DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ Introducció a l´empresa

PARAULES CLAU Grup Siro, Grup Bimbo, destreses directives, missió,

visió, RSC, R+D, Innovació, estratègia competitiva,

Mintzberg.

Laia Mena Grau de Comunicació

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 1

“No hay que hacer las cosas mejor, hay que ser el mejor en hacer las cosas.”

President del Grup Siro

1.A

Les destreses necessàries per prendre decisions per part dels directius és classifiquen en 3

tipus; destreses tècniques, interpersonals i conceptuals. Les destreses tècniques els

permetran reaccionar amb capacitat suficient per afrontar les qüestions pròpies del sector en

el que treballen. Les destreses tècniques fan referència a tasques com interpretar balanços o

analitzar inversions. Les destreses interpersonals són necessàries per aconseguir una bona

motivació de la plantilla. Són qualitats basades en les relacions personals entre els

treballadors i l´estimulació dels equips de treball per assolir un objectiu comú. Per últim les

habilitats conceptuals permetran els directius gestionar l´organització com a una unitat que

està en contacte amb el seu entorn, detectar els problemes o oportunitats per la integració

d´aquesta unitat en el seu entorn.

Tot i així si preguntem a un grup de directius quines són les competències més importants,

valoraran les habilitats en la direcció de persones, la presa de decisions, la creativitat i el

treball en equip, però en canvi consideren poc important capacitats tals com el coneixement

tècnic o la capitat d´aprenentatge. Per altra banda hi han destreses molt important sota la

primera línia de competències. El coneixement del sector, la capacitat d´organització i la

flexibilitat són competències que asseguren l´èxit de l´empresa i és aconsellable no obviar-

les.

Aquestes destreses són les guies per definir els rols dels directius i al seu torn aquests rols

construeixen la jerarquia en la piràmide estructural de l’organització. Està clar que una sola

persona no pot tindre totes les destreses i dur a terme tots els rols, així doncs és necessari

dividir per organitzar millor. Podem classificar els directius segons l´amplitud d´activitats que

facin o bé segons el nivell en la piràmide jeràrquica.

En el cas del Grup Siro i segons l’ amplitud de les activitats disposen dels Directius de caràcter

general que s´ocupen d’àrees completes ja sigui una empresa, una divisió o una filial. Estaran

a càrrec dels directius funcionals i de totes les seves diferents funcions.

Així en el Grup Siro l´altra direcció la formen els presidents Juan Manuel González Serna i

Lucía Urbán López i el Consell Administratiu format per José Antonio Alonso González,

Manuel Robledo Pozas, Luis Peñarrocha Teres, Luis Ángel López Martín i Esteban Ferrero

Badia.

Directius de nivell intermedi hauran de prendre decisions tàctiques del tipus: cóm distribuir

recursos. En el cas del Grup Siro el conformen: César Otero Lucas i Loren Tapia Bajo

(Directors generals) i Victoriano Romeral Duro (Director Cadena de Subministrament),

Virginia González Serna (Directora Persones) i Esther Navarro Bauset (Directora Relacions

Externes).

I els Directius funcionals que s´encarreguen d´una unitat o departament sota el qual les

persones que hi treballen estan especialitzades en el mateix. En el cas del Grup Siro són:

Marisa Piñan Corral (Directora Innovació i desenvolupament de negoci), Nuria Castaño

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 2

Linares (Directora de Qualitat) Cristina López Alonso (Directora Negoci Galetes), Mercha

Morla Martín (Directora Negoci Pasta), Enrique Marín Rodriguez (Director Neoci pa de motlle),

Ma Jesús Palenzuela García (Directora Negoci Pastisseria i Coproducte), José Emilio Rubio

Serrano (Director Negoci Bolleria) i Sergio de Dios Matas (Director Negoci Cereals)

En canvi també podem classificar els directius segons el nivell en la piràmide. En el cas dels

mateixos directius de Siro es distribuirien de la següent manera:

Alta direcció per als quals la reflexió, el bon judici i l’experiència són requisits bàsics. Hauran

de prendre decisions estratègiques. Englobem en aquest grup: els presidents, el Consell

d´Administració i els directors generals César Otero Lucas i Loren Tapia Bajo.

Directius de primera línia són aquells que gestionen directament amb els treballadors que

estan a primera línia productiva. Hauran de prendre decisions operatives i execució de

tasques rutinàries i específiques. En el cas del Grup Siro estan ben definits per les seves

titulacions: Cristina López Alonso (Directora Negoci Galetes), Mercha Morla Martín (Directora

Negoci Pasta), Enrique Marín Rodriguez (Director Neoci pa de motlle), Ma Jesús Palenzuela

García (Directora Negoci Pastisseria i Coproducte), José Emilio Rubio Serrano (Director

Negoci Bolleria) i Sergio de Dios Matas (Director Negoci Cereals).

Marisa Piñan Corral (Directora Innovació i desenvolupament de negoci), Nuria Castaño

Linares (Directora de Qualitat) formaran el nivell intermedi de directius de nivell mitjà.

1.B

Els objectius empresarials serveixen per guiar a la direcció en quines decisions i accions

pondre per arribar a aconseguir la seva missió i així assolir el seu valor desitjat.

La missió de l´empresa reflexa la identitat i personalitat amb la qual l´organització vol ser

identificada en l´entorn empresarial. Aquesta identitat i personalitat és la que projecta amb les

seves accions i decisions. La base de la missió d´una empresa es constitueix per els valors i

la filosofia que pren i que aplica en les seves accions i decisions. Així són els negocis que fa,

les habilitats que te i la seva responsabilitat social les que parlaran per sí soles sobre la missió

de l´empresa.

Veiem de què parlen les accions del Grup Siro i ens definiran la seva missió. Els negocis del

Grup Siro estimulen 100% capital nacional arribant als 565 milions d´euros en el 2013. Les

accions de responsabilitat social del grup ens parlen d´una empresa molt implicada en el

respecte per l’entorn. La creació d´una Direcció especifica per establir un diàleg transparent

amb cadascun dels components de la societat que es poden veure afectats per l´activitat del

Grup, com les administracions publiques, els mitjans de comunicació, etc….

Amb els seus deu principis per a la defensa dels drets humans, les regulacions laborals, la

protecció del medi ambient, la transparència i la lluita contra la corrupció, el Grup Siro té com

a missió satisfer els grups d´interès amb innovació i eficiència que aportin valor afegit i

garanteixin el desenvolupament sostenible de l’organització.

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 3

2.A

La responsabilitat social ve marcada per la rendibilitat social que crea una empresa. Aquesta

rendibilitat social es tradueix en benefici o riquesa per a la comunitat del seu entorn. Això

significa generar bens i serveis que alhora siguin respectuosos amb els grups d´interès que

l´envolten com; els accionistes, directius, treballadors, sindicats, govern, entitats financeres,

proveïdors, clients i en general, la societat. El concepte de responsabilitat social ha pres

rellevància en els darrers anys degut a escàndols financers, falta d´ètica, catàstrofes

ecològiques, crisis borsàries i alimentàries generades per l´actitud de certes empreses. Cada

cop més s´exigeix un alt nivell de responsabilitat social a les empreses per evitar aquest tipus

de comportaments i les seves conseqüències.

La responsabilitat social d´una empresa es pot lliurar en 3 àmbits diferents; l´àmbit

economicofinancer, l´àmbit de qualitat de vida i l´àmbit d´inversió social. Són moltes les

accions que mostren l´alt nivell de responsabilitat del Grup Siro.

En l´àmbit econòmic financer, que és el que compren la producció de béns i serveis, la creació

d´ocupació, la generació de riquesa i la formació professional de treballadors el Grup Siro ha

creat uns 100 productes nous, ha generat al voltant dels 565 M d´euros de facturació, el seu

capital és 100% nacional, ha creat en l´any 2013 191 nous llocs de treball elevant la mitjana

a uns total de 3.855 col·laboradors i ha posat en marxa ajudes escolars i beques disponibles

per als fills dels col·laboradors que desitgin continuar després de la universitat amb estudis

superiors que necessitin ajudes econòmiques.

En l´àmbit de qualitat de vida que engloba el nivell de vida de la societat, la qualitat dels béns

produïts, la tracte correcte amb treballadors, clients i proveïdors i la preservació del medi

ambient i conjuntament amb l´àmbit d´inversió social, podem trobar les següents accions:

Mantenen acords o convenis de col·laboració amb la institució Foro Inserta de la Fundació la

Once i el 14% de la plantilla del Grup pertanyen a col·lectius en risc d’excussió social. En el

darrer 2013 van donar 198.000 kg de producte valorat en més de 513.000€ a associacions

com la Creu Roja o Mans Unides a favor de l´ajuda als més desfavorits. Totes les seves

plantes de producció tenen un pla d´eficiència energètica amb objectiu de reduir el consum

d´aigua, gas, electricitat i CO2. Des de l´any 2010 gestionen els seus residus i generen

matèria prima per alimentació animal mitjançant el reciclatge d´acord amb la llei 22/2011 de

residus i contaminació i així ser més respectuosos amb el medi ambient.

A més el Grup Siro ha rebut el Premi a la “Millor Acció Social d´Integració Laboral 2006” de

la Fundació Empresa i Societat, el Premi Olimpia 2003 del Consell Superior d´Esports per el

seu foment de l´esport en les persones discapacitades i el Premi ONCE Castilla i Lleó 2003

per la seva contribució a les persones amb discapacitat.

Les accions dels Grup Siro i els premis rebuts ens descriuen una empresa amb una alt sentit

de comunitat i respecte per l´entorn mantenint un clar diàleg directe amb els diferents grups

d´interès que els envolten creant així un gran valor a llarg termini. Tot sota el lema “no hi ha

que fer les coses millor, sinó ser els millors en fer les coses”.

2.B

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 4

La igualtat és una de les matèries compresa en la competència de la responsabilitat social

d´una empresa. En el Grup Siro, el Consell, és a dir l´alta direcció, hi trobem una dona i 6

homes així que el balanç d´igualtat està descompensat. En canvi entre els directius de primera

línia hi ha 5 dones i 3 homes i entre els directius intermedis hi han 3 dones i 2 homes per tant

podem dir que el nivell d´igualtat és baix en l´alta direcció però està més equilibrat entre els

directius de nivell mitjà i els supervisors de primera línia.

El Govern ha desenvolupat lleis per afavorir la responsabilitat social de les empreses en

matèria també, d´igualtat. Tant les societats mercantils com les entitats públiques

empresarials adscrites a l´Administració General de l´Estat han de presentar informes i

memòries de govern corporatiu des de l´any 2012 sobre les seves accions de responsabilitat

social, amb especial atenció a la igualtat efectiva entre homes i dones. Així ho descriu la Guía

Laboral del Ministeri de Treball i Seguretat.

Per altra banda el Ministeri de Sanitat, Serveis Socials i Igualtat del Govern Espanyol també

proporciona una Guia per a PYMES sobre responsabilitat social on s´inclou la referència a la

igualtat.

El BOE inclou la Llei d’Igualtat 3/2007 que conté el Capítol VII “La igualtat en la responsabilitat

social de les empreses” en el que es desenvolupa l´Article 73: Accions de responsabilitat

social de les empreses en matèria d´igualtat.

2.C

La RSC és una estratègia per augmentar la reputació d´una marca, empresa o entitat

mitjançant accions de responsabilitat amb l´entorn. Segurament hi han un bon nombre

d´empreses que tenen un alt nivell de RSC i de conscienciació social que contribueixen de

manera solidària i voluntària a donar suport a l´entorn. Desafortunadament no és possible

comptabilitzar el grau de voluntarietat d´una empresa mitjançant l’anàlisi de les seves accions

i obtenir percentatges vàlids per extreure´n conclusions. El que si és destacable és que les

RSC són cada cop més importants per al nivell de qualitat d´una empresa i en la seva gestió

interna i el nivell de RSC amb els seus grups d´interès és cada cop més valorat pels seus

cients. Per tant si que ens podem alegrar que la estructura del teixit empresarial aposta per

la creació de codis de bon govern i codis ètics per establir normes de conducta que les

empreses han d´aplicar i assegurar un desenvolupament sostenible. Els codis ètics es basen

en el compliment de les lleis, l´honestedat i la integritat en el tracte amb els grups d´interès i

inclouen pautes per evitar i resoldre conflictes d´interès interns a l´organització.

3.A

El Grup Siro és una organització que ha entès molt bé que la innovació és molt important per

que l´empresa aconsegueixi una posició competitiva i avantatjosa en el mercat. La innovació

és l´eix central per generar valor, riquesa i benestar per la societat.

El President del Grup Siro comentava en una entrevista al Diario Palentino que la fàbrica

d´idees era el més important intel·lectualment que ha fet el Grup Siro “perquè garanteixi el

nostre futur”.

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 5

Ja l´economista Schumpeter (1934) advertia que la innovació i el treball d´investigació és la

força més potent per al creixement econòmic d´un país. Però per tal de que la innovació generi

creixement econòmic no és suficient amb esperar que el nombre d´empreses registrades

incrementi si aquestes empreses no resulten efectives ni productives i a mig i llarg termini

acaben exterminades per baixa competitivitat. És necessari posar a l´abast les eines

adequades que connectin emprenedors i petites empreses independents que són les que

impulsen la innovació radical per impulsar nous productes o processos que trenquin amb la

tecnologia del passat. Que puguin connectar també amb les grans empreses per que impulsin

la innovació incremental, la innovació que millora el rendiment de les capacitats funcionals de

productes o processos. Connectar les forces del mercat per impulsar la innovació aplicada i

tot connectat amb les forces institucionals (governs i universitats) perquè siguin capaços de

desenvolupar la investigació bàsica, la generació de coneixement i la connexió entre

investigació bàsica i aplicada.

És molt important crear un entorn propici per el desenvolupament de la innovació i per això el

Grup Siro ha obert el centre d´innovació I+Dea. I+Dea és ja un centre de referència

internacional en el desenvolupament de la innovació agroalimentària mitjançant la innovació

de productes i processos i en aplicacions industrials. L´objectiu de I+Dea: fer progressar el

sector agroalimentari. Actualment a I+Dea hi treballen un grup de 40 persones format per

investigadors, experts, tècnics i auxiliars amb perfils professionals com enginyers químics i

agrònoms, llicenciats en químiques, biologia i tecnologia dels aliments i doctors. Amb aquesta

plantilla, I+Dea treballa i investiga per introduir variacions en el material, disseny o en les

seves funcions per tal de millorar la fiabilitat del client i provocar un canvi en la percepció del

client. I+Dea també treballa per innovar a nivell de procés per tal d’introduir canvis en la

maquinària de producció alimentària augmentant el rendiment i disminuint els cost de

producció.

El Grup Siro investiga en innovació del tipus de producte i de procés incremental, es a dir,

que investiga i treballa per introduir nous productes i processos emprant les tecnologies

actuals. No trenca amb els mètodes, coneixement i tecnologies acumulats fins aleshores sinó

que millora el rendiment i les funcions de les metodologies existents. Aquest sol ser la

innovació més freqüent en totes les empreses donat que és molt més difícil generar nous

coneixements i tecnologies que no pas millorar les existents.

3.B

En el negoci de les Galetes, el Grup Siro ha llançat nous productes amb millores i variacions

del tipus; contingut en fibra, utilització de olis de gira-sol, introducció de sals de ferro i calci,

modificacions en la recepta o variacions en el disseny. S´han llançat productes nous com la

Maria Clàssica o les Maria sense Gluten amb nova recepta, les galetes animades per als més

petits, les galetes Digestive amb el 23% de fibra, les galetes de xocolata però farcides de

crema, un assortit de gales especial per nadal, les tortetes d’arròs i les minitortetes de pernil.

Per altra banda han canviat el format de la llauna assortida de pastes especial de Nadal i de

les galetetes salades.

El negoci de la pasta ha aportat productes amb canvis en el format de la pasta com; els nius

d´ou d ´Hacendado, el macarró Hacendado, els gales Hacendado o els nius d´espinacs d

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 6

‘Hacendado. Per altra banda el negoci de la pasta ha introduït canvis de procés, millorant el

rendiment en la producció tals com la productivitat, les aturades per averies o les hores de

mà d´obra directa, que milloren el cost del producte i al final pot resultar com una millora de

la percepció del client envers el producte final.

El negoci del pa de motlle ha introduït nous productes influïda per la caiguda en aquest

productes que resulten de segona necessitat i es consumeixen menys fora de casa però més

a casa en família. S´han llançat doncs; minibocates, pa sense gluten i sense lactosa i pa multi

cereal sense escorça.

El negoci de pastisseria ha introduït nous productes i també nous envasos per assegurar la

optima arribada del producte al client. Els nous productes són; el milfulles amb nata, el pastís

Porquet i el de Halloween en Ambient. Els nous productes amb receptes o formats nous són;

el pastís del dia del Pare i el del dia de la Mare.

El negoci de la brioxeria ha introduït millores en la eficiència dels processos i productes nous

obrint el mercat dels snaks o en el segment infantil amb productes com; les palmeretes de

Cacao, el mufin de Cacau, el tortell de Cacau farcit de crema, la berlina farcida de Cacau, el

pa de llet amb Pepites de xocolata, el Pepito farcit de Cacau, la Coca de Taronja, la Coca de

Xocolata, el pa de pessic amb fruites, la rosquilla Rosa o la galeta farcida de Cacau.

El negoci dels cereals ha introduït productes nous per tal de desenvolupar nous nitxos de

mercat. Els nous productes són; boletes de cereals recobertes de xocolata, boles de blat de

moro amb mel, flocs de blat amb xocolata, cereals de salvat de blat, muesli amb xocolata,

muesli amb fruits secs, muesli amb fruites i per últim un producte amb variació en el format,

els minis farcits de xocolata i avellanes.

El Grup Siro ha sigut premiat per la seva tasca innovadora i ha rebut nombrosos premis per

part de les administracions i el Ministeri d´Agricultura, Pesa i Alimentació com per exemple el

Premi Global SIAL D´or i SIAL D´or 2004 a Veg´s com producte europeu més innovador el

Premi “Millor Empresa Alimentària Espanyola 2003” o Premi “Aperitiu més innovador” i “Millor

Packaging” 2004 atorgat per la AEPA.

3.C

A la revista Club Darwin, una revista que ofereix noticies en innovació i proporciona un

directori d´empreses, hi podem trobar una llista de les 10 empreses d´Alimentació més

innovadores. La revista ha confeccionat un llistat d´empreses d´Alimentació i les seves

característiques en la innovació alimentària.

En primer lloc han situat a l´empresa PepsiCo per la seva ambiciosa inversió en R+D en

nutrició. La companyia ha obert un centre d´investigació clínic encarregat de rendir els

productes més saludables reduint la grassa, el sucre i el sodi fins a un 25% sobre els pròxims

10 anys sense afectar el sabor del producte. La recerca i investigació per a introduir variacions

en el producte ja sigui en el material, en el disseny o en les funcions del producte marca el

tipus de innovació de producte.

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 7

En el número dos de la revista Club Darwin s´hi troba la companyia Trader Joes, una empresa

que gestiona tendes d´aliments a quasi tot els EEUU i la raó per la qual ha estat inclosa a la

llista és per una innovació del tipus de procés i incremental. La empresa Trade Joes va innovar

el sistema d’inventari o cadena de subministrament millorant el rendiment a l´hora de proveir

els productes, punt aquest molt crític per aquest tipus de grans superfícies amb un alt tràfic

de productes i gestió d´estocs. Per aquestes superfícies és molt important tenir el producte

adequat, en el moment i lloc just.

4.A

L´objectiu de la nova Direcció General Econòmic-Financera del grup i per tant l´objectiu de la

Sra. Loren Tapia, càrrec que pertany a l´alta direcció, és el de prendre decisions conceptuals

sobre l´organització com a unitat i la relació d´aquesta unitat amb el seu entorn, és a dir dins

del mercat i entre els competidors. L´objectiu de la Sra. Tapia és ocupar-se de resoldre i

analitzar problemes complexos a nivell financer de l´organització. Haurà de fixar els objectius

financers i les estratègies a dur a terme per arribar a aquests objectius financers, establint

estratègies econòmiques a llarg termini. Per tal de complir els requisits d´aquest càrrec la Sra.

Tapia ha de tenir coneixements tècnics en economia i experiència en finances per poder

avaluar, diagnosticar i finalment prendre les decisions adequades per arribar als objectius

fixats per al funcionament de l´empresa dins l´entorn competitiu.

4.B-C

El paper interpersonal de la Sra.Tapia serà el de comprendre les necessitats de cada

departament i els seus integrants per ser capaç d’entendre el funcionament de les altres àrees

de l´organització, l´entrellaçat entre totes les àrees i ser capaç d´explicar les necessitats a

cada àrea per arribar a l´objectiu comú. La Sra.Tapia ha d´extreure informació dels altres

treballadors i subordinats per després, un cop ha confeccionat la estratègia econòmic-

financera ser capaç de transmetre i comunicar les raons amb una base sòlida per les quals

el grup ha de prendre les mesures necessàries assolir l´objectiu. Normalment les estratègies

econòmiques sempre comporten canvis interns i és important dur a terme una comunicació

adequades perquè aquests canvis no es percebin com canvis traumàtics per la plantilla. Per

tant el paper interpersonal serà el d´integrar canvis per millorar el rendiment global de

l´organització sense que això impacti de manera negativa en els treballadors.

5.A

Per estratègia competitiva s´entén el grup d´accions ofensives i defensives que pren una

organització per fer front a la competitivitat del mercat. Amb aquestes accions es pretén

guanyar una posició avantatjosa davant de les empreses competitives amb les quals dita

organització es reparteix la quota de mercat. Per que aquest avantatge sigui realment un

avantatge competitiu ha de mantenir-se al llarg del temps.

Michael Porter definia tres tipus d´estratègies. La primera és la basada en el lideratge de

costos i fa referència a produir amb millors costos cosa que permet abaixar el preu per unitat

de producte i de cara al client ser més econòmics que els competidors. La reducció de costos

es pot aconseguir per diversos camins o factors com pot ser; l´experiència en la producció

que al llarg del temps es veurà reflectida en reducció d´uns costos que inicialment no es poden

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 8

evitar, o una economia d´escala al produir massivament un mateix producte, la reducció de

costos mitjançant la formació de personal, la millora de les tècniques de producció, un millor

accés als inputs o matèries primeres, una localització privilegiada, el poder de negociació dels

directius, un control exhaustiu dels costos, un control exhaustiu dels treballadors que

intervenen en la cadena de producció o la adaptabilitat al canvi de la demanda. La segona

estratègia de Porter és la de la diferenciació de producte i aquesta es basa en oferir un

producte existent al mercat però amb una característica nova que fa que el client percebi el

producte com un producte únic. Aquesta diferenciació requereix una forta inversió en R+D

per que la característica diferenciadora sigui real i evitar les imitacions que perjudiquin la

marca. L´origen de la diferenciació de producte pot per característiques físiques, per la relació

de l´empresa amb el seu públic o per la varietat de gustos del mercat en si. La tercera

estratègia de Porter seria l´aplicació de la primera o de la segona però en un àmbit més reduït,

és a dir més segmentat.

En l´entrevista que concedia el president del Grup Siro a Diàrio Palentino, Gonzalez Serna

assegurava el següent: “El Plan Estratégico 2011-2014 del Grupo contempla cuatro líneas

estratégicas generales que pasan por la eficiencia, la innovación, la internacionalización y el

desarrollo de alianzas.” i comentava: «El secreto para ser el primero es hacer mejor producto

que los demás». Amb aquesta declaració d´intencions del president del Grup Siro ens deixa

clar que l´organització aposta per una diferenciació del producte. Com ja hem vist

anteriorment el Grup Siro lidera una forta aposta de R+I. També amb l´estudi dels nous

productes podem veure com aposten per una producció diferenciada cercant de fer receptes

més riques en fibra, o productes amb variacions en els olis i les tècniques de fregit. Així el

Grup Siro proposa als seus clients productes diferenciats per els seus ingredients, les seves

receptes o els seus envasos.

5.B

La direcció de desenvolupament empresarial són decisions que es prenen des de l´altra

direcció i entraria doncs en les estratègies corporatives. El matemàtic i empresari Ansoff

(1976) va proposar dos tipus de desenvolupament que encara actualment són els més

acceptats; el desenvolupament per expansió o per diversificació. Ansoff va crear una matriu

segons si el desenvolupament és en el mercat tradicional o mercat nou i si es un

desenvolupament de producte nou o bé tradicional. Així la matriu genera 4 possibilitats

depenent d´aquests factors; penetració de mercat (tradicional-tradicional) o desenvolupament

de mercat (nou-tradicional) i desenvolupament de producte (nou-tradicional) o diversificació

(nou-nou).

El Grup Siro pren una direcció de desenvolupament de penetració en el mercat al oferir

productes tradicionals millorats a un mercat tradicional (galetes, pasta, pa motlle, etc..) i també

te un desenvolupament en oferir productes tradicionals en un mercat nou com fa per exemple

amb les palmeretes de cacau. Les palmeres de cacau es feien més grans però ara s´ha reduït

la seva mesura per entrar en el mercat nou del “snaking”.

5.C

El Grup Bimbo és defineix com l´empresa en panificació més important del món per la seva

expansió i cobertura arreu del món. El Grup Bimbo està present a 19 països entre Amèrica,

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA 9

Àsia i Europa i és líder del sector de la panificació i l´alimentació a Mèxic, Amèrica Llatina i

als EEUU. Com podem veure al seu lloc web, el Grup Bimbo va invertir 543 milions de dòlars

en l´any 2013 per ampliar en capacitat, incrementar l´eficiència i reduir la quantitat de residus

derivats de la producció.

El tipus d´estratègia competitiva que segueix el Grup Bimbo és l´expansió i desenvolupament

de mercat. És a dir el Grup Bimbo introdueix productes tradicionals a mercats nous. Per

mercats nous en aquest cas de Bimbo són noves localitzacions geogràfiques. El Grup Bimbo

aposta doncs per una estratègia d´expansió de mercat per ser una empresa de referència a

gran escala internacionalment aplicant els seus valors a les noves regions treballant localment

per adaptar la seva producció als gustos locals. Per tant el model de Bimbo és també la

internacionalització. Més concretament la internacionalització transnacional. Amb la

internacionalització l´empresa abandona el país origen d´inici per anar a explorar noves

regions i iniciar una producció local tenint en compte les diferencies socials, econòmiques i

demogràfiques. En aquesta estratègia transnacional es combinen l´eficiència de l´estratègia

global amb l´adaptació local de l´estratègia multi país. Les decisions que pren l´empresa són

a dos nivells, centralitzades aquelles decisions que són sobre la marca en general;

posicionament, reputació, etc… però descentralitzades quan són decisions referents a la

producció ja que es prenen a nivell local per satisfer i ajustar-se a la demanda local. Per tal

d´assolir aquest creixement el Grup Siro aposta per un creixement extern mitjançant la fusió

i adquisició amb altres empreses regionals als països on s´expandeixen. D´aquesta manera

es facilita l´inici de la activitat productiva ja que amb l´adquisició, participació, associació o

control d´empreses ja establertes localment s´aconsegueix utilitzar els recursos d´aquestes

empreses en lloc d´haver d’adquirir locals, maquinària, empleats, etc… per iniciar l´activitat.

6.A

Mitzberg (1984) va crear un esquema organitzatiu d´estructura d´empresa on es diferencien

5 elements en els quals s´inclouen els diversos nivells directius i els col·laboradors amb els

que treballa una empresa creant una forma piràmide. Aquests 5 elements són; el vèrtex

estratègic, la línia intermèdia i el nucli operatiu que normalment estan connectats per una línia

d´autoritat formal i per aquesta raó se´ls anomena “òrgans de línia” i el flux d´informació és

vertical seguin una jerarquia. Els altres dos elements, en disposició lateral en la piràmide són;

la tecnoestructura i l´equip de suport que es representen fora d´aquesta línia central

d´autoritat ja que les seves funcions són indirectes a la producció final i més relacionada al

rendiment intern de l´organització o a cobrir funcions de serveis externs.

El Grup Bimbo Iberia, que va ser fundada el 1965 i venuda el 1978 i adquirida de nou per el

Grup Bimbo el 2011 és avui una de les més grans empreses alimentàries a Espanya i

Portugal. En el seu lloc web expliquen Grup Iberia està integrada per 8 fàbriques de producció

i 57 centres de distribució en la Península Ibèrica amb un total aproximat de 1700

col·laboradors.

Segons l´esquema de Mintzber, al vèrtex estratègic se situa el Consell Administratiu, el

president de l´organització, el comitè organitzatiu i l´equip del president així que en el cas del

Grup Bimbo Iberia s´hi troba el president del Consell Administratiu i Director General del Grup

Bimbo Daniel Servitje, el seu secretari Luis Miguel Briola i tot el Consell d´Administració i de

propietaris, el Director General de Bimbo Iberia José Maneal González. Al següent nivell, la

línia intermèdia, hi trobariem els caps de fàbrica de les 8 fàbriques, els caps de venda de cada

DIRECCIÓ I ORGANITZACIÓ

06/11/2014 LAIA MENA

10

regió on hi són presents aquestes fàbriques (Portugal, Cantàbria, Guadalajara, Madrid, Palma

de Mallorca, Barcelona, Alacant i Gran Canàries), i caps de departaments independents com

el director de màrqueting o el director d´operacions. Aquest nivell s´encarrega de transmetre

informació cap a la alta direcció és a dir el vèrtex estratègic i al seu torn transmetre informació

cap a els directius de primera línia situats encara dins d´aquesta part central de la piràmide,

com per exemple als encarregats de fàbrica o caps de vendes per districtes. El següent

element situat a la base de la piràmide, lligat a la línia d´autoritat central és el nucli operatiu

que es conforma per els departaments que tenen funcions més operatives com pot ser;

operaris de maquinària, muntadors de fàbrica, venedors en punts de venda o els

transportistes que reparteixen els productes Bimbo per els punts de venda. Als costats de la

piràmide se situa la “tecnoestructura” a l´esquerra i que engloba aquelles funcions horitzontals

com poden ser la planificació estratègica de la regió específica (la Península Ibèrica), la

formació del personal que treballa ja sigui en les fàbriques o en els punt de venda, el control

de l´inventari, la programació de la producció, o el personal administratiu de les oficines de

Grup Bimbo Iberia a la península. El personal que te funcions de tecnoestructura no te un

impacte directe en la producció dels productes Bimbo sinó que treballa en la part funcional

interna de l´organització com a unitat. En la part dreta de la piràmide se situa l´equip de suport

que engloba i cobreix funcions com; l’assessorament, les relacions públiques, relacions

laborals, la R+D, la cafeteria de les oficines. Totes aquestes funcions o necessitats de

l´organització es poden satisfer de manera interna amb departaments propis o poden ser

serveis contractats externs.

6.B

Entre els 5 models estructurals d´una organització que proposa Mintzberg; estructura simple,

burocràcia maquinal, burocràcia professional, estructura divisional i adhocràcia, i estudiant

l´estructura del Grup Bimbo Iberia, el model d´estructura divisional seria el que més se li

ajusta. El model d´estructura divisional organitza l´empresa en unitats semi autònomes amb

responsabilitat individuals sobre despeses i ingressos. Cada divisió en aquest cas de Bimbo

serien les delegacions regionals que hi ha a la Península Ibèrica. Cadascuna d´aquestes

delegacions funciona independentment i sota la seva responsabilitat però a la vegada

connectada amb la seu central i aquesta fa un control a posteriori dels resultats de cada unitat

per fer un balanç general de l´estructura unitària de Bimbo Iberia. Cada divisió te doncs la

seva estructura interna organitzativa que és supervisada per la direcció general de la

delegació. Així en el cas del Grup Bimbo Iberia, les delegacions de Palma de Mallorca,

Portugal, etc, … de les 8 fàbriques, organitza la seva relació amb els distribuïdors, els punts

de venda de la seva regió, la producció i emmagatzematge dels productes, etc.. sota la

supervisió de la direcció general de la divisió i aquesta s´encarrega de la relació i comunicació

amb el vèrtex estratègic. Es a dir la direcció general de cada divisió és per una part el vèrtex

estratègic de la divisió en particular però la línia intermèdia de l´estructura global de

l´empresa. Aquest tipus de model d´estructura divisional és idònia per empreses molt grans,

que necessiten un control de les funcions del rendiment i la gestió per a cada divisió.