EQUIPO 2 LECTURA16 Y 17 FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA

Gracida Martínez Manuel AlejandroSoto Estrada Génesis Atenas Chaparro Montoya Jacqueline Amolitos Arciniega Uziel Ortiz Fabyan Zavala Lopez Alexis

FORTALECER LA COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA

saber si se deben emprender acciones de ofensiva y defensiva

Saber cuando es mejor ser el primero en hacer un cambio

Estar consientes de los riesgos y beneficios

ESTRATEGIAS DE OFENSIVAS

Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor

clásica ofensiva

Estrategia arriesgada

Guerra de precios

PASAR POR ENCIMA DE LOS COMPETIDORES ADOPTANDO PRIMERO LAS TECNOLOGÍAS DE SIGUIENTE GENERACIÓN O LLEGANDO PRIMERO AL MERCADO CON PRODUCTOS DE LA SIGUIENTE GENERACIÓN Momento oportuno

para superar a un competidor bien establecido

Inversión costosa

No se sabe la reacción de las personas

PROCURAR LA INNOVACIÓN CONTINUA DEL PRODUCTO PARA ARREBATAR VENTAS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE RIVALES MENOS INNOVADORES

Presión competitiva

Estas ofensivas solo son sustentables si una empresa

cuenta con las suficientes habilidades de innovación de producto para mantener su

producción a toda capacidad y también el entusiasmo de

los compradores por sus ofertas de productos nuevos y

mejores

ADOPTAR Y MEJORAR LAS IDEAS BUENAS DE OTRAS EMPRESAS

Toman el concepto de almacén amplio

Mas variedad de productos

servicios al cliente

ELEGIR QUE RIVALES ATACAR

Las empresas con mentalidad ofensiva necesitan revisar a sus rivales por atacar así como la forma de desplegar su ataque

*Lideres de mercado vulnerable Signos de vulnerabilidad Compradores insatisfechos Costos Tecnología antigua Plantas y equipos obsoletos Rentabilidad deficiente

Empresas en aprietos apunto de rendirse

Retar a un rival muy presionado de modo que disminuya su fortaleza financiera y su posición competitiva puede apresurar su salida

Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas

Tienen experiencia y recursos limitados

INTEGRACIÓN VERTICAL.

¿Por qué las fusiones y adquisiciones en ocasiones no logran generar los resultados previstos?

Los ahorros de costos pueden ser menores de lo que se esperaba. La obtención de capacidades competitivas tal vez tarden mucho más en concretarse o. peor aún, nunca lo hagan: las acciones para combinar las culturas corporativas se estancan debido a resistencias formidables por parte de los miembros de la organización; los administradores y empleados de la empresa adquirida quizá se esfuercen en continuar haciendo su labores como lo hacían antes, de la adquisición.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL. Expandir el alcance vertical de la empresa por

medio de una estrategia de integración vertical es otra forma de fortalecer su posición en su mercado principal. Una empresa verticalmente integrada participa en múltiples segmentos o etapas de la cadena de valor general de una industria.

Una estrategia de integración vertical expande la variedad de actividades de la empresa hacia las etapas tempranas, al principio del abastecimiento, o hacia las etapas posteriores, a los usuarios finales.

VENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL.

En las condiciones adecuadas, una estrategia de integración vertical es un agregado material a las capacidades tecnológicas de una empresa, fortalece su posición competitiva y aumenta su rentabilidad.

DESVENTAJAS DE UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL.

La integración vertical impulsa la inversión de capital en la industria, lo que aumenta el riesgo del negocio.

Las empresas verticalmente integradas a menudo tardan más en adoptar avances tecnológicos o métodos de producción mas eficientes cuando están atadas a una tecnología o instalaciones más atrasadas.

La integración vertical puede generar una menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador cuando el diseño de un producto no incluye partes y componentes que fabrica la empresa.

La integración vertical tal vez no permita que una empresa se beneficie de economías de escala si sus niveles de producción son inferiores a la escala mínima de eficiencia.

La integración vertical plantea toda clase de problemas de ajustes de capacidad.

La integración a etapas tempranas o posteriores a menudo exige cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa.

Integrarse a las etapas posteriores para mejorar la competitividad.

Integrarse a las etapas posteriores reduce costos al incrementar la eficiencia y el poder de negociación. Además, permite a los fabricantes un mejor acceso a los usuarios finales, fortalecer la conciencia de marca e incrementar la diferenciación de producto.

Integración a las etapas tempranas para obtener mayor

competitividad. Para que la integración a las etapas

tempranas sea una estrategia viable y rentable, la empresa debe ser capaz de obtener las mismas economías de escala que sus proveedores externos e igualar o superar la eficiencia de producción de los proveedores sin menoscabo de la calidad.

LA SUBCONTRATACIÓN (OUTSOURCING). Implica una decisión consciente de

abandonar o eliminar el desempeño de algunas actividades de la cadena de valor para encargarlas a especialistas externos.

LA SUBCONTRATACIÓN DE CIERTAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR ES VENTAJOSA CUANDO:

Haya especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una actividad.

La actividad no sea clave para la capacidad de la empresa de obtener una ventaja competitiva sustentable.

Agiliza las operaciones de la empresa de modo que se mejore la flexibilidad organizacional y reduce el tiempo necesario para colocar nuevos productos en el mercado.

Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología o de las preferencias de los compradores.

Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la empresa del negocio, aprovechar sus recursos básicos y hacer mejor lo que hace muy bien.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y ASOCIACIONES

ALIANZA ESTRATEGICA: Es un acuerdo formal entre dos o más empresas en el que se da una colaboración estratégicamente

pertinente de alguna clase. Tienen un objetivo en común.

UN TIPO DE ALIZANZA ESTRATEGICA

EMPRESA CONJUNTA: Los socios conforman una entidad corporativa independientemente que poseen y controlan de forma

conjunta, y comparten sus ganancias y gastos.

Las alianzas estratégicas y las asociaciones cooperativas ofrecen alguna manera de obtener alguno de los beneficios que se obtiene con la integración vertical, la subcontratación o las fusiones y adquisiciones horizontales al tiempo que reducen los problemas que conllevan. Son una opción ante la integración vertical, y las fusiones y adquisiciones, y complementan la subcontratación al permitir un mayor control respecto de las transacciones a distancia.

FACTORES QUE CONVIERTEN UNA ALIANZA EN “ESTRATÉGICA”

Ayuda a forjar, sustentar o aumentar una competencia esencial o ventaja competitiva.

Ayuda a bloquear una amenaza competitiva. Aumenta el poder de negociación de los

miembros de la alianza respecto de los proveedores o compradores.

Ayuda a abrir nuevas oportunidades de mercado importantes.

Disminuye un riesgo significativo del negocio de una empresa.

PORQUÉ Y CÓMO SON VENTAJOSAS LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Agilizan el desarrollo de nuevas tecnologías o productos prometedores

Subsanar deficiencias en su propia experiencia técnica y de fabricación

Integrar al personal y la experiencia necesaria para crear nuevos conjuntos de habilidades y capacidades

Compartir el riesgo de inversiones o empresas volátiles Mejorar la eficiencia Obtener economías de escala en la producción o

marketing Adquirir o mejorar el acceso al mercado

BENEFICIOS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

ELEGIR UN BUEN SOCIO SER SENSIBLES A LAS DIFERENCIAS CULTURALES RECONOCER QUE LA ALIANZA DEBE BENEFICIAR A

AMBAS PARTES ASEGURAR QUE AMBAS PARTES CUMPLAN SUS

COMPROMISOS ESTRUCTURAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISONES

PARA QUE LAS DECISIONES SE TOMEN AGILMENTE CUANDO SEA NECESARIO

ADMINISTRAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE Y DESPUES AJUSTAR LA ALIANZA CON EL TIEMPO EN RELACIÓN CON LAS NUEVAS CIRCUNTANCIAS

VENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS RESPECTO A LA INTEGRACIÓN VERTICAL O LAS FUSIONES/ADQUISICIONES HORIZONTALES

Reducen costos y riesgos de inversión

Son formas organizacionales más flexibles

La rapidez es esencial

CÓMO HACER QUE FUNCIONEN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Crear un sistema para manejar sus alianzas Establecen relaciones con sus socios y

fomentan confianza Se protegen de la amenaza del

oportunismo mediante salvaguardas Se comprometen con sus socios y procuran

que sus socios hagan lo mismo Hacen del aprendizaje una parte rutinaria

del proceso de administración

CAPITULO 6 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ANÁLISIS DE SITUACIONES Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN: ANÁLISIS FODA

La formulación de la estrategia, denominada con frecuencia planeación estratégica o a largo plazo, se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación.

Comienza con el análisis de la situación, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas

consiste en "analizar los factores estratégicos por medio del análisis FODA, considerando la situación actual".

FODA es un acrónimo que se usa para describir: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas particulares que son factores estratégicos para una empresa específica.

El análisis FODA no sólo debe permitir la identificación de las competencias distintivas de una corporación, es decir, las capacidades y los recursos específicos con que una empresa cuenta y la mejor manera de utilizarlos, sino también identificar las oportunidades que la empresa no es capaz de aprovechar actualmente debido a la falta de recursos adecuados.

Se puede decir que la esencia de la estrategia es la oportunidad dividida entre la capacidad.

Una oportunidad por sí misma no tiene un valor real a menos que una empresa tenga la capacidad (por ejemplo, recursos) para aprovecharla. Sin embargo, este enfoque considera sólo las oportunidades y fortalezas al tomar en cuenta estrategias alternativas.

Por sí misma, una competencia distintiva en un recurso o capacidad clave no es garantía de que sea una ventaja competitiva.

Las debilidades en otras áreas de recursos pueden evitar que una estrategia sea exitosa. Por lo tanto, el análisis FODA puede ser útil para obtener un enfoque más amplio de la estrategia a través de la fórmula AE = O/(F-D), es decir:

Alternativa Estratégica es igual a Oportunidad dividida, entre Fortalezas menos Debilidades

Algunas de las críticas principales del análisis FODA son:

• Genera largas listas. • No utiliza valores para reflejar prioridades. • Utiliza palabras y frases ambiguas. • El mismo factor se puede colocar en dos categorías (por ejemplo, una fortaleza también puede ser una debilidad). • No existe la obligación de verificar las opiniones sobre datos o análisis. • Requiere sólo un nivel de análisis. • No existe una relación lógica con la implementación de la estrategia

Creación de una matriz del resumen del análisis de factores estratégicos

Las tablas EFAS e IFAS más la matriz SFAS se desarrollaron para afrontar las críticas al análisis FODA. Cuando se usan juntas, constituyen una serie de herramientas analíticas poderosas para el análisis estratégico. La matriz SFAS (por sus siglas en inglés, Strategic Factors Analysis Summary, Resumen del análisis de factores estratégicos) resume los factores estratégicos de una organización combinando los factores externos de la tabla EFAS con los factores internos de la tabla IFAS.

6.2 REVISIÓN DE LA MISIÓN Y LOS OBJETIVOS

Se debe hacer una revisión de la misión y los objetivos de la organización antes de crear y evaluar estrategias alternas. Incluso al formular la estrategia, los decisores tienden a concentrarse en las alternativas (posibilidades de acción) más que en la misión que deben cumplir y los objetivos a lograr.

Esta tendencia es muy atractiva porque es más fácil manejar los cursos alternos de acción presentes en ese momento que pensar realmente en lo que uno desea lograr en el futuro.

El resultado final es que, con frecuencia, se eligen estrategias que establecen los objetivos en vez de que las opciones incorporen objetivos claros y una declaración de la misión.

6.3 CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNAS POR MEDIO DEL USO DE UNA MATRIZ FODA

La matriz FODA ilustra cómo las oportunidades y amenazas externas que enfrenta una corporación específica se pueden relacionar con sus fortalezas y debilidades internas para generar cuatro series de posibles alternativas estratégicas.

Ésta es una buena manera de usar la tormenta de ideas para crear estrategias alternativas que de otro modo no serían consideradas. Obliga a los administradores estratégicos a elaborar diversos tipos de estrategias de crecimiento y reducción y también se puede usar para generar estrategias corporativas y empresariales.

• Las estrategias FO se crean con base en las maneras en que la empresa o unidad de negocio podría usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades. • Las estrategias FA consideran las fortalezas de una empresa o unidad de negocio como una forma de evitar amenazas. • Las estrategias DO intentan aprovechar las oportunidades superando las debilidades. • Las estrategias DA son básicamente defensivas y actúan principalmente para minimizar las debilidades y evitar las amenazas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

La estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una empresa en un segmento de mercado especifico donde sirve la empresa.

Michael Porter La estrategia de

menor costo. La estrategia de

diferenciación.

La ventaja competitiva, está determinada por su ámbito competitivo.

LIDERAZGO EN COSTOS.

DIFERENCIACIÓN

. La diferenciación es una estrategia viable para obtener rendimientos por arriba del promedio en un negocio específico porque la lealtad a la marca resultante disminuye la sensibilidad de los clientes al precio.

El enfoque en costos es una estrategia competitiva de bajo costo que se centra en un grupo de compradores particulares o en un mercado geográfico, e intenta servir sólo a ese nicho, con la exclusión de otros.

El enfoque de diferenciación, al igual que el enfoque en costos, se concentra en un grupo de compradores, segmento de línea de productos o mercado geográfico específico.

CALIDAD & PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.

LA CONSOLIDACIÓN ESTRATÉGICA

Forma eficiente de consolidar rápidamente una industria fragmentada.

Las consolidaciones difieren de las fusiones y adquisiciones convencionales en tres formas: 1) incluyen un gran número de empresas,

2) las empresas adquiridas son administradas generalmente por sus propietarios y

3) el objetivo no es obtener una ventaja gradual, sino reinventar toda una industria.

TÁCTICAS COMPETITIVAS

Táctica: es un plan operativo específico que detalla la manera en que se implementará una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción.

pueden ser consideradas (como las políticas) como un enlace entre la formulación y la implementación de la estrategia.

Tiempo (cuándo una empresa implanta su estrategia).

Ubicación de mercado ( dónde una empresa implanta una estrategia)

TÁCTICAS DE UBICACIÓN DE MERCADO: DÓNDE COMPETIR

Táctica defensivaTáctica ofensiva

TÁCTICAS OFENSIVAS

Asalto frontal

Ataque de evasión

Maniobra de flanqueo

Guerra de guerrillas

Ataque envolvente

ASALTO FRONTAL

La iguala en todas las categorías:

Precio, promoción y canal de distribución.

El atacante deberá tener recursos superiores.

Táctica muy costosa; puede despertar a un león dormido y reducir sus beneficios.

MANIOBRA DE FLANQUEO

Ataca un segmento de mercado dónde su rival es débil.

Requiere de tiempo y paciencia.

Estar dispuesto a las represalias del contrincante.

ATAQUE DE EVASIÓN

Ofrece nuevo producto haciendo innecesario el producto del competidor.

El atacante ofrece toda una gama de productos mejorados a nichos de mercado secundarios, específicos.

ATAQUE ENVOLVENTE

Envuelve el mercado del competidor, ofreciendo una gama de productos de segmentos de mercados secundarios y nuevos mercados.

GUERRA DE GUERRILLAS

¡Golpear y correr!

Asaltos intermitentes a pequeños segmentos de mercado.

Se requiere paciencia, para evitar represalias.

Ideal para empresas pequeñas, nuevas.

TÁCTICAS DEFENSIVAS

Lo que se busca:

Disminuir la intensidad del ataque Desviar los ataques

Lo que se logra: Incrementa la sostenibilidad de la

ventaja competitiva Garantiza la rentabilidad a largo plazo

Levantar barreras estructurales

Ofrecer una línea completa de productos en cada segmento de mercado rentable para cerrar cualquier tipo de entrada.

Bloquear los canales de acceso al firmar contratos de exclusividad con distribuidores, proveedores.

Aumentar los costos de cambio para los clientes, ofreciéndoles capacitación a bajo costo.

Mantener precios bajos en artículos, para captar usuarios nuevos, mientras prueban el producto.

Incrementar la economía de escala.

Excluir tecnologías alternativas a través de patentes ó licencias.

Limitar el accesos de los rivales a las instalaciones y al personal.

Asegurar a los proveedores mediante contratos de exclusividad, compra de ubicaciones clave.

Evitar a los proveedores que también sirvan a los competidores.

Alentar al gobierno a levantar barreras, diversas políticas comerciales.

Aumentar la represalia esperada

Disminuir el incentivo para el ataque

ESTRATÉGIAS DE COOPERACIÓN

Trabajar con otras empresas para lograr una ventaja competitiva en la industria.

Alianzas estratégicas

Colusión

Colusión

Es la cooperación activa d empresas de unja industria para reducir la producción y aumentar los precios con el fin de evitar la ley de la oferta y la demanda.

Explícita

Tácita

Colusión explícita

Las empresas cooperan a través de comunicación y negociación directas.

Colusión tácita

Las empresas cooperan indirectamente a través de un sistema informal de señales.

Barney: está estrategia tiene posibilidades de éxito sí:

1. Existe un número pequeño de competidores identificables.

2. Los costos son similares entre las empresas.

3. Una empresa tiende a actuar como líder en precio.

4. Existe una cultura industrial común que acepta la cooperación.

5. Las ventas se caracterizan por una frecuencia elevada de pedidos pequeños.

6. Los grandes inventarios y los pedidos acumulados son formas normales de manejar las fluctuaciones de la demanda.

7. Existen elevadas barreras de entrada para mantener fuera a nuevos competidores.

Alianzas estratégicas

Asociación de dos o más corporaciones con el fin de lograr objetivos de beneficio mutuo.

Algunas alianzas son de corto plazo, duran solo lo suficiente para que un socio establezca una cabeza de puente en un nuevo mercado.

Conflictos con relación a los objetivos y control.

Las empresas forman alianzas estratégicas por diversas razones:

1.Obtener capacidades tecnológicas o de manufactura.

2.Lograr el acceso a mercados específicos: expansión rápida y de bajo costo para los empresarios.

3.Reducir el riesgo financiero: sobre todo para subcontratar una actividad muy costosa.

4.Reducir el riesgo político: para expansión.

5. Adquirir nuevas capacidades.

Consorcio de servicio mutuo:

Sociedad de empresas similares que operan en industrias similares que unen sus recursos para obtener un beneficio que es demasiado costoso desarrollar en forma independiente.

Asociación en la cadena de valor:

Alianza sólida y cercana en la que se establece un acuerdo a largo plazo con un proveedor o distribuidor clave para obtener una ventaja mutua.

Empresas conjuntas:

Actividad de cooperación integrada por dos o más organizaciones distintas con propósitos estratégicos que crea una identidad empresarial independiente.

Asigna la propiedad. Asigna las responsabilidades operativas. Asigna los riesgos financieros. Asigna recompensas a cada miembro.

Al mismo tiempo conserva su propia autoridad y autonomía.

Acuerdos de licencia:

Contrato en el que la empresa concesionaria otorga derechos a otra empresa en otro país o mercado para producir o vender un producto.

Concesionado paga compensación a cambio de destreza técnica.

Una empresa nunca debe licenciar su competencia distintiva.

PREGUNTAS

¿Para qué nos sirven las ofensivas estratégicas? A)para proteger a los trabajadores B)para mejorar la posición de una empresa C)para entablar relaciones con otras empresasRespuesta= B

MENCIONA UN TIPO DE ALIANZA ESTRATEGICAa) Empresa conjuntab) Integración verticalc) Integración horizontalRespuesta= A

MENCIONA UN FACTOR QUE AYUDA A QUE FUNCIONEN LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS

a) Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianzab) Empresa conjunta Respuesta= A Táctica ofensiva en la cual se busca la innovación de un nuevo

producto para hacer innecesario el producto del competidor:

a) Ataque envolvente

b) Guerra de guerrillas

c) Ataque de evasión Respuesta= A

Les permite a las empresas mantener los precios de un producto y en su caso elevarlos, para su beneficio mutuo, me refiero a :

a) Alianzas estratégicasb) Tácticas defensivasc) ColosioRespuesta= A

Estrategias propuestas por Michael Porterd) Menor costo y diferenciación e) Operativa y cooperaciónf) Negocios y diferenciaciónRespuesta= A

Destrezas y recursos requeridos para la estrategia de diferenciación.

a) Inversión y acceso al capital.

b) Combinación de políticas.

c) Fuertes capacidades de marketing y talento creativo.

Respuesta= C

Forma eficiente de consolidar rápidamente una industria fragmentada.

d) Táctica competitiva.

e) Consolidación estratégica.

f) Liderazgo en costos.

Respuesta= B