Gobiernos Corporativos para Directores de Compañías de Seguros

Gobiernos Corporativos para Directores de Compañías de Seguros


Alejandro FerreiroEx Superintendente de Valores y Seguros

Director de Empresas



Índice de contenidosÍndice de contenidos1. Contexto:

a) Mérito regulatorio en seguridad socialb) Supervisión basada en riesgo

i. Foco, pertinencia y eficienciaii. Premios y castigosiii. Incentivo explícito a la gestión de riesgos.

c) Binomio regulatorio: gobiernos corporativos y gestión de riesgos.

2. Desafíos para las Compañías de Seguros.a) Aceptar relevancia pública de estructuras internasb) Profesionalización del gobierno corporativo:

i. Evaluaciónii. Capacitacióniii. Estructuraiv. Reportes y documentación

c) Valorización del costo de desviaciones respecto de estándares esperados.

1. Contexto:a) Mérito regulatorio en seguridad socialb) Supervisión basada en riesgo

i. Foco, pertinencia y eficienciaii. Premios y castigosiii. Incentivo explícito a la gestión de riesgos.

c) Binomio regulatorio: gobiernos corporativos y gestión de riesgos.

2. Desafíos para las Compañías de Seguros.a) Aceptar relevancia pública de estructuras internasb) Profesionalización del gobierno corporativo:

i. Evaluaciónii. Capacitacióniii. Estructuraiv. Reportes y documentación

c) Valorización del costo de desviaciones respecto de estándares esperados.

Índice de contenidosÍndice de contenidos3. Desafíos para la SVS

a) Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno corporativo

b) Garantizar resguardo de información confidencial y estratégica.

c) Obtener respaldo legal claro para aplicar SBRd) Capacitación y retención de personal.e) Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los

modelos o eficacia de la gestión de riesgo.4. Observaciones finales:

a) ¿Superposición o reemplazo de modelos de supervisión?b) La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras.c) Nada reemplaza la cultura corporativa.

3. Desafíos para la SVSa) Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno

corporativob) Garantizar resguardo de información confidencial y

estratégica. c) Obtener respaldo legal claro para aplicar SBRd) Capacitación y retención de personal.e) Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los

modelos o eficacia de la gestión de riesgo.4. Observaciones finales:

a) ¿Superposición o reemplazo de modelos de supervisión?b) La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras.c) Nada reemplaza la cultura corporativa.

1.- Contexto1.- Contextoa) Mérito regulatorio:

i. Seguridad Social (Segundo Grupo, Cías. de Vida)ii. Principal contingencia estatal:

Art. 82 DL 3500: Garantía estatal en rentas vitalicias: Monto de la PBS 75% del exceso. Tope de 45 UF.

iii. Riesgo político de gran envergadura en caso de fallas en el sistema de pago o desacumulación.

iv. El Estado que obliga a ahorrar para pensión, tiene el deber correlativo de garantizar el buen destino y administración de esos fondos.

v. La significación de nuestras Cías. de Seguro en el sistema previsional transforma al sistema de seguros de Chile en único en el mundo y justifica un especial celo regulatorio.

a) Mérito regulatorio:i. Seguridad Social (Segundo Grupo, Cías. de Vida)ii. Principal contingencia estatal:

Art. 82 DL 3500: Garantía estatal en rentas vitalicias: Monto de la PBS 75% del exceso. Tope de 45 UF.

iii. Riesgo político de gran envergadura en caso de fallas en el sistema de pago o desacumulación.

iv. El Estado que obliga a ahorrar para pensión, tiene el deber correlativo de garantizar el buen destino y administración de esos fondos.

v. La significación de nuestras Cías. de Seguro en el sistema previsional transforma al sistema de seguros de Chile en único en el mundo y justifica un especial celo regulatorio.

1.- Contexto1.- Contextob) Supervisión basada en riesgo

i. Tendencia regulatoria consolidada en mercados financieros desarrollados. Estándar OECD

ii. Trabajo de largo plazo de la SVS en conjunto con las Cías. de Seguro.

iii. La colaboración y la confianza recíproca son esenciales.iv. Objetivos:

Más foco y pertinencia en la supervisión Optimizar estructuras de incentivos a los regulados: premios y

castigos regulatorios. Radicar primer nivel de responsabilidad en la gestión de riesgos en

las Cías.v. La credibilidad de la gestión de riesgos depende de la

CALIDAD DEL GOBIERNO CORPORATIVO.vi. Por eso, el gobierno corporativo de las Cías. necesariamente

evoluciona desde ser un asunto “interno” y “privado”, hacia un factor de claro interés público y objeto de regulación y supervisión.

b) Supervisión basada en riesgoi. Tendencia regulatoria consolidada en mercados financieros

desarrollados. Estándar OECDii. Trabajo de largo plazo de la SVS en conjunto con las Cías. de

Seguro.iii. La colaboración y la confianza recíproca son esenciales.iv. Objetivos:

Más foco y pertinencia en la supervisión Optimizar estructuras de incentivos a los regulados: premios y

castigos regulatorios. Radicar primer nivel de responsabilidad en la gestión de riesgos en

las Cías.v. La credibilidad de la gestión de riesgos depende de la

CALIDAD DEL GOBIERNO CORPORATIVO.vi. Por eso, el gobierno corporativo de las Cías. necesariamente

evoluciona desde ser un asunto “interno” y “privado”, hacia un factor de claro interés público y objeto de regulación y supervisión.

1.- Contexto1.- Contextoc) Binomio regulatorio: normas sobre gobiernos corporativos y

sobre gestión de riesgos.i. GC como plataforma esencial del control de riesgos.ii. SBR se construye sobre la confianza del regulador en la gestión de

riesgos del regulado.iii. La confianza descansa en:

Compromiso Aptitud GOBIERNO Estructura CORPORATIVO Procedimientos Demostrabilidad

iv. La gestión de riesgos (y esencialmente la estimación del riesgo residual) determinan el “estatus” del regulado:

Carga regulatoria: reportes, exigencias de capital, autorizaciones. El debate acerca de la publicidad de ese

c) Binomio regulatorio: normas sobre gobiernos corporativos y sobre gestión de riesgos.

i. GC como plataforma esencial del control de riesgos.ii. SBR se construye sobre la confianza del regulador en la gestión de

riesgos del regulado.iii. La confianza descansa en:

Compromiso Aptitud GOBIERNO Estructura CORPORATIVO Procedimientos Demostrabilidad

iv. La gestión de riesgos (y esencialmente la estimación del riesgo residual) determinan el “estatus” del regulado:

Carga regulatoria: reportes, exigencias de capital, autorizaciones. El debate acerca de la publicidad de ese

2.- Desafíos para las Compañías de Seguros 2.- Desafíos para las Compañías de Seguros a) Aceptar relevancia pública de estructuras internas

i. Desafío cultural. ¿Porqué debo aceptar que mi estructura y procedimientos sean

objeto de escrutinio y evaluación? Casos más sensibles:

» evaluación, » capacitación,» política de compensaciones de directores y ejecutivos, » aptitudes o competencias de los directores,» revelación de aspectos propios de la estrategia.

ii. Valorar ventajas del nuevo esquema: Optimizar incentivos: correcta asignación de premios y castigos Disminución de la “competencia desleal” cuando las diferencias

en calidad de gobierno corporativo (y sus riesgos) no se hacían explícitas

a) Aceptar relevancia pública de estructuras internasi. Desafío cultural.

¿Porqué debo aceptar que mi estructura y procedimientos sean objeto de escrutinio y evaluación?

Casos más sensibles: » evaluación, » capacitación,» política de compensaciones de directores y ejecutivos, » aptitudes o competencias de los directores,» revelación de aspectos propios de la estrategia.

ii. Valorar ventajas del nuevo esquema: Optimizar incentivos: correcta asignación de premios y castigos Disminución de la “competencia desleal” cuando las diferencias

en calidad de gobierno corporativo (y sus riesgos) no se hacían explícitas

2.- Desafíos para las Compañías de Seguros 2.- Desafíos para las Compañías de Seguros b) Profesionalización del gobierno corporativo:

i. Evaluación: Primera exigencia regulatoria de un tema ESENCIAL en el debate actual

sobre gobierno corporativo en el mundo. ¿Evaluación de directores o de directorios?

» ¿Quién tendrá acceso a las evaluaciones?» ¿Autoevaluación o evaluación asistida?

ii. Capacitación Parece ser la consecuencia principal de la evaluación ¿Uniformar conocimientos básicos y/o especializar determinados

directores en temas específicos?

iii. Estructura Profesionalización de directores (¿hacia un proceso de head hunting?) Comités:

» Cuántos» Relación con el directorio (niveles de autonomía)» Reporte de actividades al directorio y a la SVS

b) Profesionalización del gobierno corporativo:i. Evaluación:

Primera exigencia regulatoria de un tema ESENCIAL en el debate actual sobre gobierno corporativo en el mundo.

¿Evaluación de directores o de directorios?» ¿Quién tendrá acceso a las evaluaciones?» ¿Autoevaluación o evaluación asistida?

ii. Capacitación Parece ser la consecuencia principal de la evaluación ¿Uniformar conocimientos básicos y/o especializar determinados

directores en temas específicos?

iii. Estructura Profesionalización de directores (¿hacia un proceso de head hunting?) Comités:

» Cuántos» Relación con el directorio (niveles de autonomía)» Reporte de actividades al directorio y a la SVS

2.- Desafíos para las Compañías de Seguros 2.- Desafíos para las Compañías de Seguros b) Profesionalización del gobierno corporativo (cont.):

iv. Reportes y documentación: Estrategias Procedimientos Políticas Matrices de riesgo, plantes de mitigación Actividades de los comités

c) Valorar los costos y beneficios de las diversas opciones disponibles

i. La NCG ofrece flexibilidad y “autodisciplina”.ii. Cada Cía. debe definir su apetito por riesgo.iii. Elegir diversas opciones de mitigacióniv. Cada opción de estructura y de gestión de riesgos supone

costos y beneficios que le cabe al GC ponderar.

b) Profesionalización del gobierno corporativo (cont.):iv. Reportes y documentación:

Estrategias Procedimientos Políticas Matrices de riesgo, plantes de mitigación Actividades de los comités

c) Valorar los costos y beneficios de las diversas opciones disponibles

i. La NCG ofrece flexibilidad y “autodisciplina”.ii. Cada Cía. debe definir su apetito por riesgo.iii. Elegir diversas opciones de mitigacióniv. Cada opción de estructura y de gestión de riesgos supone

costos y beneficios que le cabe al GC ponderar.

2.- Desafíos para la SVS2.- Desafíos para la SVSa) Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno corporativo.

i. Apertura a diversas estrategias (consustancial a la decisión de radicar en el GC la gestión de riesgos)

Deferencia frente a las opciones razonadas y fundadas de los regulados. Desarrollar capacidades analíticas nuevas que permitan evaluar el mérito de las

diversas estructuras y procedimientos.ii. Explicitar criterios y guías que orienten a los regulados.

b) Garantizar resguardo de información confidencial y estratégica.i. Los funcionarios de la SVS accederán a información más sensible y

estratégica… y se harán más atractivos a las “grúas” privadas.ii. Debe mejorarse regulación del post empleo y extender obligación de

confidencialidad más allá del desempeño de las funciones regulatorias

c) Obtener respaldo legal claro para aplicar SBRi. Marco legal actual no es respaldo suficiente para un tipo de supervisión más

cualitativa.ii. Eventuales exigencias de capital asociadas al riesgo residual requieren

autorización legal.

a) Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno corporativo.i. Apertura a diversas estrategias (consustancial a la decisión de radicar en el

GC la gestión de riesgos) Deferencia frente a las opciones razonadas y fundadas de los regulados. Desarrollar capacidades analíticas nuevas que permitan evaluar el mérito de las

diversas estructuras y procedimientos.ii. Explicitar criterios y guías que orienten a los regulados.

b) Garantizar resguardo de información confidencial y estratégica.i. Los funcionarios de la SVS accederán a información más sensible y

estratégica… y se harán más atractivos a las “grúas” privadas.ii. Debe mejorarse regulación del post empleo y extender obligación de

confidencialidad más allá del desempeño de las funciones regulatorias

c) Obtener respaldo legal claro para aplicar SBRi. Marco legal actual no es respaldo suficiente para un tipo de supervisión más

cualitativa.ii. Eventuales exigencias de capital asociadas al riesgo residual requieren

autorización legal.

d) Capacitación y retención del personal calificado La rotación de supervisores puede ser muy grave La capacitación es esencial, y mucha de ella puede y debe

hacerse en conjunto con la industria. Ej. Construcción de matrices de riesgo y ejercicios de mitigación.

e) Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los modelos o eficacia esperada de la gestión de riesgo.

No es evidente el costo de apartarse de los modelos sugeridos, ni la valoración que la SVS dará a modelos alternativos.

En ausencia de esas definiciones, resulta difícil a los regulados adoptar decisiones acerca de la gestión de riesgos.

d) Capacitación y retención del personal calificado La rotación de supervisores puede ser muy grave La capacitación es esencial, y mucha de ella puede y debe

hacerse en conjunto con la industria. Ej. Construcción de matrices de riesgo y ejercicios de mitigación.

e) Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los modelos o eficacia esperada de la gestión de riesgo.

No es evidente el costo de apartarse de los modelos sugeridos, ni la valoración que la SVS dará a modelos alternativos.

En ausencia de esas definiciones, resulta difícil a los regulados adoptar decisiones acerca de la gestión de riesgos.

4.- Observaciones finales4.- Observaciones finalesa) ¿Superposición o reemplazo de modelos de

supervisión?i. Buena parte del mérito de la SBR es el mayor foco, pertinencia

y eficiencia esperada de la regulación respecto del modelo tradicional. Eso se logra con el REEMPLAZO y no con la SUPERPOSICION de modelos de supervisión.

ii. Se requiere estrategia gradual pero sistemática para derogar regulaciones propias del modelo anterior.

b) La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras.i. Validar (o cuestionar) estructuras y procedimientos

adoptados fuera de Chile.ii. Funcionamiento de directorios y comités.

a) ¿Superposición o reemplazo de modelos de supervisión?

i. Buena parte del mérito de la SBR es el mayor foco, pertinencia y eficiencia esperada de la regulación respecto del modelo tradicional. Eso se logra con el REEMPLAZO y no con la SUPERPOSICION de modelos de supervisión.

ii. Se requiere estrategia gradual pero sistemática para derogar regulaciones propias del modelo anterior.

b) La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras.i. Validar (o cuestionar) estructuras y procedimientos

adoptados fuera de Chile.ii. Funcionamiento de directorios y comités.

4.- Observaciones finales4.- Observaciones finales

c) Nada reemplaza la cultura corporativa.i. El gobierno corporativo y la gestión de riesgos

pueden “aparentarse” por un tiempo… pero no por demasiado.

ii. La consistencia debe predicarse y practicarse desde el directorio, mediante señales inequívocas de compromiso:

Validación de la matriz Estructura de rentas variables que consideren

preferentemente la gestión de riesgos. Peso relativo, recursos y dependencia de la auditoría

interna. Comités y directorios sustantivos… y no meramente

formales.

c) Nada reemplaza la cultura corporativa.i. El gobierno corporativo y la gestión de riesgos

pueden “aparentarse” por un tiempo… pero no por demasiado.

ii. La consistencia debe predicarse y practicarse desde el directorio, mediante señales inequívocas de compromiso:

Validación de la matriz Estructura de rentas variables que consideren

preferentemente la gestión de riesgos. Peso relativo, recursos y dependencia de la auditoría

interna. Comités y directorios sustantivos… y no meramente

formales.

Gobiernos Corporativos para Directores de Compañías de Seguros

Documents

Transcript of Gobiernos Corporativos para Directores de Compañías de Seguros