Goñi, Hernández & Salas (2008). Responsabilidad social empresarial: modelo de funciones para la...

Artículosmodelos y conceptos Competencias Personales para el Alto Desempeño 7 Ignacio Fernández

Modelo de Equipos de Alto Desempeño: una propuesta experiencial 25 Karen Araneda, Pía Cordero, Felipe Landaeta

Condiciones de viabilidad para implementar Balanced Scorecard en empresas que operan en Chile 49 Raimundo Cordero, Juan Pablo Gevert, Felipe Valdés, Tomás Vergara

Responsabilidad Social Empresarial: modelo de funciones para la gestión de la RSE 77 desde Recursos Humanos Alejandra Goñi, Carolina Hernández, Carla Salas

metodologías Diálogos generativos y su aplicación a organizaciones 101 Dora Fried Schnitman

Coaching: Análisis del Rol Organizacional 127 Eduardo Acuña, Matías Sanfuentes

aplicaciones Modelo de desarrollo de Competencias en la Formación del Psicólogo 145 Jorge Sanhueza

Reseña de los autores 173

Normas de publicación 175

Psicología Organizacional HumanaVolumen 1, Número 1, Abril 2008

Responsabilidad Social Empresarial: Modelo de Funciones para la Gestión de la RSE desde Recursos Humanos

Alejandra Goñi, Carolina Hernández, Carla SalasUniversidad Adolfo Ibáñez

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Responsabilidad Social Empresarial: Modelo de Funciones para la Gestión de la RSE desde Recursos Humanos

Alejandra Goñi, Universidad Adolfo IbáñezCarolina Hernández, Universidad Adolfo Ibáñez

Carla Salas, Universidad Adolfo Ibáñez

Resumen

Este artículo aborda la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) desde una mirada antropológica de la empresa. Se toma el Modelo de Múltiples Roles para el Management de Recursos Humanos de Dave Ulrich para así crear, desde el área de Recursos Humanos, un Modelo de RSE que incorpore la Teoría de los stakeholders. Esto bajo una lógica de generación de valor que se proyecte en una sustentabilidad al largo plazo y en el desarrollo integral de las personas.

Palabras clave: Responsabilidad Social Empresarial, recursos humanos, stakeholders, generación de valor,

sustentabilidad al largo plazo

Abstract

This paper examines Corporate Social Responsibility (CRS) from an anthropological business perspective. It takes David Ulrich’s Multiple Role Model for human resource management in order to create a CRS Model that incorporates all stakeholders. This is based on the concept of long-term sustainable value creation and comprehensive human development.

Key words: Corporate Social Responsibility (CRS), human resource, stakeholders, long-term sustainable, value creation.

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Responsabilidad Social Empresarial: Modelo de Funciones para la Gestión de la RSE desde Recursos HumanosPsicología Organizacional Humana, vol.1, n01

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1. Introducción

Desde mediados del siglo pasado y como consecuencia de la masifi cación de la actividad industrial, caracterizada por el taylorismo, en donde lo que se produjo fue una división extrema de las tareas en la cadena de producción con aumento de efi ciencia y consecuentemente un mayor crecimiento, surgen una serie de inquietudes y preocupaciones por parte de la sociedad, las cuales se acogen por diferentes disciplinas.A la vez, comienzan a existir demandas por parte de la sociedad que exigen mejores condiciones de trabajo y que manifi estan su preocupación por lo avasallador que se convierte el crecimiento industrial.

Es en este contexto donde se comienza a hacer necesario reevaluar la mirada de las empresas, para rescatar la visión antropológica de ésta como entidad social, en donde, si bien es el aspecto económico/fi nanciero el que permite la existencia de la empresa, también existe una dimensión social que da cuenta del origen de las empresas y en donde éstas encuentran una fuente de nutrición y proyección, basada en una generación de valor con integridad, respeto al ser humano y mayor sustentabilidad.

Ante este panorama de cambios e inquietudes por parte de la sociedad y del desafío de considerar a la organización en su multidimensionalidad, es que voluntariamente a lo largo del mundo diferentes empresarios comienzan a reunirse para buscar modos de hacerse cargo de manera socialmente responsable de la praxis de sus empresas. De este modo surge la RSE, la cual el último tiempo también se ha comenzado a llamar Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en una búsqueda de incluir organizaciones sin fi nes de lucro.

En relación a la RSE se comienza a considerar a todos los grupos de personas que se ven afectados o que poseen relación con la empresa, los cuales pasan a constituir los llamados stakeholders. De este modo surge la Teoría de los stakeholders, la cual adquiere diferentes clasifi caciones en una búsqueda de generar un diálogo constructivo y bidireccional entre la empresa y sus grupos de interés.

Se ha demostrado a lo largo de las últimas décadas que esta mirada multidimensional de las empresas con incorporación de la RSE bajo la Teoría de los stakeholders, permite a las empresas participar activamente en el desarrollo integral de las personas y la sociedad, nutriéndose de éste y generando un desarrollo sustentable proyectado al largo plazo.

Para que las empresas puedan incorporar la RSE como factor estratégico en su modo de gestión, es necesario que adopten una nueva manera de hacer negocios, la cual abarque la globalidad de su gestión y que se ancle en las personas. Es por esto, que el área de Recursos Humanos (RRHH) cumple un rol fundamental que consiste en liderar la incorporación de la RSE en la organización, promoviendo un comportamiento socialmente responsable y haciéndose cargo de aquellas tareas que tienen directa relación entre su área y los diferentes stakeholders.

Para dar cuenta de ello, se considerará el “Modelo de Múltiples Roles para el Managment de RRHH” de Dave Ulrich, ya que éste establece los roles de los que RRHH es responsable y que permiten que esta área adquiera una mirada estratégica, convirtiéndose en socio del negocio y aportando en la generación de valor.

La hipótesis general que se establece, y la cual se desarrolla a lo largo de este paper, es que RRHH posee un rol fundamental en cuanto a liderar una gestión con RSE bajo la lógica de stakeholders en la empresa. Por su parte, la hipótesis específi ca consiste en que la RSE, en una lógica de la Teoría de los stakeholders, se puede incluir en el Modelo de Dave Ulrich de RRHH, ampliando la visión de la empresa que abarque su dimensión social y donde la generación de valor se proyecte de manera sustentable al largo plazo y con un desarrollo integral de las personas.

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goñi, hernández y salas

Los objetivos que se abordan son crear un Modelo de RSE que se conjugue de manera apropiada con la visión del Modelo de Dave Ulrich de RRHH bajo la lógica de generación de valor. Se busca también que la integración de los modelos posea factores comunes a cada empresa, y a la vez, fl exibilidad para adaptarse a las características particulares de cada organización, y que de este Modelo se pueda establecer funciones específi cas, asociadas a cada cuadrante del Modelo de Dave Ulrich con cada stakeholder a considerar dentro del Modelo de RSE. Para esto, se utilizará una metodología cualitativa, basada en revisión bibliográfi ca y entrevistas a ejecutivos de empresas chilenas.

En la Primera Parte del artículo se recoge la empresa en una búsqueda de conceptualización antropológica y multidimensional. A continuación, se expone la RSE con su surgimiento y diferentes conceptualizaciones y su relevancia organizacional, para luego llegar a una defi nición propia. Luego se expone la Teoría de los stakeholders con todo lo que ésta implica y las diferentes clasifi caciones que se utilizan, según la mirada de empresa que se adopta, para luego llegar a la clasifi cación de stakeholder que se busca considerar.Por último, se hace una contextualización de la RSE en América, recogiendo la evolución que ha tenido y mencionado las instituciones de relevancia continental en cuanto a la promoción y desarrollo de la Responsabilidad Social. Se expone también las áreas de RSE que considera Forum Empresa y que constituyen las que se incluirán para el desarrollo del Modelo. Finalmente, se establece una mirada de la RSE en Chile en donde se incluye la información recogida mediante entrevistas. En la Segunda Parte, que consiste en la principal contribución de nuestro trabajo, se explica el “Modelo de Múltiples Roles para el Managment de RRHH” de Dave Ulrich, se desarrolla un Modelo de RSE bajo la lógica de Forum Empresa y se muestra cómo estos dos modelos se fusionan. Se explicitan las características generales que adopta el modelo tras la fusión y comenzamos a denominarlo “Modelo de Funciones para la Gestión de RSE desde RRHH” y sus diversas conjugaciones. Finalmente, se presentan las conclusiones.

2. Marco teórico

2.1 Empresa

En el último tiempo dentro del contexto de la sociedad occidental, se ha vivido un proceso de evolución en cuanto a la comprensión de la participación y defi nición de las empresas. Hace unos años, desde una visión neoclásica, el único objetivo de las empresas era la maximización instantánea de las ganancias y los benefi cios, generando una asignación efi ciente de los recursos (González, 2001). Los aspectos relevantes eran la producción, las decisiones de mercado, la remuneración económica de los factores y los intereses individuales, circunscritos en una comprensión de ésta como un sistema cerrado con baja intervención del Estado. Todas estas características correspondían a la dimensión económica de las empresas (De La Cuesta, 2005).

Hoy en día, esta evolución se encuentra en un punto en donde las sociedades occidentales con democracias liberales, poseen organizaciones altamente complejas insertas en sociedades plurales, debido a la multidimensionalidad, la internalización de los mercados y a sistemas instantáneos de comunicación (González, 2001). La comprensión de la empresa pasa a ser un sistema abierto caracterizado por dinamismo en los cambios, inestabilidad e incertidumbre, con una creciente intervención del Estado (González, 2001). De este modo surge el modelo socio-económico post-convencional de las empresas, donde los aspectos relevantes y constitutivos se traducen en calidad de vida con conservación de recursos y armonía de la naturaleza, control de calidad en las decisiones de mercado y consideración de los intereses de la comunidad, sin perder de vista el fi n inicial de una organización, que es la generación de valor para los accionistas y propietarios (De La Cuesta, 2005). Hoy las empresas reconocen su dimensión económica, una dimensión pública y una dimensión social.

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Desde un enfoque antropológico, las empresas poseen legitimidad social debido a que se ven insertas en un contexto de evolución histórica, donde pasan a ser un miembro de la sociedad en que se desarrolla, en cuanto institución. Es un proyecto que ha sido creado por y para el hombre dentro de la sociedad, de cierta manera determinada por ésta, pero a la vez afectando e infl uyéndola. De este modo, su legitimidad radica en la manera en que incorpora a los miembros de la sociedad civil a la que pertenece, como los comportamientos y actividades que desarrolla en ésta (De La Cuesta, 2005).

La empresa es una organización social y su fi n y legitimidad está fundamentada en las personas y con las personas. “Toda empresa es una institución social u organización humana que tiene un fi n o propósito determinado, praxis empresarial, que alcanza o realiza mediante los valores y normas que confi guran sus comportamientos. Esas normas y valores son los que la convierten en una institución social, es decir una organización con fi nes, relaciones y motivaciones basadas en normas y valores que tienen que ser defi nidos por el conjunto de relaciones de la organización para alcanzar su legitimidad social” (González, 2001, p. 15).

En defi nitiva, las empresas son instituciones sociales compuestas por sistemas de normas y valores defi nidos por las personas que conforman la empresa y también por aquellos valores y normas que pueden en un futuro llegar a aportar o descubrir las personas involucradas, en el transcurso del funcionamiento de ésta. Las empresas se legitimarán socialmente en la medida en que su funcionamiento se traduzca en comportamientos aceptados por el sistema social en el que está inmersa, siendo las presiones y demandas del entorno parte de la realidad y de su gestión.Dentro de este contexto, reconociendo las diferentes dimensiones que poseen las empresas en las sociedades occidentales, es que se hace necesario llegar a una defi nición de empresa que abarque su multidimensionalidad. Se puede defi nir a la empresa como: “una institución que posee diferentes dimensiones y que se pueden enunciar del siguiente modo: 1. la empresa es un sistema técnico compuesto por un conjunto de tecnologías, proceso y métodos; 2. la empresa es un sistema social compuesto por un conjunto de personas que actúan con roles, intereses y objetivos distintos, pero con relaciones de interdependencia; y 3. la empresa es un sistema abierto en constante relación con su entorno, interacción que se produce a través del mercado y los distintos agentes económicos. Por tanto, en la empresa tiene que converger la dimensión económico- fi nanciera, la jurídico-mercantil y la social” (E. Bueno Campos en González, 2001, p. 142). “… de este modo la empresa tiene una visión interna, una misión externa y unas normas y valores que ha interiorizado e institucionalizado y que la distinguen” (González, 2001, p. 150).

Cabe destacar que la dimensión social de la empresa, debido a su origen antropológico, se relaciona con un entorno en donde existen demandas de la sociedad en general - local, nacional, universal y futura – y, por tanto, tiene relación con los interlocutores (personas y grupos) quienes tienen expectativas legítimas y que son todos aquellos que se ven afectados por la empresa. Además, las empresas se encuentran insertas en un mundo altamente competitivo, donde los cambios y los avances tecnológicos son una realidad y deben estar constantemente fortaleciendo y desarrollando capacidades organizacionales que les permita crear una ventaja competitiva diferencial, de manera de poder manejar los desafíos del futuro.

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2.2. Responsabilidad Social Empresarial

La RSE surge en respuesta a exigencias y demandas de la sociedad y como una manera de ampliar los mercados de las empresas. Luego de la gran depresión de 1930, se comienza a reclamar a las empresas, una mayor responsabilidad social en sus prácticas. Durante los años 60 surgen inquietudes sociales en Estados Unidos y Europa, las cuales llevan a una mayor consideración de la RSE. En los años 70, la Organización de las Naciones Unidas comienza a preocuparse por temas éticos empresariales, publicando las “Guías Empresariales” (Achatan, 2004). Otro factor impulsor de la adopción de la RSE por parte de las empresas, fue el Pacto Mundial fi rmado por la ONU para la promoción de empresas que trabajen por intereses comerciales y sociales, donde las empresas adhieren a 10 principios de RSE contenidos en cuatro áreas: derechos humanos, condiciones laborales, medioambiente y anticorrupción (Cornejo 2006).

Por otra parte en los años 80 y 90 las empresas comienzan a adoptar Códigos de Conducta Voluntaria para poder ingresar a diferentes mercados (Schatan, 2004). Es por esto que se deja de pensar en el Estado como el único responsable y poseedor de la capacidad de administración de los asuntos sociales. Debido a la falta de recursos, se ve a la empresa como una fuente más que puede cooperar al bienestar general de la sociedad (De La Cuesta, 2005).

Este cambio ha generado un confl icto: ¿hasta qué punto y de qué manera puede y debe la empresa, desde un ámbito privado, hacerse cargo de temas públicos que son de responsabilidad del Estado? Ante esta confusión entre lo privado y lo público, existe la visión de que la división tajante entre estos dos ámbitos no existe, ya que si bien la motivación de las empresas es privada, los bienes son siempre sociales, y además, las consecuencias de las decisiones empresariales siempre son públicas. El comportamiento de las empresas es público, pues exige la implicación, cooperación y respaldo de los diferentes interlocutores involucrados. Además, aún cuando el Estado es el responsable último de la garantía de los derechos económicos y sociales, no es el único responsable (García-Marzá, 2004).

El pensamiento acerca del involucramiento de la empresa en la responsabilidad social es resultado de un proceso de desarrollo del ser humano que comienza con la generación de comunidades, donde lo que se busca es la satisfacción efi ciente de las necesidades básicas de los miembros, lo que luego lleva a una maduración de las capacidades intelectuales, que derivan en la garantía de protección y sobrevivencia. Dentro de este proceso, hoy el ser humano se encuentra en una etapa en donde ha alcanzado tal grado de desarrollo y conocimiento, que es capaz, más allá de consolidar su seguridad y forjar su camino, de infl uir y dominar su entorno. De este modo, queda en sus manos el equilibrio entre hombre con hombres y entorno (De La Cuesta, 2005).

Debido al dominio que tiene el hombre sobre su entorno, es que muchas prácticas de las empresas, en búsqueda de la obtención de la mayor cantidad de benefi cios económicos posibles, han sido altamente destructivas y dañinas con su entorno. Ante esto, la sociedad ha exigido que las empresas se replanteen la manera de hacer las cosas. Es así que la RSE no es sólo un deber empresarial sino una necesidad. Las personas como parte de la sociedad civil exigen protección y cuidado, y la empresa en cuanto a institución es un miembro de la sociedad y tiene la obligación de responder a estas demandas. Además, representan benefi cios económicos para la empresa y una ventaja competitiva para éstas. De no ser así, y a pesar de tener las maneras más efi ciente de producir ganancias, sin la aprobación de la sociedad se le hará realmente difícil funcionar e incluso sobrevivir (González, 2001).

“El comportamiento social de las empresas constituye la parte más importante de su legitimidad social. Es la parte dinámica, la acción que produce efectos hacia el exterior y determina el papel que se quiere desempeñar y la aprobación al desarrollo de la sociedad.” “…el comportamiento social de la empresa no está disociado de la propia esencia social; está lógicamente, fundamentada en aquél. Por lo tanto, el comportamiento social es algo natural y consolidado cuando la empresa es consciente de su antropología social” (De La Cuesta, 2005, p. 4).

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Incluyendo la RSE como parte de la gestión de las empresas, a través de la legitimidad social, se generará confi anza y cooperación por parte de todos los interlocutores involucrados (Prohumana, 2000).

Ya que la RSE surge en respuesta a necesidades, ésta debe a adaptarse al contexto en el que se encuentra en cuanto a la evolución y desarrollo de la sociedad (política, Estado, concepción de empresa) y en cuanto a la moral crítica de las personas. La empresa, para poder tener un comportamiento coherente y llegar a ser sostenible en el tiempo, debe incorporar la ética empresarial a la base de su gestión. Con una ética empresarial sólida, la empresa va a ser capaz de refl exionar y asumir las consecuencias positivas y negativas de su comportamiento, descubriendo de qué manera la presión social va forzando a que se replanteé el fi n y los medios que se han fi jado (González, 2001).

La condición transversal de la ética al interior de las empresas ocupa un lugar fundamental, al igual que los temas económicos y legales dentro de la gestión de la RSE. La ética ayuda a mejorar los niveles de confi anza y cooperación de los diferentes interlocutores afectados, afi anzando la legitimidad social en los diferentes sectores de la sociedad. En ese mismo sentido, se debe incluir la ética en la misión y visión, principalmente para quienes dirigen la empresa de modo de que la RSE pueda ejecutarse a largo plazo (Zalaquett en Prohumana, 2000). La RSE debe enmarcarse dentro de una ética, logrando así adaptarse sustentable, económica y socialmente, al contexto en el que se desarrolla.

En defi nitiva, la RSE posee “un modo de gestión empresarial, validado ética, social y legalmente, por el cual las empresas asumen que entre ellas y sus interlocutores principales, como trabajadores, proveedores, distribuidores y consumidores, se da una relación permanente de interdependencia, en benefi cio tanto de la empresa como de sus interlocutores. Para ello las empresas deberán tender a equilibrar y armonizar las dimensiones de rentabilidad económica, derechos humanos, bienestar social y protección ambiental en su actividad, pasando a desempeñar un rol fundamental, junto con la sociedad civil y el Estado, en el proceso destinado al logro de una sociedad más equitativa, justa y sustentable”(Schatan, 2004, p. 22). Es por esto que se deben incluir todos los elementos que entran en juego al hacer una adecuada defi nición de RSE.

2.2.1 Conceptos, alcances y contenido de la RSELa RSE es un tema relativamente nuevo al interior del mundo de las empresas, debido a lo cual, y por su legitimidad social y carácter contextual, es un concepto que ha ido evolucionando a lo largo de los últimos años y que presenta diferentes distinciones según desde donde provenga. En el “Libro Verde” de la Unión Europea, se defi ne la RSE como “la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (De La Cuesta, 2005, p. 11).

Está la propuesta de un modelo de RSE que posee cuatro categorías diferentes de responsabilidad y que determinan aquello que la sociedad espera de la empresa: responsabilidad económica, legal, moral y responsabilidad voluntaria o fi lantrópica (Carroll en Gonzales, 2001). “La empresa socialmente responsable debe esforzarse por conseguir un benefi cio, obedeciendo la ley, siendo ética y siendo un buen ciudadano corporativo” (García-Marzá, 2004, p. 89).

Por otra parte, la RSE se refi ere a la adopción de un modelo de gestión y de relación por parte de las empresas con sus interlocutores que incorpora una triple línea de resultados en sus estrategias, políticas y operaciones comerciales: resultados sociales, ambientales y fi nancieros (De La Cuesta, 2005). Se establece también que existen dos criterios de análisis de la RSE, una división funcional en áreas de gestión y una división por niveles o grados de responsabilidad (Gómez, 2005). De este modo, defi niremos la RSE como un modo de gestión global de la empresa, que encuentra coherencia y sustentabilidad en el tiempo fundamentado en la ética empresarial; que se da en la interrelación con sus interlocutores que poseen la base de sus intereses en áreas sociales y ambientales; presentando una responsabilidad económica, legal, moral y voluntaria, en búsqueda de resultados sociales, ambientales y fi nancieros en el largo plazo; variando según el contexto de comportamiento de la empresa; y que debe ir acorde a las políticas de Estado.

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2.2.2 Relevancia para el negocio de la RSEMás allá de que la RSE es un deber y un derecho legítimo de la empresa como institución social, el asumir una gestión organizacional que involucre la RSE como una forma de hacer negocios es una política que crea una ventaja competitiva para la empresa, fortaleciéndola en la obtención de ganancias en un marco de proyección al largo plazo. Dentro de los benefi cios para la empresa, está la reducción de costos, generación de valor para los accionistas, la construcción de un mejor acceso al mercado, protección contra acciones negativas de los consumidores, aumento de la efectividad organizacional, construcción de puentes entre culturas diferentes, desarrollo de una cultura de innovación y aprendizaje, simplifi cación de la resolución de confl ictos y el fortalecimiento de la reputación corporativa (Calderón en Acción Empresarial, 2003).

Otros autores mencionan la competitividad y la licencia para operar en otros mercados, la motivación de los empleados y el mejoramiento de la imagen y de la marca asociados a la reputación (Núñez, 2003). También aparece la sustentabilidad económica y social al mediano y largo plazo de la empresa desde una perspectiva macro de los resultados y benefi cios que se obtienen por la gestión de RSE (Prohumana, 2000). Todos estos benefi cios tienen a la base la confi anza y transparencia que derivan en un diálogo efectivo entre la empresa y los interlocutores involucrados.

2.3 Stakeholders

La Teoría de los stakeholders responde en gran parte a la evolución y reconcepción de los deberes y se enmarca en el contexto de una empresa pluralista y multidimensional. Al legitimar a la empresa como institución social, nos encontramos con la visión parcial de que el único deber de la empresa es maximizar los benefi cios para los dueños y accionistas, lo que si bien responde al fi n último económico de las empresas, deja fuera a otros actores involucrados, los cuales mediante una adecuada gestión, generarían una serie de benefi cios para todos (Friedman en De La Cuesta, 2005). Así, esta teoría es la mejor manera de abordar la RSE, debido a la capacidad que tiene de involucrar en su gestión a todos los interlocutores involucrados, en búsqueda de benefi cios que aseguren la sustentabilidad de la empresa en el tiempo.

Stakeholders se refi ere a grupos de interés, grupos involucrados o grupos responsables (Kuschel, 2006). En 1963, Standford Research Institute elabora la primera defi nición de stakeholders, la cual tiene su principal defi ciencia en la unidireccionalidad que establece. Ésta establece que stakeholders son “aquellos grupos sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir” (González, 2001, p. 193).

Una defi nición bidireccional y más concreta es la que establece que los stakeholders son “cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa” (Freeman en González, 2001, p. 197). Ésta constituye unas de las defi niciones más utilizadas en la actualidad y hace referencia a que no sólo existen grupos o individuos que pueden facilitar o entorpecer el desempeño empresarial, sino que también es la empresa la que puede afectar al entorno en el logro de sus intereses, derechos o propiedades (González, 2001). Una defi nición que aporta mayor especifi cidad a lo que son los stakeholders es la que dice que éstos pueden tener diferentes clases de intereses en una empresa, debido a que pueden ser afectados por las acciones, decisiones, políticas o prácticas de la institución (Freeman y Carroll en González, 2001). En la gestión de las empresas poseen un campo de acción en la planifi cación, la dirección estratégica de la compañía y la defi nición de RSE (González, 2001). En este punto, Goodpaster establece la importancia de considerar el terreno de la RSE desde un planteamiento ético-normativo, buscando una proyección a largo plazo. Otra defi nición de los stakeholders es la que se refi ere a “aquellos hacia los que la empresa tienen cualquier obligación moral son llamadas colectivamente stakeholders de la corporación” (George en González, 2001, p. 199).

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Desde esta defi nición se reducen los stakeholders a aquellos grupos que poseen intereses, reclamaciones o exigencias legítimas, debido a que se establece que la empresa tiene una obligación o responsabilidad moral frente a algunos grupos y que sólo estos pueden ser considerados como stakeholders.

Si bien esta línea de pensamiento es parcial, surge la moral (ética) con un papel fundamental en el marco de la RSE, apareciendo también la legitimidad de las demandas de los stakeholders. La legitimidad de las demandas de los stakeholders es un tema de gran relevancia, debido a que, según ésta, la empresa defi ne quiénes son los grupos de interés que considerará. Posteriormente se incluyó una visión innovadora al hablar de los stakeholders, donde se distingue un aspecto estratégico y uno multifi duciario. El estratégico hace referencia a que la empresa debe considerar a los stakeholders como un factor de importancia en la generación de benefi cios para los accionistas; y el multifi duciario establece que para los stakeholders, debido a que están ligados a la obtención de benéfi cos para los accionistas, la empresa también debe una responsabilidad fi duciaria. Por consiguiente, los intereses de los stakeholders tienen un valor intrínseco y no meramente estratégico (Goodpaster en González, 2001). Debido a la centralidad de estas dos visiones, fi nalmente lo que se propone es una síntesis que pone el acento en que las empresas se dirijan estratégica y moralmente al mismo tiempo. Es necesario aplicar un marco ético de responsabilidad más amplio, sin pasar a llevar a la comunidad, postura que debiera ser también compartida por los accionistas (Goodpaster en González, 2001).

Por otra parte, los intereses de los stakeholders se validan en un equilibrio entre poder, legitimidad y urgencia, siendo el poder y la urgencia los que infl uyen en gran parte en la legitimidad de los intereses. Aquellos stakeholders que poseen poder, urgencia y legitimidad son más directos, y por tanto, tienen una relación y respuestas más directas por parte de la empresa (González, 2001).

Si bien, estos argumentos aportan al debate de la legitimidad de los intereses y demandas de los stakeholders, es un tema que todavía no encuentra un punto en común debido al carácter social y contextual que tienen las empresas. Con respecto a las demandas de los stakeholders, se establece que: “un interés es cualquier demanda o expectativa que un stakeholder puede tener o elevar frente a la empresa y que tienen que ver con sus posesiones, sus derechos, con las satisfacción de sus necesidades de largo plazo, etc” (Gonzales, 2001, p. 195). “Aquello que pone en juego a un stakeholder cabe dentro de tres categorías diferentes: intereses, derechos y propiedad.” (Carroll en González, 2001, p. 195). Para nuestros efectos, hablaremos de intereses, derechos y propiedad en un contexto de satisfacción a largo plazo como la “apuesta” que hacen los stakeholders en su interrelación con la empresa. En síntesis, los stakeholders son aquellos grupos o individuos que puede afectar o ser afectados por la práctica empresarial, debido a que se relacionan con la empresa aportando sus intereses, derechos y/o propiedad. La empresa se debe hacer cargo de estos intereses en un marco estratégico, legal y moral.

Esta teoría aporta a la visión de la empresa en sus dimensiones analítica o descriptiva, estratégica o instrumental y normativa. La dimensión normativa implica la aceptación de que los stakeholders son grupos o individuos que presentan intereses legítimos en aspectos de la actividad de la empresa, y por otra parte, que estos intereses tienen un valor intrínseco, por lo que no serán utilizados para promover o mejorar los intereses de otros grupos. La dimensión descriptiva, presenta un modelo para analizar y representar qué es la empresa, describiéndola como una constelación de intereses cooperativos y competitivos; y la dimensión instrumental o estratégica, establece un marco para examinar las relaciones entre la práctica de la dirección de stakeholders y el logro de diversos objetivos de realización de la empresa (González, 2001).

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De estas dimensiones, se desprende que la teoría de los stakeholders posee una gestión directiva en el amplio sentido de la palabra, debido a que se ajusta, caso por caso, al establecimiento de estructuras y procesos organizacionales, como a las políticas generales y a la toma de decisiones (González, 2001). Si bien las relaciones entre los stakeholders, desde un punto de vista normativo, es bidireccional y las obligaciones deberían ser mutuas, este artículo se basa en la idea de la responsabilidad de la empresa hacia sus stakeholders y no de los stakeholders hacia la empresa, básicamente debido a que en el momento en que son participantes, tanto los stakeholders afectan los intereses de la empresa como la empresa a los intereses de los stakeholders.

2.4. RSE en América

Surge principalmente en respuesta a tendencias mundiales en cuanto a la incorporación del ámbito social en la mirada de negocios, ante lo cual se comienzan a crear diferentes organizaciones e instituciones que surgen desde los mismos empresarios, con el objetivo de sensibilizar y promover la responsabilidad social enfocada a un desarrollo sustentable en tres grandes aspectos: personas, comunidad y medio ambiente.

En 1997 se realiza por primera vez un congreso en Miami, con el objetivo de debatir y compartir ideas acerca de cómo hacer partícipe al sector empresarial privado en temas de RSE del continente. Surgió la idea de restituir una alianza hemisférica de organizaciones empresariales con el fi n de promover prácticas de Responsabilidad Social (Forum Empresa, 2005). Esta alianza, conocida como Forum Empresa (Foro de la Empresa y la Responsabilidad Social en las Américas) ha crecido y se ha consolidado como referente para incrementar el conocimiento y entendimiento de estos temas en las Américas (Forum Empresa, 2005).

En 1998 se crea en Brasil el Instituto de Empresas y Responsabilidad Social (ETHOS), la cual hoy en día es un referente mundial en cuanto a RSE y posee alianzas con diversas entidades en el mundo. ETHOS es una organización no gubernamental que desarrolla alianzas con empresas de diferentes sectores, con el objetivo de aliarlas en la construcción de una sociedad sustentable y justa. Su misión consiste en movilizar, sensibilizar y ayudar a las empresas a administrar sus negocios en forma socialmente responsable, para lo cual es liderada por empresarios y ejecutivos del sector privado, encargados de gestionar el conocimiento, intercambiar experiencias y desarrollar herramientas que ayuden a las empresas a comprometerse desde su mirada de negocio y sus praxis con la responsabilidad social (Instituto Ethos, 2006).

Forum Empresa se establece inicialmente en San Francisco, Estados Unidos y se traslada el año 2001 a São Paulo, Brasil, con ayuda de otro de sus miembros fundadores, el Instituto Ethos. Desde mediados del año 2002, Forum Empresa se establece en Santiago de Chile (Forum Empresa, 2005). La Organizacion Internacional para la Normalizacion (ISO) está trabajando en el desarrollo de una norma que provea una guía para la Responsabilidad Social. La guía se espera para comienzos de 2009, como “ISO 26000” y será de uso voluntario (Reis & Staffan, 2006).

Dentro de esta mirada de RSE establecen 6 áreas a considerar:1) Gobernabilidad Corporativa: es el sistema en el cual se enmarca la dirección y el manejo de la empresa. Determina un marco de cómo los objetivos del negocio se monitorean y llevan a cabo. Los temas relevantes en esta área son transparencia, equidad corporativa, cumplimiento de responsabilidades y prevención de confl ictos de interés. Sus tres dimensiones importantes son la ética, la efi ciencia y la responsabilidad, donde la imagen de la empresa es producto de cómo se manejan estas tres dimensiones.2) Público Interno: es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculadas a ella. En las empresas el público interno corresponde a los accionistas, directivos, empleados y contratistas.

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3) Comunidades: son grupos de personas que varían según los criterios de defi nición, los cuales pueden ser geográfi cos, legales o gubernamentales.4) Medio Ambiente: es todo lo que rodea a los seres vivos, conformado por elementos biofísicos y componentes sociales derivados de las relaciones entre la cultura, ideología y la economía. Hoy en día se liga al desarrollo, lo cual nos permite entender los problemas ambientales y su vínculo con el desarrollo sustentable, el cual debe garantizar una adecuada calidad de vida para las generaciones presentes y futuras.5) Comercialización (consumidores y clientes): incluye todas las actividades que tienen que ver con el intercambio de bienes y/o servicios entre el productor y el consumidor. Involucra venta, publicidad, investigación de mercado, precio, promoción y distribución.6) Política Pública: es el sistema de leyes, medidas regulatorias, cursos de acción y prioridades de fi nanciamiento respecto de un tópico dado, promulgado por una entidad de gobierno o sus representantes (Forum Empresa, 2005). De este modo, los stakeholders derivados de estas 6 áreas de RSE son 10: dueños y accionistas, directivos, empleados, contratistas, proveedores, comunidades, medio ambiente, consumidores y clientes, medios de comunicación y Estado.

En Chile, Acción RSE y PRO Humana se hacen cargo de promover y sensibilizar a las empresas en cuanto a la RSE. Acción RSE es una organización sin fi nes de lucro que se origina por iniciativa de un grupo de empresarios del sector privado nacional y que hoy cuenta con 60 empresas aliadas. Forma parte de la red internacional de organizaciones que responde a Forum Empresa (Acción RSE, 2006). PRO Humana existe desde 1998 y se origina luego de la investigación “La acción fi lantrópica como un elemento de la Responsabilidad Social”. No tiene fi nes de lucro y posee como misión construir una cultura de Responsabilidad Social Empresarial y Ciudadana en Chile (Fundación PROhumana, 2006).

Para este trabajo se realizaron entrevistas en empresas chilenas con el objetivo de tener una aproximación a la realidad empresarial en cuanto a la RSE. De estas entrevistas se desprende que actualmente en Chile existen empresas que han llegado a un nivel de madures y de desarrollo organizacional, en el cual se hace presente la inquietud y preocupación por incluir, en su manera de hacer negocios y de gestionar la empresa, la Responsabilidad Social (RS). Es un tema que no se está abordando sólo desde la teoría o la deseabilidad pública, sino que existen políticas, modos de gestión y prácticas que responden a esta manera de hacer negocios socialmente responsable.

Como establece Diego Santa Maria, encargado de Planifi cación Estratégica de Watts, lo que se busca es una nueva manera de hacer negocios, donde se amplíe la mirada en cuanto a la toma de decisiones, en una constante búsqueda por incluir y hacerse cargo del impacto que las empresas producen en los actores involucrados y el entorno. Pedro del Campo, Jefe de Asuntos Comunitarios de Codelco, establece que existen dos grandes áreas de la RSE. La primera y más comúnmente abordada, apunta a la implementación de políticas y prácticas con el objetivo de hacerse cargo de la RS. La segunda área, que consiste en el nuevo desafío organizacional, se refi ere a la educación de cada empleado para actuar comportamientos de RS. Este es un aspecto de suma importancia, ya que usualmente la falta de internalización de una cultura socialmente responsable genera constantemente una fuerza contraria que entorpece la implementación de las políticas y prácticas de RSE. Zulema Rodríguez, Ingeniero de Proyectos de ENAEX, se refi ere a la importancia de insertar la RSE de manera transversal en la organización, poniendo especial preocupación en la capacitación de los empleados en cuanto a la RS y a la búsqueda de métodos e indicadores que permitan medir el nivel de interiorización de cada empleado, de un trabajar socialmente responsable. Se encontró que existen modelos de RSE diferentes asociados a cada empresa, dependiendo de las características particulares de cada una y del tipo de negocio en el que se desarrollan. En Chile, la RSE es un tema que está abordándose progresivamente desde una mirada multidimensional y existe una búsqueda por hacerse cargo responsablemente de las acciones de la empresa,

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La RSE es una manera de devolver y responder a la mirada antropológica de la empresa, que establece que la misma es creada por los hombres, con los hombres y para los hombres. Así, la RSE se ancla y adquiere su sentido en las personas, y se proyecta hacia la obtención de un desarrollo sustentable al largo plazo, además de un aumento de la generación de valor y a la obtención de un mayor nivel de competitividad en el mercado.

Sostenemos que si bien la RSE debe ser considerada dentro de un modo de gestión global de la empresa, es RRHH el área que debe operar como el origen, la cabeza o el centro promotor de la RSE. Este modo de gestión sólo se irradiará hacia el entorno en la medida en que exista arraigado en el interior de la empresa una cultura socialmente responsable. De no ser así habrá incongruencias y resistencias que impedirán el éxito en la implementación de cualquier iniciativa de RSE hacia el exterior de la organización.

Como se busca la implementación efectiva de la gestión de RSE se hace necesario que RRHH desencadene un cambio cultural, entregando herramientas y generando espacios para que cada una de las personas de la organización desarrolle una conciencia de RSE, sea capaz de tener y hacer presente conductas y comportamientos socialmente responsables, y se capaciten en el desarrollo de competencias asociadas a este nuevo modo de gestión. Es esencial que este cambio se sustente en la comunicación con los empleados y con los diferentes stakeholders. Así, la organización tendrá, desde dentro, personas con conciencia, conductas y competencias que se traducirán en un cambio cultural que facilitará una implementación de RSE tanto interna como externa.

Para integrar RSE y RRHH, asumimos el “modelo de múltiples roles para el management de RRHH” de Dave Ulrich.

2.5 Modelo de gestión de Recursos Humanos de Ulrich

Este modelo tiene dos ejes que “representan los centros de atención y las actividades de los profesionales. Los centros de atención van de largo plazo/estratégico al corto plazo/ operativo… Las actividades van desde manejar procesos a manejar gente. Estos dos ejes defi nen cuatro roles principales de RRHH: 1) administración de recursos humanos estratégicos; 2) administración de la infraestructura de la organizació; 3) administración de la contribución de los empleados; 4) administración de la transformación y el cambio.” (Ulrich, 2003, p. 54-55)

Figura 1Modelo con metáforas y palabra clave asociada a las funciones por cuadrante

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Para poder llevar a cabo estos cuatro roles y convertirse en socios del negocio, RRHH debe ser adalid de las políticas de RRHH al interior de su empresa, lo cual se traduce en crear la disposición estratégica para la función de RRHH y crear una organización de RRHH que concrete esta estrategia (Ulrich, 2003). La gestión de RRHH debe conducirse más allá de la excelencia en la ejecución de sus tareas y focalizarse en la capacidad de generar un valor diferenciador para las empresas. Esta ventaja competitiva estará dada por la conjunción de la capacidad de gestionar el cambio, mejorar los procesos y reinventar la manera de hacer las cosas, una relación empleado/empresa basada en la confi anza y legitimación de las demandas y la capacidad de orientarse, de manera estratégica, hacia el negocio diseñando las estructuras necesarias para poder lograr los desafíos planteados.

3. Modelo propuesto

Considerando a la organización en su multidimensionalidad, y a partir del Modelo de Ulrich, hemos desarrollado un Modelo de RSE que se adapte a la lógica de RRHH planteada.

3.1 Modelo de Círculos Concéntricos por Áreas de RSE

Tomando la RSE entendida bajo la lógica planteada por Forum Empresa, hemos creado un Modelo de 6 círculos concéntricos asociado a cada una de las áreas. Las 6 áreas que se consideran y que representan a cada uno de los círculos se ordenan de manera descendente, acorde a niveles de responsabilidad, impacto, contacto e importancia que se originan en la empresa hacia los diferentes stakeholders contenidos en cada una de las Áreas. Al centro queda Gobernabilidad Corporativa, luego Público Interno, Comercialización o Mercadeo, Comunidades, Medio Ambiente y, fi nalmente, Políticas Públicas.

fi gura 2

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Hemos puesto a la base de los círculos concéntricos el Modelo de Múltiples Roles para el Management de RRHH, quedando la Gobernabilidad Corporativa al centro de los cuatro cuadrantes, y los 5 círculos restantes que representan respectivamente a cada una de las otras áreas, por fuera de los 4 cuadrantes. De este modo, el área de Gobernabilidad Corporativa se ubica al centro de los 4 cuadrantes y es del que hay que hacerse cargo en primer lugar, ya que es la base y un requisito para poder trabajar y desarrollar las demás áreas. En esta área reside la posibilidad y el espacio para poder promover, desarrollar y llevar a la práctica las demás áreas, y funciona en un sistema de constante retroalimentación, que va desde la base de RRHH hacia los diferentes stakeholders. Por lo tanto, no posee funciones específi cas sino un modo de hacer las cosas basado en la ética, efi ciencia y responsabilidad, lo cual se irradia hacia cada cuadrante, llegando a las 5 áreas de RSE que contienen a los diferentes stakeholders.

Público Interno se ubica en segundo lugar y constituye un requisito necesario para hacerse cargo de las 4 áreas restantes. Esta área se ubica en el primer círculo que aparece por fuera de los 4 cuadrantes y es considerado como requisito, al igual que Gobernabilidad Corporativa, ya que para poder ejercer de manera efi ciente e integral la RSE en cualquiera de las demás áreas es esencial contar con prácticas y políticas de RSE y con una cultural socialmente responsable al interior de la organización. RRHH debe hacerse cargo del área Público Interno, ya que las personas deben ser consideradas en su integridad y desarrolladas como recurso estratégico de la organización, ya que es aquí donde se encuentran las claves diferenciadoras del éxito económico y del desarrollo sustentable e integral. Luego, y anclado sobre los dos pasos anteriormente mencionados, existe la posibilidad que la organización se haga cargo de las áreas de Mercadeo, Comunidad, Medio Ambiente y Política Pública, los cuales aparecen como los 4 círculos siguientes. La presencia de estas áreas será variable según la amplitud de la mirada que la empresa quiera abordar en cuanto a la RSE y lo que considere como estratégico para el negocio.

En última instancia se derivan funciones de cada cuadrante, que respondan a la integración de las necesidades de interacción entre stakeholders y empresa. También se proyectan los ejes hacia las 5 áreas y la palabra clave asociada a la función de cada cuadrante se amplían. Ser Socio Estratégico (S.E.) es dar prioridad estratégica e incluir estratégicamente al negocio la Responsabilidad Social (dar prioridad estratégica). Ser Agente de Cambio (A.C.) se amplia desde una gestión del cambio hacia una gestión del cambio y del impacto, de la mano de un desarrollo sustentable integral, con orientación enfocada en las personas, y todo aquello que las involucra (Gestión del cambio y del impacto). El Experto Administrativo (E.A.) se hace cargo de lograr efi ciencia organizacional, y a la vez, de desarrollar estructuras y vías de comunicación e interacción bidireccional entre empresa y stakeholders (comunicación). Y ser Adalid de los Empleados se transforma en ser Adalid de las Personas (A.P.) haciéndose cargo de un desarrollo integral de las personas, en pos de una mayor calidad de vida (adalid de las personas: desarrollo integral). Siguiendo la lógica del Modelo de D. Ulrich, nuestro modelo se denomina “Modelo de Funciones para la Gestión de la RSE desde RRHH”.

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El “Modelo de Funciones para la Gestión de la RSE desde RRHH” plantea que existen 6 áreas que se deben considerar para poder abarcar la dimensión social de la empresa e incluir desde RRHH la RSE desde una mirada de socio del negocio. En el área de Gobernabilidad Corporativa se debe hacer presente la búsqueda de transparencia, la equidad corporativa, el cumplimiento de las responsabilidades y la prevención de confl ictos de interés cimentados en un comportamiento ético, en efi ciencia y responsabilidad, los cuales nutren, en una retroalimentación constante, a las demás áreas del Modelo. Por lo tanto, de esta área, no se derivan funciones específi cas, sino que constituye una manera de hacer las cosas que se debe basar en la ética, efi ciencia y responsabilidad.

El Modelo funciona sobre la base de Público Interno porque para proyectar integral y efectivamente una gestión RSE hacia el exterior, ésta se debe desarrollar al interior de la empresa, y porque es un área que se encuentra en todo tipo de organización y es donde se hacen presente las personas, las cuales son un recurso estratégico y diferenciador para las organizaciones. De este modo Público Interno poseerá siempre funciones asociadas a cada uno de los 4 cuadrantes del Modelo.

Las 4 áreas restantes toman lugar dentro del modelo en la medida en que la empresa como parte de su manera de hacer negocios mediante la gobernabilidad corporativa, y habiéndose hecho cargo del área de Publico Interno, decide incluir esa área desde una prioridad estratégica. En la medida en que se haga presente un área de RSE en el cuadrante de Socio Estratégico, y por tanto se le de prioridad como elemento central en el negocio de la empresa, existirán funciones específi cas que tendrá que realizar cada cuadrante para favorecer de una forma generadora de valor a la organización.

fi gura 3Modelo Central con funciones ampliadas por cuadrante

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Este modelo provee estructuras fi jas que calzan en toda organización (“Modelo Central”) y genera cierta fl exibilidad, de modo de que se conjugue de un modo apropiado para cada tipo de organización, sin importar particularidades propias del negocio que posea la empresa. A esto lo hemos llamado “Modelos Alternativos según Estrategia del Negocio”.Por otro lado, es un Modelo que parte de la base de que cada organización debe hacerse cargo, en primera instancia, de manera responsable, comprometida y transparente, de los aspectos legales, cumpliendo con las regulaciones y leyes, que existan dentro del contexto en el que se desenvuelve. Sólo aquellas políticas y prácticas, que vayan más allá y busquen una nueva y mejor manera de hacer negocios, bajo la luz de una mirada integral de desarrollo sustentable, será considerado como Responsabilidad Social.

Este es un modelo “desde RRHH”, por lo que su sentido es liderar, orientar y promover una gestión empresarial global de RS, donde las funciones que se establecen para cada área y desde cada cuadrante respondan a la labor y responsabilidad que tienen cabida en el desempeño del área de RRHH. No abarca todas las posibles funciones que existen hacia cada uno de los stakeholders contenidos en las 5 áreas.

3.2 Modelo Central Representa la estructura fi ja que posee el modelo en su conjunto y es la base que recoge la Gobernabilidad Corporativa, la cual se sigue manteniendo en los Modelos Alternativos según Estrategia, pues es el espacio que permite la acción de la RSE en la empresa. Considera invariablemente al Público Interno, debido a la presencia universal de los stakeholders accionistas/dueños, directivos, empleados, proveedores y contratistas en las empresas, y que cobran una gran importancia en la RSE como base de desarrollo integral, y como recurso estratégico diferenciador en la obtención de sustentabilidad al largo plazo. A continuación se detallan las funciones del área Público Interno derivadas de cada cuadrante.

3.2.1 Funciones Área Público InternoDesde el cuadrante de Socio Estratégico, la función asociada hacia el área Público Interno corresponde a dar prioridad estratégica a las personas (prioridad: personas) ya que éstas son un recurso que aporta un valor diferenciador para la organización. Al desarrollarlas y potenciarlas de manera integral generarán un valor directo para la empresa al largo plazo.

Las funciones de Agente de Cambio, corresponden a anticipar el impacto de la toma de decisiones en las personas (anticipar impacto de las decisiones), encargarse del impacto que producen en las personas (encargarse del impacto de las decisiones), identifi car las demandas de las personas (identifi car demandas), resolver los problemas de las persona (resolver problemas) y generar programas para la integración de las personas a los cambios organizacionales (generar programas para integración a cambios).

En Experto Administrativo, las funciones que son generar vías de comunicación bidireccional entre empresa y personas (generar vías de comunicación bidireccional), generar instancias de retroalimentación entre empresa y personas (generar instancias de retroalimentación), entrega de información clara y atingente a cada stakeholder y sus grupos de personas (entrega de información clara y atingente), establecer canales de comunicación para las personas (establecer canales específi cos) y generar sistemas de compensaciones equitativos a cada stakeholder y sus grupos de personas (generar sistemas de compensaciones equitativo).

En cuanto a Adalid de las Personas, las funciones son escuchar las inquietudes de las personas (escuchar inquietudes), legitimar las demandas de las personas (legitimar demandas), capacitación de las personas (capacitación), desarrollar la empleabilidad de las personas (empleabilidad), conciliación de vida laboral y personal (conciliación vida laboral/personal), promover políticas de asignación de benefi cios para las personas (promover políticas de asignación de benefi cios), otorgar protección a las personas (protección) y entregar seguridad a las personas (seguridad).

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3.3 Modelos Alternativos según Estrategia

Los modelos de funciones fl exibles que se muestran a continuación, están divididos por cada una de las 4 áreas restantes y funcionan siempre sobre la base del Modelo Central, con un modo de hacer las cosas basado en la ética, la efi ciencia y la responsabilidad, y haciéndose cargo del Público Interno mediante las funciones asociadas. Estas áreas se harán presentes en la organización en la medida en que sean consideradas como un aspecto estratégico y se le otorgue prioridad, apareciendo en el cuadrante de socio estratégico y asumiendo funciones para cada uno de los otros 3 cuadrantes.

3.3.1 Funciones Área Mercadeo La función del cuadrante de Socio Estratégico asociada al área Mercadeo consiste en dar prioridad estratégica a los consumidores y medios de comunicación, (prioridad: consumidores y medios de comunicación) ya que el primer contacto que tiene la empresa hacia el exterior mediante su producto y/o servicio es con sus consumidores. Son quienes acceden a los productos y/o servicios ofrecidos, completando la cadena de valor de la empresa que está en constante retroalimentación. Los medios de comunicación constituyen la manera en que la empresa se contacta masivamente con sus consumidores, por lo que deben ser transparentes y veraces en la manera en que den a conocer los servicios y/o productos. Esto cobra importancia en un contexto donde cada vez existe creciente conciencia de RS en los consumidores que demandan altos estándares exigidos como factor de alta importancia para la fi delidad en un mercado en donde hay una gran variedad de ofertas.

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En Agente de Cambio, las funciones que se derivan son adaptarse a los cambios culturales de los consumidores (adaptación a los cambios culturales), identifi car las nuevas demandas de los consumidores debido a cambios culturales (identifi car nuevas demandas), desarrollo de planes de acción para responder a las nuevas demandas de los consumidores (desarrollo de planes de acción), promover campañas de educación a los consumidores en cuanto al producto y/o servicio ofrecido y su manera de difusión (promover educación en consumidores).

Las funciones que corresponden a Experto Administrativo son generar vías de comunicación bidireccional entre empresa y consumidores (generar vías de comunicación bidireccional), generar instancias de retroalimentación entre empresa y consumidores (generar instancias de retroalimentación), entrega de información clara y atingente para los consumidores (entrega de información clara y atingente), participar en el desarrollo de campañas de difusión asegurando altos estándares de ética plublicitaria (desarrollar campañas de difusión éticas).

En Adalid de las Personas, las funciones asociadas son escuchar las demandas de los consumidores y legitimarlas (escuchar y legitimar demandas), garantizar a los consumidores la integridad del producto/servicio ofrecido (garantizar integridad de producto/servicio) y capacitar a la gente de ventas en desarrollo de habilidades relacionales (capacitar a gente de ventas).

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3.3.2. Funciones Área ComunidadLa función asociada a Socio Estratégico corresponde a dar prioridad estratégica a las comunidades (prioridad: comunidades) apoyándolas y colaborando con éstas para mantener relaciones armónicas y respetuosas, especialmente en los lugares donde se realizan las actividades operacionales.

En cuanto a Agente de Cambio, las funciones que se derivan son anticipar el impacto de cambios organizacionales en las comunidades (anticipar impacto), encargarse del impacto de cambios organizacionales en las comunidades (encargarse del impacto), identifi car las demandas de las comunidades (identifi car demandas), resolver los problemas de las comunidades (resolver problemas), generar programas de orientación/capacitación ante cambios organizacionales para las comunidades (generar programas de orientación/capacitación ante cambios) y encargarse de la inserción cultural respetuosa de la empresa frente a las comunidades (inserción cultural respetuosa).

En Experto Administrativo, las funciones son generar vías de comunicación bidireccional con las comunidades (generar vías de comunicación bidireccional), generar instancias de retroalimentación entre la empresa y las comunidades (generar instancias de retroalimentación), entrega de información clara y atingente a las comunidades (entrega de información clara y atingente) y encargarse del mejoramiento de los procesos de programas y/o proyectos asociados con el desarrollo de las comunidades (mejoramiento de procesos en programas/proyectos de desarrollo).

En Adalid de las Personas, las funciones asociadas consisten en escuchar de manera empática las demandas de las comunidades y legitimarlas (escuchar empático y legitimar demandas), acoger los proyectos de las comunidades (acoger proyectos), crear vínculos con las comunidades aportando en su desarrollo (vínculo pro desarrollo) y apoyar en las áreas vulnerables de las comunidades (apoyar áreas vulnerables).

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3.3.3. Funciones Área Medio AmbienteLa función asociada al cuadrante de Socio Estratégico es dar prioridad estratégica al medio ambiente (prioridad: Medio Ambiente), ya que éste constituye el entorno natural en el cual se desenvuelve y desarrolla el ser humano, es fuente de recursos (muchos de ellos de difícil renovación o no renovables) y de biodiversidades, las cuales se deben cuidar y proteger con el fi n de asegurar condiciones favorables para las generaciones presentes y futuras. Es un aspecto que cobra mayor importancia en aquellas empresas que generan un alto nivel de impacto medioambiental o que trabajan con recursos naturales. En la medida en que exista una preocupación estratégica por proteger, cuidar y renovar los recursos naturales, se reducirán los confl ictos y costos asociados. Sólo así, se podrá asegurar un desarrollo empresarial sustentable al largo plazo.

Las funciones asociadas a Agente de Cambio son anticipar el impacto que se genere en el medio ambiente (anticipar impacto), encargarse del impacto que se genere en el medio ambiente (encargarse del impacto), identifi car las demandas asociadas a los representantes del medio ambiente (identifi car demandas), resolver los problemas asociados al medio ambiente (resolver problemas), generar programas de protección y renovación del medio ambiente (generar programas de protección y renovación) y generar programas de mejoramiento continuo para reducir los daños al medio ambiente (generar programas de mejoramiento continuo).

En Experto Administrativo, las funciones que se derivan son generar vías de comunicación bidireccional con los representantes del medio ambiente (generar vías de comunicación bidireccional con representantes), generar instancias de retroalimentación con los representantes del medio ambiente para reducir posibles daños (generar instancias de retroalimentación para reducir daños), entrega de información clara y atingente a los representantes del medio ambiente (entrega de información clara y atingente) y realizar evaluaciones periódicas del impacto producido en el medio ambiente (evaluación periódica del impacto).

Las funciones derivadas de Adalid de las Personas corresponden a escuchar las demandas de los representantes del medio ambiente y legitimarlas (escuchar y legitimar demandas), acoger los proyectos de los representantes del medio ambiente (acoger proyectos de los representantes) y en la capacitación acerca de la responsabilidad medio ambiental (capacitación).

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3.3.4. Funciones Área Políticas PúblicasLa función del cuadrante de Socio Estratégico corresponde a dar prioridad estratégica a las leyes y políticas públicas del Estado (prioridad Estado: leyes y políticas públicas), ya que es el marco en el cual se inserta la empresa, el que da las bases para el accionar de la empresa, y posee un rol de responsabilidad con el desarrollo y promoción de regulaciones e instancias que tengan un impacto positivo en la sociedad.

En Agente de Cambio, las funciones asociadas consisten en anticipar el impacto social debido a cambios organizacionales (anticipar impacto por cambio), generar programas que ayuden al proceso de adaptación por cambios en las regulaciones (generar programas para adaptación a cambios), colaborar en proyectos y leyes de RSE del Estado (colaborar en proyectos y leyes).

Las funciones asociadas a Experto Administrativo son generar vías de comunicación bidireccional entre la empresa y el Estado (generar vías de comunicación bidireccional), generar instancias de retroalimentación entre empresa y Estado (generar instancias de retroalimentación), y mejorar la efi ciencia de los reportes entregados al Estado (mejorar efi ciencia de reportes).

Las funciones asociadas a Adalid de las Personas son escuchar las demandas del Estado y legitimarlas (escuchar y legitimar demandas), acoger los proyectos y regulaciones del Estado (acoger proyectos y regulaciones), capacitar frente a regulaciones empresariales existentes (capacitar frente a regulaciones), y capacitar frente a cambios de regulaciones empresariales (capacitar frente a cambios de regulaciones).

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4. Conclusiones

El principal objetivo de esta trabajo ha sido desarrollar un Modelo de RSE bajo la teoría de los stakeholders, que se pudiera integrar con el Modelo de Dave Ulrich siguiendo la lógica de generación de valor, para generar una herramienta fl exible y de utilidad práctica para que RRHH pueda liderar la implementación de una gestión organizacional global, que incluya la RSE como un elemento estratégico.

Se comprobó la hipótesis mediante la generación de un Modelo de círculos concéntricos de RSE que se conjuga con el “Modelo de Múltiples Roles para el Management de RRHH” de Ulrich, desde el cual se amplían las funciones por cuadrante, para considerar globalmente a los stakeholders en la gestión de RRHH, obteniendo así un desarrollo integral de las personas, un desarrollo empresarial sustentable en el largo plazo y generación de valor.

La RSE es una manera estratégica e integral de hacer negocios que permite una generación de valor diferencial, ya que logra proyectar la generación de valor al largo plazo. Además, responde a una tendencia global de hacer negocios que cobra cada día más importancia, y que constituye una demanda importante, tanto por parte de los consumidores, como por parte de la sociedad en general. En 2009 se darán a conocer las normas ISO 26.000, que buscan dar un marco para la implementación de la RSE. A esto, se suma que la RSE es un aspecto mencionado en el Libro Verde de la Unión Europea, y por tanto, constituye un requisito en el establecimiento de negocios.

Incorporar una gestión con RSE desde RRHH permitirá a las empresas liderar este cambio cultural, anticipándose, innovando y dejando de ser una organización reactiva que responde ante los confl ictos y demandas del entorno y del contexto en que se ven inmersos, abriéndose con solidez a nuevos espacios de negocios. La RSE es la manera en que las empresas se hacen cargo de la dimensión social de la empresa, que establece que las empresas son creadas por el hombre, con el hombre y para el hombre, y que, por tanto, se debe considerar a la persona integralmente y favorecer su desarrollo. De este modo, RRHH cumple un rol fundamental en cuanto a la implementación de la RSE como un modo de hacer negocios, donde se debe estar constantemente buscando nuevos modos de hacer las cosas que respeten y potencien al ser humano y la sociedad y que se ancle en el interior de la empresa para poder irradiarlo integral y efectivamente hacia el exterior. El modelo propuesto constituye una aproximación que busca reducir las distancias entre la teoría y la práctica, aportando una herramienta que permite que la disminución de la brecha entre el discurso y los hechos sea posible, en una lógica de generación de valor diferencial proyectado en el largo plazo.

La RSE es una práctica y una necesidad relativamente nueva en las empresas y queda un largo camino por recorrer. Es esencial el desarrollo de una sociedad que promueva la RSE y penalice las malas prácticas empresariales. Es clave que exista un grado de educación de la sociedad para que seamos capaces de distinguir y premiar el buen comportamiento de las empresas, y en esta tarea las empresas, como entidad social, cumplen un rol fundamental.

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Goñi, Hernández & Salas (2008). Responsabilidad social empresarial: modelo de funciones para la...

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