GRTI - Modelo de Negocios_Gestion Conocimiento

Gestión de Recursos de Tecnología de InformaciónVersión 1.0

1

Semana 07 – sesión 01

Modelo de Negocio

Costo Total de Propiedad (TCO).

Gestión del Conocimiento.


2

Objetivos de aprendizaje

Entender el modelo de negocio en la organización

Asegurar un plan de inversiones en TI eficaz y una gestión

óptima de adquisiciones de la cartera de TI.

Emplear las soluciones y las herramientas más adecuadas

a los proyectos TI implantados o por implantar.


3

El modelo de negocio tiene que ver con la forma de

organizar la empresa, de tal manera que las interacciones

entre: clientes, proveedores, organizaciones reguladoras,

accionistas y competencia, estén configuradas de la mejor

manera posible para aprovechar las oportunidades del

negocio.

Modelo de negocio


4

Modelo de Negocio

Un modelo de negocios es la "forma de hacer negocios", mediante la

cual una empresa genera su sustento, es decir los ingresos.

El modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera

dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor. Una

empresa produce un bien o un servicio y lo vende a sus clientes. Si los

ingresos de estas ventas superarán los costos de operación, la

compañía obtiene una utilidad.


5

No existe una clasificación para todos los modelos de negocios

existentes, ni en el mundo físico ni mucho menos en la Internet.

Los tipos de modelo incluyen: subasta pública, corretaje, comercio

electrónico, servicio público, publicidad, intermediario de

Información, mercantil, manufactura y afiliación, entre otros.

Modelo de negocio


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El modelo de negocio en comercio electrónico, tiene otra clasificación:

Agora: que agrupa los esquemas donde el precio se negocia

entre vendedores y compradores.

Ejemplos: eBay y Priceline.com.

Agregación: comercializadores que agrupan productos de

diversas fuentes.

Ejemplo: Amazon.com.

Modelo de negocio


7

Alianza: modelo centrado en la creación de una comunidad que

colabora a través de la red para un fin común. Ejemplo: ICQ y América Online.

Cadena de Valor: modelo orientado al diseño y entrega de un

producto o servicio integrado para satisfacer al cliente. Ejemplos: Dell Computer y Cisco Systems.

Modelo de negocio

Don Tapscott “Economía Digital


8

En el mundo actual ser el líder de un sector no permite garantizar el

éxito de la empresa en el futuro, y sólo sobreviven aquellas

organizaciones que asumen el reto de reinventarse

constantemente.

Los modelos de negocio, que solían tener una vigencia de al

menos 10 a 15 años, hoy apenas pueden sostenerse más allá de

cinco o seis años.

Redefinición del modelo de negocio


9

Modelo Tradicional:

Modelo de negocio

Modelo Orientado al Cliente:

Activos y Capacidades

Oferta de servicio/ producto

Canales Servicio al Cliente

Prioridades de los Clientes

CanalesOferta de servicio/ producto

Activos y Capacidades


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El Internet permite crear nuevos modelos de negocios.

La Web propiciará la reinvención de modelos probados y

establecidos.

Modelo de negocio


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La TI como un Socio del Negocio

Cambio del rol TI, de ser un vendedor de servicios, a un socio de

negocios. Asegurar la implantación exitosa de soluciones integrales con

compromisos de retorno de inversión (beneficios tangibles e

intangibles). Involucran a especialistas de cada área. Contrata el personal

idóneo e invierte en ellos para que continúen su desarrollo

profesional.


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Servicios de consultoría1. Planeación Estratégica de TI (PETI)

2. Inteligencia de Negocios (DWH)

3. Desarrollo de Aplicaciones Web.

4. Servicios Externos de TI (Outsourcing)

5. Digitalización de documentos

6. Asesoría a PYMES en ERP’s

7. Implementación soluciones de Infraestructura.

La TI como un Socio del Negocio


13

El desarrollo de un nuevo modelo de negocios de TI permitirá:

Que el área de TI desempeñe un rol más estratégico dentro de

la organización.

Visualizar al área de TI como un socio de negocios.

Facilitar el logro de sinergias.

Alinear los esfuerzos de TI en una sola dirección.

Contar con servicios más enfocados al cliente.


14

El desarrollo de un nuevo modelo de negocios de TI permitirá:

Contar con una plataforma tecnológica integrada.

Contar con procesos de TI estandarizados.

Habilitar el desarrollo de herramientas y procesos

predeterminados que permitan el crecimiento a través de la

integración sencilla de las nuevas adquisiciones.


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El desarrollo de un nuevo modelo de negocios de TI

Soportar el negocio Transformar el negocio

Reducir costos Crear valor para los accionistas

Automatizar procesos Crear mejores procesos

Almacenar información Proveer información ejecutiva

Instalar paquetes Customizar soluciones

Tener impacto local Tener impacto global

Enfoque de TI

Mejoran resultadosMejoran resultados


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Plataforma central de TI

Módulos transaccionales

SolucionesEmpresariales


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2°

ETAPA

Procesos internos del negocio

Implementar un “ERP” transaccional

Productos orientados aplanificación y optimización

de operaciones fuera de la empresa

Business Information WarehouseSales Force Automation

B2B, B2C, B2H, CRM, EIS …, etc.1°

ETAPA

ETAPASPlataforma central de TI


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Modelo de negocios emergentes

Paradigma

de conexión

Dominante

Antes de 1995

E-Comerse

1995 - 2000

Empresa

Sociostradicionalesde negocios

Cyber

mercado

Productividad

por departamento

Transacciones

externas

Interacción de

colaboración

Paradigma de negocios

C-Commerce

2000 - 2005


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En la economía digital los mercados son muchos más transparentes y

ágiles, el ritmo de cambio se ha acelerado en forma dramática:

Los ciclos de vida de los productos se reducen notablemente.

La evolución de los negocios se produce a pasos agigantados.

La economía reacciona en tiempo real a las noticias y los eventos,

en mercados globalizados que operan en forma ininterrumpida.

Gestión del modelo de negocio


20

Un ejemplo de redefinición del modelo de negocio lo encontramos en el caso de

la empresa Chicago Ice Company, empresa hegemónica que a principios del

siglo XX dominaba el negocio de la fabricación y venta de hielo. Pero en esa

época se invento la refrigeradora, y la empresa Chicago Ice Company, decidió

plantear la siguiente estrategia para afrontar el problema: Tranquilos por su fortaleza financiera, abordaron el fenómeno

invirtiendo en transporte, puntos de venta y publicidad, redujeron los

costes, abarataron los precios y lanzaron numerosas promociones.

¿Comente si La propuesta es correcta o debe mejorarse?

Redefinición del Modelo de Negocio – Taller 10”


21

La solución fue incorrecta: Ello debido a la interrogante ¿Quién se iba a

fiar de un aparato que dependía de un todavía muy deficiente y poco

extendido servicio de suministro eléctrico?

Esto trajo consigo el hundimiento de la compañía, debido a que no

entendió que su negocio no consistía en fabricar y distribuir hielo.

¡Su negocio era vender frío a sus clientes!

Para ayudarles a conservar sus alimentos, y un cambio tecnológico (la

aparición de la electricidad y los electrodomésticos) terminó con su

posición de dominio de mercado.

Solución:


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Costo Total de Propiedad


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La TI debe tener siempre como objetivo: aportar valor a la Organización

Inversión de las TI

Los proyectos en tecnología cada vez se vuelven:

Más importantes

Más complicados

De mayor riesgo para la organización


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Hablar de inversión de TI es hablar de inversiones de negocio que

son habilitadas por TI. Este tipo de inversiones no es elegir si se

trata de un determinado software o hardware sino de ver cómo se:

Logran eficiencias

Gana competitividad

Genera valor

Da cumplimiento a regulaciones normativas.


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El riesgo de esta inversión no solo radica en el costo de la

tecnología, en sí.

Ni siquiera si consideráramos el TCO.

Se debe considerar el costo desde la perspectiva del negocio

¿Costo de oportunidad?


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Inversión en las TI

Muchos casos de grandes inversiones en TI presentan problemas:

Información poco útil y dudosa.

Inversiones no alineadas e incluso contraproducentes a los

intereses del negocio.

Fugas de información sensible.

Falta de interrelación TI-Negocio


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El ritmo al que esta evolucionando la TI es aceleradísimo y

las soluciones de hoy pueden ser obsoletas mañana.

Realizar una correcta elección e invertir en la tecnología

adecuada, requiere de un buen entendimiento de las

oportunidades que se presentan.

La inversión en TI


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La inversión en TI

Infraestutura Redes, computación, bancos de datos

Objetivos: Integración del negocio Aumento de flexibilidad y agilidad Reducción de costos de TI Optimización de los procesos

Informativo Estratégico

Transaccional

Infraestructura


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La inversión en TI

Transaccional Automatización de las operaciones básicas de la empresa.

Objetivos: Reducción de costos Aumento de la eficiencia


Transaccional

Infraestructura


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La inversión en TI

Informativo

Control, soporte a la toma de decisiones, planeamiento.

Objetivos: Mayor control Mejor información Mayor integración Más calidad


Transaccional

Infraestructura


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La inversión en TI

Estratégico

Generar ventaja competitiva

Objetivos: Aumento de las ventas Ventaja competitiva Posición del mercado Servicios innovadores


Transaccional

Infraestructura


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Desarrollado en 1987 por Bill Kirwin (Gartner Group) como un

método claramente razonable que trata los costes verdaderos

atribuidos a poseer y/o adquirir la infraestructura en un

negocio. El TCO aplica una metodología rigurosa y holística al

análisis de los costes relacionados con la infraestructura.

Costo Total de la Propiedad Total Cost of Ownership (TCO)


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Partiendo de la premisa que si un proceso no se mide no es

posible controlarlo, para los procesos informáticos ocurre otro

tanto; es necesario medir lo que significa, para una

organización, en términos de costo la utilización de la TI.

Costo Total de la Propiedad (TCO)


34

¿Qué es el TCO?

Costo Total de Propiedad (TCO): Es el indicador económico de las TI

que engloba el coste Total de los activos, tangibles e intangibles.

Alcance: Infraestructuras Sistemas Procesos


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TCO (total cost of ownership) es la visión de los costes a través de

los límites empresariales de inversión en el tiempo.

Un conjunto de metodologías, modelos y herramientas

comprensibles para ayudar a las organizaciones a: Medir Costes Gestionar Costes Reducir Costes Mejorar el valor total de las inversiones en TI.

¿Qué es el TCO?


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TCO Evalúa la Eficiencia de la Infraestructura

Eficiencia Efectividad Valor

TCO

CostesDirectos

CostesIndirectos

Beneficios delProyecto

Beneficios deNegocio

Valor para Stake-holders

Infraestructura

Aplicación

Integración

Atención al ClienteTiempo de lanzamientoEvitar CostesBarreras de Entrada

ROI

TVO

Capitalización MercadoGanancias por AcciónCuota de Mercado


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El TCO permite evaluar los gastos asociados a la adquisición de bienes, formación, soporte, actualización e identificar los gastos.

El aplicar TCO puede resultar en una reducción del 30 al 40% de los costes de propiedad en un periodo que va de dos a tres años.



38

Por qué es necesario el TCO

El 95% del gasto total de TI. se centra en mantener aplicaciones

e infraestructuras envejecidas y obsoletas. Existe una enorme duplicidad de los activos de TI. dentro de la

Empresa. La mayoría de la tasa de utilización de los servidores es inferior

al 30%.


39

Categorizar el TCO

Administración Costes de Infraestructura

Costes de operación

Tiempos perdidos

Overhead (generales)

Gestión Administrativa

Gestión Financiera

HW / SW Civil Gastos y

depreciación Equipos / Upgrade Licencias Suministros

Soporte RRHH Mantenimiento Planificación y

procesos Evolución Virus Seguridad Formación

Indisponibilidad Tiempo destinado

por el usuario ha tareas informáticas

Tiempos perdidos No planificación

5% 15% 40% 40%


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Es el costo total de un producto a lo largo de su ciclo de vida. El TCO toma en cuenta no sólo los costos directos sino también los indirectos y los recurrentes. Los costos directos; pueden ser, el costo de los equipos: servidores,

infraestructura de red o el costo del software (costos de las licencias). Los costos indirectos (o costos ocultos) pueden ser los costos de

mantenimiento, administración, formación del usuario o del administrador, costos de desarrollo y de soporte técnico.

Los costos recurrentes pueden ser, los productos consumibles, la electricidad, gastos de alquiler, etc.


41

El TCO identifica dos componentes importantes: costos directos e costos

indirectos.

1. Los costes directos forman tradicionalmente el área que la

organización encuentra más fácil de medir y que pueden recibir a

menudo el foco indebido o excesivo. Los costes directos se

componen de: Costes de trabajo y Costes de capital.



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2. Los costes indirectos son más evasivos y difíciles de medir y de

racionalizar, a menudo su impacto en poseer la infraestructura es

subestimado. De hecho, algunas organizaciones obvian el impacto

de los costes indirectos. Sin embargo, a pesar de la dificultad de

medirlas, los costes indirectos pueden representar típicamente un

componente substancial - como el 60% - del coste total de la

infraestructura.



43

Los costes incluidos en el TCO son la suma de varias categorías

analíticas:

1. Los costes de adquisición (hardware y software).

2. Los costes de gestión (externos e internos).

3. Los costes de uso.



44

1. Costes de hardware y software

Constituyen los gastos asociados a la adquisición de computadoras

de escritorio o portátiles, servidores, periféricos así como a los

sistemas de red. Por lo general, estos costes se determinan

recolectando información financiera proveniente de los bienes, de

los contratos de arrendamiento, de las ordenes de compra y

teniendo en cuenta los valores de pérdida aplicables a los bienes.



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2. Costes de gestiónSon costes generados por la instalación, el soporte y el mantenimiento efectuados en bienes de hardware o software. Se trata de: Costes externos; (por ejemplo, pago de un técnico para una

reparación). Se calculan fácilmente, materializan con una factura y se concretizan en una salida efectiva de tesorería.

Costos internos; (él técnico de servicio informático instala un hardware en la empresa), pueden estimarse asignando un coste por hora para cada categoría de empleado. Por ejemplo, una hora de un ingeniero se facturará 50 dólares internamente.



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3. Costes de uso

Se trata de todos los costes indirectos relacionados con el uso de un bien.

Estos costes se consideran tradicionalmente como costes ocultos, cuyo

cálculo necesita un estudio específico. Esta categoría puede desglosarse

de la siguiente manera: Los costes generados por el soporte directamente efectuado por el

usuario o por sus colegas, sin pasar por el soporte técnico clásico. Los costes de autoformación evalúan el tiempo que los usuarios

pasan formándose. En especial, incluyen el tiempo: leyendo los

manuales, probando el hardware y el software, etc.



47

El TCO es usado para apoyar la toma de decisiones.



48


49



50

Life Cycle Management – LCM

Gestión del Ciclo de Vida; se refiere a que todo sistema informático

tiene un ciclo de vida utilización que se inicia con su concepción y

termina cuando es reemplazado por otro o puesto fuera de

operación. Las razones por las cuales el software tiene un ciclo de

vida se basan en motivos económicos originados por sus propias

características,



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El TCO incluye cuatro áreas principales:

Costos de capital Costos de asistencia técnica Costos administrativos Período de inactividad del usuario final



52


Componentes del TCO:


53

Costo Total de la Propiedad (TCO)Componentes del TCO:


54


Componentes del TCO:


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Semana 07 – sesión 02

Gestión del Conocimiento.


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Era del ConocimientoEra del Conocimiento

““El diferenciador competitivo de las personas, instituciones y de las El diferenciador competitivo de las personas, instituciones y de las

naciones no es el capital económico sino su capital de conocimiento”naciones no es el capital económico sino su capital de conocimiento”

“El desafío de la gerencia para el siglo XXI se versa en que las organizaciones deben ser organizaciones del conocimiento”.

“La competitividad de una nación tiene como fundamento el nivel y calidad de educación de su gente”.

Los Desafíos de la gerencia del Siglo XXI / La Sociedad Post-Capitalista. Peter DruckerLos Desafíos de la gerencia del Siglo XXI / La Sociedad Post-Capitalista. Peter Drucker


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Dimensiones del ConocimientoLas dos dimensiones del conocimiento: La ontológica y la Epistemológica

Conocimiento Explicito

Conocimiento Tácito

Dimensión Epistemológica

Dimensión OntológicaIndividuos Grupos Organización Inter-Organizaciones

Nivel de Conocimiento


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Dimensiones del Conocimiento

Dimensión ontológica del Conocimiento:

Esta dimensión considera el alcance en relación a la creación del

conocimiento. En términos concretos, el conocimiento es creado sólo

por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento sin

individuos. La organización apoya la creatividad individual o provee el

contexto para que los individuos generen conocimientos, brinda el

respaldo en torno a las potenciales fuentes de conocimiento:

individuos, grupos, equipos, proyectos, áreas, departamentos, entre

otras.


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Dimensión Epistemológica del Conocimiento:

Se basa en el proceso de comunicación del conocimiento en torno a

modos de conversión. Tenemos: Conocimiento tácito y explícito:

Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil

expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado.

Dentro de esta categoría se encuentran las experiencias de

trabajo, emocionales, vivenciales, el know-how, las habilidades,

las creencias, entre otras.


60



Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está

codificado y que se transmite a través de algún sistema de

lenguaje formal. Dentro de esta categoría se encuentran los

documentos, reportes, memos, mensajes, presentaciones,

diseños, especificaciones, simulaciones, entre otras.


61



Cuadro comparativo entre conocimiento tácito y explicito:

Conocimiento Tácito (subjetivo) Conocimiento Explicito (objetivo) Conocimiento de las experiencias

(cuerpo) Conocimiento simultaneo (aquí y

ahora) Conocimiento análogo (práctica)

Conocimiento del raciocinio (mente) Conocimiento secuencial (Allí y

entonces) Conocimiento digital (teoría)


62



Dado que la utilidad del conocimiento radica en su proceso de

conversión, es necesario entender los distintos procesos asociados.



desde

a Conocimiento Explicito

Conocimiento Explicito


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Modos de conversión del conocimiento

Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias entre las

personas (Socialización). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy

de cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y

practicando las experiencias. Tácito a Explícito: Es el proceso de articular el conocimiento tácito

en conceptos explícitos (Externalización). Por ejemplo, el

conocimiento tácito puede ser representado a través de metáforas,

analogías, hipótesis, modelos y teoremas.


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Explícito a Explícito: Es el proceso de sistematizar conceptos en

un sistema de conocimiento (combinación). Por ejemplo,

intercambio y asociación de documentos, e_mails, informes y

papers. Explícito a Tácito: Es el proceso de transformar el conocimiento

explícito en conocimiento tácito a través de “aprender haciendo”

(Internalización). Por ejemplo, rotación de roles y experimentación.


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Estos procesos de transformación del conocimiento se encuentran

dentro uno de los diferentes contextos: Conocimiento acordado: Es aquel perfil de conocimiento que

comparte modelos mentales y habilidades técnicas. Conocimiento conceptual: Es aquel perfil de conocimiento

representado a través de metáforas, analogías y modelos.


66



Conocimiento sistémico: Es aquel perfil de conocimiento

representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos

métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias

fuentes de conocimiento (equipos multidisciplinarios). Conocimiento operacional: Es aquel perfil de conocimiento

representado por administraciones de proyectos con consideraciones

en el know-how, los procesos productivos, el uso de nuevos productos

y el feedback.


ConsumoConsumo

TecnologíaTecnología

InformaciónInformación

ConocimientoConocimientoDesarrolloDesarrollo

TiempoTiempo

BrechasBrechas y Oportunidadesy Oportunidades: : TelecomunicacionesTelecomunicaciones Conectividad de InternetConectividad de Internet Aplicaciones-uso-contenidoAplicaciones-uso-contenido

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68

Es el proceso de administrar y aprovechar de forma

sistemática y activa los recursos de conocimiento de

una organización


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“Es una forma de alto valor de la información que está

lista para ser aplicada a decisiones y acciones.”Thomas H. Davenport / David W. De Long

“Successful Knowledge Management Projects”

Esta definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en Esta definición otorga un valioso carácter operativo al conocimiento en

tanto lo asume como dinámico. Desde esta perspectiva, el conocimiento tanto lo asume como dinámico. Desde esta perspectiva, el conocimiento

es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que es un “estado” que sólo se alcanza en tanto es útil a las decisiones, y que

al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información.al dejar de serlo, vuelve a “degradarse” en información.

Conocimiento


70

La Gestión del conocimiento es el arte de transformar la

información y el capital intelectual de la empresa en

valor duradero para la organización (saber), respetando

la diversidad de inquietudes de los empleados, logrando

captar sus perspectivas y experiencias individuales para

generar ideas e información que beneficie a todos.


71

Es un arte que integra formalmente la información, las

personas, la tecnología, métodos y lo más fundamental en

este concepto la acción.

“Acciones que deben tomarse para generar valor para los

clientes”.


72

El conocimiento debe convertirse en un activo estratégico para la gestión. Esto supone contar con la capacidad de administrarlo eficientemente a través de su “Ciclo de Vida”.

Ponerlo a disposición de los usuarios correctos, en la forma correcta, en

el momento correcto

Comunicación

Preservar e incrementar su valor en el tiempo, aún en entornos con alta

dinámica de cambio

Mantenimiento

Captura e identificaciónCapturar el conocimiento relevante y mejorar su contribución en

términos de eficiencia, control interno y calidad de servicio


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Actuar en tres áreas: Preparando a la organización: cultura Manejando los activos intelectuales: comprender los flujos

de información y los procesos de trabajo Sacando ventajas del conocimiento: identificar los éxitos.

Cambiar el modo en que la gente trabaja y la manera en que usa

y crea información.


74

Arquitectura de la Gestión del Conocimiento

Enfoque integrador

Recursos humanos

Recursos humanos

estrategiaestrategia

culturacultura

procesosprocesosGestión de la información

Gestión de la información

La tecnología facilita la integración


75

Alineamiento

con la estrategia

Estrategia

Cultura

Procesos

Contenidos

InfraestructuraLiderazgo

horizontalidad

Mapa de conocimientosInteligencia competitivaAuditoria información

Tecnologia

Crear, capturar, organizar, compartir acceder


76

El conocimiento normalmente es tácito y privado.

Aunque es un activo de la empresa, reside en el individuo y esta

distribuido a través de la organización.

El manejo del conocimiento debe estar orientado a la gente y no

ser simplemente un mecanismo o proceso burocrático


77

El conocimiento no es lo que tu sabes sino lo que tu haces. El conocimiento tiene valor en la medida que se aplica en la

organización. Lo que define al conocimiento depende del contexto en que se

usa.

La creación de conocimiento no debe generar una sobrecarga

de información, sino lo contrario. El conocimiento implica selección, eliminación y enfoque.


78

La transferencia de conocimiento no es una entrega de un manual. El Conocimiento no es algo tangible que se produce y se entrega a

una persona, al contrario requiere una vivencia.

El compartir el conocimiento implica comunicación, reproducción

y conversación El conocimiento no se transfiere, se comparte. El conocimiento implica coproducción y construcción del mismo. Se recomiendan equipos multidisciplinarios.


79

La gestión del conocimiento tiene que ver con facilitar la

distribución del mismo. Conviene que la distribución se de abajo hacia arriba y como

producto de la experiencia. La instalación de estructuras rígidas (top down) puede generar

simplemente un sobrecarga de información.


80

Temáticas / académicas / investigación / científicas / conocimiento

HUMANASREDES

Ante el Impacto de las TIC

Estructurando la información, servicios y recursos, alrededor de áreas del conocimiento.

COMO SE GESTIONA???

( INTERACCIÓN )


81

La habilidad de administrar el “Conocimiento” es cada día más crucial

Ciclo “Conocimiento – Información”

Conocimiento: existe en sistemas inteligentes Centros de I & D

Universidades

Información: puede digitalizarse Todo ámbito

Uso excesivo

Reto: Administrar la transformación del “Conocimiento” en información y

viceversa, en el contexto de creación y su aplicación.Héctor Parker Rosell MSc. CICESE


82

Gestión del conocimiento basada en el valor

El conocimiento no es suficiente, tiene que ser un conocimiento que proporcione valor

Gestión funcional Gestión estratégica


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Capacidades básicas para añadir valor:

Capacidad de producción Capacidad de respuesta Capacidad de anticipación Capacidad para crear conocimiento Capacidad para aprender Capacidad para mantener el capital intelectual


84

Gestión funcionaldel conocimiento

Gestión estratégicadel conocimiento

OrganizacionesOrganizacionesinteligentesinteligentes

ConocimientoConocimientointeligenteinteligente

ProfesionalesProfesionales inteligentesinteligentes

EstrategiasEstrategias inteligentesinteligentes


85

En un mundo que cambia y se transforma vertiginosamente, como

consecuencia de la globalización de las economías y las revoluciones

científicas técnicas, la competitividad e incertidumbre se han convertido

en factores que observamos cotidianamente en todas las esferas

sociales y políticas.

Gestión del Conocimiento en las Organizaciones Inteligentes


86

Asimismo, Peter Senge en su obra la “Quinta disciplina”, propone que

estas denominadas organizaciones inteligentes se basan en el

pensamiento sistémico; es decir, que poseen una visión global de la

interrelación de sus partes, creando escenarios de referencia,

formulando visiones y movilizando compromisos. Este pensamiento

sistémico va de la mano con las cinco disciplinas que debe poseer una

organización basada en la capacidad de aprendizaje y creatividad.

(Dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión

compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico).


87

Eficiencia Conectividad Innovación

Quién sabe qué Quién sabe qué

Dónde está Dónde está

Fácil de usar y de acceder

Fácil de usar y de acceder

Explota el conocimiento existente

Explota el conocimiento existente

Conocimiento compartido

Conocimiento compartido

Mejores prácticas Mejores prácticas

Desarrolla el potencial de” una única compañía”

Desarrolla el potencial de” una única compañía”

Inspira y conecta a las personas

Inspira y conecta a las personas

Reinventa el conocimiento existente

Reinventa el conocimiento existente

Proporciona valor de futuro

Proporciona valor de futuro


88

Gestión del conocimiento, cambios y retosGestión del conocimiento, cambios y retos

El hombre razonable se adapta al mundo El poco razonable adapta el mundo a si mismo Por eso, todo el progreso procede de gente poco razonable

(Bernard Shaw)

Nadie comete mayor error, que el que no hace nada para no

equivocarse.


89

El éxito de la Gestión del Conocimiento radica en:

Generar conocimiento Tener acceso al conocimiento Representar e incrustar el conocimiento Facilitar el conocimiento Transferir el conocimiento Aceptar el cambio de cultura para ayudar a la gente a utilizar el

conocimiento colectivo


90

El conocimiento es importante, cuando genera valor a la

organización, articula e integra el conocimiento en los Procesos,

Normativas, Competencias y Tecnología, en un modelo de gestión

integrado con las estrategias de negocios de la empresa.

No obstante su relevancia, este conocimiento ha sido largamente

desatendido, y por ello muchas veces la organización es un

obstáculo y no una ayuda a los negocios. Pero también por eso

mismo constituye hoy una fuente poco explotada de oportunidades

competitivas.


91

Paradojas del “CONOCIMIENTO”

Usar “Conocimiento” no implica consumirlo Transferir “Conocimiento” no implica perderlo El “Conocimiento” es abundante, pero la habilidad de usarlo es

escasa Varias Organizaciones son renuentes a la producción de

“Conocimiento” El “Conocimiento” puede salir caminando de la oficina al final del día

2003, Héctor Parker Rosell MSc. CICESE


92

Reducir el exceso de dependencia del conocimiento tácito Minimizar la pérdida de capital intelectual Estimular la creatividad y la innovación Brindar mayor flexibilidad a la estructura Aumentar la capacidad y calidad de respuesta ante cambios Mejorar la calidad y eficiencia de la gestión Mejorar la integración con terceros vinculados (clientes,

proveedores, socios comerciales, etc.) Facilitar el aprendizaje organizacional

Beneficios

GRTI - Modelo de Negocios_Gestion Conocimiento

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