Gestionar cambios en tiempos de crisis · En cualquier caso, en tiempos de crisis la gestión...

Booz & Company

Gestionar cambios en tiempos de crisisDavid Suárez, Vicepresidente Booz & Company España

Madrid, 20 de Mayo 2009

1

La crisis y el cambio en la empresa

Gestión del cambio: mensajes clave de un estudio global

Herramientas prácticas

2




Booz & Company21 May 2008 BoozCo Gestion del cambio_Expomanagement Mayo 09xx.ppt 3

-3,5-3,0-2,5-2,0-1,5-1,0-0,50,00,51,01,52,02,53,03,54,04,55,05,56,0

200620042002 20081986 19881982 1990 19961994 200019841980 1992 1998-3,5-3,0-2,5-2,0-1,5-1,0-0,50,00,51,01,52,02,53,03,54,04,55,05,56,0

200620042002 20081986 19881982 1990 19961994 200019841980 1992 1998

Crecimiento Mundial PIB (precios constantes)1980-2009

Estamos ante una crisis mundial sin precedentes en los últimos 30 años …

Fuente: IMF, Booz & Company

Crecimiento PIB España (precios constantes)1980-2009


0%

20%

40%

60%

80%

100%

… cuya duración es incierta

Comparación con otras grandes crisisGran Depresión 1929, Nikkei 225 Crash 1989, NASDAQ Burbuja, Euro Stoxx-50 Hoy

“Hoy”

Great DepressionBlack Friday 1929

Tech Bubble 2000/2001

Nota: (1) 2000 días (aprox. 8 años)Fuente: Bloomberg, Booz & Company

Japan Bubble 1989/1990

-88%

-78%

-64%

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8

Tiempo después del pico1)

Podrían pasar casi 3 años hasta que pase lo peor…

… y despues de otros 5 años, los

valores estarán por debajo del 50%

… empresas perdieron entre el

60% y el 90% de su valor…


Ante la crisis, las empresas reaccionan de diferentes formas…

¿Qué medidas deberían estar implantando?

• Potenciar las fortalezas con inversiones selectivas

• Cautela en la gestión de tesorería

• Invertir en capacidades que amplíen y garanticen las fortalezas

• Cautela en la gestión de tesorería

• Reservar caja para “comprar” tiempo que permita esperar al comprador adecuado

• Buscar una salida

• Conservar y mantener el efectivo a la espera de tiempos mejores

• Considerar la posibilidad de fusionarse con una empresa fuerte o estable

FuertesEstables

Débiles Luchadoras

Baja AltaVentaja competitiva

Baja

Alta

Fort

alez

a Fi

nanc

iera

Fuente: Booz & Company


… aunque no siempre escogen el mejor camino

FuertesEstables

Débiles

72%

28%

76%

24%

38%

62%Luchadoras

33%

67%

Aceleración del crecimiento

Desaceleración del crecimiento

Fort

alez

a Fi

nanc

iera

Ventaja Competitiva


Preserving Cash

Acelerar el crecimiento

Burning Cash


Preserving Cash


Burning Cash



Medidas inapropiadas

Medidas apropiadas

Evaluación de las medidas adoptadas

Baja Alta

Baja

Alta

Fuente: Booz & Company


En cualquier caso, en tiempos de crisis la gestión eficaz del cambio en la empresa es fundamental

Ejemplos: Cambios en la empresa en tiempos difíciles

Reestructuraciones, EREs

Escisiones

Fusiones y adquisiciones

Programas de reducción de costes

Etc…


¿Qué es la Gestión del Cambio?

Capacidad de involucrar a todos los niveles de la organización para que estén

preparados, tengan las capacidades necesarias y estén dispuestos a cambiar

para llegar del punto A al punto B


La Gestión del Cambio es parte integral de cualquier transformación empresarial bien hecha

Gestión del proyecto

“Estructura y orden”

Herramientas(1)

“Calidad de la Solución”

Gestión del Cambio“Aceptación de los

empleados”

Nota: (1) Puede ser una o más de las herramientas disponibles, incluyendo Six Sigma, BPR, Value Stream Mapping


La Gestión del Cambio…

Es… No es…

Sólo comunicación

Sólo gestionar expectativas

Una serie de talleres para generar soluciones

Un sustituto para la planificación o gestión eficaz de proyectos

Simplemente una actividad para fomentar el trabajo en equipo

Algo opcional

Insight acerca de cómo implementar soluciones complejas para lograr un cambio eficaz y sostenible

Mejorar la gestión de los proyectos

Facilitar para que los equipos se centren en el trabajo y en conseguir resultados

Un conjunto de herramientas que permitan a los equipos de proyecto crear planes de acción para::– Fomentar el entendimiento de lo que es el cambio y

por qué es necesario– Vencer la resistencia– Evitar la confusión acerca de los resultados


La resistencia al cambio es parte del proceso de transformación: los tres niveles de resistencia

Nivel 1 – Basado en la información

“No lo entiendo”

Nivel 1 puede provenir de:Falta de informaciónFalta de exposiciónConfusión

Nivel 2 – Reacciones psicológicas y fisiológicas frente al cambio

“No me gusta”

Nivel 2 es una reacción fisiológica y emocional basada en el miedo:Pérdida de control o poderPérdida de statusPérdida de visibilidad y respetoSensación de incompetenciaSensación de aislamiento o abandonoSensación de desbordamiento: no puedo afrontar nada más

Fuente: From Beyond the Wall of Resistance: Unconventional Strategies that Build Support for Change, Bard Books, Inc., Austin, Texas 1996.

Nivel 3 – Mayor que el cambio actual

“No me gustas tú”

Nivel 3 puede provenir de :Historia personalDiferencias de género, culturales o raciales Desacuerdo significativo sobre los valoresTransferencia- la persona a la que se resiste representa a un padre, madre, exjefe


Gestionar aspectos relacionados con la gente es clave para el éxito de un programa por el impacto emocional que conllevan

¿Que pretendía originalmente la dirección?

La realidad a la que se enfrentan los empleados…

La gestión del cambio aborda el

impacto emocional de estas cuestiones

Incrementar la productividad

Nuevos conceptos de servicio

Nuevos procesos o rediseño de procesos

Reducción radical de costes/ reducción de plantilla

…

Miedo a la pérdida de empleo

Pérdida de competencias

Pérdida de control o influencia

Cambio de responsabilidad y autoridad en la toma de decisiones

Cambio del lugar de trabajo

Estilos de liderazgo incoherentes e incompatibles

Pérdida de status

…

13





Resumen del Estudio

Encuesta online – transformación en grandes empresas (más de 5.000 empleados)

Cerca de 400 ejecutivos – programas afectando directamente a más de 500 empleados en distintos países:– América del Norte n=246

– Europa n=130

– Asia n=83

– América del Sur n=55

– Oriente Medio/África n=40

Fuente: Booz & Company Change Management Survey 2008

Booz & CompanyBoozCo Gestion del cambio_Expomanagement Mayo 09xx.ppt

Razones más comunes para iniciar un programa de transformación

% de respuestas(respuestas múltiples permitidas, por tanto total >100)

26%

35%

51%

62%

79%

Mejora del servicio de atención al cliente

Procesos de fusión o desinversión

Innovación de productos o servicios

Reducción de costes

Mejora de gestión

Fuente: Booz & Company Change Management Survey


Tres mensajes clave del estudio:

Las personas son la clave fundamental del éxito (o del fracaso) en cualquier transformación

1

2

3

Fundamental: Planificar la gestión del cambio de manera programática

En España la gestión del cambio es más compleja que en otros países


“El éxito de un programa de transformación se debe en mayor medida a las iniciativas

relacionadas con las personas que a otros factores”

La gestión del cambio

Las personas son la clave fundamental del éxito (o del fracaso) en cualquier transformación

Cuatro de cada cinco programas de transformación tienen líneas de trabajo centradas en las personas

Tres de cada cinco ejecutivos encargados de supervisar los programas de transformación están de acuerdo en que “el éxito se debe en mayor medida a las iniciativas relacionadas con las personas”

Escala de 1 a 7: 1: totalmente de acuerdo 7: completamente en desacuerdo


2%3%

10%12%

14%11%

24%24%

6 No Saben

71 5432

1


Las actividades relacionadas con personas tienen un impacto positivo importante -- fundamental aplicar de forma programática

Enfoque Programático

Todas las palancas relacionadas con las personas se consideraron importantes para conseguir el cambio

Los programas de gestión del cambio requieren un enfoque programático a fin de determinar la combinación más eficaz de las palancas relacionadas con las personas

Grado en que actividades relacionadas con personas tuvieron impacto positivo sobre objetivos

79%

81%

82%

76%

68%

50%

78%

Entrenar a niveles medios en Gestión del Cambio

Otros

Adaptar sistemas de RRHH

Hacer que el personal se involucre

Entrenar al personal

Comunicar y gestionar expectativas de grupos afectados

Alinear al equipo directivo


% de encuestados

2

Booz & CompanyBoozCo Gestion del cambio_Expomanagement Mayo 09xx.ppt

Grado de Resistencia encontrada

% de respuestas “Resistencia”

57%20% 77%

EEUU 65%22% 43%

Alemania

57%24%Reino Unido 81%

63%27%

Países Nórdicos 74%15% 59%

Australia

52%28%

Francia 77%23% 54%

España 90%

80%

España es el país con mayor resistencia al cambio

Alta Dirección Personal Directamente Implicado

3



España muestra un ligero retraso en la incorporación de un grupo de trabajo dedicado al programa y en su tasa de éxito

¿Tenía el programa un grupo de trabajo dedicado a incentivar el cambio en comportamientos y actitudes?

79%

79%

82%

82%

83%

84%

85%

EEUU

Alemania

Australia

Francia

Reino Unido

Países Nórdicos

España

% de respuestas que responden “Sí”

3


21





Ocho niveles de Gestión Programática del Cambio

Gestión Programática del Cambio en la Empresa

Definir el Cambio Crear una

necesidadcompartida

Desarrollar una visión compartida

Liderar el Cambio

Movilizar alas personas

Crear responsa- bilidades

Alinear Sistemas & Estructuras

Mantener el Cambio

Capacidad de Cambio

La alta dirección necesita percibir la gestión del cambio como un componente principal de su papel en el liderazgo del cambio

Necesitan consolidar la competencia de la gestión del cambio y trabajar con todos los niveles para motivar al personal de la organización

Establecer los sistemas y estructuras de RRHH más adecuados es clave para crear desarrollar esta competencia


Los altos directivos necesitan percibir la gestión del cambio como uno de las competencias principales de su puesto

“Sobre todo, ser capaz de contar a la gente el porqué de la transformación e

ilusionarles en la aventura del viaje del cambio …es con diferencia lo más

importante de todo”

“Se necesita crear (por la dirección) una atmósfera de confianza. De otra manera la

organización tendrá a empleados trabajando en contra de los objetivos y deslizándose en una espiral negativa de falta de moral, baja

productividad, absentismo, etc.”


Liderazgo del Cambio

La gestión del cambio estáevolucionando hacia organizaciones donde esa capacidad de cambio estéasimilada

La gestión del cambio se convertiráen una competencia clave de los líderes a todos los niveles

Las organizaciones necesitan inculcar nuevas capacidades, herramientas y comportamientos en su equipo de gestión– Estas personas son los ejemplos

que deben inspirar al resto de la organización a adherirse a la transformación


Principios de Gestión de Cambio

Trata el lado humano de forma sistemática1

2 El cambio empieza arriba y desde el primer día

3 El cambio real ocurre abajo en la organización

4 Sé realista - desarrolla una visión pragmática

5 Crea compromiso, no sólo aceptación

6 Comunicación: al grano, personalizada, frecuente

7 Trata aspectos culturales de forma explícita y sin demoras

8 Prepárate para lo inesperado

9 Conecta tanto a nivel institucional como individual


Booz & Company es una de las consultoras de estrategia y gestión empresarial líderes en el mundo - con oficina permanente en Madrid desde 1997 Presencia global

Buenos AiresRio de JaneiroSantiagoSão Paulo

AtlantaChicagoClevelandDallasDetroitFlorham ParkHouston

Abu DhabiBeirutCairoDubaiRiyadh

BeijingHong KongSeoulShanghaiTaipeiTokyo

HoustonLos AngelesMcLeanMexico CityNew York CityParsippanySan Francisco

AmsterdamBerlinCopenhagenDublinDüsseldorfFrankfurtHelsinki

RomeStockholmStuttgartViennaWarsawZurich

LondonMadridMilanMoscowMunichOsloParis

AdelaideAucklandBangkokBrisbaneCanberra

JakartaKuala LumpurMelbourneSydney

Europe

North America

Middle East

South America

Asia Pacific

Asia

Desde 1914 trabajamos en estrechacolaboración con nuestros clientes, adaptándonos y evolucionando, desarrollando capacidades para darrespuesta a los cambios del mercado.

En mayo de 2008, los socios del negociode consultoría para empresas de Booz Allen Hamilton Inc, pusieron en marchaBooz & Company para colaborar con empresas e instituciones en todo el mundo.

Hoy en día, Booz & Company cuenta con 3.300 empleados en 59 oficinas en todo el mundo y es propiedad exclusiva de sussocios.

Shumeet Banerji es el Consejero Delegadode Booz & Company, y Joe Saddi, con sede en Oriente Medio, el Presidente.


Desarrollamos capital intelectual en múltiples sectores que difundimos a través de nuestras publicaciones


Somos reconocidos “Líderes de opinión” a nivel internacional

El País de los Negocios, 22 de Febrero de 2009: publicaba un especial sobre Energía titulado “Consumir menos y mejor” en la portada destaca el artículo “El ahorro, primera fuente de energía” que incluye unas declaraciones de David Suárez, comentando la falta de concienciación ciudadana respecto al ahorro y la dificultad de cambiar los hábitos de consumo a través de medidas voluntaristas como las que propone el plan del Gobierno. Y la posible contribución al ahorro de las empresas suministradoras de energía “con la instalación de redes inteligentes para controlar el consumo de los particulares, como se hace en California y Australia con gran éxito”

ABC, , 22 de Febrero de 2009: “Los dilemas del ejecutivo en apuros” en el que analizaba las conclusiones del estudio de Booz & Company sobre la crisis “Why are companies making the wrong moves?” y en el que aparecían unas declaraciones de David Suárez junto a las de otros expertos consultados: Baldomero Falcones, presidente y CEO de FCC; Patricia Abril, Presidenta y Directora General de McDonald´s España; Carlos Mas, Presidente de Pricewaterhousecoopers, Juan Carlos Cueito de Eurotalent, etc…

La Razón, 21 de Septiembre, 2008: “Desde que a finales de los 1990 se acuñara el término “guerra por el talento” se ha avanzado mucho, y actualmente, la mayoría de las empresas es consciente de la importancia de la gestión de su capital humano” afirma David Suárez, socio de Booz & Company en Madrid.

Cinco Días, 27 de Agosto, 2008: “Sigue siendo sumamente importante el disponer de personal cualificado a nivel local” afirma David Suárez, director de la consultora Booz & Company en España, “para las empresas en las que las personas son prácticamente el único activo, por ejemplo las consultoras, la falta de talento puede suponer un riesgo grave a medio plazo” advierte.

Harvard Business Review, 1 de Junio, 2008: According to a cover article by Gary Neilson, Karla Martin and Elizabeth Powers, when a company finds itself unable to execute strategy, the first reaction is to redraw the organization chart or tinker with incentives. Far more effective would be to clarify decision rights and improve the flow of information.

Handelsblatt, 27 de Mayo, 2008: Stefan Eikelmann, in an article about Booz & Company’s latest annual study on CEO turnover, said “Today’s supervisory boards are significantly more demanding, and act more quickly than they did ten years ago. The rules of good corporate management are biting.”


NATALIA ESCORIALMarketing & PR Manager

102

Booz & CompanyMaría de Molina, 4028006 Madrid

Tel. 91 411 8450Tel. 91 411 8872Fax. 91 564 4070

[email protected]

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