GUÍA PRÁCTICA PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO ...

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Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

GUÍA PRÁCTICA PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO:

INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO RURAL

GLADYS MARISOL TEOS RECINOS

Guatemala, 30 de enero de 2009

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Trabajo de Graduación

Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad del Istmo para optar al título de:

Licenciada en Administración de Empresas con especialidad en Negocios

Internacionales

por


Asesorada por: Dr. Nelson Amaro

Guatemala, 30 de enero de 2009

3



A continuación presento el trabajo



Tema que fuera asignado por el Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales en el mes de agosto de 2008


4

ÍNDICE GENERAL

Página

Dedicatoria

Agradecimientos

Carta de asesor de contenido

Abstract

I. El desarrollo: su historia y evolución 6

I.1 El desarrollo a nivel mundial 6

I.2 El desarrollo local en Latinoamérica 6

I.3 El desarrollo local en Guatemala 8

I.3.1 Breve reseña histórica del desarrollo en Guatemala 8

I.3.2 La situación actual del desarrollo económico 9

I.4 La pobreza 13

1.4.1 Marco analítico de la pobreza 13

1.4.2 Tipos de pobreza 16

1.4.3 Características de la pobreza en Guatemala 17

1.4.4 Causas y consecuencias de la pobreza 18

I.5 Hacia el desarrollo rural 19

I.5.1 ¿A quién corresponde el desarrollo rural? 19

I.5.2 ¿Cómo lograr el desarrollo rural? 20

I.5.3 El desarrollo económico rural 20

1.6 La competitividad 21

5

1.7 Los Grupos Gestores como entes intermediarios 21

I.8 Las cadenas de valor 22

I.8.1 ¿Qué son y qué no son las cadenas de valor? 23

I.8.2 Estructura de la cadena de valor 24

I.8.3 Cadena de la Industria 25

II. Encadenamientos productivos 27

II.1 Estudio de caso No.1: Fundación de Desarrollo CIHE 29

II.2 Estudio de caso No. 2: Mercy Corps 30

II.3 Beneficios de los encadenamientos productivos 31

II.4 Retos que enfrentan los encadenamientos productivos 32

III. Guía práctica para el encadenamiento productivo 35

III.1 Los tres sectores 36

III.1.1 El tercer sector: Las entidades sin ánimo de lucro 36

III.1.2 El sector público: SEGEPLAN; PRONACOM,

Gabinete Rural, Municipalidades, COCODE,

COMUDE 37

III.1.3 El sector privado: EL CACIF y CentraRSE 37

III.2 El Pre-encadenamiento 37

III.2.1 Fase preparatoria 38

III.2.2 Diagnóstico territorial 41

III.2.3 Análisis y comunicación 47

III.2.4 Solicitud de encadenamiento productivo 49

III.3 Encadenamiento productivo 50

III.3.1 Marco de desarrollo económico 51

III.3.2 Componentes de infraestructura y

telecomunicaciones 52

III.3.3 Plan de negocio y la generación de valor 53

6

III.3.4 Sostenibilidad ambiental 59

III.4 El encadenamiento productivo simplificado 59

III.4.1 Justificación del encadenamiento

productivo multisectorial 61

III.4.2 Pre-encadenamiento 61

III.4.3 Encadenamiento 62

III.4.4 Post-encadenamiento 63

IV. Síntesis final 64

V. Referencias 66

VI. Glosario 69

VII. Anexos 72

7

ÍNDICE DE GRÁFICOS, ILUSTRACIONES, CUADROS Y TABLAS

Gráfico

No.1 Incidencia de la pobreza por área, grupo étnico y total nacional,

año 2000 12

No.2 Nivel de pobreza por grupo étnico, año 2000 12

Ilustración

No.1 Identificación del grupo 72

No.2 Estudio de capacidad de uso del suelo y selección de cultivos

potenciales y/o actividades económicas 72

No.3 Análisis de cadena de valor de la actividad seleccionada 73

No.4 Visita y reuniones con compradores/clientes potenciales

de producto 73

No.5 Visitas de campo con grupos de productores a plantaciones

establecidas 74

No. 6 Firma de compra 74

No. 7 Establecimiento y manejo de plantaciones 75

No. 8 Proceso de comercialización 75

Cuadro

No.1 Marco analítico de la pobreza 14

No.2 Cadena de valor 21

No.3 Cadena de la industria 26

8

No.4 Proceso de encadenamiento productivo de Mercy Corps 31

No.5 Los tres sectores 35

No.6 Pre-encadenamiento 38

No.7 Análisis y comunicación 47

No.8 Solicitud de encadenamiento 49

No.9 El encadenamiento 50

No.10 Encadenamiento simplificado 60

Tablas

No.1 Características demográficas de la población por

niveles de pobreza 11

No.2 Análisis de actores 40

No.3 Espacios y actividades y actividades económicas 45

No.4 Manejo empresarial 56

No.5 Producción 57

No.6 Comercialización 58

No.7 Medio ambiente 58

No.8 Encadenamiento multisectorial 60

No.9 Cuadro comparativo de los grupos gestores 76

9

LISTA DE ABREVIATURAS

AGER Asociación gremial del empresario rural AGEXPORT Programa de encadenamientos empresariales

ASDI Programa desarrollo económico desde lo rural

BID Banco Interamericano de Desarrollo CB-SOSEP Secretaria de obras sociales de la esposa del presidente “programa

creciendo bien”

COCODE Consejo comunitario de desarrollo

CODEDE Consejo departamental de desarrollo

COMUDE Consejo municipal de desarrollo

CPDL Comisión presidencial para el desarrollo local

FAO Organización de las Naciones Unidas para la agricultura y la

alimentación

FODA Fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas

ID Indicador de desempeño

INE Instituto nacional de estadística

INGUAT Instituto guatemalteco de turismo

IP Indicador de proceso

JICA Agencia de cooperación internacional del Japón

MAGA Ministerio de agricultura, ganadería y alimentación

MGT Modelo de gestión territorial

MINEDUC Ministerio de educación

MSPAS Ministerio de salud y asistencia social

MyDEL Proyecto mujeres y desarrollo económico local LEED Desarrollo Económico Local y Empleo

OCDE Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico

10

ONG Organización no gubernamental

PDM Plan de desarrollo municipal

PDM Plan de desarrollo municipal

PET Planificación estratégica territorial

PNUD Programa de las Naciones Unidas para el desarrollo

PYMES Pequeñas y medianas empresas

SEGEPLAN Secretaría de planificación y programación de la presidencia

SINPET Sistema nacional de planificación estratégica territorial

SNCI Sistema nacional de cooperación internacional

SNIP Sistema nacional de inversión pública

SOCODEV Sociedad de cooperación para el desarrollo internacional

USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

1

DEDICATORIA

Dedico el siguiente Trabajo de Graduación a la ONG CREA, a través de la cuál en

equipo y al ser Dios nuestro guía, trabajamos en pro del desarrollo rural sostenible.

Espero que el contenido de este documento sea útil para hacer realidad el sueño de

muchos guatemaltecos necesitados de un cambio, así como para las personas que

creen que el cambio es posible y quieren ser artífices de éste.

2

AGRADECIMIENTOS

Agradezco primeramente a Dios por poner en mí el deseo de trabajar por la gente

necesitada y de proveer los medios tanto espirituales como académicos para poder

hacerlo hoy. A mis padres que siempre me dieron el ejemplo y la oportunidad de

servir al prójimo. Asimismo a mis hermanos, Josué, Vebily y Lorena Teos por su

acompañamiento y apoyo incondicional. A Juan José Molina, gracias por brindarme

de soporte emocional y material en la elaboración de este trabajo de graduación.

Al Dr. Amaro, gracias por su ayuda y dirección en el desarrollo de este trabajo. Y

a la AGEXPORT y demás instituciones, gracias por abrirme sus puertas para conocer

y entender de mejor manera el proceso del encadenamiento productivo.

5

ABSTRACT

El presente Trabajo de Graduación pretende dar un breve recuento sobre las

principales estrategias puestas en marcha por la sociedad a través del tiempo y a través

de sus diferentes representaciones en su lucha por la consecución del desarrollo.

Se detendrá luego en el foco principal de este estudio: “encadenamientos

productivos”, nueva herramienta implementada en alas de lograr un desarrollo

económico rural en varios países, incluyendo a Guatemala. Posterior a la exposición de

conceptos y Estudios de Caso de encadenamientos productivos locales, se muestran los

resultados de entrevistas realizadas a los principales entes que realizan encadenamientos

productivos sobre los beneficios y los retos que se encuentran en utilizar esta

herramienta de desarrollo. Esto con el objetivo de proponer al final de este trabajo de

investigación, una guía para el encadenamiento productivo que minimice los obstáculos

y maximice resultados.

6

I. El desarrollo: su historia y evolución

“El desarrollo es el paso, para cada uno y para todos, de condiciones menos

humanas a condiciones más humanas” (Gutiérrez, 2007, p.3).

I.1 El desarrollo a nivel mundial

El desarrollo es un tema del cual se ha disertado ampliamente desde hace muchos

años atrás. A partir de la obra magistral de Adam Smith, “Investigación sobre la

naturaleza y causa de la riqueza de las naciones” (1776), los economistas clásicos

buscaron descubrir las fuentes del progreso y analizar el proceso de cambio económico

a largo plazo. El objeto de estudio de la economía clásica era el crecimiento

económico, así como la distribución de la riqueza que emanaba de esa visión. Sin

embargo, este último tópico fue relegado a un plano secundario por algún tiempo.

El tema del crecimiento y desarrollo económico

como foco de interés de la

economía reapareció hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Al finalizar ésta, no

hubo dudas entre la mayoría de los expertos occidentales respecto a que el problema

central de la economía y la política era el de promocionar un nivel pleno de empleo.

Los últimos años de la décadas de 1940 y 1950 se convirtieron en el período pionero

para la “nueva economía del desarrollo” que se enfocó hacia los problemas del

desarrollo de los países de Asia, África y por supuesto, América Latina (Llorens, et al,

2002, p.8).

I.2 El desarrollo local en Latinoamérica

En la época comprendida entre 1960 y 1970, la política de desarrollo económico de

los países latinoamericanos empezó a ser guiada por una industrialización orientada a la

sustitución de importaciones en mercados altamente protegidos y poco competitivos. La

ausencia de una política de apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa y la falta de

7

atención a los problemas de expansión del desarrollo económico, dieron lugar a grandes

disparidades regionales y alta concentración territorial de las actividades económicas.

Hasta ese momento las políticas de desarrollo tradicionales en el ámbito local se

habían centrado en el fomento de las inversiones en infraestructuras y servicios básicos,

pero éstas resultaban claramente insuficientes. Desde entonces se intentó encontrar

medidas que beneficiaran al desarrollo de los países de Latinoamérica. Debido a esto, se

formaron organismos internacionales que pusieron de manifiesto su interés por apoyar a

los sectores más vulnerables de la población, por ejemplo: PNUD, BID, USAID, entre

otros. Esas organizaciones pusieron en marcha programas para el alivio de la pobreza y

pobreza extrema en varios países, incluyendo a Guatemala.

Actualmente el desarrollo local es abordado desde una perspectiva más integrada y

multidisciplinaria, que es el requerimiento de las modernas políticas de desarrollo. Éstas

incluyen las aportaciones de la Organización para la Cooperación y Desarrollo

Económico (OCDE), como el Programa LEED sobre Desarrollo Económico Local y

Empleo, las de la Organización Internacional del Trabajo, las Iniciativas Locales de

Empleo, el Programa de Desarrollo Local y las iniciativas de la Unión Europea. Todas

éstas relacionadas con el fomento de la pequeña y mediana empresa, el desarrollo rural,

el desarrollo sostenible y la política de desarrollo regional y local como parte de la

estrategia de cohesión social y territorial.

Asimismo, se encuentra el conjunto de propuestas relativas a la descentralización y

reforma del Estado mediante la aplicación de procesos de modernización de la gestión

pública local y regional. Éstas tienen el fin de incorporar nuevos roles de las

administraciones subnacionales en el fomento del desarrollo económico local,

promoviendo al mismo tiempo una participación activa de la sociedad civil. En los casos

de desarrollo económico se subraya la importancia de las áreas locales en las cuales se

generan economías externas para un conjunto de empresas especializadas. Dichas áreas

logran cierta ampliación de las actividades localizadas en el entorno por medio de los

encadenamientos entre diversas empresas de suministros intermedios y productos

finales.

8

En la nueva concepción del desarrollo local latinoamericano se enfatizan varias

dimensiones de participación. Entre éstas, quizá la más relevante sea que se requiere

incorporar al proceso no sólo a los agentes productivos, sino también a los

institucionales y a los sociales.

I.3 El desarrollo local en Guatemala

I.3.1 Breve reseña histórica del desarrollo en Guatemala

Desde el surgimiento del Estado de Guatemala hasta el acaecimiento de la

Revolución Liberal de Justo Rufino Barrios de 1871, los problemas de la sociedad

fueron resueltos a través de estrategias territoriales y de participación. Entre las

estrategias territoriales estuvieron las denominadas “cajas de la comunidad” que

funcionaban con los excedentes de la producción de las tierras comunales, y las de

carácter funcional, que apoyaban las necesidades de los grupos de comunidades

“cerradas”. Luego se agregó otra instancia territorial, el municipio, con la

responsabilidad de atender las necesidades de seguridad y servicios básicos de los

residentes en dicho territorio. Adicionalmente funcionaron otras instituciones como las

órdenes religiosas, la asociación de Amigos del País y el Consulado de Comercio.

A partir de la revolución mencionada con anterioridad, se dio un cambio a la

modalidad de apoyo social y de infraestructura de la sociedad guatemalteca. Se procedió

a suprimir las tierras comunales, confiscar los bienes inmuebles y otros recursos a las

órdenes religiosas y suspender el Consulado de Comercio y la Asociación de Amigos del

País. El gobierno formó entonces instituciones como la Secretaria de Fomento, pasó a

delegar así algunas responsabilidades a los gobiernos locales, pero sin darles suficientes

recursos económicos para afrontarlos. Esta modalidad duró más de setenta años durante

los gobiernos liberales.

Desde 1986, con motivo de la promulgación de la nueva Constitución Política de la

República de Guatemala, se dieron cambios fundamentales con el fin de devolverle a la

9

sociedad la preeminencia en la resolución de la problemática social y de desarrollo del

país. Estos fueron basados en el llamado “ajuste estructural” y en los Acuerdos de Paz

firmados en 1996, que ratificaron el compromiso del gobierno de avanzar en los temas

de la Agenda de la Paz. Dichos cambios promovieron una reducción del ámbito de

acción del gobierno central, trasladando así una serie de actividades a la sociedad civil,

que eran asumidas por los ministerios. Estos cambios provocaron el surgimiento de una

serie de entidades de la llamada sociedad civil, definida según Amaro (2008) como “la

expresión pública de intereses privados”. Ésta comprende a las denominadas ONG

(organizaciones no gubernamentales) y otras instituciones que activaron de diversas

formas en pro del bienestar social. Después de analizar brevemente el pasado reciente,

es procedente analizar a continuación la situación actual del desarrollo económico en

nuestro país.

I.3.2 La situación actual del desarrollo económico

Según el más reciente estudio sobre la pobreza en Guatemala desarrollado en el 2008

por el Sistema de Indicadores y Reportes Sociales (SIRES), actualmente existe un 51%

de pobreza en Guatemala. De este porcentaje, un 15.2% vive en pobreza extrema y el

35.8% restante es de pobreza no extrema. Del total de personas en situación de pobreza,

el 74.8% lo constituyen personas indígenas y un 80% de éstas viven en áreas rurales.

(Sistema de Indicadores y Reportes Sociales -SIRES, 2008).

Asimismo, el Programa de Estudios sobre la Pobreza en Guatemala (GUAPA)

desarrollado en el 2003, muestra que el Departamento de Guatemala cuenta con grandes

avances y ventajas en cuanto al desarrollo en comparación al resto del país. Según el

índice de desarrollo humano por departamento publicado por el PNUD, sólo 10 de los 22

están en el promedio nacional de desarrollo. La Ciudad de Guatemala tiene un indicador

de desarrollo de 0.74, mientras que los departamentos menos desarrollados, como

Sololá y Totonicapán, llegan a indicadores de sólo 0.52 y 0.49 respectivamente.

10

Respecto al analfabetismo, la Ciudad de Guatemala es el departamento con menor

porcentaje, mientras que los departamentos de Alta Verapaz y Quiché siguen siendo los

que presentan cifras más elevadas, alcanzando un 48% y 50% respectivamente.

Sobre infraestructura también hay grandes diferencias entre la ciudad capital y la

mayoría de los departamentos del interior. Mientras que en la Ciudad de Guatemala un

poco más del 18% tienen acceso a un teléfono fijo, en departamentos como Baja

Verapaz sólo 1 de cada 400 personas tienen acceso a ello. En cuanto al servicio de

electricidad en los hogares, en la capital se llega a casi un 95% de hogares servidos. En

el interior de la República, si se toman como ejemplos los departamentos de Petén y Alta

Verapaz, este servicio sólo llega a un 47.3 y 29.3 por ciento de la población (Programa

Nacional de Competitividad-PRONACOM, 2005, p.51).

La siguiente tabla corrobora estos datos.

11

Fuente: Amaro, Guzmán y Túquer, (2008).

Características Demográficas de la Población por Niveles de Pobreza. Año 2006 (Incidencia)

Niveles de Pobreza Área, Grupo Étnico y Región

Población Total Todos los Pobres Pobres

Extremos Pobres no Extremos No Pobres

Total Nacional 100.0% 51.0% 15.2% 35.8% 49.0% Sexo Hombre 100.0% 51.7% 15.7% 36.0% 48.3%

Mujer 100.0% 50.4% 14.8% 35.6% 49.6%

Grupo Étnico Indígena 100.0% 74.8% 27.2% 47.6% 25.2%

No Indígena 100.0% 36.2% 7.7% 28.5% 63.8%

Jefatura del Hogar

Jefe hombre 100.0% 42.7% 11.4% 31.3% 57.3%

Jefe mujer 100.0% 30.8% 5.5% 25.3% 69.2%

Estado Conyugal

Solteros (as) 100.0% 48.1% 13.0% 35.1% 51.9%

Casados o unidos (as)

100.0% 46.2% 12.9% 33.3% 53.8%

Separados (as) 100.0% 32.5% 8.4% 24.1% 67.5%

Viudos o divorciados (as)

100.0% 38.7% 8.9% 29.8% 61.3%

Edad 0-14 100.0% 60.3% 19.9% 40.3% 39.7%

15-64 100.0% 44.8% 12.2% 32.6% 55.2%

65 y más 100.0% 40.7% 8.2% 32.5% 59.3%

Tabla No.1

CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS DE LA POBLACIÓN POR NIVELES DE POBREZA

12

Gráfica No. 1

INCIDENCIA DE LA POBREZA POR ÁREA,

GRUPO ÉTNICO Y TOTAL NACIONAL, AÑ0 2000

Fuente: Amaro, Guzmán y Túquer, (2008).

Gráfica No. 2

NIVEL DE POBREZA POR GRUPO ÉTINCO

AÑO 2000

Fuente: Amaro, Guzmán, Túquer, (2008).

13

I.4 La pobreza

Para entender la pobreza desde una perspectiva más completa, es necesario conocer

el punto de vista de los pobres y el del Banco Mundial. De acuerdo al estudio

cualitativo sobre la pobreza realizado por el Instituto de Investigaciones Económicas y

Sociales (IDIES) de la Universidad Rafael Landívar publicado en 1995, los pobres

definen la pobreza como:

• “No tener dinero para comer”

• “No tener lote ni vivienda propia”

• “Tener que pedir limosna”

Desde esta perspectiva, la pobreza es principalmente “no tener qué comer ni dónde

vivir. Es depender forzosamente de la caridad pública para subsistir” (Hoegen, et. al,

1996, p. 77).

I.4.1 Marco analítico de la pobreza

Ahora bien, para conocer el punto de vista del Banco Mundial, debe referirse al

Informe de Desarrollo Mundial del 2000 que se muestra en el siguiente cuadro.

14

Cuadro No.1

MARCO ANALÍTICO DE LA POBREZA

Fuente: Lindert, (2000). Basado en el IDM, (2000).

Como se puede observar, la pobreza según el Banco Mundial es un fenómeno

multidimensional en términos de su definición, medición, manifestaciones, causas y

soluciones. Tal como se desprende del Informe sobre el Desarrollo Mundial del año

2003, los pobres son pobres porque se encuentran en una situación donde carecen de los

recursos necesarios para satisfacer las necesidades básicas de alimentación, vivienda,

vestimenta y niveles aceptables de salud y educación. Asimismo, se dice que este grupo

es particularmente vulnerable a los efectos de las situaciones adversas y tienen escasos

recursos para poder enfrentarlos. Por último, se menciona que la pobreza se caracteriza

por una sensación de falta de voz y de poder, en especial respecto de su representación e

interacción con las instituciones. Las facetas de la pobreza entonces, se consideran

15

como: la oportunidad, el acceso al poder y la vulnerabilidad. A continuación se trata

cada una de estas facetas a profundidad.

La oportunidad

Un aspecto central para que se manifieste la pobreza es la falta de oportunidad para

generar ingresos y satisfacer las necesidades básicas. El crecimiento económico está

íntimamente relacionado con la oportunidad, ya que éste amplía las oportunidades

económicas de los pobres. Este crecimiento depende, a su vez, del funcionamiento de los

mercados, el entorno normativo, las instituciones y las condiciones iniciales (como la

geografía, la fragmentación social y los ingresos de inicio). La capacidad del

crecimiento económico para influir en las oportunidades de los pobres no sólo depende

de su ritmo, sino también del patrón de ese crecimiento dentro de la economía. Los

pobres, por otro lado, dependen de un conjunto de activos para forjarse las

oportunidades, los que incluyen el capital humano (su propio trabajo, educación y

salud), los activos físicos (servicios básicos, viviendas y tierras), los activos financieros

(ahorros y créditos), y el capital social (conexiones horizontales y verticales,

organizaciones informales y formales, etc.). La distribución de estos activos entre los

pobres suele ser desigual.

El acceso al poder

El contexto social y político en el que se desenvuelven los pobres afecta su vida

cotidiana. En este grupo se evidencia la falta de representación política y social, la

discriminación, las barreras sociales, los conflictos, el trato inapropiado de parte de los

funcionarios públicos, la lejanía de los que prestan servicios, las barreras lingüísticas y la

falta de información sobre servicios y sus derechos. Todo ello afecta su capacidad de

aprovechar su potencial y crea en ellos una sensación de impotencia por la carencia de

representación y poder dentro de la sociedad.

16

El fortalecimiento de los procesos democráticos, el cumplimiento del Estado de

Derecho, la promoción de la participación en los procesos políticos y en la toma de

decisiones, como también la remoción de las barreras sociales, son aspectos importantes

para dar poder a los pobres y permitirles ampliar sus oportunidades y aprovechar su

potencial.

La vulnerabilidad

El tercer factor, la vulnerabilidad: Ésta proviene del concepto de que ciertos grupos

de la sociedad son más vulnerables que otros ante las crisis que amenazan su sustento o

supervivencia. Otros grupos son tan extremadamente vulnerables que sobreviven en un

estado crónico de miseria, donde su forma de sustento se encuentra en constante peligro.

Estos factores relacionados con el contexto social y político son de especial importancia

en Guatemala, donde la movilidad de los pobres ha estado restringida por generaciones

debido a una larga historia de conflictos, exclusión y discriminación.

I.4.2 Tipos de pobreza

Pobreza extrema

Con propósito de estandarizar conceptos, se definirán a continuación la pobreza y

pobreza extrema. Este último se define por el costo anual de una “canasta de 8

alimentos” que satisface una necesidad calórica diaria mínima de 2,172. La canasta de

alimentos de Guatemala está basada en el promedio de los patrones de consumo

observados en la ENCOVI 2000 para la totalidad de la población. El costo anual en el

2003 de esta necesidad calórica mínima daba una línea de pobreza extrema de Q.1, 912.

Bajo este nivel de consumo, o ingreso, un individuo no está en condiciones de satisfacer

la necesidad calórica mínima aún si asignara todos sus recursos a la alimentación.

17

Pobreza general

No muy diferente de la conceptualización anterior, la pobreza general se define como

la línea de pobreza extrema más un monto destinado a productos no alimentarios. Este

monto se calcula como el promedio de la proporción que los productos no alimenticios

representan sobre el consumo total de la población cuyo consumo alimentario se ubica

alrededor a la línea de pobreza extrema (Q1, 912) en el 2003. Dado que estos individuos

apenas pueden satisfacer su necesidad calórica mínima, cualquier proporción del

consumo total que dirijan hacia productos no alimenticios tiene que ser esencial. El

análisis realizado por el Informe Mundial de Desarrollo encontró que, para este grupo, la

proporción destinada a artículos no alimentarios es 56%. Este método produce una línea

de pobreza general de Q.4,319 bajo la cual un individuo se ubica en la categoría de

pobre.

I.4.3 Características de la pobreza en Guatemala

Al haber definido la pobreza, se puede ahora referir a las características que ésta

muestra en Guatemala. Para ello se utilizó datos recabados por el Banco Mundial

publicados en el GUAPA 2003, que muestran que la pobreza de Guatemala tiene tres

importantes características: aislamiento geográfico, exclusión étnica y concentración en

áreas particulares.

Aislamiento geográfico

En el estudio de GUAPA 2003 se encuentra que una de las características de la

pobreza en Guatemala es un aislamiento geográfico causado principalmente por la

variada topografía y las redes inadecuadas de transporte. Las tasas de pobreza aumentan

a medida que aumenta el aislamiento. Esto debido a que las oportunidades para generar

ingresos y combatir la pobreza, se encuentran concentradas en las áreas urbanas. Muchas

de estas oportunidades de ingreso son encontradas en los sectores formales e informales

no agrícolas. Sin embargo, de acuerdo al estudio “Exportaciones y Urbanización como

18

Propulsores del Desarrollo en la Periferia de Guatemala”, la exportación de agricultura

no tradicional puede ser una estrategia viable para salir de la pobreza en muchas áreas

rurales (SIRES, 2008, p.21).

Exclusión étnica

La segunda característica dominante encontrada es la exclusión étnica. El porcentaje

de pobreza es mucho más alto entre la gente indígena y en los grupos cuyo lenguaje no

es el español. Éste es un aspecto muy importante en un país donde, según el Programa

de Competitividad-PRONACOM (2005, p.51), un 39% de la población es indígena. Los

23 grupos etno-indígenas en Guatemala sufren de exclusión histórica en servicios

públicos, oportunidades económicas y están aislados geográficamente. Los resultados de

la exclusión son pocos bienes, derechos territoriales dudosos y habilidad limitada para

explotar las oportunidades económicas. El acceso a tierra es un problema

particularmente serio en la gente indígena del Altiplano en el occidente del país.

Concentración en áreas particulares

Tercero, la pobreza en Guatemala está concentrada en áreas particulares; esto es,

tiene una fuerte dimensión espacial en Guatemala. El Programa para la Competitividad-

PRONACOM, (2005, p. 51) sostiene que cuatro de cada cinco pobres viven en el áreas

rurales. En lo que corresponde a extrema pobreza, casi el 40% de la población rural se

encuentra en esta situación, en comparación con el 7% en el área urbana. Las tasas de

pobreza más altas se encuentran en los municipios del Altiplano Occidental, en los

municipios más grandes de la Región Norte, y en las áreas aledañas a las fronteras con

Honduras y El Salvador.

I.4.4 Causas y consecuencias de la pobreza

Se puede decir entonces que existe un atraso sustancial en Guatemala en cuanto al

desarrollo económico y social local. Este rezago se traduce a estadísticas de pobreza

19

lamentables; sin embargo, lo aún más lamentable es saber que detrás de la estadística

existe un rostro. Puede ser un niño, joven, adulto, o anciano viviendo con hambre y

desnutrición, soportando trabajos infrahumanos, sobrellevando enfermedades sin poder

comprar medicinas. Cada uno de ellos tiene muchas carencias y sufren de otras

consecuencias que emanan de ellas como la maduración precoz de los niños, mortalidad

infantil, analfabetismo y baja escolaridad, emigración, y principalmente, la pérdida de la

libertad de elegir las opciones de vida (Hoegen, et al, 1996. p. 54).

I.5 Hacia el desarrollo rural

I.5.1 ¿A quién le corresponde el desarrollo rural?

La historia y las estadísticas actuales de pobreza demuestran que el trabajo del

Estado no es suficiente para lograr un desarrollo. Esta tarea debe ser asumida por toda

la sociedad y obliga a construir alianzas entre todos los sectores.

• El gobierno: Fortaleciendo la institucionalidad e invirtiendo recursos con

responsabilidad y transparencia.

• El sector privado: Invirtiendo en la producción, generando oportunidades

de empleo y tributando debidamente.

• La sociedad civil: La fuerza de trabajo para facilitar el proceso de

desarrollo y beneficiaria directa de dicho proceso.

• Las instituciones de investigación: Proponiendo estrategias viables y

midiendo el impacto de los programas que se complementen.

• La cooperación internacional: Apoyando económicamente y respetando

las aspiraciones culturales, sin imponer sus soluciones.

20

• La comunidad local: Siendo responsables y activos con el proceso de

cambio.

• Comités de desarrollo local: Como institución promotora y coordinadora

del desarrollo local que exige una gestión más profesionalizada, eficiente

y transparente, con mayor capacidad de gestión de fondos y diseño de

proyectos.

I.5.2 ¿Cómo lograr el desarrollo rural?

No existe una receta institucional para lograr el desarrollo rural. El desarrollo se verá

influenciado por la capacidad de concertación de las autoridades y los agentes privados,

el grado de consenso alcanzado sobre la estrategia, los recursos disponibles, la

experiencia acumulada y la propia estructura del tejido productivo y social. De igual

forma, el diseño de la estrategia de desarrollo depende en gran medida del enfoque que

se le dé, ya sea de una forma multidisciplinaria, abarcando áreas como salud, educación

y economía, o bien enfocándose a una sola. Con propósito de profundizar en el tema, en

este documento se referirá al desarrollo desde una sola perspectiva, la económica.

I.5.3 El desarrollo económico rural

La cuantificación y localización geográfica de la pobreza y los índices de desarrollo

humano en las zonas rurales descritas en el apartado I.3.1 “La situación actual del

desarrollo económico”, contrastan con la riqueza natural, cultural y un sinfín de

potencialidades económicas de estas localidades. Pero para poder pasar de ser zonas

“potenciales” a realmente áreas económicamente activas y competitivas, ya no basta con

que Guatemala sea una zona sede de salarios bajos y de iniciativas de buena voluntad.

La apertura de mercados internacionales ha causado una competencia feroz en la que los

aparatos productores requieren cada vez más de reducción de tiempos, costos y mayores

21

niveles de calidad. Por ello, para poder realmente lograr un desarrollo económico local

se necesita ser más competitivo.

I.6 La competitividad

Una región, un país o un territorio, es competitivo si las condiciones en las que

operan sus productores y viven sus habitantes les permiten generar prosperidad y

desarrollarse sin tener que recurrir para ello a la explotación del hombre o la naturaleza.

En otras palabras, la competitividad se relaciona con el desarrollo y el uso eficiente y

sostenible de los recursos, con la productividad.

Para lograr la competitividad, el mundo moderno de las empresas se vale ahora de

alianzas, fusiones o división de sus actividades. La desagregación o desglose de las

actividades no clave en una organización es una necesidad que permite elevar la

productividad y con ello reducir costos y mejorar la calidad. La dinámica del desarrollo

y crecimiento de mercados conduce a esta desagregación de las actividades y al

surgimiento de nuevos agentes que se constituyen en intermediarios entre el comprador

y consumidor.

I.7 Los Grupos Gestores como entes intermediarios

Los llamados Grupos Gestores son asociaciones civiles con personería jurídica,

autónomas, voluntarias y representativas de los sectores de un municipio que tienen

como función abordar el tema del desarrollo en el ámbito territorial de un municipio con

un enfoque económico-empresarial. Lo hacen precisamente identificando las

potencialidades y a partir de ello formulan y gestionan proyectos de inversión productiva

generadora de empleo. Para ello procuran construir cadenas de valor que garanticen un

crecimiento económico sostenido (Gutiérrez, 2007, p.6). Por la importancia que las

cadenas de valor tienen en este estudio, se profundizará en este tema en el siguiente

apartado.

22

I.8 Las cadenas de valor

La intermediación y las cadenas de valor cobraron importancia en cuanto los

mercados iniciaron a crecer, los niveles de producción se elevaron, los puntos de

consumo se hicieron más distantes y consecuentemente los costos de los productores y

consumidores se incrementaron. Los intermediarios pues, se sumaron a la cadena de

valor para reducir estos costos y hacer la dinámica entre el comercio más rápida y fácil.

Hoy en día está comprobado que la división del trabajo es una necesidad que permite

elevar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad. Pero esta división es un

proceso lento debido a los costos de intermediación, como lo son la construcción de

unidades entre las diferentes fases de producción que adquieren su propia autonomía y

dinámica. Y a pesar de que algunas de las actividades que desempeñan los

intermediarios pueden no ser productivas, no por esto son menos necesarias. Para una

empresa u organización, estas actividades no productivas como productivas se

convierten en poco deseables por sus costos en tiempo, espacio físico y recursos

materiales. Como Porter señala “en las empresas, los atareados directivos ya no quieren

preocuparse de actividades que no son críticas, aunque los servicios se pueden prestar

dentro de la propia empresa” (Porter, 1991, p.20).

Por medio de una cadena de valor una empresa o una comunidad, puede formar una

ventaja competitiva a través de enlaces eficientes, o más eficientes que el de otros

aparatos productivos.

Dentro de las cadenas de valor se pueden identificar por lo menos tres tipos de

coordinación, éstos son:

• La coordinación legislativa: que establece los estándares para productores

en cuanto a calidad y forma de entrega del producto/servicio.

• La coordinación ejecutiva: que da apoyo a todas las partes de la cadena.

• La coordinación jurídica: que monitorea el cumplimiento de los

productores con los estándares establecidos (Romero, 2005, p.28).

23

I.8.1 ¿Qué son y qué no son las cadenas de valor?

Porter define a la cadena de valor como el “proceso en que la empresa crea valor para

el consumidor en cada paso de la producción y venta del producto” (Porter, 1991, p.20).

La teoría de la cadena de valor considera a la empresa como un conjunto de funciones

diversas que operan integralmente para asegurar la disposición oportuna y eficaz del

producto en el mercado. Es decir, la cadena de valor está conformada por todas las

actividades interrelacionadas en la empresa que agregan valor al producto/servicio final.

La cadena de valor incorpora el concepto de la cadena productiva, pero tiene también

elementos institucionales y relaciones entre poderes. Existen muchas definiciones de la

cadena de valor, pero en ellas se detectan los siguientes elementos en común:

• La noción de un sistema que involucra a un conjunto de empresas y

actividades.

• Está en función de la demanda.

• Es una respuesta con el fin de elevar la competitividad.

• Está relacionado con la reducción de costos, la tecnología y

productividad.

• Es una alianza estratégica de largo plazo.

• Lleva implícito la idea de valor agregado en cada fase de la cadena.

24

I.8.2 Estructura de la Cadena de Valor

Existe un modelo genérico en el cual la cadena de valor está compuesta por nueve

categorías de actividades eslabonadas dividiéndose en actividades primarias y

actividades de apoyo.

Cuadro No.2

CADENA DE VALOR

Fuente: Romero, (2005).

En la anterior cadena de valor se identifican dos tipos de actividades: las actividades

primarias (en color celeste), y las secundarias (en color azul).

Las actividades primarias incluyen eslabones como: logística de entrada (recepción,

almacenamiento, control de inventarios y planeamiento); operaciones (proceso

productivo, empaque, transporte, etc.); marketing y ventas (publicidad), y servicios pos

venta (entrenamiento, mantenimiento, etc.

Mientras que las actividades secundarias o de ayuda están integradas por: la

infraestructura de la empresa (estructura formal de la empresa, finanzas, administración,

25

etc); gestión de Factor Humano (reclutamiento, selección, capacitación, remuneración),

desarrollo de tecnologías (tanto para procesos como para producto), y

aprovisionamiento (acopio de materias primas, instalaciones, etc.) (Porter, 1991, p.73).

El espacio que aparece al final de la flecha representa el margen de utilidad deseado.

Este, sumado a los costos de cada uno de los eslabones, genera el precio del producto o

servicio.

I.8.3 Cadena de la Industria

Porter también señala que existe una llamada Cadena de la Industria, o Sistema de

valor. Esta incluye la cadena de valor de los productores, de los insumos, de la empresa,

de los distribuidores y finalmente, de los consumidores. Donde haya enlaces entre las

cadenas de valor individuales de diferentes productores se crea una red o sistema de

valor. Dentro del sistema de valor una empresa puede crear una ventaja competitiva por

medio de enlaces más eficientes o fuertes que tiene con otras empresas.

Una empresa puede tener una cadena de valor equivalente a un sistema de valor si se

integra totalmente. Esto con el objetivo que la integración de la cadena tanto

regresivamente (hacia atrás), como progresiva (hacia delante), le brinde mayor

competitividad y un mayor costo-beneficio de que si no lo hiciera.

Al igual que una cadena de valor, un sistema de valor puede ser más competitivo si se

coordina como sistema en vez de como partes individuales.

26

Cuadro No. 3

CADENA DE LA INDUSTRIA

Fuente: Dornberger, (2000).

27

II. Encadenamientos productivos

En la actualidad la competitividad regional o local se presenta como un parámetro

clave en la evolución del proceso de desarrollo y su nivel viene condicionado por el

desarrollo del tejido empresarial. Para lograr este tejido se precisan de actuaciones

orientadas a la capacidad y actuaciones orientadas a la calidad del tejido productivo. Es

decir, a la existencia de actividades empresariales suficientemente diversificadas para

aprovechar todos los recursos endógenos de la región, además de procesos productivos

que permitan un crecimiento sostenido de la productividad. En estos espacios

productivos territoriales se establece un efecto de competitividad espacial por las

ventajas de la pequeña y mediana empresa que cuenta con una especialización flexible y

facilidades para la innovación, frente a las grandes empresas que se basan casi

exclusivamente en las economías de escala.

Sumado a lo anterior, para generar tales externalidades se requieren ciertas

condiciones previas, tales como la existencia de una oferta local de mano de obra

calificada, infraestructuras básicas adecuadas, empresas de servicios y autoridades

locales volcadas al apoyo de la difusión de innovaciones. En tal caso, ese ámbito local

puede llegar a convertirse en un distrito industrial, es decir, en un espacio productivo

descentralizado o autónomo con capacidad para competir en mercados abiertos.

Para lograr un desarrollo económico es fundamental crear un crecimiento sostenido

de la productividad. Por ello las actuaciones en materia de desarrollo económico local

deben considerar el sistema productivo como una realidad a construir a partir de la

desarticulación y fragmentación productiva; es decir, a partir de la creación de cadenas

productivas, o como se llamará en este estudio, por medio de encadenamientos

productivos.

Según la Asociación Guatemalteca de Exportadores, AGEXPORT, una de las

entidades más fuertes y con mayor experiencia en el desarrollo de encadenamientos

28

productivos en Guatemala, ésta actividad representa la oportunidad de propiciar un

modelo de trabajo a nivel local. Los encadenamientos representan un cambio del modelo

tradicional basado en la oferta de los productores a un nuevo paradigma basado en la

demanda del mercado. Además, promueven la creación de alianzas entre pequeños

empresarios productores del interior de la República y compradores nacionales e

internacionales para establecer relaciones comerciales de largo plazo en beneficio de la

generación de ingresos para las familias rurales.

Los fondos de encadenamientos productivos por lo general, y como es el caso del

Programa de Encadenamientos Empresariales de la AGEXPORT, no dan bienes

tangibles, sino que están encaminados a brindar a los locales asistencia técnica en las

siguientes áreas:

• Inteligencia de mercados

• Producción técnica

• Calidad

• Desarrollo de productos

• Administración de negocios

• Promoción de eco-empresas

• Gestión de exportación, entre otros

Esta asistencia técnica se brinda con el objetivo de capacitar a los locales y así

contribuir a elevar su competitividad en el mercado global.

A continuación se cita un caso en el cual fue puesto en práctica de forma exitosa el

encadenamiento productivo. Éste fue publicado por la Fundación de Desarrollo del

Centro de Investigaciones Humanismo y Empresa (CIHE) de la Universidad del Istmo.

29

II.1 Estudio de caso No.1: Fundación de Desarrollo CIHE

Momostenango, ubicada en el occidente del país, era una comunidad pobre, indígena

y de topografía quebrada. Pero esta comunidad contaba con dos características que la

hacían diferente. En primer lugar, una de las principales actividades del municipio era la

transformación de lana, sector secundario en la economía guatemalteca, y por tanto no

dependía exclusivamente de la tierra. Esta comunidad también contaba ya con un

nombre “comercial” reconocido: los “ponchos” momostecos (“Poncho”: frazada tejida a

mano con lana virgen de ovejas).

Al iniciar el trabajo en Momostenango, la Fundación consultó con los productores,

quienes plantearon sus problemas e incluso ofrecieron alternativas de solución, pues

sabían cuáles eran pero no tenían los recursos para resolverlos. En aquel momento había

más de mil doscientas familias con telares en su domicilio, pero la mayoría no los

operaba por falta de demanda.

El trabajo de la Fundación en Momostenango consistió en identificar mercado para

los productos, lo que obligó a contratar diseñadores, contactar compradores, desarrollar

habilidades de mercadeo, y por supuesto, de producción. Para esto último fue necesario

mejorar la productividad introduciendo tecnología. Adicionalmente, se proporcionó a los

tejedores la capacitación necesaria en administración, asistencia técnica y

financiamiento.

Con todo ello se inició un proceso de mejora en la producción y venta, lográndose

reactivar la economía del municipio. Sin embargo, se encontró un problema adicional: la

fibra de lana era muy corta y dificultaba el hilado más tecnificado. Además, gracias a la

demanda por los productos manufacturados, se requería de mayor cantidad de lana.

Esta circunstancia obligó a buscar estrategias para mejorar la cantidad y calidad de

lana, lo que planteó la necesidad de iniciar un proyecto con los ovinocultores. Se

30

concentran 40 mil ovinocultores en la Sierra Madre y en los Montes de Cuchumatanes,

cada familia poseyendo en promedio 15 ovejas que representan parte importante de su

patrimonio económico.

Con los ovinocultores se trazó un plan de trabajo para mejorar la calidad de la lana, lo

que obligó a mejorar genéticamente a las ovejas. Después de un tiempo de intervención,

que incluyó importar ovejas macho para frenar los problemas derivados de la

consanguinidad, se logró desarrollar tecnología apropiada, muy sencilla, consistente en

un redil móvil. La tradición ovina en esas zonas ha sido el pastoreo, de manera que

diariamente los rebaños eran llevados al campo a pastar, cuidados por un niño o niña.

Esto tenía como consecuencia que la lana se ensuciara, se perdiera abono, las ovejas se

comían los árboles nacientes, la reproducción era sin control.

La solución consistió en la introducción del llamado redil móvil que era desarmado y

movido con facilidad por un niño o una mujer, y las ovejas se situaban en un lugar

durante dos días y luego a otro sitio. Con ello se logró: que la lana no se contaminara

con mozote, la recuperación del abono (que resultó en un importante ingreso adicional),

se evitó que las ovejas comieran los árboles nacientes y el control de la reproducción con

los machos importados (Gutiérrez, 2008).

Como la fundación mencionada con anterioridad, existen muchas otras que toman el

papel de grupos gestores en encadenamientos productivos. En la actualidad existen más

de 30 entidades de este tipo. Con datos recabados de la reunión sobre Encadenamientos

Productivos por el Programa desde lo Rural, se realizó una tabla comparativa de las

principales entidades que llevan a cabo este tipo de trabajo. Los resultados se muestran

en los Anexos.

II.2 Estudio de caso No.2: Mercy Corps

Con propósito de mostrar el proceso de encadenamiento productivo que utilizan estos

grupos gestores, a continuación se muestra en forma gráfica el proceso que lleva a cabo

31

la ONG Mercy Corps, organización sin fines de lucro que trabaja en Guatemala desde el

2001. En los Anexos de este documento se encuentran ilustraciones sobre un

encadenamiento productivo de piñas realizado por esta entidad.

Cuadro No.4

PROCESO DE ENCADENAMIENTO PRODUCTIVOS DE MERCY CORPS

Fuente: Mercy Corps, (2007).

Según Mercy Corps, los encadenamientos productivos son “una herramienta

importante que ayuda a identificar los posibles nichos de mercado, volúmenes de

demanda y cuellos de botella, así como establecer vínculos entre los diferentes actores

de los eslabones (Mercy Corps, 2007). Otros beneficios que se derivan de esta actividad

son:

32

II.3 Beneficios de los encadenamientos productivos

• Disminuir la pobreza rural a través de la generación de empleo e ingresos que

mejoran las condiciones de vida en las comunidades productoras guatemaltecas.

• Crear alianzas entre pequeños empresarios productores del interior de la

República y compradores nacionales e internacionales para establecer relaciones

comerciales de largo plazo.

• Accesar a mercados de diferentes regiones y fuera del país, por parte de grupos

de pequeños y medianos productores.

• Promover vínculos entre los actores de la cadena producción/cliente.

• Proveer un sistema de conocimientos, servicios técnicos especializados y

habilidades para coordinar la producción y comercialización.

• Apoyar la gestión de recursos que mejoran la competitividad de productores y de

las empresas exportadoras.

• Mejora de autoestima de los locales al ser partícipes de un proyecto.

• Satisfacer demanda nacional e internacional a través de la actividad económica,

ya sea agrícola, forestal, turística, u otra.

• Proyectos sostenibles de largo plazo.

II.4 Retos que enfrentan los encadenamientos productivos

• La aceptación de los productores para entender la propuesta de encadenamiento.

33

Por motivos de cultura o costumbre, los pobladores locales están acostumbrados a

producir algo, por ejemplo maíz, y es difícil que acepten iniciar en otro tipo de actividad

con la que no estén familiarizados aunque ésta les convenga más respecto a ingresos.

• Obtener co-financiamiento

Este reto surge debido a que en algunas ocasiones es necesario contar con sumas

cuantiosas para la ejecución de un proyecto y una sola institución no puede financiarla.

• Cultura de asistencialismo

En algunas comunidades la gente local está acostumbrada a sólo pedir y no a hacer y

a involucrarse en el proceso. Esto dificulta en gran medida el encadenamiento ya que

debe existir no sólo un involucramiento, sino también un compromiso.

• Tiempo extenso del encadenamiento

Dependiendo de la naturaleza del encadenamiento puede ir de un año hasta cinco o

más años.

• Identificación de cultivo

Identificar qué cultivo o negocio es rentable, cuente con mercado seguro y tenga

potencial para ser establecido bajo las condiciones de la zona en la que se va a trabajar.

• Falta de infraestructura

Aunque se identifique una producción rentable y con mercado, si no se tiene la

infraestructura, (carreteras, puentes) para poder llevar ese producto hacia su destino, el

proyecto no se logra hacer, o por lo menos, no eficientemente.

• Lograr acuerdos justos

Negociar aspectos sobre precios justos y volúmenes de venta con los compradores

potenciales.

34

• Involucrar a los comunitarios con un bajo nivel educativo y monolingüismo en

procesos de encadenamiento.

Especialmente en el interior de la República se encuentra mucha riqueza de lenguas

mayas, sin embargo esta riqueza cultural se puede convertir en una barrera de

comunicación entre la comunidad y los distintos grupos involucrados. Además de esto,

cuando se habla de aspectos técnicos para los proyectos se necesita cierto nivel de

educación, y al no tenerlos, el entender el proceso de encadenamiento se hace más lento.

• Traslado de paquetes tecnológicos a los comunitarios.

Las carencias en infraestructura dificultan el traslado de maquinaria y equipo a la

localidad.

• Aseguramiento de los requerimientos del producto por parte de la empresa

Cumplir con fechas y horarios de entrega, volúmenes, niveles de madurez, peso,

normas de transporte del producto, etc.

Como se puede observar, existen múltiples beneficios que surgen de los

encadenamientos productivos, sin embargo, los retos enlistados a los que se enfrentan

las organizaciones dificultan obtener los resultados esperados. Surge entonces la

pregunta: ¿Cómo minimizar los retos que enfrentan los encadenamientos productivos?

En respuesta a esto se propone a continuación una guía para minimizar los problemas

que surgen en dicho proceso.

35

III. Guía práctica para el encadenamiento productivo

Para lograr un encadenamiento productivo más exitoso y combatir los retos que se

describieron en el apartado anterior, es necesario formar un encadenamiento no sólo

productivo, sino también multisectorial. La unión entre las fuerzas tanto del sector

público, privado, como del tercer sector, ayudará a alcanzar los objetivos comunes de

desarrollo económico local de todos los sectores. Asimismo, el encadenamiento hará que

estos objetivos se alcancen de una forma más rápida, con menor esfuerzo y con menos

recursos que si se trabajara de forma separada.

Cuadro No. 5

LOS TRES SECTORES

Fuente: Propia

36

III.1 Los tres sectores

III.1.1 El tercer sector: Las entidades sin ánimo de lucro

Se propone involucrar en este proceso a instituciones del tercer sector o “sector de la

economía social”. Ambos términos se refieren a las entidades sin ánimo de lucro.

Tal como lo afirma Agustín de Asis, et al (2005, p. 17) las entidades sin ánimo de

lucro “son aquellas cuyas actividades se basan en unos principios y en unos valores

determinados y que persiguen la consecución de un bien social a través de una gestión

democrática, transparente y participativa, encauzando la labor solidaria de personas

voluntarias”. Estas organizaciones son muy cercanas a los colectivos desfavorecidos, sus

actuaciones son innumerables y colaboran con las administraciones públicas donde la

cobertura no está garantizada.

Las ONG trabajan principalmente en las áreas de mayor pobreza en Guatemala. Ellas

juegan un papel subsidiario porque suplen necesidades insatisfechas por la

administración pública.

III.1.2 El sector público: SEGEPLAN, PRONACOM, Gabinete

Rural, Municipalidades, COCODE, COMUDE

El gobierno de Guatemala ha creado entidades para atender específicamente el tema

de desarrollo económico local. Instituciones como la Secretaría General de Planificación

(SEGEPLAN), el Programa de Competitividad Nacional (PRONACOM) y el Gabinete

Rural, por mencionar algunos, están destinados al apoyo de las Municipalidades. Esto

con el fin de que en un esfuerzo conjunto con los Consejos Municipales de Desarrollo

(COMUDE), y Consejos Departamentales de Desarrollo (CODEDE), se logre una mejor

calidad de vida para los locales.

37

En el Capítulo VII, inciso “c”, de la actual Constitución Política de la República de

Guatemala se mencionan que, entre otras funciones, a la Municipalidad le corresponde

“atender los servicios públicos locales, el ordenamiento territorial y el cumplimento de

sus fines propios”. Además, en el artículo 255 sobre Recursos económicos del municipio

dice que “las corporaciones municipales deberán procurar el fortalecimiento económico

de sus respectivos municipios, a efecto de poder realizar las obras y prestar los servicios

que le sean necesarios” (Asamblea Nacional Constituyente, 1986).

III.1.3 El sector privado: El CACIF y CentraRSE

La entidad más representativa del sector privado en Guatemala es el CACIF, que por

sus siglas significa “Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas, Comerciales,

Industriales y Financieras”. Esta entidad aglutina a más de diez asociaciones y 120

comités gremiales, representativos de más de 60,000 empresarios, de los cuales el 75%

pertenecen a la pequeña y mediana empresa. El CACIF tiene como finalidad contribuir

al desarrollo económico y social de Guatemala en un esfuerzo dirigido a llevar a la

nación a mejores niveles de vida en un mundo globalizado y altamente competitivo.

Entre las muchas entidades que conforman el sector privado se encuentra CentraRSE.

Esta es “una organización privada, autónoma, de carácter asociativo, apolítico, no

lucrativo y extragremial que tiene como objetivo generar una actitud de cambio en las

empresas que operan en el país, para que implementen conscientemente prácticas de

Responsabilidad Social Empresarial” (Monroy, 2009).

III.2 El Pre-encadenamiento

La primera fase de pre-encadenamiento corresponde a las entidades del tercer sector,

juntamente con las autoridades locales.

38

Cuadro No. 6

PRE-ENCADENAMIENTO

Fuente: Adaptación de SEGEPLAN, (2005).

III.2.1 Fase preparatoria

Esta fase, como su nombre lo indica, trata sobre la identificación del territorio a trabajar, así como de los actores influyentes en la localidad.

Identificación del territorio

La identificación del territorio es una tarea realizada normalmente por una ONG. Y

se refiere a la selección del territorio en el que se llevará a cabo un encadenamiento

productivo, es decir, el área a intervenir. La elección del territorio dependerá

39

principalmente de la misión o razón de ser de la ONG. Sin embargo, para poder escoger

correctamente el área se sugiere plantearse las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los territorios que acumulan más pérdidas y daños debido a la

incidencia de eventos naturales, ambientales o económicos?

• ¿Cuáles territorios quedan al margen de las apuestas de desarrollo humano

definidos desde la escala nacional?

• ¿Cuáles territorios tienen alto porcentaje de recursos naturales subutilizados?

Cabe destacar dos cuestiones claves de la delimitación territorial dado el actual

ordenamiento jurídico administrativo de los territorios:

• La identificación del territorio de intervención debe respetar en última instancia

las delimitaciones municipales vigentes.

• Las delimitaciones territoriales por cuencas solamente deberán realizarse cuando

el objeto de la intervención tenga como eje central el manejo de los recursos

hídricos.

Identificación de actores

Esta fase es importante porque permite descubrir los patrones de interacción

existentes entre los actores territoriales y así mejorar la intervención en el territorio,

pronosticar conflictos y definir estrategias de solución. La identificación de los actores

territoriales debe estar en función del poder de cada uno de ellos.

Básicamente, en la identificación de actores se debe definir por lo menos los

siguientes sujetos y cuestiones:

• Cuáles son los actores que aún no están incluidos en los consejos de desarrollo y

cuáles deberían estar incluidos.

40

• Quiénes disponen de representantes sin mayor cuestionamiento de legitimidad y

quiénes no lo tienen.

• Cuál es la situación socioeconómica de los actores sociales y cómo influye eso

en sus intereses y prácticas.

• Cuál es la posibilidad real que tienen los actores para intercambiar opiniones

entre sí.

• Cómo pueden agruparse los actores territoriales para la estructuración de las

comisiones o mesas de concertación y diálogo sobre la cual se desenvolverá el

proceso encadenamientos productivos.

Tabla No. 2

ANÁLISIS DE ACTORES

Actor Rol que juega en el territorio

Interés Acciones que realiza

Jerarquía en el ejercicio del poder

Nombre El papel que desempeña en el proceso de ocupación, uso y transformación del territorio (tomador de decisiones, transmisor o ejecutor).

El o los objetivos que persigue con su actuación.

Lista de las principales acciones que realiza.

Capacidad del actor para obstaculizar o facilitar el encadenamiento productivo. (muy alto = 1, moderado = 2, bajo =3, etc.). Deberá justificarse por qué un actor tiene un grado determinado de poder.

Fuente: Sistema Nacional de Planificación Estratégica -SINPET, (2005).

41

III.2.2 Diagnóstico territorial

Luego de finalizada la fase preparatoria se puede pasar a la fase del diagnóstico

territorial. En esta fase las ONG se auxilian de las autoridades locales como los

COCODE, (Consejo Comunitario de Desarrollo), COMUDE, (Consejo Municipal de

Desarrollo), CODEDE (Consejo Departamental de Desarrollo), Municipalidades, y

demás entidades gubernamentales que puedan colaborar en la recopilación de la

información para el diagnóstico territorial. Debido a la complejidad y tiempo que lleva

el procesamiento de datos e información, será necesario involucrar a otras ONG y

universidades para que cooperen con la ONG en este análisis. Asimismo, podría surgir la

necesidad de apoyo de consultorías especializadas para complementar la tarea.

Análisis de aspectos naturales

Objetivos:

• Determinar el potencial sísmico, tsunamis, erupción volcánica, así como la

susceptibilidad a deslizamientos y avalanchas.

• Establecer el potencial de explotación sostenible de recursos hidrotermales.

• Identificar el potencial de explotación minera de material no metálico para la

construcción, la artesanía y otros usos locales.

Éste a su vez se desglosa y requiere el estudio de:

Procesos y recursos hídricos

Objetivos:

• Identificar la disponibilidad del recurso hídrico superficial y subterráneo para

distintos usos, conociendo la cantidad y calidad del agua.

42

• Conocer los impactos y/o los riesgos relevantes por contaminación, regulación

del régimen hídrico, extracción o pérdida del recurso hídrico superficial y

subterráneo.

• Identificar el potencial de inundación y sus períodos de recurrencia.

Procesos y recursos climáticos

Objetivos:

• Caracterizar el clima dominante y las oportunidades para la

producción y el asentamiento humano.

• Identificar el potencial de eventos extremos.

• Caracterizar la dinámica de la contaminación atmosférica.

Ecosistemas naturales e intervenidos

Objetivos:

• Reconocer los hábitats y las biocenosis relevantes por su valor escénico, por

albergar especies en extinción y aquellos que requieren manejos especiales.

• Identificar los impactos y/o riesgos relevantes por contaminación, destrucción,

pérdida o aislamiento de hábitats.

• Evaluar el potencial de plagas.

• Reconocer las áreas de interés recreativo, identificando además aquellas zonas

con potencial recreativo.

• Identificar áreas que reflejan el paisaje cultural como parte de la identidad que

caracteriza a la población.

43

Suelos

Objetivos:

• Establecer su función productiva relevante.

• Conocer la localización y las prácticas de uso que conservan la capacidad

productiva de los suelos.

• Identificar los impactos y/o riesgos de degradación o pérdida de

suelo.

Análisis de aspectos sociales

Dentro de este análisis se abarcan los aspectos históricos, culturales y poblacionales.

Análisis de aspectos culturales y poblacionales

Objetivos:

• Conocer la estructura de la población urbana y rural.

• Identificar los principales trayectos y relaciones migratorias de la población.

• Identificar el grado de acceso a la satisfacción de necesidades humanas con que

cuenta una población, por género, edades, entre grupos étnicos y entre población

urbana y rural.

Ciudades

Objetivos:

• Reconocer el nivel jerárquico establecido entre las ciudades y pueblos, así como

el área de atracción rural de cada uno.

44

• Conocer la función que cumplen las ciudades y pueblos, y las relaciones que

establecen entre ellos.

• Determinar por una parte, las principales restricciones y potencial de crecimiento

urbano en las ciudades y pueblos.

• Identificar los impactos y/o riesgos de la urbanización.

Fuentes contaminantes

Objetivos:

• Conocer la dinámica de producción, dispersión y concentración de la

contaminación.

• Identificar los impactos y/o riesgos de la contaminación, así como las áreas

críticas.

• Identificar alternativas de reducción de la contaminación.

Conflictos de uso de tierra

Objetivos:

• Definir el potencial de uso de la tierra.

• Conocer el uso actual de la tierra.

• Evaluar las pérdidas y el peligro que se derivan del conflicto entre uso potencial

y uso actual de la tierra.

Información sobre espacios y actividades económicas

Objetivos:

• Caracterizar las actividades productivas, explicando las razones de su

localización y los efectos territoriales de esas actividades.

• Identificar la función económica del territorio, su contribución al PIB y los

volúmenes de tributación.

45

• Identificar las dinámicas sociales, ambientales y naturales potencialmente

peligrosas para las actividades económicas en el campo y en la ciudad.

TABLA No.3

ESPACIOS Y ACTIVIDADES ECONÓMICAS

Factores Descripción de las características

Localización de las características

Actividad industrial Tipo de industria, volumen de producción e insumos utilizados.

Localización puntual o áreas. Destacar relaciones de clusters o conglomerados productivos y de servicios.

Actividades de servicios Tipos de servicio Actividad agrícola Tipos de producción,

volumen e insumos utilizados.

Actividades de subsistencia Tipo de producción Flujos de bienes y servicios Importación de bienes y

servicios hacia el territorio. Exportación de bienes y servicios desde el territorio. Intercambio comercial entre ciudades y entre el campo y la ciudad.

Producción agregada PIB per cápita y sectorial Por municipios. Consumo Energía, agua y materiales

de construcción.

Inversión pública y privada Tipo de inversión, montos. Localización puntual de la inversión.

Dinámica del mercado de tierra

Volumen de las transacciones de tierras y usos.

Ingresos Volumen de los tributos recaudados.

Fuente: Sistema Nacional de Planificación Estratégica- SINPET, (2005).

Además de estos aspectos, es importante considerar los siguientes subtemas:

46

Sistemas infraestructurales

• Tipo de infraestructura presente en el territorio.

• Zonas y la población cubierta por la infraestructura

disponible.

• Flujos de mercancías, información, agua y energía en el territorio: origen y

consumo final.

• Impacto social, económico y ambiental de la infraestructura.

• Peligros ambientales y naturales para la infraestructura.

Organización social y sistema institucional

• Políticas, normas (leyes y reglamentos) y acuerdos internacionales.

• Impacto y/o los riesgos sociales, económicos y ambientales de la aplicación y no

aplicación de políticas y normativas con efecto territorial que existen

actualmente.

• Vacíos temáticos y las debilidades institucionales en la aplicación de esas

Políticas y Normativas.

• Usos de la tierra que riñen con lo normado por las leyes y reglamentos.

• Tejido organizacional.

• Capital social/institucional con que cuenta el territorio.

• Capacidades y vulnerabilidades del capital social/institucional.

• Impactos y/o peligros al tejido social/institucional del territorio.

Luego de culminada la fase de diagnóstico territorial se prosigue como se muestra en

la gráfica de Análisis y Comunicación.

47

Cuadro No.7

ANÁLISIS Y COMUNICACIÓN

Fuente: Propia.

III.2.3 Análisis y Comunicación

Análisis del diagnóstico territorial

El diagnóstico de todos los aspectos descritos en el apartado anterior, deben ser

analizados por expertos en el área. En el análisis tiene incidencia la opinión de los

líderes locales quienes abiertamente manifestarán su dictamen sobre el diagnóstico

obtenido de su comunidad.

FODA

Posterior al análisis del diagnóstico territorial, es importante redactar un FODA, es

decir, las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que se visualizan a partir del

48

análisis realizado. Esta dinámica es muy enriquecedora para el proceso de

encadenamiento, y se debe procurar anotar todas las ideas que surjan durante el

ejercicio.

Identificación de entidades que brindan apoyo en el área

Después de efectuados los pasos descritos, es necesario buscar a las organizaciones

que realizan encadenamientos productivos en el área geográfica del territorio analizado.

La tabla comparativa de las instituciones que realizan encadenamientos puede ser de

gran ayuda para esto (ver Anexos).

Reunión comunitaria

Es muy importante que en esta reunión se encuentren todas las personas involucradas,

especialmente los líderes locales para que estén al tanto y participen en el desarrollo

económico que se quiere lograr con y para ellos.

Comunicación

En esta reunión se da a conocer sobre el estudio y los resultados obtenidos. De la

misma manera, se realiza el FODA de la comunidad en cuanto a alguna actividad

económica.

Motivación

La motivación es fundamental para que los locales crean y quieran organizarse para

aprovechar las ventajas que les proporciona un encadenamiento productivo.

Si existe interés y aceptación por la comunidad de iniciar el encadenamiento

productivo, se procede a la siguiente fase: solicitud del encadenamiento.

49

Cuadro No.8

SOLICITUD DE ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO

Fuente: Propia. III.2.4 Solicitud de encadenamiento productivo

Investigación de los requisitos de la institución

En esta etapa se lleva a cabo la investigación acerca de los requisitos establecidos por

la organización o grupo gestor seleccionado en el paso anterior para ejecutar el

encadenamiento productivo. Algunos de estos requisitos pueden ser que la comunidad

esté organizada legalmente, o un cierto número de familias a beneficiar, etc.

Cumplimiento de los requisitos

Luego de conocer los requisitos de la organización seleccionada, se procede a cumplir

dichos requisitos. Este paso incluye la organización de los grupos productores o de las

personas a involucrar en el encadenamiento. También involucra los trámites legales

necesarios para formar una entidad formal y poder ser elegibles para el encadenamiento.

50

Solicitud formal para el encadenamiento productivo

Una vez cumplidos todos los requisitos, se hace la solicitud formal al grupo gestor o

entidad ejecutora del encadenamiento. Para el efecto, se ingresará la papelería en el

orden requerido y se da seguimiento al trámite respectivo.

III.3 Encadenamiento productivo

Con el fin de conocer el proceso que lleva a cabo un grupo gestor de

encadenamientos productivos, se hará referencia al Programa de Desarrollo desde lo

Rural. Los procesos del encadenamiento difieren unos de otros, según sea la naturaleza

de los mismos.

Cuadro No. 9

EL ENCADENAMIENTO

Fuente: Paredes, (2008).

51

Según el diagrama de encadenamiento presentado, el contenido de los apartados

respectivos es el siguiente:

III.3.1 Marco de desarrollo económico

Organizaciones involucradas

• Incluye los datos generales de las organizaciones y antecedentes importantes del

encadenamiento productivo.

• Marco legal de constitución de las empresas u organizaciones que participarán en

el encadenamiento productivo.

• El equipo responsable de la ejecución del encadenamiento productivo de las

empresas u organizaciones participantes.

• Breve historia y descripción de los entornos macro y micro de las empresas y

organizaciones participantes en el encadenamiento productivo (puede ser un

análisis FODA para cada una).

Antecedentes importantes

Datos relevantes respecto al encadenamiento.

Diagnóstico comunitario participativo

Se refiere al diagnóstico comunitario participativo, con énfasis en el potencial

productivo del territorio y del tejido social existente entre los grupos comunitarios

inmersos en el encadenamiento productivo. Esto incluye:

52

• Descripción del tejido social productivo y establecimiento de la línea base.

• Selección de las cadenas productivas a fortalecerse, así como definición de sus

respectivos planes de negocio.

• Categorización de los grupos comunitarios participantes del encadenamiento

productivo con base a su potencial productivo.

Estudio de incorporación de género y la pluriculturalidad

Se refiere al estudio de incorporación del enfoque de género y la pluriculturalidad

como elementos sustanciales de desarrollo del encadenamiento productivo.

III.3.2 Componentes de infraestructura y telecomunicaciones

Es el estudio sobre la territorialidad y su impacto en la generación de valor de los

encadenamientos productivos considerando la capacidad en infraestructura y

telecomunicaciones.

Estudio de pre-inversión a nivel de factibilidad

Se refiere al estudio de pre-inversión a nivel de factibilidad para cada

encadenamiento productivo. Este estudio considera también la inversión en

infraestructura y telecomunicaciones.

Análisis de capacidades institucionales

Es la exploración de capacidades institucionales de gobiernos locales para

implementar actividades de planificación y obras de infraestructura de apoyo a la

producción.

53

III.3.3 Plan de negocio y la generación de valor

El plan de negocios constituye la herramienta fundamental para comunicarse con los

colaboradores, donantes, proveedores, distribuidores, consultores y cualquier grupo de

interés involucrado en el Encadenamiento. Un buen plan de negocios debe ser claro,

conciso e informativo. Este documento una vez redactado brinda por sí mismo una guía

para que los productores determinen la factibilidad mercadológica, técnica y económica

del negocio. De ser factible, colabora para que las personas que toman decisiones lo

hagan de forma oportuna y correcta y consecuentemente alcancen sus objetivos.

Definición del negocio

A través de la definición de la naturaleza del proyecto se establece cuál es el negocio.

Este incluye datos como: nombre, descripción, misión, objetivos, ventajas competitivas

y productos y/o servicios de la empresa, cooperativa o asociación.

Estudio de la competencia

Consiste en la utilización de la metodología de “las 5 fuerzas de Porter” para

establecer el clima de negocios en términos de si este es benéfico, adverso o neutro. Para

ello es necesario que se realice un estudio de mercado que describa las variables que

definen el clima de negocios.

Estudio de mercado

Muestra el tamaño y participación del mercado. Específicamente analiza el sector

dentro del mercado que se piensa atacar (participación de mercado, demanda total,

demanda potencial, demanda real).

54

Crecimiento del mercado

Utiliza estudios que muestren el crecimiento del mercado en tiempos anteriores y

proyecciones de crecimiento.

Segmentación del mercado

Incluye preguntas como: ¿Cómo se segmentará el mercado y qué segmentos se

atacarán? ¿Lo hará de manera conjunta o atacará en un orden específico? y ¿por qué?

Jugadores principales

¿Quiénes están en el mercado? (rivales directos e indirectos). Identifica quiénes son

los principales rivales por segmento de la industria y cuáles son los productos sustitutos.

Investiga el rol y poder de negociación de los proveedores y de los clientes. Determina si

existen nuevos participantes deseosos de ingresar en el juego competitivo de esa

industria en particular.

Análisis de los consumidores

Se propone utilizar la metodología de las cinco preguntas (¿qué?, ¿quién?, ¿dónde?,

¿cuándo? y ¿por qué?). Cada una de ellas se analiza según su descripción detallada y es

auxiliada de estadísticas de relación temática con el consumidor, es decir: ¿qué compra?

(producto/servicio), ¿quién es el que compra? (diferenciar consumidor y líder de

opinión) ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿por qué compra?

Descripción y propuesta de la cadena de valor

Describe las siguientes áreas (cuando sea pertinente):

• Compras

55

• Investigación y desarrollo

• Producción

• Mercadeo

• Mezcla de mercadeo (producto / servicio; precio, publicidad / promoción)

• Distribución y comercialización (o sea la plaza de la mezcla que deberá incluir

de manera explícita el plan de ventas)

• Servicio al cliente ( la “s” de las 4 P's )

Estrategias de acción en la vida del plan negocios

• Horizonte económico del plan de negocio y ciclo de vida del producto/servicio: El

horizonte del negocio

• Objetivos y metas estratégicas

• Ventajas comparativas y competitivas

• Estrategia genérica del negocio

• Factores claves para el éxito y fracaso del plan de negocio

• Evaluación del desarrollo del plan de negocio

Aspectos económicos-financieros del plan de negocios

• Plan de inversiones

• Costos totales y su estructura

• Cashflow

• Punto de equilibrio

• Estados financieros proyectados

• Análisis vertical y horizontal de los estados financieros proyectados

• Proyección de flujo de caja

• Tasa interna de retorno (TIR )

• Valor actual neto (VAN)

56

Alternativas financieras

Este tema observa las alternativas de financiamiento del plan de negocio de acuerdo a

los flujos de efectivo proyectados. El monto de financiamiento varía de acuerdo a la

naturaleza del encadenamiento. Según una entrevista sostenida con el Licenciado

Otoniel Castillo, experto en encadenamientos productivos, existen cuatro rubros

especiales en los que se distribuye el financiamiento. Éstos son:

Tabla No. 4

MANEJO EMPRESARIAL

Asistencia Técnica Tipo de Gasto

Planes estratégicos de empresa,

capacitaciones.

Implementación de sistemas de

administración y gestión empresarial.

Planes de negocio.

Desarrollo de planes de mercado.

Asesoría jurídica.

Formulación de negocios.

Asesorías para el cumplimiento de

obligaciones tributarias.

Capacitaciones.

Asesoría contable.

Manejo de costos.

Equipo de cómputo y software y conexión

al Internet (excepcionalmente).

Manejo E

mpresarial

Gestión de financiamiento, acceso a

crédito formal, estudios de pre-inversión

para solicitud de créditos bancarios.

Fuente: Castillo, (2008).

57

Tabla No.5

PRODUCCIÓN

Asistencia Técnica Tipos de Gasto

Fortalecimiento organizativo para la

producción y fortalecimiento de

liderazgos.

Asesoría técnica en procesos productivos y

calidad de producción.

Asesoría para el diagnóstico,

implementación y certificación de calidad.

Capacitaciones, mercado, logística,

implementación de procesos productivos.

Transferencia de tecnología, giras de

campo, viajes de intercambio,

documentación técnica.

Estudios técnicos para el establecimiento

de inversiones (sistemas de riego,

invernaderos, plantas procesadoras, etc.).

Organización para hacer eficiente la oferta

productiva.

Asesoría en gestión de riesgo comercial y

ambiental.

Producción

Procesos de producción, trazabilidad.


58

Tabla No.6

COMERCIALIZACIÓN


Desarrollo de prototipos, diversificación

de productos.

Desarrollo de marcas.

Logotipos de productos, diseño de

empaques, material informativo de

productos, páginas WEB y catálogos

comerciales.

Ruedas de negocios.

Acceso a tecnologías de información

comercial.

Com

ercialización

Viajes internaciones (de promoción

comercial, capacitación, etc.) y otros que

respondan al liderazgo del negocio.


Tabla No.7

MEDIO AMBIENTE



Estudios de impacto ambiental.

Planes de manejo.

Producción limpia.

Asesoría en manejo sostenible de recursos

naturales.

Medio

Am

biente

Alianzas estratégicas de medio ambiente.

59

La AGEXPORT, en su programa de encadenamientos empresariales, no brinda

financiamiento para bienes tangibles. Además, tiene la política de la contrapartida,

donde se busca que los locales aporten un mínimo de 50% de contrapartida, ya sea en

capital o en especie, entre clientes, entidades de acompañamiento como lo pueden ser las

ONG locales, y de otros donantes. El propósito de esto es que la inversión se

multiplique y que exista un mayor grado de compromiso por parte de los locales

(Castillo, 2008).

III.3.4 Sostenibilidad ambiental

La sostenibilidad ambiental es el resultado del estudio del impacto ambiental. Éste

ayuda a determinar los efectos que tendrá el encadenamiento productivo en cualquiera

de sus fases sobre los recursos ambientales.

III.4 El encadenamiento productivo simplificado

La propuesta para el desarrollo de los encadenamientos productivos se dirige también

a formar un encadenamiento entre sectores. Al encadenar las tareas entre el sector

público, privado y el tercer sector, se logrará ver cambios en las comunidades en menor

tiempo y con mejores resultados. Como resumen, es posible describir las fases de este

nuevo encadenamiento como lo muestra el siguiente cuadro.

60

Cuadro No. 10

ENCADENAMIENTO SIMPLIFICADO

Fuente: Propia.

Tabla No. 8

ENCADENAMIENTO MULTISECTORIAL

Fase Actividad Responsable

Pre-encadenamiento Identificación del

grupo

ONG local

Diagnósticos y

estudios del área

ONG local

Sector público

(Municipalidades)

Sector privado (empresas de

61

investigación, universidades)

Formulación del plan ONG local

Líderes locales

Expertos

Asignación de

recursos

Grupos gestores

Encadenamiento Ejecución Grupo gestor

Empresas privadas locales e

internacionales

Post-encadenamiento Seguimiento ONG locales

Evaluación ONG locales

Fuente: Propia.

III.4.1 Justificación del encadenamiento productivo multisectorial

Las razones como los beneficios que trae esta propuesta de encadenamiento

productivo multisectorial es el tema que se trata seguidamente.

III.4.2 Pre-encadenamiento

Indentificación del grupo

Se ha sugerido que esta fase se realice por el tercer sector, por medio de las ONG

locales o instituciones sociales debido a que estas entidades por lo general se establecen

en las áreas más necesitadas del país. Luego de que identifican el área en la que desean

operar, establecen un compromiso de trabajar con ellos a largo plazo, e incluso en

ocasiones establecen ahí una sede en donde uno o más de sus miembros permanecen en

el largo plazo.

62

La ventaja que nos trae el que la identificación del grupo sea por ONG locales, es que

éstas por lo general ya son conocidas en el área, tienen un mayor conocimiento de la

cultura del lugar y la estructura de autoridad y de poder entre la comunidad. Al hacer del

conocimiento de estas entidades que existen programas de encadenamientos productivos

para el lugar donde trabajan, éstas podran servir como enlace entre los grupos gestores y

el sector público que se involucran en la segunda fase.

Diagnósticos y estudios del área

Con la participación de las ONG locales como enlace, el Grupo Gestor puede solicitar

a éstos la recopilación de la información necesaria para el diagnóstico y estudios del

área. Las ONG pueden así mismo auxiliarse del sector público a través de las

Municipalidades o de los COCODE para acceder a estudio o estadísticas existentes. De

no haberlos, o de no ser éstos actualizados, las ONG pueden alianzarse con

Universidades, para que éstas, por medio de sus estudiantes que realizan Proyectos de

Solidaridad o EPS, puedan colaborar con los estudios necesarios.

Formulación del Plan

La formulación del plan es una actividad fundamental que requiere participación

activa principalmente de los productores. Estos, ayudados del Grupo Gestor (experto en

encadenamientos), junto con el apoyo de las ONG como facilitador, podrán elaborar un

plan exitoso.

Asignación de recursos

La distribución de la necesidad de fondos entre los tres sectores, ya sea en mano de

obra, material o monetaria, aumentará el compromiso de todos y permitirá el poder

ejectar más proyectos de esta naturaleza.

63

III.4.3 Encadenamiento

Ejecución del encadenamiento productivo

Luego de realizar el pre-encadenamiento y la fase de la ejecución se podrá llevar a

cabo de forma más rápida y fácil por el experto, el grupo gestor, junto con la ayuda de la

ONG como facilitador, que una a éstos con la comunidad.

III.4.4 Post-encadenamiento

Seguimiento del Encandemiento Productivo

Uno de los mayores problemas con los encadenamientos es que luego de culminado

el período de ejecución del encadenamiento (por lo regular entre uno y dos años), no

existe un seguimiento formal del mismo. El hecho de que los locales ya cuenten con una

personería jurídica (se hayan convertido en una asosicación o en una pequeña o mediana

empresa (PYME), no significa que de ahora en adelante no necesiten asistencia.

Al incorporar el seguimiento como parte de la fase de post-encadenamiento, los

locales al presentarse con alguna duda o con una nueva situación del macroentono o

entorno competitivo que les afecte negativamente, no se desanimen ni abandonen el

proyecto. Al sentir el apoyo continuo de una institución que estuvo con ellos desde el

inicio, como lo puede ser la ONG local, podrán acudir a ellos para resolver dudas que

permitan el avance del proyecto exitosamente

Evaluación de la Cadena de Valor

Cuando el Grupo Gestor se retira, por lo general los productores locales ya ha

recibido asistencia en áreas como mercados, produccion, calidad, administración, entre

otros. Además, cuentan con un producto, que a través de su nueva cadena de valor, llega

satisfactoriamente hasta el cliente.

Sin embargo, la existencia de una cadena de valor no indica que ésta vaya a

permanecer igual. Los mercados son dinámicos, la tecnología aumenta, los gustos y

64

necesidades de los clientes cambian; por ello, para que las ahora PYMES puedan

mantener y ampliar sus mercados, deben evaluar su cadena de valor constantemente.

Para evaluar una cadena de valor se necesita analizar cada eslabon que la integra,

identificar los costos que me representa, si son necesarias o no, y si son fuente de una

ventaja competitiva. Luego se hacen las modifcaciones necesairas, conservando

aquellas actividades que agregan valor y que son necesarias.

65

IV. SÍNTESIS FINAL

Guatemala tiene indicadores de bajo desarrollo humano y desigualdad en la

distribución de la riqueza, no obstante, los guatemaltecos son reconocidos nacional e

internacionalmente como buenos trabajadores, gente esforzada y dedicada a sus labores

que merece una mejor calidad de vida. Falta de tecnología y capital de trabajo han sido

enemigos del desarrollo de la producción nacional y de mejores indicadores de

productividad.

A través de los años, se han realizado esfuerzos por integrar el capital humano del

país, propiciando capacitación y acceso a medios de financiamiento a través de

cooperativas de pequeños productores y trabajadores especialmente del área agrícola.

Modernamente, surge el modelo de desarrollo denominado encadenamientos

productivos, que integra la buena voluntad de grupos privados organizados a través de

ONG quienes participan en la identificación de las áreas potenciales de desarrollo,

procuran la organización comunitaria y especialmente participan en la búsqueda de

mercados que es sin duda alguna el pilar del desarrollo económico (pre

encadenamiento). Para lograr nuevas metas en el desarrollo productivo en el nuevo

mercado mundial, es necesario conformar un área económicamente competitiva. La

apertura de estos mercados internacionales ha hecho que la competencia entre aparatos

productivos se vuelva cada vez más feroz y los clientes más exigentes. Por ello, para

que una comunidad alcance la competitividad, debe implementar técnicas y

herramientas para manejar un negocio eficientemente y crear una ventaja sobre sus

pares. Una de las formas para lograr esto es a través de la desintegración de actividades,

es decir, la creación de una cadena de valor formada por empresas que en conjunto

brinden un valor mayor que si lo hiciesen de forma individual. Aunado a esto, es

necesario formar un encadenamiento multisectorial para aprovechar las habilidades,

experiencia y recursos de cada sector encaminadas hacia un mismo propósito: el

desarrollo económico rural.

66

Fortaleza importante del encadenamiento productivo, como herramienta de

competitividad será la integración del pre y post-encadenamiento, que es la propuesta

principal de esta tesis. La evaluación constante del mercado y las acciones de adaptación

de la producción y las organizaciones productivas, la capacitación constante en aéreas de

organización, mercadeo y finanzas harán que este modelo de desarrollo, muestre su

eficiencia a través del tiempo. Será necesario sin embargo, lograr la unificación de los

esfuerzos del sector publico guatemalteco, sector privado y fuerzas productivas de

diversas localidades del país, quienes en conjunto experimentarán la satisfacción ver

realizadas sus metas a través del logro del incremento del producto interno bruto

guatemalteco y de una mejor calidad de vida para nuestros compatriotas.

67

V. REFERENCIAS Libros ASIS, A. et al. Manual de Gestión para las Entidades no Lucrativas”. Madrid:

Fundación Luis Vives. 94 p.

HOEGUEN, M., PALMA, D. “Los pobres explican la pobreza: el caso de Guatemala”.

Guatemala: IDIES, 1996. 95 p.

PORTER, M., La Ventaja Competitiva de las Naciones. Traducido por R. Aparicio.

Buenos Aires: Ediciones B, S.A, 1991. 309p. Traducción de: Competitive

Advantage of Nations.

ROMERO, W. Estado del arte de las cadenas de valor. Guatemala: IDIES, 2005. 47 p.

Entrevistas

AMARO, N. Director del programa SIRES. Universidad del Istmo. Entrevista realizada el 20 de septiembre de 2008.

CASTILLO, O. Especialista en encadenamientos empresariales. AGEXPORT. Entrevista realizada el 2 de septiembre de 2008.

MONROY, G. Director ejecutivo. CentraRSE. Entrevista realizada el 23 de enero de 2009.

PAREDES, C. Director del programa Desarrollo Económico desde lo Rural. Ministerio de Economía (MINECO). Entrevista realizada el 14 de noviembre de 2008.

Instituciones

ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE, Constitución Política de la República

de Guatemala, Guatemala, 1986.

CACIF, PROGRAMA DE ESTUDIO SOBRE POBREZA- (GUAPA), Magnitud y Causas de la

Pobreza. Guatemala: 2003. 17p. Programa de Estudios sobre Pobreza en Guatemala.

PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO – (PNUD), Agenda Nacional compartida: Un esfuerzo multipartidario para la Guatemala del

siglo XXI. Guatemala: PNUD, 2003. 122p.

68

PROGRAMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD-(PRONACOM). Descentralización y Desarrollo Local. Guatemala, 2005. 129p.

SISTEMA DE INDICADORES Y REPORTES SOCIALES – (SIRES). Baterías de

Indicadores. Guatemala: SORES, 2008. SISTEMA DE INDICADORES Y REPORTES SOCIALES- (SIRES). Exportaciones y

Urbanización como Propulsores del Desarrollo en la Periferia de Guatemala.

Guatemala: SORES, 2008.

SISTEMA NACIONAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TERRITORIAL - (SINPET), Guía de Facilitación de la Planificación Estratégica Territorial (PET)

y El Plan de Desarrollo Municipal (PDM). Guatemala: SEGEPLAN. 2006. 87p.

SISTEMA NACIONAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TERRITORIAL - (SINPET), Guía de Seguimiento y Evaluación de los PET y PDM. Guatemala: SEGEPLAN. 2007. 24p.

SISTEMA NACIONAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA TERRITORIAL - (SINPET). Guía metodológica. Guatemala: SEGEPLAN, 2005. 80p.

Documentos electrónicos

GUTIERREZ, R. Desarrollo con Dignidad: Un caso concreto en el Altiplano de

Guatemala. UNIS. 2008. Disponible en: (www.unis.edu.gt/920/). [Última consulta:

02 de septiembre, 2008].

LLORENS, J., ALBUERQUEQUE, F., CASTILLO, J. Estudio de casos de desarrollo económico local en América Latina. Banco Interamericano de Desarrollo. 2002. Disponible en: (http://www.pymesonline.com/formacion/index.php?action=file& id=747). [Última consulta: 08 de agosto, 2008].

Audiovisual

GUTIÉRREZ, R. [2007] Desarrollo en Guatemala, un recorrido histórico. [CD]

Guatemala, Programa de desarrollo desde lo rural. (MINECO, GTZ, FONDEtel,

SEGEPLAN, ASDI, BID, Banco Munidal, FONAPAZ, PROMUDEL).

Documento en Word.

69

GUTIÉRREZ, R. [2007] Encadenamiento productivo. [CD] Guatemala, Programa de

desarrollo desde lo rural. (MINECO, GTZ, FONDEtel, SEGEPLAN, ASDI, BID,

Banco Munidal, FONAPAZ, PROMUDEL). Presentación en Power Point.

MERCY CORPS, [2007] Encadenamiento productivo de Piña. [CD] Guatemala,

Programa de desarrollo desde lo rural. (MINECO, GTZ, FONDEtel, SEGEPLAN,

ASDI, BID, Banco Munidal, FONAPAZ, PROMUDEL). Presentación en Power

Point.

70

VII. GLOSARIO

Amenazas: “Las cosas que limitan o amenazan toda la serie de oportunidades de

cambio” (Sistema Nacional De La Planificación Estratégica Territorial - SINPET,

2007,15).

Cadena de Valor: “La cadena de valor describe toda una gama de actividades, las cuales

son requeridas para llevar un producto o servicio desde su concepción, pasando por

producción, distribución y entrega a los consumidores, hasta llegar a su eliminación

después del uso” (Dornberger, 2000).

Clusters: “Aglomeración territorial de industrias estrechamente relacionadas entre sí,

mientras que la cadena productiva es aquel conjunto de agentes económicos que

participan directamente en la producción, transformación y traslado hasta el mercado de

un mismo producto” (Sistema Nacional De La Planificación Estratégica Territorial -

SINPET, 2007,15).

Debilidades: “Lo que no ha funcionado tan bien” (Sistema Nacional De La Planificación

Estratégica Territorial - SINPET, 2007,15).

Desarrollo humano sostenible: “Proceso de ampliar la gama de opciones de las personas,

brindándoles mayores oportunidades de educación, atención médica, seguridad

alimentaria, empleo e ingreso y abarcando el espectro total de las opciones humanas,

desde un entorno físico en buenas condiciones, hasta libertades políticas y económicas”

(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD, 1996, p. 15).

Desarrollo: “Proceso mediante el cual las personas van logrando sus aspiraciones, tanto

materiales como espirituales, de acuerdo a su propio esfuerzo, y dentro de un ambiente

propicio para que alcancen el éxito, acorde a su cultura, de manera sostenible en el

tiempo” (Gutiérrez, 2007).

71

Desarrollo local: “Proceso de promover el cambio social y la lucha contra la pobreza, a

partir de las personas en el marco de sus realidades territoriales concretas específicas”

(Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD, 1996, p.15).

Desarrollo sostenible: “El desarrollo humano no debe de comprometer el bienestar de las

futuras generaciones” (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD,

1996, p.15).

Evaluación: “La efectividad de los procesos. El impacto positivo o negativo que se

obtiene en el desarrollo de un territorio o en la vida de sus habitantes” (Sistema Nacional

De La Planificación Estratégica Territorial - SINPET, 2007,15).

Fortalezas: “Lo que funciona bien en un proyecto o situación. Los aspectos de los que la

gente habla con orgullo” (Sistema Nacional De La Planificación Estratégica Territorial -

SINPET, 2007,15).

Oportunidades: “Ideas sobre el modo de subsanar las debilidades y sacar provecho de las

fortalezas” (Sistema Nacional De La Planificación Estratégica Territorial - SINPET,

2007,15).

Organizaciones No Gubernamentales: “Son aquellas cuyas actividades se basan en unos

principios y en unos valores determinados y que persiguen la consecución de un bien

social a través de una gestión democrática, transparente y participativa, encauzando la

labor solidaria de personas voluntarias” (Asis, et al, 2005, p.17).

Seguimiento: “Acompañamiento del desarrollo de una acción” (Sistema Nacional De La

Planificación Estratégica Territorial - SINPET, 2007, p.7).

72

Subsidiariedad: “Dejar hacer a estamentos inferiores todo aquello que sean capaces por

sí mismos, y solo intervenir en apoyo o en los casos en que estos lo reclamen”

(Gutiérrez, 2007, p.3).

Territorio: “Espacio geográfico que ha sido apropiado, ocupado y delimitado por un

grupo humano, el cual va organizando y transformando según las propiedades y

condiciones físicas y según las ideas, valores y creencias que ese grupo ha venido

desenvolviendo en el transcurso de su experiencia de vida” (Sistema Nacional De La

Planificación Estratégica Territorial - SINPET, 2006, p.10).

73

Ilustración No. 1 IDENTIFICACIÓN DE GRUPO


Ilustración No.2

ESTUDIO DE CAPACIDAD DE USO DEL SUELO Y SELECCIÓN DE

CULTIVOS POTENCIALES Y/O ACTIVIDADES ECONÓMICAS


VIII. ANEXOS

74

Ilustración No.3

ANÁLISIS DE CADENA DE VALOR DE LA ACTIVIDAD SELECCIONADA


Ilustración No.4

VISITA Y REUNIONES CON COMPRADORES/CLIENTES POTENCIALES

DEL PRODUCTO


75

Ilustración No.5

VISITAS DE CAMPO CON GRUPOS DE PRODUCTORES A PLANTACIONES

ESTABLECIDAS


Ilustración No.6

FIRMA DE COMPRA


76

Ilustración No.7

ESTABLECIMIENTO Y MANEJO DE PLANTACIONES


Ilustración No.8

PROCESO DE COMERCIALIZACIÓN


77

Tabla No. 9 CUADRO COMPARATIVO DE LOS GRUPOS GESTORES

Institución Dirección y Teléfono/fax

Correo electrónico/página web

Servicios en encadenamientos productivos

Cobertura geográfica

Perfil/grupo meta

ASDI 9 calle 10-44 zona 1

2232 6212 ext 121

www.segelplan.gob.gt

www.encadenamientosempresariales.com

Inteligencia de mercaos

Asistencia técnica

Fortalecimiento de asociaciones

Acceso a crédito

Acceso a infraestructura

Inversión en tecnología de información y comunicaciones

Totonicapán, Sololá Sacatepéquez San Marcos, Chimaltenango, Alta Verapaz, Huehuetenango, Quetzaltenango.

Pequeños productores y productores rurales organizado con visión empresarial en búsqueda de mercados dinámicos

AGEXPORT 15 ave. 14-72 Zona 13

2422 4340

[email protected] Gestión empresariales

Capacitación empresarial

Nacional Productores en pobreza

78

AGER Ruta 4, 6-49 zona 4

2334-1039

[email protected] Fortalecimiento de la capacidad competitiva.

Apertura de oportunidades

Incidencia en políticas locales

Sostenibilidad Institucional

10 departamentos

Pequeños productores y productores rurales organizado con visión empresarial en búsqueda de mercados dinámicos

CB-SOSEP

7av. 3-19 zona 1 Guatemala

2251-9639, 2251-9639, 5330-1329

[email protected]

www.creciendobien.org

Encadenamientos locales agrícolas, artesanales y pecuarios

Nacional Aliados comerciales con condiciones de negocio socialmente responsables

CECI-Guatemala

15 Ave. “A” 19-61 zona 13, ciudad de Guatemala

2360-1072, 2362-1511

[email protected]

www.ceci.ca

Acompañamiento técnico a procesos de desarrollo organizativo, productivo, comercial y financiero

9 departamentos de la república

Pequeños productores y artesanos organizados del área rural económicamente desfavorecidos

79

CPDL Palacio Nacional de la Cultura, Planta baja, ala nororiente, Of. 15

2232-8410

[email protected]

Acompañamiento en artesanías, productos agrícolas y turismo

Cuenca del lago de Atitlán

Grupos organizados de la sociedad civil

HELVETAS 2 avenida 9-42 zona 9, apartamento 1

2361 2904/05

2331 8409

[email protected] Servicios empresariales

Financiamiento de proyectos

Servicios en Encadenamientos Productivos

Servicios empresariales

Altiplano Occidental/El Petén

Empresas rurales asociativas

JICA 5-56 zona 10, Edificio Unicentro, 12 Nivel, Ofic. 12-03

2381-9400

2381-9413

[email protected] www.jica.go.jp

Estudios de Desarrollo

Proyectos de Cooperación Técnica

Becas

Envío de Expertos y Voluntarios.

Quetzaltenango, Sololá y Totonicapán

Organizaciones rurales especializadas en la promoción del desarrollo económico local.

80

MAGA-UPCEF

7ª. Avenida 12-90, Zona 13, Edif.. Monja Blanca, 4º. Nivel

2413-7000, 2413-7295

2413-7296

[email protected]

www.maga.gob.gt

Programas y Proyectos de Desarrollo Productivo y Rural. Nacional

Preinversión, monitoreo de la ejecución de los proyectos

Gestión de recursos para financiar proyectos

Servicios en Encadenamientos Productivos

Nacional Pequeños productores en áreas rurales, en situación de pobreza.

MyDEL 19 avenida “A” 0-80 Zona 15 Vista Hermosa II

2369-4628/29

2369-4620

www.unifemcentroamerica.org

Capacitación técnica gerencial y desarrollo organizativo.

Capacitación para formulación de planes de desarrollo.

Potencialización de la emprendeduría femenina.

Guatemala, (Chiquimula, Huhuetenango), El Salvador, Honduras y Nicaragua.

Mujeres desfavorecidas

81

Fuente: Ministerio de Economía -MINECO, (2008)

PNUD 5ª av. 5-55 zona 14

2384-3100, 2384-3140

2384-3200

[email protected], [email protected]

www.pnudguatemala.org

Gerencia de Proyectos

Asistencia Técnica

Asistencia Financiera para la Pre-inversión de proyectos

Nacional Grupos Campesinos, indígenas, micro, pequeñas y medianas empresas,

jóvenes en riesgo, redes de productores

SOCODEVI 13 Calle 2-60, Zona 10, Edif. Topacio Azul, 4to. Nivel Of. 404 Guatemala, Ciudad

2332-8922 al 25

2332-8883

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www.socodevi.org

Planes de negocios

Estudios de factibilidad

Estudios de diversificación económica y ensayos

Programas de capacitación

Estrategias de mercadeo y comercialización

Identificación de nichos de producción y mercados

Las Verapaces, Sololá, otros departamentos

Asociaciones productivas rurales

GUÍA PRÁCTICA PARA EL ENCADENAMIENTO PRODUCTIVO ...

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