EL ESTILO MCDONALD’S

Métodos para conectar con el consumidor

D. L. Noren, Alan Bryman, Todd Stillman, Giana M. Eckhardt, Michael J. Houston,

Sharon M. Livesey, Conrad Lashley, David Boje,Michaela Driver, Yue Cai

DEUSTO

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© 2007 Ediciones Deusto

Planeta DeAgostini Profesional y Formación, S.L.Av. Diagonal, 662 - 2.a planta08034 Barcelona

Traducción: Eurolink, S. L.Diseño de las tapas: paco•pepe comunicació

Composición: huella preimpresiónImpresión: Rotapapel

ISBN de la colección: 84-234-2468-5ISBN de la obra: 84-234-2479-0Depósito legal: M-40066-2006Impreso en España

ÍNDICE

LA ECONOMÍA DE LOS ARCOS DORADOS: UN ESTUDIO DEL CASO DEL SISTEMA MCDONALD’S: D. L. Noren .................................................................7

MCDONALD’S COMO INSTITUCIÓN “DISNEYZADA”. IMPLICACIONES MUNDIALES: Alan Bryman ....................................................................................19

MCDONALD’S EN CUESTIÓN: LOS LÍMITES DEL MERCADO DE MASAS: Todd Stillman .....................................................................................................................43

PARADOJAS CULTURALES REFLEJADAS EN EL SIGNIFICADO DE LAS MARCAS: MCDONALD’S EN SHANGHÁI, CHINA: Giana M Eckhardt, Michaeli Houston .....................................................................................................................63

MCDONALD’S Y EL FONDO PARA LA DEFENSA DEL MEDIO AMBIENTE (EDF): CASO PRÁCTICO DE UNA ALIANZA “VERDE”: Sharon M Livesy .....87

EL OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD (EMPOWERMENT) A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA: UN ESTUDIO PILOTO EN LOS RESTAURANTES MCDONALD’S: Conrad Lashley ............................................145

FICCIÓN Y HUMOR EN LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ESTRATÉGICAS NARRATIVAS DE MCDONALD’S: David Boje, Michaela Driver, YueCai ........165

LA ECONOMÍA DE LOS ARCOS DORADOS: UN ESTUDIO DEL CASO DEL SISTEMA MCDONALD’S

D.L.Noren Nortwestern University School of Law

McDonald’s Corporation abrió su restaurante número 10.000 en 1988 y añade 500 nuevos al sistema cada año (McDonalds Corporation 1987 Annual Reponrt, pág. 2) Su crecimiento sin precedentes se debe en gran medida a haber acudido con éxito a empresarios franquiciados para promocionar el producto McDonald’s. Los acuerdos institucionales contractuales mediante franquicias demuestran un alto grado de especificidad de los activos, lo que proporciona los incentivos adecuados a cada parte para cumplir con sus obligaciones de forma eficiente conforme a la doctrina McDonald’s y reducir los problemas inherentes a actuar por cuenta propia. En particular, los costes de entrada demuestran las ideas de Williamson respecto a la especificidad de los activos en una situación contractual incompleta verticalmente integrada (Williamson, págs. 52-56).

McDonald’s es altamente selectiva al elegir sus franquiciados. Desde sus inicios en 1955 nunca se ha anunciado para atraer franquiciados; en su lugar, ha confiado en su reputación de crear beneficios para los inversores (Love, pág. 78). McDonald’s envía 20.000 folletos cada año a partes interesadas, y recibe 5.000 solicitudes para unas 100-150 nuevas ubicaciones.

El franquiciado potencial ha de realizar inversiones muy específicas en el sistema McDonald’s antes de obtener un restaurante, comenzando por la formación. Si el candidato tiene recursos financieros y experiencia empresarial suficientes se le concede una entrevista de dos horas. Si la entrevista tiene éxito, el candidato ha de trabajar durante 50 horas en un McDonald’s en el marco de un programa de experiencia laboral. Después de esta introducción al modus operandi de la compañía, el candidato ha de pasar otra entrevista y una evaluación antes de comenzar el curso de seis a nueve meses de procedimientos básicos y la parte inicial del “Programa de formación para solicitantes registrados”. Después de este período inicial de formación, los candidatos son reevaluados por un administrador que otorga las licencias basándose en las pruebas y a las recomendaciones de consultores de campo. Si McDonald’s decide colocar al franquiciado potencial en la lista de solicitantes registrados, éste tendrá que pagar un depósito de 4.000 dólares y comenzar el programa de formación formal de 12- 18 meses. A lo largo de este periodo se instruye al candidato sobre las operaciones y la gestión durante 20 horas a la semana en un establecimiento determinado. Asimismo, el candidato ha de asistir a cuatro seminarios formales de una a dos semanas de duración, el último de los cuales se celebra en la Hamburger University. El candidato no es considerado un empleado de McDonald’s, no es compensado por el tiempo o los gastos que implica el programa de formación y ha de estar formado a gusto de McDonald’s antes de que comiencen las operaciones. (MacDonald Franchise Offering Circular for Prospective Franchidees, pág. 16).

Una vez el franquiciado paga el depósito debe esperar aproximadamente un año para abrir el restaurante, aunque algunos esperan hasta tres. La formación completa dura generalmente hasta dos años, y el franquiciado trabaja unas 2.000 horas no remuneradas en un restaurante McDonald’s (ib., pág. 16). Existen aproximadamente 300 personas en el programa de formación en todo momento, y unas dos terceras partes de éstas

completan el programa y reciben la franquicia. Así, el compromiso intensivo de tiempo y el gran desgaste de la formación permiten a McDonald’s seleccionar a gestores altamente motivados y capacitados.

La gran inversión inicial en activos fijos requerida por parte del franquiciado pretende vincular su sustento al éxito de la franquicia. McDonald’s impone una exigencia de capital del 40% de la inversión inicial en efectivo sin cargas; el otro 60% puede ser financiado mediante deuda (ib., pág. 12). La tabla 1 detalla el coste aproximado de cada inversión para el franquiciado y el importe en efectivo necesario para obtener un contrato con McDonald’s. La gran cantidad de efectivo requerida es quizá el factor más restrictivo a la hora de determinar la capacidad de un candidato a la hora de conseguir una franquicia.

El depósito de garantía de 15.000 dólares se devuelve una vez finalizado el contrato de franquicia de 20 años. No obstante, si el franquiciado incumple las normas y estipulaciones de McDonald’s Corporation puede perder el depósito (ib., pág. 8).

El franquiciado obtiene de esta relación la oportunidad de abrir un negocio con la ayuda del franquiciador. McDonald’s presta asesoramiento en materia de gestión, marca comercial, producto, capacidad de marketing y reputación. Forma al franquiciado en el negocio del restaurante, si bien esta formación también es valiosa en el mercado. El sistema de funcionamiento de esta empresa se ha refinado durante años y ha demostrado ser rentable y eficaz, de modo que el riesgo que asume el franquiciado es mínimo. McDonald’s facilita el acceso al capital al franquiciado mediante programas que fomentan la cooperación con las entidades de préstamo. Asimismo, los bancos son más propensos a conceder un préstamo a un franquiciado potencial de McDonald’s dado el historial de éxito de los inversores previos.

La corporación invierte en su sistema buscando posibles ubicaciones y a través de la posesión y construcción del restaurante. McDonald’s tiene empleados a tiempo completo evaluando las propiedades según factores tales como el potencial de mercado, los patrones de tráfico, la población y el tamaño y el coste del establecimiento, ya que la ubicación es crucial para el éxito de un franquiciado. La estrategia de la compañía tiende a ser a largo plazo; tiene en propiedad el 60% de sus establecimientos y cuenta con un programa de desarrollo para comprar propiedades alquiladas. El coste medio de un nuevo restaurante en 1987 era de 357.000 dólares para el terreno y 551.000 dólares para el edificio. El tiempo medio de construcción es de cuatro meses (McDonalds Corporation 1987 Annual Repofl, pág. 11). El franquiciado también se beneficia de los diseños eficientes de edificios y equipos. McDonald’s que realiza constantemente investigaciones para innovarlos, fomentando así una eficiencia aún mayor. Muchos empresarios independientes no podrían poner en marcha su propio restaurante a causa de estos costes iniciales de construcción.

McDonald’s tiene el compromiso permanente de potenciar la eficiencia operativa en todo el sistema. Existen problemas inherentes de actuación por cuenta propia, verticales (sobre la marca nacional) y horizontales (sobre la calidad del local), dentro de la industria de las franquicias (Mathewson y Winter, pág. 511). McDonald’s no permite a los franquiciados individuales degradar la marca comercial, ya que tiene el incentivo de proteger el valor futuro de la comisión de la franquicia y recauda una regalía del 12% de las ventas brutas. McDonald’s mantiene la credibilidad con sus franquiciados haciendo cumplir sus normas.

TABLA 1

COSTES APROXIMADOS

Costes iniciales para el franquiciado

22.500 dólares Comisión inicial pagada a McDonald’s. El depósito de 4.000 dólares forma parte de la comisión.

15.000 dólares Depósito de garantía libre de intereses para el cumplimiento de buena fe por parte del franquiciado, reembolsable al finalizar la franquicia.

Pagos a terceros proveedores:

325.000-385.000 dólares Equipo, instalaciones y otros activos fijos.

5.500-10.500 dólares Inventario inicial.

10.000-20.000 dólares Capital circulante, gastos previos, varios.

415.000 dólares Coste total aproximado de una nueva franquicia. El cuarenta por ciento del total se ha de pagar con recursos personales no prestados.

166.200 dólares Exigencia de efectivo aproximada.

Costes de formación: Dos años, 20 h/semana, el candidato no es compensado por el tiempo o los gastos que conlleva la formación, 2/3 de los candidatos la completa.

Costes corrientes para el franquiciado

Pago mensual del 12% de las ventas brutas. La cuota puede ser mayor de acuerdo con los costes totales del terreno y el edificio. Cuota de publicidad del 4% de las ventas brutas.

Seguros: Cobertura íntegra de responsabilidad general de 1.000.000 de dólares y responsabilidad empresarial de 100.000 dólares.

Otros costes: Reparaciones y recambios, informes periódicos y anuales al franquiciador, salarios, suministros, servicios públicos.

Costes iniciales para McDonald’s Corporation

357.000 dólares Terrenos.

551.000 dólares Edificios.

El tiempo medio de construcción es de cuatro meses. McDonald’s posee el 60% de sus establecimientos.

Los primeros inversores tenían otras ocupaciones y aportaban dinero a la idea de Ray Kroc a la espera de beneficios fáciles. Ray Kroc aprendió que el propietario-explotador del establecimiento tenía que ser un emprendedor deseoso de arriesgar todo lo que posee por la oportunidad de poner en marcha un negocio. En la actualidad, al franquiciado se le exige que trabaje a tiempo completo en la gestión del restaurante. Así es compensado por su tiempo e inversión de capital con una gran participación en los beneficios. De este modo la firma se ahorra tener que supervisar los costes, ya que los ingresos del inversor dependen del funcionamiento eficiente de la franquicia. La comisión de franquicia de 22.500 dólares es un compromiso monetario a fondo perdido, similar a una prenda, en palabras de Williamson.

Los términos del contrato conceden al franquiciado una franquicia de 20 años que puede suspenderse o renovarse al vencimiento a discreción del franquiciador. El 92% de las licencias se amplía por un segundo período. No obstante, el franquiciado puede ser suspendido en cualquier momento durante el acuerdo si no explota el restaurante conforme a los estándares especificados del sistema McDonald’s. Entre los factores habituales de evaluación figuran: la calidad a largo plazo del franquiciado, el historial de higiene y el servicio, el nivel de implicación diaria del personal, la agresividad de la publicidad y el marketing, la realización de ventas potenciales, la profundidad y la capacidad de la gestión y el nivel de reinversión así como la cooperación y el historial de pagos de los franquiciados hacia la corporación y los proveedores. Entre el 1 de enero de 1985 y el 31 de diciembre de 1987, dos franquicias explotadas por dos franquiciados se suspendieron por incumplimiento de las normas de control de calidad (McDonalds Franchise Offering CircularforProspective Franchisees, pág. 26).

Un franquiciado no puede vender el restaurante sin la aprobación por escrito de la corporación, y McDonald’s se reserva el derecho de primera opción de compra (ib., pág. 22). Todos los acuerdos de venta están sujetos a la evaluación del comprador por parte de la corporación para determinar si está cualificado para ser un franquiciado. Además, el comprador potencial ha de realizar una inversión por valor del 25% en efectivo libre de cargas y completar el mismo programa de formación que un franquiciado habitual. Los precios de transmisión se basan en el valor de mercado estimado de la franquicia, pese a que ese valor puede reducirse por las restricciones puestas sobre la venta.

Los franquiciados no tienen autonomía en un gran número de decisiones, incluyendo las horas de explotación, la fijación de precios, el producto, la promoción o el suministro de bienes de producción. Una franquicia McDonald’s es una inversión muy lucrativa, y la posesión de varias ha convertido a muchas personas en millonarias. McDonald’s concede las franquicias adicionales una a una, de modo que los franquiciados tengan un incentivo adicional para cumplir con todas las normas.

Pese a estos incentivos, los franquiciados a veces actúan por su cuenta disminuyendo la calidad dentro de su restaurante. Ray Kroc estableció un precedente imponiendo fuertes castigos a las desviaciones. El primer gran franquiciado empresarial, Sandy Agate, no observó muchos de los procedimientos de explotación de Ray. A Agate sólo se le concedió una franquicia adicional y sus franquicias no se renovaron cuando vencieron. Kroc utilizó la asignación de nuevos restaurantes como arma para hacer cumplir las normas (Love, pág. 85). Ray Kroc comprendió que la integridad general del sistema McDonald’s depende de la calidad y la uniformidad de cada franquicia.

Durante la rápida expansión de las franquicias de restaurantes en la década de 1960 el presidente, Fred Turner, comenzó a convertir muchas franquicias en restaurantes explotados por la empresa basándose en la idea de que la corporación obtendría los beneficios íntegros de las operaciones. Sin embargo, Turner llegó a la conclusión de que la rentabilidad y la competitividad a largo pia.zo del sistema dependían de los emprendedores franquiciados. Turner limitó el número de restaurantes explotados por la empresa al 33%, y hoy en día este número representa un mero 25% del total (ib., pág. 292). Según declara John Love, «con la falta del incentivo y del dinamismo de los explotadores-propietarios emprendedores, los locales explotados por la empresa rara vez igualan los márgenes de beneficios de las unidades franquiciadas». Los restaurantes explotados por la empresa tienden a tener un rendimiento mucho menor en los establecimientos de bajo volumen donde la eficiencia de la gestión es esencial para el éxito (ib., pág. 292).

Pese a que los franquiciados han de seguir estrictas normas de uniformidad, McDonald’s depende de la experiencia del explotador sobre la demanda local para aumentar las ventas. En el contrato se exige a los franquiciados que se impliquen con su comunidad. Su experiencia en el extranjero, especialmente en Japón, ha enseñado a McDonald’s que sus explotadores son con frecuencia los más capacitados para atender sus mercados (ib., págs. 428-429). Los franquiciados aceptan en el contrato cambiar de ubicación a discreción de McDonald’s, no obstante, el restaurante está establecido generalmente en su región de origen, lo que les permite comercializar el producto a una comunidad que les es conocida.

A lo largo de su historia McDonald’s ha mejorado mediante innovaciones de producto y operativas introducidas por sus empresarios. Los explotadores-propietarios introdujeron el sándwich de filete de pescado, el Big Mac y los pasteles de manzana calientes. Un franquiciado desarrolló el concepto extremadamente rentable de desayuno, que representa en la actualidad un 15% de las ventas, ya que deseaba abrir su establecimiento antes de las once horas (ib., pág. 299).

Cada parte contribuye a hacer de McDonald’s la marca más publicitada en el mundo, con un gasto de 918 millones de dólares en publicidad y promoción en 1987 (McDonalds Corporation 1987 Annual Report, pág. 16). A cambio de la contribución en publicidad del 4% de las ventas brutas que se les exige, los franquiciados se benefician de sofisticadas campañas de marketing y publicidad nacionales realizadas por McDonald’s. La red de suministro es otro ejemplo de una economía de escala lograda mediante las franquicias. Las franquicias han de comprar productos alimentarios y papel a proveedores autorizados, pero se benefician asociándose con otros franquiciados locales.

Según Seth Norton, el franquiciado se enfrenta a un riesgo residual, ya que sus ingresos dependen del rendimiento de la franquicia. Pese a que la garantía residual del franquiciado proporciona un incentivo para no eludir sus responsabilidades, ésta podría actuar por libre respecto la calidad de la marca registrada. De forma análoga a las condiciones de especificidad de los activos en las teorías de Williamson sobre la integración vertical, el franquiciado está vinculado a McDonald’s y al éxito del sistema mediante inversiones monetarias altamente específicas en activos físicos e inversiones en tiempo de formación. Por tanto, además de la garantía residual, lo que impone uniformidad y calidad a todo el sistema es el enorme riesgo de perder el derecho a la franquicia u otros adicionales.

McDonald’s alcanzó una magnitud y una tasa de crecimiento sin precedentes en parte debido a su empleo eficiente de los empresarios franquiciados. Williamson considera que la limitación del tamaño de una empresa se debe a la necesidad de agregar estratos jerárquicos, lo que hace que la información resulte más costosa de transmitir. La corporación es capaz de transmitir la información e impone su voluntad en el sistema a través del franquiciado.

Coase atribuye la limitación del tamaño de las empresas a las rentabilidades decrecientes para la función del emprendedor. Durante la expansión, los problemas organizativos y de control limitan físicamente el tamaño de las empresas, especialmente cuando las actividades económicas están dispersas geográficamente. Evidentemente, McDonald’s distribuye eficientemente la función de la toma de decisiones y la supervisión diarias al explotador-propietario. La industria de servicios alimentarios necesita mucha mano de obra, lo que implica una mayor elusión de responsabilidades, de modo que una supervisión de costes eficaz es esencial. Cabe destacar que McDonald’s comenzó en áreas rurales, donde los problemas de control de una gran corporación tradicional son mayores. La función emprendedora de sus responsables le ofrece una ventaja competitiva en las regiones donde los costes de regulación y de supervisión son más altos. A medida que se expande la empresa, McDonald’s dispone de una amplia oferta de responsables capacitados y dinámicos a su disposición, lo que le permite ahorrar en costes de formación. Coase considera que «todos los cambios que mejoran la técnica de gestión tenderán a aumentar el tamaño de la empresa» (Caase, pág. 46). McDonald’s pudo aumentar el porcentaje de franquicias explotadas por la empresa, pero decidió continuar con explotadores-propietarios debido al éxito probado de su gestión. La decisión tenía poco que ver con la necesidad o el deseo de aumentar el capital. Rubin refuta de forma eficaz el argumento común de que la franquicia es el resultado de imperfecciones del mercado de capitales (Rubin, págs. 225-230).

En contraste con la visión del mercado libre de la contratación de franquicias, la relación entre el franquiciador y el franquiciado es esencialmente como la de un empleado con un contratador. Las disposiciones de la política de revisión y la incapacidad del franquiciado de vender libremente el restaurante demuestran que ésta no tiene derechos de propiedad claros. El control del franquiciador sobre la mayoría de aspectos operativos y la facilidad de la terminación del contrato sugieren que la «definición del franquiciado como una empresa independiente, separada del franquiciador, es una distinción legal y no económica» (ib., pág. 225).

La aplicación de la legislación antimonopolio a la relación de franquicia puede suponer un importante desafío para el sistema McDonald’s. Las autoridades antimonopolio han examinado va- nos aspectos de las franquicias, entre ellas la vinculación de las ventas, el precio y el control de productos y las cláusulas de finalización en el contrato de franquicia (ib. ,pág. 231). En un pleito prolongado, un franquiciado se opuso a la exigencia de McDonald’s de que sus franquiciados comprasen únicamente Coca-Cola como refresco de cola. El franquiciado, en el caso Martino versus sistema McDonald’s, alegó que esa exigencia es de por sí un vínculo ilegal que viola la sección 1 de la Ley Sherman.

McDonald’s se impuso en el caso Martino, ya que el tribunal resolvió que McDonald’s no tenía un interés económico suficiente en Coca-Cola para constituir una violación de la Ley Sherman. Asimismo, el tribunal reconoció que el proceso era un desafío directo al interés de McDonald’s en el mantenimiento de la uniformidad en todo el sistema.

El motivo principal para que McDonald’s esté sujeto a la legislación antimonopolio es el hecho de que, legalmente, el franquiciador y el franquiciado son empresas separadas. El pago de la comisión de 22.500 dólares implica una transacción de mercado entre el franquiciador y el franquiciado en la que un explotador-propietario independiente compra el derecho de comercializar el producto McDonald’s y se convierte de este modo en un garante residual. Una vez firmado el contrato, McDonald’s puede ejercer el poder de su monopolio sobre el franquiciado, dando pie así a dificultades legales (ib., pág. 232). No obstante, los franquiciados se someten voluntariamente a las disposiciones del contrato en un mercado de franquicias competitivo.

Rubin y Norton proponen un análisis de empresa híbrido por los rasgos de mercado y de empresa creados por la relación. La aplicación de la legislación antimonopolio en esta relación sería económicamente ineficiente y podría socavar la base del éxito de McDonald’s. Rubin sugiere que si los tribunales interfieren en el contrato de franquicia, considerándolo como una transacción de mercado, los franquiciadores podrían optar por crear un nuevo sistema de gestión o volver a los restaurantes en propiedad al 100% y dejar de lado las franquicias (ib., pág. 232).

Cada parte tiene una ventaja comparativa ofreciendo sus servicios de forma independiente, lo que contribuye al éxito del sistema. La base de su rentabilidad reside en el acuerdo de franquicia, que establece el papel de cada parte. La definición exacta de empresa o mercado no es relevante para los fines del análisis económico, por tanto, el análisis híbrido de la franquicia es apropiado. No obstante, si a los franquiciados se les concediera una autonomía completa en una situación de mercado libre, el valor del producto McDonald’s se deterioraría rápidamente debido a la actuación libre y a la pérdida de uniformidad. Debe reconocerse que el éxito de McDonald’s depende de la capacidad de la corporación de hacer cumplir contrato, esto es, de llevar a cabo las operaciones con el poder el de una empresa.

BIBLIOGRAFÍA

Coase, R. H., The Firm, The Market, and The Law, U. of Chicago Press, 1998.

Love, John F., McDonald’s: Behind the Arches, Bantam Books, Nueva York, 1986.

Mathewson, G. Frank y Winter, Ralph A., “Economics of Franchise Contracts”, Journal of Law and Economics, vol. 28, n.° 3, oct. 1985, PP. 503-527.

McDonald’s Corporation 1987Annual Report.

McDonald’s Franchise Offering Circular for Prospective Franchisees, Ap. 25, 1988.

Norton, Seth W., “Franchising, Brand Name Capital, and the Entrepreneurial Capacity Problem”, Strategic Management Journal, vol. 9, 1988.

Norton, Seth W., “An Empirical Look at Franchising as an Organizational Form”, Journal of Business, vol. 61, 11.0 2, Ap. 1988, pp. 197-218.

Rubin, Paul H., “The Theory of the Firm and the Structure of the Franchise Contract”, Journal of Law and Economics, vol. 21, 11.0 1, Ap. 1978, pp. 223-23 5.

Williamson, Oliver E., The Economic Institutions of Capitalism, The FreePress, 1985.

Law Case Cited: Martino v. McDonald’s System, 625 F. Supp. 356 (N.D. III. 1988).

© Con permiso de Pace University. Publicado en The American Economist con el título:“The Economics of the Golden arches: A case study of the McDonald’s System”.

MCDONALD’S COMO INSTITUCIÓN DISNEYZADA.

IMPLICACIONES MUNDIALES

Alan BrymanLoughborough University, Inglaterra

«Este artículo aborda el proceso de “disneyzación” como un proceso paralelo al de la “macdonalízación” y plantea la cuestión de si los restaurantes McDonald’s se pueden considerar a sí mismos “disneyzados” o “macdonalizados”. Se plantea que los restaurantes de McDonald’s encajan con la noción de “disneyzación” en el sentido de que existe un uso creciente de la temática en las tiendas de distribución, la empresa ofrece una amplia gama de oportunidades de merchandising, McDonald’s se implica en otras esferas de consumo, de modo que existe una desdiferenciación del consumo, y sus empleados han de exhibir, en principio, una forma de trabajar emocional. Se discuten además algunas implicaciones del debate sobre la globalización.«

La “macdonalización” es una tendencia sobre la que George Ritzer ha señalado que afecta a cada vez más esferas de la sociedad contemporánea, pero no es de ningún modo la única forma de conceptualizar el cambio. Ritzer (1999) comenta en un punto que para él «simplemente es una tendencia importante, una forma importante de pensar sobre los desarrollos contemporáneos» (p. 248). Este comentario es la vía de entrada a un gran número de discursos distintos sobre el cambio. Esas otras formas de conceptualizar el cambio no se deberían considerar contendientes en una pugna por nuestra atención, sino formas adicionales de afrontar lo que está pasando a nuestro alrededor. No son alternativas: ofrecen una forma de abordar aquellas áreas que nociones como la “macdonalización” no nos permiten aislar completamente.

Una de dichas concepciones adicionales del cambio que he plañteado en mi trabajo anterior es la idea de la “disneyzación”. Esta noción se estableció deliberadamente como un conjunto paralelo de cambios a los asociados a la “macdonalización”. Ritzer (1993) argumentó que McDonald’s representaba un paradigma cuyos principios subyacentes extendían sus tentáculos a cada vez más sectores de la sociedad, aun cuando los principios en sí mismos existían con anterioridad al primer restaurante McDonald’s. De forma similar, desarrollé la idea de “disneyzación” como «el proceso por el cual los principios de los parques temáticos de Disney están dominando cada vez más sectores de la sociedad estadounidense, así como del resto del mundo» (Bryman, 1999a, p. 26). En otras palabras, sustituí las palabras “parques temáticos de Disney” por “el restaurante de comida rápida” en la definición de “macdonalización” de Ritzer para plantear una definición de “disneyzación”.

Varios planteamientos del trabajo de Ritzer (p. ej., 1993) ofrecen una perspectiva interesante sobre la cuestión de que los parques temáticos, y los de Disney en particular, son un ejemplo de “macdonalización”. Aunque he expresado algunas dudas sobre si los parques temáticos de Disney se ajustan al concepto de “maedonalización” en términos de calculabilidad, en otras palabras, si los parques ponen el énfasis en la cantidad a costa de la calidad, sí se ajustan bien a las otras tres dimensiones (Bryman, 1995, 1 999b). Los parques temáticos de Disney y todos los parques temáticos basados en su modelo proporcionan un entretenimiento predecible a los turistas, ejercen un control considerable sobre sus visitantes (incluyendo el control mediante la utilización de

tecnologías no humanas) y son altamente eficientes en su procesamiento de los invitados.

No obstante, al igual que en otras esferas en las que la “macdonalización” ejerce su influencia, describir los parques temáticos de Disney como “macdonalizados” no captaría completamente su significación o influencia. De hecho, la anterior cita al trabajo de Ritzer lleva a pensar que tampoco él refrendaría dicha opinión. La noción de “disneyzación” surgió de la siguiente reflexión: ¿Qué expresan los parques temáticos de Disney que sea significativo y que tenga una influencia creciente sobre la sociedad moderna? Al formular la noción de “disneyzación”, planteé cuatro dimensiones o aspectos:

1. Temática: la utilización de un discurso que se impone de forma deliberada sobre una esfera determinada y que implica a los consumidores.

2. Desdiferenciación: del consumo: denota simplemente la tendencia general por la cual las formas de consumo asociadas a las distintas esferas de las instituciones se entrelazan y desdibujan cada vez más.

3. Merchandising: término que utilizo simplemente para hacer referencia a la promoción de artículos en forma de (o con) imágenes y logotipos registrados, incluidos los productos fabricados bajo licencia.

4. Trabajo emocional: implica un control sobre el empleado de modo que las emociones socialmente deseadas se exhiben durante el servicio y el trato al cliente.

Walt Disney y la empresa Disney no inventaron ninguno de estos principios, como tampoco los hermanos McDonald o Ray Kroc inventaron los principios de la “macdonalización”. Aún así, los parques temáticos de Disney ejemplifican estos principios. La gran importancia y el enorme éxito de los parques temáticos de Disney pueden haber desempeñado un papel importante en la difusión de los principios, pero no se deberían considerar su origen.

Anteriormente se ha mencionado que Ritzer describió los parques temáticos de Disney como “macdonalizados”. Pero, ¿podemos darle la vuelta a la pregunta y cuestionarnos si McDonald’s es una institución “disneyzada”? La adecuación puede no ser perfecta, pero los cuatro principios que respaldan la “disneyzación” han empezado a destacar en los últimos tiempos más que aquellos asociados a la “macdonalización”. Estos últimos pueden rastrearse, como observa frecuentemente Ritzer, hasta la época de F. W. Taylor y Henry Ford, pero los principios de la “disneyzación” están mucho más vinculados al aumento del consumismo. Si asumimos que el consumismo se refiere nada más que a la compra de bienes y servicios que no se necesitan y a los esfuerzos sostenidos de una multitud de organizaciones por suministrar a los consumidores esos bienes y servicios innecesarios, obtenemos un conjunto de rasgos especialmente destacados en los tiempos más recientes.

¿Se puede argumentar entonces que McDonald’s es una forma de organización “disneyzada”? No nos debería sorprender demasiado que así fuese, ya que existen muchas formas en las que ambas empresas están relacionadas. Ambas fueron constituidas por emprendedores visionarios, tienen culturas empresariales sólidas, disponen de universidades, ponen el énfasis en las ventajas de la automatización, la familia, etc. Además, se da el hecho de que cuando Ray Kroc se incorporó a la Cruz Roja al final de la 1 Guerra Mundial, como comenta en su biografía, había otro

muchacho joven que mintió sobre su edad para alistarse. Kroc escribe que «se le consideraba un bicho raro, ya que siempre que teníamos tiempo libre e íbamos la ciudad a ligar con chicas, él permanecía en el campamento dibujando» (Kroc, 1977/1987, pág. 19). De modo que por uno de esos extraños caprichos del destino, los dos hombres que crearon dos de las marcas y empresas más importantes de los últimos 100 años convivieron un tiempo en una organización como la Cruz Roja.

McDONALD’S COMO INSTITUCIÓN “DISNEYZADA”

Ahora volveré a la cuestión de en qué medida McDonald’s responde a las cuatro dimensiones de “disneyzación” antes esbozadas.

Temática

McDonald’s se puede considerar una empresa tematizada de diferentes formas y a distintos niveles.

Como observó Gottdiener (2001), las cadenas franquiciadas de restaurantes como McDonald ofrecen básicamente un terna que es ellas mismas. Este tema se expresa en la decoración corporativa, en la prestación del servicio, en la ropa del personal y en diversos rasgos arquitectónicos dominantes característicos de estos establecimientos. Beardsworth y Bryman (1999) se han referido a esta temática como “temática reflexiva”, en la que el tema, la marca y su expresión se vuelven afines. Con la temática reflexiva la organización no recurre a mecanismos externos para sus discursos; en su lugar, los elementos temáticos se generan internamente y se reproducen constantemente. «Cada entorno tematizado se remite reflexivamente a sí mismo y a los numerosos clones que lo reflejan y están reflejados por él» (Beardsworth y Bryman, 1999, pág. 243).

Así pues, la temática como recurso es esencialmente autorreferencial y guarda relación con aquellos casos relativamente infrecuentes en los que una marca construye un discurso organizativo propio, un rasgo que también puede observarse en los parques temáticos de Disney y en otros dominios del imperio Disney. McDonald’s como empresa es extremadamente consciente de su temática autorreferencial. Retrata sus entornos de comida como experiencias. Benjamin Barber cita a Jim Cantalupo, entonces responsable de operaciones internacionales, quien explica cómo McDonald’s «es algo más que el precio.

Es la experiencia completa que nuestros clientes esperan de McDonald’s. Son los McAutos... son las áreas de juegos... es la sonrisa en el mostrador... son todas esas cosas... la experiencia» (citado en Barber, 1995, págs. 128-129). Cuando Ray Kroc observó que «si estás en este negocio, estás en el negocio del espectáculo» (citado en Fantasia, 1995, pág. 227), estaba llamando la atención sobre la forma en la que el desarrollo de una marca tenía que ver con invertir la percepción de esa marca hacia una experiencia por la cual se vuelve instantáneamente reconocible. Ciertamente, tanto Shelton (1990) como Manning y Callum-Swan (1994, pág. 473) han subrayado la existencia de connotaciones teatrales o dramáticas en una visita a McDonald’s. De este modo, cuando estos últimos autores sugirieron que «McDonald’s es una producción dramática brillantemente concebida» (Manning y Callum-Swan, 1994, pág. 473), lo crucial es la marca como experiencia única al comer. Análogamente, en una entrevista publicada en Foreign Policy en 2001, el director ejecutivo, Jack Greenberg, mencionó

que «cuando se entra en el restaurante, se entra en la marca. De modo que el reto para todas nuestras franquicias locales y para la gestión de los establecimientos en el mundo es garantizar un nivel mínimo de consistencia» (McAtlas Shrugged, 2001, pág. 31). La apertura en 2001 del hotel Golden Arch en Zúrich, donde las cabeceras de las camas tienen forma de arco dorado, es un ejemplo interesante de la utilización de la marca como mecanismo de tematización (Turner, 2001). Dichas extensiones de la temática de McDonald’s reflejan la fe en las marcas que, como McDonald’s, han llegado a representar la consistencia de la calidad. Como comentó Twitchell (1999), con las marcas «lo que se compra es espacio, prestigio, confort, seguridad, confianza, intención, sentido» (pág. 177). Así, McDonald’s como empresa es perfectamente consciente de la importancia de su marca como referente y organizadora de experiencias.

Pero la temática en esta compañía no sólo reside en el nivel de la temática reflexiva. Existen otras formas en las que se manifiesta. Una es la existencia de un discurso familiar permanente en la publicidad y en las imágenes asociadas a la empresa. Se representa constantemente (quizás sea más correcto decir que se autorrepresenta constantemente) como un lugar limpio y seguro para las familias donde reponer fuerzas a un precio relativamente asequible. Como apunta Law (1984), este llamamiento a las familias se enfatiza mediante una tendencia a personalizar la publicidad y sugiriendo que en este lugar divertido la familia saldrá reforzada (véase también Fiske, 1994). Kincheloe (2002, págs. 50, 82) observa que los valores familiares ocupan frecuentemente un primer plano en la publicidad de McDonald’s como parte de una referencia nostálgica a un pasado idealizado.

Este discurso familiar es muy poderoso al ser la empresa plenamente consciente de la atracción que ejerce sobre los niños; de hecho, utiliza muchas tácticas para aumentar esa atracción. La imagen de la familia en McDonald’s hace que los padres se vuelvan más dóciles ante la insistencia ejercida por los niños para conseguir lo que quieren, y asociarla a comida sin complicaciones en un entorno seguro ofrece un escenario reconfortante para las familias. Watson (1997a) también ha observado la utilización intensiva de simbolismos familiares en la publicidad de McDonald’s en el sudeste asiático.

No obstante, también hay ejemplos de cómo McDonald’s se siente cada vez más atraído por la utilización de discursos ajenos en sus restaurantes. El restaurante McDonald’s estilo “rock’n’roll” de Chicago es un ejemplo de esta tendencia llevada a la práctica. En 2001, en un artículo en el New York Times, se anunció que McDonald’s iba a abrir un restaurante gigante en Times Square que tendría el ambiente de un teatro de Broadway (Bagli, 2001). Schlosser (2001, págs. 233-234) escribió que cuando visitó el McDonald’s situado cerca del campo de concentración de Dachau, tenía una temática ambientada en el salvaje oeste. Yan (1997) describe un McDonald’s temático en Pekín en el que el restaurante estaba decorado como un barco y el personal llevaba uniformes de marinero en vez del atuendo convencional de McDonald’s. El discurso era una de las aventuras del Tío McDonald, concebidas con la idea de imaginar un viaje alrededor del mundo con él. Asimismo, la empresa ha anunciado que va a reacondicionar algunos de sus locales como restaurantes tradicionales (Waples, 2001), aprovechando así un reclamo temático muy popular para las cadenas de restaurantes estadounidenses. Bone informó en The Times que no sólo Denny’s estaba remodelando algunos de sus restaurantes «para ofrecer la sensación nostálgica de los restaurantes tradicionales», sino que McDonald’s también estaba haciendo lo mismo y acababa de abrir su «primer establecimiento al estilo tradicional en Kokomo, Indiana, donde los clientes hacen cola

para degustar platos de la cocina tradicional estadounidense como el bistec de pavo y el puré de patatas» (Bone, 2001, pág. 9). Desde entonces ha abierto un segundo restaurante en otra ciudad de Indiana. Aún está por ver si estos restaurantes McDonald’s tradicionales se acabarán extendiendo, pero lo cierto es que la mera experimentación con temáticas de este tipo dice mucho de las alternativas que la empresa está considerando.

Otra iniciativa es la utilización de la temática étnica. En el Reino Unido, por ejemplo, la empresa presenta con frecuencia líneas de productos tematizadas en términos de cocina india o italiana (ambas muy populares entre los británicos). Gordon y Meunier (2001) recogen que, en la primavera del año 2000, McDonald’s lanzó una enorme cantidad de comidas tematizadas. Durante un mes, el entusiasta podría comprar una hamburguesa con un queso francés distinto cada día de la semana.

Al mes siguiente, los clientes del sur de Francia tenían a su disposición comidas gourmet, lo que se traducía en poder comer hamburguesas con ratatouille por encima o helados coronados con salsa de casis.

Así pues, los restaurantes McDonald’s pueden considerarse temáticos en varias formas distintas. La utilización creciente de la tematización, más allá de la tematización reflexiva y de la de tipo familiar, puede deberse a la creencia de que, aunque la empresa aporta determinadas experiencias, como sugiere Cantalupo, necesita profundizar más en ellas. Pine y Gilmore (1999) han planteado que, respecto a lo que denominan la economía de la experiencia, las empresas necesitan aumentar constantemente las experiencias de los consumidores hacia nuevos niveles aún más perdurables. Pese a que es poco probable que McDonald’s desee transformarse en una cadena de restaurantes temáticos que se conviertan en destinos por derecho propio, especialmente en vista de las dificultades financieras experimentadas por esas cadenas en los últimos años, la lenta adaptación de algunos de sus establecimientos hacia temáticas más diferenciadas podría confirmarse como una tendencia interesante a largo plazo en términos de “disneyzación”.

Merchandising

Existen evidencias de merchandising en McDonald’s tanto como de tematización. Se puede observar en la amplia gama de artículos disponibles que llevan sus logotipos o personajes incorporados. El sitio web de McDonald’s tiene una gran cantidad de productos a la venta a precios muy variados. Estos artículos van desde ropa, como gorras de béisbol y camisetas, hasta artículos nostálgicos como botes de galletas. El establecimiento McDonald’s situado en el centro comercial Disney de Orlando disponía de una gama particularmente extensa de artículos cuando lo visité en el año 2000. El merchandising se ha extendido en cierto grado con la gama McKids de ropa para niños. En alusión a esta gama, Greenberg comentó en la entrevista publicada en Foreign Policy: «En realidad Wal-Mart tiene la licencia, pero los propietarios de la marca somos nosotros y obtenemos royalties por ella» (McAtlas Shrugged, 2001, pág. 36). A pesar de que el merchandising de McDonald’s no es de ningún modo tan extenso como el de los parques temáticos de Disney, hay signos claros de que la cadena de restaurantes ha incorporado este elemento de “disneyzación”.

Desdiferenciación del consumo

La desdiferenciación del consumo propia de McDonald’s puede verse de dos maneras. Una es a través del modo en el que sus vínculos con empresas como Disney se convierten en el contexto para la distribución de juguetes, o cuando se lanza a las nuevas modas en materia de juguetes como los Beanie Babies (Barboza, 1999). Estos juguetes han causado furor entre quienes los coleccionan; hasta existe un sitio web para compartir información sobre ellos y una convención anual de coleccionistas (Kincheloe, 2002, págs. 28-29). La mayoría de películas de Disney establecen vínculos interpromocionales con McDonald’s; así, como Pecora y Meehan (2001) comentan en el contexto de la participación estadounidense en el Proyecto Mundial de Audiencias de Disney, «debido al acuerdo promocional de Disney con McDonald’s, el establecimiento situado en el centro comercial se había decorado con banderines y carteles de El Jorobado de Notre Dame. Ofrecía comidas especiales relacionadas con la película, con manteles individuales, servilletas, vasos de papel, etc., también sobre el mismo tema» (pág. 315). Con todo, el rasgo clave en términos de desdiferenciación del consumo es la distribución de juguetes gratuitos. Wolf (1999, págs. 55-56) señala que la alianza exclusiva McDonald’s/Disney produjo un aumento de ventas de Happy Meals del 23% en Estados Unidos. En 1997 ello supuso un aumento del 7% en las ventas. En el proceso, McDonald’s se convirtió en el mayor distribuidor de juguetes del mundo. Por tanto, no es sorprendente que los investigadores participantes en el Proyecto Mundial de Audiencias de Disney (Wasko, Phillips y Meehan, 2001) observaran cómo los entrevistados de varios países constataban la importancia de los vínculos con las películas de Disney. No obstante, no sólo las películas de Disney están vinculadas a McDonald’s; otras como Space Jam han seguido el mismo recorrido. Pese a que autores como Wolf afirman que tales relaciones pueden representar mejoras muy importantes en las ventas para McDonald’s, la relación película-comida no es necesariamente una receta de éxito, como Taco Bel! descubrió en su promoción cruzada con Godzilla. La importancia de dichos vínculos para la presente discusión radica simplemente en que la distribución de juguetes gratuitos como reclamo para niños puede considerarse una prueba de la desdiferenciación del consumo, ya que implica elementos de venta tanto de alimentos como de juguetes. También cabe observar que esta forma de desdiferenciación del consumo es con frecuencia un foco de crítica, ya que se ve como una prueba de la manipulación sobre los consumidores y sobre los niños en particular. El arzobispo de Canterbury ha criticado estos vínculos y ha señalado a Disney lamentando que «el imperio Disney los haya desarrollado hasta un extremo de profesionalismo nunca visto» (citado en Gledhill, 2002).

La segunda forma de entender la desdiferenciación del consumo respecto a McDonald’s es el modo en el que se establece con frecuencia en centros que aúnan una amplia variedad de formas de consumo. Se trata de los ejemplos más obvios, como la presencia de McDonald’s en centros comerciales, pero también hay otros, como su ubicación en parques temáticos. Ritzer ha observado que McDonald’s se encuentra a menudo «ketchup en las venas» (pág. 54; véase también Solomon, 1996). La universidad de la hamburguesa desempeña un papel importante en la inculcación de ese espíritu empresarial. En parte, la formación se realiza para instruir a los gestores sobre los procedimientos operativos más adecuados para maximizar la uniformización de procesos y productos por los que la empresa es famosa. Pero también, como Leidner (1993) señala, se estimula el celo de los gestores para garantizar que entiendan en la mayor medida posible los motivos de adhesión al protocolo a fin de reducir al mínimo la probabilidad de que se produzcan transgresiones. Por tanto, la formación se encarga de “establecer compromiso y motivación” tanto como de la enseñanza del día a día de

los establecimientos McDonald’s. La clase de lealtad a la empresa que se requiere y se engendra es una forma de trabajo emocional por parte de aquellos que deben exhibirla. De form muy similar a la universidad Disney, también se imparte a los gestores una introducción sobre la historia de la empresa y las palabras de su fundador para aumentar el atractivo emocional de la cultura empresarial.

Reflejo

Después de todo, parece que hay pruebas que respaldan mi argumentación de que McDonald’s es una institución “disneyzada”. Una vez más, no sugiero que McDonald’s haya copiad los parques temáticos de Disney, aunque a veces haya sido así Por ello puede resultar útil esbozar una distinción entre “disneyzación” estructural y tran5ferida. La primera «refleja una serie de cambios subyacentes característicos de los parques temático de Disney». (Beardsworth y Bryman, 2001, pág. 91). La “disneyzación” transferida se da cuando los principios de los parque temáticos de Disney se transfieren a otra esfera. También si podría hacer una distinción parecida con relación a la “macdonalización”, pese a que, en la práctica, es difícil distinguir entre casos concretos de “disneyzación” o “macdonalización” en términos del proceso que ha tenido lugar. La cuestión es, pues, que McDonald’s presenta tendencias que están ejemplificadas por los parques temáticos de Disney. Puede tratarse de un elemento de imitación en muchos casos (como sucede con la “disneyzación” transferida) pero no tiene por qué ser así necesariamente. Estas ideas sobre la difusión de la “disneyzación” llevan a considerar aspectos más amplios con los que se asocia, particularmente, sus implicaciones respecto a la globalización.

Implicaciones mundiales

Una forma de observar la “disneyzación” y la “macdonalización” como procesos paralelos es que ambas pueden considerarse legítimamente signos de la globalización. Ritzer realiza esta observación respecto a la “macdonalización” en sus trabajos más recientes (p. ej., Ritzer 2001) y resulta evidente que las dimensiones de la “disneyzación” anteriormente expuestas se difunden de forma similar en todo el mundo. Pero lo chocante de estos dos conceptos es que no se refieren específicamente a la difusión mundial de productos. Mucho de lo que se ha escrito sobre la globalización está repleto de hipérboles sobre la difusión mundial y el reconocimiento de marcas prominentes:

Nike, Coca-Cola, Pepsi-Cola, Pizza Hut, KFC, Benetton, Body Shop, etc. Y, por supuesto, difícilmente podrían dejarse a un lado las M doradas de McDonald’s o las orejas de Mickey y la firma de Walt en este proceso de expansión mundial de nombres y marcas. Pero la “macdonalización” y la “disneyzación” no tratan de esto: tienen que ver esencialmente con la difusión de modos de distribución de bienes y servicios. La “macdonalización” se refiere principalmente a un modo de distribución en tanto que producción de bienes y servicios. Es un medio de proporcionar un producto eficiente y altamente predecible que habría atraído a personas como Ford y Taylor. Pertenece a una era de consumo de masas que no está desapareciendo pero cuyas prioridades son cada vez menos importantes para la sociedad moderna. La “disneyzación” es un modo de distribución en el sentido de puesta en escena de bienes y servicios para su consumo que además permite aumentar su atractivo. De hecho, puede que sea uno de los motivos que relacionen el uso creciente de la tematización en forma de discursos externos en algunos restaurantes McDonald’s con las limitaciones de la “macdonalización” en sí misma. El

énfasis de la “macdonalización” sobre la estandarización casa mal en una era posfordista de libertad de elección y variedad. La tematización se convierte en un medio de disimular la uniformidad y a la vez aumentar el atractivo de los productos.

Lo importante sobre dicha teoría es que resulta crucial para apreciar que la “macdonalización” y la “disneyzación” son, ambas, sistemas; es decir, formas de producir o presentar bienes y servicios. Uno de los problemas de relacionar los nombres de estos sistemas con iconos muy conocidos de la cultura popular —McDonald’s y Disney— es que resulta fácil caer en el error de hablar sólo de McDonald’s y Disney. No debería ser así, ya que las dos empresas son meramente emblemas de los procesos subyacentes asociados a sus respectivos sistemas.

Enfatizando los procesos asociados a la “disneyzación” y la “macdonalización” como sistemas es posible apartarse de estridencias, pero también pasar por alto el alcance mundial de marcas prominentes. Difícilmente se puede poner en duda la existencia de un grupo de marcas de gran prestigio que se han extendido a gran parte del mundo, pero los sistemas como la “disneyzación” y la “macdonalización” trascienden, de algún modo, este fenómeno. Ello responde a un motivo: su presencia es quizá menos obvia a primera vista que la llegada de los restaurantes McDonald’s o la construcción inminente de un nuevo parque temático de Disney en Hong Kong. Centrarse en los productos ensombrece la cuestión fundamental de la difusión de los principios subyacentes mediante los cuales se producen los bienes y servicios que luego van a parar a las bocas y los hogares de la gente. Pese a que los restaurantes McDonald’s han sido el objetivo de los promotores de las campañas antiglobalización y Disney recibió una fría acogida entre los intelectuales franceses cuando Eurodisney estaba en fase de planificación, lo que motivó el famoso comentario sobre el “Chernóbil cultural”, la difusión de los principios fundamentales que se desprenden del análisis de McDonald’s y los parques temáticos de Disney es mucho menos frecuente, y quizá menos propensa a atraer comentarios.

Así vistas, resulta llamativo lo poco que la “disneyzación” y la “macdonalización” encajan dentro de la influyente definición de Appadurai (1990) de las diferentes formas de “paisaje”, es decir contextos para el flujo de bienes, personas, capitales y artículos varios por todo el mundo. Appadurai distingue entre cinco paisajes: los étnicos (el movimiento de las personas), los tecnológicos (el movimiento de la tecnología), los financieros (el movimiento del capital), los mediáticos (el movimiento de la información) y los ideológicos (el movimiento de las ideas y los ideales). Waters (2002) asegura que «la “macdonalización” penetra en varios de estos flujos» (pág. 216). No obstante, esta visión no hace justicia a la importancia de la “macdonalización” y, por alusión, de la “disneyzación”. En cierto modo necesitamos un nuevo término conceptual que las defina, al que podríamos denominar “paisajes de sistemas” en referencia al flujo de contextos de producción y presentación de bienes y servicios. Si bien incorporan elementos de los cinco paisajes, como Waters plantea, la “macdonalización” y la “disneyzación” son algo más que eso. Representan modelos importantes de producción de bienes y servicios y su presentación para la venta.

Naturalmente, tenemos que prestar debida atención al peso que estamos otorgando a una globalización simplista o a la tesis de la expansión de iconos culturales estadounidenses que se difunden intencionadamente y que trata sin miramientos las condiciones y las prácticas locales. La investigación sobre McDonald’s, que puede considerarse el locus classicus de la “macdonalización”, apunta que es peligroso pensar en un proceso simple

de subsunción de culturas extranjeras. McDonald’s no sólo se ha adaptado a los gustos locales y a las exigencias y preferencias alimentarias, sino que también se utiliza de formas diferentes en distintas culturas. En ocasiones se considera un entorno sofisticado para ocasiones especiales o un lugar de encuentro para parejas, un área de estudio, etc. (Watson, 1977a). Lo mismo puede decirse respecto a los parques temáticos de Disney cuando se llevan al extranjero. Raz (1999) observa, con relación a Disneyland Tokio que, pese a las acusaciones de ser una copia del estadounidense original, en realidad se ha japonizado. Así, el “Mystery Tour” del castillo de Disneyland Tokio es una versión de Disney de la casa encantada japonesa. El espectáculo “Meet the World” es descrito por Raz como «un espectáculo acerca de y para los japoneses» (Raz, 1999, pág. 52). La misma adaptación se puede ver en Disneyland París, donde, después de un comienzo decepcionante, la empresa se vio forzada a adaptar el parque a los gustos europeos (Lainsbury, 2000, pág. 133). La prohibición del alcohol, en particular, tuvo que eliminarse. Dichos acomodos y adaptaciones son captados frecuentemente y de forma bastante acertada por quienes critican la tesis de la globalización simplista, que también reafirman que el mundo no se está convirtiendo en una esfera simple homogeneizada, ya que existen señales & resistencia incluso frente a dos respetados representantes de la cultura popular en su punto álgido.

Sin embargo, aunque reconfortantes, estas muestras de la importancia continua de lo local para McDonald’s y para los parques temáticos de Disney no deberían impedirnos ver que, pese a que McDonald’s se puede utilizar de forma distinta en Taipei y que Disneyland Tokio ha adaptado muchas de sus atracciones a la sensibilidad japonesa, la “macdonalización” y la “disneyzación” no tratan de esto. Como se expuso anteriormente, tienen que ver con los principios de producción y distribución de bienes y servicios. Lo que los estudiosos nos relatan sobre las distintas formas en que McDonald’s se ha adaptado o ha sido apropiado de diferentes formas por parte de las diversas culturas es cómo McDonald’s se ha adaptado y ha sido apropiado, sin explicar la “macdonalización” como tal. En cierto modo, la “disneyzación” y la “macdonalización” preocupan más a los críticos de la globalización en tanto que homogeneizadoras que la llegada de la M dorada a todo el mundo o el desembarco de los parques temáticos de Disney en el extranjero. Son más preocupantes porque la “disneyzación” y la “macdonalización” son procesos potencialmente más insidiosos, dado que son mucho menos visibles y obvios a primera vista en su emergencia que la aparición de las M doradas o los reinos mágicos. Como Ritzer señala respecto a McDonald’s, «los procesos operativos fundamentales siguen siendo esencialmente los mismos en todo el mundo» (Ritzer, 2001, pág. 170), una visión ampliamente respaldada por los representantes de la empresa. Robert Kwan, actual director ejecutivo de McDonald’s en Singapur, citado por Watson, comenta: «McDonald’s vende.., un sistema, no productos» (Watson, 1997a, pág. 21). En otras palabras, encontrar adaptaciones y usos locales de McDonald’s y los parques temáticos de Disney no nos debería llevar a pensar que ello signifique o conlleve necesariamente adaptaciones y usos locales de la “macdonalización” y la “disneyzación”.

Volviendo de forma más específica a la “disneyzación”, especialmente respecto a McDonald’s, nada de lo que se ha dicho anteriormente debería hacer pensar que probablemente no existan procesos de adaptación local o resistencia o usos específicos culturales respecto a la “disneyzación”. El trabajo emocional ha sido un hecho especialmente contestado, como demuestran los estudios sobre la acogida local de McDonald’s. Watson (1997a, págs. 27-28) ha observado que poco después de que llegara McDonald’s a Moscú era necesario informar a la gente que hacía cola sobre

cómo pedir, por ejemplo. Asimismo, se les tenía que decir, «los empleados del local le sonreirán, pero no significa que se rían de usted. Sonríen porque están contentos de servirle». Watson (1997b) comenta sobre la base de su trabajo de campo en Hong Kong que a las personas que son demasiado amables se les mira con recelo, de modo que una sonrisa no se considera necesariamente como un rasgo positivo. A su vez, los consumidores no muestran ningún interés por la demostración de amabilidad por parte de los empleados. Por tanto, no sorprende que la demostración del trabajo emocional no sea un rasgo significativo del comportamiento y la actitud del personal de mostrador de McDonald’s en Hong Kong. Según Watson, «en su lugar, proyectan cualidades admiradas en la cultura local: competencia, franqueza e imperturbabilidad... De los trabajadores que sonríen en el trabajo se asume que están divirtiéndose a costa del consumidor (y la dirección)» (Watson, 1997b, pág. 91).

La anécdota de Fantasía (1995) ofrece un enfoque algo distinto sobre la recepción de McDonald’s en Francia. Allí, el atractivo de McDonald’s para los jóvenes es lo que él denomina “ambiente estadounidense”. Dado que la demostración del trabajo emocional es un ingrediente de este ambiente, podría ser que los entusiastas franceses no respondiesen positivamente al trabajo emocional en sí, pero que, en el contexto de McDonald’s, respondieran positivamente al conjunto completo, sonrisa de los empleados incluida. En otras palabras, como indican los autores que ponen el énfasis en las adaptaciones locales a los procesos mundiales, los consumidores realizan sus propios usos, culturalmente a su medida, de las fuerzas de globalización.

Obviamente, el anterior argumento tiene sus riesgos. En una época en la que los autores sobre la globalización prefieren destacar la “globalización” (Robertson, 1992) o la “criollización” (Hannerz, 1987) como formas de aceptar los distintos modos en que las fuerzas de la globalización han de soportar el acoso de las condiciones y preferencias culturales, resulta anticuado argumentar que los impulsos que emanan de Estados Unidos recorren el mundo a marchas forzadas. En realidad, como sugiere el anterior ejemplo sobre el trabajo emocional, necesitamos tener en cuenta las formas en que dichas influencias mundiales se abren camino y se adaptan a las culturas locales. Pero la “disneyzación” es un proceso más invisible que la llegada de marcas al extranjero. Está diseñada para maximizar la intención de los consumidores de adquirir bienes y servicios que, en muchos casos, no se habrían visto impelidos a comprar. La tematización presenta al consumidor un discurso que actúa de gancho y ofrece una experiencia que reduce la sensación de transacción económica y aumenta la probabilidad de adquirir más artículos. La desdiferenciación del consumo está ideada para ofrecer al consumidor tantas oportunidades como sea posible al realizar compras, y, por tanto, para hacer que pasen el máximo tiempo posible en el parque temático, centro comercial o donde fuere. El trabajo emocional es el lubricante del proceso completo en muchos sentidos: diferenciando bienes y servicios idénticos, como una representación de la tematización y como un medio para aumentar la inclinación a comprar artículos. Puede que en Rusia y Hong Kong se ignore el trabajo emocional o que éste sea ineficaz. No obstante, se trata de respuestas bastante limitadas a la difusión de estos instrumentos de consumo. Y, en la medida en que podemos considerar a McDonald’s una institución “disneyzada”, el proceso de “disneyzación” tiene un socio de primera línea que probablemente aumentará la difusión mundial de sus principios subyacentes.

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1 © Con permiso de Sage Publications. Publicado en American Behavioral Scientist con el título: “McDonald’s as a Disneyzide Institution”.

MCDONALD’S EN CUESTIÓN:

LOS LÍMITES DEL MERCADO

DE MASAS

Todd Stillman

Universidad de Maiyland

«Cuantas más veces come un hombre, cuantas más comodidades posee, tanto más hambriento e incómodo se vuelve una parte de él. »

Randali Jarrell (1962)

INTRODUCCIÓN

La última década ha suscitado un interés creciente por la “macdonalización” (Hayes y Wynyard, 2002; Ritzer, 1998, 2002; Smart, 1999). Cuando se publicó The McDonaldination of Society (Ritzer, 1993), McDonald’s se encontraba en el cénit de un crecimiento sostenido de 40 años durante el cual cambió el modo de comer de los norteamericanos introduciendo por primera vez el concepto de comida rápida. Utilizando técnicas de tipo industrial para confeccionar un menú simplista a base de hamburguesas, patatas fritas y batidos elaborados mucho más rápidamente que en las hamburgueserías tradicionales y basándose en un modelo de negocio que fomenta la expansión a través de franquicias, McDonald’s pasó de ser un simple puesto de hamburguesas a convertirse en una institución estadounidense en tan sólo unas décadas. En la actualidad McDonald’s tiene más de 30.000 restaurantes en todo el mundo, atiende a más de 40 millones de clientes al día con unas ventas por valor de 40.000 millones de dólares anuales, lo que la convierte, con mucho, en la cadena de restaurantes más grande del mundo.

Irónicamente, el gran interés reciente por la “macdonalización” ha coincidido con el inicio del declive de McDonald’s Corporation. Las acciones de la empresa, que alcanzaron un máximo de 49 dólares por título en 1999, en el verano de 2003 valían unos 22 (lo que representa una caída del 55%). El crecimiento de los ingresos e incluso de los restaurantes, factores clave para medir la salud corporativa, llevan cayendo tres años consecutivos. En diciembre de 2002 McDonald’s anunció por primera vez en 40 años pérdidas trimestrales. La compañía reaccionó anunciando planes para poner fin a sus actividades en tres países, cerrar más de 700 restaurantes en todo el mundo y despedir a varios cientos de trabajadores. Teniendo en cuenta que sigue controlando aproximadamente un 40% del mercado de la comida rápida, las malas cifras podrían interpretarse como un revés temporal, el resultado conjunto de acontecimientos concretos (por ejemplo, el cierre de sus centros en Turquía) o la consecuencia de las tendencias mundiales (la pérdida de valor del dólar). En apoyo de esta interpretación está el hecho de que McDonald’s sigue creciendo, aunque a un ritmo más lento que hace unos años: mil nuevos restaurantes en 2002 y un crecimiento de las ventas en torno al 3% ese mismo año.

Con todo, los analistas de la industria sugieren que McDonald’s se enfrenta a problemas más sustanciales. En el plano interior, McDonald’s no se ha adaptado a los hábitos alimentarios que tienden hacia una alimentación más sana y adecuada. El aumento de

las cadenas de restaurantes de comida rápida casuales ha llevado a los clientes de las hamburgueserías hacia menús más caros y de mejor calidad. En el plano internacional, McDonald’s se ha convertido en el objetivo de las protestas de quienes identifican la M dorada con el imperialismo cultural estadounidense, el dominio económico y la política de mano dura. Los clientes internacionales han empezado a dar la espalda a la comida rápida a medida que la novedad de los restaurantes estilo estadounidense disminuye. La conclusión ineludible es que McDonald’s se enfrenta a serios retos a largo plazo si ha de mantener su posición de restaurante de comida rápida por excelencia en el mundo.

Esta introducción pretende explicar por qué los clientes se alejan de McDonald’s y de la cultura de masas de forma más generalizada. Durante mucho tiempo pareció que el aumento del nivel de vida se equilibraba con un descenso en la calidad de la cultura porque sus productores estaban más preocupados en alcanzar el mercado de masas que en la calidad de sus productos. Pero esta situación parece estar cambiando. Ahora que florece la era posindustrial, el mayor nivel educativo y el acrecentamiento de las ambiciones sociales se han acabado uniendo para cambiar las ideas de muchas personas respecto a lo que compran. La consecuencia ha sido la emergencia de una tendencia de consumo basada en los viajes culturales, los alimentos biológicos, las herramientas profesionales de calidad y los materiales naturales. Por el contrario, la cultura de la comida rápida parece estar decayendo. Para los consumidores más informados, de Estados Unidos y de otros países, McDonald’s se ha convertido en el símbolo del comercialismo burdo y de la cultura de bajos vuelos. El consumo de productos de lujo es un fenómeno muy enraizado (Braudel, 1979), pero que se haya convertido en la alternativa a la “macdonalización” del consumo ha provocado que dicho consumo de lujo haya pasado de ser ostentación celestial a tradicionalismo terrenal. Los consumidores de clase media y media-alta cada vez se decantan más por productos producidos artesanalmente en contraposición a los de producción en masa. Los quesos artesanos, los jerséis hechos a mano, las antigüedades rústicas e incluso las películas independientes ganan credibilidad por el simple hecho de que van dirigidos a audiencias más pequeñas que se consideran a sí mismas cono isseurs en vez de al mercado de masas.

MACDONALIZACIÓN

La teoría de la “macdonalización” de George Ritzer analiza qué elementos empresariales subyacen a la cultura de masas para mostrar de qué modo el ideal englobador de la eficiencia hace que el consumo en masa sea posible y rentable. Su teoría amplía la tesis de la racionalización de Max Weber (1968) más allá de la burocracia y la fábrica hacia otros sectores de la vida social. Weber observó una serie de cambios en la administración gubernamental y corporativa destinados a limitar los errores y maximizar la eficiencia a través de la sustitución de la autoridad personal por un conjunto de reglas escritas y jerarquías perfectamente definidas que convierten eficazmente el lugar de trabajo en una máquina, si bien al precio de dejar a un lado las habilidades y las aptitudes por el camino. Aunque Ritzer propone ejemplos procedentes de la educación, la planificación urbana, los medios de comunicación y otros muchos sectores, se centra en especial en los elementos subyacentes racionalizados de la sociedad de consumo y en la profunda influencia que McDonald’s, que ejemplifica su éxito como ninguna otra empresa, ha ejercido sobre las conductas de casi cualquier forma de consumo contemporánea (Ritzer, 1999).

Según esta teoría, la eficiencia de McDonald’s como sistema de reparto ha sido el vehículo perfecto para la expansión de la cultura de masas por todo el mundo. El rápido y extenso crecimiento de McDonald’s es un modelo darwiniano de supervivencia de los mejor adaptados. Su éxito inicial se atribuyó a que sus restaurantes podían ofrecer precios más bajos, un servicio más rápido y calidad más estable que sus competidores. Este elevado nivel de eficiencia se adapta al ritmo frenético de la vida moderna y resulta adecuado en un entorno de trabajo eficiente. A medida que las fábricas de ropa o de ensamblado de chips de silicio o los centros de atención telefónica han proliferado en muchos países, McDonald’s se ha subido al carro de los tiempos para ofrecer menús económicos a los nuevos clientes, ávidos de experimentar el modo de vida estadounidense. Podría decirse que los principios de la “macdonalización” han sido tan cruciales para el éxito del consumismo como lo fueron las fábricas respecto a la producción en masa. Estos dos sistemas racionalizados han contribuido a que los bienes de consumo sean más abundantes y asequibles en su recorrido de la fábrica al mercado y de éste al consumidor.

El hecho de que la tesis de la “macdonalización” se centre en la organización del consumo ilustra sorprendentemente la fuerza que tiene competir eficazmente mediante el control de costes. Ritzer expone distintas ideas para explicar por qué los consumidores eligen esquemas de consumo “macdonalizados” en vez de otros tipos. La teoría asume que los consumidores de McDonald’s valoran, o al menos toleran, la eficiencia en su forma de consumir. El éxito histórico de McDonald’s se basaría, así, en que los consumidores admiran su funcionamiento eficaz y, en cambio, huyen de la lentitud del servicio, los precios elevados o la variabilidad de los productos. Ritzer también recurre a la teoría social posmoderna para ilustrar las tácticas empleadas por los esquemas “macdonalizados” para atraer a los clientes. Defiende que el predominio de esquemas temáticos en el entorno del consumidor contemporáneo actúa de contrapeso respecto a la tendencia de la “macdonalización” a desilusionar a los consumidores (Ritzer, 1999). Por último, en sus escritos sobre la globalización, Ritzer ha demostrado que la “macdonalización” es un proceso bastante adaptable porque sus principios pueden extrapolarse a una serie de esquemas sociales (Ritzer y Malone, 2001). A pesar de todo, su teoría no resulta esclarecedora respecto a por qué los consumidores han empezado a dar la espalda a McDonald’s.

EL RECHAZO DE LA CULTURA DE MASAS

Cultura de masas es un término que se ha utilizado para aludir a los recursos de la cultura popular de la sociedad industrial. En general, los productos fabricados en masa y comercializados de forma masiva como libros, música, películas o alimentos han acabado sustituyendo la cultura popular tradicional en los últimos 200 años, puesto que la gente ha recurrido al mercado para satisfacer sus necesidades y deseos. Hannah Arendt (1959) consideraba que los medios y los productos de masas de la sociedad industrial deben considerarse más una forma de ocio o de diversión que una cultura en el sentido de productos perdurables de una civilización (pág. 46). Sin duda, el término de cultura tenía una acepción de pasatiempo en el ciclo del trabajo, sin grandes pretensiones ni aspiraciones de permanencia. Como si de pan o de carne se tratara, estos productos están destinados a consumirse y, por tanto, requieren un flujo constante de nuevos productos para alimentar el enorme apetito de la sociedad por la diversión novedosa. Para conseguir su amplia distribución para fines de entretenimiento, esos productos se lustran, testean y empaquetan atractivamente para que sean más adecuados para la venta masiva.

La cultura de masas se ha criticado desde sus inicios. Las críticas atacan la cultura popular suministrada por los medios de masas y las industrias de productos de consumo por sus efectos perniciosos sobre las personas, en tanto que individuos, y la sociedad en conjunto. Aunque en el siglo XIX el lugar de trabajo era donde más se explotaba, alienaba y deshumanizaba a las personas, el siglo XX heredó las consecuencias de la sociedad industrial en las esferas del ocio y el consumo. Estas críticas sugieren que la cultura de masas «no es deseable porque es el resultado de la producción masiva por parte de empresarios que sólo buscan su beneficio, con el mero objetivo de satisfacer al público que paga por ellos» (Gans, 1999, pág. 29). La cuestión subyacente es que el crecimiento de la sociedad de consumo y el aumento de los medios de comunicación han reducido de forma catastrófica la diversidad y la riqueza de las expresiones culturales. Además, las personas han perdido el cimiento social que representaba la comunidad local y son arrastradas de un lado a otro en un mar de incoherentes productos, carentes de identidad o de sentimiento de pertenencia. Según estas críticas: «el carácter desechable de la cultura de masas es lo que más estragos provoca, ya que reduce el nivel de calidad cultural de una sociedad y crea una audiencia pasiva sensible a las técnicas de la persuasión masiva utilizadas por demagogos» (Gans, 1999, pág. 29). Manipulados por la publicidad y la televisión, los consumidores creen que “viven realmente” y se vuelven pasivos. Sus vidas se vuelven monótonas y pierden todo interés.

Las críticas a la cultura de masas por parte de los académicos tienden a lamentarse por el descenso de la cultura elevada (Arendt, 1959; Marcuse, 1966). Sin embargo, los estudios empíricos subrayan que ese consumo “snob” va a la baja en determinados sectores (Peterson y Kern, 1996). Los consumidores insatisfechos con la cultura de masas tampoco son muy proclives a consumir productos culturales muy elevados. Las críticas de los consumidores a la cultura de masas los conducen mucho más frecuentemente hacia productos naturales producidos siguiendo métodos tradicionales. En palabras del comentarista social David Brooks (2000):

No se gastarán nunca grandes cantidades de dinero en productos asociados a los ricos, como yates, caviar o trufas. En cambio, comprarán productos sin pretensiones asociados al proletariado, a menos que adquieran versiones con pretensiones de esos mismos productos que los auténticos proletarios considerarían ridículos. Por ejemplo, acudirían a comprar alimentos básicos como las patatas, pero nunca comprarían las estándar, sino las patatas en miniatura de origen selecto que sólo se cultivan en determinados lugares del norte de Francia.(Pág. 404).

Esta tendencia se ha generalizado. En las últimas dos décadas, los lugares donde se comercializan productos de este tipo se han convertido en elementos fijos del panorama del consumo. McDonald’s ha visto como sus ventas se estancan o descienden, pero los productos naturales, artesanales, tradicionales y locales cada vez ganan más adeptos a pesar de las recientes adversidades económicas.

Productos naturales

Whole Foods Market ha multiplicado por diez su crecimiento en la última década gracias a la adopción por parte de los estadounidenses de hábitos de vida más saludables. Whole Foods Market es una empresa dedicada a la comercialización de

alimentos naturales y biológicos de calidad. Concentrando sus centros en los principales mercados metropolitanos (donde acude a alimentarse la minoría selecta), la empresa espera abrir 300 establecimientos y llegar a los 10.000 millones de dólares en ventas antes de que finalice la década.

Productos artesanales

Panera Bread Company es una cadena de cafeterías-panaderías «especializada en la elaboración de panes exclusivamente a partir de ingredientes naturales, con dedicación artesanal hacia la calidad y el detalle» (www.panerabread.com/pages/a_ir.php). Es una de las empresas de alimentación con mayor crecimiento en la industria alimentaria; cuenta con casi 500 establecimientos franquiciados en 30 estados y unas ventas que rondan los 1.000 millones de dólares al año.

Productos tradicionales

Restoration Hardware es una empresa especializada en mobiliario doméstico original y de alta calidad. En su página web se dice que «la empresa confecciona productos que transmiten un sentido histórico o de autenticidad que los clientes perciben, con el convencimiento de que tienen un fuerte deseo de volver a las tradiciones, así como de crear las suyas propias.» Desde 1980, la marca se ha expandido a los centros comerciales y a las áreas metropolitanas de Estados Unidos y Canadá y ha creado un exitoso negocio de venta por Internet y catálogo.

Productos locales

Ritzer también destaca que los ideales del movimiento Slow Food (comida lenta) representan una alternativa de peso a la “macdonalización”. Slow Food es una organización dedicada a fomentar el arte de vivir mediante el redescubrimiento de la cocina regional. Este movimiento cuenta con unas 550 secciones en todo el mundo y unos 65.000 miembros y ha recibido amplia cobertura en los medios de comunicación.

En apariencia, este rechazo a la cultura de masas ha adoptado la forma de una revolución romántica en contra de los aspectos deshumanizadores del mundo “macdonalizado”, con especial preferencia hacia los productos naturales y tradicionales (Campbell, 1989). Como sucediera con los románticos del siglo XIX, que se opusieron al pensamiento científico y al desarrollo tecnológico de su tiempo, los románticos modernos se oponen a los rasgos racionalizadores de la cultura de masas desarrollando un gusto por los bienes de consumo auténticos. Las nuevas marcas que abastecen estas preferencias se debaten entre gestionar el negocio de forma racional y atender a los gustos de sus clientes. Aunque determinados aspectos de estas organizaciones reflejan los procesos propios de la “macdonalización”, éstos se entremezclan con aspectos culturales como la originalidad de los productos y la desrracionalización.

CONSUMO OSTENTOSO Y RESTAURANTES

Hasta ahora he sugerido que al menos algunos consumidores rechazan la cultura de masas en favor de un estilo de vida basado en lo natural, artesanal, tradicional y local. Aunque esta tendencia indica una clara insatisfacción hacia la insulsez y la homogeneidad de la cultura de masas, también debe considerarse una variación cultivada del gusto en un mercado que amenaza con democratizar el consumo y

desdibujar las distinciones sociales. Estos consumidores no adquieren cultura como tal, pero participan de la misma clase de consumo pretencioso que los consumidores de la cultura elevada clásica. De modo que deberemos prestar atención al papel del estatus social para determinar los gustos del público.

El término “consumo ostentoso” describe las compras realizadas con el deseo de aumentar el estatus o el prestigio. Los teóricos del consumo ostentoso están de acuerdo con las teorías de la cultura de masas en la medida en que también creen que los pro- duetos culturales rara vez se aprecian por su belleza, fidelidad o valor intrínsecos, en suma, por su aportación a la riqueza de una civilización. En vez de considerar que la cultura popular se está volviendo cada vez más homogénea, las teorías del consumo ostentoso contemplan los productos de consumo de forma estratificada, basándose en los gustos de las clases sociales. En vez de considerar que los consumidores cada vez son más pasivos, estas teorías los describen enfrascados en procesos individuales y colectivos de competición entre clases en el terreno de la cultura. Desde este punto de vista, la cultura es un producto social que compraría el acceso al prestigio y a un estatus social más elevado (Bourdieu, 1984).

Thorstein Veblen formuló esta expresión, convertida ya en clásica, cuando argumentaba que la competencia de clases se produce sobre la base de la “emulación pecuniaria” individual, por la cual los consumidores buscan emular a quienes los superan socialmente para así mejorar su consideración social.

Mientras que la comparación le sea claramente desfavorable, el individuo normal, medio, vivirá en la insatisfacción crónica con lo que le haya correspondido; cuando haya alcanzado lo que podríamos llamar el nivel pecuniario estándar de la comunidad (...) esta insatisfacción crónica dará lugar a una presión intranquilizadora por aumentar cada vez más esa brecha pecuniaria entre él y el estándar medio. (Veblen, 1899/1967, pág. 31)

Las comparaciones intrapersona empujan a los consumidores sensibles al estatus a comprar cada vez más productos de una calidad cada vez mayor. El ciclo resultante prima el desembolso en bienes ostentosos como ropa, casas y coches que señalen el esta- tus logrado en la comunidad’. Aunque Veblen hizo hincapié en el prestigio como motivación, su punto de vista está implícitamente de acuerdo con el de la teoría de la cultura de masas en tanto que todos los consumidores persiguen los mismos bienes por los mismos motivos: el consumo se estratifica de acuerdo con la capacidad de permitirse consumir bien, aunque el patrón del consumo es parecido entre clases (Gartman, 1991). De hecho, los estudios realizados sugieren que el concepto de emulación pecuniaria oscurece las diferencias reales existentes en los gustos y los estilos de consumo de las distintas clases sociales (Bourdieu, 1984; Holt 1998). Para el objetivo del presente análisis, sin embargo, pone de manifiesto la competición por el estatus dentro de un estrato de profesionales y administrativos más que a la sociedad en su conjunto.

Los restaurantes tradicionales siempre han sido un espacio público dedicado al consumo ostentoso.

Al trasladar la creatividad culinaria y la buena cocina del hogar privado al espacio público, los restaurantes se convirtieron en el lugar semipúblico ideal para afirmar y dar muestra del estatus en un espacio

delimitado que pasó a definir a los no comensales como ajenos a la élite y a señalar a los comensales como integrantes de esa élite. (Ferguson, 1998, pág. 606)

En el siglo XIX, los clientes que podían permitirse ir a los restaurantes comían varios platos y eran atendidos con agasajo por parte de los camareros. La elaborada ceremonia que se desarrollaba en ellos reafirmaba la estructura social: unos habían nacido para ser servidos y otros para servir. Por otro lado, los bares-cafetería son el equivalente para la clase trabajadora de la alta cocina y el servicio primoroso. En estos establecimientos, lo normal es ser atendido en la barra, los menús suelen ser limitados y los precios asequibles, ideales para trabajadores que no pueden entretenerse al comer o familias con poco tiempo (Hurley, 1997). En los bares-cafetería el consumo ostentoso prima mucho menos que las calorías y el calor humano.

McDonald’s es mucho más parecido a estos últimos que a los restaurantes tradicionales a la carta. Pocas oportunidades tendría un cliente en McDonald’s para hacer ostentación de su estatus de consumidor. McDonald’s explota que los consumidores aprecien la eficiencia, la predictibilidad y el bajo coste cuando necesitan comer rápido. Por desgracia para McDonald’s, algunos elementos del nicho de comida rápida casual han logrado satisfacer esos mismos valores y a la vez atender el deseo de los clientes de obtener productos biológicos, artesanales, tradicionales y locales. Baja Fresh, Boston Market o Panera son cadenas de establecimientos que prometen satisfacer una o más de esas necesidades además de dar un servicio rápido. Los clientes de estas cadenas pueden comer algo rápido y a la vez aplacar sus ansiedades sociales. Pueden comer pan fresco como los europeos o platos étnicos como un cosmopolita o degustar comida en público y recordar los platos especiales de los cumpleaños de su niñez.

“MACDONALIZACIÓN” TRAS LA ERA DE LA COMIDA RÁPIDA

En las décadas transcurridas desde que McDonald’s iniciara su andadura se ha producido un cambio radical en la forma de consumir de las personas, de modo que la mayoría de nuevos consumidores, en toda su diversidad, difiere de los de las décadas de 1950 y 1960. Mientras que McDonald’s se fundamenta en la producción eficiente dirigida al mercado de masas, las tendencias más recientes se centran en el valor simbólico de los bienes de consumo en distintos nichos de clientes. Este cambio ha hecho que los consumidores de clase media sean más conscientes de las alternativas existentes al mercado de masas y ha representado la eclosión del consumo basado en el estilo de vida. No hay un único factor que pueda explicar cuáles son las nuevas prioridades de los consumidores, aunque es posible distinguir cuatro elementos más o menos diferenciados, cada uno de los cuales ha conectado con las aspiraciones sociales de los consumidores y creado una demanda alternativa diferenciada de una alternativa a la cultura de masas.

Diferenciación de la producción

La producción cultural y el marketing contemporáneos se organizan de modo que explotan las ansias de distinción social de los consumidores. Los estudios realizados sobre las industrias productoras de cultura sugieren que el aumento generalizado de competidores ha incrementado la presión por innovar y ha hecho proliferar nuevos productos (DiMaggio, 1977). Las industrias productoras de cultura, como la musical, del libro, de la moda o comida rápida, han acabado diversificándose cada vez más.

Como contrapeso, la tendencia hacia el isomorfismo, resultado de la gestión reacia al riesgo, conlleva el tipo de ciclo de moda descrito por Georg Simmel (Meyer y Rowan, 1977; Simmel, 1957). Por ejemplo, el éxito del Jeep Cherokee desató una ola de imitaciones que iniciaron la fiebre de los SUV A pesar de este ciclo, las industrias productoras de cultura, a largo plazo, tienden a diferenciarse a medida que la presión de la competencia empuja a las empresas a centrarse en nichos de mercado.

Marketing

Los profesionales del marketing han adoptado la estrategia de la segmentación para concentrarse en sectores demográficos específicos del mercado y así aumentar la percepción de la diferencia existente entre sus productos y los de la competencia. Esta estrategia permite a las empresas más pequeñas competir con las más grandes mordisqueando una parte de su base de clientes. Aunque los productos comercializados en masa siguen dominando grandes segmentos del mercado, los competidores encuentran nichos propios dirigiéndose a grupos como los jóvenes, jubilados, negros o acomodados. Como consecuencia de la escisión de los mercados de masas, Cohen (2003) argumenta que «los personas tienen más oportunidades para expresar sus identidades individuales a través de las elecciones que llevan a cabo como consumidores» (pág. 309). Así pues, el mercado diferenciado permite expresar mejor los gustos personalizados.

Era posindustrial

En muchos aspectos la “macdonalización” es una criatura de la era industrial. Sus modelos de producción se basan en la cadena de montaje en serie “fordiana”. Su fórmula atrajo a un público amplio de comensales poco aventureros.

La clase trabajadora estadounidense entró en la era de la posguerra más homogeneizada que nunca. La participación en los sindicatos, Fuerzas Armadas, escuelas públicas y en expresiones del ocio para masas de componente clasista como los campeonatos de bolos o los parques de atracciones proporcionaron a las familias de los trabajadores un conjunto unificado de experiencias, instituciones y aspiraciones. (Hurley, 1997, pág. 1286)

Con todo, el auge de la era posindustrial se caracterizó por cierto declive de muchas de las instituciones que dieron forma a esa homogeneización. A medida que la mano de obra industrial iba a la baja y el sector servicios al alza, los estadounidenses empezaron a considerar la educación universitaria como un trampolín necesario para lograr el ascenso social. Además, los empleados del sector servicios cultivaron el capital cultural como componente importante de su éxito (Bell, 1976). Como resultado, las personas disponían de mejores medios para ser consumidores más críticos.

Por aquella misma época la cultura elevada estadounidense empezó a florecer. DiMaggio y Useem, que escribieron a finales de la década de 1970, observaron (1978) que «el número de museos y teatros ha aumentado, el número de orquestas y compañías de ópera y danza se ha disparado, y cada vez hay más público» (pág. 141). Los consumidores posindustriales se han vuelto mucho más conscientes respecto al significado simbólico de los productos que consumen.

Generaciones

Karl Mannheim considera que los integrantes de una generación se orientan unos a otros y empiezan a compartir una serie de ideas (Mannheim, 1952; Ritzer, 1993). Naturalmente, las experiencias de las generaciones conforman sus ideas acerca de lo que consumen. McDonald’s y la “macdonalización” fueron producto de una generación que creía que la ingeniería contribuía a vivir mejor. Esta generación asistió a las promesas de la modernidad (televisor, viajes en avión, casas unifamiliares) y se las creyó de buen grado. Era la época del hombre de empresa. Pero los pertenecientes a la generación del baby-boom han conformado su experiencia basándose en la contracultura de la década de 1960. Así, al madurar, han incorporado las ideas de su juventud sobre la cultura corporativa a su forma de consumir. Aunque los hippies se hayan acabado convirtiendo en médicos o abogados, sus patrones de consumo han seguido siendo claramente contraculturales. A medida que han madurado, se han vuelto conscientes de la importancia de vivir bien y desconfiados de la cultura de masas. La “generación X” todavía es más consciente de las manipulaciones de la cultura de masas que sus padres. Aunque a menudo se ha señalado que los integrantes de esta generación manipulan la cultura del consumo y los medios irónicamente, parece claro que suelen elegir alternativas a la cultura de masas, ya sea música alternativa, películas independientes o cervezas minoritarias tipo microbrew. Las generaciones recientes son mucho más conscientes que sus progenitores de las desventajas de vivir en una sociedad de consumo y han utilizado su poder adquisitivo para intentar cambiar la situación y mantener un sentimiento de individualismo, comunidad y tradición.

McDonald’s queda fuera de juego en este fenómeno. Es el pro- dueto de un período homogéneo de la historia del siglo XX que busca racionalizar la experiencia alimenticia (y muchas otras experiencias de consumo) del mismo modo que se racionaliza el lugar de trabajo. Si bien los empleados no tienen otro remedio que trabajar en entornos racionalizados, cuando se les da elegir, muchos de ellos preferirán expresar su disgusto ante la deshumanización provocada por la racionalización, su necesidad de distinguirse como individuos y su deseo de llevar una vida más sencilla. Estos valores han redoblado su impulso en años recientes y vienen a indicar que a McDonald’s le espera un camino cuesta arriba.

Aun así, los procesos de “macdonalización” pueden adaptarse a las nuevas demandas de los consumidores. Aunque los pro- duetos difieran significativamente del denominador común más bajo de la cultura de masas, atraer al público mediante productos naturales, artesanales, tradicionales y locales no va necesariamente en contra de la estandarización y la eficiencia. Los empresarios y gerentes suavizarán los principios de la “macdonalización” para contrarrestar el disgusto de la élite hacia el consumo en masa. Empresas como Whole Foods Market son una mezcla de crecimiento capitalista, organización eficiente y gustos emergentes hacia productos que superen la insipidez y la esterilidad que tiñen la cultura de la comida rápida. Todo ello viene a sugerir que, en el futuro, los principios de la “macdonalización” se aplicarán de forma más selectiva que en la industria de la comida rápida. Esos principios se utilizarán, además, en nichos concretos en vez de monopolizar mercados enteros. Así pues, esta tendencia representa, según parece, una amenaza mayor para McDonald’s Corporation que para el proceso de “macdonalización” en sí.

LA “MACDONALIZACIÓN” Y EL MUNDO

Para comprender las dificultades que ha tenido McDonald’s en sus operaciones en el extranjero resulta útil acudir a la concepción de Weber de los grupos de estatus. Weber enfatizó el empleo competitivo de bienes simbólicos por parte de los agentes colectivos. Los grupos colectivos desarrollan una serie de estilos, características y habilidades a los que corresponde un estatus social dentro de la sociedad. Si tienen éxito, estos grupos pueden fomentar sus recursos culturales para potenciar su prestigio general. Como señala DiMaggio (1994): «Puesto que las culturas del estatus deben permitir a sus miembros reconocer a sus iguales y detectar a los impostores, son relativamente estables; es decir, sus elementos sólo cambian lentamente a menos que no sean capaces de transmitir información fiable sobre la pertenencia al grupo» (pág. 43). Esta perspectiva ayuda a comprender la resistencia con la que ha topado McDonald’s al expandirse hacia mercados de países con culturas estrictamente tradicionales.

Dado que la globalización acentúa la percepción de las diferencias, es posible que las culturas del estatus en las que se basan esas diferencias se vean de algún modo reforzadas por la interacción de las fuerzas de la “macdonalización” y el capitalismo global. Sabemos que ello es cierto en la medida en que el siglo xx se ha caracterizado por la explosión del nacionalismo y el fundamentalismo religioso en respuesta al expansionismo del capitalismo. Aunque la cultura global aporta más elementos donde elegir a

las personas, no está claro que a largo plazo el mundo elija la racionalización. Eso sospechaba Weber. Dedicó muchos de sus escritos fundamentales a describir por qué el capitalismo creció en Occidente pero no consiguió arraigar en otras culturas. Aunque es imposible explayarse sobre este tema en tan poco espacio, se ha hecho evidente que la “macdonalización” de la sociedad a menudo es una barricada cuando se exporta. Aunque algunas culturas han abrazado la “macdonalización”, por ejemplo Japón, existen otras muchas en las que McDonald’s, la comida rápida y/o la racionalización no han conseguido arraigar. En los países en desarrollo, los alimentos tradicionales vendidos en la calle muchas veces tienen más aceptación que las hamburguesas, y las formas tradicionales más que los sistemas modernos.

La expansión mundial de la “macdonalización” ha afectado profundamente a las formas de vida tradicionales, a menudo en detrimento de las prácticas locales, y su influencia probablemente nos acompañará durante bastante tiempo mientras el mundo continúe con la industrialización. A pesar de todo, el triunfo de la “macdonalización” no es un modelo cuyo futuro esté asegurado. Son muchas las regiones del mundo que escapan a su influjo. Y a medida que aumenta la prosperidad, perdemos rápidamente la apetencia por la “macdonalización”. Una cosa es señalar que la “macdonalización” puede haber contribuido a pasar página de la era del consumo de masas y otra asegurar que es el final de la historia. Puesto que este proceso ha sido decisivo para conformar el paisaje del consumo, debemos comprender cómo está adaptándose a los nuevos escenarios y a los tiempos cambiantes.2

2 Nota

La perspectiva de Veblen y los elementos que la componen han sido ampliamente criticados por estar en las antípodas de las opiniones contemporáneas a favor de manifestar la ostentación (Ritzer, Wiedenhoft y Murphy, 2001).

BIBLIOGRAFÍA

Arendt, II. (1959): “Society and culture” en N. Jacobs (Ed.). Culture for the millions?, Boston

Beacon Bel!, D. (1976): The cultural contradictions of capitalism, Nueva York: Basic.

Bourdieu, P. (1984): Distinction: A social critique of the judgment of taste, Cambridge, M. A.: Harvard University Press.

Braudel, F. (1979): The structures of everydays life (vol. 1), Nueva York: Harper & Row.3

3 © Con permiso de Sage Publications. Publicado en American Behavioral Scientist, con el título “McDonald’s in Question: The Limits of Mass Market”.

PARADOJAS CULTURALES

REFLEJADAS EN EL SIGNIFICADO

DE LAS MARCAS:

MCDONALD’S EN SHANGHÁI,

CHINA

Giana M. Eckhardt, Michael J. Houston

Giana M. Eckhardt es conferenciante. Licenciada por la School of Management (Australia).

Michael J. Houston es presidente de Ecolab/Grieve in Marketing internacional, Universidad de Minnesota.

Los autores reconocen con gratitud las contnbuciones financieras de la Association of Consumer Research-Sheth Foundation.

RESUMEN

Las marcas son símbolos poderosos que reflejan no sólo la imagen que los expertos en marketing intentan imbuirles, sino también el medio cultural en el que están situadas. Si dicho me- dio se encuentra en estado de flujo, las marcas pueden llegar a representar algunas ideas y valores sorprendentes ante los cuales los proyectos de marketing han de ser sensibles. En la presente investigación los autores relacionan la naturaleza del cambio social, una situación común en muchos mercados en desarrollo y en especial en China, con la evaluación de una marca, a través de un amplio espectro de consumidores chinos urbanos. Mediante la metodología de finalización de escenarios, los autores revelan que la marca McDonald’s se ha evaluado en el contexto de las normas y valores sociales que se dan en distintas situaciones de uso. Las evaluaciones de marcas pueden resultar inconsistentes y, con frecuencia, paradójicas según el contexto. Los resultados sugieren que los expertos en marketing deberían implicarse estrechamente en el modo en que su marca interactúa con los valores culturales en los mercados en transición.

INTRODUCCIÓN

Las marcas son símbolos poderosos que no sólo reflejan la imagen que los fabricantes y las agencias de publicidad intentan imbuirles, sino también el medio cultural en el que se encuentran (Levy 1959). Si dicho medio es cualitativamente distinto del de la sociedad en la que se originó la marca, ésta puede llegar a representar algunas ideas y valores sorprendentes, ante los cuales los proyectos de marketing han de ser sensibles. En la China de hoy en día, los antiguos sistemas de creencias, cuyas raíces se remontan al taoísmo y el confucionismo, se entremezclan con ideologías occidentales (Davis, 2000), en especial en lo relativo al consumo, el consumismo y las marcas. En ningún lugar es más evidente este crisol de ideas que en Shanghái, uno de los mercados de consumidores más atractivos de China.

Es notable la escasa cantidad de trabajos que se han llevado a cabo en el campo del marketing respecto a la relación entre el significado de la marca y la naturaleza de la cultura tradicional, especialmente en lugares donde esta cultura está cambiando. Este aspecto debería de ser de vital importancia para los expertos en marketing, puesto que la

imagen de una marca deriva de la interacción entre la cultura que la rodea y una campaña de marketing. Si dicha cultura se encuentra en un estado de flujo, el significado de la marca también puede fluctuar. En esta investigación relacionamos la naturaleza del cambio social con la evaluación de una marca a través de un amplio espectro de consumidores chinos urbanos.

Específicamente, este estudio investiga los significados que la marca McDonald’s puede tener para una amplia gama de consumidores shanghaineses. Para algunos consumidores, y en determinadas circunstancias, McDonald’s puede utilizarse para preservar modelos de pensamiento, valores y vías de interacción tradicionales; mientras que para otros, y en situaciones distintas, McDonald’s constituye una opción adecuada para que los consumidores exploren nuevas creencias y modos de actuación. Para muchos de los participantes en el presente estudio, McDonald’s opera en ambos sentidos y ha llegado a simbolizar las paradojas de la vida moderna en China. Se derivan implicaciones importantes para las estrategias de marca de las empresas que quieran trabajar en el mercado chino de consumo.

LA NATURALEZA DEL SIGNIFICADO DE LAS MARCAS EN CHINA

Tal como documentaron Hamilton y Lai (1989), en China se han utilizado históricamente las marcas con fines sociales. Los autores exponen que el branding (construcción de marca) se dio bajo las dinastías Ming y Ping (1368-1911) debido a la incertidumbre sobre el estatus familiar de una persona en un momento determinado en el tiempo. A causa de la descentralización y de las ambiguas divisiones de clase, se producían ascensos y caídas constantes en la posición y la riqueza de una familia. Esta situación requirió el uso de símbolos materiales para marcar el estatus. En consecuencia, Hamilton y Lai (1989) concluyen que la función de las marcas era social. Tse (1996) argumenta que dicha función social de las marcas sigue siendo vital hoy en día, puesto que los consumidores chinos asignan mayor énfasis al valor social de las marcas que los occidentales. También sugiere que las marcas se utilizan para mantener la distancia respecto a los grupos externos y preservar la similitud respecto a los grupos mternos en mayor medida que en Occidente, y que los grupos internos influyen más en la elección del nombre de marca. Es esperable que los consumidores chinos reflejen su estatus social con los nombres de marca que consumen en mayor medida que los occidentales. El valor social de las marcas se relaciona positivamente con la necesidad del consumidor de mostrar su identidad social.

Si el propósito primario de las marcas es social para la mayoría de chinos, el significado de la marca reflejará los modos en las que las personas interactúan y su manera de pensar respecto a su sociedad. Tradicionalmente la sociedad china se ha caracterizado como colectivista, con un énfasis en la interdependencia de los miembros de los grupos internos (Tu, 1985). Las visiones confucianas y taoístas del mundo refuerzan el reconocimiento de uno mismo en el orden social a fin de que no se esfuerce por desviarse del mismo, sino que busque la armonía con los demás para la ulterior mejora de la sociedad (Tu 1985). Esta orientación colectiva deriva, por ejemplo, en que en los restaurantes chinos no haya disposiciones de asientos para grupos de dos, pero en cambio dispongan en abundancia de mesas grandes para grupos de ocho. La privacidad respecto a los demás miembros del grupo interno no constituye un deseo tradicional (Markus y Kitayama, 1991). Cuando restaurantes como McDonald’s, que disponen de mesas para dos, se introducen en la sociedad, ofrecen una oportunidad para que la gente abrace un nuevo conjunto de ideales, como el de obtener mayor privacidad. Yan (1997,

2000) documenta que McDonald’s en China no sólo está siendo transformado por los consumidores para que se adapte a sus necesidades y deseos, sino que también está cambiando algunos de los aspectos de la vida anterior de los consumidores. Investigamos de qué modo perciben psicológicamente los consumidores la marca McDonald’s y cómo consigue al mismo tiempo engendrar cambios sociales y ofrecer un medio para continuar con los modos tradicionales de interacción.

EL ESTUDIO

La clave para descubrir la gama de significados que puede adoptar un nombre de marca consiste en basar las evaluaciones de la marca realizadas por los consumidores en contextos específicos y variados. Por consiguiente, desarrollamos escenarios divergentes alrededor de la influencia de McDonald’s, una marca que representa los cambios que ocurren en la sociedad urbana moderna de China y que tiene una historia de imágenes de marca multidimensionales (Watson, 1997). La metodología de finalización de escenarios, cuando se presentan varios guiones a los encuestados, normalmente en formato narrativo, y luego se les pregunta cómo responderían en cada una de las situaciones presentadas, se ha utilizado con éxito en el campo de los estudios psicológicos culturales (p. ej., Greenfield, 1997) y es recomendable como vía para descubrir significados culturales ocultos (Triandis, 1995). Al colocar a la gente ante situaciones específicas que demandan su respuesta, en especial cuando se introducen escenarios en los que se muestra un comportamiento potencialmente incongruente o percibido como inaceptable (infracción), este método aporta una vía perspicaz para atrapar los sistemas subyacentes de significado de las personas.

En este estudio se crearon tres escenarios que describen tres situaciones distintas en las que el protagonista es la comida en McDonald’s (véase el apéndice). La naturaleza específica de los escenarios surgió del trabajo de campo realizado por el primer autor y de otros estudios relacionados que se habían realizado antes del actual, junto con un planteamiento émico. Los tres escenarios elegidos habían surgido como las situaciones más destacadas que evocaban distintos significados de marca y se crearon para representar situaciones sociales importantes y diferentes en China. El escenario 1 se ha diseñado para provocar pensamientos relacionados con cómo se percibe McDonald’s cuando los consumidores van con los miembros más ancianos de la familia y de qué modo, o si la marca se relaciona con las costumbres alimenta rias tradicionales chinas. Introducir la incongruencia en el escenario (McDonald’s no suele percibirse como un lugar adecuado al que ir con los miembros más ancianos de la familia), ofrece una oportunidad para que el encuestado articule significados simbólicos asociados a McDonald’s en relación con las jerarquías familiares. El escenario 2 se diseí’íó para inducir a los encuestados a articular los significados que asignan a la marca McDonald’s en relación con las relaciones románticas, otra situación de uso simbólicamente importante. El escenario 3 representa una situación no social en la que el consumidor está solo. Nuestro propósito aquí consiste en examinar si los atributos no sociales de la marca emergen como parte de su significado.’ Las versiones que aparecen en el Apéndice constituyen las versiones finales, después de su modificación una vez recibidos los comentarios de jueces expertos en Estados Unidos y después de realizar un estudio piloto en Shanghai.

Al final, 24 encuestados (tres grupos de ocho) en Shanghai completaron dos escenarios cada uno. Los grupos se formaron basándose en la edad,2 y los dos escenarios que recibió cada grupo eran los más adecuados al grupo de edad de los encuestados.3 Este

diseño permitió un análisis entre las distintas personas participantes en el estudio y particularmente para cada una de ellas. Los participantes se eligieron para representar distintas edades, ocupaciones, vecindarios, niveles de renta y de educación dentro de la población de Shanghai. Las sesiones duraron una hora y media cada una y los encuestados cobraron 50 RMB por su participación. Había el mismo número de hombres que de mujeres. Los participantes respondieron a los escenarios primero por escrito individualmente y luego ampliaron sus respuestas verbalmente dentro de su grupo. Se optó por esta vía para disponer de un registro de las respuestas de los participantes sin la influencia del grupo, y además para ofrecerles luego una situación cómoda en la que explayarse sobre sus respuestas. Si desea revisar el perfil de los participantes, consulte la tabla 2.

TABLA 2

PERFILES DE LOS PARTICIPANTES

Nombre Sexo Distrito Edad Ocupación Ingresos(yuan/mes) Educación M. Chen M Huang Pu 18 Estudiante Ninguno Primaria P. Din M Pu Dong 21 Vendedor 2000 Superior Y. Xu M Xu Hui 23 Atención al cliente 1400 Superior H. Lin M Hong Kou 24 Secretaria 1300 Superior J. Zhao H Yang Pu 23 Ingeniero 2500 Superior W. Han H Pu Tuo 22 Técnico 1000 Primaria J. Zhang H Xu Hui 22 Oficinista 2000 Superior B. Wu H Zha Bei 24 Empleado 2000 Superior Y. Huang H Pu Dong 28 Oficinista 1200 Superior L. Zhang H Xu Hui 27 Director de cuentas 3500 Superior W. Li H Yang Pu 34 Maestro 3000 Superior C. Song H Zha Bei 26 Maestro 1200 Superior L. Wu M Pu Tuo 34 Encargada de pedidos 900 Primaria L. Lin M Chang Ning 31 Analista 1400 Superior Y. Shen M Lu Wan 34 Vendedor 1800 Superior W. Fang M Chang Ning 26 Enfermera 1600 Superior Q. Wang H Huang Pu 45 Director 2500 Superior J. Xu H Chang Ning 39 Compras 2000 Superior D. Chen H Lu Wan 42 Soldador 900 Primaria M. Li H Zha Bei 36 Oficinista 2000 Primaria M. Yang M Xu Hui 40 Vendedor 1400 Superior Y. Gao M Xu Hui 42 Almacenista 1300 Superior Q. Yao M Chang Ning 44 Trabajador 800 PrimariaL. Wei M Hong Kou 43 Maestro 2500 Superior

Toda la recolección de datos se realizó en putonghua shanghainés con la asistencia de colegas chinos. Se emplearon traductores profesionales en todos los materiales y se adoptó un planteamiento descentralizado (Campbell y Warner, 1970) al traducir todos los materiales al inglés, puesto que este planteamiento refleja más estrechamente los objetivos émicos del estudio.

Realizamos un análisis hermenéutico (Thompson, 1997) utilizando 57 transcripciones a espacio sencillo que incluían las respuestas escritas y verbales de los participantes. Desarrollamos temas y significados comunes, que se presentarán posteriormente. Entre las técnicas específicas utilizadas se encuentra la codificación iterativa de los datos, el análisis de casos negativos para provocar la aparición de temas e iluminar paradojas en los datos y el refinamiento de los temas basándonos en la bibliografía así como en los conocimientos del primer autor sobre el medio chino y el trabajo de campo anterior.

RESULTADOS

Surgieron tres temas principales, cada uno de los cuales pone de manifiesto la naturaleza inconsistente que pueden tener los significados de marca en China hoy en día, debido a la naturaleza cambiante de la sociedad urbana contemporánea.

La naturaleza paradójica del espacio social

Se demostró que las interpretaciones de los encuestados sobre el espacio dentro de un restaurante McDonald’s eran importantes en su evaluación de la marca. Estos aspectos incluyen el modo en el que se pide y se sirve la comida, la decoración, el nivel de ruido y, en especial, el modo en que se disponen las mesas. Según el escenario, las preocupaciones respecto al espacio social pueden desembocar en una interpretación de la marca como un símbolo de ruptura con las tradiciones de alimentación chinas o bien como proveedora de oportunidades para que los clientes cumplan objetivos interpersonales tradicionales, como ganar prestigio. Posteriormente se destacarán los modos específicos en los que las preocupaciones sobre el espacio social eran prominentes en cada escenario.

La mayoría de encuestados que recibieron el escenario de una fiesta familiar de cumpleaños (escenario 1) perciben McDonald’s como demasiado público en esta situación (todas las disposiciones de asientos son iguales y las personas que cenan pueden verse entre sí). Tradicionalmente, las fiestas de cumpleaños se desarrollan en restaurantes chinos, en los que se asigna a las familias su propia sección del restaurante, con todas las mesas que puedan requerir (en cada mesa suelen sentarse entre ocho y diez personas). Se encargan platos y bebidas especiales, lo que los diferencia de los demás usuarios. Esto es congruente con la naturaleza jerárquica de la sociedad china, en la que las personas hacen ostentación de su rango y ganan prestigio ante los miembros importantes de sus grupos internos mediante la ostentación y las elecciones de consumo de estatus superior a las de los que les rodean. En McDonald’s, donde la comida y los asientos son iguales para todo el mundo, estos aspectos del espacio social se pierden, y esta pérdida no se valora favorablemente en esta situación. Por consiguiente, los aspectos sociales del restaurante se perciben de manera negativa.

Para el Sr. Zhang, McDonald’s es «demasiado ruidoso para una fiesta de cumpleaños de adultos». No obstante, las fiestas de cumpleaños familiares en china suelen ser acontecimientos estridentes, en las que los miembros varones de la familia beben alcohol y toda la celebración es extraordinariamente ruidosa. Cuando el Sr. Zhang dice que McDonald’s es demasiado ruidoso, quiere decir que en McDonald’s hay el tipo incorrecto de ruido, no que éste sea de mayor volumen. El ruido procede de otros (miembros del grupo exterior) en lugar de los miembros del grupo interno. La sociedad china suele caracterizarse como una sociedad en la que los miembros de un grupo interno (familia, colegas de trabajo o vecinos) se encuentran tan cerca los unos de los

otros que pueden considerarse parte de la misma persona (Markus y Kitayama, 1991). Normalmente no se presta atención a los miembros del grupo externo (forasteros) y en algunos casos se les considera una influencia negativa respecto a los propósitos del grupo interno. Por lo tanto, el ruido procedente del grupo externo convierte la disposición de McDonald’s en indeseable o inadecuada, mientras que en el típico restaurante chino, el ruido procede del grupo interno.

La Sra. Wei comenta que no iría a un McDonald’s en este escenario porque no es elegante ni lo bastante caro para una celebración adecuada:

Los chinos pocas veces vamos a un McDonald para celebrar un cumpleaños. Recuerdo que tenía un amigo que volvió del extranjero. Quería que nos reuniéramos. Le dije, ¿en qué restaurante? Él dijo McDonald’s. Pensamos que era un tacaño. ¿Qué puedes comer en un McDonald’s? Yo no fui. Sucede lo mismo con una fiesta de cumpleaños. Es barato ir a un McDonald.

El significado global que ella confiere a McDonald’s es el de un lugar en el que no puede mantener su prestigio ante los miembros importantes del grupo interno. El concepto de ganar y recibir prestigio sigue teniendo un gran impacto en muchas prácticas de consumo en China, y comer fuera de casa no es ninguna excepción. Si otros miembros del grupo interno perciben que el restaurante o la comida no son del nivel adecuado, la evaluarán negativamente. Sin embargo, esta situación depende del contexto: en el escenario de una cita, muchos encuestados consideraron que McDonald’s era un buen lugar para ganar prestigio.

En el escenario 2 (la situación de la cita), los aspectos del espacio social volvieron a ser prominentes. McDonald’s sigue percibiéndose en ocasiones como un lugar ruidoso y con demasiada gente en este contexto, pero su calidad de público aquí tiene una connotación positiva; los consumidores ganan prestigio puesto que los demás les ven en una cita. Paradójicamente, en comparación con los aspectos negativos derivados de estar abarrotado, ser ruidoso y demasiado público que la mayoría de encuestados destacaron en el escenario del cumpleaños, McDonald’s suele considerarse como un lugar en el que es posible encontrar algo de privacidad en el escenario de una cita, al permitir que dos personas estén “solas” gracias a las mesas para dos personas, que no se encuentran en los restaurantes no occidentales. Refleja un hallazgo sobre el que informaron Eckhardt y Houston (1998) en el sentido de que puede disfrutarse de privacidad en lugares públicos (el escenario principal pasa a convertirse en un equivalente a los bastidores) en China debido a la falta de privacidad en la mayoría de hogares (el típico espacio de bastidores en los escenarios occidentales). La teoría de la gestión de las impresiones postula que el espacio de bastidores es el lugar en el que las personas pueden llegar a conocerse entre sí y, por lo tanto, la disposición de los asientos en McDonald’s facilita llegar a conocer el “interior” de la otra persona, una noción individualista correlacionada con la elección de un compañero.

Las citas constituyen un fenómeno relativamente nuevo en China; la idea de elegir a un compañero o compañera y el amor romántico, que se alcanza mediante las citas, no es tradicional (Bond, 1986). La Sra. Xu presenta una fuerte reacción negativa ante la idea de ir a un McDonald’s en una cita. Piensa que McDonald’s es un lugar «horrible, asqueroso y terrible. Es demasiado embarazoso estar directamente cara a cara con el chico, las mesas son demasiado pequeñas; es ruidoso, incómodo y estúpido». En lugar

de eso, iría a un puesto de comida tradicional: «Está limpio y me recuerda las cosas antiguas». Para ella, parece que las citas son una situación en la que la occidentalización, en forma de mesas pequeñas para dos personas, es totalmente inadecuada.

Para la mayoría de los demás encuestados, la cualidad de lugar público de los McDonald’s es positiva. Por ejemplo, el Sr. Huan considera que se trata de un elemento positivo en el escenario de una cita porque puede ganar prestigio al llevar a una chica a un McDonald’s: «Entonces todo el mundo sabrá que he tenido una cita». El Sr. Song cree que la disposición de los asientos facilita las citas (dos personas pueden sentarse juntas sin que otros les acompañen en la mesa) y que permite que la gente «actúe al estilo extranjero», lo cual es aceptable a su modo de ver en una cuarta cita. Cree que McDonald’s está de moda y es «in» y que los estudiantes universitarios aceptan estos ideales. La cualidad de extranjero se ha convertido en algo bueno, en el sentido de que facilita las interacciones sociales en este contexto. Para él es aceptable «celebrar al estilo extranjero» cuando sólo hay dos personas y no intervienen elementos familiares, como sucedería en la situación de una fiesta de cumpleaños. De manera similar, para el Sr. Wu, en este escenario, el significado subyacente de McDonald’s es el de un espacio social fuera del hogar en el que dos personas pueden estar “solas” y sentarse juntas mucho rato. En los restaurantes chinos la gente suele comer e irse de inmediato. En los McDonald’s la gente tiende a trastornar el elemento de comida rápida y quedarse sentada mucho rato (Yan, 1997).

Los aspectos de espacio social son irrelevantes en gran medida en el contexto que presenta el escenario 3 (almorzar solo un día laboral). Muchos estudiosos, como Yan (1997, 2000), han sugerido que las preocupaciones sobre el espacio social casi siempre son de gran importancia para los consumidores chinos de McDonald’s; no obstante, dado que las personas estaban solas en el escenario 3, los aspectos individuales eran más prominentes que los sociales, y la conclusión de Yan no queda confirmada. En resumen, los aspectos de espacio social de McDonald’s pueden desembocar en que la marca se perciba corno una ruptura con la tradición, al separar a los miembros de la familia (debido a las disposiciones de los asientos) y el ruido que procede de los otros (miembros de los grupos externos). No obstante, los aspectos de espacio social de McDonald’s también pueden resultar en que la marca represente atributos positivos, como la apertura del espacio, que ofrece la oportunidad de que una persona gane prestigio al salir en una cita, y la disposición de los asientos, que fomenta la privacidad respecto a los miembros del grupo interno, junto con el romanticismo y las citas. Puesto que los consumidores aún batallan para encajar estas nuevas oportunidades que les ofrece el espacio de McDonald’s en sus vidas cotidianas, la marca también fluctúa con evaluaciones y significados distintos.

La naturaleza fluctuante del otro/extranjero representada en la marca

La noción de que la marca McDonald’s representa lo extranjero o no chino constituyó un hallazgo importante. Este punto no sorprenderá a nadie, puesto que McDonald’s se ha considerado un símbolo de Estados Unidos y también de la globalización en muchos países del mundo (Watson 1997). No obstante, el modo en el que los consumidores interpretaban este hecho variaba según el contexto en el que se situaba la marca. En algunas situaciones, la calidad de extranjero se interpretaba de manera positiva, puesto que podía ofrecer prestigio en determinadas situaciones sociales, mientras que podía resultar bastante negativa en situaciones en las que los clientes consideraran que no

debían romperse tradiciones de gran antigüedad. A continuación presentamos un análisis sobre cómo se resuelve esta situación.

La situación primaria en la que las nociones del otro y lo extranjero eran prominentes fue el escenario de la fiesta de cumpleaños familiar. Aquí, los McDonald’s se perciben como demasiado ruidosos y no chinos (demasiado extranjero). La “otredad” se relaciona principalmente con la comida, la falta de alcohol, el ambiente (música pop, luces brillantes) y los asientos (mesas pequeñas); además, el menú estandarizado se percibe como negativo en esta situación. El Sr. Huang explica, en el caso de una fiesta: «Quizá [McDonald’s] esté bien para los extranjeros, pero no para los chinos. Al igual que el divorcio está bien para los países extranjeros, pero uno no lo haría en China». En esta situación, la naturaleza exótica y occidental de McDonald’s es precisamente el motivo por el que no iría a uno para una celebración familiar. Para el Sr. Song, el significado primario asociado a McDonald’s es que se trata de un lugar no tradicional, no chino y, por lo tanto, no apropiado para un acontecimiento familiar chino: «No pasa nada por ir a un McDonald’s si le apetece un cambio, pero no está bien en las ocasiones especiales».

Otros también indicaron que McDonald’s representa la superficialidad y que la gente no puede lograr allí nada profundo o significativo en términos de interacciones sociales. También identifica su profesión (maestro) con ser tradicional, y una persona tradicional no iría allí por un cumpleaños. Por consiguiente, para él los significados primarios en esta situación son que McDonald’s no es tradicional y es superficial. Los chinos, tanto a lo largo de la historia como hoy en día, en general creen que su cultura (en especial la comida) es superior a la occidental y, por consiguiente, no sorprende que McDonald’s reciba este tipo de evaluación.

El Sr. Xu considera principalmente que los McDonald’s son negativos en la situación de la fiesta porque «no puede adquirirse alcohol». Tal como comentó Yan (1997), uno de los motivos por los que a las mujeres les gusta McDonald’s y lo consideran más favorable radica en el hecho de que no venden alcohol; por lo general, es socialmente inaceptable que las mujeres beban en los restaurantes chinos. En las celebraciones tradicionales en restaurantes chinos, se espera que las mujeres cuiden de los hombres que han bebido demasiado y muchos varones desean conservar esta tradición de que los hombres beban tanto como deseen en las reuniones familiares. Por consiguiente, para muchos hombres, el alcohol es algo que debe estar presente en una celebración adecuada. El significado global en esta situación para el Sr. Xu parece ser que McDonald’s no puede sostener los roles jerárquicos y sexuales tradicionales y, en consecuencia, su percepción es negativa. Para el Sr. Wang, al comentar los motivos por los que no iría a un McDonald’s para una fiesta familiar, el significado subyacente de McDonald’s es la estandarización y la simplicidad, que resulta negativa en esta situación. Desea una amplia gama de comidas variadas para una fiesta, así como un escenario elegante. Considera que el ambiente en un McDonald’s es bueno pero que resulta «demasiado simple» en esta situación. De manera similar, el Sr. Chen considera que McDonald’s, debido a su uniformidad, no puede mantener los valores tradicionales que han de respetarse en las celebraciones. «Voy allí para cambiar de comida y para relajarme, no para celebrar algo. En las fiestas, voy a un restaurante de renombre con mesas redondas, que no sea tan sencillo y que disponga de personal que ayude en la fiesta». Por consiguiente, McDonald’s representa una ruptura respecto a la tradición y se percibe negativamente.

Aquí la marca McDonald’s adopta una variedad de significados relacionados con sus diferencias respecto al modo tradicional de comer y socializarse en China. Tales aspectos pueden ser tanto negativos como positivos. En el caso de una celebración, la mayoría no considera que McDonald’s sea un lugar que permita ganar prestigio ante el invitado de honor, puesto que los precios y la disposición de los asientos están estandarizados y, por consiguiente, no existe la oportunidad de realizar una exhibición especial. Sin embargo, es esta misma estandarización la que, en el contexto de una cita, se convierte en un atributo positivo puesto que el hombre que sale con la mujer no ha de preocuparse por perder prestigio ante otros que pudieran pedir platos más caros. La noción de que la marca McDonald’s es nueva y prestigiosa pero que aún no es significativa ni profunda debido a su calidad de extranjera también resulta importante. Aunque McDonald’s ofrece un lugar divertido para comer, no es un restaurante en el que debiera desarrollarse un acontecimiento significativo, como una celebración con distintas generaciones implicadas.4 Finalmente, el último modo en el que la marca McDonald’s puede resultar paradójica respecto a su calidad de otra/extranjera es la falta de alcohol. Aunque algunos lo interpretan negativamente, puesto que el alcohol se considera necesario en las celebraciones tradicionales, resulta ventajoso para otros, especialmente las mujeres que agradecen esta ruptura en la tradición.

La interpretación de modernidad y juventud según las representa la marca McDonald’s

Se percibe que McDonald’s representa la modernidad y juventud en los tres escenarios, aunque adopta muchas formas distintas y se interpreta de manera diferente según la situación específica. La modernidad en relación con McDonald’s adopta la forma de limpieza, salubridad, tecnología, brillo y novedad. La connotación con la juventud procede principalmente de la comida: puesto que ésta es tan diferente de la china, los jóvenes son los más predispuestos a probarla o comerla con regularidad. Además, McDonald’s se ha promocionado como un lugar para las fiestas de cumpleaños de los niños y el “tío Ronald” es un icono para ellos. La interpretación de la representación de modernidad oscila entre muy positiva y muy negativa de acuerdo con los valores culturales que evoque cada situación.

En el escenario de la fiesta de cumpleaños, la representación de los valores de modernidad y juventud se enfrenta con los elementos tradicionales, como la celebración familiar multigeneracional, de modo que la modernidad aquí tiene una connotación negativa. Por ejemplo, la Sra. Wu considera que, puesto que la comida es distinta de la china, McDonald’s es inadecuado para una fiesta multigeneracional pero «bueno para fiestas de cumpleaños de niños». En su respuesta al escenario 1, muestra lo que Yan (2000) describe como una aceptación de sus propios valores tradicionales y al mismo tiempo un deseo de que su hijo sea moderno. No obstante, esta percepción de McDonald’s como algo moderno no es tan directa como pudiera parecer. El Sr. Li, que se considera a sí mismo la personificación del consumidor chino moderno, percibe McDonald’s como algo «fresco» y «nuevo», mientras que una persona que se identifica como tradicional (la Sra. Yao) considera McDonald’s como «viejo» y nada nuevo para los shanghaineses. Los chinos cosmopolitas aceptan McDonald’s como una representación de su panorama mundano, mientras que para la mayoría de chinos medios, ya no tiene esta valoración, puesto que lleva más de cinco años operando en las principales ciudades y ya no supone ninguna novedad en el cambiante escenario de la China urbana. La Sra. Yao cree que McDonald’s no es nada nuevo para los ciudadanos

de Shanghái; ya no es especial: «En Shanghái, casi todo el mundo ha ido a un McDonald’s. Si quiero salir con toda la familia, voy a ir a un sitio especial».

Además, los precios son demasiado económicos para ganar prestigio ante el invitado de honor. El hecho de que la Sra. Yao, como consumidora china más tradicional y de mayor edad, considere que McDonald’s está pasado de moda, demuestra la tensión entre los distintos significados que puede adoptar. Puede representar la modernidad para ciertas personas en determinadas situaciones, pero a buen seguro esta percepción no es universal.

En el escenario de una cita, McDonald’s se percibió como una representación de la juventud y la modernidad, al igual que en el escenario de la fiesta de cumpleaños. Pero en el contexto de una cita, esta apreciación es positiva. El Sr. Zhao demuestra los aspectos juveniles de la marca al apuntar que los jóvenes consideran que los McDonald’s son románticos y emocionantes para una cita. Acerca de McDonald’s, comenta:

Es la cultura occidental y estadounidense. Usted sabe que a los shanghaineses les gusta todo lo extranjero. Por ejemplo, solíamos comer pollo “ronghua” pero ya no lo hacemos. “Ronghua” suena a Shanghái y a los shanghaineses les gusta lo occidental. A los jóvenes les gustan estos sitios occidentales para las citas. Yo llevo a mi novia a un McDonald’s casi todas las veces que salimos.

La respuesta del Sr. Zhang se refiere a los mismos significados de juventud y modernidad. Los elementos del espacio social, como la música de fondo (suele ser música pop de Hong Kong o Taiwán) se consideran en primer lugar en esta situación, y su evaluación resulta positiva. El Sr. Li aporta otra interpretación de la marca en este contexto. Para él pasan a ser dominantes las nociones de voluntad individual y libre elección, tal como lo describe Yan (2000). Si va a un McDonald’s en una cita es porque «puedes elegir por ti mismo» y «elegir libremente» a partir del menú. El significado de la libre elección está vinculado en su mente al hecho de ir a una cita, lo que resulta comprensible puesto que elegir a un compañero o compañera también es un ejemplo que pertenece a la misma categoría, y las nociones de romanticismo y de elegir a un compañero son ideas que sólo han penetrado recientemente en la sociedad china y por consiguiente se interpretan como modernas.

Finalmente, también se mostraron distintos aspectos de la modernidad en la interpretación de la marca respecto al escenario en el que se come en solitario. El hecho de que McDonald’s sea un establecimiento saludable y que suele considerarse moderno tenía una importancia considerable. La estandarización que representa McDonald’s está clara en esta situación; es importante para los consumidores saber qué recibirán en un entorno poco familiar. Para la Sra. Chen, las «condiciones limpias y saludables» son los motivos preponderantes por los que va allí. El Sr. Zhao indica que la estandarización representada por McDonald’s es importante cuando está solo; en una parte poco conocida de la ciudad, sin modo alguno de saber si un restaurante chino es saludable o cómo sabrá la comida, McDonald’s constituye una opción “segura”. Para él, el significado primordial en este escenario es el de estandarización y honradez. La Sra. Gao dice que «los tallarines y las sopas no son tan higiénicos» corno los McDonald’s y la Sra. Yao opina que el principal motivo por el que va a McDonald’s en esta situación son las condiciones sanitarias («más limpio que los restaurantes tradicionales»), un

punto en el que coinciden muchos de los participantes de más edad del grupo 35 En este sentido, la modernidad parece tener una connotación positiva para los encuestados mayores.

Hemos mostrado de qué modo la marca McDonald’s puede personificar muchas facetas distintas de la modernidad y juventud, y cómo tal connotación puede ser evaluada de manera positiva en algunas situaciones y por ciertos consumidores, y de manera negativa en otras situaciones, en ocasiones por los mismos consumidores. Davis (2000) describe la ambivalencia que sienten los consumidores urbanos chinos acerca de la modernidad: desean la prosperidad, la mejora en la calidad de vida y el respeto a escala global que les puede aportar, pero están muy orgullosos del modo en que se han hecho las cosas desde antaño y en muchas circunstancias no desean adoptar los cambios que conlleva la modernización. Tal como hemos indicado en el presente estudio, la naturaleza paradójica de este conflicto puede representarse en los significados que se adjuntan a la marca McDonald’s.

COMENTARIO

Parece que McDonald’s puede tanto estimular los cambios sociales como defender las vías tradicionales de interacción. Uno de los modos en que se da esta circunstancia es mediante el uso del espacio social al cenar en McDonald’s. Esta situación se produce de dos maneras: en primer lugar, la configuración dividida y jerárquica de las cenas en los restaurantes tradicionales chinos no se respeta, la disposición de los asientos es abierta y todo el mundo tiene el mismo acceso respecto al sitio donde sentarse y lo que pueden pedir. Estas características pueden desembocar en una interpretación positiva o negativa de la marca según el contexto. La segunda vía de cambio social que puede generarse mediante el espacio social está en las disposiciones específicas de los asientos, que permiten que sólo dos personas compartan una mesa y se sienten juntas. Tal circunstancia puede resultar en una interpretación negativa de la marca cuando los consumidores se encuentran en una situación de comida tradicional, pero puede interpretarse positivamente cuando los consumidores exploran las libertades que pueden llegar con la modernidad, como las citas. La marca McDonald’s también puede ser un símbolo de “alteridad”, que puede estimular los cambios sociales o bien reforzar las normas tradicionales. Por ejemplo, al no servirse alcohol, algunas mujeres aprecian el hecho de encontrarse a un nivel más igualitario respecto a los varones durante la comida. Por el contrario, la falta de alcohol también deriva en que la gente considere que el restaurante sea inadecuado para determinadas ocasiones. Finalmente, McDonald’s, en tanto que representación de la modernidad y la juventud, facilita tanto el cambio como la tradición. La limpieza y estandarización tanto del restaurante como de la comida cambian el modo y el lugar en el que la gente come cuando se encuentra en un lugar poco conocido, y estas características de la marca se evalúan positivamente en este contexto. No obstante, la modernidad y estandarización son claramente negativas en otras situaciones.

Todos estos indicios sugieren que en las sociedades que estén cambiando rápidamente las marcas pueden adoptar valores culturales dispares e, incluso, pueden alcanzar una posición central respecto al modo en el que se evalúan estos valores culturales distintos (tradicionales o innovadores). Para los expertos en marketing resulta una tarea dificil controlar la imagen que la marca tiene en el mercado. Los expertos han de ser conscientes de las connotaciones culturales y sociales que está adoptando la marca y del

modo en que cambian o se mantienen cuando las mismas normas de interacción están cambiando o no.

Los resultados sobre los que se ha informado en el presente documento sugieren que los significados vinculados a una marca por parte de los consumidores pueden ser maleables y, en ocasiones, paradójicos en sociedades en las que las normas culturales se encuentran en estado de flujo. Los resultados también indican que el significado vinculado a un nombre de marca en cualquier momento determinado depende en gran medida de los valores evocados en un uso o una situación de evaluación específicos. A su vez, esto sugiere que es necesario trabajar para averiguar cómo reacciona una marca ante las costumbres culturales actuales y si los significados que adopta son sustancialmente distintos de los que se buscan con los proyectos de marketing. Este punto es especialmente cierto para las marcas de consumidores de perfil alto como McDonald’s, que representan experiencias y modos de vida alternativos para muchos clientes, y en países como China, en los que los valores están fluyendo o el énfasis en el consumo tiene un carácter social.

APÉNDICE

Escenario 1

Chen Shan va a salir a cenar con su familia un sábado por la noche. Van a celebrar el cumpleaños de su esposa. Le acompañan su mujer e hija, su hermano pequeño, la mujer y la hija, sus padres, el hermano de su padre y su esposa. El hermano menor de Shan sugiere que vayan a cenar a un McDonald’s. ¿Qué haría en esta situación? ¿Llevaría a toda la familia a un McDonald’s o bien elegiría otro restaurante? Si decide ir, ¿por qué considera que McDonald’s es adecuado para la ocasión? Si decide no ir, ¿qué lo convierte en inadecuado? Le rogamos que explique lo que haría y sus motivos tan detalladamente como sea posible.

Escenario 2

Wang Haipong, un estudiante universitario, planea llevar a su novia, también estudiante, a una cita un viernes por la noche. Será su cuarta cita. Alguno de sus amigos le ha sugerido ir a un McDonald’s. ¿Llevaría a su novia a un McDonald’s si usted fuera Haipong (o querría que Haipong la llevara a uno)? ¿A dónde iría si decidiera no ir al McDonald’s? ¿Qué características de McDonald’s lo convierten en adecuado o inadecuado para esta cita? Le rogamos que explique lo que haría ysus motivos tan detalladamente como sea posible.

Escenario 3

Den Xiaoming vuelve al trabajo después de realizar algunos encargos para su jefe. Es la hora de comer y está muy hambrienta de modo que quiere detenerse en un restaurante para comer algo antes de volver a la oficina. Pasa ante un restaurante tradicional y una cafetería pero finalmente decide entrar en un McDonald’s porque quiere comida que sepa bien pero que no sea demasiado cara. ¿Cree que ha elegido bien? ¿Habría elegido un McDonald’s si sus prioridades fueran las mismas que las de Xiaoming? ¿Cómo valoraría cada una de estas opciones en términos de satisfacer el hambre, buen sabor y buen precio? Le rogamos que explique lo que haría y sus motivos tan detalladamente como sea posible.

NOTAS

1. Los trabajos de campo y los estudios anteriores han sugerido que, a pesar de que Yan (1997) apunta que los significados de eficiencia y valor económico son irrelevantes para la mayoría de consumidores, estos significados pueden convertirse en importantes cuando las personas comen solas. El escenario 3 se diseñó para explorar estos temas y utiliza cuestiones específicas con este propósito.

2. Grupo 1: 18-24 años, grupo 2: 25-34 años, grupo 3: 34-45 años.3. El grupo 1 recibió los escenarios 2 y 3; el grupo 2 recibió los escenarios 1 y 2, y el

grupo 3 recibió los escenarios 3 y 1. Tenga en cuenta que el orden de los escenarios se ha equilibrado entre los grupos.

4. A pesar de que los consumidores de muchos países distintos de China no dudarían en expresar sentimientos de este tipo, lo que convierte en únicos los resultados aquí expuestos radica en el hecho de que estas interpretaciones dependen del contexto. Los consumidores sólo asocian estos significados con McDonald’s cuando se evocan ciertos significados culturales. En el escenario de la cita, por ejemplo, los encuestados consideran que McDonald’s no es superficial y que ofrece un lugar adecuado para llegar a conocer a un compañero potencial.

5. De nuevo, estas interpretaciones sólo se manifiestan en ciertas situaciones; los encuestados no interpretan McDonald’s de este modo todo en todas las ocasiones.

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4 © con permiso de American Marketing Association. Publicado en Journal of International Marketing con el título “Cultural Paradoxes Reflected in Brand Meaning:McDonald’s in Shanghai. China”.

MCDONALD’S Y EL FONDO

PARA LA DEFENSA DEL MEDIO

AMBIENTE (EDF):

CASO PRÁCTICO DE UNA ALIANZA

“VERDE”

Sharon M. Livesey

Universidad de Fordham, Nueva York

En muchos artículos sobre negocios ecológicos, tanto estrictamente teóricos como orientados a profesionales, se considera que las alianzas entre empresas y grupos ecologistas son ejemplos ilustrativos de un cambio paradigmático: de un modelo de mando y control hacia un nuevo tipo de práctica medioambiental, el medioambientalismo de mercado, al que se da prioridad. Prioridad que se otorga a pesar de que el máximo dirigente del Environmental Defense Fund (EDF o Fondo para la Defensa del Medio Ambiente), Fred Krupp, uno de los primeros defensores del medioambientalismo de mercado, afirme que este nuevo tipo de práctica complementa (y no sustituye) al modelo de mando y control. En este artículo, un caso práctico, se analiza el debate público suscitado por una de tales alianzas, la suscrita entre McDonald’s y EDF. Más que un cambio paradigmático, el análisis muestra que ambos socios se desviaron (y tuvieron que hacerlo), no sólo del debate emergente sobre la política medioambiental de mercado, sino también del anterior, y supuestamente sustituido, paradigma de mando y control. Esta ambivalencia retórica es emblemática de una lucha discursiva aún mayor: el conflicto sociopolítico contemporáneo acerca de en qué términos se iba a definir la crisis ecológica y qué debía constituir una práctica legítima (por parte de las empresas, el Estado y los ecologistas). En mi opinión, la asociación McDonald’s-EDF se vio limitada enseguida por esta pugna discursiva sobre el medio ambiente y fue un elemento integrante de la propia lucha.

En 1987 la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas (IJNWCED) se reunió para tratar la crisis ecológica mundial y elaboró el documento Our Common Future (Nuestro futuro común), conocido como el Informe Brundtland. Este acontecimiento decisivo sentó las bases conceptuales de la política y el debate sobre el medio ambiente en la década de 1990, al redefinir el problema del medio ambiente como relacionado con el desarrollo sostenible. Debido a esta redefinición surgió una nueva práctica en materia de gestión medioambiental: las alianzas o asociaciones “verdes” entre empresas y grupos ecologistas (Westley y Vredenburg, 1991, págs. 71-72). Consideradas una de las diez tendencias más importantes de gestión medioambiental y para el (<giro ecológico» de la industria (Gladwin, 1993, pág. 46), estas alianzas parecían indicar un gran cambio en la manera en la que las empresas, así como los ecologistas, podían responder al impacto ecológico de las actividades económicas corporativas. Efectivamente, las colaboraciones de carácter medioambiental ofrecían tanto a las empresas como a los grupos ecologistas el potencial para una nueva postura retórica.

Los eruditos en comunicación empresarial han identificado diversas estrategias retóricas adoptadas por las corporaciones ante la controversia medioambiental: actitud defensiva y apología (p. ej., Ice, 1991; Tyler, 1992), campañas informativas sobre la competencia (p. ej., Lange, 1993; Moore, 1993) o batirse en retirada (p. ej., Seiter, 1995). Las alianzas “verdes” suponen para las empresas una alternativa a estas estrategias. Mediante la asociación ecológica una empresa puede adoptar un enfoque proactivo hacia el medio ambiente, tanto en lo simbólico como en lo material; su postura frente a los ecologistas (o, al menos, frente a un sector del movimiento medioambiental) puede ser de colaboración y no de conflicto. Por otro lado, las alianzas medioambientales ofrecen a los ecologistas la posibilidad de influir directamente sobre la práctica empresarial y una alternativa (o como Fred Krupp, máximo dirigente de EDF y uno de los primeros defensores de la colaboración entre negocios y ecología, diría: una herramienta adicional) a la «jeremiada» o lamentación (Killingsworth y Palmer, 1996; Slovic, 1996). Aunque las alianzas ecológicas se han analizado en artículos sobre gestión medioambiental y marketing ecológico, hasta ahora no se han estudiado como herramienta de comunicación empresarial.

En este estudio se presenta un caso práctico de los aspectos retóricos de una de las primeras asociaciones medioambientales: la alianza de 1990-199 1 entre McDonald’s Corporation, una de las cadenas de restaurantes de comida rápida más importantes, y EDF, una de las principales organizaciones medioambientales con sede en EE.UU., alianza que sentó un precedente. McDonald’s y EDF formaron un equipo de trabajo conjunto que a los seis meses dio como resultado la publicación de un estudio sobre la totalidad de las prácticas de gestión de materiales y envasado de McDonald’s. Pero esta asociación es más conocida por el hecho de que tres meses después del inicio del estudio, en el último momento y ante la presión ejercida por EDF, McDonald’s renunció a los envases de poliestireno (envases rígidos con tapa llamados en inglés clams- hells) que desde siempre había utilizado para envasar los Big Mac y otras hamburguesas. Este espectacular acontecimiento eclipsó de alguna manera otras actuaciones (podría decirse que de mayor importancia pero, sin duda, menos polémicas), como un plan de acción compuesto por 42 iniciativas para reducir el impacto medioambiental de las actividades de McDonald’s. Con mi estudio pretendo recontextualizar esta decisión relativa al envase, considerándola dentro de la dinámica más amplia de la asociación y en el contexto de la anterior defensa medioambiental corporativa de McDonald’s. Asimismo, sitúo la asociación McDonald’s-EDF dentro del ámbito más extenso de la política medioambiental entre finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, un campo de batalla en el que las organizaciones ecologistas sin ánimo de lucro comenzaron a desempeñar un nuevo e importante papel.

Mi estudio se centra en los aspectos simbólicos y discursivos de esta colaboración. Basándome en el material publicado por los departamentos de relaciones públicas de McDonald’s y EDF, antes y durante la asociación, así como en artículos de prensa y reportajes contemporáneos y posteriores, muestro la variedad (y variabilidad) de las estrategias retóricas adoptadas por McDonald’s en su intento de erigirse ante sus consumidores y el gran público como empresa que cuida el medio ambiente. También explico el enfoque retórico de EDF en su lucha por ampliar el alcance de las actuaciones legítimas que llevan a cabo los ecologistas de forma que incluyan la colaboración con las empresas.

Como cabría esperar, la faceta pública de la asociación McDonald’s EDF estuvo marcada tanto por momentos de coherencia, consenso y demostraciones de «victorias»

indiscutibles para el medio ambiente respecto a los materiales, como por momentos de ambivalencia, ambigüedad, división y conflicto. Sin embargo, muchos autores de artículos sobre ecología económica (un sinfín de escritos, libros, revistas y manuales de procedimientos sobre estrategias y prácticas medioambientales) destacan lo positivo de este importante ejemplo de alianza entre una corporación y una entidad ecologista. Estos autores presentan la asociación McDonald’s-EDF (y las alianzas “verdes” en general) como emblema de un cambio paradigmático desde el modelo de mando y control hacia el medioambientalismo de mercado (p. ej., Hartman y Stafford, 1997; Long yArnold, 1995; Lozada y Mintu-Wimsatt, 1995; Stafford y Hartman, 1996; Wasik, 1996): un tipo de medioambientalismo impulsado por acciones voluntarias e incentivos de mercado y no por el control reglamentario (véase Dowie, 1995, págs. 106-109)’. Además, conceden un mayor privilegio al enfoque de mercado que caracterizan como un medioambientalismo en el que todos ganan, una alternativa preferible al modelo basado en la reglamentación y a la discusión y la coacción por parte de los oponentes que éste suele conllevar (p. ej., Long y Arnoid, 1995, pág. 30; véase también Dowie, 1995). Mi análisis sobre el debate público respecto a la asociación McDonald’s-EDF demuestra que no se trata de un cambio paradigmático, sino de ambivalencia retórica: los socios de esta alianza medioambiental se desviaron (y tuvieron que hacerlo) no sólo del reciente debate sobre el medioambientalismo de mercado, sino también del anterior, y supuestamente sustituido, debate sobre el modelo de mando y control.

A fin de explicar esta visión más compleja de la asociación me baso en una creciente tendencia dentro de la investigación sobre comunicación, organización y comunicación empresarial que adopta una perspectiva construccionista social (p. ej., Barrett, Thomas y Hocevar, 1995; Smircich, 1983; Suchan, 1998; Weick, 1979), así como en estudios que adoptan este enfoque respecto al medio ambiente (p. ej., Cantrili y Oravec, 1996; Herndl y Brown, 1996; Killingsworth y Palmer, 1992). Comparto la opinión de Hajer (1995) sobre el cambio que se produjo a mediados de la década de 1980 en la naturaleza del conflicto medioambiental: ya no se discute la existencia de una crisis ecológica, sino que el conflicto se ha vuelto discursivo y consiste en averiguar en qué términos se va a definir esta crisis y cómo se va a reaccionar ante ella (págs. 13-14). La cuestión que se plantea ahora son las suposiciones que subyacen al desarrollo sostenible: cómo se pueden equilibrar las necesidades contradictorias del desarrollo económico (las empresas) y el bienestar ecológico (la Tierra) y, a la par, qué prácticas institucionales y políticas se van a legitimar en nombre del desarrollo sostenible (Hajer, 1995). Al ubicar la relación McDonald’s-EDF en este contexto retórico más amplio, mi estudio muestra que la lucha discursiva en torno al problema medioambiental acaba con la propia asociación.

En el primer apartado, a continuación, describo las asociaciones “verdes” como un nuevo fenómeno y reflexiono sobre qué lugar ocupan dentro de los negocios ecológicos según los distintos autores. Después expongo el caso práctico y su análisis, centrándome en cuatro momentos distintos: el informe anual de McDonald’s de 1989; el anuncio de la asociación McDonald’s-EDF el 1 de agosto de 1990; el cambio radical de McDonald’s en su política de envasado, el 1 de noviembre de 1990, y la publicación del informe elaborado por el equipo de trabajo conjunto en abril de 1991. En una adaptación del trabajo de Pettigrew (1979), considero estos acontecimientos «un conjunto de dramas sociales» Qágs. 570-571) y sostengo que constituyen acontecimientos de gran impacto promocional que ilustran la ambivalencia discursiva y la lucha retórica arraigadas en la historia de McDonald’s, EDF y el medio ambiente.

LAS ASOCIACIONES “VERDES”: UN NUEVO TIPO DE ALIANZA

Las alianzas surgidas en la última década entre grupos ecologistas y empresas suponen un cambio en las relaciones a la defensiva, o de oposición, entre los agentes institucionales (empresas y grupos ecologistas, grupos ecologistas y Estado, Estado y empresas) tradicionalmente preocupados por los problemas relativos al medio ambiente (Long y Arnold, 1995; Mime, Iyer y Gooding-Williams, 1996; Westley y Vredenburg, 1991). Se ha dicho de estas nuevas relaciones que son innovadoras y constituyen un cambio de trayectoria (p. ej., Coddington, 1993; Long y Arnoid, 1995; Ottman, 1994; Wasik, 1996) suelen distinguirse de las anteriores relaciones sin ánimo de lucro (p. ej., donaciones, patrocinios de causas medioambientales) y comerciales (p. ej., calendarios, camisetas para financiar grupos ecologistas) porque cuentan con el conocimiento experto del grupo ecologista y con su implicación, a distintos niveles, en la resolución de problemas o en la toma de decisiones estratégicas conjuntas con el socio corporativo (Clair, Milliman y Mitroff, 1995). A esta categoría pertenecen la promoción de productos respetuosos con el medio ambiente, las auditorías por parte de grupos ecologistas de los programas o prácticas de las empresas y los proyectos conjuntos como el de McDonald’s y EDF, en los que se evalúan y mejoran las prácticas empresariales del socio corporativo según criterios ecológicos.

Si se comparan con las relaciones tradicionales entre grupos ecologistas y empresas, estos nuevos pactos implican una colaboración más compleja entre organizaciones (Coddington, 1993; Westley y Vredenburg, 1991) y pueden ser más arriesgados, en la medida en que conllevan problemas controvertidos sin soluciones acordadas, conocidas o previsibles (Long y Arnold, 1995, pág. 29; Polonsky, 1995, págs. 210-211). Asimismo, precisan de nuevas prácticas para resolver las diferencias de prioridades y agendas entre organizaciones que pudieran sembrar la discordia entre las partes. Por ejemplo, dado que el público y los accionistas principales del socio corporativo y del socio ecologista son diferentes (p. ej., accionistas, clientes y empleados, frente a fuentes de financiación, miembros y el movimiento medioambiental en general), es necesario que anticipen y resuelvan las respectivas y probables diferencias en el alcance y el diseño de sus estrategias de comunicación.

Las alianzas “verdes” también tienen una función retórica más compleja que las relaciones tradicionales entre empresas y grupos ecologistas. En este sentido, comparto la opinión de Levy (1997) cuando señala que la gestión medioambiental (a saber, las prácticas corporativas para reducir los daños ecológicos que producen los procesos económicos) obedece a fines simbólicos y políticos, al contribuir a que las empresas se erijan como defensoras de la naturaleza, legitimando así su papel como gerentes del medio ambiente. Sostengo que las alianzas “verdes” (una estrategia de gestión medioambiental corporativa) también tienen un valor simbólico y político para ambos socios. La empresa hace suyos, no sólo el conocimiento medioambiental del grupo ecologista, sino también su credibilidad, y la fidelidad de este último avala implícita o explícitamente las acciones de la empresa (p. ej., productos y servicios que cuidan el entorno o actividades que no contaminan) (Ottman, 1994, pág. 86). La asociación también sitúa a los actores corporativos en el grupo de los encargados de salvar la Tierra. El asesor de marketing ecológico Coddington (1993) plantea esto claramente (y sin rodeos) al afirmar que el nuevo paradigma de las asociaciones refleja que los ecologistas reconocen que «el destino ecológico del mundo está en manos de la industria» (pág. 51). Por otro lado, las alianzas “verdes” tienen la utilidad simbólica para el socio ecologista de influir sobre las prácticas medioambientales corporativas y,

en este sentido, sobre su impacto inmediato en el medio ambiente (Ottman, 1994, pág. 90). Estas asociaciones integran a los ecologistas en el mundo de la élite del poder industrial.

Estas asociaciones también desempeñan una función retórica en la gran lucha discursiva sobre el medio ambiente. Como mecanismos que posibilitan la reforma impulsada por el mercado, las alianzas medioambientales participan en el nuevo debate sobre el medioambientalismo de mercado, pero también son una parte integrante, en la medida en que promulgan de manera simbólica, en el sentido que le da Weick (1979), el modelo de colaboración y voluntariedad (a saber, impulso del mercado frente a mandato del Estado) que ofrecen. No sólo permite el concepto de desarrollo sostenible la aparición de alianzas medioambientales; también la práctica de las asociaciones legitima tal concepto y le abre camino en el terreno discursivo.

Debido en parte a estas consecuencias retóricas, las asociaciones de empresas y organizaciones ecologistas suelen tener una mayor carga política: se lanzan a eliminar tensiones, incluso conflictos, entre los intereses corporativos de los socios que pueden afectar a la dinámica de la asociación (Clair, Milliman y Mitroff, 1995; Coddington, 1993). Por ejemplo, si se convence a los consumidores de que comprar productos ecológicos es suficiente como acción a favor del medio ambiente, las relaciones públicas y el marketing ecológico de las empresas pueden menoscabar otros tipos de actuaciones populares en cuestiones medioambientales, incluso el apoyo a grupos ecologistas. Por tanto, las asociaciones que aportan grandes beneficios en cuestión de marketing y relaciones públicas al socio corporativo pueden poner en peligro los valores y la reputación del grupo ecologista e incitar desavenencias internas en su seno o ataques por parte de otros sectores del movimiento medio- ambiental (Clair, Milliman y Mitroff, 1995; Westley y Vredenburg, 1991). Tales tensiones provocaron que se disolviera la asociación entre Loblaws, Inc. y Pollution Probe que confería a los productos el carácter de “verdes”, descrita por Westley y Vredenburg (1991). En este caso, debido a conflictos internos entre miembros de Pollution Probe y entre Pollution Probe y Greenpeace, el apoyo de ésta terminó y precipitó un cisma en Pollution Probe. En cambio, en la asociación McDonald’s-EDF, las premisas ecológicas de la compañía para adoptar la decisión de dejar de utilizar los envases de poliestireno tuvieron que ser compensadas con valores corporativos de calidad y relaciones con los proveedores. La decisión fue polémica internamente en McDonald’s y provocó una respuesta violenta en contra por parte de quienes salieron perjudicados por esta decisión, es decir, la industria del plástico, la competencia, determinadas empresas dedicadas al reciclaje y algunos de los proveedores de McDonald’s. Pero la asociación sobrevivió al conflicto.

LITERATURA DE LOS NEGOCIOS ECOLÓGICOS: DESDE EL MODELO DEMANDO Y CONTROL HACIA EL MEDIOAMBIENTALISMO DE MERCADO

Muchos académicos y autores de artículos orientados a profesionales sitúan explícitamente las alianzas de carácter medioambiental dentro del nuevo paradigma de medioambientalismo de mercado (p. ej., Coddington, 1993; Hartman y Stafford, 1997; Long y Arnold, 1995; Wasik, 1996), un enfoque que, como se ha sugerido con anterioridad, está estrechamente vinculado al concepto del desarrollo sostenible. Hajer (1995) define el desarrollo sostenible como una «historia» emergente (pág. 14) o un debate compartido al que el Informe Brundtland ha dado crédito y legitimidad. El desarrollo sostenible redefine el problema medioambiental como uno en el que pueden

coincidir los objetivos económicos y ecológicos (Hajer, 1995, págs. 12-14; Long yArnold, 1995, págs. 27-28; Westley y Vredenburg, 1991, pág. 72). Esta interpretación considera el problema medioambiental una cuestión fundamentalmente técnica; también se basa en la conclusión de que la prevención de la contaminación a la larga produce beneficios y asume que las instituciones económicas, sociales y políticas existentes pueden internalizar la preocupación por el medio ambiente (Hajer, 1995, pág. 3). Así, la nueva historia desviaba la crítica básicamente política del medioambientalismo radical de la década de 1970 (Dowie, 1995; Hajer, 1995; véase también Levy, 1997) y, a cambio, apuntaba a finales de las décadas de 1980 y 1990 la posibilidad de una reestructuración institucional, alianzas “verdes” incluidas (Westley y Vredenburg, 1991).

Entendido de forma restringida, el modelo de mando y control se refiere a la reglamentación que fija rigurosamente medios concretos para lograr el cumplimiento de los mandatos del Estado en materia medioambiental. Esta perspectiva se asocia a menudo a soluciones extremas (acciones correctivas que se traducen en gastos sin ganancias) y contrasta con una reglamentación más flexible que incorpora mecanismos de mercado en un marco reglamentario y confiere a las entidades reguladas (las empresas) una mayor autonomía a la hora de determinar cómo se van a alcanzar los objetivos medioambientales decretados (véase Krupp, 1986). El medioambientalismo de mercado también abarca las acciones voluntarias anteriores a la reglamentación o impulsadas por la demanda del mercado (Coddington, 1993).

Fred Krupp, máximo dirigente de EDF, forma parte de un grupo de ecologistas emergentes a los que se atribuye en gran medida la promulgación del nuevo enfoque (Dowie, 1995; Hartman y Stafford, 1997; Reinhardt, 1992). En un artículo de opinión publicado en el periódico The Wall Street Journal, Krupp (1986) destaca que el medioambientalismo de la década de 1980 ha «evolucionado» hacia una nueva etapa, en la que los grupos ecologistas «han dejado de tener una oposición reactiva» para admitir que «detrás de los vertederos de basura y los diques, así como de las centrales térmicas y los pesticidas que amenazan con provocar importantes daños medioambientales, [hay] necesidades sociales legítimas» (pág. 34). El lenguaje empleado por Krupp (1986) explicita las suposiciones de desarrollo sostenible en las que se basa su enfoque: «Los norteamericanos no queremos que mejorar nuestro bienestar económico entre en conflicto con preservar nuestra salud y nuestros recursos naturales, y la experiencia anterior indica que es posible conseguir las dos cosas» (pág. 34).

Consciente del riesgo de apropiación de sus palabras, Krupp (1986) añadió esta salvedad a su artículo en The Wall Street Journal:

El nuevo tipo de medioambientalismo en ningún modo supone claudicar buscar una posición intermedia. Seguirá siendo necesario defenderlo, incluso ante los tribunales, contra la limitada visión institucional o los intereses creados por el statu quo. Tampoco supone de ninguna manera un rechazo del... enfoque que ha cristalizado en las principales leyes medioambientales... Seguirá siendo necesaria una reglamentación firme en materia de contaminación, aunque un mayor uso de los incentivos de mercado promete también mayores beneficios medioambientales y económicos, con un menor coste social y económico (pág. 34).

Krupp sostiene que el medioambientalismo de mercado no conlleva el desmantelamiento del modelo de mando y control, sino que lo complementa.

En contraste con el enfoque de Krupp, muchos profesionales y autores de artículos sobre economía ecológica creen que el medioambientalismo de mercado es mejor que el modelo tradicional de mando y control2. Esta postura va implícitamente en contra de la expresada por el Estado y en las reglamentaciones (Newton y Harte, 1997; véase Coddington, 1993, pág. 51; Hirschom, 1992, págs. 51-52; Long y Arnold, 1995, págs. 16-23) y es similar a la adoptada en las campañas de defensa pública por parte de retóricos corporativos (Crable y Vibbert, 1983). La suposición (a veces implícita, pero a menudo manifiesta) es que el modelo de mando y control constituye una práctica ignorante, adecuada únicamente en los tiempos en los que las empresas eran reacias a actuar de conformidad con el medio ambiente y era necesario obligarlas a hacerlo por medio del Estado o de protestas populares (véase también Fischer y Schot, 1993, págs. 6-7). Así, los autores de artículos de economía ecológica a menudo aplican con cierta holgura el modelo de mando y control a cualquier modelo reglamentario (esto es, no voluntario y normalmente conflictivo), mientras que relacionan el medioambientalismo de mercado en un sentido amplio con iniciativas voluntarias y autorreguladoras por parte de las empresas, incluidas las que pretenden anticiparse a las reglamentaciones del Estado o, incluso, esquivarlas totalmente.

Los profesionales del sector y los grupos ecologistas favorables a los enfoques de mercado han expresado su opinión negativa acerca de las políticas medioambientales de mando y control. Por ejemplo, en el prólogo de la obra definitiva de Long y Arnold’s (1995) sobre asociaciones medioambientales para profesionales del sector, Georges y Noonan (1995), los directores generales de International Paper y The Conservation Fund, respectivamente, critican el modelo basado en la reglamentación, ya que consideran que representa los intentos del Estado de auspiciar las prácticas empresariales con soluciones a hechos consumados y ad hoc: «Los resultados son indiscutibles: grandes gastos e ineficacia, flexibilidad y adaptación limitadas» e «implantación forzosa de soluciones tecnológicas ineficaces» (pág. vii). También culpan al enfoque de mando y control de causar conflictos innecesarios, consiguiendo así que el «público.., se haya vuelto más escéptico a la hora de permitir que legisladores, reguladores y expertos profesionales tomen decisiones que afectan a su salud y medios de vida» (pág. vii) (pero no mencionan que el público muestra igualmente sus reservas a confiar estas cuestiones al control corporativo). En la misma línea, Krupp, director ejecutivo de EDF (1995), en su discurso dirigido a ejecutivos del sector en un simposio sobre el medio ambiente organizado por The Conference Board3, advierte contra la reincidencia, tanto de las empresas como del Estado, apelando a ejemplos ilustrativos de conflictos y confrontando la alternativa poco alentadora de un regreso al pasado: una «explosión de pleitos», la «demonización de los líderes políticos y empresariales», una «nueva polarización de la política medioambiental» y «parálisis administrativa y judicial» (págs. 9-10).

En los artículos sobre economía ecológica, el modelo de mercado se define normalmente en contraposición al medioambientalismo de mando y control; las acciones voluntarias y las relaciones de colaboración constituyen la base de la nueva estrategia. Esta retórica polarizadora tiene un efecto jerarquizante, al privilegiar la política medioambiental de mercado, una práctica supuestamente progresista por parte tanto de las empresas como de los grupos ecologistas. El cambio paradigmático se presenta como una historia (p. ej., «No hace mucho tiempo...» Grube, 1995, pág. 7) que

cuenta la evolución de lo antiguo a lo moderno, de lo malo a lo bueno, del fracaso al éxito, del individualismo y el conflicto a la unión y la colaboración(p. ej., Georges y Noonan, 1995; Grube, 1995; véase también Coddington, 1993; Hartman y Stafford, 1997; Long y Arnold, 1995). Algunos autores apelan a una retórica de la nostalgia; sirva de ejemplo el llamamiento de Long y Arnold(1995) ala «acción cooperativa, una parte de la cultura tradicional abandonada por muchos en la sociedad moderna» (pág. ix).

La retórica del win-win (todos ganan) de muchos autores de economía ecológica, que Newton y Harte (1997) han caracterizado como un útil instrumento evangelista que ayuda a las organizaciones a mantener el cambio ecológico dentro de un modelo de voluntariado, es especialmente destacado en los artículos que tratan el medioambientalismo de mercado (Dowie, 1995, pág. 173; Hajer, 1995, pág. 261; Waliey y Whitehead, 1994; véanse ejemplos en Long yAmold, 1995). Las empresas actúan «no sólo porque es lo correcto en términos medioambientales» sino también porque el «cambio paradigmático de valores (del antropocentrismo al biocentrismo...) acaba contribuyendo efectivamente al resultado final» (Neace, 1995, pág. 71). Los partidarios del modelo de mercado (p. ej., Grube, 1995; Long yArnold, 1995; Millstone y Watts, 1992; Porter, 1991) se basan en gran medida en la premisa de que el interés propio impulsa la reforma medioambiental.

El medioambientalismo de mercado se presenta también como un modelo pragmático, que ofrece «soluciones innovadoras, económicamente viables» (EDF Fact Sheet, 1 de agosto de 1990, pág. 1), «soluciones equilibradas» y «diálogo constructivo» (Georges y Noonan, 1995, pág. vi). Asimismo, este modelo precisa «una gran pericia a nivel económico y científico» y «exige... más de los mejores profesionales de gran número de disciplinas» (Krupp, 1986, pág. 34). Como el abogado de EDF Joe Goffman (citado en Coddington, 1993) afirma: este modelo rechaza «predicar a los paganos del otro lado» y propone en su lugar «saltarse los grandes discursos del proselitismo y hablar de lo que podemos hablar» (pág. 186).

Ese enfoque en el que todos ganan es objeto de controversia. Sus críticos aducen que a menudo distrae de los problemas de coste, complejidad y dificultad de implementación del cambio medioambiental (p. ej., Dowie, 1995; Perspectives, 1994; Mackoy, Calantone y Dróge, 1995; Walley y Whitehead, 1994). No obstante, la emergencia del nuevo guión construido alrededor del desarrollo sostenible, así como la política medioambiental win-win a la que ha dado lugar, han fomentado el papel proactivo de los negocios frente al medio ambiente y han fomentado una tendencia reformista entre los grupos ecologistas. Así, las organizaciones de defensa medioambiental como EDF pueden ahora adoptar el papel de colaboradores técnicos (expertos capacitados para ayudar a las empresas a encontrar soluciones innovadoras a los problemas medioambientales) en vez de limitarse al de perros guardianes y a ejercer presión política, presentar demandas y manifestarse ante la opinión pública en contra de las empresas.

A continuación argumentaré acerca de lo simplista que resulta una visión evolucionista, o de progresión lineal, de ese cambio de paradigma de la política medioambiental de mando y control (el modelo normativo) a la política medioambiental de mercado (el modelo voluntarista), o bien de las relaciones institucionales conflictivas hacia la colaboración entre empresas y grupos ecologistas (y, por extensión, el gobierno y los legisladores). Desde luego, no es lo que el propio Krupp (1986) dijo en su propuesta en The Wall Street Journal. Tal y como él reconoció a los defensores del medio ambiente y

tal y como yo ilustraré a continuación, tanto McDonald’s como EDF descubrieron que era necesario alejarse de los comportamientos y del discurso de las políticas medioambientales de mando y control y de mercado, con el fin de que la asociación entre McDonald’s y EDF fuera viable y para ayudar a ambas partes a mantener sus antiguas identidades, de forma que pudieran seguir siendo reconocibles para ellas mismas y para sus correspondientes participantes, y para servir a otros propósitos retóricos. Efectivamente, los futuros intentos de alianzas “verdes” es probable que muestren una ambivalencia retórica similar, en tanto que el improbable (algunos, como Dowie, 1995, dirían impío) matrimonio entre el mercado y la defensa del medio ambiente siga siendo un terreno polémico.

METODOLOGÍA

Este estudio describe el punto de vista de alguien ajeno al entorno. Me he basado en material escrito recopilado, de carácter público, facilitado por McDonald’s y EDF y en otros materiales de archivos públicos. EDF también me proporcionó una cinta de vídeo, que he transcrito, en la que se registra en su totalidad la conferencia de prensa conjunta de McDonald’s y EDF celebrada el 1 de agosto de 1990, en la que se anunciaba el inicio de la colaboración entre ambas. El material escrito facilitado por EDF consta de un kit de conferencia de prensa distribuido junto con el anuncio de colaboración del 1 de agosto de 1990; una copia del memorando de acuerdo, en el que se especifican los términos de la asociación entre McDonald’s y EDF; un documento técnico en el que figuran un análisis científico y un informe de EDF de fecha 6 de diciembre de 1990; el McDonald’s-EDF Waste Reduction Task Force Final Report (Informe final del grupo de trabajo conjunto de McDonald’s-EDF sobre la reducción de desechos) y la nota de prensa del 16 de abril de 1991 en la que se anunciaba su publicación.

McDonald’s me proporcionó: los informes anuales de 1989 y 1990; una nota de prensa de 1 de noviembre de 1990, en la que se anunciaba que dejaba de utilizar envases de espuma de poliestireno con tapa tipo clamshell para las hamburguesas; material promocional relativo a programas y prácticas medioambientales de la corporación, incluido un manual sobre envasado, folletos en los que se describe su política medioambiental y materiales educativos para niños preparados en colaboración con grupos como WWF (Fondo mundial para la naturaleza).

Cuando recopilé todos esos materiales de los archivos públicos estaba preparando material académico para mis alumnos (Livesey, 1993a; 1 993b). También investigué en los registros públicos desde mediados de la década de 1980 hasta 1993 con el fm de encontrar notas en los principales periódicos, publicaciones de corte medioambiental, revistas sectoriales, periódicos especializados y prensa popular acerca de la alianza entre McDonald’s y EDF, además de información básica sobre McDonald’s y su historia y las actividades y la trayectoria de EDF. Para escribir este estudio, he vuelto a revisar el Registro público para obtener información más reciente sobre la asociación.

Tuve la oportunidad de hablar telefónicamente de forma limitada con algunos de los miembros del grupo de trabajo de McDonald’s y EDF con el fin de que revisaran el material académico original (por el bien de la exactitud). También realicé una entrevista de varias horas a miembros del equipo de trabajo de McDonald’s en las oficinas centrales de esta corporación en junio de 1991. A través del proceso de escritura, revisión y reflexión acerca de la asociación entre McDonald’s y EDF, he mantenido continuamente conversaciones con militantes defensores del medio ambiente de

distintas organizaciones, quienes me han ayudado a comprender el contexto y los participantes.

LA HISTORIA DE LA ASOCIACIÓN ENTRE MCDONALD’S Y EDF

Entre 1989 y 1990 McDonald’s era líder de la industria de la comida rápida y contaba con unos 500.000 empleados en 11.000 restaurantes de todo el mundo, en los que se atendía diariamente a 22 millones de clientes. Cuando EDF hizo una aproximación inicial a McDonald’s, su participación en la controversia por los envases frustraba a la empresa. Desde el punto de vista de EDF, la posición de liderazgo de McDonald’s, su historial de problemas sobre la gestión de residuos y el valor iconográfico de la gestión de residuos como problema medioambiental, convertían a la empresa en una candidata atractiva para iniciar una colaboración. EDF lo consideró una gran oportunidad, tanto para llevar a cabo una acción de defensa medioambiental, como para ganar preponderancia de cara a probar su enfoque innovador respecto a la solución de problemas medio ambientales a través de asociaciones corporativas. Por otra parte, el posicionamiento de EDF como uno de los principales grupos en favor de la defensa medioambiental la convertía en una atractiva aijada. Los primeros intentos de McDonald’s de hablar con un grupo más radical, Citizens Ciearinghouse for Hazardous Waste (CCHW), uno de los grupos ecologistas que organizaban acciones populares contra la compañía, habían fracasado (Gifford, 1991).

A continuación, resumo brevemente el trasfondo de McDonald’s y EDF, antes de pasar a hacer una descripción de la asociación entre ambas.

Historial medioambiental de McDonald’s

Con la conciencia medioambiental ganando adeptos entre el público en general en la década de 1980, los negocios orientados al consumidor estaban particularmente sujetos a la presión pública, y además eran muy sensibles a ella (Livesey, 1993 a, págs. 2-4). El plástico había sido demonizado por varias organizaciones de defensa del medio ambiente, incluidos los populares grupos Greenpeace y CCHW. La filosofia de usar y tirar que constituía el núcleo del negocio de McDonald’s, así como sus distintivos envases con tapa para las hamburguesas, que contribuían a que la empresa fuera uno de los mayores compradores de poliestireno de los Estados Unidos, habían convertido a McDonald’s en el objetivo continuo de los grupos ecologistas (Livesey, 1993 a, pág. 4).

A lo largo de los últimos años de la década de 1980, McDonald’s instituyó y promocionó una serie de pasos medioambientalmente positivos en sus operaciones nacionales (véase la tabla 1). Por ejemplo, redujo el consumo de papel al utilizar envoltorios de pajitas, bolsas de papel y otros artículos más ligeros o envases de papel y cartón reciclados. En 1987 cambió el poliestireno (utilizado en los envases con tapa), que requería el empleo de CFC, la

familia de productos químicos que destruyen la capa de ozono, por espuma plástica que utilizaba hidrocarburos (Annual Report, 1989, págs. 10-15). En 1989 la empresa instituyó un programa piloto en 450 establecimientos de Nueva Inglaterra para reciclar los envases plásticos (Holusha, 1989, Livesey, 1993a, págs. 12- 14). En abril de 1990 se comprometió a invertir 100 millones de dólares o la cuarta parte del presupuesto anual de construcción y remodelación de establecimientos, en comprar materiales reciclados

para la construcción, las reformas y otras operaciones de los restaurantes, bajo un programa llamado «McRecycle» o McReciciado (Livesey, 1993a, págs. 13-14).

TABLA 1

TRAYECTORIA MEDIOAMBIENTAL DE MCDONALD’S

Agosto de 1987

McDonald’s cambia en EE.UU. sus envases de poliestireno plástico producido con CFC por envases de espuma producida con hidrocarburos.

1987- 1990

Proliferación de legislaciones locales que prohíben los envases de plástico.

1988

El grupo ecologista Citizens Clearinghouse for Hazardous Waste (CCHW) inicia una campaña local, McToxics, que organiza pi- quetes en establecimientos comerciales e insta a los niños a que envíen por correo los envases de poliestireno usados a las oficinas centrales de la compañía.

Abril de 1989 McDonald’s dedica su informe anual al medio ambiente, incluido un suplemento de diez páginas.

Junio de 1989

Kids Against Polystyrene (Niños contra el Poliestireno), un grupo escolar, insta a boicotear a McDonald’s y organiza piquetes en las Naciones Unidas con un payaso llamado Ronald McToxic.

Octubre de 1989

McDonald’s anuncia un proyecto piloto para reciclar los envases de espuma de poliestireno con tapa para hamburguesas (clamshells) en 450 restaurantes de Nueva Inglaterra (EE.UU.).

1989- 1990

McDonald’s elabora material informativo sobre el medio ambiente hecho a su medida y dedicado, en concreto, a los envases y la reducción drástica de la capa de ozono. Coloca panfletos y carteles en sus establecimientos para instruir a sus clientes sobre cuestiones medioambientales (envasado, capa de ozono, selvas tropicales) junto a otras cuestiones (colesterol, cambios en los menús y oportunidades de empleo).

1990

El Catálogo de Recursos Educativos (Catalogue of Educational Resources) elaborado por McDonald’s en 1990-91 incluye material informativo sobre el medio ambiente para alumnos de educación básica, producido en colaboración con WWF y otras organizaciones ecologistas.

Abril de 1990

En el XX aniversario del Día de la Tierra, McDonald’s anuncia McRecycle, la promesa de comprar material reciclado por valor de 100 millones de dólares para la construcción y reforma de sus restaurantes.

Julio de 1990

Council for Solid Waste Solutions (Consejo para las Soluciones a los Residuos Sólidos), un grupo de presión medioambiental de Julio la industria del plástico, publica un informe de análisis medioamde 1990 biental completo realizado por Franklin Associates a favor de los envases de plástico frente a los de cartón para los alimentos. Este informe recibe críticas por parte de grupos de acción medioambiental por considerar que presenta defectos de metodología.

Entre 1989 y 1990 McDonald’s reforzó sus prácticas de gestión medioambiental con una campaña proactiva de relaciones públicas. La parte central fue el informe anual de 1989 en el que se resaltaba el problema del medio ambiente. McDonald’s también ofreció folletos en sus locales para instruir a los clientes acerca de las prácticas de gestión medioambiental de la empresa, su política, su filosofía y su postura sobre temas concretos como las selvas tropicales y la capa de ozono. El departamento de relaciones públicas distribuía folletos acerca de temas medioambientales, entre los que se incluía el envasado. Además, McDonald’s trabajaba con varios grupos distintos de defensa medioambiental y sin ánimo de lucro (por ejemplo, WWF y Smithsonian Institution) para coproducir material didáctico para la enseñanza primaria sobre del medio ambiente. A pesar de sus esfuerzos, la compañía seguía recibiendo críticas.

El Fondo para la Defensa del Medio Ambiente (EDF)

Veinte años después de su fundación en 1967 como grupo popular que luchaba ante los tribunales contra el uso de DDT en Long Island, EDF se ha convertido en una de las diez principales organizaciones de los EE.UU. (Ciar, Milliman y Mitroff, 1995, pág. 168; Dowie, 1995). Con un presupuesto cercano a los 16 millones de dólares (Reinhardt, 1992, pág. 6), su personal se había ampliado e incluía a 110 abogados, economistas y científicos; tenía más de 200.000 socios (Livesey, 1993a, pág. 14) y el presidente de la junta de fideicomisarios era un graduado por la Harvard Business School (Reinhardt, 1992, pág. 6).

La cultura científica de sus primeros días proporcionó a EDF la base para posicionarse como experto técnico. A finales de la década de 1980 su director ejecutivo, Fred Krupp (1986), empezó a proponer «coaliciones con anteriores enemigos» (pág. 34), es decir, coaliciones con la América corporativa, como una importante herramienta para conseguir el cambio medioambiental. Así, EDF se diferenció dentro del movimiento medioambiental de la competencia, un paso criticado por CCHW y otros grupos más radicales que afirmaban que EDF se había acercado demasiado a los intereses corporativos y estaba demasiado ansiosa por comprometerse (Reinhardt, 1992, pág. 5; véase también Dowie, 1995, págs. 105-124).

Antes de que tuviera lugar la asociación con McDonald’s, EDF había perseguido varios proyectos conjuntos con otras organizaciones y grupos, desde el Banco Mundial hasta el sector del suministro eléctrico, pasando por los usuarios de agua de los estados del oeste (Reinhardt, 1992, pág. 4). Además, al igual que McDonald’s, EDF había participado en negociaciones multipartitas organizadas por la Coalition of Northeast Governors (Coalición de Gobernadores del Noreste), con el fin de desarrollar normativas de gestión de residuos para Nueva Inglaterra. Así, había adquirido experiencia en el área del envasado y la gestión de residuos y había disfrutado de una relación de trabajo con representantes de McDonald’s antes de que se iniciara el grupo de trabajo conjunto (EDF Fact Sheet, 1 de agosto de 1990).

La alianza entre McDonald’s y EDF

La historia del grupo de trabajo conjunto se divide en tres fases: el anuncio de la colaboración entre McDonald’s y EDF, el 1 de agosto de 1990; la decisión de McDonald’s de abandonar los envases con tapa, el 1 de noviembre de 1990, y la

publicación del estudio del grupo de trabajo conjunto, el 16 de abril de 1991. A continuación, se detalla brevemente esa colaboración (véase la tabla 2).

TABLA 2

HISTORIA DE LA ASOCIACIÓN ENTRE MCDONALD’S Y EDF

1 de agosto de 1990 McDonald’s anuncia un equipo de trabajo conjunto de seis meses con EDF para analizar las prácticas de gestión de residuos de la empresa.

2deoctubrede 1990 McDonald’s amplía su programa de reciclado de envases de poliestireno con tapa a Los Ángeles y al sur de California.

1 de noviembre de 1990 McDonald’s deja de utilizar los envases de poliestireno con tapa.

Noviembre de 1990 hasta 1991 La industria del plástico organiza una campaña publicitaria; EDF responde.

16 de abril de 1991

McDonald’s y EDF publican el estudio realizado por el grupo de trabajo conjunto y un plan de acción basado en 42 pasos para mejorar las prácticas medioambientales de la empresa.

El grupo de trabajo conjunto de McDonald’s y EDF para la reducción de residuos fue el resultado de un año de diálogo iniciado por EDF con la companía (Reinhardt, 1992, pág. 9). Estaba constituido por ocho miembros e incluía a representantes de McDonald’s, EDF y The Perseco Company, proveedor exclusivo de envases de McDonald’s.

Shelby Yastrow, consejero general y vicepresidente primero para asuntos medioambientales de McDonald’s, junto con el director ejecutivo de EDF, Fred Krupp, supervisaban el grupo (McDonald’s Corporation & EDF Press Release, 1 de agosto de 1990).

La alianza se estructuró mediante un acuerdo escrito formal (McDonald & EDF Final Report, 1991, págs. 5-6) que definía los problemas que el grupo de trabajo conjunto tenía que considerar y establecía algunas normas de fondo. Diseñado para anticiparse a posibles conflictos, el acuerdo incluía una cláusula de escape, por si se producían desacuerdos; protegía los derechos de ambas partes a comentar públicamente sus diferencias, contemplaba la independencia financiera de ambos socios y permitía seguir a cada organización su propia agenda de relaciones públicas y defensa del medio ambiente mientras siguiera operando el grupo de trabajo. No obstante, se prohibió a McDonald’s que hiciera publicidad en los materiales de marketing del grupo de trabajo sin contar con la aprobación previa de EDF que, por el contrario, no tenía tales restricciones.

Yastrow, de McDonald’s, y Krupp, de EDF, celebraron una rueda de prensa conjunta en el National Press Club, en Washington DC, para anunciar la creación del grupo de trabajo conjunto (McDonald’s Corporation & EDF Press Release, 1 de agosto de 1990, pág. 1). Prometieron un período de estudio de seis meses y la publicación de las

recomendaciones y los resultados. McDonald’s se comprometió a sí misma a seguir las recomendaciones «cuando éstas fueran factibles» (pág. 1).

El 1 de noviembre de 1990, tres meses después de que se iniciara la colaboración, tras 11 horas de reunión y presionada por EDF, McDonald’s tomó la decisión de dejar de utilizar los envases de plástico con tapa para las hamburguesas. Se abandonó el anterior plan de McDonald’s con el que se pretendía ampliar su programa de reciclado de plástico de Nueva Inglaterra y darle carácter nacional. La decisión de McDonald’s recibió un tratamiento muy positivo por parte de la prensa. En enero de 1991 la encuesta de Advertising Age mostraba que McDonald’s se percibía como más responsable hacia el medio ambiente que sus competidoras, aunque ninguna de ellas tuviera una puntuación especialmente alta (citado en Livesey, 1993b). Al mismo tiempo, sin embargo, tres grupos criticaron la decisión: los ecologistas, que pensaban que tanto el uso del plástico como el del papel resultaban nocivos para el medio ambiente (p. ej., Beyea, citado en Holusha, 1990, pág. D5), las empresas de plásticos y los partidarios del reciclaje (p. ej., Rayport y Lodge, 1990), quienes decían que McDonald había «claudicado» ante la presión del consumidor y que «resultaría negativo» para el medio ambiente (pág. B5), además de segmentos de la prensa económica especializada que veían en la reunión de 11 horas de McDonald’s una «renuncia» ante la posición enrocada de EDF (Grimm, 1990, pág. 4). La industria del plástico organizó una campaña publicitaria intensiva a favor del plástico e iniciativas en su defensa, pero sus esfuerzos se describieron en los medios como «demasiado limitados y demasiado tardíos» (Ryan, 1990, pág. C3). EDF justificó la decisión con argumentos científicos y económicos, respondiendo a las críticas a través de diversos canales, incluidas las cartas al editor (Denison, 1 990b), artículos de opinión editorial (Denison, 1 990c) y notas que circularon hacia las «partes interesadas» (Denison, 1 990a, pág. 1; véase también Denison, Prince y Ruston, 1990).

En abril de 1991 el grupo de trabajo conjunto de McDonald’s y EDF publicó su documento final, una política corporativa para la reducción de residuos y un completo plan de acción para la reducción de los residuos con 42 iniciativas. El grupo de trabajo conjunto consiguió muchas mejoras reales para el medio ambiente. Por ejemplo, se integraron criterios medioambientales en las decisiones de envasado corporativas que antes se habían guiado sólo por criterios de calidad y costes (véase McDonalds Final Report, 1991). Los medios de comunicación, en su mayoría, alabaron los resultados de la alianza (véase Reinhardt, 1992, pág. 14) yla historia se “recicló” a lo largo de varios años (p. ej., Management Briefs, 1992; Gifford, 1991; Gutfeld, 1992). Finalmente, como he descrito anteriormente, la asociación entró en la literatura económica ambiental como un hito, marcando un cambio en las relaciones entre empresas y grupos ecologistas (p. ej., Caimcross, 1995, págs. 181-182; Dibenedetto y Chandran, 1995, pág. 272; Long y Arnoid, 1995, págs. 28-29; Lozada y Mintu-Wimsatt, 1995, pág. 181; Wasik, 1996, pág. 28, págs. 7 1-74).

DISCUSIÓN Y ANÁLISIS

A continuación, analizo el informe anual de McDonald’s de 1989; los discursos de Yastrow, vicepresidente de asuntos medioambientales de la compañía y Krupp, director ejecutivo de EDF, en los que se anunciaba la asociación en la conferencia de prensa del 1 de agosto de 1990; el anuncio del cambio de envase, el 1 de noviembre de 1990 y sus posteriores consecuencias y el documento público del informe final del grupo de trabajo conjunto. Después, paso a una discusión más detallada.

Informe anual de McDonald’s de 1989

El informe anual de McDonald’s de 1989 representa un intento agresivo por parte de la empresa de gestionar el discurso público sobre el papel de la compañía como ciudadana corporativa medioambientalmente responsable, que a la vez se construye a sí misma como «verde». El informe pertenece a la categoría de defensa epideíctica (p. ej., la campaña de Mobil Oil), el discurso de la alabanza y la culpa que se suele utilizar para establecer o consolidar premisas sobre valores, especialmente en campañas relativas a la gestión corporativa y que, a menudo, sirve de base para posteriores esfuerzos persuasivos (Cheney y Vibbert, 1987, pág. 183; Crable y Vibbert, 1893). La retórica epideíctica funciona construyéndose sobre premisas compartidas y toma prestados valores y creencias firmemente imbuidos en la cultura común. En este caso, dada la nueva conciencia ecológica del público, McDonald’s se posiciona a sí misma como una empresa que se preocupa por cuestiones ecológicas y prácticas, sociales y económicas.

Tal y como se describe en los medios de comunicación, el informe anual de 1989 parece «más un folleto de la sociedad ornitológica que un estado financiero» (Horovitz, 1991, pág. D2). Imágenes de la naturaleza, poesía y citas de personajes prominentes nacionales e internacionales del movimiento para la defensa del medio ambiente (p. ej., Gro Brundtland) se intercalan a lo largo del informe con información económica y sobre productos. La portada es, además, un desplegable sobre los bosques de la América del noroeste, con una cita del Jefe Seattle sobre cómo debe relacionarse el hombre con la tierra. El informe en sí está «dedicado» a una «discusión de los desafíos [medioambientales] que nos esperan» (McDonald’s Annual Report 1989, pág. 2). La exposición se encuentra en un suplemento de diez páginas.

El diálogo, el discurso racional, las soluciones pragmáticas, el valor del esfuerzo individual y la responsabilidad administrativa o social compartida respecto al entorno desarrollados en el suplemento se articulan inicialmente en la carta a los accionistas:

Creemos que los desafíos medioambientales a los que se enfrenta el mundo pueden enfocarse y resolverse mediante el trabajo en colaboración de las personas, dondequiera que desempeñemos nuestra labor comercial.Creemos que cada uno de nosotros puede representar la diferencia.Para ello, necesitamos comprender los problemas, discutir las alternativas y desarrollar soluciones prácticas y financieras.Conservar y mejorar la integridad de nuestro medio ambiente nos beneficia a todos. Es bueno para nosotros y bueno para todos aquellos con los que hacemos negocios. Nos preocupa el futuro de nuestros hijos y el mundo en el que vivimos; le invitamos a leer con atención y a hacer sus comentarios. (pág. 2)

Esta carta es tan notable por lo que omite como por lo que dice. Enseguida implica al lector, invitándolo al diálogo y, sin embargo, es ambigua e imprecisa, particularmente en lo que se refiere a la responsabilidad y a las intenciones de la empresa. Por ejemplo, ¿qué se hará con los comentarios de cualquier lector? ¿A quién debe dirigirlos? ¿Cómo se debe orquestar un debate acerca del medio ambiente? Y, por supuesto, ¿a quién exactamente se invita al diálogo? Aunque McDonald’s inyecta una dosis de atractivo al discurso racional, de hecho, la principal estrategia consiste en evitar los temas espinosos a través de la congruencia implícita de los valores, las creencias y las esperanzas «de la gente» (,quiénes? ¿nosotros?, ¿los lectores?) y los de McDonald’s. El argumento

racional, no obstante, podría cuestionar si la clase de «diferencia» que puede aportar McDonald’s, una corporación gigantesca, es comparable a la de otra “gente”. Lo que es más, ¿en qué formas específicas conservar el medio ambiente será bueno (o, lo que se deja sin aclaración, en cuáles será malo) para McDonald’s, si se compara con otra “gente”? Aquí vemos un ejemplo de lo que Cheney (1992) ha llamado la “descentralización” del individuo (en este caso, la corporación como ente individual) a través de la retórica corporativa que «difumina aspectos como la autoridad, voz, atribución y responsabilidad» (pág. 176) y quita importancia al papel de McDonald’s como compañía internacional cuyas decisiones y acciones tienen un impacto inmenso sobre el medio ambiente y que trascienden (y, en muchos casos, controlan) las decisiones y acciones de millones de «personas físicas». La carta a los accionistas, por tanto, anticipa una estrategia retórica clave utilizada en el suplemento medioambiental del informe, punto al que pasaré a continuación.

El suplemento contiene varias partes bien diferenciadas: una respuesta a una carta escrita por Dan Getty, un niño de 11 años que pide a McDonald’s una acción responsable (Annual Report 1989, págs. 7-8); una descripción general de la filosofia de McDonald’s y su compromiso histórico con una «conducta [medioambiental] responsable», en donde se incluye un mandato de Ray Kroc, fundador de la empresa, que conmina al personal a limpiar la basura cercana a los restaurantes McDonald’s (pág. 9); tres secciones que exponen hechos y opiniones de expertos acerca de la gestión de los residuos sólidos, la conservación de los recursos y el reciclado (págs. 10-15) y una llamada colectiva «para ayudar [sic]» a solucionar el desafío de la defensa del medio ambiente (pág. 16).

La carta de respuesta al niño de 11 años ilustra varias de las estrategias retóricas que McDonald’s utiliza para conseguir una identificación simbólica con sus clientes y con el público en general. En primer lugar, McDonald’s se representa a sí misma como participante individual ingenua, inexperta e inocente. Como Dan Getty y «personas de todas las edades», McDonald’s hace «preguntas acerca de nuestro medio ambiente» y aprende que las respuestas a los problemas medioambientales son «complejas» (Annual Report 1989, pág. 7). Evade la pasividad recurriendo a la complejidad: «Es fácil para cada uno de nosotros aducir que no somos responsables de esas fuerzas complejas, pero entonces tenemos que preguntamos: ¿quién lo es?» (pág. 8). Al mismo tiempo adopta un tono aleccionador: es importante «hacer lo que es medioambientalmente seguro, cuando se tiene claro el curso de acción responsable que se ha de seguir». Quién o qué proporcionará la claridad que llevará a ese curso de acción es algo que se deja en el aire.

En segundo lugar, McDonald’s se posiciona como miembro de una comunidad de administradores de la Tierra: «Cada uno de nosotros, sabiendo lo que está en juego, tiene que comprometerse en las acciones que conservarán y mejorarán el medio ambiente del que somos depositarios ante a las generaciones futuras... Puedes contar con nosotros» (pág. 8). Apelando a las palabras del creador de la teoría de Gala, James Lovelock («la acción personal es lo que cuenta», citadas en McDonald’s, 1989, pág. 8) y al lema del fundador, Ray Kroc («ninguno de nosotros es mejor que todos nosotros juntos», citada en el Annual Repon’ 1989, pág. 8), la petición de ayuda del niño a McDonald’s se transforma en una llamada a todos para que actúen. Las acciones y la identificación a las que invita son personales. Al identificarse con sus clientes, McDonald’s pide que ellos se identifiquen a su vez con ella. Así, se pone al mismo nivel que el niño de 11 años. Por tanto, a través de un juego de palabras retórico o, como dice Cheney (1992), de «la sutil yuxtaposición de imágenes como argumento... en

sustitución de un discurso razonado» (pág. 174), McDonald’s iguala a las personas físicas con las personas jurídicas y hace desaparecer las diferencias de poder (es decir, las diferencias entre fabricante y consumidor, entre gigante corporativo y niño). Las personas que trabajan en McDonald’s, que no son distintas de las demás personas, tienen que actuar para salvar la tierra. Por supuesto, a cierto nivel, las personas que componen McDonald’s son como cualquier otra persona y, como ellas, probablemente tienen todo un abanico de opiniones acerca del problema del medio ambiente. Pero al mismo tiempo, a otro nivel, las personas que forman McDonald’s constituyen un organismo corporativo. Las distinciones y tensiones de esta dualidad se eliminan mediante la redacción corporativa.

La siguiente sección del suplemento al informe anual explica una historia diferente: la de McDonald’s, ciudadano corporativo que ha confiado en los expertos para obtener un consejo sólido. La empresa defiende su historial medioambiental mediante una relación de las acciones específicas que ha llevado a cabo para gestionar los desechos y conservar los recursos mediante la reducción, la reutilización y el reciclaje de materiales. Cita a expertos que respaldan su posición acerca del envasado plástico y que señalan la escasa contribución de toda la industria de restaurantes de comida rápida al total de residuos de Estados Unidos. También critica el síndrome del «no en mi jardín trasero» (en inglés NIMBY: Not In My Back Yard), por ejemplo, de las personas de comunidades cercanas a un McDonald’s que se opusieron a tener incineradores de la empresa en sus vecindarios, al tratarse de una actitud que obstaculiza las soluciones responsables a la eliminación de los residuos (Annual Report 1989, pág. 11). Aunque la historia que se cuenta intenta validar las prácticas de gestión de desechos de McDonald’s, al mismo tiempo pone implícitamente más allá del alcance de las críticas ciertos valores centrales del negocio de McDonald’s, entre ellos la comodidad (el usar y tirar) y el consumismo en masa de bajo coste. Crea un marco en el que no es posible aludir con mayor profundidad a temas de recursos relativos al consumo. El problema del entorno se conceptualiza de forma restringida como uno que se puede gestionar a través de la tecnología adecuada y de las buenas costumbres, como mantener la acera limpia, conceptos que encajan bien con las creencias individualistas estadounidenses acerca de cómo abordar mejor los problemas.

En la sección que cierra el informe, McDonald’s vuelve a enfatizar la acción personal individualizada: plantar un árbol, apagar una luz, reciclar un envase con tapa. Sin embargo, también se autodefine como participante corporativo proactivo «que busca oportunidades para trabajar con personas, funcionarios públicos y otras compañías, así como con las comunidades a las que servimos». Lo que no queda claro aquí es si es un líder proactivo o un seguidor reactivo. Esta ambigüedad se comprende mejor si consideramos el informe anual a la luz de las presiones políticas externas que se ejercían sobre la empresa en aquel momento (Deetz y Kersten, 1983). A mediados y finales de la década de 1980 McDonald’s se enfrentó a amenazas procedentes de leyes y demandas locales que restringían el uso de los envases plásticos, con piquetes ante sus establecimientos y otras acciones populares. CCHW, uno de los grupos que se oponían a McDonald’s, había lanzado una campaña llamada «Ronald McToxic» (Ronald McTóxico), apropiándose con efectividad (o, según McDonald’s, apropiándose indebidamente) de la mascota de la empresa, el payaso Ronald McDonald, para convertirlo en un emblema de engaño y fatalidad. De esta forma, CCHW arruinaba la imagen de diversión y simpatía de la compañía, una táctica que enfureció a la corporación. CCHW y otros grupos radicales organizaron una campaña para que los niños enviaran por correo envases con tapa usados a las oficinas centrales de

McDonald’s, politizando eficazmente a los niños. Finalmente, el problema del envase hizo que la atención se alejara de la comida como producto y se centrara en la caja.

Aunque el informe anual presenta retóricamente a McDonald’s como dispuesta a colaborar, en términos prácticos y políticos la empresa ya había asumido una postura de oposición y conflicto. Sus respuestas eran esencialmente ad hoc, reactivas y defensivas, un patrón de comportamiento clásico del paradigma de mando y control. Desde esta perspectiva podemos ver el informe anual como un intento de McDonald’s de conseguir simbólicamente algo que en la realidad era difícil de alcanzar. A través del lenguaje, busca reclamar el control, despolitizar los temas medioambientales al reconstituirlos en personales y parte de un objetivo universal de «hacer lo correcto para el medio ambiente». Presenta la acción personal como lo contrario a la acción política: el poder se consigue al apagar una luz o plantar un árbol.

Además, el objetivo de McDonald’s de «conservar y mejorar la integridad del medio ambiente» porque «nos beneficia a todos» (Annual Report, 1989, pág. 2) tiene que distinguirse de la retórica del medioambientalismo de mercado. El beneficio general de un entorno salubre no es el mismo que el de las ventajas económicas específicas, como los ahorros de costes derivados de la reducción del uso de materiales o del aumento de las ventas, que son beneficios derivados de programas de gestión medioambiental. Desde luego, al mismo tiempo que McDonald’s llevaba a cabo iniciativas medioambientales, sus portavoces esgrimían que los resultados del estudio de mercado no mostraban efecto alguno sobre las conductas de los clientes de McDonald’s a consecuencia de la concienciación medioambiental (Yastrow, 1 de agosto de 1990, conferencia de prensa). Éste no es el discurso del medioambientalismo basado en el mercado, sino más bien el antiguo modelo en el que la corporación se encuentra con una legislación restrictiva (y se enfrenta a ella) y en el que sus esfuerzos medioambientales no están a la altura de la buena ciudadanía y de la responsabilidad social corporativa.

No obstante, llegados a este punto podemos ver a McDonald’s desde una perspectiva distinta. Si seguimos el razonamiento de Weick (1979), podemos ver que los negocios, así como otros agentes institucionales «que representan» los entornos en los que participan son, a la vez, sujetos y objetos de sus propias percepciones (Weick, 1979, pág. 165): finalmente «tropiezan» sobre sus propias representaciones (pág. 167). Esto es especialmente cierto en las grandes organizaciones. Cuanto más alardeaba McDonald’s de «verde», más se le pedía que pusiera solución a los problemas medioambientales que eran resultado de sus prácticas comerciales. Los intentos de McDonald’s por reciclar, reducir recursos, incinerar, etc., no eran simplemente simbólicos. La empresa era, a la vez, el sujeto y el objeto de su propio ecodiscurso. El guión resultante de todo ello tuvo efectos positivos sobre el medio ambiente en cuanto al uso de materiales, además de abrir a la compañía a un potencial diálogo con EDF.

El anuncio de la asociación con EDF

En la rueda de prensa de agosto de 1990, Krupp y Yastrow leyeron las declaraciones que tenían preparadas para anunciar la asociación entre McDonald’s y EDF. A continuación de los discursos hubo un turno de preguntas para la prensa. El diferente posicionamiento retórico de ambos socios muestra entonces diferencias sustanciales en la forma elegida para justificar su posición.

Krupp abrió la conferencia de prensa. En contraste con la estrategia de McDonald’s respecto a la carta a Dan Getty, donde la responsabilidad hacia el medio ambiente se distribuye por igual y se centra en las personas, Krupp distingue entre acciones corporativas y acciones individuales (aunque también incluye a las personas en su exhortación al cambio). Su discurso comienza con una mofa: «América es la reina mundial de la basura... y McDonald’s forma parte del problema». Después erige a EDF como moralmente superior: «EDF tiene un compromiso con el cambio de estas actitudes derrochadoras. América no puede seguir siendo una sociedad de usar y tirar... Estamos decididos a ver cómo McDonald’s realiza cambios fundamentales en la forma en que [sic] operan. Estamos decididos a ver cómo la industria de la restauración, la industria en general y cada uno de nosotros como individuos propiciamos cambios fundamentales en la forma de proceder» (McDonald’s y EDF, 1 de agosto de 1990). Krupp asimismo eleva a EDF a un plano moral superior y le otorga el mérito de haber desempeñado el papel de líder al iniciar esta relación. No está claro, al utilizar la primera persona del plural («no estamos sólo hablando acerca de cambios fundamentales en la forma de hacer negocios de una corporación, sino también de cómo reducir sustancialmente la cantidad de basura que 22 millones de personas tiran cada día»), si la comunidad retórica a la que se refiere es EDF y McDonald’s o EDF y el público en general, o tal vez, simplemente habla de EDF.

Esta retórica, una forma suave de jeremiada, es típica de los primeros ecologistas (Slovic, 1996). Se trata de un estilo que probablemente resultaba familiar precisamente para el propio Krupp, siendo él mismo un producto de la década de 1970. En otras ocasiones, sin embargo, al considerar las prácticas del medioambientalismo de mercado, Krupp y otros miembros de EDF (p. ej., Goifinan, citado en Coddington, 1993) reniegan específicamente de la «predicación» (pág. 186). Como parecen reconocer, ésa no es la ética de los científicos/generadores de consenso del medioambientalismo de mercado de la década de 1980 (véase Killingsworth y Palmer, 1996, págs. 34-35). Curiosamente, cuando Krupp inicia la colaboración elige una retórica más asociada a la del viejo modo conflictivo.

El papel de McDonald’s como líder corporativo, no obstante, es fuente de alabanza, a la vez que de culpa; Krupp lo utiliza como elemento central de su discurso: «McDonald’s puede ayudar porque es una empresa líder. Es la número uno en su sector... Es el momento de convertir en ‘verdes’ los arcos dorados». El mensaje aquí es que McDonald’s se puede reformar (es decir, que EDF la reformará); puede transformarse a sí misma, de líder del sector de la restauración a líder de la defensa medioambiental. De nuevo, algo muy distinto de lo que un niño de 11 años, Dan Getty, o cualquier otro, puede conseguir.

Al situarse en un nivel moral superior, Krupp da un giro al tema de la colaboración. «Tenéis un problema con los residuos. Resolvámoslo juntos». En este punto, Krupp utiliza el lenguaje del experto confiado que habla de solución e innovación, de remedios tecnológicos para el medio ambiente. Éste es el discurso del medioambientalismo de mercado. No obstante, seguimos escuchando una voz que sirve de contrapunto: «EDF no aceptará un centavo de McDonald’s... Seguiremos luchando con todas nuestras fuerzas para solucionar los problemas de residuos de todo el país. De hecho, siempre estamos preparados para sacar la artillería pesada. Pero también hay momentos en los que incluso los más poderosos enemigos tienen que sentarse y hablar».

Krupp no sólo pone énfasis en la independencia económica de EDF (un tema que había sido problemático para otras alianzas “verdes”, como la de Pollution Probe y Loblaws), sino que además apela a imágenes de conflictos y guerra. Krupp repite esta «imagen de artillería pesada» en el turno de preguntas y respuestas, cuando se ratifica en el derecho de EDF a estar en desacuerdo con McDonald’s en ciertos temas esenciales. En ese mismo contexto, habla acerca de cómo EDF expondrá sus recomendaciones «a plena luz y [permitirá] que todos sepáis en qué consisten... Existe poder en el tribunal de la opinión pública». Así, aunque el deseo es de diálogo y colaboración, está respaldado por amenazas no tan veladas de conflicto, litigios y controversia pública. Aquí, como en el artículo de opinión editorial de The Wall Street Journal, donde habló acerca del enfoque basado en el mercado, Krupp (1986) busca un hueco para el contradiscurso y las prácticas del medioambientalismo radical de la década de 1970.

En la frase inicial de su discurso durante la conferencia de prensa, la réplica de Yastrow al giro retórico muestra su resistencia al reposicionamiento realizado por Krupp de la imagen de McDonald’s: «Vaya, unos arcos verdes... Por eso Fred nunca hará carrera en el marketing» (McDonald’s, 1 de agosto de 1990). Mediante el humor, se resiste al esfuerzo de Krupp de sustituir la identidad dorada (comercial) por la identidad “verde” (medioambiental). Se reafirma en que el objetivo de McDonald’s es uno que reconoce el equilibrio entre los objetivos empresariales y los medioambientales. «Nos tomamos muy en serio esto, nos tomamos muy en serio el medio ambiente, nos tomamos muy en serio este trabajo y nos tomamos muy en serio a nuestros accionistas».

Yastrow reconoce la diferencia de perspectiva (llamaba a McDonald’s y EDF «la extraña pareja»), pero minimiza las diferencias al generalizar el objetivo como «todos queremos que este sea un lugar mejor». El uso de «nosotros» va claramente dirigido a acortar distancias sociales y políticas. El lenguaje de Yastrow muestra algunas de las estrategias descentralizadoras apuntadas anteriormente en el informe anual al emplear, por ejemplo, el misterioso «nosotros» (como en «todos queremos lo mismo»). No obstante, existen diferencias. Aquí, en comparación con el informe anual, el «nosotros» se puede entender a un nivel simbólico y material como resultado de la colaboración con EDF. Se ha creado, pues, un verdadero foro para el diálogo, aunque sea discutible si es democrático o no (véase Hajer, 1995).

La transparencia y la apertura son características cruciales del medioambientalismo de mercado. Aunque, al igual que Krupp, Yastrow responde a la necesidad de una responsabilidad pública, su tono es completamente distinto. La metáfora de Krupp se refiere a la exposición ante la opinión: él habla de exponerlo «a la luz» (analogía con las sunshine laws, literalmente «leyes a la luz del sol» o leyes de transparencia, que permiten el acceso de la opinión pública a la toma de decisiones gubernamental) y al «tribunal de la opinión pública». Yastrow, sin embargo, acude al gesto voluntario: señala a la coalición con EDF como «[algo] que ustedes [la prensa] podrán ver por sí mismos, si podemos cumplir [el desafío]. Obramos de acuerdo con nuestras opiniones». Prosigue diciendo que McDonald’s, cuando se ve bajo el fuego, «no se esconde, sino.., que se pone en el escaparate»; las puertas y los cajones de McDonald’s están abiertos para EDF. McDonald’s está abierta asimismo, en un sentido figurado, a escuchar y aprender. Las metáforas de Yastrow van dirigidas a generar confianza en el público a través de EDF y los medios.

Yastrow expresa su optimismo acerca de la acción cooperativa diciendo: «parece que ya está funcionando». Habla de emociones, así como de experiencia; en contraste con el

moralismo de Krupp, apela a los sentimientos: «Todos, al menos en McDonald’s, estamos muy ilusionados con esto». También parece tomar sin problemas ideas prestadas del discurso del medioambientalismo de mercado cuando habla acerca de la conversión de McDonald’s en un «laboratorio» para experimentos científicos, mientras que al mismo tiempo tiene la esperanza de que McDonald’s pueda enseñar a los científicos algo acerca de cómo llevar un negocio. Así, Yastrow desautoriza explícitamente los viejos sistemas. En cuanto a los desacuerdos, dice que no habrá «duelos». Al contrario que Krupp, rechaza el escenario de la confrontación; en su lugar postula el discurso racional como arma elegida por McDonald’s: «Si no puedo convencer a Fred Krupp o a Richard Denison de que no deberíamos utilizar porcelana de Wedgwood, no podré convencer al público estadounidenses, ni a ustedes [la prensa], y más me valdrá utilizarla». La persuasión será la herramienta, y la colaboración el canal de esta relación.

En resumen, Yastrow emplea, en su mayor parte, el lenguaje del medioambientalismo de mercado, entrelazado con una pequeña dosis de sentimentalismo, mientras que la entrada pública de Krupp en la nueva relación con McDonald’s adopta aspectos de los discursos nuevo y viejo, de forma más igualada. Es a la vez amonestador y científico/experto/innovador; es un colaborador que posee «artillería pesada» a bordo. La diferencia entre Yastrow y Krupp refleja las existentes en sus objetivos retóricos: McDonald’s tiene que conseguir credibilidad a través de su propia transformación. EDF, por el contrario, tiene que mantener la credibilidad con los ingredientes originales, manteniendo su identidad como grupo de interés público al tiempo que se construye una nueva identidad con el mundo corporativo. En la primera fase de su relación se enfatiza la convergencia simbólica (Borman, 1983) entre las narraciones de EDF y McDonald’s.

El cambio de envase

A finales de octubre de 1990 la primera amenaza, meramente retórica, de conflicto y exposición a la opinión pública por parte de EDF se puso a prueba cuando McDonald’s, sin consultar al grupo de trabajo conjunto, decidió ampliar su programa de reciclaje de envases plásticos con tapa a todo el país (Holusha, 1990, pág. Al). Antes incluso de que transcurriera un mes, el programa de reciclado de Nueva Inglaterra se había extendido a Los Ángeles, con mucha espectacularidad. Podemos especular que detrás de la facción pro-envase con tapa y su deseo de mantener el envase de poliestireno estaban las relaciones con el proveedor, los problemas de calidad y, tal vez también, la convicción de alguien de dentro de la empresa de que ese programa de reciclaje que llevaba en funcionamiento un año y medio era medioambientalmente bueno. No obstante, Krupp llamó al presidente del consejo de administración, Rensi, para considerar una propuesta alternativa al grupo de trabajo conjunto y amenazó con oponerse a McDonald’s públicamente si seguía adelante con su decisión. Según los registros públicos (Gifford, 1991; Greening of Golden Arch, 1990, Holusha, 1990), hubo un desacuerdo interno en McDonald’s acerca de esta decisión.

CCHW y un gran número de grupos ecologistas que habían mantenido cruzadas contra el plástico estaban de parte de EDF. Aun así, como se ha mencionado, la decisión creaba controversia y propiciaba una reacción negativa desde algunos frentes. Debido a la controversia interna en McDonald’s, EDF parecía de alguna forma haber perdido el control sobre la estrategia de comunicaciones para anunciar el cambio de envase y no tuvo tiempo de prepararse para lidiar con la reacción virulenta de la prensa. Lo que es más importante para el tema que nos ocupa, no obstante, es que en EDF estaban

preparados para oponerse a McDonald’s y contemplar una ruptura en la relación, es decir, estaban preparados para actuar públicamente en el viejo modelo de oposición para obligar a un resultado que creían correcto en lo referente al medio ambiente. Al mismo tiempo en EDF se hablaba en el idioma del nuevo medioambientalismo; Krupp posiciona la acción de McDonald’s como un «tanto a favor del medio ambiente» y como «el comienzo de una nueva era en la solución de problemas medioambientales» (citado en Livesey, 1993b, pág. 103).

Pero McDonald’s no asumió la función de líder medioambiental proactivo. La empresa rehuyó celebrar una conferencia de prensa conjunta de alto nivel con EDF, emitiendo en cambio una nota de prensa por separado y llevando a cabo, conjuntamente con EDF, entrevistas individuales con miembros seleccionados de la prensa. Y lo que es más importante: la empresa rehusó respaldar los méritos medioambientales de su nuevo envase para hamburguesas con respecto a los antiguos envases con tapa. En una declaración pública sobre ese tema, el presidente del consejo de administración de McDonald’s, Rensi, dijo: «Aunque algunos estudios científicos indican que el envasado de espuma es medioambientalmente seguro, nuestros clientes no se sienten cómodos con ello» (citado en Livesey, 1 993b, pág. 103). Al retirar- se de su posición medioambiental innovadora a una comercial y más cómoda, McDonald’s pudo salvar el tipo de cara a sus proveedores, muchos de cuyos negocios podemos asumir que se vieron gravemente afectados por el cambio del envase, así como de cara a quienes, dentro de McDonald’s, hubieran participado en los programas de implementación del reciclaje de envases con tapa en Nueva Inglaterra y Los Ángeles. En ese momento crucial de la relación McDonald’s se constituyó públicamente, no como “verde”, sino como empresa orientada al cliente. Esto supuso una pérdida en materia de relaciones públicas para EDF. En el caso de McDonald’s, como muestra la tabla 3, la decisión tuvo reminiscencias de medioambientalismo de mando y control; es decir, de acatar las normas de forma reticente (reactiva) a la vista de la amenaza.

TABLA 3

¿NUEVO O VIEJO PARADIGMA?

Extractos seleccionados de los discursos de McDonald’s y EDF Las citas que aparecen en cursiva se inscriben mejor, al parecer, en la retórica de las relaciones

de mando y control, de oposición. Conferencia de prensa: 1 de agosto de 1990

EDF: Krupp McDonald’s: Yastrow

América es la reina mundial de la basura... y McDonald’s forma parte del problema. Estamos decididos a ver cómo McDonald’s realiza cambios fundamentales en la forma en que [sic] operan. Esta mos decididos a ver cómo la industria de la restauración, la industria en general y cada uno de nosotros como individuos, propiciamos cambios fundamentales en la forma de proceder. Es el momento de convertir en verdes los arcos dorados.

Vaya, unos arcos verdes... Por eso Fred nunca hará carrera en el marketing. *

Nos tomamos muy en serio esto, nos tomamos muy en serio el medio ambiente, nos tomamos muy en serio este trabajo y nos tomamos muy en serio a nuestros accionistas.

Tenéis un problema con los residuos. Resolvámoslo juntos.

Todos queremos que este sea un lugar mejor. *

EDF no aceptará un centavo de McDonald... Seguiremos luchando con todas nuestras fuerzas para solucionar los problemas de residuos de todo el país. De hecho, siempre estamos preparados para sacarla artillería pesada. Pero también hay momentos en los que incluso los más poderosos enemigos tienen que sentarse y hablar.

McDonald’s y EDF son «la extraña pareja», [pero] parece que ya han empezado a funcionar. Todos, al menos en McDonald’s, estamos muy ilusionados con esto.[No va a haber ningún] duelo... Si no puedo convencer a Fred... no podré convencer al público estadounidense, ni a ustedes [la prensa], y más me valdrá utilizarla [la porcelana].

EDF hará sus recomendaciones a plena luz y [permitirá] que todos sepáis en qué consisten... Existe poder en el tribunal de la opinión pública.

Ustedes podrán ver por sí mismos si podemos cumplir [el desafío].No nos escondemos, sino.., que nos ponemos en el escaparate... Abriré mis puertas y mis cajones...

Cambio de envase: 1 de noviembre de 1990 EDF: Krupp McDonald’s: Rensi

[La acción de McDonald’s representa] un tanto a favor del medio ambiente y [demuestra] el comienzo de una nueva era en la solución de problemas medio- ambientales.

Nuestros clientes no se sienten cómodos con ello. *

Anuncio del equipo de trabajo conjunto: 16 de abril de 1991 EDF: Denison McDonald’s:

McDonald’s tenía la voluntad de elevar la reducción de residuos al mismo nivel que otros valores fundamentales de la compañía, como la limpieza y el servicio rápido.

McDonald’s quiere hacer lo correcto para el medio ambiente... [El cliente] verá cambios.

*Estos ejemplos son representativos de perspectivas que corresponden al viejo estilo corporativo-medioambiental. Esta retórica, aunque no es de oposición, tampoco es el lenguaje del medioambientalismo win-win, en el que las acciones corporativas en favor del medio ambiente sirven a intereses económicos.

EL ESTUDIO DEL GRUPO DE TRABAJO CONJUNTO Y EL PLAN DE ACCIÓN

La nota de prensa (McDonald’s Corporation & EDF Press Release, de 16 de abril de 1991) en la que se anunciaba la publicación del estudio del grupo de trabajo conjunto, lo considera «uno de los planes para la reducción de residuos sólidos más completo jamás desarrollado» y dice de la asociación que «no tiene precedentes» (pág. 1). En esta nota de prensa, Richard Denison, científico de alto nivel de EDF y miembro del grupo de trabajo conjunto, ase- vera que McDonald’s ha demostrado un compromiso genuino con el medio ambiente a través de su «voluntad de elevar la reducción de residuos al mismo nivel que otros valores fundamentales de la compañía, como la limpieza y el servicio rápido [parte de los criterios de operación originales de Kroc]» (pág. 2). En la misma

nota de prensa, el portavoz de McDonald’s, Keith Magnuson, dice que entre los logros del grupo de trabajo conjunto se encontraba la acción, y no sólo las recomendaciones y las opciones, tal y como se diseñó en un principio. Magnuson proclama: «Queremos hacer lo correcto para el medio ambiente... Los cambios que nuestros clientes verán, así como otros que no verán, tendrán un efecto positivo y duradero sobre el medio ambiente» (pág. 2).

El anuncio de los resultados del grupo de trabajo conjunto parece indicar un momento de convergencia en la relación entre McDonald’s y EDF; habían llegado a hablar el mismo idioma. No obstante, la versión de la asociación representada por la prensa popular casi al mismo tiempo muestra a EDF como David y a McDonald’s como Goliath. La revista People, por ejemplo, publicó un artículo sobre la alianza McDonald’s-EDF (Reed, 1991), en el que aparecía el dibujo de un diminuto Fred Krupp subido en un gigantesco envase con tapa. Más tarde, Rolling Stone (Gifford, 1991) y The Economist (Management Briefs, 29 de agosto de 1992) incluyeron artículos detallados acerca de la asociación entre EDF y McDonald’s, trayendo a primer plano la historia del asalto y derribo del envase con tapa. Aunque hay que tener en cuenta que la forma de valorar las noticias de la prensa y su predilección por el drama y el conflicto desvirtúan los mensajes medioambientales, la historia del envase con tapa proporciona, no obstante, a EDF una forma de entrar en el imaginario colectivo como heroico defensor del entorno, una imagen adecuada para el viejo paradigma. EDF podía también de esta forma continuar albergando el antiguo sentimiento “antiplástico” que habían agitado gran número de medioambientalistas.

¿Qué propósito tenía que EDF hablara de conflictos al principio de la colaboración? ¿Cómo servía esa imagen de héroe de EDF ante la prensa a los propósitos del grupo ecologista? ¿Por qué McDonald’s se retiró a una postura orientada al cliente cuando dejó de utilizar el envase con tapa, incluso a pesar de que EDF intentó posicionarla como líder medioambiental? Aquí aduzco que el medioambientalismo de mercado no sólo sobrescribe el campo discursivo, más bien, los discursos contrarios y subordinados desempeñan funciones necesarias dentro de la colaboración

La gestión de la identidad y la lucha discursiva

Siguiendo la teoría de Weick (1979), Cheney y Vibbert (1987) ven el discurso público como el medio a través del cual una organización «se hace y rehace a sí misma», situándose así dentro de ámbitos concretos; al dar forma al discurso dentro de su entorno externo, la organización conforma su propio entorno (págs. 179-80). En este sentido, al menos, el discurso público corporativo se puede entender como gestión estratégica (Smircich y Stubbart, 1985). Cheney y Vibbert (1987) señalan que, a este respecto, el discurso público corporativo sirve a tres funciones interrelacionadas: a) tiene la finalidad retórica de establecer premisas de valor general que se pueden utilizar para posteriores exigencias más específicas; b) sirve a la organización para su intento de destacar su posición preeminente en el debate público acerca de la política que se ha de seguir, es decir, para influir en el debate sin ser etiquetado de actor político; y c) ayuda a la corporación a gestionar la identidad: «qué es la organización y qué respalda o desea ser» (Cheney y Christensen, en prensa). Más recientemente, y en especial en referencia a esta tercera dimensión de la identidad, el discurso público ha llegado a considerarse también como una función interna: ayuda a la organización a identificarse consigo misma (Cheney y Christensen, en prensa). Como Cheney y Christensen señalan, la organización, a través de un proceso reflexivo, busca tanto influir en su público externo

como llevarlo hacia un punto de referencia ideal donde confirmar los méritos y buenas intenciones de la empresa (a través del marketing, las encuestas de opinión y otras herramientas similares). Cuando se trata de gestionar conflictos, como en este caso, los problemas y la identidad se entrelazan inextricablemente.

Las organizaciones, no obstante, funcionan con otros actores en escenarios construidos socialmente (Aldrich, 1979; Smircich y Stubbart, 1985; Weick, 1979) y están, por tanto, sujetas a las luchas discursivas. La crisis ecológica representa un ámbito de lucha discursiva en la década de 1990, en el que las partes de esta alianza “verde” se vieron implicadas. En este caso, McDonald’s luchaba contra otras corporaciones comerciales, contra grupos de defensa medioambiental, como EDF, Greenpeace y CCHW y contra burócratas de la política sobre cómo debían las corporaciones posicionarse social y políticamente en tanto que partes implicadas en el problema del medio ambiente. Más concretamente, McDonald’s luchó por controlar la representación y la percepción de sus políticas de envasado y el impacto de éstas sobre la naturaleza. De forma similar, EDF, junto con otros importantes grupos ecologistas, buscaba reclamar su legitimidad en un nuevo tipo de acción por parte de los defensores del medio ambiente. Ambas partes buscaban presentarse a sí mismas como razonables y progresistas ante un público para el que los problemas medioambientales se han convertido en preocupantes.

En términos de gestión de la identidad, McDonald’s necesitaba escapar de la imagen negativa generada por dos elementos interrelacionados: a) la demonización de su envase de plástico con tapa por parte de grupos dentro del movimiento medio- ambiental; y b) la personificación simbólica de valores (consumo de usar y tirar) contrarios a la conciencia ecológica. El informe anual de 1989 buscaba conseguir este objetivo dentro de las convenciones de la defensa pública corporativa. Como una especie de folleto acerca de las propias actividades de la empresa, funcionaba como un «metatexto» (Cheney y Christensen, en prensa), si bien su propia experiencia atestiguaba la seriedad del esfuerzo medioambiental de McDonald’s. Pero McDonald’s se enfrentaba a un importante obstáculo en su camino: debido a que no existía la infraestructura necesaria para permitir el reciclado de los envases con tapa de forma real, existía un vacío crítico entre su autodefensa y sus prácticas. A nivel simbólico, McDonald’s vio la colaboración con EDF como una buena forma de salvar ese vacío.

No obstante, salvar el vacío mediante la formación de una asociación con EDF podía potencialmente arrojar a McDonald’s a la arena política, un área que la gestión corporativa suele tender a evitar y un escenario en el que EDF tenía claramente mucha más práctica y más confianza en poder hacerse con el control. De hecho, la dirección de McDonald’s posicionó públicamente a la empresa como apolítica. Según palabras citadas del presidente del consejo de administración, Rensi: «No sabré resolver la guerra nuclear, pero desde luego sé cómo dirigir un restaurante» (Livesey, 1993 a). McDonald’s tenía ante sí una tarea con trampa: formar parte de la asociación, pero sin permitir que la engullera. Tenía que caminar en los límites del mundo de la política medioambiental y permitir a EDF que fuera su representante, pero no sin ejercer dominio.

Esta batalla se representa en el anuncio de colaboración mediante las chanzas entre Yastrow y Krupp anteriormente descritas sobre si «convertir los arcos dorados en verdes» y en el cambio de envase. Compromiso, y no conversión, es lo que McDonald’s buscaba; ése era el motivo de la empresa para haber seleccionado a EDF como colaborador, y era lo que finalmente obtuvo, al margen de la escaramuza retórica sobre

el dorado y el verde o la verdadera escaramuza acerca del envase con tapa. Como más tarde comentó Yastrow: «Sabía que ellos no intentarían convencemos de que hiciéramos algo si no era económicamente razonable. Fred [Krupp] no iba a venir a pedimos que empezáramos a usar porcelana de Wedgwood» (Gutfeld, 1992). No obstante, cuando McDonald’s se acercó demasiado al sometimiento por la eliminación del envase con tapa, se retiró del campo de batalla medioambiental y se escudó en su antigua y familiar identidad de comerciante, racionalizando su decisión como algo que se hacía para que los clientes «se sintieran cómodos» (Rensi citado en Livesey, 1 993b, pág. 103).

Por otra parte, EDF quería establecer un nicho propio dentro del muy competitivo movimiento medioambiental. La prueba de su éxito, a la que se dio gran publicidad, fue su herramienta principal para obtener socios y apoyo económico (financiación). Lo que es más, uno de los principales objetivos de la colaboración consistía en extender la noción de lo que constituía un «éxito para el medio ambiente», de forma que incluyera la participación de los grupos ecologistas con los negocios para la modificación de las prácticas medioambientales corporativas. A través de su asociación con McDonald’s, no obstante, el papel histórico de “perro guardián” de EDF, que bebe de las fuentes de la supuesta independencia de los grupos ecologistas sin ánimo de lucro, con respecto a los intereses de las empresas y el Gobierno, se vio implícitamente amenazado (Mime, Iyer y Gooding-Williams, 1996). La asociación trajo consigo la tensión entre símbolo y sustancia que había ensombrecido históricamente las relaciones entre las empresas y el medio ambiente, una historia en la que los pequeños gestos se han presentado de forma rutinaria como eventos transformadores, en la que las preguntas básicas acerca del consumo se barren y meten debajo de la alfombra y en la que los grandes negocios se perciben como explotadores de la preocupación medioambiental en beneficio propio (p. ej., Coddington, 1993, págs. 201-205; Ottman, 1994, págs. 53-57). EDF teníaque defenderse de las acusaciones de estarse «vendiendo» a los intereses corporativos (véanse Clair, Milliman y Mitroff, 1995, pág. 177). Por tanto, resultaba vital para su tarea mantener su función de defensora política, el aspecto que hace que los grupos ecologistas sean tan temibles para los negocios. Sin tal posicionamiento, el papel de EDF se hubiese visto como poco más que el de una consultoría medioambiental para empresas, una posición que explícitamente rechazaba (Reinhardt, 1992). Además, pondría en peligro la propia credibilidad que representaba un valor simbólico para su socio corporativo y, por tanto, uno de los principales propósitos de la colaboración.

EDF y McDonald’s enfocaron la asociación con objetivos organizativos que se solapaban y además estaban en tensión. La alianza pública entre estas dos organizaciones era arriesgada porque empujaba a cada una hacia límites que les resultaban incómodos. Aunque intentaban construir identidades tomando prestados conceptos del nuevo paradigma del medioambientalismo basado en el mercado, los socios necesitaban además seguir siendo reconocibles para sí mismos y sus partidarios. Estos factores ayudan a comprender la ambivalencia de la retórica que rodea a esta relación y explican las idas y venidas a los discursos del nuevo y el viejo medioambientalismo.

Finalmente, es necesario considerar esta alianza “verde” en el contexto más amplio de la lucha discursiva alrededor del medio ambiente. El argumento del desarrollo sostenible viene marcado por «una sorprendente colección de exigencias y preocupaciones reunidas por una gran variedad de actores» (Hajer, 1995, pág. 1; véase también Anderson, 1997). Cinco años después de haberse redactado el informe Brundtland, habían emergido y se utilizaban más de 40 definiciones del término “desarrollo

sostenible” (Hajer, 1995, pág. 1). Las alianzas entre empresas y organizaciones ecologistas son un tipo de práctica que habita en el campo discursivo; ayudan a legitimar un determinado concepto y una determinada práctica de sostenibilidad, de medioambientalismo de mercado, pero no pueden resolver el conflicto en este polémico terreno. El medioarnbientalismo de mercado encuentra su contrapartida necesaria en el medioambientalismo de mando y control; forma parte de lo que ayuda a mantener el aspecto “sostenible” del desarrollo sostenible. Así, la asociación trajo consigo las contradicciones, los conflictos y la efervescencia propias del terreno discursivo dando pie a la ambivalencia retórica mostrada dentro de la alianza entre McDonald’s y EDF.

CONCLUSIÓN E INVESTIGACIÓN FUTURA

A pesar de las recientes críticas de Bullis (1997) sobre el enfoque construccionista social con respecto al medio ambiente, dadas las importantes funciones simbólicas de las alianzas “verdes” y su papel en la lucha del discurso en construcción sobre el problema del medio ambiente, creo que la perspectiva del construccionismo social contribuirá a una comprensión crucial, desde el punto de vista de la comunicación empresarial, de este nuevo e importante fenómeno de las alianzas “verdes”. He decidido abrir esta avenida teórica mediante el análisis de la dinámica retórica de una colaboración específica vista a través de los discursos de los medioambientalismos de mercado y de mando y control. Así, espero haber contribuido a desentrañar, partiendo de una relación concreta, las complejidades y paradojas, las contradicciones y la fragmentación de la lucha discursiva acerca del medio ambiente, así como demostrar cómo los actores de esa lucha forman parte y a la vez están constreñidos por ella.

Para empezar, el acuerdo entre McDonald’s y EDF limitaba el debate; es decir, el tema de la conveniencia de la comida rápida y los daños causados al entorno por una cultura de la comodidad quedaban claramente más allá del alcance de la alianza. Por tanto, la asociación era por su propia naturaleza un compromiso. Paradójicamente, la decisión de eliminar el envase con tapa, que parecía amenazar a la asociación y abrió a EDF a un debate en la prensa entre expertos y contra expertos sobre si la decisión de McDonald’s era una “victoria” para el medio ambiente, tal y como EDF reclamaba, también proporcionó cobertura al compromiso y la colaboración. Esa victoria en la cuestión del plástico demostró que EDF seguiría alineada con una gran sección del movimiento pro defensa del medio ambiente. Así, proporcionó a EDF espacio para ceder en la cuestión de fondo, además de en otras específicamente vinculadas a la asociación (p. ej., los cubiertos reutilizables para los clientes que comían en el establecimiento). Por parte de McDonald’s, capitular en el asunto del reciclado significaba no romper las relaciones con EDF. Así podía seguir haciendo afirmación de su legitimidad. Lo importante, no obstante, no es si la asociación entre McDonald’s y EDF fue un éxito o un fracaso. Esa historia se puede contar (y de hecho, se ha contado) desde perspectivas favorables y críticas. Mi intención, más bien, es demostrar la forma compleja en la que la asociación acabó consigo misma. Lo que he analizado es la intertextualidad de las dos historias de McDonald’s y EDF, y de las creadas por y con otros participantes que se empujaban por obtener el control en la lucha discursiva en torno al medio ambiente tal y como se había producido desde finales de la década de 1980 hasta la década de 1990.

Hemos visto que ninguna de las dos partes se movió libre e inequívocamente y sin ambivalencias hacia el nuevo idioma del medioambientalismo de mercado en la forma en que mucha de la literatura sobre negocios y ecologismo sugiere. Estas nuevas alianzas tienen momentos conflictivos. Desde luego, la clase de medioambientalismo de

mercado que siguen parece estar íntegramente ligada al antiguo paradigma de mando y control, con su panoplia de estrategias, entre las que se incluyen el control normativo, la lucha ante los tribunales y otra «artillería pesada» (Krupp, conferencia de prensa, 1 de agosto de 1990). Las tensiones entre objetivos e intereses mantienen la vieja narrativa incrustada en la nueva, donde sirve a la necesidad de construcción de identidad particular en distintos momentos y de diferentes actores. En el discurso de las alianzas ecologistas, por ejemplo, el príncipe debe seguir siendo de alguna forma una rana, porque el beso transformador de las empresas sería el beso de la muerte para el grupo medioambiental y, desde luego, para la legitimación de la asociación ecologista por parte de las empresas. Por eso McDonald’s no puede convertir en verdes sus arcos dorados.

Contrasto esta posición con la visión opuesta, expresada en la literatura de la economía ecológica, que sugiere una simple evolución sin problemas de la resistencia (el antiguo paradigma) a la colaboración, retórica win-win y soluciones voluntaristas (el nuevo paradigma), un enfoque que se ha desafiado desde algunas instancias (p. ej., Dowie, 1995; Levy, 1997; Newton y Harte, 1997; Perspectives, 1994; Walley y Whitehead, 1994). Lo que defiendo aquí es una compren- Sión más compleja de las alianzas “verdes” a través de la imagen de la dinámica de la lucha discursiva sobre el medio ambiente, en la que las asociaciones desempeñan un papel fundamental.

Es necesario que las investigaciones futuras examinen alianzas más recientes entre corporaciones y grupos ecologistas. Esta tarea requiere de una investigación contemporánea para capturar el idioma de la colaboración, una perspectiva difícil, no solo por consideraciones temporales, sino porque el acceso resulta especialmente complicado dado que las partes tienden a proteger estas nuevas formas de colaboración del escrutinio de los extraños. Desde luego, Krupp ha dicho explícitamente (1995) que la anterior experiencia de EDF les había enseñado que los socios no debían hablar con la prensa «u otros» (pág. 10).

Esta investigación también demuestra la necesidad de informar desde dentro de las alianzas “verdes”. Sin una imagen interior de cómo se desarrolló la relación entre McDonald’s y EDF, varias preguntas cruciales quedan sin respuesta. A grandes rasgos, estas preguntas son las siguientes:

1. ¿Cómo encajan las diferencias discursivas los integrantes de las alianzas “verdes”.2. Si el proyecto conjunto es condenado al ostracismo dentro de cualquiera de las

organizaciones patrocinadoras ¿cómo organizan los socios la comunicación interna entre el grupo de trabajo conjunto y las organizaciones de base?

3. ¿Cómo coordinan los socios la comunicación con otros agentes, especialmente en el caso de McDonald’s con sus proveedores y, en el caso de EDF, respecto a otros grupos de defensa del medio ambiente?

4. ¿Cómo ven las propias partes la función del discurso público corporativo?5. ¿Cómo contribuyen (o dificultan) estas asociaciones a la construcción de una

identidad dentro de las organizaciones que las integran?

Conocer todos estos aspectos ayudaría a entender mejor el delicado proceso de la construcción de una alianza “verde” y proporcionaría valiosas lecciones para los que intenten llevarlas a cabo en el futuro y para los investigadores que intenten comprenderlas.

NOTAS

1. «Medioambientalismo basado en el mercado» (Hartman y Stafford, 1997, pág. i85y fuentes citadas en la nota 2). Los activistas de la defensa del medio ambiente lo llaman también medioambientalismo de tercera oleada. Krupp, de EDF (1986), uno de sus postuladores, describió tres fases (oleadas) del movimiento para la defensa del medio ambiente. La primera fase, conservación, se inició a finales del siglo xix; la segunda fase surgió en la década de 1970y está marcada por la publicación de Silent Spring de Rachel Carson (1962) y la fundación de la U. S. Environmental Protection Agency (Agencia para la Protección del Medio Ambiente). La «tercera oleada» es la fase llamada «medioambientalismo de mercado».

2. La autora reconoce que la legislación de mando y control puede percibirse como beneficiosa en determinadas situaciones comerciales (p. ej., a la hora de proteger a los líderes del mercado) y que no todos los mecanismos del mercado son bienvenidos para las empresas, especialmente si se pueden percibir como «penitencias por los pecados». La autora agradece a David Levy y a Jan Beyea esas perspectivas.

3. The Conference Board es una organización mpresaria1 mundial fundada en 1916 cuyo propósito es «mejorar el sistema comercial de empresa y ampliar la contribución de los negocios a la sociedad». Organiza foros y un programa de investigación sobre «áreas clave para cambiar las prioridades de los empresarios, las oportunidades y las actuaciones» (Grube, 1995, pág. 2).

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5 © Con permiso de Sage Publications, Inc. Publicado en Journal Business Comunication con el título “McDonald’s and the Environmental Defense Fund: A Case Study of a Green Alliance”.

EL OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD (EL EMPOWERMENT) A TRAVÉS DE LA REDUCCIÓN DE LA ESTRUCTURA: UN ESTUDIO PILOTO EN LOS RESTAURANTES MCDONALD’S

Conrad Lashley

Head of the Centre for Hospitality Management at Nottingham trent University UK, Nottingham.

«Puede la reestructuración de la jerarquía de dirección llevar a un enfoque más empresarial?»

INTRODUCCIÓN

Este artículo es un informe del estudio acerca de los cambios realizados en el equipo directivo de un grupo de restaurantes de McDonald’s en el área de Gales. En concreto, los cambios estaban dirigidos a reducir la estructura de la jerarquía de directivos y, a través del otorgamiento de autoridad o capacidad de decisión, fomentar un enfoque más empresarial a la gestión de estos restaurantes como unidades de negocios.

Otorgar autoridad (empowerment) es una expresión que describe una amplia gama de distintas disposiciones y significados6*, y esta investigación utiliza un marco que intenta analizar objetivamente la forma de otorgar autoridad a través del trabajo pentadimensional con el fin de establecer la naturaleza exacta de lo que las personas a las que se otorga esa autoridad están facultadas o no para llevarla a cabo2. A continuación, el estudio se propone indagar en los sentimientos y las percepciones de las personas que reciben esa autoridad y los límites que se han definido para sus funciones.

La investigación realizada en otras organizaciones sugiere que, cuando el otorgamiento de autoridad se restringe más allá de un nivel aceptable para las personas que la reciben, o cuando determinados individuos sienten que las recompensas de esa autoridad otorgada no se repercuten en ellos, la iniciativa es menos efectiva para despertar el entusiasmo y la energía que se pretendían3-5.

INFORMACIÓN DE FONDO

Con el fin de comprender el contexto de la investigación, es necesario examinar la estructura de MCOPCO, la compañía operativa de McDonald’s Restaurants Limited, y resaltar los elementos clave en la investigación de iniciativas de dirección que dicen seguir la tendencia a otorgar más autoridad.

McDonald’s Restaurants Limited (UK)

La corporación de restaurantes McDonald’s precisa de poca presentación ya que el tamaño y el crecimiento de la compañía están bien documentados6-9. Al contrario que el patrón dominante en todos los demás países en los que la corporación tiene negocios, aproximadamente el 80% de los restaurantes británicos los gestiona directamente MCOPCO para la corporación. La empresa matriz de los EE.UU. parece dispuesta a poner las operaciones del Reino Unido en línea con las demás, de forma que haya más restaurantes gestionados por franquicias. Un segundo factor que está relacionado se refiere a los beneficios de la compañía por el capital invertido. Las cuentas de 1992 6 *Las llamadas en el texto hacen referencia a la bibliografía aportada al final del capítulo.

muestran que la empresa estaba ganando 13,54 peniques por libra. No se trata de unos beneficios favorables si se comparan con el rendimiento internacional, y se espera de la compañía británica que aumente su proporción de franquicias en un 50% para el año 2000 y que aumente el beneficio sobre el capital en un 25%.

FIGURA 1

NIVELES DE PERSONAL EN MCOPCO

Ambos factores llevan a un aumento de la atención sobre cada restaurante como centro de beneficios con el fin de mejorar el rendimiento económico de cada unidad (restaurante), así como adoptar una estructura de organización que pueda otorgar capacidad de tomar decisiones a los individuos, de forma que fomente el emprendimiento y la sensación de «propiedad» entre los directivos. La fmalidad es conseguir que un aumento en la rentabilidad, o bien convierta a las unidades en más atractivas para los franquiciados, o bien lleve la rentabilidad de la unidad hasta los niveles de los objetivos de la empresa. La iniciativa aquí descrita se aplicó entre un grupo de restaurantes en Gales como experiencia piloto para una potencial aplicación en otros lugares. La estructura de la organización MCOPCO en Gran Bretaña se caracteriza por un estrecho margen de control y una «alta» estructura de la organización. Existen 11 niveles de personal entre el cliente y los miembros de la directiva, y el fin último consiste en convertir a MCOPCO en una organización «más planax>. En la figura 1 se muestran los niveles entre el cliente y el directivo de mayor nivel.

FIGURA 2

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS RESTAURANTES DE ESTUDIO: ANTES Y DESPUÉS DEL CAMBIO

En la figura 2 se resalta la estructura de MCOPCO para los restaurantes de Gales. En un principio, había 12 restaurantes, cada uno de ellos con un director que informaba a uno de los tres supervisores de zona, quienes a su vez respondían ante un director de operaciones.

Como resultado de los ascensos y las transferencias dedos de los supervisores de zona, la compañía decidió aprovechar la oportunidad para reorganizar la directiva de estos restaurantes en dos zonas, con un supervisor general de zona en cada una de ellas, quien sería responsable del rendimiento de los restaurantes de esa zona. A estos dos individuos se les hicieron contratos por tres años con las instrucciones generales de mejorar la rentabilidad de su «negocio». Al eliminar uno de los niveles de la directiva (reducción de la estructura), se esperaba que tanto los supervisores generales de zona, como los directores de los restaurantes tuvieran más capacidad de acción y, por tanto, fueran más emprendedores en sus respectivas funciones.

El significado del empowerment

Es revelador analizar informes académicos y profesionales sobre iniciativas de gestión que dicen dar más autoridad a los empleados’°’3. Resulta evidente que los círculos de calidad, los grupos de trabajo autónomos, los planes de sugerencias, la formación sobre «cualquier cosa que haga falta», etc., todo ello representa distintas formas de otorgar autoridad a los empleados y es probable que implique una percepción diferente de los beneficios percibidos, tanto intrínsecos como extrínsecos, para los individuos a los que supuestamente se otorga esa autoridad. En la Figura 3 hay una representación visual de las suposiciones que apuntalan las iniciativas que dicen otorgar más autoridad. Aunque estos vínculos a menudo se exponen casi como dogmas de fe14-16, es necesario examinar cada fase del modelo.

FIGURA 3

LAS FORMAS, EL ESTADO Y LOS RESULTADOS DEL OTORGAMIENTO DE AUTORIDAD

Aunque cada iniciativa de gestión en concreto se basará en un formato al que se da un nombre, como «círculo de calidad» o «grupo de trabajo autónomo», en este caso de «reducción de la estructura» 1 es importante establecer la naturaleza precisa de los cambios mediante un análisis exhaustivo de lo que la persona a la que se otorga la autoridad puede o no hacer ahora, y el contexto en el que está teniendo lugar ese otorgamiento de autoridad.

Con ese fin, el marco de trabajo de investigación del análisis utiliza un modelo pentadimensional de variables dicotómicas que representan los cambios2. La siguiente lista indica las cinco dimensiones de ese otorgamiento de autoridad y sus contrarios bipolares:

(1) Dimensión de la tarea: baja capacidad de decisión

alta capacidad de decisión

(2) Asignación de la tarea: pide permiso

autonomía responsable

(3) Autoridad: sobre las propias tareas

influencia por encima del puesto de trabajo

(4) Compromiso: calculador moral

(5) Cultura: orientada al control

orientada a la confianza

Las preguntas clave que se deben investigar incluyen hasta qué punto los directivos...

• Son capaces de llevar a cabo tareas que no hubieran realizado antes.• Reciben instrucciones o se les pide que pidan permiso para completar sus tareas.• Están limitados en sus respectivas funciones o pudieron influir en las decisiones que

les atañen.• Están motivados por factores intrínsecos o extrínsecos, o por una combinación de

ambos.

Es más: ¿cuáles son los orígenes de la insatisfacción? ¿Cómo están relacionados estos cambios con la organización en el sentido más amplio, y hasta qué punto están «injertados» en la organización o reflejan un cambio cultural dentro de la compañía?

Existen presunciones claramente diferenciadas acerca de la naturaleza del otorgamiento de autoridad. Para algunos autores10, se trata de «revertir una responsabilidad sustancial en la gente que está más cerca del problema», mientras que para otros’ se define como «estrategias de gestión para compartir el poder de la toma de decisiones». En el caso de los cambios en McDonald’s, la investigación pretendía reunir información acerca de la naturaleza de estos cambios: ¿se trataba de sencillamente ampliar la responsabilidad de los directivos, o realmente permitían un aumento en la capacidad para tomar decisiones? La mayoría de las definiciones del otorgamiento de autoridad (empowerment) ponen énfasis en la necesidad de que el individuo sienta que tiene el control17, que tenga una sensación de poder personal, junto con la libertad para utilizar ese poder18, y un sentimiento de eficacia personal y autodeterminación19.

Thomas y Veithouse20 sugieren un modelo tetradimensional de la motivación del empleado basado en una valoración cognitiva de la competencia, el impacto, el significado y la opción asociados con un conjunto de cambios. En otras palabras: el estado de otorgamiento de autoridad es probablemente una consecuencia de la valoración que el individuo hace de su propia capacidad para ser efectivo y representar la diferencia para una tarea que él piensa que merece la pena. Esto implica un grado de libertad para actuar, que él vea que encaja dentro de un determinado contexto. Las investigaciones realizadas con otras organizaciones sugieren que, cuando el otorgamiento de autoridad se restringe más allá de un nivel aceptable para la persona que recibe la autoridad5, o que cuando determinados individuos sienten que las recompensas derivadas del otorgamiento de autoridad no se revierten en ellos3,4,21, la iniciativa es menos efectiva a la hora de despertar el entusiasmo y la energía que se pretendían.

ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación no utiliza información operativa acerca del rendimiento de los restaurantes bajo las nuevas disposiciones. Tal y como se ha indicado, la intención del

estudio consiste en explorar las percepciones y las experiencias de las personas implicadas, así como examinar los límites que se hayan impuesto (o no) para el individuo al que se otorga la autoridad.

Objetivos de la investigación

Los principales objetivos de la investigación consisten en:

• Investigar los cambios realizados en la gestión de los restaurantes McDonald’s en dos zonas de Gales;

• Comparar el detalle de las nuevas disposiciones de trabajo con modelos analíticos de otorgamiento de autoridad de los empleados;

• Revisar con espíritu crítico estas disposiciones, con el fin de informar mejor acerca de los futuros cambios a MCOPCO (Reino Unido), y

• Servir de informe para un posterior estudio académico acerca de la aplicación del otorgamiento de autoridad en la hostelería.

Método de investigación

Dados los temas antes identificados, la investigación se basó en entrevistas formales semi estructuradas, mantenidas con todo el personal clave implicado en los cambios que se realizaron en Gales. Entre esas personas se incluyeron el director de mercado, los dos supervisores generales de zona, además de 12 directores de restaurantes de Gales. En cada caso las entrevistas siguieron temas dirigidos a explorar, tanto la forma del otorgamiento de autoridad (los cambios objetivos), como lo que implica el ser investido con autoridad (los sentimientos subjetivos de las personas que recibían ese otorgamiento de autoridad). Cada entrevista, por lo general, duró una hora. Además, se llevaron a cabo entrevistas informales con el director regional de la zona de los Midlands y con el anterior director nacional de formación.

La investigación se concentró únicamente en las intenciones y experiencias de las partes clave con vistas a determinar sus percepciones y sensaciones acerca de los cambios. Con el estilo de las preguntas se pretendió fomentar que los comentarios fueran sinceros, así como garantizar a los directores de los restaurantes su anonimato. No obstante, como con todas las encuestas, puede haber alguna distorsión en las respuestas ya que los entrevistados no quieren admitir sus fallos.

La muestra

Un aspecto importante que es necesario tener en cuenta al generalizar a partir de los hallazgos es que las unidades implicadas están todas ubicadas en Gales. La decisión de la directiva de seleccionar estos restaurantes se vio influenciada por el hecho de que las unidades formaban parte de lo que es un mercado bastante homogéneo. En otro nivel, la distancia remota de estas unidades respecto de los centros clave de población también aumenta la posibilidad de que estas unidades se elijan para convertirse en franquicias.

Desde el punto de vista de los entrevistados, concretamente de los directores de los restaurantes, el «factor Gales» tiene un significado personal. Muchos expresaron un compromiso geográfico con la zona, lo que ciertamente era un aspecto que limitaba sus opciones a la hora de tener en cuenta posibles ascensos. Sus restaurantes no tendrían ya supervisores de zona que es el siguiente paso después de la dirección del restaurante y,

después, los departamentos funcionales podrían exigir una mudanza para ellos inaceptable a las oficinas regionales o nacionales.

Otro factor que es necesario tener en mente son los distintos puntos de partida de las dos personas que se hicieron cargo de los puestos de supervisores generales de zona. Como se ha mencionado antes, las percepciones personales y subjetivas del otorgamiento de autoridad son ingredientes importantes a la hora de crear la sensación de un crecimiento personal. Claramente, los cambios en las condiciones de trabajo ejercieron impactos significativamente distintos en cada una de las dos personas en cuestión. Una de ellas era un anterior supervisor de zona, mientras que la otra era el anterior director de operaciones. Probablemente las experiencias previas de estos dos individuos conforman sus percepciones de las nuevas funciones.

En la tabla 1 se proporciona una descripción general de algunos de los detalles personales clave de la muestra. En general, los directores de restaurante eran en su mayor parte hombres; sólo tres de los 12 eran mujeres. La mayoría había trabajado para la empresa entre cinco y seis años, y cinco de los 12 no había trabajado para otra organización antes de unirse a McDonald’s. La mayoría no tenía ningún título oficial, más allá del colegio, aunque algunos eran bachilleres. Las edades de casi todos los directores oscilaban entre los 20 y los 35 años, y la mayoría tenía de 20 a 25.

TABLA 1

ALGUNOS DATOS SOBRE LOS DIRECTORES DE RESTAURANTES EN EL ESTE Y EN EL OESTE DE GALES

Datos personales Oeste de Gales Este de Gales Tiempo en la empresa

Menos de 3 años 3-4años 1 5-6 años 3 57-8 años 1 Más de 8 años 2

Tiempo como director de restaurante Menos de 1 año 1 31-2años 2 13-4años 1 1Más de 4 años 1 2

Experiencia antes de entrar en la empresa Había trabajado antes 3 4No había trabajado antes 2 3Nivel de estudios Graduado universitario 1 1Otra educación superior 1 1Colegio 3 5

Aspiraciones de carrera Dirección de unidad 1 2Dirección de línea 4 4Consultor 1 1

Departamento funcional 1 2Franquicia 1 4Dejarlo ? ?

Sexo Hombres 4 5Mujeres 1 2Edades 20-35 5 636-50 15 1-65

Las aspiraciones en las carreras revelaron que los directores recién ascendidos se centraban inmediatamente en ser unos directores de restaurante más efectivos, aunque muchos también estaban preocupados por el futuro. Los directivos con más experiencia estaban preocupados con el desarrollo, más allá del restaurante.

Finalmente, una diferencia muy significativa entre las dos zonas, aparte del número de restaurantes bajo el control de cada uno de los supervisores generales de zona, era la alta proporción de directores nuevos en Gales del Este. Asimismo, dos de los restaurantes habían estado sin director durante varios meses, y se había abierto un nuevo establecimiento en pleno período de cambios. Uno de los miembros del equipo que llevaba más tiempo en la empresa, y que venía transferido desde otra región, era uno de los anteriores supervisores de zona, sin experiencia inmediata en la gestión de restaurantes.

Potencialmente se iban a producir situaciones de estrés en la zona a medida que se implantaban las nuevas disposiciones en un contexto de pocos directores experimentados y, por tanto, que dependían de sí mismos. También existía la necesidad de controlar un ámbito más amplio, con ocho restaurantes y dos vacantes. Esto hacía pensar en que se avecinaban lo que uno de los directores describió como «tres meses duros».

HALLAZGOS

Las entrevistas con los participantes revelaron cambios que se habían centrado en gran medida sobre el supervisor general de zona, como principal instrumento para poner en marcha un enfoque más emprendedor. El paquete de incentivos les proporcionaba unos beneficios personales considerables, se les animó a que desarrollaran un sentimiento de propiedad sobre su zona y se les cargó con la responsabilidad de mejorar el rendimiento de los restaurantes. En ambos casos el otorgamiento de autoridad se podía tipificar como relacionado en gran medida con una autonomía responsable. Es decir, implicaba conceder autonomía a las personas en esos cargos para que pudieran desempeñar su trabajo sin una supervisión cercana constante, pero en último lugar serían responsables de sus acciones y de su rendimiento.

Una visión que compartían los directores de restaurante y los supervisores generales de zona era que había faltado claridad a la hora de delimitar con precisión las responsabilidades y la autoridad y que todos los directores de todos los niveles seguían tanteando “por intuición” las posibilidades y opciones.

Directores de restaurante

La mayoría de los directores de los restaurantes hablaron favorablemente acerca de sus relaciones con su supervisor general de zona. Debido a lo amplio de su ámbito de control, los supervisores tendían a ser consultores y negociadores. Las reuniones entre ellos consistían más en una definición de objetivos generales que en dar o recibir instrucciones detalladas. En algunos casos, especialmente entre los directores con menos experiencia, esto se percibía con cierta sensación de aislamiento y de falta de soporte. Los directores con más experiencia tendían a ver poca diferencia entre las nuevas disposiciones de trabajo y las anteriores. En muchos casos los supervisores de zona habían tendido a dejar que los directores más experimentados “se las arreglaran”. Unas preguntas detalladas confirmaron este punto. Unos atributos de marca estrechamente definidos y unos sistemas de control enormemente estandarizados significan que se deja poco margen de acción para que los directores de los restaurantes tomen decisiones a su entera discreción. El product mix, la publicidad, la política de precios y las actividades promocionales se deciden en su mayor parte a nivel nacional, pero había algún espacio para pequeños contratos a nivel de unidad, por ejemplo, para la limpieza de los escaparates y las promociones locales a bajo coste.

Los directores de los restaurantes tenían mayor poder de decisión a la hora de contratar al personal para sus restaurantes aunque, de nuevo, los objetivos operativos definían los límites dentro de los cuales tenían que funcionar. La experiencia del director parecía ser un factor importante. Antes de los cambios se podía haber permitido a los directores con experiencia que definieran los niveles de personal, sin tener que recurrir al supervisor de zona, mientras que a algunos de sus colegas se les habría dado una cifra como referencia. Poco había cambiado después de la reorganización. Los directores de restaurante aún tenían limitada la capacidad de decisión para seleccionar a sus empleados de grado medio. Esto era normalmente responsabilidad de los directores de operaciones, ene! pasado, y ahora correspondía a los supervisores generales de zona. Una vez dicho eso, los directores del oeste de Gales participaron en el desarrollo de la directiva de grado medio, y varios directores informaron que esto les daba una mayor sensación de implicación.

El otorgamiento de autoridad, en sí, para estos directores se restringió a una autoridad sobre las tareas. Tenían pocas oportunidades de influir en los objetivos que les afectaban. Los directores de ambas zonas se reúnen mensualmente yeso les proporciona la oportunidad de ampliar esta función de su trabajo en el futuro. Una de las recomendaciones de la compañía es que estas reuniones pueden ayudar a fomentar el trabajo en equipo entre los directores. A la mayoría de los directores les gustó este cambio de estilo en las relaciones con su supervisor general de zona. Algunos comentaron que se «sentían más al mando» y «más responsables», pero había algunas salvedades. La mayoría de los directores con experiencia expresó sus inquietudes acerca de su futuro a largo plazo. El problema clave era la eliminación del supervisor de zona, el siguiente cargo en orden de promoción para ellos. Algunos directores dijeron concretamente: «¿Qué hay aquí para mí?» Otros no querían trabajar para una franquicia y muchos dijeron específicamente que no querían «dirigir un restaurante el resto de sus vidas».

Los directores que se habían incorporado más recientemente no siempre estaban en buena posición para apreciar el cambio de estilo y de enfoque. Algunos querían más contacto con su supervisor general de zona, mientras adquirían confianza en las técnicas

de dirección operativa. Estas variaciones en la percepción confirman la necesidad de ser sensibles a las diferencias individuales, cuando se habla de otorgamiento de autoridad. En general, a los directores les gusta su trabajo. La gestión de la unidad proporciona oportunidades para sentir la realización personal con un grado de control territorial y unos resultados inmediatos. Pero existen algunas barreras importantes en las actuales disposiciones. El sentimiento de inseguridad acerca del futuro, junto con una percepción de desigualdad en los resultados y la falta de soporte institucional, pueden deslucir la capacidad de estos cambios para conseguir el compromiso que estimule su creatividad y su capacidad emprendedora en el futuro.

Lo que es más, existen tensiones entre el detalle y el alcance del otorgamiento de autoridad concedido a los directores. Hasta cierto punto, esta tensión está destinada a existir cuando una organización intenta gestionar una marca estrechamente definida, con un product mix reconocible a través de un sistema de distribución multiunidad, y al mismo tiempo fomenta la suficiente libertad para interpretar las necesidades y oportunidades locales. El factor clave es, por tanto, hasta qué punto estas tensiones inhiben o capacitan a los directores en la forma de percibir su propia relevancia.

Supervisores generales de zona

Los dos supervisores generales de zona enfocaron sus nuevas funciones desde experiencias e historiales distintos. Preocupaciones acerca del rendimiento del negocio en un sentido más amplio, contacto directo con la alta dirección, más autonomía y un paquete de incentivos significativo, todo ello contribuyó al entusiasmo de los titulares de los puestos y proporcionó un alto grado de satisfacción con el trabajo. No es sorprendente que, para el anterior director de operaciones, el cambio representara un desafío menor; muchas de las tareas y muchos de los aspectos de su nueva función formaban parte de su anterior puesto. Por tanto, esa persona tenía seguramente la sensación de que tenía menos atribuciones nuevas para desempeñar aquello que siempre hubiera querido llevar a cabo. No obstante, estaba comprometido con hacer que las nuevas disposiciones funcionaran y veía las posibilidades en la extrapolación de este modelo a MCOPCO. Ambos supervisores generales de zona opinaban que sus trabajos eran muy similares, en lo esencial, a los anteriores puestos aunque de formas distintas. Paradójicamente, ambos sentían que también tenían que hacer considerables reajustes en las primeras fases del trabajo. Para uno, esto significaba aprender a adoptar un enfoque menos controlador y más consultor con respecto a los directores de los restaurantes; para el otro, significaba volver a examinar los restaurantes en detalle. Ambos pensaban que la empresa no había definido con la suficiente claridad los límites de lo que estaban autorizados a realizar y que por ello se producían algunas tensiones. También es cierto que la compañía no había identificado el tipo de cualificaciones que serian necesarias en las nuevas funciones y que no había proporcionado un programa de desarrollo de personal detallado para ellas.

A medida que evolucionan las experiencias, surgen programas de desarrollo, pero es posible predecir que serán importantes, la capacidad de construir equipo, liderazgo, consultoría y negociación, así como las habilidades relacionadas con el negocio en áreas como marketing, finanzas y desarrollo de recursos humanos.

Una indagación más detallada reveló que existía cierta capacidad de decisión en las tareas, aunque estaba constreñida por los procedimientos corporativos. Una vez más, existía un determinado grado de libertad sobre asuntos promocionales y de marketing,

aunque sólo hasta el punto en que se restringieran al mercado local y no contravinieran las directivas a nivel nacional. Las principales campañas y promociones se organizaban e imponían centralizadamente. Existía un cierto grado de libertad para el gasto de capital, aunque limitado entre 2.500 y 3.000 libras. El gasto por encima de este importe lo sancionaba el siguiente nivel de directiva. De forma similar ambos supervisores tenían alguna responsabilidad para recomendar nuevos emplazamientos, aunque la decisión de invertir se tomaba en un nivel más alto. Aunque ambos supervisores generales de zona tendrían que haberse visto implicados en la decisión sobre quiénes serian los adjuntos primero y segundo de los restaurantes, el nombramiento de los directores de restaurantes lo realizaba el director de mercado o un directivo de mayor nivel. Esto había demostrado ser hasta cierto punto un contencioso, puesto que existía la sensación de que representaba una interferencia indebida que no tendría lugar si una franquicia hubiera asumido el control.

CONCLUSIONES

Este estudio ha informado acerca de los cambios que tuvieron lugar en la gestión de los restaurantes McDonald’s en Gales. Las intenciones de la directiva estaban claramente indicadas, concretamente, la de que fusionar las funciones de supervisor de zona y director de operaciones proporcionaría la oportunidad de dotar de mayor capacidad de decisión, tanto a los supervisores generales de zona, como a los directores de los restaurantes. El otorgamiento de autoridad permitiría tener unos directivos más centrados, lo que a la larga redundaría en una mejora del rendimiento operativo. Mientras que esta iniciativa representa un cambio en los enfoques tradicionales de gestión de MCOPCO, la evidencia resultante de este estudio sugiere sin duda que la cultura de la organización sigue siendo en su mayor parte onentada al control . Esto dio como resultado algunas tensiones entre los supervisores generales de zona y los directivos superiores a ellos. Los supervisores estaban preocupados porque decían que los directivos de mayor nivel “interferían en su zona”.

Entre las recomendaciones realizadas a la compañía se sugiere la necesidad de reconsiderar los temores y las preocupaciones de los directores de los restaurantes; que los supervisores generales de zona deberían desarrollar y coordinar a sus directores como a un equipo, y que la compañía debería pensar más detenidamente en los límites existentes entre el control organizativo y la autoridad de las personas a las que se han otorgado nuevas capacidades. Con referencia a una aplicación más amplia de este modelo, extendiéndolo a MCOPCO (Reino Unido), la investigación sugiere que la compañía reconsidere la importancia del otorgamiento de autoridad en cuanto a conceder a los directores de los restaurantes mayor autoridad y autonomía. Esto fomentaría un enfoque más emprendedor a nivel de unidad de negocio que es la fuente del beneficio organizativo, es decir, el restaurante.

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7 © Con permiso de Emerald Group Publishing Ltd., publicado en International Journal of Contemporary Hospitality Management, con el título “Empowerment through delayering: a pilot study at McDonald’s restaurants”, vol. 7 n.° 2/3, 1995, pp. 29-35.

FICCIÓN Y HUMOR EN LA TRANSFORMACIÓN DE LAS ESTRATÉGICAS NARRATIVAS DE MCDONALD’S

David Boje, Michaela Driver, Yue Cai

David Boje. Departamento de Management. New Mexico State University.Michaela Driver. Departamento de Management, Marketing, East Tennessee State University.Yue Cai. Departamento de Management, New Mexico State University.

Este estudio se construye y expone en torno a una perspectiva narrativa de la estrategia. Concretamente, desarrollamos un modelo más “bakhtiniano”, en el que la ficción y el humor corporativos están al servicio de la imaginativa dialogal y estratégica de la empresa, y lo hacemos a través de un análisis de la corporación McDonald’s. Mediante el humor grotesco del mundo ficticio de Ronald McDonald, la compañía desarrolla su imaginación dialogal y transforma sus narrativas estratégicas. Es decir, la transformación estratégica se lleva a cabo narrativamente dentro y a través de su ficción corporativa, que regenera y revitaliza las narrativas estratégicas existentes. Comentamos las implicaciones de la investigación sobre McDonald’s en particular, y sobre la estrategia en general.

INTRODUCCIÓN

La perspectiva de que la estrategia es un tipo de narrativa parece haber llegado a la tendencia general en la investigación corporativa (Barry y Elmes, 1997). Desde entonces se han llevado a cabo análisis lingüísticos y del discurso de la estrategia. Por ejemplo, Rindova, Becerra y Contardo (2004) analizaron los juegos de palabras en las guerras competitivas, y Starkey y Crane (2003) examinaron la estrategia medioarnbiental en relación a las construcciones narrativas de la identidad de una empresa. Estos estudios parecen validar la visión de Barry y Elmes (1997) acerca de la estrategia, en la que varias voces, como las de los autores y los lectores, crean conjuntamente ficción narrativa que después se puede examinar, al igual que la ficción, en lo que se refiere a los diversos géneros y atributos del éxito, como la credibilidad y la novedad. Basándonos en esta perspectiva narrativa, y concretamente en la visión “bakhtiniana”, la estrategia es una narrativa dialogal más que una narrativa monologal. Es decir, se trata de una construcción conjunta de varias voces, en vez de la iinica voz de algún estratega, por ejemplo (Barry y Elmes, 1997); examinamos una voz que parecía faltar en el discurso estratégico hasta la fecha: la voz de la ficción y el humor corporativos. Aunque la teoría de Bakhtin ya se había aplicado en estudios de gestión de empresas relativos al humor, por ejemplo, en el estudio de Rhodes (2001) acerca del humor carnavalesco y grotesco en la cultura popular de Homer Simpson, y en el estudio de Boje (2001) acerca del teatro callejero carnavalesco de la resistencia a Nike Corporation, no nos centramos en el humor como forma de minar mediante burlas y degradación las corporaciones (las centrales atómicas en los Simpson, Nike por parte de los activistas), sino que más bien nos centramos en las fuerzas positivas de autorrenovación y autorregeneración en la ficción y el humor, así como en la función que todo ello desempeña en la estrategia.

Específicamente nos centraremos en el caso de McDonald’s, para utilizar el método de Bakhtin (1968) acerca de cómo las corporaciones pueden utilizar la ficción narrativa para desarrollar la imaginación dialogal y las nuevas voces en las narrativas estratégicas. Utilizando la serie de dibujos producida por McDonald’s, los vídeos de

McDonaldland (McDonaldlandia), exploramos cómo el humor grotesco degrada a los actores ficticios cuando descienden a un mundo de funciones corporales primarias, degenerando en caricaturas grotescas y ridículas. Debido a esta degeneración, y a través de ella, los actores ficticios tienen acceso a una transformación milagrosa y se redimen y regeneran, a medida que ascienden desde este estrato corporal básico, el cual simboliza la muerte, así como la fertilidad, ya que los personajes de McDonaldlandia se reducen a excrementos, pero también renacen del vientre materno. De esta forma, exploramos cómo McDonaldlandia transforma la corporación McDonald’s en el vientre materno material más elemental: la tierra y el inframundo, para inmortalizar el «espectáculo del mercado» (Bakhtin, 1968: 393). Nuestra hipótesis es que esto sucede más bien al arrojar el banquete de comida rápida hacia el inframundo (McDonaldlandia), donde se transforma en un banquete grotesco. Y, de esta forma, McDonald’s Corporation consigue un doble objetivo: la muerte de la vieja McDonald’s, que se ha quedado pasada de moda, y la regeneración del nuevo organismo en las «llamas infernales del carnaval» (Bakhtin, 1968: 394). En resumen, sugerimos que una lectura “bakhtiniana” del uso que hace McDonald’s de la ficción y el humor descubre una dimensión de estrategia y transformación estratégica que faltaba en las anteriores investigaciones. La investigación acerca de la gestión empresarial no ha examinado el uso estratégico de la ficción y el humor y, a partir de nuestro análisis de una estrategia que se lee principalmente como racional es probable considerar la ficción corporativa y el humor a través de los vídeos de Ronald McDonald, las relaciones públicas y la publicidad sino corno otra acción racional para fomentar el crecimiento y la maximización de los beneficios.

El estudio expone lo siguiente: en primer lugar, se examina cómo la estrategia de McDonald’s se ha estudiado en la literatura organizativa, construyendo nuestra teoría alrededor de esa dimensión que faltaba: la de la estrategia. A continuación se explora el aspecto que dicha dimensión puede tener, desde una perspectiva narrativa (concretamente “bakhtiniana”), ilustrándola con ejemplos procedentes de McDonald’s y después comentando sus implicaciones más amplias para aplicarla a los estudios de las organizaciones.

LA ESTRATEGIA DE MCDONALD’S EN LA LITERATURA

La revisión de algunas de las publicaciones insignia dedicadas a la gestión empresarial revela 48 artículos publicados acerca de la estrategia de McDonald’s solo entre 1985 y 2003, tres enAcademy of Management Journal, 11 en AMI? (Academy of Management Review), cuatro en AMJ (Academy of Management Journal) y33 en AME (Academy of Management Executive). En estos artículos se cita a McDonald’s y se somete a estudio a la empresa como un ejemplo de estrategia competitiva de enorme éxito y por su aplicación ejemplar de sistemas de operación racionales y “tayloristas”. Bachmann (2002), por ejemplo, incluye la saga de una McDonald’s que utiliza la fórmula CVL (calidad, valor y limpieza) para tener éxito en un mercado que empresas mejor fmanciadas manipulaban torpemente o rechazaban, y explica que, por tanto, McDonald’s no sólo asentó sus derechos respecto a la era de la comida rápida, sino que además creó las oportunidades para un crecimiento prácticamente ilimitado, arrasando respecto a la competencia, Burger Chef (General Foods) y Burger King (Pillsbury):

Los factores en contra de una pequeña e infracapitalizada McDonald’s, que competía con los gigantes del sector de la comida, eran enormes. Pero se mantuvo firme en su estrategia de proporcionar hamburguesas baratas

y servidas rápidamente, y mantuvo una devoción esclavizante hacia su fórmula de CVL (calidad, valor y limpieza). Finalmente, ganó la carrera, no gracias a la diversificación, sino gracias a la especialización. (Bachmann, 2002: 1).

El tema recurrente en éste y en otros artículos parece ser que McDonald’s está adquiriendo un crecimiento, si no ilimitado, sí desde luego enorme, el tipo de crecimiento que sólo compañías como Wal Mart pueden igualar (Safferstone, 2002), a través del enfoque único de seguir un sistema estandarizado con precisión “taylorista” (Kelly, 1997) y cuidadosamente micro gestionado en cada detalle (Quinn y cols., 1996; Usher, 1999).

Se alaba a McDonald’s por sus sistemas racionales y ejemplares de producción y de desarrollo de productos (Meyer y DeTore, 1999), por su planificación estratégica (Beam, 1996) y por la gestión del conocimiento (Quinn y cols., 1996). A lo largo de líneas similares, se aplaude a McDonald’s por su estrategia ejemplar y coherente en toda la organización, sus sistemas y su cultura (Robinson y Dchant, 1997) y por tener objetivos y comprobaciones de progreso mensurables en cada nivel (Robinson y Dechant, 1997), lo que permite a la empresa reunir información correctiva y actuar en consecuencia para una mejora continuada de la calidad (Usher, 1999). Adicionalmente, se alaba a McDonald’s por la aplicación incansable de sistemas racionales de estandarización y de control que hace que sea enormemente coherente de una ubicación a otra (Hallowell, Bowen y Knoop, 2002; Robinson y Dechant, 1997) y que le permite ofrecer una fiabilidad de servicio ejemplar a través de las distintas épocas y los distintos lugares (Usher, 1999). A lo largo de esas líneas se ha elogiado a McDonald’s por su uso ejemplar y estratégico de la tecnología de la información (Quinn y cols., 1996) y por sus exhaustivos manuales de procedimientos detallados (Usher, 1999), que permiten a los directores de la empresa dar un enfoque casi científico a cualquier aspecto, desde el servicio proporcionado (Meyer y DeTore, 1999), hasta la gestión del personal. McDonald’s no solo ha adoptado tecnologías avanzadas para la planificación de los horarios de los empleados (Quinn y cols., 1996), sino que además ha perseguido controlar los valores de los empleados (Organ, McFillen y Mitchell, 1985; Starkey y Crane, 2003) y hasta la demostración de las emociones de los empleados en el trabajo (Ashforth, 1993; Wharton y Erickson, 1993). También ha intentado controlar el comportamiento de sus clientes al proporcionar modelos de rol que representan guiones para el comportamiento adecuado en los restaurantes McDonald’s (Bateson, 2002).

McDonald’s también ha aplicado un enfoque racional y coherente a la franquicia y ha convertido en recursos estratégicos su experiencia y sus técnicas de toma de decisiones relacionadas con la gestión de las franquicias, así como las ubicaciones y el diseño de éstas (Combs y Ketchen, 1999; Nutt, 1999); hasta tal punto, que se ha ganado el calificativo de «reina de las franquicias» (Beam, 1996: 1). McDonald’s asimismo ha desarrollado un enfoque racional y agresivo acerca de la promoción de la marca y de cómo capturar cuota de mercado (Meyer y DeTore, 1999), y ha utilizado estratégicamente eltamafio y la conciencia de marca para construir fortificaciones contra la competencia, con «fosos» para protegerse de los competidores (Sexton, 2001). Esto le ha permitido obtener una potencia enorme y ponerla a resguardo de las sacudidas del sector, convirtiéndose en una de las «tres grandes» del sector de la comida rápida, junto con Wendy’s y Burger King (Safferstone, 2002: 161), ganándose la reputación de ser uno de los “gladiadores” del entorno competitivo (Brock, 2000: 259).

La aplicación ejemplar de McDonald’s de las estrategias de sistemas racionales para casi cualquier aspecto de su negocio la ha convertido en la metáfora de una organización poderosa, si bien no especialmente glamurosa, que parece producir en masa el éxito, de la misma forma en que produce en masa las hamburguesas (Marks y Mirvis, 2001). También la ha convertido en un ejemplo de estrategia y prácticas de gestión monolíticas y quizás excesivamente simplistas (Calori y Dufour, 1995) que convergen en un enfoque propio de la producción en cadena (Hallowell y cols., 2002).

Sin embargo, este enfoque de la producción ha asentado los cimientos para la estrategia global de McDonald’s que parece tener un éxito abrumador (Beam, 2002; Gupta y Govindarajan, 2001), contabilizando más del 60°/a de beneficios sólo en 1999 (Ireland y cols., 2001), y convirtiéndola en un símbolo de la globalización (Evans, 2002), así como en una fuerza poderosa en la economía global (Ireland y cols., 2001) con 30.000 establecimientos en 121 naciones. Aunque también se ha elogiado su enfoque «global sin dejar de ser local» (Gupta y Govindarajan, 2001; Hall, 2001; Kanter y Dretler, 1998) y su capacidad de permanecer fiel a su estrategia central (Nayyar, 1993), al tiempo que permite variaciones periféricas en aspectos como el diseño y la capacidad de los establecimientos ((Jsher, 1999), también se reconoce que ha tenido problemas para ajustarse a las normas de otras culturas como, por ejemplo, las de la antigua Unión Soviética (Ashforth, 1993) y el Reino Unido (Bateson, 2002). En consecuencia, McDonald’s también ha tenido que modificar su estrategia y adaptarla a las circunstancias, por ejemplo, a través de variaciones en sus menús (Hall, 2001) o ajustando sus prácticas de contratación y formación del personal (Gupta y Govindarajan, 200 1)para adecuarse a las preferencias locales. Por ejemplo, en Hong Kong, McDonald’s intentó conquistar el territorio de la cocina local, no con las habituales hamburguesas con patatas fritas, sino con platos de arroz tradicionales chinos. McDonald’s explicó que el motivo de haber creado estos nuevos artículos era que deseaban proporcionar a sus clientes diversidad de opciones al estilo local. Otro gran ejemplo es la creación de McDonald’s de una hamburguesa al curry verde para los establecimientos de Hong Kong.

Siguiendo líneas parecidas, Seiders y Berry (1998) mencionan a McDonald’s en el contexto de empresas que corren el riesgo de perder la credibilidad ante sus clientes, así como su lealtad, y citan:

La demanda de 1995 contra McDonald’s por parte de una mujer que supuestamente sufrió de extensas quemaduras de tercer grado cuando se echó encima un vaso del café del restaurante, que se sirve a 180 °F (82 °C). El resultado fue extremo y, según algunos, recurrente, porque McDonald había recibido anteriormente 700 informes de quemaduras por café (Seiders y Berry, 1998: 6).

En este caso McDonald’s corría el riesgo de que los clientes la percibieran no sólo como una organización sin capacidad de respuesta, sino como una organización negligente, una vez más, porque consideró más importante mantenerse fiel a su estrategia y a sus procedimientos detallados para servir el café, en lugar de adaptarse y tener capacidad de respuesta ante un cambio en las expectativas.

UNA LECTURA “BAKHTINIANA” DE LA ESTRATEGIA DE MCDONALD’S

En contraste con el enfoque monologal y de gran narrativa que hemos examinado anteriormente en la investigación acerca de la organización, sugerimos basamos en una concepción “bakhtiniana”, de mayor pluralidad vocal de la estrategia de McDonald’s (Barry y Elmes, 1997). En esta concepción la estrategia no sólo es narrativa, sino que está servida por la imaginación del diálogo (Bakhtin, 1981), desarrollada a través de humor grotesco y ficción. Específicamente, a través de la estrategia como imaginación dialogal, McDonaldlandia permite a la corporación McDonald’s descender al estrato coiporal más bajo, en el que el tirar por el barro y degradar a sus críticos (la “McDonaldización”) contribuye al «espectáculo del mercado» (Bakhtin, 1968: 393) y proporciona nuevos caminos pará la degeneración, pero también para la regeneración. Al jugar McDonald’s con la ficción grotesca y el humor en McDonaldlandia, desarrolla su imaginación dialogal, de forma que las transformaciones experimentadas por los personajes de ficción de McDonaldlandia alimentan su estrategia narrativa (Barry y Elmes, 1997), regenerando su estrategia racional y contribuyendo a su enorme éxito en el mercado.

La imaginación dialogal permite a las corporaciones transformar la estrategia a través de varias voces y definiciones que compiten (heteroglosia): «existe una interacción constante entre significados, todos ellos con el potencial de condicionar a los demás» (Bakhtin, 1981: 426). Específicamente, a través del uso de la ficción grotesca y de actores y comportamientos cómicos, se llevan a cabo una transformación dialéctica y una metamorfosis en las que la degradación se traduce en transformación en el contexto social. Por tanto, la degradación y la regeneración en la esfera de lo ficticio permiten la transformación en la realidad, lo que Bakhtin (1968) captura analizando una serie de palabras que comienzan por «r»: renovación, renacimiento, regeneración, reconstrucción y revitalización. El humor grotesco, por tanto, define una vía de transformación mediante el descenso a las degradaciones del inframundo, lo cual consigue el renacimiento en el ciclo del descenso (muerte) y ascenso (metamorfosis). Como los individuos trascienden, en términos de metamorfosis ascendente o descendente, las características físicas originales del cuerpo se abandonan, y nuevas imágenes se convierten en el centro del sistema (Boje y Cai, 2004).

Este énfasis en la renovación y la regeneración estratégicas no sólo contrasta con las narrativas épicas monologales de gran parte de las investigaciones sobre McDonald’s como organización, sino que también contrasta con las aplicaciones del método grotesco utilizado por los críticos de la “McDonaldización”. La “McDonaldización”, un término acuñado por Ritzer (1993) sugiere que McDonald’s es una forma de imperialismo cultural y señala los efectos negativos de su expansión (Boas y Chain, 1976). Los artículos acerca de la “McDonaldización” describen el humor grotesco, pero se centran en su función degenerativa, tal y como lo utilizan para arrastrarla por el fango sus enemigos (incluyendo a los partidarios de la contraglobalización, la comida lenta, el vegetarianismo y los movimientos proderechos de los animales). José Boyé, de Francia, por ejemplo, desmanteló un McDonald’s una noche, y lo depositó y cubrió con estiércol en el jardín delantero de la casa de un alto funcionario del Gobierno (Kincheloe, 2002: 7); en las protestas, las mujeres no llevan nada, excepto un bikini hecho de lechuga, para protestar en forma de burla a favor de los derechos de los animales y de la PETA (People for the Ethical Treatment of Animals, Personas a Favor del Trato Ético de los Animales). Existen ejemplos de humor grotesco, parodia y sátira en Internet: una exposición del 2003 en el Reino Unido presentaba una obra de vaciado en bronce llamada Last McSupper (La última McCena), donde se mostraba a Cristo y compañía comiendo un McMenú, y la obra Unholy Trinity (La impía Trinidad) muestra a un

Ronald McDonald crucificado, flanqueado por Hamburglar y un Big Mac también crucificados. Aseveramos que estos estudios no hablan del método grotesco desde la perspectiva de la autorrenovación, como imaginerías dialogales de la corporación.

El método grotesco, como parte de una imaginación dialogal estratégica, permite a la empresa autorregenerarse a medida que desarrolla las imágenes ascendentes y descendentes desde el nivel oficial más alto hasta el del inframundo. Simultáneamente, los organismos corporativos de McDonald’s se renuevan para la siguiente generación de empleados y clientes. Ronald, al ser el payaso símbolo de corporación McDonald’s, está cuidadosa y detalladamente controlado, y cada aspecto de su comportamiento se gestiona al milímetro. Las payasadas de Ronald muestran que la moda, la forma de hablar y los gestos cambian según las tendencias, como una forma de renovar a McDonald’s para cada generación de clientes y empleados (lo viejo muere y lo nuevo nace) (Boje y Cai, 2004). Las imágenes son grotescas, porque son imágenes corporales materiales que implican movimientos corporales animales, humanos, terrenales y cósmicos, en los que cada convexidad (caverna, estómago, vientre, boca, mandíbulas abiertas) tiene un significado simbólico. Los fluidos y las sustancias corporales (saliva, orina, excrementos, semen y sangre) también tienen significados grotescos que pueden ser tremendamente ambivalentes (pueden dar la idea de degradación/descenso y renovación/regeneración). Entre las imágenes de degradación se incluye el ser desnudado (literal o retóricamente), un funcionario al que se le somete a la burla pública de arrojarle orina o excrementos, la degradación de los rituales oficiales, como la descoronación del rey. Finalmente, el método grotesco nos pide que prestemos especial atención a la simbología religiosa (transustanciación, travestís eclesiásticos, alusiones a temas de historias de los evangelios, el renacimiento a través de la muerte). En su antiguo significado, “carnaval” quería decir “la procesión de los dioses muertos” (Bakhtin, 1968: 393). Nuestra tarea consiste en trazar el círculo completo de descenso y as- censo a lo largo del plano vertical y trazar también cómo se incorpora a la ventaja competitiva a lo largo del plano horizontal en el tiempo (renovación histórica) y el espacio (expansión global).

La imaginación dialogal se puede ilustrar mediante la exploración de un vídeo, Nave Ime Will Travel (Si tuviera tiempo, viajaría), de Klasky/Ksupo, en el que Ronald (el payaso líder de la banda, que lleva camisa y calcetines rojos y blancos y tiene un mono amarillo con una M sobre el corazón y Ronald escrito en la parte de atrás, un personaje que puede transustanciar un material en otro) se va de aventuras con sus amigos. Estos amigos están ellos mismos transfigurados de alguna forma, ya que representan diversas comidas que, como 5ersonajes, han nacido a partir de carne muerta. Por ejemplo, está Birdie, quien antes era un McNugget de pollo, pero ahora es mitad pájaro, mitad niña. Es, de todos los amigos de Ronald, el más inteligente y el más entusiasta, tiene pico de pájaro, alas de pájaro, dedos, y patas de pájaro, que recientemente suele llevar calzadas, y lleva un mono de color rosa. Grimace es una especie de masa informe con poco seso pero encantador, que simboliza al batido de leche; antes tenía cuatro brazos, pero desde hace poco, sólo tiene dos. Hamburgiar es un chico con cabeza de hamburguesa (en 1971 su cabeza era literalmente una hamburguesa; en tiempos recientes, la cabeza es más parecida a la de un personaje de los Rugrats, y la máscara de bandido se ha sustituido por unas gafas de sol y la capa negra que ondeaba al viento, por una chaqueta tejana con una enorme M en la espalda). Hamburglar tiene un apetito insaciable para las hamburguesas, y su adicción le lleva a robarlas; también es un poco bromista, y siempre intenta escaparse de trabajar (lo que proporciona a Ronald la oportunidad de sermonearlo).

En el vídeo que nos gustaría examinar (Have fime Will Travel), Ronald y su grupo entran en McDonaldlandia, un inframundo de ficción al que desciende Ronald para sus aventuras, y donde se transforma, desde el payaso normal de aspecto humano en un personaje de dibujos animados. En esta aventura, Ronald y sus amigos viajan en una máquina del tiempo hasta una tierra prehistórica, en la que un dinosaurio gigante se come su máquina del tiempo. Para salir del apuro, Ronald infla una pequeña hamburguesa y la convierte en un pastel gigante de carne del tamaño de un mini restaurante McDonald’s, y dentro de ella se esconden él y sus amigos. Entonces, se los come un tiranosaurio rex, y la hamburguesa pasa entera al estómago de la bestia, y viaja como un ataúd hasta la parte de abajo del estómago. Allí, el grupo encuentra la máquina del tiempo y sale volando del tiranosaurio, presumiblemente a través de la parte final y posterior del tracto digestivo, hasta un lugar seguro y de regreso a su propio tiempo. En este episodio de dibujos de 30 minutos existen muchas imágenes de transformación, desde la transformación de la hamburguesa en un pastel de carne gigante similar a un restaurante, que además sirve de ataúd o barco, en una historia similar a la bíblica de Jonás y la ballena, hasta la transformación que supone pasar de ser la comida del dinosaurio, a ser su excremento, un descenso hasta el estómago y un ascenso al renacimiento, como si hubieran despertado de entre los muertos. Estas imágenes pueden demostrar cómo McDonald’s se imagina dialogalmente a sí misma. Mientras que los competidores y los enemigos de la “McDonaldización” pueden buscar minar sus puntos fuertes o incluso cuestionar su identidad, en McDonaldlandia, McDonald’s siempre renace, siempre resurge de sus cenizas y asume características bíblicas y milagrosas. Así, aunque los viajes de aventuras por el inframundo de McDonald’s en McDonaldlandia del episodio de dibujos puede que no expliquen directamente cómo construye McDonald’s su estrategia (Mintzberg, 1987), sí representan una voz, o varias voces, en las múltiples narrativas que constituyen la estrategia (Barry y Elmes, 1997). Desde este punto de vista, es posible hipotetizar un enlace entre el vientre material de la regeneración corporal y la filosofía RAP (Reconocimiento, Actitud de Competitividad y Patriotismo) que era la filosofía de gestión de McDonald’s, tal y como se enseñaba a principios de los años 70, en The Hamburger University (la Universidad de la Hamburguesa), para contrarrestar la infiltración de los sindicalistas en los restaurantes (Boas y Chain, 1976). El sindicalismo es uno de los temores cósmicos que amenaza con detener el proyecto de “McDonaldización”; el otro temor es el de que las comunidades, como hicieron a primeros de los años setenta, podrían impedir que McDonald’s construya más franquicias. La «P» de RAP es el gesto de envolver a McDonald’s en la bandera del patriotismo, con comidas genuinamente estadounidenses y chicos y chicas genuinamente estadounidenses detrás de los mostradores. Esta estrategia funcionó durante la guerra de Vietnam, para proteger a McDonald’s del asalto contra todos los símbolos estadounidenses de aquella era; no obstante, en los tiempos contemporáneos, ha llegado a simbolizar los aspectos negativos de la globalización (la «P» de RAP se ha convertido en un problema). La serie de vídeos de Klasky and Cuspo Production tiene cuidado de no invocar simbolismo patriótico; sin embargo, la simbología religiosa da un paso al frente, y ahí es donde pensamos que reside el cambio estratégico: de la imaginería patriótica, hasta la imagen del banquete carnavalesco, que está impregnado de simbolismo religioso.

McDonaldlandia desempeña una función muy estratégica al tratar con el “miedo cósmico” de McDonald’s al revitalizar la filosofía de gestión corporativa oficial en el equivalente cósmico del estrato corporal material más básico de un banquete grotesco del inframundo, cuidadosamente diseñado y en el que Ronald realiza gran cantidad de

milagros. En McDonaldlandia, las concepciones oficiales de la filosofía de la gestión sufren un proceso de «carnavalización»: en cada episodio del Absurdo Ronald (Bakhtin, 1968: 394). Incluso existe una visión “absurda” del infierno, una parodia del parque temático Disneylandia, en Birthday World (cumpleañolandia, en inglés léase Disney World), al que los caracteres descienden para subirse en las atracciones del parque temático desde un infierno intimidador, tenebroso y mecánico. Dado que McDonald’s está trabajando más estrechamente con Disney que nunca para comercializar los personajes que se regalan con las Happy Meals, se trata de una forma de humor autorreflexivo y de auto- degradación, que a nuestro juicio sirve a algún propósito estratégico.

Concretamente, sugerimos que una de las funciones transformadoras del humor y la ficción consiste en permitir la muerte de la antigua estrategia de McDonald’s, mientras que su anterior cuerpo corporativo, lingüísticamente hablando, se representa con un nuevo significado emergente. Sugerimos que en los vídeos de McDonaldlandia de Klasky y Cuspo, McDonald’s está representando dialogalmente cambios estratégicos, desarrollando biografia, venerando la antigua cultura y proporcionando a la “McDonaldización” el estatus de museo, al tiempo que explora la expansión galáctica del imperio de comida rápida de McDonald’s. Creemos que, consciente o inconscientemente, la compañía está representando escenarios de su propio destino, decidiendo cómo ampliar su grandeza y ejercitando creativamente su fuerza de gestión, con fines no sólo globales, sino supergalácticos: yendo a donde ningún gigante de la comida rápida había osado ir, conquistando gustos de moda, renovando vitalidad, creando algo de enormes consecuencias estratégicas.

Cuando McDonald’s invierte en la producción de vídeos como Visitors from Outer Space (Visitantes del espacio exterior), en el que adquiere proporciones galácticas, la camavalización del espacio con cuerpos celestes y alienígenas grotescos incluye el radio de acción espacial en la “McDonaldización” del tiempo futuro. La animación es bastante barroca, con muchos detalles visuales grotescos y exageraciones, entrelazados gráficamente con imágenes corporativas. Es en el abrazo espacial terrestre corporativo de McDonald’s con la temporalidad del ser humano y el tiempo de la naturaleza, donde la corporación parece casi tragarse el espacio y el tiempo con sus fauces abiertas. Es una hipérbole y una «imaginación artística cronotópica» fantástica (Bakhtin, 1986: 46). Se trata de un cuento de hadas espacial y, como tal, la “McDonaldización” tiene en él dos cuerpos, en el umbral entre la globalización y el Imperio de la Guerra de las Galaxias. En nuestro análisis nos detenemos frecuentemente para sopesar la mezcla de marcadores corporativos reales (el restaurante en la plaza de McDonaldlandia, las M grabadas en los edificios, los personajes y los vehículos espaciales) y lo encantador de todo ello incrustado en un cuento de hadas espacial que se metamorfosea en una leyenda de la guerra de las galaxias de la comida rápida, resulta una hipérbole. En este cuento romántico la rebelión ya está aplastada, el Caballero Jedi (Hamburglar) es rescatado por su padre, Darth Vader papel que desempeña Ronald McDonald, de quien se nos revela que detrás de la máscara grotesca hay racionalidad mecanicista, todo ello concretado y gráficamente visible en la territorialización del espacio exterior. No se trata sólo de fantasía artística, sino de la infusión estratégica corporativa de fantasía con logo corporativo, y la idea de que el público pondría estatuas en los parques metropolitanos en honor de los personajes de McDonaldlandia no es sino «realismo ingenuo».

Su esfuerzo por conseguir una narrativa polifónica que se visualice gráficamente permite ampliar el análisis narrativo estratégico hasta el interior de su imaginación

visual. Como el propio Bakhtin (1986: 49) expresa: «El tiempo y el espacio se fusionan aquí en una unidad inseparable, ambos en la propia trama y en sus imágenes individuales.» La ubicación concreta del sistema solar es un eco de la “McDonaldización”, tanto su celebración, como su paródica degradación y, en el proceso, su descenso y ascenso de renovación y regeneración, la descoronación y la coronación; de hecho, su metamorfosis como escenario estratégico futurista corporativo. Al transcribir y analizar el diálogo dual-único (visual y verbal), vemos que los vídeos están imbuidos con el humor de sus contempladores, los ejecutivos de McDonald’s, la agencia de publicidad Leo Burnett y el talento visual de Klasky-Cuspo. Juntos, en este vídeo, condensan estrategia y espacio dentro de un futuro histórico; la estrategia de McDonald’s es cronotópica, su plan se representa gráficamente, la globalidad de la McDonaldización transformada en una aventura galáctica, pero también en una biografia estratégica en las primeras fases de convertirse en una metamorfosis que podría no ocurrir sin el humor grotesco (carnavalesco) extendiendo temporalmente el ciclo de vida corporativo de vuelta al pasado y hacia el futuro.

Como ilustración final de imaginación dialogal, examinemos otro vídeo de Klasky/Cuspo The Legend of Grimace Island (La leyenda de la isla Grimace). El personaje Grimace se creó en 1971 y formaba parte del grupo original de McDonaldlandia; entonces tenía cuatro brazos y era de peluche. Perdió dos brazos a finales de los años 70. Es el mejor y más inocente amigo de Ronald. Grimace simboliza el caos, un doblete corporal de caos cósmico y temor. La palabra Grimace es una mezcla que en inglés significa algo así como «membrillo miedo- so» (Quince in Fear). Sus muecas buscan divertir a través de expresiones de miedo deformante y contorsiones, sin mostrar aprensión, ni horror, sino simplemente siendo ansioso, tímido, sintiéndose incómodo y siempre vigilante en busca de peligro. Su construcción corporal material gráfica asociada a la corporación es la de un batido de leche de color morado, pero simboliza también la agitación cósmica que accidentalmente se dispara y que siempre desencadena el efecto caos. Su carácter corporal es grotesco: obeso, todo estómago.

Grimace es un ejemplo perfecto de lo que Bakhtin (1968: 459-61) quiere decir con “ambivalencia”, la dualidad de alabar-insultar representada mediante roles en los episodios. Él tiene un doble cuerpo: el caos que se avecina y el tonto degradado. Su dualidad de alabanza- culpa consiste en sentirse culpable y ridículo por no ser brillante de ingenio yen maravillarse ante su poder de sembrar el caos. La serie de drama cómico soluciona conflictos inherentes a la dualidad alabanza- insulto de otros personajes: a Birdie se la alaba por su inteligencia, pero Hamburglar la ridiculiza por su bondad; a Hamburglar se le alaba su inventiva, pero a menudo Ronald y Birdie le riñen por su falta de espíritu de equipo, su poca preocupación por los demás, su agresividad pasiva y sus constantes vejaciones a Grimace. De los cuatro personajes principales (Ronald, Hamburgiar, Birdie y Grimace), Grimace es el único que no lleva una M. Representa al hombre sencillo: su humor es literal, predecible y va sobre seguro; solo su caos desencadena resultados de humor inesperados.

Este episodio se centra en Grimace, y permite al genio creativo de Klasky-Cuspo desplegar nuevos horizontes semánticos en el personaje. Proporcionarle coraje significa una revolución para este personaje. El episodio es una parodia de La isla del tesoro, incluso una sátira acerca del vídeo de Brough de 1989, McTreasure Island (La isla de McTesoro). Dado que ambos tratan del mismo tema, esta es una oportunidad excelente para comparar las dos representaciones. También podemos ver cómo la serie progresa,

qué cambios tienen lugar entre el primer episodio y el segundo. El barco de La isla de McTesoro es un barco pirata del siglo xviii; el bajel de Klasky-Cuspo es un barco mágico, una versión exagerada de un modelo diminuto dentro de una botella, convertido en un bajel de recreo, en el que las dos velas principales tienen como blasón sendas «M» enormes y doradas y, encima del mástil mayor, ondea una bandera con una enorme «R». Esta nueva historia es mucho más profunda que La isla del tesoro del siglo xviii; se trata de una isla mucho más primordial. La evolución de Grimace no es gradual y lineal, la nueva serie descubre sus posibilidades semánticas; el verdadero tesoro de la Isla de Grimace consiste en descubrir el poder oculto, infrautilizado y no reconocido de Grimace. En la serie de 1971 Disco Era (1971-1998), Grimace es una broma, un personaje miedoso y tembloroso, dócil, de simpleza mental incomparable. En la nueva serie es una fuerza vital cósmica, capaz, con la ayuda de Ronald, de enfrentarse a su propio terror cósmico. Este episodio expande los cuerpos significativos de Grimace y la comunidad de Grimaces, sus compañeros de armas tribales, su historia, su inframundo. Ya no se trata de La isla del tesoro; esto es historia antigua, «ya enormemente cargada de significado, llena de él» (Bakhtin, 1 986a: 5). El nuevo episodio viaja más allá de la Isla del tesoro, hasta las profundidades semánticas de la cultura nativa, regresando con un botín más valioso que el tesoro del pirata. El personaje que representa a un batido obtiene un pasado primordial, coraje para sobreponerse al temor cósmico, y la corporación McDonald’s se reposiciona con un nuevo significado, probablemente capaz de confrontar su propio terror global. Grimace es un cuerpo doble: el hecho primitivo y la capacidad de contemporizar (otro ejemplo de metamorfosis adecuada para los fines corporativos). El intercambio es dialogal, incluyendo la contemporaneidad de los caracteres de McDonald’s, los guiones y las imágenes, pero también el discurso de la animación que explora las posibilidades arquetípicas.

Grimace no está emparentado con la «estética materialista» del marketing corporativo; su estética es más tribal, comunal y cósmica. Su cuerpo material es un cuerpo dual: un diálogo entre las ventas del batido de leche corporativo y las fuerzas cósmicas. Forma parte de la cultura nativa rural, parte de la lucha entre la premodernidad y la modernidad; no hay arcos dorados en esta isla. Los personajes saltan desde la cubierta de su McBarco y caen en un remolino, desde donde descienden a un inframundo primigenio, debajo de McDonaldlandia (que, a su vez, también es un inframundo). Descienden por las profundas corrientes de la cultura primitiva, para devolver el tesoro a McDonaldlandia y después al mundo de McDonald’s. McDonaldlandia y el mundo de McDonald’s tienen ahora más facetas múltiples.

La fraseología de Grimace, su estilo gramatical, su forma vacilante de pronunciar, están enraizados en las fuerzas del miedo cósmico. Grimace nunca lleva una «M». Es un extraño, un extranjero, un seguidor del comunalismo. Podemos imaginar el diálogo entre los autores, los ejecutivos corporativos hablando de gestión, la agencia de publicidad queriendo poner una «M» sobre todas las superficies, el discurso de los artistas de animación acerca de la estética arquetípica, capaz de llevar la corporación donde no había llegado antes. Es éste un diálogo estratégico en el que detrás de cada personaje de McDonaldlandia está la voz de un ejecutivo, un agente de publicidad o un creativo artístico. En este diálogo, cada palabra pronunciada tiene muchos autores y todos tienen sus respectivas alocuciones. Las frases de Grimace forman parte del “dialogismo”, el sistema de frases (el concepto que peor se ha comprendido de Bakhtin). Sabernos por la nota de prensa de McDonald’s de 1998 (McDonald’s, 1998), por versiones relacionadas con el tema (Hume, 1998; Kramer, 1999) y por los créditos que salen al final de cada vídeo, que un comité de McDonald’s, Klasky-Cuspo y

ejecutivos y creativos de Leo Bumett elaboraron los diálogos de los personajes. La nota de prensa de 1999 (Kramer, 1999) explica que los ejecutivos estaban preocupados por las frases que dirían los personajes y que no querían, por ejemplo, que Ronald fuera eminentemente un vendedor, sino que deseaban que los personajes fueran agudos y oportunos, más acordes con la cultura popular; la Disco Era de McDonaldlandia (1971-1998) había terminado; la nueva época Rugrat de la serie de video tenía que rejuvenecer a Ronald, Grimace (y a toda la panda), así como a McDonaldlandia; en palabras de un ejecutivo de Leo Bumett: «para hacer que el icono (Ronald) vuelva a arrancar, a toda potencia» (Kramer, 1999: 14-18). Los participantes indicaron que lo ejecutivos corporativos de McDonald’s creían que Ronald podía hacer mucho más que limitarse a ser una especie de payaso portavoz testaferro de «ardides publicitarios de relaciones públicas de alto nivel, como llevar Happy Meals a las Naciones Unidas» (Kramer, 1999: 14-18). Grimace no puede ver su propio poder cósmico sin verse reflejado en la mirada de Ronald pero sí puede ver los poderes de Grimace, y a través de la máscara de Ronald imaginamos que los estrategas también pueden verlo. El talento de animación de estos episodios revela sus profundidades semánticas. El carácter de extraño y extranjero de Grimace, así como su ingenuidad, desempeñan un papel importante en McDonald’s. Ronald (y los ejecutivos que hay detrás de su máscara) ven posibilidades en Grimace, ven su coraje, su gran fuerza cósmica, su poder sobre el caos, y en este episodio es donde obtiene una transmutación mágica (la capacidad de cambiar su cuerpo material, a petición de Ronald, en una tabla de suri). Grimace ve el mundo corporativo a través de los ojos morados de un nativo. Grimace no renuncia a su cultura de la Isla Grimace para adorar al dios del consumo, busca la protección de su salvador, de aquel que le ayuda a vencer su miedo cósmico: Ronald.

Las frases de Grimace (como las de Ronald) tienen autores, corporativos y de animación, así como oyentes y superoyentes, más allá de Ronald, Hamburglar y Birdie. Holquist (1986: xviii) en su introducción a Bakhtin (1986) proporciona alguna aportación al concepto de superoyente. La importancia de un superoyente consiste en que convierte los diálogos en diálogos estratégicos, en este caso, escritos por un comité corporativo, para dirigirse al público más allá del grupo de McDonaldlandia, posiblemente más allá de los niños. El discurso corporativo y el discurso nativo de Gnmace suponen un encuentro dialéctico entre dos culturas que, como dice Bakhtin (1986: 7): «no da como resultado la fusión ni la combinación, dado que cada uno conserva su propia unidad y totalidad abierta, sino que ambos se enriquecen mutuamente». La McDonaldización es también un diálogo entre dos culturas: la de McDonald’s y la de 121 naciones más. Grimace es una máscara, a través de la cual la corporación, los ejecutivos de la agencia de publicidad y los animadores dialogan con los nativos, exploran las profundidades semánticas del inframundo. Grimace implica a la corporación McDonald’s en el diálogo, para vencer su cerrazón, su filosofía de gestión racional, y que vean la profundidad de significado de una cultura que no es materialista. Grimace forma parte de la historia de la cultura popular; cada cambio estratégico está enraizado en una época de la cultura popular: preMcDonaldlandia (1948-1970); McDonaldlandia sin mujeres (1971-1980); Disco McDonaldlandia (1971-1998); la McDonaldlandia de Klasky-Cuspo (1998-2002). Cada frase, cada cambio en la forma corporal material del personaje está ligado a «factores socioeconómicos» (Bakhtin, 1968: 2), al diálogo de los actores estratégicos detrás de las máscaras de los personajes de McDonaldlandia.

CONCLUSIÓN

La finalidad de este ensayo ha sido construir y expandir una perspectiva narrativa sobre la estrategia mediante la exploración de cómo la ficción y el humor pueden permitir a las organizaciones revitalizar sus narrativas estratégicas. Como hemos visto en el caso de McDonald’s, las narrativas corporativas de ficción y humor como los dibujos animados de Ronald McDonald, son la imaginación dialogal, a través de la cual las narrativas estratégicas existentes se revitalizan y se transforman. A su vez, esta transformación puede ser precisamente lo que permita a McDonald’s, no sólo seguir desempeñando un papel principal en el mercado, sino también medrar ante las nuevas amenazas y críticas. Por tanto, puede ser la imaginación díalogal de McDonald’s la que evite que la aniquile una identidad verde (Starkey y Crane, 2003) y en vez de eso, emerger contra todas las críticas a la “MeDonaldización” con una imagen revitalizada como corporación medioambientalmente responsable (Rondinelli y London, 2003). Por tanto, desde esta perspectiva “bakhtiniana”, en la investigación acerca de la estrategia de McDonald’s hasta la fecha falta una de las dinámicas estratégicas más importantes. Aunque mucha literatura realiza el seguimiento de las acciones corporativas como resultado de un monólogo racionalista y de narrativas puristas de uno u otro modelo estratégico (Barry y Elmes, 1997), arroja poca luz sobre la dinámica subyacente y la complejidad de las narrativas estratégicas a varias voces. Creemos que Bakhtin (1986: 63) lo entendió exactamente cuando dijo que ignorar las frases pronunciadas, incluyendo a sus subcategorías secundarías, lleva a la «superficialidad y abstracción excesiva, distorsiona la historicidad de la investigación y debilita el vínculo entre el lenguaje y la vida». En este sentido, la investigación que hemos señalado anteriormente acerca de la estrategia de McDonald’s muestra sólo un vínculo débil entre el lenguaje y la vida e ignora frases discursivas importantes y subcategorías como las narrativas de ficción y humor. Lo que es más importante, ignora cómo tales discursos pueden revitalizar las narrativas estratégicas y cómo la estrategia se transforma narrativamente. Sugerimos que más allá de las abstracciones superficiales de modelos estratégicos, véase por ejemplo a Porter (1980), a gran parte de la investigación acerca de la estrategia de McDonald’s parece faltarle el exponer lo que sucede cuando la estrategia se narra a través de varías voces y diversos discursos primarios y secundarios (Bakhtin, 1986). La implicación derivada de no contar con esos discursos consiste en que, no sólo la imaginación dialogal de McDonald’s se ha pasado por alto, sino también que la investigación sobre la estrategia en general parece perder una dimensión narrativa importante. Si McDonald’s utiliza la ficción y el humor para implicar su imaginación dialogal, entonces es probable que otras organizaciones estén haciendo lo mismo. En consecuencia, las futuras investigaciones necesitan explorar si esto sucede, y cómo otras empresas desarrollan la imaginación dialogal. Entre las principales candidatas están empresas que, como McDonald’s, invierten millones de dólares en humor corporativo oficial, por ejemplo, Southwest Airlines. A partir de ahí, se podría explorar si otras compañías que oficialmente no invierten en humor o ficción corporativos también desarrollan imaginación dialogal en, por ejemplo, mitos corporativos e historias humorísticas, o puede que incluso en las visiones corporativas oficiales desarrolladas como parte de la estrategia de relaciones públicas e imagen de la compañía. En cualquier caso, expandir la perspectiva narrativa de la estrategia para que incluya las imágenes dialogales y la transformación estratégica a través del humor grotesco y la ficción abre innumerables caminos nuevos para la investigación.

Concretamente, abre un nuevo campo de preguntas dentro de los discursos primario y secundario que pueden conformar la gramática, la estructura, los estilos y los géneros, no sólo de Ronald McDonald (Boje y Rhodes, en preparación), sino de una teoría

lingüística completa de la estrategia. Algunos de los elementos de esta teoría, como el humor y la ficción de doble cuerpo y doble voz, se han explorado aquí, pero muchos otros permanecen pendientes, como un tratamiento más sistemático del método grotesco y la camavalización. Finalmente, una teoría lingüística de la estrategia podría permitir el tratamiento sistemático de los discursos primario y secundario a través de toda una cadena de discurso dialógico, en la cual las narrativas estratégicas se trazan a través de diversos oyentes y superoyentes, así como varios cronotopos, o concepciones del tiempo y el espacio (Bakhtin, 1981). Por tanto, el desarrollo de la imaginación dialogal de la corporación puede servir de punto de partida para una perspectiva más amplia de la estrategia como narrativa, una en la que puedan tener cabida las complejidades del idioma y de la vida.

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8 © Con permiso de Taylor & Francis Group Ltd. Publicado en Culture and Organization con el título: “Fiction and Humor in Transforming McDonald’s Nanative Strategies”.