Gestion Proyectos Pmi y Uso de Herr Comp

GESTION DE PROYECTOS CON ENFOQUE PMI Y USO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES

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GESTION DE PROYECTOS CON ENFOQUE PMI

Y USO DE HERRAMIENTAS COMPUTACIONALES

Contenido General

Introducción 5

1. Consideraciones generales sobre proyectos 6

Fundamentos de la administración de proyectos. 6 Metodologías empleadas para administrar proyectos 16 Elementos de Project y Excel empleadas en proyectos 19

- Introducción a MS-Project 22 - Introducción a MS-Excel 27.

2. Planeación de proyectos 36

Registro de un proyecto y de sus tareas 37 Los diferentes tipos y vínculos entre tareas 44 Creación y asignación de calendarios 46 La asignación de recursos 48 Visualizando información de tareas y recursos 52 Tiempo vs. costos 58 Cálculo de probabilidades de terminar un proyecto 67

3. La administración y el control de proyectos Evaluar y ajustar la programación de tareas y recursos 76 El Plan Base 93 Reportes de avance 96 El seguimiento y el control del proyecto 100 Análisis de los rendimientos de un proyecto 102 Vistas, informes y filtros 109 Otras alternativas de manejo de Project 125 La organización y el manejo de múltiples proyectos 130

4. Técnicas de intercambio de información y de colaboración Intercomunicando información de proyectos 143 Integración de información a través de redes Internet/Intranet 153 Compartiendo datos de proyectos 158 Los asistentes de intercambio de datos entre Project y Office 164 Análisis de datos a escala temporal 171 El soporte de Internet 185 Uso de Macros 188

5. MS-Project en ambientes corporativos Analizando la integración de información de proyectos corporativos 193 Planeación y seguimiento de proyectos corporativos 213 Plantillas de proyectos de Project Server 225 La administración de proyectos corporativos 226 La integración y colaboración de recursos corporativos 232


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Apéndices: A. Acerca de la configuración de las herramientas MS-Project / Office 238

B. Archivos de recursos compartidos entre proyectos 239

C. Optimizando los proyectos 240.

Índice Temático 241

Bibliografía 243


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1ª. Edición Impresa, Octubre, 2010. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita del titular del ¨copyright¨, bajo las sanciones establecidas en las leyes de reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler ó préstamo público. © Francisco J. Toro López. Todos los derechos reservados. Depósito legal: ISBN: 958-33-9323-1 República de Colombia – Ministerio del Interior y Justicia Certificado de Registro de Obra Literaria Inédita - Dirección Nacional de Derechos de Autor 10-188-131 Diseño de tapa: Impreso

Acerca del Autor

Francisco J. Toro López es Ingeniero Químico de la Universidad Nacional de Colombia, participante del programa de Magister en Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional de Colombia, y con título de Master in Business Administration de North Dakota State University. Obtuvo una beca de la Organización de Estados Americanos en 1983 y la certificación PMP (Project Management Professional) del PMI (Project Management Institute) en el 2009. Es miembro activo de la Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas desde 1992 y del PMI – Capitulo de Colombia. Su experiencia profesional actual la desarrolla como Consultor de la Cámara de Comercio de Bogotá y Director de Programación de la Constructora Esmeralda y fue Consultor e Instructor en asocio con Unisys de Colombia, High Computer y Compulearning en diversas empresas multinacionales y nacionales, radicadas en Colombia, Puerto Rico y República Dominicana; trabajó también como consultor en documentos multimedia de educación bilingüe para estudiantes del HISD, el Distrito Escolar más grande de Texas, y fue fundador de MESYS Ltda., empresa dedicada a la consultoría y capacitación en sistemas de Computación. Actualmente es profesor de las Universidades EAN, Autónoma de Colombia, y La Gran Colombia en los programas de postgrado y ha sido conferencista, asesor y catedrático de la Universidad Interamericana de Puerto Rico, del Rosario, Católica y del Instituto Tecnológico de Santo Domingo.

OBSERVACIONES GENERALES


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La intención de esta obra es facilitar el manejo de proyectos de muy diversa complejidad, en todas las fases de su planeación, asignación y análisis de los recursos necesarios, sus costos y cargas de trabajo y la ejecución de las tareas en aras de cumplir sus objetivos, mediante el uso de herramientas computarizadas de la compañía Microsoft™. Se hace un especial reconocimiento al Project Management Institute (PMI)™, por el uso reconocido en esta obra de principios generales y enfoques metodológicos que estableció este Instituto para el manejo gerencial de Proyectos. El PMI permanece como uno de los principales líderes en el uso y mantenimiento de mecanismos y valores aplicables en la gestión de proyectos. Los valores y cifras empleadas a lo largo de esta obra en sus ejercicios y ejemplos, se muestran en divisas y monedas de un país hipotético y de lo que se trata en lo posible es de mostrarlas como si fueran aplicables a diversos tipos de economías. Los ejercicios y ejemplos que se explican vienen en un formato de presentación que hace fácil su desarrollo y seguimiento. El lector puede crearlos y guardarlos en su computadora y posteriormente modificarlos si lo desea para un mejor entendimiento y práctica en su conocimiento. Las instrucciones relativas a herramientas de computación empleadas en esta obra se presentan preferencialmente en Español, pero es inevitable la presencia de términos en Inglés dada su amplia aceptación en este medio profesional. Se señalan en negrilla los nombres de los menús o teclas de acceso rápido y en letra normal las opciones que el usuario podrá o deberá indicar en cada instrucción. En caso que el usuario deba escoger una opción dentro de una lista de valores, ésta aparecerá demarcada entre corchetes rectangulares [.,.] y si tiene que escribir un texto en particular, ello se señalará con la notación <...>. Las teclas de acceso rápido son opciones de un programa que se ejecutan con una combinación de dos teclas. Generalmente, se oprime primero la tecla Ctrl y manteniendo ésta oprimida se oprime la tecla correspondiente a la letra que aparece subrayada en la opción respectiva (por ejemplo, Ctrl+O). Los nombres y opciones de un menú que aparezcan con una letra subrayada es porque se pueden ejecutar con esta combinación de teclas de acceso rápido. Es frecuente el uso de este tipo de notación: Ver -> Zoom -> opción Todo el proyecto para indicar la secuencia de pasos usando opciones del menú. El término “clic” se utilizará en este libro para aludir a la acción de presionar uno de los botones (generalmente el izquierdo) del dispositivo apuntador llamado comúnmente, Mouse en el medio hispano parlante. Algunos países prefieren usar el término ratón en vez de Mouse. Términos en inglés como Hardware y Software que son de amplia aceptación en el mundo de la Informática, se emplearán en esta obra, para referir los componentes físicos y lógicos de computadores, respectivamente.

CREDITOS

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio sin la autorización expresa del autor. El autor expresa formalmente sus agradecimientos a los Ing. Germán Bernate y Jorge H. Solanilla por su valiosa colaboración en la publicación final de esta obra.

Octubre, 2010

DEDICATORIA MUY ESPECIAL

A MIS PADRES, DARIO TORO OSSA Y LUCILA LOPEZ DE TORO POR SU INCONDICIONAL APOYO EN MI

FORMACION PROFESIONAL Y PERSONAL. EN FORMA ESPECIAL Y POR SU ÍMPETU EN TRATAR SIEMPRE DE

DESCUBRIR LO QUE ES FUNDAMENTAL EN NUESTRAS VIDAS A MI HIJA, VIVIANA AJEJANDRA, A MIS SOBRINOS,

MAURICIO Y CAMILA.


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GESTION DE PROYECTOS CON ENFOQUE PMI


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GESTION DE PROYECTOS CON ENFOQUE PMI Y USO DE HERRAMIENTAS

COMPUTACIONALES

INTRODUCCIÓN

Este libro está principalmente dirigido a aquellas personas que, como administradores o asistentes de proyectos, requieran planear, programar y manejar la información particular y general de éste, de una manera más funcional y eficiente. Tiene como objetivo principal y general, desarrollar en el responsable de un proyecto las habilidades necesarias para aplicar las herramientas de Microsoft, Project y Office, a la administración de proyectos de una manera general. De lo anterior, se deduce que el responsable de un proyecto está familiarizado con los conceptos generales del sistema operativo Microsoft Windows. Al finalizar la lectura del presente libro, el responsable de un proyecto será capaz de:

Diseñar un proyecto usando herramientas computarizadas.

Programar las tareas y los recursos asociados a ellas.

Realizar un esquema de la organización de un proyecto.

Utilizar toda la información asociada al proyecto de diversas maneras.

Usar y ajustar los calendarios de trabajo.

Analizar y ajustar asignaciones de recursos y costos, de acuerdo con el avance del proyecto.

Producir e imprimir reportes con información resumida o detallada del proyecto.

Manejar y analizar varios proyectos que por compartir recursos o actividades, ameritan ser manejados como un proyecto global.

Reconocer y emplear de modo eficiente herramientas computarizadas de proyectos para administrar la información de uno o varios proyectos, de acuerdo con las necesidades que se presenten.

La explicación de estos temas supone un conocimiento básico por parte del lector de los conceptos de planeación y control de proyectos que se administran mediante una segmentación y secuencia lógica de sus tareas, un conocimiento general y funcional de las herramientas de MicroSoft™, específicamente las de Office en su versión 2010, y un claro interés en armonizar la responsabilidad en la administración de proyectos con el uso de herramientas computarizadas orientadas al usuario final. El capítulo 5 está dirigido a personas interesadas en planear y controlar los tiempos, costos y cantidad de trabajo de una empresa corporativa que desarrolla proyectos combinando recursos y actividades de diferentes departamentos y complementando variadas funciones de la empresa. El propósito es desarrollar en los responsables de un sistema integrado de proyectos las habilidades necesarias para aplicar mecanismos de planeación y control de proyectos corporativos y los beneficios derivados de la administración de esta clase de proyectos, de una manera práctica y enfocada hacia los diferentes objetivos que se deseen alcanzar, contando también con el soporte de herramientas computarizadas. Para los interesados en el manejo de herramientas distintas a las de Microsoft, existe software libre muy bueno como el GanttProject y Planner, pero recomiendo especialmente a OpenWorkbench y OpenProj. Estas herramientas pueden ser descargadas de: http://openproj.org/. No funciona muy bien bajo el sistema Windows Vista™ por el momento tal como lo comprobé. Es muy similar al MS-Project y puede importar/exportar archivos con formato de este aplicativo. También puede ensayar con este sitio: http://www.openworkbench.org/ el cual está muy orientado a la planificación por recursos. Es un producto derivado de NikuWorkBench de Computer Associates™, el cual lo integra en Clarity.

http://openproj.org/#_blank

http://www.openworkbench.org/#_blank


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Capítulo 1: Consideraciones generales sobre proyectos Introducción El primer capítulo revisa de manera práctica los principios de la teoría de la administración de proyectos, hace una descripción de las metodologías más comunes y de las características generales de dos herramientas de MicroSoft, Project y Excel, con énfasis en la manera como se debe preparar y presentar la información, haciendo referencia permanente al empleo de diversas alternativas, menús y vistas más importantes de este par de herramientas. Este capítulo consta de las siguientes secciones:

Fundamentos de la administración de proyectos.

Metodologías empleadas para administrar proyectos.

Elementos de Project y Excel empleados en proyectos.

Introducción a Project.

Introducción a Excel. La primera parte sobre la administración de proyectos, cubre los aspectos de creación de las fases en la administración de un proyecto, la definición y creación del plan de un proyecto, los mecanismos de seguimiento y el cierre de un proyecto, las metodologías e instrumentos empleados en la identificación de las tareas y la conversión en módulos del proyecto. Igualmente, se verán en la segunda parte, los diferentes métodos gráficos para el manejo de proyectos, tales como las gráficas de Gantt, el así llamado CPM (Critical Path Method) y el PERT (Program Evaluation Review Technique) y finalmente las formas de afrontar los problemas de limitaciones en la asignación de recursos. Recomiendo empezar planes de capacitación a las personas que administran proyectos, que vean que el plan del proyecto vive de principio a fin y no es simplemente una foto. Los siguientes numerales tratan sobre las herramientas de computación para manejo de proyectos. Objetivos Al finalizar este capítulo, el responsable de un proyecto estará en capacidad de:

Identificar las fases y la secuencia que guardan entre sí.

Reconocer sus características de duración, recursos necesarios y dependencias.

Aplicar sistemas gráficos para convertir en módulos, la programación de las tareas.

Reconocer las tareas de cuya ejecución depende la duración total del proyecto.

Reconocer los problemas comunes en la asignación de recursos.


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Fundamentos de la administración de proyectos En esta parte se revisa la teoría de la administración de proyectos y los enfoques de las metodologías usualmente empleadas para su planeación, programación y control. Antes que proponer una definición de qué es un proyecto, vale la pena tener presente que un proyecto tiene estas características generales: 1. Tiene un marco de tiempo determinado definido en la forma de un momento de inicio y otro de

terminación. Ello induce a concluir que un proyecto es Temporal lo que es fácilmente deducido cuando el equipo encargado del mismo es desbandado o reasignado a otros encargos al terminar el proyecto.

2. Persiguen un objetivo el cual debe ser claramente definido, tener medidas que faciliten su evaluación y preferiblemente que encajen en los planes estratégicos de su patrocinador. En las diversas fases de su desarrollo, participan múltiples equipos de trabajo con el propósito de crear un producto, un servicio o un elemento que podemos llamar un Entregable único. Por ejemplo, muchísimos edificios han sido construidos pero cada uno de ellos es único en el sentido que tienen diferentes propietarios, diferentes ubicaciones, diferentes contratistas, etc., que los hacen únicos, independiente que hayan sido hechos inclusive con el mismo o similar plan de desarrollo.

3. El plan de un proyecto es desarrollado por etapas o en otros términos es ejecutado de un modo Progresivo a fin de que sus efectos económicos, sociales y ambientales puedan ser verificados en forma periódica.

4. Todo proyecto requiere de Recursos de diversa naturaleza que en la gran mayoría de los casos, están limitados y restringen en diversas formas su ejecución. La cantidad y calidad de los recursos tiene mucho que ver con los Alcances de un proyecto, porque el logro final de un objetivo implica el cumplimiento de ciertos estándares de calidad; los cuales pueden provenir de políticas empresariales o de los establecidos en un ámbito económico o social determinado.

De la lista anterior el PMI considera los tres primeros como fundamentales para para manejar un proyecto. De un examen cuidadoso, se concluye que existen adicionalmente interrelaciones entre aspectos y dimensiones que aglutinan el mayor esfuerzo y atención al momento de administrar un proyecto y que a su vez restringen las acciones de sus responsables, a saber:

Fig. 1.1 Las dimensiones básicas de un proyecto

En términos de su administración, el PMI considera importante estudiar también las interrelaciones entre el Tiempo, el Costo y los Alcances los cuales en forma indirecta, afectan la Calidad del producto; estos factores se deben completar con otros factores en el esfuerzo de desarrollar un proyecto que a su vez generan otras restricciones al proyecto como lo son el riesgo, el grado de satisfacción del cliente o cualquier otro factor que limite las opciones.


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Estos factores pueden incluir la fecha de un hito o en la que debe ser completado el proyecto, o el máximo permitido al riesgo que un proyecto pueda tener y es en este momento que se debe prestar atención al marco de restricciones que se presentan al interrelacionar estos factores cada uno con un papel muy importante en los proyectos, a saber:

Estas dimensiones, en mayor o menor medida, determinan los esfuerzos por lograr un equilibrio dinámico que los administradores de un proyecto permanentemente tratan de ajustar y encauzar de acuerdo con las políticas de una empresa y el cumplimiento de los objetivos finales del proyecto. Implícito en cada una de estas dimensiones está la presencia permanente de un margen de incertidumbre. Se complementa lo anterior diciendo que los objetivos de un proyecto se circunscriben estrechamente a los objetivos y políticas de las empresas y como éstas pueden tienen muy diversos objetivos y razones para su existencia, también los proyectos pueden tener variados objetivos y metas. Para realizar un proyecto, el administrador responsable del mismo debe entonces planear, organizar y revisar el desempeño de las tareas que lo conforman, administrar los equipos de trabajo y los recursos de tal manera, que exista una relación eficiente entre los objetivos y alcances del proyecto, el tiempo que se dedica al mismo, los costos que se derivan de su realización y el cumplimiento de requisitos de calidad impuestos al producto o resultante final del proyecto1. El objetivo fundamental de esta obra es enseñar las formas, disciplinas y herramientas de manejo de proyectos porque se tiene la convicción de que sólo a través de un claro entendimiento de estas disciplinas, acompañadas claro está, de una comprensión de diversas herramientas computarizadas, es que se puede garantizar en mejor forma que los objetivos y alcances de un proyecto se materialicen. Es para el administrador de proyectos, que se intenta llegar con esta obra para proveerle estos conocimientos con un énfasis especial en el uso de herramientas computarizadas. El éxito en su implantación y uso no podrá ser interpretado en términos de asegurar completamente la consecución de los objetivos de un proyecto, sino en términos de reducir el margen de incertidumbre que siempre rodeará a todos los proyectos, sin importar su clase y naturaleza. Con base en estos conocimientos, es posible establecer diferentes planes de trabajo, donde se tomen en cuenta las complicaciones e imprevistos que pueden surgir, así como las ventajas de realizar el trabajo de una u otra manera, manejando por adelantado los elementos que intervienen en el proyecto, hasta encontrar el modo en que el desempeño sea el indicado para alcanzar un objetivo específico. Al comenzar la planeación de un proyecto, generalmente se plantean este tipo de preguntas:

1 En esta obra no se explica en forma detallada los requisitos de calidad, dado su enfoque hacia el manejo de

herramientas computarizadas, pero se deja al lector la inquietud de profundizar en este fundamental aspecto.


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¿Qué objetivo u objetivos se plantean para el proyecto y cuáles son los alcances respectivos?

¿Qué tareas se deben realizar y en qué orden, para lograr el objetivo ya planteado? ¿Cuánto tiempo llevará la realización de estas tareas?

¿Si alguna tarea se retrasa, ¿qué repercusión tendrá en el desarrollo del proyecto? ¿Las cantidades y calidades de los recursos son o serán suficientes según lo planeado?

¿Cuál es el costo actual y futuro de los recursos asociados al proyecto? ¿Con qué recursos cuento para el desarrollo del proyecto teniendo en cuenta los alcances?

¿Con qué nivel de apoyo directivo se cuenta para su realización? ¿Cómo identifico las actividades o tareas a ser realizadas?

¿Qué marco de tiempo se dispone para la ejecución del proyecto?, y ¿Qué políticas o conductas establezco tendientes a racionalizar el uso de los recursos?

Las respuestas a estas preguntas se obtienen a lo largo del proceso de dirigir un proyecto, lógicamente contando con el respaldo de equipos de trabajo con experiencia en el desarrollo de proyectos similares y la de, a veces, expertos en determinadas tareas. Para el administrador de proyectos es fundamental entonces encontrar respuesta a los anteriores interrogantes en términos de:

Definir un objetivo o resultado final de un proyecto.

Establecer las técnicas y metodologías de desarrollo del mismo.

Establecer el marco de tiempo para su ejecución y su calendario de desarrollo.

Cuantificar y determinar la calidad de los recursos disponibles y necesarios para su realización

Analizar los eventos o contingencias que se puedan presentar durante su desarrollo, y

Lograr y concretar el nivel de apoyo por parte de las directivas de la empresa o institución dueña o usuaria final del proyecto.

Fases de un proyecto Como en cualquier otro plan, lo primero que se debe hacer es un desglose del proyecto desde un punto de vista general, describiendo y ordenando claramente cada uno de los componentes y segmentos que lo constituyen. Este paso es fundamental en aras de manejar proyectos que por su misma complejidad y envergadura requieren de una clara asignación de responsabilidades y de mecanismos que faciliten la supervisión de las tareas. Como una recomendación inicial, aborde siempre la administración de un proyecto como si estuviera compuesto de tres etapas principales: 1. La definición de objetivos y la creación del plan básico del proyecto.

2. El desarrollo y supervisión del proyecto.

3. El cierre del proyecto.

Definición y creación del plan básico del proyecto Una vez definidos los objetivos de un proyecto, se entran a definir estos aspectos en el orden mostrado: 1. El marco de tiempo deseable o factible para el desarrollo del proyecto. 2. La lista de tareas que conforman el proyecto y su secuencia. 3. Ordenar las tareas en fases y establecer sus interdependencias. 4. Programar las tareas teniendo en cuenta su tiempo de duración y las relaciones de ejecución que guarden entre sí las tareas. 5. Identificar los recursos que cada tarea requiere, y 6. Estimar los tiempos de ejecución y los costos asociados con los recursos y con el desarrollo del proyecto en general.


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Las demás fases del proyecto se basarán directamente en la información que se registre en ésta que pasa a ser llamada el plan general del proyecto2. Dependiendo de la experiencia y los conocimientos de los responsables de un proyecto, es posible identificar las tareas y grupos de tareas que conforman un proyecto. Como principio práctico, es posible romper un proyecto en al menos tres fases generales:

1. Iniciales o de arranque, 2. Intermedias o de desarrollo general, y 3. Terminación o finalización.

En proyectos, las herramientas de Microsoft citadas en este libro son fundamentales para la planeación y control del tiempo, del costo y la cantidad de trabajo de las tareas, facilitando parcialmente el manejo de los procesos de Calidad y la planeación y control de los riesgos; brindan un soporte muy limitado al proceso de Comunicaciones de los participantes del proyecto, al de Compras y al de consecución y promoción del Recurso Humano, que son conceptos citados por el PMI como áreas de conocimientos necesarias en estos casos. Desde un punto de vista administrativo, los procesos de manejo de proyectos se desarrollan en cinco fases, en las que los flujos de información se traslapan constantemente sobre todo en los procesos de planeación, ejecución y monitoreo, y la información de estos procesos no solo sirve al siguiente sino que retroalimentan procesos anteriores. La siguiente figura muestra estos procesos en el que las flechas indican los flujos los flujos de información; observe como un proceso de control alimenta con datos tanto al proceso de planeación como el de ejecución:

Fig. 1.2. Procesos administrativos de un proyecto

Estos 5 grandes grupos de procesos sirven para establecer las formas de administrar un proyecto pero no sirven para especificar el esfuerzo de las tareas del mismo, lo cual se debe realizar una vez se tiene definido el alcance del proyecto. Enseguida se analiza todo el conjunto de esfuerzos y/o trabajos que se requiere para ejecutarlos en un marco de tiempo predeterminado y luego se estudian las unidades de trabajo en que es posible descomponer estos grandes volúmenes de trabajos partiendo del global y hasta llegar a la identificación de los grupos de trabajo detallados de cada tarea. Esto da lugar a una descripción de la Estructura de rompimiento del Trabajo es decir, la plena identificación del trabajo que se requiere en cada tarea y el nivel que ésta ocupa. Este término se conoce en inglés como WBS (Work Breakdown Structure) y en Español, como EDT (Estructura de Desglose del Trabajo)

2 Algunas personas lo llaman el Plan Maestro, otros el Plan Base y algunas otras, lo llaman inclusive el Presupuesto.


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Es importante definir en estos procesos los criterios de aceptación de la terminación y el grado de avance de las tareas y que éstos queden claramente aceptados por los participantes y responsables de las mismas. Este aspecto es una de las causas más frecuentes de conflictos durante el desarrollo de un proyecto, sobre todo cuando hay términos vagos tanto por parte de los ejecutores como de los auditores de tareas. En la medida que un proyecto tiene un resultado final u objetivo tangible, es mucho más fácil, definir estos criterios y viceversa, cuando se obtiene de un proyecto un resultado final intangible es necesario un gran esfuerzo para concretar y cuantificar estos aspectos. Es así mismo, importante, establecer la cantidad, calidad y disponibilidad en el tiempo de los recursos que cada tarea requiere y que éstas tengan una secuencia armónica y lógica entre ellas, determinando cuál o cuáles tareas son predecesoras de otras. Surge en este momento una pregunta fundamental:

¿Qué se considera una tarea?

Alrededor de esta pregunta queda también otra inquietud y es la referente al nivel de detalle de una tarea, puesto que por ejemplo, la tarea: “Diseñar, fabricar, instalar y pintar las ventanas del edificio” puede quedar como una sola tarea si se contrata con una compañía especializada en estas labores o tendremos que detallar cada uno de los pasos si se asume su ejecución por nuestra cuenta, ya que en tal caso se tiene que acudir a diversos especialistas en cada una de sus etapas. Una Tarea es por lo tanto, una labor a la que:

1. Con base en el trabajo que implica su realización, se le estima una duración determinada, 2. Tienen un nivel o jerarquía dependiendo de su momento de ejecución 3. Puede ser condición para que otra tarea o tareas puedan ser ejecutadas a continuación o debe

ser ejecutada después de que otra(s) tarea(s) ha(n) sido realizada(s), 4. Claramente consume uno o varios recursos significativo(s), y 5. Tiene un(os) responsable(s) de su realización.

Es de notar que no todas estas condiciones deben ser cumplidas para que consideremos a una Tarea como tal; lo que sí es fundamental, es que al menos las dos primeras se cumplan. La duración que se le asigna a una tarea es un estimativo y por lo mismo está sujeto a un margen de error. Este factor es la base de diversos análisis conducentes a determinar, por ejemplo, la probabilidad de que un proyecto finalice en una fecha determinada o dentro de un margen de tiempo establecido. Existen en la práctica, tres métodos para establecer la duración de una tarea: 1. Estimación por proyección: consiste en un proceso estadístico que se apoya en cifras recolectadas

de anteriores y similares procesos, 2. La estimación por el método Delfos: citación al lugar mencionado en la literatura clásica griega al que

se acudía para consultar cuál podía ser el resultado de un curso de acción, que básicamente consiste en realizar consultas a expertos en una determinada materia, y

3. La estimación por negociación: un proceso tendiente a establecer un acuerdo entre el gerente o responsable de un proyecto y los encargados directamente de ejecutar las tareas del mismo; en este método, el estimado final es negociado y aceptado por ambas partes.

Debe tenerse siempre presente que mientras más precisa sea la descripción de un proyecto y más se conozca del mismo, más precisos podrán ser sus estimativos. Es posible estudiar proyectos asumiendo que las duraciones de las tareas son inciertas y se quiere analizar el efecto de variar la cantidad de recursos que provocan una duración mayor o menor. La incertidumbre proviene de la inseguridad de obtener un determinado valor. Por defecto, Project permite reportar que la duración de las tareas tienen incertidumbre y lo señala colocando un ? en la duración. Si el usuario desea conducir análisis de este tipo de incertidumbres, se puede usar Excel y la facilidad de Project de mostrar las variaciones en la duración total de un proyecto mediante tres escenarios:


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1. El pesimista (la mayor duración), 2. El optimista (la menor duración) y 3. La duración más probable o esperada.

Para ello, debe reportar estos tres valores de las duraciones por tarea, como se explica mediante un ejemplo más adelante. Las dependencias entre tareas se originan por tres razones básicas:

1. Dependencia operativa o técnica, es decir que para ejecutar una tarea, alguna(s) otra(s) tiene que ser ejecutada(s), total o parcialmente.

2. Cumplimiento de regulaciones o leyes. 3. Conveniencia funcional.

Otro factor de incertidumbre es la eficiencia de los recursos asignados a las tareas. Más adelante se profundizará en este tema. Project no cuenta con facilidades propias para manejar los riesgos de un proyecto y lo que se recomienda en este caso es analizar y listar los factores de riesgo a nivel de cada tarea, teniendo en cuenta su impacto y su probabilidad de ocurrencia y en un ambiente de grupo discutir los posibles planes alternativos o las acciones que alivien o aminoren este impacto lo que se traduce en registrar estas tareas en el cronograma. Esto puede dar lugar en muchos casos a agregar tareas que contrarresten o minimicen algunos riesgos (por ejemplo, comprar pólizas de seguros); el enfoque usado en este caso es cómo administrar los riesgos y no propiamente evadirlos o ignorarlos. Desarrollo y supervisión del proyecto En esta fase se supervisa y controla el desarrollo del proyecto registrando los cambios con respecto al plan original o base y analizando las variaciones en la ejecución de tareas, y poder tomar las medidas necesarias para lograr el cumplimiento de los objetivos. Para que los resultados parciales, obtenidos a lo largo del desarrollo de un proyecto, puedan ser analizados por las distintas partes involucradas en él, se producen reportes periódicos con los datos recopilados de las diferentes áreas del proyecto, los cuales entonces, se convierten en instrumentos de extrema utilidad para la supervisión del mismo. De esta forma el seguimiento se vuelve interactivo, creativo, para poder tratar con los imprevistos y la incertidumbre proveniente de ellos. La siguiente Fig. 1.3 muestra estas fases de planeación, ejecución y control como las maneja Project:

Fig. 1.3. Fases de planeación, ejecución y control de un proyecto.

Cierre y evaluación del proyecto Este paso conlleva culminar todas las tareas de un proyecto y evaluar los logros y resultados alcanzados por el mismo, y como tal no requiere necesariamente usar un programa de computador para este propósito, sino de la voluntad y necesidad de administrar los pasos que conduzcan en forma debida a su culminación, evaluando sus resultados financieros, operativos, ambientales y sociales, teniendo muy presente los alcances y el cumplimiento de estándares de calidad acordados para su desarrollo. Estos


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registros se constituyen en una de las herramientas más útiles en la preparación de futuros proyectos y es parte fundamental de lo que el PMI llama las LECCIONES APRENDIDAS. La supervisión y terminación de un proyecto necesita de un elemento imposible de ser dejado de lado: la comunicación interna y externa entre los ejecutores y los responsables del proyecto. De nada sirve el mejor plan y el mejor seguimiento del mundo si no se cuenta con la comunicación necesaria entre las diferentes áreas responsables de la ejecución de las diversas fases del proyecto. Esto implica dejar claro desde el inicio de un proyecto, los mecanismos de comunicación en todos los sentidos. Metodologías empleadas para administrar proyectos Como se indicó antes, el primer paso es desglosar un proyecto en actividades, paso que muchas veces se da en blanco, es decir, partiendo prácticamente de cero. Ahora si se cuenta con un equipo humano con suficiente experiencia y conocimientos sobre un determinado proyecto, o éste no es complejo o tiene una corta duración, es posible abordar este paso de inmediato; en caso contrario, es recomendable recurrir a consultores o expertos en cada una de las materias fundamentales al mismo. En proyectos complejos (término muy relativo, para algunos es quizás tener más de 50 tareas) o con una duración muy larga (más de 3 meses ?) es probable que Project no sea útil para la labor de desglosar tareas, puesto que en su segmentación, lo fundamental es el análisis de las fases y actividades que lo conforman y las relaciones entre ellas. Está muy generalizado el uso de metodologías que parten de lo general y que luego se describen en forma detallada y a través de varios niveles las subtareas que conforman subgrupos de actividades; esta metodología es similar a la conocida en inglés como Top/Down de uso frecuente en análisis de Información; veamos un ejemplo referente a la construcción de un edificio:

Fig. 1.4. Desglose de un proyecto de construcción de un edificio

Cuando se agrupan varias tareas de un proyecto, las razones principales son generalmente de tipo presupuestal, operativo y/o funcional. Es muy común encontrar proyectos que agrupan tareas por las áreas funcionales involucradas en las mismas, por ejemplo, se quiere que las tareas a cargo de la División Financiera de una empresa, incluya todas las actividades bajo su responsabilidad directa. Existen dos formas gráficas de representar proyectos, ampliamente divulgadas y utilizadas: barras de Gantt y las redes de nodos PERT/CPM. La primera, es quizás la más popular por su fácil y sencillo manejo; veamos el mismo ejemplo anterior pero ahora aplicando el diagrama de Gantt:

S E M A N A S

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Preparar lote Bases, cerram. y estruct. Plomería, redes eléctricas Cerramientos aislamientos


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Carpintería Terminados

Fig. 1.5. Diagrama de Gantt aplicado a la construcción de un edificio.

Observe que la columna principal a la izquierda contiene los nombres de las tareas y las columnas a la derecha son períodos de tiempo (en este ejemplo semanas) que determinan en forma aproximada y por medio de una barra, las fechas de inicio, de terminación y la duración misma de las tareas; el ancho de la barra (en este caso de color azul) va de acuerdo con la duración de la respectiva tarea. Otra técnica, quizás menos popular pero no menos importante es con base en redes de nodos llamada PERT / CPM (Program Evaluation & Review Technics y Critical Path Method) la cual suele presentarse como una sola pero que en la realidad es la combinación de dos propuestas lanzadas a principios de la década de los años cincuenta por dos investigadores estadounidenses. En esta técnica, las tareas se representan por medio de flechas (en inglés, se denomina Task In Arrow), y los puntos o nodos de la red en dónde terminan unas actividades y pueden iniciarse otras, se representan por medio de círculos. Debe aclararse que las técnicas PERT/CPM son mucho más que una simple representación simbólica; aclarando sin embargo que esta obra no se extiende en una explicación de su teoría. Su más notoria y reconocida contribución está en resaltar la importancia de unas tareas que por su relación con otras determinan una secuencia de las mismas cuya duración determina la duración total del proyecto por lo que es llamada, RUTA CRÍTICA. La ruta crítica no tiene holguras de tiempo por defecto, es decir que se aplica el criterio de holgura = 0 para decidir si una cadena de tareas es crítica o no. He aquí un ejemplo en el que la ruta crítica se señala con una línea más gruesa:

Fig. 1.6. La ruta crítica en la construcción de un edificio.

Existen dos alternativas cuando se establece la programación general de un proyecto y la primera, consiste en establecer una fecha de inicio del proyecto y a partir de ésta y de las relaciones de precedencia entre las tareas, proyectar la estimada fecha de terminación del mismo; la segunda, es la de fijar una fecha de terminación deseada (o muchas veces impuesta) del proyecto y en forma regresiva, de atrás hacia adelante llegar a la fecha en la que el proyecto debería empezar.

En el ejemplo anterior, si asumimos que la duración total del proyecto calculada con base en la ruta crítica es de 15 meses, el calendario es días corridos y se planea iniciar el primero de enero del 2011, entonces su fecha de terminación sería de 31 de marzo del mismo año. La asignación de recursos


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Antes de asignar duraciones a las tareas, es vital primero estudiar los recursos disponibles pues de su calidad y disponibilidad dependen estas duraciones. Al asignar recursos a una tarea se tiene presente la siguiente ecuación que vincula la duración de una tarea con el esfuerzo necesario para su realización y la cantidad disponible de recursos:

Esfuerzo o trabajo requerido

Duración = Recursos asignados a la tarea

La cantidad asignada de recursos a una tarea determina el esfuerzo o trabajo que tomará para desarrollar la misma; esto se denomina programación condicionada por el esfuerzo. En función de las asignaciones de los recursos, se deben entonces calcular tanto los costos de los recursos como de las tareas (usando la información sobre sus tarifas y costos) y la cantidad de trabajo completado. Derivado de esta fórmula, existen 3 tipos de tareas: Duración fija, Unidades fijas y Trabajo fijo. Las tareas de duración fija son aquellas que en la práctica duran lo mismo independiente de la cantidad de recursos que se usen, por ejemplo, “Fraguar columna”. Este tipo de tareas suelen ser muy escasas en la práctica y aunque Project les permite cambiar el trabajo del recurso, esto no afecta en una primera aproximación, la duración de la tarea. Los casos de tareas con una asignación fija de recursos (Tipo Tarea: Unidades fijas) sí son frecuentes y ocurren cuando sólo se cuenta con un equipo limitado de recursos y esta denominación es la que Project asume por defecto. Las tareas tipo Trabajo Fijo son las que después de un proceso cuidadoso de análisis de rendimientos y productividad de los recursos, finalmente se tiene claro el volumen de trabajo que se requiere para ejecutarla. Un ejemplo es cuando se determina que una tarea requiere de 1.800 Hrs-Hombre para su desarrollo, esfuerzo que dependiendo de la cantidad y eficiencia de los recursos podrá durar más o menos de cierta cantidad de tiempo. Los tipos de tareas no deben ser considerados como camisas de fuerza ya que el usuario podrá ajustar estas variables a voluntad; para ello se recomienda el uso de las ayudas que automáticamente Project coloca en la columna de Indicadores. Para una gran mayoría de tareas y una gran variedad de proyectos, la cantidad de recursos que uno puede asignar a una determinada tarea está limitada a un rango por razones de eficiencia y racionalización de un presupuesto, el cual usualmente va de una cantidad máxima a una cantidad mínima de recursos, los que de inmediato predeterminan las duraciones mínima y máxima de una tarea. Si se trata de expresar lo anterior mediante una forma gráfica, y se asume una relación lineal entre las dos variables: recursos asignados y la duración de una tarea, se llega fácilmente a esta figura 1.5.:

Fig. 1.7. Cantidad de recursos vs. La duración de una tarea.


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Aunque muchas tareas comunes en diversos proyectos pueden tener una relación lineal e inversamente proporcional entre las variables: recursos asignados y duración de las tareas, no siempre es posible asumir esta conducta y en algunos casos, el responsable de algunas tareas puede verse obligado a recopilar estadísticas para determinar exactamente qué relación existe entre éstas y luego hacer análisis matemático de esta relación. La suposición de una relación inversamente proporcional y lineal entre estas variables es muy aceptable cuando el rango de valores entre los límites de cantidad máxima y mínima, es muy estrecho. Una tarea con duración fija o constante se distinguirá en esta gráfica por mostrar una línea recta vertical a partir de un punto intermedio entre la duración mínima y la duración máxima. A una tarea con duración fija se le puede asignar más recursos; en cuyo caso, la tarea mostrará lógicamente un incremento en su costo y en la cantidad de trabajo, pero su duración se trata de mantener constante. Si asigna un recurso a una tarea, Project asignará a ese recurso la cantidad de trabajo que requiera el desarrollo de la misma. Una vez el trabajo está programado, su duración dependerá de la programación del trabajo de los recursos (que a su vez depende de la capacidad de trabajo y del calendario de los recursos) y de las demás asignaciones de ellos a una tarea. Por ejemplo, si asigna un recurso a una tarea de un día de 8 hrs., y el recurso trabaja a tiempo completo (100%), el recurso será programado para trabajar en esa tarea durante el equivalente a una jornada completa, comenzando en el primer momento disponible no programado que coincida con alguna de las delimitaciones de tareas y el horario laborable del recurso. Project, asume por defecto, que la cantidad asignada de recursos a una tarea afecta el trabajo para desarrollar la misma; esto se denomina programación condicionada por el esfuerzo y que el tipo de tarea aplicable en este caso es Unidades fijas de recursos. Es conveniente predeterminar estos dos factores por anticipado, usando la opción del menú principal Archivo y luego la opción Opciones y luego la carpeta Programación. Es también recomendable, que antes de comenzar a asignarlos, introduzca la información básica de éstos (cantidad, tarifas, disponibilidad, habilidades) en una lista de los recursos disponibles para el proyecto. Este procedimiento ahorra tiempo a la hora de asignarlos y será explicado más adelante.

Los costos de un proyecto En la práctica, existen diversos enfoques (inclusive propios de cada empresa) para clasificar los costos de un proyecto, pero podemos advertir que desde el punto de vista del responsable de un proyecto, solo dos enfoques acerca de los costos le son relevantes:

1. El orientado a describir el comportamiento de los costos y 2. El que emplea para determinar la viabilidad financiera de un proyecto.

Desde el primer punto de vista surgen tres categorías de costos en un proyecto: costos fijos, costos variables y costos totales. Algunos incluyen otra categoría, la de costos discretos que equivalen a variables por rangos de unidades de producción; aclaremos esto en la Fig 1.6:


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Fig. 1.8. Tipos de costos dependiendo de su comportamiento.

Los costos totales son simplemente la suma de los costos fijos y de los variables. En proyectos, los costos fijos son aquellos independientes del volumen de unidades asignadas a una tarea y/o de su duración, mientras que los variables se modifican –no necesariamente en forma proporcional – con el nivel de uso de los recursos requeridos por una tarea. Siempre hay que tener claro que los costos fijos y los variables son considerados como tales con respecto a una tarea específica o con respecto a un recurso determinado. El costo fijo de un recurso puede ser variable con respecto a un recurso distinto. En la categoría de costos fijos se suelen entonces incluir los costos de administración general de un proyecto, el pago de arrendamientos e impuestos que son comunes al proyecto y en el caso de costos variables, los materiales directamente utilizados durante la realización de una tarea en particular. Una tarea en particular puede tener un costo fijo (p.e. licencia exclusiva). Note que los costos variables son los que varían proporcionalmente con el volumen de unidades de un recurso consumidas en una tarea. Muchos autores clasifican los Costos de un proyecto en Directos o sea los originados por el uso de diversos recursos en tareas propias del proyecto y en Indirectos que corresponden a los costos originados al brindar facilidades y servicios de apoyo al proyecto en sí (por ejemplo, el pago de impuestos). Es recomendable que el director de un proyecto tenga clara esta distinción apelando a una clasificación de los recursos con base en ciertos atributos de ellos, por ejemplo en Project, los campos Grupo o Iniciales o Código pueden ser empleados en tales casos. Los costos discretos varían con el nivel de utilización de los recursos requeridos para una tarea pero no aumentan en forma continua sino por rangos; por ejemplo, asumamos que se van a emplear autobuses como medio de transporte de unos trabajadores y que cada autobús tiene una capacidad entre 0 a 60 personas; si se necesitan transportar 500 trabajadores, el número de autobuses sería de nueve (8x60 + 1x20) y si se requieren transportar 300 entonces se requieren cinco (5x60). Todas las categorías de costos anteriormente explicadas son manejables con Project, tanto a nivel de tareas como a nivel de los recursos asignados. Varios ejemplos se expondrán sobre estos aspectos. Desde el punto de vista de quien decide sobre la viabilidad financiera de un proyecto, los costos se clasifican en dos categorías: 1. Costos incrementales vs. costos muertos y 2. Costos de oportunidad vs. costos históricos o contables. Los costos incrementales son los que se modifican como resultado de una decisión que se vaya a adoptar y los costos muertos son, por el contrario los que no se modifican como resultado de una


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decisión de este tipo. Ejemplo: Un nuevo sistema de ventanas para un proyecto de construcción tiene un costo superior en un 20% sobre el precio de las ventanas actualmente diseñadas, pero reduce los costos de instalación y de mantenimiento en un 30%. La decisión a considerar es:

¿Es conveniente financieramente hablando, cambiar este material?

En este ejemplo es claro, que el costo incremental inherente a la decisión de cambiar el conjunto de ventanas resulta de sumar una porción de los costos de instalación y de mantenimiento (posiblemente variables discretos), que se reducen en un 30% y la parte de los costos variables de materiales, que aumentarían en un 20%. Como todos los demás conceptos de costo de la ventanería no se ven afectados por esta decisión, éstos se consideran como costos muertos en este caso.

En el ámbito de proyectos, un costo incremental es entonces el costo adicional para alcanzar un nivel superior de utilidad o de calidad sobre aquel que ha sido planeado o logrado en un momento determinado, con referencia a una específica tarea o con respecto a un determinado recurso. Aunque este tipo de decisiones ocurren con mucha frecuencia durante la planeación de un proyecto, es también posible tener que afrontarlas en la fase de evaluación y control de la ejecución de un proyecto.

Los motivos para enfrentarlas surgen de múltiples circunstancias, por ejemplo: una tarea muestra un pobre desempeño de sus recursos y si la continuamos, aumentan los costos y posiblemente no logremos cumplir las fechas programadas ó no es posible continuar con un recurso determinado por lo que se requiere un cambio del mismo ó cuando se ve factible el empleo de tecnologías recientemente disponibles que significan ahorros sustanciales para los responsables del proyecto.

El costo de oportunidad está directamente vinculado con el concepto del valor de oportunidad de un bien ó activo y se define en términos financieros como el valor presente neto al día de hoy (función VPN en Excel) de los ingresos (+) y egresos (-) esperados de dicho activo en manos de quien decide. El costo histórico es sencillamente el valor que figura en los libros contables, el cual en muchos casos es igual al valor de adquisición ó compra de un activo menos la depreciación contable acumulada. Un ejemplo: un “Software” antivirus nos da utilidades mensuales de $ 100.oo y tiene una vida útil de un año; el costo de desarrollo de este “Software” antivirus fue de $900.oo y se está pensando en no continuar vendiendo este paquete debido a la competencia. El costo histórico es obviamente, $900.oo menos la depreciación acumulada. Para calcular el costo de oportunidad se debe primero estimar la tasa de oportunidad, lo cual nos lleva finalmente a calcular el VPN sobre la base de 12 ingresos iguales mensuales de $ 100.oo y descontándolos a la tasa de oportunidad estimada o calculada de acuerdo a las alternativas de inversión disponibles para un inversionista.

Cabe en este momento hacer una mención a las metodologías empleadas para calcular los costos y al respecto existen dos métodos para así hacerlo, a saber: 1. Costear un proyecto en forma ascendente es decir yendo de lo particular a lo general, lo cual se hace reportando las tarifas y la disponibilidad de los recursos y luego asignarlos a las diferentes tareas. En estos casos, Project se encarga de resumir y calcular el presupuesto general. Es el método tradicional y su empleo requiere conocer con cierta exactitud la cantidad de recursos disponibles, sus tarifas y el volumen del trabajo a ser realizado en cada tarea.

2. El descendente en contraposición al anterior consiste en asignar cifras globales evaluadas con base en analogías con registros históricos de costos de proyectos similares. Se hace asignando cifras globales al


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proyecto por ciertas categorías de costo como por ejemplo, Mano de obra, Materiales, Financieros, transporte, etc.

Project facilita este último método mediante la especificación de un tipo de recurso llamado presupuesto que así se señala en el formulario de recursos. Este tipo de recursos pueden ser de Trabajo o Material o de Costo como se explicará más adelante. Este tipo de recursos solamente se pueden asignar a la tarea resumen del proyecto, es decir a la tarea cuyo nivel de jerarquía es cero.

El entorno de proyectos

Casi todos los proyectos hacen parte de las posibles respuestas a un plan estratégico y por lo mismo, se planifican y se desarrollan en la mayoría de los casos en un ambiente netamente empresarial. Este entorno puede servir en muchos casos para un mejor desarrollo de los proyectos y en lo posible las empresas deberían procurar mantener siempre un buen marco para éstos. Los siguientes factores son colaterales al desarrollo de los proyectos:

- Proyectos no funcionan en un vacío.

- Proyectos impactan o son impactados por el entorno cultural, políticas y procedimientos de la Organización de la que hacen parte.

- La Organización debe ser adaptada para que soporte todo el desarrollo del proyecto.

- Dependiendo del tipo de organización, el proyecto puede ser realizado en formas distintas.

En la práctica, existe una dualidad estratégica en las empresas pues éstas se ven diariamente forzadas a ejecutar actividades diarias en condiciones de relativa estabilidad y simultáneamente a inducir cambios y a transformar las circunstancias de ésta ejecución en el largo plazo. La Gerencia de toda empresa es una actividad multifuncional en la que las funciones básicas son ejecutar y supervisar:

Operaciones diarias

Estrategias, y el

Desarrollo de proyectos.

El punto de partida es una visión integral de la Planeación Estratégica que a su vez requiere de una Gerencia Estratégica, cuyas características más importantes son:

Darle mayor importancia del entorno en que se desenvuelve una empresa que a su historia.

Entender las estrategias del pasado y evaluar la capacidad de competir.

Comprender cuál es el entorno donde se producen e inducen los cambios.

Tratar siempre de generar un Ventaja Competitiva Sostenible.

En el contexto de la Administración de varios proyectos en una empresa generalmente, se presentan estas alternativas de manejo integral:

• Programas de proyectos: Grupo de proyectos manejados en forma coordinada y que generalmente cuentan con un fondo común de recursos.

• Portafolio de proyectos: Grupo de proyectos o de programas de proyectos que se agrupan para facilitar una administración efectiva a fin de cumplir con un determinado plan estratégico.

• Subproyectos: Componentes de un gran proyecto que se administran como un proyecto. Se descomponen por fases del gran proyecto o por el uso de recursos especializados.

Independiente de la estructura organizativa de una empresa, una recomendación del PMI es promover el establecimiento de una Oficina de Administración de proyectos (OAP o PMO en Inglés) que como unidad organizacional centralice, promueva y coordine las políticas del manejo de todos los proyectos bajo su jurisdicción.


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Herramientas de MicroSoft empleadas en proyectos

En esta parte se describen las características generales de los paquetes de Software de MicroSoft, Project y Excel correspondientes a su versión 2010 que se usará en esta obra para administrar proyectos, enfatizando principalmente sobre las características y opciones que facilitan enormemente el manejo de la información de un proyecto. En algunos casos es posible incluir a MS-Word para presentar informes especiales, pero sobre su uso se asume que el lector tiene ya un conocimiento formal y que no necesita de adicional entrenamiento en la misma. Esto igual se aplica al producto para presentaciones de Microsoft llamado Power Point. Desde un punto de vista muy general, el enfoque para emplear Software para la planeación y desarrollo de proyectos cabe en tres categorías: 1. Proyectos en los que sólo se desea controlar las fechas de inicio y terminación de las tareas. 2. Proyectos en los que amén de controlar las fechas y duraciones de las tareas, se quiere también

controlar los calendarios y los volúmenes de trabajo de los recursos asignados, y 3. Proyectos en los que se controlan los tiempos y las asignaciones de las tareas y los de un fondo

común de recursos compartidos, y los costos y la cantidad de trabajo que su realización implica. En el primer caso, es muy posible que el empleo de Excel sea mínimo, puesto que MS-Project provee casi todas las herramientas para planear y controlar su desarrollo; quizás en algunos pocos casos sea necesario acudir a Excel para el despliegue de gráficos, que de por sí MS-Project no trae o cuya elaboración es mucho más fácil con Excel. En el caso de proyectos en los que amén de controlar duraciones de las tareas se desea también controlar los tiempos de utilización de los recursos asignados a aquellas, es muy posible que el empleo de Excel se amplíe, puesto que provee diversas herramientas para planear y optimizar la utilización de los recursos y para el despliegue de gráficos en cuya elaboración, ésta es una Excelente herramienta. Igualmente, Excel es muy recomendable en los casos de requerirse una evaluación financiera de proyectos, para los que dispone de una gran cantidad de funciones y mecanismos de construcción de flujos de caja y razones financieras. En muy diversas aplicaciones, las dos herramientas encuentran esquemas de complementación muy apropiados sobre todo si dentro de los objetivos del Administrador de un proyecto están:

Llevar a cabo un seguimiento del trabajo realizado por el personal y demás recursos físicos signados a las tareas.

Garantizar una gran responsabilidad y comprensión del proyecto. Note que cuando las responsabilidades están claras, existe un menor riesgo de pasar por alto alguna tarea.

Aumentar la flexibilidad del plan en cuanto al modo y el momento en el que deben estar terminadas las tareas.

Controlar los recursos con sobreasignación o poca asignación de trabajo.

Llevar un control de los costos y la utilización de los recursos. El lector también puede acudir a otras fuentes si no desea emplear la herramienta de Microsoft, Excel. Se recomienda en estos casos ir a este portal: www.openoffice.org, en el que puede bajar todo un conjunto de herramientas libres de pago, para manejar documentos (writter), hojas electrónicas (calcule), presentaciones y enlaces con el correo electrónico.

http://www.openoffice.org/


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Elementos característicos de MS-Project La siguiente es una lista resumida de los elementos más característicos de Project:

La barra del menú principal en la que resaltan las opciones de Archivo, Tareas, recursos y proyecto

La barra de herramientas en la parte superior izquierda (Tools bar, en inglés).

La barra de ayudas para tareas, recursos, asignaciones que se activan con la tecla F1.

La barra de edición.

La barra de estado.

La opción de Vistas (View).

La opción de Formato (Format)

Las vistas de información (por defecto muestra el diagrama de GANTT) a la izquierda. Project es una herramienta para la planeación y control de proyectos dotado de los elementos que facilitan crear y programar las tareas, administrar recursos, revisar costos y generar reportes para análisis y presentación, con todas las ventajas que caracterizan un agradable ambiente gráfico. Además de las características de las versiones anteriores que permiten un buen control de proyectos, las mejoras a partir de la versión 2003, facilitan aún más la administración, creación y transmisión de información de proyectos. La forma en que se despliega la información facilita la organización de tareas en un proyecto, la actualización de datos y la supervisión de su desarrollo general, pues permite desplegar la información de distintas maneras para revisar varios aspectos del proyecto al mismo tiempo. Si el usuario es nuevo en el uso de Project se le recomienda dejar en la pantalla la barra de ayudas para tareas, recursos y asignaciones, pues muestra diversa información en forma sencilla. Se pueden comparar los calendarios del plan original con los reales para determinar qué cambios se requieren en el proyecto, considerando aspectos como la fecha de término esperada, el costo total o los recursos asignados. Project facilita mediante el despliegue gráfico de las diversas duraciones e interrelaciones entre tareas, la estructuración de un proyecto, permitiendo además que las modificaciones al plan original sean fáciles de llevar a cabo y se puedan mostrar rápidamente. Project maneja los proyectos con base en cinco contenidos o tablas generales de información:

1. Información general del proyecto, 2. Calendarios. 3. Tareas. 4. Recursos, y 5. Asignaciones que surgen cuando un recurso se asigna a una tarea.

La primera comprende los datos y parámetros generales de un proyecto; la de tareas tiene la información propia de cada tarea y es quizás, la más importante de todas; la de recursos puede o no existir, dependiendo de los objetivos del proyecto y la de calendarios existe siempre, aún en forma implícita, cuando se asigna a las tareas y/o a los recursos. Este gráfico describe las relacionales entre las tablas:

Fig. 1.9. Tablas de información de Project.


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Microsoft Project 2010, es ejecutable en una computadora con Windows 2000 o superior, operando en modo estándar, además de requerir un mínimo de 24 Mbytes. (40 Mb. si maneja versiones de Windows posteriores a Windows NT o XT) de memoria principal RAM. El espacio en disco depende de la cantidad y tamaño de los proyectos aunque es recomendable un mínimo de 30 Mbytes. Una unidad de CD-ROM y una resolución VGA o superior es conveniente en la pantalla y un mouse es casi obligatorio. A continuación se presenta la manera de comenzar una sesión con Project. Una vez se domine este procedimiento, es importante también conocer la manera en que se puede terminar una sesión de trabajo, la misma que a continuación se describe. Ejercicio 1.1:

1. Entrar a Windows. 2. Ejecutar el programa Project (Inicio Programas). Al aparecer la ventana de programas, hacer un

doble clic en el icono de Project. 3. Salir de Microsoft Project, empleando el teclado, o sea usando la combinación de teclas Alt+F4 4. Entrar nuevamente a Project pero esta vez a través del programa Explorador de Windows: Inicio

Explorador de Windows y luego ubique el directorio en donde reside o fue instalado MS-Project (normalmente está bajo el directorio Microsoft Office y subdirectorio WinProj) y luego dé clic al ejecutable WinProj.EXE

5. Salir de Project, empleando el Mouse, haga un clic sobre el menú Archivo para ejecutar la opción Salir.

6. Volver a entrar al programa Project por el mecanismo que usted prefiera. La siguiente gráfica muestra los principales elementos de la ventana de Project 2010:

Fig. 1.10. Ventana del menú principal de MS-Project.

En versiones anteriores a la 2003, Project ilustraba mediante un mapa, los pasos generales a seguir en la administración de un proyecto como se observa en la siguiente figura:


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Fig. 1.11. Guía de procedimientos generales de MS-Project.

Hoja de cálculo Excel Una hoja de cálculo es una aplicación diseñada para manipular datos y números. Su desarrollo está basado en el concepto de hoja tabular y se utiliza básicamente para resolver cálculos matemáticos en distintas disciplinas y el despliegue gráfico o en forma tabular de los resultados. Con una hoja de cálculo podemos, calcular, ordenar, combinar, separar, hacer referencias, etc. Además, en la hoja de cálculo se pueden hacer cambios fácilmente a las características, ubicación, orientación, etc., de los datos que se están manipulando. Excel es una de las hojas de cálculo con mayor éxito en el mercado por su facilidad de manejo para cualquier tipo de usuario.

En esta obra no pretendemos enseñarles el manejo total de esta poderosa herramienta, sino que nos limitaremos a las principales funciones y opciones de Excel utilizables o recomendables para usar en la planeación y administración de proyectos y en particular, sobre el manejo de:

Fórmulas y funciones generales.

Administrador de escenarios para el análisis de datos.

El facilitador de soluciones (Solver en inglés) a problemas de Programación Lineal.

Gráficos.

Manejo de objetos.

Como en cualquier otra aplicación que corra bajo Windows, Excel maneja ventanas en un ambiente gráfico y tiene la capacidad de intercambiar información con otras aplicaciones (sin importar el fabricante), siempre y cuando estas aplicaciones corran bajo Windows y soporten OLE.

La tecnología OLE (Object Linking and Embedding) está basada en el concepto de que los documentos (contenedores) pueden tener objetos de otras aplicaciones, incluyendo obviamente de MS-Project. Estos objetos pueden ser editados directamente en la aplicación contenedora sin necesidad de abrir la aplicación que le dio origen. Esta capacidad le permite al usuario trabajar en cualquier aplicación con múltiples objetos sin tener que realizar las ediciones en las aplicaciones origen, ahorrando tiempo y creando productos de alta calidad. Elementos fundamentales de Excel NOTA: el lector ya familiarizado con Excel puede saltar esta sección completa. Para ejecutar Excel se debe estar ya en Windows. Estando en Windows, buscamos el icono de Excel en alguno de los grupos de programas de Windows. El icono generalmente está localizado en el grupo Microsoft Office, pero puede ubicarse en otro grupo o carpeta. Posicione el Mouse sobre el icono y ejecute un clic sobre Excel: se inicia y ya está listo para utilizarse. Los elementos característicos de Excel son: Barra de menús: en esta área aparecen los menús disponibles. Cada menú contiene acciones específicas que están agrupadas según el nombre del menú de la siguiente manera. Archivo: este menú permite crear, abrir, cerrar, guardar, buscar, imprimir, etc. archivos de proyectos. Edición: Mediante este menú se pueden realizar ediciones de objetos y texto. Es decir, copiar, pegar, cortar, seleccionar, buscar, establecer ligas, etc. Ver: contiene las opciones para ver de diferentes formas, una hoja en pantalla. Insertar: Para insertar en la hoja elementos como renglones, columnas gráficos, funciones, notas, y objetos en general. Formato: están las opciones para dar formato o cambiar la presentación de las celdas, y los objetos en general de la hoja. También aquí se manejan los modelos y auto formatos.


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Herramientas: en este menú se obtienen asistentes y complementos adicionales como son: la corrección ortográfica, la protección de la hoja, el manejo de escenarios, macros y opciones en general para configurar Excel . Datos: todos los comandos referentes a la manipulación de datos y tablas.

Ventana: manejo de las ventanas de los documentos activos.

?: Ayuda en línea que proporciona Excel al usuario.

Algunos nombres de menús y botones de la barra de herramientas de Excel se pueden encontrar en casi todas las aplicaciones del ambiente Windows y contienen opciones muy similares. Es decir que si se sabe usar una opción de estos menús en Excel se sabe usar en cualquier otra aplicación de Windows y viceversa. Barra de herramientas: son botones que realizan acciones previamente definidas con sólo presionarlos. Los dibujos o iconos que los representan son una descripción visual de la acción que realizan. Excel cuenta con varias barras de herramientas, pero inicialmente sólo se muestran la barra Estándar y la barra de Formato. Barra de fórmulas: es un lugar donde se puede agregar, quitar o modificar el contenido de la celda. Además permite agregar funciones directamente al editar la celda. Encabezados de filas y columnas y Líneas de división: la hoja está dividida en filas y columnas que se muestran en los encabezados. La intersección de una fila y una columna, es una celda. En cada celda se va a alojar un dato distinto de la información a manipular. Etiquetas de hojas: Excel maneja lo que se conoce como Libros de trabajo, éstos contienen múltiples hojas. A cada una de las hojas le corresponde una etiqueta. Haciendo clic sobre la etiqueta correspondiente podemos cambiar a las diferentes hojas que contiene el libro. Barra de estado: es una descripción del lugar y posición del cursor en la hoja y en el documento. Incluye la sección, la altura, número de líneas y columnas. Además, muestra la hora del sistema y cinco indicadores de estado. La siguiente vista despliega la ventana principal de Excel:

Fig. 1.12. Ventana principal de MS-Excel.

Excel trae a partir de la versión 5.0 un par de herramientas aplicables en los casos de análisis de duraciones de tareas vs. Costo y cantidad de recursos disponibles o para optimizar algún objetivo (por ejemplo, el logro de una fecha determinación o que el costo total presupuestado de un proyecto no pueda ser sobrepasado, etc.) financiero o económico de un proyecto.


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Estas dos herramientas son el Administrador de Escenarios (llamado así en Excel) y el Solver o ¨solucionador¨ de problemas de Programación Lineal con base en el método Simplex mejorado. Ambas opciones se obtienen a través del menú principal Herramientas y activando con el mouse la opción a ser empleada. Más adelante expondremos algunos ejemplos de su empleo y utilidad. Los casos que resultan de comparar costos de oportunidad vs. Costos históricos o contables pueden perfectamente analizarse usando Excel y específicamente las herramientas financieras, empleando convenientemente en este caso las funciones valor presente neto (Valor neto actual o VNA en Excel) o tasa interna de retorno (la función se llama TIR en Excel) de dos alternativas claramente excluyentes: empleó el anterior sistema de ventanas o el actual.

Al emplear la función VNA de Excel es necesario especificar dos parámetros: el flujo por períodos de los ingresos y/o egresos y la tasa de oportunidad o sea la tasa de interés que efectivamente refleja en un determinado momento y para un inversionista específico las oportunidades – buenas y malas – de inversión. Los flujos de ingresos y/o egresos se construyen usando preferiblemente celdas contiguas en Excel; la tasa de oportunidad se guardaría en una celda, que por simple conveniencia debería ser referenciada en forma absoluta por la función VNA.

Los costos de oportunidad están directamente vinculados con el concepto del valor de oportunidad de un bien o activo. Recuerde que este concepto se define en términos financieros como el valor presente neto (VPN en la jerga financiera) de los ingresos (+) y egresos (-) que produce dicho bien o activo en manos de quien toma la decisión. Este personaje cuando calcula el VPN, lo hace teniendo muy presente su tasa de oportunidad. Recuerde también que el costo histórico es sencillamente el valor que figura en los libros de contabilidad, que en muchos casos es igual al valor de adquisición o compra del activo menos la depreciación contable acumulada.

Ejercicio 1.2: Un “Software” antivirus nos da utilidades mensuales de $100.000 y tiene una vigencia de un año; el costo de desarrollo de este “Software” antivirus fue de $900.000 y estamos pensando seriamente en no continuar actualizando este paquete debido a la temible competencia.

El costo histórico es obviamente, $900.000 menos la depreciación acumulada, mientras que para calcular el costo de oportunidad debemos primero estimar una tasa de oportunidad (se asume que es 4% efectiva mensual), lo cual nos llevaría finalmente a calcular el VPN sobre la base de 12 ingresos iguales mensuales de $100.000 y descontándolos a esta tasa de oportunidad y luego comparar este valor con el costo histórico para ver si es mayor o menor. Claramente este tipo de problemas son fáciles de realizar con Excel usando la función VNA. La siguiente figura resume los resultados de este problema usando la fórmula de valor presente neto VNA:

Fig. 1.13. Problema de valor presente neto usando Excel.

Para mejorar y potenciar el uso de Excel 2010 en proyectos, éste incluye una serie de plantillas que hacen fácil el traslado de información entre estas dos herramientas en ambos sentidos. Las plantillas son archivos en los que la información a ser reportada ya viene pre-formateada y el usuario puede también crear sus propias plantillas. Más adelante se explicarán y se darán ejemplos sobre estas facilidades.


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Introducción a Project En esta parte se va a realizar un recorrido general de las siguientes vistas de Project:

Hojas tabulares: Diagrama de Gantt, hoja de Tareas, de recursos y de uso de recursos.

Formularios individuales: formularios de tareas y de recursos.

Gráficas: Gráfica de Gantt, calendarios, gráfica Pert, gráfica uso de recursos.

Combinación de vistas y ventanas

Vista de tareas (formulario entrada de tareas).

Filtros estándares de Project.

Las ayudas de Project.

Objetivos

Al término de la presente lectura, el responsable de un proyecto estará en capacidad de:

Identificar los diferentes vistas de Project

Reconocer los varios tipos de relaciones que existen y que pueden ser establecidas entre las vistas.

Distinguir el tipo de información que va a ser introducida en cada una de las vistas.

Descripción de los principales elementos de MS-Project El diagrama de Gantt es el que por defecto se presenta cuando se inicia Project; en el se presentan, además de los elementos comunes a las ventanas de Windows, los que se visualizan en esta figura:

Fig. 1.14. Ventana principal de MS-Project.

Algunos iconos y opciones de ejecución de las barras de herramientas se pueden pre-configurar desde el

principio usando la opción del menú principal Archivo y luego Opciones y finalmente dando clic en la

opción Barra de herramientas de acceso rápido con lo que se pueden colocar aquellos comandos o

botones que el usuario considere vitales en su trabajo como se puede ver en la siguiente figura:


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Fig. 1.14A. Personalizando la barra de herramientas de MS-Project.

Observe la ubicación de la barra de herramientas (parte superior debajo del menú principal), de los

botones de esquema, la barra de edición (debajo de la barra de Herramientas) y la barra de estado

(parte inferior). Note también la barra de ayudas proveídas por Project y que cuando el usuario

personaliza la barra con accesos rápidos, ésta se ubica en la parte superior izquierda de la pantalla

principal.

A partir de la versión 2003 de Project, hay una serie de íconos que facilitan el acceso rápido a diversas

vistas comúnmente empleadas, como la hoja de tareas, hoja de recursos, uso de recursos, formularios de

tareas y de recursos, la gráfica de Gantt, la de calendarios, la gráfica Pert y la gráfica uso de recursos.

Las opciones de vistas se pueden mostrar a voluntad y se ubica enseguida de la opción Proyecto.

La barra de Herramientas

En la siguiente figura se muestran los elementos de la barra de herramientas:

Fig. 1.15. La barra de herramientas de MS-Project.


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A través de los botones en esta barra se simplifica la ejecución de las órdenes más utilizadas en Project Para ejecutarlas basta con hacer clic en el botón correspondiente. A continuación se da una descripción general de las funciones de los botones más empleados de esta barra, usando la figura 1.14.:

Botones Descripción

Guarda en disco los cambios realizados a un archivo.

Estos dos botones sirven para labores de impresión. Ver una presentación preliminar de un

archivo antes de imprimirlo, en el caso del segundo, y ejecutar la impresión en el caso del

primero.

Este es el grupo que sirve para editar; cortar, copiar y pegar información tanto de tareas

como de recursos.

Estos botones sirven para establecer relaciones de precedencia entre tareas. El primero

vincula las tareas seleccionadas y el segundo las desvincula. El vínculo por defecto es FC,

queriendo decir que el final (F) de la tarea predecesora es una condición para el comienzo

(C) de la sucesora.

Estos botones corresponden, en el caso del primero, al formulario de Edición de Recursos o

al de edición de tareas dependiendo del tipo de vista – Recurso o Tarea – seleccionada.

Con el segundo botón, se obtiene la ventana de asignación de recursos.

Sirven para ampliar la escala del tiempo. El primero para reducirla y segundo, para ampliarla.

Este grupo de botones tiene que ver con las características comunes entre aplicaciones que

corran bajo el ambiente Windows. El primer botón copia la vista activa en pantalla para

incluirla como imagen en alguna otra aplicación. El segundo permite desvincular tareas y el

tercero permite romper una tarea en su desarrollo.

Fig. 1.16. Iconos de la barra de herramientas de MS_Project

La barra de Edición

Dentro de la ventana normal de Project, está contenida la barra Edición. Esta barra contiene campos, donde es posible escribir y editar información propia del objeto que se esté describiendo:

Fig. 1.17. La barra de edición de MS_Project

La barra de edición incluye una caja de texto. Si se desea editar un campo, éste se selecciona y luego se oprime la tecla F2 o haciendo clic en el área de edición. Al terminar la edición, se ejecuta un clic en el

botón , o se presiona la tecla ENTER con lo que la información será asignada al campo seleccionado.

Si la flecha de la barra de Edición está visible, es posible vaciar información previamente definida en

el campo seleccionado. Haciendo clic en este botón o presionando la tecla Alt y la tecla de dirección , se despliega la lista de datos disponibles de los que se podrá escoger alguno.

Para cancelar la edición, se usa el botón de cancelación , o se oprime la tecla Esc. Ejemplo:

1. Seleccionar el campo Nombre de tarea del primer registro haciendo clic sobre él. 2. Presionar la tecla F2. 3. Escribir: “Diseño del Sistema”, saltar al siguiente campo y escribir 3s (duración de 3 semanas). La

duración de las tareas se puede especificar en meses, semanas, días u horas y se indica usando las abreviaturas m (mes), s (semana), d (día) y h (hora) respectivamente. Así una tarea con duración de


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un día mostrará, en el campo asociado a su duración, “1d” y una tarea con duración de 2 semanas mostrará la abreviatura “2s”.

4. Observe los contenidos de la columna Indicadores que aparece al extremo izquierdo del nombre de la tarea. En ella puede ser mostrada información importante sobre cada tarea.

5. Confirmar la edición usando uno de los métodos descritos. Los botones de esquema Se usan para organizar las tareas por grupos, produciéndose una forma esquematizada de las tareas de acuerdo a la jerarquía que a cada una de ellas se le dé dentro de un proyecto. La flecha en el sentido apuntando a la derecha sirve para subordinar una o varias tareas a la tarea que esté justo por encima de la(s) tarea(s) seleccionada(s) mientras que la que apunta a la izquierda servirá para independizar, es decir, desvincular una o varias tareas de su anteriormente reportada tarea de resumen.

Fig. 1.18. Los botones de esquema de Project.

Los signos + y – al lado de las tareas de resumen sirven para mostrar o esconder las tareas subordinadas a la respectiva tarea de resumen. Un grupo de tareas resume toda la información de sus tareas subordinadas o dependientes, en términos tanto de las duraciones, como de los costos y la cantidad de trabajo. En Project, estas tareas que agrupan a otras tareas se llaman tareas de resumen y son muy recomendables cuando se quieran producir informes o presentaciones dirigidas a la dirección de un proyecto que no dispone tiempo, generalmente, para el análisis detallado de cada tarea planteada en forma particular. Estos botones sólo están disponibles en las vistas en las que sea posible crear o cambiar la forma de agrupar tareas. Imposible será encontrarlos si en la pantalla hay una vista que no es de tareas. Los iconos a la derecha facilitan el ver vistas muy comunes en proyectos. La barra de estado En la parte inferior izquierda de la pantalla, se encuentra la barra de Estado la que se muestra en la siguiente figura:

Fig. 1.19. La barra de estado de MS_Project.

En ésta se presentan mensajes para informar al usuario del uso de las opciones en los menús, sobre los distintos procesos que se llevan a cabo así como información general. Ejercicio 1.3: 1. Observar los cambios presentados en la barra de Estado al activar las teclas del bloqueo de números

(Num Lock), bloqueo de mayúsculas (Caps Lock) y bloqueo de vista (Scroll Lock). 2. Abrir el menú Archivo. 3. Observar los cambios en la barra de Estado mientras se recorren las distintas opciones contenidas

en el menú. 4. Indicar nuevo proyecto con el menú Archivo, luego opción Nuevo y enseguida clic en el icono:


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5. El nombre del proyecto, los recursos (solo pueden ser tipo Presupuesto) que se asignarán a la tarea

resumen de todo el proyecto (tiene nivel 0 en la escala de niveles de jerarquía), su fecha de inicio y el

calendario del proyecto se muestran en el formulario “Información de la tarea resumen” que se activa

dando un doble clic al nombre de esta tarea resumen en la vista diagrama Gantt (la tarea resumen

del proyecto solo se muestra si así se indica en la opción Opciones del menú Archivo, y usando

luego la carpeta Avanzado).

6. Introducir la información del siguiente proyecto:

Actividad

Duración en semanas Predecesora

es la tarea #

1. Diseño del Sistema 3 -

2. Detalles y Codificación 4 1

3. Preparar prueba del Sistema 3 2

4. Preparar Auditoria / Control 2 3

5. Documentación 2 1

6. Preparar Procedimientos y guías 3 5

7. Prueba del Sistema 2 4, 6 Tabla 1.1. Proyecto de 7 tareas.

Para enlazar tareas puede emplear el icono de vinculación de tareas . o activar la carpeta Predecesoras del formulario de tareas. Si las tareas a enlazar no están contiguas, mantenga oprimida la tecla Ctrl mientras que va dando clic en cualquier campo de las tareas que va seleccionando. Ahora trate de contestar las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la duración total en semanas de este proyecto? 2. ¿Cómo distingue visualmente las tareas críticas?

3. ¿Qué tareas tienen holgura, es decir, cuáles son las tareas cuyas fechas de inicio o de terminación

pueden variar sin afectar la duración total del proyecto?

Sugerencias: 1ª. pregunta: Se puede leer directamente en la columna Duración de la tarea resumen del proyecto. Si el usuario no la ha creado se puede ir a la opción Proyecto del menú principal y luego seleccione la opción Información del proyecto y finalmente la opción Estadísticas. 2ª. pregunta: Puede usarse directamente el botón Tareas críticas del menú Formato o si se desea un formato más personalizado, escoja del menú principal la opción Formato y luego, Estilos de barra y luego, incluya un nuevo estilo de barra para las tareas críticas, escribiendo “Tareas críticas” en la columna Nombre, escogiendo de la lista de barras disponibles en la columna Aspecto, la barra que considere más apropiada, en la columna Mostrar para tareas seleccione del submenú Tareas Críticas, y luego seleccione la forma y el color en los cuadros de la parte inferior de esta ventana, según se muestra en la siguiente figura:


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Fig. 1.20. Ventana de Estilos de barra.

Nota: en la vista diagrama de Gantt, observe las tareas que tienen líneas extendidas de vinculación por

precedencia con otras tareas.

Vista del Diagrama de red (Pert)

Fig. 1.21. Vista general del diagrama de red (Pert).

Esta vista se obtiene a partir del menú principal Vista o si tiene la barra de vistas desplegada a la izquierda, dando un clic en Diagrama de red. Observe que los rectángulos representan tareas y las flechas que las conectan son las relaciones de vínculo entre ellas. Es posible en este diagrama crear y establecer nuevos vínculos entre las tareas empleando los atributos de los objetos gráficos del PERT y el mouse. En esta vista es también posible aplicar filtros. Si una caja de una tarea aparece con una línea diagonal, significa que la respectiva tarea está parcialmente ejecutada y si aparece con doble línea diagonal en cruz, quiere decir que se ejecutó totalmente. Note los diferentes colores de los recuadros significando los diferentes tipos de tareas.


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Ejercicio 1.4: Usando la vista del diagrama de red (Vista), intente aplicar un filtro que solo deje ver las tareas de resumen (Vista->Sin filtros: ->Tareas de resumen). Luego trate de rediseñar una nueva plantilla de presentación (opción Formato y luego Diseño o use los diversos estilos de diagrama de Gantt que aparecen bajo la opción Formato) de estos diagramas de tareas los que se pueden aplicar a una o a varias clases de tareas. Estas opciones son tan relativamente fáciles de usar que basta con seguir estas instrucciones generales.

Más sobre el empleo de Excel Una de las características de Excel, es que maneja cada archivo bajo el concepto de un Libro. Un libro es un conjunto de Hojas, es decir que cada libro tiene más de una hoja de trabajo, y adicionalmente puede tener hojas de gráficos, de macros, etc. Versiones anteriores de Excel, manejaban esto como Libros de trabajo, pero con modernas versiones, todos los archivos se convierten en Libros. Con Excel es muy recomendable el uso intenso del Mouse, a continuación se dan algunas recomendaciones sobre su empleo:

1. Si el apuntador del Mouse está en forma de cruz, nos indica que podemos hacer una selección. Para seleccionar con el Mouse, basta con dar un clic sostenido sobre el área deseada hasta que este sombreada.

1. En la barra de fórmulas, aparecen cuantas columnas y/o renglones se están seleccionando.

2. Se pueden seleccionar fácilmente columnas enteras, haciendo clic sobre los encabezados de las columnas y extendiendo el Mouse hasta seleccionar cuantas columnas se deseen.

3. De la misma forma se pueden seleccionar renglones completos desde el encabezado de las filas.

4. De esta forma se han seleccionado columnas, filas o celdas que están en forma contigua. Para seleccionar filas, columnas o celdas que no están contiguas, se utiliza la tecla Ctrl y se usan los mismos métodos descritos anteriormente.

5. Finalmente, para seleccionar toda la hoja se puede hacer con el botón que se encuentra a la izquierda del encabezado de la columna A y arriba del renglón 1.

Como en la barra de fórmula se informa cuántas columnas y cuántos renglones están seleccionados, en este caso, se puede ver el total de columnas y renglones que posee una hoja. Cada uno de los datos en Excel va en una celda. Los datos pueden ser muy extensos, pero Excel los considera como un sólo dato si son escritos en una sola celda. Puede presentarse el caso que algunos datos no aparezcan completos y que la siguiente celda si está vacía, visualmente parezca que contiene el resto de la información; es posible también forzar a que la celda original muestre todo su contenido aunque éste no sea visible inicialmente. Para capturar información, se debe estar en la celda deseada y comenzar a escribir. Al hacer esto, la barra de edición toma un diferente aspecto. En la barra de fórmulas se maneja la edición de la celda como se maneja en otras aplicaciones la edición de texto. Se tiene un cursor que marca la posición donde se va a insertar el texto, el cual se puede mover con las flechas del teclado o haciendo clic con el Mouse en el lugar deseado. Está en el modo de inserción, es decir lo que se escriba se va a insertar no a sobrescribir. Para activar el modo de sobre escritura se utiliza la tecla Insert y la barra de estado muestra la leyenda que va a estar activada hasta que se presione de nuevo la tecla Insert. Para borrar y corregir se hace uso de dos teclas básicamente: las teclas Supr y Retroceso. Ambas teclas tienen la función de borrado, pero la primera borra el texto hacia adelante y la segunda borra hacia atrás. Una vez se tiene la información deseada se acepta con la flecha de la barra de fórmula o presionando la tecla Enter. Si la información no se desea alojar en esa celda, se puede cancelar con la cruz de la barra de fórmula o presionando la tecla Esc.


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Para cambiar la información de una celda, simplemente se vuelve a escribir sobre ella. Si no se desea borrar la información contenida sino realizar algunos cambios, se pulsa la tecla F2 o haciendo doble clic sobre la celda y se cambian o añaden los datos. Recordemos la vista general de Excel:

Fig. 1.22. Vista general de MS-Excel.

Note que cada celda tiene una dirección y que ésta se compone de una letra o letras (AA, AB, AC...) que corresponde a la columna (vertical) de la celda y del número de la fila (horizontal). Excel siempre se ubica cuando se ejecuta en la celda A1. El contenido de una celda puede ser un número, un texto, una fórmula o combinación de fórmulas o una referencia mediante la dirección a otra celda. Se suele emplear el carácter = cuando se desea escribir una fórmula compuesta de referencias a los contenidos de otras celdas, por ejemplo, cuando se escribe: ´=b4*c3/1000 en la celda C4 significa que tome el contenido actual de la celda B4, lo multiplique (*) por el de la celda C3 y luego divida todo por 1000, guardando el resultado en la celda C4·; también es posible el uso del icono de llamado a funciones fx para llamar o invocar las diversas funciones clasificadas en varias categorías que trae Excel. Una mención a una celda referenciada en una fórmula se puede mantener fija oprimiendo la tecla F4 sobre la dirección de esta celda; se considera fija en el sentido de que si se copia la fórmula que la contiene a otra celda, su dirección no varía. Aligera mucho el trabajo de escribir una fórmula en una celda el emplear el clic directamente sobre una celda referenciada en vez de escribir su dirección completa. Ejercicio 1.5: Queremos vender un paquete de Software contable que nos da utilidades mensuales de $100.000.oo y tiene una vigencia de un año; su costo de desarrollo fue de $1.200.000.oo y estamos pensando en no continuar vendiendo este paquete. Asuma que la tasa de oportunidad es 4% efectiva mensual y que depreciamos en forma lineal y constante mensualmente un 5% del costo de desarrollo. El costo histórico es obviamente, $900.000.oo menos la depreciación acumulada; se va a calcular como el VPN de 12 ingresos iguales mensuales de $ 100.000.oo, descontándolos a la misma tasa de oportunidad. La siguiente tabla resume este Ejemplo: A B C D E F G H I J K L M

Inicial... 900.000

Tasa Oport.

4,00% % Deprec.

5,00%

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos 100.000 100.000 100.000

100.000 100.000 100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000


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Deprec. 35cum..

5.000 10.000 15.000

20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 55.000 60.000

VPN... 938.507

Costo Histórico

840.000

Tabla 1.2 Ejemplo de funciones financieras de Excel.

En este ejercicio, se crearon la lista de meses 1 al 12, escribiendo Mes 1 y Mes 2 en las celdas B2 y C2 y luego se usó la característica de listas inteligentes de Excel ubicando el cursor del Mouse en el extremo inferior derecho de la celda en la que se escribió Mes2. Los formatos de las celdas se asignaron usando el botón derecho del Mouse para seleccionar luego la opción Formato de celdas... y las referencias a direcciones absolutas o fijas de fórmulas con la tecla F4. En la fórmula de VNA de Excel se colocó como primer parámetro la referencia a la celda (D1) en la que está la tasa de oportunidad y como segundo parámetro una referencia a las 12 celdas cuyo título de lista es Ingresos (B3:M3). El costo histórico es simplemente la diferencia entre el valor inicial y la depreciación acumulada, calculado ésta como la sumatoria a lo largo de los 12 meses de la depreciación mensual estimada como un 5% del costo de desarrollo (en celda B4 = $B$1* $F$1, en la celda C4 = B4 + $B$1* $F$1 y por último se copia esta fórmula en el resto de meses). Observe que el costo histórico ($840.000) es menor que el costo de desarrollo de este producto y que su costo de oportunidad (VPN) es tan solo ligeramente superior al costo de desarrollo. El segundo ejercicio trata el problema de la asignación de una cantidad adecuada de recursos a una tarea, cuya duración está ligada a la cantidad de recursos disponibles para su realización. Ejercicio 1.6: Supongamos que después de varias reuniones un equipo de trabajo estima que para poder ejecutar la tarea Diseño del Sistema en 3 semanas se requiere de un Analista del usuario, dos Analistas DP y un Programador de Computadores. Los costos variables de estos recursos se fijan con base en la tarifa horaria que es parte de la información de costos de los recursos como se muestra en la siguiente tabla:

Recurso Grupo Cantidad máxima disponible Tarifa $ / hr.

Analista del Usuario Sistemas 1 $ 30.000 Analistas DP Sistemas 3 $ 32.000 Programador Sistemas 4 $ 28.000

Tabla 1.3. Información parcial de recursos.

El campo Grupo es simplemente el área funcional a la que pertenece el recurso del caso y la tarifa horaria comprende todos los conceptos ligados al costo del recurso es decir, incluye tanto el salario periódicamente pagado (semanal, quincenal o mensual) como los demás conceptos de pago como salarios extras, bonificaciones, elementos que consume, etc., prorrateados para un año y luego divididos por el número estimado de horas laborables al año, disponibles por cada uno de estos recursos. El generador de costos en este caso es el tiempo que cada uno de estos recursos le debe dedicar a cada tarea en particular y la fórmula de asignación de estos costos desembocará en la tarifa horaria explicada en el anterior párrafo. Se asume también que al asignar esta cantidad de recursos, éstos trabajan con una eficiencia variable del 100%. Se desea calcular las cantidades, mínima y máxima, de estos recursos que determinan las duraciones máxima y mínima de esta tarea en particular. Deben establecerse varios supuestos (entre los responsables de cada tarea) sobre los valores de las variables eficiencia, cantidad asignada de cada recurso y las horas laborables semanales lo que determina el valor de la variable Duración de la tarea; ello se hizo utilizando la opción Escenarios del menú Herramientas. Se simplificó el análisis a solo tres posibles escenarios que resultan de:


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1. Trabajar con un cantidad mínima, esperada o probable y máxima de recursos. 2. Aplicar eficiencias por cada recurso, las que se propone aquí variar entre un 60% a un 100%, y 3. Duraciones variables entre 2 a 5 semanas, dependiendo del tipo de escenario (optimista se asume

cuando la duración es mínima y pesimista para la duración más larga). La hoja en Excel puede ser similar a la siguiente que muestra los valores del escenario esperado:

Recurso Cant. asign.

% eficienc. Unidades asignadas

Trabajo Duración estimada

$ / hr. Costo $ Hr./sem.

Analista del Usuario 1 0,8 0,8 108 3 $ 30.000 $ 3.240.000 45

Analistas DP 2 0,85 1,7 229,5 3 $ 32.000 $ 7.344.000 Programador 2 0,85

1,7 229,5 3 $ 28.000 $ 6.426.000

TOTALES...

4,2 567 $ 17.010.000

Tabla 1.4 Datos de recursos

El propósito es analizar este comportamiento usando una gráfica como la que se muestra en la siguiente figura la cual se creó mediante el asistente de gráficos de Excel, tomando como series de datos las unidades asignadas y como categoría (eje X) la duración:

Fig. 1.23. Duración vs. Recursos asignados a una tarea.

Para crear escenarios de decisión, haga clic en la opción del menú principal, Herramientas y luego siga estos pasos: 1. Elija Escenarios 2. Haga clic en Agregar. 3. En el cuadro Nombre de escenario, introduzca un nombre para el escenario. 4. En el cuadro Celdas cambiantes, introduzca las referencias de las celdas que desee cambiar. 5. En Proteger, seleccione las opciones que desee. 6. Haga clic en Aceptar. 7. En el cuadro de diálogo Valores del escenario, introduzca los valores que desee para las celdas

cambiantes. En este caso, son la cantidad asignada de recursos, su porcentaje de eficiencia y la duración estimada de cada tarea.

8. Para crear el escenario, haga clic en Aceptar. 9. Para ver el resumen de los resultados de los tres escenarios, haga clic en el botón Resumen... Para crear escenarios adicionales, haga clic en Agregar y, a continuación, repita los pasos del 2 al 7. Cuando termine de crear los escenarios, elija Aceptar y haga clic en Cerrar en el cuadro de diálogo Administrador de escenarios. Las celdas cambiantes en este caso corresponden a las variables eficiencia, cantidad asignada y horas laborables semanales de cada recurso. Los valores asignados a estas variables para los tres escenarios explicados anteriormente fueron:

5 4.2 3.9

0123456

2 3 5

Un

id.

Asig

na

da

s

Duración

Unidades asignadas VS. Duración

Unidadesasignadas


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Escenario Eficiencia (%) Cant. Asignada

Analista del Usuario

Analistas DP

Programador Analista del Usuario

Analistas DP

Programador

Duración mínima (Optima)

1 1 1 1.0 2,0 2,00

Duración máxima (Pesim) 0,85 0,85 0,85 2.0 2,00 3,00

Duración esperada (Esp.) 0,65 0,65 0,65 1.0 2,00 2,00 Tabla 1.5 Calculando eficiencias de recursos en tres escenarios

Pueden asignarse fracciones de unidades de recursos, por ejemplo, 0,5 unidades del recurso Analista del usuario, se interpreta como asignar la mitad del tiempo disponible del recurso a una tarea; Project lo interpreta en igual forma. La duración de la tarea se calcula dividiendo el trabajo de los recursos asignados por la cantidad de éstos (cantidad asignada multiplicada por las horas semanales disponibles). Es posible también manejar la eficiencia de los recursos en términos del aprovechamiento de éstos, como suele hacerse con frecuencia en proyectos de construcción; en estos casos suele emplearse el término Desperdicio como un porcentaje de la cantidad asignada de algún recurso a alguna tarea. Es también posible tratar la eficiencia de estos recursos como la diferencia entre 1 y el valor del desperdicio o no aprovechamiento pleno de éste. Por defecto, Project interpreta la cantidad de recursos tipo trabajo que se asignen a una tarea como si éstos estuvieran trabajando al 100% de su eficiencia. Project a partir de su versión 2007 permite manejar tres tipos de recursos, a saber:

1. Trabajo 2. Materiales, y 3. Tipo Costo, es decir recursos financieros monetarios disponibles para un proyecto.

Igualmente permite el manejo de recursos que solamente se aplican a la tarea resumen de todo el proyecto los cuales se llaman Recursos presupuesto. Estos tipos se explicarán en siguientes numerales.

GLOSARIO DE TERMINOS CAPITULO 1.

Objetivo de un proyecto:

El producto, servicio o resultado final de un proyecto. Debe ser único, replicable y cuantificable. Ejemplo, edificios han sido construidos muchísimos, pero diferentes contratistas, épocas o sitios establecen ciertas características de ser únicos y poder ser aún repetitivos.

Alcances del proyecto:

Los términos acordados de calidad, desarrollo y entrega del producto, servicio o resultado final de un proyecto.

Tarea: Labor a la que con base en el trabajo que implica su realización, se le estima una duración determinada, tienen un nivel o jerarquía dependiendo de su momento de ejecución, es condición para que otras tareas puedan ser ejecutadas a continuación o debe ser ejecutada después de que otra(s) tarea(s) ha(n) sido realizada(s), consume uno o varios recursos y tiene un(os) responsable(s) de su ejecución.

Recurso: Elementos humanos, tecnológicos, mecánicos, legales, materiales y en fin de diversa naturaleza que se necesitan para poder ejecutar una tarea. Puede ser tipo presupuesto los que solo

Duración de una tarea:

Estimativo expresado en términos de tiempo de cuánto tiempo toma realizar una tarea, con base en los recursos asignados.

Dependencias entre tareas:

Relaciones de precedencia entre las tareas. Esto da lugar a determinar qué tareas son predecesoras de otras tareas y qué tareas son sucesoras de otras.

Estructura de Descripción de las unidades de trabajo en que es posible segmentar los


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Desglose del Trabajo (EDT):

volúmenes de trabajos de todo el proyecto, hasta llegar a la identificación de los grupos de trabajo detallados por cada tarea.

Etapas de Administración de un Proyecto:

Desde el punto de vista administrativo de un proyecto, existen cinco procesos, a saber: iniciación, planeación, ejecución, control de la ejecución y el de cierre. Entre ellos puede haber múltiples traslapos entre ellos, pero siempre van en el orden mostrado.

Fase de Planeación: Las labores de planear el desarrollo de un proyecto en términos del trabajo, tiempo, costo, medir resultados y los alcances del proyecto.

Escenarios: Mecanismo para evaluar la consecución de posibles resultados de un proyecto si se tienen en cuenta tres escenarios probables: optimista, pesimista y más probable o esperado.

Fase de Desarrollo o Ejecución:

Comprende el grueso de las actividades que comienzan tan pronto culminan las de arranque y alistamiento del proyecto.

Cierre y evaluación del proyecto:

La fase de terminación y entrega del producto, servicio o resultado final de un proyecto y que comprende las de evaluación de cumplimiento de los objetivos y alcances del mismo.

Diagrama Barras de Gantt:

Descripción gráfica de la secuencia y duración de un proyecto en la que cada tarea se representa mediante una barra y las flechas señalan las relaciones de precedencia entre ellas.

Red PERT/CPM: Otra forma gráfica de explicar el desarrollo de un proyecto en el tiempo, en la que cada tarea se representa mediante flechas y con nodos, los momentos en los que terminan una o varias tareas y en los que se inicia la ejecución en secuencia de otras tareas. Matemáticamente los dos métodos son distintos.

Programación Condicionada por el Esfuerzo:

La cantidad de recursos que se asigne a una tarea determina el esfuerzo o trabajo que tomará para desarrollarla. Generalmente y así lo asume por defecto MS-Project existe una relación inversa entre recursos asignados y la duración de una tarea.

Costos de un proyecto:

Sumatoria de todos los costos planeados o ejecutados para poder realizar o ya realizados o por realizar de un proyecto.

Costo histórico: Valor que figura en los libros contables, el cual en muchos casos es igual al valor de adquisición ó compra de un activo menos la depreciación contable acumulada.

Costo de oportunidad: El valor presente neto al día de hoy de los ingresos y egresos esperados de un activo en manos de quien decide.

Tasa de Oportunidad: Se expresa porcentualmente (%) para un determinado período de tiempo y se usa para calcular la rentabilidad de un proyecto de inversión; refleja las diferentes alternativas disponibles para un inversionista. La rentabilidad generalmente se estima calculando los ingresos netos y descontándolos al día de hoy.

Tablas de información de Microsoft Project:

Conjunto de información de un proyecto reunida alrededor de estos elementos básicos: Datos básicos, Tareas, Calendarios, Recursos y cómo éstos se asignan a las tareas.

Libro de trabajo de Excel:

Conjunto de hojas electrónicas de cálculo, reunidas alrededor de un conjunto uniforme de información con sentido lógico para el usuario de Excel.

Barra de herramientas de Microsoft Project:

Conjunto de íconos gráficos generalmente colocados en la parte superior que facilitan la operación de órdenes y opciones del programa Project.

Incertidumbre: La inseguridad de obtener un determinado valor en una variable.


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Capítulo 2. - Planeación de Proyectos Introducción Este capítulo explica de modo práctico los mecanismos básicos de Project y de Excel enfocados a la creación de un proyecto y las formas alternativas de introducir su información y de sus diferentes tareas, recursos y calendarios; se explica también el manejo de la información en forma tabular y se profundiza en el estudio de conceptos referentes a los tipos de tareas y las relaciones entre ellas. También estudia la forma en que se pueden realizar diagramas con la información registrada y el manejo de esta información. En la última parte se estudia la manera en que se puede organizar y mostrar la información de un proyecto y su empleo a través de sus diversas opciones, menús y vistas más importantes. Este capítulo trata de los siguientes temas:

Registro de un proyecto y de sus tareas Creación y asignación de calendarios Tipos de tareas Asignación de recursos Análisis del balance entre el Tiempo y el Costo de un proyecto Cómo calcular la probabilidad de terminar un proyecto en un tiempo determinado.

En términos generales veremos en este capítulo la creación y asignación de calendarios a un proyecto y/o a sus recursos, el uso de ayudas y de los asistentes, el uso de múltiples ventanas y vistas; tabuladores y sus formas de empleo; esquemas y formatos de presentación de ventanas y vistas. Así mismo, las técnicas de programación de tareas y la asignación de recursos a las mismas, el plan base que servirá para darle seguimiento y aplicar acciones correctivas durante el desarrollo de un proyecto. En forma correspondiente con lo anterior, en Project se identifican 3 estados en el tiempo que se aplican al momento de guardar los datos de un proyecto:

1. Información actual o a la fecha. 2. Información del plan base o sea aquella que se comparará con la real, y 3. Información de la ejecución real.

La información actual se utiliza generalmente y con mucha frecuencia durante la fase de planeación pero es también posible y factible de emplear cuando ocurren cambios en la fase de ejecución, provenientes de cambios en las asignaciones de recursos o por cambios aprobados por un Comité de Control de Cambios en un plan del proyecto. El plan base es el escenario contra el cual se evalúa la marcha de un proyecto en su fase de ejecución. El real simplemente guarda la información en el momento en que las tareas se desarrollan.


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Registro de un proyecto y de sus tareas Es recomendable siempre comenzar la creación de un proyecto dándole a éste un nombre y estableciendo su fecha de inicio o terminación, con respecto a la cual habrán de programarse todas las tareas que formen parte de él. Los datos generales de un proyecto son aquellos con los cuales se identifica, de la misma forma que lo hace una persona con una credencial. Estos son:

Nombre del proyecto.

Compañía propietaria o usuaria del proyecto.

Administrador del proyecto.

Fecha de inicio.

Fecha de terminación.

Calendario aplicable al proyecto.

Notas

Los tres campos iniciales se reportan mediante el formulario Tarea Resumen del proyecto que se activa con la opción Archivo, y luego escogiendo la opción Opciones. Se recomienda aquí indicar como mínimo el nombre del proyecto, el de la compañía y el del administrador pues es muy posible que se necesite en muchos informes y vistas. Por otra parte, con la opción del menú Proyecto, y luego seleccionando la subopción Información del proyecto, se abre una ventana con información importante de mismo, como:

El Calendario base del proyecto.

La fecha de inicio o la deseada o asignada fecha de terminación.

Cómo se va a hacer la programación general de las tareas del proyecto:

1. A partir de una fecha de inicio (por defecto) 2. Terminando el proyecto en determinada fecha.

La 2ª. opción es muy frecuente cuando se requiere que el producto final del proyecto (un puente por ejemplo) sea entregado en fecha específica. La siguiente figura explica estos conceptos:

Fig. 2.1. Información general de un proyecto


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Por defecto, cuando se abre un nuevo proyecto la fecha de Inicio se toma como la que tenga registrada la computadora y se asume que el proyecto se va a programar de esta fecha y hacia adelante. La otra opción es útil cuando el proyecto se va a desarrollar tratando de cumplir con una fecha de terminación. Project tiene varias opciones para establecer estos datos básicos y también para personalizar diversos parámetros de uso general. Para ello observe en la siguiente figura marcadas con flechas en color rojo, los nombres de las opciones del menú principal que permiten hacer estos cambios:

Fig. 2.2. Opciones para personalizar el manejo de Project

Con la opción del menú principal, Archivo y la subopción Opciones y luego dando clic en la carpeta Avanzado se indica que el proyecto muestre la información de su tarea resumen; esto sirve para posteriormente cambiar el nombre del proyecto invocando el respectivo formulario así como su fecha de inicio y la forma de programar el proyecto; el formulario Información del Proyecto aparece bajo la opción Proyecto, facilita cambiar también el calendario y la forma de arrancar la programación del proyecto como se explicará más adelante. Para especificar las carpetas donde se van a guardar plantillas y archivos de Project y darle seguridades a estos archivos se puede usar la carpeta Guardar. Con Opciones y la carpeta Mostrar, se puede modificar la presentación de diversas vistas y diagramas; Se deja para posteriores capítulos, el estudio de las opciones Informe y Colaborar con las que se puede ampliar la gama de informes por una parte, y se especifican formas de colaboración de los equipos de trabajo. NOTAS:

- Si especifica una fecha de inicio, Project calculará la fecha de término y a la inversa, al especificar la fecha de término, calculará la de Inicio. No es posible determinar las dos al mismo tiempo.

- La programación de un proyecto hecha con base en una fecha de inicio, supone que las tareas se programarán tan pronto como sea posible (En inglés el término es ASAP=As Soon As Possible) y una programación general con base en una fecha de terminación, asume que esta programación será tan tarde como sea posible (ALAP=As Late As Possible).

- Project considera como una restricción el hecho de especificar directamente una fecha de inicio o de terminación de una tarea, lo cual reduce en forma apreciable la flexibilidad en el manejo de la programación de las tareas. Al lector se le recomienda usar este tipo de restricciones solo en casos de imposiciones dadas por una autoridad o por un contratista especial.

Vistas de información de un proyecto con MS-Project

Project le facilita al usuario diversas vistas mediante la opción del menú principal, Vista, o a través de los iconos ubicados en la parte izquierda de la pantalla. Algunas vistas vienen acompañadas de una forma tabular, que generalmente se localiza en la parte izquierda de la ventana, es decir, en forma de


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tablas, como en el caso del Diagrama de Gantt, la Hoja de Recursos y las vistas de Uso de Recursos y de Tareas. Volvamos a recordar la vista del diagrama de Gantt:

Fig. 2.3. Vista del diagrama de Gantt.

Observe que la vista Diagrama de Gantt combina las diferentes opciones del menú principal (Archivo, Tareas, Recursos, Vista y Formato) con una presentación en forma tabular de algunos campos de tareas a la izquierda, con la presentación gráfica de las barras Gantt de las tareas, a la derecha. A Project, se le pueden aplicar variados contenidos de información (conjuntos de datos) para el registro y manejo de la información del proyecto. Por ejemplo: al ejecutar la vista Diagrama de Gantt a partir de las opciones Tarea->Vista, se muestra la información básica de las tareas. A esta vista se pueden aplicar diversas tablas con el fin de obtener información de variada naturaleza. Por ejemplo, si se aplica la tabla de Costos (usando la opción Tabla y luego seleccionando la opción Costos), será posible manejar la información de costos de las tareas en el mismo diagrama de Gantt. La ventana Diagrama de Gantt Esta ventana contiene la información básica de un proyecto. Por defecto, es la vista que se muestra cuando se abre Project; en la parte derecha de esta ventana, se presenta la gráfica de barras Gantt, en la central, la información básica de las tareas en forma tabular o sea con el formulario Entrada de Tareas y a la izquierda, varios iconos para abrir los archivos de Project que fueron usados recientemente (si es la primera vez que se activa Project estos iconos aparecen en blanco).

Ejercicio 2.1:

1. Hacer clic en cualquier parte de la Ventana Project . 2. Escoger la opción del menú principal, Vista, que muestra la lista de vistas disponibles. 3. Observar que la vista activa corresponde a la Gráfica de Gantt.

En esta vista se registra la información básica de las tareas; sus campos corresponden a los necesarios para construir la gráfica de Gantt y algunos campos adicionales que pueden verse moviendo el botón de navegación ubicado en la parte inferior de esta vista. En la mitad inferior de la ventana, se puede opcionalmente mostrar otra vista, dividiendo la ventana en dos mediante la opción del menú principal Vista->Detalle:


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Fig. 2.4. Dividiendo la ventana en dos: diagrama de Gantt e información de recursos.

Observe en esta figura, la división de la ventana en dos para distinguir el diagrama de Gantt de la información de los recursos. La información de tareas y de recursos, puede ser registrada tanto en el formulario como en la tabla. Por lo regular, se usa la tabla para registrar o cambiar datos básicos como el nombre y la duración de las tareas y el formulario para Vista y cambiar información mucho más amplia de una tarea en particular. Las cuatro áreas son:

1. Diferentes vistas en la parte izquierda. 2. Información tabular de las tareas (parte central de la ventana superior). 3. Gráfica de barras (a la derecha de la ventana superior). 4. Formulario de recursos (ventana inferior).

Pueden variar sus dimensiones en el interior de la Ventana Project. Para ello, basta con ubicar el apuntador del Mouse en la línea que divida dos áreas, o bien sobre el punto común a las tres y arrastrarlo usando clic sostenido (llamada esta acción el arrastre) del Mouse hasta la nueva posición. Para activar una de las vistas, se puede hacer clic sobre él, o se puede usar la tecla F6. La vista activa, aparece señalada por la barra de activación representada por el borde vertical del lado izquierdo, junto al borde de la vista; al estar activa una vista, su barra de activación se muestra resaltada en su borde lateral izquierdo; generalmente este color es azul oscuro.

Formularios individuales de tareas y de recursos Permiten captar, consultar y actualizar la información sobre una tarea o un recurso. Hay dos formularios: uno de tareas, y el otro de recursos; dependiendo de la vista en la que el usuario se encuentre, ambos se pueden activar utilizando el siguiente icono de información ubicado en el costado derecho:

También se puede activar colocando el cursor del mouse sobre cualquier campo de la tarea o de un recurso y enseguida un doble clic.


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Ejercicio 2.2: Estando en la vista Diagrama de Gantt, haga doble clic en la tarea Diseño del sistema, y luego seleccione la carpeta General para obtener la siguiente información:

Fig. 2.5. La ventana de información de una tarea.

Observe que en esta ventana se pueden reportar diversos datos, entre ellos: nombre de tarea, su duración (inicialmente es Estimada), la prioridad (numero entre 0 a 1000 y por defecto, = 500), la fecha de comienzo, de fin, etc. En la carpeta Predecesoras se pueden reportar las relaciones de precedencia con otras tareas y en la de Recursos, se pueden asignar recursos y en la llamada Avanzado, se pueden imponer restricciones de fechas a las tareas y reportar que la tarea es un hito. En este ejemplo, cierre esta ventana, dé doble clic en la tarea, Detalles y codificación, y siga estos pasos: 1. Seleccione la carpeta Predecesoras y registre la relación de precedencia con la tarea Diseño del

sistema escribiendo 1 en la columna Id. Observe que una tarea puede tener múltiples predecesoras. 2. Por último oprima la tecla Enter.

En caso de tener que escribir varias tareas y sus respectivas duraciones, se puede agilizar el proceso, siguiendo los siguientes pasos en forma práctica: 1. Usar la combinación de teclas Ctrl.+ Inicio para seleccionar el primer campo de las Tareas. 2. Mantener presionada la tecla Shift y arrastrar el Mouse tantos renglones hacia abajo como sean

necesarios seleccionando al mismo tiempo el campo correspondiente a la duración. 3. Escribir el nombre de la primera tarea y luego presionar tecla Enter para avanzar el cursor al segundo

renglón seleccionado. Al oprimir Enter cada vez que se concluye la captura de una tarea, el cursor avanza al siguiente renglón.

Al llegar al último renglón y al presionar la tecla Enter se activa el primer campo de Duración (de los que están seleccionados). Mediante las opciones del menú principal Recurso->Organizador de equipo y luego, seleccionando la opción Hoja de Recursos se activa la siguiente vista:


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Fig. 2.6. Hoja de información básica de los recursos.

Donde muestra en sus columnas los siguientes campos: Nombre del recurso: nombre del recurso a ser asignado a una o más tareas. Tipo: Tipo de recurso que puede ser Trabajo (valor por defecto), Material o Costo. El primero es el tipo de recurso que trabaja mediante horarios (recurso humano, equipos…) y su costo es en función del tiempo laborado; el segundo, es aplicable a recursos cuyo aporte es en función de la cantidad de material que consuman una tarea y el de Costo sirve para incluir recursos financieros como un valor general ($). Etiqueta de material: Solo es válido para los recursos tipo material y representa el nombre de la unidad de consumo o uso del recurso (Tonelada., Kilogramo, Resma, etc.). Este dato está asociado con el costo unitario del recurso (por ejemplo, $5.000 / Kgr.) que se reporta en la casilla Tasa estándar. Iniciales: la letra inicial del nombre de recurso. Este dato puede ser cambiado a voluntad del usuario. Grupo: usado para clasificar los recursos en diferentes grupos, ejemplo: Mano de obra, Equipos, etc. Capacidad máxima: el total disponible de un recurso tipo trabajo para un proyecto; por defecto y para un recurso nuevo el valor respectivo es 1 (ó 100% si se expresa como un porcentaje). Tasa estándar, registrado por defecto como $/hr. para un recurso tipo trabajo; es el costo horario por uso del recurso en su horario normal o para uno tipo material el costo unitario de acuerdo con la etiqueta Tasa hora extra, es el costo de un recurso tipo trabajo por unidad de tiempo (hr., día, semana) puesto a trabajar en forma extra. Costo por Uso, representa el costo fijo derivado de la simple asignación de un recurso tipo trabajo o material, a una tarea. Permite especificar el costo unitario de recursos que son consumidos por volumen (por ejemplo, materiales) y no con base en el tiempo. Acumular, es la forma de registrar o contabilizar los costos de un recurso, y puede tener tres opciones: 1) al comienzo de la tarea a la cual el recurso se asigna (equivale a un pago anticipado), 2) prorrateo es decir a medida que el recurso se va consumiendo en la tarea, y 3) al finalizar la tarea (pago contra entrega). Se aplica a los tres tipos de recursos. Calendario base, el asignado a un recurso tipo trabajo. Código, es un campo libre de uso con formato alfanumérico que se puede usar para reportar por ejemplo, el Centro de Costos3 de un recurso. Observe que en esta vista se puede agregar más información del recurso abriendo otra columna a la derecha. El formulario de recursos se invoca dando doble clic en cualquier campo de un recurso.

Consideraciones generales y supuestos de Project Antes de empezar un nuevo proyecto es conveniente que el responsable de un proyecto revise y analice si deja o cambia todos o algunos de los parámetros que Project trae como predeterminados. Ello se puede hacer seleccionando Opciones, que proviene de la opción del menú principal Archivo tal y como se muestra en la siguiente Fig. 2.7.:

3 Este concepto de naturaleza contable es generalmente un código que identifica la unidad organizacional dentro de la estructura organizativa de una empresa, a la que pertenece un recurso.


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Fig. 2.7. Ventana de opciones generales de MS-Project.

El usuario de Project notará que dispone en esta ventana de nueve carpetas con diversos parámetros fundamentales para un proyecto. Por ejemplo, observe que al definir nuevas tareas del proyecto, éstas toman por defecto, como fecha de inicio la asignada al proyecto en la ventana de diálogo Información tarea resumen del proyecto. Con base en estas fechas es que Project calcula la Fecha de Término del proyecto. Así, la duración del proyecto dependerá de la duración del conjunto de tareas y del orden o secuencia en que éstas se pretenden desarrollar. Es recomendable no indicar intencionalmente una fecha de inicio de una tarea, puesto que si se hace, Project asume por defecto la intención de restringir o limitar su inicio en esta fecha. Esto solo se hace cuando el usuario debe restringir estas fechas como resultado de imposiciones de tipo contractual o de una naturaleza no proveniente de una simple relación de dependencia entre tareas. Para calcular la duración de un proyecto, es fundamental identificar las tareas críticas o sea aquellas que al variar su duración afectan la del proyecto completo (por defecto, la vista diagrama de Gantt de Project no muestra las criticas en un color notorio); de modo que, si la intención del director del proyecto es reducir la duración total del mismo, su atención debe ser puesta en acortar la duración de una o más tareas críticas; sobre este aspecto se expondrán ejemplos en el siguiente capítulo NOTA: Es importante resaltar la posibilidad de tener más de una ruta crítica y que en la medida de que se tenga más de una ruta crítica, crece el riesgo de que el proyecto se pueda demorar e incumplir su fecha de terminación; la posibilidad de tener más de una ruta crítica aumenta a medida que crezca la cantidad de fases y tareas del proyecto. Las tareas no críticas, es decir aquellas que tienen algún tiempo de holgura en el sentido de que su duración o sus fechas de inicio o término, podrán variar sin que se modifique la duración del proyecto, son empleadas por su naturaleza, para establecer prioridades en el momento de adjudicar recursos limitados o para ajustar los flujos de caja de un proyecto en ciertos períodos.


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Un supuesto que debe tenerse muy presente cuando se crea un nuevo proyecto con Project es el siguiente: Project asume por defecto, que se dispone de un solo recurso cuando éste es nuevo y se asigna a una tarea; de modo que es muy posible que antes de modificar el valor de la Capacidad Máx. del recurso respectivo puedan aparecer recursos sobre asignados (oVistaallocated, en inglés) como consecuencia de asignaciones de más de un recurso a una misma tarea. Otro supuesto de Project es la adjudicación de un calendario por defecto a todo proyecto nuevo si el usuario previamente no ha asignado uno en particular de modo explícito. Este calendario se llama estándar (Standard) y contiene como días laborables los días lunes a viernes con 8 horas diarias de jornada de trabajo, descansando los días sábado y domingo y sin días festivos. Definición de Indicadores de meta parcial Para medir el avance de un proyecto, sobre todo si éste es muy complejo o extenso, es muy conveniente el establecimiento de logros con base en el alcance de metas parciales; estas metas intermedias se suelen llamar Hitos. Las características principales de los Hitos son:

Se emplean para señalar logros o metas intermedias en el desarrollo de un proyecto

Sirven para evaluar si todos los requisitos de trabajo de un cierto número de tareas se han completado para considerar que el logro se ha cumplido

Generalmente, son tareas sucesoras de un buen número de otras tareas predecesoras, y

Se representan con un pequeño rombo en el diagrama de Gantt. En versiones anteriores de Project, la duración de una tarea hito era por defecto de 0 días, es decir, no tenían duración alguna, pero con versiones más actualizadas de este paquete es posible asignar una duración diferente a 0 a este tipo de tareas; igualmente un hito puede tener recursos asignados y ser predecesora o antecesora de otra(s) cualesquiera tarea(s).

Los enlaces entre tareas Cuando se reportan tareas y sus respectivas duraciones sin ninguna relación entre ellas, sus fechas de inicio por defecto, es la misma fecha del inicio del proyecto, es decir, las barras en la Gráfica del Gantt arrancan el mismo día, como si la iniciación de todas ellas fuera simultánea. Ahora como las tareas generalmente guardan una relación que generalmente es en el sentido, de que una tarea predecesora debe finalizar para que una sucesora pueda iniciarse, debemos reportar este vínculo. Para reportarlo, entre dos tareas y si el usuario está en la vista del Gantt,, se pueden utilizar diversos procedimientos: el más sencillo es enlazar las tareas involucradas en esta relación con ayuda del botón de enlace en la barra de Herramientas. Para ello, siga este procedimiento: 1. Seleccione la(s) tarea(s) a enlazar. Para ello, presione la tecla SHIFT y simultáneamente arrastre el

Mouse desde la primera tarea hasta la última de la columna de tareas.

2. Presione el botón

NOTA: Si requiere desenlazar las tareas basta con seleccionarlas y presionar el botón . Si las tareas a enlazar no están ubicadas en líneas contiguas de la vista diagrama Gantt, se podrá emplear la tecla Ctrl seleccionando primero la primera tarea a enlazar y luego haciendo clic con el Mouse

sobre la(s) otra(s) tarea(s) a enlazar, y finalmente presione el botón . También se puede seleccionar de la parte tabular de la vista diagrama de Gantt la tarea que es sucesora y haciendo doble clic; para luego ir a la columna Predecesoras y digitar los números o códigos de


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identificación de la tarea(s) que es(son) su(s) predecesora(s). Si son varias las tareas predecesoras de una tarea, entonces los números de aquellas deben reportarse separados por el carácter que separa listas en su computadora; generalmente éste es la coma (,) pero puede ser también ;. Un tipo de tarea muy usual en proyectos son las tareas que se ejecutan con cierta periodicidad; Project facilita tremendamente su reporte mediante la opción del menú Tarea->Insertar->Tarea repetitiva... tal y como se explica en la siguiente Fig. 2.8:

Fig. 2.8. Información de tarea repetitiva.

Ejercicio 2.3: Caso general de un Proyecto. Primero se indica que el proyecto va a mostrar su tarea de resumen siguiendo estos pasos: Archivo -> Opciones-> Avanzado y luego clic en el botón Mostrar tarea de resumen del proyecto. Enseguida observe que en la vista Diagrama de Gantt la primera tarea tiene como nombre el nombre del archivo de MS-Project y que ésta es la tarea resumen del proyecto nuevo. De un doble clic en la casilla de la tarea resumen para abrir la ventana Información de tarea de resumen y escriba el nombre del proyecto, de su administrador y de la organización patrocinadora en la carpeta Notas de este proyecto. Tome como guía esta vista pero adáptela a su entera conveniencia:


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Fig. 2.9 Propiedades generales de un proyecto

Luego complemente esta información básica del proyecto mediante la opción del menú Proyecto-> Información del proyecto como aparece en la figura 2.10:

Fig. 2.10. Información general de un proyecto

Ejercicio 2.4.: Estando en la vista Diagrama de Gantt de Project, revise la información de las columnas

Nombre, Duración (en semanas), fechas de Comienzo y Fin y Predecesoras, de las tareas del proyecto

planteado en el anterior capítulo. Note que la duración por defecto es en días, luego si queremos que


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sean semanas, se indica después del número de semanas la letra s.4 Observe también que la primera

tarea no tiene predecesora puesto que es la primera del proyecto y que para las demás podemos señalar

el número (Id) de sus predecesoras usando la columna Predecesoras o invocando el formulario de

tareas:

1. Agrupe las tareas 2, 3 y 4 bajo una nueva tarea que se llame DESARROLLO; que se inserta

entre la 1 y la 2; para ello puede hacerse uso de la tecla Insert o previo señalamiento de la fila a

insertar, haga clic en la opción Insertar. Note que toma como número de identificación (Id). el

valor 2, desplazando hacia abajo al resto de las tareas. Una vez insertada, se agrupan las tareas

3, 4 y 5 bajo la 2, seleccionándolas y luego dando clic en el icono de la barra de herramientas

Aplicar sangría: . Note que cuando una tarea tiene varias predecesoras, el carácter que

separa sus números Id. es el mismo que separa listas en un sistema Windows.

2. Para enlazar tareas se puede emplear el icono de vinculación de tareas . o activar la carpeta Predecesoras del formulario de tareas. Si las tareas a enlazar no están contiguas, mantenga oprimida la tecla Ctrl mientras va dando clic en cualquier campo de las tareas a ser vinculadas.

3. Reporte una tarea repetitiva llamada Visitas de Control cuya frecuencia es semanal en forma

continua, ocurre los días viernes, dura 3 hrs., empieza en la misma fecha que inicia la tarea Preparar procedimientos y guías y ocurre durante 6 semanas o veces.

Ahora trate de contestar las siguientes preguntas: ¿Cuál es la duración total en semanas de este proyecto? ¿Cómo distingue visualmente las tareas críticas?

¿Qué tareas tienen holgura, es decir, cuáles son las tareas cuyo inicio o terminación puede variar sin afectar la

duración total del proyecto?

Sugerencias: 1ª. Pregunta: Dé un simple clic en cualquier dato de la tarea de resumen para activar el formulario Información tarea resumen del proyecto y luego observe el valor del campo Duración. 2ª. Pregunta: use del menú principal la opción Formato y luego, Estilos de barra y luego, incluya un nuevo estilo de barra para las tareas críticas, digitando el valor “Críticas” en la columna Nombre, escogiendo de la lista de barras disponibles en la columna Aspecto, la barra que considere más apropiada, en la columna Mostrar para tareas seleccione del submenú Tareas Críticas y en el cuadro Color de la parte inferior de esta ventana, escoja el color rojo. 3ª. Pregunta: observe los colores de las líneas que vinculan entre sí las tareas y distinga las de color azul y las de color rojo. Las de color rojo corresponden a las tareas críticas.

4 La unidad de tiempo de la duración se puede predeterminar así: Archivo, luego clic en la subopción Opciones y luego clic en Programación, seleccione la unidad de duración en la casilla Mostrar duración en.

Id Nombre Duración Predecesoras

1 Diseñar el Sistema 3s

2 Preparar procedimientos y guías 4s 2

3 Codificación y pruebas 3s 3

4 Preparar Auditoría / Controles 2s 4

5 Documentar aplicativo 3s 1

6 Capacitación Usuarios 2s 5 7 Entregar el Sistema 2s 4:6


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Ejercicio 2.5: Incluya una tarea repetitiva con el nombre Comités de seguimiento, con duración de 3 hrs., frecuencia semanal, (lo es por defecto; note que para reportar si la frecuencia es continua o intermitente se usa el campo señalado en la Fig. 2.8 con un # 4 y que la opción: cada 2 semanas equivale a quincenal); el día de ocurrencia es el viernes y por último, el rango o período de tiempo para su ejecución, se señala usando dos alternativas: entre dos fechas señaladas en los campos Comienzo y Terminar el: o que a partir de x fecha suceda n veces; en este ejemplo se reporta que empiece en la misma fecha de inicio de la tarea Preparar procedimientos y guías (Comienzo:) y ocurriendo 6 veces. El usuario no debe preocuparse si las fechas de inicio y terminación del rango de tiempo de una tarea repetitiva no coinciden con un día específico; por ejemplo, si se indicó el viernes como día de su realización y la fecha de comienzo no es un viernes, Project analiza el calendario y determina si este día es laborable o no; ahora si la fecha no coincide con un día viernes, Project lanza una ventana de alerta en la que el usuario podrá seleccionar una de dos opciones: postergar la tarea hasta el siguiente día laborable o cancelar su ocurrencia en esta fecha. De esta forma, el usuario escoge la que considere más conveniente. Una tarea repetitiva se considera que es de grupo. Reportada esta tarea, siga estos pasos:

Emplee los botones de esquema (+) y (-) en la nueva tarea repetitiva y en la de resumen y observe

los cambios en la pantalla. Se concluye que una tarea repetitiva es una de resumen.

Observe igualmente el símbolo en la columna Indicadores, con el cual Project nos informa que

esta tarea es repetitiva.

Por último vaya a Archivo, luego escoja la subopción Opciones… y en la carpeta Vista, de clic en la casilla Mostrar números de esquema. Observe los cambios en la presentación.

La última opción permite Vista el número de esquema que señala el nivel o jerarquía que tienen las tareas cuando se agrupan en varios niveles. La carpeta de opciones es esta:

Fig. 2.11 Especificando mostrar el número de esquema.


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Note que Project provee múltiples mecanismos de manejo que el usuario puede adaptar a su gusto, lo cual es un factor muy agradable en el manejo de proyectos.

Los diferentes vínculos entre tareas Cuando se reportan solamente las tareas y sus duraciones, la fecha de inicio (por defecto) es la misma para todas; ello es interpretado por Project como la iniciación simultánea de todas ellas en el mismo día. Naturalmente que los proyectos con esta característica no existen en la práctica. En algunos casos, es posible encontrar proyectos cuyas tareas se realizan todas de manera secuencial, o sea todas guardan una relación Final-Inicio en forma tal que semeja una cascada de tareas. Para enlazar este tipo de tareas con ayuda del botón de enlace de la barra de Herramientas, podemos seguir este sencillo procedimiento: 1. Seleccionar las tareas a enlazar, presionando la tecla Shift y simultáneamente arrastrando el mouse

desde la primera tarea hasta la última tarea.

2. Se presiona el botón .

Pero más allá de establecer una relación de precedencia, el proceso de establecer relaciones entre tareas significa definir los límites que unas imponen sobre otras o, dicho de manera más simple, declarar de forma explícita, las dependencias existentes entre ellas. Project maneja 4 tipos de relaciones: La más común y por defecto, es la de Fin a Comienzo o FC, en la que, para iniciar una tarea, se requiere de la conclusión de otra. Ejemplo: En una carrera de relevos, es necesario que cada corredor termine para que pueda continuar su sucesor. Esta relación no se muestra en la columna Predecesoras, pues se asume que es la que se establece por defecto. Las relaciones Comienzo a Fin o CF son aquellas donde se requiere de principiar una tarea para que otra pueda terminar. Ejemplo: En la misma carrera de relevos, es necesario que el sucesor de un corredor empiece a correr antes de que termine de hacerlo el compañero que le va a entregar el testimonio. Las relaciones Comienzo a Comienzo o CC, en las que se requiere que la predecesora principie para que la sucesora comience. Ejemplo: Al empapelar o tapizar una pared entre dos personas, una de ellas se encarga de aplicar la goma mientras la otra se encarga de ir poniendo el tapiz; será necesario que la persona que pone el pegamento empiece para permitir que la otra lo haga con el papel. Las relaciones Fin a Fin o FF, en las que es necesario que una termine para que la otra también pueda concluir. Ejemplo: Igual que en el anterior, será necesario que el encargado de engomar termine para que el “empapelador” pueda concluir su tarea. El primer tipo de relación describe tareas que han de ser llevadas a cabo en serie o secuencialmente. Este es el caso de los procesos más simples y fáciles de analizar como el de una persona que lleve a cabo en secuencia, todas y cada una de las tareas comprendidas en un proyecto. Los otros tres tipos de relaciones tratan sobre tareas que han de ser llevadas a cabo en paralelo; de manera simultánea con una o más actividades. Este tipo de relaciones son muy utilizadas para, por ejemplo, poder comprimir los tiempos de un proyecto haciendo uso simultáneo de recursos. En general, las relaciones establecen precedencias entre tareas y para denotarlo se habla de tareas sucesoras y tareas predecesoras. Si una tarea “A” necesita de la culminación de otra tarea “B” para poder llevarse a cabo, se dice que la tarea “B” es predecesora de la tarea “A”. De la misma forma, se dice que la tarea “A” es sucesora de la tarea “B”. Esta tabla describe estos términos en español e inglés:

Terminología En inglés En español


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F-C

F-F

C-F

C-C

Finish to Start

Finish to Finish

Start to Finish

Start to Start

Final a Comienzo

Final a Final

Comienzo a Final

Comienzo a Comienzo

Tabla 2.1. Tipos de relaciones entre tareas.

Asignación de relaciones

Para asignar una relación entre dos tareas, se puede llevar a cabo la siguiente secuencia de pasos: 1. Seleccionar una tarea, haciendo doble clic en formulario de Entrada de Tareas. 2. En la carpeta “Predecesoras” de este formulario de Tareas hacer clic para señalar su edición. 3. Escriba el número de la tarea a relacionar con la primera, en el campo Id. 4. Hacer clic en el área Tipo para activar el campo. 5. En la barra de Edición presionar la flecha para desplegar la lista de tipos de relaciones. 6. Marcar la relación correspondiente.

Para desligar tareas, primero se seleccionan; en caso que las tareas no están contiguas, selecciónelas oprimiendo primero la tecla Ctrl., y luego presione el botón:

A medida que se asignan relaciones entre las distintas tareas, las barras en la Gráfica de Gantt se ajustan automáticamente para mostrar el cambio en la programación. Ejercicio 2.6: Ensaye cambiar las relaciones de las tareas del proyecto que se está trabajando siguiendo las recomendaciones e instrucciones dadas. Al final deje las tareas con los enlaces indicados al principio. Tiempos de antelación y retardo Para definir con mayor rigor la relación entre tareas se pueden definir tiempos de adelanto o de demora entre ellas (“Lead” y “Lag” en inglés). En Project, este concepto se maneja con una variable llamada Posposición; si ésta es positiva, se considera una demora entre las tareas relacionadas y si negativa, un adelanto; puede a su vez reportarse en términos del % de adelanto o demora con respecto a la duración de la tarea predecesora o en número de horas, días, semanas etc, dependiendo de la unidad de tiempo usada. Por ejemplo: para tareas con una relación FC, Final-Comienzo, se puede usar un tiempo de adelanto para indicar su realización simultánea durante dicho lapso. De manera análoga, se usa el tiempo de demora para especificar un intervalo entre la conclusión de la tarea y el inicio de su sucesora. Usando la vista Diagrama de Gantt de Tareas y haciendo doble clic sobre la línea que conecta un par de tareas aparece el desplegado de la caja Dependencia de Tareas, en la cual se puede anular, definir o cambiar cualquier relación entre ellas como se muestra en la Fig. 2.11 con el numeral (1):


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Fig. 2.12. Las dependencias entre tareas.

Asimismo en esta ventana se puede reportar el campo Posposición (a la derecha). Observe que se puede registrar el tiempo de retardo (+) o de adelanto (-) en las mismas unidades de las utilizadas para fijar la duración de una tarea o en la forma de un porcentaje de la duración de la tarea predecesora. Los tiempos de retardo se reportan como positivos (por ejemplo, 45%) y los de adelanto, como negativos (por ejemplo, –3.5s) y siempre en términos de su predecesora. Una posposición de -50% significa que la tarea puede arrancar cuando su predecesora está en el 50% de su desarrollo. El procedimiento anterior no es exclusivo. Al igual que la mayoría de opciones de Project el campo Posposición se puede modificar acudiendo a la carpeta Predecesoras del formulario de tareas (por ejemplo, 15FC-50% significa que la tarea predecesora es aquella con Id. = 15, la relación es FC y puede arrancar cuando esta predecesora está en el 50%). Tenga presente que adelantar o postergar tareas en un proyecto puede tener efectos importantes sobre la programación y el desarrollo del mismo, pudiendo ser a la vez una alternativa económica y a la mano para solucionar algunos problemas de sobre asignación de recursos. Creación y asignación de calendarios El calendario de un proyecto define los días y las horas laborables de todo el proyecto. Este debe ser uno de los primeros pasos que un director de proyectos debería hacer como se aconsejó en la sección Definición y creación del plan básico del proyecto. Cuando se abre Project, se utiliza automáticamente (por defecto) un calendario estándar con estas características generales:

- Días laborables: lunes a viernes

- Horas Laborables: 8:00 a 12:00 y de 13:00 a las 17:00 (5 pm)5

- No hay días festivos. Adicional al calendario de un proyecto, Project le facilita definir un calendario para cada uno de los recursos empleados en un proyecto. Si éste no se especifica, Project empleará el estándar. Para crear un Calendario se puede ir a la opción Proyecto e indicar luego Cambiar tiempo de trabajo,

Luego dé clic en el botón Crear calendario…, escoja una de las dos opciones disponibles o sea, como copia del estándar o como uno nuevo base y escriba el nombre del nuevo calendario. Como se muestra en la Fig. 2.13., esta ventana permite ser navegada mes a mes con las flechas del extremo derecho. Si

un período festivo se va a reportar, simplemente haga clic sobre el día respectivo y luego clic en la carpeta Excepciones y señale este día como Período no Laborable con otro clic sobre este botón.

5 El horario y los días no laborables de este calendario se puede variar en cualquier momento.


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Fig. 2.13. La ventana de creación de calendarios laborales.

Para cambiar los horarios de los días laborables de la semana (lunes a viernes son los días laborables por defecto del calendario estándar), dé un clic en la carpeta Semanas laborales, seleccione cada uno de estos días (Lunes a Viernes, por ejemplo) y luego dé clic en el botón Establecer día(s) en estos períodos laborables específicos, y luego en las casillas Desde y Hasta, escriba los horarios respectivos y por último, Aceptar. El proceso se devuelve a la anterior ventana. La ventana de cambios a los horarios es:

Fig. 2.14. La ventana de cambios a la semana laboral.

Ejercicio 2.8: Cree un calendario que tenga en cuenta los días festivos del país que considere pertinente para los proyectos que se van a crear, que sea válido durante al menos un año, cuyo horario sea de las 8AM a las 12:45PM y luego se reanude a la 1:45PM y termine a las 4:45PM. Llame a este calendario con un nombre que considere apropiado. Luego asigne este calendario al proyecto que se ha creado, abriendo la ventana de Información del proyecto (Proyecto luego la subopción Información del proyecto...) y asignándolo en la casilla Calendario.


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Para crear un calendario a un recurso, se puede emplear el Formulario de Recursos o la vista Hoja de Recursos; asimismo, el calendario de un recurso se puede crear usando de la opción Herramientas, la subopción Cambiar Calendario laboral. Project reserva un nombre a cada uno de los recursos creados. El campo Predeterminado se emplea cuando el usuario desea asignar a uno o a varios días (dependiendo de la selección inicial) los valores y parámetros establecidos por defecto por Project o especificados por el usuario en la ventana Opciones desplegada a través del menú Archivo cuando el usuario personaliza su entorno de trabajo en Project.

La asignación de recursos

Los recursos se reportan uno a uno y es recomendable hacerlo usando la Hoja de recursos y el Organizador de equipos que aparece en las opciones del menú principal Recursos; los recursos entran a ser parte de los disponibles para un proyecto. Para asignarlos, existen diversos mecanismos, entre ellos el de seleccionar primero la tarea a la cual desea asignar un Recurso en particular y luego dar clic sobre el icono siguiente que ha podido ser localizado en la barra de Herramientas de acceso rápido de Project (Archivo->Opciones->Barra de herramientas de acceso rápido):

En este momento se abre la ventana en forma de lista de Asignar recursos, para que el usuario reporte los datos de qué recurso y qué cantidad (unidades) se asignan a la tarea seleccionada:

Fig. 2.15. La asignación de recursos

Las dos ventanas (tareas y asignación de recursos) quedan simultáneamente activas en la pantalla, pudiendo el usuario usarlas en forma intercambiada dando clic sobre la ventana que quiera emplear. La ventana activa SIEMPRE queda con su margen superior en color azul profundo (este color puede ser cambiado variando la configuración de la pantalla de Windows). Al variar de tarea en tarea, Project conserva la lista de recursos dejando únicamente en blanco la columna de Unidades. Observe que Project calcula y muestra los costos de cada recurso asignado y que para los recursos tipo material se indica en forma automática la unidad de material asignado. El campo S/D se relaciona a si el recurso es El usuario de Project debe recordar, que al darle un nombre a un recurso, éste viene a ser la clave mediante la cual lo identifica en particular; aún si un nombre se dio en mayúsculas y es exacto a otro dado en minúsculas, estos dos recursos Project los tomará como distintos. Esta distinción es clave


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cuando un mismo nombre se usa para un recurso tipo Trabajo y para otro tipo Material pues Project los puede confundir. Una vez asignado el recurso a una tarea, el nombre de dicho recurso aparecerá, de manera predeterminada, junto a la barra de la tarea en el Diagrama Gantt. Es posible quitar ese nombre a la barra empleando la opción Estilos de barra del menú Formato y luego seleccionar la carpeta Texto. También es posible asignar recursos a una tarea usando el Formulario de tareas y seleccionando la carpeta de Recursos. En este momento, es aconsejable revisar cómo las cantidades asignadas de recursos afectan las duraciones y las fechas programadas de las tareas, lo que puede producirse como consecuencia de uno solo de estos factores y/o por una combinación de ellos:

Al momento de asignar un cierto número de recursos a una tarea condicionada por el esfuerzo y cuya duración no es fija.

Asignando muy pocos recursos de tipo trabajo a una tarea que provocan un aumento de su duración.

Asignando recursos a tiempo parcial (25%, 50%, etc.) cuando varias tareas compiten al mismo tiempo por un recurso limitado.

Cambiando y quitando las asignaciones de recursos para conservar bajos los costos programados.

Cambiando los perfiles de trabajo de recursos asignados, diferentes al de una simple dedicación uniforme a lo largo de la duración de la tarea.

Dividiendo una tarea en partes separadas temporalmente, reflejando el hecho de que un recurso trabaja en forma intermitente, interrumpa su labor y volviéndola a empezar varias veces.

Si el trabajo asignado a un recurso excede el tiempo disponible de éste, Project automáticamente asigna el recurso a la tarea e indicará que el recurso está sobreasignado (lo marca en texto de color rojo), de forma que el responsable del proyecto pueda detectar el problema y luego vea la manera de solucionarlo. Es muy posible que la solución a un problema de recursos sobreasignados afecte en forma apreciable el cronograma del proyecto. Si la duración de una tarea no depende de los recursos que se le asignen (por ejemplo, fraguar una columna de concreto), se activa la opción Duración fija del campo Tipo de tarea (carpeta Avanzado del Formulario de tarea). La opción Trabajo fijo, es válida para tareas en las que se trata de mantener fijo el volumen del trabajo sin que cambie su duración; lo que se intenta es mantener constante el esfuerzo (recuerde que duración y recursos son inversamente proporcionales), pero el usuario puede forzar estos cambios en últimas. La otra opción Unidades Fijas sirve cuando el trabajo de los recursos esta definido para cierto número de unidades asignadas; si éstas cambian, Project cambia la duración de la tarea. Project usa, por defecto, Unidades fijas como tipo de tarea, pero esto puede cambiarse, con Opciones... del menú Herramientas y luego seleccionando la carpeta Programación. El Tipo de tarea se puede Predeterminar, es decir que quede como valor por defecto. Para reportar información básica de recursos es posible usar la Hoja de recursos, mencionada en la sección Formularios individuales de tareas y de recursos. La siguiente tabla nos enseña cómo manejar los tipos de tareas en función de la cantidad de recursos o del trabajo:


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Ejercicio 2.9:

1. Asigne manualmente a las tareas identificadas por los siguientes números de esquema: 1, 2.1, 2.3, 2.4, 3, 4 y 5 del proyecto que estamos realizando, los siguientes recursos en las unidades indicadas por cada tarea:

RECURSOS A SER ASIGNADOS

Recursos Cantidad máxima

Tarea 1 Tarea 2.1

Tarea 2.3

Tarea 2.4 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5

Analista del Usuario

1 1 1 1 1 1

Analista DP 3 2 1 1 1 1

Programadores 4 1 3 1 3 1 3

Auditores 2 2 2

Asistentes 2 1 1 1 Papelería 40 5 5 10 5 10

Tabla 2.2 Los recursos a ser asignados a tareas

Teniendo en cuenta las siguientes reglas: A la tarea de resumen, DESARROLLO, no le asignamos recursos por el momento aunque es posible hacerlo para una tarea resumen6. Las tareas 2.1, 2.3 y 2.4 tenían antes de insertar la tarea resumen DESARROLLO, los códigos 2, 3 y 4. La columna Cantidad máxima contiene las cantidades máximas de recursos disponibles para el proyecto y la programación establecida de las tareas y sus precedencias debe mantenerse. Si hay suficientes recursos tipo trabajo para desarrollar dos o más tareas simultáneamente, éstas pueden ser ejecutadas en forma paralela. Si no hay suficientes recursos para desarrollar dos o más tareas simultáneamente, la tarea a desarrollar deberá ser aquella que provoque la menor demora en la terminación del proyecto. Aún más, si una tarea crítica compite por recursos con una no crítica, la crítica tendrá prelación en el uso de los recursos restringidos. Se debe tener presente que, cuando una tarea no crítica sobrepasa su holgura libre se corre el riesgo de convertir esa tarea en crítica. La Holgura Libre es el tiempo total que puede retrasarse la

6 Los recursos asignados a una tarea de resumen se consideran generalmente que son por servicios de supervisión o de control de los recursos asignados a las tareas subordinadas respectivas.

Esfuerzo o trabajo requerido Duración =

Recursos asignados a la tarea

Ecuación básica

Cualquiera de estas tres variables puede mantenerse constante lo que ocasiona que:

Campo que

cambia:

Campo calculado si la tarea es de Duración Fija:

Campo calculado si la

tarea es Unidades Fijas:

Campo calculado si la

tarea es de Trabajo Fijo:

Trabajo

Unidades son recalculadas

Duración es recalculada


Duración

Trabajo es recalculado

Trabajo es recalculado


Unidades Trabajo es recalculado




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fecha de inicio o de terminación de una tarea sin afectar las subsiguientes. El tiempo de tolerancia se evalúa cuando dos tareas relacionadas no tienen tiempos de adelanto (-) ni de demora (+). Utilice para programar los recursos de trabajo, una tabla como la siguiente teniendo presente que una tarea no puede comenzar hasta que sus recursos están todos disponible.

PROGRAMACION DEL TRABAJO DE RECURSOS RECURSOS | SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Analista del Usuario 1 1 1

Analista DP 1 1 1

Analista DP 1 1 1

Analista DP

Programador 1 1 1

Programador

Programador

Programador

Auditor

Auditor

Asistente

Asistente Tabla 2.3 La programación de trabajo de los recursos

Ejercicio 2.10: Teniendo en cuenta la información hasta ahora reportada, trate de responder esta pregunta: ¿Cuánto tiempo tomará terminar este proyecto con las cantidades disponibles indicadas y asignadas a cada una de estas tareas? – Para ello, siga los siguientes pasos: 1. Asigne a las mismas tareas ya mencionadas anteriormente, los recursos indicados pero esta vez

utilice las opciones de asignación de recursos de Project como se ha explicado anteriormente. Note que la duración de este proyecto está estimada en 14 semanas o 70 días (nuestro proyecto adoptó por defecto el calendario estándar de 5 días laborables lunes a viernes y 8 hrs. / día)

2. En el formulario de Hoja de recursos, especifique las cantidades disponibles de los recursos según los datos de la columna Cantidad máxima de la tabla RECURSOS DISPONIBLES. Observe que algunos recursos quedan en color rojo, indicando con ello que son recursos sobre asignados.

3. Consulte la duración total del proyecto (opción Información del proyecto… del menú Proyecto) y note que ésta es aún de 14 semanas ¿Porqué razón? –> porque Project no asume nada con respecto a un problema de sobreasignación de recursos; se limita tan solo a plantear el problema.

4. Solucione el problema de sobreasignación usando a la opción Redistribuir recursos y luego Redistribuir ahora, del menú Herramientas. Note que Project aplica procedimientos de solución prácticos y naturalmente lo hace en un tiempo relativamente rápido.

5. Es posible que como consecuencia de la asignación de recursos la duración de las tareas cambie debido al supuesto de trabajar con el tipo Unidades fijas lo que provoca que un cambio de la cantidad asignada de los recursos, afecte la respectiva duración. Vuelva a dejar las duraciones en las cantidades iniciales; deberá obtener un diagrama de GANTT semejante a éste:


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Fig. 2.16. Diagrama de Gantt después de asignar recursos.

6. Consulte de nuevo la duración total del proyecto (opción Información del proyecto...del menú

Proyecto) y note si ésta cambio. La redistribución de recursos, generalmente provoca un alargue del proyecto, debido a que hay que postergar algunas tareas por recursos restringidos. Como consecuencia, la programación de un proyecto se puede alargar como consecuencia de tener cantidades insuficientes de éstos o por la múltiple asignación de un mismo recurso a dos o más tareas en un determinado intervalo de tiempo.

7. Es posible borrar de inmediato los efectos de una redistribución, si el usuario no está de acuerdo con sus resultados siguiendo este proceso: Recurso-> y luego clic en el segundo de estos iconos:

NOTA: Los recursos sobre asignados son fácilmente identificados pues si en la columna Indicadores de una vista de tareas se observa este icono en color rojo es porque tiene asignados recursos sobreasignados:

Visualizando información de tareas y recursos Project cuenta con muchas opciones para mostrar diversa información en muchos formatos. Las barras del GANTT, se puede cambiar usando la opción Diseño... del menú principal Formato, lo que provoca la siguiente figura:


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Fig. 2.17 Diseño de las barras de Gantt

NOTA: Es posible usar el Mouse para cambiar la información de la duración, fechas de inicio y terminación y el % de avance de las tareas. Para ello, ubique el Mouse en una barra del diagrama de Gantt y dependiendo del sitio en que se ubique, cambiará: Si señalamos el extremo derecho de la barra GANTT, podemos cambiar la duración de la tarea con el símbolo │-►. Si ubicamos el apuntador sobre la parte media de la barra se podrá cambiar la posición de la tarea en el

calendario, es decir, sus fechas de inicio y de terminación (❈). Y si apuntamos al borde izquierdo de la

barra, el porcentaje de progreso se podrá cambiar (%) es decir el % de avance en una tarea. Todo lo anterior con solo arrastrar el Mouse hasta las nuevas posiciones indicadas, según el caso. Al presionar el botón del Mouse para empezar el arrastre, se desplegará junto a la barra una pequeña ventana; con ella es posible llevar el control sobre las modificaciones que se estén realizando. Es también posible cambiar el formato de una barra GANTT en particular haciendo doble clic directamente en ésta

7. Note en la columna Indicadores (extremo izquierdo de la parte tabular) los dibujos

y pequeños gráficos que utiliza Project para informar de características propias de las tareas y que el usuario puede fácilmente entender. Si el usuario desea cambiar el formato de cierto tipo de tareas (por ejemplo, tareas críticas) se le recomienda usar la opción de Estilos de barra… que se activa dando clic en la opción Formato del menú principal:

En las vistas de tareas por ejemplo, la del diagrama de Gantt, Uso de tareas, etc., en las que aparezcan escalas de tiempo (años, meses, etc.) es posible revisarlas y personalizarlas. Cambios en las escalas de tiempo

7 Esta práctica no es recomendable por el autor pues puede ocasionar una gran profusión de colores que confunden.


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Como uno de los aspectos más importantes durante la realización de un proyecto es el tiempo, es conveniente hacer que las tareas y sus relaciones se muestren en forma clara en un calendario. Tanto en la gráfica de barras mostrada en el desplegado de Gantt, como en cualquier otra gráfica que la requiera, la presentación de la información dependerá de la escala. Por ejemplo: si se tiene un proyecto en donde algunas tareas duran una semana, será muy distinto representarlo en una gráfica donde la escala tiene por unidades meses o años, que hacer la gráfica con unidades de días u horas. En el caso de los meses y los años, sería tan grande la escala que apenas se ven como líneas, cada una de las tareas. Con unidades de días se tendrá una mejor vista del grupo de tareas y por consiguiente, más control sobre la información. De usar horas como unidades, podrá controlarse, aún mejor, lo que ocurra durante el desarrollo. La escala de tiempo en la gráfica de barras, se localiza en una barra horizontal en la parte alta de la gráfica. Consta de tres partes: la escala más grande en la parte de arriba, luego viene una escala intermedia y por último, la escala de tiempos más pequeña, abajo. En principio, todas las escalas pueden ser cambiadas para obtener la perspectiva que se desee o requiera en el proyecto, pero la mayor es reservada para su uso por Project y no puede ser fácilmente cambiada. Asimismo, es posible usar los botones de la barra de herramienta:

Para disminuir y aumentar la escala de tiempo (botones Zoom In y Zoom Out de tiempo). Usando el teclado, las combinaciones de teclas Ctrl+/ y Ctrl+* llevan a cabo la misma función. Los cambios en la escala se realizan en la casilla de selección Escala temporal, que se puede obtener con la opción Escala temporal del menú Formato o con un doble clic sobre la barra de Tiempo tal y como se observa en la Fig. 2.18., a continuación:

Fig. 2.18. Las escalas de tiempo o temporales.

En esta ventana (1) se pueden cambiar las unidades para conseguir cualquier combinación, siempre que se respete que la de arriba o principal sea la mayor. Las siguientes son algunas de las combinaciones de escala principal y secundaria más usuales:

- Años y cuatrimestres. - Meses y semanas. - Días y horas.


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En la caja Escala temporal también puede controlarse la presentación de la escala. El campo Etiqueta (2) ofrece distintos formatos para cada una de las unidades de tiempo; el campo Alineación (3) permite colocar la etiqueta, justificándola a la derecha, o a la izquierda o centrarla. El campo Contador facilita el que una escala, mayor o menor, despliegue todos los intervalos de tiempo, por ejemplo, todos los meses del año (Intervalo=1) o solamente cada tres (3) meses o sea un trimestre, se indicaría con un intervalo=3. El campo Mostrar (4) permite mostrar varias combinaciones de escala. En la parte inferior de esta ventana se puede ver como la escala temporal se va cambiando. Ejercicio 2.11: Cambie la escala de tiempo de este caso, dejando tan solo dos niveles: el intermedio que muestre meses con un subtítulo que indique las tres letras iniciales del mes y los cuatro dígitos del año y el inferior en Semanas con subtítulos que muestren la fecha de los días lunes en que arranca. El manejo de las ventanas y vistas es muy importante cuando se tiene que trabajar y ver al mismo tiempo, información de las tareas y de los recursos asignados. El menú Vista combinado con la opción Tablas: contiene las opciones necesarias para observar vistas y contenidos de información de un proyecto, desplegar diversa información de Project o bien ocultarla y volverla visible nuevamente a voluntad. Igualmente, la división de la ventana principal en dos facilita mucho el análisis concurrente de diversos datos. La vista que se despliega cuando se selecciona la opción Tablas del menú Vista es esta:

Fig. 2.19. Seleccionando diferentes tipos de tablas.

Note que la opción al final Más tablas… permite la creación y/o edición de nuevas tablas en cuyo caso se sugiere

especialmente darles nombres distintos a las nuevas tablas. Estas nuevas tablas se pueden compartir con otros proyectos como se explicará más adelante.

Ejercicio 2.12.:

Visualizar el proyecto que con la adición de 2 tareas una de resumen y la repetitiva aumentó a 9.

Desplegar la tabla de Costo (sugerencia: Vista Tabla Costo)

Mostrar toda la información de costos de las tareas, ocultando momentáneamente las barras Gantt (sugerencia: desplazar a la derecha el separador central de las dos vistas con el botón normal del Mouse). 1. Volver a la vista original del diagrama Gantt. 2. Para dividir la pantalla en dos se usa la opción Vista del menú principal y luego clic en Detalles

para activar una lista de las vistas o formularios que se abre a su derecha en la siguiente vista:


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3. Seleccionar la vista de Hoja de recursos en la ventana que se abre a la derecha de la anterior

ventana y anotar los campos de información de recursos. Note que la ventana inferior queda subordinada a la superior, en el sentido que la inferior solo muestra datos de los recursos asignados a la tarea seleccionada en la superior

4. En seguida, desplegar la vista de Uso de recursos también en la ventana inferior. El usuario deberá obtener una vista semejante a la de la Fig. 2.20.:

Fig. 2.20. Uso de dos ventanas con diferentes tipos de información.

Vista Uso de recursos La vista Uso de recursos es fundamental puesto que permite revisar las asignaciones, las horas de trabajo y los costos de utilización de los recursos en un proyecto, dependiendo de la tabla que se use. Esta vista facilita encontrar (se advierte que no es la única forma) los recursos sobreasignados, los cuáles aparecerán en letras rojas o en negrilla, dependiendo del tipo de pantalla con que se cuente. En esta vista los recursos se listan en la columna de la izquierda y la escala de tiempo muestra en qué momento se encuentran asignados. Esta puede ampliarse a voluntad y el usuario puede navegar a lo largo del tiempo con las flechas horizontales, ubicadas en la parte inferior de la ventana. NOTAS:

Cuando la información de dos ventanas contiene información que se puede mostrar en la misma escala de tiempo, las dos ventanas quedan sincronizadas en forma automática es decir, ambas se navegan con los mismos controles de navegación horizontal ubicados en la parte inferior.

Vale también recalcar el hecho de que la ventana superior determina el contenido de información que se muestra en la ventana inferior; en la vista anterior, la información del uso de recursos se muestra para la tarea seleccionada en la ventana superior.

Vista Uso de tareas


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Otra vista extremadamente importante, sobre todo, para analizar las asignaciones de recursos a una determinada tarea es la llamada Uso de tareas que se despliega usando los mismos mecanismos vistos anteriormente. Veamos una muestra de esta vista en la siguiente figura:

Fig. 2.21. La programación de recursos por cada tarea empleando ventana Uso de tareas.

Esta vista constituye una buena forma para analizar cómo se han asignado recursos a una tarea. Observe que la columna de Indicadores (extremo izquierdo), contiene en forma gráfica semejante a la de Ayudas, información que representa si una tarea es repetitiva (en nuestro ejemplo, la tarea Visita de control) o si un recurso tiene Notas (por ejemplo, el recurso Auditor). Es posible agregar o quitar la información que aparece por fila, empleando la opción Detalles... del menú Formato y luego seleccionando una de las opciones de datos disponibles: Costo, Trabajo, Trabajo real, etc. Esto también se puede hacer dando clic con el botón derecho del mouse en cualquier área de las filas de Detalles.

El icono que identifica a una tarea como repetitiva es este: La parte tabular de estas vistas y ventanas y específicamente, los contenidos de las columnas así como sus títulos y formato de presentación se puede modificar, lo cual es necesario cuando hay que ajustar y cambiar contenidos de información de alguna vista o de un informe (justo cuando no se dispone de tiempo para una presentación ante la Gerencia). Cambios de columnas y renglones de las diferentes vistas y presentaciones La versatilidad de las hojas tabulares de Project se debe en gran medida a su manejo de columnas y renglones. Ambos pueden ser ajustados al tamaño requerido por el tipo y formato de la información que específicamente se desea desplegar. Estos ajustes son usuales cuando la información se presenta en un tamaño inapropiado. Project presenta celdas de un cierto número de caracteres para cada campo. Esta longitud puede ser modificada para mostrar cadenas de caracteres más largas. En Project cualquier vista permite la adición de columnas a la derecha de la presentada.


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Es también posible insertar una columna en medio de otras, para ello hay que seleccionar el sitio de la hoja en dónde se desee colocar, haciendo clic sobre el nombre del campo de la columna que seguirá a la nueva. Con esta acción, la columna quedará marcada en vídeo inverso (fondo negro con letras blancas). Basta, entonces, ejecutar la secuencia Alt+E+I o seleccionar la opción Insertar columna del menú Insertar para desplegar la casilla Definición Columna, requiriendo información sobre las características de la columna a crear. Podrá entonces especificarse el Nombre, Título, Tamaño y la Alineación de Texto (del título) como puede observarse en la siguiente figura:

Fig. 2.22. Insertando columnas en el contenido de una vista.

Para borrar una columna es necesario, primero, seleccionarla ejecutando un clic sobre el nombre de su campo y presionar consecutivamente las teclas Alt + E+D, o simplemente seleccionando la opción Eliminar del menú Edición. Si se desea modificar una columna en alguna de sus características, basta un doble clic sobre el nombre de su campo para que aparezca la siguiente caja en la que puede especificar el campo o variable a ser mostrado:

Fig. 2.23. Cambiando campos de una columna.


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NOTAS: Ancho de columna: El ancho de las columnas se puede variar directamente con el Mouse. Basta ubicar el apuntador del Mouse en alguna de las Verticales de la columna y a la altura del renglón cero, donde están los nombres de los campos, hasta que señale la línea, lo cual se muestra en un cambio de forma del apuntador; luego puede arrastrar la vertical con el Mouse hasta la nueva posición. Altura de renglón: La altura de los renglones puede variar de una manera análoga al procedimiento antes descrito. La selección de la horizontal deberá hacerse sobre la primera columna. Al cambiar la altura de cualquier renglón, automáticamente cambiará la altura de todos los demás. Todos los renglones, entonces, siempre tendrán la misma altura. Por Defecto: Observe que por defecto todas las vistas que tengan información tabular tienen una columna a su derecha que permite agregar nueva información. Observe en este estudio de las diferentes vistas y tablas, la gran cantidad de información tanto de tareas como de recursos que provee Project y cómo ésta puede perfectamente ocultarse y ser de nuevo visualizada para diferentes propósitos y análisis. Si el lector desea crear o cambiar el formato de cierto tipo de tareas puede acudir a la opción Estilos de barra que aparece bajo la opción Formato-> Estilos de barra..., lo que invoca la siguiente ventana:

Fig. 2.24 Crear o cambiar el formato de las barras del Gantt

Tiempo vs. Costo Uno de los problemas más corrientes durante el desarrollo del plan de un proyecto es el análisis comparativo y balanceado de este par de importantes factores: Tiempo y Costo. Este análisis se suele llamar Problemas de Optimización por aquello de tratar de ajustar en forma óptima el balance entre estos factores, obviamente teniendo en cuenta los objetivos y alcances del proyecto. Son comunes en la fase de planeación, no sólo para mejorar la efectividad en el uso de los recursos previstos sino para ajustar el tiempo de entrega del proyecto. Muchas tareas de un proyecto pueden ser reducidas en su tiempo de duración, pero solo aumentando los respectivos costos. Sin embargo, las actividades o tareas no pueden reducirse más allá de cierto punto, sin importar qué cantidad adicional de recursos y de dinero pueda ser teóricamente invertido. Por ello, existe un


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límite mínimo sobre el tiempo total que se requiere para terminar un proyecto; más allá de este valor el costo simplemente se incrementa pero sin una reducción adicional en el tiempo de terminación del proyecto. La figura 2.20 es una representación gráfica de la relación entre el tiempo y el costo en un proyecto genérico cualquiera; cada punto de esta curva de intercambio de tiempo y costo representa un conjunto de programas factibles para el proyecto: Observe que existe un programa de tiempo mínimo así como un programa de costo mínimo. Solo estos programas y los que están sobre esta curva y entre los dos puntos extremos, son teóricamente factibles para cualquier proyecto. Costo del proyecto Programa de tiempo mínimo Costo Mínimo Programa de costo mínimo

Tiempo Mínimo Tiempo terminación del proyecto

Fig. 2.25 Costo vs. Tiempo de un proyecto.

Pero, ¿cómo podemos llegar este tipo de conclusiones que parecen ser tan evidentes? Primero, se asume que existe por cada tarea un tiempo estimado de su duración. Adicionalmente, somos conscientes de que esta duración tiene un margen de error o de incertidumbre y aquí los matemáticos nos dan una ayuda diciéndonos que esta duración es una variable aleatoria, no determinística, y por lo mismo sujeta a un comportamiento probable o como lo llaman los matemáticos, de tipo estocástico. Sobre la base de lo anterior y desde el lanzamiento de PERT, hemos oído que hay que usar tres diferentes tipos de estimados del tiempo de duración de una tarea, para poder estimar la probabilidad de terminar un proyecto en un marco de tiempo determinado. Estos tres estimativos del tiempo de duración son llamados el esperado (E), el optimista (O) y el pesimista (P). El primero, es el pronóstico más realista, el segundo es el tiempo más deseable que se supone que ocurra cuando todo parece estar a nuestro favor, y el último es aquel que todos menos deseamos y que sucede infortunadamente, cuando todo está en contra nuestra. Naturalmente, que P > O puesto que nuestro optimismo generalmente se mide en términos de terminar un proyecto en menor tiempo en aras de que nos cueste lo menos posible. Tomando en cuenta lo anterior, así como sobre la base de algunas suposiciones matemáticas que no se va a explicar en este libro por temor a complicar esta exposición, se concluye que el tiempo de duración de una tarea sigue una distribución de probabilidades llamada BETA, cuya moda es M (valor más probable), el límite inferior

es O (optimista), el límite superior es P (pesimista) y la desviación estándar (²) está dada por:

² = (P - O) / 6

El valor esperado y estimado de la duración de una tarea es entonces igual a:

Te = 1/3 (2*M + ½(O + P)) = 1/6 (O + 4*M + P) Fórmula que sirve entonces, para calcular la duración esperada de una tarea. Hechos estos cálculos, hay que hacer otras tres suposiciones o aproximaciones antes de pretender calcular la probabilidad de terminar un proyecto en un tiempo determinado:


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1. Las duraciones son eventos estadísticamente independientes. 2. La ruta crítica siempre toma un tiempo total transcurrido mayor que el de cualquier otra ruta, y 3. El tiempo de desarrollo de un proyecto sigue un comportamiento probabilístico de acuerdo con una

distribución normal (8). En este momento creemos estar ya preparados para explicar las dos mayores diferencias entre los métodos PERT y CPM: la primera es que CPM asume que el tiempo de duración de una tarea es determinístico o sea que puede ser predicho sin ninguna incertidumbre, y la segunda, es que CPM le otorga igual importancia al tiempo y el costo de una tarea, lo cual se deduce analizando la gráfica de la relación tiempo-costo de cada tarea, que resulta semejante a la siguiente figura aclarando de paso que la línea recta es tan solo una aproximación puesto que perfectamente pudiera ser una ligera curva: Costo directo de la tarea Intercepción…. Costo extremo Punto extremo Costo normal Punto normal

Tiempo extremo Tiempo normal Duración de tarea

Fig. 2.26 Costos de una tarea en función del tiempo.

En esta gráfica notamos dos puntos importantes: el normal que da el costo y el tiempo de una tarea cuando ésta se desarrolla en una forma normal sin incurrir en ningún costo extra y el punto extremo (llamado crash en inglés) que envuelve el costo y el tiempo de una tarea cuando ésta se desarrolla sin ninguna consideración por su costo con tal de reducir su duración al mínimo. Uno de los objetivos fundamentales del método CPM es analizar el balance entre el tiempo y el costo de un proyecto y la probabilidad de terminarlo en una determinada fecha o dentro de un plazo determinado y una de las formas más recomendables para hacerlo es mediante la Optimización Lineal. Ejercicio 2.13: Antes de entrar en una explicación amplia de estos temas, se hace un ejercicio con el cual se pretende responder a las inquietudes y preocupaciones de un director de proyecto interesado en reducir en forma lo más económica posible, la duración de éste en un período de 1 semana. Para ello, conoce y ha identificado plenamente las tareas críticas y ha calculado el costo incremental de cada tarea o costo por unidad de tiempo de duración con base en la siguiente fórmula que utilizaremos también en el siguiente numeral:

Qi = ( ci - Ci ) / ( Di – di ) para cada tarea

En donde: Di = tiempo normal de duración de la tarea i

Ci = costo normal (directo) de la tarea i

di = tiempo extremo de duración de la tarea i

ci = costo extremo de la tarea i

8 El lector interesado en estos temas puede consultar la teoría de la suma de muchos eventos probabilísticos independientes y el teorema del Límite Central.


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Es claro que si la intención es reducir la duración de todo el proyecto en un determinado tiempo, es necesario trabajar solamente con las tareas críticas puesto que ellas son las que determinan la duración de éste. Como la creación y uso de filtros aún no se ha explicado, basta decir por ahora que éste es un mecanismo de selección de información, aplicable tanto a tareas como a recursos, que fácilmente se selecciona usando la casilla de la barra de herramientas con un título que por defecto y que en el caso de tareas, dice: Todas las tareas. Con respecto a los costos, emplearemos para calcular el costo incremental unitario de cada tarea, los costos guardados en la línea base, es decir, los previstos. Si el lector necesita sentirse seguro en este momento sobre cómo guardar el plan base, lea el material del numeral Aprobación del plan base que se verá más adelante. Tenga presente que si el propósito es acortar este proyecto en una semana, se debe escrutar dentro de las tareas críticas aquella o aquellas que tengan el más bajo costo incremental de cada tarea, puesto que de esta forma se puede garantizar el más bajo costo en este análisis. Esta técnica se llama en inglés, CRASHING y será el tema del próximo ejercicio. Es conveniente trabajar con las dos herramientas de MicroSoft, Project y Excel, y ello es posible dado que ambas facilitan construir fórmulas que empleen variables propias. La integración con Excel se va a limitar por el momento al uso de las órdenes Copiar (Ctrl+C) y Pegar (Ctrl+V) que se muestran como iconos de las barras de herramientas de ambas, en la siguiente figura:

NOTA: más adelante se verá que entre este par de herramientas existen diversos niveles de integración muy poderosos y agradables de emplear. Ejercicio 2.14: La siguiente vista de tareas muestra los valores de las duraciones (Di) y de los costos actuales (Ci) de las tareas críticas del proyecto bajo estudio; la idea es llevar estos valores de Project a Excel usando los conocidos mecanismos de copiar y pegar; para ello debemos insertar una columna en la vista del GANTT con la información de Costos y luego usar el filtro Tareas críticas que se encuentra en la lista de filtros disponibles que se activa con clic en la casilla que dice: Sin filtro… y es esta:

Fig. 2.27 Seleccionando las tareas críticas de un proyecto


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NOTA: La opción Más filtros… facilita la creación de nuevos filtros en cuyo caso es también válida la

recomendación de darles nombres distintos a los que Project trae originalmente.

Una vez pegue estos valores (no incluya por favor, los títulos de las columnas) en Excel, nos faltan por estimar

los valores de los di = tiempo extremo de duración y el costo extremo (ci) de las tareas críticas; pero antes

deben eliminarse tanto la tarea de resumen “DESARROLLO” por su propia naturaleza resume costos de otras

tareas, así como la tarea tipo hito “Pruebas preparadas” que aunque es crítica, su duración es tan pequeña (4

hrs.) que no sirve para el propósito de bajar la duración total del proyecto en una semana. En Excel usted

deberá obtener una tabla semejante a la que se muestra en esta tabla a continuación9:

Diseñar el Sistema

Preparar procedimientos y guías

Codificación y pruebas

Preparar Auditoria / Controles

Documentar aplicativo

Capacitación Usuarios

Entregar el Sistema

Diseño del Sistema 3 sems $11.244.000

Codificación y pruebas 4 sems $17.424.000 Preparar procedimientos y guías 3 sems $5.760.000 Preparar Auditoría/Controles 2 sems $6.647.500 Entregar el Sistema 2 sems $2.341.386

Tabla 2.4 Costos de tareas críticas.

NOTAS:

1. Las tareas que tienen el atributo de ser fijas en su duración deben ser eliminadas en estos análisis, pues una variación de sus recursos no debe afectar su duración. El atributo que sí deben tener las tareas en este caso es que el esfuerzo o trabajo condiciona la duración de la tarea (carpeta Avanzado del Formulario).

2. Al copiar directamente las duraciones de Project a Excel, éstas quedan en formato de texto (justificación izquierda) y ello no permitiría su manipulación como variables numéricas. Podríamos cambiar su formato a numérico, reescribiendo el valor numérico en cada celda pero esto fuera de ser dispendioso puede generar errores de transcripción con grandes volúmenes de datos

10. Las duraciones empleadas en Project deben

expresarse en las mismas unidades (horas o días son recomendables o como máximo, semanas en esta clase de ejercicios).

En este momento, pueden ser planteadas dos alternativas: la primera, trabajar únicamente con Excel para estimar los tiempos extremos de duración y los costos extremos de estas tareas y con base en ellos, calcular el costo incremental más bajo de cada tarea, y la segunda, es trabajar con las dos herramientas y comenzando con Project, asignándole recursos hasta el límite permitido a las tareas críticas y condicionadas por el esfuerzo para estimar el costo extremo (ci) de estas tareas, y luego llevar finalmente estos valores a Excel.

La decisión final sobre una u otra alternativa dependerá de la calidad y cantidad de información disponible por tarea y de los objetivos del proyecto. Hay que tener presente que proyectos que tienen muchas (más de 100?) tareas, un análisis como éste puede implicar un gran esfuerzo y la presencia de un excelente equipo de trabajo.

9 Excel permite borrar filas completas de celdas: seleccione éstas por el extremo izquierdo y luego, oprima la tecla Supr 10

MS-Project tiene también la opción de generar archivos con datos de un proyecto para ser exportados a Excel.


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Asumamos que este ejercicio se va a desarrollar en Excel y que para ello se ha recaudado la siguiente información sobre tiempos de duración y costos extremos y luego, con base en estos valores, se calcula el costo incremental respectivo de acuerdo con la fórmula dada anteriormente:

A B C D E F

Tarea Duración normal

Costo normal

Duración extrema

Costo extremo Costo incr. Unit.

Diseño del Sistema 3 $11.244.000 1 4.000.000 1.378.000

Codificación y pruebas

4 $17.424.000 3 21.000.000 3.576.000


3 $5.760.000 2,5 9.000.000 6.480.000

Preparar Auditoría/Controles

2 $6.647.500 1 8.000.000 1.352.500

Entregar el Sistema 2 $2.341.386 1 4.000.000 1.658.614

Menor Costo incremental...

1.352.500

Tabla 2.5 Duraciones y costos normal y extremo de tareas críticas.

En Excel, la fórmula del costo incremental se escribiría así si fuese en la celda F2: = (E2-C2)/(B2-D2),

asumiéndose que en la celda E2 está el costo extremo, en C2 el costo normal, en B2 la duración normal y en

D2 la duración extrema. Use el puntero del Mouse para copiar la fórmula de la celda F2 a las demás celdas,

usando el apuntador † que se activa al colocar el Mouse en la esquina inferior derecha de la celda a copiar.

Para calcular el valor mínimo del costo incremental de las tareas, acudimos a la función MIN incluida dentro del

grupo de funciones Estadísticas, que devuelve el valor mínimo de una lista de valores. Esta función se invoca

con el botón ƒx de la barra de herramientas. La ventana desplegada se muestra en la Fig. 2.27:

Fig. 2.27 Insertando funciones en Excel.

De acuerdo con estos resultados, la tarea que hay que llevar al extremo mínimo de duración, asignándole toda

la cantidad posible de recursos es “Preparar Auditoría/Controles” puesto que le corresponde el menor costo

incremental. En caso de empate entre tareas sometidas a este proceso, es aconsejable escoger la que tenga

más temprana su fecha de inicio, puesto que al acortar la duración de un proyecto en forma tempranera facilita

después considerar otra reducción, que si opta por una fecha más avanzada en el plan de un proyecto.


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En este caso, si la tarea “Preparar Auditoria/Controles” se escoge para acortar el proyecto en una semana, no

puede ser reutilizada para tratar de reducir la duración total en una semana adicional, puesto que ya llegó al

extremo de reducción. Este proceso se puede repetir si el propósito es seguir acortando la duración del

proyecto y así lo permitan las características de otras tareas. Eventualmente, con este proceso es posible que

todas las actividades puedan llegar a ser críticas y que se produzca más de una ruta crítica. Si aparecen rutas

críticas paralelas, todas ellas deben reducirse en forma simultánea en etapas de reducción subsecuentes.

Usando este proceso en forma repetitiva es que podemos construir el diagrama de costos y duraciones

mínimas y extremas con que comenzó esta sección Tiempo vs. costo.

NOTA: Con Project es posible también emplear un filtro que al mismo tiempo seleccione las tareas críticas y

las que tengan tipo de duración condicionadas por el esfuerzo. La creación de filtros se hace siguiendo este

procedimiento: opción Tarea -> Sin filtros:-> opción Más filtros…. La recomendación práctica es crear filtros a

partir de los ya existentes y luego cambiarles el nombre. El resultado único de aplicar un filtro es siempre Si o

No en cuanto a que los datos cumplieron o no el proceso de filtrar.

La optimización del Tiempo VS. Costo usando métodos de Optimización Lineal En este caso, se emplea la siguiente notación al igual que cuando se explique un problema de optimización que posteriormente se va a desarrollar empleando Project y Excel. Recordemos las siguientes definiciones y nomenclatura que se ha venido usando:

Di = tiempo normal de duración de la tarea i

Ci = costo normal (directo) de la tarea i

di = tiempo extremo de duración de la tarea i

ci = costo extremo de la tarea i

Las variables de decisión para este problema son los tiempos (Ti) de duración de las tareas y la función lineal que relaciona los costos (Qi) con estas duraciones Ti se puede definir a partir de la ecuación:

Qi = ( ci - Ci ) / ( Di – di ) Que representa exactamente el costo directo incremental de cada tarea o costo directo por unidad de tiempo de duración. Si definimos Ki como el intercepto (Interc.) sobre el eje de los costos proyectando la recta que pasa por los puntos extremo y normal, entonces:

Costo directo de cada tarea i = Ki - Qi * Ti

De modo que el costo total directo del proyecto será la sumatoria () de los términos ( Ki - Qi *Ti ) de cada tarea. Uno de los típicos problemas de esta índole que se explica en seguida, se expresa así:

Dado un tiempo máximo para ejecutar este proyecto, calcular las duraciones de las tareas, tales que minimicen el costo total del proyecto.

Existen tres tipos de restricciones asociadas con este modelo: 1) Las que se utilizan para describir la estructura de la red de tareas, 2) Las que limitan los tiempos de reducción de las tareas y 3) Las que están asociadas con la reducción de la fecha de terminación del proyecto.


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Para las de primer y segundo tipo, es necesario establecer los límites de las duraciones y las condiciones de tiempos de las tareas y para ello, requerimos una variable más en la formulación de este problema: la fecha más temprana de inicio de cada tarea; llamémosla Ii, que para el evento de inicio Io del proyecto la igualamos a cero o sea que la fecha de terminación de la última tarea In, es igual a la fecha de terminación del proyecto.

Hay que tener en cuenta en la expresión de la sumatoria que al minimizar el costo total, los términos Ki de

esta sumatoria se cancelan precisamente porque es una constante, de modo que minimizar esta del costo total del proyecto, queda equivalente a maximizar una expresión Z así:

Máx. Z = ( Qi * Ti )

Teniendo en cuenta las siguientes restricciones:

Ti >= di (la duración de una tarea debe ser mayor o igual que su mínima) Ti <= Di (la duración de una tarea debe ser menor o igual que su máxima) Ii + Ti – Ii+1 >= di (Fecha de Inicio + duración de una tarea – Fecha Inicio sgte. tarea

debe ser mayor o igual que su duración mínima)

In <= (fecha de terminación de la última tarea menor o igual que el tiempo máximo del proyecto)

Adicionalmente, debemos aseguramos de que los valores de las duraciones mínimas di sean positivos y mayores de cero y debemos restringir los valores de las fechas de inicio Ii para que no sean negativos, es decir:

di >= 0 y Ii >= 0 Esta formulación se puede mejorar un tanto si reemplazamos cada Ti por di + duración extra o adicional a la mínima (llamémosla ti) de modo que la primera restricción Ti >= di puede ser reemplazada por ti >= 0. Ejercicio 2.14: El propósito es estimar cuáles deben ser las duraciones de las tareas de este proyecto bajo estudio tales que minimicen su duración y permitan que NO sobrepase las 20 semanas, sin importar mucho el mayor costo en el que se pueda incurrir. Se va a utilizar la opción Solver del menú Datos de Excel, extrayendo y transfiriendo primero de Project los valores de duraciones y costos de las tareas críticas y que estén condicionadas por el esfuerzo (usando el Filtro apropiado) y posteriormente abrimos una sesión en Excel para calcular los costos incrementales. A partir de la opción Datos, del menú de Excel, se hace clic en Solver; si el comando Solver no está disponible, se carga el programa complemento Solver. Una vez trasladados estos valores a Excel, la hoja puede tener una apariencia semejante a la siguiente que se puede apreciar en la siguiente tabla:

A B C D E F

Tarea Duración normal

Costo normal Duración extrema

Costo extremo Costo increm. Unitario

Diseño del Sistema 3 $11.244.000 1 4.000.000 1.378.000

Codificación y pruebas 4 $17.424.000 3 21.000.000 3.576.000


3 $5.760.000 2,5 9.000.000 6.480.000


2 $6.647.500 1 8.000.000 1.352.500

Entregar el Sistema 2 $2.341.386 1 4.000.000 1.658.614 Tabla 2.6. Costos extremos e incrementales de las tareas críticas.


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Igual que en el caso anterior, se seleccionan las tareas condicionadas por el esfuerzo y críticas, es decir aquellas que para el propósito del problema pueden contribuir en una disminución de la duración total del proyecto. La función objetivo queda entonces así:

Mín. Z = ( Qi * Ti ) = 1.378.000*T1 + 3.576.000*T2 +6.480.000*T3 +1.352.500*T4 + 1.658.614*T5

las variables de decisión o como las llama MS-Excel las celdas cambiantes, serían las celdas B8 a B12 y las respectivas restricciones a las duraciones de estas tareas, serían:

1 <= T1 <= 3, 3 <= T2 <= 4, 2,5 <= T3 <= 3, 1 <= T4 <= 2, y 1 <= T5 <= 2

Y las restricciones a las condiciones de tiempos de las tareas: evento 1: I0 + T1 – I1 >= 1 que es equivalente a: T1 – I1 >= 1 evento 2: I1 + T2 – I2 >= 3 evento 3: I2 + T3 – I3 >= 2,5 evento 4: I3 + T4 – I4 >= 1 evento 5: I4 + T5 – I5 >= 1 finalmente, I5 <= 20

El planteamiento de este problema en Excel podría ser similar a este:

Fig. 2.29 Los parámetros del Solver de Excel

En este caso la función objetivo se guardó en la celda B7 y su contenido en Excel sería igual a:

=F2*B8+F3*B9+F4*B10+F5*B11+F6*B12

Las restricciones se crean empleando el botón Agregar... de la anterior ventana. El mecanismo de apuntar y dar clic con el botón normal del Mouse se empleó constantemente en este ejercicio. Las celdas cambiantes es el grupo de celdas B8:B12 (tienen títulos al lado izquierdo T1 a T5) y contienen los valores de las duraciones de las tareas. Los resultados de este problema producidos al oprimir el botón Resolver, son los que se muestran en la siguiente figura:


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Fig. 2.30 El cálculo del valor de la función objetivo.

Los resultados en las celdas C13 a C17 representan los valores de las restricciones de tiempos de los eventos 1 al 5 y se calcularon con base en las ecuaciones del tipo I0 + T1 – I1 >= 1. Como se puede observar, los resultados no difieren sustancialmente de los valores esperados debido a las serias limitaciones de este caso. Cálculo de probabilidades de terminar un proyecto Usando la misma información del caso anterior y apoyados en las funciones que provee el Análisis PERT de

Project , podemos calcular la varianza, la desviación estándar (en notación matemática, ) y la variabilidad de este proyecto. La varianza del proyecto es simplemente la suma de las varianzas de las tareas (después de aplicar el Filtro: Tareas críticas) y la desviación estándar es la raíz cuadrada de la varianza. Los cálculos se inician colocando en Project, la barra de herramientas llamada Análisis PERT (Vista->Barra de herramientas…) y digitando los valores de las duraciones optimistas, pesimistas y esperadas de las tareas críticas y luego copiándolos en una Hoja Excel similar a la que se muestra en la siguiente figura: Tareas críticas Dur.

normal Dur. Optimista

Dur. Esperada

Dur. Pesimista Varianza

Diseño del Sistema 3.00 2.00 3.00 5.00 0.50

Detalles, Codificación y pruebas

4.00 2.50 4.00 4.50 0.33

Preparar pruebas del sistema

3.00 1.50 3.00 5.00 0.58


2.00 1.00 2.00 3.00 0.33

Entrega final 2.00 1.50 2.00 3.50 0.33

Varianza del proyecto

2.08

Desv. Est. del proyecto

1.4434

Variabilidad proyecto

14.00

+/- 1.4434

Fig. 2.31 El cálculo de la probabilidad de cumplir con un valor de la función objetivo.


Pág. 77 Pág. 77G

Con base en esta Hoja, podemos concluir que la variabilidad del proyecto es de 14 semanas más o menos (+/-)

1.4434 semanas. El valor 14 semanas de la duración esperada del proyecto () es la suma de las duraciones esperadas de las tareas críticas (recuerde que la ruta crítica determina la duración total del proyecto). Recordando que el tiempo de terminación de un proyecto no sigue una distribución de probabilidades Beta sino una Normal aproximadamente, podríamos también responder a este tipo de preguntas. Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 15 semanas? La distribución Normal aplicable en este caso tiene los siguientes atributos:

Duración esperada = 14

Desviación estándar = 1.4434

Probabilidad de terminar en N semanas Z = (N - ) /

Luego la respuesta a esta pregunta es simplemente: (15 - 14) / 1.4434 = 0.6928 o sean que son 69.28% las probabilidades de terminar el proyecto en 15 semanas. Este tipo de análisis solo se recomienda en proyectos que por su complejidad y lo fundamental que es culminarlos en una determinada fecha, hacen supremamente importante tener un estimativo de los riesgos en no alcanzarlos a terminar en un plazo determinado.

En resumen, cierto manejo de la incertidumbre en MS-Project es posible gracias a cuatro estrategias:

1. Variando las cantidades de recursos asignados entre una cantidad mínima, recomendable y máxima por

tarea y luego reforzar el concepto de eficiencias por cada recurso.

2. Calcular probabilidades de terminación del proyecto con base en una distribución normal.

3. Análisis de duraciones en un rango de tres escenarios (optimista se asume cuando la duración es la más

baja posible y pesimista cuando la duración es la más larga).

4. Aplicar un criterio de definición de “tarea crítica” que determine cierta holgura entre la fecha de terminación

de una predecesora crítica y su sucesora.

Las tres primeras de la lista anterior fueron ya analizadas, solo hace falta estudiar la última. Se puede aplicar un criterio de definición de “tarea crítica” que determine cierta holgura entre terminación de predecesora crítica y su sucesora. Un mayor tiempo entre las tareas críticas crea un efecto “colchón” que puede ser muy importante cuando se tienen proyectos relativamente extensos y con alto riesgo en NO ser terminados en una fecha específica. Ejercicio 2.15: Haciendo uso de la opción del menú principal Archivo y luego del submenú, Opciones, seleccione la carpeta Avanzado en este momento se despliega la siguiente ventana mostrada en la Fig. 2.31 en la casilla de la parte inferior se cambia la demora entre tareas críticas que era por defecto, 0 días y ahora se desea dejar en un día:


Pág. 78 Pág. 78G

Fig. 2.32 Cambiando el criterio de tarea crítica en función de la demora entre ellas

La demora entre tareas críticas se puede predeterminar haciendo clic en el botón Predeterminar. NOTA: El PMI recomienda en la fase de planeación, estudiar la posible presencia de rutas críticas que por tener holguras un poco mayores a 0 (por ejemplo, 1 día) puedan ser consideradas como potencialmente críticas. Esta posible presencia de rutas críticas se puede hacer siguiendo el proceso acabado de explicar, observando si aparecen otras rutas críticas cada vez que se cambie gradualmente la demora entre ellas. Una nueva ruta crítica aumenta en cierta forma el riesgo de que el proyecto pueda incumplir una fecha de terminación. Escenarios de duraciones de las tareas. Empleando la barra de herramientas conocida como Análisis PERT es posible asignar duraciones a las tareas de un proyecto en términos optimistas, pesimistas y valores más probables o esperados. Este último corresponde al pronóstico más probable, el primero es el tiempo mínimo de una tarea que se supone que ocurra cuando casi todo esta a su favor, y el segundo corresponde a la duración máxima posible que puede suceder cuando muchas cosas están en su contra. Esta barra se abre mediante la opción Vista->barras de herramientas y seleccionando con un clic la opción Análisis PERT. En la pantalla

aparece la siguiente ventana una vez queda esta barra seleccionada ():

Fig. 2.33 Opciones del análisis PERT.

Colocada esta barra en la ventana principal, haga clic en la opción Hoja de entradas PERT para que aparezca la siguiente figura en la que el usuario puede reportar esta información como lo ilustra la siguiente figura:


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Fig. 2.34 Las tres duraciones posibles del análisis PERT.

Es una práctica recomendable reportar la duración esperada como aquella que tiene la mayor probabilidad de ocurrencia y la optimista con un valor menor de la esperada. Hasta aquí se ha logrado obtener el cronograma básico de un proyecto. En subsiguientes capítulos se explicarán formas de uso de opciones generales y se amplían y refuerzan el uso de éstas y de otras herramientas empleadas en las fases de planeación y seguimiento de proyectos.

GLOSARIO DE TERMINOS CAPITULO 2.

Riesgo: Tienen un impacto generalmente adVistaso en los resultados de un proceso bajo estudio y una probabilidad de ocurrencia. Para minimizar su efecto se discuten planes alternativos y acciones que alivien o aminoren este impacto tratando de que su costo no sea mayor que los efectos negativos.

Vínculos entre tareas:

Relación de precedencia entre una o más tareas. Los vínculos pueden ser de cuatro categorías en MS-Project: FC = Fin a Comienzo, CC = Comienzo a comienzo, FF = Fin a Fin y CF = Comienzo a Fin. La relación por defecto, es FC por ser la más común. Los vínculos entre tareas pueden ser afectados por tiempos de antelación o de demora.

Sobreasignación de recursos

MS-Project los marca en color rojo y demuestran aquellos recursos que por estar asignados en varias tareas que concurren en el tiempo en forma simultanea ocasionan que en ciertos periodos de tiempo, los sobreasignados sean insuficientes para cumplir con las asignaciones de trabajo.

Tarea repetitiva: Son tareas que ocurren con alguna frecuencia en el tiempo, generalmente en un día de la semana y tienen un rango o período de tiempo para su ejecución.

Hito: Logros o metas intermedias que durante el desarrollo de un proyecto vale la pena señalar en un proyecto

Tipos de Tarea: Si se desea que la duración de una tarea no dependa de los recursos que se le asignen, se activa la opción Duración fija del campo Tipo de tarea. La otra opción, Trabajo fijo, es válida para tareas en las que se trata de mantener fijo el volumen del trabajo y sin que cambie su duración; o sea se intenta mantener constante el esfuerzo. La otra opción Unidades Fijas sirve cuando se desea que ante cualquier variación de los recursos, Project cambie en forma automática la duración de la tarea. El usuario puede forzar estos cambios en estas variables, en últimas.

Tasa estándar Es el costo por unidad de tiempo por el uso del recurso en su horario normal o para uno tipo material, el costo unitario de acuerdo con la unidad de consumo seleccionada en el campo etiqueta de material.

Ventana: Muestran la información de un proyecto y pueden combinar graficas con datos en forma tabular. Por defecto, la ventana que se abre cuando empieza MS-Project; es la gráfica de barras Gantt a la izquierda y en la central, la información básica de las tareas en forma tabular.

Tablas: Contenidos de información que puede provenir de las tareas, de los recursos o de las asignaciones de recursos a tareas.


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Vistas: Presentación gráfica, tabular o mixta que combina una parte tabular con gráficos de la información de un proyecto. Se invoca mediante la opción Vista del menú principal y la información desplegada puede ser de tareas, recursos o de las asignaciones de recursos a tareas.

Optimización del Tiempo vs. Costo:

Proceso que combina principios de cantidad de recursos asignados, duración de tareas y la Programación Lineal para que en forma repetitiva se construya el diagrama de costos y duraciones mínimas y extremas.

Estrategias de manejo de la incertidumbre en MS-Project:

1.- Variando las cantidades de recursos asignados entre una cantidad mínima, recomendable y máxima por tarea, reforzando el concepto de eficiencias por recurso. 2.- Calcular probabilidades de terminación del proyecto con base en una distribución normal. 3.- Análisis de duraciones en un rango de tres escenarios, 4.- Usar como criterio que defina “tarea crítica” uno que fije cierta holgura entre la fecha de terminación de una predecesora crítica y su sucesora.

Tarea crítica: Tareas en las que no es posible variar sus fechas de inicio o de terminación sin que se afecte la duración total del proyecto. Si a una tarea crítica se le modifica su duración, cambia la duración total del proyecto.

Holgura: El tiempo resultante de la diferencia entre la fecha más tarde en que es posible arrancar una tarea y la fecha más temprana en que es posible empezarla, sin afectar la duración total del proyecto. Las tareas críticas no tienen holgura.

Análisis PERT de MS-Project.

Método que parte de asignar duraciones a las tareas en términos optimistas, pesimistas y valores esperados. Esperado corresponde al pronóstico más probable, optimista es el tiempo mínimo que se pueda lograr para una tarea y pesimista corresponde a la duración máxima posible de una tarea. La distribución de probabilidad usualmente empleada en estos casos es la Triangular.

Gestion Proyectos Pmi y Uso de Herr Comp

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