Galero Trejo Ilse MarielN. de Control: 11070889Correo: isgt_360@hotmail.comEdna Daniela Portes TorresN. de Control: 11071132Correo: Dany_love_2@hotmail.com

Madrigales Jurez Alan UlisesN. de Control: 12070023Correo: risco59_fussion@hotmail.comLuis Alberto Del ro Amaro N. de Control: 12070062Correo: luis.chato@live.com.mx

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CIUDAD MADEROTRABAJO: RESUMEN UNIDAD 1CARRERA: INGENIERA INDUSTRIALASIGNATURA: GESTIN DE LOS SISTEMAS DE LA CALIDADPROFESOR: SIGRIST ROJANO GUILLERMO LUISHORA: 16-17PMINTEGRANTES DE EQUIPO:

RESUMEN UNIDAD 44. MEJORAMIENTO, INNOVACIN Y COMPETITIVIDAD

4.1. Formas de competitividad

Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la competenciaserequiereunequilibrioentreidentificardemasiados niveles(complicando entonces la decisin en vez de simplificarla) y muy pocos (omitiendo entonces un competidor muy importante).

Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos clientes. Los competidores luchan en otras bases tambin de tal manera entonces que las bases de la competencia son:

1. Competencia orientada al cliente: Quines son (competencia por el mismo presupuesto), cuando lo usan, por qu lo usan (beneficios deseados).

2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promocin: estrategia de motivo/texto publicitario, medios, distribucin, precio.

3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados, recursos financieros.

4. Competencia geogrfica

La competencia por los clientes se dan en funcin de su presupuesto (ingreso disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto y en funcin de los beneficios deseados. Se relaciona tambin con actividades de marketing, entre ellas la publicidad y la distribucin.

Otra competencia importante ocurre en el interior de las compaas, donde las unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan sirve ante todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo se convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia intencional: presiona a los gerentes de producto para que diseen buenos planes de marketing.

Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en cuenta la semejanza de otros productos con los atributos fsicos del propio. El problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de crculos concntricos con el producto o marca en el centro.Las caractersticas de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de una cualidad o atributo. El valor de una caracterstica es su nivel pero algunas poseen un valor distinto. El primer crculo de caractersticas se le llama forma de producto, el enfoque ms estrecho que puede adoptarse acerca de la competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo segmento del mercado, es por eso que sus caractersticas tienen valores similares.

La forma es una visin demasiado estrecha porque considera nicamente los productos que parecen iguales al producto o al servicio en cuestin. Puede ser un enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los rivales ms serios en las actividades cotidianas.

El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con caractersticas semejantes. Este tipo, llamado categora de producto. La definicin de la competencia con base en la categora no adopta una perspectiva a largo plazo de la definicin del mercado.

El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categoras

de los productos sustituibles. En este nivel, llamado competencia genrica, la competencia y por lo mismo el mercado, est constituida por los productos y servicios que satisfagan la misma necesidad del cliente.

Una diferencia esencial entre los competidores genricos y los competidores en la forma o categora del producto consiste en que los primeros estn orientados al exterior y los segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a los que uno est produciendo. Los competidores genricos buscan clientes fuera de firma. Es l quien determina qu productos o servicios alternos resuelven el problema en cuestin.

Existe un nivel an ms general de competencia, el presupuesto. Es una visin ms amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo dinero de los clientes y que forman un mercado.

Otra forma muy til de conceptualizar la definicin de la competencia se basa en los segmentos del mercado. Los segmentos podran definirse de muchas formas, segn los beneficios que se analicen.

En ltimo trmino los productos y servicios no compiten entre s; las compaas s. Los recursos con que cuenta una compaa para apoyar el producto son el factor clave de su capacidad para implantar con xito estrategias de marketing. La competencia entre empresas exige una perspectiva ms de una marca o producto, conviene sealar que la competencia entre empresas exige una perspectiva ms amplia al disear las estrategias.

4.2. Estrategias de mejora

Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cules son las estrategias que llevan al xito a las empresas, sin embargo se pueden citar algunas prcticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo para implementar.

1. Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar en equipos conformados por integrantes de todas las partes de la empresa. El mismo jefe o gerente debe ser quien coordine, organice y motive a los miembros de muchos grupos, tanto fuera como dentro de la empresa.

2. Dominar la negociacin: Ejercer un liderazgo altamente competitivo que busque convencer e influir siempre en busca de un escenario ptimo de ganar-ganar donde puedan obtener todas las metas.

3. Innovar en todo momento: Orientar la innovacin buscando darle un nuevo valor agregado a las necesidades del cliente-objetivo es un camino favorable para alcanzar el xito en el corto plazo.

4. Buscar acreditaciones y/o certificaciones: Al darle cumplimiento a los requisitos internacionales se presume que somos capaces de ofrecer un producto de alta calidad a cualquier parte del mundo.

5. Usar la tecnologa: Es implementar en todos los procesos de la organizacin el uso de la tecnologa como el internet, banca electrnica, sistematizaciones, etc; para la elaboracin del producto o servicio, esto dar pauta de estar a la vanguardia.

6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente y que por ende se sienta necesitado de los productos que se pueden fabricar, de la manera que el mismo cliente sea el portavoz de los productos o servicios ofertados.

4.3. La innovacin como factor de competitividad

El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovacin es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de visualizar una oportunidad antes que los dems y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio real, tangible y vendible.

Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar est en la mesa, como lo es que slo se refiere a la creacin de nuevos conceptos. Hay procesos innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocio de la empresa hasta mejorar alguna de sus reas funcionales como los sistemas de administracin, distribucin, marketing, comunicacin, procesos o procedimientos. La nica condicin es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido, directa o indirectamente, por el cliente.

Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovacin es un proceso sistemtico para mejora un producto, un servicio o el modelo de negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.

Las empresas lderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita encontrar el equilibrio entre creatividad e innovacin.

La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovacin es la implementacin de estas ideas en el mercado. No es innovacin si no se vende.

Los obstculos

Existen tres obstculos potenciales que pueden limitar el xito de la innovacin en el mercado: los empleados de la empresa, la comunicacin con el cliente y la misma sociedad.

Los empleados pueden rechazar un cambio porque puede parecerles que amenaza sus puestos o porque perciben que habr un cambio en las estructuras del poder de la compaa. Muchos de los procesos de reingeniera de procesos que agilizaran la entrega de productos a los clientes fueron desechados cuando los empleados percibieron que despus de su implementacin poda haber despidos de personal.

El segundo obstculo es la comunicacin con los clientes. Muchas veces la inter fase entre lo que quiere comunicar la empresa y lo que en realidad entiende el cliente es muy deficiente.

El tercer obstculo puede ser la misma sociedad, cuando no est lista para aceptar la innovacin, ya sea porque los argumentos de la empresa no son slidos o son mal interpretados.

El objetivo de la innovacin es diferenciar a una empresa. Si la innovacin no produce diferenciacin, entonces no cumpli con su objetivo bsico: modificar favorablemente la percepcin del cliente.

La innovacin debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organizacin. No debe ser producto de actividades aisladas o realizadas a pesar de Se pueden presentar innovaciones importantes de manera aislada, generadas por hroes solitarios dentro de la empresa, la verdadera innovacin es un proceso sistemtico.

Los innovadores que buscan defender sus ideas poseen tres caractersticas clave: intuicin, coraje y compromiso con el tiempo. Los innovadores no pueden probar con nmeros que su invento tendr xito en el mercado. La intuicin se define como la capacidad de una persona para tomar decisiones correctas con poca informacin. A simple vista, la decisin inicial parece ser un acto emocional ms que racional. Sin embargo, hay evidencia de que la intuicin tiene su base de pensamiento en la capacidad de relacionar informacin en la mente de las personas que toman decisiones.

El coraje, es la fuerza interior que le ayuda a un agente de cambio a seguir cuando la mayora de las personas se oponen a sus ideas y las rechazan. Cuando se presenta un proceso de cambio o alguna innovacin importante y se pone en peligro el statu quo de algunas personas, stas mostrarn oposicin abierta o encubierta hacia el promotor o los promotores del cambio, tratando de proteger sus propios intereses.

La tercera caracterstica es la de compromiso con el tiempo. Hay ideas o innovaciones que deben esperar el tiempo necesario para que maduren y se conviertan en realidad.

Fuentes de innovacin

La innovacin no es el resultado de ideas espontneas; es el producto de un proceso continuo y sistemtico dentro de la empresa. Sin embargo, para que este proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. La innovacin tiene que estar orientada y diseada para el cliente.

Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovacin, entender sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los esfuerzos. Esta orientacin puede estar enfocada en tres categoras, que son:

1. Innovacin orientada por las necesidades percibidas por los clientes.

2. Innovacin orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.

3. Innovacin orientada por las necesidades futuras de los clientes.

Niveles de innovacin

Existen diferentes formas de jerarquizar la innovacin, tradicionalmente se ha pensado que la innovacin es simplemente convertir una idea en un producto para un mercado. Sin embargo, sta es solamente una de las formas de innovar. Con una visin ms fina se menciona la clasificacin ms completa:1. Innovaciones graduales o evolutivas

2. Innovaciones de rompimiento

3. Arquitectura de nuevos modelos de negocio

El cambio no puede ser espordico, sino un proceso contino dentro de las organizaciones. Para sobrevivir, debe ser un hbito y una actividad cotidiana, la calidad y los sistemas ayudan a mejorar y que no sean tan dolorosos estos cambios.

Las grandes empresas se cuestionan constantemente la forma como agregan valor a los productos y servicios que ofrecen al mercado y la manera como sus clientes objetivo reciben ese paquete de beneficios.

Reconocer nuevos clientes, canales de venta alternos o construir negocios diferentes a partir de las competencias medulares de la empresa son las principales tareas de un ejecutivo emprendedor

El futuro depende de la capacidad de la empresa para enfrentarlo desde una perspectiva ms amplia, dejando atrs los logros pasados y concentrndose en descubrir nuevas frmulas de xito. La supervivencia de la empresa depende de ello.

4.4. Norma ISO 9004

Las normas internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestin de la calidad. La norma ISO 9001 est orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfaccin del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva ms amplia sobre la gestin de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeo.

La norma ISO 9004 sigue el mismo principio de la ISO 9001, es decir, los apartados a considerar son los siguientes:

1. Objetivo y campo de aplicacin

2. Referencias normativas

3. Trminos y definiciones

4. Sistema de gestin de calidad

5. Responsabilidad de la direccin

6. Gestin de recursos

7. Realizacin del producto

8. Medicin, anlisis y mejora

Bsicamente la diferencia con esta norma es que considera una autoevaluacin, que es una evaluacin cuidadosamente considerada que resulta en una opinin o juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organizacin y de la madurez del sistema de gestin de la calidad. El propsito de la autoevaluacin es proporcionar directrices basadas en hechos para la organizacin, con respecto a dnde invertir los recursos para la mejora.

Tambin puede ser til para medir el progreso frente a los objetivos y para volver a evaluar la continua relevancia de dichos objetivos. La metodologa de la autoevaluacin esta descrita para proveer un enfoque simple, fcil de usar, para determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestin de la calidad de una organizacin e identificar las principales reas de mejora.

Las caractersticas especficas del enfoque de autoevaluacin de esta norma son que puede:

1. Aplicarse al sistema de gestin de la calidad completo o una parte de ste o a cualquier proceso.

2. Aplicarse a la organizacin completa o a una parte de esta.

3. Realizarse en un perodo de tiempo corto con recursos internos.

4. Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas

5. secciones o por una persona en la organizacin , cuando sta cuenta con el apoyo de la alta direccin.

6. Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluacin del sistema de gestin de la calidad ms comprensivo.

7. Identificar y facilitar la asignacin de prioridad de las oportunidades para mejora.

8. Facilitar la madurez del sistema de gestin de la calidad hacia de desempeo de clase mundial.La estructura del enfoque de autoevaluacin de esta norma es para evaluar la madurez del sistema de gestin de la calidad para cada captulo de la norma 9004 en una escala que flucta en 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeo).

Otra ventaja para el uso de este enfoque es que puede emplearse el seguimiento de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una organizacin. Este enfoque de autoevaluacin no es ni un sustituto de la auditora

interna del sistema de gestin de la calidad ni est concebido para utilizarse con los modelos de los premios de calidad existentes.Niveles de madurez del desempeo

Los niveles de madurez del desempeo utilizados en este enfoque de autoevaluacin se muestran en la siguiente tabla:

Nivel de madurez

Nivel de desempeo

Orientacin

1

Sin aproximacin formal

No hay una aproximacin sistemtica evidente, sin resultados,resultados pobresoresultados impredecibles.

2

Aproximacin reactiva

Aproximacin sistemtica basada en el problema o enlaprevencin; mnimos datos disponiblessobrelos resultados de mejora.

3

Aproximacin del sistema formal estable

Aproximacin sistemtica basada en el proceso, etapatempranade mejoras sistemticas; datos disponibles sobre la conformidadcon los objetivos y existencia de tendencias de mejora.

4

nfasis en la mejora continua

Proceso de mejora en uso; buenos resultados y tendencia mantenida a la mejora.

5

Desempeo de mejor en su clase

Procesodemejora ampliamente integrado; resultados demostrados de lo mejor de su tipo por medio de estudios comparativos. (benchmarking)

Los modelos de premios de calidad as como otros modelos de autoevaluacin han desarrollado una amplia gama de criterios detallados para evaluar el desempeo de los sistemas de gestin. Esta autoevaluacin proporciona un enfoque sencillo para evaluar la madurez de la organizacin basado en la norma. Cada organizacin debera desarrollar un conjunto de preguntas para los apartados de esta norma adecuado a sus necesidades.

Las preguntas de autoevaluacin pueden usarse de manera flexible de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Un enfoque sera realizar la autoevaluacin sobre una base individual para todo o parte del sistema de gestin de la calidad y luego orientarse a la mejora. Otro enfoque sera tener un grupo inter funcional de individuos que realicen la autoevaluacin del sistema de gestin de la calidad o de parte del mismo, seguido por un grupo de revisin y anlisis y finalmente alcanzar el consenso de las prioridades de mejora y planes de accin.

La manera en la que la autoevaluacin puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una organizacin, est limitada solamente por la imaginacin e ingenio de los individuos en la organizacin que tengan inters en lograr la excelencia.

Existen muchas formas diferentes para decidir qu acciones deberan tomarse como resultado de la autoevaluacin. Un enfoque es considerar el resultado de la autoevaluacin junto con los beneficios potenciales a obtenerse de un sistema de gestin de la calidad robusto. Este enfoque habilitar a una organizacin para identificar e iniciar proyectos de mejora que proveern potencialmente los mejores beneficios para la organizacin basados en las necesidades prioritarias de sta. Para facilitar el uso de tal enfoque, se mencionan algunos beneficios:

1. Traduce la poltica de la calidad en objetivos y planes medibles para proveer un enfoque claro en reas importantes a travs de la organizacin.2. Asegura la implicacin coherente y visible de la alta direccin.

3. Refuerza el aprendizaje de experiencias previas

4. Involucra a la alta direccin en la mejora de gestin de la calidad

5. Alienta el reconocimiento y las recompensas.

6. Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar que los planes sean alcanzables.

7. Fomenta la mejora hacia la consecucin eficaz y eficiente de los objetivos de la organizacin.

8. Estructura las operaciones de la organizacin para alcanzar los resultados deseados.

9. Asegura que las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas se entienden a travs de la organizacin.

10. Asegura la satisfaccin sostenida del cliente a travs de la produccin, entrega y soporte de los productos que cumplen las necesidades y expectativas del cliente.

11. Enfoca sobre la prevencin y la mejora basadas en tendencia, entre otros.

BIBLIOGRAFA

1. Productividad base de la competitividad. Ernesto Mercado Ramrez. Limusa Noriega Editores. 2008

2. Innovacin. El arte de intentar el futuro. Luigi Valds. Grupo Editorial Norma. 20203. Sistemas de Gestin de la Calidad. Norma ISO 9001:2008 Mxico. 2008

4. Planeacin y control de la produccin. Daniel Sipper. Mc Graw Hill. 2010

5. Administracin del producto. 4ta. Edicin. Donald R. Lehmann, Russell S. Winer. Mc Graw Hill 2011

6. Administracin y control de la calidad. William R. Evans. Thomson. 2011.

7. Calidad Total. Conceptos y enseanzas de los grandes maestros de la calidad.Edmundo Guajardo Garza. Pax Mxico. 2002

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GESTION DE LOS SISTEMAS DE LA CALIDAD RESUMEN UNIDAD 4