Glosario y Investigacion

7/23/2019 Glosario y Investigacion

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Anlisis de la Produccin

Sistema para la medida y evaluacin de la eficiencia productiva y otros

parmetros de control.

Augi implementa sistemas de captacin y registro de datos totalmente

integrados en su sistema productivo que permiten, mediante su anlisis, la

presentacin en continuo de valores de medida como:

- Eficiencia global y/o por mquina !EE"

- Estado actual de mquinas #arc$a, %arada, #anual/Automtico"

- &itmo productivo

- 'atos acumulados de produccin por fec$as, turno, intervalos de tiempo,...

- %rediccin y previsin de finali(acin de rdenes de produccin y estimacin

de fec$as de entrega

- #otivos de parada de mquina las ms frecuentes, las ms per)udiciales, las

que ms tardan a solucionarse, etc."

Capital humano

El capital humanoes un t*rmino usado en ciertas teor+as econmicasdel crecimientopara designar a un $ipot*tico factor de produccindependiente

no slo de la cantidad, sino tambi*n de la calidad, del grado de formacin y de

la productividadde las personas involucradas en un proceso productivo.

Cliente

n clientedel at+ncliens, -entis" es la persona o empresa receptora de un

bien, servicio, producto o idea, a cambio de dinero u otro art+culo de valor.

control

El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque

una empresa cuente con magn+ficos planes, una estructura organi(acional

adecuada y una direccin eficiente, el e)ecutivo no podr verificar cul es la

situacin real de la organi(acin i no eiste un mecanismo que se cerciore e

informe si los $ec$os van de acuerdo con los ob)etivos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Factor_de_producci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Lat%C3%ADnhttp://es.wikipedia.org/wiki/Lat%C3%ADnhttp://es.wikipedia.org/wiki/Factor_de_producci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Lat%C3%ADnhttp://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3mico


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El concepto de control es muy general y puede ser utili(ado en el conteto

organi(acional para evaluar el desempeo general frente a un plan estrat*gico.

0oncepto de Eficaciaa virtud o la capacidad de reali(ar algo de forma ptima es denominada

eficacia. Es todo intento o propsito que se lleva a cabo y logra $acerse

efectivo. 1o deber confundirse con el t*rmino eficiencia, que refiere al uso de

los medios recursos y tiempo" de un modo racional para alcan(ar dic$o

ob)etivo.

Sistema de produccin

n sistema de produccines aquel sistema que proporciona una estructura

que agili(a la descripcin, e)ecucin y el planteamiento de un proceso

industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y

servicios en las organi(aciones. os administradores de operaciones toman

decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de

transformacin que se emplean. 'e la misma manera los sistemas de

produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de

adquisicin y consumo de recursos.

Producto

En t*rminos generales, el productoes el punto central de la oferta que reali(a

toda empresa u organi(acin ya sea lucrativa o no" a su mercado meta para

satisfacer sus necesidades y deseos, con la finalidad de lograr los ob)etivos

que persigue.

Que es productividad?


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%roductividad puede definirse como la relacin entre la cantidad

de bienesy serviciosproducidos y la cantidad de recursos utili(ados. En la

fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres,

las mquinas, los equipos de traba)o y los empleados.

%roductividad en t*rminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un

enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una

cantidad de recursos 2nsumos" en un periodo de tiempo dado se obtiene el

mimo de productos.

%roduccin

a produccin es la actividad econmicaque aporta valor agregadopor

creacin y suministro de bienesy servicios, es decir, consiste en la creacin de

productos o servicios y al mismo tiempo la creacin de valor, ms

espec+ficamente es la capacidad de un factor productivo para crear

determinados bienes en un periodo de tiempo determinado.

%rocesos

n proceso es un con)unto de actividades mutuamente relacionadas o que, al

interactuar, transforman elementos de entrada y los convierten en resultados.

procedimientos

Se definen que son planes en cuanto establecen un m*todo $abitual de

mane)ar actividades futuras. Son verdaderos gu+as de accin mas bien que de

pensamiento, que detallan la forma eacta ba)o la cual ciertas actividades

deben cumplirse.

Modelo causa-efecto

n diagrama de 0ausa y Efecto es la representacin de varios elementos

causas" de un sistema que pueden contribuir a un problema efecto". 3ue

desarrollado en 4567 por el %rofesor 8aoru 2s$i9aa en ;o9io. Algunas veces

es denominado 'iagrama 2s$i9aa o 'iagrama Espina de %escado por suparecido con el esqueleto de un pescado. Es una $erramienta efectiva para
http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Valor_agregadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Bien_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)http://www.monografias.com/trabajos16/configuraciones-productivas/configuraciones-productivas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtmlhttp://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Valor_agregadohttp://es.wikipedia.org/wiki/Bien_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_(econom%C3%ADa)


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estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de

datos.

Eficiencia

tiene su origen en el t*rmino latino efficientia y refiere a la $abilidad de contar

con algo o alguien para obtener un resultado. El concepto tambi*n suele ser

equiparado con el de fortale(a o el de accin.

%or e)emplo:


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#agnitud utili(ada para medir o comparar los resultados efectivamenteobtenidos, en la e)ecucin de un proyecto, programa o actividad. &esultadocuantitativo de comparar dos variables.

0ualquier entidad biolgica o proceso, o comunidad cuyas caracter+sticasmuestren la presencia de las condiciones ambientales espec+ficas o

contaminacin.#edida sustitutiva de informacin que permite calificar un concepto abstracto.Se mide en porcenta)es, tasas y ra(ones para permitir comparaciones.

Inspeccin final

En control de calidad, la inspeccin es el medio por el cual se detecta la

mala calidad y se asegura la buena calidad. ;radicionalmente se lleva a cabo usando m*todos de traba)o intensivos

que consumen muc$o tiempo y son muy costosos. 0omo consecuencia, el tiempo de entrega de manufactura y el costo del

producto se incrementa sin aadir valor real. as inspecciones manuales se llevan a cabo despu*s del proceso, en

muc$as ocasiones, despu*s de un lapso de tiempo significativo

Mejora al proceso

El proceso de me)ora continua es un concepto del siglo ?? que pretende me)orar los

productos, servicios y procesos.

%ostula que es una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabili(acin del

proceso y la posibilidad de me)ora. 0uando $aycrecimientoy desarrollo en

unaorgani(acino comunidad, es necesaria la identificacinde todos los procesos y

el anlisismensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las $erramientas

utili(adas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la satisfaccin en

los miembros o clientes. Se trata de la forma ms efectiva de me)ora de la calidady

la eficienciaen las organi(aciones. En el caso deempresas, los sistemas de gestin de

calidad,normas 2S!y sistemas de evaluacin ambiental, se utili(an para conseguir calidad

total.

Metas
http://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Comunidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Identificaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/ISOhttp://es.wikipedia.org/wiki/ISOhttp://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_ambientalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Crecimiento_econ%C3%B3micohttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Comunidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Identificaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisishttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Eficienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_calidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/ISOhttp://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_ambientalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_totalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Calidad_total


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Se denomina meta a un ojetivo o un propsito !ue deseamos alcan"ar#

reali"ando determinadas acciones# actividades o traajos para poder

lo$rar eso !ue nos hemos propuesto. En nuestra vida, estamos todo

el tiempofi)ando metas @a nosotros mismos, principalmente, pero tambi*n

pueden ser las de todo un grupo al cual pertenecemos-, en diferentes mbitosde nuestra vida: en el estudio, el traba)o, la pare)a, la familia, nuestros amigos,

etc. %or qu* nos fi)amos metasB
http://definicion.mx/tiempo/http://definicion.mx/trabajo/http://definicion.mx/tiempo/http://definicion.mx/trabajo/


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%unciones del supervisor

na supervisin eficiente necesita de un individuo supervisor" con muc$ascompetencias, conocimientos, $abilidades, sentido comCn y previsin. El *ito

del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el *ito o el fracaso

de los programas y ob)etivos del departamento ba)o su responsabilidad. 'e all+

la conviccin de que todo supervisor requiere, entre muc$as otras:

'istribucin del traba)o

'ar trato adecuado al personal, basado en buenas relaciones $umanas

0alificar a su personal

'ar la instruccin correspondiente a su personal

&ecibir y tratar las que)as planteadas por los subordinados

Adems se puede decir que eisten otras funciones que si se quiere son

generales e importantes en el proceso supervisorio:

D %royectar: Se debe programar o planificar el traba)o del d+a, establecer

la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para

$acerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as+ como

la forma de desarrollar dic$o traba)o dentro de su departamento. %royectar en

el corto, mediano y largo pla(o. Es uno de los pilares fundamentales para el

*ito de cualquier supervisor. %ara cualquier tarea se debe estructurar un plan

de lo que se va a reali(ar, es lo que marca la direccin, el rumbo.

D 'irigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma

de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empe(ar las buenas

relaciones $umanas, procurando que sus instrucciones claras, espec+ficas,


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concisas y completas, sin olvidar el nivel general de $abilidad de sus

colaboradores. 'esarrollar esta funcin le impone al supervisor la

responsabilidad de me)orar constantemente a su personal, desarrollando sus

aptitudes en el traba)o, estudiando y anali(ando m*todos de traba)o y

elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as+

elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar $acia el

traba)o, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un traba)o de alta calidad

y productividad.

D controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que

sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego

el supervisor como conciliador de todos los ob)etivos planteados. Supervisar

implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en

qu* grado los planes se estn efectuando, si se obtienen los resultados

previstos por *l o por la direccin de la empresa. Es la forma ms idnea

de verificar los resultados.

Mandamientos del supervisor moderno:

4. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms

precioso recurso y, adems, irrecuperable. Admin+strelo, no permita que otro

$aga uso de su tiempo.

. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones

$umanas. !torgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y

respetuoso a sus colaboradores. ;odos, absolutamente todos merecen respeto

y consideracin.

7. a buena supervisin es aquella que logra un )usto equilibrio entre los

derec$os e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus

propietarios. Fusque siempre este equilibrio.

6. Supervisor sensato es el que mantiene una $onrada posicin entre elpresente y el futuro en cuanto al ob)etivo de obtenerse beneficios crecientes.

1o sacrifique el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades

espectaculares.

G. 1o concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As+ desarrollar

el potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su

traba)o espec+fico de direccin. 0onsidere el facultamiento a sus subalternos,

para que cada uno desarrolle y demuestre su potencial.


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H. 1o es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus

recursos $umanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y

educar a sus colaboradores.

I. 0omo miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el

supervisor debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de

conocimientos. #ant*ngase al d+a en formacin / informacin.

J. ;odo negocio tiene sus l+neas productivas bsicas. 0uando piense en

el desarrollo de nuevas l+neas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo

incierto. Suee un poco pero )ams de)e de ser una persona realista, centrada.

5. os actos y venta)as indebidos impugnan a la integridad moral. 1o

viole los principios *ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su me)or

decisin de supervisor.

4K. ;odo no puede ser negocios, traba)o. Enrique(ca su vida en el amor

y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus $i)os, la $umanidad, la naturale(aL

y en la atencin y el entusiasmo por otros valores $umanos. 1o olvide nunca la

dimensin $umana tanto de usted como supervisor, como la de los subalternos.

idera(go del supervisor

os supervisores son l+deres que ocupan posiciones en el nivel gerencial ms

ba)o en

las organi(aciones. ;ambi*n son el punto de contacto directo con la mayor+a de

los

empleados de una organi(acin. Eisten diferentes puntos de vista del papel

quepuede tomar el supervisor:

- %ersona 0lave en la Administracin: ;oman decisiones, controlan el traba)o,

interpretan la pol+tica de la empresa y generalmente son las personas clave en

el proceso de reali(acin del traba)o. Estn estrat*gicamente locali(ados en la

cadena de autoridad y comunicacin por lo que pueden bloquear cualquier

informacin.

- Supervisor en %osicin 2ntermedia: Se encuentran entre la gerencia y losempleados. os gerentes esperan de ellos el control de la produccin,


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disciplina,menores desperdicios. %or otro lado los empleados esperan que

interprete sus

temores y deseos ante la gerencia.

- Supervisor #arginal: Muedan fuera o al margen de las principales actividadese

influencias que afectan al departamento. Son poco aceptados por los gerentes

y al

mismo tiempo ignorados por los traba)adores.

- !tro ;raba)ador: Se dice que es otro traba)ador porque sigue siendo otro

empleado. El centro de la toma de decisiones est en otro lado, por lo que los

supervisores simplemente son los encargados de ver que se cumpla con las

decisiones.

- Especialista en el 0omportamiento: Su especialidad es el comportamiento

$umano.

&idera"$o

Es el con)unto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente delas personas o en un grupo de personas determinado, $aciendo que este

equipo traba)e con entusiasmo, en el logro de metas y ob)etivos. ;ambi*n se

entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,

promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la

administracin de empresas el lidera(go es el e)ercicio de la actividad e)ecutiva

en un proyecto, de forma efica( y eficiente, sea *ste personal, gerencial o

institucional dentro del proceso administrativo de la organi(acin".

Estilos de lidera"$o

'( &idera"$o autocrtico

El idera(go autocrtico es una forma etrema de lidera(go transaccional,


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donde los l+deres tiene el poder absoluto sobre sus traba)adores o equipos. os

miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso

si estas son para el bien del equipo o de la organi(acin. #uc$as personas se

sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el lidera(go

autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. %araalgunas tareas y traba)os sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las

venta)as del control superan las desventa)as.

)( &idera"$o urocrtico

os l+deres burocrticos $acen todo segCn >el libro>. Siguen las reglas

rigurosamente y se aseguran que todo lo que $agan sus seguidores sea

preciso. Es un estilo de lidera(go muy apropiado para traba)ar cuando eisten

serios riesgos de seguridad como traba)ar con maquinaria, sustancias ticas,

o peso peligroso" o cuando largas sumas de dinero estn en )uego.

*( &idera"$o carismtico

n estilo carismtico de lidera(go es similar al lidera(go transformacional,

porque estos l+deres inspiran muc$+simo entusiasmo en sus equipos y sus muy

energ*ticos al conducir a los dems. de todas formas los l+deres carismticos

tienden a creer ms en s+ mismos que en sus equipos y esto genera

problemas, y un proyecto o la organi(acin entera podr+an colapsar el d+a que

el l+der abandone la empresa. En los o)os de los seguidores, el *ito est ligado

a la presencia del l+der carismtico.

+( &idera"$o participativo o democrtico

A pesar que es el l+der democrtico el que toma la Cltima decisin, ellos invitan

a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de

decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el traba)o sino que ayuda

a desarrollar $abilidades. os miembros de equipo sienten en control de su

propio destino as+ que estn motivados a traba)ar duro, ms que por una

recompensa econmica.

Na que la participacin democrtica toma tiempo, este aborda)e puede durar

muc$o tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de

lidera(go puede adoptarse cuando es esencial el traba)o en equipo y cuando la

calidad es ms importante que la velocidad o la productividad.

,( &idera"$o &aisse"-faire


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Esta epresin francesa significa >d*)alo ser> y es utili(ada para describir

l+deres que de)an a sus miembros de equipo traba)ar por su cuenta. %uede ser

efectivo si los l+deres monitorean lo que se est logrando y lo comunican al

equipo regularmente. A menudo el lidera(go laisse(-faire es efectivo cuando

los individuos tienen muc$a eperiencia e iniciativa propia.'esafortunadamente, este tipo de lidera(go puede darse solo cuando los

mandos no e)ercen suficiente control.

( &idera"$o orientado a las personas o lidera"$o orientado a las

relaciones

Es el opuesto al lidera(go orientado a la tarea. 0on el lidera(go orientado a las

personas, los l+deres estn completamente orientados en organi(ar, $acer de

soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a

empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la

mayor+a de los l+deres utili(an tanto el lidera(go orientado a la tarea y el

lidera(go orientado a las personas.

.( &idera"$o natural

Este t*rmino describe al l+der que no est reconocido formalmente como tal.

0uando alguien en cualquier nivel de una organi(acin lidera simplemente por

satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como l+der natural.

Algunos lo llaman lidera(go servil.

'e muc$as maneras este tipo de lidera(go es una forma democrtica d

lidera(go porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones.

Muienes apoyan el modelo de lidera(go natural dicen que es una buena forma

de traba)o en un mundo donde los valores son cada ve( ms importantes.

!tros creen que en situaciones de muc$a competencia, los l+deres naturales

pueden perder peso por otros l+deres que utili(an otros estilos de lidera(go.

/( &idera"$o orientado a la tarea

os l+deres altamente orientados a la tarea, se focali(an solo en que el traba)o

se $aya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos l+deres son muy

buenos para definir el traba)o y los roles necesarios, ordenar estructuras,

planificar, organi(ar y controlar. %ero no tienden a pensar muc$o en el

bienestar de sus equipos, asi que tienen problemas para motivar y retener a

sus colaboradores.

0( &idera"$o transaccional
http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7759-liderazgo-transaccional.htmlhttp://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7759-liderazgo-transaccional.html


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Este estilo de lidera(go nace con la idea de que los miembros de equipo

acuerdan obedecer completamente a su l+der cuando aceptan el traba)o.

a transaccin es el pago a cambio del esfuer(o y la aceptacin $acia las

tareas que les da su l+der. El l+der tiene derec$o a castigar a quien considereque su traba)o no est como *l desea.

El lidera(go transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de

lidera(go, porque el foco es $acia la e)ecucin de tareas de corto pla(o.

'1( &idera"$o transformacional

os l+deres transformacionales son considerados los verdaderos l+deres por la

mayor+a de los tericos del lidera(go. 2nspiran a sus equipos en forma

permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su ve( estos l+deres

necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.

Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muc$as organi(aciones tienen

que funcionar tanto con el lidera(go transformacional como con el lidera(go

transaccional.

os l+deres transaccionales o managers" se aseguran de que la rutina se lleve

adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas

iniciativas y agregar valor.

El mando 2 la conducta

Estilos de mando.as palabras mandar, dirigir y liderar, parecen palabras sinnimas y los tresverbos significan lo mismo: conseguir resultados a trav*s del traba)o de otraspersonas. 1o obstante los matices son importantes:

#andar: es decir a los dems lo que tienen que $acer. El )efe decide

qu*, qui*n, cuando, dnde y cmo $ay que $acer el traba)o sin eplicar elporque. Asume toda la responsabilidad y tericamente sabe t*cnicamente msque el equipo.

'irigir: 0oordinar el traba)o de los dems. El 'irector es un generalista.

1o sabe ms que los dems ya que son especialistas en su traba)o. a


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3acilita informacin a los colaboradores.

0onsulta opinin a sus colaboradores.

Aunque *l decide, todos se manifiestan y participan.

Aprecia informes y conse)os recibidos.

Se interesa por su equipo y *ste lo sabe.

0aracter+sticas para la correcta aplicacin:

%ersonalidad madura y equilibrada.

0onocimiento de la real capacidad del equipo.

0onsecuencias positivas:

0rea atmsfera de colaboracin y comunicacin.

Oay un alto nivel de aportacin y participacin.

Oay un control del proceso aceptado.

En las decisiones del )efe, $ay el apoyo del grupo.

0onsecuencias negativas:

ogros supeditados a la capacidad del equipo.

&equiere tiempo en informar y recoger opiniones.

entitud en la toma de decisiones.

Estilo democrtico(

o 0onducta:

3orma equipo con sus colaboradores.

'if+cil saber quien es el )efe.

2nforma y delega.

as decisiones se toman con)untamente con el equipo.

0aracter+sticas para la correcta aplicacin:


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&equiere equipo con gran capacidad e integrado.

%ersonalidad madura.

2mprescindible condicin de l+der.

0onsecuencias positivas:

Estimula la participacin del equipo.

El grupo asume la responsabilidad de la decisin.

os fallos del )efe, no afectan a la buena marc$a del

traba)o.

El grupo se siente unido al )efe.

0onsecuencias negativas:

Oay riesgo si falta capacidad en el equipo.

a responsabilidad queda diluida.

&equiere tiempo en informar y lograr la participacin de

equipo.

as decisiones pueden ser contrarias entre el equipo y el

)efe.

Estilo de direccin 4.5 o #ando protector.

o Este estilo de direccin logra cierta armon+a entre las personas

pero la produccin no se lleva adelante.

Se preocupa ms por las personas que por los ob)etivos.

1o toma iniciativas que molesten al grupo.

Aporta, ayuda y recurre a la persuasin no a la orden

ta)ante.

1o impone metas porque invita a los subordinados a que

las impongan ellos mismos.


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Si eisten faltas menores normalmente las olvida y s+ son

ms graves slo $ace discretas advertencias. os conflictos y tensiones sonolvidados pero no resueltos.

Estilo de direccin 4.4 o #ando pasivo.

Es un mando que tiende a evadirse ante los conflictos.

0ree que lo me)or es evadir toda responsabilidad y no

complicarse la vida.

Es un mero transmisor de informacin. 2gnora las faltas de

disciplina a menos que trasciendan a niveles ms altos y suele cargar con lasculpas a otros.

Estilo de direccin 5.4 o #ando eplotador.

Este estilo de mando conduce a la insatisfaccin del

personal y a una pobre utili(acin de sus capacidades.

%iensa que lograr la produccin prevista es lo ms

importante, sacrificando cualquier otra cosa.

a relacin mando-subordinado se rige por el lema


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'esea el mimo beneficio para la empresa pero sabe que

solamente es posible si el traba)o responde a las necesidades del colaboradorcomo persona.

0onsigue implicar a los subordinados en el ob)etivo final.

Ante las faltas o errores reacciona como educador tratando

de encontrar la causa.

Ante los problemas o conflictos, su actitud es $acerles

frente.

El lidera"$o situacional3

a conducta de tarea: determina el grado en que el l+der inicia una

comunicacin descendente, indicando lo que $a de $acer cada uno de suscolaboradores y dnde y cmo se $a de reali(ar la tarea.

3i)a los ob)etivos.

!rgani(a situaciones de traba)o.

3i)a fec$as l+mite.

!rienta el traba)o.

0onducta de relacin: 2ndica el grado en que el l+der inicia una comunicacinbilateral, proporcionandoapoyo socioemocional y facilitando el traba)o.

'a apoyo y anima.

2nterviene en las comunicaciones.

Fusca opiniones y escuc$a.

3acilita las interacciones con los dems.

a ;eor+a del idera(go Situacional est basada en la interaccin de dosvariables en las debe centrarse el l+der y que se relacionan son las siguentesque estn relacionadas con los grados de madure" profesional:

Estilos 2 tipos de supervisor


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Se distingen bsicamente tres tipos desupervisor:

Estilo Autocrtico: 0aracter+stico de individuo autocrticos, que sin

consultar con nadie, sealan o determinan que debe $acerse, cmo y

cuando en forma categrica, indican la fec$a de su cumplimiento y luego locomprueban en la fec$a y $ora sealadas. 0aracteri(ado por un

personalismo eagerado en las l+neas de toma de decisiones. El estilo

autocrtico canali(a su agresividad y atiende a dirigirla $acia ob)etivos

constructivos.

Estilo 4emocrtico: 0aracter+stico del supervisor que permite que los

traba)adores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a

sus $ombres para que participen en la decisin. Es directo y ob)etivo en sus

comentarios y comprueba si el traba)o $ab+a sido reali(ado, felicitando

despu*s al que lo mere(ca.

Estilo &ieral: El supervisor no e)erce control del problema, prefieren

que sus $ombres $agan lo que consideran conveniente y de)a que las

cosas sigan su propio camino. Este estilo solamente da resultado con

aquellos individuos que verdaderamente conocen su traba)o y son estables

en su desempeo y no pierden el control cuando tropie(an con situaciones

de emergencia.

4iferencias entre 55actitud55 2 55aptitud55

&as definiciones entre 6actitud6 2 6aptitud6 $eneran cierta confusin

entre estudiantes 2 los propios comunicadores# !uienes ase$uran#

tienen el mismo si$nificado(

Aptitud3Es el conocimiento o capacidad para desarrollar cierta actividad.

a aptitud del lat+n aptus P capa( para", en psicolog+a, es cualquier caracter+stica

psicolgica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones futuras de

aprendi(a)e. 0arcter o con)unto de condiciones que $acen a un $ombre especialmente

idneo para una funcin determinada.

E)emplo: El estudiante tiene aptitud para ocupar los primeros lugares de la clase.


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Actitud3 Qoluntad para encarar las actividades.

Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para

$acer las cosas.

En este sentido, puede considerarse la actitud como cierta forma de motivacin social -de

carcter, por tanto, secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario- que

impulsa y orienta la accin $acia determinados ob)etivos y metas. Eiser4 define la actitud

de la siguiente forma: predisposicin aprendida a responder de un modo consistente a un

ob)eto social.

E)emplo: a actitud del atleta fue fundamental para ganar la carrera.

Mue es organi(acin

a organi(acin es un procesoencaminado a obtener un fin. 3in que fue

previamente definido por medio de la planeacin. !rgani(ar consiste en

efectuar una serie de actividades $umanas, y despu*s coordinarlas de tal

forma que el con)unto de las mismas actCe como una sola, para lograr un

propsito comCn.

Que es sistemas

n sistema es un con)unto de partes o elementosorgani(adas y relacionadas

que interactCan entre s+ para lograr un ob)etivo. os sistemas reciben entrada"

datos, energ+a o materia del ambiente y proveen salida" informacin, energ+a o

materia.
http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.alegsa.com.ar/Dic/elemento%20de%20un%20sistema.phphttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.alegsa.com.ar/Dic/elemento%20de%20un%20sistema.php


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Glosario y Investigacion

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