Gua de direccin de recursos humanospara un emprendedor

Marta FOSSAS OLALLAReal Centro UniversitarioEscorial-Mara CristinaSan Lorenzo del Escorial

Resumen: El inicio de una actividad emprendedora requiere la toma deun amplio conjunto de decisiones. En este artculo pretendemos facilitardicha tarea aportando, a modo de gua, las decisiones relativas a la direc-cin de recursos humanos. Revisamos exhaustivamente las primeras deci-siones, tales como descripcin de puestos de trabajo, reclutamiento, selec-cin y retribucin. Y damos una visin general de las decisiones a tomarcuando ya est iniciada la actividad empresarial.

Abstract: Starting up an entrepeneurial venture will require a compre-hensive decision making process. With this article, we want to facilitate thistask by providing, as a guide, the decision making process regarding humanresources management. We will review in detail the initial steps such as jobanalysis, recruitment, selection, or salary and reward systems. We will alsoprovide a general view of the decisions to be followed once the businessventure has been initiated.

Palabras clave: Emprendedor, Direccin de recursos humanos, Reclu-tamiento, Seleccin, Retribucin, Organigrama, Descripcin de puestos detrabajo, Evaluacin del desempeo, Formacin, Desarrollo de carreras pro-fesionales.

Keywords: Entrepeneur, Human resource management, Recruitment,Selection, Salary and reward system, Organization chart, Job analysis, Per-formance appraisal system, Training, Career development.

Anuario Jurdico y Econmico Escurialense, XL (2007) 421-448 / ISSN: 1133-3677

Sumario:I. Introduccin.

II. Instrumentos para representar la estructura organizativa.2.1. El Organigrama.2.2. El Manual de Organizacin.

III. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo.IV. Proceso de contratacin.V. Reclutamiento del personal.

VI. Seleccin del personal.6.1. Tcnicas de seleccin.

6.1.1. Anlisis de solicitudes.6.1.2. Entrevista de seleccin.6.1.3. Tests psicolgicos.6.1.4. Tcnicas de simulacin.6.1.5. Pruebas-exmenes profesionales.

6.2. Evaluacin de resultados.6.2.1. Toma de referencias.6.2.2. Comprobacin de resultados.

6.3. Anlisis y decisin.

VII. Incorporacin del personal.7.1. Contratacin.7.2. Acogida.

VIII. Poltica retributiva.8.1. Definicin de la estructura del salario base.8.2. Planes de incentivos.

8.2.1. Incentivos individuales.8.2.2. Incentivos a escala de grupo y de organizacin.

IX. Polticas de desarrollo de recursos humanos.9.1. Evaluacin del desempeo.9.2. Formacin del personal.9.3. Desarrollo de carreras profesionales.

X. Conclusiones.XI. Bibliografa.

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I. INTRODUCCIN

Cuando una persona o un grupo de personas ha decidido iniciar unproyecto emprendedor, se ven inmersos en un proceso que requiereconocer aspectos tan dispares como trmites administrativos, aspectoslegales, contables, fiscales, tecnolgicos, financieros

Este artculo trata de facilitar dicha tarea aportando una gua rela-tiva a las principales decisiones que se deben tomar en cuanto al per-sonal de la empresa. Para ello, nos ponemos en la situacin de notener creada la estructura organizativa, por lo cual se debe empezarpor esbozar sus instrumentos de representacin: el organigrama y elManual de Organizacin.

Sin embargo, dichos documentos todava sern insuficientes paratomar decisiones de Direccin de Recursos Humanos. Se hace nece-sario completar an ms la informacin de los puestos de trabajo yelaborar una ficha de descripcin de los mismos.

A continuacin se empezar a tomar decisiones relativas a la bs-queda de candidatos, a la seleccin de los empleados que ocuparnlos nuevos puestos de trabajo y a la determinacin de la estructuraretributiva de la empresa.

Por ltimo, no queremos dar la impresin que las decisiones se ter-minan cuando ya se ha contratado el personal, y, por ello, comentare-mos las siguientes acciones a acometer, tales como la evaluacin deldesempeo, la formacin y el desarrollo de carreras profesionales.

II. INSTRUMENTOS PARA REPRESENTAR LA ESTRUCTURAORGANIZATIVA

Antes de iniciar el proceso de captacin de candidatos es necesa-rio definir la organizacin en la que se van a involucrar. As, tememos

que esbozar tanto el organigrama como el Manual de Organizacin.Dichos instrumentos son complementarios entre s.

2.1. El organigrama

El organigrama consiste en una representacin grfica, lo mssimple, precisa y sinttica posible, con carcter intransferible, dealgunos aspectos de la estructura de una organizacin; como son: ladivisin del trabajo, las distintas unidades y posiciones existentes, elcriterio de agrupacin entre las unidades y el cauce del flujo de auto-ridad.

La informacin que visualmente aporta es la siguiente:

Distintas posiciones o puestos de trabajo. Distintas relaciones jerrquicas entre los miembros de la organi-

zacin, definiendo toda una red de autoridad (parte del sistema deautoridad).

Distintos cauces de comunicacin condicionados por la red deautoridad (parte del sistema de comunicacin).

Distintos niveles o rangos jerrquicos. mbito de control de los distintos niveles o nmero de personas

supervisadas por cada centro directivo o, de otra forma, nmerode miembros de cada unidad organizativa colectiva (departamen-to, seccin, etc.).

Distintos departamentos y criterio de agrupacin de los mismos(departamentalizacin).

Un indicio de la importancia de las distintas unidades organizati-vas (segn el nmero de miembros que tenga).

Sin embargo, el organigrama no aporta toda la informacin de laestructura formal de una organizacin, como, por ejemplo, las cate-goras profesionales de carcter laboral, las relaciones funcionales(distintas a las jerrquicas) entre los puestos de trabajo o las funcio-nes a desempear en cada puesto de trabajo.

A la hora de elaborar un organigrama hay que tener en cuenta losdiferentes elementos:

Posiciones: son las distintas unidades que aparecen en el organi-grama. Pueden ser de lnea (forman parte de una relacin jerr-quica superior-subordinado) o de staff (unidades de apoyo y ase-soramiento donde se diluye la relacin de tipo jerrquico). Las

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primeras se representan unas debajo de otras, las de staff se repre-sentan unidas con una lnea horizontal.

Nivel jerrquico: capas horizontales de posiciones de lnea. Sunmero puede dar una idea de si la estructura es alta (nmero altode niveles) o plana (nmero reducido de niveles).

Lnea jerrquica: relacin vertical superior-subordinado.Carecemos de unas normas concretas que nos sirvan de gua para

el diseo material del organigrama. No obstante, podemos mencio-nar unos criterios generales que gozan de una amplia aceptacin yque se basan en las siguientes reglas prcticas:

1. Diferenciacin de los elementos componentes (posiciones) enfuncin de las competencias asignadas.

2. Identificacin de las posiciones, teniendo en cuenta la lnea y elnivel como medio para visualizar el principio jerrquico.

3. La red de comunicaciones, como consecuencia de las relacionesexistentes entre las posiciones.

Por ltimo, mencionar que el organigrama no es un fin en smismo, sino que es un medio al servicio de una estructura organiza-tiva concreta. Por tanto, no debemos caer en el error de imitar elorganigrama de otras organizaciones por muy satisfactorios queparezcan.

2.2. El Manual de Organizacin

El Manual de Organizacin es un documento, de la dimensinformal de la estructura organizativa, en el que se definen las funcio-nes, dependencia y relaciones de los puestos, completando de estaforma la informacin suministrada por el organigrama.

Su objetivo principal consiste en proporcionar una gua prcticaal personal, informndole acerca de la naturaleza de su trabajo y desu situacin, a fin de conseguir la mayor eficacia posible en su fun-cionamiento.

Fundamentalmente un Manual de Organizacin consta de lossiguientes elementos para cada puesto organizativo:

Ttulo del puesto de trabajo. Responsabilidad ante o dependencia jerrquica. Unidades directamente subordinadas o autoridad jerrquica.

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Funcin resumen del puesto de trabajo. Funciones especficas, redactadas de acuerdo con el esquema

verbo-funcin-resultado. Responsabilidades y lmites. Relaciones internas y externas.

III. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

Para tomar decisiones relativas al personal, es necesario partir delconocimiento de las tareas y funciones asignadas a cada puesto detrabajo. Por ello es importante describir los puestos de trabajo de laempresa, sabiendo que consiste en detallar el conjunto de funciones,tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de lospuestos de la empresa, especificando, adems, los niveles de forma-cin y experiencia necesarios para poder desempearlo con idonei-dad, la responsabilidad que se le va a exigir al ocupante y las carac-tersticas fsicas o ambientales en las que se va a desarrollar el traba-jo, as como los recursos que, normalmente, utiliza el mismo. Portanto, la informacin del Manual de Organizacin no ser suficiente,y deberemos completarla con las fichas de descripcin de puestos detrabajo.

El anlisis de puestos de trabajo es una fuente importante deinformacin que nos va a permitir tomar decisiones de direccin derecursos humanos, como, por ejemplo:

Reclutamiento: el anlisis del puesto de trabajo nos puede ayudara generar una cartera de candidatos de mayor calidad medianteuna descripcin clara del puesto, orientada a captar individuoscon el perfil adecuado.

Seleccin: podemos utilizar el anlisis del puesto de trabajo paradeterminar el tipo de pruebas que deben componer el proceso deseleccin.

Evaluacin del desempeo: