gestion recursos humanos[1]

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Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DEESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSGESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Revisión: Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera

Enero de 1999

© MINISTERIO DE SALUDPrograma de Fortalecimiento de Servicios de SaludÁrea de Capacitación y Apoyo a la Gestión

Av. Salaverry, cuadra 8 s/nTeléfono 432-3535, Fax [email protected]://www.minsa.gob.peJesús María, Lima-Perú

DISTRIBUCIÓN GRATUITA

Ministerio de SaludDr. Carlos Augusto de Romaña y García

Ministro de Salud

Dr. Alejandro Aguinaga RecuencoVice Ministro de Salud

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud(PFSS)

Dr. Augusto Meloni NavarroCoordinador General

Dr. Ricardo Corcuera RodríguezSub Director Técnico

Ing. Fernando Ferrero PavíaSub Director Administrativo

Dra. Luisa Hidalgo JaraCoordinadora

Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión

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ÍNDICE

Introducción 9

Texto Autoformativo 17

Índice 19

Guía de Trabajo Aplicativo 207

Índice 209

Texto de Apoyo 247

Índice 249

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El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud porSANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en elmarco del Concurso Nº 006/MINSA-BID.

Participaron en la elaboración:

Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso

Producción Técnica: Ing. César Bellido

Lic. Edgar Eslava Arnao

Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

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PRESENTACIÓN

Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-buir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorarprogresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.

En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de estable-cimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad degestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-ciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanoseficiente.

Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en elmanejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de estametodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxitode la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y lastutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.

En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elabo-ración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de estableci-mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.

El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:

• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-namente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.

• Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propioestablecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando pasoa paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.

• Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas parareforzar los contenidos del texto autoinstruccional.

Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad deéstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvaseenviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-cios de Salud.

Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en laaplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud concalidad, equidad y eficiencia.

Dr. Augusto Meloni Navarro

Coordinador GeneralPFSS-MINSA

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Gestión de Recursos Humanos

Introducción

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INTRODUCCIÓN

La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientosy Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, loque permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientosde salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de di-chos centros.

Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-riza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienenexpectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de susconocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de lasactividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competen-cias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes deeste módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecuciónde los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone unaserie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a susresponsabilidades laborales.

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA ELCURSO?

1. ¿Qué contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr yofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotrosconsideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-titudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-tión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellosque responden mejor a sus intereses y necesidades.

Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando encuenta:

a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

b) La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el esta-blecimiento de salud y su interés por estos temas.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamentevinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá

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como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profun-didad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los consideracomo de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos deinterés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidosdel módulo que necesite y desee estudiar.

De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos lostemas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para unarevisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizarsólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos yaconocidos.

De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidosteóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestasque generalmente se realizan en equipo.

El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-cas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas yal desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es detres horas.

La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la quehay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:

a) Los temas seleccionados.

b) El tiempo disponible personalmente.

c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajosgrupales.

De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio yasignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.

2. ¿Con qué metodología estudiar?

2.1 Metodología del curso

La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de laproblematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los cono-cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantesa partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de compe-tencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión delos establecimientos de salud.

Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:

a. Lectura y análisis individual:

• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.• De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.

• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el TextoAutoformativo.

Introducción

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c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:

• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas yherramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.

2.2 Materiales educativos

Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:

a. Un Texto Autoformativo.b. Una Guía de Trabajo Aplicativo.c. Un Texto de Apoyo.d. Un video educativo.

¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a unpositivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.

Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividadnecesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y queademás realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el mediopara nuestro perfeccionamiento profesional.

Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.

1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generanexpectativas en usted y en su equipo de trabajo.

Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requieredel aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Sicomprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de estetipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.

Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes yexperiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”.El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y conactitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos “B”. Para pasar de lasituación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus com-petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.

1.2 El interés

Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o lacompetencia que se está estudiando, ese interés le brindará una fuerza motivadora pararealizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.

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El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:

a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?

b) Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró sucomprensión?

c) Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?

La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin em-bargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestrointerés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.

El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmenteobjetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no nece-sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestióninstitucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso.De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicaspara mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros quetendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.

1.3 La voluntad

La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-nación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendootras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.

Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que lasrealice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.

El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja alrealizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación portareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.

La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reuniónpara realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embar-go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio ydescansar o distraerse.

1.4 La satisfacción

Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-jo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con liber-tad, sin imposiciones y con éxito.

Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-ción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Suautoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lohará sentir satisfecho y feliz.

Introducción

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2. El proceso de autoaprendizaje

En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tresactividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuacióncomo realiza usted estas actividades.

2.1 Leer

La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlocon eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conoci-mientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entrelas cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.

Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemossentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarseprimero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que estasegunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a lavelocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.

2.2 Comprender

El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de lainformación. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida,pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandanuna lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprendermejor se recomienda:

• Buscar las ideas principales.

• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cualesanalizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollanunas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia decomprensión.

2.3 Memorizar

La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.

La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conserva-das en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro.Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condicio-nes:

a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Sidesea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.

b. La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una informacióntiene significado claro para usted, es seguro que lo recordará con más seguridad.

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c. La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repasode un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido anteslos requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficazproduciendo una memorización mecánica.

Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdaderointerés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Comopuede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.

3. Técnicas de estudio

Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:

Para analizar: El subrayado y las anotaciones

Para sintetizar: El resumen

Para relacionar conceptos: Esquemas y gráficos

3.1 El subrayado

Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos paranosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es reco-mendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenidaque ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la se-gunda o tercera lectura de un texto.

Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias ydos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamosusar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este textousamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.

3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos queidentifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asuntoconocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta decomprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen deltexto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes alos costados de los párrafos que deseen comentar.

3.3 El resumen

El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un conteni-do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida ytodos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que sepresenta como un resumen escrito.

El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma abre-viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, “nuestras propias palabras”.

Introducción

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Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda latercera o cuarta parte del texto total.

3.4 Los esquemas y gráficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debemostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis deun texto.

Un esquema es adecuado y útil si presenta:

• Información fundamental e importante.

• Contenido elaborado con palabras propias.

• Relaciones entre los conceptos clave.

• Información clara y abreviada.

• Contenido coherente y comprensible.

Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-mas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.

Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:

a. Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de untexto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico.Esta forma permite presentar frases cortas.

b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además deizquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.

c. Diagrama o esquema. Es la forma más sintética que permite destacar las ideascentrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. Elmódulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo deeste tipo de esquemas.

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TEXTO AUTOFORMATIVO

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 21

UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos 25

UNIDAD II: Trabajo en Equipo 53

UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos 97

UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos 139

BIBLIOGRAFÍA 188

GLOSARIO DE TÉRMINOS 188

CLAVE DE RESPUESTAS 192

ANEXOS 193

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Texto Autoformativo

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INTRODUCCIÓN

El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las orga-nizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividadalcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente desu personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. Nohay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es elfactor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que lapronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) nose traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan.

La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta;es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesosde cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, losadministradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar,motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día máseficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta,comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización.

El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nosayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personalpara convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.

El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. Laprimera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxitode las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestiónde personal.

La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo,es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la soluciónde conflictos.

La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando unenfoque moderno de este proceso.

Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, sien-do la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso.

Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios yprácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación corres-pondiente.

En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelaciónde las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, paramantener la coherencia e intensidades del proceso.

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INSTRUCCIONES GENERALES

Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tenerpresente las siguientes recomendaciones.

1 . Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate untiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma.

2. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos másimportantes de cada tema.

3. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad.

4. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido.

5. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al finalde cada unidad.

6. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta elnúmero de aciertos.

7. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos.

8. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partesdonde están tus errores, asegúrate de corregirlos.

El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tie-nes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tenerla satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado haceren tu institución.

Texto Autoformativo

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Al finalizar el presente módulo, serás capaz de:

1. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumplelos recursos humanos en el éxito de las organizaciones.

2. Promover el trabajo en equipo dentro de la organizaciónaplicando las técnicas y procedimientos apropiados.

3. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluacióndel desempeño laboral.

4. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal,y programas de capacitación y bienestar, en función de losobjetivos y necesidades de la institución y de sus trabaja-dores.

OBJETIVOS GENERALES

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MAPA DE CONTENIDOS

Evaluación de losRecursos Humanos

• La evaluación del desempe-ño.

• Métodos e instrumentospara evaluar el desempeño.

• Aplicación de los resulta-dos de la evaluación

Gestión de los RecursosHumanos

• Importancia de los recursos hu-manos en las organizaciones.

• El cambio en las organizaciones.• El liderazgo.• Las políticas y procesos de ges-

tión en recursos humanos.

Trabajo en Equipo

• Condiciones para el trabajoen Equipo.

• El Clima organizacional• Tipos de conflicto• Solución de conflictos.• Conformación de equipos

de trabajo

• Características de los equi-pos de trabajo.

Desarrollo de los RecursosHumanos

• ¿Qué comprende el desarrollode Recursos Humanos?

• El proceso de capacitación.• Motivación del personal.

Unidad I

Unidad II

Unidad IV

Unidad III

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Unidad I

Gestión de losRecursos Humanos

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Texto Autoformativo

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INTRODUCCIÓN

La presente Unidad, pretende explicar, de la manera más clara posible por qué losrecursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las orga-nizaciones. Para ello, presentamos a tu consideración tres enfoques diferentespero, con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorgavida y le permite cumplir su misión.

Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organiza-ción, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsa-bilidad de la conducción de los recursos humanos; nos estamos refiriendo alos jefes, administradores, gerentes, directores, etc.;

Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, así como aquellos que enel futuro alcancen una posición de dirección, cuenten con una identidad, motiva-ción, vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxitoen el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y losconocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras,es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. Tododirectivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con lagestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones deéxito en el mundo.

Finalmente,, y para complementar tú formación de jefe líder, debes conocer laspolíticas y procesos de gestión propios de recursos humanos, y dentro deellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.

UNIDAD I

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Al finalizar esta Unidad serás capaz de:

1. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplenlos recursos humanos en el éxito de las organizaciones.

2. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recur-sos humanos.

3. Promover en tu organización los principales procesos decambio asociados con la gestión de los recursos huma-nos, asumiendo los roles de líder dentro de los nuevosenfoques de la gerencia moderna.

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Texto Autoformativo

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IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LASORGANIZACIONES

Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo másvalioso con que cuenta una organización. La tecnología, los materiales, hasta el capitalfinanciero, que son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin laintervención humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibi-lidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos re-cursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el de su misión, mejo-rando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.

Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de losrecursos humanos, cada uno con diferente orientación, pero con la misma conclusión:El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. Entreéstos, describimos los tres más importantes:

PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Este enfoque explica que, el siglo XX será recordado, no por la llegada del hombre a laluna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la caída del comunismo o por eldescubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimientode un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos(bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel devida. Estas contribuciones continuarán en el futuro, esperándose, por ejemplo, que en elcampo de la medicina en los próximos años o, a comienzos del nuevo milenio, se descu-bra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.

Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento nega-tivo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visión de futuro, donde seintegren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como elprincipal componente.

Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere quelas organizaciones tendrán que ser inteligentes, para crecer competitivamente.

UNIDAD I

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

(1) La quinta disciplina; Autor Peter M. Senge; Editorial: Granica; Barcelona - España; 1993

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Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo, entiendenla necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organización, por-que consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y quela adopción de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevasformas de interacción humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevasmaneras de vivir y concebir la organización y el trabajo.

Las organizaciones, hoy en día, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, sies que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente diálogo consus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas quereciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de manteneruna comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas.

Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómoaprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todossus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general,para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de lostrabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comuni-dad.

¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y seancompetitivas; logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejornivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será, sin duda,el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contri-buirá, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en susproductos y/o servicios. Gráficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguientemanera:

SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones

Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentrode la concepción de la filosofía de la calidad total.

En un lenguaje simple, el Dr. Deming, decía que si todos los trabajadores, desde supuesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidadde sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos;entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio ycompetitiva en el mercado.

La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofreceun escenario ideal y posible para el desarrollo, en búsqueda de la excelencia. Este enfo-que gerencial:

Lo definimos como, una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanentede las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente exter-no, y del cliente interno, los trabajadores, a través de un producto (bien o servicio)que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes dela organización, quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las caracterís-ticas técnicas exigidas a lo largo de su vida útil, se encuentre en el mercado en lacantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelenteservicio.

Texto Autoformativo: Unidad I

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En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos, queimperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramientocontinuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman laorganización, incluso a los proveedores y clientes.

Incluye la renovación de los procesos de gestión, basada en un principio unificadorque es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo,creación de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo dife-rente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el princi-pal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional.

A continuación, te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienenlas organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellasque todavía continúan con la administración tradicional. Este te permitirá analizar ydiscernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu estable-cimiento de salud.

ORGANIZACIÓN SINCALIDAD

• Calidad total: moda pasajera.

• Egoísmo/Narcisismo.

• Fragmentación/Rivalidades

• Organizaciones que solo venden.

• Misión: rentabilidad.

• Enfasis en resultados.

• Visión a corto plazo.

• Trabajo más intenso.

• Yo gano/Tu pierdes

• “Apagar incendios”.

• Desperdiciar.

• Trabajador: mano de obra.

• Pensamiento mágico.

• Supresión de diferencias.

• Concepción estructural.

• Rigidez.

• Evaluación de personas.

• Dualidad Hogar/Trabajo.

ORGANIZACIÓN CONCALIDAD

• Calidad total: filosofía de trabajo.

• Servicio eficiente al cliente usuario.

• Integración a todo nivel: personas, usua-rios, departamentos, trabajadores en ge-neral.

• Organizaciones que satisfacen necesi-dades.

• Misión: satisfacción del cliente (la rentabi-lidad viene como consecuencia).

• Enfasis en los procesos que generan re-sultados.

• Visión a largo plazo.

• Trabajo más capaz.

• Yo gano/Tu ganas (cooperación).

• Prevenir incendios, optimizar recursos.

• Ahorrar energía, dinero, esfuerzo.

• Trabajador: ente pensante/valioso.

• Pensamiento estadístico: concepción cla-ra de variación común y especial.

• Sinergía vía diferencias individuales.

• Concepción dinámica, de proceso.

• Flexibilidad/orientación al cambio.

• Evaluación de procesos vía personas.

• Integración Hogar/Trabajo.

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La lectura 1b, del Texto de Apoyo, titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y laCalidad Total”, explica con mayor detalle este punto. En ella se señala que la gestiónde recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas yprácticas, empezando por la denominación del personal, al que se le llama asociadoy no trabajador.

Señala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basadoen resultados medibles, ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más quea los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone más énfasisen la selección y desarrollo de empleados, la oferta de formación y menos en los sala-rios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidadtotal.

Debemos señalar, sin embargo, que una organización que trabaja hacia la excelenciadesarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias, lasmismas que configuran su cultura.

Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto desuposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la orga-nización. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente dondelos colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidadesdel mercado.

El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comporta-miento individual y global de sus miembros, diremos también, que define y tipificalo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa lanecesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competen-cia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se hará con la creaciónde nuevos principios y valores que rijan la evolución, transformación, y desarrollo de tuorganización, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorarla calidad de vida, poniendo énfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solida-ridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brin-dar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las carac-terísticas de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a través de la existen-cia de:

• Trabajo en equipo.

• Trabajo por resultados.

• Conciencia de ahorro de recursos.

• Preocupación por el autodesarrollo.

• Presencia de iniciativa.

• Preocupación por el cliente.

• Reconocimiento de los méritos.

• Estilos de liderazgo.


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• Estilos de supervisión.

• Respeto por las normas.

• Significado del orden y la puntualidad.

¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

• Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misióny visión de la organización.

• Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe pres-tarse a la comunidad usuaria.

• Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mu-tuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en lalealtad con la organización, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento ycumplimiento de objetivos comunes.

• Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivoy responsable de sus miembros.

• Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organización.

Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la culturaorganizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducirá en una mayor cober-tura de atención, y lo que es más importante, una mejor calidad de vida de la población,con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.

Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior:¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuestaserá el RECURSO HUMANO altamente calificado, motivado y con mística de servi-cio. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:

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REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA

(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos, que benefician nosólo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organizaciónun ente competitivo, eficiente y eficaz.

INCREMENTO DEINGRESOS

INCREMENTO DEUSUARIOS

MEJORA DELPRESTIGIO

AUMENTO DECANTIDAD

MEJORA DE LACALIDAD

REDUCCIÓN DECOSTOS

MEJORA DEPROCESOS

RESULTADOS OPTIMIZADOSGRACIAS A LOS RECURSOS

HUMANOS

EXCELENCIA (*)

AUMENTO DEUTILIDADES


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TERCER ENFOQUE: La Globalización

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:

Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficien-tes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metaspropuestas en los plazos previstos.

Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condi-ciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condicionesson:

• Los productos/servicios deben ser de alta calidad.

• Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.

• Entregados en la oportunidad debida.

• Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficiosque brindan al cliente.

• Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.

Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno, y son responsables dela calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.

De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que lasorganizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones com-petitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor huma-no o el potencial humano, como desees llamarlo.

Tendencia de las organizaciones a estar pre-sentes en muchos mercados mundiales.

Muchas organizaciones que ofrecen el mis-mo producto/servicios dentro de un merca-do.

Constantemente varían las necesidades delcliente o la competencia mejora los benefi-cios de sus productos/servicios.

GLOBALIZADO

COMPETITIVO

CAMBIANTE

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Gráficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:

Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RE-CURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, hará posible que la organizaciónalcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más presti-giadas del medio. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organiza-ción, sin excepción.

En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones debentener muy en cuenta que, sin un recurso humano idóneo, será casi imposible que laorganización pueda obtener altos estándares de desempeño, así cuente con equi-pos sofisticados o de punta.

Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios,diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para ellogro de sus metas, imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso deuna institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. En estasinstituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer,ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla,a satisfacción, la misión para la cual han sido creadas.

Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, está lo más maravillo-so puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.

Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadoresdeben encontrarse imbuidos, no sólo del juramento hipocrático, sino también de una

RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS

¿Quiénhace

posibleesto?

ORGANIZACIONES COMPETITIVAS

(Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)

MERCADOS GLOBALIZADOS


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filosofía de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir ycompartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desdesiempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servi-cio. Tus colaboradores necesitan aceptación, comprensión y la misma atención que brin-das a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio deactitud y verás los resultados que alcanzarás.

Debes tener muy presente, que:

EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTEPARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Textode Apoyo, titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. En ella se señala laexistencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la quelaboran. Es la de mutua interdependencia, una relación ideal de responsabilidadesmutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resul-tados, aprendizaje y colaboración; a su vez, los trabajadores necesitan de sus institucio-nes, liberarse de la preocupación, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertadpara ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.

Esta nueva relación, indica la importancia de la función de los recursos humanos. Laspersonas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización.

Los tres enfoques que hemos señalado, están produciendo un cambio profundodentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el pro-ceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de laspersonas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces elsentido de nuestro horizonte.

Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la función com-petitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capa-cidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven.

Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos el cambio estructural. Con éste,se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y delas relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y sermás competitivos.

Pero también son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y lametamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capaci-dad, del talento, la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitu-des efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevosroles de liderazgo, etc.

Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”, que realizanalgunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificación, carentes de compro-miso y de autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.

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Los cambios traumáticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio quese dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrioindividual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo.

Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización,generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen sersiempre desastrosos para la organización.

No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:

• Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al queestamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales ytradicionales, los procesos del trabajo actual, etc.

• Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comporta-mientos, es decir el “temor a lo desconocido”.

• Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspec-tos, modelos y roles diferentes.

Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y pla-nificados, productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debili-dades de la organización, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y te-niendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización através de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de lasnecesidades de los usuarios.

Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organización, debemosreconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción delpersonal, llámese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que consu conocimiento, motivación, compromiso, actitudes y valores, sabrán guiar adecuada-mente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización.

Esta persona, dentro de esta concepción, debe ser no sólo un jefe sino un líder. Esdecir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás paralograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.

Para esto, el líder se caracteriza por:

• Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos, sin perder de vista la mi-sión, visión y los objetivos institucionales.

• Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él.

• Tener un permanente deseo de mejorar.

• Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institución.

• Tener visión de futuro.

• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.

• Ser un estudiante permanente.


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• Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo.

• Contagiar energía a los demás.

• Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos.

Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que debenasumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficientedirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora sehace necesario además, promover cambios y plantearse como objetivo de acción, unnuevo rol de liderazgo.

Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo,es decir, creativo, innovador, anticipándote a los problemas, previendo y solucionandoconflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores),así como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el público usuario.

Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efec-tivo), la marcha o administración del personal o de recursos humanos; aprender a contarcon él, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinión, sus fuerzas, sus debilida-des, sus “actitudes”, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador seconvierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”.

Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impues-tas, que los puestos pasan; “el puesto no hace a la persona, sino la persona hace alpuesto” y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendoprecisamente dictador, sino tratando de estar más cerca del personal, ganarse suconfianza, enseñarles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometi-do y eficaz.

El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad deadministrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente decambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conoci-mientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por suscualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. Esto describeel nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones.

En estos últimos años el rol del gerente, ha cambiado sustancialmente, del gerente tradi-cional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. Esto podrásapreciarlo en el cuadro siguiente:

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Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto deApoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. En ella se hace una distinciónclara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estostérminos dentro de la gestión de recursos humanos. Igualmente se describe los estilosde liderazgo autocrático, Laissez-Faire y democrático.

Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un área especí-fica de la organización, es necesario, no sólo, que afiances tus conocimientos y habilida-des gerenciales, sino también, busques mejorar y/o modificar tus actitudes, para lograrlos resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajoeficiente y de calidad.

En tal sentido, te alcanzamos a continuación las características más importantes relacio-nadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencialefectivo.

• Autoridad: Privilegio de servicio.

• Sirve: “Aquí sirvo yo….”.

• Va al frente del grupo.

• Existe por la voluntad de su gente.

• Actitud de entrega y amistad.

• Autoridad que subyuga y convence.

• Inspira confianza, inyecta fuerza, forta-lece al grupo.

• Corrige, pero comprende, enseña, sabeesperar, rehabilita al caído.

• Da el ejemplo, trabaja con ellos.

• Hace del trabajo un privilegio.

• Enseña como deben hacer mejor el tra-bajo, enseña, capacita, da autonomía.

• Comparte el éxito.

• Prepara y desarrolla a la gente.

• Conoce a todos sus colaboradores.

• Dice: “Vamos…”.

• Trabaja en equipo, forma líderes, tienecompromiso real con todos.

• Llega adelantado.

• Busca el triunfo colectivo.

• Compromete al grupo con la misión.

• Autoridad: privilegio de mando.

• Ordena: “Aquí mando yo…”.

• Empuja al grupo.

• Existe por la autoridad.

• Investidura de mando.

• Impone autoridad y poder.

• Inspira miedo, temor, se le sonríe defrente y se le critica a espaldas.

• cuando hay errores: busca al culpable,lo castiga y reprende.

• Asigna deberes, ordena.

• Hace del trabajo una carga.

• Indica como se hacen las cosas.

• Se guarda el secreto del éxito.

• Maneja y utiliza a la gente.

• Masifica a las personas.

• Dice “Vaya…”.

• Trabaja solo, desconfía de los demás.

• Llega a tiempo.

• Busca triunfos personales.

• Su compromiso es consigo mismo.

GERENTE LÍDER (2)GERENTE TRADICIONAL (2)

(2) Tomado de: CRISP, M. Califique sus habilidades como gerente, Crisp Publicaciones Edit.Iberoamérica S.A. de C.V. México, 1994.


41

• Establecer objetivos organizacionales en el área a sucargo.

• Estructurar y conformar su área con aplicación de lastécnicas más adecuadas para gerenciar los recursoshumanos.

• Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamen-te.

• Saber motivar al personal y aprovechar las capacida-des y potencialidades de sus colaboradores.

• Saber resolver problemas interpersonales.

• Saber tomar decisiones asertivas.

• Saber conducir eficientemente las reuniones de tra-bajo.

• Saber administrar el tiempo dedicado a su función.

• Saber promover el trabajo en equipo.

• Saber delegar.

• Formación profesional acorde con la función.

• Conocer y estar identificado con la misión, visión,objetivos y políticas de la Institución.

• Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabili-dad.

• Tener conocimiento del entorno en el que se desen-vuelve la organización de salud.

• Ser flexible y permeable al cambio.

• Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados.

• Proporcionar la integración de los equipos de trabajo.

• Obrar con honradez, justicia y responsabilidad.

• Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace.

• Preocuparse por el desarrollo y progreso del personaly ser sensible a los sentimientos ajenos.

• Ser entusiasta.

• Estar identificado con su realidad y por ende con sususuarios.

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

ACTITUDES

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EJERCICIO Nº 1

Lo tratado hasta aquí, en que medida se observa en tu institución y en tu compor-tamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestión de tu estableci-miento.

En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos huma-nos en tu establecimiento?

• ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu estable-cimiento?

• ¿Cómo describirías la cultura de tu organización?

• ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros detu equipo de gestión?

• Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Quéte falta mejorar?


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Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una organiza-ción deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienestienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestable-cidos para la misma.

Sin embargo, no está demás indicar que, la conducción e implementación de los proce-sos de cambio, dentro de una gestión con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentrode lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denomi-nan políticas de gestión. Primero, están las políticas generales que constituyen elmarco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos delSector Salud, y segundo, las políticas específicas, para las diferentes áreas de acción,entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos.

¿Qué es la gestión de recursos humanos?

Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, apartir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestión de recur-sos humanos son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear ymantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad delos trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.

La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: “Política de Recursos Humanos en el Siste-ma Nacional de Servicios de Salud”, trata entre otros sobre la gestión flexible de losrecursos humanos en las organizaciones, entendiéndose ésta, como políticas de perso-nal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias yplanes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo.

Las políticas de recursos humanos, describen los criterios rectores para los procesos degestión. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cadauno:

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Se encarga de estimar las necesidades de personal anivel de toda la organización (demanda) y decidir sidichas necesidades serán cubiertas por personal dela propia organización (oferta interna) o por personalexterno (oferta externa)

Se encarga de mejorar permanentemente las capaci-dades y habilidades de las personas. El objetivo esmejorar el rendimiento presente y futuro de la orga-nización.

Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de perso-nas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatosidóneos para cubrir los puestos vacantes. El procesoconcluye con la contratación y orientación del nuevotrabajador.

Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvi-miento del personal en el desempeño efectivo de sucargo, con la finalidad de aplicar políticas de capaci-tación, entrenamiento, salarios y otros, que permitaelevar y mantener el nivel de competencia del perso-nal.

Administra los niveles remunerativos de todos los tra-bajadores de la organización basada en las funcio-nes, responsabilidades y requerimientos de las per-sonas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se en-carga de premiar el buen desempeño de las personascon recompensas intrínsecas e extrínsecas.

Responsable por el desarrollo de las actividades orien-tadas a reforzar la integración y armonía entre el per-sonal de los diferentes estamentos.

Actúa como enlace entre la organización y los orga-nismos gubernamentales, así como con los sindica-tos. Maneja las quejas y reclamaciones.

Responsable de prevención y control de riesgos y ac-cidentes que afectan las personas, equipos, maquina-rias, materiales e instalaciones.

De Planificacióny Organización

De Capacitacióny Desarrollo

De Seleccióne Inducción

De Evaluacióndel desempeño

De Remuneracionesy Beneficios

De BienestarSocial

De RelacionesLaborales y

Comunicación

De Seguridad eHigiene Ocupacional


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En el anexo Nº 1, al final del presente autoinstructivo como información de referencia sepresenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y elMINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos.

Al respecto, es pertinente indicarte, que las políticas de personal o recursos humanosdeben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características:

• Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcio-narios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de sucomportamiento y actuación laboral.

• Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. No puede existir algu-na, que disponga lo contrario a lo que éstas señalan.

• Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución, en igualdad de condicio-nes para todas las áreas que comprenden.

• Deben alcanzar un alto grado de aceptación, porque deben tratar de coincidircon las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización.

• Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individua-les.

• Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir suimpacto y eficiencia en el trabajo.

• Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.

En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos paracada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de launidad de personal, si la hubiera; sino, deberían estar a cargo de los jefes de las diferen-tes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada yen equipo.

A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de políticas para cadauno de los procesos antes señalados, tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic. 96.

De planificación y organización:

“Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técni-co y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capa-citación, progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de laorganización.”

Selección e inducción:

“Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberánconsiderar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educacióngeneral, técnico-profesional y universitaria, así como la creciente incorporación tec-nológica al sector.”

Capacitación y desarrollo:

“La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importanciaen el sector. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afec-tan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene comoelemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a ésta un lugarpreminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema.”

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Evaluación del desempeño:

“Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus tra-bajadores. Esta evaluación deberá ser un proceso formal, transparente, equitativo yjusto desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, laevaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores,según desempeño, de modo de asociar incentivos a la evaluación.”

Remuneraciones y beneficios:

“El gobierno ha señalado, respecto de su política general de remuneración, quehabiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimenta-ron, durante la pasada década, corresponde ahora que los futuros incrementos sevinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.”

Bienestar social:

“Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bien-estar a sus trabajadores, más allá de los servicios, beneficios o prestaciones queactualmente están operando, considerando todas las dimensiones humanas de lostrabajadores del sector.”

Relaciones laborales y comunicaciones:

“Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garan-tizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejordel talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado yestable.”

Seguridad e higiene ocupacional:

“El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgosy accidentes que afecten la integridad física del personal.”


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EJERCICIO Nº 2

Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas, así como, los ejemplos ylos conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una políticaespecífica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos, tenien-do en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesi-dades de tu establecimiento.

1 Planificación y Organización

2 Selección e Inducción

3 Capacitación y Desarrollo

4 Evaluación del Desempeño

5 Remuneraciones y Beneficios

6 Bienestar Social

7 Relaciones laborales y comunicaciones

8 Seguridad e higiene ocupacional

Procesos PolíticasNº Orden

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RESUMEN

En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos hu-manos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambioy exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.

La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambiodentro de la organización, para lo cual se deberá propiciar el desarrollo delliderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidadesbásicas, entre ellas, la delegación de autoridad y poder, trabajo en equipo ymotivación.

Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hacenecesario, una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identi-ficarlos, cada día más, con una cultura organizacional, basada en la filosofía decalidad total.

Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de ges-tión de recursos humanos, a fin de dar una visión general del sistema.

AMIGO PARTICIPANTE

Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tuautoevaluación, te recomiendo volver a revisar el material

que aparece en el texto de apoyo.

Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenidotratado en la presente Unidad.

Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlascon tu grupo.


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PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Unidad II

Planificación y Organización

Selección de Personal

Evaluación del Desempeño

Capacitación y Desarrollo

Remuneración y Beneficios

Bienestar Social

Relaciones Laborales yComunicación

Seguridad e HigieneOcupacional

Medición del Clima

Solución de Conflictos

Trabajo en Equipo.

PROCESOS

TÉCNICAS

Unidad III

Unidad IV

Unidad IV

Unidad II

Unidad II

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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I

• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca laalternativa que consideres la más adecuada.

• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.

• Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.

• Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tablade autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, deacuerdo a tu resultado.

¡ÉXITO!

1. ¿Con cuál de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la impor-tancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, está relacionada lasiguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador, quiendebidamente identificado con su misión, visión y valores hará todo el esfuerzo necesa-rio para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desem-peño”?

2. ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización?

a) Los trabajadores.

b) Los clientes.

c) Los accionistas.

d) Los directores.

e) Los proveedores.

3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de unaorganización?

a) La cultura puede modificarse.

b) La cultura puede construirse.

c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal.

d) La cultura define la personalidad de la Organización.

e) La cultura se transmite de generación en generación.

4. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacita-ción de personal dentro de una organización?

5. La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en:

a) La cultura.

b) Los procesos de trabajo.

c) Los equipos y maquinaria.

d) El personal.

e) La dirección.

6. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo?

a) Creativo.

b) Innovador.


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c) Anticiparse a los problemas.

d) Prever y solucionar conflictos.

e) Todas las anteriores.

7. A continuación se muestran algunas características que corresponden, unas a ungerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L).

Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece:

a) Empuja al grupo: ________________________________________________________

b) Comparte el éxito: _______________________________________________________

c) Inspira confianza: ________________________________________________________

d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________

e) Llega a tiempo: __________________________________________________________8. Las competencias, de un líder deben estar referidas a conocimientos (C), habilidades

(H) y actitudes (A). Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes:

a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________

b) Ser entusiasta.: __________________________________________________________

c) Saber delegar: ___________________________________________________________

d) Ser consistente: __________________________________________________________

e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________9. Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas

existentes en materia de recursos humanos, significa que no se ha cumplido con unade las características básicas de toda política que es:

10. ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos, corresponde la definición de laizquierda?

DEFINICIÓN PROCESO

a) Determinar las necesidades de personal acorto, mediano ylargo plazo.

b) Determinar los puntos fuertes y débiles delpersonal en el cumplimiento de sus funcio-nes.

c) Maneja las quejas y reclamaciones.

PUNTAJE TOTAL:

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TABLA DE AUTOEVALUACIÓN

(ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos)

PUNTAJE ATRIBUTO ACCIÓN RECOMENDADA

00 - 12 DEFICIENTE ¡¿Que pasó?!Estudia los contenidos delManual, poniendo mayor concen-tración, capacidad de análisis ydedicación

13 - 14 REGULAR ¡Puedes Mejorar!Vuelve a revisar los contenidosdel Manual con mayor atención.

15 - 16 BUENO ¡Bien!Consolida los conocimientos quete parezcan más complejos, revi-sa el manual y el Texto de Apoyo.

17 - 18 MUY BUENO ¡Muy Bien!Estás en la dirección correcta.Amplia tus conocimientos con labibliografía de cada Unidad.

19 - 20 EXCELENTE ¡Felicitaciones!Sigue adelante y amplia tusconocimientos consultando labibliografía del Manual.

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Unidad II

Trabajo en Equipo

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Texto Autoformativo

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INTRODUCCIÓN

La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo, el cual constituyeuna filosofía básica de acción, para promover la participación del personal, conmiras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena paraconseguir los objetivos de tu organización.

Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorioque permita conocer el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que carac-terizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud, Asimismo, es importan-te que puedas identificar, analizar, solucionar y/o prevenir los conflictos que sepresentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misióninstitucionales.

Finalmente, se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo, bajoque criterios se conforman, en función de qué se establecen, las técnicas para larealización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos detrabajo.

Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando eltrabajo en equipo, conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización ydándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.



1. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar lastécnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tuinstitución.

2. Analizar las variables y dimensiones del clima organi-zacional y su repercusión en el trabajo en equipo.

3. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a finde hacer viable el trabajo en equipo.

UNIDAD II

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Texto Autoformativo: Unidad II

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Como recordarás, en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen losrecursos humanos en el éxito de las organizaciones, especialmente en los actuales mo-mentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en lostodos los sectores económicos.

Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas quedesempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores,directores, etc.); que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos pre-acordados, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estosresultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente; es necesa-rio que reúnan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan deter-minadas actitudes que hagan de los jefes, auténticos líderes.

Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para pro-mover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral.

Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que constituye una alternativareal y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducirsignificativamente el nivel de conflictos, la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo,mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral.

Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el éxito de unaorganización, empezaremos por definir lo que significa.

El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entreun grupo de personas que, con una misión u objetivo común, trabajan coordinada-mente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.

¿Qué significa trabajar en equipo?

Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía deltrabajo en equipo, normalmente se sienten:

• Orgullosos por la labor que desempeñan.

• Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece.

• Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización.

• Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor.

UNIDAD II

TRABAJO EN EQUIPO

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• Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colabora-ción, y reconocimiento entre todos sus integrantes.

Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darseciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntarás, ¿Cuálesson las condiciones necesarias para el trabajo en equipo?

Estas condiciones son básicamente cuatro:

1. El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institución, a travésde la cooperación, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es elresultado de la cultura organizacional.

2. La habilidad y claridad de roles, que se establece a través de la designación depersonas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de coopera-ción, la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de losotros con quienes interactúan. Cuando existe este entendimiento, de inmediatocomienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación, sinesperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equiporesponden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo.

Un ejemplo, es el equipo quirúrgico de un hospital, cuyos miembros responden auna crisis durante la operación. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hacever la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. Cada unosabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará, con periciay responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperación que carac-teriza al equipo.

3. Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentesy jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista eltrabajo global e integrado en el que todos participan; en ocasiones las políticas dela empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a frag-mentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo.

Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquípara ayudar al paciente”, entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problemade hoy a partir de esa exigencia?

La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia física, sino una accióncomprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partescumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención, unificar los esfuerzosy estimular la cohesión de los equipos.

4. Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular eltrabajo en equipo, éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reco-nocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar anuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefeo supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, así como otrasque puedan tener relevancia en la organización.

La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. Dichalectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud.


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CLIMA ORGANIZACIONAL

De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima orga-nizacional. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución,por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización, tendrá tendenciaa comportarse defensivamente, aunque éste no necesariamente sea consciente del papely de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensación debienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio,puede ser que se sientan mal, insatisfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.;éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán.

El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes quecaracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. Elclima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones,su organización, su satisfacción, etc.

Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera:

Como recordarás en la Unidad I, se trató el tema de la cultura organizacional. Al respec-to, se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en elclima organizacional. Efectivamente, los valores, principios, costumbres y creencias queforman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajado-res, y por ende en el clima global de la organización.

Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta imperativo en las orga-nizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del traba-jo en equipo, toda vez que a través de su análisis, podrá identificarse las dimen-siones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuen-cia el rendimiento organizacional, adoptando proactivamente medidas preventivas ycorrectivas, como por ejemplo, de mejora en las políticas de personal, las condiciones detrabajo, etc.

Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organización, porque tepermite:

• Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen aldesarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

CLIMAORGANIZACIONAL TRABAJADORES

Depende de:

• Cultura organizacional

• Estilo de dirección

• Estructura orgánica

• Procesos organizacionales

• Políticas

• Recompensas

• Relaciones de trabajo

ocasiona

• Tasa de ausentismo.

• Tasa de rotación.

• Rendimiento en el trabajo.

• Satisfacción en el puesto detrabajo.

• Satisfacción en la institución.

• Alta moral.

• Cohesión de los trabajadores.

• Vocación de servicios.

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• Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos específicossobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

• Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.

De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de maneratal, que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible.

A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluarel clima organizacional:

- Sociograma- Tormenta de ideas- Encuesta de actitudes

a. Sociograma

Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relacionesinterpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un gru-po de trabajadores. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existenteentre ellos.

Su técnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los miembros del grupoque elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podría pedirse a los trabajadoresde un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almor-zar?

Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta pororden de preferencia. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben ungran número de votos; a estos individuos se les denomina “estrellas”. Otros recibenpocos o ningún voto; a estos se les llama “aislados”. Hay también algunos que se votanuno al otro; a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. Algunas veces la votaciónreviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. Del examende los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, conuna prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante unlargo período.

La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. Estas son personas infelicesy mal adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podría singularizar a losaislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.

El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para uncursillo de preparación en técnicas de supervisión. Los datos obtenidos por la técnica deMoreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de“SOCIOGRAMA”.

Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican pormedio de líneas dibujadas entre los círculos; utilizando líneas gruesas para indicar laselecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola direc-ción. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo; junto alnombre o letra de la persona. El siguiente sociograma muestra que “E” es una “estrella”con 7 votos y “J” es un “aislado”, sin ningún voto. A, B y D muestran preferencias defini-das por cada uno de los demás, estas tres personas constituyen un subgrupo.


61

La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores queparticipan en la evaluación es numeroso, dificultándose la representación gráfica por lacantidad de líneas que se tendrían que utilizar.

Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de saludrespecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios haciala colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. Para ello, deberás solicitarque cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidaden orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes,podrás construir la siguiente tabla, previa a la construcción del sociograma, identificandoa cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico.

A Juan X 1 3 2

B Luis 3 X 1 2

C Rosa 3 X 2 1

D Federico 2 X 3 1

E María 2 3 X 1

F Gustavo 2 3 X 1

G Ramírez 2 1 3 X

TOTAL 3 5 3 2 1 1 6

A B C D E F G

Juan Luis Rosa Federico María Gustavo RamírezPersonas

B

A

D

G

I

I

F

H

E

C(3)

(2)

(2)

(6)

(1)

(0)

(2)

(2)

(1)

(4)

62


Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma.

Resultado:

El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación deservicio hacia el cliente; le sigue el trabajador B(5). De otro lado los trabajadores que haresultado con menor votación fue F(1) y E(1), estas personas serían las “aisladas”. Final-mente, observa que entre los trabajadores A(3), B(5) y G(6), forman un triángulo es decirun pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes.

b. Tormenta de ideas

Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado, a través de laparticipación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas.Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad, cuando hablemos sobre lastécnicas de trabajo en equipo.

c. Encuesta de actitudes

Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone,Gutman, Likert y otros; estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto depresunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, emociones precon-cebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define elmodo como se comporta.

Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios, encuestas, etc., en el pre-sente caso, utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: WorkEnvironment Scales). Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversosaspectos del clima, los que pueden estar referidos a puntos específicos, tales como rela-ciones, autorrealización, estabilidad/cambio, y que a continuación aparecen con sus res-pectivas subescalas.

B

C

D

E

F

G

A

(5)

(3)

(2)

(1)

(1)

(6)

(3)


63

• Relaciones:

1. Implicación (IM). Grado en que los empleados se preocupan por su actividady se entregan a ella.

2. Cohesión (CO). Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestranamables con los compañeros.

3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear unbuen clima social.

• Autorrealización:

4. Autonomía (AU). Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientesy a tomar iniciativas propias.

5. Organización (OR). Grado en que se subraya una buena planificación, eficien-cia y terminación de la tarea.

6. Presión (PR). Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina elambiente laboral.

• Estabilidad/Cambio:

7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,y se explican las reglas y planes para el trabajo.

8. Control (CN). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones paratener controlados a los empleados.

9. Innovación (IN). Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevosenfoques de trabajo y cultura organizacional.

10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la capacitación del perso-nal.

Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 2a delTexto de Apoyo, titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Esta lecturase refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento demedición del clima organizacional.

A continuación, se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevan-tes, así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación.

MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES)

A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensa-das para muy distintos ambientes laborales, es posible que algunos no se ajusten deltodo, al establecimiento de salud donde laboras. Trata de acomodarlas a tu propio casoy decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad.

En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, encargado, supervisor, etc.)con quien Ud. se relaciona. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicadaa todos los que forman parte del personal del centro de trabajo.

Anota las contestaciones al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu lugar detrabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anota una X en el espacio correspondien-te a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una X enel espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen lasfrases.

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V F

1. El trabajo es realmente estimulante.2. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a

gusto.3. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.5. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo.6. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.7. Las cosas están a veces bastante desorganizadas.8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.10. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.11. No existe mucho espíritu de grupo.12. El ambiente es bastante impersonal.13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.14. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.16. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.17. Las actividades están bien planificadas.18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere.19. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.20. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.21. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.22. La gente se ocupa personalmente por los demás.23. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día.26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.29. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.31. La gente parece estar orgullosa de la organización.32. Los empleados raramente participan, juntos, en otras actividades fuera del

trabajo.33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados.34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico.36. Aquí nadie trabaja duramente.37. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.38. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí.40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando

surge un problema.45. Aquí es importante realizar mucho trabajo.46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas.47. Normalmente se explican, al empleado, los detalles de las tareas

encomendadas.48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.49. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.50. La empresa da importancia a la capacitación de su personal.51. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo.52. A menudo los empleados comen juntos al mediodía .53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.


65

54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.55. Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.56. Es difícil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el trabajo.57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente

lo que tienen que hacer.58. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy

estrechamente.59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.60. El personal, en general, está interesado en capacitarse para mejorar su

trabajo.61. En general, aquí se trabaja con entusiasmo.62. Los empleados, de diferentes puestos en esta organización, no se llevan

bien entre sí.63. Los jefes esperan demasiado de los empleados.64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean

directamente aplicables a su trabajo.65. Los empleados trabajan muy intensamente.66. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante, realizar un buen

trabajo.67. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.70. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal.71. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.72. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas

personales.73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.74. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes.75. El personal parece ser muy poco eficiente.76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.77. Las normas y los criterios cambian constantemente.78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y

costumbres.79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.80. El personal participa activamente en las actividades de capacitación.81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.82. A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus espaldas.83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.84. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar

aspectos del trabajo.85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.86. Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas

extraordinarias.87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y

ordenados.88. Sin un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más

tarde.89. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores

resultados.90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más.

Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas.

La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas seindica en el cuadro siguiente:

66


La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva, con carácteranónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.

Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación delas conclusiones o hallazgos encontrados, y finalmente en función de éstos se tomaránlas acciones correctivas.

Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacionalutilizando la técnica WES.

Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se lessolicita que respondan la encuesta de los 90 ítem. Para simplificar el ejercicio selecciona-remos de la encuesta los ítem siguientes: 4, 17, 26, 41 y 73. Supongamos que el resulta-do de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente:

I. RELACIONES ÍTEM

1. Implicación (IM) 1,11,21,31,41,51,61,71,812. Cohesión (CO) 2,12,22,32,42,52,62,72,823. Apoyo (AP) 3,13,23,33,43,53,63,73,83

II. AUTORREALIZACIÓN

4. Autonomía (AU) 4,14,24,34,44,54,64,74,845. Organización (OR) 5,15,25,35,45,55,65,75,856. Presión (PR) 6,16,26,36,46,56,66,76,86

III. ESTABILIDAD/CAMBIO

7. Claridad (CL) 7,17,27,37,47,57,67,77,878. Control (CN) 8,18,28,38,48,58,68,78,889. Innovación (IN) 9,19,29,39,49,59,69,79,8910. Desarrollo (DS) 10,20,30,40,50,60,70,80,90

4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes. 7 3

17. Las actividades están bien planificadas. 3 7

26. La gente no tiene oportunidad para relajarse. 8 2

41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 9 1

73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. 2 8

ÍTEM ENUNCIADO V F

El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno delos ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala:


67

El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentariopertinente, sería el siguiente:

Comentario:

Del resultado de la evaluación del clima organizacional, es probable que se detectenalgunos conflictos entre el personal, que sea necesario solucionar antes de llevar adelan-te el trabajo en equipo; por lo tanto, a continuación, dedicaremos algunas líneas paratratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos.

I 1 y 3 41 y 73

II 4 y 6 4 y 26

III 7 17

ESCALA SUBESCALA ÍTEM

Marcadamente las relaciones de tra-bajo no son buenas en la opinióndel personal.

En forma significativa el personalpiensa que lo que hacemos no esuna labor que les permita el desa-rrollo personal, ni se les considera.

Se manifiesta que no hay un traba-jo de largo plazo que asegure uncambio y adecuación de la organi-zación para enfrentar los desafíos.

I ( Relaciones ) 1 y 3 41 y 73

II (Autorealización) 4 y 6 4 y 26

III (Estabilidad/Cambio) 7 17

ESCALA SUBESCALA ÍTEM COMENTARIOS

4 70 30

17 30 70

26 80 20

41 90 10

73 20 80

ÍTEMV F

%

68


Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto?

Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas, ogrupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto queconsideran importante.

En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Siempreexistirán. Por lo general, los conflictos pueden ser positivos, si se brindan nuevas ideas otécnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Algunos conflictos son impor-tantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamentecon el planteamiento de medidas correctivas. Cuando los conflictos son negativos setiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo paraeliminar tales conflictos.

Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellostan pronto como aparezcan. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todolos conflictos, y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.

Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una simple discordancia,hasta un enfrentamiento violento. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen asituaciones más agudas o violentas.

Los conflictos pueden ser de varios tipos. A continuación se presenta una relación de losprincipales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan:

De tipo Social - Emocional

Se origina cuando los distintos miembros de laorganización no piensan lo mismo acerca de:

• Los objetivos de trabajo.

• Los medios para alcanzar los objetivos.

• La delimitación del trabajo y la responsa-bilidad de cada uno.

• Las competencias y habilidades de cadauno.

Puede ser ocasionado por:

• Las actitudes de las personas que trabajanen el equipo.

• La confianza o desconfianza mutua quepuede presentarse.

• El grado de simpatía o antipatía que hayaentre los distintos miembros del personal.

De tipo objetivo - intelectual

EL CONFLICTO


69

Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente, es decir, queaun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones, o sepresenta al principio en una sola dimensión, termina repercutiendo sobre las otras di-mensiones.

Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que lostrabajadores experimentan:

a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de lapersona que se siente en peligro, está acompañada por síntomas físicos similares alos que se asocian en forma característica con el temor, como temblores, náuseas,un corazón palpitante y resequedad en la garganta.

b) Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto, el cualrepresenta el método habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesi-dades o aliviar frustraciones.

c) Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueñoso fantasías excesivas, utilizar conducta infantil (regresión), darse por vencido (resig-nación), tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros(negativismo).

La detección oportuna de los conflictos, va a permitir que:

a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización, traducidoen competencias desleales, rivalidad, egoísmo, desmotivación, inestabilidad, pocaidentificación, trabajo individualista.

b) La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos desalud no se vea afectada.

c) Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles, evitando con ello losrumores, “bolas” que en general ocasionan caos, desconcierto e inestabilidad.

d) Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y enlos usuarios.

Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especialatención por parte de la gerencia. A continuación, se describe una metodología parasu solución, la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva.

De tipo Cultural y de Valores

Se produce:

• Por las distintas escalas de valores que ten-gan las personas, por ejemplo, en relación aproblemas o ideas regionales, partidos polí-ticos, divergencias generacionales, etc.

• Por las distintas escalas de valores que seencuentran en la institución, en el ambien-te, en el grupo de trabajo y en el individuo,por ejemplo, en relación con la proteccióndel medio ambiente, seguridad laboral, res-ponsabilidad social, etc.

70


EJERCICIO N° 3

Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización.De ellos, indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no hasido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten?

CONFLICTOFUE SOLUCIONADO CAUSAS DE SU

PERSISTENCIASI NO


71

¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO?

Para solucionar un conflicto, se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes:realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados, o convocar auna reunión entre las partes. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecuti-vamente.

A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos:

Paso 1: Crear un clima adecuado

Al igual que en las conversaciones correctivas, también aquí hay que tratar de lograr unclima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas aldiálogo. En el caso mencionado, sería conveniente que el jefe de ambos los cite a suoficina, siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Luego, el jefe debetratar de relajar el ambiente tenso, por ejemplo tratando otros asuntos no relacionadosal tema de fondo, pero que son de interés de todos.

Paso 2: Examen conjunto del problema

Los involucrados identifican la causa del conflicto, y lo que sería necesario cambiar.Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Lasexplicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solución delconflicto.

Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados

Una vez llegado a este paso, cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa delconflicto, sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas solucionesposibles.

Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones, puede ser útil plan-tearse las siguientes preguntas, que se presentan, agrupadas de conformidad con ladimensión del conflicto.

a. En caso de conflicto Objetivo - Intelectual:

• ¿Son claros los objetivos de trabajo?

• ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas, cuáles son losmétodos, los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo?

• ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades, competencias y responsa-bilidades de las distintas personas?

• ¿Está bien regulado el flujo de informaciones?

• ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en elmismo, están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las accionesde las personas y que sean objetivamente mensurables?

b. En caso de conflicto Socio-Emocional:

• ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo?

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• ¿Qué funciones cumplen, en el grupo informal, los implicados en el conflicto?

• ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favo-recer el logro de los objetivos empresariales?

c. En caso de conflicto Cultural y de Valores:

• ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto?

• ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión?

• ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerdencon las propias?

Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunassoluciones posibles, se pasa al último paso de la charla.

Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones

El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas paratratar de solucionar el conflicto.

Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar lospuntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado.

Para facilitar el acuerdo, puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayanpresentado en algunos puntos del conflicto.

Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto:

a) Persuadir. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hayque aplicar una solución determinada, presentando, sobre todo, argumentos objeti-vos.

b) Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica. Consiste en que el direc-tivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todoslos implicados.

c) Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Es la solución del conflictopor imposición. Consiste en que el directivo, imponga una determinada vía de solu-ción, la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos yreivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto.

d) Postergar la solución. Es en general, la menos conveniente de estas opciones,puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo,lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difícilesde solucionar. Sin embargo, si en el curso de una de estas reuniones tendientes asolucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menosimportancia de la que se había creído al principio, y si los implicados llegaran tam-bién a la misma conclusión, puede resultar conveniente postergar la solución.

Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo, titulada“Conflicto, Negociación y Comportamiento Intergrupal”, se presenta el proceso de con-flicto, la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento delequipo.


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CASO Nº 1:GRESCA ENTRE TRABAJADORES

El director de capacitación de un hospital, al ingresar por la mañana a su oficina,sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. El incidente se produjo enpresencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar conél. Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personalesdesde mucho tiempo atrás, pero nunca habían llegado al extremo de “irse a lasmanos”. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad, psicóloga de profesión,tenía buena imagen dentro de la organización, de personalidad agradable y algoconservadora en la forma de ver la vida. La otra persona era una auxiliar de oficinade 24 años de edad, cantante en sus horas libres, se dedicaba a la actividad artística,se vestía muy juvenil, lo cual era objeto de comentarios de muchas personas, entrelos que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. Asimismo, la supervi-sora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad degente para pertenecer a la organización. Por otro lado, la auxiliar se expresaba de lasupervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita.

Cada una de ellas, tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que leapoyaban en sus críticas.

¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio - emocional?

Paso 1: Crear un clima adecuado

El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficinaconversó, en la tarde de ese día, con cada una de ellas en forma independiente y enprivado.

Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija; la necesi-dad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas einteligentes como ellas. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. ElDirector tomó nota de todo ello.

Paso 2: Examen conjunto del problema

El director conversó conjuntamente con las dos personas, involucradas en el inci-dente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Aquí es importanteel aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presen-ció el hecho. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todotomar una medida correctiva efectiva.

Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas.

Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema; lascuales fueron evaluadas por el director. Cada una proponía reubicar a la otra per-sona en otra área.

Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones.

El director planteó las siguientes soluciones al caso.

• Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes.• Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al

centro de trabajo.

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De otro lado, también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica delAnálisis Transaccional, más conocida como “AT ”. Esta técnica es muy efectiva paradesarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo, y de los demás. Permite, asímismo, lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la orga-nización. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella.

Su autor Eric Berne (3), postula que en la personalidad del individuo coexisten tresestados diferentes. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestrasfiguras parentales o figuras sustitutas, que influyeron en las normas, principios, valores osimplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestrocomportamiento diario, a este aspecto le llamó “Estado Padre”. Lo que aprendimosracionalmente y cognitivamente le llamó “Estado Adulto”; y a la forma como sentimos yexpresamos nuestros sentimientos, emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”.

Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue:

Parte Aprendida

Parte Racional

Parte Sentida

ESTADO

PADRE

ESTADO

ADULTO

ESTADO

NIÑO

(3) Eric Berne, “Análisis Transaccional”.

• Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjun-ta.

Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras,pero al final, el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alter-nativa. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartadode Lima, era un seminario para médicos, tipo retiro, durante tres días (viernes,sábado y domingo). Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y teníanque complementarse en el trabajo asignado, si es que querían que las actividadesfueran un éxito, en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les corres-pondía.

Resultado de la decisión tomada; el curso fue un éxito, la gente calificó en formaunánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras, quienes a su retorno a laoficina, se mostraron totalmente cambiadas; ahora se respetaban y podían trabajarjuntas sin problemas. El director eligió el camino más difícil para él, pero estabaconvencido que su labor era unir a la gente, antes que dejar que el problema entreellas continuara.


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A través de estos tres estados interactuamos diariamente, muchas veces sin darnos cuen-ta o sin ser conscientes de nuestra conducta. Estos estados se subdividen a su vez endeterminados tipos o sub-estados. A continuación se hace una breve referencia de lascaracterísticas más saltantes de éstos:

Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta losiguiente:

Con el estado PADRE PROTECTOR, podemos sercomprensivos con la gente, alentamos a los pacientes,amigos, familia, colaboradores, etc.; damos caricias po-sitivas, amamos, somos complacientes, sabemos escu-char, aunque a veces algunas personas exageran.

Si este es tu estilo de conducta habitual, sigue adelantepero sin exagerar, porque toda la gente necesita com-prensión, amor, caricias. Siendo éste un modo muy efec-tivo para solucionar conflictos, puedes dar participa-ción, hacer sentir importante a tus clientes y colabora-dores.

¡No olvides dar siempre caricias positivas!, con palabras,gestos, miradas la gente te agradecerá y siempre podrásser líder.

PADRE

ADULTO

NIÑO

ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES

CONDESCENDIENTE, NUTRITIVO, BRINDA AMOR, COM-PRENSIÓN, AYUDA, ETC.

PALABRAS: TE QUIERO, TU PUEDES, CONFÍO EN TI,ERES HERMOSO (A)

PUNTITIVO, CASTIGADOR, CENSURADOR, CRÍTICO.

PALABRAS: TORPE, TONTO, QUE RIDÍCULO, NOCONFÍO EN TI

RACIONAL, CIRCUNSPECTO, FRIO INTELECTUAL,RACIONAL RESPONSABLE

PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?, DEBO TERMINARCON MI TRABAJO

ALEGRE, TRISTE, DEPRIMIDO, RELAJADO

PALABRAS : UFA, NO TE QUIERO, ABRÁZAME,TE QUIERO, QUIERO SER LIBRE

IMPULSIVO, COLÉRICO, AGRESIVO, TERCO, OBSTINADO

PALABRAS: NO ME IMPORTA, IDIOTA, IMBÉCIL, NO MEGUSTA

DEPENDIENTE, OBEDIENTE, LEAL, TÍMIDO, SOBÓN

PALABRAS : TENGO MIEDO, NO PUEDO, AYÚDAME,ACONSÉJAME

PADREPROTECTOR

PADRECRÍTICO

ADULTO

LIBRE

REBELDE

SUMISO

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El estado PADRE CRÍTICO, resulta necesario manejarlo cuan-do la situación amerite, cuando necesitamos poner las reglas dejuego claras en el trabajo. Decir a las personas que están actuan-do equivocadamente, les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes,siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbaly no verbal. Debemos tener en cuenta que a la gente le agradaque les digan cortésmente que están actuando mal.

Este estado, en exageración, es negativo para resolver conflictos,porque a veces a las personas no les agrada que se les trateimpersonalmente, aún cuando estén equivocadas.

El estado ADULTO, siempre es racional, lógico,coherente al actuar. Con él podemos ser eficientes yresponsables en el trabajo, asumimos retos y respon-sabilidades, pero somos fríos, nunca afectivos; se po-dría decir que nos asemejamos a una computadora.Al tratar conflictos, es la parte de nuestro yo másefectivo. Conjuntamente con nuestro yo, padre críti-co, para solucionar conflictos, abordamos los pro-blemas sin apasionamientos, en forma objetiva e im-parcial.

¡No dudes que puede ser un estado muy poderosopara ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no du-des en dejar los sentimientos y los enojos y actúacon la razón!

Con el estado NIÑO REBELDE, nunca es conve-niente actuar, porque no podemos controlarnos, ex-presamos fácilmente disgustos, y estaremos siempreen peleas y riñas que nunca conducen a nada.

¡Maneja este estado adecuadamente, nunca lo usesen un conflicto!

Con el estado NIÑO LIBRE, somos espontáneos, ri-sueños, sensibles, afectivos, pero también impacientes,despreocupados, inseguros, depresivos; además, alegresy divertidos. De este estado, la parte positiva, sin exage-ración, es el sentido del humor, los chistes sirven paraneutralizar el ambiente tenso. Un buen gerente tienesiempre un buen sentido del humor, siendo este unaspecto importante para gratificar, en ocasiones, al gru-po, y para combatir la tensión y la fatiga.

Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no“vaya al grano”, sino relaje los nervios de la gente, yevite un comportamiento “hepático”. El estado niño li-bre, manejado apropiadamente te hará gozar siemprede una buena salud mental y es un mecanismo idealde catarsis para romper las tensiones.


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Para terminar con el tema de los conflictos, dediquemos unas últimas líneas para re-flexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos:

A continuación te presentamos algunas sugerencias:

a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas depersonal, a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidasentre todo el personal.

b) Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia ycoordinación entre las unidades jerárquicas, en manuales de organización y funcio-nes permanentemente actualizados y de estricta aplicación, que sean difundidosentre el personal. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunaspautas para la elaboración de dichos manuales.

c) Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas, y funciones, afin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad.

d) Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas adminis-trativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones de personal, administraciónde la disciplina interna, etc.

e) Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel.f) Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite.

g) Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice, hasta que sea difícildar solución.

Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos, te permitirán ampliar tusconocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos, talescomo : retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y confrontar.

Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debeser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección,definiéndose, lo que es un equipo de trabajo. Igualmente se ha determinado laimportancia del clima organizacional como una condición previa para implantarla filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas pararesolver conflictos y como prevenirlos.

Con el estado NIÑO SUMISO, nunca ten-drás éxito al tratar conflictos, porque mos-trarás debilidad, minusvalía e incapacidad;si eres así, no tendrás seguridad para re-solver ningún tipo de problema y estarássiempre presto a recibir la ayuda de losdemás. Este estado nunca es positivo.

MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO

¡LOS NECESITAS!

DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DECONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES

Y TU MARKETING PERSONAL.

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Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajoen equipo, ya que éste, es hoy en día, condición básica para llegar a ser competitivos conlos clientes y usuarios en los servicios de salud. El trabajo en equipo no es un procesoque emerge naturalmente de la interrelación humana, más aún considerando que losequipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. Necesitan conocimientos muydiferentes, desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas, hasta otras rela-cionadas con las ciencias sociales, por lo que la integración de los conocimientos deestas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo.

Es necesario hacer notar también, que existen otras evidencias que no siempre facilitanla integración en equipos de trabajo, tales como, las diferencias psicológicas individuales,la cultura personal, la ideología, la idiosincrasia, la cultura y el clima de la organización,entre otros.

La idea de equipo es diferente a la de grupo, en el equipo los miembros deponen posicio-nes individuales, rivalidades y prejuicios personales, anteponiendo ante todo el objetivodel trabajo mismo, que constituye la razón de ser del equipo.

En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad, puedeque tengan algo en común como ideas, motivamos aficiones, afinidad afectiva, etc.; enotros casos, simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminente-mente administrativa, siendo sus fines muchas veces opuestos.

GRUPO EQUIPO

En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.

CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO


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1. Los miembros piensan que están agru-pados solamente con fines administrati-vos. Los individuos trabajan independien-temente; a veces con fines opuestos en-tre sí.

2. Los miembros tienden a concentrarse ensí mismos porque no están suficiente-mente involucrados en planificar los ob-jetivos de la unidad. Su enfoque es sim-plemente el de un empleado.

3. Se dice a los miembros qué deben haceren lugar de preguntárseles, ¿cuál sería elmejor enfoque? No se alientan las suge-rencias.

4. Los miembros desconfían de los moti-vos de sus colegas porque no entiendenel papel que tienen los demás. Las ex-presiones de opiniones o desacuerdos seconsideran como disidentes o separatis-tas.

5. Los miembros tienen tanto cuidado conlo que dicen que es imposible entender-se. Puede haber intrigas y trampas al co-municarse para enredar al desprevenido.

6. Los miembros pueden recibir un buenadiestramiento, pero están limitados paraaplicarlo al trabajo por su supervisor uotros miembros del grupo.

7. Los miembros se ven en situaciones con-flictivas que no saben cómo solucionar.El supervisor puede retrasar su interven-ción hasta haberse causado daños gra-ves.

8. Los miembros pueden participar o no enlas decisiones que afectan al grupo. A ve-ces la conformidad parece más impor-tante que los resultados positivos.

1. Los miembros reconocen su interdepen-dencia y comprenden que los objetivospersonales y los del equipo se alcanzanmejor con respaldo mutuo. No se pier-de el tiempo discutiendo sobre “territo-rios” o tratando de lograr ventajas per-sonales a costa de los demás.

2. Los miembros tienen la sensación de serdueños de su trabajo y unidad, porqueestán comprometidos con los objetivosque ayudaron a fijar.

3. Los miembros contribuyen al éxito de laorganización aplicando sus talentos y co-nocimientos al logro de los objetivos delequipo.

4. Los miembros trabajan en un ambientede confianza y se les alienta para queexpresen sus ideas, opiniones, desacuer-dos y sentimientos. Las preguntas sonbienvenidas.

5. Los miembros practican la comunicaciónfranca y honesta. Hacen un esfuerzo porcomprender el punto de vista de los de-más.

6. Se les alienta para que desarrollen sushabilidades y apliquen lo aprendido altrabajo. Reciben el respaldo del equipo.

7. Los miembros reconocen que el conflic-to es un aspecto normal de la interacciónhumana, pero ven la situación como unaoportunidad para obtener nuevas ideasy fomentar la creatividad. Trabajan pararesolver el conflicto en forma rápida yconstructiva.

8. Los miembros participan en las decisio-nes que afectan al equipo; pero compren-den que su dirigente debe tomar la deci-sión final cuando el equipo no pueda po-nerse de acuerdo, o en casos de emer-gencia.

EQUIPOSGRUPOS

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EJERCICIO Nº4

Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo, analiza tu Estable-cimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia degrupos o de equipos. Sustenta tu respuesta.

Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu estableci-mientos y señala sus características.

EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS


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El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivospara los cuales son creados. Así pueden haber:

• Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad).• Equipos para un proyecto específico de carácter puntual.• Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas

de la institución.

Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes:• Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas).• Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo.• La participación de los miembros es voluntaria.• Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una

hora por cada sesión). Al comienzo, las reuniones pueden tener una mayor dura-ción, lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad.

• Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo.• Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros.• Los integrantes conocen los objetivos de la organización.• Las comunicaciones son francas, permanentes y en todos los sentidos.• El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la uni-

dad de trabajo, de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad.• Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros.

Los beneficios que puede conseguir tu organización, si promueves y logras que funcio-nen los equipos de trabajo, son:

• Satisfacción del cliente.• Mejora la imagen de la organización en el mercado.

• Conciencia de calidad entre todo el personal.• Espíritu de ahorro.• Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal.• Reducción de accidentes, retrasos, ausentismo, rotaciones.• Incremento de la productividad.

Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo,están orientados básicamente a:

• Capacitación del personal.• Horas-hombre de reuniones.• Material y local para reuniones.• Reconocimientos y premios.

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El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo, en la medida quecumpla con las características establecidas para un equipo.

Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo

Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organiza-ciones, debe existir un comité coordinador, que por ejemplo en un centro de salud puedeestar integrado por:

• Jefe del Centro de Salud (Presidente).• Jefes funcionales (miembros).• Representante de los trabajadores (miembro).

• Facilitador (Coordinador General).

A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes),los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador.

EJERCICIO Nº 5

1. ¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas?

2. ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus carac-terísticas.


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La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente:

De la gerencia

• Asumir el compromiso y apoyo total.• Difundir la importancia del trabajo en equipo.

• Constituir y presidir el Comité Coordinador.• Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual).• Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo.• Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores.• Predicar con el ejemplo.

De los miembros

• Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones desolución a los mismos.

• Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otrosmiembros del equipo.

• Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equi-po para superar los problemas detectados.

• Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo.

De los líderes

• Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo.• Convocar a su personal, una vez al mes, para analizar y solucionar problemas co-

munes.• Recibir un entrenamiento en temas de productividad, técnicas estadísticas aplica-

das al mejoramiento de la calidad, comunicaciones, técnicas para analizar y solu-cionar problemas de trabajo en equipo, resolución de problemas interpersonales,técnicas de conducción de equipos de trabajo.

• Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador.

Responsabilidad del facilitador

• Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordina-dor Central.

• Planificar la publicidad.• Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados.

• Participar en las reuniones de los equipos de trabajo.• Asesorar a cualquier líder que lo solicite.• Propiciar reuniones de equipos de trabajo.• Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo.• Mantener actitud positiva.

Dependiendo del tamaño de la organización, un facilitador puede manejar hasta 20equipos de trabajo; siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4).

(4) Dra. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores, facilitadores de círculos de cali-dad”. Agosto 1991.

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Requisitos que debe reunir el facilitador

• Comprometido con el proceso.

• Ideal que pertenezca a la organización. Para organizaciones muy grandes es reco-mendable que el facilitador sea un asesor externo.

• Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas.• Conocimiento pleno de la institución.• Nivel de jefatura.• Carismático y comunicativo (rasgos de líder).• Tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos.• Actitud positiva.

Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo

• Evitar la competencia entre los miembros del equipo.• Todos deben escucharse mutuamente.• Fomentar que todos participen activamente.• Evitar ponerse a la defensiva.

• Evitar la manipulación entre miembros.• Reconocer al líder.


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TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO

Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tuequipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. Para explicar las técni-cas del trabajo en equipo, dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: lasreuniones de los equipos, la técnica de generación, análisis y priorización de ideas (bra-instorming) y la técnica para identificar, analizar y solucionar problemas de trabajo.

1. Las reuniones

Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta undeterminado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción,en la medida posible, bajo consenso.

• Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con sufi-ciente anticipación.

• Deben realizar una reunión por semana.• Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente.• La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante.• Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de

las reuniones.• Se debe utilizar, siempre que sea posible, información gráfica de los temas a tratar.• Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes

y control por parte del líder.• Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo;

estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecu-ción.

• Deben terminar a la hora prevista.

Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen, se deberá tener en cuentalas siguientes recomendaciones:

• Que empiecen puntualmente.• Deben ser planificadas.• Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo).• Las presentaciones deben ser efectivas.• Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad.

• Propiciar la participación de los miembros.• Controlar la marcha de las reuniones.• Establecer continuidad en las reuniones.• Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones.• Evitar distracciones.• Evitar reuniones demasiado largas.• Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades.

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2. La técnica de generación, análisis y priorización de ideas(brainstorming)

Durante el desarrollo de una reunión, el equipo podría analizar y plantear la solución deun problema, para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tor-menta de ideas (brainstorming). Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo.Las características más importantes de esta técnica son las siguientes:

• Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible.• Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado.• Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser presentado

en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio.• Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado.• El líder, ni ningún miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas o criticar-

las.

• Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de losintegrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas en hojas especialmentediseñadas para este fin y que cada idea sea expresada, como un mínimo de pala-bras.

• Leer, analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. El análisis debe hacerse a lasideas, no a las personas que las propusieron.

• Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas, forman-do “montañas” de ideas.

• Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. Se vota a favor yno en contra.

• Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendocada una de ellas en ese orden.

• Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembrodel equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación.

• Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar suprogreso.

La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos, tales como:

• Elección de un nombre para el equipo de trabajo. Esto le imprime una fácil identi-ficación y una personalidad características de equipo.

• Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidaspor los propios integrantes, las cuales deben ser observadas por todos sus miem-bros, y que se orientan a lograr una activa participación, resolver problemas dentrodel equipo y lograr un ambiente de respeto, compañerismo y solidaridad.

• Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales deapoyo necesarios.

A continuación se muestra, con un ejemplo, los resultados de la aplicación de la técnicade tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insupera-bles”, cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de unestablecimiento de salud.

Ejemplo:

Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”, y con la


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aplicación de la técnica de tormenta de ideas, se identificaron diversas causas deldesabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. A continuación se priorizarondichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importan-cia de acuerdo a los resultados obtenidos.

Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideascon evaluación de pros y contras”. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar unaidea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. Lasecuencia de pasos que se siguen son los siguientes:

• La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando unaidea central que previamente ha sido elegida.

• Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de lahoja; a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”.

• El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.• Uno a uno y una idea a la vez, irán opinando los miembros; señalando si es en pro

o en contra.• Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”), seguimos con la discusión

de las mismas para evaluar su validez o poca importancia.• Posteriormente se pasa a la evaluación. Con un rango de calificación entre 1 y 10,

evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros”como en la de los “contras”.

• Para finalizar, se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la ideavale más en “pros” o en “contras”.

Prioridad Causas Votación Orden

1 Moldes deteriorados 3 11

2 Materiales insuficientes 5 7

3 Poca comunicación 8 3

4 Mala calidad de materiales 2 13

5 Poco mantenimiento en máquinas 6 6

6 Ordenes mal controladas 7 5

7 Poca cooperación 5 8

8 Atraso en entregas 8 4

9 Método de elaboración complicado 4 9

10 Falta de capacitación 10 1

11 Rutina monótona 3 12

12 Falta actualizar los instructivos 9 2

13 Faltas de Asistencia 4 10

Problema: Desabastecimiento de medicinas Equipo: “Los Insuperables”Líder : J. L. Lozano Fecha : 24.06.97

Problemas seleccionados: Nº 10, 12, 8, 3

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Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras.

Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior, seconcluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que encontra.

Adicionalmente, como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo, sepresentan a continuación, recomendaciones de las situaciones típicas y más fre-cuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo yque el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunióntenga el éxito esperado.

• Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado

Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen, se distraigan;cambiar de tema; presentar un ejercicio que permita activar a los participantes ocortar la reunión.

• Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen comba-tes entre los integrantes

Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias, hacien-do un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor ycontinuar con el desarrollo de la reunión.

• Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder

Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. Sacara relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión, explicando al gruposu posición de líder.

• Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo

Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privadopara hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo.

“PROS” EVAL

1. Aburre menos. 32. Permite aprender. 63. Es menos pesado el 3er. Turno

si es alternado. 84. Se puede trabajar mejor. 65. Puede hacer más trabajo en

el día. 7

TOTAL 30

Idea : Rotación de TurnosEquipo : “Diógenes”Líder : J. J. TorresFecha : 04.09.97

“CONTRAS” EVAL

1. Más posibilidad de errores. 52. Se pierde la secuencia. 23. Se pierde control. 3

4. Cuesta trabajo acostumbrarse. 2

TOTAL 12


89

• Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo

Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamentelos integrantes que no demuestran mucha participación.

• Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debidaintensidad

Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de losmiembros del equipo.

3. La técnica para identificar, analizar y solucionar problemas detrabajo

Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo detrabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación desoluciones, pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y laconfirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización.

Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo, a través de lacual podrás descubrir problemas actuales, futuros u optimizar los procesos que en laactualidad se vienen empleando.

A continuación, sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver proble-mas de trabajo en equipo; asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconoci-mientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos quehayan destacado en la solución de problemas y, finalmente, expondremos las razonespor las que fracasan los equipos de trabajo.

Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema.

¿Qué es un Problema?

Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un obje-tivo predeterminado. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo; debeconstituir una oportunidad para ser mejores.

Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el pro-blema. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas.

Pasos para identificar, analizar y solucionar problemas

El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de proble-ma y en todo nivel jerárquico.

1er. Paso: Ubicación

Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su corres-pondiente solución. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución,sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y definir los principales problemas quehabrá que solucionar para alcanzar las metas previstas.

Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las pregun-tas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde sehace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta?

90


2do. Paso: Observación

Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. No se debe tomardecisiones basadas en la experiencia, el sentido común o la audacia. Siempre debe-mos basar nuestras decisiones en hechos. Una vez que se conoce bien el problemase debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar, especificando clara-mente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará.

3er. Paso: Análisis

Es un paso vital, en la solución del problema. Se definen las posibles causas delproblema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas.

4to. Paso: Acción

Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. Se requiere de un sistema quepermita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso.

5to. Paso: Confirmación del efecto

Teniendo como referencia la situación anterior, se puede hacer una comparacióncon los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las solucio-nes aplicadas.

6to. Paso: Estandarización

• Si las soluciones recomendadas fueran efectivas, entonces debemos procurarpreservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores.

• Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspon-dientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevocontexto.

• Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreascon situaciones o problemas similares para obtener una mejora global.

A continuación, se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas.

CASO Nº 2:IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA

En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada, ni muy asada)a los pacientes. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente peroenmarcado en las pautas nutricionales. Se aplica una especificación técnica de140 grs. de carne por persona.

Mientras tanto, el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor decarne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo,aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. No consultó con lanutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida.

La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que lacarne llegaba dura y demasiado asada. Investigó y encontró que los cortes de carne


91

del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados(y más anchos y largos). Se demostró que los cortes más delgados se asaban másrápidamente con la preparación usual. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortesde carne habían cambiado, me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgustode los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnicade los 140 grs”:

Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando latécnica de identificación, análisis y solución de problemas, deberás proceder de lasiguiente manera:

1er Paso: Ubicación

Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne, lapersona llamada en primer lugar, a responder por esto será la nutricionista. Enconsecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista.

2do. Paso: Observación

Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo parasu preparación (tiempo de cocimiento, temperatura, etc.). Como ha habidocambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (provee-dor A y B).

3er Paso: Análisis

De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes(proveedor A y B), se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones.

1. Regresar al proveedor A, aunque cueste un poco más.

2. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que lospedazos de 140 grs. sean más gruesos.

3. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de lacarne del nuevo proveedor (Proveedor B).

4to. Paso: Acción

Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema, se deci-dió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor Bmodifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. Laimplementación de esta alternativa significa que en el futuro, sólo se recibirá lacarne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado.

5to. Paso. Certificación del efecto

Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si elproblema de la carne ha sido superado. Si así fuera entonces deberá continuarsecon esta elección.

6to Paso. Estandarización

En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajodebe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista.

92


Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo

• Falta de apoyo gerencial.• Personal con actividades negativas.• Falta de publicidad o exceso de la misma.• Demasiadas expectativas de provecho financiero.• Varios equipos abordan el mismo problema.• Progreso limitados.• Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado.

• Atender problemas fuera de su área.

En conclusión, debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajoen las organizaciones, para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejorse adecúe a cada institución; en particular, se deberá capacitar a todos los integrantes delos equipos en las técnicas de tormenta de ideas, procesos para identificar, analizar ysolucionar problemas, herramientas estadísticas, etc. Los equipos deberán reunirse conla intención de solucionar problemas, anticiparse a futuros problemas o para optimizarlos actuales procesos de trabajo.

Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco derespeto, colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos. Los líderes debe-rán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen, lo quedaría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. La dirección general de la institucióndebe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para queéstos alcancen los objetivos esperados.

Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficoso en especies para todos los integrantes de los mismos. Para ello:

• Se premia al equipo en presencia del gerente; para lo cual se efectúa una presenta-ción de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo.

• Los premios son honoríficos (diplomas, insignias, medallas, trofeos, etc.). Tambiénse puede entregar premios en especies: polos, artefactos. No es recomendable pre-miar en dinero.

El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de basepara asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo, otorgar reconocimiento a losintegrantes de equipos (aumentos, buenos estímulos, certificaciones, ascensos, rota-ciones, etc.), así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias, conla finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo.

En consecuencia, resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performanceindividual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en lasiguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos.


93

RESUMEN

En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsa-bles de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que lostrabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organizaciónpuesto que, un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir allogro de los objetivos institucionales, con eficiencia, eficacia, productividad yrentabilidad, y por ende la competitividad de la organización.

Igualmente, se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo,haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor comparti-da, participativa y con objetivos comunes, que es la visión actual de la geren-cia moderna.

Asimismo, se establece la definición y características del clima organizacional,así como las técnicas adecuadas para su análisis, y los mecanismos paracrear y mantener un ambiente apropiado, considerando que el clima es elresultado de una serie de factores; tales como, la interrelación humana conlos procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y elcomportamiento de los trabajadores.

Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante enla configuración del clima organizacional. Finalmente,, se menciona la im-portancia del análisis, prevención y solución de los conflictos que aparecenen el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afec-tan las relaciones interpersonales y la productividad. Se describen las técni-cas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos.

Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamentea prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en bús-queda de la mejora constante de tu establecimiento de salud.

AMIGO PARTICIPANTE

Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tuautoevaluación, te recomiendo volver a revisar el material

que aparece en el texto de apoyo.

Las lecturas 2a, 2b y 2c complementan el contenido tratadoen la presente Unidad.

Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlascon tu grupo.

94


• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca laalternativa que consideres la más adecuada.

• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo.

• Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla deautoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuer-do a tu resultado.

¡ÉXITO!

1. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentesunidades, el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos quedesempeña; entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de lascondiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo, denominada:

2. ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura, el climaorganizacional y los trabajadores?

a) Cultura è Clima è Actividades de trabajo

b) Clima è Cultura è Actividades de trabajo

c) Actitudes detrabajadores è Cultura è Clima

d) Cultura è Actitudes de è Climalos trabajadores

e) Clima è Actitudes de è Culturalos trabajadores

3. ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral enuna organización?

4. ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa paraintroducir la filosofía del trabajo en equipo?

a) Mejorar los procesos de trabajo existentes.

b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización.

c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal.

d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica.

e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos.

5. Un sociograma nos permite conocer el nivel de:

a) Relaciones interpersonales b) Preferencia entre las personas

c) Rechazo entre las personas d) a y c

e) Todas las anteriores

AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II

EXISTENCIA PRODUCE MANIFIESTA


95

6. En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar losconflictos. (V) (F)

7. El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizadode las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. El contador realiza eltrabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el preciode la última compra de cada producto. Cuando el director recibe el reporte del conta-dor “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. Debióusarse, dijo el director, el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por lacantidad existente. ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso?

8. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y devalores. (V) (F)

9. Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos detipo objetivos - intelectuales. (V) (F)

10. Según el análisis transaccional, nuestra personalidad adopta permanentemente unode los estados del “YO”. (V) (F) Fundamenta tu respuesta.

11. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas, una de ellas le dice a la otraIMBÉCIL, ésta le responde ASESINA. ¿En que estado del “yo” están actuando estaspersonas? y ¿ En qué tipo?

12. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo?

a) Los integrantes del club Alianza Lima.

b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros, Jaén.

c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movili-dad.

d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital.

e) Ninguno de las anteriores

13. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultá-neamente el cargo de coordinador central, líder y facilitador? (SI) (NO)

Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen, en caso sepresente esta situación.

14. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos detrabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos?

a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicaciónde la técnica.

b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas, más complejos.

c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores.

d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión.

96


1. Análisis

2. Observación

3. Confirmación del efecto

4. Ubicación

5. Standarización

6. Acción más comprometida

a. Conformidad de la efectividad de la so-lución aplicada.

b. Determinación de causas del proble-ma y planteamiento de la solución.

c. Precisar el problema a solucionar.

d. Recolección de datos del problema.

e. Implementación de solución (a nivel deprueba piloto).

f. Difundir la solución adaptada a nivelde todas las áreas.

Pasos Significado




00 - 12 DEFICIENTE ¡¿Que pasó?!Estudia los contenidos delManual, poniendo mayor concen-tración, capacidad de análisis ydedicación.


15 - 16 BUENO ¡Bien!Consolida los conocimientos quete parezcan más complejos, revi-sa el Manual y el Texto de Apoyo.



15. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar, analizar y solucionarproblemas) con la de la derecha (y significado de los pasos).

97

Unidad III

Evaluación de losRecursos Humanos

98


Texto Autoformativo

99

INTRODUCCIÓN

La evaluación del desempeño laboral, es un proceso de gestión de recursos huma-nos desarrollado al ejecutar programas, sistemas y métodos que permitan apreciarel desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas, responsabi-lidades y en su conducta social observada dentro de la organización.

Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base paraplanificar y desarrollar acciones correctivas, que se traducen, por ejemplo, enla ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadoresque lo requieran; en otros casos, tal vez sea recomendable pensar en la rotacióndel personal; o si se obtienen resultados favorables permanentemente, se pensaráen otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten.

La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impactoque las políticas de recursos humanos tienen en el personal, determinando, si esnecesario, su reformulación o rediseño. De manera indirecta, los resultados de laevaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/osupervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión, motiva-ción, comunicación y trabajo en equipo.

La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios nicharlas de tipo social, sino en establecer un vínculo de comunicación entredos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. Di-rigir estas discusiones no siempre es fácil, pero los principios y técnicaspara conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplica-das por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad.



1. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos hu-manos.

2. Aplicar metodologías, técnicas y procedimientos para unaadecuada evaluación del desempeño laboral.

3. Establecer las acciones pertinentes para atender las nece-sidades y solucionar los problemas identificados en la eva-luación del desempeño.

UNIDAD III

100


Texto Autoformativo

101

La evaluación de personal es un proceso técnico, sistemático y permanente me-diante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño desus funciones, responsabilidades y en su conducta social, observada dentro de laorganización.

Consiste, fundamentalmente, en establecer un vínculo permanente de comunicación yretroalimentación entre dos personas, el jefe o superior y el trabajador, que tienen unpropósito común, cual es el logro de resultados efectivos de trabajo.

Por otra parte, los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan, a la gerencia,información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores, esdecir, determinar las necesidades de capacitación, políticas de desarrollo, motivación,rotaciones, ascensos, bonificaciones, etc., que sean necesarias para mantener y mejorarla productividad individual y colectiva.

En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores esimportante porque permite:

a) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente.b) Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y

productividad en la organización, propiciando la productividad individual o grupalde los trabajadores.

c) Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución deprogramas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran,en decisiones de rotación de cargos, otorgamiento de promociones o ascensos, silos resultados son favorables. Del mismo modo, coadyuva para la preparación ycapacitación al personal de jefatura, a fin de permitirles mejorar en los niveles desupervisión, motivación, comunicación y trabajo en equipo.

d) Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén califica-dos para desempeñarlo con éxito.

e) Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda supe-rarlas.

f) Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales.g) Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inade-

cuadas.h) Evaluar el proceso de selección. En la medida que el nuevo trabajador tenga una

buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe, significará que el procesode selección ha sido el adecuado; en caso contrario habrá que revisar e introducirlas mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. El anexo Nº 2: “ Selec-ción e Inducción del Personal”, que adjuntamos al final del presente autoinstructivo,

UNIDAD III

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODEL PERSONAL

102


te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de perso-nal, enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporartrabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización.

A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal, a tucargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir.

El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas, las cuales se muestranen el siguiente gráfico y luego se describen (5):

(5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”, Guvenc G. Alpander,Editorial NORMA, Colombia, 1985.

Objetivos depar-tamentales y delcargo.

Fijar normas dedesempeño delos trabajadores.

Evaluación deltrabajador.

Esfuerzopositivo.

El formulario de evaluación incluye(entre otros) : procedimientos paradeliniar deberes y responsabilidadesespecíficas, especificaciones de ob-jetivos o resultados previstos.

El desarrollo del proceso de evaluarel desempeño incluye : selección demétodos de evaluación del trabaja-dor; procedimiento de evaluación.

Comunicar normasy procedimientos deevaluación al traba-jador.

Obse r v a rdesempeñodel trabaja-dor.

D e s e m p e ñ oigual o mejorque el normal.

Planeamiento de trayecto-rias; capacitación y desarro-llo: ascensos traslados.

Dirección de desem-peño por debajo denormal.

Medidascorrectivas.

Reubicación. Capacitación. Cese.

A B C D E

Planeaciónde la evaluación

Evaluación Acción

Fase I

Desarrollo deformularios yprcedimientosde evaluación.

Fase II Fase IIIPlanesestratégicos

Texto Autoformativo: Unidad III

103

FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN

En esta fase, se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos, asig-nados a las direcciones, áreas o unidades, con los trabajadores de cada una de ellas. Sineste enlace, las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles.

La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador, loscargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica, de la institución,determinados por los planes estratégicos, es una decisión asertiva. Ella establece el mar-co para el proceso de evaluación, le da su orientación a largo plazo y permite vincular eldesempeño del trabajador, a su remuneración, capacitación, desarrollo y la planeaciónde su trayectoria dentro de la institución.

Asimismo, en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de laevaluación. Es decir,, si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones,determinar necesidades de capacitación, ascensos, traslados, racionalización de perso-nal, entre otros.

Técnicas para la evaluación de desempeño

En la actualidad, la evaluación, se realiza fundamentalmente considerando una o ambasde las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados.

La técnica factorial

Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeñodel trabajador. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados conel desempeño en el cargo, tales como: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conoci-miento del cargo, firmeza en las decisiones, cooperación, confiabilidad e iniciativa, etc. Allado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor dedesempeño. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones deSalud.

En la técnica factorial, los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupoobjetivo de evaluación, así por ejemplo, si vamos a evaluar personal administrativo ode apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser:

• Cantidad de trabajo.• Calidad de Trabajo.• Responsabilidad.

• Confiabilidad.• Trabajo en equipo.• Identificación con la institución.• Comunicación.• Iniciativa.• Organización del trabajo.• Sensibilidad cultural.

Para personal profesional, asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Je-fes, Supervisores, Coordinadores) se consideran los siguientes factores:

104


• Liderazgo.• Supervisión.• Solución de problemas..• Efectividad.• Trabajo en equipo.• Autoridad.• Desarrollo de personal.• Identificación con la institución.• Iniciativa.

• Confiabilidad.• Comunicación.

Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno, segúnsu importancia en relación al cargo; por ejemplo, para evaluar el desempeño de unsupervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. La sumatoria del puntaje otorga-do a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado yel nivel de rendimiento obtenido como resultado.

A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato Aaplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes ysupervisores.


105

FORMATO AEVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO

Código: Departamento:Nombre: Categoría:Cargo: Jefe Directo:Período: Fecha :

La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. También permite elaborar programas motiva-ciones de desarrollo y capacitación de personal.

Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado porel Director, Jefe de Departamento o Supervisor, según el caso.

Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X).Solamente marque un casillero por cada factor. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5.

1. Cantidad deTrabajoVolumen de tareasrealizadas y tiemporequerido para efec-tuarlas. Esfuerzo encumplir metas prefija-das.

2. Calidad de TrabajoPrecisión y cuidadoen la ejecución de ta-reas, exactitud paracumplir lo estableci-do, incluso en los de-talles.

3. ResponsabilidadCompromiso en elcumplimiento de ta-reas. Utilización y cui-dado de los materia-les y equipos que ope-ra mantenimiento laseguridad e higienerequeridas.

4. C o n f i a b i l i d a d .Discreción en el ma-nejo de informaciónsensitiva y confiden-cial. Criterio sobre loque puede o no con-versar e informar aterceros.

Casi siempre cumplecon el trabajo, desarro-lla sus tareas en untiempo prudente.

Generalmente no co-mete errores. Es preci-so y cuidadoso en laejecución de sus tareas

Posee sentido del de-ber. Responsable conmateriales y equipos.

Discreto en el manejode la información, esprudente cuando con-versa e informa a ter-ceros.

Realiza gran cantidadde tareas en un tiem-po mínimo. Siemprecumple con sus ta-reas prefijadas.

Sumamente preciso,cuidadoso y exacto,en los detalles. No co-mete errores.

Sumamente respon-sable. Utiliza y cuidalos materiales y equi-pos. Mantiene unaalta seguridad e hi-giene.

Muy prudente cuan-do habla y actúa. Esgran confidente conla información que sele confía.

GradosFactores Deficiente Excelente

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

106


5. Trabajo en EquipoRelación de trabajo einteracción con elpersonal del área ha-bilidad para realizaractividades como par-te de un equipo detrabajo.

6. Identificación conla Institución.Disposición de servi-cios para colaborarcon la organización ycon su jefe en el cum-plimiento de tareas,normas y actividadesinstitucionales.

7. Comunicación.Mantiene interacciónpermanente en formaverbal y escrita sobrelos avances o dudasen la ejecución de sutarea.

8. IniciativaContribuye con suge-rencias. Propuestas einicia acciones.

9. Organización deTrabajo.Ejecuta sus tareas enforma ordenada y ló-gica de tal maneraque facilita el cumpli-miento de los objeti-vos del área.

10. SensibilidadCultural.Reconoce y respetalas costumbres y va-lores de personas dediversas culturas quelaboran o visitan lainstitución.

Generalmente se llevabien con las personasde su área. Buen tactoy dominio de sí mismo.Comparte la informa-ción.

Con frecuencia colabo-ra con la institucióncuando se le solicita.

Mantiene una adecua-da interacción. Con fre-cuencia informa sobresus avances y dudas.

Generalmente hacesugerencias positivas yrealiza las acciones quese le encomienden.

Generalmente es orde-nado y con frecuenciacumple con los objeti-vos que se le asignan.

Muestra sensibilidad yrespeto por las costum-bres de otras culturas.

Posee gran capaci-dad para las relacio-nes interpersonales.Tiene mucho tacto yautodomínio. Es muyatento con todos.

Siempre colaboracon la organización.Es muy servicial y semantiene atento a lasactividades para cola-borar.

Siempre informa delavance de sus tareaso dudas. Sabe escu-char y transmitir muybien sus ideas.

Gran contibución desugerencias. Inicia ac-ciones con criterio ycreatividad. Se desen-vuelve en forma inde-pendiente.

Sumamente ordena-do y lógico en la eje-cución de sus tareas,lo que se le permitecumplir con todossus objetivos.

Siempre respeta lascostumbres. Suma-mente sensible cultu-ralmente.

GradosFactores Deficiente Excelente

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6


107

Discusión con el Evaluado:

El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:

Comentarios del Evaluado:

Comentarios del Evaluador:

Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del DirectorJefe del DepartamentoSupervisor

(Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal)

ANÁLISIS Y COMENTARIOS:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FACTORES EVALUADOS

GRADOS

A-

B-

C-

D-

E-

F-

108


EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas,asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.

Escala: Nunca Rara vez A veces Siempre

Comentarios:

1 2 3 4

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

1. ¿Qué opción recomendaría?

Entrenamiento en el puesto actual

Asignaciones temporalesEntrenamiento en la categoría sugerida

Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institución,

No necesita capacitación.

2. Recomendaría que reciba capacitación especializada en:

3. Independientemente del potencial estimado, ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad deque pueda desarrollarse?

4. Comentarios adicionales:

Firma del Jefe Directo Revisado por el DirectorJefe del DepartamentoSupervisor

Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Favorece No afecta Desfavorece

Edad Preferencias

Características personales Nivel decompetencia

Disponibilidad de puesto

SI NO

Su potencialestá integramente aprovechada

2. Las intervenciones en su área porlo general son acertadas y eficaces.

4. Es dinámico, busca tareas que ha-cer o a quién ayudar.

6. Se esfuerza por desarrollarse en lopersonal y profesional.

8. Aprender de su experiencia en untiempo prudencial.

10. Se adapta con facilidad a situacio-nes nuevas de trabajo.

1. Muestra suficiente energía en el desem-peño de su trabajo.

3. Las aportes en su área de trabajo son creativos, originales.

5. Aprender con rapidez lo que se le enseña

7. Muestra interés por aprender cosas nue-vas

9. Tiene capacidad y disposición para trans-mitir y enseñar lo aprendido.

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4


109

FORMATO BEVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES

Código: Departamento:Nombre: Categoría:Cargo: Jefe Directo:Período: Fecha :

La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. También permite elaborar programas motiva-ciones de desarrollo y capacitación de personal.

Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por elDirector, Jefe de Departamento o Supervisor, según el caso.

Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X). Sola-mente marque un casillero por cada factor.

1. Liderazgo:

2. Supervisión:

3. Solución deProblemas:

4. Efectividad:

5. Trabajo en Equipo:

Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan deactividades realizables. Provee a su personal la oportunidad yrecursos necesarios para implementar el plan. Los motiva ydirige.

Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Entrena yaconseja a su personal para mejorar su desempeño. Reconoceabiertamente los logros de su personal. Sabe cómo delegar.

Analizando las alternativas y la información disponible, toma ypone en marcha decisiones fundamentales y oportunas.

Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencialpara lograr los objetivos en el tiempo previsto.

Relaciones de trabajo cordiales, adecuada interacción con elpersonal, habilidad para realizar actividades como parte de ungrupo de trabajo. Comparte con otros información que atiene yque necesitan para su trabajo.

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Deficiente Excelente

110


6. Autoridad:

7. Desarrollo de suPersonal:

8. Identificación con laInstitución:

9. Iniciativa:

10. Confiabilidad:

11. Comunicación:

Las tareas que asigna a su personal, son cumplidas en el tiem-po que él provee. Induce e infunde respeto.

Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo desus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar sudesempeño.

Contribuye con tiempo, esfuerzo a ideas. Colabora con losdemás en el cumplimiento de la misión de la Institución.

Contribuye con sugerencias, propuestas e inicia acciones concriterio y creatividad. Se desenvuelve en forma independiente.

Discreción en el manejo de información sensitiva y confiden-cial, Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar aterceros.

Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus accio-nes, objetivos y metas. Sabe escuchar, mantiene interacciónpositiva y respetuosa con su personal, compañeros, jefes y per-sonal de otras áreas.

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Deficiente Excelente


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Discusión con el Evaluado:

El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:

Comentarios del Evaluado:

Comentarios del Evaluador:

Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del DirectorJefe del DepartamentoSupervisor

(Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal)

ANÁLISIS Y COMENTARIOS:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FACTORES EVALUADOS

GRADOS

A-

B-

C-

D-

E-

F-

112


EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas,asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.

Escala: Nunca Rara vez A veces Siempre

Comentarios:

1 2 3 4


1. ¿Qué opción recomendaría?

Entrenamiento en el puesto actual

Asignaciones temporalesEntrenamiento en la categoría sugerida

Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institución,

No necesita capacitación.

2. Recomendaría que reciba capacitación especializada en:

3. Independientemente del potencial estimado, ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad deque pueda desarrollarse?

4. Comentarios adicionales:

Firma del Jefe Directo Revisado por el DirectorJefe del DepartamentoSupervisor

Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Favorece No afecta Desfavorece

Edad Preferencias

Características personales Nivel decompetencia

Disponibilidad de puesto

SI NO

Su potencialestá integramente aprovechada

2. Las intervenciones en su área porlo general son acertadas y eficaces.

4. Es dinámico, busca tareas que ha-cer o a quién ayudar.

6. Se esfuerza por desarrollarse en lopersonal y profesional.

8. Aprender de su experiencia en untiempo prudencial.

10. Se adapta con facilidad a situacio-nes nuevas de trabajo.

1. Muestra suficiente energía en el desem-peño de su trabajo.

3. Las aportes en su área de trabajo son creativos, originales.

5. Aprender con rapidez lo que se le enseña

7. Muestra interés por aprender cosas nue-vas

9. Tiene capacidad y disposición para trans-mitir y enseñar lo aprendido.

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Como toda técnica que se sugiere, antes de su elección, recomendamos que se revise susventajas y desventajas. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuada-mente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene lassiguientes ventajas:

• Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño espe-cíficos, objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional, en for-ma sistemática, participativa y flexible.

• Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador, dado que se cuenta confactores pre establecidos.

• Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación deldesempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrolloinstitucional.

• Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeñode funciones de mayor responsabilidad y/o nivel.

Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma, sino en la inade-cuada administración que puede dársele, en la falta de preparación de evaluadores; enotros casos, en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valora la evaluación de personal; entre estas desventajas se señalan:

• Es autoritario y vertical, es decir, la evaluación se planifica en la mayoría de lasveces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias delpersonal.

• Es subjetivo, ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefeso supervisores.

• Es temporal, ya que se realiza una o dos veces al año.• No siempre se toma en cuenta al trabajador, la evaluación se orienta a su desem-

peño y no a sus sentimientos y emociones.• Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación, con poca participación del eva-

luado, generalmente se toman medidas represivas.• Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus

colaboradores que son evaluados.• No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los

evaluadores.• Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con accio-

nes de orientación, apoyo o capacitación; algunas veces está más orientada a deci-siones disciplinarias y de racionalización de personal.

A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tupersonal usando la técnica factorial:

Paso 1: Asignar el peso a los factores; en este caso observa, en el cuadro adjunto, comose han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad eimportancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos.

El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y elformato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación.

Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presentecaso son seis (6).

114


Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes deárea, con la utilización de los formatos respectivos (Formato A, Formato B).

Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por lostrabajadores evaluados. Esta escala es aplicable para ambos formatos.

Factores Grado Peso

TOTAL

1 2 3 4 5 6

CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOSFORMATO - A

1 0 3 6 9 12 15 152 0 3 6 9 12 15 153 0 2 4 6 8 10 104 0 2 4 6 8 10 105 0 2 4 6 8 10 106 0 2 4 6 8 10 107 0 2 4 6 8 10 108 0 2 4 6 8 10 109 0 1 2 3 4 5 5

10 0 1 2 3 4 5 5100

CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DEEVALUACIÓN FORMATO - A

(Personal Administrativo)

TOTAL

Nº Factores Peso1 Cantidad de Trabajo 152 Calidad de Trabajo 153 Responsabilidad 104 Confiabilidad 105 Trabajo en Equipo 106 Identificación con la Institución 107 Comunicación 108 Iniciativa 109 Organización del trabajo 5

10 Sensibilidad cultural 5

100


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CUADRO DE FACTORES PONDERADOSDE EVALUACIÓN - FORMATO - B

(Jefes y Supervisores)

TOTAL

Nº Factores Peso1 Liderazgo 102 Supervisión 103 Solución de Problemas 84 Efectividad 85 Trabajo en equipo 106 Autoridad 107 Desarrollo de su personal 88 Identificación con la Institución 109 Iniciativa 1010 Confiabilidad 811 Comunicación 8

100

CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOSFORMATO - B

Factores Grado Peso

TOTAL

1 2 3 4 5 6

1 0 2 4 6 8 10 102 0 2 4 6 8 10 103 0 1 2 4 6 8 84 0 1 2 4 6 8 85 0 2 4 6 8 10 106 0 2 4 6 8 10 107 0 1 2 4 6 8 88 0 2 4 6 8 10 109 0 2 4 6 8 10 1010 0 1 2 4 6 8 811 0 1 2 4 6 8 8

100

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Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación, efectuar las anota-ciones pertinentes para discutir con él. Esto tiene el propósito de hacerle conocer suspuntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. Asimismo, se busca que en lamedida de lo posible, el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se lerealizó; finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato suscomentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estasapreciaciones en su futuro desempeño.

Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado, evaluador y Vº Bº deljefe o supervisor. Esta suscripción permite en cierta forma, fijar un acuerdo sobre laevaluación realizada a un trabajador.

Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato),cuya finalidad es ver comparativamente, contra un estándar promedio, cual es la ubica-ción del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación.

Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprendernuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. Se anotan loscomentarios respectivos en los formatos.

Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar elrendimiento laboral. Finalmente,, precisar los factores que puedan afectar la probabili-dad de desarrollarse, tales como: edad, características personales, disponibilidad de puestos,preferencias, nivel de competencia, potencial aprovechado en el trabajo.

Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan decapacitación, promover, trasladar, rotar, establecer un programa de bonificaciones, racio-nalizar personal, etc.

La técnica orientada a objetivos y resultados

Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. A través de este método, losjefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo, los organizan en función de losobjetivos laborales e individuales, involucrando a sus colaboradores y orientando a queellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Estatécnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. Para ello se tieneque establecer las normas de desempeño, las que nos van a permitir medir de maneraobjetiva, cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. Toda norma de desempe-ño comprende dos elementos básicos:

• Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargoque deben medirse. En este sentido, deben de ser significativos, económicos y orien-tados hacia los resultados.

• La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas.

Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo, asícomo la solución de problemas en el mismo. Los aspectos repetitivos son las rutinascotidianas. Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad paraencontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que elcargo regrese a la normalidad. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innova-ción y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas.

A manera de ejemplo, tomemos el caso del área de emergencia. En ella trabajantres personas incluyendo al jefe. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la


117

demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia; cada uno de los traba-jadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este obje-tivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajodel área, que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médicojefe, el tratamiento a cargo de la enfermera, y los trámites de derivación o alta a cargo dela enfermera auxiliar. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será unindicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal.

El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativoporque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centrolaboral, el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente porsu jefe.

Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzary no a la manera como se lograrán. Asimismo, deberá incluirse dentro de la redacciónlos parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. Estosparámetros están asociados con la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de loque se espera lograr.

Definido el objetivo bajo estas pautas, se procederá a establecer las principales etapasque deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. Cada etapa representará unporcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia decada una de ellas. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas yfinalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa delobjetivo. El formato se completa con un encabezamiento que contiene informacióngeneral del evaluado y del evaluador. A continuación se presenta el formato que incluyelas ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. Asimis-mo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. El segundo formatose recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual, bimestral o trimestral)en entrevista con el evaluado.

Al igual que la técnica anteriormente mencionada, ésta presenta ventajas y des-ventajas que pasamos a describir.

Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino enel estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayorparticipación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrolloindividual. Toma en consideración, como condición previa, a la cultura y filosofía detrabajo corporativo, confianza en los evaluadores y evaluados, otorgándoles poder parallevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordanciacon los planes y objetivos generales de la organización

Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar:

• Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas yprocedimientos de evaluación.

EVALUACIÓN POROBJETIVOS

118


• Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad.• Es permanente, ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupaciona-

les.• Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y

misión institución.• Se toman decisiones de trabajo grupales.• Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales.• El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en

la evaluación.• Genera un clima de confianza, armonía e identificación del equipo de trabajo.• Se reconoce y desarrolla el potencial humano.• Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y

de desarrollo personal. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal,procurando formar equipos autónomos y con autocontrol.

Como podemos apreciar, la técnica es buena, pero requiere de significativo involucramientoy mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. Sino se cumple conestas condiciones las desventajas podrían ser:

• Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes; el cualno es muy común encontrar en las organizaciones.

• Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su pro-pio trabajo. Esto no es muy común, el trabajador tradicional depende de unpaternalismo centrado en el jefe, que le diga que hacer y cómo hacerlo.

• Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta produc-ción ha efectuado el trabajador, en detrimento de lo inmensurable como son losvalores humanos en el contexto del trabajo mismo.

• El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendi-miento deficiente, la falsificación de datos o fijación de metas bajas.

• De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma.• Cuando se práctica la fijación conjunta de metas, es difícil fijar responsabilidades

individuales.• Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial.• Poca participación del trabajador en los objetivos laborales, por faltarle sensibiliza-

ción y motivación.

• Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equiposde trabajo.

Finalmente, referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo, si es queantes no se ha preparado adecuadamente al personal.

Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. El jefe deun establecimiento de salud, en coordinación con la persona responsable de la adminis-tración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumpli-dos por dicha persona. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente:

“Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permitasu reposición oportuna, evitándose de esta manera desabastecimientos, especialmenteen los medicamentos considerados de clase A o críticos. El costo no debe ser mayor alos US$10,000”.


119

De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base paramedir, el cumplimiento del objetivo, serán los siguientes:

1. Calidad : Desarrollar un software para controlar el nivel de exis-tencias de medicinas.

2. Cantidad : El sistema debe incluir a todos los medicamentos con losque cuenta la farmacia; especialmente los medicamentoscríticos.

3. Oportunidad : El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31.12.98

4. Costo : El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10,000.

Las principales etapas en que se divide el objetivo, la importancia de cada una de ellas(peso expresado en porcentaje), los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento decada etapa del objetivo; todo esto se muestra en el cuadro siguiente:

RecursosRequeridos

Peso(%)Objetivos Etapas

Trimestres

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OBJETIVOS INDIVIDUALES(Período: del ........................ al ...........................)

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RecursosRequeridos

Peso(%)Objetivos Etapas

Trimestres

1 2 3 4

AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES(Período: del ........................ al ...........................)

Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................Área: ...............Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................Área: ...............Código: ...............................................................................................................................................................................Objetivo: ..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

Observaciones:

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Firma del trabajador Firma del jefe inmediato

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FASE II : EVALUACIÓN

La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde serealiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos exis-ten para realizar la evaluación?

¿Quién evalúa?

Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos, aunque también existe la evaluaciónpor colegas, autoevaluación por los subalternos, por otros supervisores, por el área depersonal, por un consultor externo o por alguna combinación de éstos.

Es necesario hacer notar que la persona que evalúe, debe conocer al trabajador, losobjetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentrepreparado para hacerla, con sentido ético, imparcialidad y objetividad; en estesentido, se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estosrequisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación.

La evaluación debe comprender a todos los trabajadores, dentro de las diferentes jerar-quías de la organización, por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a tra-vés de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades.

Si la evaluación es realizada por un evaluador interno, tiene ventajas y desventajas.

Entre las ventajas podemos señalar las siguientes:

• El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajandojuntos.

• El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado.• El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la eva-

luación.

• El evaluador conoce los requerimientos institucionales, las políticas, la cultura y lafilosofía organizacional.

• El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad.

Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado, es suscep-tible de presentar distorsiones en la calificación del personal, tales como:

• Halo o deslumbramiento, al basarse en una impresión genérica o global del desem-peño de la persona que afecta la calificación.

• Lenidad, al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altasen general.

• Rigor o severidad, por las exigencias desmedidas, otorgando calificaciones bajas atodo el personal.

• Tendencia central, al otorgar calificaciones intermedias en general.• Prejuicio, al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determi-

nadas personas, sin justificación alguna, basándose en referencia de terceras per-sonas. El evaluador no siempre está consciente de ello.

• Efecto de novedad, pues el evaluador basa su apreciación en función del desempe-ño observado en el trabajador, en el último tramo del período de evaluación (ejem-plo en el período de un año, basa su evaluación en el último trimestre).


123

Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución, se presentaventajas y desventajas:

Entre las ventajas citamos:

• Imparcialidad y objetividad en la evaluación.• Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada.• Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y, si fuera el caso,

restructurarlo para hacerlo más efectivo.• Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos.

Entre las desventajas mencionemos:

• Desconocimiento del personal a ser evaluado.• Desconocimiento de las políticas de la organización.• Desconocimiento de las funciones del trabajo.• Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado.• Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe; el cual es la

evaluación del personal a su cargo.• Genera un costo que puede ser relevante para la organización.

¿Dónde se realiza la evaluación?

La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de lossiguientes lugares: la oficina del jefe inmediato, la oficina del trabajador, la oficina de untercero, o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. Lo importan-te es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista, libre ysincera. Las evaluaciones que requieren tomar información directa, es decir, ver en ac-ción al evaluado, debería efectuarse en el lugar de trabajo.

¿Con qué frecuencia se debe evaluar?

Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente, a fin de que permitaasegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigen-cias del trabajo, estimulando al trabajador, reforzando su conducta, haciéndoleconocer sus errores y deficiencias, de manera tal, que logre ubicarse en un rangodeseable de rendimiento.

La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año, peronunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones, premios o incentivos,toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación deestímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentementealerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo.

Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales, la gerencia debe tener presente lanaturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. Es decir, se observan lasvariaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluacionesformales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evalua-do.

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¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño?

Complementariamente, a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan enmenos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutarun sistema de evaluación de trabajadores, cada organización debe tener en cuenta losfactores que contribuyen a conformar su propia situación. Estos factores incluyen lostipos de bienes o servicios que produzcan, métodos de producción, normas legales, polí-ticas salariales, necesidades de los empleados y estructura organizacional.

• Comparación por parejas

Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Es una técnica sencilla y debajo costo. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave, el evaluador identi-fica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica, luego al que ocupa elsegundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.

Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos lostrabajadores con los mismos factores de evaluación, toda vez que los cargos defie-ren en características, funciones y responsabilidades; puede ser aplicado sólo enáreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones, como por ejemplo,evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización.

Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr.Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaborado-res directos.

MédicoEnfermeraEnfermeraAdministradorMédicoMédico

COLABORADORES FORMACIÓN

1. Aguilar Juan2. Delgado María3. Erausquín Gloria4. Figueroa Fernando5. Miranda Gastón6. Morán Alfredo

El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años, lo que lepermite al Dr. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cadauno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado), a tal punto que en sumente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín;el siguiente es; Gastón Miranda; luego sigue: María Delgado; el cuarto es Juan Aguilar; elquinto es; Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán.

Se le pide al Dr. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparaciónpor parejas.

Para ello, teniendo en consideración la información de este caso, se utiliza una tabla dedoble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igualal número de trabajadores a evaluar (6). Cada trabajador es comparado con cada uno desus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador quees mejor entre ellos. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajadory en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. Según lo explicado, elcuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera:


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La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x, no es necesario llenarla pues-to que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal.

En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación, loque constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al términodel período.

Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. Con unejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llenadicho formato.

Supongamos que el Dr. Clemente Vásquez, jefe del departamento de atención ambulatoriade un hospital, utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentescríticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.Horacio Ramírez, son los siguientes:

Al final del período de evaluación (31.12.97), el Dr. Vásquez evaluará a su asistente enfunción a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan más pesoque los incidentes negativos, entonces la evaluación le será favorable; en caso contrariola evaluación le será desfavorable.

• Listas de verificación

Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. El superior recibe unalista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el noefectivo. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del tra-bajador que se trate.

Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siemprellegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo, basándose en característicascentrales, sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral.

Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de muchoentrenamiento, la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento deacuerdo a la lista de enunciados que describen la performance, la que posee una escalade valoración de 1 a 5 puntos.

Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oracionesque describan el desempeño del trabajador y sus características. Un ejemplo en el uso deesta técnica presentamos a continuación.

TRABAJADOR1 2 3 4 5 6

1. AGUILAR, JUAN x 2 3 1 5 1 2 4°

2. DELGADO, MARÍA x 3 2 5 2 3 3°

3. ERAUSQUIN, GLORIA x 3 3 3 5 1°

4. FIGUEROA, FERNANDO x 5 4 1 5°

5. MIRANDA, GASTÓN x 5 4 2°

6. MORÁN, ALFREDO x 0 6°

TRABAJADORPUNTAJE RANKING

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LISTA DE VERIFICACIÓN

Nombre del empleado:

Dpto.: Sección:

Fecha de ingreso:

Nombre del evaluador: Fecha:

Calificación: 5 EXCELENTE 4 MUY BUENO 3 BUENO2 REGULAR 1 DEFICIENTE

ENUNCIADOS PESO ESCALA

5 4 3 2 11. Realiza un trabajo superior. 5 x2. Tiene vocación de servicio. 7 x3. Es confiable. 4 x4. Trabajo en equipo. 7 x5. Trabaja bien a presión. 4 x6 .Es sumamente creativo. 4 x7. Trata frecuentemente bien a los pacientes. 7 x8. Llega a la hora (puntual). 4 x9. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. 4 x10. Tiene amplio conocimiento del puesto. 7 x11. Tiene habilidad de motivar a otros. 6 x12. La calidad de su trabajo es excepcional. 5 x13. Posee alto desempeño laboral. 5 x14. Puede confiarse en él a momentos difíciles. 4 x15. Toma decisiones apropiadas y rápidas. 5 x16. Tiene capacidad para tomar responsabilidades. 4 x17. Es el candidato excelente para ascenso. 5 x18. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. 5 x19. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. 4 x20. Es tolerante a los sistemas difíciles. 4 x

PUNTAJE TOTAL 100

TOTAL DE CALIFICACIÓN Rendimiento inferior al 77Promedio

Norma Suárez Ruiz

Emergencia UCI

20.06.92

Edwin Bellido García 30.12.97


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• Incidentes críticos

Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño, y el des-envolvimiento real del trabajador, que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo ocumplirlo mal.

Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y laorientada a objetivos y resultados. Su uso es importante, porque recoge experien-cias y contingencias significativas del trabajo diario, que sirven de base para definirlos perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempe-ñarse eficientemente.

En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación, loque constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al términodel período.

Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. Con unejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llenadicho formato.

Supongamos que el Dr. Clemente Vásquez, jefe del departamento de atención ambulatoriade un hospital, utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentescríticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.Horacio Ramírez, son los siguientes:

REGISTRO DE INCIDENTES

Trabajador: Dr. Horacio Ramírez

Evaluador : Dr. Clemente Vásquez

Período : del 01.10.97 al 31. 12.97

INCIDENTES NEGATIVOS INCIDENTES POSITIVOSDía Hora Falta Acción Día Hora Acto Realizado Acción

Cometida Tomada Tomada

11.11 09.45 No presentó su Llamada deinforme semanal atención

04.12 15.30 Hizo abandono Llamada dedel puesto sin atenciónaviso.

08.12 11.30 Presentó una Se implantópropuesta para la ideaoptimizar el partir delservicio de 20.12.97atenciónambulatoria.

18.12 08.00 Colaboró en la Carta decampaña de felicitacionesvacunación ministeriocontra la polio anivel nacional apartir del18.12.97

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Al final del período de evaluación (31.12.97), el Dr. Vásquez evaluará a su asistente enfunción a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan más pesoque los incidentes negativos, entonces la evaluación le será favorable; en caso contrariola evaluación le será desfavorable.

• Redacción libre

El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de califica-ción, listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas. El jefe describeal empleado haciendo referencia a varias categorías generales, tales como, sus puntosfuertes y débiles, su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo.Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos.

Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desem-peño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total; laredacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo, se base fundamentalmen-te en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al“real” potencial de trabajador, enfatiza sus cualidades personales, habilidades, aptitudes,y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método.

Establecimiento : Centro de Salud de HuasaspataNombre : Wilfredo Huertas VegaCargo : Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990Evaluador : Roberto LlanosCargo : Jefe del Centro de Salud Fecha: .................................

Antecedentes:El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro desalud de esta jurisdicción. En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jeferesponsable de este centro de salud, ha sido muy bueno.

Calificacióna) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad, colaborador,

con vocación de servicio, tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacien-tes, goza de simpatía y ascendiente en el grupo. Su principal limitación es laimpuntualidad, durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente losúltimos tres meses.

b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidadpara aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. Po-see un gran potencial de desarrollo, por su talento e inteligencia.

ConclusionesEl enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad, aptitudes yhabilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años, le falta reconocimiento,algo de motivación; consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendirmejor. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo hahecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.

RecomendacionesDado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débilesde trabajo, consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores res-ponsabilidades.

Firma del Jefe


129

Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño, podrás seleccionaraquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento.

No obstante, se sugiere que los establecimientos de salud, en forma progresiva y comple-mentaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados, comenzan-do por aquellos colaboradores, cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad(Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa).

En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”, se analiza lastécnicas más usadas en la evaluación del desempeño, el de naturaleza casual o nosistematizado, el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas, enfatizala importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser másparticipativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el estableci-miento mutuo de metas específicas de trabajo; destaca el rol de la gerencia en el uso dela técnica y las limitaciones.

130


FASE III: ACCIÓN

En esta fase, la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones, mediantemedidas correctivas o de refuerzos positivos. Las decisiones estratégicas, incluyen, políti-cas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas yde refuerzo. Otras decisiones estratégicas consisten en, la definición de las responsabili-dades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados dela evaluación.

Por lo general, durante una evaluación de desempeño, el jefe o supervisor y eltrabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que seestablecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempe-ño para el período siguiente. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resul-tados de sus observaciones, lo más pronto posible, ya que la retroalimentaciónes más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación.

Las decisiones sobre personal, que se deriven de las evaluaciones del desempeño, pue-den afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Comoresultado de la evaluación del desempeño, pueden realizarse las siguientes accio-nes de personal:

• En caso que el desempeño sea superior al normal, se establece un refuerzo posi-tivo para el trabajador, a través de algún tipo de reconocimiento, tales como:

- Promoción y/o ascenso.- Aumento de remuneraciones.- Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso.- Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera).- Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo, a través del otorgamiento

de becas de estudios.- Reconocimiento público, a través de memorándum, revistas internas, etc.- Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor

nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prue-ba).

- Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promo-viendo el desarrollo de sus habilidades creativas.

• En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal, seestablecen medidas correctivas, a fin de que el trabajador mejore su desem-peño. Entre otros, ellas pueden consistir en:

- Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo.- Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de proble-

mas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo.- Traslado, rotación, reubicación, buscando la ubicación más adecuada del traba-

jador dentro de la organización acorde con sus conocimientos, habilidades yaptitudes.

En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” laautora describe las características de los recursos humanos en salud, enfatiza la impor-


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tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones, las competencias técnicas yadministrativas en el trabajo, destaca el rol de los profesionales de salud en suautoaprendizaje constante, desarrollo de habilidades para incorporarse como agentesefectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en elaspecto técnico profesional y administrativo.

Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomardecisiones de racionalización de personal o de puestos, especialmente cuando seobtiene alto rendimiento, dedicación, identificación y calidad de trabajo por parte delservidor, lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad eimportancia para aprovechar mejor sus capacidades.

En caso contrario, cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afectensignificativamente a alguna unidad de la organización, es necesario efectuar una evalua-ción y racionalización de los puestos, a fin de que las cargas de trabajo de cada unidadorgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido, pu-diéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad yresponsabilidad; y, simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperaral personal de menor rendimiento.

Por otra parte, es necesario señalar que, cuando los resultados de la evaluación estánpor debajo de lo normal, debido a que el trabajador no presenta los conocimientos,habilidades o actitudes requeridos por la organización, es posible que las deficien-cias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso deselección.

Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisa-mente no idóneo, en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corro-borar y mostrar la realidad. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organiza-ción efectúe con dicho personal, posiblemente no cambie el hecho que el personal nosea el adecuado. Por ello, es muy importante que el proceso de selección sea lleva-do con adecuados criterios técnicos, objetividad e imparcialidad, y por profesio-nales calificados en la especialidad.

En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobrelos procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosa-mente. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección,etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal,entendiéndose, esta última, como las acciones que debe realizar la organización paralograr, en el menor tiempo posible, la adaptación de un nuevo trabajador.

En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe elproceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organiza-ción incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas técnicas de selección, desdeel análisis de puestos, como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos detest psicológico que usualmente se emplean.

Asimismo, te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidadgerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por elPrograma de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA.

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EJERCICIO Nº 7 (6)

A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales, que te permitaevaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento.Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número quemejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Cuanto mayor sea el númeroes que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. Cuando hayasterminado, suma los números marcados. Verifica tu calificación con los resulta-dos que aparecen en la parte final del ejercicio.

Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de cali-ficación que te presentamos a continuación.

1. Siempre me siento responsable de laproducción del personal de mi estable-cimiento.

2. Frecuentemente converso con mis co-laboradores respeto sus puntos fuertesy débiles de trabajo.

3. Hago siempre críticas constructivas alpersonal.

4. Elogio abiertamente al personal cuan-do tiene un buen rendimiento.

5. Me agrada que los trabajadores me di-gan lo que piensan realmente.

6. Solicito nuevas ideas y las aplico cuan-do es posible.

7. Respeto los conocimientos y habilida-des de la gente de mi equipo de trabajo.

8. Trato de conocer las necesidades y sen-timientos de mis colaboradores.

9. Efectúo seguimiento a los compromisos,metas y niveles de trabajo alcanzados.

10. No me preocupa que el personal sepamás sobre su trabajo que yo.

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

10 9 8 6 5 4 3 2 1

(6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. Trillas México 1991. Pág.31.

90 - 100 Excelentes cualidades de evaluador70 - 89 Posee puntos fuertes para ser evaluador50 - 69 Requiere mejorar su relación con sus

colaboradores 49 o menos Debes hacer esfuerzos serios para me-

jorar tu comunicación y relación con tuscolaboradores.


133

CASO Nº 3:¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

Rosa y Carmen, son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora, asisten a suprimer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo. Todavía no han mane-jado el material de la evaluación del desempeño, pero, durante el almuerzo, han discutidosus filosofías personales sobre el tema. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evalua-ción del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las fun-ciones y se hayan acordado las expectativas y metas. Piensa que el trabajo debe asignarseen términos mensurables para que, tanto ella como el trabajador, puedan dar seguimientoal desempeño, de acuerdo con el progreso del trabajo.

Carmen piensa que este enfoque es peligroso. Cree que al trabajador debe dársele sólouna idea general de lo que tiene que realizar. Según ella, los trabajadores delimitarán losobjetivos a un bajo nivel. Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficien-temente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos. Si sus niveles nofueran lo bastante altos, entonces ella se los haría saber en el momento preciso.

Según usted, ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño?

Rosa, ¿por qué? .........................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

Carmen, ¿por qué?: .................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

CASO Nº 4:¿QUÉ MOLESTA A RAÚL?

Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus traba-jadores y está sorprendido por los resultados. A la hora del almuerzo, le dijo a otro colegade trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana; tuve que hacerlo salir de una reunión de entrena-miento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy. No podía creer en la reacciónque tuvo. Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le dieraejemplos para apoyar cada observación que le había hecho. Realmente, todo lo que hizofue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber. Le hablé delo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómocorregir sus errores. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio. Se podría pensar que él debíasentirse agradecido por mis sugerencias, pero me parece que hoy en día algunas personasno se preocupan por mejorar. Normalmente el es un muy buen trabajador, pero durante laevaluación, es seguro que estaba molesto, ¿qué crees que le suceda ?”

Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl.

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................................................

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RESUMEN

En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir conve-nientemente el proceso de evaluación del personal. Se describen las fasesdel sistema de evaluación del desempeño, con énfasis en la planeación dela evaluación. También se enfatiza en la moderna metodología de eva-luación del desempeño por objetivos laborales, en la cual los trabaja-dores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluacióndel cumplimiento de sus metas de su trabajo, conformando con el jefe y elequipo de trabajo, una unidad sólida de compromiso y voluntad para obte-ner los resultados esperados.

Se presentan igualmente, los conceptos, técnicas y criterios que se debenconsiderar en la evaluación del desempeño laboral.

Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferen-tes establecimientos de salud, desarrollen habilidades para integrar a suscolaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metasy objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud quese ofrece a la población.

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNAOPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LAPERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LODESEMPEÑA, GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTANMUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRAY QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS

AMIGO PARTICIPANTE

¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. Antes dehacer tu autoevaluación, te sugiero volver a revisarel material de este autoinstructivo y el que aparece

en el Texto de Apoyo de esta Unidad.

Te recomiendo que leas con tranquilidad dichomaterial y luego las discutas con tu equipo.


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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III

• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, según como corresponda.

• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo.


• Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final delautoinstructivo. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.

¡ÉXITO!1. Sobre que base se evalúa el desempeño.

a) Planes institucionales.

b) Objetivos de los cargos.

c) Desempeño del trabajador más hábil.

d) a + b

e) b + c

2. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización conrelación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por deba-jo del nivel esperado?

3. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño depersonal administrativo o de apoyo?

a) Calidad de Trabajo b) Relaciones humanas

c) Liderazgo d) Delegación

e) Responsabilidad

4. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta?

a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuer-do al grupo objetivo a ser evaluado.

b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada díamás por las organizaciones de éxito.

c) El método de evaluación denominado lista de verificación, consiste en identificaral trabajador de mejor desempeño en la unidad, luego al que ocupa el segundolugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.

d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar altrabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el compor-tamiento o desempeño efectivo y no efectivo.

e) En la técnica factorial, los factores de evaluación se establecen en función al grupoobjetivo de evaluación.

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5.- ¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de

personal?

6. ¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal?a) Cuando se evalúa al trabajador.b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evalua-

ción.c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación.d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el

trabajador.e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas.

7. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorga-miento de premios e incentivos?a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores.b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios.c) Crea conflictos entre los trabajadores.d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio.e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual.

8. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicosbasado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología enuna universidad americana de prestigio. ¿Cómo se denomina el error que cometió almomento de evaluarle?a) Efecto de novedadb) Efecto de haloc) Lenidad.d) Rigor/severidad.

9. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer losjefes al momento de evaluar a su personal?a) Mediante la capacitación de los jefes.b) Contándose con jefes de mayor experiencia.c) Mediante circulares que informen el método de evaluación.d) Simplificando el método de evaluación.e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos.

10. Los evaluadores externos se caracterizan por:a) Son más imparciales.b) Conocen a los trabajadores.c) Conocen los objetivos de la empresa.d) Conocen las políticas de la empresa.e) Conocen los procesos de trabajo.

¿Quien evalúa? ¿Donde se realiza laevaluación?

¿Con qué frecuencia sedebe evaluar?

a) El jefe inmediato

b) El jefe del jefe inmediato

c) El jefe inmediato

d) El jefe inmediato

e) El jefe de otra área

En la oficina del jefe

Sala de reuniones

La oficina del trabajador

Ambiente privado

Pasillos del local

Periodos variables

Permanentemente

Cada dos años o más

Dos o tres veces al año

Periódicamente


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139

Unidad IV

Desarrollo de losRecursos Humanos

140


Texto Autoformativo

141

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de los recursos humanos, es una de las políticas de personal del contextoorganizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la altacompetencia del mercado, cambios en los estilos de gerencia, reformas sectoriales,procesos de modernización y otros factores externos; en los cuales el personal califica-do constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. Fred Smith, refiere “La satis-facción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados” (7).

La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos, entra-ña un importante cambio en las funciones, los trabajadores perciben ahora que se lescapacita, forma, orienta, evalúa, reconoce, recompensa, califica y dirige de un mododiferente.

Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recur-so, por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe serconsiderado como un gasto sino como una inversión.

En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá deofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo, desarrollo de sus destre-zas y habilidades; ya que busca que la persona, tenga oportunidad de desarrollar suintelecto, creatividad, personalidad y sus valores humanos.

En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humanoen tres perspectivas: desarrollo profesional, desarrollo personal y desarrollo la-boral. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible, como una op-ción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizajey desarrollo. Se examina además las metodologías para el diagnóstico, diseño y ejecu-ción de los planes de capacitación, las modalidades de capacitación y entrenamien-to, etc.; finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar socialen las organizaciones.

(7) Gubman, E. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Edic. Deusto S.A.1996.



1. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personalde tu establecimiento de salud, en función de los objeti-vos y necesidades institucionales.

2. Formular e implementar un plan de capacitación y unprograma de bienestar específico que respondan a nece-sidades identificadas.

UNIDAD IV

142


Texto Autoformativo

143

En la Unidad III, hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos, comoun proceso de suma importancia, para la organización y su personal. Los resultados delmismo, como comprenderás, nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo delos recursos humanos entendiendo éste:

Como un proceso permanente, sistemático e integral, que incluye el desarrollo de losaspectos profesional, personal y laboral, de los recursos humanos de una organiza-ción, constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidadesresponsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo, laque debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de esta-blecimientos de salud.

El aspecto profesional está relacionado con:

• El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antesde ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella;

• Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tec-nologías, con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir coneficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado, y poder asumiren el futuro, puestos de mayor responsabilidad.

El aspecto personal está relacionado con:

• El desarrollo intelectual, que atiende los aspectos de competencia técnica a travésde programas de capacitación y entrenamiento.

• El aspecto emocional, desarrollando programas que permitan el equilibrio de lasdemandas de la organización y de las demandas de su hogar.

• El desarrollo físico, a través de programas de competencia física y deportiva quepermitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo.

• Desarrollo de programas de interés social como: vivienda, aniversario de la organi-zación, fechas festivas, participación e identificación de la familia del trabajador conla institución, y finalmente,

• Programas para difundir valores espirituales como lealtad, creencias, integridad,coherencia, veracidad, etc., aspectos que forman parte del ser humano en formaintegral.

Por último, cuando nos referimos al aspecto laboral, estamos refiriéndonos a:

• Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabili-dades, atribuciones y funciones que debe asumir el personal.

• La producción y la productividad manifestadas en la cantidad, oportunidad y cali-dad del servicio.

UNIDAD IV

DESARROLLO DE LOSRECURSOS HUMANOS

144


• La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores.• Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo.• La imagen y actitud con respecto a los clientes.• La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores.• La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y

seguridad.

En este contexto, el desarrollo de los recursos humanos es importante, porque ademásde permitir el desarrollo, profesional, personal y laboral del trabajador; impulsará eldesarrollo organizacional mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los serviciosal usuario. Permite además, estar acorde con los cambios sociales, científicos y técnicosactuales, así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios.

De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad per-manente y planificada. En tal sentido, el desarrollo de cada uno de los aspectos señala-dos deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal.

Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL, es necesario cono-cer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud, enlos aspectos de:

Para conocer el nivel de capacita-ción y formación académica.

Referido fundamentalmente a losprogramas de bienestar y seguridadsocial, recreación, deportes, turismo,motivación e incentivos.

Para determinar el nivel y grupo ocu-pacional que ocupa en la línea decarrera y niveles remunerativos y be-neficios, condiciones de trabajo, asícomo el aporte del trabajador en eldesarrollo organizacional y por endela mejora de la calidad de los servi-cios que produce

Desarrollo Profesional

Dearrollo Personal

Desarrollo Laboral

Texto Autoformativo: Unidad IV

145

¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONALDE LOS TRABAJADORES?

A través de la capacitación, ya que constituye un aspecto de gran importancia dentrode la gestión moderna. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activode toda organización. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial, sinose fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral, tiene que estarpermanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje.

Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso perma-nente y flexible, considerando las necesidades de las instituciones, a fin de asegurarel logro de la misión, así como las necesidades de cada trabajador, para promoversu continuo desarrollo personal y profesional.

El gerente-líder, responsable de la institución, tiene que manejar este proceso teniendoen cuenta que es parte inherente, consustancial al desarrollo de la organización y por lotanto a su gestión. Dentro de este marco, la capacitación se concibe como:

un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos, con-ducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labo-res en el puesto de trabajo, con el fin de asegurar el desarrollo de la organización yel crecimiento individual.

Como puedes notar, el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmenteen los últimos años. Antes era considerada como una actividad formal, definida en eltiempo, con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento, en el cómo hacer.

Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de traba-jo, que trasciende el tiempo y el espacio. Así se concibe que las competencias necesariaspara el siglo XXI han de ser las siguientes (8).

(8) Cinterfor/OIT. Formación por competencias, Empleabilidad y Productividad.

COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI

• Vinculadas con el pensar: Lectura, Escritura y Matemáticas.• Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones:

Flexibilidad Mental. Pensamiento reflexivo. Sentido de Anticipa-ción. Actividades Creativas.

• Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes cientí-ficas (asombro, curiosidad, análisis investigación). Conocimiento dela cultura tecnológica (informática, redes, video).Capacidad de bus-car, obtener y manejar información.

• Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. Autoestima.Búsqueda de desafíos. Habilidad para trabajar en grupo, para nego-ciar, saber escuchar y comunicarse con los demás.

146


Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible,como una manera de concebir y realizar la capacitación, en la que los parti-cipantes tienen la posibilidad de escoger la forma, el lugar y el momento enque adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan laformación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestacióndel servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de tra-bajo.

La concepción de la capacitación flexible, entre otros aspectos, se caracteriza porqueofrece (9) :

• La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse, desa-rrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible.

• La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores, te-niendo en cuenta sus intereses, necesidades y aspiraciones, así como las necesida-des de la organización.

• El Texto de Apoyo, video, audio, la tecnología de la comunicación (correo electróni-co, internet), los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial.

• La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimien-tos de salud del ámbito subregional. Es decir,, trasciende límites geográficos.

• La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables.

Por tanto la flexibilidad de la capacitación, implica contar con información rele-vante, oportuna y concreta sobre las necesidades educativas, para ver si estamosgenerando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en quemedida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuraciónmodular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos, dando laresponsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo asus necesidades.

Ante esta nueva concepción, vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LACAPACITACIÓN FLEXIBLE

Más oportunidades

• muchos pueden formarse simultáneamente.

• accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente• el programa no afecta la asistencia al trabajo.• puede iniciarse cuando se considere necesario.

Mayor adecuación a las posibilidades

• organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible.

• estrategias integran el objeto a la actividad productiva.• modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes.

(9) Tomado de: Villanueva, L. Formación Flexible. Una alternativa para la calificación. Profesio-nal, Documento de trabajo, 1996. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por elCentro Internacional de Capacitación de la OIT, Turin.


147

Respuestas más rápidas a necesidades del mercado

• la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades delmercado.

• la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según ne-cesidades de la institución y del participante.

• reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas deaprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados.

• aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo.

Calidad y eficiencia del aprendizaje

• el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume conindependencia y responsabilidad el proceso.

• participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos, la metodo-logía contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos.

• el apoyo individual, la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficien-cia del proceso.

Rentabilidad de las inversiones

• el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitaciónpara la actualización, incremento o desarrollo de competencias.

• las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferen-tes programas.

• los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacita-ción.

• reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausen-cia del trabajo por medio de capacitación.

Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE, podemos señalar, lassiguientes:

Por parte de la instituciones

• turbulencia organizativa.• resistencia derivada de prejuicios.• falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a

desarrollar.

• no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales.• falta de compromiso de los docentes.• temores surgidos por desconocimiento del sistema, uso de tecnologías, oportunida-

des de desarrollo, etc.• falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados.• falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de

roles.• falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”.

• ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos.• escasez de expertos para elaboración de medios didácticos.• falta de infraestructura y equipos adecuados.

148


• estimación de costo poco realistas.

Por parte de los participantes.

• niveles apropiados de los medios.• falta de rutina de aprendizaje.• espacios, tiempo e instalaciones insuficientes.• bajo nivel de compromiso.• sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes.• desaliento por dificultades personales y profesionales.• presión laboral, exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido.

Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación, cada día más,será una acción global, en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de lavida, no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional, sino tam-bién los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad, que sonparte de la ciudadanía.

Necesidades de Capacitación

Ahora bien, a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN, el primer paso serárealizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación, entendiéndo-se éste, como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimien-tos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de laorganización, lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumpli-miento de los objetivos organizacionales.

Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente labo-ral. Esta precisión se aclara muy bien, en la siguiente definición de análisis de necesida-des de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desem-peño humano que comprometen la eficiencia de la organización, los cuales soncausados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser re-sueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez,1996).

Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. Muchasveces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. Por ejemplo, unaauxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación»,otra sobre «etiqueta social», etc. Todo eso, responde posiblemente, al conocimiento desus limitaciones, o sus deseos de aprender algo. Al listado de estos deseos se acostum-bra llamar «necesidades sentidas». En cambio las «necesidades reales» son aquellasque son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instru-mentos de recolección de información y procesamiento de la misma. Puede haber coin-cidencia entre ambas, pero esto no siempre ocurre.

Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo queactualmente «es» en el desempeño laboral.

El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer lostrabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. Esta informa-


149

ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejono sólo del jefe sino del trabajador.

El «es» se refiere a los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen actualmente lostrabajadores.

Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajadores a partir de su evaluación de desempeño potencial. Gráficamente podemos explicarlode la siguiente manera:

Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan gene-rando tres regiones circulares.

Observa el gráfico siguiente:

Como se puede apreciar:

• la zona (A) representa el área de los conocimientos, habilidades, actitudes y com-petencias técnicas, que el cargo demanda y que el trabajador no posee. Esta seríala zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de elimi-nar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador.

• la zona ( B ) representa el área de los conocimientos, habilidades, actitudes ycompetencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere, son lascosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y, finalmente,

• La zona (C) representa los conocimientos, habilidades, actitudes, y competenciastécnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee.

Esta información se puede obtener de dos formas:

• Supongamos que el círculo “A” representael nivel del conocimiento, habilidades y ac-titudes que un cargo cualquiera demandade la persona que lo vaya a ocupar (Perfildel cargo). El “debe ser”.

• Supongamos que el segundo círculo ‘B’representa el nivel de conocimientos, ha-bilidades y actitudes que ofrece un tra-bajador (Perfil del trabajador). El “es”.

‘A’Perfil del

cargo

‘B’Perfil del

trabajador

Perfil deltrabajador

Perfil delcargo (C)

(B)(A)

150


Directa

• Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo,como: cumplimiento de plazos, atención solícita a los usuarios, búsqueda de satis-facción del cliente, etc., o excesivos daños del equipo, atraso en el cronograma deatención a los pacientes, número acentuado de problemas disciplinarios, altos índi-ces de ausencia, quejas y/o exigencias de los usuarios, etc. Este proceso puede serformal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente, o infor-mal al recibir algunas quejas de los usuarios, detectar problemas casualmente, etc.

Indirecta

• Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio.• Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que

evidencien las necesidades de capacitación del trabajador, aplicados al propio tra-bajador y al jefe.

• Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique lacapacitación y entrenamiento obtenido.

• Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivosorganizacionales, problemas operacionales, planes para el cumplimiento de deter-minados objetivos, etc.

• Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan.

Como haz visto, tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determi-nar las necesidades de capacitación. De acuerdo a la realidad de tu institución y a lascaracterísticas propias de personal y del cargo que ocupan, podrás elegir una o utilizaruna combinación de ellas.

Debemos señalar que, existen situaciones que indican una necesidad de capacitación,en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes, como:

• la admisión de nuevo personal.• la promoción de trabajadores.• el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica.• la rotación de personal, encargaturas.• reasignaciones internas, licencias, vacaciones, comisiones de servicios, destaques

de personal, etc.• ampliación o creación de nuevos servicios.

• exigencias de los usuarios.• mejoramiento de la calidad de los servicios.

A manera de ejemplos, se presenta a continuación el desarrollo del método descrito.

Si analizamos la región C del gráfico anterior, podemos observar que las competenciastécnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técni-cas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación,para el adecuado desempeño laboral.


151

PERFIL DEL CARGO (A)

JEFE DE PLANIFICACIÓN

Formación Académica - Alternativas

• Profesional en administración, economía, ingeniería industrial.• Médico en estudios de planificación.• Lic. en enfermería con estudios de planificación.• Especialización en programación presupuestal.

Experiencia Profesional

• No menor de 2 años en cargos similares.• En formulación de planes operativos institucionales.

Competencias Personales

• Responsable e identificado con la Institución.

• Estabilidad y equilibrio emocional.• Comunicativo, fácil de relacionarse.• Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones.• Técnicas y competencias.

Competencias Técnicas

• Técnicas de programación presupuestal.• Técnica de control y evaluación.• Informática - Manejo de software.• Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.• Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo.

152


PERFIL DEL TRABAJADOR ( B )

SR. JUAN PÉREZ

Formación Académica

• Lic. en enfermería.• Técnico en Planificación• Capacitación en : Estudio de la situación de salud

Toma de decisiones.Formulación y evaluación de proyectos.

Experiencia Profesional

• Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local.• Puesto actual : 1992 al presente, Jefe de planificación.

Competencias Personales

• Tímido, difícil de relacionarse.• Responsable, comprometido con la institución.• Autoritario.

Competencias Técnicas

• Reducida capacidad técnica en programación presupuestal.

• Desconocimiento de técnicas de control de evaluación.• Manejo limitado de software.• Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo.• Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisio-

nes.

Si analizamos la región C del gráfico anterior, podemos observar que las competenciastécnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competenciastécnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacita-ción, para el adecuado desempeño laboral.


El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas:1. Técnicas de programación presupuestal.2. Técnicas de control y evaluación.3. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y pro-

gramación presupuestal.4. Relaciones humanas y trabajo en equipo.


153

El método de análisis de necesidades de capacitación, descrito anteriormente, nos per-mite detectar las necesidades individuales (por trabajador), en razón a que estamos eva-luando a cada persona con relación a su cargo. Este método se complementa con laevaluación de la unidad o departamento en su conjunto; para lo cual se revisa elcumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido; así comose analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para elpróximo período.

Entonces, como resultado de la identificación de las necesidades individuales,obtenidas de la evaluación de desempeño, de las necesidades grupales, productode la evaluación de la unidad orgánica; así como, de la información obtenida através del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional,resulta el plan de capacitación de la organización, el que se ejecuta normalmentepara el período de un año.

A continuación, y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades, te presenta-mos dos formatos, desarrollados con un caso específico, y dos formatos en blanco paraque recojas información sobre necesidades de capacitación. El primero, debe ser llena-do por cada trabajador (jefe o trabajador), y el segundo, por el jefe inmediato de éste. Elanálisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso eidentificar las «necesidades reales» de capacitación individual.

Igualmente, adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en elDesarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. Este formato será llenadopor el jefe. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora losformatos de cuestionarios que requieras.

EJERCICIO Nº 8

1. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en losque sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación.

2. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadaspor tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o auna” necesidad real”.

3. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático quepermite:

a. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata.b. La identificación de problemas de desempeño humano que compro-

meten la eficiencia de la organización.c. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores.d. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la

organización.

Respuesta: 3: (b)

154


FIRMA: ……………………………

FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES

* MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular D = Deficiente

HOSPITAL DE SICUANI TRABAJADOR: Juan Pérez

Unidad de capacitación CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación

FECHA: 13.01.98

Estimado colega:

El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal, a fin depromover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que laorganización ofrezca un servicio de calidad.

Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeñas, cuáles son las áreas en lasque necesitas capacitación.

Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden deimportancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, señala tres enuncia-dos sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en lacolumna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de losenunciados.

FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS

• Técnicas de investigación social.

• Epidemiología.

• Técnicas de formulación del Pro-grama Operativo Institucional.

• Manejo de software adecuado.

• Técnicas de presupuesto.

• Conocimiento y aplicación de dis-positivos legales sobre presupuesto.


• Técnicas de control y evaluación.


1. Estudio del diagnósticoel establecimiento desalud.

2. Formulación del Pro-grama Operativo Ins-titucional.

3. Programación presu-puestal.

4. Control, evaluación yseguimiento.

5. Reprogramación.

(*) (*) (*) (*) MB B R D

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155

FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL

HOSPITAL DE SICUANI JEFE: Juan PérezUnidad de capacitación TRABAJADOR: Hugo Tueros

CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación

FECHA: 13.01.98

Estimado colega:

El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo.Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo decada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.

Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador, cuales son lasáreas en las que necesita capacitación.

Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden deimportancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. En la columna del centro,señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento deesas funciones, y en la columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica)en cada uno de los enunciados.

INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B, podemos deducir la necesidad dedesarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes:• Técnicas de programación presupuestal.• Técnicas del control y evaluación.• Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal.Esto en razón a que en dichos aspectos, la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores.

FIRMA: ……………………………


FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS

• Técnicas de investigación servicio.

• Epidemiológia.

• Técnicas de formulación del Pro-grama Operativo Institucional.


• Técnicas de presupuesto.

• Conocimiento y aplicación de dis-positivos legales sobre presupuesto.


• Técnicas de control y evaluación.


1. Estudio del diagnóstico elestablecimiento de salud.

2. Formulación del Progra-ma Operativo Institu-cional.

3. Programación presu-puestal.

4. Control, evaluación y se-guimiento.

5. Reprogramación.

(*) (*) (*) (*)MB B R D

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156


FIRMA: ……………………………

FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES


HOSPITAL DE SICUANI TRABAJADOR:

Unidad de capacitación CARGO ACTUAL:

FECHA:

Estimado colega:

El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal, a fin depromover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que laorganización ofrezca un servicio de calidad.

Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeñas, cuáles son las áreas en lasque necesitas capacitación.

Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden deimportancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, señala tres enuncia-dos sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en lacolumna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de losenunciados.

FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) (*) (*) (*) MB B R D


157

FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL

HOSPITAL DE SICUANI JEFE:Unidad de capacitación TRABAJADOR:

CARGO ACTUAL:

FECHA:

Estimado colega:

El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo.Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo decada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.

Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador, cuales son lasáreas en las que necesita capacitación.

Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden deimportancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. En la columna del centro,señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento deesas funciones, y en la columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica)en cada uno de los enunciados.

FIRMA: ……………………………


FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) (*) (*) (*)MB B R D

158


PLAN DE CAPACITACIÓN

Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabo-ra el PLAN DE CAPACITACIÓN. Este es un documento interno de la organiza-ción, que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientosde la organización y de los trabajadores, obtenido en dicho análisis.

Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones, pue-den organizarse así:

Por líneas de acción:

• Desarrollo gerencial.

• Desarrollo científico-técnico.• Desarrollo de habilidades.• Desarrollo de la capacidad de la interrelación.• Desarrollo personal.

Por modalidades de capacitación:

• Grupales.• Individuales en el país.• Individuales en el extranjero.• Entrenamiento en el trabajo.• Capacitación a distancia.• Autoinstructivo.

Por el nivel de los participantes:

• Directores.• Profesionales.• Personal médico.• Personal asistencial - Enfermeras.• Personal administrativo - Profesionales, técnicos y auxiliares.

Por áreas geográficas:

• Norte.• Sur.• Centro.

Por áreas funcionales.

• Admisión.

• Consultorios.• Hospitalización.• Emergencias.


159

Por el tipo de actividad.

• Administrativa.

• Salud.• Financiera, etc.

El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución; sinembargo, es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes decapacitación para un año, te recomendamos hacerlo de esta forma. Pero debeexistir un plan estratégico de capacitación de varios años, del cual el plan anuales parte.

Debemos señalar que, este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento desalud, debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización, en la parteque le corresponda a cada una de ellas. Con esta información, cada dependencia sepreocupará porque todas las actividades contenidas en él, se ejecuten en los plazosprevistos, lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación.

A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos quese siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación.

a) Estructura de un Plan de Capacitación:

• Título : Plan Anual de Capacitación.• Período de Ejecución : Enero - Diciembre 1998.• Dependencia : Centro de Salud del Cuzco.• Alcance : Abarca a todo el personal de la organiza-

ción: directivos, personal administrativo,médico y asistencial.

• Líneas de acción : Descripción de las intervenciones que se vana desarrollar. Ellas agrupan las actividadesrelacionadas con objetivos de la capacita-ción.

• Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de accio-nes que tienen dos componentes.

• El técnico y el administrativo.• Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares).• Estimado de Horas Totales de Capacitación: xxx horas• Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas• Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares)• Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares)

b) Pasos para un programa de capacitación:

• Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas,grupos ocupacionales, nuevos servicios, etc.

• Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología eviden-cie la necesidad de capacitar al personal.

• Diseño del plan de Capacitación.• Definición de objetivos, metas, alcance.

160


• Establecimiento de líneas de acción.• Determinación de actividades.• Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión.• Identificación de los participantes.• Establecimiento de la duración.• Identificación de los recursos requeridos, humanos, técnicos, materiales y económi-

cos.

Matriz del Plan de Capacitación

En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume lasnecesidades de capacitación, los objetivos y resultados esperados, líneas de acción, ac-tividades, indicadores, participantes, duración y costo.


161

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Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayudapara tener de manera general, y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidadesidentificadas en tu personal. Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo queimplica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes:el técnico y el administrativo.

Actividad Educativa: Componente Técnico

• Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en funcióna la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o enrespuesta a las necesidades de capacitación, resultado del diagnóstico.

• Perfil de entrada de los participantes. (conocimientos previos, nivel jerárquico,experiencia, etc.). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendi-zaje de una persona; éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física,mental o emocionalmente), edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50años), instrucción previa (mientras más se ha aprendido, más es lo que se puedeaprender), motivación (es el deseo e impulso de aprender).

• Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidadesy actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacita-ción.

• Contenido o temario de la actividad, que debe responder a los requerimientosde capacitación obtenidos en el diagnóstico.

• Expositor y facilitador de la actividad. Se tiene que identificar, desde el inicio deldiseño, al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación, para trabajarcon ellos la estructura del programa, pudiendo ser de la institución o fuera de ella(contratado, del país o del extranjero).

• Modalidades de capacitación.

Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son:

- Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidadesde la organización. La agrupación de todos los participantes previstos paradichas actividades permiten una economía a la organización, para su atención.

- Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para peque-ños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a travésde programas ofrecidos por instituciones educativas del medio.

- Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior, con ladiferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país, sino, en el extran-jero.

- Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia,debido a que la persona, en entrenamiento, aprende haciendo en su propiolugar de trabajo, utilizando sus instrumentos, equipos, materiales y bajo la su-pervisión de su jefe directo, quién se constituye en el entrenador de su personal.El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otrasmodalidades. Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos enel trabajo se ven casi inmediatamente. Se recomienda que las organizacionesdesarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación.

- Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo, conreforzamiento posterior en una fase presencial.


163

• Metodología, es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizarque los objetivos propuestos se puedan conseguir. Las metodologías pueden ser:programa teórico, programa práctico, teórico-práctico, visitas, uso intensivo decasos, juego de roles y demostraciones.

El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendi-zaje:

- El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendi-zaje.

- Se debe tratar de integrar, el nuevo conocimiento, al anterior, para quegoce de la estabilidad del ya existente.

- Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser cono-cido y seguido.

- La práctica consolida, automatiza, un aprendizaje de procedimientos.- Las actitudes se aprenden a través de modelos.- La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje,

es fundamental.- El participante, en un proceso de capacitación, es una persona que trae

una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde.- La motivación, especialmente la intrínseca, es de necesidad para el éxito de

las acciones de capacitación.- Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un

clima que favorezca el aprendizaje.

164


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Actividad Educativa: Componente Administrativo

• Equipos audio-visuales requeridos (TV, VHS, data-display, computadora, rotafolio,papelógrafo, etc.).

• Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. Aquí también sefija el horario y la frecuencia de las sesiones.

• Materiales para los participantes. Se debe elaborar la separata, manualautoinstructivo, o material de lectura, así como los ejercicios y casos de estudio consus respectivas guías. Adicionalmente, se tiene que considerar los materiales com-plementarios tales como útiles de escritorios, etc..

• Presupuesto de la actividad. Como podrá apreciarse, la valorización de las dife-rentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad.

• Infraestructura y local para la actividad. Se debe asignar oportunamente lainfraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación, con ampliosambientes iluminados, ventilados, con servicios higiénicos y útiles de aseo funda-mentales. De igual manera los equipos de telefonía, fax, movilidad, etc.

• Refrigerios y almuerzos requeridos para los participantes.

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El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la ins-titución; sin embargo, se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovechalas actividades organizadas por otras entidades, siempre y cuando su contenido satisfagalas necesidades previstas en el plan de capacitación.

Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación, a llevarse a cabotenemos que implementarla y organizarla. Esto implica el proceso de conseguirtodos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. Es la parte logísticadel proceso de la capacitación.

La organización tiene una etapa de preparación en la que, entre otras cosas, hay queasegurarse que:

• Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anti-cipación necesaria.

• Los materiales estén listos.• Los locales sean los adecuados.• Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas.• Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos.• Los facilitadores o tutores sean los indicadores.• Los aspectos logísticos sobre viáticos, pasajes, etc., estén considerados.• Los aspectos formales (inauguración, clausura), estén preparados.

• El personal de apoyo esté comprometido.• Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados.

Terminada la etapa de la organización de la actividad, pasamos a la etapa de laejecución; es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen.

Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes, y podría aplicar-se una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. Se debe velar por lacalidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y, al finalizar el certamen, deberíarealizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados.

Finalmente,, es importante señalar, que la actividad de capacitación debe ser evaluada.

La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación, íntimamenterelacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todaslas etapas de su ejecución, desde el análisis de las necesidades de capacitación,formulación, implementación (organización de las actividades), ejecución, evalua-ción, seguimiento, medición de efectos y finalmente impacto en el sistema.

Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. Si no efectuamos la evaluación delas actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización hadado sus frutos o no.

Ahora bien, hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plande Desarrollo de Personal. A continuación veremos el desarrollo personal, que es elsegundo aspecto dentro de este plan.

168


¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOSTRABAJADORES?

Mediante un programa de motivación y bienestar del personal, que asegure unclima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo, lo que redundará en el desa-rrollo de los trabajadores y de la organización.

Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarro-llo de los recursos humanos, toda organización debe formular un PROGRAMA DEMOTIVACIÓN DE SU PERSONAL.

¿Qué es un programa de motivación?

Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener elnivel de satisfacción, la moral, compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad depromover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un serviciocada vez más competitivo y de calidad a la comunidad.

¿Por qué es importante hacer un programa de motivación?

El desarrollo de un programa motivacional, coadyuva a lograr:

• Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo.

• Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta produc-tividad.

• La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la orga-nización.

• El trabajo en equipo, la colaboración y la solidaridad institucional.

• Relaciones interpersonales favorables a todo nivel.

• El mejoramiento continuo del desempeño laboral.

• Eliminar la fatiga, el aburrimiento y el trabajo monótono.

• Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva,

• Identificación con las políticas y normas laborales.

¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivacióndel personal?

• Fomentar permanentemente el trabajo en equipo.

• Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivaciónpersonal.

• Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades, aptitu-des, motivación y valores.

• Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultadode la evaluación del desempeño.

• Otorgar recompensas efectivas a través de premios, bonificaciones y estímulos.


169

• Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo indi-vidual.

• Realizar actividades recreativas, deportivas, de integración y encuentro familiar.

• Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual.

• Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad.

• Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de suinstitución.

• Establecer líneas de carrera.

• Promover ascensos, rotaciones, transferencias, reasignaciones, etc.

Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores terecomendamos seguir ocho reglas básicas que pasamos a describir (10):

Motivarse a sí mismo

La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás, si uno no está inspirado.El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación,preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera, visible ytangible? La motivación se capta, no se enseña.

Seleccionar gente motivada

Si la gente no está motivada, debes ser capaz de escoger gente que como tú estámotivada, fija metas, desarrolla acción y contagia a la gente, pronto verás como laspersonas se animan a integrarse.

Tratar a una persona como un individuo

Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. Recuerda que todas laspersonas necesitan caricias, palmadas, palabras de aliento y respeto a su autoestima.

Fijar metas elevadas y desafiantes

Si quieres motivar, fija metas elevadas y exigentes, la mayoría de las personas reve-lan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. Si los objetivos sonirreales se sentirán desmotivados, si son fáciles de alcanzar, tampoco inspiraránmotivación.

Recordar que el progreso motiva

Las personas están motivadas, no solamente por las necesidades individuales, sinopor las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea lanecesidad del éxito, y se logre, mayor será la motivación.

Crear un ambiente de motivación

Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianzadonde las personas se sientan cómodas y seguras. Una cultura organizacionalrestrictiva, con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos, o conun jefe impredecible e irascible, difícilmente logra motivar.

(10) Adaptado de Adais J. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?”

170


Ofrecer recompensas justas

Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir.Equidad y justicia, significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a lacontribución. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa, así como lapromoción al mérito.

Manifestar el reconocimiento

El reconocimiento de los méritos es muchas veces, más poderoso motivador que eldinero. Si bien el dinero significa más para las personas, como un símbolo tangible,la sed de reconocimiento es universal. Como jefe podrás manifestar reconocimien-to y aprecio de muchas formas, un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacermaravillas con la moral de la persona.


171

EJERCICIO Nº 9

¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11)

Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre lassituaciones desmotivantes en el trabajo.

Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. Contesta laspreguntas siguientes, lo más honestamente posible. ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones enel trabajo? Utiliza la escala de calificación, marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado,considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte.

ESCALA DE CALIFICACIÓN1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9

Impotencia

…… 1 No puedo resolver los problemas que me sonasignados.

…… 2 Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo op-ción alguna.

…… 3 Soy incapaz de influir en decisiones que afec-tan directamente.

…… 4 Las prioridades que debo mantener, cons-tantemente son cambiadas.

Falta de información

…… 5 No estoy seguro de las responsabilidades.

…… 6 Estoy subcalificado para el trabajo que des-empeño.

…… 7 No cuento con la información suficiente parapoder desempeñar mi trabajo.

…… 8 Las demás personas con las que trabajo ig-noran lo que hago.

Conflictos

…… 9 Estoy en medio de los conflictos.

…… 10 Se espera que satisfaga demandas contra-dictorias.

…… 11 Estoy en desacuerdo con mis compañeros.…… 12 Estoy en desacuerdo con mi supervisor.…… 13 No consigo lo que necesito para desempe-

ñar mi trabajo.

Sobrecarga

…… 14 Mi trabajo interfiere con mi vida privada.

…… 15 Tengo mucho que hacer y muy poco tiempopara hacerlo.

…… 16 Tengo que usar mi trabajo personal, ademásdel estipulado, para sacar adelante el trabajo.

…… 17 La carga de trabajo afecta la calidad de midesempeño.

Aburrimiento

…… 18 Desperdicio demasiado tiempo en reunionesimproductivas.

…… 19 Tengo muy poco que hacer.

…… 20 Estoy sobrecalificado para el trabajo que des-empeño.

…… 21 Mi trabajo no es ningún desafío

…… 22 La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareasde rutinas

Falta de reatroalimentación

…… 23 No estoy consciente de lo que hago bien y delo que hago mal.

…… 24 Ignoro lo que mi superior opina acerca de midesempeño.

172


(11) Tomado de: Ivancevich, G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas, México 1993

…… 25 Mi supervisor es muy severo en sus juicios.

…… 26 El buen trabajo pasa inadvertido.

…… 27 Mi trabajo no es tomado en cuenta.

…… 28 No soy aceptado por las personas con las quetrabajo.

…… 29 Mi progreso en el trabajo no es lo que podríaser.

…… 30 Otra persona consiguió el ascenso que yomerecía

Alienación

…… 31 Estoy aislado de los demás.

…… 32 No tengo confianza en la administración.

…… 33 La empresa es insensible a mi individualidad.

…… 34 Soy “diferente” de los demás y no puedo seryo mismo en el trabajo.

…… 35 Mis logros en el trabajo carecen de sentido.

…… 36 No conozco los criterios que utilizan para eva-luarme.

…… 37 No existe relación entre mi desempeño y laforma en que soy tratado.

…… 38 La popularidad y la política son más impor-tantes que el desempeño del trabajo.

…… 39 No hay diferencia entre el buen y el mal des-empeño.

…… 40 No sé que se espera de mi.

…… 41 No sé qué debo hacer para salir adelante.

…… 42 No existe relación entre mi desempeño y laforma en que estoy clasificado.

Conflicto

…… 43 Tengo que hacer cosas que van en contra demis principios.

…… 44 Tengo que hacer concesiones con mis valo-res.

…… 45 Mis amigos y mi familia desaprueban lo quehago.

Suma tu calificación, y compara con la tabla que aparece a continuación.

271 - 405 Alto potencial de motivación. Continuacon una actividad positiva.

181 - 270 Potencial moderado. Desarrolla un planpara corregir las áreas problema.

45 - 180 Bajo potencial de motivación, las medidasde corrección son urgente.


173

Programa de bienestar de personal

Es otro aspecto importante en las organizaciones, al que debemos dar especial atencióny que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal.

Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales, que a continuaciónse describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa.

Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal.Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar.

Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afec-tan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en eltrabajo y viceversa.

Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral, enseñán-dole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal.

Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y subienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas.

El elemento básico de la organización es elrecurso humano, luego

el éxito de laorganización

se basa en tener una fuerza trabajadora dehombres satisfechos consigo mismo.

VidaPersonal

Vida en elTrabajo

BienestarLaboral+ =

EL TRABAJADOR

enfrenta sus problemasque da como resultado subienestar

LA ORGANIZACIÓNMODERNA Y HUMANISTA

debe considerar la trabajadorcomo persona integral, capacitán-dolo para que afronte de mane-ra conveniente sus problemas.

174


Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo, sinoa promover la preparación del personal para resolver sus problemas.

Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejorlos problemas del trabajo.

La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud,se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal, elmismo que comprende los siguientes aspectos:

• Socio-económicos, para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar eneste aspecto.

• Tenencia de vivienda, para conocer la magnitud del problema de vivienda delpersonal y plantear alternativas de solución, presupuesto necesario para una ade-cuada alimentación del trabajador y su familia.

• Problemática de salud, para estudiar, analizar y precisar los problemas socialesderivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia, en baseal cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud.

• Ausentismo laboral, para determinar los problemas y las causas que originan elausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y desu familia, por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no serjustificados.

• Factibilidad de crear cunas, para atender a los niños de menor edad que permi-tan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación, en beneficio propio y de laorganización.

No debe estarorientado

• Al proteccionismo

• A intervenir en la vidaprivada

La capacitación para la so-lución y satisfacción de susnecesidades por si mismo.

Debe promover

BIENESTARSOCIAL

Lograr participación de los in-tegrantes de la organización,y el reconocimiento de suprblemática

BIENESTARSOCIAL

DEBEMOTIVAR

PARA


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• Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones, para darle un tratamientoespecial otorgándole la pensión y los beneficios que, por ley, le corresponda.

• La farmacodependencia, incidencias en el campo laboral y familiar, paraestablecer acciones correctivas, de tal manera que no perjudique al desarrollo fami-liar y organizacional.

• Horarios y turnos de trabajo, de tal manera que se pueda hacerlos escalonados yflexibles, para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en pro-cura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente.

• Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal, que permitan programar yejecutar actividades de recreación, deportes, turismo, vacaciones útiles, etc., tantopara el trabajador y su familia.

Al respecto, te proponemos el esquema básico para la formulación del programa debienestar de personal, el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tuestablecimiento de salud:

• Presentación.• Definición de objetivos.• Definición de metas.• Identificación de actividades, recursos, responsables y plazos.• Cobertura.• Productos esperados.• Sistema de soporte.

A continuación, te presentamos a manera de modelo, una lista de cotejo para determi-nar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal.

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EJERCICIO Nº 10

¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo perso-nal de tus trabajadores?

FORMATO sobre Desarrollo Personal:Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural

50 - 60 Alto nivel de eficiencia en el programa dedesarrollo personal.

40 - 49 Moderado nivel de eficiencia en eldesarrollo del programa.

24 - 39 Bajo nivel de eficiencia con el programa dedesarrollo personal.

• Programas de vacaciones útiles paratus hijos.

• Programas culturales para trabajado-res y sus familiares.

• Programas deportivos entre gruposocupacionales.

• Programas de turismo nacional.

• Apoyo con la canasta básica de con-sumo.

• Programas de vivienda en favor deltrabajador.

• Programas de bienestar social y asis-tencia médica preventiva.

• Programa de apoyo escolar para loshijos.

• Clínicas de desarrollo personal y fa-miliar.

• Organización y administración de ni-dos y cunas maternales.

• Programas de integración laboral y fa-miliar por navidad y otros aniversa-rios.

• Apoyo económico para atender asun-tos personales.

PROGRAMAS O ACCIONESESCALA DE

VALORACIÓN OBSERVACIONES

A (5) = Muy Bueno B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo

A B C D


177

EJERCICIO Nª 11

En el siguiente cuadro, de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de losformatos, anteriores, define cinco programas y/o acciones de bienestar de personalque sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.

PROGRAMAS Y/O ACCIONES DEBIENESTAR

OBJETIVOS

Firma de convenio con entidad financierapara otorgar préstamos para vivienda alostrabajadores

Mejorar las condiciones y calidad de vidade los trabajadores y su familia, mediate elacceso a la vivienda propia.

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¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOSTRABAJADORES?

Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecua-damente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones mo-dernas. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del perso-nal, los cambios sociales y técnicos; y, la tasa de rotación de los trabajadores.

PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL

Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear acorto y largo plazo el desarrollo de personal, con miras en primer lugar a elevar el rendi-miento individual en el puesto actual, en segundo lugar incentivar a cada trabajador acapacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazosoportunos a las vacantes que se produzcan.

El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas:

• Evaluación del desempeño laboral.• Estimaciones del potencial de progreso.• Diseño de líneas de carrera.• Diseño de planes de capacitación y desarrollo.• Diseño de planes de reemplazo.

ü De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 sepodrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo hanobtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral, quelos sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones.

ü Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la forma-ción, las habilidades, aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que losubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos.

ü Las líneas de carrera, orientan el desarrollo ascendente de un trabajador haciapuestos de mayor nivel; así por ejemplo, en el sector público se cuenta con cuatrogrupos ocupacionales:

• Grupo directivo.• Grupo profesional.• Grupo técnico• Grupo auxiliar.

El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carreraen cualquiera de las posiciones indicadas. Para ubicarse en mayores jerarquíasdeberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargoanterior, cursos de capacitación o formación académica.

El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso.

ü Los planes de capacitación y desarrollo, guardan relación con las necesidadesde formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos pues-tos y concordante con el plan de desarrollo de la organización.

ü Los planes de reemplazo, aseguran la continuidad institucional, contando opor-tunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali-


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EJERCICIO Nº 12

¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboralde tu personal?

40 - 45 Alto nivel de eficiencia en el programa dedesarrollo personal.

31 - 39 Moderado nivel de eficiencia en eldesarrollo del programa.

18 - 30 Bajo nivel de eficiencia con el programa dedesarrollo personal.

FORMATO sobre Desarrollo Laboral:Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural

PROGRAMAS O ACCIONESESCALA DE

VALORACIÓN OBSERVACIONES

A B C D

Oportunidades de ascensos y promocio-nes en la línea de carrera

Horarios y turnos de trabajo para el ade-cuado cumplimiento de las funciones ymejorar la atención al usuario

Asignación de ambientes de trabajo: ilu-minación, ventilación, amplitud y esta-do de conservación

Asignación de herramientas y equiposde trabajo

Asignación de uniformes de trabajo

Práctica de trabajo en equipo

Remuneraciones y beneficios

Atención de solicitudes de rotaciones,reasignaciones, licencias, etc.

Encargaturas de puestos de mayor res-ponsabilidad

A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo

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dad de vacancia de los cargos, por efecto de jubilación, cesantía, cese, renuncia,vacaciones, licencias y otros.

En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actualque promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. De acuer-do a la información que recojas, se deberá formular el respectivo Plan de DesarrolloLaboral.

Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos alos aspectos profesional, personal y laboral que señalamos como componentes del PLANDE DESARROLLO DE PERSONAL.

El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar, consiste en definirlos programas de capacitación, motivación y bienestar de personal, así como,las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lo-grar que la institución cuente con personal idóneo, motivado e identificado con lamisión, visión, políticas y objetivos, orientados a mejorar la calidad de los serviciosde salud, lo que desarrollamos a continuación.

Dicho Plan, contiene los siguientes aspectos:

• Presentación.• Definición de objetivos.• Determinación de metas.• Diseño de estrategias.• Metodología de trabajo.• Cobertura.

• Identificación de actividades, recursos, responsables y plazos.• Resultados esperados.• Soporte para asegurar su cumplimiento.

Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tuestablecimiento de salud, describimos brevemente cada aspecto:

• Presentación

Consiste en realizar una breve presentación de plan, expresando sintéticamente elobjetivo que se persigue, la cobertura, metodología de trabajo, responsables de laejecución, los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento.

• Objetivo

Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros, a los cuales se debe llegar.Básicamente es cualitativo. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer lanecesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral.Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabaja-dor.

• Meta

Es la cuantificación de los objetivos. Permite medir el cumplimiento de los objeti-vos, y por lo tanto, la ejecución del plan.


181

• Estrategia

Son los medios o formas, a través de los cuales, una organización pretende lograrsus objetivos y metas. Es también, decidir entre varias alternativas de acción, aque-llas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en unplan.

Ejemplos de objetivos, metas y estrategias:

• Metodología de trabajo

Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de lasmetas y objetivos del plan, pudiendo ser por ejemplo, trabajo en equipo, formaparticipativa, escolarizada o presencial, no escolarizada o a distancia, autoevaluación,etc.

• Cobertura

Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales estádirigido y beneficiará el plan, al ser ejecutado.

• Actividades

Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar, para asegurar el logro de lasmetas. Las actividades resultan de desagregar cada meta, y están constituidas porun conjunto de tareas.

Objetivo:

Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al poten-cial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud.

Metas:

• Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigi-do a 80 médicos de la Dirección de Salud.

• Desarrollar un seminario sobre planificación estratégicaen salud, dirigido a 30 servidores de los equipos de ges-tión de los establecimientos de salud.

Estrategias:

• Firmar convenios con universidades y centros superioresde estudios especializados en la materia para el desarrollode los eventos de capacitación.

• Difundir el programa de capacitación para conocimientodel personal de la Dirección de Salud y lograr despertar elinterés por los mismos.

• Otorgar licencia por comisión de servicios para la capaci-tación del personal.

• Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a loseventos, de tal manera que permita asegurar su asistenciay efectiva participación.

182


• Recursos

Está constituido por los recursos económicos, financieros, materiales, tecnológicos,equipos, tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de progra-mación.

• Responsables

Son las personas encargadas de realizar las actividades, y por tanto, los responsa-bles del logro de las metas y de los objetivos, incluyendo al director o jefe del esta-blecimiento.

• Plazos

Son los tiempos asignados en el programa de actividades, en cuyo lapso debenrealizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos.

• Resultados esperados

Son las metas y los objetivos logrados. Si éstos fueron positivos, el esfuerzo desple-gado valió la pena; si por el contrario, fueron negativos, servirán de experiencia parano cometer los mismos errores en el futuro. Los resultados se reflejan en el desarro-llo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud.

• Soporte

Es el sistema de apoyo logístico, administrativo y tecnológico que se brindará alplan en todas sus fases, con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro delos objetivos propuestos.


183

EJERCICIO N° 13

A continuación, te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones dedesarrollo de recursos humanos. En la columna B deberás especificar el nombredel tipo de desarrollo (profesional, laboral, o personal) que corresponda.

(*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles queestán orientados a atender a los hijos de los trabajadores.

Respuesta:1: Laboral

2: Profesional

3: Laboral

4: Personal

5: Laboral

6: Personal

(A)

PROGRAMAS Y/O ACCIONES DEDESARROLLO DE PERSONAL

(B)

TIPO DE DESARROLLON°

01 Nombramiento de un médico, pre-vio concurso de méritos.

02 Capacitación a los jefes de estable-cimientos de salud, en aspectos degerencia y toma de decisiones

03 Establecer horarios escalonados yturnos de trabajo, para atender me-jor a los pacientes con el empleo ra-cional del personal asistencial.

04 Programar clínicas de desarrollo (*)para atender a los hijos de los traba-jadores con actividades culturales,deportes y recreativas.

05 Mejorar las condiciones de trabajootorgando uniformes, y asignandoambientes con mejor iluminación yventilación.

06 Realizar programas de despistaje delas enfermedades profesionales paratodo el personal de la institución.

184


RESUMEN

Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos huma-nos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización,garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. Para ello, es nece-sario que, realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal, lacapacitación, el establecimiento de líneas de carrera, la motivación y bienestardel personal, entre otros.

La capacitación tiene una especial importancia, por cuanto permite la satisfac-ción tanto personal como profesional de los trabajadores, el desarrollo de laorganización, el incremento de la productividad y, una mayor eficiencia y eficaciaen las actividades de la organización. Vista como el desarrollo de recursos huma-nos, que busca prepararlos hoy, para que mañana puedan estar listos paraocupar posiciones de mayor responsabilidad; y, sobre todo, para convertirseen promotores del cambio y del desarrollo.

Por otra parte, la planificación de la carrera del personal constituye un instru-mento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal.

Un proceso fundamental en la capacitación, es el diagnóstico de necesidades decapacitación, que permite determinar la insuficiencia de conocimientos, habili-dades y/o actitudes de un trabajador o, de un conjunto de ellos, dentro de unaorganización, en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procuradel desarrollo personal y organizacional.

Otro aspectos importante es, el de la motivación, el mismo que constituye en laactualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue lainstitución, y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cum-plimiento de sus funciones.

A su vez, el bienestar del personal busca, establecer un clima favorable paramejorar la calidad de vida en el trabajo, a través de un conjunto de actividadesasistenciales, recreativas, formativas y culturales.

AMIGO PARTICIPANTE

¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV. Antes dehacer tu autoevaluación, te sugiero volver a revisarel material de este autoinstructivo y el que aparece

en el Texto de Apoyo de esta Unidad.

Te recomiendo que leas con tranquilidad dichomaterial y luego las discutas con tu equipo.


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AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV

• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa segúncorresponda.


• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.

• Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tablade autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, deacuerdo a tu resultado.

¡ÉXITO!

1. ¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitaciónflexible?

a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse.

b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacita-ción.

c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas delos trabajadores.

d) Permite atender a un mayor número de trabajadores.

e) Los costos de la capacitación flexible son elevados.

2. El primer paso para elaborar un plan de capacitación es:

a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización.

b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación.

c) Conocimiento del significado de capacitación flexible.

d) Contar con un presupuesto para capacitación.


3. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de elloses el menos objetivo para su evaluación?

4. El plan de capacitación es el resultado de:

a) El análisis de las necesidades individuales.

b) La evaluación de unidad en el período concluido.

c) a + b

d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximoperíodo.

e) c + d

186


5. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación, la siguiente etapa del procesoconsiste en:

a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan.

b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan.

c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones, cuyo contenido sa-tisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación.

d) a + b

e) d + c

6. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muypráctico, el participante aprende haciendo, bajo la supervisión de su jefe inmediato y elcosto es bastante reducido en comparación con otras modalidades?

a) Capacitación en el trabajo.

b) Actividades individuales en el país.

c) Actividades individuales en el extranjero.

d) Autoaprendizaje

e) Actividades grupales.

7. La motivación del personal constituye un componente del:

a) Desarrollo profesional.

b) Desarrollo laboral.

c) Desarrollo personal.

d) a + b

e) d + c

8. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte seala necesidad del éxito y se logre, mayor será la motivación. Este factor se denomina:

a) Ofrecer recompensas justas.

b) Manifestar el reconocimiento.

c) Comprobar la equidad del sistema.

d) Reconocer las diferencias individuales.

e) Recordar que el progreso motiva.

9. Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué?

a) No debe ser proteccionista.

b) No debe intervenir en la vida privada de las personas.

c) Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal.

d) Debe tratarse al trabajador como persona integral.


10. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por activi-dad: duración: 20 horas; participantes: 18 personas; costo: S/. 1,200 por curso.Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada.


187









Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.

188


BIBLIOGRAFÍA

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BRUNET, L. El clima de trabajo en las organizaciones. Edit. Trillas, México, 1992.

BYARS, Ll. y RUE, L. Administración de Recursos Humanos: Conceptos y aplicaciones,Nueva Edit. Interamericana, México, 1984.

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SUMMERS, G. Medición de actitudes, Edit. Trillas, Biblioteca Técnica de Psicología , 1976.

VERNINGA, R. Análisis de las organizaciones de salud, Serie Paltex - OPS, Washington, 1987

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GLOSARIO

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de losrecursos humanos de una organización (por ejemplo, determinar las necesidades de recur-sos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a losempleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales, y manejarotros asuntos del bienestar de los empleados).

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetosen base a objetivos. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordina-do y el superior.

AUTORIDAD

El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos.

COMPETITIVIDAD

Es el nivel alcanzado por una organización, a través de su producto y la forma como éstellega a sus clientes, lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras delmismo giro, en cuanto el nivel de ventas, ingresos, utilidades o rentabilidad.

CRITERIO

Una medida del éxito o rendimiento del puesto.


189

DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto, media-no y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal.

DESARROLLO

El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos ygrupos dentro de la organización.

DESARROLLO DE EMPLEADOS

Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y gruposdentro de la organización.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

Un programa de cambios, emprendido por la gerencia, que está basado en la suposición deque la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar lasrelaciones interpersonales, dentro de ella.

DESARROLLO GERENCIAL

Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial, presente yfuturo, por medio del entrenamiento.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto, que suele ser el resultado final deun análisis de puesto.

DESPIDO

Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de laorganización.

ENTRENAMIENTO

Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos, reglas o actitudes de aprendi-zaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares

ESPECIALISTA EN PERSONAL

Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal(por ejemplo, relaciones laborales, administración de sueldos y salarios).

ESPECIFICACIÓN DE PUESTO

Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto, a fin depoder desempeñar el trabajo con éxito.

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO

Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo; también se esta-blece un plan de mejoramiento.

GLOBALIZACIÓN

Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan lasorganizaciones. Dicho en otras palabras, los mercados de las empresas tienden a ser cadavez más grandes, ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen, sino, seestán constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros.

INVENTARIO DE HABILIDADES

Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados deuna organización.

190


LÍDER

Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo; cuenta con la habilidad de influir sobre laconducta de los demás, según sus propios deseos, en cierta situación.

LÍDER AUTOCRÁTICO

Líder que toma todas las decisiones del grupo.

LÍDER DEMOCRÁTICO

Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones.

LÍDER LAISSEZ - FAIRE

Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones.

LIDERAZGO

Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una personainfluye sobre la conducta de los miembros de un grupo.

MOTIVACIÓN

Incentivo del trabajador hacia un objetivo; secuencia casual en la que entra en juego unanecesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo.

OBJETIVOS

Enunciados de los resultados esperados, destinados a dar a la organización y sus miembros,las direcciones y propósitos de ella.

OFERTA DE RECURSOS HUMANOS

Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (ofertaexterna) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de laorganización.

INDUCCIÓN

El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización, la unidad de trabajo y elpuesto.

PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS)

El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipocorrectos de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado y, que hacenaquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente

PODER

Relación entre personas, en la cual, una persona cuenta con la habilidad o capacidad deinfluir sobre otra para, hacer algo que la segunda, por otra parte, no haría.

PODER COERCITIVO

Poder que se basa en el temor.

PODER EXPERTO

Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales de un individuo.

PODER LEGÍTIMO

Poder que se basa en el puesto dentro de una organización; por ejemplo, el jefe de ciertoindividuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste.

PODER REFERENTE

Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto.


191

PODER REMUNERATIVO

Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas, seanintrínsecas o extrínsecas, por sujetarse a sus deseos.

POLITICAS

Guías amplias, generales, para la acción, que deben ayudar en el logro de los objetivos.

POLITICAS PARA COMPENSACIÓN

Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en unaorganización.

PROCESO

Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido.

RECLUTAMIENTO

Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas, del cual se puedanseleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares.

RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS

Son más tangibles e incluyen sueldos, beneficios adicionales y promociones.

RECOMPENSAS INTRÍNSECAS

Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en eltrabajo. Ejemplo sensación de logros en el trabajo.

SATISFACCIÓN DEL TRABAJO

Actitud general del sujeto, que puede ser positiva o negativa, en relación al trabajo; por loregular, es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo quelogra de él.

SELECCIÓN

El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto, entreaquellas que fueron reclutadas.

TECNOLOGÍA

La aplicación sistemática de conocimientos organizados, científicos o de otra índole, parafines prácticos.

192


CLAVE DE RESPUESTAS

AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I1. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones.2. b3. d4. Cambio de desarrollo5. a6. e7. a. tradicional; b. líder; c. líder; d. tradicional; e. tradicional8. a. conocimientos; b. actitud; c. habilidades; d. actitud; e. habilidades.9. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización.10. a. Planeamiento organizacional; b. evaluación del desempeño; c. relaciones laborales:

AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II1. Habilidad y claridad de roles.2. a3. Síntoma.4. c5. e6. V7. De tipo objetivo - intelectual8. F9. V10. F11. Niño rebelde12. c13. Si. Cuando la organización es muy pequeña, solamente podrá formarse un equipo.14. a15. 1. b; 2. d; 3. Aa; 4. c ; 5. f; 6. Ee.

AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III1. d2. Reubicación, Capacitación y Cese.3. c y d4. c5. d6. b7. d8. b9. a10. a

AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV1. e2. b3. Función académica, experiencia profesional y características personales. El menos objetivo

de ellos son las características personales.4. e5. e6. a7. c8. e9. e10. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. 60.00

193

Anexos

194


Anexos

195

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ANEXO Nº 1

196


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Anexos

197

SELECCIÓN E INDUCCIÓN DELNUEVO PERSONAL

Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones, seinicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno oexterno. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nom-bramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico, experiencia y ca-racterísticas psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacanteso son de reciente creación. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicosque se describen más adelante.

La etapa final del programa incluye la fase de inducción, preparación u orientación quedebe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo, normasinternas, etc., con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía, cultura,condiciones de trabajo, al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales quedesarrollamos en la presente unidad.

1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Este proceso consiste en atraer, motivar e interesar a un conjunto de candidatosidóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización.

El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas:

INTERNAS

Convocatoria de empleados de la pro-pia organización que reunan los requi-sitos en formación y experiencia nece-saria para el cargo. Estos trabajadoresocuparán los puestos previo concursointerno en el que se evaluará elcurriculum vitae, conocimientos y su tra-yectoria laboral.

EXTERNAS

Convocatoria externa de candidatos através de diferentes instituciones comouniversidades, institutos, colegios profe-sionales, academias etc. en razón de noencontrar personal calificado interna-mente. Se utilizan diversos medios decomunicación como periódicos, televi-sión, radio y/o convenios institucionales.

ANEXO Nº 2

198


El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Estas son:

Ventajas del Reclutamiento Interno:

• Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral.• Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna.

• Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores.• Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización.

Las Ventajas del Reclutamiento Externo son:

• Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo,impactando activamente en el clima de trabajo de la organización.

• Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevoscriterios de trabajo.

• Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, éstos tratarán de mejo-rar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores defuera.

2. SELECCIÓN DE PERSONAL

Es el proceso técnico y científico, mediante el cual de un conjunto de candidatosmotivados a trabajar, previa evaluación, se elige al postulante que reúna los requi-sitos y exigencias del puesto vacante.

El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organizaciónprevia del programa, y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronósticotales como: tests, exámenes escritos y orales, cuestionarios, encuestas y otros, debida-mente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad.

El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitirhacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación almedio socio-laboral, tanto a las tareas y responsabilidades del cargo, como a las condi-ciones de trabajo, políticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptación al grupolaboral, al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organiza-ción.

La Selección de Personal, es un proceso de comparación entre los requisitos del puestoy las características que posee el candidato, de tal forma que asegure que el puesto seacubierto por el personal idóneo.

REQUISITOS DELPOSTULANTE

CARACTERÍSTICASDEL POSTULANTE

V S

Anexos

199

2.1 Aspectos de la Selección de Personal

Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectorespara adoptar políticas de selección de personal.

ASPECTOLEGAL

ASPECTOSOCIO

ECONÓMIICO

ASPECTOPSICOLÓGICO

ASPECTOADMINISTRATIVO

SELECCIÓNDEL

PERSONAL

AspectosAdministrativos

AspectosPsicológicos

Aspectos Socio-Económicos

AspectosLegales

Orientados a la planificación integral del pro-ceso de selección, como la designación de res-ponsables del proceso de selección, asigna-ción de recursos humanos, técnicos y mate-riales, presupuesto analítico de personal, fijarlas etapas con sus fines y objetivos específi-cos, criterios de evaluación y cronograma deactividades, etc.

Dirigidos a apreciar la psicología individualde los postulantes: personalidad, rasgos decarácter, actitudes y aptitudes acordes con losrequerimientos del puesto, asegurando al éxitoen el desempeño del cargo.

Relacionados con las repercuciones socio-eco-nómicas que generan el desempleo y la ofer-ta de mano de obra , orientada en ocasionesa sub-emplear trabajadores. El éxito de laseleccón no está garantizado al contratar per-sonal sobre-calificado, toda vez que muy pron-to se sentirá insatisfecho con el estatus labo-ral y el nivel de sueldo percibe y por endepresentar 160 frustración y bajo rendimien-to.

Orientados a precisar el tipo de de relaciónlaboral que debe establecerse con los nuevostrabajadores, tomando en consideración a laaplicación de diversos de relación contractualexistentes tanto en la administración públicatanto como privada.

200


2.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal.

En el cuadro Nº 1, se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigueen todo proceso de selección de personal. El cargo vacante está representado por laletra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”, quecomprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer elperfil o características del puesto vacante. En este caso se representa con un triánguloequilátero invertido. El conjunto de candidatos o postulantes están representados pordiversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen. Elpostulante idóneo figura con la letra C, cuyo perfil es compatible con el puesto vacante“Y”

El proceso de selección está representado con un círculo, luego se sigue con la inducción(que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estasdos etapas se denominan post selección. Finalmente, el resultado final del proceso selogra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variablesorganizacionales.

Las variables organizacionales son:

• Cultura y Filosofía de la organización.

• Políticas de personal en general.• Condiciones de trabajo.• Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador.• Director - gerente.• Oportunidades de desarrollo.• Clima Psicológico organizacional.• Etc.

Anexos

201

CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

INSTITUCIÓN

POSTSELECCIÓN

Trabajador adaptado altrabajo y a las variablesorganizacionales

CARGOVACANTE CANDIDATOS (N)

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INDUCCIÓNDEL NUEVOPERSONAL

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INDUCCIÓN

PRESELECCIÓN

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EVALUACIÓNDE PUESTOS

SELECCIÓNDE PERSONAL

202


2.3 Etapas del Proceso de Selección de Personal

El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. A fin deque puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descrip-ción de cada una de las etapas, no es objeto de este manual tratar con profundidad todaslas etapas, centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción.

Etapas Excluyentes

• Necesidades de Personal. El área de recursos humanos es responsable de eva-luar permanentemente las necesidades de personal en la organización, tomandoen cuenta las renuncias, despidos, jubilación, cesantía (bajas de personal) y nuevoscargos creados, que permita establecer preventivamente la eventualidad de reem-plazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio internoy por ende la atención a la comunidad.

• Planeamiento de la Selección. Consta de 4 Sub-Etapas.

a) Elección de la Comisión de Selección.- compuesto por:

Presidente de la Comisión.- Es el funcionario de máximo nivel designadopor el titular de la entidad.

El Director de Personal.- Miembro nato del comité, encargado de la se-cretaría técnica, brinda la información relativa al rubro, las políticas y nor-mas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso.

El Jefe del área donde existe la vacante.- Encargado de participar en laEvaluación técnica de los candidatos.

El Psicólogo.- Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato. El Médico.- Encargado de la Evaluación de la condición física. La Asistenta Social.- Encargada de la evaluación socio económica y cultu-

ral de los candidatos.

Colocación delPersonal

Inducción delnuevo Personal

Necesidad dePersonal

Reclutamiento Preselección EntrevistaPersonal

Evaluacióntécnica

EvaluaciónPsicológica

Evaluaciónmédica

Pond. de Resul-tado e InformesEntrevista Final

Contratación/Nombramientos

Planeamiento de laselección de personal

Anexos

203

b) Análisis y Evaluación de Puestos.- Permite determinar las características delos puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candida-tos.

c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación.- Es la asigna-ción del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como elpuntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación.

d) Determinación del tipo de Concurso.- Establecer si es a nivel interno, exter-no o mixto, o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitosprecisos; si es abierto o de cobertura amplia.

• Reclutamiento.- Proceso que consiste en, motivar e interesar a candidatos internoo externos para coberturar los cargos vacantes. (Ver acápite 1)

• Preselección.- Se refiere a la calificación curricular de los postulantes.

• Entrevista Preliminar.- Los postulantes preseleccionados son citados a una en-trevista muy breve que permite, verificar o ampliar información, conocer las preten-siones económicas, expectativas de su trabajo etc., que servirán como puntos dereferencia para tener una impresión general de su persona.

• Evaluación Técnica.- Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a tra-vés de una prueba oral y escrita.

• Evaluación Psicológica.- Se realiza a través de una evaluación psicométrica ypsicológica.

• Evaluación Médica .- Es la evaluación de condición física de los postulantes acada puesto.

• Ponderación de Resultados e Informe Final.- La comisión es responsable deconsolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la direc-ción o gerencia de la institución con el cuadro de méritos.

• Entrevista Final.- Es realizada por el titular de la organización o por su represen-tante, quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomarála decisión de aceptación o rechazo de candidatos.

• Contratación.- Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personalseleccionado según las modalidades y condiciones establecidas. (Ver acápiteNº 2.5).

• Inducción.- Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajadorpara realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variablesorganizacionales. (Ver acápite Nº 2.6 ).

• Colocación.- Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específicohaciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamentointerno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones.

204


2.4 Beneficios de la Selección de Personal

Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchosbeneficios que se resumen en el presente cuadro.

Beneficios de unaadecuada selección

de personal

Asegura menor inversión y menos esfuerzo enCapacitación debido a la mayor facilidadaprender a realizar las tareas del cargo.

Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado

Adecúa a la persona a las características del puestolo que permite obtener satisfacción con el ejemplorealizar actividades que conoce y está preparado

Asegura la integración y adaptación del nuevopersonal a sus funciones, tareas y responsabili-dades especifícas

Reconoce al potencial humano interno mediante laelección sistemática de nlos mejores candidatos dela organización

Brinda mayor estabilidad al personal y evitala rotación constante del personal

Incrementa el rendimiento y productividad comoresultado de la mejor capacidad de personal

Mejora las relaciones humanas y la moral laboral

2.5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos

Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene lacontratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar conpersonal involucrado permanente con la organización.

El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consisteen la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determi-na un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad depago, vigencia y términos del contrato, responsabilidades y atribuciones que asume eltrabajador en la empresa.

El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevotrabajador y la organización de modo subconsciente, como resultado de la interacciónrecíproca. Significa: credibilidad, confianza, lealtad, compromiso y otras connotacionespsicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembrodentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con

Anexos

205

la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recípro-cas.

En suma, el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológicodel trabajador con la empresa, ellos aceptan conceder una cantidad determinada detrabajo y lealtad, pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas, bus-can seguridad, tratamiento como seres humanos, relaciones interpersonales gratificantesy apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales.

Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico, lostrabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vistade que no logran satisfacer sus expectativas. Por el contrario, si tanto el contrato econó-mico como el psicológico se cumplen a cabalidad, los trabajadores se sienten satisfechos,permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.

En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como eltrabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos.

CONTRATOPSICOLÓGICO

CONTRATOECONÓMICO

ORGANIZACIÓN

TRABAJADOR

TrabajadorSi se satisfacen las expectativas:• Mucha satisfacción en el trabajo• Desempeño eficiente.Si las expectativas no se satisfacen:• Desempeño deficiente• Posible separación o renuncia

EmpresaSi se satisfacen las expectativas:• Se conserva al empleado.• Promoción posible.Si las expectativas no se satisfacen:• Acción correctiva: disciplina.• Posible separación.

3. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR

Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la induc-ción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización.

En la empresa tradicional, se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado,presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde labora-rá, se le presentará a su jefe inmediato, encargándole a éste último que le explique cómofunciona el departamento o sección, las máquinas, procedimiento de trabajo, etc. Seespera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos; que tengaclaro sus deberes obligaciones y responsabilidades. Asimismo, se espera que el ingresodel nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente, para lo

206


cual hay un cierto límite de predectibilidad, pero también se espera que aporte “cosasnuevas” que están sujetas a la observación. Generalmente la inducción así entendidadura 1, 2 ó 3 días, ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente:Se incorpora la persona a la organización.

El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividadde dos o tres días, ahora tiene un valor agregado, es decir, se incorpora la organización ala persona. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo, y es más, podríamos decirque este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo quetiene que hacer, dónde hacerlo y con quién.

Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se puedenenseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos,actitudes, sentimientos de pertenencia o la identificación, trato, etc. Este proceso puededurar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puedesentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. La inducción nos permite darleseguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización, será recibido, com-prendido, escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total, y nocomo una pieza o insumo más. Es importante remarcar que la persona no será un“recurso” o una nueva materia prima, sino un potencial que piensa, que siente y comotal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado.

Finalmente, diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orien-tación, capacitación, entrenamiento, adoctrinamiento, formación, compartir los valores,compromiso, lealtad, identidad, etc., sin embargo, independientemente de estas diferen-cias semánticas, el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador almedio laboral y a los diferentes componentes de la organización.

LA INDUCCIÓN, NUEVO ENFOQUE

Debe GARANTIZAR

• Compartir los valores de la Organización.• Ser comprendido.• Ser escuchado.• Ser tomado en cuenta .• Sentimiento de pertenencia.• Identificación con la Organización.• Mantenimiento del contrato Psicológico; Cre-

dibilidad, Confianza, Lealtad, Implicación,Correspondencia mutua, etc.

INDUCCIÓN

OBJETIVOS

• Adaptar al nuevo trabajador a la.• Internalizar la cultura y Filosofia.• Conocer las Políticas y Prácticas Adminis-

trativas (Reglas de juego).• Conocer las Tareas y Responsabilidades del

puesto.• Adaptar al nuevo Grupo Laboral, jefe o Su-

pervisor y a las condiciones de trabajo.

207

GUIA DE TRABAJO APLICATIVO

208


209

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 211

ACTIVIDADES 213

1. Estudio del Clima Organizacional 213

2. Formulación del Plan de Capacitación 223

3. Formulación del Plan de Desarrollo Personal 239

210


Guía de Trabajo Aplicativo

211

INTRODUCCIÓN

La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los TrabajosAplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos.

Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo, permitiendo orientar de mane-ra sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos, está estrechamente vinculado alTexto Autoformativo y el Texto de Apoyo, para dar el soporte técnico necesario en elproceso de enseñanza-aprendizaje.

La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes, organizados en equipos degestión de cada establecimiento de salud, seguir los diferentes pasos descritos en lametodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elabora-ción de los trabajos aplicativos del Módulo.

OBJETIVOS DE LA GUÍA

Con la aplicación de la Guía:

• Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud, serán capa-ces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional, el plan de desa-rrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación, que dará viabilidad alPlan Operativo Institucional.

METODOLOGÍA DE TRABAJO

Para la formulación de los trabajos aplicativos, los equipos de gestión de los estable-cimientos de salud, utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica:

1. Generalidades

• Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principioel estudio del clima organizacional de su establecimiento, además del trabajoque elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3.2.

• Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos, eligiendo un coor-dinador de equipo, asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma deactividades establecido para tal fin.

• Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión, dispondránde 24 días. En dicho lapso deben dedicar como mínimo, dos horas diarias detrabajo.

• El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes carac-terísticas: papel bond tamaño A4, a un espacio de: margen superior 3.5 cm, mar-gen inferior 3 cm, margen derecho 3 cm, margen izquierdo 3 cm, tipo de letra“Times New Roman”, interlineado sencillo, preferentemente a computadora, enun volumen de 15 a 20 páginas, pudiendo incluir anexos complementarios.

212

Supervisión, Monitoreo y Evaluación

2. Trabajos Aplicativos

Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientosde salud, son:

1. Formulación del Plan de Capacitación.

2. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal.

Nota: Los equipos de gestión podrán elegir, el trabajo aplicativo que más se adecúe alas necesidades de su institución, considerando que el estudio del clima organizacionalserá requisito base para la formulación de los trabajos.

3. Estructura del trabajo aplicativo

• Denominación del trabajo aplicativo.• Dirección de Salud• Establecimiento de Salud (indicar: nombre, dirección, teléfono).• Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual

de cada integrante).• Metodología y Procedimiento.• Justificación del trabajo.• Desarrollo del Trabajo.• Conclusiones y recomendaciones.

• Bibliografía.• Anexos.

4. Tiempo de elaboración

• El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo, se estima enalrededor de 24 días, incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes osubsanaciones. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horasdiarias de trabajo.

5 Evaluación

De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta lossiguientes criterios y valoraciones:

• Calidad y presentación del documento 10%

• Importancia y consistencia 30%

• Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existentey estrategias para su aplicación 40%

• Posible réplica a otros establecimientos de salud 10%

• Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10%

TOTAL 100%


213

ACTIVIDADES

Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado,tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades:

• Leer cuidadosamente la presente Guía.

• Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de losRecursos Humanos

• Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo.

• Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo.

• Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo.

• Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre elanálisis de la situación del personal del establecimiento.

1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberánrealizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimien-to de salud, cuya metodología de trabajo describimos:

1.1. Objetivos Generales

Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de saludcorrespondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudesmás frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos delestablecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecu-tar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de suestablecimiento.

1.2. Objetivos específicos

Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupa-cionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando losiguiente:

a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo.

• Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entre-gan a ella.

• Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amablescon los compañeros.

• Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buenclima laboral.

214


b) Evaluar los niveles de autorrealización.

• Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y atomar iniciativas propias.

• Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y termi-nación de los trabajos.

• Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el am-biente laboral.

c) Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio:

• Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y seexplican las reglas y planes para el trabajo.

• Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tenercontrolados a los trabajadores.

• Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoquesde trabajo y cultura organizacional.

• Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.

1.3. Alcance

Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra repre-sentativa de trabajadores del establecimiento de salud.

1.4. Metodología y procedimientos de trabajo

Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del TextoAutoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de LucetBrunet.

Pasos:

a) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo estable-cido de seis días (Cuadro Nº 1).

b) Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la fichaocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en elestudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en losdiferentes establecimientos (ver anexo 1).

c) Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tuestablecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas),marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2).

d) La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple porporcentajes, en forma parcial referido a las variables:

Grupo ocupacional (Cuadro Nº 2)Sexo (Cuadro Nº 3)Edad (Cuadro Nº 4)Tipo de Servicio (Cuadro Nº 5)Grado de Instrucción (Cuadro Nº 6).


215

Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestadautilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero ofalso.

e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde puedaapreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; asícomo las áreas o grupos de mayor conflicto.

f) Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, obje-tivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos:

Áreas críticas: ....................................................................................................................................................Grupos críticos: ...............................................................................................................................................Oportunidad de Solución: ......................................................................................................................Costo / Beneficio: .........................................................................................................................................Personal involucrado en la solución: .............................................................................................

g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.

216


I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN 1. Establecimiento de Salud: ..............................................................................................................................

2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................

3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 4. Edad: ..................

5. Lugar de Nacimiento: Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist: .............................................

6. Cargo: .......................................................................................................................................................................

7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................

9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / ..........

10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................

11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ...................................

13. Ingreso Mensual: S/. ..............................................................

II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA 1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: .............................

2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: .............................

3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: ....................................

4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: .............................

5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año: .................................

6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: ..................

7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año: .................................

8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año: .................................

III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS

.....................................................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................................................

VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado)

Establecimiento de Salud: ...........................................Cargo Desempeñado: .........................................

Desde: ....................................................... Hasta: ...........................................................

Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................

Fecha: / / Firma:

ANEXO 1:

FICHA OCUPACIONAL


217

ANEXO Nº 2

MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL(WES)

DATOS GENERALES

Grupo Ocupacional: Directivo: Profesional:

Técnico: Auxiliar: Servicio:

Sexo: Masculino: Femenino:

Edad: De 18 - 24 años 38 - 44 años

24 - 30 años 45 a más

31 - 37 años

Tiempo de Servicio: De 0 a 5 años 16 a 20 años:

6 a 10 años 21 a más

11 a 15 años

Grado de Instrucción: Primaria: Secundaria: Técnico Sup.

Superior Univer Superior No Univer. Bachiller:

Titulado:

Instrucciones:

A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadaspara distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar dondetrabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relacióncon tu centro laboral.

En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) conquien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos losque forman parte del personal del centro de trabajo.

Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo esverdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdade-ro). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondientea la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta esde “Carácter Anónima”

218


1. El trabajo es realmente estimulante.2. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto.3. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.5. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo.6. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.7. Las cosas están a veces bastante desorganizadas.8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.10. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.11. No existe mucho espíritu de grupo.12. El ambiente es bastante impersonal.13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.14. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.16. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.17. Las actividades están bien planificadas.18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere.19. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.20. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.21. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.22. La gente se ocupa personalmente por los demás.23. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día.26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.29. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.31. La gente parece estar orgullosa de la organización.32. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo.33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados.34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico.36. Aquí nadie trabaja duramente.37. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.38. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.39. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí.40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge

un problema.45. Aquí es importante realizar mucho trabajo.46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas.47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas.

V F


219

48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.49. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.50. La empresa da importancia a la capacitación de su personal.51. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo.52. A menudo los empleados comen juntos al mediodía.53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.55. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”.56. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo.57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que

tienen que hacer.58. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente.59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.60. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo.61. En general, aquí se trabaja con entusiasmo.62. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí.63. Los jefes esperan demasiado de los empleados.64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente

aplicables a su trabajo.65. Los empleados trabajan muy intensamente.66. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo.67. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.70. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal.71. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.72. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales.73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.74. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes.75. El personal parece ser muy poco eficiente.76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.77. Las normas y los criterios cambian constantemente.78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres.79. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios.80. El personal participa activamente en las actividades de capacitación.81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.82. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas.83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.84. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos

del trabajo.85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.86. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias.87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados.88. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde.89. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados.90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más.

COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES

220


CUADRO Nº 1

PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO Tiempo(días)

1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 3

2. Procesamiento de resultados 2

3. Conclusiones y sugerencias. 1

TOTAL 6 días

CUADRO Nº 2

GRUPO OCUPACIONAL % %Favorable Desfavorable

Directivos

Profesionales

Técnicos

Auxiliares

CUADRO Nº 3

SEXO % %Favorable Desfavorable

MASCULINO

FEMENINO


221

CUADRO Nº 4

EDADES % %Favorable Desfavorable

De 18 a 23 años

De 24 a 30 años

De 31 a 37 años

De 38 a 44 años

De 45 a más

CUADRO Nº 5

TIEMPO DE SERVICIO % %Favorable Desfavorable

De 0 a 5 años

De 06 a 10 años

De 11 a 15 años

De 16 a 20 años

De 21 a Más

CUADRO Nº 6

GRADO DE INSTRUCCIÓN % %Favorable Desfavorable

Profesionales, Universitarios titulados

Bachilleres

Superior Universitario

Superior No Universitario

Secundaria

Primaria

222


CUADRO Nº 7

ÁREAS DE ESTUDIOS % %

I. Relación Ítem Favorable Desfavorable

1. Implicación (IM) 1,11,21,31,41,51,61,71,81

2. Cohesión (CO) 2,12,22,32,42,52,62,72,82

3. Apoyo (AP) 3,13,23,33,43,53,63,73,83

II. Autorrealización

4. Autonomía (AU) 4,14,24,34,44,54,64,74,84

5. Organización (OR) 5,15,25,35,45,55,65,75,85

6. Presión ( PR) 6,16,26,36,46,56,66,76,86

III. Estabilidad / Cambio

7. Claridad (CL) 7,17,27,37,47,57,67,77,87

8. Control (CN) 8,18,28,38,48,58,68,78,88

9. Innovación (IN) 9,19,29,39,49,59,69,79,89

10. Desarrollo (DS) 10,20,30,40,50,60,70,80,90


223

2. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN:

Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento; es indispen-sable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación; paralo cual te describimos el esquema de trabajo.

2.5. Objetivo general

Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud, tomados através de los cuestionarios, fichas ocupacionales, evaluación del desempeño (informe deljefe inmediato). Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional quehas realizado, te servirá como información complementaria altamente relevante para laformulación del plan de capacitación.

2.2 Alcance

El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la quecorresponda cada equipo de gestión.

2.3. Metodología y procedimiento de trabajo

A. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos

1. Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (FormatoA - Trabajadores); que será contestado por cada trabajador de tu establecimientode salud, esta información analizada y procesada te servirá para definir las accio-nes de capacitación del personal.

2. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizan-do la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional, en compara-ción con las funciones del cargo, para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8; (Eva-luación del Desempeño Individual).

3. En el Plan Operativo Institucional - 1998 de tu establecimiento, se han determina-do objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión. En el Cuadro Nº 9,traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de elloslas necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimien-tos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidosen su ejecución.

4. Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluaciónindividual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de laorganización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación, por líneas deacción, que en este caso son las 6 siguientes:

Desarrollo Personal.Desarrollo Profesional.Desarrollo Laboral.Desarrollo Científico Técnico.Desarrollo de Habilidades.Desarrollo de Capacidad de Interrelación.

224


Al respecto, puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientosde capacitación del personal de tu establecimiento. Para esta tarea debes utilizar elcuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación).

Formato A - Trabajadores

CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Objetivo del Cuestionario:El objetivo del presente cuestionario, es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personalde los establecimientos de salud.

La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo degestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos.

DATOS GENERALES:Apellidos y Nombres : ...............................................................................................................................................

Nombre del Establecimiento : ...............................................................................................................................

Cargo Actual : ................................................................................................................................................................

1. ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo?

a) .................................................................................................................................................................................

b) .................................................................................................................................................................................

2. ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte?

Días : ................................................ Horas: .......................................

3. ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido?

.....................................................................................................................................................................................

4. ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar?

.....................................................................................................................................................................................

5. ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal?

SI ( ) NO ( ) Por qué: ...........................................................................................................................................................................................................................................................

6. ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerandodel 1 al 4.

Participación Activay Dinámica ....................................................... Método autoinstructivo ...........

Método dinámica de grupos ...................

Método de seminarios ................................ Otros ................................................................


225

7. ¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación?

Exposición - Diálogo : ................................ Talleres: .......................................

Desarrollo de Ejercicios : .......................... Estudios y soluciónde Casos: ....................................

Elaboración y sustentación detrabajos aplicativos: .....................................

8. ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación?

SI ( ) NO ( )

Porque: .....................................................................................................................................................................

226

Gestión de Recursos HumanosCU

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Necesidades deCapacitación

Título de la(s)actividad (es)

Si No

Relación deParticipantes(Apellidos yNombres)

Necesidades de Capacitación

Modalidad

CUADRO Nº 10

CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Dirección de Salud: ...................................................................................................................

Establecimiento:.........................................................................................................................

Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.

AGR: Actividad Grupal; AIP: Actividad Individual en el País; AIE: Actividad Individual en el Extranjero, EET: Entrena-miento en el Trabajo; CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje.


229

B. Plan de Capacitación

Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el tra-bajador, evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivosorganizacionales), se procede a la formulación del plan de capacitación, que compren-de:

1. Información General:

Se incluye lo siguiente:

• Título : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 .• Período de Ejecución : ENERO - DICIEMBRE 1998• Dependencia : Ejem. CENTRO DE SALUD - SICUANI• Alcance : Ejm. TODO EL PERSONAL

Líneas de Acción : Indicar las líneas de acción que se utilizarán en la capacitación.

• Monto Presupuestado : xxx Miles de soles• Indicadores de Gestión

• Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan deCapacitación.

• Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador : Idem• Estimado de Costo de Hora de Capacitación : Idem• Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem

2. Matriz del Plan de Capacitación:

Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de activida-des de capacitación (cuadros Nros. 9 y 10) se procederá a completar el cuadroNº 11: Matriz del Plan de Capacitación. A continuación te explicamos la maneracomo llenar este formato.

Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrolla-do en el texto autoinstructivo de la página 161:

Necesidad de Capacitación

En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución, en for-ma clara precisa y concisa, en el que se muestre que la solución del mismo, engran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar suscompetencias: conocimientos, habilidades y actitudes. En el caso del ejemploque se presenta en el autoinstructivo, el problema se refiere a que no se cuentacon personal preparado para cargos de dirección.

Objetivos o Resultados Esperados

Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. Constituye larespuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación.

Líneas de Acción

Toda actividad de capacitación, por su naturaleza, puede ser clasificada en líneasde acción. Así por ejemplo, un curso de neonatología para enfermeros constitui-rá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científico-técnico; un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci-

230


miento de salud, pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad deinterrelación. En el ejemplo que presenta, las líneas de acción elegidas son: desa-rrollo gerencial y desarrollo de habilidades.

En nuestro ejemplo, el objetivo será contar con personal calificado para cargos dedirección. En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial,desarrollo científico - técnico, desarrollo de habilidades, desarrollo de la capaci-dad de interrelación, desarrollo personal y desarrollo profesional.

Actividades Educativas

Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizardentro de cada línea de acción, a fin de atender la necesidad de capacitacióndetectada. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos omódulos; para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para eldesarrollo de habilidades de dirección. En conclusión se propone ejecutar unprograma que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. En el ejem-plo se incluye, al lado derecho de cada módulo, su duración en horas.

Indicadores de Monitoreo, Supervisión y Evaluación

En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantesque nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así comomedir sus resultados, es decir si se lograron o no los objetivos previstos.

Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parteadministrativa del programa; es por ello que incluimos en el ejemplo los siguien-tes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 par-ticipantes / módulo); la cantidad de horas - hombres de entrenamiento por todoel programa; es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114horas = 3,990 horas-hombre/programa); el costo por participante, el cual resultade dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del progra-ma para 140 participantes (35 participantes/programa). Los indicadores de eva-luación se refieren a la parte académica-formativa, así como a los logros alcanza-dos en relación a los objetivos propuestos. Para el ejemplo se proponen los si-guientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14), asis-tencia y puntualidad (95%), cumplimiento de los contenidos de cada módulo(98%).

Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluaciónque nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberánejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos.

Participantes

Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda elnúmero de asistentes considerados para cada uno de ellos. El ideal es que losgrupos que se formen mientras más pequeños es mejor, pero hay que tener encuenta su costo. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40.

En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos;83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. Los140 participantes intervendrán en el programa, en cuatro grupos de 35 partici-pantes cada uno de ellos.

El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desa-rrolle, en unos casos puede ser un número fijo, en otros variará en función de los


231

objetivos, contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y delas necesidades institucionales y de los trabajadores.

Duración

Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (enhoras, semanas, meses) y cualquier otra información que aclare este punto. En elcaso que nos ocupa, se precisa que el programa de los siete módulos tendrá unaduración total de 114 horas, (5 semanas), cada módulo se dictará en fines desemana a partir del día jueves, y por espacio de 6 horas, (como máximo), por día.

Por otro lado, la estimación de la duración de la actividad educativa estará enrelación directa a su modalidad, o sea, si es presencial, a distancia, autoinstruc-cional, entrenamiento en el trabajo, etc.

Costo (Fijos y Variables)

Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del progra-ma, resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programa-ción del componente administrativo de las actividades educativas de cada líneade acción (del cuadro Nº 14). En nuestro caso como son 4 grupos o versiones, elcosto resultante es: fijo $44,000 y el costo variable $ 46,000.

232


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233

Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada deactividades educativas, y cada actividad, por dos componentes, el técnico y el adminis-trativo los cuales describimos a continuación:

3. Actividad Educativa: Componente Técnico

Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa, utilizaremos lamatriz del cuadro Nº 12, la cual pasaremos a explicar para su llenado.

Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relaciona-do con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo traba-jo en equipo); indicado en la página 164 del Texto Autoformativo.

Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior(Matriz del Plan de Capacitación), siguiendo con el ejemplo anterior se relacionacon el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección, luego eneste rubro irá desarrollo gerencial.

Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitacióna impartirse.

Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capaci-tación, en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitadodicha actividad.

Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que sedesea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. Por ejemplo, el participan-te será capaz de planear, organizar, dirigir y evaluar el trabajo de su organizacióna fin de que éstos sean los más productivos posible. Utilizará y solucionará pro-blemas de trabajo y (herramientas estadísticas, técnicas brainstorming y otros)sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiarádebidamente a sus integrantes.

Perfil de Entrada de los participantes. Es la descripción de las características delgrupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. En elejemplo que venimos trabajando, el curso está dirigido a trabajadores del esta-blecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos, sonmiembros de los equipos de gestión, con conocimientos básicos sobre gerenciay experiencia laboral no menor de dos años, altamente motivados e identificadoscon su institución.

Unidades o Áreas

Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso.

Objetivos

Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de loque ganará el participante con ese tema.

Pre-requisitos

Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecharelación con el perfil de entrada del participante, para garantizar que se logre losobjetivos de cada unidad.

Contenido

Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad.

234


Modalidad y/o Metodología

Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teóri-ca: exposición diálogo, lectura dirigida, trabajos aplicativos, ejercicios individua-les, trabajos grupales, desarrollo de casos , role-playing, visitas, talleres, foros,etc.

Evaluación y Seguimiento

Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervencio-nes orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desem-peño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del parti-cipante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor?

En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teóricacomo la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositoresy/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada.

Facilitador

Mencionar el nombre del expositor, su procedencia y alguna referencia de sucurriculum vitae.


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4. Actividad Educativa: Componente Administrativo.

El componente administrativo de la actividad educativa es importante, porquepermite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de losobjetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logísticoy al costo de cada actividad y unidad a desarrollar.

Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasa-remos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13.

Unidad

Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso.

Número de Participantes

Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módu-lo. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo).

En el presente caso el número de participantes es permanente, pero también enotros casos puede ser variable, teniendo en cuenta los objetivos contenidos yduración de los módulos o acciones de capacitación.

Material Educativo

Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes:separatas, libros, artículos, materiales de trabajo, prácticas (casos, encuestas, pa-pel, lápices, etc.)

Equipo y Materiales de Enseñanza

Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales queutilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso.Estas pueden ser: proyector de slides, proyector de transparencias (o retropoyector),data display, computadora, TV, VHS, pizarra acrílica, rotafolio (papelógrafo), plu-mones, papel, etc.

Ambientes

Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional, si fuera el caso,para ciertos trabajos grupales. La disposición de la sala se recomienda sea enforma de “U”, en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación yobservación directa entre los asistentes; la cantidad de sillas y mesas según elnúmero de participantes, el nivel de oscurecimiento, iluminación y confort de lasala (ventilación, área de recreación).

Refrigerios y Otros

Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguracióny/o clausura, almuerzos), debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y defácil digestión.

Si la actividad es todo el día, entonces se deberá prever dos refrigerios porparticipante, adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto loconsidera.

Fecha y Hora

Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unida-des del módulo o curso.


237

Costos

En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación, se calculóel costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dicta-dos en cuatro versiones para 35 participantes por versión.

Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24horas, se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuirdicho monto en costo fijo y variable, siguiendo la misma proporción que para elcaso del costo total.

El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asisten-tes. Está constituido principalmente por las siguientes partidas:

• Local (costo de alquiler del aula).• Equipos audio-visuales (retropoyector, TV, VHS, computadora, data display,

etc).• Honorarios del (los) expositor (es), gastos de viaje y viáticos si el expositor (es)

requieren movilizarse al lugar de dictado del curso.• El costo variable está en función al número de participantes y está constituido

principalmente con las siguientes partidas:

- Materiales para uso de los participantes (separatas, cartapacio, block, la-picero, y similares).

- Refrigerios para los asistentes.- Pasajes y viáticos para los participantes.

En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sidoobtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios:

• Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos).

• Materiales para los participantes: 20 dólares / participante.• Alquiler de local: 150 dólares/día (aula, equipos, audiovisuales e impuestos).• Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día.

Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad paraatender situaciones de gastos razonables, que no fueron previstos, en su oportu-nidad.

Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos, mate-riales, ambientes, personal y otros recursos disponibles en la institución; de talmanera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la acti-vidad educativa.

Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y admi-nistrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola, dependiendo dela actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud.

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3. FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL.

3.1 Objetivo general

Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan, asegurar el desarrollo profe-sional, laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud.

3.2 Alcance

El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud.

3.3 Metodología y procedimiento de trabajo

Pasos:

a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrolloprofesional, personal y laboral. Para lo cual te recomendamos utilizar la base dedatos (file personal), los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cues-tionarios del estudio de necesidades de capacitación. Después del análisis de estainformación completa el cuadro Nº. 14.

b) Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial, en el aspectodel desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15.

c) Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseñauno para tu establecimiento de salud, para lo cual te solicitamos que elijas tres delas acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia parasu implementación exitosa en tu organización. Este trabajo constituiría parte de unprograma de desarrollo personal. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16.

d) Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar,formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas enlas páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17.Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal, iniciado en el puntoanterior.

e) Definir el cuadro de personal de reemplazos, para lo cual se deberá partir de laactual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nom-bre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para quelo reemplace (en los casos de jubilación, renuncia, posibles rotaciones o capacita-ción del titular, comisión de servicios). Para lograr esto, previamente deberás com-pletar el cuadro Nº 18. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones dedesarrollo laboral utilizada por las organizaciones.

f) Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza, utilizandoel cuadro Nº 19.

g) Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece enla página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. Utiliza la matriz del Plan deDesarrollo de Personal, como fase final de tu trabajo.

Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo, asícomo las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo.

240


CUADRO Nº 14

PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO

(*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programade desarrollo;

DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral

APELLIDOS Y NOMBRES UNIDADORGÁNICA

CARGO

PROG. DEDESARROLLOPRESUPUESTO

DPR DPE DLA

JUSTIFICACIÓN(*)


241

CUADRO Nº 15

PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL

(*) Lugar: Institución / Ciudad / País

(**) Costo: Estimado en Función al Tema institucional y lugar.

AccionesRecomendadas

Lugar(*)

DuraciónHoras

Costo(**)

242


Programa de Desarrollo Personal

CUADRO Nº 16

DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN

FACTOR 1

Etapas para su desarrollo

Objetivo

Personal Involucrado

Requerimientos


Objetivo


Requerimientos


Objetivo


Requerimientos

FACTOR 2

FACTOR 3


243

Programa de Desarrollo de Personal

CUADRO Nº 17

DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR

En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores,define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar yel respectivo objetivo que se pretende lograr.

PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR OBJETIVOS

Firma de convenio con entidad financiera paraotorgar préstamos para vivienda a los traba-jadores

Mejorar las condiciones y calidad de vida de lostrabajadores y su familia, mediante el acceso a lavivienda propia

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ADRO

Nº

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Programa de Desarrollo Laboral

CUADRO Nº 19

LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL.

A : Muy Bueno

B : Bueno

C : Regular

D : Malo

¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal?

PROGRAMA O ACCIONES

ESCALA DEVALORACIÓN

OBSERVACIONES

A B C D

Oportunidades de ascensos y promociones en lalínea de carrera.

Horarios y turnos de trabajo para el adecuadocumplimiento de las funciones, y mejorar laatención al usuario.

Asignación de ambientes de trabajo: iluminación,ventilación, amplitud y estado de conservación.

Asignación de herramientas y equipos de trabajo.



Práctica de trabajo en equipo.

Remuneraciones y beneficios.

Atención de solicitudes de rotaciones, reasigna-ciones, licencias, etc.

Encargaturas de puestos de mayor responsa-bilidad

247

Texto de Apoyo

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional

248

249

ÍNDICE

UNIDAD I: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 251Resumen de la Unidad 253

Lectura 1a: Gubman, E. Protagonismo creciente de los recursos humanos. 255Lectura 1b: Shonberger, R. La gestión de recursos humanos y la calidad total. 263Lectura 1c: Byars. Ll y Rue, R. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. 273Lectura 1d: Revista PIAS-Administración en Salud. Recursos Humanos la agenda

pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina. 284Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. 292Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico. 298

UNIDAD II: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 303Resumen de la Unidad 305

Lectura 2a: Brunet, L. Dimensiones y medida del clima organizacional. 307Lectura 2b: Malik, A. Trabajo en equipo - Homogeneidad y Heterogeneidad. 315Lectura 2c: Robbins, S. Conflicto, negociación y comportamiento intergrupal. 322

UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 333Resumen de la Unidad 335

Lectura 3a: Chiavenato, I. Selección de Personal. 337Lectura 3b: Flippo, E. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. 350Lectura 3c: Malik, A. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud.

Manual de Recursos Humanos en Salud. 366

UNIDAD IV: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 375Resumen de la Unidad 377

Lectura 4a: Werther, W y Davies, K. Capacitación y desarrollo. 379Lectura 4b: Corporación Andina de Fomento - CAF. Recursos Humanos: Motivación

y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. 390


250

251

Unidad I

Procesos de Gestión deRecursos Humanos


252

Texto de Apoyo: Unidad I

253

RESUMEN

Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en lospróximos años, son de diferentes tipos. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambiosque están relacionados directamente con los recursos humanos; entre ellos podemos mencionar lossiguientes:Las organizaciones serán más livianas; esto significa que los diferentes procesos de trabajos deman-darán menos cantidad de personal, en razón a la alta tecnología empleada, la cual producirá volúme-nes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad deefectos.También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos, lo que traerá comoconsecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para lascuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. Esta situa-ción permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esospuestos. Asimismo, el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuiráa que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayoresdistorsiones.Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado; esto significa que las diferentes posi-ciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos, habilidades y actitudesfuera de lo común, en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. Este cambiotiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente, pero con alto nivel decalificación. Por lo tanto, los procesos de alimentación (selección), retención y mantenimiento depersonal serán cada vez más exigentes .Uso de tecnología avanzada; la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesosy produzcan resultados de calidad, en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable.Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requeriráde un gran número de trabajadores .Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas; el hecho de tener pocopersonal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la orga-nización, y adicionalmente responsable por diferentes funciones; constituyen argumentos poderosospara que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institu-ción.Alta competitividad en todos los sectores; se dice que no habrá un sector económico que este librede una competencia agresiva entre varias organizaciones. Actualmente vemos que en los diferentescampos de la actividad económica, las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirseen organizaciones líderes en su rama de actividad. Por lo tanto, esta situación constituye un reto quedebe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en formaproactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que seavecina.Desarrollo del liderazgo; esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidaspor personal de dirección que tenga las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias paraasegurar el éxito del negocio, dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores.Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones; basado en la tendencia que se vieneproduciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de lasorganizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados, será una prácti-ca muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas yasegurar de esta manera su permanencia en el mercado.


254

Este entorno que hemos descrito hasta aquí, en el cual estamos viviendo y que en los próximos añosserá más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambiosprofundos en la concepción de la gestión moderna de una organización, de lo cual los establecimien-tos de salud no están al margen. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedady prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector, la que podrá incrementarse con laaparición de las empresas privadas prestadoras de salud.Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizacionespara modernizarlas en su gestión, podemos mencionar los siguientes:Redefinir la misión, visión y valores de la organización; es decir poner por escrito qué somos, haciadónde vamos y cómo lo haremos. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con laparticipación del personal de la organización. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado atodo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. Es importanterecalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos;es decir vivir con ellos.Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos; es decir definircuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir lascantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Establecerse descripcio-nes para los puestos de la estructura aprobada, que sean flexibles antes que específicos y alentarse eldesarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas.Deberá planificarse las necesidad de personal a corto, mediano y largo plazo; como parte delplaneamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia delos planes del corto, mediano y largo plazo, estimar las necesidades de personal por tipo y cantidadrequerido. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de lasáreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse.El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total; para ello es indispensable que la altadirección de la organización conozca la profundidad, el significado, alcance y etapas que seránnecesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organi-zación plenamente identificada con la filosofía de la calidad total.Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía, deberá efectuarse sesionesde identificación del personal restante con la misma. Es recomendable que estas sesiones estén acargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser internoo externo a la organización.El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la altadirección puedan transmitir al personal de base. Es importante, por lo tanto, que exista congruenciaentre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica.Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen, reconocimiento por su labor, posibilidadde crecimiento y desarrollo personal; para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo depersonal (líneas de carreras, planes de capacitación y planes de reemplazo); programas de evaluacióndel desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas.Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacio-nados con: herramientas estadísticas, trabajo en equipo, indicadores de gestión, técnica de comuni-cación, taller de desarrollo del liderazgo, entre otros.Desarrollo de habilidades de dirección; para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizarsu realización, constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. Es muycomún observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal demayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista.Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de altopotencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección; asimismo paraaquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólidaformación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones.Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo, podrás ampliar, profundizary consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de losrecursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con elmejoramiento de la calidad de los servicios de salud.

Elaborado por: Ing. César Bellido Puga


255

EL PROTAGONISMO CRECIENTE DELOS RECURSOS HUMANOS

LECTURA N° 1A

Gubman, Edward L.N° 66Ediciones Deusto S.A. 1996Pp. 43 - 51

RESUMEN

Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados, el desarrollo delas organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. En laactualidad los trabajadores son más productivos que antes; hoy descubren que se les capacita,que se les orienta, que se les escucha y que participan activamente en los destinos de suorganización. Sin lugar a dudas, los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito delas organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo.

Muchos observadores examinan las tendenciasdel empleo del trabajo y acaban con sentimien-tos de fatalidad y pesimismo. Todo el mundo ha-bla acerca de “el fin de la seguridad en el em-pleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresaactual.Paradójicamente, creemos que estas tendenciasofrecen tremendas posibilidades positivas tantopara los patronos como para los empleados. Di-cho con sencillez, en las organizaciones empre-sariales de hoy las personas son más valiosas quenunca. Ya es hora de que los empleados y lospatronos se den cuenta de esto y empiecen aactuar teniéndolo presente.¿Cómo son las personas más valiosas que nun-ca? La respuesta está clara: cuando se pide acinco personas que hagan los trabajos que ante-riormente los llevaban a cabo diez, o cuando dosestratos de dirección realizan la labor que en otrotiempo la hacían entre cuatro, cada empleado oestrato de dirección resulta mucho más valioso.Todos los líderes empresariales saben que cuan-to más productiva es una persona, más valiosa espara la organización En la actualidad, los em-pleados son más productivos que nunca. Losdatos que comparan los resultados empresaria-les de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993confirman este aumento abrumador de la pro-

ductividad. Una ojeada a los datos de los últimosdiez años (véase el cuadro 1) nos permite com-probar que las ventas de las 100 empresas deFortune pasaron de 1,2 billones de dólares en1984 a 1,7 billones en 1993, un aumento de casiun 42 por ciento. Al mismo tiempo el número deempleados de las 100 empresas de Fortune dis-minuyó en aproximadamente un millón, alrede-dor del 12 por ciento. El efecto es un tremendoaumento de las ventas por empleado, buenamedida vulgar de la productividad del trabajo.Las ventas por empleado pasaron de aproxima-damente 144.578 dólares en 1983 a unos 232.877dólares en 1993, un aumento astronómico del62 por ciento.Además, el activo por empleado -una medidatosca de los recursos financieros y físicos utiliza-dos por las empresas por cada empleado- au-mentó en un 149 por ciento, pues pasó de110.120 dólares por empleado a 273.972 dóla-res. Los recursos propios por empleado -el valorque los accionistas invierten en la gente de unaempresa- también mostró un fuerte aumento dealrededor del 33 por ciento.Estos datos indican que en lugar de ser descarta-bles o intercambiables -la manera en que mu-chas personas describen a los empleados en losaños 90-, la verdad es exactamente lo contrario.


256

Algunas estadísticas

Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de traba-jadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993, la cifra más alta desdeque el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años.Challenger, Gray & Chritsmas Inc, hicieron el seguimiento de 600.000 despidos llevados a cabopor grandes empresas norteamericanas en 1993, con sólo un ligero descenso, 9%, durante laprimera mitad de 1993, un buen año para la economía norteamericana. Dirigiendo la vistamucho más atrás, entre 1982 y 1992, las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millonesde empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos.Otro ejemplo es el de Pacific Bell, la compañía telefónica regional de California y Nevada, quesirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad deempleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.

44

Hoy cada empleado carga con mucha más res-ponsabilidad por las ventas, el activo, los recur-sos propios y, en definitiva, por la productividady el valor de la empresa. Cada decisión que unaempresa toma acerca de sus empleados ejercemucho mayor efecto sobre sus aptitudes compe-titivas que hace diez años. Las decisiones quepermiten a los empleados servir mejor a los clienteso utilizar más acertadamente los recursos es pro-bable que tengan unos efectos mucho más posi-tivos que antes. Por el contrario, las decisionesque crean barreras para los empleados en el des-empeño de sus funciones o que rompen las rela-ciones de los empleados con sus empresas y clien-tes probablemente serán mucho más destructivaspara los resultados empresariales. Nadie sabe hastadónde pueden llegar las empresas en el aumentode la productividad y en el valor de los emplea-dos. Quizá no estemos cerca de los límites de lo

1983 1993 % Cambio

Ventas 1,2 billones $ 1,7 billones $ +42%

Activos 914.000 millones $ 2 billones $ +119%

Recursos

propios 422.000 millones $ 494,000 millones $ +17 %

Empleados 8.300.000 7.300.000 - 12%

Ventas/

empleado 144.578 $ 232.877 $ +62%

Activos/empleado 110.120 $ 273.972 % +149%

Rec. prop.

empleado 50.843 $ 67.671 $ +33%

CUADRO 1AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE

LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE

que la tecnología puede hacer, pero las encuestasy los estudios de casos dan más pruebas de queno podemos pedir a las personas que trabajencon un mayor ahinco. Sin embargo, todos losindicios apuntan a que las empresas aceleran lasmejoras de la tecnología y de los procesos y quese hacen más eficaces. Todo esto contribuye aaumentar el valor de las personas y conduce a laineludible conclusión de que las empresas quepermitan a las personas realizar sus trabajos conmás eficacia serán las que a la larga cosechenmayores triunfos.

UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOSEMPLEADOS Y SUS EMPRESAS

En vista de este rápido aumento del valor de laspersonas, ¿cuál debe ser la nueva relación -“lascondiciones del trato”- entre los empleados y susempresas? ¿Qué debería esperar o qué debenexigir las empresas de su gente y qué deben es-perar o exigir las personas a cambio?En las actuales circunstancias, el mejor modo dedescribir la relación ideal entre los empleados ysus empresas es la mutua interdependencia, unarelación recíproca en la que las partes -los em-pleados y las empresas- satisfacen sus necesida-des mutuas de un modo franco, directo y respe-tuoso Esta relación de interdependencia no en-traña la antigua dependencia que existía cuandoel empleo de larga duración y la políticapaternalista dominaban y creaban una mentali-dad de derechos adquiridos entre los emplea-dos. Tampoco es la indiferente independencia delas empresas de hoy que utilizan las destrezas,energías e identidades de sus trabajadores y sedeshacen de ellos a los pocos años como si fue-ran unos neumáticos viejos. Más bien, la mutuainterdependencia indica un intercambio aproxi-madamente igual de responsabilidades compar-


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tidas, apoyadas en ambos lados por una visiónbenévola), realista de la empresa.La mutua interdependencia empieza con los va-lores. La honradez, la franqueza un sentido demutua lealtad y la sensación de ser importanteson las cosas que los empleados habitualmentebuscaban en sus patronos, y todavía siguen ha-ciéndolo, del mismo modo que lo harían en cual-quier relación madura y adulta.De todos estos valores, la honradez es el másimportante. Encuesta tras encuesta entre los em-pleados indican que lo que desean del liderazgode una empresa es honradez. “Díganos las reglasdel juego, de manera que sepamos cómo hay quejugarlo, y no cambie las reglas después de haberempezado el juego”. La honradez está en el cen-tro de la mutua interdependencia. Es inoportu-no e improbable cambiar.La generación de la honradez y el apoyo a estosotros valores esenciales empiezan con la clarifi-cación a través de la comunicación oral y escritade las responsabilidades y expectativas compar-tidas entre el patrono y el empleado. La comuni-cación franca y explícita acerca de lo que losempleados pueden esperar de la empresa y loque la empresa necesita de los empleados de-ben estar en el punto de partida para crear ygestionar la relación entre los empleados y laempresa. Muchas personas se han quejado deque el trato antiguo se ha roto, pero ése no es elverdadero problema. El verdadero problema esque muchas empresas no están diciendo direc-tamente a las personas -en letra impresa, en vi-deo o verbalmente- cuál es el nuevo trato, el nuevopacto.

LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS

Por otra parte, unas cuantas organizaciones prin-cipales están generando, clarificando y comuni-cando una nueva relación con los empleados másvaliosos de hoy. Por supuesto, cada situación esdiferente; pero, partiendo de estas empresas, po-demos generalizar para indicar que cada parte-la empresa y el empleado- deben esperar y exigircuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2).Lo que las empresas necesitan de sus empleadosNo cabe duda de que la gente trabaja con másahinco hoy que nunca. Los datos del Ministeriode Trabajo de los Estados Unidos indican quelos empleados en todos los niveles profesionalestrabajan aproximadamente un 20 por ciento másque en 1969. La edad del ocio en otro tiempoprometida mediante una mayor automatizaciónha evolucionado en cambio hacia la aceleraciónde las demandas para incorporar un rápido cam-bio tecnológico con menos recursos. Sin embar-

go, la buena noticia es que los empleados estánproduciendo mucho más. En esta era de trabajomás arduo y rápido, los empleados han de pro-porcionar a sus, empresas cuatro cosas:

Un sentido de la premuraCada empleado debe tener un mayor sentido queantes de la premura. Los empleados tienen quetrabajar como si sus empleos dependieran de ellosmismos por que en la mayoría de los casos esasí. Los clientes no quieren esperar quieren es-perar. La actuación no puede demorarse ni mini-mizarse; deben tomarse inmediatamente las me-didas necesarias. Además, debido a que los em-pleados son ahora más valiosos, las empresas tie-nen que moverse con mayor rapidez cuando losempleados no están produciendo. Los patronosya no pueden tolerar una actuación o producti-vidad deficientes.Otro aspecto de este sentido de la premura es larápida aceptación del cambio. Las buenas em-presas necesitan empleados que puedan adap-tarse con rapidez a las nuevas situaciones y lasnuevas exigencias, sin pedir demasiadas seguri-dades, sin lamentaciones y evasivas o sin espe-rar y confiar en que el cambio más reciente losuceda. Los empleados de tales empresas o apren-den a adaptarse rápidamente o son sustituidospor los que lo hacen así. Oponerse al cambio esuna causa perdida.

ResultadosCada empleado tiene que producir unos resul-tados que sobrepasen con mucho las pasadasexpectativas de los clientes y de la empresa.Las expectativas de los clientes acerca del valorque adquieren con su dinero continúan aumen-tando a un ritmo muy rápido. El movimiento enfavor de la calidad y su énfasis en la satisfaccióndel cliente han hecho de muchos de nosotrosunos consumidores muy malhumorados. Espera-

CUADRO 2RESPONSABILIDADES MUTUAS

Lo que las empresas necesitan de sus empleados:El sentido de la premuraResultadosAprendizajeColaboración

Lo que los empleados necesitan de sus empresas:Liberarse de las preocupacionesLibertad de enfoqueLibertad para aprenderLibertad para ensayar nuevas cosas, asumirriesgos y cometer equivocaciones.


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mos constantemente una gran calidad y satisfac-ción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuan-do no lo conseguimos. En una época en la queaparecen proveedores competitivos en todo elmundo, siempre suele haber alguien dispuesto asuministrar las mercancías o a prestar los servi-cios más baratos y mejores para el cliente quebusca un mejor trato. A medida que las expecta-tivas de valor continúen aumentando, continua-rá creciendo la demanda de mayores resultados.

AprendizajeEl único modo de producir esta clase de resulta-dos es el de aprender constantemente algo nue-vo. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale adetener los resultados y eso significa quedarseatrás.Ya no es satisfactorio, como lo era hace algunosaños, que algunas personas hagan simplementesus tareas fundamentales de 9 a 5, mientras lopersonas emprendedoras y los que se muevendeprisa impulsan hacia adelante a la empresa Silos empleados de hoy no avanzan continuamenteen sus conocimientos, ponen en peligro su posi-ción en la empresa, sus empleos y su seguridadeconómica, y ponen también en peligro lacompetitividad de su empresa.

ColaboraciónLos empleados tienen que colaborar de modoscompletamente nuevos, tanto en los equipospermanentes como en los equipos de proyecto,dentro y más allá de las organizaciones. El mejormodo de compartir los conocimientos y crearnuevos resultados es hacerlo a través de la cola-boración. No existe ningún otro sustituto. Prote-ger el *territorio» atesorando conocimientos nosolamente es contraproducente, es imposible enlas empresas en la que los límites entre las fun-ciones o entre los clientes y los proveedores es-tán contrayendose o desapareciendo.El poder ya no procede del control, sino del mu-cho conocimiento que se pueda generar y com-partir tan abierta y rápidamente como sea posi-ble. Esos conocimientos pueden utilizarse para satisfacer a los clientes y para producir mejoresresultados.Estos cambios en la manera de trabajar de lagente y en las nuevas demandas que la empresashacen a sus empleados tienen tremendas conse-cuencias para la estructura y el procesoorganizacionales. La principal de estas consecuen-cias puede ser el final de un empleo identificabletal como hemos llegado a conocerlo los “cargos”no muestran premura para producir resultados yno aprenden ni colaboran. Nunca lo hicieron real-mente.

Lo que ahora resulta más claro es que los ele-mentos de construcción del diseño y de la ac-tuación organizacional no son las tareas que com-ponen los puestos de trabajo sino las destrezas ylos conocimientos que las personas llevan consi-go y desarrollan y comparten con los demás. Lasaportaciones de los individuos que cambian sustareas y responsabilidades con frecuencia y losequipos de trabajo que asumen y compartennuevas responsabilidades han dejado obsoletoslos empleos tradicionales.Evidentemente, este cambio plantea unos retostremendos para los sistemas de recursos huma-nos porque muchos de ellos se han construidosobre el fundamento de unos empleosidentificables La tendencia a un enfoque de unabanda ancha de retribuciones es un reconoci-miento del final de los empleos tal como hoy losconocemos. La banda ancha, sin embargo, pue-de ser sólo la primera fase de la evolución en elsentido de retribuir a las personas individualmentebasándose en los conocimientos, destrezas y ex-periencia singulares que aporten a la organiza-ción o de pagar a los equipos por los resultadosque producen.

LO QUE LOS EMPLEADOSNECESITAN DE SUS EMPRESAS

¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la pre-mura, los resultados, el aprendizaje y la colabora-ción son las cosas que las empresas deben espe-rar de sus empleados, ¿qué deben éstos esperarde sus empresas?En las vísperas de la segunda guerra mundial, elpresidente Franklin D. Roosevelt declaró que to-dos los norteamericanos tenían derecho a “LasCuatro Libertades” la libertad de expresión, la li-bertad de cultos, la liberación de las necesidadesy la liberación del miedo. Podemos poner al díaesta lista e indicar que en la actualidad los em-pleados deben poder esperar las siguientes cua-tro libertades de sus empresas.

Liberarse de las preocupacionesNo se puede esperar que los empleados rindana los altos niveles que necesitan los patronos siestán preocupados por su seguridad física, psi-cológica o social. Para realizar una buena labor,el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstá-culos tales como unas herramientas inapropiadaso la carencia de ellas, o como un ambiente en elque existan riesgos sanitarios o de seguridad, defatiga mental, discriminación o, lo que es másfrecuente, una mala dirección. Las empresas tie-nen la obligación ante los clientes y los accionis-tas de eliminar estos obstáculos si quieren que


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los empleados actúen a los niveles más altos po-sibles.De todos estos obstáculos, las empresas no hanhecho apenas nada por eliminar la mala gestión.Las encuestas de opinión de los empleados con-tinúan indicando que éstos piensan que sus su-pervisores carecen de destrezas, capacitación mo-tivación o incentivos para realizar una labor efec-tiva de gestión de las personas.

Libertad de enfoqueLos empleados no pueden centrar su atenciónen conseguir que el trabajo se haga bien si estánpreocupados por sus actuales situaciones vitales,por la retribución o las prestaciones complemen-tarias del salario. Este enfoque, que nosotros de-nominarnos “presenteísmo” -es decir, estar en elpuesto de trabajo psicológicamente además defísicamente- se ve afectado significativamente porlas largas jornadas exigidas en el trabajo. Senci-llamente hay menos tiempo que dedicar a la ges-tión de los detalles de la vida y una mayor nece-sidad de gastar el dinero duramente ganado encosas y servicios que proporcionen comodidad.Dado que los empleados continúan rindiendomás valor económico a sus empresas, éstas, a suvez, deben desempeñar papeles más importantespara ayudar a los empleados a atender a las pre-ocupaciones que se plantean fuera del lugar detrabajo. Entre éstas, figuran las grandes cuestio-nes como el cuidado de los hijos y de los mayo-res, la atención sanitaria y al bienestar físico ymental, así como muchas comodidades cotidia-nas como el acceso a la reparación de automóvi-les, a los servidos de limpieza, de mensajería etc.Sobre todo, son imprescindibles unos niveles com-petitivos y razonables de cobertura de la aten-ción sanitaria, las retribuciones en efectivo y lasoportunidades a largo plazo para economizar parael retiro, aunque estas oportunidades es proba-ble que estén mucho más estrechamente ligadasa los resultadosde la empresa y sean más varia-bles que en el pasado.

Libertad para aprenderDel mismo modo que los empleados tienen laobligación para con sus empresa de continuaraprendiendo, las empresas tienen que propor-cionar oportunidades para que la gente conti-núe mejorando sus conocimientos y destrezas ydesarrollen talentos y aptitudes vendibles. Losempleados no pueden esperar encontrar mediosde aprendizaje por sí mismos. Las empresas quedestacan, como Motorola, Federal Express y LeviStrauss, sobresalen en lo que se refiere a ofrecera sus empleados oportunidades de capacitación.El reembolso de los gastos ocasionados por la

formación individual y el fácil acceso a los me-dios de educación de la comunidad son tambiéndecisivos para el aprendizaje de los empleados.Además, debido a que es más probable que losempleados cambien de empresa varias veces, amenudo no por su propio deseo, las organiza-ciones tienen que hacen hincapié en ayudar alas personas a mejorar sus destrezas vendibles.Los empleados estarán más motivados para apren-der y serán más capaces de producir resultadossi conocen cuándo termina el empleo actual; es-tarán mejor preparados para pasar al empleo si-guiente, debido a la experiencia y destrezas adi-cionales. Apple Computer ha hecho de este as-pecto de la mutua interdependencia una parteexplícita de su relación con los empleados.

Libertad para intentar nuevas cosas,asumir riesgos y cometerequivocacionesEl aprendizaje, la colaboración y el impulso paraconseguir unos resultados “superiores y más allá”de lo esperado requieren que la gente asuma ries-gos. Además, los empleados asumirán riesgos másfrecuentemente cuando sepan que no serán cas-tigados si esos riesgos no dan buen resultado.Los empleados deben sentirse seguros de quepueden salirse de las normas y procedimientosexistentes para satisfacer a sus clientes, innovary generar grandes éxitos sin ser castigados porlos fracasos o restringidos por la burocracia. Lospatronos pueden hablar todo lo que quieran acer-ca de conceder facultades a su gente, pero amenos que se goce de esta libertad, ello no suce-derá. De hecho, este tipo de libertad debe sernorma de la empresa.Una nueva relación entre los patronos y los em-pleados en la que se reconozca el creciente valorde las personas mediante la adopción de estascuatro libertades se está convirtiendo en el dis-tintivo de las empresas que triunfan y crecen. Porejemplo, en 1989 Whirlpool Corporation reco-noció la necesidad de convertirse en el principalfabricante y vendedor mundial de electrodomés-ticos si quería trascender el mercado nacionalcarente de crecimiento, derrotar a sus competi-dores nacionales y extranjeros que estaban con-solidándose rápidamente y obtener mayor valorpara los accionistas. Whirlpool se reestructuró,se expandió absorbiendo empresas extranjeras y,sobre todo, retó a sus empleados a “subir el lis-tón de los resultados”. Se había roto la antiguarelación con los empleados que consistía en casigarantizar el empleo y tratar y retribuir a todo elmundo por igual.En su lugar, Whirlpool ofreció a los empleadosnuevas oportunidades de escuchar más atenta-


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mente a los clientes y a los vendedores, de cola-borar en la mejora de la calidad del producto yde aprender a trabajar mundialmente mientras laempresa hacía mucho más variable la retribuciónbasándola en los resultados de la empresa y enlos individuales. Esta nuestra relación entre elpatrono y los empleados transmitió claramentela idea de que si los empleados contribuían aponer en práctica las nuevas estrategias y aumen-taban el valor para los accionistas, aprenderíanmás, ganarían más y dispondrían de oportunida-des más importantes en la nueva Whirlpool mun-dial. El resultado ha sido una empresa que hapasado de preocuparse por su supervivencia aocupar ahora el número uno del mundo en susector industrial, a ser una empresa que ha vistosubir los precios de sus acciones, y que ha sidocalificada como el mejor y más rápido ejemplode mundialización afortunada de la nueva eco-nomía mundial.Oportunidades similares existen para otras empre-sas que sepan cómo gestionar la nuestra relacióncon los empleados.

LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓNDE RECURSOS HUMANOS

A medida que las personas resultan más valiosasy cambia la relación con los empleados, los mé-todos y la función de recursos humanos se con-vierten en increíblemente decisivos. Aunque laalta dirección suele determinar cómo debe ser lanueva relación, la función de recursos humanosproporciona las condiciones que hacen de ellauna realidad. Después de todo, los empleadosexperimentan la relación con la empresa funda-mentalmente a través de los métodos de recur-sos humanos de la empresa y de la resultantemanera con la que sus directivos los tratan.Esto sitúa a la función de recursos humanos enuna posición principal para influir en los clientes,en los resultados de la empresa y, en definitiva,en el valor para los accionistas. La función derecursos humanos es la única que se preocupade las personas de punta a cabo, desde la crea-ción de los recursos hasta la provisión de la sa-tisfacción del cliente. Tal como ha dicho FredSmith, presidente y director general de FederalExpress, “la satisfacción del cliente empieza conla satisfacción de los empleados”.Los empleados que se sienten maltratados, apar-tados o apáticos no servirán correctamente a losclientes ni generarán valor en los productos delmodo que hoy necesitan los clientes exigentes.Éste es un descubrimiento clave para las empre-sas norteamericanas que pusieron en práctica lacalidad total a finales de los años 80 y comienzo

de los 90, aunque probablemente era evidentepara todo el que se hallaba en una empresa deservicios. Incluso en las empresas industriales, esevidente que los empleados tienen que desear irmás allá de lo elemental para asegurar que losproductos tengan incorporada la calidad debida,que se entreguen en el lugar exacto, en el mo-mento oportuno y de un modo conveniente. Estosucede regularmente en el contexto de una rela-ción mutuamente interdependiente.Otras pruebas de los papeles clave de las funcio-nes de recursos humanos y de las relaciones en-tre la empresa y los empleados para generar éxi-to empresarial proceden de los estudios de lasempresas que han despedido empleados, rom-piendo de ese modo la relación sobreentendidacon ellos, normalmente sin sustituirla. La laborrealizada en el Centro para el Liderazgo Creativodemuestra que los precios de las acciones tien-den a subir durante un muy breve período inme-diatamente a continuación de un despido; peroluego vuelven a bajar rápidamente a los nivelesanteriores, lo que significa muy poca mejora per-manente en los resultados. Los estudios realiza-dos por la Asociación Norteamericana de Ges-tión indican que sólo la mitad de las empresasque despiden empleados informan de haber ob-tenido mayores beneficios, mientras que sólo untercio dan cuenta de una mayor productividad oun mejor servicio.Además, un estudio de 1994 realizado por HewittAssociates muestra la primera prueba empíricade la existencia de una relación entre un métodoclave de recursos humanos -la dirección de laactuación- y los resultados financieros de la em-presa. Las empresas con procesos de direcciónde la actuación obtuvieron un mayor rendimien-to de las acciones, mayores beneficios y produc-tividad que las empresas de sus mismos sectoresindustriales que carecieron de dichos procesos.Además, las empresas que pusieron en prácticala dirección de la actuación vieron subir los pre-cios de sus acciones, los beneficios y la producti-vidad a continuación de dicha puesta en prácti-ca. Estas empresas fueron más capaces de man-tener los niveles de plantilla y crear más ingresoscon el mismo número de empleados de lo que lofueron las empresas de las mismas industrias sindirección de la actuación.Otro punto que subraya la creciente importanciade la función y métodos de gestión de los recur-sos humanos procede de la necesidad que tie-nen las empresas de cambiar casi continuamen-te para estar a la altura de sus mercados y de lasexigencias competitivas. Un reciente estudio rea-lizado por el Conference Board (Instituto Patro-nal de Estudios Económicos) de 160 empresasimportantes norteamericanas y europeas indica


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que en los últimos cinco años más de la mitadde las mismas habían tomado importantes ini-ciativas de cambio en la estructura de la organi-zación, en la estrategia empresarial, en la visión,en los valores y la cultura, en el estilo de liderazgoy en el volumen y composición de sus plantillas.Además, dentro de los últimos diez años, la ma-yoría de estos respondientes instituyeron más decinco importantes iniciativas de cambio. Lo quees chocante acerca de los datos del ConferenceBoard es que todas estas iniciativas centran suatención de un modo especial en conseguir quelos empleados cambien sus comportamientos ha-cia los clientes, así como el modo en el queinteractúan entre sí o en el que utilizan la infor-mación.Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a travésde las personas.Por otra parte, los hallazgos de los datos de laevaluación comparativa de Hewitt Associates delos mejores métodos de las empresas indican quelas empresas que carecen de funciones efectivasde recursos humanos no pueden cambiar de unmodo oportuno y eficiente para permanecer com-petitivas. Las empresas suelen poder avanzar sinesfuerzo, aunque carezcan de una fuerte funciónde recursos humanos mientras el negocio sea bue-no. Sin embargo, una vez que tienen que cam-biar para poder hacer frente a las nuevas presio-nes comerciales, es probable que se resistan aponer en práctica el cambio y muy a menudofracasan sin un liderazgo en recursos humanos,una organización y una aptitud fuertes para po-der crear nuevos métodos. Sin una buena ges-tión de los recursos humanos, es muy difícil, cuan-do no imposible, conseguir que las personas avan-cen en la dirección deseada.Una razón final para la preponderancia de lasfunciones y métodos de recursos humanos es quenuestros empleados, que cada vez son más pro-ductivos y diversos, exigen ser tratados comopersonas. Tratar a todo el mundo igual, comohicimos, por ejemplo, en los planes de retribu-ción y prestaciones -ya sea por clases demográfi-cas, por clases de trabajos o por nivel de rendi-miento- ya no da resultado cuando esperamosque cada individuo haga una aportación singularbasada en sus propios conocimientos, destrezaso aptitudes particulares. Las demandas singula-res de resultados generan demandas individualesde capacitación, información, recompensas, re-conocimiento y preparación. Incluso cuando losindividuos colaboran estrechamente con unosequipos, no realizarán aportaciones máximas amenos que consideren que están siendo trata-dos como personas. Por tanto, la función de re-cursos humanos debe llegar a ser mucho másexperta en proporcionar enfoques más adapta-

dos a los programas de retribución, prestaciones,capacitación y otros en los que se reconozcanlas necesidades y situaciones de todos los indivi-duos.

EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DERECURSOS HUMANOS

Hasta aquí está claro que las personas son másvaliosas que nunca para el éxito de la empresa.Es necesaria una nueva relación de mutua inter-dependencia entre patronos y empleados paraque las personas generen los resultados que lasempresas necesitan, y la función y métodos derecursos humanos de una empresa son decisivospara apoyar esta nueva relación. Nuestra últimacuestión es lo que debe hacer la función de re-cursos humanos para centrar su atención en eltiempo, talentos y recursos para crear esta nuevarelación. Dicho de otro modo, ¿qué tienen quehacer las organizaciones de recursos humanospara convertirse en los “socios estratégicos” quese esfuerzan en ser?Las respuestas concretas a esta pregunta varia-rán de una empresa a otra. Sin embargo, la expe-riencia indica que la función de recursos huma-nos tiene que abordar tres grandes tareas paraconvertirse en un socio estratégico.En primer lugar, la función de recursos humanosdebe comprender la propuesta de valor comer-cial que la empresa ofrece a sus clientes. En suartículo “Customer Intimacy and Other Value Dis-ciplines.” publicado en la Harvard Business Review(enero-febrero 1993), Michael Treacy y FredWiersema describieron tres propuestas fundamen-tales de valor comercial: el liderazgo del produc-to, la excelencia operativa (liderazgo de coste) yla confianza de los clientes. ¿Es la empresa unlíder del producto, que ofrece productos de lavanguardia tecnológica que crean o cambian losmercados? ¿Es una empresa operativamente ex-celente, que ofrece una de las mejores ratios cos-te/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la em-presa un líder en la confianza de los clientes, queaumenta su actividad basándose en unos lazosestrechos y que se muestra sensible a las necesi-dades comerciales o estilos de vida de los clien-tes?Cada una de estas propuestas de valor comercialexige sus propios tipos de personas con diferen-tes destrezas, perspectivas y estilos de trabajo. Lafunción de recursos humanos debe saber cuál esel valor que ofrece a los clientes y qué aptitudesse exigen a las personas.En segundo lugar, basándose en estas condicio-nes que deben reunir las personas, la función derecursos humanos debe proporcionar un perso-


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nal (1) que esté listo para trabajar, (2) que puedaser productivo y (3) que sea capaz de proporcio-nar valor añadido.Un personal que esté listo para trabajar estarálibre de preocupaciones y será capaz de concen-trar su atención. Un personal productivo generaresultados en el plazo fijado, con arreglo al pre-supuesto y que satisfacen la calidad y las especi-ficaciones del cliente. Un personal capaz de pro-porcionar valor añadido aprende, colabora y asu-me riesgos para satisfacer a los clientes y vencera la competenciaEn tercer lugar, la función de recursos humanosnecesita alinear las estrategias y los sistemas depersonal con la propuesta de valor comercial. Cadauna de las tres propuestas requiere su propiotipo de sistemas de recursos humanos. Por ejem-plo, la excelencia operativa exige métodos másrigurosos y más impulsados por fórmulas para laretribución, la actuación que la confianza de losclientes que da mejor resultado con unos enfo-ques más relacionados con el comportamiento y

la apreciación. La alineación cuidadosa permitea la función de recursos humanos integrar sussistemas, enviar un mensaje coherente al perso-nal y llevar a cabo sus responsabilidades conmayor eficacia. Del mismo modo que la función financiera ad-ministra el dinero de la empresa, la función derecursos humanos administra a su gente. A me-dida que las personas sean cada vez más valiosaspara el éxito de la empresa, la función de recur-sos humanos adquirirá -una mayor significaciónestratégica. Su misión hoy es crear una relación yunos métodos de empleo que conecten las per-sonas con los resultados empresariales.

* “El protagonismo creciente de los recursos humanos”© American Management Association. Este artículoha sido publicado anteriormente en Compensation& Benefits Review Referencia No 0103


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LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSY LA CALIDAD TOTAL

LECTURA N° 1B

La adopción de fórmulas de gestión de la cali-dad total entraña un importante cambio en lasfunciones. Las personas descubren que se les for-ma, evalúa, reconoce, recompensa, agrupa, califi-ca y dirige de una manera diferente. En ocasio-nes estos cambios están cuidadosamente orga-nizados. No obstante, es más frecuente que sevayan ajustando a medida que evolucionan. Elproblema es que las prácticas habituales -y lateoría- de la gestión de recursos humanos con-vencional son parcialmente incompatibles con lasexigencias de la gestión de la calidad total. Haytres cuestiones en la base del debate:• Para tener un pleno éxito y perdurar, la GCT

requiere importantes cambios en la gestiónde recursos humanos.

• Los cambios en las prácticas de recursos hu-manos son elementos interrelacionados im-prescindibles de paquete de la calidad total,no opciones independientes.

• Las alteraciones de las políticas y prácticasde recursos humanos nunca deberían seranteriores o posteriores a los cambios de pro-cesos, sino ocurrir al unísono con éstos.

Los cuadros 1 - 4 resumen las abundantespremisas y prácticas de la gestión de recursoshumanos y de comportamiento organizativo quehabría que alterar. El primer grupo de cambiostiene que ver con las personas y las funcionesque desempeñan, el segundo trata del rendimientode las personas, el tercero se ocupa de la adapta-ción del departamento de recursos humanos y elcuarto trata de las decisiones y la estrategia.

EMPLEOS EQUIPOSDENOMINACIONES, GESTORES,LÍDERES

La gestión de la calidad total afecta a todo elmundo. Todos los empleos deben incluir la me-jora de los procesos. En la gestión tradicional (enausencia de la gestión de la calidad total) losdirectivos y los especialistas se en cargan en ex-clusiva de la mejora de los procesos. En el mejorcaso, los trabajadores de primera línea pueden presentar suge-rencias. Pero como nadie recibe formación parael análisis de procesos, los programas de suge-

Schonberger, Richard J..En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEWN° 62Ediciones Deusto S.A. 1994Pp: 44 - 52

RESUMEN

En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde laslíneas de producción hasta las oficinas administrativas. Describen la importancia y la necesidadde realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que sonelementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. El primer cambio hacereferencia a las personas que lideran y gerencian una organización. El segundo trata delrendimiento, reconocimiento y recompensa al personal. El tercero, la necesidad de adaptar elárea de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internosde higiene y crecimiento del personal; finalmente, el cuarto cambio trata de los cambios en laspremisas y prácticas en recursos humanos, en la toma de decisiones y estrategias de trabajo.


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rencias no tienen gran trascendencia. Normalmente las escasas mejoras apreciablesque suelen surgir son mejoras del empleo de unapersona, no procesos completos. Para las mejo-ras de proceso hace falta la amplitud de visiónde los equipos.

Equipos de alto potencial.Los equipos son la pieza central de la ges-tión de la calidad total. Pero no nos referimosa un equipo cualquiera.En un distribuidor mayorista de alimentos, unequipo de mejora ya a empezar sus trabajos unsábado por la mañana. Un grupo de veteranosconductores cuidadosamente elegidos empleatodo el día en una reunión con la dirección paraaportar ideas.Los conductores acudieron muy animados, or-gullosos de que se les hubiese elegido y alegresde que se les pagasen horas extras por lo quecreían quesería una experiencia valiosa. Cuando salieron dela reunión estaban completamente decepciona-dos. Un conductor dijo “No ha sido más que unaexposición de quejas”. Dijo que los conducto- sehabían quejado ,le los consigna- que organiza-ban rutas imposibles de completar en un turnode trabajo, de los gruístas que ponían los paque-tes de patatas fritas en la parte de abajo y laslatas de conserva más pesadas en la de arriba dela sección de mantenimiento que no conservabalas furgonetas en buenas; condiciones, de los al-macenes que tenían muelles imposibles de em-plear y demás. Pero no había ni consignatarios nigruístas ni personal de mantenimiento ni re delos almacenes en el equipo. Nuestro conductortenía claro quién debería haber acudido a la re-unión: no muchos conductores sino un grupomultifuncional.La distinción es la siguiente un equipomonofunción esta muy cerrado en sí mismo Unequipo multifuncional por otra parte, tiene po-deres de “banda ancha» La dirección del distri-buidor de alimentos (siguiendo instrucciones desus asesores de creación de equipos) no supover la diferencia.Un tipo de equipo multifuncional es el equipode provecto. Las personas de diversas funcionescompletan unos o más proyectos determinadosde mejora le procesos y después el grupo se di-suelve. En el caso del distribuidor de alimentosel equipo de proyecto compuesto de conductorconsignatario, seleccionados de producto, mozode carga y representante de almacén podría ha-berse encargado de varias cuestiones relaciona-das entre si: rutas de las furgoneta de reparomejorar la cantidad de entregas puntuales dota-

ción suficiente de los almacenes para cargar losproductos lácteos perecederos, carga de los ca-miones de modo que se pudiesen descargar si-guiendo una secuencia apropiada y problemasde arriba a los almacenes.Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo cen-trada en un producto en una fábrica u oficina, ola unidad de atención al paciente de un hospitalLos proyectos de renovación suelen crear equi-pos de célula de trabajo, que después suelen es-tar en buena disposición de emprender nuevosproyectos de renovación.El Medical Center, un hospital de Beaver,Pensilvania ha organizado hasta este momentocinco unidades de atención al paciente (quedentro de no mucho tiempo serán nueve). Lasunidades -cardiovascular, gastro-urología,ortopédico-neurológica de cuidados intensivos yde urgencias- están basadas en las atencionesnecesarias habitualmente. Cada unidad tiene supropio laboratorio, farmacia, y otros servicios deapoyo. De esta forma, cada una de ellas incluyetodos los conocimientos necesarios para abarcartodoel proceso, y por lo tanto, para estudiarlo y mejo-rarlo, o renovarlo. La GCT proporciona los obje-tivos y las medidas de mejora. Por ejemplo, entrelos proyectos actuales de las unidadesse encuentran la aceleración de los análisis delaboratorio. Cuando el hospital tenía un solo la-boratorio central, la unidad cardiopulmonar erauna más de sus clientes. Sin embargo ahora esposible que el personal de laboratorioy de otras áreas de la unidad cardiopulmonar sereúna para mejorar, e incluso para renovar, lamanera en que el laboratorio atiende las necesi-dades médicas de personal y pacientes.

Asociados y promotoresEn un floreciente entorno de equiposmultifuncionales, todos los que participan se con-vierten en gestores de procesos En algunasempresas que han avanzado mucho en GCT,la palabra “trabajador” está prohibida. Losempleados de línea son asociados. Los jefes yprofesionales de administración son “promoto-res”. Las distinciones entre personal de línea y deadministración se diluyen.En la mayoría de las organizaciones hay unaspocas personas, ya sean “asociación de primeralínea” “jefes” o “expertos de administración”, queson líderes carismáticos. Empleando su carisma,su inteligencia, su sensatez y su capacidad decomunicación, estos líderes pueden conseguir queprenda cualquier iniciativa que esté en marchaSon recursos muy escasos y muy valiosos.


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No obstante la mayoría de las personas que ocu-pan cargos de influencia no son carismáticas. Enla organizaciónconvencional dan órdenes, en vez de inspirar. Darórdenes (“esto es lo que vamos a hacer”), sinembargo, va en contra del “Total” de la GCT asícomo en contra del concepto de equipo.Según la gestión de la calidad total, los emplea-dos de primera línea se reúnen y analizan suspropios datos sobre los procesos, gracias a locual llegan a conocer estos procesos. Los super-visores contables, encargados de compras, inge-nieros similares deben relacionarse entre sí y tra-bajar para perfeccionar los equipos de procesospara que éstos sean efectivos. Este ambiente la-boral interactivo da forma a sus comportamien-tos -orientándolos hacia el trabajo en equipo-con lo que se salva la laguna del liderazgo. Sumodo de trabajo anterior estaba basado en lamejor educación, experiencia, posición, benefi-cios adicionales y demás. El nuevo se basa enfactores como voluntad de compartir los conoci-mientos, capacidad de comunicación igualitariasentido común, consideración, simpatía y amabi-lidad.La puesta en común del conocimiento deberíaformalizarse, y no ser algo que sucediesealeatoriamente. En las instalaciones que MillerBrewing Company tiene en Trenton, Ohio, todoslos profesionales son profesores. Instruyen a losasociados de primera línea en presupuestos, man-tenimiento, compras, programación, selección depersonal, gestión de inventario, etcétera, a los die-ciocho meses de haber sido contratado, el traba-jador de línea de embotellado o de almacena-miento conoce la empresa, no sólo su puesto detrabajo. La masa laboral sindicada y la direcciónhan desarrollado formas de aprovechar el mayorconocimiento y capacidad de los asociados. Losempleados trabajan en turnos de nueve horas,de las cuales la primera se dedica a autogestión(horarios, asignaciónde trabajo, planificación del mantenimiento), re-lación con el turno de personal anterior (es unainstalación que trabaja con tres turnos) y proyec-tos de mejora de todo tipo. Las semanas labo-rales tienen 45 horas, por lo que se ha de pagarcinco horas extraordinarias un precio pequeñopara las ventajas que se obtienen: la planta pro-duce el doble de cerveza por empleado que lasplantas equivalentes del sector, gestionadas de lamanera habitual.También el líder carismáticos tiene que aprendera trabajar en equipo. Cuando esto ocurre, la em-presa obtiene premios a la calidad y prospera,como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajoDavid Kearns, Federal Express bajo Fred Smith y

Milliken and Company bajo Roger Milleken (to-das ellas ganadoras de los premios MalcolmBaldridge a la calidad nacional en Estados Uni-dos).Resulta revelador examinar el proceso de cam-bio en estas empresas, Sus historias se dividenen dos partes. Llamémoslas AC (antes del cam-bio) y DC (después de la Calidad, de la Gestiónde la Calidad Total), En el período AC (antes de1980 más o menos), la dirección de las cuatroempresas era convencional los anteriormente in-dicados consejeros delegados se mostraban au-toritarios habitualmente. Sus rasgos carismáticosse dirigían a otras cuestiones diferentes de lamejora de proceso, las peticiones de los clientes,las asociaciones externas y el trabajo en equipomultifuncional En el período DC su comporta-miento directivo cambié, Tomaron parte activacomo promotores, en los programas de forma-ción de la GCT de sus empresas, en la renova-ción (para la adopción de equipos y asociacio-nes multifuncionales y en las revisión GCT si-guió modificando sus comportamientos inclusoen etapas en las que ya la estaban promocionandoactivamente.La formación primeriza en estas y otras empresaspioneras de la GCT destacaba los aspectos tan-gibles de la calidad. Más recientemente las em-presas se han desviado de los objetivos centrales.Han dado más importancia a los aspectos másintangibles: creación de equipos, dinámicas degrupo, y cuestiones afines. Es probable que esteenfoque ralentice el esfuerzo de puesta en prác-tica de la GCT, por la ausencia del objeto central,la C de Calidad.La historia de General Motors en su década dedeclive (los años ochenta) ofrece un marcado con-traste con los aciertos de los pioneros de la GCT.General Motors no organizó un proyecto de GCT

CUADRO ICAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS

DE RECURSOS HUMANOS, EQUIPOS, GESTORES,TÍTULOS, LÍDERES

• Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo detodo el mundo, no sólo de los gestores y especialistas.

• Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo, altopotencial; equipos monofuncionales bajo potencial.

• Denominaciones: asociados, no trabajadores.• Gestores: todo el mundo, no sólo los supervisores. Los miem-

bros del anterior grupo de gestores se convierten enfacilitadores.

• Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos; la capaci-dad de trabajo en equipo conformada por las demandas dela calidad total, llena ese vacío.


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que mereciera tal nombre hasta finales de la dé-cada pasada. A esas alturas, buena parte de laalta dirección de GM estaba convencida de quelos esfuerzos de calidad de otras empresas -enespecial de Ford- estaban dando resultados. Porlo tanto, GM montó un programa a gran escalapara la formación de directivos altos e interme-dios. Ese proyecto, realizado en 1987, se centróen la comunicación, creación de equipos, resolu-ción de problemas generales, y cuestiones simila-res y pretendía preparar a la organización huma-na para la gestión de la calidad No obstante, nose abordaban los conceptos ni los medios parala mejora de la calidad. Por último, en 1990, enun nuevo programa de formación, se abordaronesos ingredientes: los clientes ,el control estadís-tico de proyectos los equipos multifuncionales,las células de trabajo, la respuesta rápida y de-más. Un ejecutivo de GM que acudió a una delas sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formaciónque deberíamos haber recibido en 1987”.

RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO,ESFUERZO, SALARIO YRECOMPENSAS

Según la GCT los equipos de línea no sólo “dis-ponen” de los datos de proceso que reúnen; ade-más, hacen un seguimiento activo de las mejorasde su equipo, normalmente en gráficos que cuel-

gan en la pared en sus locales de trabajo. Cuan-do personas ajenas al equipo (inspectores, admi-nistrativos ...) reúnen los datos y los envían a losdirectivos distantes para que los revisen, las pro-mesas sobre la autonomía e independencia delequipo suenan huecas. (El poder del registro per-sonalizado de los resultados ha quedado de ma-nifiesto en varios estudios, como por ejemplo, losestudios de Emery Air Freight mencionados porLuthans y Kreitner en Organizational BehaviourModification and Beyond.) Resumir los resulta-dos en informes periódicos, en vez de plasmarlosa medida que ocurren en un gráfico que se ex-ponga en el puesto de trabajo, hace que se pier-dan las ventajas de motivación del refuerzo in-mediato.

Reconocimiento especialAunque el registro personalizado (por parte delequipo) de los resultados tiene un valor de re-fuerzo general, los resultados especiales merecenun reconocimiento especial. A más de una gene-ración de directivos se les ha enseñado que par-te de su trabajo consiste en alabar y reforzar lostrabajos bien hechos. Pero de acuerdo con laGCT los directivos son promotores, no jueces.Las alabanzas y el reconocimiento se tienen quereinventar. Las organizaciones más avanzadas hanelaborado las características más relevantes delreconocimiento:• Tiene que estar basado en unos resultados

medibles, que se orienten a la calidad total(en vez de en el libre albedrío de la direc-ción). Los resultados más importantes son lareducción de los defectos, los contratiempos,las devoluciones, las quejas, los costes de ga-rantía, los subproductos, los plazos de reac-ción, el tiempo en llegar al mercado, el tiem-po de cambio, y la distancia de flujo. Tam-bién tienen importancia las actividades secun-darias, que también se pueden medir, y queconducen a los resultados principales, comola cantidad de sugerencias, la certificación deprocesos y de proveedores, los módulos deformación culminados con el dominio de latécnica, las jornadas en las que no se pierdetiempo por accidentes, y el tiempo en que lamaquinaria está operativa En Milliken andCompany, esta clase de datos se muestra enlos pasillos principales de las plantas, ofici-nas, laboratorios o centros de diseño.

• Sistemático (que no esporádico). El recono-cimiento sistemático puede consistir en pre-mios semanales, mensuales, trimestrales yanuales, por reducción de las reclamaciones,número de sugerencias, etc. Aun cuando loscriterios de los premios sean medibles, com-

CUADRO 2CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE

RECURSOS HUMANOS, RENDIMIENTO, RECONOCI-MIENTO, REFORZAMIENTO, SALARIO Y RECOMPENSA

• Resultados y procesamiento inmediato, visual y competen-cia de los asociados de línea. No recopilados por adminis-trativos y examinados periódicamente por directivos

• Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orienta-do a los equipos (pérdida de interés por el reconocimientoprivado de jefe a subordinado)

• Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equi-vocaciones) se convierten en oportunidades que se han derecopilar, clasificar, controlar y salvaguardar. Lo negativo seconvierte en positivo

• Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe, delcliente al proveedor y al equipo, de igual a igual (no sólo dejefe a subordinado)

• Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada, no sólosalario, beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivosclaros

• Promoción y aumentos de salario: basados mas en el domi-nio de técnicas adicionales y menos en la excelencia espe-cializada.


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parar los resultados de la medición de un gru-po con los de otro no siempre será una tareasencilla. Puede que sea necesario algún tipode enjuiciamiento por parte de un alto direc-tivo o de un comité de selección. Cada año,Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidosde entre más de tres mil en todo el mundo) auna zona de hoteles elegantes de Chicagopara su “Competición de Equipos de Satis-facción Total a los Clientes”. Mediante el em-pleo de estadísticas, diagramas de dispersióny de espina de pez y representaciones, losequipos presentan sus proyectos y la alta di-rección se encarga de conceder las puntua-ciones.

• Público. A los ganadores se les debe home-najear en las ceremonias de entrega de pre-mios, se les debe dar publicidad en las hojasinternas y en ocasiones en los periódicos lo-cales,

• Que favorezca a los equipos más que a losindividuos. Parte de los premios -tal vez unporcentaje- debería corresponder exclusiva-mente a los equipos. La división de sistemasantibloqueo de frenos de General Motors tie-ne una política así en relación con su progra-ma de sugerencias: el noventa y cinco porciento de los ahorros obtenidos gracias alas sugerencias corresponde a los equipos;sólo el cinco por ciento puede destinarse aquien presentó personalmente la sugerencia.

De negativos a positivosEl reforzamiento positivo es mejor que elreforzamiento negativo. No obstante, parece quemorderse la lengua y no reaccionar ante lo nega-tivo (que siempre es muy abundante) va en con-tra de la naturaleza humana. Y cuando somosnosotros los que nos equivocamos, nos pone-mos a la defensiva. Si nadie nos ha visto, pode-mos ocultar el error o tratar de echar la culpa aotro. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando, por

Cuando se derrumban las paredes funcionales, las unidades organizativas renovadas se formanen torno a las familias de clientes, cuando esto es posible. En el caso de las primeras actividades-procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. Enesos casos, el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes comprano usan: familias de productos, componentes, servicios o elementos de servicio. La planta deHarley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método deproducción celular.Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes, engranajes u otroscomponentes de motores y transmisiones. Van a su cliente, la línea de montaje de motores ytransmisiones.

El centro de atención ¿clientes o productos?

temor a las críticas, las personas tratan dé ocul-tar los contratiempos.El rompecabezas se puede solucionar en parterecurriendo al concepto de GCT llamado salva-guardia, que permite que lo negativo se conviertaen positivo. La forma de aplicar esa técnica con-siste en incorporar un mecanismo o procedi-miento en el proceso, de modo que éste nuncapermita que vuelva a ocurrir un defecto, o que eldefecto pase inadvertido. Por medio de la forma-ción, los asociados llegan a dominar este con-cepto. Después, cuando surgen problemas, res-ponden formando grupos de estudio para aislarlas causas raíces y salvaguardar el proceso, demodo que el problema queda extirpado para siem-pre (ver recuadro).Una cuidadosa elección de las palabras ayuda adar forma a la respuesta positiva de salvaguardia:en todo momento, los instructores, promotores yasociados deben evitar emplear palabras comoerror, equivocación o defecto, porque se suelentomar de manera personal. Emplee palabras comoproblemas, inconvenientes o, como en una delas unidades de producción de Kodak, contra-tiempos. El asesor de formación externo de estaunidad pidió a los equipos de Kodak que prepa-rasen una lista con cien contratiempos para lasiguiente visita. También les dijo que primero seencargarían de esos cien y después de otros tan-tos. Los empleados de Kodak lo hicieron. Si elformador-asesor les hubiese pedido que encon-trasen cien errores o equivocaciones, los resulta-dos podrían no haber sido tan positivos.Unos cuantos aciertos con la técnica de la salva-guardia alteran los comportamientos y las formasde pensar: los miembros el equipo están encan-tados de poder encargar se de otro problema yresolverlo, y por lo tanto, disminuir el riesgo detener que soportar críticas. De esta forma, se re-ducen las posiciones defensivas ante los aconteci-mientos negativos.


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En los momentos de evaluación de resultadossuelen entrar en escena los refuerzos tanto nega-tivos como positivos La forma normal es que lossupervisores califiquen a sus subordinados. Deacuerdo con la forma de pensar de la GCT, sinembargo, tiene tanto sentido el que el personalde nivel inferior evalúe a sus promotores como locontrario.De esta forma, la evaluación del rendimiento esmultidireccional, e incluye a los proveedores yclientes externos. AT&-T, Bell South y Reader´sDigest se encuentran entre las empresas que em-plean las evaluaciones de superiores por partede inferiores. En Harley Davidson cinco colegascritican el trabajo de cada empleado asalariado,En los seis hospitales de Quorum HealthResources Inc., los empleados consiguen infor-mación ,sobre su actuación tanto de clientescomo de colegas, y analizan los resultados consus supervisores.

Compensaciones

Las personas que añaden valor a los productos yservicios de la empresa deberían recibir recom-pensas apreciables. En los días en que se desa-rrolló por primera vez la teoría del capital, habíapoco espacio para esas recompensas. Los traba-jadores de línea podían hacer pocas aportacio-nes: tenían trabajos definidos de manera muy es-tricta. A cambio de su trabajo recibían retribu-ciones mínimas, el salario base más un paquetede beneficios ordinarios (así como alguna queotra alabanza recibida esporádicamente).Las mejores organizaciones de hoy en día reci-ben una gran gama de aportaciones de sus em-pleados. Los empleados son dueños de sus pro-pios procesos, Y los mejoran continuamente Ydominan múltiples técnicas; ya no se limitan aproducir bienes o servicios. Puesto que contribu-yen de muchas formas, las recompensas que re-ciban deben ser de muchas clases: una cesta derecompensas.Muchas de las recompensas de la cesta no serándinerarias. Un valor muy estimado es la forma-ción. Aunque los empleados de ayer daban por

descontada la seguridad laboral, esta era de con-tinuas reestructuraciones ha hecho que esa se-guridad se esfume. En la actualidad los trabaja-dores pueden estar menos interesados por la se-guridad del puesto de trabajo que ocupan quepor la seguridad de su vida laboral a largo plazo.La utilización y la formación en múltiples técni-cas en más líneas a un curriculum, si alguna vezhay que preparar uno.Otras recompensas no dinerarias pueden ser laautorización para trabajar en equipo, para rela-cionarse horizontalmente con los clientes en elsiguiente proceso, para formar parte en la deter-minación de los objetivos de la empresa y de losequipos, para ir de viaje de evaluación de posi-bles nuevos equipamientos, visitara proveedoresy clientes importantes, emplear la experiencia yla agudeza mental en la mejora de los procesos,unirse a los profesionales de los proyectos, ha-cer presentaciones de posibles soluciones a losproblemas, calificar además de ser calificado, yllevar el mismo uniforme y comer en la mismacafetería que los altos ejecutivos. Aún hay másposibilidades, como implicarse en proyectos com-pletos, participar en la gratificante tarea de regis-trar los resultados del grupo y ser encomiado enlas ceremonias de concesión de premios.Otra clase de recompensas son las que no cues-tan dinero o tienen bajo coste, como una mejorplaza de garaje, una cena en un buen restauran-te o entradas para partidos de fútbol. Tambiénson adecuadas las comidas (un picnic de pollo ycerveza, por ejemplo) de equipo, factoría o em-presa para celebrar el lanzamiento de un pro-ducto, la terminación de un proyecto, el cumpli-miento de un dificil objetivo de calidad, la obten-ción de cero devoluciones por los clientes, etcé-tera.En el lado del dinero -además del salario básico-están las bonificaciones, las acciones de la em-presa o las opciones sobre acciones, el repartode beneficios el reparto de incentivos, el salariobasado en los méritos, la retribución por las su-gerencias y el pago por conocimientos Estos pa-gos opcionales pueden ser individuales o colec-tivos.

Formación de GCT en Cummins Engine

“En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo, corro la interrelación ycómo dirigir una reunión. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente, pero terminabanfrustrados... Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permi-tiesen descubrir las causas raíces. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas, y prose-guir después con los conocimientos de grupo, si era necesario... La formación de resolución deproblemas ha sido muy bien aceptada, y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba”

Don Western, director de fábrica, Caterpillar Bélgica.


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El viejo sistema -salario base más beneficios- sóloreconoce el rendimiento en términos brutos. Porlo tanto, hay que complementar ese sistema. Noobstante, algunos dirán que basta con una o dosretribuciones complementarias, y que no hace faltauna cesta completa. Un defensor del reparto debeneficios podría decir que la participación enlos beneficios ofrece una motivación adecuada yque es justa. Pero el beneficio está distorcionadopor el tiempo. Los beneficios espectaculares delaño pasado -antes de que la organización apli-case la GCT y la renovación podían deberse a unciclo expansivo de la economía. El año que vie-ne, después de que los equipos de mejora hayanperfeccionado la calidad y hayan recortado lossubproductos en una proporción apreciable, lamala coyuntura económica puede hacer que sepierda dinero. Con lo que no habría bonifica-ción. Y los elevados beneficios que la empresaobtuviese al año siguiente podrían deberse a per-sonas que ya no trabajasen en ella. Habrían he-cho el trabajo pero no habrían obtenido la boni-ficación.Las bonificaciones y el reparto de incentivos su-ponen otro tipo de distorsión. Todos los miem-bros del grupo reciben la misma cantidad fija oporcentaje. Las personas o los equipos que hantenido una actuación excepcional se sienten in-suficientemente retribuidos, mientras que los queno han dado un palo al agua son excesivamenteretribuidos El pago por el conocimiento (o porlas múltiples capacitaciones) tiene otro tipo dedistorsión evidente. No dice nada sobre el rendi-miento pasado ni sobre el presente, Las recom-pensas se deben a un rendimiento potencial oesperado que no tiene necesariamente por quéobtenerse. La retribución basada en la evalua-ción del rendimiento da tantos problemas quemiembros del movimiento de la calidad (el W.Edwards Deming de la última época, por ejem-plo) solicitaron su absoluta eliminación.Cuando el contenido de la cesta de retribuciónes escaso, las injusticias producidas por la valo-ración de resultados son abundantes. No obs-tante, cuando la valoración es una de las muchasmaneras de recompensar y valorar, los argumen-tos que se puedan presentar contra ella desapa-recen.Cada una de las recompensas de la cesta, cuan-do se estiman por sí solas, son inadecuadas. Enconjunto, pueden proporcionar un número sufi-ciente de recompensas de modo que la mayoríadel personal se sentirá tratado con justicia. Unmiembro de un equipo que había tenido un granrendimiento comentó: “no hemos tenido repartode beneficios en este ejercicio, pero hemos reci-bido una bonificación”, o “no hemos recibidoreparto de beneficios ni bonificaciones, pero la

empresa ha invertido en nosotros; ochenta horasde formación en técnicas laborales y de mejorade procesos”. Los que obtiene nuevos certifica-dos de conocimientos pueden recibir un aumen-to de salario, y una mejora de la seguridad labo-ral. Además, los que se sientan injustamente tra-tados no tendrán que rumiar la injusticia duran-te mucho tiempo, si pueden esperar otros tiposde recompensa en un plazo breve.

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOSHUMANOS

El departamento de recursos humanos no suelesentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políti-cas y prácticas renovadas de gestión de recursoshumanos. Las dimensiones del departamento -quenormalmente confieren poder e ingresos son sus-ceptibles de disminuir apreciablemente. Sin em-bargo, los más despiertos profesionales de recur-sos humanos perciben un aumento de las posi-bilidades de seguir desempeñando funciones vi-tales. Como se indicaba en el Cuadro 3, la impor-tancia de las funciones aumenta, a medida quedecrece el tamaño. De esta manera, el salario delpersonal medio puede aumentar, aunque el nú-mero de asalariados del departamento disminu-ya.Las principales oportunidades para realizar unasaportaciones más positivas se encuentran en laselección, desarrollo y formación de empleados.La tendencia se orienta hacia una mayor exigen-cia en la selección, por ejemplo, contratar perso-nas que muestren aptitudes para trabajar en equi-

CUADRO 3CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• La importancia de las funciones aumenta las dimensionesdisminuyen. Se pone mas énfasis en la selección y desarro-llo de empleados, y en la oferta de formación: menos énfa-sis en los salarios y clasificación laboral y en las relacionescon los empleados

• El personal de línea se preocupa de más funciones depersonal

• Clasificaciones laborales- Menos (por ejemplo tres)• Formación: para todo el mundo, no sólo para profesiona-

les, expertos ydirectivos

• Temas de formación: metodología de la mejora de proce-sos, no sólo técnicas laborales

• Relaciones laborales, asociaciones para la mejora no deenfrentamiento o de quejas


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pos o que hayan recibido formación en el con-trol estadístico de los procesos. Unos programasque amplíen la preparación de los instructores yque permitan el empleo de recursos de forma-ción y desarrollo externos pueden mejorarsubstancialmente el capital humano de la orga-nización, y perpetuar esta mejora. En vez de am-pliar la plantilla de instructores, estos métodosrequieren una plantilla de unos pocos profesio-nales que evalúen comparativamente las mejorestécnicas de formación, que reúnan el material panla formación, lleguen a acuerdos con las escuelasprofesionales locales y lleven expertos a la em-presa para lanzar el programa de formación deinstructores.Por ejemplo, en 1987, Imprimis Technology, Inc.(que entonces era una división de Control DataCorp.) habilitó unas aulas dentro de la factoríapara unos instructores del El Reno junior College.Imprimis llevó a siete instructores de esa escuelaprofesional que enseñaron a los equipos de tra-bajo el control estadístico de los procesos, cali-bración, seguridad, mantenimiento, y otras cues-tiones, como elaboración de presupuestos. A lavez, la factoría desarrolló un intenso programade formación de los instructores en el que 85empleados de producción ofrecían diversas cla-ses de preparación (por ejemplo, para empleadosnuevos).Los efectos estimulantes de la Formación y deldesarrollo tienden a mejorar la actitud de losequipos de trabajo, lo que puede dar lugar a unareducción de los aspectos más desagradables delas relaciones con los empleados: tener que ha-cer frente a rendimientos insuficientes, a quejas,absentismo y otras disfunciones.Para los profesionales de recursos humanos, unaoportunidad clave consiste en facilitar el desa-rrollo de la cesta de recompensas. Otra es reno-var el propio departamento de recursos huma-nos. Esto puede suponer una división parcial deldepartamento central y una reubicación del per-sonal de recursos humanos en grupos centrados

en clientes o productos. Como mínimo, el perso-nal debería formar equipos multifuncionales dentrodel departamento. Transamérica Life Companies,de Los Angeles tiene varios de esos equipos (porejemplo, de relaciones con los empleados, em-pleo y retribución). Los equipos son responsa-bles de los procesos y clientes más importantes.Un objetivo de la formación consiste en la crea-ción de una plantilla de empleadosmulticapacitados, lo que entraña eldesmantelamiento de buena parte del sistema declasificación de empleos. Tradicionalmente, la di-rección ha creado unas clasificaciones de lospuestos muy estrechamente definidas, lo que hatenido el efecto de simplificar excesivamente eltrabajo. Esto permitía contratar a las personasmás simples que se encontrase, sin ninguna pre-paración profesional, y pagarles el salario mínimopara que hiciesen su trabajo. La teoría era que ladivisión de trabajo produce una mayor eficiencia.El plan, más o menos manifiesto, consistía enevitar los gastos de formación y de selección cui-dadosa de los empleados. Sin embargo, las clasi-ficaciones múltiples y detalladas suelen evolucio-nar hacia reglas laborales, que en ocasiones sereflejan en los contratos de directivos y trabaja-dores. Todo ello ha dado pie, paradójicamente, aque la dirección culpe a los sindicatos de tasprácticas laborales restrictivas.¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital deIndiana tenía 598 clasificaciones laborales dife-rentes, la mayoría de ellas con un solo miembro.El enfoque de atención personalizada al pacien-te elimina este grado de excesiva especialización.El Medical Center de Beaver, Pensilvania, empleala formación en varias técnicas en cada una desus unidades, lo que elimina de una manera efi-caz las clasificaciones laborales de una sola ca-pacitación. Puede que los hospitales nunca lle-ven esta técnica hasta el extremo a que la hanllevado algunos productores. En la fábrica de sis-temas de dirección y suspensión de TRW enSterling Heights, Michigan, la dirección y el sindi-cato llegaron a un acuerdo según el cual las cla-sificaciones de la primera célula de trabajo des-cendieron de 68 a 1. El acuerdo incluye numero-sos módulos de formación y de retribución adi-cional por conocimientos adicionales.

PRINCIPIOS DE TOMA DEDECISIONES Y ESTRATEGIA

Estos cambios en la gestión de recursos huma-nos respetan la agenda de la gestión de la cali-dad total. En su madurez, sin embargo, la GCTse convierte en algo más que una agenda, quehay que hacer y cumplir. Es un conjunto de prin-

CUADRO 4CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOSRECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA

DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS

Toma de decisiones multifuncional e interactiva, no especiali-zado ni independienteEstrategia: esencialmente reducida a principios universales cen-trados en cliente que se apliquen a todos los nivelesorganizativos, ventajosos para todos los accionistas, que por lotanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecu-tivos.


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cipios. Poco después de que Lou Gersmer fuesenombrado consejero delegado de IBM, anuncióque prefería la gestión “por principios, en vez depor procedimientos; [lo que significa que] cuan-do surge una situación, no se va a consultar a unmanual lo que hay que hacer. Sabes, racional eintuitivamente de antemano qué hay que hacer”.Un principio es una “verdad fundamental” y una“regla de conducta”. Los fundamentos deben sersignificativos y beneficiosos para todos los inte-resados: directivos, asociados, proveedores, clien-tes, accionistas y comunidades locales. Según lamanera de pensar de la GCT, si la organizaciónsiempre tiene una actuación mejor a ojos de susclientes, la obtención de los principales objetivos-ventas, beneficios y seguridad de los interesadosvendrá por añadidura. No hará falta hacer equili-brios ni ajustes.Están empezando a aparecer listas de principioscentrados en los clientes. Un principio básicoconsiste en poner la estructura de la organiza-ción en línea con los clientes y productos, en vezde con las funciones. Otros principios son la pro-pia calidad (que reduce costes y retrasos), limita-ción de los retrasos de esperas, reducción de lostiempos de preparación y cambio de series, for-mación en varias técnicas, reducción (simplifica-ción) de la cantidad de flujos de trabajo (a dóndeva, a continuación la pieza) y propiedad local sobrelos resultados y los datos de los procesos. Estosprincipios llevan a actuaciones concretas, no songeneralidades. En Hallmark se han entregado tar-jetas de bolsillo con una lista de diecisiete deestos principios a cientos de empleados.Sin embargo, para que los principios se convier-tan en guías que se empleen habitualmente en laresolución de problemas y en la toma de decisio-nes, hacen falta que las mediciones de los resul-tados estén en línea con los principios. El efectoconsiste en la unificación de la organización, so-bre todo si las actitudes ejecutivas se someten aestos principios.Para los altos ejecutivos, la gestión por principiostiene otro efecto de largo alcance. Una porciónsubstancial de su papel como estrategas empre-sariales se simplifica o elimina. Los principios cen-trados en los clientes son universales, no espe-ciales y exclusivos de cada organización. Tam-bién suelen ser permanentes, ya que no cambiande un ano a otro ni tampoco cuando el propiogrupo ejecutivo cambia. Esto no quiere decir queno haya cuestiones sobre las que haya que reali-zar deliberaciones estratégicas. Las decisionessobre expansiones empresariales y ubicaciones,penetración mundial y gasto en investigación ydesarrollo no suelen quedar cubiertas por los prin-cipios.

INTERPELADORES

Muchos de los cambios de la gestión de recursoshumanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 sonbeneficiosos en sí mismos. Pueden mejorar cual-quier organización, aun aquéllas en las que nohay ni traza de pensamiento de GCT. No obstan-te, hemos descubierto que son un conjuntointerrelacionado. El conjunto (con ciertas adap-taciones) compone una estructura básica para lagestión de recursos humanos de la calidad total.Cuando los elementos del conjunto se tratansucesivamente en vez de interactivamente no pasamucho más. Esto es especialmente cierto con latendencia a destinar los primeros meses apreparar la organización humana. Es decir, inau-gurando el proceso de cambio con encuestas deempleados, formación en creación de equipos,resolución de problemas generales, resolución deconflictos, liderazgo, comunicación, atención ytécnicas de exposición y modificando el salario yel paquete de beneficios. Todos estos factoresson valiosos, pero no llevan a ninguna parte si noestán estrechamente relacionados con los obje-tos y las técnicas de la mejora de la calidad.De este modo, la primera formación efectiva y lapuesta en práctica deben centrar la atención enel cliente (y en el concepto de cliente se ha deincluir el siguiente proceso), en los equiposmultifuncionales, y en las herramientas de con-trol estadístico de procesos (reunión de datos,medición y análisis). Cada acierto inicial incita amás cambios:• Un equipo de mejora se compromete a res-

ponder a las preguntas de los clientes en elmismo día. Para poder hacerlo, los asociadosde línea perciben la necesidad de recibir unaformación multifuncional, para evitar que unespecialista muy ocupado, o ausente, genereun retraso.

• La necesidad de formación multifuncional lle-va a los directivos de recursos humanos a rea-lizar un cambio radical de enfoque, en virtuddel cual se desmantela la clasificación depuestos de trabajo con la que el departamen-to ha trabajado durante años. El nuevo obje-tivo consiste en organizar una estructura consólo una, dos o tres clasificaciones laborales,en la que todo el mundo esté preparado pararealizar varias funciones y para ir al lugar enel que haya trabajo.

• Un equipo de producción -con buena capa-cidad para realizar mediciones, análisis e in-novaciones, pero con una deficiente capaci-dad de exposición de ideas- solicita forma-ción para mejorar su exposición de ideas.


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• Un proceso importante, mejorado en un 50%,se resiste a mejorar más. El equipomultifuncional del proyecto llega a la conclu-sión de que las paredes del departamento yla distancia material son obstáculos, y deciderenovar por completo la distribución, crean-do varias pequeñas células de trabajomultifuncionales que se encarguen cada unade una familia de clientes.

• Los contratiempos se reducen a una décimaparte, pero después la proporción de mejorasse estanca, al percatarse los asociados de quelas bonificaciones van a parar a la alta direc-ción. Se crea un equipo multifuncional quese muestra muy persuasivo a la hora de pre-sionar para aumentar el pequeño paquete de

• “La gestión de los recursos humanos y la calidadtotal ” © The Regents of the University of CaliforniaEste artículo ha sido publicado anteriormente enThe California Management Review, vol. 36. n° 4con el título Human resource management Lessonsfront a decade of Total Quality Management andReengineering.

recompensas y hacer que éste corresponda atodos los empleados.

• A medida que los empleados de líneas se apro-pian de los procesos y de sus mejoras, losdirectivos abandonan la terminología y lasprácticas divisivas. Las palabras como asocia-dos y promotores se asientan, junto con unaevaluación de rendimiento de 360 grados.

• La alta dirección descubre -mediante la aso-ciación con otras empresas y con fuentes ex-ternas- que todas las organizaciones eficien-tes están siguiendo el mismo camino, mien-tras que en el pasado cada una seguía unaestrategia diferente. La gestión por principiosempieza a sustituir a la gestión por examen,valoración y rendimiento de cuentas.

Los inicios dubitativos y los contratiempos soninevitables, y muchas organizaciones reacciona-rán demasiado tarde a las exigencias competiti-vas de mejoras rápidas. La organización que so-breviva Y prospere, sin embargo, lo logrará me-diante una serie de cambios extensos, continuose interrelacionados de su gestión de recursoshumanos.


273

Byars, Lloyd y Rue, LeslieEn: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONESNueva Edit. Interamericana. México 1984Pp: 232 - 245

RESUMEN

El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones.Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilida-des de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Hace referencia al usoy abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo.Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando larecompensa a sus colaboradores, facilitando la vía hacia estos estímulos, incrementando lasposibilidades de satisfacción en el personal.

LIDERAZGO Y RENDIMIENTO ENLAS ORGANIZACIONES

LECTURA N° 1C

GLOSARIO

Autoridad: El derecho a dar directrices y gastarrecursos.

Barras paralelas gerenciales: Esquema de cla-sificación de dos dimensiones que se usa paradescribir el estilo de liderazgo de un indivi-duo en lo que se refiere a su preocupaciónpor las personas y por el cumplimiento de latarea.

Líder: Sujeto que ocupa el papel central en elliderazgo; cuenta con la habilidad de influirsobre la conducta de los demás según suspropios deseos en cierta situación.

OBJETIVOS1. Definir poder, autoridad y liderazgo.2. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo.3. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a me-

jorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización.

Líder autocrático: Líder que toma las decisio-nes del grupo.

Líder democrático: Aquel que orienta y alientaal grupo a tomar decisiones.

Líder Laissez-faire: Líder que permite que lossujetos del grupo tomen las decisiones.

Liderazgo: Proceso en el que entre en juegouna interacción entre personas en la cual unapersona influye sobre la conducta de losmiembros de grupo.

Poder: Relación entre personas en la cual unapersona cuenta con la habilidad o capacidadde influir sobre otra para hacer algo que lasegunda por otra parte no haría.


274

Poder coercitivo: Poder que se basa en el te-mor.

Poder experto: Poder que se basa en la habili-dad, experiencia y conocimientos especialesde un individuo.

Poder legítimo: Poder que se basa en el puestodentro de una organización; por ejemplo, eljefe de cierto grado de poder legítimo sobreéste.

Poder referente: Poder que se basa en los ras-gos o características carismáticas de un suje-to.

Poder remunerativo: Poder que se basa en lahabilidad de un individuo de proporcionarrecompensas, sean intrínsecas o extrínsecas,por sujetarse a sus deseos.

Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar elliderazgo basada en ciertas características fí-sicas o psicológicas, o rasgos, que diferenciana los líderes de sus grupos.

EL TRENNo se permite manejar el tren

ni hacer sonar el silbatoNo se me permite dejar escapar vapor

ni ver cuán rápido puede andarNo se me permite meter el freno

ni tampoco hacer sonar la campanaPero dejen que el cachivache se salga de la vía

y vean a quién le va como en feria“Autor Desconocido”

Muchos líderes probablemente dirán que estepoema describe a la maravilla su situación. En elcapítulo anterior se comentó la motivación y elhecho que produce un esfuerzo mayor. La moti-vación y el liderazgo son procesos complemen-tarios, pues el nivel de motivación puede verseinfluido fuertemente por la eficacia del liderazgo.Un liderazgo eficaz genera aumento de motiva-ción y esfuerzo. El esfuerzo mayor, según se re-cordará, es un factor que conduce a un alto ren-dimiento de la organización.Todos los años se publican investigaciones so-bre el liderazgo. Se analizan los estilos delliderazgo de altos ejecutivos de corporaciones yde políticos importantes para tratar de determi-nar cómo producen su efecto. Se han creado lis-tas de comprobación y cuestionarios para ayu-dar a analizar el estilo de liderazgo de los super-visores. La mayor parte de los programas de de-sarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejo-ramiento de esas habilidades. El objetivo de estecapítulo es explorar el proceso de liderazgo yexplicar el importante papel que los especialistasen la administración de personal desempeñan

para mejorar la eficacia del liderazgo de los ge-rentes de la organización.

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

El poder es una relación entre las personas enla cual una persona puede verse influida porotra para que haga algo que de lo contrario noharía. El uso del poder o el deseo de poder amenudo causa una reacción negativa en las per-sonas, pues lo consideran como la capacidad dedar castigo. Sin embargo, el poder punitivo essólo uno de los tipos de poder. John R.P. Frenchy Bertram Raven han creado un sistema de clasi-ficación para los varios tipos de poder que unindividuo puede ejercer sobre todo otro. Se resu-me en la forma siguiente:Poder coercitivo: Se basa en el temor; el subor-dinado hace lo que se le pide pues quiere evitarel castigo u otro tipo de resultado negativo. Lasnormas disciplinarias de las organizaciones engeneral se basan en este tipo de poder.Poder remunerativo: Se basa en la habilidad

de un sujeto de proporcionar recompensas,sean intrínsecas o extrínsecas, por sujetarse asus deseos.

Poder legítimo: Se basa en el puesto del indivi-duo dentro de la organización; por tanto,cuando una persona se une a una organiza-ción, acepta que las órdenes del jefe debencumplirse.

Poder experto: Se basa en la habilidad, expe-riencia o conocimientos especiales que po-see un individuo en particular.

Poder referente: Se ejemplifica por el individuocarismático que cuenta con rasgos fuera delos común que le permiten controlar las si-tuaciones.

Estos tipos de poder se ejemplifican de maneragráfica en la figura 12-1.La autoridad, que existe en las organizacionesformales, es el derecho de dar órdenes y gastarlos recursos. Tradicionalmente se le ha conside-rado función del puesto. Que fluye de la partesuperior a la parte inferior de la organización.Según esta idea, las personas cuentan con auto-ridad porque ocupan cierto puesto; cuando seles quita el puesto, pierden la autoridad. En for-ma básica la autoridad depende del grado depoder coercitivo, remunerativo y legítimo que elgerente puede ejercer. La mayoría de los geren-tes cuentan con cierto grado de poder legítimopues en general tienen el derecho de dirigir lasactividades de su grupo de trabajo. Sin embargo,el puesto en la jerarquía de la organización, laspolíticas en particular de la organización, la exis-


275

tencia o no de un sindicato, y de factores simila-res. El punto de vista tradicional sobre la autori-dad también se llama teoría formal.Una segunda hipótesis, propuesta primeramentepro Chester I. Barnard en 1938, se llama teoríade aceptación de la autoridad.2 Barnard sostuvoque el origen de la autoridad del gerente se en-cuentra en el subordinado, pues éste cuenta conel poder de aceptar o rechazar las órdenes delsuperior. Supuestamente, si el subordinado noacepta la autoridad del superior, esta autoridadno existe. Barnard consideró el hecho que el su-bordinado desobedeciera o ignorara una comu-nicación de su superior, como un rechazo haciala autoridad. En forma básica, Barnard se referíaal grado de poder legítimo con el que cuenta ungerente. Parece lógico que el grado de podercoercitivo y remunerativo que el gerente puedeejercer influye sobre el grado de poder legítimocon el que cuenta.La literatura proporciona numerosas defi-niciones de liderazgo. En este texto se defini-rá como un proceso por el cual una personainfluye sobre la conducta de los miembros de ungrupo. En general, esta influencia es consecuen-cia de una interacción entre personas en la cualuna persona presenta información en tal formaque convence a los demás miembros de que susituación mejorará si se comportan según sesugiere o se desea. Por tanto, el líder es lapersona que asume el papel central den estainteracción y quien influye sobre la conducta delos demás miembros del grupo.El líder puede usar cualquier tipo de poder ovarios de estos tipos para controlar la conductadel grupo.Por ejemplo, algunos líderes políticos usan el poderreferente; otros usan una combinación de podercoercitivo, referente y remunerativo, como hizoAdolfo Hitler. Los líderes de grupos informalesde trabajo suelen combinar los poderes expertoy referente. Muchos gerentes usan sólo su auto-ridad, que es la combinación del poder coerciti-vo, remunerativo y referente, y hay quienes usanotras combinaciones. De hecho, David C. Mc-Clelland y david H. Burnham han informado losiguiente:La conclusión general de estos estudios es queel gerente de alto nivel de una compañía debecontar con una alta necesidad de poder, esto es,una inquietud de influir sobre las personas. Sinembargo, esta necesidad debe disciplinarse y con-trolarse para que pueda dirigirse hacia el benefi-cio de la institución en su conjunto y no al en-grandecimiento personal del gerente.El gerente cumple un papel de liderazgo en lamedida en que puede influir sobre la conducta

de los miembros del grupo de trabajo. Sin em-bargo, el que cuente con un papel de liderazgono significa que lo practica eficazmente. La efica-cia del liderazgo del gerente puede medirse porlos resultados que logra el grupo de trabajo en elengrandecimiento de los objetivos de la organi-zación, como aumento de la productividad o ser-vicio a los clientes.

ESTUDIOS DE LIDERAZGO

En los párrafos siguientes se comentan algunosde los estudios más importantes que se han lle-vado a cabo sobre el liderazgo.

Teoría de rasgosEsta teoría de liderazgo, que guarda estrecha re-lación con el poder experto y referente, enfocalas características o rasgos del individuo. En estateoría, la eficacia del liderazgo se basa en las ca-racterísticas físicas y psicológicas que diferencianal líder del resto del grupo. Algunos de los ras-gos que se mencionan con más frecuencia soninteligencia, confianza en sí mismo, capacidad depersuasión, confiabilidad, diligencia y sentido delhumor.Sin embargo, ninguna de estas cualidades a pa-recer es absolutamente necesaria para elliderazgo. Si se coloca a una persona inteligente,con confianza en sí misma, con capacidad depersuasión, confiable, diligente y con sentido delhumor en una posición en que puede surgir comolíder, esta persona tal vez lo haga o no. Además,pueden citarse numerosos ejemplos de líderesfamosos que contaban con pocos de estos ras-gos. Alvin Gouldner revisó muchos de los datosen relación a los rasgos y llegó a la conclusiónsiguiente: “En la actualidad no existen datosconfiables sobre la existencia de rasgos universa-les de liderazgo.” Un informe de Gordon Lippitsobre la teoría de rasgos mostró que, en 106 es-tudios diferentes de la hipótesis, solo 5% de to-dos los rasgos que se mencionan aparecen encuatro o más de los estudios. Estos y otros resul-tados hicieron que Ralph M. Stogdill concluyeraque las pruebas que se usan en personas paramedir aspectos diferentes de la personalidad nohan demostrado ser especialmente útiles parapredecir o seleccionar líderes. Si bien posiblemen-te haya algunos pocos rasgos que tienden a dife-renciar a los líderes de otras personas, las dife-rencias en su frecuencia entre uno y otrogrupo por lo regular son reducidas; más aún, tien-de a haber mucho empalme en su frecuencia.Por tanto, la definición de liderazgo, en base alas características de la personalidad efectivamentees una simplificación excesiva. Los rasgos de la


276

persona posiblemente influyan en la capacidadde dirigir en cierta medida, pero estos rasgos de-ben analizarse en términos de la situación deliderazgo (lo que se comentará en detalle en unasección posterior de este capítulo).

Estilos básicos de liderazgoLos estudios que llevaron a cabo en la décadade 1930 Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K.White se concentraron en la forma o estilo dellíder. Estos estudios identificaron tres estilos bá-sicos de liderazgo, a saber, autocrático, laissez-faire y democrático. La diferencia principal entreestos estilos es el sitio en que se encuentra lafunción de toma de decisiones. En general, ellíder autocrático toma todas decisiones del gru-

po, el líder de estilo laissez-faire permite que lossujetos dentro del grupo tomen todas decisio-nes, y el líder democrático orienta y alienta algrupo a que las tome. Leland P. Bradford y RonaldLippitt describieron cada uno estos líderes y susgrupos respectivos (cuadro 12-1).Las descripciones que aparecen en el cuadro 12-1 al parecer indican que el estilo democrático esel más deseable y productivo en la mayor partede las situaciones. Sin embargo, la investigaciónactual sobre liderazgo, que se comentará poste-riormente en este capítulo, no apoya esta con-clusión. La contribución primaria de esta inves-tigación temprana sobre liderazgo fue que iden-tificó los tres estilos básicos diferentes delliderazgo.

CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGOY LOS MIEMBROS DEL GRUPO*

Estilo actocráticoLíder

1. El sujeto está muy consciente de su puesto.2. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo.3. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa

que motivará a los trabajadores.4. Se dan órdenes para que se cumplan, sin permitir preguntas ni dar explicaciones.

Miembros del grupo1. No se asume la responsabilidad del rendimiento, y las personas tan sólo hacen lo que se

les dice.2. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder, pero inadecuada cuan-

do falta.Estilo laissez-faire

Líder1. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.2. Este líder no establece objetivos para el grupo.

Miembros del grupo1. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo.2. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida.3. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo.4. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos.

Estilo democráticoLíder

1. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo.2. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión, su forma de razona-

miento se explica al grupo.Miembros del grupo

1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios.2. Se crea un sentimiento de responsabilidad.3. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo.4. El grupo en general siente que ha obtenido éxito.

• Reproducido con permiso del editor. Tomado de Bradford, Leland B. y Ronadl Lippitt.»Building a DemocraticWork Group». Personnel, vol.22, núm.3, noviembre, 1945, Copyright 1945 por American Management Association,Inc.


277

¿Qué hace el líder?Al principio de 1945, se llevó a cabo en la OhioState University una serie de estudios para des-cubrir que hace que los líderes tengan buenosresultados. Los investigadores consideraron quelas investigaciones anteriores habían sido conta-minadas, pues se supuso siempre que la palabraliderazgo era sinónimo de buen liderazgo. Ade-más, los investigadores deseaban descubrir quehace el líder independientemente del grupo quedirige: una muchedumbre, un grupo religioso, unauniversidad o una organización comercial.El equipo de investigación se compuso de psicó-logos, sociólogos y economistas. Al abordar elproblema, crearon un cuestionario que se llamóCuestionario de Descripción de la Conducta delLíder (LBGQ). Este cuestionario aún se usa, ensu forma original o en una de sus variantes.Uno de los primeros problemas que enfrentaronlos investigadores fue ponerse de acuerdo sobrelos tipos de actividades que componen la con-

ducta del líder. El cuadro12-2 resume las activi-dades sobre las que estuvieron de acuerdo quedebían investigarse. La función de comunicaciónse dividió en “comunicación hacia arriba” y “co-municación hacia abajo”, esto produjo un totalde 10 actividades del líder.El cuestionario contenía 150 preguntas de elec-ción múltiple que tenían por objeto indicar lasactividades que llevaban a cabo con mayor fre-cuencia. Por ejemplo, la primera pregunta delcuestionario era la siguiente:1. Planea sus actividades diarias en detalle.a) Siempreb) A Menudoc) En ocasionesd) Rara veze) Nunca9

Han llenado el cuestionario comandantes de laFuerza Aérea y miembros del personal de bom-bardeos, oficiales comisionados y no comisiona-

CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIODE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO*

Actividad del DescripciónLíder

Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo, haciendo hincapié en lainteracción informal entre sí mismo y los miembros del grupo eintercambiando servicios personales con ellos.Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques, promueve susintereses y actúa en su representación.Frecuencia con la cual subordina la conducta individual, alienta a una at-mósfera de grupo plancentera, reduce los conflictos entre los miembros opromueve la adaptación individual al grupo.Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo, el trabajo delos miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño desus labores.Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupodurante la actividad, toma de decisiones o manifestación de opiniones.Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo,busca información de estos miembros, facilita el intercambio de informa-ción o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo.Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobacióno desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a losmiembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores.Frecuencia con que origina, facilita o resiste las nuevas ideas.

Iniciación

Membresía

Representación

Integración

Organización

Dominación

Comunicación

Reconocimiento

Producción

• Tomado de Stdogill, Ralph y Alvin E. Coons (eds.), Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement, Collegeof Administrative Science, College of Communications, Ohio State University, Columbus, Ohio, 1957, págs. 11-12.


278

dos y administradores civiles en la Armada, jefesde plantas manufactureras, administradores uni-versitarios, directores y supervisores de escuelas,maestros, ejecutivos de asociaciones regionalesde cooperación, y líderes de una amplia variedadde grupos y organizaciones estudiantiles y civi-les.Al aplicar el cuestionario, surgieron invariablemen-te dos actividades del líder: membresía y organi-zación. Con frecuencia se aplica el término «con-sideración» a la actividad de membresía y el tér-mino «iniciación de estructuras» a la actividad deorganización. Así pues, las actividades de impor-tancia crítica en la conducta del líder que sur-gieron fueron la conducta dirigida hacia unameta (organización o iniciación de estructuras)y el rendimiento de las necesidades individuales(membresía o consideración).

Barras paralelas gerencialesRobert Blake y Jane Mouton crearon un métodopara clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuoen particular.11 Su método usa un cuestionariopara localizar el estilo de liderazgo o gerencia euna ilustración bidimensional que se llama ba-

rras paralelas. Estas barras paralelas gerencialesrepresentan la inquietud por la producción en eleje horizontal y la inquietud por las personas enel eje vertical.Al usar las barras paralelas, Blake y Mouton des-cribieron cinco estilos básicos de gerencia, quese muestran en la figura 12-2. El manejo de latarea, que se encuentra en la esquina inferior a laderecha (posición 9,1) supone que la eficienciaen las operaciones se debe a la disposición ade-cuada de las condiciones de trabajo sin que ten-gan que intervenir muchas otras personas. Elpunto de vista opuesto, esto es, la gerencia tipoclub, que se encuentra en la esquina superior(1,9), supone que la atención apropiada a lasnecesidades humanas conduce a una atmósfe-ra cómoda en la organización y un adecuadositio de trabajo. La gerencia en equipo, que seencuentra en la esquina superior a la derecha(9,9), combina un alto grado de inquietud por lainquietud por la producción. Nótese que estosde gerencia se componen básicamente de lasmismas dos categorías de actividades del líderque se indentificaron en los estudios de OhioState. Los otros dos estilos en las barras parale-

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

El logro del trabajo se produce por p e r s o n a s d e d i c a d a s ; l a interdependencia a través de un interés común en el objetivo de la o r g a n i z a c i ó n c o n d u c e a relaciones de confianza y respeto.

La atención cuidadosa a las necesidades de las personas de relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de la organización y a un tiempo de trabajos cómodos y amigables.

Hacer el esfuerzo mínimo para obtener el trabajo necesario es apropiado para sostener la membresía de la organización.

La eficiencia en las operaciones se produce por la disposición de las condiciones de trabajo en tal forma que los elementos humanos interfieren a un grado mínimo.

El desempeño adecuado de la organización es posible por el equilibrio entre la necesidad de terminar el trabajo con el de conservar un estado de ánimo en las personas a un nivel satisfactorio.

Gerencia 5.5

Gerencia 1.9

Gerencia 1.1 Gerencia 9.1

Gerencia 9.9Alta

Baja

Inqu

ietu

d po

r las

per

sona

s

Baja AltaInquietud por la producción


279

las son una gerencia empobrecida (1,1) y unagerencia tipo mitad del camino (5,5). Las barrasparalelas gerenciales se han usado en programasde desarrollo de organizaciones (cap.10).

Estudios de la Universidad de MichiganLa Office Of Naval Research (Oficina de Investi-gación Naval) concedió un contrato en 1947 alInstitute for Social Research (Instituto de Investi-gación Social) de la Universidad de Michigan paraestudiar los factores que contribuyen a la pro-ductividad de un grupo de trabajo y a la satisfac-ción de sus miembros. El sitio del estudio fue lacada matriz de la Prudential Insurance Companyen Newark, Nueva Jersey.Se llevaron a cabo entrevistas que no tratabande establecer una dirección determinada con másde 400 personas en la organización. Los resulta-dos mostraron que los supervisores de grupos detrabajo de alta productividad tenían mayores pro-babilidades de lo siguiente:1. Reciben supervisión general, más bien que

estrecha, de sus supervisores2. Gusta el grado de autoridad y responsabili-

dad de su trabajo.3. Supervisan en forma general, más bien que

estrecha, a sus empleados.4. Dedican más tiempo a la supervisión.5. Están orientados al empleado más que a la

producción.El estudio también descubrió que los superviso-res de grupo de baja productividad mostraban

básicamente las características opuestas; estabanorientados a la producción y supervisaban decerca.En 1961, Rensis Likert, entonces Director delInstituto para Investigación Social, publicó losresultados de sus años de investigación. Descri-bió cuatro estilos de liderazgo usados por losgerentes de las organizaciones (cuadro 12.-3).Resumió sus hallazgos de la forma siguiente:Aquellas compañías o plantas en que se usa elsistema 4 muestran alta productividad, pérdidabaja de desechos, costos bajos, actitudes favora-bles y relaciones laborales excelentes. El casoinverso es el delas compañías o departamentoscuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1.Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgoo gerencia es el sistema 4 y que las organizacio-nes deben procurar desarrollar este estilo.

¿Importa la situación del líder?Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han crea-do el continuo que se muestra en la figura 12-3para describir las conductas posibles del líder.15

Según puede observarse en el continuo, los tiposde conducta de liderazgo a disposición del ge-rente varían de aquellos en que los miembros delgrupo cuentan con poca libertad a aquellos enque cuentan con gran libertad. Tannenbaum ySchmidt sugirieron tres factores o fuerzas impor-tantes que el gerente debe tomar en cuenta alescoger un estilo de liderazgo. Se trata de fuer-zas que afectan al gerente, las que afectan a los

CUADRO 12-3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA*

Nombre de DescripciónLikert para del Explicación

el estilo estilo

Sistema 1

Sistema 2

Sistema 3

Sistema 4

Explotador yautoritario

Benevolente yautoritario

Consultativo

Participativo

Forma autoritaria de gerencia que procura ex-plotar a los subordinados.

Forma autoritaria de gerencia que es de natura-leza paternalista.

El gerente pide y recibe información de los su-bordinados, pero se reserva el derecho de tomarla decisión final.

El gerente da ciertas directrices, pero las decisio-nes se toman por acuerdo general en base a laparticipación total.

• Tomado de Likert, Rensis, New Patterns of Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961. Conautorización de Mc.Graw-Hill Book Company.


280

subordinados, y aquellos que afectan la situación.El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayordetalle. Es variable el poder de cada una de estasfuerzas y su interacción. Tannenbaum y Schmidtafirman que combinaciones diferentes de situa-ciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Portanto, el gerente con éxito es aquel capaz dereaccionar con el estilo de liderazgo que es másapropiado a la situación.En 1967, Fred Fiedler publicó los resultados desu investigación, en la cual trató de definir enforma específica el estilo particular de liderazgoque es adecuado a cierta situación de liderazgoen particular. Fiedler propuso los dos estilos bá-sicos de liderazgo siguientes: motivación por latarea y motivación por la relación. El primero,que es similar a la producción iniciación de unaestructura, cumple la necesidad del líder de ad-quirir satisfacción por el desempeño de una ta-rea. El segundo, debido a que entra en juegonotable y lograr buenas relaciones interpersonales.Fiedler usó un cuestionario para determinar elestilo de liderazgo usado por un individuo enparticular. Se le pedía al entrevistado que descri-biera la persona con la cual podría trabajar conmenos eficacia, y aquella con la cual podría tra-bajar con mayor eficacia. Suponiendo que la per-sona que describe su compañero de trabajo me-nos preferido en términos relativamente favora-bles básicamente está motivada a relaciones

interpersonales estrechas con los demás, Fiedlerclasificó estas personas como líderes motivadospor la relación. Por otra parte, en base a la supo-sición que la persona que rechaza un compañe-ro de trabajo con el cual tiene dificultades estábásicamente motivada para lograr la tarea, laspersonas en esta categoría se clasifican como lí-deres orientados a la tarea.Fiedler en seguida prestó atención a la situaciónen la que funcionaba el líder. Clasificó las situa-ciones de liderazgo en un continuo favorable-desfavorable al tomar en tres dimensiones im-portantes, relaciones entre líder y miembros, es-tructura que los demás respetan al líder y con-fían en él y el grado en que éste se lleva bien conlos demás. Esto corresponde en cierta medidaal poder referente. La estructura de la tarea es elgrado al cual las tareas están estructuradas. Porejemplo, las labores en la línea de ensamblajeestán más estructuras que las ocupacionesgerenciales. El poder del puesto es el poder einfluencia que van con el trabajo. El líder tienenmás poder de puesto si es capaz de contratar,despedir y disciplinar. El poder de puesto corres-ponde al poder coercitivo, remunerativo y legíti-mo. Al usar estas tres dimensiones, se creó unesquema de clasificación de ocho células. El cua-dro 12-5 muestra este esquema de clasificacióna lo largo de un continuo favorable-desfavorable.El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo

• Fig. 12-3. Continuo de la conducta de liderazgo. Tomado de Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, «howto Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, marzo-abril, 1958, págs. 91-101, y mayo-junio 1973,págs. 162-170. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.

El gerentetoma ladecisión yla anuncia

El gerente«vende» ladecisión

El gerentepresentaideas einvita ahacerpreguntas

El gerentepresentaunadecisiónprovisionalque puedecambiarse

El gerentepresente elproblema,obtienesugerenciasy toma ladecisión

El gerentedefine loslímites ypide algrupo quetome ladecisión

El gerentepermite a lossubordinadosfuncionardentro de loslímitesdefinidos porel superior

Uso de autoridadpor el gerente

Zona de libertad paralos subordinados

Liderazgo centrado enel jefe

Liderazgo centradoen el subordinado


281

CUADRO 12-4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGOEN UNA SITUACIÓN PARTICULAR

Fuerzas en el gerente Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación

Sistema de valores.(Cuál es el punto devista personal del ge-rente sobre la dele-gación de las respon-sabilidades?)

Grado de confianza enlos subordinados.

Tendencias personalesde dirección.(Autoritarias contraparti-cipativas).

Sentimiento de seguri-dad en situacionesinciertas.

Tipo de organización(Centralizada o descentraliza-da.)

Eficacia del grupo de trabajo.¿Qué tan eficazmente trabajajunto el grupo?)

El problema mismo(¿Cuenta el grupo de trabajocon los conocimientos y la ex-periencia para ocuparse delproblema?)

Presiones que ejerce el tiempo(Es difícil delegar las respon-sabilidades a los subordinadosen situaciones de crisis.)

Necesidad de independencia.(Algunas personas necesitan yquieren que se les dirija, mientrasque otras no.)

Disposición a asumir la responsabili-dad.(Personas diferentes necesitan gra-dos diferentes de responsabilidad.)

Tolerancia de la ambigüedad.Instrucciones específicas o gene-rales.)

Interés e importancia percibida delproblema.(Las personas en general se inte-resan más en problemas impor-tantes y trabajan más duro.)

Grado de comprensión e identifica-ción con los objetivos de la orga-nización.)(El gerente tiene mayores proba-bilidades de delegar la autoridada un sujeto que al parecer tieneuna actitud positiva sobre la or-ganización.)

Expectativas sobre compartir la tomade decisiones.(Las personas que han trabajadobajo un liderazgo centrado en lossubordinados tienden a resentirun liderazgo centrado en el jefe.)

CUADRO 12-5. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES

Situación 1 2 3 4 5 6 7 8

• Relacionesentre lídery miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas

• Estructura dela tarea* S S U U S S U U

• Poder delpuestode líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

Favorable para el líder Desfavorable para el líder

* S, estructurada.U, no estructurada.


282

CUADRO 12-6. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN

Situación 1 2 3 4 5 6 7 8

Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Modera- Modera- Modera- Modera-entre líder das das das dasy miembros a malas a malas a malas a malas

Estructura dela tarea* S S U U S S U U

Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débilpuestode líder

Favorable para el líder Desfavorable para el líder

Estilo de Tarea Tarea Tarea Relación Relación No hay Tarea o Tareadirección más datos relaciónproductivo

• S, estructurada.U, no estructurada.

de liderazgo para cada una de las diferentes po-sibilidades de situación. Por tanto, en situacio-nes altamente favorables y desfavorables, se des-cubrió que es más eficaz el líder motivado por larelación. En la situación 7 (relaciones moderada-mente inadecuadas entre líder y miembros, tareano estructurada y fuerte posición de poder) fue-ron igualmente productivos los estilos de tarea yrelación, Así pues, Fiedler ha dado un paso másallá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar queestilo particular de liderazgo es más eficaz encierta situación.Los resultados de este estudio acarrean conse-cuencias generales para los gerentes de perso-nal. En primer lugar, los gerentes de personalpueden aplicar los resultados para seleccionar yentrenar gerentes que deben funcionar en ciertasituación. En segundo término, la investigaciónindica que el rendimiento puede verse afectadoal cambiar el estilo del líder o de la situación.En general, es más fácil cambiar la situación,esto es, uno o más de los tres factores en rela-ción a la situación, que cambian de liderazgoautoritario o autocrático puede ser más eficazen ciertas situaciones.

TEORÍA VÍA-OBJETIVO DELIDERAZGO

La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder esbásicamente una extensión y combinación de los

estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler.En esta teoría, el papel del líder en relación a lapromoción de una conducta dirigida hacia unobjetivo consiste en «incrementar las recompen-sas personales a los subordinados por el logrode objetivos en relación al trabajo, y de formularuna vía estas recompensas haciéndola más fácilal esclarecerla, al reducir los obstáculos y las po-sibilidades de error, al incrementar las oportuni-dades de satisfacción personal al recorrerla».16Por tanto, el papel del líder es esclarecer los ob-jetivos, proporcionar recompensas por el logrode las metas, facilitar el logro de éstas, y propor-cionar oportunidades de alcanzar la satisfacciónpersonal durante el proceso de lograr la meta.Además, de la teoría vía-objetivo implica que elgrado al cual el líder puede ser eficaz para pro-mover una conducta dirigida hacia una metadepende de la situación. El líder puede ejercerefectos positivos en aquellas situaciones en queexiste ambigüedad de papeles o en las que ellíder controla el sistema de recompensa y casti-go. En las situaciones en las que las tareas sonsistemáticas y las recompensas y los castigos seencuentran relativamente fijos, os intentos del lí-der por esclarecer las relaciones entre la vía y lameta pueden incrementar el rendimiento, perogeneralmente a costa de una disminución en elnivel de satisfacción. Por último, la conducta dellíder que refleje una inquietud por la s personaspuede producir incremento en el rendimiento sóloen la medida en que facilite el logro de las metas.


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LIDERAZGO Y GERENCIA DEPERSONAL

La gerencia de personal debería desempeñar unpapel importante al ayudar a los gerentes no sóloa comprender el proceso de liderazgo sino tam-bién a desarrollar sus habilidades de liderazgo.Muchos de los instrumentos que se comentaronen este capítulo podrían usarse para ayudar a losgerentes a analizar su estilo de liderazgo. Pormedio de este análisis, los gerentes pueden com-prender las razones de sus éxitos o de sus fraca-sos. Los especialistas del departamento de per-sonal pueden usar los instrumentos como auxi-liares de valor inestimable en el asesoramientode carreras para los gerentes y en la planeaciónde programas de desarrollo.Si el especialista del departamento de personalconoce el estilo de liderazgo de un gerente enparticular y la situación dentro de la cual estesujeto de desempeña, puede tratar de acomodarel estilo del gerente con el medio de trabajo. Eldepartamento de personal también puede ayu-dar en mejor forma en la selección y colocaciónde gerentes.Para el entrenamiento de líderes dentro de lasorganizaciones, Abrahan Zalesnik han sugeridoque son mejores los métodos siguientes: uso deasignaciones tutelares y asesoramiento por ge-rentes de mayor antigüedad que trabajan indivi-dualmente con gerentes de reciente contratación.Estos dos métodos de desarrollo gerencial se tra-taron en el capítulo 10. Zaleznik menciona comose crearon a líderes como Dwight Esinhower yAndrew Carnegie a través de estos métodos.

RESUMEN

El liderazgo eficaz produce aumento en la moti-vación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una delas claves para un rendimiento excelente de laorganización. El departamento de personal de-bería desempeñar un papel importante en el de-sarrollo y el mejoramiento de las habilidades deliderazgo de los gerentes.El poder es una relación entre personas en lacual persona puede influir sobre otra para quehaga algo que por otra parte no haría. El poderpuede clasificarse en los cinco tipos siguientes:coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y refe-rente. La autoridad, que existe en organizacionesformales, es el derecho de dar directrices y gastarrecursos. El liderazgo es un proceso por el cualuna persona influye sobre la conducta de losmiembros de un grupo. En general, esta influen-cia se debe a una interacción entre personas enla cual una persona convence a otros miembros

del grupo que su situación mejorará si hacen loque se les pide. Por tanto, el líder es la personaque ocupa el papel central y que influye sobrela conducta de otros miembros del grupo. El lí-der puede utilizar cualquiera de los tipos de po-der o una combinación de estos tipos para pro-ducir un efecto sobre la conducta del grupo. Elgerente funciona en un papel de liderazgo en lamedida en que puede influir sobre la conductade los miembros del grupo de trabajo.La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfo-ca las características o rasgos del líder. Sin em-bargo, varios investigadores han concluido queno existe lista de rasgos que tenga validez entodos los líderes.Los estudios tempranos encontraron tres estilosbásicos: autoritario, laissez-faire y democrático.Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo enel lugar que ocupa la toma de decisiones. En1945, los estudios en Ohio State indicaron quelas actividades clave de los líderes consistían endirigir la conducta de los miembros del grupohacia objetivos, y reconocer las necesidades endirigir la conducta de los miembros del grupo.Robert Blake y Jane Mouton crearon un métodopara clasificar el estilo de liderazgo de un indivi-duo en particular por medio de una ilustraciónbidimensional llamada barras paralelas gerenciales.Los estudios en la Universidad de Michigan pu-sieron de manifiesto que los supervisores de gru-pos de trabajo muy productivos estaban orienta-dos hacia a los empleados y proporcionaban su-pervisión general, más bien que estrecha. RobertTannenbaum y Warren Schmidt sugirieron quelos factores en relación al gerente, los subordina-dos y la situación deberían tomarse en cuenta alescoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugi-rió que la situación en que se desempeña el ge-rente determina el estilo más eficaz de liderazgo.Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilode liderazgo que sería más eficaz en cada situa-ción.La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo diceque el papel del líder en la promoción de con-ducta dirigida hacia una meta consiste en incre-mentar la recompensa a los subordinados por ellogro de objetivos de trabajo, facilitando la víahacia estas recompensas al reducir los obstácu-los, al incrementar las oportunidades de satisfac-ción personal al recorrerla.Al analizar los estilos individuales de liderazgo yconocer el ambiente de trabajo, el departamentode personal puede ser de utilidad significativa alos ejecutivos de línea en la selección y coloca-ción de gerentes. también puede ser de utilidadde las organizaciones proveyendo entrenamien-to de liderazgo para acomodar mejor a los líde-res al medio para mayor funcionamiento.


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RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTEEN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO

DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

LECTURA N° 1D

Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2

PIAS - RevistasADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Mo-dernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de RecursosHumanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud,Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico.Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996Pp: 126

RESUMEN

La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de RecursosHumanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Moderniza-ción del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, lareforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Públicocon autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollode los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en Amé-rica Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Serviciosde Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, unnuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” sedesarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, refor-mas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conoci-mientos sobre gestión de recursos humanos en salud.

LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓNDEL SECTOR SALUD EN AMÉRICALATINALos sistemas de Salud de América Latina, al igualque los de la mayoría de los países de la Comu-nidad Económica Europea3, se encuentran abo-cados a poner en práctica profundos cambiosen la organización y financiamiento de sus ser-vicios. Fuerza central de estos procesos parecenser la creciente insatisfacción de la poblacióncon los sistemas públicos de salud y la percep-ción generalizada de ineficiencia en el uso delfinanciamiento fiscal en el sectorEn América Latina, la modernización de los sis-temas de salud, especialmente desde inicios delos ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido porobjetivos implícitos y explícitos la mejora de laeficiencia técnica en el sub-sector público y con

(1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) enNeurociencias de la Universidad de Chile y Masteren Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins(USA) Ex-Director de Financiamiento Internacionalen el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñabacomo Especialista en Salud y Salud Pública paraAmérica Latina y el Caribe en el Grupo deDesarrollo de Capital Humano y Social del BancoMundial en Washington DC cuando fue nombradoDirector de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enerode 1997

(2) Las ideas expresadas en este documento son deexclusiva responsabilidad del autor y nonecesariamente representan la posición del BancoMundial

(3) De especial relevancia para los procesos de reformaen América Latina son las reformas introducidasen Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los90 en la que se refiere a mercados internos ydescentralización del sector publico y las reformasde la misma epoca Fin Holanda y Alemania en loque se refiere a reformas de los sistemas de seguro.


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aumentar la eficiencia y no los que le permitenmaximizar el financiamiento a los proveedoresque administra.Desafortunadamente, el énfasis puesto en lamejora de la eficiencia técnica no ha sido acom-pañado por un esfuerzo similar en la búsquedade mecanismos que aseguren la mejora de laeficiencia de asignación de recursos públicos alinterior del sector salud.Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en de-finir qué servicios financiar públicamente paramaximizar la salud de los latinoamericanos, asícomo también los mecanismos para poderimplementar esta decisión en los programas mé-dicos, obligatorios6 a ser financiados por el Esta-do, frente a las encrucijadas de necesidad de con-tención de costos y mejora del nivel de salud dela población de América Latina se hace indis-pensable incrementar también la capacidad delsector público para focalizar sus recursos en losservicios de salud que más contribuyen a mejo-rar el estado de salud de la población. No bastacon brindar eficiente pero indiscriminadamentecualquier servicio de todo el espectro posible enla medicina moderna; es necesario decidir cuálesserán los servicios a financiar prioritariamente conlos recursos públicos. No es el objetivo de esteartículo el revisar las variadas razones que pare-cen estar influyendo en el relativo bajo énfasisque se ha puesto en las reformas de los sistemasde salud y en el tema de mejora de la eficienciade la asignación de recursos. Sin duda, una deellas es la complejidad metodológica y filosófica

menor claridad y énfasis, la de la asignación en eluso del financiamiento público en salud y el au-mento de la satisfacción de la población con susrespectivos sistemas. En la práctica, los procesosde reforma han intentado maximizar el logro deestos objetivos concentrándose fundamentalmen-te en una combinación de reformas en elfinanciamiento, en la gestión de seguros (o segu-ridad social) y en los mecanismos de pago4. Enmenor medida, se ha intentado introducir cam-bios al modelo de gestión en el sector públicode salud, salvo algunos ejemplos dedesconcentración y descentralización que no hansido acompañados por cambios profundos en lacultura organizacional, sustancialmente centra-lista, de la mayoría de los sistemas públicos enAmérica Latina, En aún menor medida estos cam-bios han sido implementados.Las reformas del financiamiento que se encuen-tran más avanzadas en su implementación en laregión en general parecen estar orientadas -pre-via etapa de creación de condiciones para “mer-cados internos”5 en el sector público-, al estable-cimiento de una cooperación competitiva en laprovisión de los servicios de salud. Ello, a travésde la creación de las condiciones para un “mer-cado disputable” entre los sub-sectores públicoy privado para la provisión de servicios de saludcon financiamiento público y privado.La estrategia de mejorar la eficiencia técnica enel uso de los recursos sociales para la provisiónde los servicios de salud busca responder al de-safío de brindar los servicios de salud al menorcosto posible para una calidad definida o implí-cita En este contexto, las reformas definanciamiento han estado orientadas a esta-blecer sistemas de pago a los proveedores (pro-fesionales a institucionales) que contengan in-centivos para que la provisión de los serviciossea técnicamente eficiente, Estos incentivos sederivan de las señales de precio determinadaspor la combinación de factores que definen lafunción de producción de cada servicio en parti-cular o del per capita cuando se usa ésta. Engeneral, estas señales son definidas en forma uni-lateral por el ente administrador delfinanciamiento. Aunque aun no implementada encasi ninguna de las reformas financieras, la sepa-ración de la función de seguro (o de administra-ción del financiamiento público) de la funciónde provisión de servicios constituye un eje cen-tral de la estrategia que se esboza en AméricaLatina, ya que, de lo contrario, parecen existirpocos incentivos para que el financiador centresu accionar en definir señales de precios que ase-guren la eficiencia técnica del proveedor. Si nose separan estas dos funciones, se hace muy difi-cil que el que financia tenga los incentivos para

INCREMENTAR EFICIENCIAEficiencia de Asignación• Que servicios financiar para maximizar el impacto del

financiamiento público en el nivel de salud de la pobla-ción.

• Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una uni-dad adicional de recursos produce el mismo nivel debeneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste.

• Eficiencia Técnica.• Cómo brindar los servicios al menor casto posible para

una determinada calidad del servicio.

(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en AméricaLatina están ejemplificados en las reformas de lossistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile yArgentina,

(5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del SistemaNacional de Salud Inglés desde principios de losSO.

(6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el“World Development Report” del Banco Mundial en1993, también llamado “Canasta Básica deServicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.


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que esta materia tiene y las limitaciones de laspropuestas metodológicas disponibles para losgobiernos. Los objetivos del presente artículo obli-gan al autor a concentrarse fundamentalmenteen aspectos relacionados con la mejora de la efi-ciencia técnica en los sistemas de salud. Sin em-bargo, es indudable que acciones orientadas amejorar la eficiencia de la asignación tendránimplicancias muy importantes en la formación ymantención del recurso humano, especialmenteen lo que se refiere a la alta complejidad de losservicios de salud.7

LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO YLOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOSSISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓNSUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LAEFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUBSISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD ENAMÉRICA LATINA?Se espera que los nuevos mecanismos de pagocontengan incentivos que determinen cambiosen la gestión de recursos del proveedor de servi-cios. De otro modo el proveedor público sedesfinanciaría y el privado simplemente quebra-ría.Es evidente que el establecimiento de tales siste-mas de pago y cambios a la gestión financierason una condición necesaria para la mejora de laeficiencia técnica en la provisión de los servicios.Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-

servar las dificultades en la implementación delas reformas y algunas de las lecciones respecto aestos procesos en el continente, parece que noha podido ser probada la hipótesis de los ’80 yprincipios de los ’90 de que los sistemas de pagoy reformas asociadas determinarían por si mis-mas cambios en la gestión de recursos determi-nando una mayor eficiencia técnica. Mas bienha dado paso a la convicción de que se debeacompañar este esfuerzo con cambios profun-dos en el modelo de gestión y de culturaorganizacional de las instituciones proveedorasde servicios de los sectores públicos de salud,especialmente en los hospitales públicos de ma-yor complejidad, ya que es en ellos donde se con-centra el gasto público y porque no parece clarala conveniencia de cambios en la gestión de re-cursos en establecimientos de menor compleji-dad en esta etapa proceso.El cumplimiento de la mencionada hipótesis pro-puesta por las reformas financieras en ejecuciónen América Latina ha supuesto al menos:a) Que los incentivos contenidos en los siste-

mas de pago sean identificados por los nive-les gerenciales de las instituciones proveedo-ras y que haya capacidad de decisión de ac-tuar de acuerdo a ellas en la gestión de re-cursos; y

b) Que el marco legal/administrativo, la culturay los incentivos internos explícitos e implíci-tos de la organización permitan adaptacio-nes oportunas a los incentivos de los meca-nismos de pago para maximizar eficiencia téc-nica,

Aunque la implementación de la reforma definanciamiento es aún muy reciente y parcial, sóloen algunos países de la región ha comenzado aquedar claro que en la actualidad ninguno deestos dos supuestos se cumple en la mayoría delos hospitales públicos. Es más, en general en lossistemas de salud de la región el nivel gerencialresponsable de las decisiones ni siquiera está anivel del hospital sino a nivel de regiones sanita-rias o incluso más centralizado. Es evidente quetal lejanía del acontecer cotidiano de la produc-ción de servicios hace, de por sí, muy difícil quelas señales e incentivos lleguen al proveedor delservicio.A nivel hospitalario público es hoy extre-madamente difícil para el nivel gerencial po-der identificar con claridad los incentivos yprovenientes de las nuevas modalidades depago, no sólo porque en general el nivelgerencial carece de la formación técnicarequerida para ello, sino porque la organi-zación, sistemas y en especial el personalde apoyo a la gerencia no están capacitados

INCREMENTO DE EFICIENCIATÉCNICA

Adecuado Modelo de Compra• La entidad administradora del financiamiento debe ase-

gurar la existencia de un marco de incentivos, funda-mentalmente financieros, pero también regulatorios y con-tractuales, que estimulen la mantención de un alto gra-do de eficiencia técnica en los proveedores.

Adecuado Modelo de Gestión• Un marco normativo que asegure a los proveedores la

flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos afin de innovar y adaptar las funciones de producciónque determinan cada intervención a los incentivos defi-nidos por el computador.

(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza“Economía de la Salud en la Organización de losSistemas de Salud en América Latina documentopreliminar de trabajo Banco Mundial WashingtonDC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas deSalud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”,Programa de estudios Prospectivos (PEP), Santiago-Chile, 1993.


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para brindar el apoyo requerido para la tomade decisiones oportunas. Por otro lado enmarco legal/administrativo, la cultura el la cultu-ra los incentivos internos en la gestión hospitala-ria pública en general impiden la toma de deci-siones oportunas por e nivel gerencial respectivoya que, en el mejor de los casos, solo una partemuy marginal de los recursos utilizados en la pro-visión de servicios son gestionados flexiblemente.Por de pronto el personal que constituye en pro-medio alrededor del 70-75% del gasto de hospi-tal en la región, no es en general gestionado poreste sino desde los niveles centrales de los res-pectivos sistemas (a nivel regional o nacional)La unidad productiva de servicios de saludes cada establecimiento (hospitales oambulatorios). Es allí donde en definitivase determina la eficiencia y la satisfaccióndel paciente con el sistema. Es en el contactodel personal de salud con los pacientes a nivelde los diversos servicios del hospital donde secristaliza la decisión clínica que determina el gastopúblico y el nivel de satisfacción de los usuarios(pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allídonde cualquier incentivo debe mostrar sus efec-tos y es a ese nivel donde se deben manifestarlos cambios en la gestión de recursos determina-das por esos incentivos Mientras más alejada estála gestión de recursos de este punto de contac-to, más difícil será que las reformas financieras setraduzcan en mejora de la eficiencia técnica y dela satisfacción del usuario.Un principio básico en la gestión es que laresponsabilidad debe ir acompañada de laautoridad. Si el nivel gerencial del establecimien-to público, en este caso del hospital de alta com-plejidad, es llamado a ser responsable de respon-der a los incentivos de los nuevos sistemas depago y maximizar la eficiencia técnica de su esta-blecimiento y la satisfacción de sus pacientes,entonces el nivel gerencial debe tener autoridaden el manejo de todos los recursos de la institu-ción para el cumplimiento de su misión, en espe-cial del recurso humano, eje central en la provi-sión de servicios de salud.En la mayoría de los países del continente, laflexibilidad en el manejo de los recursos, laprofesionalización de la gerencia hospitalaria y lamodernización de los procesos de gestión inter-nos del hospital difícilmente se pueden dar en elmarco de modelo de gestión de servicios públi-cos tradicionales (caracterizado por fuertes rigi-deces administrativas inherentes a los serviciospúblicos latinoamericanos). Por esto, los cambiosen el modelo de gestión necesarios para que lasreformas en el financiamiento surtan pleno efec-to están siendo introducidas a través de varian-tes de autonomía hospitalaria pública.8

EL HOSPITAL PÚBLICO CONAUTORIDAD PARA LA GESTIÓNFLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS,COMPLEMENTO NECESARIO A LASREFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUBSECTORES PÚBLICOS DE SALUD ENAMÉRICA LATINA.La flexibilidad en el manejo de todos los recur-sos a nivel del hospital, en un contexto deprofesionalización de la gerencia de dichas insti-tuciones, aparece entonces corno condición ne-cesariamente complementaria a los procesos dereforma del financiamiento del sector en Améri-ca Latina.Los procesos iniciados en esta dirección hasta lafecha han demostrado que además de la necesi-dad de establecer salvaguardas para asegurar laresponsabilidad financiera de la gerencia de lanueva entidad (frecuente preocupación de las au-toridades financieras y presupuestarias publicasen nuestros paises) y mecanismos para asegurarciertas economías de escala en adquisiciones yplanificación de desarrollo, la flexibilización de lagestión del recurso humano se constituye comoel mayor desafío para lograr la implementaciónde mayor autonomía de gestión en los hospitalespúblicos en el continente.La flexibilidad en el manejo del recurso humanoa nivel del hospital público (con plena autoridadde decisión), aunque vista como indispensablepara la gestión eficiente y moderna del sector,despierta fuertes reacciones en contra de variossectores en la mayoría de los paises de AméricaLatina.Un primer nivel de preocupación observado estáreferido a las implicancias que este arregloinstitucional puede tener en el gasto público, yaque la autonomía de decisión sin responsabili-dad por una eventual mala gestión financiera, de-rivada de contrataciones y salarios no sostenibles,podría derivar en que el estado tenga que finan-ciar déficit no existentes en un esquema centra-lizado. Es necesario que cualquier esquema deautonomía hospitalaria en el manejo de los re-cursos contemple mecanismos de responsabili-dad administrativa/legal para la gerencia que mi-nimicen el riesgo de déficit financieros.Un segundo nivel de preocupación que se ob-serva en las reformas que han avanzado más eneste tema está referido a la posible inestabilidadlaboral que un esquema de mayor flexibilidad po-

(8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Públicode Autogestion” en la Argentina y el “HospitalPublico Autónomo” del Uruguay


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dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y trans-parencia de la gerencia en el proceso de evalua-ción que determinara compensaciones económi-cas o cese de contrataciones.Es indispensable que exista flexibilidad en elmanejo de todos los recursos al nivel más cerca-no a la provisión de servicios de salud, en estecaso el hospital de alta complejidad.Sin embargo, es también indispensable para lasobrevivencia y desarrollo de cualquier empresamoderna exitosa, la permanencia y lealtad a laempresa del personal calificado. La excesiva ro-tación de personal en una institución la priva dela experiencia y continuidad requerida paramaximizar su funcionamiento. Un director dehospital debe velar por el equilibrio de estos dosaspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuoincremento de la eficiencia en el uso de sus re-cursos y en la satisfacción de sus pacientes. Laexperiencia internacional en el área de salud, talcomo los procesos de reorganización hospitala-ria gatillados por los cambios de financiamiento9,muestran que en el centro de la solución del«trade-off» entre flexibilidad gerencial y per-manencia/compromiso del recurso humano,está el establecimiento de una alianza es-tratégica entre éste y el nivel gerencial delhospital10 . Alianza estratégica que asegurala continua adaptación del hospital a losincentivos y desafíos definidos por su medioexterno (entes financiadores, expectativas delos pacientes, etc.) y el goce de los benefi-cios de esta adaptación y mejora de lacompetitividad por toda la comunidad hos-pitalaria.Al observar la creciente crisis de los sistemas desalud del continente, aparece clara la falta de estaalianza estratégica, lo que ayuda a incrementar lacrisis al bloquear la implementación de las refor-mas necesarias para mejorar la eficiencia y satis-facción de los usuarios en el sub-sector públicode salud. La confrontación frecuente observadaentre los niveles gerenciales de los sistemas pú-blicos y los recursos humanos del sector respec-to a los procesos de reforma y su permanentepresencia en los medios de comunicación, con-tribuye a aumentar la percepción de crisis de efi-ciencia y satisfacción en el sistema público de

nuestros países, constituyéndose así en una es-pecie de “suicidio colectivo del sector publico desalud”.¿Cuáles son las barreras para la conformación deesta necesaria alianza estratégica? Observanciala economía política de algunos de los procesosde reforma y utilizando categoría de análisis pro-puestas por la “Ontología Linguística de la Ac-ción”11, tal parece que existe una crisis de con-fianza, con distintos énfasis en los distintos do-minios de esta (Competencia Sinceridad y Res-ponsabilidad) y que se constituye como barreraal establecimiento de la alianza estratégica y alavance de la reforma del modelo de gestión en elsub-sector público.Por de pronto, además de la contribución que lafalta de confianza en los dominios de sinceridady responsabilidad puedan estar jugando en estacrisis, y que en algunos procesos de reforma pue-den ser sustantivos, ella se alimenta fuertementede la falta de confianza en el dominio de la com-petencia ya que destaca la falta de propuestasclaras y técnicamente respaldadas en el campode la gestión de recursos humanos en el sectorpúblico de salud de América Latina. En especialen lo que se refiere a propuestas de transiciónfactibles técnica y políticamente para pasar delmodelo actual a uno de mayor flexibilidad en eluso de los recursos al interior del sub-sector pú-blico. Tal parece que el esfuerzo en el área definanciamiento ha consumido gran parte del es-fuerzo gerencial en los últimos años. La gestiónde recursos humanos en el sub-sector aludidoestá generalmente relegada a un segundo plano(en comparación a la gestión financiera y de in-versión) y frecuentemente se limita a la adminis-tración de beneficios y estadísticas sin estrate-gias sólidas de análisis de función, reclutamiento,mantención, selección, entrenamiento, desarro-llo, evaluación ni gestión de compensaciones eco-nómicas Es interesante observar como las pro-puestas en el área de reforma financiera del sec-tor han evolucionado y hoy, a pesar de las difi-cultades en la implementación, existe muchamayor claridad respecto a la dirección que de-ben tomar estas reformas en comparación conlas propuestas de recursos humanos.Es difícil que el personal del sub-sector públicode salud de muchos de nuestros países apoye elproceso de flexibilización de la gestión de perso-nal y el establecimiento de una alianza estratégi-ca con el nivel gerencial sin antes conocer y par-ticipar en el desarrollo de la propuesta que per-mita flexibilidad con transparencia y justicia enla gestión de recursos humanos en el hospitalpúblico. Es urgente entonces avanzar en el desa-rrollo participativo de dichas propuestas y en laestrategia de su progresiva puesta en marcha, para

(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracionhospitalaria (integraciones verticales y horizontales)luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny,“Health Care Management” (3rd Edition): DelmarEd. Albany. New York. 1994.

(10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health CareManagement» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York;1994.

(11) De la Ontología Linguística a la Acción, FernandoFlores.


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establecer esta alianza estratégica. Sin estas re-formas, las posibles ganancias salariales de uno uotro lado en el sector público podrían determi-nar la “semilla de su autodestrucción” en la me-dida de que reducen el costo-efectividad de ésteo, por otro lado, el compromiso y permanenciadel personal de mayor capacidad frente a otrasalternativas de provisión de servicios.

BASES MÍNIMAS PARA ELDESARROLLO DE LOS SISTEMAS DEGESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOSHUMANOS A NIVEL DEL HOSPITALPÚBLICA EN AMÉRICA LATINA.La profesionalización del nivel gerencial del sec-tor público de salud aparece como un primerpaso indispensable para el establecimiento tantode prerrogativas de flexibilidad en el manejo delos recursos humanos para el nivel gerencial delhospital público, como del liderazgo necesariopara el diseño y establecimiento de los sistemasde gestión en la institución El director debetener el liderazgo de gestión y la capacidadtécnica reconocida para conducir el futurohospital. Su competencia en materias de ges-tión de salud cebe se, tal que asegure la conduc-ción de su gestión financiera y técnica de acuer-do a su misión e idealmente, el reconocimientode dichas competencias por la comunidad hos-pitalaria Deben establecerse, concomitantemente,tanto los incentivos económicos como las res-ponsabilidades administrativas y legales del di-rector, las que deben estar a la altura de las res-ponsabilidades de un ejecutivo que tomara deci-siones que afectaran compensaciones económi-cas, el desarrollo e incluso la continuidad laboraldel personal del establecimiento. El director es lafigura clave del proceso y su liderazgo podrá con-ducir el proceso de flexibilizacion y facilitar lacreación de la alianza estratégica gerencia-per-sonal, mientras que su evaluación y estabilidaddeben ser independientes de los vaivenes de cor-to plazo tan frecuentes en el sub-sector públicolatinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzode cambio en la cultura de los subsectores pú-blicos de salud de la región respecto a la nomi-nación del nivel gerencial del hospital público.Un cambio desde una tradición de nominaciónbasada en reconocimiento de liderazgo gremialo clínico o “cuotas” políticas a una de reconoci-miento de competencias en la gestión de institu-ciones tan complejas como un hospital.En seguida, es necesario establecer un equi-po de apoyo a la gerencia en el área de per-sonal y, simultáneamente, asegurar el de-sarrollo e implantación de un sistema degestión de personal que responda a las ne-

cesidades del hospital público y que asegu-re la flexibilidad, transparencia y justicia enla gestión de recursos humanos en la orga-nización. La gerencia directa de este sistemadebe estar al más alto nivel posible dentro delequipo de gestión del hospital.No es el objetivo de este articulo describir endetalle cada particularidad de los sistemas de ges-tión de recursos humanos que se requeriría de-sarrollar, ya que el lector puede revisarlos en de-talle en la literatura moderna sobre gestión derecursos humanos. Sin embargo la siguiente esuna breve reseña de dichas características.El proceso utilizado para la gestión de recursoshumanos puede ser visto como un ciclo de ac-ciones y planes relacionados y destinados a pro-veer al hospital del recurso humano calificadonecesario para la implementación de la estrate-gia definida para el cumplimiento de su misión12:análisis y descripción del cargo, reclutamiento,mantención, selección y ubicación, entrenamien-to y desarrollo, evaluación de desempeño y com-pensación e incentivos. Estas funciones debenestar presentes en forma continua y dinámica enel hospital público como instrumentos de apoyoal logro de la misión de la institución.a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proce-

so por el cual se obtiene la información yrequerimientos de un objetivo y/o tarea ne-cesarios para el cumplimiento de la estrate-gia de desarrollo de la organización a ser eje-cutadas por un individuo y en que se definenlas responsabilidades, tareas, actividades y elámbito de autoridad para el desempeño dedichas tareas. Es aquí, también, donde se debedefinir el perfil profesional, las calificaciones yhabilidades esperadas para el desempeño delcargo. El análisis y descripción debe ser ca-paz de resolver exitosamente el “trade-off” entreespecificidad de tareas y flexibilidad de éstascara adaptarse y responder continuamente a

• Análisis y Descripción de Cargos• Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención.• Entrenamiento y Desarrollo.• Evaluación de Desempeño.• Compensación e Incentivos Económicos.

EL SISTEMA DE GESTIÓNDE RECURSOS HUMANOS

(12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y CL Joiner “Strategic Management of Human Resourcesin Health Care Services Organizations” 2nd Edition.Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.


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la misión y estrategias de la organización. Elanálisis y descripción de cargos, bien ejecu-tados, es una muy importante herramientapara la relación entre personal y el nivel ge-rencial, ya que permite a los primeros tenermayor claridad de lo que se espera de él/ellaen la organización; a los segundos, tener ma-yor claridad del perfil deseado del personal yque esperar de éste, y a ambos, establecerun proceso de evaluación con estándaresconocidos.

b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Man-tención, El proceso de reclutamiento es elproceso continuo por el cual la instituciónmantiene al día información sobre interesa-dos en incorporarse a ésta y elige cuáles can-didatos son compatibles con sus necesida-des para someterlos a selección. Selección esla metodología por la cual, en forma sistemá-tica y transparente para la organización, elhospital elige a los candidatos a ubicar en loscargos específicos a ser provistos. Todo elproceso de reclutamiento, selección, ubica-ción y mantención del personal es esencialpara apoyar al hospital a adaptarse al cambiodel medio externo y a mantenerse competiti-vo. Es esencial que la institución sea capazde incorporar nuevo personal que ha finali-zado recientemente su entrenamiento y queaporta nuevas técnicas y conocimientos y, almismo tiempo, de mantener al personal másexperimentado y capacitado. Es obvio quetodas las ventajas de tener un excelente sis-tema de reclutamiento se ven disminuidas siexiste un alto recambio de personal que nole permite a la institución aprovechar su apor-te una vez establecido y conocedor del me-dio en que se desenvuelve.

c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión encapital humano en el hospital es indispensa-ble para la competitividad de éste en el largoplazo. El personal es la mayor y más comple-ja inversión que el hospital hace día a día. Lamantención de las habilidades y destrezas ysu continua mejora son centrales, en especialal considerar que la industria de la provisiónde servicios de salud es una de las más com-plejas y que la evolución del conocimiento ytecnología hacen obsoleto en pocos años elcontenido formal de la educación recibida porel personal de salud en su proceso de forma-ción básica. El plan de entrenamiento y desa-rrollo es también parte fundamental tanto dela inversión en capital físico como de la estra-tegia de marketing de la empresa.

d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluaciónsistemática de la conducta de trabajo del per-sonal basada en estándares explícitos y acor-

dados con cada miembro de la organizaciónal momento de su reclutamiento y selección,promoción o cuando sea necesario para elhospital, Para poder determinar el grado decumplimiento con lo esperado del personalen cada cargo, es necesario desarrollarindicadores válidos y confiables para cadacargo, los que deben ser medidos y estar dis-ponibles al momento de la evaluación. La eva-luación de desempeño sirve de guía para laselección de personal, para promociones, in-cremento de remuneraciones, de retroalimen-tación para mejorar su desempeño y para laplanificación de su entrenamiento y desarro-llo. El sistema de evaluación, cuando está biendiseñado y hay una cultura organizacional quepromueve y aprecia su utilización como he-rramienta de transparencia y justicia en eldesarrollo y mantención del personal, puedeser clave en la transformación de la estrategiade la organización, en acciones concretas delpersonal para su implementación.

e) Compensaciones e Incentivos Económicos,Es el proceso Dar el cual la institución orga-niza determina y gestiona el pago a su Perso-nal El sistema debe satisfacer tres objetivosprimarias I) justicia distributiva al interior dela organización, II) incentivos al personal paramejorar su desempeño y productividad, vin-culados a la evaluación de desempeño: y III)control de costos de producción de servicios,La falla en la gestión de compensaciones decualesquiera de estos tres principios puedeser “fatal” para la organización. A la luz de laimportancia relativa del gasto salarial en laprovisión de servicios de salud, es indudableque la gestión de compensaciones e incenti-vos económicos del personal es central endeterminar la viabilidad futura de la organiza-ción en el mercado. La mayor dificultad en eldesarrollo de la compensación salarial delpersonal de salud es su heterogeneidad. Estademanda una multiplicidad de métodos(“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y crite-rios para la definición de la compensaciónlaboral y los incentivos económicos a los dis-tintos tipos de personal la selección específi-ca de la metodología debe considerar las com-plejidades inherentes a cada una de ellas, lainformación disponible en el mercado respec-to a organizaciones similares y las demandasque cada una pondrá sobre la organización,En el caso de profesionales de la salud (espe-cialmente médicos, odontólogos y otros) quepueden ejercer liberalmente la profesión, exis-te experiencia en mecanismos de pago du-rante este ejercicio cuyo análisis requeriríamucho más allá de los alcances del presente


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articulo. Existe extensa literatura sobre lamateria que el lector puede revisar13. Un casaespecial es el desarrollo de mecanismos decompensación del nivel gerencial, posiblemen-te uno de los mayores obstáculos hoy enAmérica Latina para la mejora de la gestiónhospitalaria en la medida que se constituyeen una barrera insalvable a la contrataciónde personal gerencial altamente entrenado,de reconocido liderazgo y con experiencia enel área.

Lamentablemente, en la mayor parte de lossub-sectores públicos de salud la forma en queactualmente se gestiona el recurso humano dejamucho que desear en comparación con los re-querimientos mínimos mencionados en los pun-tos anteriores.El análisis y descripción de cargos en general estáausente o es realizado en niveles centrales muylejos del hospital. En las raras ocasiones en quese encuentra presente (casi nunca a nivel delhospital), no ha evolucionado con los cambiosde misión y medio externo del establecimientoy/o no es conocido y aceptado por el personalque desempeña los respectivos cargos.En lo referido a reclutamiento, selección y man-tención, incluyendo (y en algunos casos en espe-cial) el del nivel gerencial, en general no es siste-mático, considera marginalmente el análisis y ladescripción de los cargos, es percibido como pocotransparente y es casi una constante el encontrarun muy alto recambio de personal más capacita-do que tiende a abandonar la institución por fa-llas manifiestas del sistema de mantención, com-pensación e incentivos.En cuanto a entrenamiento y desarrollo del per-sonal, al revisar los presupuestos disponibles enla región para esta área, se puede constatar lafalta de prioridad que se le ha dado. Frecuente-mente los procesos de modernización hospitala-ria en el sector público se concentran básica-mente en inversión física y muy marginalmenteen inversión en su capital humano. La falta derecursos y de prioridad hace también que los pocosrecursos disponibles se usen desintegradamentey con poca conexión con la misión y las priorida-des de la organización.En lo que se refiere a evaluación de desempeño,a pesar de que es frecuente encontrar algunanorma (que sin embargo está muy poco relacio-nada al desempeño cotidiano del personal).La mayor dificultad en los sistemas de AméricaLatina se relaciona con la ausencia de una cul-tura organizacional que estimule su uso comoherramienta de justicia en compensaciones y pro-mociones y como una herramienta de mejoríacontinua del personal en su relación con los ob-

jetivos de la organización. Hay, en general, unacultura de no evaluación donde la igualdad pa-rece ser maximizada a costa de la justicia. Esevidente que tal cultura estimula la salida del sis-tema del personal más competente, cuyo mejordesempeño no será recompensado y cuyas ex-pectativas de mayor reconocimiento se veránmejor satisfechas en instituciones que si promue-van dicha cultura de evaluación.Por ultimo, los sistemas de incentivos compensa-ción económica comúnmente están incorpora-dos a la administración pública general del res-pectivo país, con poca o ninguna flexibilidad anivel del hospital para la definición de incentivosy compensaciones y no están ligados en la prác-tica (aun cuando en ocasiones si en la teoría)con el desempeño y productividad del personal.Al igual que en lo referido a evaluación, la igual-dad parece ser maximizada a costa de la justiciacon consecuencias similares para los incentivosal personal de mejor desempeño.El establecimiento de la alianza estratégica entrenivel gerencial y personal aparece como urgentepara introducir las reformas necesarias para lacompetitividad del sector publico de salud enAmérica Latina. La transformación de los hospi-tales públicos en instituciones con mayor flexibi-lidad en el uso de los recursos está en el centrode esa competitividad y requiere que se den pa-sos decisivos para la gestión de personal por par-te del hospital, El statu-quo que presenciamosen la mayoría de los países de la región, lejos demostrar un triunfo de una u otra parte de estaalianza, alimenta la percepción de crisis y de noviabilidad del sub-sector y en definitiva podrádañar a ambas partes, Aunque el desafio de crea-ción de sistemas de apoyo a la gestión del recur-so humano es de gran magnitud, el logro del cam-bio de la cultura de la organización del sub-sectorpúblico es probablemente el más grande desafíoque los procesos de reforma deben enfrentar.La magnitud de este cambio en la cultura delsector aconseja el inicio de dicho proceso enhospitales seleccionados que permitan estable-cer un efecto de demostración al resto del sectoren cada país y aconseja evitar intentar la imposi-ción de dichos cambios e iniciar un proceso deincentivo al personal para migrar a esquemas másflexibles de gestión de recurso humano.

(13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. y H Saxenian.Incentives and Provider Payment Methods, HumanCapital Development Working Papers The WorldBank Washington M 1995 21 W Glaser HealthInsurance in Practice, International variations infinancing, benefits and problems Jossey-Bass Inc SanFranciso, 1991.


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Pablo Ortiz Díaz, Administrados Público Magister (C) En Administración yDirección, Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud

PERSONAS Y ORGANIZACIÓNLas personas constituyen las organizaciones, elestudio de las personas es el elemento básicopara comprender las organizaciones y particular-mente la Administración de Recursos HumanosAl respecto se tienen dos alternativas: estudiar alas personas como personas -dotadas de perso-nalidad e individualidad, aspiraciones, valores, ac-titudes, motivaciones y objetivos individuales- ocomo recursos -dotados de habilidades capaci-dades, destrezas y conocimientos necesarios paradesarrollar sus labores-. Lo ideal sería adminis-trar a las personas como personas mejor aun,administrar con las personas.Sin embargo, la versatilidad humana es muy gran-de: cada persona es un fenómeno multidimen-cionalidad sujeto a las influencias de muchasvariables. El haz de diferencias, en cuanto a apti-tudes, es amplio y los patrones de comportamien-to aprendidos son bien diversos. En este aspectovale la pena destacar que los establecimientoshospitalarios públicos no disponen de datos omedios para comprender la complejidad de susmiembros.De acuerdo con estos postulados, es necesarioreposicionar el recurso humano en el discurso yen la actividad de salud. La preocupación por losavances científicos y tecnológicos, las inversionesen infraestructura y equipamiento o la discusiónrespecto a lo que corresponde al ámbito públicoo privado en salud, no obstante pertinentes, mu-chas veces desvían el foco de interés del cuidadode la salud como una actividad eminentementehumana, donde aquello dañado es un ser huma-no y quien lo repara también lo es.Lo anterior implica desarrollar políticas querefuercen en el personal el valor y el reconoci-miento de su aporte, así como su sentido de per-tenencia a instituciones de gran relevancia den-tro de la sociedad, El recurso humano -las per-sonas- constituye el factor clave para el buendesempeño de la misión social de toda institu-ción de salud.Las políticas surgen en función de la racionali-dad, de la filosofía y de la cultura de los estable-cimientos hospitalarios en los que se desenvuel-

ven, Las políticas son reglas que se establecenpara dirigir funciones y asegurar que éstas se des-empeñen de acuerdo con los objetivos desea-dos. Constituyen orientación administrativa paraimpedir que los empleados desempeñen funcio-nes que no desean o pongan en peligro el éxitode funciones específicas.Las políticas son guías para la acción y sirvenpara dar respuesta a las cuestiones o problemasque pueden presentarse con frecuencia y que ha-cen que los subordinados acudan sin necesidadante los supervisores para que éstos les solucio-nen cada caso.Las políticas de recursos humanos se refieren ala manera como los hospitales aspiran a trabajarcon sus miembros para alcanzar por intermediode ellos los objetivos organizacionales a la vezque cada uno logra sus individualesLa modernización y fortalecimiento del SectorPúblico de Salud pasa por una Política de Re-cursos Humanos que garantice el reconocimien-to y materialización de vocación de servicio delos trabajadores, así como sus valores y los de lapropia institución el uso eficiente de la infraes-tructura y equipamiento, el perfeccionamiento delos niveles tecnológicos y de las oportunidadesde capacitación, así como remuneraciones dig-nas para quienes se desempeñen en el. Todo ellopermitirá motivar e incentivar permanentementeel mejor desempeño de nuestro personal y esti-mular la permanencia de los mejores de ellosdentro del Sector Publico.

UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DERECURSOS HUMANOSEn el ámbito especifico de la Gestión de los Re-cursos Humanos del Sector se hace urgente laincorporación de nuevas herramientas y enfoquespara abordar en todas sus dimensiones la admi-nistración del personal desde una perspectiva mo-derna e integral. Esto significa introducir modifi-caciones sustantivas en las prácticas de gestiónde recursos humanos en el sistema, mediante laincorporación de nuevas tecnologías y el desa-rrollo e implementación de modelos de adminis-tración estratégica.

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN ELSISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD:

ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS


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El proceso de introducción de un nuevo modelode gestión de recursos humanos implica:• Definir políticas explícitas de recursos huma-

nos• Fortalecer la gestión del área mediante los

aportes de la economía del trabajo, psicolo-gía laboral, sociología organizacional, relacio-nes laborales y otras.

• Definir e incorporar a las instituciones del sis-tema un equipo multiprofesional de las dife-rentes disciplinas involucradas en la gestiónde recursos humanos

• Capacitar a los equipos directivos del siste-ma, a todo nivel, en el manejo gerencial delos recursos humanos.

• Rediseñar el marco jurídico administrativo queregula las relaciones contractuales y los siste-mas de remuneraciones en el sector así comolas estructuras funcionales y orgánicas exis-tentes

La formulación de políticas y la elaboración deplanes de intervención en el área de recursos hu-manos de salud tiene que ser el resultado de unconjunto de medidas cuya aplicación tenga re-percusión sobre concepciones y alcances de laspropuestas en salud y sobre el desarrollo de losservicios de salud. Ello implica decir que la iden-tificación de problemas de recursos humanos debeser, en principio, la determinación de las dificul-tades u obstáculos que, en esta área, explican lainsuficiencia y la inadecuación de la respuestasocial a la situación de salud.En este sentido, el desarrollo en recursos huma-nos deberá estar orientado a asegurar la cober-tura de los servicios, el impacto de las acciones yla satisfacción del usuario y del trabajador de sa-lud, que son las razones y la finalidad de la ges-tión en el campo de los recursos humanos ensalud.El proceso de desarrollo de recursos humanosglobalmente considerado constituye un campoque moviliza a los gestores, a los usuarios, a lostrabajadores de la salud y a otros actores prove-nientes de distintos sectores, tales como el finan-ciero, las corporaciones profesionales, la indus-tria de medicamentos, tecnologías y otros insumos,en la medida en que las decisiones modificacio-nes en recursos humanos afectan sus intereses.La adopción del enfoque estratégica en la ges-tión de recursos humanos significa abarcar eneste proceso toda la complejidad que le imprimela diversidad de actores y la oportunidad de de-sarrollar intervenciones de potencia trans-formadora.Los temas relacionados con recursos humanosrepresentan un componente crítico para delinear

las políticas sectoriales, ya que desde la defini-cióndel sector hasta el desempeño de sus organiza-ciones depende del personal de saludDesde esta óptica, la orientación del desarrollode las diferentes instancias del sector salud, enfunción de objetivos comunes o por o menosconcertados, tanto del sector servicios como delde formación del personal de salud y las asocia-ciones de personal, se plantea como una necesi-dad creciente.Por último, es necesario afirmar con vehemenciaque la formulación y aplicación de directrices po-líticas de recursos humanos de salud tendrá ne-cesariamente que considerar la participación delos trabajadores. De este modo, será posible avan-zar en el establecimiento y perfeccionamiento decanales de comunicación y negociación con lasentidades corporativas -asociaciones, sindicatosy consejos-, posibilitando una discusión para laformación y ampliación de consensos sobre te-mas de interés colectivo.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOSEn esta sección se hará un esbozo sintético delas principales políticas de recursos para el Siste-ma Nacional de Servicios de Salud que fueronelaboradas en el Ministerio de Salud, en un tra-bajo coordinado con las autoridades y directivosdel Sistema, y los cuadros técnicos del mismo,por lo tanto se sugiere para mayor abundamientorevisar el documento editado por el Ministeriode Salud en julio de 1996.Es importante señalar que las políticas estable-cen el código de valores éticos de los estableci-mientos asistenciales y le permitirán dirigir las re-laciones con sus trabajadores, usuarios, provee-dores, etc. A partir de las políticas pueden definirselos procedimientos que se implantarán, los cua-les son caminos de acción predeterminados paraorientar el desempeño de las operaciones y acti-vidades, teniendo en cuenta los objetivos de laorganización. Básicamente guían a las personaspara la consecución de los objetivos, buscan darcoherencia a la realización de las actividades ygarantizan un trato equitativo para todos losmiembros y un tratamiento uniforme en todaslas situaciones.

1. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DERECURSOS HUMANOS

1.1. Tamaño del Estado y expansión delempleo público en Salud.

Se deberá optimizar la expansión del empleopúblico que genera el sector salud. Por ello, laincorporación de personal deberá ser siempre


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sólidamente fundamentada en las actividades depromoción, prevención, recuperación y rehabili-tación que realizan o planean realizar las entida-des del sistema, aspirando a conseguir una mez-cla adecuada de mayor producción y mejor cali-dad.

1.2. Desarrollo de estudios ymetodologías para determinarnecesidades de recursos humanos.

La complejidad, tamaño y amplitud del quehacerde las instituciones del sistema hacen indispen-sable desarrollar métodos sistemáticos de defini-ción de sus dotaciones de personal. Estos méto-dos deben responder a criterios objetivos queconsideren el desarrollo tecnológico de las uni-dades asistenciales, la evaluación de cargas detrabajo, la estimación de demanda de prestacio-nes de parte de la población, las potencialidadesdel personal para asumir una gama diversa defunciones y tareas y otros factores que permitandimensionar de manera mucho más precisa lasnecesidades de personal de cada institución.

1.3. Investigación permanente delmercado del trabajo en salud.

Tanto las Instituciones del Sistema como el Ni-vel Central deberá conocer las principales varia-bles del mercado de trabajo específico en el cualse desenvuelven. En este sentido deberán ponerespecial en conocer las principales de variablestales como las 1 remuneraciones del sector sa-lud, los sistemas de incentivos pecuniarios y nopecuniarios de éste, el comportamiento de lasentidades formadoras y oferentes de recursos, elcomportamiento de los agentes intermedios queafectan la disponibilidad de recursos, así como laparticular organización que adopte el mercadolocal y nacional.

1.4. Reclutamiento y selección delpersonal.

Las exigencias de perfiles técnicos o profesiona-les para las contrataciones deberán considerarlas mejoras que ha experimentado el país enmateria de educación general, técnico-profesionaly universitaria, así como la creciente incorpora-ción tecnológica al sector.Las entidades del sistema deberán ampliar susfuentes internas y/o externas de reclutamientode personal para la provisión de sus cargos, demanera de dar el máximo de transparencia e igual-dad de oportunidades a los postulantes interesa-dos en ingresar a sus dotaciones, así como con-tar con mayores alternativas que posibiliten ade-cuadas opciones para la selección de los mejo-res candidatos.

1.5. Inducción y orientación del personal.Las entidades del sistema desarrollarán progra-mas de integración del personal recién ingresa-do, en orden a hacer más expedito el proceso desocialización de los nuevos integrantes de losequipos de trabajo, tanto en lo relativo a los de-beres y tareas de su cargo, cuanto corno en loque respecta a la transmisión de los valores ynormas que inspiran el accionar del sistema pú-blico de salud.

2. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DERECURSOS HUMANOS

Las entidades del Sistema deberán tender a unaóptima utilización de los recursos humanos deque disponen, de manera de maximizar la contri-bución que éstos pueden efectuar al cumplimien-to de la misión de la institución.Una condición necesaria para lograr lo expresa-do es reconocer el hecho de que la admi-nistración del personal no es responsabili-dad exclusiva de un departamento especia-lizado, sino que compete a todos los ejecuti-vos y supervisores con personal a cargo, loque impone desafíos importantes de perfec-cionamiento de procesos de gestión de per-sonas tales como:

2.1. Desarrollo de estilos de gestiónorientados a resultados.

En este aspecto es deseable que las entidadesdel sistema definan, en un proceso participativo,Compromisos de Gestión, tanto con los distintosequipos de trabajo como dentro de éstos concada uno de sus integrantes, que orienten demanera clara las exigencias de rendimiento y ca-lidad que se espera del desempeño de los fun-cionarios,

2.2. Definición de planes de carrerapara el personal.

Las entidades del sistema podrán contribuir di-señando planes de desarrollo técnico y adminis-trativo, que permitan al personal visualizar ex-pectativas claras de capacitación, progreso y rea-lización personal y profesional en los distintosniveles de la organización.

2.3. Evaluación del desempeño.Un estilo de gestión de recursos humanos eficazrequiere la aplicación de sistemas de evaluacióndel desempeño adecuados, objetivos y transpa-rentes.Las instituciones del sistema evaluarán periódi-camente el desempeño de sus trabajadores. Estaevaluación deberá ser un proceso formal, trans-parente, equitativo y justo desde la perspectiva


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de las personas. Desde la perspectiva institucional,la evaluación deberá permitir distinguir claramenteentre categorías de trabajadores segun desempe-ño de modo de asociar incentivos a la evalua-ción

3. POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DERECURSOS HUMANOS.

3.1. Remuneraciones.El Gobierno ha señalado, respecto de su políticageneral de remuneraciones que, habiéndose cum-plido el objetivo de recuperar el deterioro queéstas experimentaron durante la pasada década,corresponde ahora que los futuros incrementosse vinculen a progresos en eficiencia y producti-vidad sectoriales.La meta en esta materia es -en un escenario degestión efectivamente descentralizada- ligar lasremuneraciones al desempeño funcionario y almérito, fomentando la eficiencia, la orientaciónal usuario y el compromiso del personal con lamisión del sector público de salud.

3.2. Información y orientación alpersonal.

Las instituciones del sector velarán por que sustrabajadores están suficiente y permanentemen-te informados respecto de sus derechos provisio-nales, los beneficios del sistema de bienestar, susderechos laborales, así como sobre los deberes yresponsabilidades que establecen las normativasde personal vigentes.

3.3. Comunicaciones.En nuestras instituciones las comunicaciones sonesenciales, especialmente considerando el tama-ño del sector, la preeminencia de la política departicipación impulsada por el Gobierno y el he-cho de que un nivel apropiado de comunicacio-nes es consustancial a la democraciaLas comunicaciones atraviesan por completo atodas y cada una de nuestras organizaciones yson responsabilidad de todos los trabajadores delsector. Sin embargo, debe destacarse el rol pre-ponderante que cabe en esta materia los directi-vos y encargados de grupos de trabajo de nues-tras instituciones.Las instituciones del sector buscarán las mejoresalternativas que permitan garantizar un nivel apro-piado de comunicaciones, con el objeto de in-corporar lo mejor del talento de cada una de laspersonas y mantener un clima laboral adecuadoy estable.

3.4. Planos y Sistemas de Bienestar ybeneficios sociales.

El bienestar integral no debiera entenderse como

una oficina o dependencia ubicada en el organi-grama de la institución, sino como una funciónbásica que desarrolla toda la institución y quedebe buscar mejorar la calidad de vida de losfuncionarios del sector, tanto en cuanto trabaja-dores del sector como en cuanto personas connecesidades y aspiraciones particulares.Las instituciones del sector deberán procurar brin-dar servicios integrales de bienestar a sus traba-jadores, más allá de los servicios, beneficios oprestaciones que actualmente están operando,considerando todas las dimensiones humanas delos trabajadores del sector.Los servicios de bienestar deberán optimizar lasprestaciones económicas que brindan a sus aso-ciados, actualizando periódicamente el conoci-miento respecto a las necesidades y demandasde los trabajadores.

3.5. Calidad del Entorno Labor.La preocupación por la calidad del entorno la-boral debe constituir un factor de permanenteatención y para el cual es deseable un marco deamplia participación. Ello teniendo en cuenta queun número considerable de dependencias pre-senta condiciones físicas que son las mas apro-piadas para el desempeño laboral. También lacarencia de lugares adecuados para descansarcorrer o cambiarse de ropa, constituye una reali-dad que requiere ser transformada priorizandomejorías en los ambientes físicos directos y deapoyo al trabajo

4. POLÍTICAS DE DESARROLLO DERECURSOS HUMANOS.

4.1. Capacitación.La capacitación constituye una herramienta es-tratégica de primera importancia en el sector Elconstante progreso en materias científicas y tec-nológicas que afectan el modo de hacer del sec-tor y la potencialidad que la capacitación tienecomo elemento central de la movilidad laboralde los trabajadores, otorga a ésta un lugarpreminente en las políticas de desarrollo del per-sonal del sistema.El acceso a la capacitación deberá ser equitativopara todos los trabajadores de la salud En estesentido, todos los funcionarios de los organis-mos de salud tienen derecho a recibir capacita-ción, independientemente de su calidad contrac-tual y de su ubicación en las plantas de personal.Se deberá cautelar que el impacto de la capaci-tación vaya en beneficio del progreso de las ins-tituciones del sistema público, sin perjuicio delos beneficios personales a que ella dé lugar.También se deberán estimular procesos de capa-citación en el marco de la educación permanen-


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te en el puesto de trabajo, destinados a producircambios significativos en la transformación deactitudes y el desarrollo de valores éticos, profe-sionales y humanos Las particulares característi-cas del trabajo en salud exigen mantener bajocontrol la expresión de conductas de indolencia,indiferencia, desmotivación y falta de compromi-so. En este sentido, la capacitación se debe con-siderar una herramienta útil para el mejoramien-to permanente del trato entre los funcionarios yde éstos con el público usuario.A la hora de tomar decisiones relativas a proce-sos de capacitación largos o costosos, se deberáhacer un balance entre esta alternativa versus laincorporación de personal ya capacitado.

4.2. Reentrenamiento y adaptacióntecnológica.

La incorporación de tecnología al sistema debe-rá considerar siempre su impacto sobre los tra-bajadores, factor que debe constituir uno de loselementos de juicio relevantes para decidir suadquisición.La incorporación de tecnología siempre deberállevar asociada programas de capacitación quepermitan su uso adecuado, así como la mejoradaptación de las personas. Ello deberá involu-crar procesos permanentes de reentrenamiento yadaptación tecnológica del personal.

4.3. Desarrolla organizacional yadaptación a los procesos decambio.

Las instituciones del sistema deberán estar encondiciones de asumir con propiedad temas cen-trales del desarrollo organizacional, tales comoel diagnóstico y análisis organizacional, planifica-ción estratégica de servicios y de recursos huma-nos, rediseño de procesos y de estructuraorganizacional, diagnóstico y mejoramiento delclima laboral, y estrategias de desarrollo de habi-lidades y valores de trabajo, procurando crear con-diciones que permitan el máximo desarrollo delpotencial y talento humano de sus trabajadoresEspecial importancia adquiere en este sentido elperfil de los directivos del sector, quienes debenconstituirse en legítimos líderes administradoresde procesos de cambio.

5. POLÍTICA DE EGRESO DE LOSFUNCIONARIOS

El diseño de programas de egreso de los funcio-narios que están en condiciones de jubilar cons-tituye una materia que deberá ser abordada porlas instituciones del sistema con una mirada cua-litativa más que cuantitativa, en efecto, si bien lacantidad de funcionarios que año a año enfrenta

el retiro de la Institución no es numeroso. Estasituación debe ser enfrentada con anticipación,de tal modo que permita informar y preparar altrabajador respecto a las nuevas condiciones quele depara esta etapa de su vida.

6. POLÍTICAS DE CONTROL DEGESTIÓN DE RECURSOSHUMANOS

6.1. Registro de profesionales ytécnicos de salud.

Debido al rol social y regulador que le competeal sector público de salud, en cuanto garante dela fe pública, tanto el Ministerio de Salud comosus Instituciones dependientes deberán dispo-ner de registros actualizados de los individuoscalificados para ejercer los roles técnicos y profe-sionales propios del área.

6 2. Sistemas de información para lagestión.

En cuanto administradoras de recursos huma-nos, las instituciones del sector deberán desarro-llar sistemas de información de uso habitual parala toma de decisiones que aporten elementos paraevaluar la evolución de indicadores de gestiónrelacionados con desempeño, rendimiento, pro-ductividad, salud ocupacional y otros relevanteso pertinentes al adecuado cumplimiento de lamisión institucional.El nivel central, por su parte, operará consolida-dos de información que le permitan tener unavisión global del desempeño de las institucionesdel sistema, de manera que sirvan de base tantopara la proposición de nuevas alternativas legis-lativas como para la retroalimentacióninterinstitucional y la orientación a los niveleslocales en estas materias.

7. POLÍTICAS DE RELACIONESLABORALES

7.1. La especificidad del sector públicade salud.

Las relaciones laborales al interior de las institu-ciones del sector deben tomar en consideraciónel gran número de trabajadores, la distribuciónde trabajadores por sexo, así como las caracterís-ticas Sociales, culturales, profesionales y gremia-les del recurso humano que labora en el Sistema.Es importante destacar la alta feminización delas dotaciones del sector, Ello hace suponer laexistencia de problemas relativos al rol social delas mujeres, que inciden en el desempeño labo-ral de manera específica, como es la maternidad,la crianza y cuidado de los hijos, la jefatura de


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hogar femenina y otras problemáticas que exigenla definición de un perfil particular de relacioneslaborales.Es necesario buscar alternativas que permitanhacer un cambio significativo en el modo de per-cibir las relaciones con los gremios, de modo depasar de una situación donde los trabajadoresson percibidos como problema a un modelo derelación donde éstos y sus entidades representa-tivas son considerados parte de las soluciones.

7.2. La valoración del diálogo.En las instituciones del sistema deberá valorarseel diálogo como método adecuado de relaciónlaboral la gestión institucional será máscolaborativa y eficaz, en la medida que las aspira-ciones y opiniones de los profesionales y trabaja-dores en general sean debidamente recogidas yconsideradas.Las relaciones laborales deber constituir un con-tinuo en la gestión del sector expresado en eltratamiento oportuno ordenado y regular de :lostemas que conciernen a sus funcionarios.

7.3. El principio del respete mutuo.Las relaciones laborales al interior del sistemadeben fundarse en el principio del respeto mu-tuo lo cual debe expresarse en• Reconocimiento de las organizaciones gre-

miales del sector. Ello implica reconocer suexistencia, respetarlas y validarlas comointerlocutoras de los grupos funcionarios querepresentan.

• Dar igualdad de oportunidades a los gremiospara la realización de sus actividades,

• Establecer igualdad de condiciones para ac-ceder a la información y participación en elámbito de sus competencias.

7.4. Orientaciones de las relacioneslaborales.

La conducción de las relaciones laborales delsector deberá estar orientada a:

Establecer mecanismos de participación princi-palmente en las áreas de capacitación, evalua-ción de desempeño, mejoramiento del clima yambiente laboral, y aspectos relacionados al bien-estar social de los trabajadores.• Establecer mecanismos de negociación con

los gremios. Esto significa definir planes ycronogramas de negociación, metodologías einstancias de trabajo.

CONSIDERACIONES FINALES

Al finalizar el presente documento, en el cual sehan desarrollado una selección de los principa-les lineamientos de política en el ámbito de losrecursos humanos para el S.N.S.S., quisiera des-tacar el valor que el Sistema le ha otorgado a lasdefiniciones explícitas aquí señaladas, por lo quecito textualmente los últimos párrafos del docu-mento de políticas de recursos humanos en aná-lisis:“Creemos positivamente que el desarrollo de loscambios que nuestro Sector requiere, significanun importante esfuerzo corporativo de parte delos ejecutivos y de los trabajadores, que posibili-te potenciar y optimizar el aporte de nuestrosrecursos humanos, abriendo nuestras institucio-nes a la comunidad y adecuando dinámicamentenuestras estructuras a las demandas de moderni-zación que el país exige.(...)Sin un compromiso fuerte, una identifi-cación profunda con el proceso de cambiosy la decidida voluntad de ponernos al servi-cio de nuestros usuarios y la comunidad,nuestros esfuerzos institucionales no logra-rán un real impacto en todos y cada uno delos que esperan una respuesta a sus reque-rimientos de una mejor calidad de vida”.

BIBLIOGRAFÍA• Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Sa-

lud» Dr Daniel López Acuña, OPS Washington, D.C. 1996.• Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. Centroamérica y República

Dominicana. Publicación Técnica N° 37 OPS, PASCAP. San José, Costa Rica 1995.• Administración de recursos humanos Segunda edición, Idalberto Chiavenato.• Política de Recursos Humanos, Ministerio de Salud, División de Planificación Estratégica,

Depto. Desarrollo de Recursos Humanos, Julio 1996.


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Cerca del 60% del presupuesto que el país des-tina a salud se ocupa en remuneraciones. El restodel gasto también está relacionado con quienestrabajan en el sector, ya que son ellos quienesadministran la demanda de exámenes de apoyode diagnóstico, procedimientos, fármacos y licen-cias. Asimismo su relación con las organizacio-nes de salud influye fuertemente en la eficienciay la calidad de servicios de las mismas, especial-mente en el caso de los médicos.A fin de entregar mayores luces acerca de algu-nos conceptos y opiniones, Administración enSalud entrevistó a representantes de los princi-pales ámbitos sociales interesados en el manejode los recursos humanos en el sector salud.Entregar mayores luces acerca conceptos y opi-niones, administración en Salud entrevistó a re-presentantes principales ámbitos sociales intere-sados en el manejo de los recursos humanos enel sector salud.A partir de su visión crítica, el vicepresidente delColegio Médico, Juan Luis Castro, se refiere acuáles debieran ser los elementos centrales deuna política de recursos humanos en el ámbitode la salud. Sus reflexiones son relativas al sectorpúblico. A éste -señala- le falta capacidad paralograrque el mundo médico y todo el personal se iden-tifique con su misión: es necesario -dice rediseñarel actual sistema de carrera funcionaria. En cuantoa sueldos, su diagnóstico es peor: “Actualmentehay una depresión en el nivel salarial que haceque elcosto oportunidad que tienen las personas paraacceder al sistema sea muy desventajoso, de talmodo que los profesionales mejor calificados ensu área no tienen como primera opción el sectorpúblico”,Desde otra perspectiva, Pedro Navarrete, gerentede Clínica Santa María, estima que una políticade recursos humanos debe partir con la forma-ción de éstos: “Yo creo que el enfoque de prepa-ración de distintas especialidades de la salud debeir cambiando con el tiempo. Aquí ha avanzado lagestión en salud pero eso no ha ido acompaña-do de una flexibilidad curricular, ni de un proce-so formativo”. Navarrete es partidario de que la

formación continúe en las instituciones de salud.“Tenemos que ver primero qué profesionales ytécnicos estarnos formando hoy en día y luegoqué es lo que requiere nuestro país en términosde recursos humanos para la salud”, enfatiza.El diputado socialista, integrante de la comisiónde salud de la Cámara baja, Sergio Aguiló, consi-dera que precisamente la gran debilidad del sis-tema de salud chileno es la falta de una políticade recursos humanos que genere condicionespara aumentar la eficiencia. En forma esquemáti-ca entrega su definición de la política de recur-sos humanos que necesitaría el sector públicode salud:a) Estabilidad relativa versus movilidad. El recur-

sos humano debe concursar cada cierto tiem-po para pasar a fases superiores y la condi-ción debe estar en el mérito. La antigüedaddebiera tener menor relevancia que la capa-citación, el desempeño y la rigurosidad. Nome parece conveniente la inamovilidad a se-cas.

b) Resulta indispensable que los médicos, en sucondición de asignatarios de los recursos ensalud, internalicen que éstos tienen usos al-ternativos y son limitados.

c) Existe toda clase de estímulos a la responsa-bilidad, el desempeño y la capacitación, ex-presados en asignaciones específicas más alláde la antigüedad. Sin duda que esto pasa porestablecer un conjunto de sistemas de infor-mación adecuados que permitan que los es-tímulos sean objetivos”.

Lo cierto es que el Gobierno está avanzando enla aplicación de una política de recursos huma-nos quede alguna manera sin te tiza los plan-teamientos anteriores, Marcos Vergara, jefe de ladivisión de Planificación Estratégica del Ministe-rio de Salud explica. “Una política deoptimización de los recursos humanos tie-ne que ver con el sistema de gestión de losmismos, con la definición de planes de ca-rrera, la evaluación de desempeño comoelemento sustantivo. Nos toca de maneraprincipal el tema de las remuneraciones, losincentivos para lograr que la gente se sien-ta atraída para incorporase al sistema y per-

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSEN SALUD: UN TEMA POLÉMICO

Marcela Torrejón R.2


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manecer en él. Son también importantes lascomunicaciones adecuadas, los planes de bien-estar, la calidad del entorno laboral” En el esque-ma son principales la capacitación -la adapta-ción a los constantes cambios tenológicos-, unaadecuada política de egreso de los recursos hu-manos y control de gestión, relacionada con sis-temas de registros funcionarios y técnicos, de in-formación para una política de relaciones labo-rales.

LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DERRHH

Existe coincidencia en que una adecuada políti-ca de recursos humanos redunda en una mejorcalidad de atención. Los énfasis, sin embargo, sondistintos.El vicepresidente del Colegio Médico, Juan LuisCastro, considera que en los últimos años sóloha sido posible mantener un cierto nivel de aten-ción en el sector público gracias a la mística desu personal, “pero hay cansancio y a futuro nopodemos seguir así”. Insta a atender las señalesde advertencia e insiste en que los avances nopueden producirse sólo como consecuencia deun conflicto. Recuerda el movimiento de los mé-dicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio unaseñal de que cuando hay voluntad en la autori-dad se consiguen cosas, pero no debiera ocurrirsólo de esta manera, sino más sistemáticamente”.“Los estímulos deben estar planteados deacuerdo a una buena atención en que elnorte principal sea el bienestar de los pa-cientes”, señala el diputado Aguiló, quien pro-pone un modelo basado en la preocupación porel usuario, cuyo tema sea cómo atender mejor lademanda asignada.Las experiencias en términos de calidad y pro-ductividad parecen ser menos traumáticas en elsector privado. Al menos así lo presenta el geren-te general de la clínica Santa María, PedroNavarrete. “Llevamos ya dos años trabajando conun programa de calidad en que yo diría que elgran input que se ha impuesto a la clínica es unamayor integración entre la parte médica y la ad-ministrativa. Estamos trabajando para los mismosfines, de modo tal que no exista una optimizaciónde la función administrativa por si misma, sinoque ésta sea en función del apoyo médico. Así escomo hablamos de indicadores de productividad,aunque a los médicos no les gusta mucho esapalabra (..) yo diría que en un primer momento escomplicado, porque el médico no está acostum-brado a trabajar con la semántica propia de losadministradores o de los ingenieros, pero a suvez éste permite conocer más a fondo la pers-

pectiva médica. O sea, saber porqué el médicoactúa de una determinada forma”.El diputado Sergio Aguiló explica que la saludtiene características que hacen que la produc-ción del servicio no sea comparable a otros bie-nes. “Puede medirse en cómo con los mismosrecursos de una unidad se logra una mayor can-tidad de prestaciones en el entendido que no seafecta la calidad de éstas. Estamos partiendo delcódigo de ética de los profesionales de salud”. Ajuicio del parlamentario, en Chile es posible au-mentar la eficiencia sin afectar la calidad, lo queno impide constatar que faltan recursos financie-ros. “Es insólito que el 1,3% del presupuesto seapara salud y que el impuesto que pagan los chi-lenos por la salud en forma de cotización seacobrado por el sector privado”, indica.El rendimiento de los recursos disponibles, apuntadesde el Ministerio de Salud el Dr. Marcos Vergara,es un desafío de los propios sectores locales. “Sonellos los que tienen que configurar procesos pro-ductivos que puedan incorporar mayor eficienciay reducción de los costos medios de produccióncuando entregan servicios a la población y el temade la productividad o el rendimiento es parte deese proceso. Son los propios Servicios de Saludlos llamados a incorporar los ajustes necesariostoda vez que sea posible detectar problemas derendimiento”, explica. “Es un tema bastante com-plejo que sólo es posible resolver de cara a losproblemas específicos que se presentan en lagestión a nivel local. El enfoque en torno al temade la productividad mas que normativo, es prác-tico, en torno a los problemas reales que debenresolver los servicios”

INCENTIVOS

El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy noexiste un sistema de incentivos adecuado, tam-poco hay en la práctica una carrera funcionariaSi observamos al conjunto de los funcionariosdel sector encontramos que una vez cada doceaños un trabajador es promovido a nivel supe-rior. Esto provoca falta de motivación y conse-cutivas tensiones para mejorar las rentas a tra-vés de mecanismos distintos. El sistema de califi-caciones también aparece como un instrumentobastante inconducente: las personas que sonmejor evaluadas no necesariamente tienen losespacios y las posibilidades de promoverse den-tro de su carrera. El sistema de calificaciones haido derivando hacia una situación en que cercadel 95% de los trabajadores es calificado en listauno, justamente porque esa calificación no tienedestino y no implica promoción alguna para lostrabajadores. Tenemos un sistema de calificacio-nes que castiga por abajo a quienes quedan lista


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cuatro y deben irse pero que no premia por arri-ba a los mejor calificados. A lo anterior se suma-agrega Vergara- que las remuneraciones no es-tán asociadas al mejor desempeño. Frente a estasituación el Ministerio está transformando los sis-temas de contratos, remuneraciones y calificación.La idea es que efectivamente el mejor rendimien-to y los esfuerzos de perfeccionamiento sean re-conocidos.Desde el Colegio Médico hay algunas coinciden-cias respecto del diagnóstico y parte de la solu-ción. Para Juan Luis Castro es fundamental quela gente trabaje a gusto: Buena parte de las criti-cas del público son por el trato que recibe, perosi uno indaga, ve que hay un entorno laboral tre-mendamente adverso para el funcionario que debedar la cara estando tremendamente presionado.Esta situación genera angustia, molestia, críticapermanente. Se exige un nivel de trabajo para elcual no se entregan las herramientas necesarias.“La mejoría del entorno laboral tendría que iracompañada de mejoras económicas oportunas,en relación al mérito y desempeño funcionariosobre una evaluación racional y distinta de la quehoy existe”, sostiene.A juicio del diputado Sergio Aguiló una políticade incentivos en el sector público no implica uncambio en la estabilidad funcionaria. La fórmulaque propone es introducir incentivos y premiosal desempeño y la responsabilidad, “sin afectarsubstantivamente la naturaleza misma de la vin-culación contractual en el sector público que esla estabilidad”.“Nosotros no aspiramos a un sistema públicodonde se mantenga una inamovilidad laboral aultranza, en que el que entra sólo salga jubiladoo muerto, como hoy de alguna manera se puedeestar dando”, señala por su parte Juan Luis Cas-tro, “pero tampoco queremos un sistema dondeel nivel de estabilidad mínimo está sujeto a crite-rios unilaterales. Creo que ahí está la gran dife-rencia: el sector privado no tiene por qué plan-tearse el tema de la carrera funcionaria, de mane-ra seria y permanente y en muchos casos no lohace, pero en el sector público se requiere esta-bilidad y tal vez lo que hay que buscar es unaintersección entre los dos polos: estabilidad, conla posibilidad de hacer cambios para que la ins-titución no se sienta amarrada”, agrega. Su aspi-ración es un nuevo trato.

REFORMAS LEGALES

El año 1995, el Gobierno envió al Congreso elproyecto de reforma a la ley 15.076 “Estatutopara los médicos cirujanos, farmacéuticos o quí-micos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer

más eficiente el sistema público, estableciendojornadas más flexibles, conceptos de estímulos ypara simplificar la composición de las rentas porvía de fijar un sueldo base que constituyera elgrueso de la remuneración y sirviera para el cal-culo de asignaciones. Debido a la oposición quedespertó la iniciativa y con el ánimo de buscarconsensos el proyecto fue retirado en octubrerecién pasado.Juan Luis Castro estimó que el proyecto estabamarcado por un pecado original, “un nivel de dis-crepancias que no es pequeño El Colegio Médi-co ha estado dispuesto a entrar al debate sobreel tema, pero también ha planteado que debe servisto en el marco de un proceso más amplio defortalecimiento del sector publico de salud (..) Enel Congreso se nos ha dicho que los legisladoresse han visto numerosas veces obligados a legislarbajo presión del Gobierno, de la FENATS, de lagente de los consultorios, pero que hasta ahorano han vista un proyecto de ley que entregue laperspectiva de la reforma de salud que requiereel país. Entonces nuevamente el proyecto de leymédica está descontextualizado”En cuanto a su contenido, el Colegio Médicoopinó que no estaba estipulada una verdaderacarrera funcionaria, debido a los plazos que esta-blece, especialmente en cuando a la titularidaden el cargo después de 10 años “Estamos ha-blando de un sistema de salud donde la mayorparte de los médicos tiene menos de 15 años deprofesión, entonces me parece erróneo entregarincentivo de titularidad en un plazo tan largo”,señaló Castro, Tampoco estuvo de acuerdo conque el director del Servicio apareciera comoempleador. Otra crítica fue que en el texto no seresolvía el tema de las remuneraciones médicas.“Ojalá se pudiera poner el debate sobre la refor-ma del sistema de salud y no hablemos sólo dela ley médica. Creo que hay un ordenamientonecesario, pero hay que hacerlo desde el princi-pia”, acotó Juan Luis Castro.El diputado Sergio Aguiló, en tanto, considerópositivo que el proyecto planteara una carrerafuncionaria en dos ciclos, en los cuales se esta-bleciera en principio una estabilidad relativa y noabsoluta. Respecto a las remuneraciones desta-có incentivos positivos al desempeño, la capaci-tación, el esfuerzo y la responsabilidad. “Lo nega-tivo es que ha sido insuficiente la labor paraconsensuar con los gremios respectivos”, decíaPor su parte respecto de las criticas a la carrerafuncionaria, el jefe de la División de Planificacióndel Ministerio de Salud, Marcos Vergara aclaró:“Siempre hemos estado dispuestos a seguir con-versando en torno al mecanismo a través del cuallas personas se mueven a lo largo de su carrera”.


301

Afirmó que la transparencia en estos aspectos selogra precisamente a través de concursos abier-tos con reglas claras y por todos conocidas y queel sistema de acreditaciones propuesto por elColegio era menos transparente, ya que se redu-ce sólo a las personas que están trabajando enun mismo establecimiento. “A nosotros nos pa-rece que el sistema de concursos es más univer-sal, más abierto y más transparente, Pero natural-mente podemos seguir conversando en torno aese tema de modo de encontrar la mejor manerade lograr estas promociones de un nivel de ca-rrera a otro”.

TRANSFORMACIONES DE FONDO

Señala Vergara que para lograr transformacionesde fondo en el sistema de salud es fundamentalresolver los marcos regulatorios de los contratos.“No es posible pensar en un sistema mixto inte-grado, mucho más dinámico que el que tenemossi nuestro aparato público arrastra el peso de lasinflexibilidades de gestión” acota.Juan Luis Castro, opina sin embargo que existeun temor infundado de parte de las autoridadesque las lleva a probar en forma tentativa con loscambios. “Nosotros estamos absolutamente dis-puestos a discutir la ley médica en la medida quese nos den los elementos para ver hacia dóndeva la reforma al sistema de salud en términosorganizativos, porque reforma financiera aquí nose ha planteado. Yo esperaría que se vieran pri-

mero esas temáticas. Creo que tenemos que exa-minar seriamente si queremos que ésta sea larealidad que forme parte del paisaje de aquí alsiglo 21, o si queremos acercarnos a una ideadistinta de cómo financiar el sistema de salud. Esuna discusión que no se ha dado”.El gerente de la Clínica Santa María, PedroNavarrete piensa que los procesos de cambiosen la gestión de recursos humanos y de reformasglobales al sistema de salud público deben ir enparalelo. “Creo que lamentablemente el cambioque se requiere es drástico, para sacar los ele-mentos que impiden un manejo más flexible, locual no quiere decir que el hospital público debaautofinanciarse ni que se privatice, sino que esnecesario manejar un hospital con indicadoresque le permitan ser más eficiente, tal como ocu-rre en cualquier empresa. Con técnicas de ges-tión moderna, que muchas veces no se puedenusar precisamente por el estatuto administrati-vo o la ley médica. No creo que con esto secorra el riesgo que se exija autogestión”, subraya.Hay coincidencia en cuanto a la profundidad delas reformas, aunque no necesariamente en el tipode reformas que corresponden, El diputado SergioAguiló concluye: “En Chile pasa algo bien diverti-do, que no ocurre en otras partes del mundo.Todos hablan de reforma, pero cada cual tieneun concepto distinto y probablemente antagóni-co”. A juicio del parlamentario se impone unadefinición.

Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional

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303

Unidad II

Clima Organizacional ySolución de Conflictos


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Texto de Apoyo: Unidad II

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RESUMEN

Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevastendencias modernas de gestión gerencial, aún permanecen inertes, displicentes e incapaces deconcebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y creci-miento sostenido en su desarrollo. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizacionesque inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientesy de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven; otras organizaciones por elcontrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad, costos y utilida-des, existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro, resistentes alcambio, sin programa de desarrollo a largo plazo, con un paradigma perdedor y con la única esperan-za de no verse desplazadas por otras, depositando su confianza en la suerte.Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso, es poco o nulo el esfuerzo de podersatisfacer al cliente externo, si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principalactivo y ventaja competitiva, en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se lograrácon rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado, y si aesto agregamos una inadecuada política de gestión de personal, creemos que la rentabilidad es elresultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio, credibi-lidad y confianza en el público y los usuarios. En el tercer caso estamos frente a una organizacióntradicional y disfuncional, que no posee siquiera direccionalidad, sentido de orientación, no sabe loque quiere, se mueve por inercia, y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo.Entonces preguntamos, ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarseun buen nivel de competencia?Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos impor-tantes.• Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo

inspirado en el corto, mediano y largo plazo.• Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud.• Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo.• Focalización de energías en el “Saber Hacer”, en cada vez mejor el servicio.• Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”, dirigido a la

comunidad.• Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual, técnico-

científico y humano de su principal activo.

ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER?Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización dondetrabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambienteagradable para trabajar, tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucray se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores quenuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemosprecisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectandonegativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sóloreactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc.Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de saludsino todas las personas que dirigen organizaciones, a esta reflexión la denominamos “trascendentalexistencial”, por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias paraestudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarro-llar e implantar una cultura participativa, integradora, productiva y preventiva.


306

Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitu-des y comportamientos individuales y grupales al personal, las necesidades y motivaciones más rele-vantes, el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas, los procesosorganizacionales, los sistemas de evaluación, remuneración, comunicación y toma de decisionespreventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc., este aspec-to, nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización, a través de políticas de personal orienta-das a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores, incrementar la capacidad técnica yhumana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la producción y la eficacia de la organización en suconjunto.Los autores Luc Brunet, Robbins, Veringa, Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo,describen además las características, criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conoci-mientos en los temas de clima organizacional, trabajo en equipo y solución de conflictos.En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especialinterés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona einfluye trascendentalmente en el éxito organizacional.Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajoque tu debes fomentar.• Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud.• Liderazgo centrado en el cliente interno y externo.• Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración”• Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comuni-

dad.

Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao


307

El responsable en administración de personal oel consejero profesional en la materia encontra-rán en el mercado de cuestionarios psicológicos,una gran variedad de instrumentos de medidaque le permitan evaluar el clima de la organiza-ción estudiada. Es conveniente hacer notar queexisten en el mercado muy pocos cuestionarioselaborados por mexicanos. Aquellos que estándisponibles, los que se pueden conseguir, songeneralmente versiones de instrumentos estado-unidenses cuya versión más popular es la de Likert(Likert Organizational Profile), presentados en latraducción de su libro titulado El gobiernoparticipativo de la empresa. Lo que sigue nos haráver, en primer término, la disposición de los com-ponentes o de los factores que forman el climaorganizacional, y, en segundo término, el examende las características de los cuestionarios asícomo las principales dimensiones que se estu-dian generalmente.

COMPONENTES DEL CLIMAORGANIZACIONAL

Hemos visto anteriormente, en la teoría de Likert,las principales variables implicadas en la compo-

DIMENSIONES Y MEDIDADEL CLIMA ORGANIZACIONAL

LECTURA N° 2A

sición de un clima organizacional. Ahora se tra-ta de analizar la naturaleza de estas variables, susinteracciones dentro de la composición del cli-ma organizacional y los efectos que provocandentro de la organización.La figura 3.1 presenta la forma en que interectúancomponentes tales como el comportamientode los individuos y de los grupos, la estructu-ra y los procesos organizacionales, para crear unclima organizacional que, a su vez, produce losresultados que se observan a nivel del rendi-miento organizacional, individual o de grupo.Así, los resultados que se observan en unaorganización provienen de su tipo de clima quees resultado de los diferentes aspectos objetivosde la realidad de la organización como la es-tructura, los procesos y los aspectos psicológi-cos y de comportamiento de los empleados.La forma en que los empleados ven la realidad yla interpretación que de ella hacen, reviste unaimportancia particular. Las características indivi-duales de un trabajador actúan como un filtro através del cual los fenómenos objetivos de la or-ganización y los comportamientos de los indivi-duos que la forman se interpretan y analizan paraconstituir la percepción del clima. El clima

Brunet, LucEn: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONESEdit. Trillas, México, 1992Pp: 39 - 53

RESUMEN

Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esenciacomo: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema, el grado de estructura yobligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto, los tipos de recompen-sa que se les otorga, la consideración, el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe desus superiores.Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomentoy diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientosindividuales y grupales, del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales.


308

FIGURA 3.1. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.(SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. [6]).

COMPONENTES RESULTADOS

ComportamientosAspecto individual• actitudes• percepciones• personalidad• estrés• valores• aprendizajeGrupo e intergrupo• estructura·• procesos• cohesión• normas y papelesMotivación·• motivos·• necesidades·• esfuerzo·• refuerzoLiderazgo• poder• políticas·• influencia• estilo

Estructura de laOrganización• macromediciones

micromediciones

Procesosorganizacionales• evaluación del ren-

dimiento• sistema de remune-

ración• comunicación toma

de decisiones

CLIMAORGANIZACIONAL

RendimientoIndividual• alcance de los objetivos• satisfacción en el trabajo• satisfacción en la carrera• calidad del trabajoGrupo• alcance de los objetivos• moral• resultados• cohesiónOrganización• producción• eficacia• satisfacción• adaptación• desarrollo• supervivencia• tasa de rotación• ausentismo

organizacional también es un fenómeno circu-lar en el que los resultados producidos vienen aconfirmar las percepciones de los empleados. Enotras palabras si las características psicológicaspersonales de los trabajadores, como las actitu-des, las percepciones, la personalidad, la resis-tencia a la presión, los valores y el nivel de apren-dizaje sirven para interpretar la realidad que losrodea, éstas también se ven afectadas por los

resultados obtenidos por la organización. Asíun trabajador que adopta una actitud negativaen su trabajo debido al clima organizacionalque percibe, desarrollará una actitud aún másnegativa cuando vea los resultados de la orga-nización y mucho más si la productividad es baja.El clima está entonces formado por varios com-ponentes y esta naturaleza multidimensional esimportante cuando un especialista en adminis-


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tración de recursos humanos quiere escoger uncuestionario para proceder a la evaluación delclima de su organización. En efecto, la calidadde un cuestionario reside en el número y el tipode dimensiones que mide. Cuanto más permitaun instrumento de medida filtrar las dimensionesimportantes y pertinentes de la organización es-tudiada, más eficaz será.

CARACTERÍSTICAS DE LOSINSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DELCLIMA

El instrumento de medida privilegiado para laevaluación del clima es, por supuesto, el cuestio-nario escrito. La mayor parte de estos instrumen-tos presentan a los cuestionados preguntas quedescriben hechos particulares de la organización,sobre los cuales ellos deben indicar hasta quepunto están de acuerdo con esta descripción.Por ejemplo:

En una organización, los empleados puedeninfluir sobre las decisiones que les afectandirectamente.

En general, se encuentran en estos cuestionariosescala de respuestas de tipo nominal o deintervalo. Mucha veces, su validez es sólo apa-rente y, algunas veces, es una validez de concep-to. En efecto, frente al universo cambiante de lasempresas, algunas veces, es bastante difícil esta-blecer una verdadera validez estadística. Sin em-bargo, recientemente algunos cuestionarios hanfranqueado con éxito este obstáculo.Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en loscuadros de investigación que se basan en la per-cepción de las prácticas y los procedimientosorganizacionales y sobre el desarrollo global osumario de las percepciones individuales de laorganización. Conviene subrayar que las consig-nas dadas en la mayor parte de los cuestionariosexigen, a los que responden, que éstos evalúen elclima organizacional en función de dos objetivosa la situación actual y la situación ideal. Estoquiere decir que para cada una de las preguntas,el interrogado debe indicar cómo percibe la si-tuación actual y también cómo le gustaría perci-birla idealmente. Esta visión o esta forma de ha-cerlo, es decir de medir la distancia entre el climaactual y el clima ideal, permite ver hasta que puntoel interrogado está a gusto con le clima en el quetrabaja y, también, indica las dimensiones quenecesitan una intervención de parte de la direc-ción para mejorar la percepción del clima.Igualmente hay que mencionar que es posibletener cierta evaluación del clima examinando losresultados obtenidos por una organización. Así,cuanto más altas sean la tasa de rotación y la

tasa de ausentismo de una empresa, más se po-drá plantear la hipótesis de que el clima es nefas-to. Sin embargo, la deducción basada sobre estasola medida conduce generalmente a conclusio-nes erróneas sobre todo porque no correspondea la naturaleza perceptiva del clima. Los resulta-dos observados pueden no estar relacionados conel clima existente. Lo que es importante, es sabercomo vive el clima de su empresa el empleado.Lo que cuenta es la percepción del individuo, laforma en que éste interpreta y analiza su medioes la que determinará sus reacciones. Solamentea partir de ese momento puede uno permitirseunir los resultados observados al clima percibi-do.La investigación del clima de las organizacio-nes, utilizando cuestionarios como instrumentode medida, se desarrolla generalmente alrede-dor de dos grandes temas:a) Una evaluación del clima organizacional exis-

tente en las diferentes organizaciones (estu-dios comparativos).

b) Un análisis de los efectos del climaorganizacional en una organización (estu-dios longitudinales).

En general, los cuestionarios se conciben paraser utilizados en varios tipos de organizacio-nes. Sin embargo algunos cuestionarios se hanhecho esencialmente para empresas particularescomo, por ejemplo, las empresas escolares y lascompañías de seguros.

DIMENSIONES DEL CLIMAAnteriormente vimos que la definición comúnaceptada del clima organizaciones es aquella quedescansa en la naturaleza subjetiva de los atribu-tos organizacionales y que estipula que la per-cepción del individuo se apoya en una serie decaracterísticas presentes en la organización. Tam-bién vimos que lo que le da fuerza a un cuestio-nario sobre el clima organizacional es su capaci-dad de reagrupar o de representar las dimensio-nes primordiales que componen el clima.Así, el comportamiento de los individuos en unaorganización, está bajo la influencia de numero-sos estímulos que provienen del medioorganizacional. En efecto, la organización, queconstituye en cierta forma una especie demicrosociedad (un sistema social), está caracteri-zada por varias dimensiones susceptibles de afec-tar el comportamiento de los individuos. Variosfactores pueden entonces contribuir al climaorganizacional. El elemento crucial, en este pun-to, es la percepción individual de los estímulos,de las obligaciones y de las posibilidades de re-fuerzo que dirigen el comportamiento de un in-dividuo en el trabajo. Por esta razón, los datos de


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1. Tamaño de laorganización.

2. Estructuraorganizacional.

3. Complejidadsistemática de laorganización.

4. Estilo de liderazgo.5. Orientación de

fines.

CUADRO 3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Forehand y Gilmer Friedlander y Margulies4 Gavin5 Lawier et al8

1. Empeño.

2. Obstáculos o trabas.

3. Intimidad.

4. Espíritu de trabajo.5. Actitud.

6. Acento puesto sobrela producción.

7. Confianza.8. Consideración.


2. Obstáculo.

3. Recompensa.

4. Espíritu de trabajo.5. Confianza y

consideración departe de losadministradores.

6. Riesgos y desafíos.

1. Competenciaeficacia.

2. Responsabilidad.

3. Nivel prácticoconcreto.

4. Riesgo.5. Impulsividad.

Likert9 Litwin y Stringer11 Meyer12 Payne et al14

1. Métodos de mando.

2. Naturaleza de lasfuerzas de motiva-ción.

3. Naturaleza de losprocesos decomunicación.

4. Naturaleza de losprocesos deinfluencia deinteracción.

5. Toma de decisio-nes.

6. Fijación de losobjetivos o de lasdirectrices.

7. Procesos decontrol.

8. Objetivos deresultados y deperfeccionamiento


2. Responsabilidad.

3. Recompensa.

4. Riesgo.

5. Apoyo.

6. Normas.

7. Conflicto.

1. Conformidad.

2. Responsabilidad.

3. Normas.

4. Recompensa.

5. Claridadorganizacional.

6. Espíritu detrabajo.

1. Tipo de organiza-ción.

2. Control.

Pritchard y Karasick15 Schneider y Bartlett16 Steers17 Halpin y Crofts7

1. Autonomía.

2. Cooperación contracooperación.

3. Relaciones sociales.


5. Recompensa.

1. Apoyo provenientede la dirección.

2. Interés por losnuevos empleados.

3. Conflicto

4. Independencia delos agentes.

5. Satisfacción.


2. Refuerzo

3. Centralización delpoder.

4. Posibilidad decumplimiento.

5. Formación ydesarrollo.

1. Cohesión entre elcuerpo docente.

2. Grado de compro-miso del cuerpodocente.

3. Moral de grupo.4. Apertura de

espíritu.

5. Consideración.


311

base que utilizan numerosos investigadores paradeterminar una taxonomía de los factores del cli-ma son las percepciones individuales de las pro-piedades organizacionales.Los diferentes investigadores que han abordadola medida del clima mediante cuestionarios, nose han puesto todavía de acuerdo en cuanto altipo de dimensiones que tienen que ser evalua-das a fin de tener una estimación lo más exactaposible del clima. El cuadro 3.1 presenta ciertonúmero de dimensiones propuestas por los in-vestigadores. El número de dimensiones que seencuentran, en conjunto, es bastante heterogé-neo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones enel grupo de investigaciones que figuran en estecuadro. También hay que hacer notar varias di-mensiones comunes del clima entre las señala-das por los investigadores.Por otra parte, hay que mencionar la polémicaacerca del estilo de administración (estilo deliderazgo) de la dirección como principal deter-minante del clima. Comúnmente se acepta queel clima organizacional está fuertemente deter-minado por el estilo de liderazgo que prevale-ce dentro de una organización. En efecto, esposible obtener una idea general del clima rei-nante en una empresa midiendo el estilo de ad-ministración. Por el contrario, el climaorganizacional es un tanto diferente del estilo deliderazgo puesto que el concepto de clima serefiere a las propiedades que se han vuelto tradi-cionales junto con las políticas, los procedi-mientos o las obligaciones objetivas de laorganización, las cuales se ven luego filtradas porlas características individuales de los empleados.Si se percibe al clima como un concepto distintoal liderazgo, el criterio de permanencia relativasería apropiado para su definición.

DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS

Ahora vamos a ver los principales cuestionarios,los que se usan comúnmente, así como las di-mensiones que éstos cubren.

6. Relación entrerendimiento yremuneración.

7. Niveles de ambiciónde la empresa.

8. Estatus9. Flexibilidad e

Innovación.10. Centralización.

11. Apoyo

6. Estructuraorganizacional.riesgo.

6. Seguridad contra

7. Apertura contrarigidez.

8. Estatus y moral.9. Reconocimiento y

retroalimentación.10. Competencia y

flexibilidadorganizacional.

6. Nivel afectivo delas relaciones conla dirección.

7. Importancia de laproducción.

El instrumento más frecuentemente utilizado paramedir el clima organizacional en una empresa esla traducción de los cuestionarios de Likert, Elperfil de las características organizacionales, cuyateoría se presentó anteriormente. Estos cuestio-narios miden la percepción del clima en funciónde 8 dimensiones que son las siguientes:Los métodos de mando. La forma en que seutiliza el liderazgo para influir en los empleados.Las características de las fuerzas motiva-cionales. Los procedimientos que seinstrumentan para motivar a los empleados y res-ponder a sus necesidades.Las características de los procesos de comu-nicación. La naturaleza de los tipos de comuni-cación en la empresa, así como la manera deejercerlos.Las características de los procesos de in-fluencia. La importancia de la interacción supe-rior/subordinado para establecer los objetivos enla organización.Las características de los procesos de tomade decisiones. La pertinencia de las informa-ciones en que se basan las decisiones así comoel reparto de funciones.Las características de los procesos de plani-ficación. La forma en que se establece el siste-ma de fijación de objetivos o de directrices.Las características de los procesos de con-trol. El ejercicio y la distribución del controlentre las instancias organizacionales.Los objetivos de rendimiento y de perfeccio-namiento. La planificación así como la forma-ción deseada.Es de notar que el cuestionario original del Likert,con sus 51 preguntas y sus escalas de respuestaen 20 puntos, es bastante largo de responder ypuede presentar dificultades de interpretaciónpara los empleados con poca escolaridad. Sinembargo, hace algunos años, apareció una ver-sión abreviada (18 puntos) de este cuestionarioque parece ser una alternativa válida sobre todoporque está contenida en una sola página, que


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puede responderse fácilmente e interpretarsebastante rápido.El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringermide la percepción de los empleados en funciónde 6 dimensiones:Estructura. Percepción de las obligaciones, delas reglas y de las políticas que se encuentran enuna organización.Responsabilidad individual. Sentimiento deautonomía, sentirse su propio patrón.Remuneración. Percepción de equidad en laremuneración cuando el trabajo está bien he-cho.Riesgos y toma de decisiones. Percepción delnivel de reto y de riesgo tal y como se presentanen una situación de trabajo.Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistadque experimentan los empleados en el trabajo.Tolerancia al conflicto. Es la confianza que unempleado pone en el clima de su organización ocómo puede asimilar sin riesgo las divergenciasde opiniones.En 1968, dos autores estadounidenses,Schnedider y Bartlett, formularon un cuestiona-rio para medir la percepción del clima en el inte-rior de las compañías de seguros en función de 6dimensiones que son :El apoyo patronal. ¿Hasta qué punto están lossuperiores interesados en le progreso de sus agen-tes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantenerun espíritu amistoso de cooperación?La estructura. Esta dimensión se refiere a laspresiones que ejercen los superiores para quesus agentes respeten sus presupuestos, conoz-can el material que está a la venta y acaparennuevos clientes.La implicación con los nuevos empleados.Esta dimensión se refiere a las preocupacionesde la empresa en cuanto a la selección y forma-ción de nuevos agentes de seguros.Los conflictos interagencias. Esta dimensiónse refiere a grupos de individuos, en el interior oel exterior de la empresa que ponen en entredi-cho la autoridad de los administradores.La autonomía de los empleados. Esta dimen-sión se apoya en el grado de autonomía que vi-ven los empleados en su trabajo.El grado de satisfacción general. Esta dimen-sión se refiere al grado de satisfacción que sien-ten los empleados en su trabajo o en su organi-zación.La ejecución de este cuestionario comprende 80preguntas que reagrupan las 6 dimensiones quese enumeraron anteriormente. Se puede utilizareste cuestionario, según el punto de vista de sus

mismos autores, como un instrumento de selec-ción que permite elegir individuos cuya percep-ción del trabajo por realizar y de la organizaciónencaje bien con la percepción que tienen losempleados de su organización.Otro cuestionario interesante es el desarrolladopor Pritchard y Karasick en 1973. Estos autoresse esforzaron por desarrollar un instrumento demedida del clima que estuviera compuesto pordimensiones independientes, completas, descrip-tivas y relacionadas con la teoría perceptual delclima organizacional. Las 11 dimensiones que seencontraron son las siguientes:Autonomía. Se trata del grado de libertad queel individuo puede tener en la toma de decisio-nes y en la forma de solucionar los problemas.Conflicto y cooperación. Esta dimensión se re-fiere al nivel de colaboración que se observaentre los empleados en el ejercicio de su trabajoy en los apoyos materiales y humanos que éstosreciben de su organización.Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo deatmósfera social y de amistad que se observadentro de la organización.Estructura. Esta dimensión cubre las directri-ces, las consignas y las políticas que puede emitiruna organización y que afectan directamente laforma de llevar a cabo una tarea.Remuneración. Este aspecto se apoya en laforma en que se remunera a los trabajadores (lossalarios, los beneficios sociales, etc.)Rendimiento (remuneración). Aquí se trata dela contingencia rendimiento/remuneración o, enotros términos, de la relación que existe entre laremuneración y el trabajo bien hecho y confor-me a las habilidades del ejecutante.Motivación. Esta dimensión se apoya en los as-pectos motivacionales que desarrolla la organi-zación en sus empleados.Estatus. Este aspecto se refiere a las diferenciasjerárquicas (superiores/subordinados) y a la im-portancia que la organización le da a estas dife-rencias.Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cu-bre la voluntad de una organización de experi-mentar nuevas cosas y de cambiar la forma dehacerlas.Centralización de la toma de decisiones. Estadimensión analiza de que manera delega la em-presa el proceso de toma de decisiones entre losniveles jerárquicos.Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apo-yo que da la alta dirección a los empleados fren-te a los problemas relacionados o no con el tra-bajo.


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Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario delclima organizacional adaptado especialmente aldominio escolar. Este instrumento de 64 pre-guntas está compuesto por 8 dimensiones de lascuales 4 se apoyan en el comportamiento delcuerpo docente y 4 en el comportamiento deldirector de la escuela. Estas dimensiones son lassiguientes:Desempeño. Esta dimensión mide la implica-ción personal del personal docente en su traba-jo.Obstáculos. Esta dimensión se apoya en el sen-timiento que tiene el personal docente de estarenterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por partede su director.Intimidad. Se trata de la percepción experimen-tada por el personal docente en cuanto a la po-sibilidad de tener relaciones amistosas con sushomónimos.Espíritu. Esta dimensión se basa en la satisfac-ción de las necesidades sociales del personaldocente.Actitud distante. Esta dimensión se refiere alos comportamientos formales e impersonalesdel director que prefiere atenerse a las reglas cla-ramente establecidas antes que entrar en una re-lación afectiva cualquiera con sus profesores.Importancia de la producción. Esta dimen-sión se basa en los comportamientos autorita-rios y centrados en la tarea del director de laescuela.Confianza. Esta dimensión se refiere a los es-fuerzos que hace el director para motivar al per-sonal docente.Consideración. Esta dimensión se refiere alcomportamiento del director que intenta tratar asu personal docente de la manera más humanaposible.Recientemente, Grane elaboró un cuestionariodel clima adaptado a las empresas escolares. Estecuestionario comprende 36 preguntas que per-miten analizar el clima en función de 5 dimen-siones:La autonomía. Este factor se basa en el gradode autonomía, de iniciativa y de responsabilida-des individuales que los empleados pueden de-mostrar en su trabajo.La estructura. Esta dimensión se refiere a laforma en que los superiores establecen y comu-nican a sus empleados los objetivos y la forma detrabajar.La consideración. Este aspecto del cuestiona-rio se refiere al apoyo y confianza que la direc-ción otorga a los empleados.La cohesión. Esta dimensión se apoya en la

cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo.Misión e implicación. Este factor se refiere ala implicación y participación de los empleadosen los objetivos de la organización.Moos e Insel elaboraron un cuestionario, titula-do The Work Environment Scale, susceptible deser utilizado en la mayoría de las organizaciones(privadas, públicas, escolares). Este instrumentose compone de 90 preguntas y mide el clima enfunción de las 10 dimensiones siguientes:Implicación. Esta dimensión mide hasta quépunto los individuos se sienten implicados en sutrabajo.Cohesión. Esta dimensión se refiere al apoyo yestímulo que da la dirección a sus empleados.Autonomía. Esta dimensión mide hasta quépunto la organización anima a sus trabajadoresa ser autónomos y a tomar decisiones.Tarea. Esta dimensión evalúa hasta qué puntoel clima estimula la planificación y la eficacia enel trabajo.Presión. Esta dimensión se basa en la presiónque ejerce la dirección sobre los empleados paraque se lleve a cabo el trabajo.Claridad. Esta dimensión mide hasta qué pun-to los reglamentos y las políticas se explican cla-ramente a los trabajadores.Control. Esta dimensión se refiere a los regla-mentos y a las presiones que puede utilizar ladirección para controlar a sus empleados.Innovación. Esta dimensión mide la importan-cia que la dirección puede dar al cambio y a lasnuevas formas de llevar a cabo el trabajo.Confort. Esta dimensión se refiere a los esfuer-zos que realiza la dirección para crear un am-biente físico sano y agradable para sus emplea-dos.Bowers y Taylor elaboraron, con su equipo deinvestigadores del Center of Research onUtilization of Scientific Knowledge de la Univer-sidad de Michigan, un instrumento destinado amedir las características globales de una organi-zación. Este instrumento, llamado Survey oforganizations Mide las características organiza-cionales en función de 3 grandes variables: elliderazgo, el clima organizacional y la satisfac-ción. El clima organizacional se mide en funciónde 5 grandes dimensiones:Apertura a los cambios tecnológicos. Estadimensión se basa en la apertura manifestada porla dirección frente a los nuevos recursos o a losnuevos equipos que pueden facilitar o mejorar eltrabajo de sus empleados.Recursos humanos. Esta dimensión se refierea la atención prestada por parte de la dirección


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al bienestar de los empleados en el trabajo.Comunicación. Esta dimensión se basa en lasredes de comunicación que existen dentro de laorganización así como en la facilidad que tienenlos empleados de hacer que se escuchen susquejas en la dirección.Motivación. Esta dimensión se refiere a las con-diciones que llevan a los empleados a trabajarmás o menos intensamente dentro de la organi-zación.Toma de decisiones. Esta dimensión evalúa lainformación disponible y utilizada en las decisio-nes que se toman en el interior de la organiza-ción así como el papel de los empleados en esteproceso.Acabamos de ver algunos de los principales ins-trumentos de medición, los más importantes, paraevaluar el clima de una organización. Parece queel número de dimensiones del clima que se cu-bren varían de un autor a otro y algunas de éstasparecen confirmarse, lo que quiere decir que exis-ten dimensiones comunes del clima entre las se-ñaladas por los investigadores.Sin embargo, poco importa el cuestionario queel especialista en administración utilice para eva-luar el clima de su organización, primordialmen-te deberá asegurarse de que su instrumento de

medición cubra por lo menos las cuatro dimen-siones siguientes:Autonomía individual. Esta dimensión incluyela responsabilidad, la independencia de los indi-viduos y la rigidez de las leyes de la organización.El aspecto primordial de esta dimensión es laposibilidad del individuo de ser su propio patróny de conservar para él mismo un cierto poder dedecisión.Grado de estructura que impone el puesto.Esta dimensión mide el grado al que los objeti-vos y los métodos de trabajo se establecen y secomunican a los empleados por parte de sus su-periores.Tipo de recompensa Esta dimensión se basaen los aspectos monetarios y las posibilidades depromoción.Consideración, agradecimiento y apoyo. Es-tos términos se refieren al estímulo y al apoyoque un empleado recibe de su superior.Entonces, en la medida en que un cuestionarioincluya más preguntas o características relativasa las dimensiones precedentes, mejor será su ca-pacidad para poder delimitar, de la manera másglobal posible, el clima organizacional tal y comolo viven sus miembros.


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TRABAJO EN EQUIPO:¿LA HOMOGENEIDAD O LAHETEROGENEIDAD?

El mito del trabajo colectivo en saludUna de las cuestiones más frecuentes en el dis-curso de los profesionales de la salud que seconsideran avanzados es la del trabajo en equi-po. De hecho, el área de la salud debe serpercibida como multiprofesional por excelencia,necesitando de conocimientos muy diferentes,desde aquellos directamente vinculados a las cien-cias exactas, filosofía, letras, derecho, economía yadministración, entre otros. Pero de ahí a asumirque todos estos conocimientos se transformanen objeto común de trabajo, la distancia es gran-de, causando una serie de mal entendidos.Discutir en equipo, implica también la noción detrabajar en grupo, siendo una vez más necesario

TRABAJO EN EQUIPO

LECTURA N° 2B

conocer algunos conceptos. Un grupo puede serdefinido como la asociación de dos o más perso-nas, que se ven como tal y esto influye en unaserie de percepciones corrientes, de que los gru-pos pueden ser establecidos por un acto formal.Una determinación superior coloca juntas unaserie de personas, pero los resultados de su tra-bajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellasasumen o no su condición de grupo.Un estereotipo frecuente es el de que, por com-partir una sala, haber sido contemporáneos enun curso, o ser de la misma generación, los indi-viduos, automáticamente pasan a asumir carac-terísticas de grupo. Para fines de análisis estadís-tico y epidemiológico se puede estar viendo ungrupo, mas administrativamente, solo se tiene unconjunto de personas, en este tipo de construc-ción hay poco de colectivo, excepto que se tratade más de una persona.Naturalmente, hay ocasione en que ve un trabajosimultáneo de personas sobre un objeto, pero el

Malik, Ana MaríaEn: Manual de Recursos Humanos en Salud, OPS – OMS – FundaciónKellogg - 1996

RESUMEN

La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensa-ble para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comu-nidad usuaria; así mismo como regla clave de integración personal, profesional y de coopera-ción conjunta.El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas, tomando acciones ydecisiones más aceptables en conjunto, previniendo contingencias y situaciones que puedanafectar el trabajo colectivo; expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud esciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente aservicios de mayor eficacia.Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría delas organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. Raciocinio sistemá-tico, dominio personal, modelos mentales, objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizandoque la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro deobjetivos de la organización.


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objeto real puede ser confundido. La verdad esque, cuando cada categoría profesional buscagarantizar su espacio a costa de las diferenciasque presenta en relación a las demás, el trabajocolectivo continuará siendo encarado como unmito.Lo mismo puede ser dicho en el sentido de iden-tificar las categorías de las cuales se tiende a es-perar que sus miembros sean tratados como tra-bajadores comunes y las que son visitas comodiferenciadas; o aquellas cuyas desobediencias enrelación a las normas organizacionales y los pa-res tienden a encubrir. Asimismo, en relación alos «colegas» la diferencia tiende a ser transpa-rente, quedando claro quiénes son los pares yquienes son «los demás».En el área de la salud, se cree que cambiar eltérmino «paramédico» por «profesional de la sa-lud» puede satisfacer algunos de estos trabaja-dores, más no tendrá ninguna consecuencia subs-tantiva si no hubiere de hecho un cambio en lacultura externa a las organizaciones prestadorasde servicios de salud, dirigidas a la formación delos trabajadores.Si esto se hace aún durante la ejecución del pro-pio trabajo en salud, obligando a que los profe-sionales menos conocidos se esfuercen por justi-ficar su espacio, ¿cómo esperar cualquier reco-nocimiento externo o trabajo colectivo? Buscarconocer el proceso de trabajo y cómo él puedeser potencializado a partir de las contribucionesde cada lógica y de cada instrumento de otrasprofesiones y especialidades, debería ser parte delos objetivos de los trabajadores de salud.Esta postura representa lo opuesto a la actitudtradicional de buscar centrarse en el aumento deespecialización en su propia área de actuación,negándose al progreso de los demás campos deconocimiento que tal vez venga a disminuir sudominio sobre una parte de la salud, individual ocolectiva.

El grupo y su organizaciónEs conocido el hecho de que el grupo, sea deltipo que sea, ayuda a responder a las necesida-des sociales de los trabajadores en las organiza-ciones. Los grupos formales tienden a satisfacerresultados más restrictos y aquellos de carácterinformal responden a las necesidades de relacio-nes no planeadas. O sea, ellos existen tanto enfunción de la naturaleza humana como del dise-ño organizacional.En verdad, existen una serie de característicasque ayudan a definir un grupo. Por ejemplo, latarea para la que haya sido estructurado. A partirde ésta es posible definir las habilidades que de-ben estar que se tomen en cuenta las personas o

por lo menos los perfiles profesionales que sonparte de él. La complejidad de la tarea tenderá aser uno de los grandes determinantes de la ma-nera por la cual las personas serán selecciona-das, principalmente si fuere combinado en con-cepto de complejidad con el de prioridad: unatarea de alta complejidad y vista como tal debe-ría consumir el trabajo de los profesionales demayor competencia de la organización, mientrasque si su prioridad fuera apenas secundaria,trabajadores nos habilitados y experimentadospueden ser destacados para ella.Para la realización de la actividad quirúrgica hayuna serie de trabajadores asignados para el cen-tro quirúrgico. Es imposible que el cirujano con-siga hacer solo una operación, siendo necesariala participación de otros profesionales, aunqueestos sean menos especializados de lo que sedesea. Existe, en esta unidad, la posibilidad deque, por personas estén actuando juntas en losmismos días y, en este caso, puede ocurrir queellas aprendan a trabajar colectivamente en bus-ca de un objetivo común respetando susidiosincrasias. Puede, sin embargo, también ocu-rrir que las personas simplemente desempeñansus tareas, sin importarles cuáles son las necesi-dades reales de sus colegas. En este caso, el ob-jetivo sería llegar al final del turno de trabajo.

Otra alternativa es que exista de hecho unequipo, en el cual haya un cirujano, asis-tente (s) anestesista, instrumentador, todostrabajando juntos, esforzándose por man-tener una unidad y una meta claramentedefinida. De hecho, uno de los objetivos,en este equipo puede ser, además de larealización de las cirugías propiamente di-chas, el mantenimiento de este equipo y superfeccionamiento

El equipo no necesariamente se restringe al actooperatorio. Hay casos en que algunos cirujanos,usuarios frecuentes de la unidad, prefieran clara-mente una de las salas. Eventualmente de acuer-do con las relaciones establecidas entre las per-sonas. Estas preferencias podrán o no ser respe-tadas, independientemente de haber reglas escri-tas sobre su distribución. El responsable por lautilización del tiempo y de las salas quirúrgicas,idealmente, debería de proveer según las necesi-dades, existentes, más no es viable imaginar queno haya preferencias.Todo esto ofrece al analista de recursos huma-nos de la organización la oportunidad de perci-bir de hecho lo que es visto como relevante enuna determinada circunstancia desde tareas has-ta individuos y principalmente, grupos


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Si en el grupo que irá a discutir el presupuestoanual de una organización no participa ningunapersona autorizada a tomar decisiones, se puedepercibir que, o el trabajo del grupo no será ladeterminante más importante para las decisio-nes del presupuesto, o el presupuesto no es nadamás que un procedimiento burocrático. Una depreguntas que cabría hacer sería, entonces ¿porqué montar un grupo para la realización de estatarea?La respuesta a esta pregunta solo puede ser en-contrada en cada situación particular, mas pue-de variar desde el aceptar las presiones de lostrabajadores para participar de los procesosdecisorios, hasta disponibilidad de técnicos cali-ficados en presupuesto, pasando por la necesi-dad de ocupar funcionarios intermediarios.Otro aspecto importante de la definición de ungrupo tiene que ver con quién es parte de élquien no. Existen mecanismos formales de com-paración (frecuentemente aquellos mismos quese ocupan de su formación), mas los informalestienen utilidad de reflejar la realidad. Una de lascosas más fáciles de observar es que el grupodemuestra con mucha facilidad y claridad al in-dividuo o si está o no satisfecho con su compor-tamiento o su trabajo. (De hecho, en la organiza-ción siempre es necesario estar alerta para estastres dimensiones: el individuo, su desempeño ysu comportamiento).Al mismo tiempo, las personas también consi-guen dejar claro para los componentes de su gru-po cómo se sienten en relación a él y esto tieneimplicación inmediata en la cultura de la organi-zación, pues se refleja en la manera por la cual sedan las relaciones. La influencia de esta condi-ción se verifica en el desempeño de la tareaorganizacional, una vez que ésta es descompuestaen diferentes subtareas, que a su vez son realiza-das por las personas y por los grupos.Aún existe otra característica para la compren-sión de los grupos: aquella de que se trate de ungrupo compuesto con el objetivo de realiza algu-na tarea interna, sea que se trate un grupo inter-no o interesados sea que se trate de un grupointerno o independiente de la organización. Pordefinición se espera que un grupo tenga un coor-dinador, con la función de obtener la opinión detodos los participantes, interesados en cumplirplazos y tareas y en ser el interlocutor del grupojunto al ambiente externo (u organización, en casode que se trate de un grupo compuesto con elobjetivo de realizar alguna tarea interna).Otra característica, en esta misma línea de racio-cinio, es la de que cada grupo tiene a alguienencargado de sistematizar los trabajos y sus re-sultados. Por la vía de lo informal, entretanto, son

frecuentemente descritos otros miembros del gru-po.• Aquellos que prefieren envolverse menos con

el trabajo;• Los que, formalmente indicados o no, asu-

men el papel de liderazgo;• Aquellos que mantienen elevada la moral;• Los que traen al grupo las novedades, reales

o imaginarias del exterior;• Quien actúa de enlace entre el grupo y los

demás componentes de la organización, comobuen portavoz; etc.

Idealmente, todas las opiniones deben ser consi-deradas válidas a priori, mereciendo ser acepta-das sin prejuicios, independientemente de quiénlas emita y de cuáles sean sus contenidos. Enverdad, cabe el papel de coordinador, a aquelque asume el deber de garantizar el derecho dela palabra a todos los miembros del grupo, perotambién se puede considerar imprescindible dis-poner del derecho de concordar o de discordarsiempre que parezca necesario.Respetar la opinión ajena puede parecer muynormal, mas en la práctica puede ser difícil. Laverdad es que, si se acepta que las divergenciasde opiniones son normales ¿cómo es posible noaceptarlas? En este caso, se vuelve a la constata-ción de las consecuencia en que el grupo de-muestra al individuo si está o no contento consu actuación (y opiniones) y viceversa.Frecuentemente, en las reuniones para definir elprograma de acción de una organización, se acos-tumbra a crear grupos en los cuales se juntanpersonas que piensan de manera diferente. Sinembargo, aunque todas las opiniones merezcanser oídas, hay personas que asumen que discor-dar es estar errado y se comportan como si estofuese real.Aceptar el término “optimismo” les imaginar quelas personas se disponen a invertir en el creci-miento de los miembros del grupo, lleve el tiem-po que lleve. El concepto de hipocresía, a su vez,implica considerar que algunas personas irán atener comportamientos socialmente aceptablesy políticamente correctos, independientementede aquello en que creen, con miras a obtenerotros lucros.Decir que una de la hipótesis es mas correctaque otra puede parecer exageración, porqueambas se pueden observar constantemente. Paraalgunos, cualquier discrepancia de sus opinioneses violencia; para otros, es contribución. De lamisma forma hay quien cree en consenso y quienconsidera que esto es simplemente una formaintermediaria de compromiso. En verdad, este tipode solución es semejante a la interpretación delresultado “gana-pierde” de conflictos.


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El grupo como instancia decooperaciónUna de las grandes preguntas a responder cuan-do se comienza a hablar de trabajo de grupo encómo justificar esa opción. En verdad, existe unaserie de preconceptos al respecto, generados poralgunas de las cuestiones ya apuntadas y por unaserie de otras. Para muchos, el trabajo en grupotermina por redundar en pérdida de tiempo y deobjetivos, pues obliga a traducir y de objetivos,pues obliga a traducir cualquier idea a diversaspersonas y a acatar las opiniones iniciales a unaserie de contribuciones dentro del período deltiempo previsto y ya con las postergaciones decostumbre.De hecho, se debe pensar ¿en qué circunstan-cias tiene sentido optar por una modalidad co-lectiva de trabajo? Asumir que trabajar en gruposirve para todas las situaciones es aceptar queexiste un modelo único que puede caber en cual-quier hipótesis, lo que ciertamente no es verdad.Aunque se esté buscando participación, una delas grandes justificativas para el grupo, siemprehay otras alternativas. A mismo tiempo, es inge-nuo pensar que cada vez que una persona ten-ga la oportunidad de opinar estará participando.De hecho, una de las funciones del grupo, bajoel punto de vista de la organización, es tomaracciones y decisiones más aceptables para suconjunto. Su composición para esta finalidaddebe prever trabajadores considerados portavo-ces eficaces de las diferentes del unidadesorganizacionales, que puedan diseminar adecua-damente las nuevas determinaciones. En caso deque los miembros del grupo hayan participadoproceso decisorio, su compromiso en la acepta-ción de las decisiones será con mayor empeño.Hay jefes que convocan reuniones con una agen-da y, cuando se les pregunta, dirán cuales son lasdeliberaciones que serán tomadas, y no los asun-tos respecto de los cuales habrá una discusión.Esto significa que las decisiones que debían sertomadas ya lo fueron y que el papel del gruposerá el de ratificarlas. En este caso, ciertamente,hay una pérdida de tiempo, pues se gastarán horasde trabajo de una serie de profesionales para haceralgo ya realizado, pero por otro lado, hay quiendiga que no seguir este ritual es lo que sería,realmente, un desperdicio de tiempo, pues se correel riesgo de no viabilizar la decisión si ella nofuere legitimada en instancias colegiadas. Hay unproblema ético en no esclarecer si la instancia esde decisión o de legitimización. En otras circuns-tancias, de hecho., los grupos toman decisiones ydespués tratan de convencer a la organizaciónde su acierto.

La discusión del papel de la autoridad con-descendiente retoma el asunto de la des-centralización. De hecho, de nada sirve a laorganización formar grupos y éstos tomardecisiones si no les es atribuida la autori-dad para tomarlas o implantarlas, o al me-nos que haya una clara intención de con-quista de poder por el grupo.

En caso contrario, una vez más se trata de mani-pulación o de usar el grupo para justificar algo, sino frente a los trabajadores como un todo, talvez frente a las instancias de autoridad. O sea, denada sirve que un grupo de trabajadores definaun nuevo salario mínimo, en el área de la salud,sin que la dirección o aquellos que tienen la au-toridad para deliberar sobre esta cuestión les hayasolicitado opinar o delegado la decisión.Teóricamente, delegar una tarea a un grupo sig-nifica percibir que el conocimiento necesario pararealizarla está disperso entre diferentes personas,en distintas áreas de la organización o hasta deorganizaciones diferentes. Es posible que, así queuna persona sea capaz de cumplir la tarea demanera satisfactoria, sus resultados tenderán aser mejores en el caso que pueda contar conmás conocimientos y otros diferentes puntos devista sobre el mismo asunto.En verdad, independientemente de esta visiónoptimista, se verifica que hay grupos que se or-ganizan de la misma manera por la costumbreque tienen las personas de trabajar juntas y sen-tirse contentas con así hacerlo. Hay otros gruposque son formados básicamente por el hecho deque sus miembros acostumbran a abstenerse deexpresar su opinión. Esto, generalmente está re-lacionado a usar el argumento del trabajo colec-tivo como disculpa para una actitudhomologatoria.Cuando hay un dirigente que se dispone a for-mar un grupo asesor, eventualmente él buscanuevos puntos de vista respecto a los asuntossobre los cuales deberá decidir. Sin embargo,puede ocurrir que esos asesores quieran conti-nuar en su posición organizacional y, por estárazón, instan en presentar opiniones contrarias ala de su coordinador. En otras situaciones, sebuscan asesores experimentados, por su expe-riencia de diferentes situaciones, pero que notraen ideas nuevas. Así, se puede correr el riesgode poner en un grupo elementos cuyo gran mé-rito es la juventud o la inexperiencia. Esto puedellevar a que algunas de las condiciones idealespara su utilización sean cumplidas, notoriamen-te las de nuevas ideas y nuevos conocimientos.


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El grupo como instancia de rivalidadRivalidad puede referirse tanto al trabajo internodel grupo, considerando las relacionesinterpersonales y el cumplimiento de las tareas,como a la relación grupo/organización. Por ejem-plo, una de las grandes cuestiones sobre el tra-bajo en equipo propiamente dicho tiene que vercon la aplicación práctica del discurso al respec-to.Dice la leyenda que el trabajo en equipo en elárea de la salud es ciertamente conducente auna mayor integración entre conocimientos y,consecuentemente a servicios de mejor eficien-cia. En una inspección en una cafetería o restau-rante, por ejemplo, que forma parte de las atribu-ciones de la vigilancia sanitaria de un sistemalocal de salud, la presencia del médico y el enfer-mero, ciertamente no substituye la del veterina-rio, químico o ingeniero, pues lo que cada unode ellos sabe observar con más competencia escomplemento con la observación del otro.Por esto, las discusiones gerenciales sobre efi-ciencia tienen como uno de sus núcleo el grupo.El dueño o ejecutor completo del proceso difí-cilmente es un individuo. La organización, en estecaso, parece imbuida de la necesidad de incentivara que las personas cooperen entre sí cuando eltrabajo asume carácter relevante para los objeti-vos organizacionales. Esto puede significar unestímulo adicional entendido de diversas mane-ras: aplausos, premios en salarios, descansos, elo-gio formal, medallas y otras.Ciertamente, ser parte de un grupo en que ape-nas una persona es elogiada puede traer senti-mientos de rebeldía y envidia. Estos mismos sen-timientos pueden aparecer aunque la jefaturaconsidere que reconoce a todos los miembrosdel grupo igualmente, pues una vez más, debeser recordado que el grupo es formado por per-sonas que tienen la percepción de la realidad.Claramente queda abierta la posibilidad de rivali-dades, dentro del grupo. Hay aspectos frecuen-temente no considerados cuando se trabaja conpersonas y que son parte intrínseca de la condi-ción humana, como la envidia, la pereza, la agre-sividad, los deseos, etc., sea como causas, seacomo consecuencias de las rivalidades. Puedeparecer más práctico ignorarlos, principalmentecuando el objeto sea la producción esperada, masse hace prácticamente imposible no tomarlos encuenta en situaciones intensas de relacionesinterpersonales.No es difícil percibir el sabotaje, la hostilidad, lainterferencia deliberada en el sentido de evitarque “el otro” alcance sus objetivos, caracterizan-do un comportamiento de conflicto. Es posible

superar todo esto y obtener resultados excelen-tes de un grupo que venga a descubrir una ma-nera satisfactoria de trabajar, sumando su cono-cimiento y manteniendo una atmósfera establede convivencia. La habilidad de trabajar en ungrupo llega a ser requisito para la jefatura delentrenamiento gerencial.Entretanto, la verdad es apenas lo que se puedever. Los conceptos de estructura matricial, porejemplo, que prevén la convivencia de la estruc-tura funcional con los equipos de proyectos, yatienen en su teoría explícitos los riesgos de sabo-taje por aquellos que no están interesados en sufuncionamiento, por los que están en desacuer-do con la selección de los profesionales para losequipos y por quien simplemente no quiera verel suceso ajeno, menos aún si hubiere la percep-ción de que el éxito del equipo se pontecializa.Raramente, hay dirigentes en la organización, hastaen la misma área de trabajo multiprofesionalcomo es la salud, que no quedan satisfechos conel suceso de sus subordinados y que aún acep-tan la premisa de dividir para reinar. Otra vezaparece la discusión de la disputa por el poderen la organización.En circunstancias espontáneas, en organizacio-nes no muy nuevas en que las personas ya tuvie-ron la oportunidad de confrontarse en diferentesocasiones, lo normal es una cultura organizacionaldonde no existe la cooperación, y sí la compe-tencia.Se debe recordar que la competencia es un valorreforzado constantemente en la sociedad, en quelas personas luchan con otras por su instrucción,por el empleo, por la familia, por el consumo.Presumir que todo tipo de rivalidad desapareceen bien de la organización, solo porque la admi-nistración así lo pregona, parece optimista, porno decir ingenuo.

El grupo y la administración deltrabajoEntre las consideraciones contemporáneas res-pecto a la administración están las llamadas or-ganizaciones de enseñanza. Estas son basadasen el grupo o en el equipo como núcleo de unacomunidad interesada en aumentar sus conoci-mientos. De está forma consta, que lo deseablees despertar en las personas y en los grupos, entodos los niveles de la organización, la capaci-dad de aprender, partiendo del supuesto de quetodos son capaces de adquirir nuevos conoci-mientos y tienen placer en hacerlo.La premisa aquí es que las organizaciones ofre-cen a las personas la oportunidad de superar al-gunas de las barreras generadas por la injusticia


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y por la competencia. La teoría de las organiza-ciones de enseñanza se basa en cinco grandesáreas.• Raciocinio sistémico;• dominio personal;• modelos mentales;• objetivos comunes; y• aprendizaje en grupo.El raciocinio sistémico busca integrar conoci-mientos basados en las relaciones de causa-efec-to. En verdad, él es aplicable a buena parte delos aspectos de la organización, principalmentea aquellos que se direccionan a la producción,aunque no sea suficiente para explicar las rela-ciones humanas. De cualquier manera, es un ten-tativa de evitar que se trabajen partes de la orga-nización como si fuesen su totalidad.El llamado dominio personal tiene como obje-to la forma por la cual los individuos pretendendireccionar su vida y su carrera. El tema se veincluido en los llamados libros de auto ayuda.Los libros de este género, en realidad, siempreexistieron, mas su popularidad y las ventas vie-nen aumentando exponencialmente, pues apa-rentemente cada vez más los individuos se estánsintiendo impedidos del control sobre sus vidas.Los modelos mentales son de la misma cate-goría de los estereotipos con los cuales se traba-ja con tanta frecuencia y que tienen como unade sus mayores áreas de aplicación las relacionesinterpersonales, en la organización y fuera de ella.Conseguir romper con los paradigmas tradicio-nales y caminar por el sendero de la innovaciónes una tentativa de reconocer primero, la paráli-sis causada por los modelos tradicionales y, se-gundo asumir que ellos son mutables, principal-mente si fuere posible agregar nuevos conoci-mientos.Los objetivos comunes representan uno de losgrandes mitos de la gerencia, pues pueden pre-sumir que todos los participantes de la organiza-ción tienen los mismos objetivos. Esto significauna comprensión ideal respecto de la organiza-ción y una falta de respeto por lo que hay dehumano y particular en los actores organiza-cionales, que dejarían de lado sus expectativasen bien de la misión, objetivos y valores en lasorganizaciones puede ayudar a afirmar un com-promiso de las personas que en ellas trabajan.Finalmente, se llega al aprendizaje en grupo,cuya premisa es el grupo representa el núcleodel conocimiento, basado en el diálogo en cuan-to instrumento para la agilización de los factoresanteriormente mencionados. La hipocresía, deaceptar cualquier opinión expresa en un grupo

en nombre del diálogo no optimiza la capacidadde aprender. Por el contrario, puede crear nuevasbarreras, por miedo o por cansancio de someter-se a opiniones que necesariamente deberán seraceptadas. En caso de que sus grupos se mues-tren resistentes o no sean permeables al aprendi-zaje, la organización tenderá a estancarse.Como siempre, no es suficiente conocer/recono-cer las categorías mencionadas individualmentey aplicarlas. De hecho, es preciso percibir quecada una de ellas pueden formar una compren-sión global de la organización que no es necesa-riamente una nueva visión de mundo o una nue-va teoría de la organización.Otra percepción importante del conocimiento másactualizado se refiere a no considerar como gru-po al que no lo es. El grupo administrativo sola-mente puede ser percibido como algo único yhomogéneo en el caso de que se esté mirandodesde afuera. Lo mismo puede ser dicho de losmédicos, de los enfermeros, de los escribientes, ode los trabajadores del servicio de urgencia, o dela vigilancia epidemiológica. Es común que estospseudo equipos intenten mostrarse de hechocohesivos para los observadores externos, princi-palmente cuando se trata del grupo de la admi-nistración, que se considera tal vez más sujeto aobservación por parte de los demás componen-tes de la organización.Entretanto, frente a cualquier problema cuya re-percusión corra el riesgo de ser muy amplia, elespíritu de equipo tiende a desaparecer para pri-vilegiar la sobrevivencia individual. Nuevos gru-pos siempre pueden ser constituidos, sobre re-putaciones mantenidas.En realidad, el concepto de aprendizaje buscasuperar un hábito, de evitar sorpresas y hacerpreguntas de manera de poder utilizar las res-puestas ya conocidas y disponibles. Preguntasoriginales pueden requerir reconocer e intentarestructurar nuevos problemas, para los cualespueden no haber respuestas, por lo menos en elmomento. Lo interesante es que el grupo puedeser la instancia apta para buscar y encontrar lasnuevas respuestas para las cuales es conocimientoindividual se mostraba insuficiente, el seguimien-to de este raciocinio es qué hacer en la organiza-ción con los grupos capaces de encontrar suspropias respuestas para preguntas anteriormentedesconocidas. En la organización el grupo vienesiendo más valorizado que el individuo; pero nose puede esperar que las personas dejen de ladosus individualidades en favor de los grupos ni esdeseable que esto ocurra.


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Los grupos no son “recursos humanos”; eltrabajo en grupo es una estrategia paraadministrar personas en la organización, demodo a garantizar que el trabajo a ser rea-lizado lo sea y los objetivos sean logrados.Lo que existe son recursos de humanos”-

La fragmentación del trabajo y lagestión de los procesosLOS PROCESOSComprender el concepto de proceso es funda-mental para lidiar con la visión sistématica y paradiscutir el trabajo como tal. En la teoría generalde sistemas el proceso es, en síntesis, traducido

por una acción cuyo resultado es la transforma-ción de energía, materia o información, enadministracióm, proceso es una acción realizadacon miras a alcanzar un resultado de manera desatisfacer a determinado cliente. De esta forma,no basta realizar una acción; es necesario saberpara quién se está realizando de modo de satis-facer a estas personas.De la misma forma, el insumo utilizado para rea-lizar el proceso debe tomar en consideración cuáles el producto deseado. Por otro lado, tambiénse debe reconocer el hecho de que cualquierinsumo es salida/producto de un proceso en elcual el insumo sería usado. Por lo tanto, hacerpor hecho, en teoría parece cosa del pasado. LaFigura 10 demuestra la relación entre algunos delos diferentes procesos.


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El intento de John Akers por cimbrar a IBM esejemplo de un aspecto de los conflictos que sue-le captar poca atención: El aspecto positivo ofuncional. En este capítulo se explicarán el ladofuncional y el disfuncional de los conflictos y sedemostrará que afectan el comportamiento delos empleados y el rendimiento de la organiza-ción. Por otra parte, se hablará de dos temas muyrelacionados con los conflictos: La negociación ylas relaciones intergrupales. Por ahora, empece-mos por aclarar el significado de conflicto

UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO

Existen muchísimas definiciones de conflicto Sinembargo, a pesar de los diversos significados queimplica el término, la mayor parte de las defini-ciones incluyen varios temas en común. Las par-tes deben percibir el conflicto como tal; el hechode que exista o no un conflicto es cuestión de

LECTURA N° 2C

CONFLICTO, NEGOCIACIÓN YCOMPORTAMIENTO INTERGRUPAL

percepción. Si nadie tiene conciencia de que hayun conflicto, entonces éste no existe. Otros pun-tos en común en las definiciones son la oposi-ción, la incompatibilidad y alguna forma deinteractuación. Esos factores establecen las con-diciones que determinan el punto de partida delproceso de los conflictos.Podemos definir el conflicto como un procesoque se inicia cuando una parte percibe que otrala ha afectado de manera negativa, o está a pun-to de afectar de manera negativa, alguno de susintereses.1

Esta definición es así de amplia a propósito. Des-cribe el punto donde una interactuación “atra-viesa” una actividad ya iniciada y se convierte enconflicto entre las partes. Abarca toda una gamade conflictos que afecta a las personas en lasorganizaciones: Incompatibilidad de metas, dife-rencias en la interpretación de hechos, desacuer-dos a causa de expectativas conductuales y de-más. Por último, la definición es lo bastante flexi-ble como para abarcar toda una gama de gradosde conflicto desde los actos violentos y francoshasta las formas sutiles de desacuerdo.

Robbins, Stephen P.En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONALPrentice – Hall Hispanoamericano S.A.México - 1993Pp. 459 - 473

RESUMEN

Se define el concepto de conflicto, así como las diversas posiciones que las personas asumenen estas situaciones, como la tradicional, la posición de las relaciones humanas y la posicióninteractiva, que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo,pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimien-to grupal. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflic-to y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional yno en disfuncional. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan enalgunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto.

(1) Conflicto Proceso que. se inicia cuando una partepercibe que otra la ha afectado de manera negativao está a punto de afecto de manera negativa, algunode sus Intereses.


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TRANSICIONES EN ELPENSAMIENTO ACERCA DELCONFLICTO

Con propiedad, podemos decir que se ha pre-sentado un “conflicto” en razón del papel quedesempeña en los grupos o las organizaciones.Una corriente afirma que los conflictos se debenevitar; que indican que el grupo no funciona bien.Esta posición es la tradicional. Otra corriente esla posición de las relaciones humanas que diceque los conflictos son resultado natural e inevi-table de cualquier grupo y que no siempre sonmalos, sino que pueden ser una fuerza positivaque determine el rendimiento del grupo. La ter-cera corriente, y la más reciente, no sólo proponeque los conflictos pueden ser una fuerza positivaen un grupo, sino que explícitamente argumentaque para que un grupo se desempeñe de maneraefectiva es imprescindible que exista cierto gradode conflicto. Esta tercera corriente es la de laposición interactiva. Veamos cada una de estascorrientes con más detalle.

La posición tradicionalLa primera posición ante el conflicto suponía quetodo conflicto era malo. Se decía que el conflictoera negativo y se usaba como sinónimo de vio-lencia, destrucción e irracionalidad para reforzarsu connotación negativa. El conflicto, por defini-ción, era dañino y había que evitarloLa posición tradicional era consiste con las acti-tudes adoptadas ante el comportamiento de losgrupos en las décadas de 1930 y 1940. Se pen-saba que el conflicto era un resultado disfuncionalproducto de la mala comunicación, la falta defranqueza y confianza de la gente la incapacidadde los administradores para responder a las ne-cesidades y aspiraciones de sus empleados.2

La opinión de que todo conflicto es malo sinduda presenta un enfoque simplista de la con-ducta de las personas que crean conflictos. Comotodo conflicto se debe evitar, sólo hay que dirigirla atención a las causas del conflicto y corregireste mal funcionamiento para mejorar el rendi-miento del grupo y de la organización. Si bienahora contamos con investigaciones que ofrecenevidencia contraria al enfoque de que al reducir-se los conflictos el rendimiento del grupo serámejor, la mayoría seguimos evaluando las situa-ciones de conflicto con este anticuado estándar.

La posición de las relacioneshumanasLa posición de las relaciones humanas argumen-taba que el conflicto era algo natural en todos

(2) Posición tradicional ante el conflicto. La idea quetodo conflicto es malo y se debe evitar.

(3) Posición de las relaciones humanas ante e1conflicto. La idea de que el conflicto es un resultadonatural e inevitable en cualquier grupo.

(4) Posición interactiva ante el conflicto. La idea deque el conflicto no sólo es una fuerza positiva en ungrupo, sino que es imprescindible para que el grupose desempeñe bien.

(5) La posición interactiva ante el conflicto es partidariadel desacuerdo y de cuestionar a los demás demanera franca, como es el caso de este grupo, sicontribuye al rendimiento del grupos. Andy Freeberg

los grupos y organizaciones. Ya que el conflictoera inevitable, la escuela de las relaciones huma-nas era partidaria de aceptar el conflicto. Se ra-cionalizaba su existencia: El conflicto no se pue-de eliminar e incluso existen circunstancias cuan-do puede ser benéfico para el desempeño delgrupo. La posición de las relaciones humanas do-minó las teorías del conflicto desde antes de ladécada de 1940 hasta mediados de la de 1970.3

La posición interactivaJohn Akers, de IBM, es partidario de la posicióncontemporánea ante el conflicto: La perspectivade la interacción. Así como la corriente de lasrelaciones humanas aceptaba el conflicto la es-cuela de la interacción fomenta el conflicto di-ciendo que un grupo armonioso, pacífico, tran-quilo y cooperativo tiende a ser estático, apáticoy a no responder a necesidades del cambio y lainnovación. Por consiguiente, la aportación másimportante del enfoque interactivo es que pro-mueve que los líderes del grupo conserven ungrado mínimo constante de conflicto suficientepara que el grupo sea viable, autocrítico y creativo.4

Dada la posición de la interacción (misma que seadoptará en este capítulo) resulta evidente queno se debe afirmar que un conflicto es del todobueno porque sería ingenuo planearlo así. Elhecho de que el conflicto sea bueno o malo de-pende del tipo de conflicto. En concreto, se debedistinguir la diferencia entre los conflictos fun-cionales y los disfuncionales.5

EL CONFLICTO FUNCIONAL ENCOMPARACIÓN CON ELDISFUNCIONAL

La posición interactiva no propone que todoconflicto sea bueno. Por el contrario, algunosconflictos refuerzan las metas del grupo y mejorasu rendimiento; se trata de las formas funciona-les constructiva de los conflictos. Además, exis-ten conflictos que entorpecen el rendimiento del


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ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL

¿Es ético estimular conflictos?Las investigaciones demostraron que, en ocasiones, los conflictos puede mejorar el rendimientode un grupo u organización. En consecuencia, los administradores se pueden encontrar ensituaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación.A pesar de esta conclusión, los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflic-tos. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto, es probable que desprecien a quienquiere aumentar el grado de conflicto a propósito, aunque la persona sea bien intencionada.Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimientode las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administrado-res de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos losconflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normassociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después, los administradores queoptan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética; ¿Está mal engañar a losdemás?Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo porestimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación deencubrir sus intenciones. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a susadministradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito elgrado de conflicto”¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está malhacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina?

grupo; se trata de las formas disfuncionales odestructivas de los conflictos.6

Claro está que una cosa es decir que el conflictopuede ser valioso para el grupo y otra muy dife-rente poder detectar si un conflicto es funcionalo disfuncional.7

La línea que divide lo funcional de lo disfuncionalno está dada ni es exacta. No se puede decir queun grado de conflicto es aceptable o inaceptableen todas las circunstancias. El tipo y el grado deconflicto que puede producir una entrega sana ypositiva para las metas del grupo hoy, podría sermuy disfuncional para otro grupo o para el mis-mo grupo en otras circunstancias.El criterio que distingue el conflicto funcionaldel disfuncional es el rendimiento del grupo. Comolos grupos existen para alcanzar una o varias metas,las consecuencias que el conflicto tiene en elgrupo, y no en un miembro individual cualquiera,son lo que determina su funcionalidad. Claro estáque las consecuencias que el conflicto produceen el individuo y las que provoca en el grupo raravez son excluyentes, por tanto la forma en quelos individuos perciben el conflicto puede ejer-

cer una frecuencia importante en sus repercusio-nes. Sin embargo, esto no siempre es así y, cuan-do no lo es, habrá que centrarse en el grupo. Porconsiguiente, no importa si un miembro indivi-dual del grupo percibe un conflicto dado comopersonalmente inquietante o como positivo. Porejemplo, un miembro del grupo puede pensarque un acta es disfuncional, en el sentido de queel resultado le parece insatisfactorio en lo perso-nal. Sin embargo, para nuestro análisis, dicho actosería funcional si aumenta los objetivo del grupo.

EL PROCESO DEL CONFLICTO

Se puede decir que el proceso del conflicto constade cinco etapas: La Posible oposición o incom-patibilidad el conocimiento y la personalización,las intenciones la conducta y los resultados. Elproceso se diagrama en la figura 13 - 1.

Etapa I: Posible oposición oincompatibilidad.El primer paso del proceso del conflicto es lapresencia de condiciones que propician la oca-sión para que sigan un conflicto. Éstas no con-ducen el conflicto ineludible o directamente, perouna de ellas es necesaria para que surja el con-flicto. Por facilidad, estas condiciones (que tam-bién se pueden considerar como causas o fuen-

(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metasdel grupo y mejora su rendimiento

(7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece elrendimiento del grupo.


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tes de los conflictos) se han condensado dentrode tres categorías generales: Las variables de lacomunicación, ha, estructura y las personales.LA COMUNICACIÓN La fuente de comunica-ción representa las fuerzas contrarias que sur-gen de los problemas semánticos los malos en-tendidos y el ruido de los canales de comunica-ción. Gran parte de este análisis está relacionadocon lo que se dijo de la comunicación en elcapítulo 10.Uno de nuestros grandes mitos es que la malacomunicación causa conflictos; si tan sólo pu-diéramos comunicarnos debidamente se acaba-rían nuestras diferencias. La conclusión es lógicadada la cantidad de tiempo que todos pasamoscomunicándonos. Sin embargo, la mala comuni-cación no es la fuente de todos los conflictosaunque hay bastantes pruebas que sugieren quelos problemas del proceso de comunicación re-trasan la colaboración y estimulan los malos en-tendidos. Un repaso de las investigaciones suge-riría que los problemas semánticos, el intercam-bio insuficiente de la formación y el ruido en elcanal de comunicación son obstáculos para lacomunicación y posibles antecedentes de con-flictos. En concreto, las pruebas indican que losproblemas semánticos se presentan como con-secuencia de las diferencias en escolaridad, per-cepción selectivo e información inadecuada res-pecto a los demás. Las investigaciones tambiénhan demostrado un resultado asombroso: El po-tencial para que se presente un conflicto aumen-ta cuando hay demasiada comunicación o muypoca. Al parecer el aumento de comunicaciónresulta funcional hasta cierto punto, a partir delcual existe la posibilidad de una exceso de co-municación, con el resultante aumento de po-tencial para un conflicto. Así pues, tanto el exce-so de información como su escasez pueden es-tablecer las bases para un conflicto. Es más, elcanal elegido para la comunicación puede seruna influencia que estimule la oposición. El pro-ceso de filtración que ocurre cuando la informa-ción pasa de un miembro a otro y la divergencia

de las comunicaciones de canales formales o pre-viamente establecido tienen potencial para quesurja un conflictoLA ESTRUCTURA El término estructura seusa, en este contexto, de manera que incluyevariables como tamaño, grado de especializa-ción en las actividades asignadas a los miem-bros del grupo, claridad jurisdicción, incompati-bilidad de metas de los miembros estilos deliderazgo sistemas de recompensa y el grado dedependencia entre grupos.Las investigaciones indican que el tamaño y lainspección actúa, como fuerzas que estimulan dconflicto. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto,más especializadas sean sus actividades, tantomayores la probabilidad de conflicto se ha vistoque la antigüedad y el conflicto guardan una re-lación inversa. El potencial para conflicto sueleser mayor cuando los miembro del grupo sonmás jóvenes y cuando hay mucha rotación deempleados. Cuanto mayor es la ambigüedad para definir conexactitud el punto donde reside la responsabili-dad de los actos, tanto mayor será el potencialpara que surja un conflicto. Estas ambigüedadesde jurisdicción aumentan las luchas entre gru-pos por controlar recursos y territorioLos grupos de las organizaciones tienen diferen-tes metas. Por ejemplo, adquisiciones se preocu-pa por la compra oportuna de insumos a preciosbajos. Las metas de mercadotecnia se concen-tran en disponer de productos y aumentar losingresos. La atención de control de calidad sedirige a mejorar la calidad y a garantizar que losproductos de la organización satisfagan las nor-mas y las unidades de producción buscan la efi-ciencia de las operaciones conservando un flujoconstante de la producción. Esta diferencia demetas de los grupos es una fuente importante deconflictos. Cuando los grupos de una organiza-ción persiguen diferentes fines, algunos que enesencia se oponen (como ventas y crédito), au-menta la posibilidad de un conflicto

Etapa Iposible oposición

o incompatibilidad

Etapa IIConocimiento

y personalización

Etapa IIIIntenciones

Etapa IVConducta

Etapa VResultado

FIGURA 13-1. EL PROCESO DEL CONFLICTO

Condiciones anteriores• Comunicación• Estructura• Variables personales

Conflictopercibido

Conflictosentido

Intención de anejarlos conflictos

• Competir• Colaborar• Convenir• Evitar• Adaptarse

• Conflicto franco• Comportamiento de una

parte• Reacción de la otra

Mejorrendimiento

del grupo

Peorrendimiento

del grupo


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Existen indicios de que un estilo cerrado deliderazgo (estrecha y constante observación concontrol general de la conducta de los demás)aumenta el potencial para el conflicto, pero laevidencia no es demasiado sólida. Cuando se de-pende en exceso de la participación también sepuede estimular el conflicto. Las investigacionestienden a corroborar que el participación y elconflicto guardan una estrecha relación, al pare-cer porque la participación fomenta la promo-ción de diferencias. Se ha visto que los sistemasde recompensa también provocan conflictoscuando un miembro obtiene provecho a costade otro. Por último, si un grupo depende de otrola diferencia de dos que son independientes eluno del otro) o si el interdependencia; permiteque un grupo salga ganando a expensas de otrose estimulan fuerzas contrarias.VARIABLES PERSONALES Los factores per-sonales incluyen los sistemas de valores indivi-

duales de cada persona así como las característi-cas de personalidad que explican lasidiosincrasias y las diferencias individuales.La evidencia indica que ciertos tipos de persona-lidad (por ejemplo, las personas que son muyautoritarias y dogmáticas y que tienen poco amorpropio) conducen a un Posible conflicto. Sobretodo, y ésta podría ser la variable menos consi-derada al estudiar los conflictos sociales estánlos diferentes sistemas de valores. Por ejemplolas diferencias de valores son la mejor explica-ción para aspectos como los prejuicios los des-acuerdos ea cuanto a la contribución personalpara el grupo y las recompensas que uno merecey la evaluación de que este libro particular tengaalgún valor. El hecho de que a John le desagra-den los afroamericanos y que Dana piense que laposición de John refleja su ignorancia, que unempleado piense que vale $35,000 al año peroque su jefe piense que vale $30,000 y que Ann

Muchas veces, los grupos u organizaciones que se han estancado, que han dejado de sercreativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudessimilares. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo yde la organización pueden aumentar su creatividad, mejorar la calidad de las decisiones yfacilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembrosPor ejemplo, unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te poranglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático, hispánico ynegro. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. Losgrupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además, las ideas singularesque produjeron tenían, en general, más calidad que las ideas singulares producción das por elgrupo totalmente anglosajón Sears, Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede sucedercuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidades demasiado parecida.El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. Todos ellosllegaron a pensar, de manera uniforme, que en las ventas al menudeo, Sears era una instituciónpermanente e invulnerable a la competencia. Es evidente que estaban equivocados. WaI-Mart,Kmart, Clrcult City, The Gap, The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Searsmuchísimos negocios. De hecho, Sears ha sido víctima de su propio éxito. La alta dirección deSears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con25 años de servicios o más), todos con atributos en común. En su mayor parte, eran hombresblancos, anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos, con valores conser-vadores muy parecidos. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia,estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. Sears ilustra el caso de unaorganización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa.Las organizaciones, cuando incluyen a personas de los dos sexos, de diferente origen étnico onacional, o incluso con formación técnica diversa (v.gr. ingenieros y especialistas en mercado-tecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas; tienen capaci-dad para crear conflictos funcionales, atacar el conformismo, los supuestos comunas y la men-talidad de grupo.

ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DELOS TRABAJADORES

La diversidad usada para crear conflictos funcionales


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piense que este libro es interesante mientras queJennifer lo considera “una losa” son todos jui-cios de valor y las diferencias de los sistemas devalores son fuente importante del potencial parauna conflicto.

Etapa II: EL conocimiento y lapersonalizaciónSi las condiciones citadas en la Etapa I afectande manera negativa algo que le interesa a una delas partes, entonces la posible aposición o in-compatibilidad se actual en la segunda etapa Lascondiciones precedentes sólo pueden conduciral conflicto cuando una o varias partes se venafectadas por el conflicto o tienen conciencia deél.Como se dijo antes en la definición de conflictose necesita que este sea percibido. Por consi-guiente, una o varias partes deben tener concien-cia de que existen las condiciones precedentes.Sin embargo, el hecho de que se perciba unconflicto no significa que se haya personalizado.En otras palabras, “Tal vez A tenga concienciade una ser diferencia de opiniones con B... peroquizá A no sienta tensión ni angustia por ello yno tenga consecuencia alguna en la forma enque A afecte a B”.8 Es en el nivel de los senti-mientos cuando las personas se involucranemocionalmente, que las partes sufren ansiedad,tensión, frustración y hostilidad.9

Recuerde dos puntos. En primer lugar, la EtapaII es importante porque es el punto donde sesuelen definir las cuestiones del conflicto. Es elpunto del proceso donde las partes deciden dequé trata el conflicto.” Y a su vez, esta “creacióndel sentimiento ”es medular porque la forma enque se defina un conflicto indicará, en gran me-dida el tipo de resultados que podrían resolverlo.Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo sala-rial como una situación de suma-cero (es decir,si usted obtiene el aumento salarial que quiere,yo tendré esa misma cantidad menos), estar mu-cho menos dispuesto a llegar a un arreglo que simarco el conflicto como una situación con po-tencial para ganar-ganar (v.gr. el consumo de dó-lares para salarios puede aumentar de tal mane-ra que los dos podríamos obtener al aumentoque queremos). Por tanto, la definción de un con-flicto es importante pues normalmente delinea laserie de posibles arreglos El segundo punto esque las emociones desempeñan un papelimportantísimo para dar forma a las percepcio-nes. Por ejemplo, se ha visto que las emocionesnegativas producen una simplificación exagera-da de las cuestiones disminuyen la confianza yprovocan interpretaciones negativas de la con-ducta de la otra parte. Por el contrario, se ha visto

que los sentimientos pasivos aumentan la ten-dencia a encontrar posibles relaciones entre loselementos de un problema, a adoptar una visiónmás amplia de la situación y a encontrar solucio-nes más innovadoras.

Etapa III: Las intencionesLas intenciones intervienen entre las percepcio-nes y las emociones de las personas y su con-ducta franca.. Estas intenciones representan ladecisión de actuar de una manera dada.10

¿Por qué se presentan las intenciones en unaetapa por separado? Uno tiene que inferir cuáles la intención del otro para saber cómo respon-der a su conducta. Muchos conflictos aumentansólo porque una de las partes está atribuyendootras intenciones a la otra. Además, suele habermucha variación entre las intenciones y la con-ducta pues la conducta no siempre refleja conexactitud las intenciones de una persona.Usando dos dimensiones la disposición a coope-rar (el grado en que una parte trata de satisfacerlos intereses de la otra) y la reafirmación (el gra-do en que una parte trata de satisfacer sus pro-pios intereses), se pueden identificar cinco inten-ciones para manejar los conflictos: Competidorasertivo y poco cooperativo), colaborador (dog-mático y cooperativo), acomodaticio (no dogmá-tico ni cooperativo), acomodaticio (no dogmáti-co y cooperativo) y conciliador (a medias dog-mático y cooperativo).COMPETIDOR Cuando una persona pretendesatisfacer sus intereses, independientemente delimpacto que produzca en las otras partes delconflicto, la persona será competidora Algunosejemplos son tratar de alcanzar su meta a expen-sas de la meta de otros, tratar de convencer alotro de que la conclusión personal es la correctay la ajena está equivocada y tratar de lograr quealguien acepte la culpa ea un problema.11

COLABORADOR Cuando las partes de un con-flicto desean satisfacer de todo los intereses detodas las partes, se da la cooperación y la bús-queda de un resultado benéfico para ambas. Alcolaborar, la intención de las partes es resolverel problema aclarando las diferencias y no adap-

(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partesreconocen que existén condiciones que propicianla ocación para que surja un conflicto.

(9) Conflicto sentido Involucramiento emocional enun conflicto que crea ansiedad tensión, frustación uhostilidad.

(10) Intenciones Decisión de actuar de una maneradada en caso de un conflicto.

(11) Competencia Deseo de satisfacer los interesespropios, independientemente del impacto que esproduzca en las otras partes del conflicto.


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tando los diferentes puntos de vista Algunos ejem-plos serían tratar de encontrar una solución deganar-ganar, que permita alcanzar plenamente lasmetas de las dos partes y buscar una conclusiónque incluya posiciones válidas para ambas.12

EVASIVO Una persona puede reconocer queante un conflictos y querer retirarse o acabarlo.Algunos ejemplos de evasión son tratar de igno-rar un conflicto y evadir a las personas con quie-nes no se está de acuerdo.13

ACOMODATICIO Cuando una parte quiere cal-mar al opositor esta parte puede estar dispuestaa colocar los intereses de la otra por encima delos propios. Es decir, con objeto de conservar larelación, una parte está dispuesta a sacrificarse.Esta intención es acomodaticia. Algunos ejem-plos serían la disposición a sacrificar la meta per-sonal para alcanzar la meta de la otra parte, apo-yar la opinión de otra persona a pesar de que setengan reservas y perdonar a alguien una infrac-ción y permitir las subsiguientes.14

CONCILIADOR Cuando las dos partes del con-flicto quieren ceder algo, comparten y llegan auna solución de compromiso. Al conciliar no hayun ganador ni un perdedor claro. Por el contra-rio, está la voluntad de racionalizar el objeto delconflicto y de aceptar una solución que ofrece lasatisfacción incompleta de los intereses de lasdos partes. Por consiguiente, la característica dis-tintiva de la conciliación es que cada una de laspartes tiene intención de ceder algo. Algunosejemplos serían la disposición a aceptar un au-mento de $1 por hora en lugar de $2, reconocerun acuerdo parcial con un punto de vista con-creto y aceptar la culpa parcial de una infrac-ción.15

Las intenciones ofrecen lineamientos generalespara las partes en una situación de conflicto.Definen el propósito de las partes. Sin embargolas intenciones de las personas no son fijas. A lolargo de un conflicto, pueden cambiar porque sevuelve a pensar o porque exista una reacciónemocional ante la conducta de la otra parte. Sinembargo, las investigaciones indican que las per-sonas tienen una disposición básica para mane-jar los conflictos de manera determinada. En con-creto, las personas tienen preferencias de entrelas cinco intenciones para manejar el conflictoque se acaban de describir; estas preferenciassuelen utilizarse con bastante consistencia y lasintenciones de una persona se pueden prever bas-tante bien recurriendo do a una combinación desus características intelectuales y las de su perso-nalidad. Por tanto, quizá seria más adecuadoconsiderar que las cinco intenciones para mane-jar el conflicto son relativamente fijas y no unaserie de opciones que eligen las personas paraadaptarse a una situación adecuada. Es decir,cuando algunas personas se enfrentan a una si-tuación de conflicto, quieren ganarlo todo al cos-to que fuere, otras quieren encontrar una solu-ción óptima, otras quieren salir corriendo, otrasquieren agradar y otras más quieren dividir lasdiferencias”.

Etapa IV: La conductaCuando la mayor parte de las personas piensa easituaciones conflictivas se suele referir a la etapaIV. ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflictose torna visible. La etapa de la conducta incluyeafirmaciones, actos y reacciones de las partes enconflicto. Estas conductas de conflicto suelen serintentos francos por poner en práctica las inten-ciones de las partes. Sin embargo estas conduc-tas tienen una cualidad estimulante que es inde-pendiente de las intenciones. Las conductas fran-cas, resultado de un error de cálculo o de aplica-ciones poco hábiles, se pueden desatar de la in-tención original. Podemos pensar que la Etapa

FIGURA 13-2 CONTINUODE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO

• Fuente: Basado en S. P. Robbins. Man nangingOrganizational Conflict A Non-traditional Approach.(Englewood Cliffs.NJ: Prentice Hall.1974). pp. 93-97: y F. Glasl. The Process of Conflict Escalationand Roles of third Parties” en G.B. J. Bomers y R.Peterson (eds.). Conflict management and lndustrialRelations. (Boston: Kluwer-Nijhoff. l982). pp. ll9-40.

Desacuerdos omalos

entendidosmenores

Cuestionamientofranco

o desafío

Amenazas y ultimatos

Esfuerzo franco pordestruir

a la otra parte

Conflictoaniquilador

Ningúnconflicto

(12) Colaborador Situación donde las parte de unconflicto desean satisfacer plenamente los interesesde todas las partes.

(13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto oacabarlo.

(14) Acomodaticio La disposición de una de las partesdel conflicto para colocar los intereses de la otrapor encima de los propios.

(15) Conciliador Situación donde las dos partes de unconflicto están dispuestas a ceder algo.


329

Resolver el problema

Metas supraordinadas

Expandir los recursos

EludirLimar asperesas

CompromisosMando autoritario

Alterar la variable humana

Alterar las variables estructurales

Técnicas para estimular conflictos

Comunicación

Inclusión de externos

Reestructuración de la organización

Nombrar un abogado del diablo

TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

Reunión de las partes en conflicto, frente a frente, con elpropósito de identificar el problema y de resolverlo median-te una discución abierta.Creación de una meta compartida que no se puede alcan-zar sin la cooperación de las partes en conflicto.Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en elque el aumento de recursos puede crear una solución paraque ambas partes ganen.Retirada o evasión del conflicto.Restar importancia a las diferencias y resaltar los interesescomunes de las partes en conflicto.Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.La administración usa su autoridad formal para resolver elconflicto y después comunica su decisión a las partes intere-sadas.Uso de técnicas para cambiar la conducta, por ejemplo comola capacitación en relaciones humanas para alterar actitudesy conductas que ocasionan conflictos.Con la estructura formal de la organización y los patrones deinteractuación de las partes en conflicto por medio delrediseño de los puestos de transferencias, la creación de pues-tos de coordinación. y demás.

Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar elgrado de conflictos.Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valo-res, actitudes o estilos administrativos difieren de los de losmiembros actuales.Nueva formación de los grupos de trabajo, alteración de lasreglas y reglamentos, aumento de la independencia y cam-bios estructurales similares para alterar el status quo.Designación de alguien que critique y discuta, a propósito,las posiciones mayoritarias del grupo.

Técnicas para resolver conflictos

• Fuente: Basado en S. P. Robins. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (EnglewoodCliffs. NJ: Prentice Hall l974). pp. 59-89.

IV es un proceso dinámico de interactuación. Porejemplo, usted me pide algo; yo contesto discu-tiendo; usted me amenaza, yo le devuelvo la ame-naza, y así sucesivamente. La figura 13-2 presen-ta una forma de visualizar la conducta en losconflictos. Todos los conflictos existen en algúnpunto de este continuo. En la parte inferior delcontinuo están los conflictos caracterizados porformas de tensión sutiles, indirectas y muy con-troladas. Un caso podría ser el estudiante quepregunta en clase un punto que el profesor aca-ba de explicar. La intensidad del conflicto va au-mentando conforme sube por el continuo hastaque llega a ser muy destructiva. Las huelgas, lasmanifestaciones y las guerras caben con toda cla-

ridad dentro de este rango superior En general,podemos suponer que los conflictos que llegana los rangos superiores del continuo casi siem-pre son disfuncionales. Los conflictos funciona-les suelen estar limitados al rango inferior delcontinuo.¿Si un conflicto es disfuncional, qué pueden ha-cer las partes para restarle importancia? o, por elcontrario qué opciones existen cuando hay muypoco conflicto y este se debe aumentar? Estonos lleva a las técnicas para el manejo de conflic-tos. La tabla 13-1 enumera las principales técni-cas de resolución y estímulo que permiten a losadministradores controlar los grados de conflic-to. Nótese que varias de las técnicas ya fueron


330

(16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas deresolución y estímulo para alcanzar el gradodesnado de conflicto

descritas como intenciones para el manejo deconflictos. Esto no es raro en condiciones idea-les, las intenciones de una persona se deben tra-ducir a conductas comparables.

Etapa V: Los resultadosEl Juego entre la acción y la reacción de las par-tes en conflicto produce consecuencias. Comose puede ver en el modelo de la página 464, re-sultados pueden ser funcionales en el sentido deque el conflicto producen una mejoría en el ren-dimiento del grupo, o disfuncionales si entorpe-cer el rendimiento del grupo.LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómopuede el conflicto ser una fuente que mejore elrendimiento del grupo? Es difícil comprender unasituación donde la agresión violenta o francapuede ser funcional. Sin embargo, hay una seriede casos donde se puede comprender que gra-dos moderados de conflicto podrían mejorar laeficacia de un grupo. Como no es fácil pensar encasos cuando el conflicto puede ser constructi-vo, veamos algunos ejemplos y después repase-mos la eficiencia de las investigaciones.El conflicto es constructivo cuando mejora lacalidad de las decisiones, estimula la creatividady la innovación, fomenta el interés y la curiosidadde los miembros del grupo, ofrece un medio paraventilar problemas y liberar tensiones, fomentaun entorno de evaluación de uno mismo y decambio. La evidencia sugiere que el conflictopuede mejorar la calidad de las decisiones quese toman porque permite que todos los puntos,sobre todo los raros o que tiene una minoría,sean ponderados para las decisiones importan-tes.16 El conflicto es un antídoto contra la men-talidad de grupo. No permite que el grupo, demanera pasiva, “dé el visto bueno” a las decisio-nes que podrían estar basadas en supuestos dé-biles, consideración inadecuada de las alternati-vas importantes u otras debilidades. El conflictodesafía el status quo y, por tanto, alienta la pro-ducción de ideas nuevas, promueve la revaloraciónde las metas y las actividades del grupo y aumen-ta la probabilidad de que el grupo responda alcambio.Las investigaciones realizadas en diferentes mar-cos coordinan la funcionalidad de los conflictos.Piense en los siguientes resultados:Se compararon seis decisiones importantes to-madas durante el gobierno no de cuatro presi-dentes de Estados Unidos y se vio que el conflic-

to reducía la posibilidad de que la mentalidad degrupo dominara las decisiones políticas. Las com-paraciones demostraron que el . Conformismode los consejeros presidenciales estaba relacio-nado con malas decisiones, mientras tras que unambiente de conflicto constructivo y un pensa-miento crítico estaban relacionadas con decisio-nes bien tomadas.La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvaniase ha atribuido a la mala administración y a laincapacidad del consejo de directores de la com-pañía para cuestionar las medidas tomadas porla dirección. El consejo estaba compuesto pordirectores internos que se reunían una vez al mespara verificar las operaciones del ferrocarril. Po-cos cuestionaban las decisiones tomadas por ladirección de operaciones aunque había eviden-cia de que varios miembros del consejo no esta-ban de acuerdo con muchas de las decisionestomadas. La apatía y el deseo de ocultar el con-flicto permitieron que las decisiones malas pasa-ran sin ser cuestionadas. Sin embargo, esto no esraro, pues un repaso de la relación entre buro-cracia e renovación ha encontrado que el con-flicto fomenta las soluciones innovadoras. El corocorolario de este resultado también parece sercierto: La falta de conflictos produce un entornopasivo que refuerza el status quo.Las situaciones donde existe cierto grado de con-flicto no sólo originan decisiones buenas y másinnovadoras, sino que hay pruebas que indicanque el conflicto podría guardar una relación po-sitiva con la productividad. Quedó demostradoque, en el caso de grupos establecidos, el desem-peño mejoraba más cuando había conflicto en-tre los miembros que cuando había bastanteacuerdo entre ellos. Los investigadores observa-ron que cuando los grupos analizaban decisio-nes tomadas por los miembros individuales delgrupo, el promedio de la mejoría de los gruposcon mucho conflicto era setenta y tres por cien-to más que la de los grupos con poco conflicto.Otros investigadores han encontrado resultadossimilares. Los grupos compuestos por miembroscon diferentes intereses suelen originar solucio-nes de más calidad para toda una serie de pro-blemas que los grupos homogéneos. 24

De igual manera, estudios de profesionales(analistas de sistemas y científicos del desarrolloe investigadores) respaldan el valor constructivode los conflictos. Una investigación de veintidosequipos de analistas sistemas encontró que eramás probable los grupos incompatibles fueranmás productivos.26 Se ha visto que los científicosdel desarrollo y los investigadores son más pro-ductivos cuando existe cierta cantidad de con-flicto intelectual.27


331

¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayorparte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentajeimportante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos, no les gustaescuchar negativas, no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a supuesto, en parte, porque no irritan a nadie mientras van subiendo” . Otro sugiere que, cuandomenos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opinionescuando son contrarias a las de sus supervisores, permitiendo que sus jefes se equivoquen apesar de que lo saben.Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado, pero no lo son en laeconomía mundial contemporánea, ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomen-tan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. Analicemos algunasde las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal seenfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas.Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corrien-te o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas.Herman Miller Inc., fabricante de muebles para oficina, cuenta con un sistema formal para quelos empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal quepromueve la disensión. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Si el des-acuerdo no se puede resolver, el sistema incluye a un tercero que da consejos.Royal Dutch Shell, General Electric y An- heuser-Busch incluyen abogados del diablo para elproceso de decisión. Por ejemplo, cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analizauna medida importante, como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión decapital, con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cues-tión. Con frecuencia, el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considera-do antes.El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que,una vez al año, los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes ydespués presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias.Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictosfuncionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. Elpresidente de Innovis Interactive Technologies; por ejemplo, despidió a un alto ejecutivo que senegó a disentir. Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. En estaorganización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” .Sin embargo, el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas queno quieren escuchar. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben susesperanzas pero no pueden manifestarlo. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sinpestañear. Ninguna perorata, ningún sarcasmo entre dientes, nada de echarse las manos a lacabeza ni rechinar los dientes. Por el contrario los administradores deben formular preguntascon gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa quepodríamos hacer?” . Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad deque en el futuro, no se le presente información similar a los administradores.

ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL

Cómo crear conflictos funcionales


332

(17) En casi todos los episodios semanales, los “abogados”de “L. A. Law” dependen de su capacidad paranegociar. Sin embargo. esta capacidad paranegociar no es exclusiva de los abogados. Todostenemos que negociar. de forma regular. concompañeros amigos. amantes y una amplia gamade transacciones comerciales.

El conflicto incluso puede ser constructivo en elcaso de equipos deportivos y sindicatos. Estu-dios de equipos deportivos indican que un gra-do moderado de conflicto de grupo contribuye ala eficacia del equipo y ofrece un estímulo adi-cional para alcanzar metas elevado. Un estudiode sindicatos locales encontró que el conflictoentre los miembros de cada local guardaba unarelación positiva con el poder del sindicato y lalealtad de los miembros y su participación encuestiones sindicales. Estos resultados podríanindicar que el conflicto dentro de un grupo indi-ca fuerza y no, como se pensaba antes, debilidad.LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Lasconsecuencias destructivas que el conflicto pro-duce en el rendimiento de un grupo u organiza-ción suelen ser bastante conocidas. Un resumenrazonable diría: La oposición descontrolada alien-ta el descontento, el cual hace que se disuelvanlos vínculos comunes y, con el tiempo conduce ala destrucción del grupo. Además existe un cuer-po sustancial de literatura para documentar cómoel conflicto (de la variedad disfuncional) puedereducir la eficacia del grupo. Entre las consecuen-cias más indeseables se cuentan el retraso de lacomunicación, la disminución de la cohesión delgrupo y la subordinación de las grietas del grupoa la prioridad de las luchas internas de los miem-bros. En un extremo, el conflicto puede hacerque el funcionamiento del grupo se detenga yposiblemente sea una amenaza para la supervi-vencia del mismo.17

Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a loque es funcional y lo que es disfuncional. Lasinvestigaciones sobre el conflicto todavía tienenque identificar aquellas situaciones donde el con-flicto tiene mayor probabilidad de ser constructi-vo que destructivo. Sin embargo, la diferenciaentre el conflicto funcional y el disfuncional es lobastante importante para ir más allá de la evi-dencia sustantiva y proponer una hipótesis. Eltipo de actividad del grupo debe ser un factorprimordial para detectar su funcionalidad. La hi-pótesis sería que cuanto más creativas o no pro-gramadas sean las actividades de la toma de de-cisiones del grupo, tanto mayor será la probabili-dad de que los conflictos internos sean cons-tructivos. Los grupos que tienen que enfrentarproblemas mediante enfoques nuevos ynovedosos (como en la investigación, la publici-dad y otras actividades profesionales) obtendránmás provecho de los conflictos que los gruposque realizan actividades muy programadas; porejemplo, los equipos de trabajo en una línea demontaje de automóviles.

333

Unidad III

Evolución de losRecursos Humanos


334

Texto de Apoyo: Unidad III

335

RESUMEN

La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos, es una de las políticas másimportantes en la gestión de personal, comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamientode las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso, la evalua-ción del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotaciónracional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito.La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal, no es un trabajo sencillo, pues exige lanecesidad de hacer un análisis previo de las tareas, funciones y responsabilidades de los cargos opuestos vacantes en las organizaciones, que permitan establecer los requisitos, exigencias, aptitudesy actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos, así mismo debe considerarse elentorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando elgrado de ajuste y adaptación a éstas. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estasacciones, en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes deiniciar el proceso de selección, referimos que es importante la planificación, que comprenden lassiguientes etapas:• Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso.• Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes, que permita establecer los requisitos o perfiles

ocupacionales.• Determinar los factores de evaluación : Formación, experiencia, habilidades, aptitudes, personali-

dad. etc.• Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo.La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas deevaluación, las líneas de coordinación interna, la política salarial a emplearse y las acciones de induc-ción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados.Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica, que se referirá a las aptitudes, conoci-mientos, habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. Por otrolado se tomará en cuenta las actitudes, rasgos de personalidad, conducta, interés vocacional, expec-tativas y motivaciones de los postulantes; así mismo la aptitud física y de salud necesaria paraasegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. Finalmente se toma en cuenta el proceso deinducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y culturade la organización, usos, costumbres, reglas de juego, políticas y normas generales.El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa, quedeberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación, designación de responsables, costos,etapas, etc.; por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debetener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción,como etapa clave de adaptación, aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional; algunas organiza-ciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candi-dato más apto y no al más idóneo, la probabilidad de adecuación del candidato más apto no esmucha, pues al estar sobre calificado para el cargo, tienden a sentirse frustrados y la rotación puedeser alta. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacionaly las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito; de lo contrario significaráanálogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados poruna enfermedad contagiosa. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos ala inducción como una etapa clave; la inducción significa adoctrinamiento, orientación, aprendizaje yconocimiento de las reglas de juego de la organización, como sabemos no solamente interesa que elnuevo trabajador conozca sus funciones, tareas y responsabilidades, sino que adquiera el compromi-so psicológico e identidad con organización.


336

El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador, aquí es necesarioseñalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performancelaboral, los utilizamos como mecanismo para la capacitación, promoción, ascenso, desarrollo delpersonal, y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones ydeficiencia para que aprendan a superarlas.Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio paratomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. En las organizacio-nes modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación; constituye una política basepara el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión, aquí todostienen algo que aprender, deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesi-dad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional.En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos, para ser masparticipativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones ytareas encomendadas.Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo,tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos.

Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao


337

El reclutamiento y la selección de recursos hu-manos deben considerarse como dos fases deun mismo proceso: la introducción de recursoshumanos en la organización. Si el reclutamientoes una actividad de divulgación, de llamada deatención, de incremento de input, por lo tantouna actividad positiva de invitación, la selecciónes una actividad de selección, de opción, de de-cisión, de filtración del input, de clasificación y,por lo tanto, restrictiva.• La tarea de reclutamiento es la de atraer y

escoger, mediante varias técnicas de divulga-ción, candidatos que posean los requisitosmínimos para ocupar el cargo que debe serllenado, mientras que la tarea de selección esla de escoger entre los candidatos que se hanreclutado, aquél que tenga mayores probabi-lidades de ajustarse al cargo vacante. Es asícomo el objetivo básico del reclutamiento, esel de abastecer el proceso selectivo de mate-ria prima básica: los candidatos.

CONCEPTO DE SELECCIÓN

Puede definirse la selección de recursos huma-nos sencillamente como la escogencia del hom-bre adecuado para el cargo adecuado, o, más

SELECCIÓNDE PERSONAL

LECTURA N° 3A

ampliamente entre los candidatos reclutados,aquellos más adecuados a los cargos existentesen la empresa, con miras a mantener o aumentarla eficencia y el desempeño del personal.Siendo así, la selección intenta solucionar dosproblemas básicos:a) la adecuación del hombre al cargo; yb) la eficiencia del hombre en el cargo.Todo criterio de selección se fundamenta en losdatos e informaciones de análisis y especificacio-nes del cargo que debe ser llenado. Las exigen-cias de selección se basan en las exigencias pro-pias de las especificaciones del cargo, cuya fina-lidad es la de dar mayor objetividad y precisión ala selección del personal para desempeñarlo.Si todos los individuos fueran iguales y reunieranlas mismas condiciones para aprender y trabajar,la selección podría despreciarse. Sin embargo,hay una enorme gama de diferencias individua-les, tanto física (estatura, peso, sexo, complexiónfísica, fuerza, agudeza visual y auditiva, resisten-cia a la fatiga, etc.) como psicológicas (tempera-mento, carácter, aptitud, inteligencia, etc.), quehacen que las personas se comporten en formadiferente, perciban las situaciones también enforma diferente y se desempeñen de modo dis-

Chiavenato, IdalbertEn: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSMc Graw Hill Interamericano, México 1990Pp´: 201 - 222

RESUMEN

Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial quepermita a la organización incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas técnicas de selec-ción, desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tiposde test psicológicos que se emplean. Destaca el rol que cumple el responsable de esta funciónde personal; tanto en su preparación, como en la evaluación del desarrollo de habilidades paraadministrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabaja-dores idóneos para los cargos.


338

tinto, con mayor o menor éxito en las ocupacio-nes propias de la empresa. Las personas difierentanto en la capacidad para aprender una tarea,como en el nivel de realización de la misma des-pués del aprendizaje. La estimación apriorísticade esas dos variables – tiempo de aprendizaje ynivel de ejecución – es tarea propia de la selec-ción. De modo general, el proceso selectivo debeproporcionarse no sólo un diagnóstico, sino prin-cipalmente un pronóstico respecto de esas dosvariables.Si, de un lado, tenemos el análisis y las especifi-caciones del cargo que deben llenarse, informan-do sobre los requisitos indispensables al aspiran-te del cargo, y de otro candidato profundamentediferente entre sí, disputándose el empleo, la se-lección pasa a ser configurada como un procesobásicamente de comparación y decisión.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DECOMPARACIÓN

Con miras a resguardar la objetividad, la preci-sión y la selección, desde el punto de vista de suprocesamiento, debe tomarse como un procesorealista de comparación entre dos variables: losrequisitos del cargo (requisitos que el cargo exi-ge de sus ocupantes), y el perfil de las caracterís-ticas de los candidatos que se presenten (ver fig.6.1). La primera es proporcionada por el análisisy descripción del cargo y la segunda se obtienepor medio de la aplicación de técnicas de selec-ción, como lo veremos más adelante. Sea la pri-mera la variable x y la segunda la variable y. Cuan-

do x es mayor que y, decimos que el candidatono tiene las condiciones indispensables para ocu-par el cargo pretendido. Cuando x e y soniguales, decimos que el candidato tiene las con-diciones ideales para ocupar el cargo. Cuando xes menor que y, decimos que el candidato tienemás condiciones que las exigidas para el cargo.Lógicamente, esa comparación no se concentraen un punto de igualdad entre las dos variables,sino que admite un rango de aceptación, o sea,cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Ge-neralmente, esa comparación exige que el análi-sis y la descripción del cargo sean transformadasen una ficha profisiográfica, a partir de la cual elresponsable de la selección puede estructura lastécnicas y el contenido del proceso selectivo.La Comparación es una función de staff, desa-rrollada específicamente por la sección de se-lección de recursos humanos de la empresa, quecuenta con la especialistas, ante todo psicólo-gos, para efectuar esta tarea , con el objetivo dehacer de la selección un proceso montado so-bre bases científicas y estadísticamente defini-das.A través de la comparación, la sección de selec-ción (staff) recomienda a la unidad solicitantedeterminado o determinados candidatos que fue-ron aprobados en la selección. La decisión deaceptación o de rechazo corresponderá a la uni-dad solicitante o a su superior inmediato.En el fondo, la comparación corresponde llana-mente al esquema de inspección del control decalidad utilizado para la recepción de productos,materias primas o materiales en determinadas

FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DECOMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES

Requisitos exigidospor el cargo

Requisitos exigidospor el cargo

Análisis ydescripción del

cargoTécnicas de

selección

Comparación

(X) (Y)


339

industrias. El patrón de comparación es siempreun modelo que contiene las especificaciones ymedidas solicitadas al proveedor. Si los produc-tos o las materias primas proporcionadas estánde acuerdo con el patrón próximo a él, dentrode ciertos niveles de tolerancia, serán aceptadosy dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas ylas especificaciones están más allá del nivel detolerancia exigidos, los productos y las materiasprimas serán rechazados y, por lo tanto, devuel-tos al proveedor. Esa comparación es funciónde un órganos de staff especializado en contro-lar la calidad.

SELECCIÓN COMO UN PROCESO DEDECISION (1)

Una vez hecha la comparación entre las caracte-rísticas exigidas por el cargo y las ofrecidas porlos candidatos, puede ocurrir que varios de éstostengan condiciones aproximadamente equivalen-tes para ser indicados a la unidad solicitante comocandidatos a ocupar el cargo. La sección de se-lección (staff) no puede imponer a la unidadsolicitante la aceptación de los candidatos apro-bados en el proceso de comparación. Puede ape-nas prestar el servicio especializado, aplicar téc-nicas de selección y recomendar aquellos candi-datos que juzgue más adecuados para el cargo –La decisión final de aceptar o de rechazar loscandidatos es siempre una responsabilidad dela unidad solicitante. De este modo, la selecciónes responsabilidad de línea (de cada jefe) y fun-ción de staff (realización del servicio por la sec-ción especializada).Sin embargo, como lo veremos más adelante, lasección de selección interviene en el proceso dedecisión siempre que haya una gran volumen decandidatos, por medio de estudios de validaciónpara aumentar la probabilidad de aciertos, en laprevención de hechos futuros.Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sis-temática de la teoría de las decisiones en el áreade test psicológicos y de psicología de personal.Para ambos, las decisiones tomadas por el espe-cialista en selección o por el psicólogo puedenser de dos tipos: institucionales o individuales.Decisiones institucionales son las que toman unainstitución (o personal) y que, por cubrir un ele-vado número de casos comparables, deben serrelativamente estandarizadas. Es así como un ele-vado número de decisiones comparables, que serefieren a muchas personas, es definido dentrode una misma filosofía o sistema de valores. Elresponsable de la decisión debe interesarse enatender, sobre todo, los propósitos de la organi-zación y las metas de la misma.

Decisiones individuales son aquellas en las queel principal interesado es exclusivamente un in-dividuo y es su propio sistema de valores el quedebe señalarle la mejor actitud a seguir. Por locomún las decisiones individuales son únicas yse refieren al propio individuo. La elección de unempleo, o de un tipo de profesión, son ejemplostípicos de decisiones individuales.Toda decisión, en el área de selección de recur-sos humanos, incluye el intento de determinar loque debe hacerse con uno o más individuos. Deahí, la necesidad de aplicar la teoría de las deci-siones a temas relacionados con los objetivos quecumplirán los candidatos aceptados por la em-presa.

Colocación, selección y clasificaciónde los candidatos.Frecuentemente la sección de selección de re-cursos humanos enfrenta el problema de tomardecisiones respecto de uno o más candidatos.La palabra tratamiento puede ser utilizada en unsentido bien amplio, para significar los distintostipos de soluciones: cada decisión sobre un can-didato cobija al individuo en determinado trata-miento El número de tratamiento y el número deindividuos puede variar de una decisión a otra.Teniendo en cuenta la definición de tratamiento,los autores modernos distinguen colocación,selección y clasificación del personal en formasdiferentes3.Las decisiones referente a la colocación, selec-ción o clasificación del personal puede ocurriren presencia o ausencia de ciertas restricciones.Las más comunes son: 1) número de tratamien-tos por personas, y 2) número de personas portratamiento. Cuando una organización posee cier-tas posiciones que deben ser ocupadas, especifi-ca las calificaciones necesarias para ocuparlas ybusca individuos que reúnan los requisitos estu-diados. A partir de ahí tres modelos de compor-tamiento pueden darse alternativamente.

(1) Este está basado en: Antonio Corelli, “SelecäoTreinamento e Integracäo de Empregados naEmpírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, MetaIV, 1972.

(2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test andPersonnel Decisions (Urbana, University of IllinoisPress), 1965.

(3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “SomeImplications of Decision Theory for OccupationalSelection in West Africa”, en A. Taylor (org.),Educational and Occupational Selection in WestAfrica (London, Oxford University Press, 1962), págs127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “PersonnellSelection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto,Annual Reviews. 1969).


340

a) Modelo de colocación, cuando el tratamien-to no incluye la categoría de rechazo. En lacolocación, el tratamiento conduce necesa-riamente a la admisión del candidato. En estemodelo existe un tratamiento por persona yuna persona por tratamiento. En otros tér-minos, el candidato presentado debe admi-tirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargotambién acude un candidato único que esaprobado.

b) Modelo de selección, cuando existe un tra-tamiento por persona y varias personas portratamiento. Cada candidato es comparadocon los requisitos exigidos para el cargo quese pretende llenar, en este caso se presentandos alternativas aprobación o rechazo. Si esrechazado, es simplemente eliminado del pro-ceso, porque, para el cargo vacío, hay varioscandidatos y apenas uno de ellos podrá ocu-parlo.Este modelo se basa en la hipótesis de quelas necesidades principales que deben ser sa-tisfechas pertenecen a la organización. Enotras palabras, se parte del principio de quelas posiciones deben llenarse con individuosadecuados, y el proceso se detiene solamen-te cuando se alcanzado el objetivo propues-to. Sin embargo, si se basa en la presunciónde que las necesidades primarias que debenser atendidas son los individuos en las orga-nizaciones o en la sociedad como un todo,se comprueba que el modo de selección(fig. 6.2) no garantiza la utilización plena derecursos humanos que la sociedad puede ofre-cer.

c) Modelo de clasificación. Es el enfoque másamplio y situacional, en que existen varios tra-tamientos por persona y varias personas portratamiento. Cada candidato es comparadocon los requisitos exigidos por el cargo quese pretende llenar. Se dan dos alternativas parael candidato: ser aprobado o rechazado parael cargo. En el primer caso, pasa a ser com-parado con los requisitos exigidos por otroscargos que se pretende llenar, hasta agotarlos cargos vacantes; de aquí proviene la de-nominación de clasificación. Para cada car-go vacante se presentan varios candidatos quese lo disputan, y apenas uno de ellos podráocuparlo, en el caso de que sea aprobado.

El modelo de clasificación se basa en la hipóte-sis de que las necesidades de la sociedad y delos individuos deben ser atendidas al máximo.Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, tratade utilizar los talentos de todos los miembros dela sociedad, orientar a las personas hacia aque-llas posiciones disponibles en la organización ysatisfacer plenamente sus aptitudes.

La clasificación incluye varios tratamientos: elcandidato puede ser designado para uno dentrode los varios cargos, o puede ser rechazado. Mien-tras que en la colocación el problema es a quiénadmitir, y en la selección es a quién admitir orechazar, en la clasificación el problema es paraqué tipo de cargo deberá orientarse el candida-to hasta, ser admitido o rechazado.El modelo de clasificación de personal pre-senta grandes ventajas sobre el modelo de se-lección, principalmente en lo que se refiere a laaprobación de candidatos aprovechados en elproceso. Manteniéndose las demás condicionesconstantes, la eficacia de la selección aumentacon la utilización de criterios selectivos másseveros. En otras palabras, cuanto menor sea elnúmero de candidatos admitidos , mayor será laprobabilidad de que un mayor número de losadmitidos satisfagan el criterio.• Análisis de solicitud del empleado, que

consiste en la verificación de los datos conte-nidos en la solicitud del empleado, llenadospor el jefe directo, especificando los requisi-tos y las características que el candidato alcargo debe poseer. Principalmente cuandola empresa no tiene un sistema de análisis decargos, el formulario de solicitud del emplea-do deberá poseer campos adecuados dondeel jefe directo pueda especificar esos requisi-tos y esas características. Todo el esquemade selección se basará es esos datos.

• Análisis del cargo en el mercado. Cuan-do se trata de algún cargo nuevo, sobre elcual la empresa no tiene todavía ningunadefinición a priori, ni aún el jefe directo, exis-te la alternativa de verificar, en empresas si-milares, cargos comparables en contenido,requisitos y características de sus ocupantes.

• Hipótesis de trabajo. En el caso de que lasalternativas anteriores no puedan ser utiliza-das sólo queda la aplicación de una hipóte-sis de trabajo, o sea una provisión aproxima-da del contenido del cargo y su exigencia enrelación con el empleado (requisitos y carac-terísticas necesarias) como simulación inicial.

Ficha de especificación o fichaprofisiográficaA partir de esas informaciones, la selección tienecondiciones para convertirlas en lenguaje de tra-bajo. En otros términos, las informaciones que lasección recibe respecto a los cargos y de susocupantes son transformadas en una ficha deespecificaciones del cargo o ficha profisiográficaque debe contener los atributos psicológicos yfísicos necesarios para el desempeño del cargo(cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-


341

FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DERECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS,QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.


342

FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTOY SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO

EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL

Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S.Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.


343

ción puede establecer las técnicas de selecciónmás adecuadas para el caso.La ficha profisiográfica es un resumen del análi-sis profisiográfico. En sentido amplio, el análisisamplio, el análisis profisiográfico es un sinónimodel análisis de trabajo o análisis ocupacional. Enun sentido más restringido, es la investigación deelementos componentes de un trabajo y de suinteracción, con el objetivo de determinar lascondiciones necesarias para un desempeño ade-cuado. Por elementos componentes de un tra-bajo se entiende los factores humanos, instru-mental, ambiental y organizacional involucrados.Por condiciones necesarias se entienden las con-diciones ambientales o de organización de lastareas, de mejor adaptación del equipo al hom-bre o de la selección de personal. En términosprácticos, la ficha profisiográfica pretende levan-tar todos los elementos predictivos de un buendesempeño. Obviamente, la selección de perso-nal se encarga, simplemente, de los elementos

que predicen el trabajo del futuro ocupante delcargo.Schein anota algunos pasos que pueden mejorarla selección de personal:4

• Desarrollo de criterios. Los cargos o pape-les dentro de la organización deben tener unadescripción exacta, que debe ser conocidapor las personas que participan en el proce-so selectivo. Además, el rendimiento real delcargo debe ser mensurable.

• Determinación de las variables que in-tervienen en el predictor. Los candidatosdeben ser observados en relación con aque-llas variables que se supone sean buenospredictores del rendimiento dentro de la es-fera del criterio.

(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización(Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs.33-34.

FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMOFUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.

Análisis delcargo

Técnicasde losincidenteescriticos

Análisis de lasolicitud delempleado

Análisis delcargo en elmercado

Hipótesis deltrabajo

Fichas deespecifica-

ciones o pro-fisiográfica

EntrevistasPruebas y testsde conocimien-to y capacidad

Testspsicométricos

Tests depersonalidad

Técnicas desimulación

RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO

ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE


344

• Obtención de candidatos en número su-ficiente para asegurar una variación ade-cuada en los que se refiere a las varia-ciones predictorias. Es necesario contar conun número suficiente de candidatos que ob-tengan una puntuación alta o baja en elpredictor, para poder verificar si las tácticasde selección utilizadas son realmente eficien-tes. Si no se obtiene este amplio margen deaptitudes, se hace difícil establecer una co-rrelación significativa entre el predictor y elcriterio.

• Contrato de un grupo no seleccionadode candidatos, o sea, sin considerar suspuntos en cuanto a la variable predictoria.

• Clasificación de candidatos en cuanto alrendimiento en el cargo, con miras acorrelacionar sus clasificaciones con los pun-tos obtenidos en la variable predictora.

• Correlación de los puntos obtenidos enlas observaciones de variables predicto-ras con el rendimiento en cuanto al cri-terio en el grupo no seleccionado de can-didatos. Este paso sirve para verificar hastaqué punto el predictor es capaz de funcio-nar. Si la correlación obtenida es muy baja, sehace entonces necesario buscar otro predictor.

1. Entrevistas Dirigidas (con guía) de selección No dirigidas (sin guía o libres)

Generales2. Pruebas de

Conocimientos o de capacidad

Específicas

3. Test psicometricos De aptitudes

Expresivos PMK

Proyectivos

4 Test de personalidadDe motivación

Inventarios De frustraciónDe intereses

5. Técnica de simulación

De cultura generalDe idiomas

De cultura profesionalDe conocimientos técnicos

GeneralesEspecíficas

Del árbolRorschachTATSZONDI

PsicodramaRole-Playing

• Selección de candidatos que alcancencierto número de puntos en las variablespredictorias. Una vez que se ha obtenidouna correlación, es posible mejorar la exacti-tud de la selección utilizando a aquellos can-didatos que tengan un número de puntos si-milares al de la población no seleccionada,que está rindiendo normalmente en su cargo.El resultado crítico depende de cierto núme-ro de factores que serán considerados másadelante.

Escogencia de las técnicas deselecciónObtenidas las informaciones acerca del cargo yde su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica,el paso siguiente es la elección de las técnicas deselección más adecuada al caso o a la situación.Por razones didácticas, presentaremos las técni-cas de selección en cinco grupos bien distintos:Las técnicas escogidas deberán representar elmejor predictor para un buen desempeño futuroen el cargo, Con relación a la aplicación de lastécnicas de selección, véase la fig. 6.6.

Entrevista de selecciónEn todo proceso selectivo, la entrevista personales uno de los factores que más influencia tieneen la decisión final respecto de la vinculación ono de un candidato a empleo.Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entre-vista personal constituye un elemento importan-te de evaluación con el ánimo de que puedalograr los resultados esperados. En verdad, pue-de tener innumerables aplicaciones, como trilogíaen el reclutamiento, selección, consejería y orien-tación, evaluación del empeño, desvinculación,etc.La entrevista es, básicamente, un sistema de co-municación unido a otros sistemas en funciónde cinco elementos fundamentales5:• La fuente, o sea el candidato, con carac-

terísticas de personalidad, limitaciones, hábi-tos, maneras de expresarse, historia, proble-mas, etc.; en este elemento tiene origen el men-saje;

• El transmisor, o sea el instrumento de codi-ficación que transforma el mensaje en pala-bras, gestos o expresiones. La capacidad ver-bal y de expresión del candidato y del entre-vistador se relacionan con la manera como lainformación es “codificada” para ser trasmiti-da;

• El canal de transmisión: hay en la entrevis-ta por lo menos dos “canales” – palabrashabladas) el más importante) y gestos;

(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How toInterview (Nueva York, Harper / Row, 1959).


345

• El instrumento de decodificación: los “re-ceptores” de la información (o sea el entrevis-tador y el entrevistado), pueden interpretar (o“descifrar”) los “mensajes” de modo diferente.Lo mismo ocurre con diferentes personas, yaque cada una interpreta lo que oye en térmi-nos de sus propias experiencias; y

• El destino, o sea a quien se pretende trans-mitir el mensaje; en este caso, para el candi-dato, el destino es el entrevistador y viceversa.

En el curso de la entrevista, las cinco etapas secomportan de manera probabilística, nodeterministas, pudiendo ocurrir problemas en unoo en todos ellos. Conviene recordar que el con-cepto anterior de Bingham, Moore y Gustad estábasado en la teoría de la información.Entrevistar es, probablemente, el método másusado en la selección. Esta preferencia existe,aunque haya subjetividad en el proceso de en-trevistar. Muchos estudios indican que dos o másentrevistadores generalmente no están de acuer-do en la evaluación que se haga de un candida-to. El hecho de que existan algunos desacuerdosentre los varios entrevistadores, no es base sólidapara que se condene la entrevista como una téc-nica básica de selección. Los objetivos intangiblesatribuidos a la entrevista son importantes para eléxito en el cargo, y alguna evaluación por partede una persona entrenada es mejor que ninguna.La entrevista se usa casi universalmente en laselección de personal. Bellows y Estep6 estimanque aproximadamente 150 millones de entrevis-tas deben hacerse anualmente para lograr unaselección de personal, No obstante que su usoes bastante difundido, su utilidad para fines deselección de personal ha sido muy criticada7. Seha verificado en muchas situaciones de empleoque el entrenamiento apropiado del entrevista-dor y la construcción de la entrevista contribu-yen substancialmente a mejorar el grado de con-fianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoríafue comprobada por McNurry, quien descubrióuna validez de 0,43 a 0,68 al comparar las gra-duaciones de los entrevistadores con las de los

últimos seleccionados para el desempeño delcargo 8. Un estudio hecho por Hovland yWonderlic indica que dos entrevistadores pue-den estar de acuerdo sobre la evaluación de uncandidato, indicado por un coeficiente de con-fianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió uncoeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionarlas graduaciones del entrevistador, derivadas deuna entrevista estandarizada y las graduacionesde entrevistador, derivadas de una entrevistaestandarizada y las graduaciones globales dadaspor los supervisores.10

Es posible obtener perfeccionamiento en la pre-cisión de la evaluación, con el entrenamientocontinuo de entrevistadores, con la ordenaciónadecuada del proceso de entrevista o con la en-trevista estandarizada.Entrevista estandarizada es aquella que ha sidoplaneada y organizada para sobrepasar las limi-taciones y los defectos de los procedimientosordinarios de la entrevista, McNurry presenta lassiguientes ventajas de este tipo de entrevista:1. Hace posible la cobertura sistemática y com-

pleta de toda información necesaria para pre-decir el probable éxito del candidato en elcargo pretendido.

2. Proporciona al entrevistador una guía para laobtención de los hechos y para el descubri-

(6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, EmploymentsPsycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart& Winston, 1954).

(7) R. Warner, “The Employments Interview: A CriticalSummary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 17-46.

(8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the PatternedInterview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947),pág. 270.

(9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction ofindustrial Sucess from a Standardized Interview”,Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs.537-546.

(10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: AnOrientation and a pilot Study” The Journal of AppliedPsychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.

FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN

CandidatosConducidos por el

reclutamiento

Aplicación de las técnicasde selección• Entrevistas• Tests de conocimientos• Tests psicométricos• Tests de personalidad

Candidatos seleccio-nados conducidos

a las secciones

ENTRADA PROCESO SALIDA


346

miento de la información disponible sobre elcandidato.

3. Proporciona un conjunto de principios parael uso en la interpretación de los hechos ob-tenidos, con el propósito de juzgar lo que elcandidato ha hecho.

4. Proporciona los medios para minimizar lasdistorsiones y los preconceptos personales delentrevistador”11.

Principios de entrevistaAlgunos principios al respecto de la entrevistapueden promover su perfeccionamiento. La me-jor manera de diseñar tales principios es hacer elseguimiento de las funciones que ocurren en eldesarrollo del proceso 12:1. preparación de la entrevista;2. ambiente;3. desarrollo de la entrevista;4. cierre de la entrevista; y5. evaluación del candidatoA continuación se explican los principios ante-riores.1. Preparación. Para todas las entrevistas, pre-

vistas o no, debe haber algún tipo de prepa-ración. Obviamente, se necesita un conside-rable planeamiento para las entrevistas esta-blecidas anticipadamente, tales como las quese realizan para la concesión de empleo opara una evaluación. Sin embargo, muchasentrevistas se llevan a cabo en el momento,por ejemplo el procesamiento inicial de unaqueja o de una reivindicación, y no dan tiem-po para preparación alguna. A pesar del he-cho de que el grado de preparación puedeser menor que cuando se tiene noticia previa,aun así son aplicables los siguientes princi-pios:1. determinar los objetivos específicos de la

entrevista;2. determinar el método para alcanzar el

objetivo de la entrevista; y3. obtener la mayor cantidad posible de in-

formación sobre la persona que ha de serentrevistada.

1. Preparación de la entrevista. Es importanteque el entrevistador se informe respecto delos requisitos necesarios al cargo que se pre-tende suplir y de las características esencialesdel candidato. Esas informaciones son vita-

les para que el entrevistador pueda, con rela-tiva precisión, verificar la adecuación de losrequisitos necesarios al cargo, y las cualida-des del candidato.

2. Ambiente. El establecimiento de un ambienteno es exactamente un paso separado en elproceso de entrevistar; sin embargo, mereceuna mención especial. El ambiente para unaentrevista puede ser de dos tipos:1. físico, oficina privada y confortable; y2. mental, buena disposición de ánimo y

confianzaAún antes de iniciarse la conversación, la en-trevista sufre influencias: una sala de esperainadecuada, una antesala excesivamente lu-josa, un largo tiempo de espera, son aspectosnegativos que evitarse. Del mismo modo, cau-sará impresión bastante desagradable el he-cho de que el candidato note que su carta opropuesta de empleo prácticamente no fueleída.Una buena entrevista implica la observaciónde varios puntos, entre ellos los siguientes:1. Debe realizarse en una atmósfera agrada-

ble y en una sala limpia, confortable, ais-lada y sin mucho ruidos.

2. Debe ser de naturaleza particular – ape-nas el entrevistador y el entrevistado.

3. La espera es inevitable. En consecuencia,debe haber un número suficiente de pol-tronas y de sillas, a fin de que sea elimina-da la necesidad de esperar de pie. La salade espera debe tener periódicos, revistasy literatura, principalmente respecto de laempresa.

4. Toda entrevista tiene un propósito quedebe determinarse anticipadamente. Loque se desea y lo que se puede obtenerde una entrevista, es asunto que debedecidirse antes de iniciarse.

5. El estudio previo de informaciones res-pecto de la función y del candidato auxi-liará sobremanera la entrevista. Una rápi-da lectura del análisis del cargo, de lascartas de referencia o de la solicitud deempleo del candidato será de bastanteutilidad en el curso de la entrevista.

3. Desarrollo de la entrevista. Es la etapa fun-damental del proceso, en que se obtiene lainformación deseada por los dos componen-tes: el entrevistador y el candidato. Tal comose muestra en la fig. 6.7, una entrevista cobijaobligatoriamente a dos personas que inicianun proceso de relaciones interpersonales, cuyonivel de interacción debe ser elevado. El en-trevistador provoca estímulos (preguntas) en

(11) Robert N. McNurry, Tested Techniques of PersonnellSelection (Chicago, The Dartnell Corporation,1955).

(12) Bellows a Estep, op.cit.


347

el candidato, con miras a estudiar sus res-puestas y sus reacciones comportamentales(retroalimentación), que le permitan reelaborarnuevas preguntas (estímulos), y así sucesiva-mente. Por otro lado, así como el entrevista-dor obtiene la información que desee, tam-bién debe prestar la información que el can-didato necesita para tomar su decisión.La entrevista es dirigida cuando el entrevista-dor sigue un plan previamente establecido,que sirve como lista de verificación (check-list), utilizando generalmente un formulario,que sigue el orden de la propuesta de em-pleo y donde están anotados los ítem porverificar, con los espacios blancos para el re-gistro de las anotaciones y de las observacio-nes. Ese registro se hace simple, fácil y rápi-do, porque exige un mínimo de anotaciones,que permiten al entrevistador total concen-tración sobre el sujeto, y mínima atención alas anotaciones y a las secuencias o plan dela propia entrevista. A medida que escuchala propuesta de empleo, hace preguntas alcandidato y las registra en el formulario. Laentrevista es libre o no dirigida, cuandosigue el curso de preguntas-respuesta-pregun-tas, o sea, cuando no hay un plan o itinerariopre-establecido. El entrevistador camina den-tro de la línea de menor resistencia o de laextensión de temas, sin preocuparse de lasecuencia sino del nivel de profundidad quela entrevista pueda permitir.Mientras la entrevista dirigida es criticada poralgunos que afirman restringe y limita bastan-te el margen de actuación del entrevistador,la entrevista libre es criticada por su consis-tencia relativamente baja, ya que el entrevis-tador puede olvidar u omitir muchos aspec-tos, que, si constaran en una lista de verifica-ciones, no quedarían de lado. Como el en-trevistador se preocupa por no omitir nada,parte de su atención se dispersa y la evalua-

ción del candidato se hace menos eficiente.Eso ocurre porque, en la entrevista libre, amedida que el entrevistador provocaestimulación por medio de las preguntas, elsujeto efectúa respuestas que harán posiblesnuevas preguntas, y así sucesivamente, en unproceso de retroalimentación (feedback) deasuntos.Se busca inicialmente en una entrevista enta-blar diálogo con los candidatos, para cono-cer aspectos profesionales y particulares. (Véa-se un modelo de Perfil de Entrevista en elCuadro 6.2). Deben ser objeto de atención:su infancia, su educación, los grados obteni-dos en las escuelas donde estudió, las asig-naturas de su preferencia, los cargos que ejer-ció, la manera de encarar los trabajos que lefueron dados, las razones por las cuales sedesvinculó de las firmas donde trabajaba, etc.El curso de la vida de una persona debe for-mar una unidad ininterrumpida. Por lo tanto,no se debe dar la oportunidad al candidatode dejar que períodos oscuros de su vidapasen inadvertidos.Una parte importante de la entrevista consis-tente también en dar al candidato informa-ción sobre el cargo existente. Posibilidadesde progreso, promociones, etc. Deben teneren cuanta, pero no es recomendable que sedé al candidato una idea equivocada sobre lafunción. Todo candidato es propenso a con-siderar sugerencias o comentarios como pro-mesas reales.En la entrevista propiamente dicha, podemosdistinguir dos aspectos bastante significativos:Contenido de la entrevista (aspecto material),que es el conjunto de informaciones que elcandidato proporciona sobre sí mismo, sobresu formación escolar, experiencia profesio-nal, compromisos, situación familiar, condi-ciones socio-económicas, etc.; y

FIGURA 6.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA

Entrevistados Candidato

Respuestas

Preguntas

Entrada

Salidas

Retroalimentación


348

Comportamiento en la entrevista (aspecto for-mal), que es la manera como reacciona anteaquella situación; para el caso, la entrevistaes una muestra del comportamiento del can-didato: su manera de pensar, de actuar, desentir, su grado de agresividad, sus ambicio-nes y motivaciones, etc.El entrevistador debe enfocar los dos aspec-tos, que están íntimamente relacionados; acontinuación aparece una breve explicaciónde los puntos que se deben observar en laentrevista:1. Verificar cuidadosamente el curso de la

vida del candidato, de tal modo que nopase inadvertido cualquier período oscu-ro;

2. Detectar el factor “ambiente” y circuns-tancias en las que el candidato fue cria-do, estudió, trabajó, etc.

3. Determinar cuáles son los intereses pro-fesionales y extraprofesionales del candi-dato, como los pasa tiempos, por ejem-plo;

4. Dar al candidato la oportunidad de co-nocer el cargo existente, las posibilidadesde progreso, las condiciones de trabajo,etc. Pero evitar dar un panorama del tipo“mar rosas”;

5. No prolongar la entrevista más tiempo ne-cesario para obtener las informaciones pri-mordiales; y

6. Cerrar la entrevista de modo eficiente yconcreto.

El entrevistador asume un papel importanteen la entrevista. Lo que se espera principal-mente de él es su habilidad para colocar losentrevistados de una manera cómoda, man-tener un buen contacto con los mismos y

CUADRO 6.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUEPROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS.


349

obtener las informaciones deseadas. Inteligen-cia normal, ausencia de fuertes preconceptosy coraje para la autocorrección, son condi-ciones indispensables de un buen entrevista-dor.Para alcanzar su objetivo, todo entrevistadordebe observar, principalmente los siguientespuntos:1. Examinar sus preconceptos personales y

darles el consabido margen de descuen-to.

2. Hacer preguntas que conduzcan a res-puestas narrativas;

3. Hacer preguntas tipo “zancadilla”;4. Oir atentamente al candidato y demostrar

interés por lo que ha dicho;5. Evitar expresar opiniones;6. Animar al candidatos a hacer preguntas

respecto al empleo y a las condiciones detrabajo;

7. Evitar la tendencia a clasificar globalmenteal candidato como “excepcional” o como“pésimo”; es lo que se suele llamar de haloeffecct; y

8. Evitar tomar muchas anotaciones duran-te la entrevista.

4. Cierre. Ciertas personas han comparado laentrevista con una conversación pulida y con-trolada. Hay ciertos casos, por ejemplo, en loscuales la entrevista debe ser abierta y fluir li-bremente, sin ningún tipo de temores o em-barazos. Existe una necesidad semejante parael cierre:1. El entrevistador debe hacer alguna señal

clara para demostrar el fin de la entrevis-ta; y

2. El entrevistado debe recibir algún tipo deinformación en cuanto a su acción futura.

5. Evaluación. A partir del momento en que elentrevistado deja la sala el entrevistador debeemprender inmediatamente la tarea de eva-luar al candidato dado que los detalles estánaún frescos en su memoria. Si no escribió datoalguno, entonces debe registrar inmediata-mente los detalles que recuerde. Si utilizóuna hoja de evaluación, debe llenarla com-pletamente, Cuando termine la entrevista sehace necesario tomar decisiones en relacióncon el candidato, sea que haya sido rechaza-do o aceptado. Una impresión se forma porlos hechos que el candidato narra, y otra por

el modo como se comporta durante la entre-vista, No se puede en rigor establecer aspec-tos concretos para el registro de impresiones,ya que la entrevista es un arte. Lo que se pue-de hacer es eludir algunos prejuicios que elentrevistador tiene al registrar sus comenta-rios:1. El hecho de que una persona haya teni-

do cierta vez un problema con su patrón,no significa que sea del tipo “que creaproblemas”. Pero, si la persona tuvo untrato poco aceptable con sus padres, pro-fesores u otros jefes, etc., entonces hayindicios más seguros de que tiene dificul-tades para sus relaciones sociales o paraadmitir autoridad.

2. Cuidado con la creencia en hábitos gene-ralizados: una persona puede hablar len-tamente, pero escribir a máquina con bas-tante rapidez.

3. El comportamiento puede explicarse porvarias razones: una persona puede actuarde forma delicada en razón de su sentidosocial, por premeditación, por miedo, etc.

4. Uno de los mayores problemas de juicioes que el entrevistador trate de proyectarseen la persona del entrevistado, o sea, tratede ver en el entrevistado todas aquellascualidades que él mismo considera tener.Este es un grave peligro que suele ocurrircon mucha más frecuencia de lo que sepiensa.

5. Es importante registrar impresiones res-pecto del candidato inmediatamente des-pués de la entrevista, mientras los datosaún están frescos.

De modo general, la entrevista es un instru-mento de comparación muy utilizado en elproceso de selección. El entrevistador nece-sita trabajar dentro de ciertos precisión (pre-sentando resultados coherentes), y de ciertasvalidez ) midiendo exactamente aquello quese pretende verificar), tal como un instrumen-to de medida y de comparación cualquiera.Lógicamente, su margen de error, o sea sutolerancia con las medidas, es mayor, dada sucondición humana. El entrevistador es siem-pre el juez que compara las característicasofrecidas por el candidato con los requisitosexigidos para el cargo.

(13) W.V. Bingham, “Today and Yesterday”, ¨PersonnelPsychology, 1949, 2, págs 267-


350

Ninguna firma tiene una alternativa respecto a sidebe evaluar o no el desempeño de su personal.Al igual que el entrenamiento, este aspecto tienelugar después de la contratación; es inevitableque el desempeño del personal sea evaluado detiempo en tiempo. La escogencia se hará simple-mente respecto del método, el cual descansa tresposibilidades:1 De naturaleza casual, no sistematizada y al

azar.2 La tradicional y altamente sistematizada me-

dida de (a) las características del empleado,(b) la contribución del mismo, o (c) ambas.

3 El establecimiento mutuo de propósitos a tra-vés de un programa de dirección por objeti-vos (DPO).

Aunque el primer enfoque se usa comúnmente,varios estudios han revelado que hay un númerocreciente de empresas que han hecho escogenciade un tipo formal de apreciación. Una encuestarealizada en 426 firmas arrojo como resultadoque el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal

APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑOY DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

LECTURA N° 3B

para evaluar a sus empleados.1 Había una rela-ción directa entre el tamaño de la empresa y elsistema utilizado, ya que el 87 por ciento de aque-llas que tenían más de cinco mil empleados usa-ban un enfoque altamente sistematizado. Una en-cuesta realizada en aproximadamente mil empre-sas indicó que el ochenta por ciento de ellasutilizaba algún tipo de apreciación formal, méto-do este que no lleva más de una década de utili-zación. Una tercera parte de las firmas informa-ron que utilizaban el método de dirección porobjetivos. La tendencia es a contar con la anti-güedad o con una medida cuantitativa y cualita-tiva de la producción de los trabajadores rasos.Con el crecimiento de la proporción de emplea-dos de oficina en gran parte de nuestras econo-mías, es lógico que cobre importancia la aprecia-ción del desempeño.Con el crecimiento de los programas de evalua-ción, muchas organizaciones han desarrolladovariaciones respecto de la medida tradicionalpor los superiores. Estos tipo de apreciacionesse caracterizan por el método tradicional utili-zado; la uniformidad del mismo permite hacercomparaciones entre los diferentes elementos delpersonal; tales apreciaciones se emprenden pe-riódicamente de acuerdo con un plan; nada seabandona a la casualidad o al azar. El propósito

(1) National Industrias Conference Board, PersonnelPractices in Factory and Office: Manufacturing, Studiesin Personal Policy, no, 194, Nueva York, 1964, pág.17.

Flipdo, Edwin B.En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONALEdit. Mc Graw – Hill, México, 1984Pp: 229 - 248

RESUMEN

Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización,mostrando, por ejemplo, que la acción de promoción de personal como resultado de la apre-ciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego enel análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. Refiere así mismo quela decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad, sino conla habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que loubica en posición expectante para puestos de mayor nivel.


351

esencial es determinar una medida del desempe-ño humano, esto con el fin de reducir, si no deeliminar , los prejuicios de quien evalúa, a travésde un sistema que es materia de revisión impar-cial y verificación periódica.En ambos enfoques, tanto el tradicional, como elde la dirección mediante objetivos, la tendenciaes evaluar lo que la persona hace mucho másque lo que la persona es. En el pasado, el énfasisse había puesto en la evaluación del valor delempleado como persona.Esto daba como resultado una apreciación de lainiciativa y personalidad del individuo, así comode su capacidad para trabajar con los demás, etc.El interés más reciente ha sido puesto en la me-dida de los resultados del desempeño del traba-jador en el cargo; así, ambos elementos, las cua-lidades de la persona y los hechos del desempe-ño en el cargo, entran en el proceso de califica-ción. Por esta razón, el término “evaluación deldesempeño” es más apropiado que “calificaciónde méritos”, o “calificación del empleado”, o “ca-lificación de servicios”.El tercer enfoque de apreciación del desempeñode los demás, ha sido desarrollado teniendo encuenta las críticas que se hacen a las prácticastradicionales de dirección. Como acusaMcGregor,2 tales medidas piden que el supervi-sor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar asus subordinados. Un factor clave en este tipode evaluación, por ambos, tanto del calificadorcomo del evaluador. Esta filosofía se basa en losvalores del comportamiento y la confianza en labondad, capacidad y responsabilidad de los se-res humanos.

EVALUACIÓN REALIZADA POR LOSSUPERIORES

La apreciación de los subordinados se juzgacomo parte esencial del cargo ejecutivo. Un pro-ceso de apreciación, sistemático y periódico, esde mayor calidad que uno casual, intuitivo eimprovisado, que se da cuando hay una ausenciade planeación previa. En las secciones que si-guen, examinaremos los factores particulares quedeterminan una apreciación sistemática y tam-bién los elementos claves de un programa deinstalamiento del mismo.

Méritos de un enfoque sistemáticoEl primero y más importante valor de una apre-ciación sistemática del desempeño es que sumi-nistra una información de gran ayuda para la tomay ejecución de las decisiones en materias relati-vas a promociones, incrementos en el pago, sus-pensiones y transferencias. Provee la informa-

ción previa necesaria de antemano, evitando asílas imperfecciones y cuestionamientos de los jui-cios cuando se toma la decisión. El uso deapreciaciones formales tiene gran popularidad parala promoción y los ajustes del salario. La deci-sión así tomada no recibe influencias indebidaspor hechos o sucesos que hayan tenido ocurren-cia recientemente y que estén bajo la simple ca-pacidad de memoria del calificador. Además,un sistema bien llevado, proporciona informaciónque permita llevar a cabo comparaciones. Ya quese presume que todas las personas han sido apre-ciadas con los mismos criterios, ello trae comoconsecuencia la creación del expediente en for-ma sistematizada, que son de gran mérito paratomar decisiones equitativas. Los empleadosmuestran más respeto por la información que seconserva en registros de archivo riguroso y exac-tamente mantenidos que por la que retiene sim-ple memoria de la persona que decide. Los árbi-tros n la controversia entre los empleados y lasdirectivas aceptan los registros de apreciación deldesempeño como evidencia legítima, en caso queimpliquen juicios de credibilidad o uso de untestimonio, más que la simple memoria del su-pervisor.Con respecto a la apreciación del personal admi-nistrativo, parece que la tendencia corriente esuna menor formalidad. Por ejemplo, una firmaautomotriz pide que las calificaciones de apre-ciación estén clasificadas como: desempeño “mar-ginal”, “competente”, o “excelente” y que se hagauna composición escrita aclarativa bajo el título“evaluación del desempeño” y “un plan de ac-ción futura”.3 El énfasis de esta menorestructuración y consecuentemente menor com-parabilidad está en función del crecimiento indi-vidual y su desarrollo, mucho más que en unajustificación de la toma de decisiones acerca delpago, las transferencias y las promociones. Engeneral, cada organización gusta usar ciertospuntos de vista y formatos para la apreciacióndel desempeño de diferentes categorías de per-sonal.Un segundo mérito de la evaluación sistemáticadel desempeño del empleado es el de servir comoestímulo y guía para su desarrollo. Mucha gentegusta saber lo que está haciendo. Un buen pro-grama de apreciación de la información de formaque se le pueda comunicar al empleado. Los ele-mentos utilizados en el proceso de calificación

(2) Douglas McGregor, ”An Uneasy Look at PerformanceAppraisal”, Harvard Business Review, mayo-junio1957, págs.80-94.

(3) Stanley L. Sokolik, “Guidelines in the Search ofEffective Appraisal”, Personnel Journal, vol 46, no.10, noviembre, 1967, pág. 663.


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determinan un patrón aprobado indicará las par-tes vulnerables; todo esto sirve como base paradesarrollar un programa enfocado hacia el indivi-duo.La evaluación periódica exacta lleva consigo exi-gencias a los supervisores, lo que produce perso-nas mejores y más competentes en la supervi-sión. El supervisor inmediato está bien familiari-zado con los empleados y su desempeño; la exis-tencia de unos requerimientos formales exige queél se preocupe por su entrenamiento, por el autoexamen de su capacidad para juzgar y por la ayu-da prestada a su personal. Los valores adiciona-les de una apreciación sistemática, incluirían laprovisión de un criterio de selección de técnicasde entrenamiento y la atracción de personas al-tamente calificadas hacia las organizaciones quereconozcan el desempeño por encima del pro-medio.

SISTEMAS TRADICIONALES DEEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen diferentes formas para medir la calidadcon la cual e empleado esta realizando su traba-jo. Se encontrará que muchas de ellas son lasmismas que se utilizan para la evaluación de car-gos; también se las usa para evaluar al hombreen el cargo. Estas dos técnicas –la evaluación decargos y la evaluación del desempeño– dan amenudo un fundamento racional para la deter-minación del sistema de sueldos y salarios.En las líneas que siguen, se hará una descripciónmuy breve de los sistemas de evaluación del des-empeño. Entre estos están:1 La clasificación2 La comparación de persona a persona3 La gradación4 Las escalas gráficas5 Las listas de verificación6 El método de escogencia forzada7 La selección de incidentes críticosComo dijimos antes, haremos una presentaciónbreve de la racionalidad de cada sistema y unacomparación de sus méritos con los otros enfo-ques.

ClasificaciónEste es quizá el más viejo y simple de los siste-mas formales de calificación; consistente en com-parar una persona con todas las otras, con elpropósito de colocarla en un orden de valora-ción. Al hacer esto, el calificador considera a lapersona y el desempeño como una entidad; comose verá, no se hace ningún ensayo por separar

ambos elementos componentes.Una de las objeciones a este método es que se leestá pidiendo a la persona que califica una proe-za realmente imposible. El análisis del desempe-ño de una persona no es tan simple, ya que no-sotros estamos pidiendo al calificador que com-pare varias personas simultáneamente y que a suvez las coloque en un orden. ¿Puede la mentehumana manejar todas estas variables al mismotiempo? Para simplificar este problema, se hadesarrollado la técnica de la comparación parea-da; mediante ella, cada persona se compara concada uno de los demás en particular. Suponga-mos que hay cinco empleados y que hay queclasificarlos de esta manera; entonces, el desem-peño del empleado A se compara con el desem-peño del empleado B, y se toma una decisiónconcerniente a cuál de los dos prevalece; luegose compara a A con C, con D, en ese orden; enseguida, se compara con a B con cada uno delos demás, también en forma individual. La mis-ma técnica se usa para clasificar a los demás. Así,el uso de la técnica de la comparación pareadade estos cinco empleados de cómo resultado untotal de diez decisiones, donde tan sólo dos per-sonas se involucran en cada una de las decisio-nes. El número de decisiones se puede determi-nar mediante la fórmula:

Número de comparaciones = N (N – 1) 2

En esta fórmula, N equivale al número de perso-nas que van a ser comparadas. Los resultadosde estas comparaciones se deben tabular y laclasificación así resultante se lleva a considera-ción del superior.

Comparación persona a personaUno de los primeros ensayos para diferenciar eldesempeño de las personas por aparte y analizarsus componentes, fue el sistema de calificaciónpersona a persona, método que se desarrollódurante la Primera Guerra Mundial en el ejércitode los Estados Unidos. En él se comparan cier-tos factores, tales como el liderazgo, la iniciativa,la sociabilidad; los que se seleccionan con pro-pósitos de análisis. Se diseño, pues, una escaladefinida para medir cada factor. En vez de deter-minar los diferentes grados que existirán delliderazgo, se los representa a través de tres res-ponsabilidades representativas. El calificador ten-drá, pues, que desarrollar su propia escala paraevaluar las cualidades de liderazgo de las perso-nas, de acuerdo con lo conocido en el pasado.La persona que demuestre mayor grado deliderazgo, se la coloca en la parte alta de la esca-la y por el contrario, aquellos que demuestrenmenor capacidad, se los coloca en la parte más


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baja de la misma. Asimismo se establecerá unaescala para cada uno de los factores selecciona-dos y se harán las diferentes clasificaciones delas personas.Es curioso el nombre de este sistema; en vez decomparar el conjunto de las personas como untodo, se comparan personas clave, respectode un factor cada vez. Este sistema de medidaes utilizado aún hoy en la evaluación e cargos,siendo conocido como sistema de “comparaciónde factores”. Aunque se usa comúnmente enla medida de lo cargos, tiene un uso limitadoen la medida de las personas, ya que la técnicade las escalas podría ser en extremo complica-da. Además de esto, si cada uno de los califica-dores usa unas definiciones particulares sólopor ellos conocidas, la calificación no se puedecomparar entre departamentos que tengan califi-cadores diferentes.

GradaciónEn el sistema de gradación, se establecen cuida-dosamente ciertas categorías de valores. En elservicio civil federal de los Estados Unidos, porejemplo, existen tres categorías de personas enrelación con su desempeño: prominentes, satis-factorios e insatisfactorios. El desempeño delempleado, se compara entonces de acuerdo conestas definiciones de gradación, y la persona escolocada en el grado que mejor describe su des-empeño. El empleado puede recibir, pues, sola-mente una P, como prominente o una S comosatisfactorio, o bien una I como Insatisfactorio.Por su puesto, se podría desarrollar más de lostres grados descritos. Para este sistema de medi-da se usa el sistema de evaluación de cargos,llamado, “descripción de grado”. El servicio civilusa el enfoque de gradación para ambos, tantopara los hombres como para los cargos; como seindicó antes, las firmas automotrices usan tresgrados: marginales, componentes y excelentes, loscuales se aclaran mediante notas explicativas. Elsistema de gradación es a menudo modificadopor un sistema forzado de distribución; ya lo ex-plicamos; ciertos porcentajes se establecen paracada uno de los grados; por ejemplo, el diez porciento se le asigna al segundo grado, el cuarentapor ciento al grado intermedio, el veinte por cientoal cuarto y el diez por ciento al mas bajo. Setiene, pues, la ventaja de forzar una separacióndel personal en grupos, de manera que el califi-cador no pueda juzgar la colocación de los indi-viduos respecto de un promedio más alto o bajo.Como es todos los sistemas que inducen al cali-ficador a hacer algo, este lleva consigo una resis-tencia por parte del evaluador.Este sistema introduce también lo que denomi-

naríamos la suma cero, para todos los califica-dos; ya se explicará enseguida en qué consisteésta; aunque una persona es té ubicada en eldiez por ciento más bajo y si a pesar de ellomejorara su desempeño, ella no podría cambiarde puesto dentro de la clasificación si a suvez los otros han mejorado de manera similar.Imagine, pues, el lector, cuál sería la frustra-ción de tal empleado, así como el desmayo delsupervisor que mientras por una parte comunicael reconocimiento por el desempeño mejorado,por otra parte tiene que clasificar al empleado enel mismo puesto.

Escalas gráficasEl método más comúnmente usado, tradiciona-les y sistemático en la apreciación del desempe-ño, es el de establecer escalas, de acuerdo conun número específico de factores característicos.Esta técnica es similar a aquella de la clasifica-ción persona a persona, excepto que los gradosde la escala están representados mediante defi-niciones, más que por comportamientos depersonas claves. La figura 13-1 es un ejemplo deimpreso para calificar el personal operativo: enel se utilizan cuatro factores. Cinco grados sonsusceptibles de usarse respecto de cada factor.Las definiciones generales aparecen en los pun-tos a través de las escalas. Es interesante anotarque coinciden con el enfoque que se usa co-múnmente para la evaluación de los cargos -el“sistema de puntaje”-. Una de sus ventajas mássobresalientes es la imagen de validez, que en-gendra aceptación por parte del supervisor. Paramuchos, el listado de los factores es lógico y acep-table.La solución de los factores que deben medirsees una parte crucial del sistema de escala gráfica.Como se indico previamente, existen dos tipos(1) características, tales como iniciativa y sociabi-lidad, (2) contribuciones tales como cantidad ycalidad del trabajo.Ya que ciertas áreas del desempeño del cargodeben ser objetivamente medidas, tales escalasgráficas contendrán una mezcla de las caracte-rísticas que señalen el último aspecto. El númerode factores de ordinario varía de 9 a 12 y seajusta a la categoría ocupacional particular quese tome en consideración, por ejemplo, personalde trabajo por horario, el de ventas y finanzas,etc. Los factores usados comúnmente son: la can-tidad y calidad del trabajo, la cooperación, lapersonalidad, la adaptabilidad a las circunstan-cias, el liderazgo, la seguridad, el conocimientodel cargo, la lealtad, el espíritu de colaboración einiciativa. Investigaciones muestran que hay con-sistencia en las calificaciones tomadas “.....si (a) lo


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FACTORES DEDESEMPEÑO

CALIDAD DEL TRABAJO.Exacto con capacidad cum-plimiento. Cuidadoso.

CANTIDAD DE TRABAJO.Producción considerando nosolamente los deberes regu-lares sino también trabajosque se den bajo presión

DISCIPLINA. Sigue las ins-trucciones tiene aspectos deseguridad buenos de iniciati-va, puntualidad y asistencia altrabajo

ACTITUDES. Hacia la com-pañía, hacia el cargo y sus co-legas de trabajo, habidos decooperación

No cumple losrequerimientos de

cargo

Insatisfactorio

Con bajorendimiento

Requiere supervi-sión constante

Raramente trabajacon

otros o le esindiferente

Cumple parcial-mente los

requerimientos

Ocasionalmenteinsatisfactorio

Con rendimientobajo frecuente-

mente

Necesita ocasional-mente un

seguimiento

Frecuentemente espoco cooperativo y

también muycrítico de los

demás

Cumple losrequerimientos

Siempresatisfactorio

Se encuentradentro de los

requerimientos

De ordenado sepuede contar

con él

Generalmentetrabaja bien con

los otros,presenta un

interés normal

Excede losrequerimientos

A menudosuperior

Frecuentementeexcede los

requerimientos

Necesita muypoca supervisión

Presentaansiedad por

trabajar con unbuen equipo de

trabajo

Esta sobrado res-pecto de los reque-rimientos del cargo

Siempresuperior

Siempreexcede los requeri-

mientos

Es completamenteconfiable respecto

de los requerimien-tos del cargo

De interés extraor-dinario, incentiva atrabajar a los demás

FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA

Comentarios

Supervisor de departamento Supervisor local

Fuente: Champion Paper and Fibre Company, Hamilton, Ohio, Reproducido con autorización.

CF F-5472IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO.DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES

Nombre Número de Departamento Cuantificación del cargoCódigo

Fecha en la que comenzó el trabajo Fecha en la que se hizo la última evaluación Fecha de esta evaluación

PARA EL CALIFICADOR. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad, respecto delcargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio.Usted debe estar, pues, pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuandohaga la calificación.COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO, SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES:1. Considerar solamente un factor cada vez. Esto previene la contaminación entre los lectores.2. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar.3. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. Entonces

verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión.4. Al final, revise y verifique su calificación.5. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado.

CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO


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que tiene carácter de bueno, se indica en la grá-fica, colocado en un mismo sector a la izquierdao a la derecha en la parte de arriba o en la partede abajo, (b) se puede utilizar escalas gráficasnuméricas para sacar puntajes, o (c) el orden esun rango característico por vez, o una matriz conun orden libre....” 4 La investigación demuestra quehay independencia respecto de la forma y la téc-nica y que el énfasis se pone más que todo en lacalificación con vistas a la selección y al entrena-miento. El uso de este método es popular; sinembargo, las escalas gráficas imponen una cargapesada para el calificador, ya que éste debe infor-mar de la evaluación del desempeño de los su-bordinados en escalas que contienen algo asícomo cinco grados y doce diferentes factores paracomparar, con veinte o treinta personas. El usode una escala continuada parecería proveer infi-nitas posibilidades de decisión por cada factor,comparando con los cinco por factor de la figura13-a. Aunque las directivas contemplan estos fac-tores en la toma de decisión, no se garantiza queésta sea la mejor.

Listas de verificaciónCon el fin de reducir el carácter oneroso de otrossistemas para el calificador, se puede utilizar una

lista de verificaciones, en la que éste no evalúe eldesempeño del empleado sino que simplementelo informa. La evaluación corre a cargo del de-partamento asesor de personal, a quien el califi-cador finalmente envía el informe de verificaciónde factores.En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de estemétodo de verificación mediante una lista. Eneste formato impreso se determina una serie deasuntos concernientes al empleado y a su com-portamiento; quien los llena verifica e indica larespuesta dada a la pregunta, según haya contes-tado el empleado, o no; el valor de cada una delas preguntas puede tener una ponderación rela-tiva. La persona que verifica no necesariamentetiene que estar consciente de los valores dados acada una de las preguntas, pero sí debe distin-guirse los asuntos negativos de los positivos eintroducir a través de la conversación ciertos pre-juicios si el lo desea. Se notará que se buscadeterminar el grado de consistencia del califica-dor mediante la formulación de la misma pre-

(4) Herbet H. Blumberg, Clinton B. Dsoto, y James L.Kuethe, “Evaluation of Rating Scale Formats”,Personal Psychology, vol. 19, no 3 otoño 1966, pág.253.

FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR

31 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas?32 ¿Muestran interés por el cargo?33 ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados?34 ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados?35 ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado?36 ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo?37 ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo?38 ¿Le muestran respeto a los subordinados?39 ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condi-

ciones?40 ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular?41 ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los em-

pleados?42 ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo

su cuidado?43 ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores?44 ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones?45 ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasa-

dos a la alta dirección?46 ¿Usualmente son obedecidas las órdenes?47 ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor?48 ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho?49 ¿Son cumplidos los horarios?50 ¿El o ella cometen errores generalmente?

Sí No

_______ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ _______

_______ ______________ _______

_______ _______

_______ ______________ _______

_______ ______________ ______________ ______________ ______________ ______________ _______


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gunta dos veces en diferentes partes y de dife-rente manera, el los números 33 a 40 del forma-to.Una de las desventajas del sistema de verifica-ción es que dificulta el ensamblaje, el análisis y laponderación de las afirmaciones acerca de lascaracterísticas del empleado y sus contribucio-nes. Una lista separada de los asuntos se debepreparar para los diferentes tipos de cargos. Elsistema de lista de verificación tiene la ventajade requerir solamente información de los he-chos por parte de quien la llene. Uno notiene que distinguir entre los diferentesgrados de cada uno de los 9 a 12 factores, paracada uno de los veinte a treinta empleados. Elpuntaje a veces se deriva como se describe en lasiguiente sección a través de un sistema deescogencia forzado.Descripción del método de escogencia forzadaNinguno de los sistemas anteriormente descritospueden eliminara una de las críticas más frecuen-tes que se le hacen a la evaluación del desempe-ño y es que se puede incurrir en prejuicios. Unode los objetivos fundamentales del método deescogencia forzada es reducir o eliminar estaposibilidad, forzando la escogencia entre afirma-ciones descriptivas que parecen ser frases conigual valor. Por ejemplo, un par de frases comolas que siguen se presentan al encuestador.1 Dar instrucciones claras a los subordinados2 Ello depende del cargo asignadoAl calificador se le pide que seleccione una afir-mación de lo que parece ser característico de lapersona a quien califica. Aunque estos aleganque ambas afirmaciones son igualmente aplica-bles o inaplicables, están forzados a seleccionaruna, la que parezca ajustarse más a la personadescrita.El calificador también está forzado a escogerentre afirmaciones que parezcan ser igualmentedesfavorables, tales como las siguientes:1 Hace promesas que él sabe que no puede

cumplir.2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleadosDe nuevo, aunque aquel crea que ninguna de lasdos son aplicables, debe seleccionar una de lasafirmaciones, la que le parezca más descripti-va. Sólo una de las afirmaciones del par es co-rrecta para identificar un desempeño aceptable.Pero la calificación clave debe guardarse, confi-dencialmente, lejos de los encuestadores. De

esta manera, se presume que en el proceso deapreciación se elimina el factor de prejuicio.Por ejemplo, en una investigación se 1.046 estu-diantes; el uso de la escogencia forzada eliminóel error de prejuicio, complicidad o suavidad, porparte del calificador, mientras que el uso del for-mato de escala gráfica mostró que realmenteaquellos podías cargarse a favor o en contra dealguien5

La manera de elaborar el cuestionario es la si-guiente: las respuestas Apropiadas se determinansobre la base de un estudio del personal presen-te disponible. Mediante otro método de califica-ción, los empleados actuales se colocan dentrode dos o más categorías. Un comité discute cuá-les son los mejores y cuáles los peores. La técni-ca de comparación pareada se usa para hacertales escogencias. El proceso de valoración delos empleados implica gran parte del tiempo, dis-cusión y esfuerzo. El comité debe estar segurode que las divisiones valorativas resultantes sonlo más exactas posibles.La técnica de escogencia forzada representa unmétodo que facilita la obtención de informacióncorrecta, sobre la apreciación de los empleados,sin acudir a técnicas más complicadas, que da-rían el mismo efecto. El siguiente paso en el pro-ceso es aconsejar una serie pareada de afirma-ciones similares a los ejemplos dados antes. Alprincipio se harán algo así como unos cien pa-res. Los empleados actuales se califican enton-ces según este método de escogencia. Un par deafirmaciones deben definitivamente distinguirentre lo mejor y lo peor de los empleados paraaceptarse e incorporarse en el sistema. Si en elejemplo anterior, la afirmación: “El grado de ins-trucciones depende del cargo asignado”, se veri-fica como más descriptiva para la mayoría delpersonal bueno, y la otra afirmación resulta másdescriptiva para el personal menos bueno, estepar discrimina y se puede usar en el sistema, conla segunda afirmación tomada como respuestacorrecta. A menudo se encuentra que muchasafirmaciones pareadas no distinguen entre lascategorías de personal; tales pares deben elimi-narse.En efecto, el sistema de escogencia forzada re-presenta un esfuerzo para producir un métodoobjetivo y llegar a las mismas respuestas que uncomité investigador después de largas discusio-nes y duro trabajo; es un ensayo por eliminar lasposibilidades de inclinación y prejuicio, ya quelas respuestas correctas no son tan obvias. Loscoeficientes que prueban la confiabilidad de estesistema muestran que se dan correlaciones de0,70 a 0,90 comparadas con otros métodos quearrojan coeficientes de 0,60 a 0,80 por la califica-ción de méritos. 6

(5) Amiel T. Sharon y C. J. Bartlett, “Effect of InstructionalConditions in Producing Leniency on Two Types ofRating Scales”, Personnel Psychology,, vol 22, no. 3,otoño, 1969, pág. 251-263.


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Pese a todo, existen ciertas desventajas en el sis-tema de escogencia forzada. La primera es la di-ficultad, si no imposibilidad, de guardar un com-pleto secreto sobre la intención de las afirmacio-nes.En segundo lugar, el sistema presenta ciertasdeficiencias para su uso en el empleo; ni elencuestador ni el calificador conocen la filo-sofía que los respalda; además, el calificador amenudo objeta que ha sido forzado a tomar de-cisiones con las cuales él no conviene. A causade estas desventajas, el uso de este método notiene un empleo tan amplio.

Selección de incidentes críticosSe desarrolló, gracias a la búsqueda de un méto-do que cumpliera con la condición de ser simpley a la vez lo más exacto posible para la aprecia-ción del desempeño; el método de los inciden-tes críticos fue desarrollado en una investigaciónrealizada en las fuerzas Armadas de los EstadosUnidos en la Segunda Guerra Mundial. La teoríasobre la cual se basa es la de que hay ciertasacciones claves en el comportamiento que extra-ñan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Elsupervisor calificador debe verificar ciertas clasesde hechos que ocurren durante el desempeñodel cargo por parte de quien califica. Estos he-chos son los llamados “incidentes críticos, el di-rector de material debe estar capacitado parabuscar y reconocer incidentes críticos en el des-empeño de un agente de compras, por ejemplo(1) trato con los vendedores en formamarcadamente descortés, (2) ayudar al compra-dor a preparar una orden de compra que parecetener dificultades muy especiales, (3) convencer aun agente local a hacerse a un cierto materialmuy importante necesitado por sus empresa, (4)rechazar una oferta que es excesivamente cara,(5) fracasar en corresponder a una importantellamada telefónica, (6) mejorar el diseño de lasformas de requisición interna de materiales.7

La manera mediante la cual tales incidentes críti-cos se descubren, es a través de un estudio delpersonal actual disponible, mientras éste desem-peña el cargo. Los observadores deben conveniren calificar ciertos tipos de comportamiento comocríticos. Entonces, se coleccionan tales inciden-tes y se clasifican en un orden de frecuencia eimportancia. De esta manera, se les puede daruna ponderación numérica, determinando unaapreciación cuantitativa. Varias escalas se handesarrollado en la industria basadas en este en-foque. Sin embargo, Flanagan8 cree que su usotiene mayor razón de ser en el desarrollo que enla evaluación. Los actos específicos del compor-tamiento se pueden discutir con el subordinado

y su crítico, de una manera significante y ponien-do énfasis en los hechos. La mejora del desem-peño, el cambio de actitudes hacia los deberes,el interés marcado en la forma como se hacenlas sugerencias, son algunos dentro de los mu-chos méritos que tiene este sistema de evalua-ción.He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críti-cos se pueden convertir en escalas. Un grupo dedirectivos de almacén e investigadores desarro-llaron escalas diferentes de la mayor parte de loscomponentes del siguiente cargo, director de al-macén. Entre las actividades más sobresalientesestaban la supervisión del personal de ventas, elmanejo de quejas de los clientes, las reunionessúbitas, el ordenamiento de la mercancía, la rea-lización de promociones, la determinación de latendencia de ventas, los sistemas usados en lacompañía para comunicación e información, eldiagnóstico de problemas específicos.Tomando como primer deber el de la supervi-sión del personal de ventas, por ejemplo, la esca-la con nuevos intervalos se desarrolló en la formade nueve incidentes críticos.9 Uno de los inci-dentes críticos calificados como más bajos era“realizar transferencias en el personal a pedidode éste a secciones que luego no eran del agra-do de los transferidos. “Un incidente a nivel me-dio” podría ser el de acechar si el personal deventas a los clientes en vez de conversar con unosy otros para favorecer los contactos, mientras queun incidente crítico evaluado como muy altopodría ser “dar a su personal de ventas confianzay un fuerte sentido de la responsabilidad dele-gando cargos muy importantes”. La investigaciónindicó que este enfoque elimina problemas talescomo la excesiva suavidad o severidad por partedel calificador.

(6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell,“Developing a Yardstick of Supervisry Performance”,Personnel, enero 1957, págs. 371-379; y Lee W.Cozan, “Forced Choice”, Better than Other RatingMethods”,Personnel, julio-agosto, 1959, págs. 80-83.

(7) Richard . Scott, “ Taking Subjectivity Out ofPerformance Appraisal”, Personnel, vol. 50. No. 4,julio-agosto, 1973, págs. 45-49.

(8) John C. Flanagan y Robert K. Burns, “The EmployeePerfomance Record: A new Appraisal andDevelopment Tool”, Harvard Business Reviw,setiembre-octubre, 1957, pág. 95-102.

(9) John P. Campell, Marvin D. Dunette, Richard D. Arveyy Lowell V. Hellervik, “The Development andEvaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”,Journal of Applied Psychology”, vol. 57, no.1, enero1973, pág. 17.


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PROGRAMA DE EVALUACIÓN

Más importante que la forma o método de califi-cación es calidad del calificador. Ciertamente, sedeben dedicar tiempo y atención muy especia-les a la selección y diseño de un sistema de cali-ficación, pero aún más tiempo y esfuerzo debegastarse en la decisión asunto tales comoQuién debe calificar, cómo podría ser entrenadoéste y cómo mantener la exactitud de sus califi-cación. En las siguientes secciones, vamos a exa-minar ciertos aspectos fundamentales del pro-grama de evaluación.

¿Quién es calificado?En la mayoría de las situaciones, el calificador esun supervisor inmediato de la persona que va aser calificada. A causa de que es frecuente el con-tacto, él o ella está más familiarizado con el tra-bajo del empleado como parte integral de su ta-rea supervisora. Las calificaciones dadas por elsupervisor a menudo son bien vistas y aprobadaspor la alta dirección; de esta manera se mantieneun control jerárquico sobre el proceso de eva-luación.Si se juzga deseable una mayor implicación, elproceso de apreciación se puede emprendermediante un grupo de calificadores. Varias en-cuestas muestran que del 15 al 18 por ciento delas firmas utilizan un grupo de calificadores cons-tituido por personal administrativo y profesional.10

Los miembros del grupo pueden ser superiores,colegas y subordinados. La experiencia demues-tra que si todos son directivos; si todos ellos sonsubordinados, muestran tendencia hacia las teo-rías clásicas de la dirección; si todos ellos sonsubordinados. La experiencia demuestra que sitodos son directivos; el grupo de apreciación tie-ne tendencia hacia las teorías del comportamien-to. Unas pocas firmas han dado gran valor a laevaluación entre colegas. Por ejemplo, de entremás de 3.000 agentes de tres grandes compañíasde seguros de vida, se les pidió a éstos que de-terminaran los otros agentes con los cuales que-

rían trabajar conjuntamente; las preguntas acer-ca de este aspecto se formulan de la siguientemanera: “¿Quién preferiría usted que los acom-pañara en caso de un negocio que requiera te-nacidad y características especiales?”.11 No siem-pre las preguntas eran contestadas, pero cuandolos interrogados lo hacían daban un registro dela efectividad para la identificación de los futurosasistentes directivos de éxito.En general, los altamente calificados mostraronéxito como directivos. De aquellos promovidos,el 65 por ciento mostró tener aprobación porparte de sus colegas, quienes los considerabanexitosos, comparado con un 36 por cientopara aquellos que recibieron la más baja califica-ción por parte de sus colegas. Un estudio similarentre los directivos medios de una empresa decomputadores reveló que aquellos que recibíanaltas calificaciones por parte de sus colegas erandefinitivamente quienes iban a ser promovidos.Las calificaciones por parte de sus colegas eransignificativamente más altas que las calificacio-nes de los directivos respecto de ciertos emplea-dos particulares.12 Los superiores tendían a po-ner énfasis en la iniciativa y en el conocimientodel trabajo, mientras que los colegas juzgabanmejor el llevarse bien con los demás para el esta-blecimiento de sus calificaciones evaluativas. Estono niega los hallazgos previamente citados, deque los colegas pueden predecir el éxito de aque-llos que van a ser promovidos como directivos.Una posibilidad final, que presenta una orienta-ción de mayor hacia la importancia del compor-tamiento, es permitir al subordinado calificarse élmismo. El mérito mayor de este método descan-sa en las áreas del desarrollo y la motivación; entreotras cosas este método: (1) da como resultadoun mejoramiento en el flujo de la información,(2) fuerza al subordinado a tomas más personal-mente los problemas, y a desarrollar un pensa-miento sistemático acerca de sí mismo y de sutrabajo, (3) mejora la comunicación entre los su-pervisores y los subordinados, ya que cada unoda mayor información de sí, cuando los conflic-tos aparecen y (4) mejora la motivación comoresultado de una amplia participación.El temor usual es de que las calificaciones pue-den ser excesivas o sobrestimadas. Este miedotiene su base en algunas investigaciones que sehan hecho; en un estudio entre 98 técnicos semostró que estos se autocalificaban más favora-blemente de lo que hizo su supervisor;13 resultóuna satisfactoria congruencia entre la realidad yla calificación respecto de la habilidad creativa ylas capacidades para interrelacionarse unos conotros, pero muy poca respecto de la competen-cia técnica, pensando, pues, que los altos directi-vos mostrarían moderación, Thorton14 analizó las

(10) Mitchell Novit, “Performance Appraisal and DualAuthority: A Look at Group Appraisal”, Managementof Personnel Quarterly, vol 8, no. , primavera 1969,pag. 3.

(11) Eugene C. Mayfield, “ Peer Nominations-A NeglectedSelection Tool”, Personnel, vcl 48, no. 4, julio-agosto,1971,pág. 40.

(12) H.E.Roadman, ”An Industrial Use of Peer Ratings”,Journal of Applied Psychology, vol 48, no. 4, agosto1964, págs.211-214.

(13) W. K. Kirchner, “Relationship between Supervisoryand Subordinate Ratings for Technical Personnel”.Journal of Industrial Psychology, vol. 3. 1965, págs.57-60


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autocalificaciones dadas por 64 directivos de altonivel en una gran empresa y descubrió que lamedia de las autocalificaciones se correlacionabannegativamente con el organigrama de promocio-nes; aquellos que en el organigrama parecían serlos candidatos inmediatos para una promoción,mostraban ser promovibles para una fecha mástardía, según esta autocalificación; aquellos nopromovibles tendían a mostrar una gran diferen-cia entre sus autoevaluaciones y las hechas porsus superiores.Por otra parte, en un estudio realizado en unfirma electrónica,15 con 81 subordinados, el per-sonal fue dividido en dos grupos, el primero concuarenta personas y el segundo con cuarenta yuna; el primer grupo fue evaluado de maneraautónoma y el segundo fue evaluado de la mane-ra tradicional, mediante los superiores; el estudiomostró que en el primer grupo había menos sus-ceptibilidad para las críticas. En tal situación semostraron también ocho delos cuarenta y uno que fueron evaluados de lamanera tradicional. Ocho de entre los cuarentadel primer grupo de autoevaluación mostraronque efectivamente confundían las funciones delcargo con el individuo, mientras que esta pro-porción se doblaba en el segundo grupo.Veintitres de entre 35 directivos consideraban queel método autoevaluativo era superior.Sin el enfoque participativo de la evaluación con-tinúa creciendo, estaría de acuerdo con las reco-mendaciones de McGregor en lo relacionado conla manera como se puede mejorar la evaluacióndel desempeño. En la mayoría de las ocasionesen que muestra su uso se da en los niveles direc-tivos y profesionales de las empresas. También seha señalado que si el subordinado sabe que susuperior está preparando calificaciones de él,buscará hacer un trabajo más esmerado y lascalificaciones estarán de acuerdo con el mismo.El uso de las autocalificaciones como una formaadicional de adquisición de información es unabase de beneficio mutuo de considerable mérito;no se sugiere que tal calificación se deba consi-derar como una afirmación oficialmente acep-tada para la toma de decisiones. Miner16 sugiereque las calificaciones multidimensionales seránlas que se darán en el futuro, es decir, que tantolos directivos como el personal profesional de lascompañías será evaluado, tanto por sus superio-res como por sus colegas y subordinados.

¿Cuándo calificar?La forma acostumbrada en países con alta tec-nología y mercados es la de hacer dos califica-ciones al año; por supuesto que los nuevos em-pleados serán evaluados más frecuentemente que

los viejos. Por ejemplo, una gran empresa side-rúrgica en Estados Unidos, requiere que se ha-gan dos calificaciones de prueba para los em-pleados en las primeras seis semanas, al comen-zar el empleo; una empresa consultora recomiendaque se hagan evaluaciones de cada empleadotres meses después de haberle sido asignado elcargo y luego dos posteriores cada seis meses.Esta práctica reduce la contaminación respectode las variables que influyen en la evaluación;entre éstas, la del cansancio producido en elevaluador cuando tiene que hacer muchas califi-caciones durante el mismo día, ya que cuando elsupervisor debe calificar de 20 a 30 empleadosen una misma jornada, la presión respecto de lasotras tareas lo constriñen evitando que evalúe enforma objetiva, dando un tiempo adecuado y másatención a su labor.

Entrenamiento del calificadorEl entrenamiento inicial de los calificadores debe,por supuesto, incorporar una explicación com-pleta acerca de la filosofía que sirve de base alsistema de calificaciones. Los factores y escalasque miden cada factor, deben ser cuidadosamentedefinidos, analizados y discutidos en sesiones.Aunque el entrenamiento tiene una naturalezapositiva, dado que capacita al calificador, se haencontrado aconsejable destacar ciertos aspec-tos negativos del proceso de calificación, con elfin de que éste pendiente de evitar errores comu-nes en la calificación tradicional; entre estos secuentan:1 El error de imagen2 La tendencia central3 Los errores constantes, tales como ser:

a demasiado drásticob demasiado benévolo

4 Las frecuencias misceláneas de inclinacióna antigüedadb raza, religión y nacionalidadc sexod posición

El error de halo o “imagen” se puede reconocerfácilmente como un elemento que aparece enlas escalas de los factores que se toman en con-

(14) George C. Thorton, “The relationship betweensupervisory and Selft-Appraisals of ExecutivePerformance”, Personnel Psychology , vol 21, no. 4,invierno, 1959, págs. 441-455.

(15) Glenn A. Bassett y Herbert H. Meyer, “PerformanceAppraisal Based on Self-Review”, PersonnePsychology, vol. 21, no. 4, invierno, 1968, págs 421-430.

(16) John B. Miner, “Management Appraisal: A CapsuleReview and Current References”, Business Horizons,vol. 11, no., 5, octubre 1968, pág. 86.


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sideración. Este error sucede cuando el califica-dor permite que un aspecto del carácter huma-no o de su desempeño influyan en la evaluacióndel conjunto. A ninguna persona le gusta serperfectamente buena o absolutamente mala; eldesempeño siempre es mejor en unas áreas queen otras. El error de halo llega a ser a menudode carácter “contagioso” cuando los calificado-res permiten colorear la evaluación de un indi-viduo de una manera absoluta. La mejor formade corregir tal error es entrenamiento; sucede amenudo que el calificador no está pendiente desu tendencia y necesita que se le haga ver y se lecorrija.La tendencia central es, tal vez el error más co-mún que se encuentra en las calificaciones deldesempeño. Este error se evidencia cuando elcalificador hace todas sus marcaciones o casitodas ellas con su conciencia cuando tiene du-das, no tiene la información adecuada, o cuandoen el proceso está poniendo muy poca atencióny esfuerzo.Hoy, utilizando el argot de los estudiantes, tene-mos calificadores “madres” y calificadores “cuchi-llas” que se encuentran en el curso de nuestravida. Hay profesores que raramente reconocencon la mejor calificación a quienes rindenmás en sus clases; estos errores son reconoci-dos como de carácter constante y sistemático.En la figura 13-3(a), se ilustra la situación creadacuando la calificación la hace un evaluador blan-do (bondadoso).Sus calificaciones están distribuidas en una cur-va normal, pero él solamente utiliza la mitad altade la escala; su promedio de calificación es, en-tonces, 7. El calificador estricto utiliza la partemás baja de la escala, como se muestra en lafigura 13-3(b). El también tiene una distribuciónnormal, con un promedio de calificación de 3. Silas calificaciones dadas son válidas para los dosgrupos, no habría ningún problema en la califica-

ción; si los errores son constantes, la calificaciónde 7 en el primero sería igual a la calificación de3 en el segundo. La educación, de nuevo, es lasolución al problema. Tanto los calificadores “ma-dres” como los “cuchillas” deben informarse acercade la distribución de las calificaciones de otrossupervisores. Existe un medio para homogenei-zar las calificaciones dadas por diferentes perso-nas cuya actitud o bien es muy blanda, o bienes muy exigente. Tal sistema consiste en llevarlas calificaciones a una distribución porcentual.En éste se ordenan los puntajes de manera quelas calificaciones medias constituyan el 50 porciento de los datos, y por tanto estarán coloca-dos en el quinquagésimo porcentaje tanto parala calificación de 7, que es el promedio del profe-sor blando, como la calificación de 3 que el pro-cedió de calificador estricto. En general, la mejorsolución es reeducar a quien califica, mucho másque manipular sus calificaciones. Como se indi-caba antes, el uso de un sistema de escogenciaforzado reducirá la tendencia hacia la califica-ción de tipo blando; también se ha encontrado yes evidente, que cuando el calificador tiene quejustificar sus notas, el sistema de escala gráfica esel que más popularidad tiene, ya que esté antici-pa por sí mismo la justificación.Existen diferentes causas para mostrar inclina-ción o prejuicio, que deben ser bien conocidaspor el supervisor para que esté prevenido. Algu-nos supervisores muestran tendencias en contrade los miembros del sexo opuesto o de otra raza,religión o nacionalidad; a menudo un supervisordará altas calificaciones a los empleados másmaduros o que muestran una mayor antigüedad;o bien, se trata de resaltar las deficiencias o noadmitir que las personas que van a ser evaluadashan mejorado bajo el liderazgo de uno. A menu-do, el calificador está influido por la posición enla organización, y le da un mayor puntaje a quie-nes tienen altas posiciones.

FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES

Númerode

empleados

Númerode

empleados

(a) (b)(a) por el calificador blando(b) por el calificador estricto


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Finalmente, el supervisor debe estar entrenadopara dirigir una entrevista de evaluación periódi-ca. Esta es quizá la parte más penosa del proce-so. Los supervisores no desean jugar al “juez divi-no”, pero si la crítica se juzga necesaria, ella debedescansar en el método ampliamente usado delas “relaciones humanas tipo emparedado”, endonde la crítica inicialmente se introduce conafirmaciones y frases de halago concernientes alos puntos buenos que la persona tiene, y termi-na con exhortaciones que la estimulen a unamejora para el futuro venidero. En la entrevistatradicional, el evaluador tiene un papel claramentesuperior y actúa a la manera de un juez; el dis-gusto por tales procesos, tanto como los hallaz-gos de las investigaciones que invocan los efec-tos negativos, han llevado a muchas organizacio-nes a desarrollar programas de dirección medianteobjetivos.

APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DEUN PROGRAMA DE EVALUACIÓN

El mantenimiento de una vigilancia sobre el pro-grama de evaluación es un trabajo usualmenteseguido por el departamento asesor de personal.El departamento está en situación de obtenerlas calificaciones de parte de los varios evaluadoresy hacer los análisis básicos que determinen laconfiabilidad y la validez de tales medidas. Laapreciación evaluadora es un proceso de medidaque debe ser confiable, lo cual significa que debeser lo más exacto y consistente posible. Laconfiabilidad de un sistema de calificaciones sepuede obtener mediante la comparación de lascalificaciones de los dos individuos para la mis-ma persona. También se puede obtener median-te la comparación de las calificaciones dadas porel supervisor con otra calificación diferente dadaen el futuro por el mismo. Entonces, para que sedé la confiabilidad necesaria, aunque haya dife-rencias, debe haber cierta congruencia entre lasdos calificaciones que siguen el mismo sistema;mientras que el coeficiente de coeficientes paralos sistemas de calificación de méritos, son gene-ralmente bajos; de hecho, un 0.85 sería conside-rado como un coeficiente de correlación muybueno. De ordinario, la confiabilidad de un siste-ma de evaluación completamente terminado semueve en el rango alcanzando la exactitud delas pruebas psicológicas; es más o menos acep-table y también hay que buscar en lo posibleobjetivizar los estimados, dado que estamos tra-tando con materias de carácter tan intangible.El concepto de validez hace relación a las medi-das que arrojan los resultados, comparadas conla realidad. ¿Cómo podremos estar seguros quelas calificaciones obtenidas muestran la verdad y

son representativas del calificado? A menudo sedobla el proceso, para verificar las notas conotro calificador, con el fin de determinar lavalidez. Las calificaciones también pueden ve-rificarse con ciertos objetivos evidentes, tales comola cantidad de producción, la calidad, elausentismo, etc. Otras comparaciones se puedenhacer en una curva grande de distribución nor-mal. Como se indicaba antes, existen algunos sis-temas que tratan de incorporar la verificación paradeterminar las inclinaciones o prejuicios einconsistencias, mediante la comparación delas respuestas a varias preguntas relacionadascon el mismo encuestado. A veces, la validez sedetermina mediante la comparación de resulta-dos de un sistema con otro. Por ejemplo, las ca-lificaciones arrojadas mediante un sistema deescogencia forzada, se comparan con las de unaprevia categorización del personal seleccionadomediante discusiones de comité, trabajospolémicos y un estudio muy serio de los indivi-duos. Este criterio de validez, sin embargo, seencuentra raramente.Las calificaciones las hacen los supervisores in-mediatos, pero el departamento asesor puede asu-mir la responsabilidad del sistema desupervigilancia. El departamento de personalpuede no aceptar las calificaciones, pero tiene laobligación de denunciar ciertas inconsistenciaspara con el calificado, tales como la dureza, lasuavidad en el trato, la tendencia central, las al-tas calificaciones para buenas posiciones, y elmucho miramiento tenido con la antigüedad delevaluado.

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

En todos los métodos de apreciación tradicionaly sistemática, el directivo está colocado en elpapel de juez del desempeño de sus subordina-dos; de él se espera que sea imparcial, objetivo,acertado en el juicio que haga respecto de loshechos y que presente unas calificaciones acer-tadas. En años recientes, las críticas de esta for-ma de calificar se han incrementado en númeroy sonoridad. Aunque el ataque se centra funda-mental está dirigida contra el papel del juez queasume el directivo y el papel antagónico repre-sentado por el subordinado. El líder de las críti-cas iniciales fue Douglas McGregor, quien se hizoeco de las opiniones del mismo tono previamen-te sugeridas por Peter Drucker en 1954.17 El en-foque consiste básicamente en lo siguiente: envez de colocarse en el papel de juez, el superior

(17) Peter F. Drucker, The Practice of Management, NuevaYork: Harper & Row Incorporated,1954, pág. 121.


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debe dedicar atención al establecimiento de unospropósitos y unas metas sobre los cuales los su-bordinados puedan ejercer autocontrol y perse-guir su consecución esto es la denominada di-rección de objetivos. Aunque los esfuerzosinspiradores por McGregor condujeron a los su-bordinados a la autodeterminación de sus pro-pósitos, seguidos por una autoapreciación delconsiguiente desempeño de los cargos, los pri-meros ensayos tendían a entrar en la firma a tra-vés del departamento de personal, como progra-mas para motivación de los subordinados. Porsupuesto, se incrementó el estímulo para laborar;sin embargo, la dirección notaba una dispersiónde las fuerzas de los individuos, ya que “cadauno de ellos hacía sus propias cosas”. Enconsencuencia, la técnica moderna de la direc-ción de los objetivos, además de una participa-ción conjunta de la evaluación del éxito, a travésde entrevistas calificativas que se hacen periódi-camente.

Establecimientos de objetivosLa dirección por objetivos está lejos de ser unproceso evaluativo. Para muchos, es una formade manejo, en la que la apreciación periódica essolamente una parte. Las organizaciones estáncompuestas por una multitud de personas, quedesarrollan actividades muy variadas y especiali-zadas, las cuales supuestamente contribuyen alalcance de los objetivos básicos de la organiza-ción. Merton18 y Selznick denunciaron hace yalargo tiempo las consecuencias disfuncionales dela especialización y sus reglas, de manera que lasegmentación en la organización a menudo lle-va a las directivas a un comportamiento caracte-rizado por la rigidez, la impersonalidad y la orien-tación hacia el no reconocimiento que condu-cen a una burocratización patológica. Odiorne19

en su desarrollo como “actividad trampa”; los in-dividuos llegan a estar en medio de una redrespecto de las funciones que se les han asigna-do para desarrollar, de manera que ellos pierdenla perspectiva del propósito o la razón de ser desu labor. Aun mayor disfunción ocurre cuandolos propósitos cambian pero las actividades indi-viduales, no. Un programa de AdministraciónMediante Objetivos, AMO, exige que den objeti-vos específicos y que los resultados se determi-nen para cada posición clave. Un programa mo-

derno de AMO estipula que el subproceso deestablecimiento sea un esfuerzo conjunto entresuperiores y subordinados.La afirmación de que los objetivos se puedenestablecer para cada posición conlleva cierto gra-do de frustración, dada su complejidad. A menu-do esta tarea requiere días más que horas, ya quees difícil componer un conjunto significativo ymesurable de propósitos, como objetivos para elejercicio cotidiano del trabajo directivo. El pri-mer paso, usualmente, en una conferencia entreel superior y el subordinado con el propósito deconseguir un acuerdo acerca de lo que constitu-yen las tareas claves del cargo. Se logrará unamejor realización si uno enfoca un número limi-tado de metas. Aquí es cuando el superior seasegura de que los objetivos desarrollados esténrelacionados con las necesidades de la empresacon un todo.Se ha sugerido gran cantidad de clasificacionesde los objetivos, pero la gran mayoría se podríadesignar como de rutina y no rutinaria o de de-sarrollo personal.Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4, elobjetivo del directivo de producción es el demejorar el porcentaje de órdenes de produccióncumplidas, lo cual se podría clasificar como unobjetivo de rutina para el cargo. Los objetivos norutinarios hacen relación a la solución de la ma-yor parte de los problemas encontrados, comotambién a la percepción de las necesidadesinnovadoras. En la figura 13-4, los objetivos sepueden determinar como objetivos no rutinarios,que se establecen para solucionar el problemade la inadecuada metodología para la soluciónde conflictos. También la determinación de unsistema de información que contenga datos res-pecto al retorno sobre la inversión, en lo relativoal director de información, también puede ser unobjetivo de carácter no rutinario, dado su aspec-to innovador; también establecer centros de cos-tos que racionalicen el uso de los recursos de laempresa. El objetivo de desarrollo de personal seespecificaría en la planeación de la ejecución delentrenamiento, educación o experiencia; por ejem-plo, desarrollar un programa de enseñanza de unidioma extranjero en el curso de un año.En cuanto a la preparación de objetivos, la inves-tigación indica que los propósitos expresados demanera cuantitativa tienen como resultado unaejecución más efectiva. En un estudio de siste-mas de evaluación en una compañía electrónica,se encontró que cuando los objetivos se expre-saron en forma cuantitativa y fueron mutuamen-te establecidos, el porcentaje de ejecución nota-do luego era de un 65 por ciento. Comparadocon los casos en los cuales los objetivos especí-

(18) R.K. Mertron, “Burcaucratic Structure andPersonality”, Social Forces, vol, 18, 1940, págs. 560-568 y P. Seznick, T. V.A. and the Grass Roots,University of California Pres, Berkeley, 1953.

(19) George S. Odiorne, “Management by Objectives:Antidote to Future Schock”, Personnel Journal, vol.53,no 4,abril 1974, pág. 263.


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ficos no se determinaban, el porcentaje de ejecu-ción solamente llegaba a un 27 por ciento. Asípues, los objetivos se deben hacer de maneraescrita para que el propósito quede previamenteestablecido en una forma concreta y determina-da, en medidas tales como volumen, costos, fre-cuencia, relaciones entre variables y constantes,porcentajes, grados, fases y una programaciónmediante calendario.20

Para cada objetivo, sugerido por el subordinadoy aceptado por el superior, será planeada unaestrategia básica de evaluación. El superior haríaque él o ella ayuden en la provisión de la infor-mación que tuvieran disponible para evaluar alsubordinado y medir las realizaciones hechas. Porejemplo, en cuanto al propósito relativo al obje-tivo de un Ministerio de Salud, Educación y Bien-estar, una agencia específico que 10 mil alco-hólicos adicionales podían ser tratados duranteel año que empezaba.21 Pensando que el objetivoreal era la rehabilitación, se desarrollo un siste-ma de información que hiciera posible la evalua-

ción del progreso respecto del objetivo intangi-ble. El término “rehabilitación” se definió enton-ces como la consecución de un individuo que seintegra al sistema económico dentro del año detratamiento. En tal circunstancia, el número pre-viamente definido como de 10 mil habrá de serponderado nuevamente aquí, dadas las caracte-rísticas cualitativas que el problema entrañabapara dar resultados óptimos. El superior aseguraque el establecimiento de los objetivos no sea nitan fácil ni tan difícil que se convierta en unaforma de control imposible para el subordinado.El resultado ideal inmediato del proceso de esta-blecimiento de metas u objetivos es partir de la

(20) Herbert H. Meyer, Emanuel Kay, y John R. P. Jr. “SplitRoles in Performance Appraisal”, Harvard BusinessReview, vol, 43. No, 43. 1, enero-febrero, 1965, págs.123-129.

(21) Rodney H. Brady,“MBO Goes to Work in the PublicSector”,Harvard Business Review,vol.51,no 2,marzo-abril,1973, pág. 73.

FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO

Posición Objetivos

Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas deun 5 a un 3 por ciento de las ventas. El objetivo está fechadopara enero1º.

Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 porciento, transfiriendo operaciones al computador, para junio1º.

Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informarde cada uno de los costos a través de un centro de los mis-mo, para eneroº.

Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º.Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para ju-

nio º y aumentar una línea regular de productos para enero1º.

Incrementar la participación en el mercado del producto J. de un quince por ciento a un 20 en laparte nororiental del país para enero 1º.

Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 porciento a un 10 para enero 1º.

Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores conel fin de entrenarlos en manejo de conflictos, para junio 1º.

Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6por ciento a un 3 por ciento, para enero 1º.

Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción deun 90 a un 95 por ciento, para junio 1º.

Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º,con un costo de presupuesto de $150.000.

Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba, en el curso delos próximos 12 meses.


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base, gracias al consenso que conlleva: (1) el co-nocimiento de los objetivos significativos, los cua-les deben darse de una manera clara, concisa,acorde con la realidad, estimulante y suscepti-ble de evaluación, y (2) un fuerte sentimientode compromiso con su ejecución Una probabili-dad de ejecución de 0,5 es juzgada por muchosteóricos que es lo que suficientemente buenacomo para introducir motivación efectiva.

Entrevista de EvaluaciónAunque desafiada y a menudo terminada por elenfoque tradicional de evaluación, la entrevistaes uno de los elementos más fructíferos del pro-grama de administración medianteobjetivos. En el estudio previamente citado en lacompañía electrónica, se encontró que el enfo-que tradicional daba respuestas como las siguien-tes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basa-ba el sistema, (2) crítica a la entrevista evaluativa,dizque porque tenía un efecto negativo con rela-ción a la mejora y desarrollo y tendía a aumentaren el individuo un cierto temor, que se convertíaen antagonismo e impulsos defensivos, y (3) laapreciación durante la entrevista tenía un efectomínimo, fuera mala o buena. La verdadera natu-raleza de la entrevista tradicional donde los ac-tos del superior como juez tiende a estimular unrol estereotipado respecto de la crítica evaluativadel supervisor, que a menudo desembocaba enactitudes defensivas.22 Se buscaba ostentar supe-rioridad, un vacío de conocimiento, inclinaciónhacia el control o hacia la manipulación y unaactitud de incertidumbre al final de las entrevis-tas.23

En las entrevistas de apreciación con el sistemade administración mediante objetivos, la atmós-fera de discusión tendía a caracterizarse por lasimpatía, el respeto mutuo, los sentimientos deigualdad, el flujo de información en todo sentido,

las definiciones de participación y conclusionesde carácter provisional más que definitivas porparte del supervisor al final de la secuencia de lasentrevistas; éstas serían de gran ayuda entre losindividuos que eran objeto de la entrevista24 por-que: primero, el subordinado toma el liderazgodurante la discusión acerca de la ejecución y fra-caso, hasta el fin de la reunión. El superior parti-cipa a través de preguntas y de comentarios rápi-dos. Se examinan las razones para la no ejecu-ción de las tareas se discuten y las sugerenciaspara los cambios en los objetivos o estrategias.La atmósfera es aquella que se da cuando dospersonas trabajan en común con problemas re-lacionados con objetivos comunes y no una si-tuación en la que se da cuando dos personastrabajan en común con problemas relacionadoscon objetivos comunes y no una situación en laque se da un juez y un acusado. En una segundaetapa, el directivo lleva la voz cantante en el esta-blecimiento de las metas para el siguiente perío-do, las cuales deben llenar los requisitos o pro-pósitos futuros y a su establecimiento. Durantela tercera etapa, ambos, tanto el directivo comoel subordinado, están igualmente comprometi-dos en el establecimiento de criterios para la eva-luación del progreso hacia las metas estableci-das en la etapa anterior. La cuarta y última etapa,se dedica a discusiones acerca del futuro del su-bordinado y la determinación del desarrollo delas metas de personal.Cuando las entrevistas están orientadas en el sen-tido de la ejecución de los objetivos, el nivel desatisfacción de parte de ambos tiende a ser alto.Burko y Wilcox relacionaron las característicasde la entrevista: (1) alto nivel de participación delos subordinados en la evaluación, (2) ayuda yactitud constructiva del superior, (3) solución delos problemas de los cargos que encontrabandificultad para su desarrollo, (4) establecimientomutuo de metas específicas, seguidas por actitu-des y comportamiento del subordinado.25 En unestudio realizado entre 323 empleados, en seisoficinas de una empresa de servicios públicos, seinterrelacionaron las anteriores variables, arrojan-do los siguientes coeficientes: 0,75 con satisfac-ción del subordinado en la entrevista, 0,56 conmotivación, y 0,44 con la mejora en la ejecución.Solom descubrió que cuando el supervisor ha-blaba menos del 40 por ciento del tiempo de laentrevista, había un nivel bajo de acaloramientoen la discusión, entendimiento mutuo, alto senti-miento de motivación, actitud más positiva deunos hacia otros, menos casos en que los subor-dinados fracasaban en reconocer los problemasy más casos en los que la impresión del superiorrespecto del subordinado era materialmentemejorada.26

(22) Philip G. Hanson, Robert B. Morton y Paul Rothaus,“The Fate of Role Stereotypes in Two PerformanceAppraisal Situations”, Personnel Sychology, vol. 16,no. 3, otoño 1963, págs. 269-280.

(23) William N. Butler, “Supportive Communication andPerformance Appraisal”, Personnel Administration,vol. 32, no. 1, enero-febrero, 1969, pág. 50.

(24) Edgar F. Huse, Putting in a ManagementDevelopment Program That Works”, CaliforniaManagement Review, vol, 9, no. 2, invierno, 1966,pág. 78.

(25) Ronald J. Burke y Douglas S. Wilcox, “Characteristicsof Effective employee Performance Reviee andDevelopment Interviews”, Personnel Psychology,vol.22, no.,3, otoño 1969, págs. 290-305.

(26) A. R. Solem, “Some Supervisory Problems in AppraisalInterviewing”, Personnel Administration, vol, 23, no.,3, mayo-junio, 1960, pág. 27-35.


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Limitaciones de la dirección medianteobjetivosAl igual que toda buena idea, con esta se puedeperder la vista el horizonte; la dirección median-te objetivos (DMO) no es un curalotodo o pana-cea para todos los problemas de la dirección.También tiene consecuencias de carácterdisfuncional; tiene sus consecuencias tanto de-seables como indeseables, así también como en-foques carcterizados por individualismo al esta-blecer los objetivos, que pueden llevar al rompi-miento de la cooperación interpersonal eintergrupal. Tenemos, por ejemplo, que el objeti-vo del director de producción de aumentar a un95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidasde acuerdo la programación establecida, puedeninterferir los objetivos del director de control decalidad, ya que la producción trata de saltar loscanales normales de inspección.Cuando las actividades de la empresa están cier-tamente interrelacionadas de manera tan estre-cha, uno debe tratar de llevar la dirección al esta-blecimiento de objetivos de grupo previamenteidentificados antes que a la identificación de res-ponsabilidades individuales. “Una empresa deservicios de tamaño mediano experimentó estesistema de equipos y finalmente decidió ignorarlos objetivos de carácter individual, razonandoque para obtener un resultado óptimo de acuer-do con sus características como empresa necesi-taba la interrelación de sus miembros, la ayudamutua y la cooperación.Una segunda limitación de este método es la di-ficultad de aplicarse a posiciones no directivas.Ciertamente, se dificulta su aplicación ente losobreros de una línea de ensamblaje, aunque hayautores que sugieren que tiene remedio; por ejem-plo, Herzberg sugiere que tales empleos serediseñen de tal manera que lleguen a tener un

gran contenido significante y retroalimentaciónde información con vistas al desarrollo individual.Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista,con el objetivo de hacerlo más productivo, esdecir, que satisfaga e informe a los visitantes dela organización de manera óptima. Esto signifi-caría la apreciación del desempeño a través deun indicador, que podría ser el que no más deluno por ciento de las personas que hacen usodel servicio de recepción se quejen de él, duran-te un período dado, o que a los visitantes se lesatienda en un tiempo mínimo determinado comoobjetivo, etc. Pero dado el tiempo y el esfuerzoque se debe asignar a la proyección de tales ob-jetivos respecto de cargos no directivos, muchasfirmas restringen su aplicación al aspecto pura-mente de gestión, técnico y de personal profesio-nal.Una limitación final hace relación a la compara-ción en las evaluaciones de las diferentes perso-nas. Tenemos, pues, que la DMO no facilita estaevaluación comparativa dado que cada personatendrá diferentes conjuntos de metas u objetivosno comparables, dada la complejidad y dificultaden su ejecución. La dirección debe aún tomarvarias decisiones sobre una base comparativaquién ganará o incrementará su paga o quiénserá promovido. Los superiores desearán, sinembargo, reconocer la efectividad del subordindomediante el programa DMO, no solamente en lorelativo con la ejecución de los objetivos, sinotambién respecto de su concepción del cargo ysus mayores valores. Ciertamente, la satisfacciónintrínseca no basta, se necesita que esté acom-pañada de una participación de reconocimien-tos extrínsecos, los cuales debe contemplarlos elsistema, si es que éste quiere ser completo, entérminos de dinero, promoción, símbolos de sta-tus, etc.


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CARACTERÍSTICAS DE LOSRECURSOS HUMANOS EN SALUD

A partir de este momento, se van a focalizar losgrandes problemas atribuidos a recursos huma-nos bajo la óptica gerencial, para intentar com-prender maneras alternativas de estructurar losproblemas y pensar en alternativas para su solu-ción en diferentes escenarios en los cuales hayanactores y juegos de fuerza en acción, que pue-dan ser utilizados como modelos de raciocinioen diferentes circunstancias.Para iniciar este análisis se hace necesario colo-car algunas características del sector salud y delos recursos humanos en salud.Hay autores que presentan como característicasdel sector salud:• dificultad para definir y las salidas y los pro-

ductos;• cantidad de tareas de carácter urgente o

impostergable;

PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREADE RECURSOS HUMANOS EN SALUD

LECTURA N° 3C

• gravedad de los errores;• mayor lealtad a la corporación profesional que

a la organización;• interdependencia de las actividades;• actividades altamente especializadas;• poco control jerárquico sobre uno de los gru-

pos generadores de trabajo, de gastos y derendimientos (los médicos);

• papel fundamental del cliente en el procesode trabajo.

Cualquier análisis de estos aspectos, excepto elúltimo, se puede encontrar en diferentes situa-ciones y culturas organizacionales. En estas con-diciones, tal vez sería característico la combina-ción de todos ellos. La interdependencia de lasactividades, por ejemplo, está presente en el con-cepto de organización o de sistema.Habrá quien diga que son los propios profesio-nales de cualquier sector a quienes les gusta pen-sar en sus productos como no definibles,

Malik, Ana MaríaEn: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUDOPS – OMS Fundación W.K. Kellogg 1996Pp.: 31 - 48

RESUMEN

La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en saludrefiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial, describe algunascaracterísticas del sector salud y de los recursos humanos. Analiza entre otros aspectos lainterdependencia de las actividades, el control jerárquico, el papel fundamental en el procesode trabajo y la gravedad de los errores.Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en losservicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporandomecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Enfatiza que ladescentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso, mayores decisio-nes efectivas y finalmente mayor conocimiento, hace un balance de las ventajas y críticas deeste aspecto comparativamente con la centralización. Destaca que corresponde ahora a losprofesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativaspara ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud.


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mensurables o evaluables, justamente para evitarcontroles gerenciales, definición de normas y ru-tinas, etc.Errores e imprecisiones pueden ser fatales en unacirugía y muy graves en un diagnóstico, pero enla conducción de un avión o en los cálculos paralas estructuras de concreto también se puedentener consecuencias letales. Hay de hecho mu-chas tareas impostergables, principalmente en elárea técnica, pero ciertamente en cualquier otraorganización se puede identificar aquello quedebe ser hecho inmediatamente.Finalmente, la cuestión de la especialización deactividades trae entre líneas la capacitación pro-fesional. Sin embargo, en América Latina y el ca-ribe cabe recordar que un pequeño porcentajede aquellos que trabajan en este campo (con lavida y la salud de las personas) no son especiali-zados; muchos de ellos tienen, apenas, educa-ción elemental, y no siempre completa.Al mismo tiempo, en cualquier sector, el gruporesponsable por el núcleo del trabajo y, por tan-to, por los eventuales rendimientos es poco con-trolable. La diferencia en este caso es que se tra-ta de médicos, en tanto que en otras áreas pue-den ser ingenieros o abogados, vendedores, etc.Gran parte de lo que se da en llamar organiza-ciones de salud tiene que ver con sus recursoshumanos. Por estos ellas hacen parte de aquelloque algunos teóricos llaman «organizaciones pro-fesionales», en las cuales se valoriza habilidades yconocimientos para el desarrollo del trabajo fi-nal. Esto se une al deseo que estos grupos pro-fesionales tienen de mantener su poder sobre lasdecisiones que influyen en su trabajo. Por esto,cualquier tentativa de democratización en estasorganizaciones tiende a favorecer a los profesio-nales, pues los demás continúan trabajando enfunción de aquellos, incluidos en las llamadas«categorías nucleares». De ahí el término«paramédico», usado con tanta liberalidad en elsector salud y, en América Latina, la alta preva-lencia de médicos al frente de servicios.En cuanto a los aspectos directamente relacio-nados con recursos humanos, cabe repetir quelos profesionales nucleares tienden a preservar almáximo su autonomía de acción, pero es nece-sario tener en cuenta:• Los servicios de salud son, por definición,

dependientes de la mano de obra, aún en lavigencia de equipamientos con alto grado decomplejidad, principalmente si se tiene enconsideración la discusión sobre tecnología.

• Existe una serie de profesionales con forma-ción diferente, cada uno con sus normas, co-eficientes, visiones del mundo y nociones deética. En algunas instituciones esto puede

ser considerado el comienzo de la formacióndel equipo multiprofesional, en otras, se ex-plica a partir de ahí la falta de viabilidad deltrabajo multiprofesional.

• Las relaciones internas responden con frecuen-cia al status de las diferentes profesiones enla sociedad. Un capítulo importante del aná-lisis de las organizaciones de salud es el quediscute la introducción de diversas profesio-nes en el área. Aún es actualmente generali-zado el fenómeno de entrada de los especia-listas de informática en el sector.

• Hay desigualdades entre los niveles más próxi-mos de la cumbre y los más próximos de labase de la pirámide profesional de status, esla variación entre niveles salariales y exigen-cias en el cumplimiento de tareas y cargahoraria, sin contar el tipo de supervisión rea-lizada.

• La jerarquía gerencial frecuentemente estádisociada de la jerarquía profesional., depen-diendo de la categoría y del nivel jerárquicoconsiderado.

Se trata entonces de estudiar si esto representaun problema o solo un dato de la realidad. Cual-quier análisis ambiental preconiza que se hagauna verificación de puntos fuertes y puntos débi-les internos a la organización y de las oportuni-dades, necesidades y restricciones ambientales.Frecuentemente se olvida que el concepto depunto fuerte y punto débil, oportunidad y restric-ción, varía de acuerdo al observador, la organiza-ción y el momento. Al mismo tiempo, tampocose acostumbra tener presente la percepción deque existe una categoría aparte, que no es niproblema ni solución, que puede ser considera-da «dato de realidad». De hecho, existen cosasque se colocan coyunturalmente para definir elescenario, siendo parte de él o sin destacarse losuficiente para tornarse algo a incentivar o cohi-bir.Otro aspecto a considerar es la transición deconceptos sobre figuras jurídicas y tipos de orga-nización del sector. Hace mucho tiempo que sediscute el concepto de organizaciones de saludcomo de finalidad colectiva, por definición, con-siderando incluso la posibilidad de que ellas seanentendidas como públicos, mismo cuando noestatales.En la actualidad, cuando la filantropía y las ONGpasar a ser parte importante del escenario deestudios organizacionales, es aparente que lasociedad del futuro se desarrollará en función delos servicios y la manera de ver la atención a lasalud debe cambiar con el objetivo de profesio-nalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios.Ya que existen, en organizaciones de salud con


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diversas finalidades, instancias para oír reclamosy sugerencias de usuarios (clientes externos) y detrabajadores (clientes internos).Algunas de estas unidades tienen como objetoactuar como agentes de relaciones publicas. Otrascomo amortiguadores de tensión y otras, final-mente, parecen de hecho asociadas a la firmeintención de optimizar los servicios.1

Es importante darse cuenta que sin los re-cursos humanos ninguna organización, pú-blica, privada lucrativa, o filantrópica, serácapaz de mejorar lo que quiera que sea ensu prestación de servicios. Ninguna máqui-na «atenderá» bien a una persona. Esto noes, puede decirse, ni un punto fuerte ni unpunto débil, ni oportunidad ni restricción.Esto es lo que típicamente se pude llamarun dato de realidad.

Los problemasEn las organizaciones de salud, clasificadas entrelas llamadas organizaciones profesionales, para-dójicamente hay poco profesionalismo en las re-laciones de trabajo. Independientemente de quie-nes sean los que estén envueltos en esas relacio-nes (doctores, limpiadores, técnicos, trabajadoressociales), los elogios y las críticas son casi siem-pre tomadas en un carácter personal, aunque losmotivos para la crítica asuman un matiz profe-sional. Además, se trabaja mucho con lo que seacostumbra a llamar «paternalismo», especialmen-te si no es nuestro comportamiento sino el delos otros el que está en tela de juicio.Cualquier evaluación de las personas que traba-jan en un sector, en un escenario como el descri-to arriba, termina en grandes críticas sobre la efi-ciencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. Tam-bién suele terminar en una discusión sobre si loscoeficientes para contratación de personal son ono adecuados, y, frecuentemente, en el diagnós-tico de que en general los que allí trabajan notienen los conocimientos, habilidades, ni el perfilnecesario para el desempeño de las actividadesrequeridas, sean aquellas técnicas o administrati-vas.La verdad es que al escuchar a algunos gerentes(entre los más comunes evaluadores) del área dela salud, queda claro que los funcionarios de lasorganizaciones difícilmente son aquellos conquienes les gustaría trabajar. Y tampoco los pa-cientes son los que se desearía tener y tal vez ni

las organizaciones sean como deberían ser. Es-tas críticas ocurren en condiciones absolutamentenormales de los servicios de salud, sean ellospúblicos o privados, en cualquier nivel del SI-LOS, dedicado a la asistencia primaria o a la ac-tividad hospitalaria. Sin embargo, se debe arre-glar a esta delimitación del escenario otra carac-terística del sector, mucho menos reconocida delo que sería necesario: la centralización.

Centralización o descentralizaciónLa centralización ha sido sinónimo, durante de-terminados períodos de ciertos países latinoame-ricanos, del atraso gerencial y político, del obscu-rantismo y del autoritarismo. Pero en otras ins-tancias fue considerada como posibilidad únicapara obtener éxito y racionalidad política o ad-ministrativa. Incluso así, hay quien desee huir deesta discusión, que además de todo es vital parael ámbito de recursos humanos.La oposición entre centralización y descentrali-zación solo podría ser entendida comotal, en caso que ambas fuesen vistas como pun-tos extremos de un continuum.Por lo tanto, no se trata de conceptos opuestos,sino complementarios.En realidad, no existe centralización absoluta,excepto que se trate de una única persona y unadescentralización absoluta haría que quedasedescartada la organización como tal.Esto es tan fácil de percibir que cualquier análi-sis de ventajas de la descentralización, tan al gustode los trabajadores del área de salud, quedaríamucho más completo si fuera hecho paralela-mente con un estudio de las desventajas de lamisma. Coincidentemente, podrá ser verificadoque, de un modo general, lo que se consideranventajas de la centralización son muy semejantesa las desventajas de la descentralización y vice-versa.El ejercicio propuesto hace que sea necesariorecordar que ni centralización ni descentraliza-ción son entidades absolutas, simplemente se tratade corroborar o de descentralización que se pre-tende alcanzar.En resumen, en lugar de categorías determina-das, la centralización y la descentralización re-presentan, en cada situación, el producto de lasdecisiones y, como tal, tendrán sus consecuen-cias, favorables o no. Las figuras 5 y 6 intentanmostrar las dos categorías como extremos de uncontinuum y la complementariedad entre susventajas y desventajas.El hecho de analizar juntas cuáles son las venta-jas y desventajas de tender a la centralización o ala descentralización debe ser reconocido no como

(1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Seriesobre «Tendencias contemporáneas en servicios desalud».


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una forma de evitar las desventajas sino desco-nociéndolas, tratar de minimizar sus efectos. Delmismo modo, en cuanto a las ventajas, no se tra-ta de regocijarse porque existen: se trata demaximizarlas toda vez que ellas no serán unasorpresa.Aún resta recordar que el hecho de prever éxi-tos o fracasos no es una comprender que sondecisiones y no datos de realidad. Como talesson antes que todo probables, y su análisis eneste caso, tiene a y hay muchos límites para laprevisión. Por tanto, algunas ventajas, previstas ono, se concretarán o estarán garantía, la disfraza-das como problemas. Mirando de manera opti-mista, lo mismo puede ocurrir con las desventa-jas. Se trata por tanto, de ver con la circunstanciade las situaciones es un bien o un mal a priori,por mas que la ideología tienda a valorizar algu-na de las situaciones.Otro aspecto a resaltar es que las percepcionescon respecto a cuál es el lugar de ese continuumen que se sitúa la organización a cada momento,varían de acuerdo a la perspectiva del observa-

dor. Es decir, inevitablemente para quien descen-traliza, la percepción con respecto a cuánto estásiendo descentralizado es diferente de aquelladel actor organizacional para quien está ocurrien-do la descentralización. Si por lo menos la ten-dencia del lugar en el continuum fuera semejan-te, podría haber menos interferencia de la per-cepción en la ación, en el sentido de impedirla.Sin embargo, si existiera real oposición, las con-secuencias podrían ser muy profundas.Un factor importante que nubla la percepción eslo que se entiende por descentralización. En al-gunos casos, para algunas personas menos infor-madas, centralización significa una proximidadteórica muy grande con los controles, entoncesla descentralización tendería a ser absolutamen-te libre. De hecho no es así.Para garantizar la existencia y la eventual unifica-ción de la organización, la descentralización re-quiere mecanismos de control mucho más efica-ces y no solo formales. Para quien considera au-tonomía como sinónimo de ausencia de control,cualquier tentativa en este sentido será percibida

Justificativas• mayor compromiso• Decisión más próxima del acto• Mayor conocimientoCríticas• Objetivos parciales• Decisión demorada• Favorece los conflictos

grupo/organización

FIGURA 6. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DELA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN

Justificativas• Oportunidad de especialización• Decisión más ágil• Mayor racionalidadCríticas• Objetivos de grupos restringidos• Decisión distante de la realidad• Favorece la alienación

FIGURA 5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

DESCENTRALIZACIÓN

100% 50% 0%

100% 50% 100%

CENTRALIZACIÓN


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como centralizadora y autoritaria. Por otro lado,bajo el punto de vista del gerente, hay quienescuando no les gusta algún área o no la conocenlo suficiente, acostumbran delegarla a otros pro-fesionales.Debe quedar claro que este es un caso típico de«irresponsabilidad» y no de descentralización puesla intención de este gerente puede ser entendidacomo una tentativa de librarse de una responsa-bilidad.En la figura 6 se presentan algunas de las justifi-cativas y críticas más frecuentes sobre la centrali-zación y la descentralización.Tender a la descentralización parece un movi-miento normal para las organizaciones, en lamedida que ellas pasen a confiar más en sus tra-bajadores y les ofrezcan condiciones para desa-rrollar nuevas funciones. En realidad, se trata decapacitar los niveles más periféricos del sistema,de modo que se aumente su competencia y laconfianza que la organización venga a depositaren ellos.Delegar actividades sin aumentar los conocimien-tos y la relación de confianza existe entre el tra-bajador y la organización y sin proporcionar ma-yor seguridad al funcionario, teniendo como ob-jeto su trabajo y su desempeño, es ilusiorio einjusto. Además, es caro y consume tiempo y leserá posible al gerente esperar que todo ocurranormalmente, Bajo el punto de vista de las fun-ciones del subsistema de administración de re-cursos humanos, como ya fue mencionado, estadiscusión tiene que ver con desarrollo y hastacon la noción del plan de cargos y con elplaneamiento de recursos humanos de manerageneral. En rigor, también está intrínsecamenterelacionado al ítem provisión, por medio del cualse puede prever en quién la organización irá ainvestir y con qué finalidad.La forma más común de hacer fracasar cualquiertentativa de descentralización es hacerla de ma-nera abrupta y aleatoria, decidiendo impetuosa-mente nuevas rutinas y decidiendo que sean fun-cionarios de otros niveles quienes la realicen. Laprobabilidad de que su desempeño en nuevassituaciones sea satisfactorio es, a lo máximo, deun 50%.Se dice en tono jocoso que la calidad de untrabajador (principalmente de aquellos que ac-túan en actividades administrativas), podría sermedida por no sentirse su falta durante su au-sencia, por como ellos saben delegar actividades,etc. El otro extremo, aún jocosamente, tiene quever con el trabajador que se siente incompetentecuando sabe que sintieron su ausencia. Debidoa un probable comportamiento de combate a lainseguridad, este actor podría ser aquel cuya in-

formación no sea comunicada a nadie que él nohaya escogido, por algún motivo, como su fieldepositario. Sus vacaciones son un infierno parasus colegas no por que su trabajo sea crítico,sino porque este trabajador centraliza todo. Enel límite, es aquel que se siente orgulloso, seaporque no puede salir de vacaciones nunca, oporque lo llaman por teléfono durante sus vaca-ciones para saber si él se acuerda de alguna lla-mada, de algún papel, etc.Es interesante observar que este tipo de com-portamiento, de gran centralización, en ocurreen el nivel de la organización, refleja falta de con-fianza y, en rigor, falta de competencia situacional.No es esta, sin embargo, la incompetencia a lacual los gerentes se refieren generalmente cuan-do se quejan de la insuficiencia cualitativa de susrecursos humanos.Aún queda por señalar que el continuum que vade la centralización a la descentralización estádefinido por la cuestión de la autoridad decisoria.De hecho, ello tiene que ver con hasta qué pun-to esta autoridad está concentrada o dispersa.Existe otra categoría llamada «concentración»,cuyo, extremo opuesto es la desconcentración yen la cual se acostumbra tramitar la asignaciónde los recursos.

La cuestión de centralización/descentrali-zación se relaciona con el poder y la auto-ridad y la concentración/desconcentracióncon la gestión de recursos. No necesaria-mente esos dos pares son sincrónicos: enla vigencia de una mayor tendencia a ladescentralización puede haber mayor omenor concentración de recursos y así su-cesivamente.

¿Competencia técnica oadministrativa?La insuficiencia en la calificación de los trabaja-dores de la salud, conforme es apreciado por losgerentes y demás observadores del sector, tieneque ver básicamente con puntos de vista y algu-nas preguntas sobre cuestiones referencialesmenos lineales que el del modelo de sistemas,conforme ya fue observado. Es decir, que tantola competencia como la eficiencia, por ejemplo,son conceptos relativos, en el sentido de estarvinculados algún punto referencial específico.Nadie es competente en términos absolutos. Unexcelente dactilógrafo puede no saber dibujar ydependiendo de lo que se espera de él, será con-siderado muy competente o una nulidad. En casoque él sepa que precisa saber dibujar, tal vez lo


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aprenda; pero si simplemente un día alguien lle-ga con esta nueva demanda, la probabilidad deque él pueda atenderla es baja. Un médico pue-de ser un experto en su especialidad deoftamología, por ejemplo, pero si tiene que aten-der un parto, tal vez sea mejor llamar a alguienpara ayudarle, pues no es su diploma de medici-na lo que irá a capacitarlo (aunque formalmentelo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz.Una vez más, en el área técnica se trata de unacuestión identificable mediante criterios objeti-vos de supervisión o de resultados, aunque a ve-ces haya problemas de otro orden que interfie-ren en la voluntad que el trabajador tiene paracumplir adecuadamente su tarea.Más difícil es hacer un análisis del desempeño dela competencia administrativa, pues existen or-ganizaciones y gerentes que valoran el no errar,aunque esto se traduzca en una actuación tibia,mientras hay otras circunstancias en lo que im-porta es aparecer competente, independientemen-te de los resultados.La cuestión parece depender de quién evalúa.Esto ciertamente tiene su valor, pues ayuda adefinir y comprender criterios. Por otro lado, existela posibilidad de que estos criterios sean muylocalizados.Hablar de centralización no implica necesaria-mente redefiniciones en el ápice jerárquico de laorganización. A veces, hay jefes o estructuras cen-tralizadoras o descentralizadoras en organizacio-nes con otro tipo de características y hasta deorientaciones. Esto ya fue tratado cuando se ex-plicaban los problemas del área de recursos hu-manos propiamente dicha, en el sentido de po-der auxiliar en la definición de algunas directri-ces, además de no tener el control sobre la ma-nera como cada gerente lidia con los trabajado-res bajo su supervisión directa.Por ejemplo, dejar que sea la unidad responsablepor la selección, la que defina de maneracentralizada el tipo de candidato que será ade-cuado para prestar servicios en la recepción, im-plica correr el riesgo de tener una persona debuena apariencia, que tenga placer en atender alpúblico, pero que no consigue dar explicacionesa quien se las pide. ¿Quién irá a evaluar su com-petencia durante el trabajo? Y, al final, ¿quien ladefine?. Deberá informar un recepcionista que eltipo de problema que el paciente presenta estratado en el 2º piso, por el grupo médico queatiende los miércoles por la tarde, si el pacientese ha inscrito para el martes por la mañana? Yaún diciéndolo, es necesario tener claro si el pa-ciente lo entendió o no, para evitar que pierdatiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y sefrustre al no ser atendido, creando un caso más

de falta de confianza en el área de la salud.Por otro lado, no es raro encontrar tareas queson definidas centralmente en la organización,dificultando a las unidades periféricas el podertomar medidas para poder responderlas.La perspectiva de la «administración de la cali-dad» 2 asume que nadie sabe mejor que quienparticipa en la ejecución de una tarea,, lo que esnecesario para ejecutarla. Esto ciertamente im-plica descentralizar lo suficiente para, por lo me-nos, oír al trabajador.Una de las funciones de los gerentes sería la dejuntar todas estas informaciones parciales, bajoel título de coordinación. Talvez una parte de las críticas a la incompetenciade los trabajadores se debaal no cumplimiento de esta importante actividadimplícita en la función gerencial.En realidad, por no estar explicada, frecuente-mente no es tomada en consideración.Los enfoques de calidad/eficiencia también indi-can que dentro de la definición de cada uno desus procesos debe estar claro:• Para quién se hace (quienes son sus clientes

principales y los secundarios);• Para qué lo realizan (lo que se espera del cum-

plimiento adecuado de la tarea); y• Porqué se hace (aquello que justifica la ac-

ción o la hace necesaria.Por ejemplo, la actividad de preparación de losalimentos puede tener como clientes a los pa-cientes internados, los funcionarios que irán acomer y los funcionarios que irán a distribuirestos alimentos. Dependiendo de quién sea con-siderado el cliente principal, en cada uno de es-tos casos, la forma de realizar el trabajo será dife-rente.El resultado también es fundamental en la defi-nición de lo que deberá ser hecho, pues al decir-se que el servicio de lavandería sirva para lavarlas ropas, probablemente el énfasis en el pro-ceso será diferente de cuando se asuma que selavan ropas para que estén limpias y en condi-ciones de ser usadas en las unidades x, y o z,en el horario en que allá sean necesarias (y nonecesariamente cuando sea más conveniente parala lavandería entregar la ropa).Por ejemplo conviene que el funcionario queatiende el público sepa que es preciso darle in-formación correcta y comprensible porque es unamanera de que el usuario pueda mantenerse vin-

(2) Para mayor información sobre nuevos enfoques dela administración de la calidad en servicios de saludvéase el Manual No. 9 de esta Serie.


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culado al servicio sin gastar más tiempo y energíaque lo necesario, cada vez él sienta que precisaalgo en su SILOS de residencia.

¿Cuál es el límite del poder?Para definir entre centralización y descentraliza-ción, una de las primeras situaciones a caracteri-zar es aquella en que por más que el gerente(incluso aquel directamente responsable de re-cursos humanos) tenga la intención de definir lamedida de descentralizar su influencia será, a lomáximo, sobre las tendencias. En los términosabsolutos, los resultados difícilmente estaránpróximos a su expectativa, pues como en cual-quier acción o intención de carácter estratégico,debe recordarse que hay por lo menos dos par-tes involucradas y la reacción de la otra parte enrelación al gerente debe ser tenida en cuenta,aunque no sea posible anticiparla completamen-te.Integrar esto con la discusión de gestión de re-cursos humanos significa considerar el rol de losdiferentes gestores en la conducción de los re-cursos humanos. La verdad es que, entre lasactividades que hacen parte del papel gerencialde motivar y liderar personas y grupos está la de«ofrecer dirección».

En cuanto al límite de la competencia, sehace obligatorio conocerlo para superarlo.De esta forma, competente será quien con-siga lo que la organización espera. A luz deesta definición, gerente será quien consigatraducir para sus trabajadores aquello quela organización espera, de modo de obte-ner el resultado previsto.

Por extraño que pueda parecer, muy poco de loque los dirigentes hacen es ofrecer dirección.Puede hasta ocurrir que propongan directrices,pero estas terminan por no ser seguidas por losejecutores de las actividades-fin de la organiza-ción, o por sabotaje ni por incompetencia, sinopor falta de dirección. Ellos simplemente no sa-ben que hacer. Exhortaciones vagas como la dehacer las cosas lo mejor posible no son adecua-das, pues a veces lo «mejor posible» no corres-ponde a lo necesario. A veces es más o menos, oaún paralelo, tornándose en un desempeño queno encuentra las necesidades o las expectativasde la organización. Es el mismo caso de tener aalguien sobre-calificado para una determinada ac-tividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de ter-minar por cansarlo, frustarlo, que baje su nivel dedesempeño, tornarlo un trabajador por debajode lo que a él le gustaría ser.

Por otro lado, la competencia es una cuestióndirectamente ligada a la centralización, haciendoparte hasta de su discurso tradicional. Habráquien diga que descentralización sería, en tesis,la solución siempre más adecuada, excepto quees mucho más cara pues implica más trabajado-res capacitados en todos los niveles de la organi-zación.Hoy día las teorías de organización orientadas alas organizaciones flexibles ya preconizan la ne-cesidad de tener actividades de entrenamiento yreentrenamiento constantes, bajo pena de que-darse cada vez más lejos de los límites de desem-peño deseado.Una vez más se está discutiendo si los recursoscolocados en entrenamiento representan costoso inversión. En realidad, en cualquier circunstan-cia, hay que mantener a los trabajadores actuali-zados, aún cuando al considerar su situación deentrada en la organización solo era aceptable supotencial.Sin embargo, ni capacitación ni dirección niliderazgo tienen sentido si fueran vistos comofinalidades en sí. La confusión entre las activida-des de apoyo, para el caso de gestión de recur-sos humanos, o entrenamiento y desarrollo, y lafinalidad de la organización puede llevar a seriasdistorsiones, reforzando la cuestión del corpora-tivismo que puede ocurrir en caso que la gestiónde recursos humanos sea colocada en el núcleode competencia de una unidad específica. O sea,para que el entrenamiento sea eficaz se hacenecesario saber el propósito de entrenamiento,en qué circunstancias deberá ocurrir la actividadobjeto del programa, etc.La centralización o la descentralización en símismas tampoco pueden ser vistas como un fin,pues son instrumentos organizacionales para lle-gar algún resultado, de corto, mediano o largoplazo. Bajo esta óptica, como la descentraliza-ción implica el aprendizaje con respecto de laorganización, tiene menos probabilidad de sereficaz a corto plazo.Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta enalgunas organizaciones de salud, por la utiliza-ción de consorcios o cooperativas, que de hechoson acuerdos de cooperación y responsabilidadmutuas entre el área técnica y la de recursoshumanos. Con estos acuerdos ya no son acepta-bles programas de entrenamiento propuestos yejecutados en su totalidad por una o por otraparte de las áreas, técnica o de recursos huma-nos (lo que sigue siendo la solución más comúnen buena parte de las organizaciones del área dela salud). Por lo contrario, en este abordaje, dealguno de los lados surge la percepción de queocurre la necesidad de algún programa de capa-


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citación, sea por supervisión directa, sea por sis-tematización de evaluaciones, etc.De ahí a ser discutidas, por ambas partes las al-ternativas de programas, considerando la cargahoraria disponible, nivel real de necesidades, ex-periencia existente en la organización sobre elasunto, en donde existe también la posibilidadde obtener este conocimiento, etc. Todos lospasos son seguidos hasta obtener el entrenamien-to como sea y donde sea.Una vez realizado el programa, la evaluación tam-bién será hecha por la sociedad cooperativa, sien-do considerados desde los motivos que genera-ron este proceso específico hasta la opinión delos superiores inmediatos con respecto al nuevomodelo de desempeño de sus funcionarios.En caso que se detecte, por ejemplo, la necesi-dad de entrenar técnicos para vigilanciaepidemiológica, es preciso indagar lo que ellosya saben y lo que necesitan aprender, corregir ymejorar. En seguida hay que descubrir en el SI-LOS o en otro nivel del sistema lo que se dispo-ne en términos de competencia técnica y de do-cencia en los servicios y lo que se debe procuraren otras instancias, como la universidad.En realidad, puede ser necesario decidir si inte-resa integrar a la universidad y a los servicios enun programa de estos o si es mejor, en el casoespecífico, limitarse a uno o al otro como sumi-nistrador del componente técnico.

Finalmente se llega al diseño del programa, queen realidad se inicio desde la fase de diagnóstico,pero que en este momento pasa a incluir comosocia también a la universidad o quien quieraque haya sido seleccionado como responsablepor el contenido específico.Al concluir el programa, en la evaluación debe-rán participar todos los integrantes, los entrena-dos inclusive. El gran objeto de evaluación essaber si la vigilancia epidemiológica está siendohecha adecuadamente o si existe una nueva vi-sión con respecto a los indicadores de salud.En esta situación, bastante idealizada, no pareceadecuado que la universidad, por ejemplo, vengaa ofrecer un programa ya listo y que éste se acep-te por comodidad. Si el servicio estuviere intere-sado en el programa, deberá discutirlo hasta lle-gar a una solución que parezca a priori satisfac-toria para las partes involucradas y que, aposteriori, también se muestre adecuada. El re-sultado también debe ser debatido entre ellas.Es claro que esto no impide que los trabajadoresescojan sus opciones de desarrollo personal yprofesional de manera independiente, ni entra enconflicto con el hecho de que la organizaciónpueda definir que algún trabajador se dedique aalgún tipo específico de programa de desarrolloque beneficie su carrera.La verdad, es que no se puede catalogar clara-mente este tipo de solución ni como descen-

FIGURA 7. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER


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tralización ni como centralización. Consorcios ocooperativas (acuerdos de cooperación y respon-sabilidad mutuas) en esta área representan la ten-tativa de huir del carácter lineal contenido en unmodelo del tipo «o esto o aquello», tratando dellegar a síntesis más que a soluciones muycircunstanciales.En el área de entrenamiento y desarrollo, porejemplo, para que esa cooperación ocurra, sepuede considerar necesaria la existencia de unimportante número de pre-requisitos. Este mo-delo, sin embargo, solo fue presentado porquepuede ofrecer una importante alternativa de so-lución de problemas, teniendo como estructuralógica la complementariedad entre las diferentespartes de la organización, a la luz de la percep-ción de la interdependencia, tan visible en lasorganizaciones de salud.La tentativa de abandonar este carácter linealpuede dar otra óptica a la definición de centrali-zación y descentralización, como procesos rela-cionados a la dispersión de la autoridad decisoria.En realidad, aquí se habla del ejercicio del podercomo categoría compartida y no como un juegocuya suma final es cero. Por tanto, el ejercicio delas cooperativas o consorcios puede aumentar lacuantía de poder disponible en una organiza-ción

con un raciocinio aritmético. Las figuras 7 y 8intentan representar estos dos modelos.No debería ser difícil percibir que el primer mo-delo deriva de las nociones de centralización ydescentralización, asumiendo el carácter lineal.La gran diferencia es que en lugar de moverseconstantemente para tratar de representar unestado dinámico, aquí todas las fuerzas conver-gen y tienden a cero (Figura 7).En cuanto al segundo modelo, éste funcionacomo la suma de vectores, en que cada trabaja-dor o parte de la organización es visto como «dis-poniendo de poder», o sea, no se asume que hayquien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8).En realidad, el concepto es mucho más dinámi-co, obligando a estudiar a cada momento quientiene mayor o mejor poder, para después encon-trar la resultante.En el sistema de cooperativas, en el cual, en tesis,el sentido de las fuerzas es el mismo, el podertotal aumenta pero no de acuerdo a una sumaaritmética. Por el contrario, existe una granpotencialización, en que 2 + 2 > 4, por defini-ción. Por otro lado, el poder existe solamentecuando es practicado y, salvo el concepto físicode fuerza, es ejercido por y sobre personas. Deesta forma, el área organizacional que tiene ma-yor justificativa para la discusión de este tema esaquella dedicada a las personas.

FIGURA 8. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER

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Unidad IV

Desarrollo de losRecusos Humanos


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Texto de Apoyo: Unidad IV

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RESUMEN

No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de losrecursos humanos. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización,sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional.En toda organización, son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender lasnecesidades de los usuarios, los que deben ser de calidad.Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimien-tos de salud, entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectosfundamentales: el desarrollo laboral, profesional y personal.La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr eldesarrollo organizacional, así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios produ-cidos, que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios.En este contexto, la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuvaal desarrollo laboral, profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional.Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcadosen los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad delpersonal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación, así como a lasnecesidades y demandas del mercado de trabajo, plasmándose en un plan de capacitación orientadoal desarrollo del personal y de la organización.Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos, es la motivacióny bienestar del personal, dado que las organizaciones no podrán desarrollarse, si cuentan con perso-nal desmotivado y carente de programas de bienestar, además el propio desarrollo profesional ylaboral del trabajador, no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo.Por las consideraciones expuestas, las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programasde motivación y bienestar de personal, para contar con personal identificado con la institución, conalta responsabilidad en el desempeño de sus funciones, promotores del cambio que orienten suesfuerzo creador, no solo a mejorar la imagen institucional, sino a la prestación de los servicios desalud de calidad, en forma oportuna y adecuada a los usuarios.En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos, tanto en el Texto Autoformativo, como en elTexto de Apoyo, se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos huma-nos, diseño del plan de desarrollo de personal, capacitación flexible, diagnóstico de necesidades decapacitación, formulación, ejecución y evaluación del plan de capacitación, así como motivación ybienestar de personal.Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo, podrás ampliar, profundizar yconsolidar tus conocimientos sobre el tema, de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de losrecursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con elmejoramiento de la calidad de los servicios de salud.

Elaborado por: Lic. Aníbal Salazar Trigoso


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Incluso después de un programa comprensivode orientación, en pocas ocasiones los nuevosempleados están en posición de desempeñarsesatisfactoriamente. Con mucha frecuencia , espreciso entrenarlos en las labores para las quefueron contratados. Incluso los empleados conexperiencia que son ubicados en nuevos pues-tos pueden necesitar capacitación para desem-peñar adecuadamente su trabajo. Es posible quelos candidatos internos no posean todas lashabilidades necesarias o quizá posean hábitosnegativos que sea preciso cambiar Este equili-brio entre la aptitud y las necesidades del pues-to se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mos-trarse en la figura 9.1 Como lo indica esa figura,la orientación y la capacitación pueden aumen-tar la aptitud de un empleado para un puesto.Aunque la capacitación, (termina que en estaobra se emplea como sinónimo de entrenamien-to) auxilia a los miembros de la organización adesempeñar su trabajo actual, sus beneficiospueden prolongarse a toda su vida laboral ypueden auxiliar en el desarrollo de esa personapara cumplir futuras responsabilidades. Las ac-tividades de desarrollo por otra parte, ayudan alindividuo en el manejo de responsabilidades fu-

CAPACITACIÓN YDESARROLLO

LECTURA N° 4A

turas independientes de las actuales. Comoresultado de esta situación, la diferencia entrecapacitación y desarrollo no siempre es muy níti-da. Muchos programas que se inician solamentepara capacitar a un empleado concluyenayudándolo a su desarrollo y aumentando po-tencial a su capacidad como empleado directi-vo. Debido a la diferencia de grado entre capaci-tación y desarrollo, ambos se consideran juntosdurante este capítulo, señalando las diferenciassignificativas donde ello resulta relevante.Perspectiva globalCuando se considera desde una perspectiva glo-bal, la distinción entre capacitación y desarrollose hace sumamente imprecisa, aunque ambos nollegan a ser términos equivalentes siempre hayun d ato inequívoco en todos los casos: la capa-citación a todos los niveles constituye una de lasmejores inversiones en recursos humanos y unade las principales fuentes de bienestar para elpersonal de toda organización.Como ilustra la figura 9-2, las razones para brin-dar capacitación son muy numerosas. A todasesas razones pueden agregarse un breve comen-tario sobre uno de los fenómenos más notables

WERTHER, William y DAVIES. H.En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOSNebraw – Hill InteramericanoPp: 208 - 227

RESUMEN

Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal, consideraque después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan decapacitación que les permita adquirir las habilidades, el conocimiento y actitudes necesariospara desempeñarse adecuadamente; así mismo se debe pensar que estas actividades permitiránpromover en el futuro a cargos de mayor nivel, siendo entonces el proceso de desarrollo unproceso complementario de la capacitación.Hace hincapié en la necesidad de determinar, entonces, un análisis de las necesidades parapoder establecer los planes de capacitación y desarrollo, así mismo resulta importante evaluarel efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal.


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de nuestra época, llamado por los sociólogosactuales “la explosión del conocimiento”. El mun-do sufre una sed inagotable de conocimiento.Cada vez es más común ver a un adulto de másde 40 años volviendo a las aulas universitarias.Desde los casos de hombres y mujeres sencillosque a mitad de su vida emprenden la ardua tareade aprender a leer y escribir hasta el caso deindividuos geniales como Thomas Alva Edison,quien inició sus estudios de botánica a la edadde 80 años; desde el mensajero que cruza todala ciudad en la mañana para tomar una clase decontabilidad hasta el ejecutivo que dedica unashoras nocturnas a su pasión por la astronomía,el hombre moderno padece una intensa curiosi-dad y un indomable afán inquisitivo. Con todaprobabilidad, los miembros de las organizacio-nes del futuro continuarán experimentandoese deseo de saber, que además de enriquecersus vidas personales beneficiará a la organi-zación a que pertenecen.

PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN YEL DESARROLLO

A fin de lucrarse de los beneficios descritos en lafigura 9-2, tanto los especialistas en personalcomo los diferentes gerentes deben evaluar ne-cesidades, objetivos, contenidos y principios deaprendizaje que se relacionan con la capacita-ción. La figura 9-3 ilustra la secuencia que esrecomendable seguir antes de dar principio alas actividades de capacitación y desarrollo. Comose desprende de la figura, la persona que tiene asu cargo esta función (usualmente denominadacapacitador) debe evaluar las necesidades delempleado y la organización a fin de llegar a losobjetivos de su labor. Determinados los objeti-vos, se deben considerar los contenidos especí-ficos y los principios de aprendizaje. Ya sea queel proceso de aprendizaje sea conducido por un

capacitador del departamento de personal, unoproveniente de otro departamento o uno exter-no a la organización, estos pasos son necesariospara poder crear un programa efectivo.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADESQué se necesitaEl costo de la capacitación y el desarrollo essumamente alto, cuando se considera en térmi-nos globales. Para obtener un rendimiento máxi-mo de esta inversión, los esfuerzos deben con-centrarse en el personal y los campos de máximoatractivo.Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capa-citador evalúa las necesidades de capacitación ydesarrollo. La evaluación de necesidades permi-te establecer un diagnóstico de los problemasactuales y de desafíos ambientales que es nece-sario enfrentar mediante el desarrollo a largoplazo.Los cambios en el ambiente externo, por ejem-plo, pueden convertirse en fuentes de nuevosdesafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, esposible que los empleados necesiten capacita-ción.Nuevos productosEn ocasiones, un cambio en la e estrategia de laorganización puede crear una necesidad decapacitación. El lanzamiento de nuevos produc-tos o servicios, por ejemplo, generalmente requiereel aprendizaje de nuevos procedimientos. Unacompañía que añade a su línea de joyería de fan-tasía otra de joyería semipreciosa constituye unejemplo. Tanto los joyeros como el personal deventas deben recibir capacitación a fin de produ-cir y vender esta nueva línea. La capacitación tam-bién puede utilizarse cuando se detectan pro-blemas de alto nivel de desperdicio, tasas inacep-tables de accidentes laborables, niveles bajos demotivación y varios más. Aunque la capacitación

FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LASNECESIDADES DEL PUESTO

Aptitudesdel nuevoempleado

Necesidadesdel puestoCapacitación

Orientación


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Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones• Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas• Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles• Eleva la moral de la fuerza de trabajo• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización• Crea mejor imagen• Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza• Mejora la relación jefes-subordinados• Ayuda en la preparación de guías para el trabajo• Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas• Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo• Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas• Elimina los costos de recurrir a consultores externos• Se promueve la comunicación a toda la organización• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictoBeneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones• Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas• Sube el nivel de satisfacción con el puesto• Permite el logro de metas individuales• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individualBeneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos• Ayuda en la orientación de nuevos empleados• Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos• Hace viables las políticas de la organización• Alienta la cohesión de los grupos• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella

Adaptado de “Once Again, Why Training?, M.J. Tessin, Training, febrero 1978, p.7. Con autorización

FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMADE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Evaluaciónde Necesidades

(diagnóstico)

Objetivos decapacitación y

desarrollo

Criterios deevaluación

Contenido delprograma

Principiospedagógicos o de

aprendizaje

Evaluación

Programa realAptitudes

conocimientoshabilidades


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no debe utilizarse siempre como respuesta auto-mática a los problemas, las tendencias indesea-bles en cualquier sentido pueden ser indicio deuna fuerza de trabajo con una preparación po-bre.Detección de puntos débilesIndependientemente de estos desafíos, la eva-luación de necesidades debe tener encuentra acada persona. Las necesidades individuales pue-den ser determinadas por el departamento depersonal o por los supervisores; en algunas oca-siones, el empleado mismo las señalará. Es posi-ble que el departamento de personal detectepuntos débiles en el personal que contrata o pro-mueva. Los supervisores están en contacto diariocon sus empleados y ellos constituyen otra fuen-te de recomendaciones para procesos de capaci-tación. Es posible, sin embargo, que los supervi-sores empleen los cursos de capacitación para“librarse” temporalmente de una persona conflic-tiva, “esconder” personal que realmente no nece-sitan o para premiar a los buenos trabajadores.Como estas razones no son válidas para la admi-nistración de capacitación, el departamento depersonal con frecuencia verifica las recomenda-ciones de los supervisores para cerciorarse de laprocedencia de la capacitación. De manera simi-lar, también verifica las solicitudes espontáneasde capacitación.Incluso en los casos en que los empleados sepueden postular espontáneamente para los cur-sos de capacitación disponibles, los directoresde capacitación no cuentan con una garantíade que sus cursos se adaptan a las necesidadesde los trabajadores. Para determinar los cursosque han de impartirse y definir su contenido seutilizan enfoques de evaluación más precisos.Identificación de tareasUno de los enfoques de evaluación consiste enla identificación de tareas. Los capacitadores prin-cipian por evaluar la descripción de un puestodeterminado, para identificar sus principales ta-reas. A continuación desarrollan planes específi-cos con el fin de proporcionar la capacitaciónnecesaria para llevar a cabo esas tareas.EncuestaOtro enfoque consiste en realizar una encuestaentre los candidatos a capacitación para identi-ficar las áreas en que desean perfeccionarse. Laventaja de este método consiste en que las per-sonas que reciben el programa tienen mayor ten-dencia a considerarlo relevante y, por tanto, tien-den a adoptar una actitud más receptiva. Esteenfoque, por supuesto, se basa en la suposiciónde que los candidatos a capacitación saben cuáles su mayor necesidad.

Participación totalLa técnica de participación total del capacitadory d el capacitado consiste en un método paraobtener ideas de un grupo de personas sobreun tema determinado. Se pide, por ejemplo, a ungrupo de diez a quince capacitadores, gerentes osupervisores que registren en una hoja de papeltodas las necesidades específicas de capacitaciónque cada uno hay detectado. Después de con-cluir esta fase de generación silenciosa de suge-rencias, se pide a cada persona que exprese susideas y se registra en un rotafolios cada aporta-ción. El moderador sencillamente escribe las su-gerencias, sin permitir elogios, críticas o discu-siones, hasta que registra todas las ideas. A con-tinuación los participantes votan para seleccio-nar las cinco necesidades de capacitación que asu juicio son más importantes. Los votos setabulan para determinar las necesidades más ur-gentes.Los capacitadores se mantienen alerta para de-tectar otras fuentes de información que puedanindicar una necesidad de capacitación. Las cifrasde producción, los informes de control de cali-dad, las quejas, los informes de seguridad, elausentismo, el índice de rotación de personal ylas entrevistas de salida ponen en relieve proble-mas que se deben resolver mediante programasde capacitación y desarrollo, Las necesidades decapacitación también pueden hacerse tangiblesmediante las entrevistas de planeación de al ca-rrera profesional o las verificaciones de evalua-ción del desempeño, temas de los capítulos 10 y11. Con independencia de cómo se efectúa laevaluación de necesidades, este paso es esencialpara que los otros pasos descritos en la figura 9-3 se desenvuelvan bien, ya que dependen de unaevaluación adecuada. Si la evaluación de necesi-dades que lleva a cabo el capacitador no es co-rrecta, es poco probable que los objetivos decapacitación y el contenido del programa sinideales.

OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN YDESARROLLORedundando en lo anterior una buena evalua-ción de las necesidades de capacitación condu-ce a la determinación de objetivos de capacita-ción y desarrollo.Objetivos clarosEstos objetivos deben estipular claramente loslogros que se deseen y los medios de que sedispondrá. Deben utilizarse para comparar con-tra ellos el desempeño individual. Un objetivorazonable para un empleado que vende boletosde avión en una agencia de viajes, por ejemplo,podría ser:


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1. Proporcionar información sobre vuelos en unlapso no mayor de treinta segundos.

2. Completar la reservación de un viaje redondoa una ciudad en un lapso no mayor de dosminutos.

Objetivos como éstos proporcionan al empleadoque recibe el curso y a su capacitador objetivosespecíficos que pueden servir para evaluar eléxito obtenido. Si los objetivos no se logran, eldepartamento de personal adquiere valiosa re-troalimentación sobre el programa y los partici-pantes para obtener el éxito en otra ocasión.

CONTENIDO DEL PROGRAMAEl contenido del programa se constituye de acuer-do con la evaluación de necesidades y los obje-tivos de aprendizaje.El contenido puede proponerse la enseñanza dehabilidades específicas, de suministrar conoci-mientos necesarios o de influencia en las actitu-des. Independientemente del contenido, el pro-grama debe llenar las necesidades de la organi-zación y de los participantes. Si los objetivos dela compañía no se contemplan, el programa noredundará en pro de la organización. Si los parti-cipantes no perciben el programa como una ac-tividad de interés y relevancia para ellos, su nivelde aprendizaje distará mucho del nivel óptimo.

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJECurva de aprendizajeAunque se ha estudiado mucho el proceso deaprendizaje, poco se sabe respecto a él. Parte delproblema consiste en que el aprendizaje en sí noes observable; son solamente sus resultados losque se pueden observar y medir. A partir de susestudios sobre el proceso de aprendizaje, sinembargo, los investigadores han descrito a gran-des rasgos el proceso y han aventurado algunosprincipios. Es posible que la mejor forma de com-prender el aprendizaje sea mediante el uso deuna curva de aprendizaje, que se muestra en lafigura 9-4. Como ilustra la curva, el aprendizajemuestra etapas de progresión (como la que va deA a B) y etapas de estabilización como a que vade B a C. El capacitador postula dos objetivoscon respecto a la curva de aprendizaje. En pri-mer lugar, procura que la curva alcance un nivelsatisfactorio de desempeño. Ese nivel se repre-senta como la línea punteada en la figura 9-4. Ensegundo lugar, procura que la curva alcance esenivel en el menor tiempo posible.Aunque la tasa de aprendizaje depende de fac-tores individuales, la utilización de varios princi-pios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso.

Principios de aprendizajeLos principios de aprendizaje (llamados tambiénprincipios pedagógicos) constituyen las guías delos procesos por los que las personas aprendende manera más efectiva.Mientras más se utilicen estos principios en elaprendizaje, más probabilidades habrá de que lacapacitación resulte efectiva. Estos principios sonlos de participación, repetición, relevancia, trans-ferencia y retroalimentación.Participación. El aprendizaje suele ser más rá-pido y de efectos más duraderos cuando quienaprende puede participar en forma activa. La par-ticipación alienta al aprendiz y posiblemente per-mite que participen más de sus sentidos, lo cualrefuerza el proceso. Como resultado de la parti-cipación aprendemos de manera más rápida ypodemos recordar lo aprendido durante mástiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las perso-nas siempre recuerda cómo montar en bicicleta,porque participan activamente en el proceso deaprendizaje.Repetición. Aunque no sea considerada muyentretenida, es posible que la repetición deje tra-zos más o menos permanentes en la memoria. Alestudiar para un examen, por ejemplo, se repitenlas ideas clave, para que se puedan recordar du-rante el examen. La mayor parte de las personasaprenden el alfabeto y las tablas de multiplicarmediante técnicas de repetición.Relevancia. El aprendizaje recibe gran impulsocuando el material que va a estudiar tiene senti-do e importancia para quien va a recibir la capa-citación. Por ejemplo, los capacitadores usual-mente explican el propósito general de una la-

FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJEREPRESENTATIVA


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bor o tarea, o de todo un puesto. Esta explica-ción permite que el empleado advierta la rele-vancia de cada tarea y la relevancia de seguir losprocedimientos correctos.Transferencia. A mayor concordancia del pro-grama de capacitación con las demandas delpuesto corresponde mayor velocidad en el pro-ceso de dominar el puesto y las tareas queconlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotosse entrenan en simuladores de vuelo, porqueestos aparatos semejan en gran medida la cabinade un avión real y las características operativasde una aeronave. Las similitudes entre el avión yel simulador permiten a la persona en capacita-ción transferir rápidamente su aprendizaje a sutrabajo cotidiano.Retroalimentación. La retroalimentación pro-porciona a las personas que aprenden informa-ción sobre su progreso. Contando con retroali-mentación, los aprendices bien motivados pue-den ajustar su conducta, de manera que pue-dan lograr la curva de aprendizaje más rápidaposible. Sin retroalimentación, el aprendiza nopuede evaluar su progreso, y es posible que pier-da interés.

ENFOQUES DE CAPACITACIÓN YDESARROLLO

Antes de pasar revista a los varios métodos decapacitación y desarrollo, es importante recordarque cualquiera de ellos puede utilizarse tantopara capacitación como para desarrollo. Por ejem-plo, un curso sobre técnicas gerenciales puedeser atendido por supervisores y por empleadoscon potencial para ocupar esa posición.Para los supervisores, la sesión consistirá en ca-pacitación respecto a cómo desempeñar mejorsu puesto actual. Para los empleados sin respon-sabilidades gerenciales los cursos constituyen unaoportunidad para desarrollarse a puestosgerenciales. A pesar de postular dos objetivosdiferentes (de capacitación para los supervisores,de desarrollo para los empleados de niveles infe-riores), las técnicas del curso son iguales.Factores determinantesAl seleccionar una técnica en especial para suuso en capacitación deben considerarse variosfactores. Ninguna técnica es siempre la mejor; elmejor método depende de:• La efectividad respecto al costo.• El contenido deseado del programa.• La idoneidad de las instalaciones con que se

cuenta.• Las preferencias y la capacidad de las perso-

nas que recibirán el curso.

• Las preferencias y la capacidad delcapacitador.

•Los principios de aprendizaje a emplear.La importancia de estos seis puntos depende decada situación. Por ejemplo, la efectividad res-pecto al costo puede ser un factor de importan-cia secundaria cuando se capacita a un pilotopara maniobras de urgencia. Independientementedel método que se seleccione, habrá determina-dos principios de aprendizaje relacionado conél. La figura 9-5 presenta una lista de las técni-cas más comúnmente utilizadas y el principiode aprendizaje que implica. Como puede verseen esa gráfica, algunas técnicas hacen uso másefectivo de las principios de aprendizaje. Inclusolos enfoques que utilizan pocos principios deaprendizaje, como la lectura o la conferencia,constituyen instrumentos valiosos porque pue-den satisfacer varios puntos. Una conferencia, porejemplo, puede ser el mejor método para un temaacadémico, dado su bajo costo en una circuns-tancia en que haya que atender a un grupo gran-de. El capacitador debe conocer cada una de lastécnicas descritas en la figura 9-5 para poder se-leccionar la más adecuada para cada caso.

INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE ELPUESTOCapacitación en el trabajoLa instrucción directa sobre el puesto se impartedurante las horas de trabajo. Se emplea, básica-mente para enseñar a obreros y empleados adesempeñar su puesto actual. La instrucción esimpartida por un capacitador, un supervisor o uncompañero de trabajo. Cuando se planea y selleva a cabo de manera adecuada, este métodoincluye cada uno de los métodos que se mues-tran en la figura 9-5. En la mayoría de los casos,sin embargo, el interés del capacitador se centraen obtener un determinado producto y no enuna buena técnica de capacitación.En la instrucción directa sobre el puesto se dis-tinguen varias etapas. En primer lugar, se brindaa la persona que va a recibir la capacitación unadescripción general del puesto, su objetivo y losresultados que se esperan de él, destacando laimportancia de la capacitación. A continuaciónel capacitador efectúa el trabajo a fin de propor-cionar un modelo que se pueda copiar. De estamanera el empleado puede transferir sus conoci-mientos a su puesto. En seguida se pide al indi-viduo en capacitación que emite el ejemplo pro-visto por el capacitador. Las demostraciones ylas prácticas se repiten hasta que la persona do-mine la técnica.Las continuas demostraciones proporcionan laventaja de la repetición y la retroalimentación.


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Finalmente se pide a la persona en capacitaciónque lleve a cabo el ejercicio o la labor sin super-visión, aunque el supervisor puede efectuar verifi-caciones selectivas para detectar dudas y aspec-tos que se pueden mejorar.

ROTACIÓN DE PUESTOSA fin de proporcionar a sus empleados experien-cia en varios puestos, algunas empresas alientanla rotación de personal de una a otra función.Cada movimiento de uno a otro puesto es nor-malmente precedido por una sesión de instruc-ción directa. Además de proporcionar variedaden su labor diaria, esta técnica ayuda a la organi-zación en periodo de vacaciones, ausencias, re-nuncias, etc. Tanto la participación activa delempleado como el alto grado de transferibilidadconstituyen ventajas importantes de la rotaciónde puestos.

RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZTrabajos calificadosEn las técnicas de capacitación que utilizan unarelación entre un “maestro” y un aprendiz se apre-cian claras ventajas, en especial para el grupo delos trabajadores calificados, como plomeros, car-pinteros y expertos en zapatería.

CONFERENCIAS, VIDEOS Y PELÍCULAS,AUDIOVISUALES Y SIMILARESComunicaciónLas conferencias, la exhibición de videos, pelícu-las, audiovisuales, etc., tienden a depender másde la comunicación y menos de la imitación y laparticipación activa. Las conferencias permitengeneralmente economía de tiempo así como derecursos; los otros métodos pueden requerir lap-sos de preparación más amplios y presupuestosmás considerables.Los bajos niveles de participación, retroalimenta-ción, transferencia y repetición que estas técni-cas muestran pueden mejorar mucho cuando seorganizan mesas redondas y sesiones de discu-sión al terminar la exposición.En muchas compañías se ha popularizado lapráctica de exhibir un audiovisual en ocasionesespeciales, como el primer contacto de un nuevoempleado con la organización, una convenciónde ventas o una celebración especial; otras seinclinan por películas, videos y expositores profe-sionales.Existe un método de capacitación, además, quedada su posibilidad de retroalimentación instan-tánea y de repetición indefinida resulta muy dife-

TRANS RETROALI-PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA FERENCIA MENTACION

TECNICAS APLICADASEN EL SITIO DE TRABAJOInstrucción directa

sobre el puesto Sí Sí Sí Sí OcasionalRotación de puestos Sí Ocasional Sí Ocasional NoRelación experto-aprendiz Sí Ocasional Sí Ocasional OcasionalTECNICAS APLICADASFUERA DEL SITIODE TRABAJOConferencias No No No Ocasional NoVideos, películas, etc. No No No Sí NoSimulación de

condiciones reales Sí Sí Ocasional Sí OcasionalActuación (sociodramas) Sí Ocasional Ocasional No OcasionalEstudio de casos Sí Ocasional Ocasional Ocasional OcasionalLecturas, estudios

individuales Sí Sí Ocasional Ocasional NoEnseñanza programada Sí Sí No Sí SíCapacitación en laboratorios

de sensibilización Sí Sí Ocasional No

* Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. B.M. Bass y J.A. Vaughn Copyright © 1966 porWadsworth Publishing Company Inc. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company, Monterey,Cal.

FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICASDE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO


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rente de las otras: las simulaciones por computa-dora. Para objetivos de capacitación y desarrolloeste método asume con frecuencia la forma dejuegos. Los jugadores efectúan una decisión y lacomputadora determina el resultado, que depen-de de su programación. Esta técnica se utilizamucho para capacitar gerentes en la toma dedecisiones, un campo en el que los procesos deaprendizaje por acierto y error resultan muy cos-tosos.

SIMULACIÓN DE CONDICIONESREALESA fin de evitar que la instrucción interfiera conlas operaciones normales de la organización,algunas empresas utilizan instalaciones quesimulan las condiciones de operación real. Ejem-plos notables de estas áreas los ofrecen las com-pañías aéreas, los bancos y las grandes instala-ciones hoteleras.Cuando se emplean estas técnicas, se preparanáreas especiales, dotadas de equipo similar al quese utiliza en el trabajo. Esta técnica permite trans-ferencia, repetición y participación notables, asícomo la organización significativa de materialesy retroalimentación.

ACTUACIÓN O SOCIODRAMALa técnica de la actuación o sociodrama obligaal capacitando a desempeñar diversas entidades.Se puede pedir a un chofer de un camión quedistribuye muebles, por ejemplo, que desempeñeel papel del despachador del almacén que leentrega la mercancía, y al despachador que asu-ma las funciones del chofer. A continuación seles pide que lleven a cabo una actividades co-mún en su labor diaria, como puede ser el envíode un juego de sala a un sector de la ciudad.Es muy común que cada participante tienda aexagerarla conducta del otro. Uno de los frutosque suelen obtenerse es que cada participanteconsigue verse en la forma en que lo percibensus compañeros de trabajo. Asimismo, esta expe-riencia puede crear mejores vínculos de amistad,así como tolerancia de las diferencias individua-les. Esta técnica se utiliza para el cambio de ac-titudes y el desarrollo de mejores relaciones hu-manas. Participan activamente todos los capaci-tados y obtienen retroalimentación de muy altacalidad. La inclusión de otros principios de apren-dizaje depende de la situación.Una importantísima desviación de esa técnicaha conducido a sesiones en que los empleadospractican habilidades especialmente importantes,como una entrevista de ventas, una sesión disci-plinaria o una reunión durante la cual un super-

visor debe motivar a sus subordinados. Como esobvio, la vida real no permite representaciones nipreparación en estos campos y los errores suelenser muy costosos.

ESTUDIO DE CASOSCircunstancias análogasMediante el estudio de una situación específicareal o simulada, la persona en capacitación apren-de sobre las acciones que es deseable empren-der en circunstancias análogas. Para ello, cuentacon las sugerencias de otras personas así comocon las propias. Además de aprender gracias alcaso que se estudia, la persona puede desarrollarhabilidades de toma de decisiones. Cuando loscasos están bien seleccionado, poseen relevan-cia y semejan las circunstancias diarias, tambiénhay cierta transferencia. Existe también al ventajade la participación mediante la discusión del caso.No es frecuente encontrar, empero, elementos deretroalimentación y repetición.

LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES,INSTRUCCIÓN PROGRAMADADispersión geográficaLos materiales de instrucción para el aprendizajeindividual resultan de gran utilidad en circuns-tancias de dispersión geográfica, por ejemplo, ode gran dificultad para reunir un grupo de asis-tentes a un programa de capacitación. Asimismo,estas técnicas se emplean en casos en que elaprendizaje requiere poca interacción.En esta modalidad se pueden incluir los cursosbasados en lecturas, grabaciones, fascículos deinstrucción programada y ciertos programas decomputadoras.Los fascículos de instrucción programada con-sisten por lo general en folletos con una serie depreguntas y respuestas. Después de leer y res-ponder a una pregunta, el lector verifica su res-puesta. Si fue correcta, continúa. Si no, vuelve arevisar la teoría para descubrir la causa de suerror.Ciertos programas de computadora pueden sus-tituir a los fascículos de instrucción programada.Partiendo de planteamiento teóricos muy simila-res, permiten avanzar en determinado tema alritmo que se desee. Especialmente alentados porla rápida popularización de las computadoraspersonales, estos materiales han alcanzado am-plísima difusión. Los materiales programados pro-porcionan elementos de participación, repetición,relevancia y retroalimentación. La transferencia,empero, tiende a ser baja.


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CAPACITACIÓN EN LABORATORIO(SENSIBILIZACIÓN)Desarrollo de habilidadesLa capacitación en laboratorios constituye unamodalidad de la capacitación en grupo. Se em-plea en primer lugar para desarrollar las habilida-des interpersonales. Se puede utilizar también parael desarrollo de conocimientos, habilidades yconductas adecuadas para futuras responsabili-dades laborales. Los participantes se postulancomo objetivo, el mejoramiento de sus habilida-des de relaciones humanas mediante la mejorcomprensión de sí mismos y de las otras perso-nas. Esta técnica se propone compartir experien-cias y analizar sentimientos, conductas, percep-ciones y reacciones que provocan esas experien-cias. Por lo general se utiliza un profesional de lapsicología como moderador de estas sesiones. Elproceso se basa en la participación, la retroali-mentación y a la repetición. Una forma comúnde capacitación en laboratorio se propone eldesarrollo de la habilidad de percibir los senti-mientos y la actitudes de las otras personas.

DESARROLLO DE RECURSOSHUMANOSEl desarrollo a largo plazo de recursos humanos– diferente a la capacitación para un puesto es-pecífico – va adquiriendo creciente importancia,en opinión de muchos departamentos de perso-nal. Mediante el desarrollo de los empleados ac-tuales se reduce la dependencia respecto al mer-cado externo de trabajo.Si los empleados se desarrollan adecuadamen-te, es más probable que las vacantes inden-tificados mediante el plan de recursos humanosse puedan llevar a nivel interno. Las promocio-nes y las transferencias también demuestran alos empleados que están desarrollando una ca-rrera y que no tienen sólo un puesto temporal.El desarrollo de los recursos humanos es unmétodo efectivo para enfrentar varios de los de-safíos que ponen a prueba la habilidad de la or-ganización modernas. Entre estos desafíos seincluyen la obsolescencia de los conocimientosdel personal, los cambios sociales y técnicas, y lataza de rotación de los empleados.

OBSOLESCENCIA DE LOSCONOCIMIENTOS DEL PERSONALEl fenómeno de la absolescencia describe el pro-ceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos)que dejan de poseer el conocimiento o las habi-lidades necesarias para desempeñarse con éxito.En campos como la medicina y la ingeniería, de

cambios sumamente rápido, la absolución pue-de ocurrir con gran celeridad.Al igual que en muchos otros campos, el profe-sional de los recursos humanos debe apelar enéste a toda su formulación ética y su sensibilidadhumana. La obsolescencia ocurre especialmen-te entre las personas que han estado más tiem-po al servicio de la organización. No suele orga-nizarse en el individuo, sino en su falta de res-puestas y adaptación a las nuevas condiciones.Alta de AdaptaciónEl dilema de muchas organizaciones es particu-larmente difícil cuando se adopta una filosofíapasiva respecto a la obsolescencia. Despedir aun viejo y querido camarada o renunciar a lasventajas del progreso y la técnica moderna, sinembargo, no constituye siempre el problema, quepuede -y debe- plantearse en forma activa. El pro-greso y la técnica moderna brindan oportunidadpara conservar y desarrollar a camaradas viejos yqueridos, a veces, un poco a pesar de su actitud.

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓNY EL DESARROLLO

Proceso de cambioEl proceso de capacitación y desarrollo se cons-tituye en un proceso de cambio. Los empleadosmediocres se transforman en trabajadores y pro-bablemente los trabajadores actuales se desa-rrollan para cumplir nuevas responsabilidades.A fin de verificar el éxito de un programa, losgerentes de personal deben insistir en la evalua-ción sistemática de su actividad.Las etapas de evaluación de un proceso de ca-pacitación deben seguir los pasos descritos en lafigura 9-6. En primer lugar, es necesario estable-cer las normas de evaluación, antes de que seinicie el proceso de capacitación. Estas normaspueden basarse en los parámetros establecidosen la figura 9-3. A continuación se administra alos participantes un examen anterior a la capaci-tación, para determinar el nivel de sus conoci-mientos. Un examen posterior a la capacitacióny la comparación entre ambos resultados permi-te verificar los alcances del programa. Si la mejo-ra es significativa puede considerarse que el pro-grama logró sus objetivos. El programa de capa-citación habrá logrado sus objetivos totalmentesi se cumplen todas las normas de evaluación ysi existe la transferencia al puesto de trabajo.Los criterios que se emplean para evaluar la efec-tividad de la capacitación se basan en los resul-tados del proceso. Los capacitadores se intere-san especialmente en los resultados que se refie-ren a:


388

Criterios de evaluación1. Las reacciones de los capacitados al conteni-

do del programa y al proceso en general.2. Los conocimientos que se hayan adquirido

mediante el proceso de capacitación.3. Los cambios en el comportamiento que se

deriven del curso de capacitación.4. Los resultados o mejoras mensurables para

cada miembro de la organización, como me-nor tasa de rotación, de accidentes o deausentismo.

Conocimientos impartidos vs. transferenciaefectivaExiste una gran diferencia entre los conocimien-tos impartidos en un curso y el grado de transfe-rencia efectiva. Muy pocos obreros, por ejemplo,ignoran el hecho de que al servir gasolina se debeevitar fumar, provocar chispazos o trabajar enrecintos cerrados. Un programa que se propusie-ra reducir los riesgos entre un grupo de obrerosque manipulan gasolina podría medir el conoci-miento impartido (verificando, por ejemplo, susconocimientos sobre el movimiento de gases ex-plosivos) y medir el grado de transferencia efecti-va a la labor (por ejemplo, mediante una estadís-tica de las sanciones por faltas a las normas deseguridad e incluso de los accidentes produci-dos). En último término, el éxito de un programade capacitación y desarrollo se mide por los cam-bios efectivos que induzca en el desempeño.

CAPACITACIÓN DE GRUPOSINTERNACIONALESLa creciente tendencia en las empresas moder-nas a contar con una fuerza de trabajo notable-mente diversificada en cuanto a nacionalidadesllevará con frecuencia a la necesidad de impartircursos de capacitación a grupos que pueden di-ferir notablemente en cuanto a formación acadé-mica, antecedentes, expectativas, etcétera. El mejorsistema para un grupo no siempre funcionará conotros grupos y la flexibilidad será siempre un fac-tor esencial para obtener el éxito en estas situa-ciones. Es importante tener en cuenta que -salvoen contadas excepciones, como cuando un cur-so de capacitación versa específicamente sobrela cultura de un país o región- el respeto a las

diferencias nacionales y culturales siempre tien-de a rendir dividendos.

RESUMEN

Después de que los empleados han sido selec-cionados y orientados, es posible que aún debanadquirir las habilidades, el conocimiento y lasactitudes necesarias para desempeñarse adecua-damente. Si la organización desea promover aesos empleados a puestos con mayores respon-sabilidades en el futuro, las actividades de desa-rrollo resultan imprescindibles para muchos efec-tos prácticos, las actividades de capacitación ydesarrollo resultan prácticamente equivalentes.La mayor parte de las organizaciones de tamañomediano y grande pone a disposición de susempleados una vasta gama de oportunidades. Esimportante, sin embargo, que los capacitadoreslleven a cabo un análisis de necesidades paracada curso específico, para determinar si el cursoes verdaderamente necesario y, en ese caso, quédebe comprender.Del análisis de necesidades surgen los objetivosde capacitación y desarrollo. Los capacitadorespueden planear el contenido del curso a partirde estos objetivos e incorporar tantos objetivosde aprendizaje como sea posible.El desarrollo de los recursos humanos prepara alos individuos para desempeñar nuevas funcio-nes y cumplir responsabilidades más complejas,simultáneamente, constituye un arma poderosaen contra de fenómenos como la obsolesenciade los conocimientos de personal, los cambiossociales y técnicos y la tasa de rotación de perso-nal. De hecho, el desarrollo de los recursos hu-manos constituye uno de los retos más nobles ysignificativos para el profesional.No es suficiente impartir capacitación; incluso enlos casos en que se ha llevado a cabo una cuida-dosa evaluación de las necesidades, loscapacitadores evalúan, el efecto que logran consus actividades. Con frecuencia, la administraciónde exámenes anteriores y posteriores al curso decapacitación sirve para evaluar tanto los conoci-mientos adquiridos como el grado de transferen-cia efectiva de la labor.

FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓNY EL DESARROLLO

Normas deevaluación

Examen anterioral curso oprograma

Empleadoscapacitados

Examenposterior al

curso

Transferenciaal puesto

Seguimiento


389

REVISIÓN DE TÉRMINOS• Curva de • Relación

aprendizaje experto-aprendiz• Enseñanza • Repetición

programada• Evaluación de • Retroalimentación

necesidades• Instrucción directa • Rotación de puestos

en el puesto• Obsolescencia de • Simulación en

los conocimientos condiciones realesdel personalTranferencia

• Principios deaprendizaje

PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓNY ANÁLISIS1. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un

importante paso preliminar para cualquier pro-grama de capacitación?

2. ¿Qué se entiende por técnicas de capacita-ción? ¿Y por obsolescencia de los conocimien-tos del personal?

3. ¿Qué técnica de capacitación recomienda us-ted para cada una de las siguientes ocupa-ciones? (Explique sus razones.)a) Técnico Laboratoristab) Auxiliar de enfermeríac) Médico Cirujano Dentista

4. Suponga que usted está explican su progra-ma de capacitación para un grupo de mecá-nicos torneros y un supervisor de otra áreade la compañía le dice: “Estos hombres hanllegado al máximo de sus posibilidades. Noson promovibles, porque no tienen educa-ción universitaria. Conocen el uso de un tor-no mejor que nadie. No hay nada qué ense-ñarles. Lo mejor que usted puede hacer esevitarse el trabajo de intentar un curso queno funcionaría.” ¿Qué le respondería usted?


390

VISIÓN GENERAL DELOS RECURSOS HUMANOS

LECTURA N° 4B

INTRODUCCIÓNCuando se inicia un proceso de mejoramientode la productividad y la calidad (PM de PyC) den-tro de una empresa, entre los problemas que li-mitan el mismo, nos encontramos con aquellosrelativos a la tecnología, la administración y losrecursos humanos. Estos últimos, los podemosclasificar y caracterizar de la siguiente manera:

MOTIVACIÓNExiste poca identificación de los trabajadores conla empresa, saboteo, alto índice de ausentismo yrotación. Cuando le preguntamos a la alta geren-cia sobre el problema de motivación, hacen alu-sión únicamente, por lo general, a los superviso-res de primera línea y a los trabajadores. La mo-tivación de la gerencia en la mayoría de los casosno está orientada al logro, sino al poder y éstono se ventila en ningún momento como obstá-culo. La fijación de metas, suele hacerse muy pordebajo de los conscientemente se sabe que sepuede alcanzar.

CAPACITACIÓNGeneralmente, la gente se queja del entrenamientorecibido. El aprendizaje a nivel profesional se pro-duce por el peregrinar de éstos por la organiza-ción, preguntando cómo se hacen las cosas; pos-

teriormente, cometiendo errores y corrigiendo. Nohay un plan sistemático de entrenamiento en lospuestos. En el caso de obreros, éstos son ense-ñados por los supervisores, quienes lo hacen asu manera de muy buena voluntad, pero sin unametodología estudiada y sistematizada por laempresa. Cuando ya más o menos conocen sutrabajo, hasta ahí llega el entrenamiento. Las co-sas que no aprenden, serán realizadas por el su-pervisor. Los programas formales de entrenamientocubren muy poco las necesidades reales del pues-to. Las quejas viene porque formalmente casi todoel mundo en la organización siente que le faltacapacitación y los procedimientos para conse-guirla.

CLIMAComúnmente se consigue un clima de descon-fianza. Las personas se cuidan de lo que van adecir y delante de quien. Si se habla de cambio,no se cree en ello. Hay poca credibilidad en lagerencia. Los rumores tienen mayor validez quelas comunicaciones formales y la atención estácentrada en ellos.

COMUNICACIÓNLas comunicaciones que vienen de la alta geren-cia, se quedan en el camino; hay poca comunica-ción entre departamentos. Las personas no sa-

Corporación Andina de Fomento CAFEn: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor”Pp: 131 - 155

RESUMEN

Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. El mejoramiento de laproductividad y la calidad es un proceso de la gente. Para asumir este rol el recurso humanodebe contar con las habilidades, motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecua-do. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades, se deberá diseñar un plan de desarrollode recursos humanos que considere el entrenamiento, trabajo, recompensa y participación: yque involucre a todos los niveles gerenciales de la institución.


391

ben que está pasando en la organización. El flu-jo de información es lento y de poca confiabilidad.Las cosas que se tienen que decir no se dicendentro de un grupo natural de trabajo, solamen-te por los pasillos trayendo como consecuenciael clima de chismorreo, resentimiento y descon-fianza.

CULTURAEn casi todas las organizaciones nos encontra-mos con una cultura donde el estándar es bajo;se aceptan como normales los errores, cualquierintento de mejora es mal visto y cuestionado. Haygran rigidez en los puntos de vista y se hacen lascosas por tradición. Los problemas son culpa deotros, nadie está dispuesto a aceptar su cuotaparte, ya que de existir, está dentro de lo normal,para los de abajo los culpables son los de arriba,y para los de abajo. Para las áreas operativas, lasáreas staff no sirven y para los staff, los de opera-ciones son cerrados y poco inteligentes.

ESTILO GERENCIALCuando nos adentramos, como consultores, enel proceso de mejoramiento de las organizacio-nes, nos tropezamos prontamente con el incon-veniente siguiente:La gerencia no tiene tiempo para analizar, ni to-mar acción en las actividades que demanda elproceso de mejoramiento.La alta gerencia demanda de su gerencia mediaaspectos que tienen que ver con el día a día, a locual le da reconocimiento, restando importanciaal proceso de mejoramiento. Existe mucha pre-sión sobre el resultado inmediato y no hay segui-miento sistemático a las acciones que supuesta-mente han aprobado como importantes.Hay puntos que parecen intocables: la estructuraorganizacional y los salarios. Esto pareciera quedesde su punto de vista no tiene que ver con laproductividad y la calidad. Tendiendo a manejar-se para repartir poder el primero y lo segundocomo arma para negociar con el sindicato y con-servar los costos de mano de obra bajos.La participación es casi nula, tomándose las de-cisiones unilateralmente.Cuando se les pregunta al respecto, respondenque sí son participativos, pero que la gente notiene la madurez para tal involucramiento. Suestrategia: la presión y el control. Si pregunta-mos a los empleados y a cada nivel respectivo,hay quejas de la desconfianza, poca participa-ción y poca delegación de autoridad. Los con-flictos no se resuelven directamente, sino que sepostergan, se evitan, se resuelve el síntoma y nola causa raíz.

POLÍTICA, NORMAS YPROCEDIMIENTOSEn muchas empresas no existen políticas y nor-mas respecto a los recursos humanos, dando piea que cada gerencia lo maneje a su discreción,encontrándose casos de total contradicción en-tre una gerencia y otra. En las empresas donde siexisten, muchas veces son muy restrictivas o nose ven reflejadas en la práctica.En el caso de los procedimientos, generalmentehay quejas de que éstos en vez de ayudar, obsta-culizan la gestión. Se encuentran procedimien-tos obsoletos, inadecuados y en muchos casosno existen. Esta panorámica es encontrada enmayor o menor grado en las diferentes organiza-ciones. Puesto que nuestro rol como Consulto-res, es hacer ver a la gerencia como impactanestos problemas en la productividad y la calidad,y a su vez como podrían encararles para su solu-ción, en lo sucesivo, vamos a reflexionar sobre lascausas raíces de esta problemática y sobre losnuevos enfoques que deberían acopiarse parasuperar esta situación y responder a las exigen-cias de los nuevos tiempos, que colocan en eltope de las prioridades y de la estrategia empre-sarial a la mejora de la productividad y la calidad.

IMPORTANCIA DEL RECURSONo podemos encontrar la causa raíz de esta pro-blemática si no damos un vistazo a algunas delas condiciones en las que han encontrado lasorganizaciones nuestras.Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesa-rio, para los empresarios, mejorar la productivi-dad, ya que el indicador más importante: Renta-bilidad, ha sido alcanzado con relativa facilidad.El mercado ha consumido más de lo que se pro-duce, en su mayoría. Cuando los insumos au-mentan sus costos se aumenta el precio del pro-ducto, manteniendo así el margen de rentabili-dad esperado.Ha habido un pleno dominio del mercado inter-no; así el énfasis ha estado en producir todo loque se pueda. El sistema de producción se haconcebido para producir grandes volúmenes deproductos estandarizados y se ha diseñado detal forma, que todo responde a ello, incluyendola especialización de los recursos laborales, aldiseñarse tareas bien definidas y simplificadas conel objeto de que puedan ser desarrolladas porcualquier trabajador sin que éstos tengan quepensar, de esta forma los trabajadores son inter-cambiables y de fácil reemplazo.Estas características: dominio del mercado (entreotras), tareas simples y estandarizadas, abundan-te mano de obra, ha hecho que las organizacio-


392

nes puedan convivir con la problemática mani-festada por el Recurso Humano. Si hay ausen-tismo, se contrata más personal. Si el Estado au-menta los salarios de los trabajadores, esto secompensa con aumento de los precios.Nuestro medio permite que este sistemas de pro-ducción funcioné cómodamente; al fin y al cabo,se obtiene la rentabilidad ambicionada.Estas condiciones han ido generado una actitudy estilo gerencial en donde el Recurso Humanoes menos importante que las instalaciones: losequipos paran la producción, los trabajadores no.Esto se observa en las organización cuando pe-netramos en ella. Cualquier aumento en los pre-cios de los insumos (materiales, equipos, herra-mientas), son considerados casi sin objeción enlos presupuestos. Sin embargo, aun cuando losestándares de vida de los trabajadores disminuyeperiódicamente, no ocurre así con el presupues-to de salarios.Es aquí donde creemos está la causa raíz: la po-sición que tiene la gerencia ante el Recurso Hu-mano.De lo anterior podríamos deducir que la situa-ción en que han venido operando nuestras em-

presas, ha generado las siguientes posturas:a) El proceso de producción debe depender lo

menos posible del trabajador. Por tanto, lastareas deben ser precisas, sencillas y donde eltrabajador tenga la menor ingerencia posible.

b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que latarea está muy simplificada; los errores soncargados al costo del producto. No requeri-mos de programas de entrenamiento.

c) El trabajador es irresponsable, no tiene com-promiso; por lo que el trato debe ser estrictoy mantenerlo bajo control.

La fig. 1 muestra en forma de síntesis, cómo alingresar a una organización con estas caracterís-ticas, deviene en los problemas inicialmente plan-teados.

Todo lo anterior ha ido sucediendo como con-secuencia de las condiciones que se han dadoen el entorno de las empresas.Estas condiciones en los últimos años han idocambiando, ya que los márgenes de rentabilidadhan ido disminuyendo en algunos casos y, enotros, las empresas ven con buenos ojos los már-genes que podrían obtener en el exterior; sin

El individuo viene con:• Necesidad de reali

zación y desarrollo• Autonomía• Desarrollo y uso de

habilidades Importantes

• Desarrollo de unaperspectiva a largoplazo

• Auto control

Modelo OrganizativoActual• Especialización• Mínimo entrena

miento• Mínima Inherencia

y Control por parte de R.H.

• Mínima participación• R.H. Como producto• Menor precio• Fácil reemplazo• Tecnología deter

mina conducta R.H.

Experimenta:• Conflicto• Frustración• Fracaso• Falta de

poder• Desamparo

El Empleadoresponde:• Agresión• Alejamiento• Oferta - demanda

La Gerencia experimen-ta la respuesta como:• Falta de compromiso• Irresponsabilidad• Amenazador

La Gerencia responde:• Mayor Control• Castigo• Más normas y

procedimientos

Resultados:

• BajaMotivación

• PocaHabilidad

• Resistencia al cambio

FIGURA 1


393

embargo, en el exterior existe la competencia, unacompetencia que en la mayoría de los casos ofrecemás calidad y menor precio. Esto hace que losempresarios comiencen a pensar en el mejora-miento de la productividad y la calidad comonecesario para lograr una mayor competitividad.Aun cuando se ha comenzado a considerar lamejora de la productividad y la calidad como unaopción para aumentar la rentabilidad, nos en-contramos con el difícil obstáculo de la prevale-ciente y arraigada actitud de la gerencia hacia elrecurso humano. Consideran que el problemamayor es la motivación de los trabajadores.Esta visión no es tan fácil de cambiar; hacer verque el mayor problema que dificulta la producti-vidad es el enfoque que se le ha venido dando alsistema de producción, y que éste a su vez de-pende casi en su totalidad de la gerencia. Hayque comenzar por allí, cambiar la visión de quela productividad no depende del trabajador úni-camente, sino de la tecnología, de los sistemas yde la manera en que aquel se relacione con és-tas.En el sistema de producción japonés, a diferen-cia del sistema de producción de los EEUU y delnuestro, sí se le ha dado importancia a la rela-ción que existe entre los Recursos Humanos y latecnología y los sistemas.Para mejorar la productividad hay que ver a losrecursos humanos desde otro ángulo. Es cierto,el recurso humano tiene alta incidencia sobreproductividad, pero los factores que inciden ensu motivación no tienen que ver con disposiciónnatural, sino de la importancia que se le dé y dela oportunidad que se le brinda para manejar latecnología, aprovechando realmente sus capaci-dades.Para producir un cambio real, es necesario quela alta gerencia cambie la concepción que tieneel recurso humano, ya que el mejoramiento de laproductividad y la calidad es un proceso de lagente (gerencia y trabajadores) en la búsquedapermanente y sistemática de mejoras; de cadavez hacerlo mejor.El proceso de mejoramiento requiere de siste-mas gerenciales altamente integrados, donde lointerfuncional priva sobre lo funcional, con ele-vada capacidad de respuesta a los cambios; esdecir, flexibilidad y adaptabilidad y, fundamental-mente y a todos los niveles.La caracterización anterior puede parecer utópi-ca e irrealizable; sin embargo, sólo diremos queno solamente es el modelo que en la presentedécada ha comenzado a implantar la gran mayo-ría de empresas de países industrializados, siguien-do el irrefutable ejemplo japonés; sino que, in-cluso en nuestro país, un buen número de em-

presas lo ha adoptado como modelo no sólo via-ble sino indispensable.A continuación vamos a ver los elementos de lagerencia del recurso humano y el proceso demejoramiento de la productividad y la calidad.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DELA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD YLA GERENCIA DEL RECURSO HUMANOEn la nueva concepción se introducen cambiosprofundos en la manera de hacer las cosas den-tro de la organización.Al contrario del esquema organizativo actual,se requiere romper con la concepción de que elequipo determina la conducta del individuo; estoes, el individuo, dentro de los nuevos esquemas,tiene la posibilidad de influir sobre las máqui-nas mejorando sustancialmente su efectividad.Otro elemento importante es el de que el indivi-duo tiene mayor control sobre los procesos detrabajo, dándole un alto grado de responsabili-dad, los trabajadores tienen la posibilidad dedeterminar sus propios procedimientos y méto-dos específicos de trabajo, revisándolos periódi-camente para su mejoramiento.Además del elemento anterior, un aspecto im-portante es que el trabajador puede controlar lacalidad de lo que hace. Esto aumenta su respon-sabilidad; además de operar inspecciona, deman-dando que los trabajadores tengan la posibilidadde control sobre el proceso de producción conel fin de corregir defectos en sus puestos de tra-bajo cuando sean detectados.Estos cambios contrastan enormemente con laforma organizativa actual, y podemos ver que deesta manera el recurso humano juega un rolprotagónico en el proceso de mejoramiento.Como observamos en el nuevo modelo ilustradoen la fig. 2, el recurso humano juega un rolprotagónico, permitiéndole esta nueva forma detrabajo satisfacer plenamente sus expectativas.Esto es posible si el recurso humano cuenta conla capacidad que le permita abordar con éxitoeste nuevo rol, entendiendo por capacidad unanoción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad,2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabili-dad a los cambios.Ahora bien, un PM de PyC requiere que se desa-rrolle en la empresa un sistema que permita:• Contar con trabajadores habilidosos, entre-

nados para hacer el trabajo bien, para con-trolar los defectos y errores y realizar diferen-tes tareas u operaciones.

• Contar con trabajadores motivados que pon-gan empeño en su trabajo, que busquen rea-


394

lizar las operaciones de manera óptima y su-gieran mejoras.

• Contar con trabajadores con disposición alcambio, capaces y dispuestos a adaptarse anuevas situaciones en la organización del tra-bajo y de la empresa.

A continuación planteamos el desarrollo de lastres dimensiones mencionadas: motivación, ha-bilidad y flexibilidad.

DESARROLLO DE LAS TRESDIMENSIONESEstos rasgos de la efectividad del recurso huma-no pueden ser desarrollados por un cambio sus-tancial en el diseño y gerencia de los procesosde entrenamiento y desarrollo, retribución y re-conocimiento, participación y diseño de los pues-tos de trabajo.

Hay una estrecha dependencia entre estos pro-cesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puedevisualizar excelentemente en el esquema delmodelo japonés de gerencia del recurso humanoy de relaciones industriales según HARVOSHIMADA (mostrado en la figura3) 1

Los nuevos rasgos cualitativos centrales de talesprocesos serían:1. Diseño de Puestos y CargosEstos deben ser genéricos, incorporar funcionesde mejora, control y mantenimiento y, suscepti-ble a los cambios y modificaciones permanentes.2. Entrenamiento y DesarrolloEl entrenamiento, además de dar formación paraoperar, mejorar, controlar y mantener las opera-ciones y equipos, debe permitir contar con lashabilidades necesarias para rotar por diferentespuestos de trabajo, lo cual a su vez, facilita laflexibilidad y aumenta la capacidad de adapta-ción a los cambios en la estructura del trabajo.3. Retribución y ReconocimientoLa remuneración y beneficios deben estructurarsesobre la base de compartir los beneficios del pro-ceso de mejora, de estimular la permanencia como

(1) SHIMADA, Haruo. El sistema japonés de producción:Una perspectiva humana. First Policy ForumInternational Motor Vehicles Program, U.S.A., mayo1987. (Traducción al castellano, FIM-PRODUCTIVIDAD.

FIGURA 2

El individuo viene con:• Necesidad de

realización ydesarrollo

• Autonomía• Desarrollo y uso de

habilidadesImportantes

• Desarrollo de unaperspectiva a largoplazo

• Auto control

El Nuevo ModeloOrganizativo

• El individuo realizavarias operaciones yfunciones

• Entrenamiento paradesarrollo demultihabilidades

• Autonomía yautocontrol

• Individuo modifica losequipos para mejorar-los

• Mayor participación• Incentivos al logro, al

aprendizaje, a la per-manencia.

Experimenta:• Logro• Satisfacción• Poder• Aprecio• Pertenencia

El Empleadoresponde:• Compromiso• Creatividad• Permanencia

La Gerencia responde:• Mayor autonomía• Reconocimiento• Mayores retos• Mayor preparación

Resultados:

• AltaMotivación

• Flexibilidad

• Granhabilidad

La Gerencia experimentala respuesta como:• Gran capacidad• Gran compromiso• Se puede confiar en

él


395

mecanismo de acumulación de la capacidad de-sarrollada.4. Relaciones y ComunicacionesDeben permitir estimular la participación de lostrabajadores tanto en el diseño de sus puestoscomo en la búsqueda e implantación de mejorasy lograr una relación de cooperación con el sin-dicato.Como puede inferirse, un sistema que opere bajolos enfoques de motivación y desarrollo del re-curso humano anteriormente descrito, requiereinvolucrar y comprometer en el mismo, a todoslos niveles gerenciales de la empresa.Una de las grandes debilidades o carencias ac-tuales, aún en la empresas más avanzadas delpaís en esta materia, es que el desarrollo de talessistemas y mecanismos es responsabilidad exclu-siva de la gente de Recursos Humanos, dándolesobre sus hombros toda la responsabilidad en eldiseño e implantación de los mismos.Estos cuatro elementos: entrenamiento, trabajo,recompensa y participación, son interdepen-dientes; no podemos hablar de uno de ellos sintener que mencionar o tomar en cuenta los otros.Vamos a comenzar tratando el entrenamiento;luego el diseño de los puestos; después los pro-

gramas de repartición de beneficios para final-mente hablar de las estrategias de participación.

PLAN DE ENTRENAMIENTOLos niveles que vamos a considerar dentro de lasorganizaciones son los siguientes:• Alta gerencia (AG): constituido por el líder

máximo y sus inmediatos.• Gerencia Media (GM): constituido por los ge-

rentes de área y los niveles inmediatos antesde los supervisores.

• Supervisores: constituidos por los superviso-res generales, supervisores de primer línea, jefesde turno y capataces.

• Nivel de base: trabajadores y empleados.Además de estos niveles organizacionales, hay quedistinguir al agente de cambio interno, quien esuna figura estratégica dentro de un PM de PyC.Esta figura generalmente se le conoce como coor-dinador general, campeón o zar de la productivi-dad, consultor interno y puede ser una persona,un grupo o comité.Vamos ahora a especificar el entrenamiento quecada uno de estos niveles recibirá en un primerciclo de mejoramiento.

HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN

POLITICAS

Entrenamiento Recompensa Participación

• En planta• Inducción en

el trabajo• Entto. en el tra-

bajo y fuera deltrabajo

• Multi-habilidad• Autoformación

• Clasificación ydescripciónamplia de lospuestos detrabajo

• Transferencia• Rotación de

puestos

• Salario básico• Bonos• Promoción• Sistemas de

evaluación

• Comunicacio-nes:

• Reuniones• Enfoques de re-

solución de pro-blemas

• Relaciones ge-rencia trabaja-dor

• Relación sindi-cato empresa

• Información

Trabajo

FIGURA 3


396

ENTRENAMIENTO DE LA ALTAGERENCIA (AG)La AG tiene que iniciarse con un proceso endonde comprendan los conceptos de calidad yproductividad, los factores que afectan a estos,los nuevos enfoques y estrategias, además de lasimplicaciones que traería para ellos y la organi-zación el iniciar un PM de PyC.En este proceso se espera que la actitud antes elproceso de mejoramiento sea la adecuada.Harrington habla de la escalera hacia el mejora-miento que significa romper tres nivelesactitudinales: primero, la toma de conciencia dela necesidad de mejorar. Segundo, la toma deconciencia de que se requiere apoyo y compro-miso; y tercero, se necesita que juegue un rolactivo, participando y dedicándole tiempo.También menciona, acerca de este propósito: «Sinla sincera convicción -por parte de la AG- de quela compañía cuenta con la capacidad para hacerlas cosas mejor de lo que las ha venido hacien-do, ni siquiera viene al caso iniciar el proceso demejoramiento».Este objetivo, generalmente se aborda con unasesión de 3 días para discutir lo arriba mencio-nado.Esta sesión no garantiza el objetivo, por lo quedebe incluirse, dentro del plan de entrenamientode la alta gerencia, las visitas a otras empresasdonde están trabajando con éxito el PM de PyC,invitación de algún directivo de otra empresa conéxito en el PM de PyC o un experto en la materia.Una vez alcanzado este objetivo, la AG debe co-nocer cuales son los indicadores principales queden cuenta de la calidad y productividad. Esopersigue que la AG pueda contar con criteriospara fijar las metas retadoras de compromiso yhacer requerimientos.

ENTRENAMIENTO DEL COORDINADORGENERAL O COMITÉ COORDINADORAl inicio del PM de PyC, hay una cantidad deactividades logísticas que realizar, información querecopilar de diferentes áreas y funciones y sobretodo, la GM, requiere apoyo en el manejo de losnuevos conceptos y su aplicación.Estas funciones las realiza el coordinador gene-ral o comité coordinador.Para cumplir esta función éste requiere del si-guiente entrenamiento:Sesión 1. Comprensión de los conceptos deproductividad y calidad, nuevos enfoques, estra-tegias e implicaciones de un PM y de PyC y Rolque debe jugar como coordinador o comité.

En esta sesión, también debe manejarse la parteactitudinal, pues éste tendría sus dudas, temoresy la resistencia natural al cambio.Sesión 2. Esta iría dirigida a desarrollar habili-dades como facilitadores de procesos grupales yde interacción interpersonal. Esto lo requiere porlas interacciones que va a tener en su nuevo rol yademás necesita actitudes y destrezas para trans-mitir la energía que se requiere en el PM de PyC.Sesión 3. Se entrenará en el manejo de técnicasy herramientas para el análisis y solución de pro-blemas. Esto es complementario al entrenamien-to anterior.Sesión 4. Va dirigido al manejo de técnicas yherramientas para el analizar un área de gestión:sus clientes, productos, atributos, indicadores,problemas, prioridades, planes de acción.Además de estas sesiones básicas, el coordina-dor requiere del asesoramiento personal del con-sultor externo y la asignación de lecturas sobrela materia

ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIAMEDIA (GM)Producto de los problemas reinantes menciona-dos al inicio, este nivel también presenta una granresistencia. Primero, no cree que realmente la AGesté dispuesta a cambiar. Segundo, no cree quelos supervisores ni los trabajadores sean capacesde resolver problemas por sí mismos.La primera sesión, sesión «o», que recibe estenivel, es una dirigida por el máximo líder, endonde se les anuncia la firme disposición de laempresa de involucrarse en un PM de PyC, y laspolíticas que regirán el mismo. Esto persigueencarar la actitud, y como producto de esta re-unión, la gente, debe salir pensando que la cosaparece que va en serio. Seguidamente, este nivelserá objeto de una serie de eventos, anunciadostanto en aquella primera reunión, como corro-boradas por sus jefes inmediatos, y esto en cas-cada para cada nivel correspondiente.Sesión 1. Esta primera sesión se dedica a ladiscusión en profundidad de las políticas, el pro-ceso de mejoramiento y las implicaciones para laempresa y sus áreas respectivas.Sesión 2. Esta sesión es igual a la sesión 1 delcoordinador y/o comité.Sesión 3 y 4. Dirigidas a la aplicación de losconceptos en cada una de sus áreas de gestión,además, del manejo de herramientas de análisisde problemas.Sesión 5. Dirigida a desarrollar habilidades paragerenciar participativamente.Como hemos mencionado en la sección inicial,


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la actitud es fundamental, por lo que no se debepasar de un nivel a otro de gerencia, sin que seesté plenamente convencido de lo que hay quehacer, los beneficios que esto genera tanto parala empresa como para los empleados y trabaja-dores, y el rol que se tiene que jugar.Junto con todas esas sesiones, también se debeprogramar la asignación de lecturas periódicas atodo este nivel.Junto con el desarrollo de las sesiones de forma-ción en cada área y cada nivel, van identificándo-se problemas relativos a la formación, por lo quedebe formularse un plan complementario para ireliminando estas debilidades en cada puesto detrabajo.

ENTRENAMIENTO DEL NIVELSUPERVISORIODe nuestra experiencia, este nivel carece de unaformación básica para el desempeño de su rol.Por lo general son supervisores aquellas perso-nas que por su destacada labor como trabajado-res, han ido ascendidos, sin considerar las carac-terísticas de liderazgo que tienen que tener y sinuna previa y planificada formación. En muchasde las empresas en la que nos ha tocado aseso-rar, encontramos supervisores sin una educaciónbásica como el saber leer y escribir, ni realizar lasoperaciones aritméticas elementales. El liderazgoque ejercen es a base de imponer sus criteriosfundados por un lado, por su falta de acepta-ción como líder y por el otro, la experiencia dehacer las cosas de una determinada manera. Tam-bién encontramos supervisores que son seleccio-nados externamente por ser profesionales; no tie-nen la experiencia (son jóvenes) y por esto tam-poco gozan de la aceptación del liderazgo.Ante esta situación, este nivel requiere de unprograma especial.Primero que todo, hay que lograr la aceptación oaprobación de la AG y GM del programa espe-cial; esto es, que esté consciente, que apoye yque se involucre, pues los supervisores requierende tiempo libre para su proceso formativo; ade-más de los gastos que se generan por la logísticay quizás el pago de horas extras.Alcanzando esto, se requiere de una primera se-sión (compuesta por una o varias sesiones de-pendiendo del número de supervisores y del tipode empresa) donde se explique el plan generalque tiene la empresa para el PM de PyC, las polí-ticas y el rol importante que ellos van a jugar.Además, se explicará el programa en donde ellosparticiparán. Esta sesión es fundamentalmentedirigida a conseguir una disposición o actitudfavorable al programa. Luego deberá seguirse unprograma como el siguiente:

1º Se nombra un coordinador del programa deformación supervisorio (PFS).

2º Se forman instructores internos, con una for-mación similar a la del coordinador.

3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores.4º Se inicia el proceso de formación con las si-

guientes sesiones:Sesión 1. El concepto de productividad y cali-dad, los factores que limitan y el rol que juega elsupervisor dentro del PM de PyC, reconociendola necesidad de mejorar. Los conceptos debenestar elaborados de una manera sencilla y conejemplos de su campo de experiencia.Su sesión debe estar diseñada de tal forma, queles permita hablar sobre la cantidad de proble-mas que les rodean y de la situación como esvista por ellos.Sesión 2. De los problemas que ellos han vistoen la sesión 1, se diferencian en los que tieneque resolver la gerencia, y los que puedan serresueltos por ellos mismos.Sesión 3. Escogiendo uno de los problemas, secomienza a analizar, con el diagrama causa-efec-to y luego priorizar las causas (puede ser Paretosi hay datos; si no, técnica de grupo nominal).Sesión 4. Teniendo seleccionadas las priorida-des, se les enseña lo que es un objetivo, cómodebe ser formulado y la elaboración de un plande acción en donde debe ser formulado y la ela-boración de un plan de acción en donde se de-terminan acciones claves, responsables y recur-sos.Sesión 5. Revisión de las acciones tomadas yselección de una nueva causa o problema paraaplicar el mismo ciclo.A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamen-te. En muchos casos el problema de comunica-ción es uno de los principales obstaculizadores,por lo que hay que realizar sesiones de integra-ción, dirigidas a cambiar las actitudes del super-visor hacia su jefe y viceversa. Resolviendo estebloqueo actitudinal, se encara el problema co-municación y sus diferentes causas.Paralelamente a este ciclo, se realizan dos accio-nes: 1) Detección de necesidades de las deficien-cias particulares, y se elabora un plan de entre-namiento dirigido a solventar estas deficiencias.2) Entrenamiento en habilidades supervisorias departicipación, delegación, manejo de información,procedimientos, seguridad industrial, etc.

ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DEEMPLEADOS Y TRABAJADORESPara este nivel, se aplica el mismo procedimien-to que el anterior, sólo que no se hacen gruposde obreros aisladamente, sino que se reúnen con


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supervisores; y éstos apoyados con un facilita-dor o instructor liderizan las sesiones.

ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LAPARTICIPACIÓN TOTALUna vez que el proceso de mejoramiento hainvolucrado a todo el personal, el programa deentrenamiento se ha venido dando dentro dellapso de aproximadamente un año y medio, y laempresa ha decidido dar más control a supervi-sores y empleados sobre las operaciones y la ca-lidad. Se determinará la profundidad de conoci-mientos en materia de herramientas y técnicas amanejar por todos los niveles de la organización.

ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARAEL ENTRENAMIENTOUn aspecto dentro del plan de entrenamiento dela empresa es que éste sea dictado en su mayoríapor personal interno, sobre todo a nivelsupervisorio, trabajadores y empleados. Por talmotivo, una estrategia inicial es la de desarrollara uno o varios individuos dentro de la compañíapara fungir como instructores internos.Para la AG dijimos que era conveniente la visitade estos a otras empresas y las charlas dictadaspor algún experto de la calidad y productividad,así mismos a veces inclusive es conveniente lapasantía de algunos de ellos en una empresa endonde esté funcionando el PM de PyC. Esto tam-bién es válido para el coordinador interno. Parael caso de la GM, la estrategia de rotación depuestos es útil para que miren sus funciones des-de otras perspectivas.Para el caso del nivel supervisorio, trabajadores yempleados, los materiales didácticos deben serelaborados de manera especial, muy sencillos ytomando en cuenta la cultura de ese nivel.La estrategia de rotación de puestos es funda-mental, lo cual incide en la disposición al cam-bio.Fundamentamente, el entrenamiento está cen-trado en el trabajo, puesto que el entrenamientofuera del trabajo va dirigido a buscar la forma-ción básica requerida por el puesto.Finalmente, es bueno para la difusión de políti-cas, conceptos y principios clave, utilizar los me-dios audiovisuales y diseñar una estrategia parahacerlos llegar masiva e intensamente.En los ciclos de mejoramiento siguientes, el en-trenamiento se va profundizando en todos losniveles, incluyendo a trabajadores en nuevas téc-nicas, nuevas funciones y una formación más in-tegral.

DISEÑO DE PUESTOSEn el primero ciclo de mejoramiento, se deben iridentificando aquellas funciones que pueden serdesempeñadas por un mismo trabajador: opera-ciones similares, mantenimiento correctivo y pre-ventivo menor, etc., a fin de preparar el plan co-rrespondiente de entrenamiento, negociación conel sindicato, involucramiento del trabajador, elsalario correspondiente, modificación de las des-cripciones de cargo, etc. Este es un proceso gra-dual y se da en la medida que se profundiza enla optimización de las operaciones.

PROGRAMA DE INCENTIVOSECONÓMICOSSe requiere incentivar la capacitación y la perma-nencia; por este motivo, se debe considerar enlos salarios básicos el hecho que el trabajador,en la medida en que permanece en la organiza-ción está más capacitado, y ello debe tomarsecomo elemento importante para los aumentosperiódicos. También, el trabajador participa enlas mejoras, por lo que la repartición de benefi-cios que generan estas mejoras, formarán partede los incentivos.El tema está plagado de confusiones ymalententidos, y por tal razón hemos creído con-veniente dejar sentados algunos parámetros quepermitan aclarar la situación. Tener claridad entorno al sentido y los objetivos de una programade repartición de beneficios permitirá generar undiálogo más fluido entre gerentes y trabajadoresy entre empresa y sindicato.A continuación algunas consideraciones que cree-mos importantes tomar en cuenta para el diseñode un programa de incentivos económicos.1. Debe concebirse como un mecanismo para

repartir directamente los beneficios por me-joras en la productividad.

2. Tener siempre presente que la productividaddepende de muchos factores que no estánbajo el control de los trabajadores por lo quedebe verse con detenimiento la forma de re-partir los beneficios.

3. Entender la necesidad que tiene la empresade mejorar su productividad total y no sola-mente su productividad laboral. La decisiónde iniciar un plan de repartición de incenti-vos es de la gerencia, quién está mostrandodisposición a repartir los beneficios genera-dos por la productividad y por tal razón nodebe incluirse en la discusión de los contra-tos colectivos.

4. Es necesario entender los alcances y limita-ciones del dinero como motivador.


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PROGRAMAS ESPECÍFICOSExiste una gran variedad de planes de incentivoseconómicos, unos directamente asociados conlos planes de producción, incentivos individualese incentivos de tipo colectivo. Creemos que es-tos últimos son más apropiados, sin negar, noobstante la importancia de los primeros.1. Plan Scanlon.Entre los sistemas de repartición de beneficios elPlan Scanlon es de suma importancia. Una ex-tensa bibliografía y varios casos prácticos en em-presas del país, permiten conocer a fondo lamanera en que éste opera.En este plan se reparten los ahorros en los cos-tos laborales en relación con las ventas de laempresa. La fórmula se construye a partir de larelación entre venta y nómina mensual, respectoal valor de la venta en un período base. La formaen que se reparte es: 75% para los trabajadores y25% para la empresa.2 Rucker.Este plan de incentivos reparte los ahorros enlos costos laborales en proporción al valor agre-gado que produce la empresa. Al mejorar el usode los recursos y en esa medida disminuir loscostos, se incrementa el valor agregado. En esteplan la repartición se hace sobre la base del 50%para la empresa y el restante para los trabajado-res.3. Improshare.Este programa reparte los incentivos en funciónde los beneficios que se obtienen al mejorar laproductividad laboral histórica de una empresa.El plan persigue mejorar la seguridad industrial,los métodos de trabajo, etc... En este plan se re-parten los beneficios de la siguiente manera: 50%para los trabajadores y 50% ara la empresa.Cada uno de estos planes tiene una serie deimplicaciones para la administración de la em-presa y exige de ella una serie de requisitos míni-mos sin los cuales resultaría imposible iniciar elplan. Estos requisitos hay que contrastarlos conla situación de la empresa para decidir la viabili-dad del plan o la necesidad de elaborar políticaspara crear las condiciones que permitan su im-plantación.

PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN,CARACTERÍSTICASCon la participación se persigue mejorar el des-empeño de los trabajadores en la empresa. A tra-vés de ella se desarrollan equipos de trabajo queutilizan la inteligencia y el conocimiento de lostrabajadores para mejorar el desempeño de laempresa.

La incorporación del trabajador a un programade participación es emocional, motivo por el cualla participación no es un proceso sencillo y, poresto, la gerencia debe definir la estrategia a desa-rrollar.El desarrollo de la estrategia participativa supo-ne la disposición y apoyo de la alta gerencia, lagerencia media y los supervisores. No son pocoslos gerentes que muestran disposición e interéspor la participación, no obstante, dudan de lacapacidad y responsabilidad de los trabajadores,a quienes se les considera como niños y jóvenesinmaduros. La implantación de la estrategiaparticipativa requiere que la gerencia asegureapoyo y credibilidad; si existen dudas, es preferi-ble postergar el inicio del programa.

PRE-REQUISITOS DE LAPARTICIPACIÓNEl marco de trabajo para impulsar la participa-ción debe partir del concepto de participaciónconjunta. Debe concebirse como un compromi-so para un esfuerzo a largo plazo, que día a díase irá perfeccionando. Hay que respetar el carác-ter voluntario de la participación. Esto obliga agenerar políticas que la hagan posible, que esti-mulen la confianza y la credibilidad, pues la par-ticipación se produce cuando existe un consen-so y consentimiento colectivo.La empresa, para tal fin, debe:1. Destinar un tiempo para que la participación

se pueda desarrollar.2. Considerar los costos y beneficios. Los cos-

tos de la participación no pueden excederlos beneficios que ella produce.

3. La participación debe basarse en aspectosrelevantes para la empresa y el trabajador ensu lugar de trabajo.

4. Entrenar a los participantes en herramientasque faciliten y estimulen la participación ysuministrar la información necesaria para quela discusión del grupo tenga sentido.

La participación es un fenómeno complejo, cuyodesarrollo amerita la creación de condiciones ypolíticas que la estimulen; es necesario precisarel momento más adecuado para su instalaciónen el marco de un programa integral de produc-tividad.La participación debe ser entendida como unproceso social que se debe adelantar por etapas.En primer lugar, a través de la participación delos gerentes altos y medios, se puede adelantar laconstrucción del objetivo que persigue la organi-zación. Es una vía para lograr una mayor identi-ficación de quienes toman las decisiones con lospropósitos de la empresa (comités de normaliza-ción, task forces).


400

En la segunda etapa se puede desarrollar la par-ticipación para identificar los indicadores másimportantes de¡ desempeño de la organizacióncomo un todo y de los distintos departamentos yunidades. La construcción de los indicadores através de mecanismos participativos, produceconsenso en torno a lo que constituyen las acti-vidades de la empresa y de las distintas unidades.Como complemento de la etapa anterior, la in-formación que arrojan los indicadores permiteentrar en la etapa de análisis de las causas queestán afectando el comportamiento de los mis-mos. La discusión participativa permite encon-trar áreas de problemas, buscar soluciones mu-cho más sólidas y generar un mayor conocimien-to de la empresa.Puede considerarse lo anterior como la primeraetapa en el proceso de participación. Desde estemomento se está entrenando a la organizaciónen el proceso, y generando confianza y credibili-dad en esta alternativa de participación. Igual-mente, esta alternativa permite vencer los obstá-culos que se pudieran presentar de parte de lagerencia media y los supervisores al momento deinstalar el programa en toda la empresa.Definición del Sentido Estratégico del Procesoa) El éxito del proceso depende de la definición

del sentido estratégico del mismo.b) Concebirlo como un medio para el cambio y

desarrollo de la organización.c) La gerencia debe asumirlo como un compro-

miso filosófico (acuerdo gerencial).Instalación del ProgramaSe recomienda, independientemente del tipo deplan, cubrir una serie de etapas que a continua-ción enumeramos.a) Estudios y análisis apropiados. Ya han sido

señalados algunos de los instrumentos dediagnóstico con los cuales se obtiene unaadecuada caracterización de la situación.

b) Seminario inicial a la alta gerencia. Allí se dis-cute el sentido estratégico del plan y los be-neficios y riesgos del mismo.

c) Difusión a partir de los altos niveles gerencialeshasta llegar a los trabajadores.

d) Seminario dirigido a trabajadores para acla-rar el sentido del plan y establecer las reglasdel juego.

PROGRAMAS ESPECÍFICOS

PLANES DE SUGERENCIAS.La definición misma del término plantea proble-mas semánticos que es necesario evitar. Algunos

la identifican como una idea cualquiera lanzadaa la ligera; otros, con un estudio muy profundo;por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEAQUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA.Un plan de sugerencias constituye una modali-dad de participación en la que el trabajador, enlos distintos niveles de la empresa, aporta cono-cimientos y experiencias para mejorar los méto-dos de trabajo y aumentar la productividad. Elobjetivo de este programa de participación eslograr que LA INTELIGENCIA, LA MATERIAGRIS, INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRA-BAJO.Para que el trabajador pueda aportar su materiagris no basta con la creación de la necesidad demejorar; hay que propiciar, además, su formación.Es decir, crear los medios adecuados para queéste pueda expresar sus ideas. Hay que formarloen métodos que le permitan presentar sus suge-rencias. En otras palabras, las sugerencias supo-nen cambios importantes en los sistemas de for-mación dentro de la empresa. Asimismo, Ofrecea los trabajadores la posibilidad de discutir conotros miembros de la empresa que antes desco-nocían.

a) Planificación del Plan deSugerencias.

l. Es fundamental que la alta gerencia esté per-suadida y convencida de que el plan de suge-rencias es un medio básico para mejorar laproductividad y el clima de trabajo. Hay queiniciar el plan con una gran confianza, puesno hay que olvidar que el recuerdo de unfracaso o la interrupción después de iniciadoel plan perdura mucho tiempo.

2. Preparación de la gerencia media y los super-visores. No se puede olvidar que una de lasmás importantes fuentes de resistencia a unPlan de participación se encuentra, no en eltrabajador, sino precisamente en la gerenciamedia y los supervisores: estos constituyen elprincipal foco de resistencias. Es necesarioconvencer a la gerencia y a los supervisoresde que las sugerencias no son críticas a laslabores que desempeñan, sino contribucio-nes de los trabajadores al proceso permanentede mejoras. Hay que crear un clima de con-fianza recíproca.

3. Preparación del personal. El proceso de for-mación de personal debe iniciarse con un vas-to proceso de información, de convencimien-to de las ventajas que ofrece el plan de suge-rencias, acompañado de la docurmentaciónnecesaria.

La empresa debe comunicar a sus trabajadoreslos objetivos de¡ plan y los medios que pondrá


401

en práctica para alcanzarlo. Además de la infor-mación, un proceso de convencimiento debeapoyarse en argumentos dirigidos a los benefi-cios que para el trabajador significa participar enel plan:a) Uso de su capacidad y experiencia.b) Que todas las sugerencias serán bien recibi-

das.c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos

para facilitar la presentación de las sugeren-cias.

d) Las sugerencias no serán sinónimo de despi-do de personal.

La gerencia tiene que hacer un despliegue pro-pagandístico de¡ plan de sugerencias adelantan-do una campaña de información a lo largo de laempresa. Afiches, folletos, etc ...

b) Implantación del Programa deSugerencias.

1. Selección de facilitadores o de una unidadde responsables, cuya misión es asegurar elfuncionamiento y mantenimiento del plan desugerencias. Asimismo es el encargado deformar y asesorar al personal al momento deelaborar las sugerencias.

2. Permanencia de la motivación y de¡ progra-ma.

3. Colocación de los buzones de sugerencias,los cuales deben estar ubicados en lugaresprácticos y convenientes para el personal. Lacantidad va a depender de¡ tamaño de la em-presa.

4. Análisis de las sugerencias. Tan pronto comola sugerencia llega se la registra y se le envíaacuse de recibo al interesado.a) Las sugerencias se envían a los jefes de

servicio implicados en la sugerencia paraque den su opinión.

b) Deben establecerse los plazos respectivosde entrega a los servicios, así como derespuesta de los servicios a la unidad desugerencias.

5. Comisión de estudio. Su trabajo consiste enaceptar o rechazar las sugerencias, y si es acep-tada la sugerencia determinar los criterios decostos y beneficios de la misma e incluso elmonto de la bonificación por la sugerenciarealizada.

6. Constitución del comité. El comité de análi-sis de las sugerencias estará integrado por:a) Personal técnico.b) Representantes de la Gerencia de la em-

presa.c) Representantes de los trabajadores y em-

pleados.7. Notificación de la decisión.

a) La decisión (favorable o negativa) se noti-fica al empleado. Esta notificación debeir acompañada de una carta que expliquelos motivos de la decisión adoptada.

b) El establecimiento de plazos es de sumaimportancia tanto en el plano administra-tivo como en el psicológico. El que pro-pone la idea mostrará siempre una granprisa por conocer el resultado; por ello,establecer un plazo que no supere los tresmeses suena lógico y administrable.

8. Implantación de la sugerencia. Evitar los pro-blemas de dilación y resistencia.

9. Recompensa por la sugerencia. Depende delsistema que se adopte, pero en todo casodebe traducirse en un suplemento de salariointeresante para el que propone la mejora.Dadas las dificultades de la recompensa, serecomienda el diseño de una serie de crite-rios de repartición de beneficios que no per-judiquen a la empresa y que el trabajadorperciba como atractivo.

PROGRAMA DE CÍRCULOS DECALIDAD

Constituye posiblemente el programa que ha te-nido mayor difusión en el país; el que se ha aso-ciado con el éxito japonés, y que mayoresimplicaciones tiene para la empresa. Por estarazón, dedicaremos unas- cuantas líneas con elpropósito de superar algunas confusiones y evi-tar equívocos de consecuencias muy negativaspara la productividad y la calidad.

a) Equívocos más Comunes.1. Los círculos de calidad son una técnica que

puede acoplarse a cualquier organización.2. Es un grupo de reunión y trabajo en el que

se discuten y promueven soluciones a pro-blemas específicos. Cualquier grupo de tra-bajo es, en cierta medida, un círculo de cali-dad.

b) Qué es un Círculo de Calidad.1. En primer lugar es una concepción

organizativa y no una mera técnica. Esta di-ferencia, fundamental, es clave para su insta-lación,

2. Por lo anterior, es necesario establecer lascondiciones previas en la organización paraque los círculos de calidad puedan funcionaradecuadamente. No sólo se trata del des-pliegue de políticas creación del clima deconfianza, etc., sino de prever las consecuen-


402

cias organizativas que genera la instalaciónde los círculos de calidad.

3. La preparación de un programa de círculosrequiere de manera general, cubrir los siguien-tes pasos:a) Comprensión de¡ propósito de los círcu-

los de calidad, sus consecuencias eimplicaciones por parte de la alta geren-cia, sobre todo en organizacionespiramidales como las occidentales.

b) Difusión del contenido, alcances y objeti-vos de los círculos de calidad a lo largo yancho de la organización. Ello puede rea-lizarse a través de folletos, carteles, lemas,reuniones de presentación, etc. El perío-do de difusión requiere de un tiempo queoscila entre 2 y 3 meses dependiendo deltamaño de la empresa.

c) El personal debe ser entrenado en unaserie de técnicas que son fundamentalespara la operación de los círculos de cali-dad. Entre estas técnicas tienen carácterprioritario las de control estadístico de lacalidad. Esta labor de entrenamiento esconstante y sin ella los círculos de cali-dad están destinados a perecer. Antes delinicio del funcionamiento propiamentedicho se requiere una labor de entrena-miento que toma varios meses.

d) Para adelantar toda la estrategia de for-mación, difusión y elaboración de mate-riales, es preciso crear un comité encarga-do de desarrollar de manera coherente elprograma completo de los círculos decalidad.

e) Compete a este comité el establecimien-to de políticas para la selección y forma-ción de los líderes de los círculos de cali-dad. La selección de los líderes constitu-ye un problema organizativo importantepor cuanto en la literatura japonesa so-bre el tema se considera que la selecciónde los líderes debe ser hecha democráti-camente por quienes son miembros delcírculo. En el caso de las organizacionesoccidentales se recomienda designar a lossupervisores como líderes para evitar con-frontaciones innecesarias.

f) Formación de los líderes del círculo entécnicas de dinámica de grupo, manejode problemas, etc...

g) Luego del período de difusión y selecciónde los líderes, la gerencia general de laempresa se dirige a todos los empleadosseñalando la importancia de la participa-ción, el apoyo que se le brindará al fun-

cionamiento de los círculos, etc...h) Selección de áreas piloto para la implan-

tación de los primeros círculos de cali-dad.

Todas estas actividades se llevarán a cabo demanera sistemática durante por lo menosun año, para garantizar un adecuado fun-cionamiento del programa.

c) Cómo Funciona un Círculo deCalidad

1. Los círculos de calidad son parte de la estra-tegia de mejoramiento de la productividad ycalidad de la empresa. En tal sentido com-plementan la actividad que despliega la em-presa en el mejoramiento de su calidad y pro-ductividad.

2. Esta parte de la estrategia se erige sobre lafilosofía que promueve la participación de losempleados y trabajadores.

3. Como tal, informa y forma a los participantesen una serie de técnicas y herramientas sinlas cuales sería imposible la puesta en mar-cha del programa.

4. Se persigue con los círculos de calidad:a) Mejorar la calidad de los productos y ser-

vicios.b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo.c) Mejorar las relaciones entre trabajadores

y gerentes.d) Mejorar el desarrollo de la gente.e) Mejorar y hacer más participativo el pro-

ceso de toma de decisiones.

d) ¿Qué hace un circulo de calidad?1. Identifica y analiza las causas de los proble-

mas que afectan el lugar de trabajo de losmiembros del círculo.

2. Determina las soluciones apropiadas a susproblemas.

3. Analiza las soluciones y recomienda la másadecuada para que la gerencia la analice.

4. Implanta, cuando es posible, las solucionesaprobadas por la gerencia.

e) Integración de un Círculo deCalidad

1. Líder del Círculo.2. Miembros del Círculo (5-11 miembros).3. Facilitador externo; que puede ser de la pro-

pia empresa o un consultor externo.4. Un comité guía, el cual controla, apoya y orien-

ta el funcionamiento de los círculos de cali-dad.

Publicaciones y Videos 98-99

MINISTERIO DE SALUDPrograma de Fortalecimiento de Servicios de Salud

SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN

Gestión de la Capacitación en las Organizaciones, Conceptos básicos.

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Junio 1998. 72 pp.

Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones.

Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos.MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Julio 1998. 112 pp.

Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos depersonal, logística, tesorería y contabilidad, en 27 Direcciones de Salud de Salud, durante losmeses de setiembre de 1995 a enero de 1996.

Servicios de Salud en Redes. Dirección de Salud La Libertad.MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Enero 1999. 120 pp.

Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articula-ción de Servicios en Redes Funcionales, una importante experiencia llevada a cabo por laDirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema deredes funcionales.

• Esta publicación cuenta con un video.

SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN

1. Módulo Plan Operativo Institucional

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Setiembre 1998. 429 pp.

Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios deSalud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los nivelesdirectivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidadpara formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. El módulo está basadoen una metodología de autoaprendizaje.

• Este módulo cuenta con un video.

2. Módulo Gestión Logística


Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss deSalud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los nivelesdirectivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar unagestión logística eficiente.


3. Módulo Gestión Financiera


Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios deSalud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los nivelesdirectivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar unagestión financiera eficiente.


4. Módulo Supervisión, Monitoreo y Evaluación

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Noviembre 1998. 380 pp.

Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios deSalud», y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de losniveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para rea-lizar una adecuada gestión de supervisión, monitoreo y evaluación.

5. Módulo Gestión en Recursos Humanos

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Enero 1999. 400 pp.

Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios deSalud», y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de losniveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para rea-lizar una gestión eficiente en Recursos Humanos.


6. Módulo Elementos Complementarios del POI

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Enero 1999. 345 pp.

Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios deSalud», y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de losniveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para ha-cer viable el Plan Operativo Institucional, utilizar el enfoque epidemiológico para producir infor-mación útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atencióndel servicio de salud.


SERIE: INFORMES TÉCNICOS

1. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento

MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 128 pp.

Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimientoelaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S.A. - EMEX S.A. - INTERSALUSS.A.

2. Diagnóstico de los Sistemas de Logística

MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 100 pp.

Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas deLogística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN.

SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS

1. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud

MINSA, PFSS, Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Lima. Diciembre 1998. 64 pp.

Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos deEstablecimientos de Salud, que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientosde salud, permitirá identificar, seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sóli-dos generados en los establecimientos de salud del país.

2. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios

MINSA, PFSS, Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Lima. Enero 1999. 442 pp.

El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesariointervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Se-guridad Sanitaria Hospitalaria, entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecidoa través del mejoramiento de las condiciones de salubridad, controlando los riesgos sanitarios,ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. Se busca con esto el cambio organizacionala través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos;también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias,para un adecuado control de los riesgos; finalmente, el dominio del proceso técnico-operativo delmanejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensi-bilización y capacitación diseñado.

gestion recursos humanos[1]

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