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GESTIÓN PÚBLICA LOCALGESTIÓN PÚBLICA LOCALGESTIÓN PÚBLICA LOCALGESTIÓN PÚBLICA LOCALGESTIÓN PÚBLICA LOCALGUÍA 5
MODELOS DE EXCELENCIA EN EL ÁMBITODE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICASMADRID
2006
Primera edición: Abril 2006
© Este documento está protegido por la Ley Orgánica 15/99 de 13 de diciembre que
regula la p cción de datos y por el Real Decreto Legislativo 1/96 de 12 de abril que
aprueba el texto refundido de la ley de propiedad intelectual. No podrá ser reprodu-
cido con fines lucrativos sin autorización expresa de los autores.
© AUTORES:: Juan Torrubiano Galante
Bruno Juanes
María Solá Lasso
César Rico Vallejo
Paula Antón
Grupo Técnico de la Comisión de Modernización y Calidad de la FEMP:
! Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat: Enric Giner Rodríguez
! Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes: Rodrigo Martín Castaño
DIRECCIÓN DEL PROYECTO:
Pablo Bárcenas Gutiérrez, Director del Área de Modernización y Calidad de la Fede-
ración Española de Municipios y Provincias (FEMP).
Juan Ignacio Martín Castilla, Profesor Ayudante del Departamento de Contabilidad y
Organización de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de
la Universidad Autónoma de Madrid.
Juan Torrubiano, Director del Grupo Galgano.
Catálogo general de publicaciones oficiales:
http://publicaciones.administración.es
EDITA: Ministerio de Administraciones Públicas, Secretaría General Técnica
NIPO: 326-06-033-0
Depósito legal:
Imprime:
Fareso, S. A.
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ÍNDICE
OBJETIVOS ......................................................................................................
INTRODUCCIÓN .............................................................................................
PRIMERA PARTE .............................................................................................
1. Los modelos de Excelencia .................................................................1.1. Modelo EFQM de Excelencia .....................................................1.2. Marco Común de Evaluación (CAF) ........................................1.3. Modelo Ciudadanía ....................................................................1.4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión ..........1.5. Otros modelos propios o mixtos ................................................
2. Análisis comparativo: principales virtudes e inconve-nientes de los Modelos de Excelencia .............................................
3. Utilidades e instrumentos que proporcionan los Modelosde Excelencia ........................................................................................
4. Recomendaciones para su aplicación ..............................................
SEGUNDA PARTE ..........................................................................................
5. Caso práctico: proceso de aplicación de Modelos de Excelen-cia a Nivel Local ................................................................................5.1. Objetivos y Estructura de presentación del caso práctico5.2. Descripción de los procesos de aplicación de Modelos de
Excelencia ...................................................................................5.2. a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat ........................5.2. b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes .................5.2. c) Ayuntamiento de Madrid ....................................................
6. Conclusiones ..........................................................................................
7. Bibliografía ............................................................................................
8. Anexos ..................................................................................................
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OBJETIVOS
El objetivo de esta guía es el de exponer los diferentes modelos dereferencia para la facilitar la orientación de la organización local a laexcelencia, para ello se describen los principales modelos y premios decalidad que son:
• Modelo EFQM de Excelencia.
• Marco Común de Evaluación (CAF).
• Modelo Ciudadanía.
• Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
• Otros Modelos propios o mixtos.
También se establecerá una comparativa entre los diferentes modelostanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo recogiendoexperiencias de la aplicación de estos modelos.
En todo momento, se pretende utilizar un lenguaje y unos conceptospropios del sector público, estableciendo las comparaciones atendiendoa los intereses del sector.
El camino que se ofrece en esta guía es una sugerencia y por consi-guiente se debe adoptar a cada caso y en cada circunstancia a la rea-lidad propia de la organización local en la que se vaya a implantar elmodelo de excelencia.
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INTRODUCCIÓN
Si hacemos referencia al significado del término modelo podremosobservar diferentes formar de definir este concepto; a efectos de estaguía vamos a tener en cuenta esta definición «descripción simplificada dela realidad que nos permite comprenderla, analizarla y modificarla».
Sin embargo, si prestamos atención al término excelencia en referen-cia a los modelos, ni siquiera en el glosario de términos de estos se propor-ciona la definición nominal, analítica u operativa de este término. Noobstante, una lectura detallada de los modelos sugiere que la excelenciaes la consecuencia necesaria de la alineación de los objetivos organiza-tivos enmarcados en una estructura de valores, estableciéndose una rela-ción causa-efecto entre los factores input (liderazgo) y los factores output(resultados de la organización). Se habla de excelencia como la gestiónexcepcional en las organizaciones y la obtención de resultados.
La noción de excelencia organizativa surge en la década de los 80como un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de la adminis-tración, que se caracterizó por el impacto de tres modelos teóricos de laadministración estrechamente vinculados: el primero de ellos fue el «mila-gro japonés» y el énfasis en el ámbito de la calidad (desde Shigeru Koba-yashi y William Ouchi). El segundo modelo teórico, derivado en gran me-dida del anterior, fue el de Peters y Waterman sobre la excelencia en lasorganizaciones y el último modelo se centra en la propuesta de la culturaorganizativa de Eva Kras.
En esta guía se van a repasar los modelos de excelencia, de forma quese vea la integración de los elementos/factores, la valoración de los mis-mos y el por qué de estos de forma descriptiva, para así, poner disposicióndel administrador público elementos de juicio suficientes para seleccionarel camino más adecuado hacia la excelencia en función de las necesida-des de la organización.
PRIMERA PARTEPRIMERA PARTE
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
1.1. MODELO EFQM DE EXCELENCIA
Introducción
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) , fue creadaen 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajolos auspicios de la Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de800 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinaciona-les, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades.
EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidaden un elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener unaventaja competitiva global. Por otra parte, pretende incitar y asistir a lasorganizaciones europeas para que participen en actividades tendentes amejorar la calidad y a promover la cultura empresarial.
La misión de EFQM es:
• Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar enactividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la exce-lencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en suimpacto social y en sus resultados empresariales.
• Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la acele-ración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en unfactor decisivo para conseguir una posición de competitividad glo-bal.
Este modelo es la respuesta europea a las iniciativas japonesa y ame-ricana en el ámbito de la calidad total. La acción más destacada deEFQM, ha sido impulsar la creación del Premio Europeo de Excelencia, quevio la luz en 1991 como Premio Europeo a la Calidad y que cuenta entresus patrocinadores con la Comisión Europea y la Organización Europeapara la Calidad (EOQ).
El Modelo EFQM nos indica, en términos generales, que los resultadosglobales obtenidos por una organización excelente, se consiguen tenien-
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do clientes satisfechos, empleados comprometidos y satisfechos y unaorganización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde estáimplantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto losprocesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo ello ali-neando estrategias, políticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo dela dirección de la organización.
El Modelo EFQM ya fue adoptado en 1999 por el Ministerio de Adminis-traciones Públicas (RD 1259/1999, de 16 de julio, por el que se regulan lascartas de servicio y los premios a la calidad en la Administración Generaldel Estado), como modelo para los premios a la Calidad en la Administra-ción General del Estado. Se basa en el análisis y valoración de nuevecriterios que abarcan los conceptos fundamentales sobre cómo debenrealizarse las tareas en una organización, a partir de las prácticas degestión consideradas como Excelentes.
El Modelo
El Modelo EFQM ha sido diseñado para ser aplicado a cualquier tipode organización independientemente de su tamaño, del país donde rea-lice la actividad, el sector al que se dedique o de su experiencia en laGestión de Calidad Total (TQM).
El Modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (em-presariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en conse-cuencia, a mejorar su funcionamiento.
EFQM tiene previsto la revisión periódica del mismo, aplicándose a símisma los principios de mejora continua que transmite en su modelo yconvirtiéndose ella misma en modelo de gestión.
Para ello desde su creación en el año 1999, y con el fin de adaptarsea la realidad actual, ha sufrido diversas revisiones /modificaciones. En elaño 2003 hace su aparición el nuevo Modelo EFQM de Excelencia.
El modelo en su versión actual, se plantea como una continuidad res-pecto a las versiones anteriores no sólo mantiene los mismos conceptos,sino que los impulsa y refuerza en muchos casos. A continuación se expo-nen las causas que impulsaron la revisión del modelo:
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
• La necesidad de agregar nuevas áreas que, cada día son más im-portantes en las organizaciones (tanto públicas como privadas)como pueden ser las relaciones con los «aliados», la innovación o lagestión del conocimiento.
• La oportunidad de elaborar un modelo más aplicable a las organi-zaciones públicas o sin ánimo de lucro.
• La consecución de un enfoque de la gestión de las organizacioneshacia los clientes de la misma, resaltando la importancia de dichosclientes y la orientación de procesos hacia ellos.
• Enfatizar la importancia del ciclo de la mejora continua (PDCA- Plan/Do/Check/Act), en la gestión de la organización.
El Modelo EFQM de Excelencia es una herramienta para la mejora delsistema de gestión que permite:
• Mejorar el conocimiento de la propia organización mediante unacompleta batería de herramientas de autoevaluación.
• Mejorar el funcionamiento de la organización al identificar clara-mente las áreas de mejora.
Este modelo no tiene carácter ni normativo ni prescriptivo, pero si esuna herramienta de gran utilidad, que permite realizar un examen sistemá-tico criterio a criterio, detectar puntos fuertes y áreas de mejora, estable-ciendo un plan de prioridades para la organización.
La estructura del Modelo EFQM en su última versión es la que sigue:
FUENTE: EFQM
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El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados porsubcriterios hasta un total de 32. Si se observa el cuadro del modelo severá que los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloquesponderados al 50% cada uno y relacionados entre sí, estos son:
• Agentes facilitadores (5 criterios)
Constituyen las «palancas» sobre las que debe actuar la organizaciónpara alcanzar los resultados.
• Resultados (4 criterios)
Constituyen el reflejo de lo alcanzado por la organización como con-secuencia de la gestión realizada por los agentes.
A continuación se exponen la relación de criterios y subcriterios quecomponen el Modelo EFQM de Excelencia.
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1. LIDERAZGO
2. POLÍTICA YESTRATEGIA
3. PERSONAS
CRITERIO SUBCRITERIO
1.a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principioséticos y actúan como modelo de referencia de una cul-tura de Excelencia
1.b. Los líderes se implican personalmente para garantizar eldesarrollo, implantación y mejora continua del sistema degestión de la organización
1.c. Los líderes interactúan con clientes, asociados y represen-tantes de la sociedad
1.d. Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre laspersonas de la organización
1.e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organiza-ción
2.a. La política y estrategia se basa en las necesidades y ex-pectativas actuales y futuras de los grupos de interés
2.b. La política y estrategia se basa en la información de losindicadores de rendimiento, la investigación, el aprendi-zaje y las actividades externas
2.c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza2.d. La política y estrategia se comunica y despliega median-
te un esquema de procesos clave
3.a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos3.b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conoci-
miento y la capacidad de las personas de la organiza-ción
3.c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte delas personas de la organización
3.d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organiza-ción
3.e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personasde la organización
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
4. ALIANZAS YRECURSOS
5. PROCESOS
CRITERIO SUBCRITERIOC
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6. RESULTADOSEN LOS CLIENTES
7. RESULTADOSEN LASPERSONAS
8. RESULTADOSEN LA SOCIEDAD
9. RESULTADOSCLAVE
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4.a. Gestión de las alianzas externas4.b. Gestión de los recursos económicos y financieros4.c. Gestión de los edificios, equipos y materiales4.d. Gestión de la tecnología4.e. Gestión de la información y del conocimiento
5.a. Diseño y gestión sistemática de los procesos5.b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente aclientes y otros grupos de interés, generando cada vezmayor valor
5.c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándoseen las necesidades y expectativas de los clientes
5.d. Producción, distribución y servicio de atención, de los pro-ductos y servicios
5.e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes
6.a. Medidas de percepción6.b. Indicadores de rendimiento
7.a. Medidas de percepción7.b. Indicadores de rendimiento
8.a. Medidas de percepción8.b. Indicadores de rendimiento
9.a. Resultados clave del rendimiento de la organización9.b. Indicadores clave del rendimiento de la organización
En las páginas siguientes se profundiza un poco más, describiendo cadacriterio que compone el modelo teniendo en cuenta que deben ser adap-tados al sector público:
Criterio 1. Liderazgo
Definición
«Los Lideres Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la mi-sión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que laorganización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediantesus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentescon el propósito de la organización; y cuando resulta necesario, son ca-paces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar trasellos al resto de las personas»
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Aplicación al sector público
Si se aplica este criterio en la Administración, hemos de diferenciarentre el papel de los líderes políticos y el de los directivos que gestionanlas organizaciones.
Como la propia definición establece, el equipo directivo debe ser elmotor de la cultura de la Calidad Total en la organización, área o unidadadministrativa, según corresponda. Los directivos deben buscar la exce-lencia en su forma de gestión con su comportamiento y decisiones. Porotro lado, se debe transmitir al personal el compromiso con el proyecto decalidad, compromiso que debe ser percibido por el personal de la orga-nización, área o unidad administrativa. Asimismo, los directivos deben es-tablecer una cultura de calidad y debe ser los principales difusores y for-madores de la misma. No debemos olvidar que debe haber coherenciaentre lo que se dice y lo que se hace.
Criterio 2. Política y Estrategia
Definición
«Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollan-do una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tieneen cuenta el mercado y el sector donde operan. Estas organizacionesdesarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacerrealidad la estrategia»
Aplicación al sector público
Con este criterio se pretende conocer cómo la organización, área ounidad administrativa formula, desarrolla y revisa su planificación y estra-tegia, transformándola en planes de acción concretos.
En este criterio debe tenerse en cuenta la cultura interna, la estructuray las operaciones a corto y largo plazo, considerándose las prioridades, elrumbo de la organización y las necesidades de los clientes, entendiendocomo clientes a los ciudadanos y el resto de los usuarios de los servicios.
Se debe reflejar en este criterio los principios de Calidad Total de laorganización o unidad administrativa y el modo en el que se alcanzarán
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los objetivos a través de estos principios, teniendo en cuenta que el con-junto debe ser un todo coherente. Esta estrategia, una vez establecida,debe comunicarse al conjunto del personal para ser conocida y hacerposible su implantación. Todos los planes de implantación que se derivende la estrategia deben contar con procedimientos de seguimiento, revi-sión y mejora continua.
Criterio 3. Personas
Definición
«Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflo-re todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel indivi-dual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan lajusticia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan,comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, deeste modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organizaciónlogrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de lamisma».
Aplicación al sector público
El personal es el principal recurso de la organización y lo componentodos los empleados y voluntarios que directa o indirectamente ofrecenun servicio.
Es misión de la Administración conseguir el pleno potencial en el traba-jo del personal dentro del marco jurídico existente. La unidad debe expli-citar las restricciones a las que se enfrenta, así como comentar cómotrabaja dentro de este marco para lograr potenciar y desarrollar a susempleados. Un factor muy importante es el establecimiento de canales decomunicación con los empleados, así como potenciar su creatividad.
Criterio 4. Alianzas y Recursos
Definición
«Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas ex-ternas, sus proveedores y recursos internos en apoyo a su política y estra-tegia y del eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planifica-
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ción, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen unequilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, lacomunidad y el medio ambiente».
Aplicación al sector público
La gestión de los recursos debe estar enfocada al correcto desarrollode la estrategia de la organización. Los recursos que deben ser gestiona-dos son los financieros, los de información, materiales, inmuebles y tecno-lógicos, que deben contribuir a la mejora continua, así como a proporcio-nar beneficios a la organización.
La información debe ser un recurso transparente o accesible a todoslos empleados. Para ello debe facilitarse que ésta se encuentre disponibley al alcance de todos. La tecnología y otros recursos deben utilizarse enapoyo al desarrollo de planes y objetivos.
Las relaciones con los proveedores deben estar presididas por el obje-tivo de alcanzar la mejora continua y el beneficio mutuo. Por ello se debenestablecer planes de valoración, selección y optimización de proveedoresen el marco de la normativa sobre contratación.
No se debe olvidar el establecimiento de alianzas con otras organizacio-nes del sector público o privado para el desarrollo e implantación de pro-yectos conjuntos que faciliten y permitan el desarrollo mutuo, a través dediversos mecanismos, como pueden ser convenios, colaboraciones o acuer-dos de cooperación.
Criterio 5. Procesos
Definición
«Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus pro-cesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interésy generar cada vez más valor para ellos».
Aplicación al sector público
La gestión de los procesos en una organización o unidad administrativadebe buscar optimizar la eficacia y la eficiencia en función de los ciuda-
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danos, cuyas necesidades y principalmente sus prioridades deben estardebidamente identificadas.
Por proceso entendemos la serie de actividades interrelacionadas des-tinadas a la prestación del servicio. Los procesos críticos de la organiza-ción o de cualquier unidad administrativa (prestataria de servicios o deapoyo), una vez identificados y establecida su gestión a través de losprincipios de aseguramiento de la calidad, deben ser revisados a finde examinar si están cumpliendo los requisitos especificados y si son me-jorados y modificados de acuerdo con la cultura de la mejora continua.Los procesos deben estar alineados con la misión, visión y valores organi-zativos.
No debemos confundir proceso con procedimiento, entendiendo esteúltimo como «forma especificada para llevar a cabo una actividad o unproceso» (fuente: UNE-EN-ISO 9000:2000)
Criterio 6. Resultados en clientes
Definición
«Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcan-zan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes».
Aplicación al sector público
Este criterio evalúa los logros de la organización en relación con susclientes, pero no hemos de referirnos a los logros generales de la organi-zación que se analizan en el criterio 9 del Modelo EFQM de Excelencia.Aquí hemos de entender como clientes a los perceptores directos de losservicios públicos.
Se debe identificar la percepción real que tienen los ciudadanos sobrela calidad de los servicios/productos que se le ofrecen y si estos cumplencon sus expectativas. La información sobre el nivel de satisfacción de losciudadanos debe extraerse de la percepción directa que éstos tienen, asícomo de las mediciones de carácter complementario que realice la orga-nización.
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Criterio 7. Resultados en las personas
Definición
«Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcan-zan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las inte-gran».
Aplicación al sector público
Se debe conocer en qué medida las personas que trabajan en la or-ganización o en la unidad administrativa ven satisfechas sus expectativasy cómo esta satisfacción repercute sobre la motivación y la satisfacciónen el puesto de trabajo.
Los resultados logrados en este criterio se deben contrastar con lasacciones establecidas en el Criterio 3 (Personas), ya que en buena lógicalos resultados obtenidos serán consecuencia de las acciones contenidasen el criterio agentes (Criterio 3-Personas).
A través de encuestas y del conocimiento de la eficacia, de la implica-ción y de la participación en las actividades realizadas, el nivel de conflic-tividad, la rotación en los puestos, etc., se puede llegar a conocer la satis-facción del personal.
Criterio 8. Resultados en la sociedad
Definición
«Las Organizaciones Excelentes mide de manera exhaustiva y alcanzanresultados sobresalientes respecto a la sociedad».
Aplicación al sector público
Este criterio examina los logros alcanzados para satisfacer las necesida-des y expectativas de la sociedad en general, cuánto ésta se ve afectadapor el funcionamiento de la organización o de los servicios que ésta presta.
Así, debe ser percibida por la sociedad como integrada en éstae implicada en los temas sociales candentes, así como sensibilizada yactiva en la consecución de un óptimo estado sostenible de bienestar.Este funcionamiento excluye las actividades que sean consecuencia del
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cumplimiento directo de sus funciones, las cuales se tratan en los criterios6 (Resultado en clientes) y 9 (Resultados Clave).
Criterio 9. Resultados clave
Definición
«Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcan-zan resultados sobresalientes son respecto a los elementos clave de supolítica y estrategia».
Aplicación al sector público
Este criterio sirve para conocer los logros/resultados alcanzados respec-to a los objetivos diseñados en la planificación y en la estrategia parasatisfacer las expectativas de los ciudadanos, es decir, los resultados,entendiendo por resultados las mediciones de eficacia y eficiencia en laprestación de los servicios, los objetivos y las metas alcanzadas.
Los resultados de este criterio deben ponerse en relación con el Criterio2 «Política y Estrategia» y con el Criterio 5 «Procesos».
El proceso de evaluación
Tal y como hemos indicado antes, el Modelo EFQM no es de carácternormativo, su aplicación fundamental es la autoevaluación basada en unanálisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organi-zación usando como guía los criterios y subcriterios del modelo.
Las características más relevantes de la Autoevaluación se resumen acontinuación:
• Interna: Realizada por la propia organización, por las personas querealmente conocen la gestión del negocio, el mercado, sus clientes,etc.
• Global: Se examinan todos los aspectos de la gestión y de los resul-tados de la organización.
• Sistemática: Sigue los esquemas propuestos por el Modelo, garanti-zando la revisión de la organización siguiendo un método formal concriterios estandarizados.
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• Consistente: Todos los aspectos de la gestión se examinan con igualgrado de profundidad, lo que permite realizar comparaciones
• Flexible: Proporciona diferentes alternativas para realizarla (en fun-ción de objetivos, tamaño y cultura de la organización).
La utilización de esta herramienta no supone por tanto una contrapo-sición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión,normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la inte-gración de las mismas en un esquema más amplio y completo de gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo permite a la organiza-ción el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos yla consecución de una visión común sobre las objetivos a alcanzar y las he-rramientas a utilizar.
La autoevaluación implica la revisión regular y sistemática de las dife-rentes actividades y resultados de la organización, consiguiendo con esteproceso identificar puntos fuertes y áreas susceptibles de ser mejoradas.
Las principales ventajas que ofrece la autoevaluación son:
• La identificación del progreso realizado por y en la organizaciónrespecto al modelo.
• La obtención de información para planificar futuras actividades demejora.
• La estimulación de las personas y equipos de la organización.
• La posibilidad de establecer comparaciones con otras organiza-ciones.
Las herramientas o enfoques que EFQM propone para la evaluación deuna organización pública son:
• Autoevaluación por cuestionario
• Autoevaluación por formulario
• Simulación de presentación al premio
• Matrices de mejora
• Reuniones de trabajo
Cada uno de estos procedimientos presentan ventajas e inconvenien-tes en lo que a tiempo de dedicación, formación necesaria, recursos a
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emplear, etc. se refiere por lo que al afrontar un proyecto de estas carac-terísticas cada organización deberá analizar su grado de madurez y dispo-nibilidad.
Los pasos a seguir en la realización de un proceso de autoevaluaciónconforme al Modelo EFQM son:
Se informará sobre el proceso: comunicando de forma efectivaa las personas afectadas los objetivos y alcance del proceso, elenfoque de autoevaluación utilizado y el cronograma de acti-vidades a realizar.
Debe impartirse formación sobre el modelo EFQM y sobre losconceptos fundamentales de la excelencia (base del modelo).
Se seleccionarán las personas de la organización que participa-rán en este proceso y se presentará la herramienta de Autoeva-luación a los miembros del equipo. Esta herramienta será elenfoque seleccionado para realizar la Autoevaluación.
Cada miembro evaluará de forma individual cada uno delos criterios/subcriterios del modelo (siguiendo el esquemaREDER).
El consenso se realizará en una o varias reuniones. Inicialmentecada miembro del equipo puntuará de forma individual. Poste-riormente, el equipo debe consensuar los puntos fuertes y lasáreas de mejora (Consenso sobre los mismos). Finalmente selogrará una puntuación por consenso: será la que todos losmiembros del equipo aceptan.
Es el documento que recoge los resultados de la Autoevalua-ción. Destaca los puntos fuertes y las áreas de mejora de laorganización. Este informe se presentará a la Dirección con lafinalidad de apruebe el plan de mejora.
El objetivo de la priorización es alinear los puntos fuertes y lasáreas de mejora al a ESTRATEGIA de la organización. Hay querecordar que el motivo principal por el que se realiza la Au-toevaluación es el de impulsar la mejora.
Al igual que las demás actividades, la evolución de la implan-tación de las acciones de mejora debe revisarse con regulari-dad. Asimismo, e proceso de vinculación de la Autoevaluacióna la planificación de la organización debe revisarse y mejorarsecon vistas a la siguiente Autoevaluación.
INFORMACIÓN
FORMACIÓN
CONSTITUCIÓNDEL EQUIPO DEAUTOEVALUACIÓN
AUTOEVALUACIÓNINDIVIDUAL
CONSENSO
INFORME DEAUTOEVALUACIÓN
PRIORIZACIÓN
REVISIÓN
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La lógica subyacente al Modelo la explicamos a través del diagramaREDER que aparece más adelante:
• Resultados.
• Enfoque.
• Despliegue.
• Evaluación.
• Revisión.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluaciónbasadas en la lógica REDER:
• Los criterios resultados han de mostrar tendencias positivas, compa-rarse favorablemente con los objetivos propios y con los resultadosde otras organizaciones, estar causados por los enfoques de losagentes y abarcar todas las áreas relevantes.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
• Los criterios agentes han de tener un enfoque bien fundamentado eintegrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividadha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar,y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en lasoperaciones de la organización
Este diagrama supone un esquema lógico de trabajo que establece loque debe realizar una organización:
A continuación se definen y detallan los diferentes atributos a evaluaren los criterios resultados y el enfoque, despliegue y evaluación y revisiónen los criterios agentes.
CRITERIOS RESULTADOS
Resultados
Lo que la organización consigue. En una organización excelente, losresultados muestran tendencias positivas o un buen nivel sostenido, losobjetivos son adecuados y se alcanzan, los resultados se comparan favo-rablemente con los de otras organizaciones y están causados por los en-foques. Además el alcance de los resultados cubre todas las áreas rele-vantes (ámbito de aplicación).
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¿Existen datos numé-ricos que permitanconocer la existen-cia y/o la evoluciónde los parámetrosasociados a la eva-luación?
TendenciasExistencia de datos consecutivos de varios años para determi-nar si las tendencias son positivas y si el rendimiento es bueno.
ObjetivosExistencia de objetivos para las medidas relevantesObjetivos asignados de forma coherente
ComparacionesExistencia de datos comparativos con otras organizaciones: elmejor del sector, otras divisiones. Deben estar referidas a losque quiere la organización de acuerdo a su P&E
CausasLos resultados que se obtienen y que se evidencian son con-secuencia de las actuaciones que ha llevado a cabo la orga-nización
Ámbito de aplicaciónLas medidas que se muestran abarcan las áreas relevantes dela organizaciónSe abarcan todas las medidas posibles de las que plantea elmodelo y que son de utilidad para la organizaciónLa segmentación que los resultados es adecuada, permitien-do verificar el avance de los resultados en diferentes ámbitos:productos, tipos de clientes, área geográfica...
QUÉ SIGNIFICA ATRIBUTOS
¿Qué resultados seabarcan?
¿Son significativos?
CRITERIOS AGENTES
Enfoque
Lo que la organización piensa hacer y las razones para ello. En una or-ganización excelente, el enfoque tendrá un fundamento claro, con proce-sos definidos y desarrollados correctamente y apoyará la política y estrate-gia de la organización.
QUÉ SIGNIFICA ATRIBUTOS
Sólidamente fundamentado¿Qué se hace? Lógica clara: Motivos que han llevado a escogerlo: investiga-
ciones, benchmarking¿Por qué se escoge? Procesos bien definidos
Necesidades de los Grupos de Interés¿Cómo se enfoca? Actividades proactivas
Integrado¿Cómo se vincula Las actividades apoyan a la P&Econ otras acciones? Actividades de desarrollo normal en la organización
Sostenibilidad en el tiempo, grado de integración
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
Despliegue
Lo que realiza la organización para poner en práctica el enfoque. Enuna organización excelente, el enfoque estará implantado en las áreasrelevantes de una forma sistemática.
QUÉ SIGNIFICA ATRIBUTOS
Implantado¿Dónde? Grado de implantación: áreas en la que se llevan a cabo las
actividades¿Hay ejemplos? Niveles jerárquicos, ubicaciones geográficas, número de pro-
cesos, servicios, personas, funcionesGrado en que se logran los beneficios esperados por eldesarrollo de la actividad
Sistemático¿Qué métodos Despliegue estructurado del enfoque (actividad)se emplean? Planificación y utilización de un método adecuado de forma
rigurosaPlanes de implantación con asignación de responsablesDinámica de comunicación de actividades y resultadosRealización de pruebas piloto para comprobar resultadosImpartición de formación para garantizar el éxitoSensibilidad: previsiones para mantener eml método en eltiempo
Evaluación y Revisión
Lo que hace la organización para evaluar y revisar el enfoque y sudespliegue. En una organización excelente, el enfoque y su despliegueestarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán activida-des de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar,priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.
¿Se evalúan y se mi-den los enfoques ysus despliegues?
¿Se comprueba sueficacia?
¿Se aprende de lasmediciones que serealizan?
MediciónMedición periódica de la eficacia de los enfoques y desplie-guesImportancia y adecuación de las medidas tomadasRelación causa-efecto entre los resultados obtenidos y susenfoquesMétodo de revisión: ¿es el adecuado?Existencia de ciclos de revisión
AprendizajeMétodos para identificar mejores prácticas y oportunidadesde mejora: exisrencia de comparacionesJustificación de la utilización de los métodos o del aprove-chamiento de las oportunidades concretas: ¿por qué ésas yno otras?
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Reconocimiento
Premios Europeos
Para cada una de las categorías se establecen los siguientes galardo-nes:
• El premio europeo a la Calidad (European Quality Award) que seentrega a aquella organización que sea el máximo referente de laGestión de la Calidad Total en Europa.
• Los Galardones Europeos a la Calidad (European Quality Prizes) quese otorgan a aquellas organizaciones que demuestran la excelenciade su gestión en calidad como proceso de mejora continua.
• La mención como finalistas (Finalist) que se concede a aquellas or-ganizaciones que a pesar de no ser premiadas con alguna de lasdistinciones anteriores han llegado hasta el final del proceso de eva-luación del premio demostrando, por tanto, un elevado nivel decompromiso hacia la excelencia en la gestión.
Este premio cuenta en la actualidad las siguientes categorías:
• Grandes organizaciones y unidades de negocio.
• Unidades operacionales.
• Sector Público.
• Pequeñas y medianas empresas: Subsidiarias.
• Pequeñas y medianas empresas: Independientes.
• Gobiernos Locales y regionales.
¿Se generan activi-dades de mejoracomo consecuenciade la medición?
¿Existen ejemplos?
MejoraLas mediciones que se realizan se analizan y sirven para:identificar, priorizar, planificar y llevar a cabo mejorasAnálisis sistemático de los datos seleccionadosExistencia de métodos definidos para hacer el análisis, meca-nismos empleadosExistencia de ejemplos que corroboren las axctividades deaprendizaje y mejora
QUÉ SIGNIFICA ATRIBUTOS
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
Niveles de Excelencia EFQM
Los niveles de excelencia EFQM constituyen un esquema de reconoci-miento basado en el Modelo EFQM de Excelencia y en los ocho concep-tos fundamentales de la Excelencia
1.2. MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)
Introducción
La utilización de sistemas y herramientas de gestión de la calidad haestado identificado hasta principios de los años 90 con el sector privado.Es en este momento cuando se introduce en el sector público como estra-tegia de modernización de la gestión pública. Así durante esta décadavarias herramientas y sistemas de gestión fueron implantadas en el sectorpúblico en el marco de la Unión Europea, pero hasta este momento nohabía sido posible hablar de gestión de la calidad de una manera homo-génea.
En este contexto el IPSG (Grupo de Innovación de los Servicios Públi-cos) de la Unión Europea desarrolló el CAF como una herramienta sencilla
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para ayudar a las administraciones públicas europeas a iniciarse en lagestión de la calidad total y a su vez proporcionarles un marco de exce-lencia que permite establecer comparaciones entre organizaciones decarácter público.
El Marco Común de Evaluación (CAF, siglas en inglés de Common As-sessment Framework) es una herramienta de Gestión de Calidad específi-camente diseñada para introducir la autoevaluación y la gestión de ca-lidad en el sector público de los países de la Unión Europea y que por lotanto refleja las necesidades de este sector.
El CAF ha sido diseñado para promover un lenguaje común y un cono-cimiento de la gestión de calidad en el sector público de los países euro-peos, así como para compartir experiencias y buenas prácticas y desarro-llar actividades de benchmarking entre organizaciones del sector público.
Este Modelo es resultado de la cooperación entre los Ministros respon-sables de Administración Pública de la Unión Europea. A petición de losDirectores Generales del ramo, la versión actual del CAF fue desarrolladapor el Grupo de Servicios Públicos Innovadores, órgano estable de coope-ración internacional en cuestiones de modernización del servicio públicoa través de la calidad y de las comparaciones del desempeño. Entre laslíneas de trabajo del IPSG destaca el establecimiento de una Red deBenchmarking Europea (EBN) para el intercambio de las mejores prácticasaprovechando así las ventajas que aporta el CAF como modelo comúnde evaluación. En mayo de 2001, CAF pasó a formar parte del InstitutoEuropeo de Administración Pública (EIPA) por decisión de los DirectoresGenerales del ramo.
En la Primera Conferencia Europea de Calidad para las Administracio-nes Públicas, celebrada en Lisboa en mayo de 2000, se presentó unaversión piloto del CAF cuya experiencia en su implantación y uso ha ser-vido de base a la versión actual que tras dos de ensayo fue lanzadodefinitivamente en la Conferencia de Copenhague de 2002.
El CAF se presenta como una herramienta para que las organizacionesdel sector público de Europa utilicen técnicas de gestión de calidad paramejorar su rendimiento. Constituye por tanto, la metodología europea deevaluación
El CAF proporciona un marco sencillo y fácil de usar, apropiado paraque las organizaciones del sector público lleven a cabo una autoevalua-
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
ción ya que contiene elementos que permiten analizar dónde se encuen-tra una organización y hacia dónde se quiere dirigir. El CAF ha tenido unagran aceptación en los Estados Miembros que no habían adoptado unmodelo único así como en los estados miembros incorporados reciente-mente.
En la actualidad se está actualizando el CAF, y la nueva versión deeste Modelo se presentará durante la Cuarta Conferencia Europea deCalidad, que tendrá lugar en Tampere en septiembre de 2006.
El CAF tiene cuatro propósitos principales:
1. Identificar las características comunes de las organizaciones delsector público
2. Servir como herramienta para los administradores públicos quedeseen mejorar el rendimiento de su organización.
3. Hacer de «puente» entre los diferentes modelos que se usan en lagestión de calidad.
4. Facilitar el benchmarking entre las organizaciones del sector públi-co.
El CAF ha sido diseñado para que pueda utilizarse en todos los ámbitosdel sector público, y tanto en la administración nacional o federal, comoen la regional y local. Puede aplicarse en diferentes situaciones y circuns-tancias como por ejemplo, formando parte de un programa sistemáticode reforma o como base para orientar los esfuerzos de mejora en organi-zaciones del sector público. En algunos casos, y especialmente en organi-zaciones muy grandes, se pueden llevar a cabo autoevaluaciones en unaparte de la organización, como puede ser una unidad o departamento.
Comparado con un modelo de Gestión de Calidad Total plenamentedesarrollado, el CAF es un modelo «ligero», especialmente idóneo paraobtener una primera impresión de cómo actúa una organización. Obvia-mente, cualquier organización que quiera profundizar más puede selec-cionar un modelo más completo de entre los existentes (tales como el deSpeyer o el modelo EFQM). El CAF tiene la ventaja de ser compatible conestos modelos y puede además ser un primer paso para una organizaciónque quiera avanzar en la gestión de calidad. Con la finalidad de difundirel uso de ese modelo en las corporaciones locales españolas, el Ministeriode Administraciones Públicas ha suscrito un convenio con la FEMP:
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El Modelo
La estructura del CAF, inspirada en el Modelo EFQM, es la que sigue:
FUENTE: MAP.
Esta estructura de nueve casillas identifica los principales aspectos aconsiderar en el análisis de cualquier organización. Cada uno de estoscriterios contiene una lista de subcriterios que identifican los aspectosparticulares a examinar en una organización cuando se realiza una eva-luación.
El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados porsubcriterios hasta un total de 27. Cada uno de los subcriterios contienen laafirmación de una práctica que, de ser llevada a cabo por la organiza-ción, implicaría la obtención de un mejor rendimiento en ese subcriterio.
Los criterios se clasifican, al igual que el Modelo EFQM, en:
• Agentes Facilitadores (5 criterios).
Estos criterios recogen los elementos que determinan el funciona-miento de una organización, la evaluación de las acciones relacio-nadas con los criterios
• Resultados (4 criterios)
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
En estos criterios se recogen los resultados obtenidos por la organiza-ción como consecuencia de los esfuerzos realizados en los criteriosagentes.
En la tabla siguiente se desglosan los criterios y se enuncian los subcri-terios que componen cada uno de ellos:
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1.1. Dar una orientación a la organización: desarrollar y co-municar con claridad la visión, misión y valores.
1.2. Desarrollar e implantar un sistema para gestionar la orga-nización.
1.3. Motivar y apoyar a las personas de la organización yactuar como modelo.
1.4. Gestionar las relaciones con el nivel político y con otrosinteresados.
2.1. Recoger información relativa a las necesidades presen-tes y futuras de los interesados.
2.2. Desarrollar, revisar y actualizar la estrategia y la planifica-ción.
2.3. Implantar la estrategia y la planificación en toda la orga-nización.
3.1. Planificar, gestionar y mejorar los recursos humanos enrelación con la estrategia y la planificación.
3.2. Identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades delos empleados en consonancia con los objetivos y metasindividuales, de los equipos y de la organización.
3.3. Involucrar a los empleados por medio del diálogo y laasunción de responsabilidades (empowerment).
4.1. Desarrollar e implantar relaciones clave de asociación.4.2. Desarrollar y establecer alianzas con los clientes-ciuda-
danos.4.3. Gestionar el conocimiento.4.4. Gestionar las finanzas.4.5. Gestionar la tecnología.4.6. Gestionar edificios y otros activos.
5.1. Identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos.5.2. Desarrollar y prestar servicios y productos con la partici-
pación de los clientes-ciudadanos.5.3. Planificar y gestionar la modernización y la innovación.
CRITERIO SUBCRITERIO
1. LIDERAZGO
2. ESTRATEGIA YPLANIFICACIÓN
3. GESTIÓN DELOS RECURSOSHUMANOS
4. ALIANZAS YRECURSOS
5. GESTIÓN DELOS PROCESOSY RESULTADOS
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A continuación se profundiza en el contenido e implicaciones para laorganización de cada uno de los criterios que propone este modelo:
Criterio 1. Liderazgo
Definición
«Cómo los líderes y directivos desarrollan y facilitan la consecución dela misión y la visión de una organización del sector público, desarrollan losvalores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todoello en la organización mediante las acciones y los comportamientosadecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el siste-ma de gestión de la organización se desarrolla e implanta.
Interpretación
Es necesario introducir en las organizaciones públicas la diferencia entreel papel desempeñado por los líderes políticos y el de los líderes directivos.Este modelo propone la evaluación de la función de gestión directiva enla organización y como ésta interactúa con el nivel político.
Hemos de tener en cuenta respecto a la evaluación del rendimientolos aspectos relevantes en la ejecución de las políticas públicas como son:
• excelencia en la prestación del servicio;
• cambio estimulante;
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SCRITERIO SUBCRITERIO
6. RESULTADOSORIENTADOS ALOS CLIENTES/CIUDADANOS
7. RESULTADOS ENLAS PERSONAS
6.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción de losclientes/ciudadanos.
6.2. Indicadores utilizados para medir los resultados en losclientes/ciudadanos.
7.1. Resultados de las mediciones de la satisfacción y motiva-ción de las personas.
7.2. Indicadores de los resultados en las personas.
8.1. Resultados del rendimiento social.8.2. Resultados del rendimiento medioambiental.
9.1. Consecución de los objetivos.9.2. Rendimiento financiero.
8. RESULTADOS ENA SOCIEDAD
9. RESULTADOSCLAVE DELRENDIMIENTO
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
• modernización y gestión del cambio;
• actuación dentro de los marcos legislativo, legal y reglamentario;
• receptividad democrática/rendición de cuentas;
• implicación de los interesados y equilibrio de sus necesidades;
• rentabilidad;
• habilidades en la comunicación con el nivel político;
• consecución de los objetivos.
Hemos de tener en cuenta que en las organizaciones públicas es ne-cesario compatibilizar las necesidades y demandas de los distintos clientescon los imperativos políticos.
Criterio 2. Estrategia y planificación
Definición
«Cómo implanta la organización su misión y visión mediante una estra-tegia claramente centrada en todos los grupos de interés y apoyada porpolíticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes».
Interpretación
La política y la estrategia de una organización deben reflejar los planesde la organización para la consecución del proceso de modernización ygestión del cambio en la misma. Reflejan por tanto:
• la cultura organizativa
• la estructura
• los objetivos tanto a corto como a largo plazo teniendo en cuentalas prioridades y las necesidades de las distintas partes interesadas.
Criterio 3. Gestión de los Recursos Humanos
Definición
«Cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la organización el conoci-miento y todo el potencial de las personas que la componen, tanto en el
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nivel individual, como de equipos o de la organización en su conjunto; ycómo planifica estas actividades en apoyo de su política y estrategia y deleficaz funcionamiento de las personas».
Interpretación
Hemos de considerar que los recursos humanos de una organizaciónson todos aquellas que directa o indirectamente (empleados y voluntarios)prestan servicios a los clientes / ciudadanos.
En la gestión de los recursos humanos en el sector público se debecualquier restricción derivada de las políticas generales de personal, aun-que también deberá tomarse en consideración cómo tratan de ampliar sumargen de maniobra para la gestión de las personas, en beneficio de laorganización y de su personal.
Criterio 4. Alianzas y Recursos
Definición
«Cómo planifica y gestiona la organización sus alianzas y sus recursosinternos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamientode sus procesos».
Interpretación
Al hablar de gestión de recursos se hace referencia en este criterio a:
• recursos financieros (teniendo en cuenta las limitaciones y presionesasí como la capacidad para generar recursos financieros adiciona-les o reasignación de fondos);
• edificios y otros activos;
• información y conocimiento;
• tecnología;
Por otra parte, las organizaciones del sector público deben gestionarcomplejas relaciones con otras organizaciones tanto del propio sectorpúblico como del privado, y con los clientes/ciudadanos considerados
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
como aliados (partners). El éxito en la gestión de dichas relaciones puederesultar crucial para lograr los objetivos de la organización.
Criterio 5. Gestión de los procesos y del cambio
Definición
«Cómo la organización gestiona, mejora y desarrolla sus procesos paraintroducir innovaciones, apoyar su política y estrategia y satisfacer plena-mente a sus clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayorvalor».
Interpretación
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades en-lazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transfor-ma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier orga-nización pueden ser concebidas como integrantes de un procesodeterminado.
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser con-siderada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí.
Los procesos críticos en el sector público están relacionados con laprestación de servicios clave y los procesos de apoyo esenciales para elfuncionamiento de la organización. Un elemento crucial para la identifica-ción, la evaluación y la mejora de los procesos debería ser su contribucióny eficacia en relación con la misión de la organización.
La naturaleza de los procesos en las organizaciones públicas puede sermás o menos abstracta, no obstante la organización debería ser capaz deidentificar los procesos clave que realiza para obtener los servicios y resul-tados esperados.
Ejemplos de procesos son:
• formulación y ejecución de políticas legislativas;
• formulación y ejecución de políticas reglamentarias;
• presupuestación y planificación;
• asignación de recursos;
• compras y suministros;
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• procesos para la gestión de recursos humanos: selección de perso-nal, formación, desarrollo y evaluación;
• procesos para la gestión de recursos materiales: activos, sistemas deinformación y tecnología;
• atención al cliente a través de la gestión de las demandas de infor-mación.
Criterio 6. Resultados orientados a los clientes/ciudadanos
Definición
«Qué resultados está alcanzando la organización en relación con lasatisfacción de sus clientes externos e internos».
Interpretación
Los clientes/ciudadanos son los receptores o beneficiarios de la activi-dad, los productos o los servicios prestados por las organizaciones públi-cas.
Las organizaciones del sector público prestan servicios de acuerdo conlas políticas del gobierno central, regional y/o local y son responsables desu rendimiento ante los actores políticos correspondientes.
Las mediciones de satisfacción del cliente/ciudadano suelen realizarsesobre áreas que han sido identificadas como importantes por los gruposde clientes y se basan en lo que la organización puede mejorar en elmarco de sus competencias específicas para la prestación de servicios.
Para todas las organizaciones del sector público es muy importantemedir directamente la satisfacción de sus clientes/ciudadanos en relacióncon la imagen global de la organización, los productos y servicios quepresta, su transparencia y la participación de los clientes/ciudadanos.
Para medir la satisfacción de los clientes/ciudadanos pueden utilizarseherramientas varias:
• encuestas de satisfacción;
• grupos focales;
• paneles de usuarios, etc.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
Criterio 7. Resultados en las personas
Definición
«Se trata de los resultados que está alcanzando la organización enrelación con la satisfacción de las personas que la componen».
Interpretación
Este criterio debe referirse a las mediciones de la satisfacción de laspersonas de la organización, estableciendo así un vínculo directo con elcriterio 3 «gestión de los recursos humanos» y con las restricciones que eneste criterio se apuntaban respecto a la gestión. Las mediciones deberáncentrarse en aquellas áreas sobre las que la organización tiene libertadpara actuar.
Es importante para todas las organizaciones públicas tener resultadosrespecto a su percepción en referencia a:
• imagen de la organización;
• condiciones ambientales de trabajo;
• desarrollo profesional, etc.;
Las herramientas a utilizar pueden ser varias:
• encuestas de personal
• grupos focales
• entrevistas
Por otra parte, las organizaciones disponen de una gran cantidad deindicadores internos que permiten la medición de resultados alcanzadosen relación con las personas de la organización, a su satisfacción, su ren-dimiento o desempeño, al desarrollo de sus capacidades, a su motivacióny a su grado de compromiso con la organización.
Criterio 8. Resultados en la sociedad
Definición
«Resultados que la organización está alcanzando para satisfacer lasnecesidades y expectativas de la comunidad local, nacional e internacio-nal (según corresponda)».
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Interpretación
Por la propia naturaleza de las actividades desarrolladas, muchas or-ganizaciones del sector público tienen un impacto en la sociedad en laque operan. De la misma forma que en los criterios resultados anteriores,en este las mediciones pueden abarcar tanto las percepciones como, ensu caso, los indicadores cuantitativos. Este criterio medirá el impacto de laorganización en la sociedad al margen de su actividad principal o man-dato legal.
Criterio 9. Resultados clave del rendimiento
Definición
«Qué resultados está obteniendo la organización en relación con sus fi-nes y objetivos específicos y con la satisfacción de las necesidades y expec-tativas de todos aquellos que tengan un interés financiero o de otro tipo enla organización».
Interpretación
Los resultados clave del rendimiento se refieren a todos aquellos logrosque la organización haya determinado que son esenciales y necesarios demedir para el éxito de la organización a corto y largo plazo.
Los resultados clave del rendimiento son medidas de la eficacia y laeficiencia o de la prestación de servicios o productos, de los fines y de losobjetivos de la organización. Estas medidas serán tanto de tipo financierocomo no financiero, y muchas de ellas estarán estrechamente ligadas conla política y estrategia (criterio 2) y con el rendimiento de los procesos(criterio 5).
El proceso de evaluación
Este proceso constituye un examen de carácter:
• Global.• Sistemático.• Regular.
de las actividades y resultados obtenidos por una organización respecto almodelo de excelencia.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
En este proceso se parte de:
• Fines de la organización.• La realidad del entorno.• Conocimientos previos.• La realidad aplicable a la administración pública.
Con el fin de obtener:
• Una detección de áreas de mejora.• Una detección de puntos fuertes.• Una priorización y selección de áreas de mejora en la organización• La elaboración de un plan de acciones de mejora.
Las etapas se proponen para implantar este modelo de excelencia enuna organización son:
• Conseguir el compromiso de la dirección de la organización.• Nombrar un responsable del proyecto.• Constitur el equipo de autoevaluación.• Formar en el modelo al equipo de autoevaluación.• Informar al resto de la organización sobre el proyecto.
• Realizar individualmente la autoevaluación.• Consensuar los resultados por el equipo evaluador.• Determinar áreas de mejora y puntos fuertes de la organiza-
ción en base a los resultados obtenidos.
• Priorizar en el equipo de autoevaluación las áreas de mejorade la organización.
• Elaborar un plan de acción/de mejora.• Establecer el sistema de seguimiento del plan de acción.• Realizar una nueva autoevaluación
ETAPA INICIAL
ETAPA DEAUTOEVALUACIÓN
ETAPA DEMEJORA
Siguiendo la estructura de criterios y subcriterios que propone el CAF laautoevaluación se desarrolla en primer lugar individualmente por cadamiembro del equipo autoevaluador, que debe, para cada uno de lossubcriterios del modelo realizar:
1. Un análisis de hechos y datos (evidencias)
2. Una detección de puntos fuertes
3. Una detección de áreas de mejora
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Criterio:
Subcriterio:
Ejemplos de cadasubcriterio Evidencias Puntos Fuertes Áreas de Mejora
Puntuación
FUENTE: MAP
Para cada uno de los subcriterios analizados, la persona que realiza laevaluación asignará una puntuación conforme al panel de evaluación(para criterios agentes y para criterios resultados) que propone el Modelotal y como se indica a continuación:
PANEL DE EVALUACIÓN DE AGENTES FACILITADORES
Puntuación
0 Sin evidencia o evidencia anecdótica de un enfoque*.
1 Se ha planificado un enfoque.
2 Se ha planificado e implantado un enfoque.
3 Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque.
4 Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque según losdatos de benchmarking** y se ha ajustado consecuentemente.
5 Se ha planificado, implantado y revisado un enfoque según losdatos de benchmarking y se ha ajustado e integrado consecuen-temente en la organización.
* Enfoque: lo que la organización ha planificado desarrollar y las razones para ello.
** Benchmarking: realización de comparaciones sistemáticas de los procesos y/o de los resul-tados entre organizaciones, con el fin de aprender de las mejores prácticas e implantarlas de laforma más adecuada.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
PANEL DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Puntuación
0 No se han medido resultados
1 Los resultados clave se han medido y muestran tendencias nega-tivas o estacionarias
2 Los resultados muestran un progreso modesto
3 Los resultados muestran un progreso sustancial
4 Se han alcanzado excelentes resultados y se han hecho compara-ciones positivas con los objetivos propios
5 Se han alcanzado excelentes resultados, se han hecho compara-ciones positivas con los objetivos propios y con organizaciones dereferencia (benchmarking)
El CAF proporciona:
• Un marco de actuación para iniciar un proceso de mejora continúa.
• Una evaluación basada en evidencias.
• Un medio para dar coherencia a la dirección y alcanzar el consensosobre aquello que es preciso hacer para mejorar una organización.
• Una evaluación frente a un conjunto de criterios que han sido acep-tados en toda Europa.
• Un medio de medir el progreso en el tiempo a través de autoevalua-ciones periódicas,
• Un nexo de unión entre las metas y las estrategias y procesos deapoyo.
• Un medio de dirigir las actividades de mejora allí donde son másnecesarias.
• Oportunidades de promover y compartir buenas prácticas entre di-ferentes áreas de una organización y con otras organizaciones.
• Un medio de motivar a los empleados de las organizaciones involu-crándolos en los procesos de mejora.
• Oportunidades de identificar progresos y niveles destacados delogro.
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• Un medio de integrar diversas iniciativas de calidad en la actividadnormal de la organización.
Reconocimiento
En este caso no se ha desarrollado un premio propio pero la organiza-ción que aplique el Modelo CAF puede plantearse su participación en unode los premios nacionales o internacionales que se convocan periódica-mente y que son cada vez más utilizados por las organizaciones públicas.
Existe la posibilidad de contactar con alguna de las organizacionesespecializadas en Gestión de Calidad, tales como la Fundación Europeapara la Gestión de Calidad (EFQM- European Foundation for Quality Ma-nagement) o el Premio a la Calidad de Speyer, para obtener asesoramien-to sobre cómo profundizar en la Gestión de Calidad y/o para participar ensus premios.
Por lo que se refiere a España, el Ministerio de Administraciones Públi-cas convoca anualmente el Premio a la Excelencia en la Gestión Pública,de acuerdo con el Modelo EFQM (www.map.es). Igualmente existen pro-gramas de similares características en varias Comunidades Autónomas.
1.3. MODELO CIUDADANÍA
Introducción
El premio Ciudadanía a la Calidad de los Servicios Públicos es un pre-mio creado por el Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos(OCSP), asociación sin ánimo de lucro cuyo ámbito territorial es el propiodel Estado español. Para cada una de las ediciones convocadas del Pre-mio se constituye un Círculo de Promotores, compuesto por diversas orga-nizaciones públicas invitadas por su decidido compromiso con la mejoraen los servicios prestados y por su representatividad política y territorial.
Entre los fines del Observatorio para la Calidad de los Servicios Públicos(OCSP), como organización que contribuye a la difusión de los principiosy valores de la Calidad en los Servicios Públicos, destacan los siguientes:
• Ser un instrumento de interlocución para los responsables públicosque pretendan iniciar, en su ámbito competencial, un proceso decalidad en los servicios públicos.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
• Constituir un foro de intercambio de experiencia y mejora de la for-mación de quienes gestionan los servicios públicos.
• Crear un espacio técnico de publicación de metodología y de losresultados de proyectos de mejora de la calidad en los serviciospúblicos.
• Servir de referente a aquellas administraciones que tienen una volun-tad de transformación de sus estructuras y servicios.
• Ser una garantía para los ciudadanos a los que se dirigen todos losesfuerzos de los profesionales implicados en procesos de calidad.
Para cumplir sus fines, el OCSP ha elaborado un Modelo, el ModeloCiudadanía, en el que se basa el Premio anteriormente mencionado. EsteModelo tiene un enfoque de clara orientación ciudadana y vocaciónpública tal y como podemos observar en el siguiente apartado.
El Modelo
Aunque la estructura del Modelo Ciudadanía y su representación grá-fica, pudieran hacer pensar en un modelo muy diferente a los más cono-cidos, comparte los principios de la Excelencia con otros modelos espe-cialmente con la ISO y EFQM.
Mantiene con ellos un perfil muy coincidente en la mayoría de losconceptos fundamentales de la Excelencia - o Principios de Gestión deCalidad -: Gestión por Procesos, Implicación de las Personas, Mejora Con-tinua, Desarrollo de Alianzas y Responsabilidad Social. En cuanto a Orien-tación al Cliente (Ciudadano) y Liderazgo, el Modelo Ciudadanía proponeuna ampliación expresa en dos direcciones: en el primer concepto inclu-yendo Entorno y Sociedad, y en el segundo abriendo un espacio para elLiderazgo Político.
La mayor diferencia dentro de la coincidencia con otros modelos másconocidos se establece en el concepto de Orientación a Resultados, yaque el Bloque de los Efectos en el Modelo Ciudadanía solo fía la consta-tación de buenos resultados en una Institución pública al análisis de laSatisfacción de Recursos Humanos, Ciudadanos, Entornos y Sociedad, ypor lo tanto es un modelo extraordinariamente comprometido con laOrientación al Cliente.
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De otros modelos menos conocidos en Europa, como el Malcolm Bal-drige, el Modelo Ciudadanía toma el ejemplo de situar en primer plano laInformación, pero desde la nueva acepción de la Comunicación, discipli-na imprescindible en la construcción de las expectativas y en la asunciónde compromisos públicos hoy en día. Existen otras pequeñas peculiarida-des que se van descubriendo a medida que se leen Criterios y Subcriteriose incluso Orientadores, como pueda ser la reflexión sobre el Marco Progra-mático y Competencial y la función de la Planificación Estratégica, lainterpretación de las Alianzas, mucho mas allá que con los proveedores, ladimensión de elementos como la Gestión del Conocimiento, etc. Final-mente, el Modelo Ciudadanía propone un concepto nuevo en el panora-ma de la Gestión Pública, donde no está muy consolidado como es el dela Conectividad.
El Modelo Ciudadanía se compone de:
• cinco variables;• veinte criterios;• cincuenta subcriterios.
La representación gráfica del Modelo Ciudadanía es la que sigue:
FUENTE: OCSP
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
A continuación se desglosan las variables en cada uno de los criteriosy subcriterios que las componen:
CRITERIO SUBCRITERIO
1. Cómo los programas políticos y las manifestaciones delos políticos definen el compromiso institucional con losciudadanos y los clientes del organismo.
2. Cómo el conjunto normativo del organismo público defi-ne adecuadamente el compromiso institucional con losciudadanos y los clientes del organismo.
3. Cómo los políticos muestran de forma visible y evaluablesu compromiso con los valores de la Calidad.
4. Cómo los directivos muestran de forma visible y evalua-ble su compromiso con los valores de la Calidad.
5. Cómo los directivos muestran de forma visible y evalua-ble su compromiso con los valores de la Calidad.
6. Cómo los políticos determinan la orientación de la orga-nización pública.
7. Cómo los directivos participan y se implican en la estra-tegia de la Administración Local.
8. Cómo se superan las fracturas competenciales entre dis-tintas administraciones dando territorialidad y transversa-lidad a las políticas.
9. Cómo se superan las fracturas competenciales en la pro-pia organización.
10. Cómo se planifican los recursos humanos de la organiza-ción pública.
11. Cómo se evalúan y reconocen las capacidades del per-sonal del organismo o entidad públicos y se tienen encuenta los conocimientos de Calidad en la promociónde los empleados públicos.
12. Cómo se evalúan los sistemas de relación y negociaciónentre el personal del organismo o entidad públicos y elequipo directivo.
13. Cómo se definen las condiciones de trabajo de losempleados que están destinados en las activida-des de atención al ciudadano, de mayor contactocon el ciudadano/cliente.
14. Cómo se gestionan los espacios / edificios del organismoentidad.
15. Cómo se gestiona el mobiliario y otro material mueble.
16. Cómo se gestiona la tecnología de la organización.17. Cómo se prioriza la asignación de recursos tecnológicos
en cuanto al enfoque al ciudadano/cliente.
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1. MARCOPROGRAMÁTICOY COMPETENCIAL
2. LIDERAZGOPOLÍTICO
3. LIDERAZGODIRECTIVO
4. PLANIFICACIÓNY ESTRATEGIA
5. CONECTIVIDAD
6. RECURSOSHUMANOS
7. RECURSOSMATERIALESSE
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8. RECURSOSTECNOLÓGICOS
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18. Cómo se elabora el presupuesto de la organización coninformación relevante y asegurando la participación delas distintas unidades.
19. Cómo se mide el gasto y los ingresos, en su caso, y suevolución en la organización pública.
20. Cómo compara sus actividades, sus recursos y su enfo-que con las de otras organizaciones que consiguen bue-nos resultados.
21. Cómo la organización establece las relaciones con otrasorganizaciones.
22. Cómo la organización se dota de medidas de ahorro deenergía y de recursos naturales.
23. Cómo la organización influye en su entorno, dando ejem-plo, positivamente.
24. Cómo se asegura la generalización de la experiencia in-dividual en cada puesto de trabajo.
25. Cómo se planifican, se dotan, se desarrollan, y evalúanlos programas de formación, incluidos los de Calidad.
26. Cómo se analizan las expectativas y necesidades de lasociedad en general y cómo se mide su percepción.
27. Cómo se analizan las expectativas y necesidades de losgrupos y colectivos de mayor representatividad y cómose mide su percepción.
28. Cómo se integran las perspectivas de estos grupos y co-lectivos en los planes y las estrategias de la organización.
29. Cómo se mide la percepción del entorno.30. Cómo se recoge y se incorpora la opinión de los provee-
dores sobre el funcionamiento del organismo/entidad.31. Cómo se integra en la estrategia de la organización la
perspectiva del entorno.
32. Cómo se evalúa el clima laboral del organismo entidad.33. Cómo se evalúa el clima laboral de las unidades más
vinculadas a las actividades de atención y orientaciónciudadana.
34. Cómo se promueven y recogen las iniciativas de los em-pleados y se aprende de su experiencia.
35. Cómo se recoge la opinión ciudadana y su percepciónsobre el funcionamiento de la Administración Local.
36. Cómo se recogen los datos sobre la opinión ciudadanay la percepción del funcionamiento de las unidades másvinculadas a la atención y orientación ciudadana de laorganización.
37. Cómo se incorporan las opiniones, sugerencias y la infor-mación en general en la toma de decisiones de la orga-nización y se aprende de los ciudadanos/clientes.
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SCRITERIO SUBCRITERIO
9. RECURSOSECONÓMICOS
10. RECURSOSRELACIONALES
11. RECURSOSMEDIOAMBIENTALES
12. RECURSOS DELCONOCIMIENTO
13. SATISFACCIÓNDE LA SOCIEDAD
14. SATISFACCIÓNDEL ENTORNO
15. SATISFACCIÓNDE LOS RECURSOSHUMANOS
16. SATISFACCIÓNDEL CIUDADANO/CLIENTE
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ÍACRITERIO SUBCRITERIO
17. PROCESOS
19. COMUNICA-CIÓN INTERNA
20. COMUNICA-CIÓN EXTERNA
38. Cómo se determinan los procesos, especialmente los queinciden de manera especial en las actividades de aten-ción y orientación ciudadana de la organización.
39. Cómo se gestionan, evalúan y revisan los procesos, espe-cialmente los que inciden de manera especial en las ac-tividades de atención y orientación ciudadana de la or-ganización.
40. Cómo se adoptan los modelos y las medidas de gestiónsistemática de los procesos en las actividades de mayorincidencia en la atención y orientación ciudadana de laorganización.
41. Cómo se formalizan los modelos y se generaliza su cono-cimiento.
42. Cómo se articula el sistema de diálogo vertical y se co-munican la política y la estrategia.
43. Cómo se articula el sistema de diálogo horizontal.44. Cómo se realiza la señalización interna.45. Cómo se administra la información relevante para los ciu-
dadanos/clientes.46. Cómo se comunican los objetivos de la organización y su
cumplimiento.
47. Cómo se articula la construcción de las relaciones de Co-municación con el exterior.
48. Cómo se fomenta la participación de empleados y uni-dades en las tareas de Comunicación.
49. Cómo se incorpora la opinión de los ciudadanos/clientesen las acciones de comunicación.
50. Cómo se establece el acceso a la información.51. Cómo se efectúa el seguimiento de los medios de comu-
nicación.
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18. METODOLOGÍA
De este modelo hemos de destacar la inclusión de algunos criterios típi-cos de la acción pública y que la evolución de los modelos provenientesdel sector privado no han terminado de plasmar. Por ello y por el interés porla satisfacción ciudadana y la importancia de la comunicación hacen deeste modelo, un modelo de clara especificidad del sector público.
Los conceptos claramente diferenciadores frentes a otros modelos son:
" Marco competencial y programático
El modelo Ciudadanía en este aspecto enuncia
«En las organizaciones públicas los líderes políticos y más altos directi-vos, han de renovar sus mandatos desde firmes compromisos establecidos
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con los electores, sobre las necesidades de la comunidad y de los usuariosde los servicios que se prestan.
El conjunto legislativo y competencial ha de incorporar posiciones in-equívocas sobre la orientación al ciudadano y la mejora continua de unamanera efectiva, eficiente y equitativa.»
En este criterio se contempla cómo los programas políticos, las manifes-taciones de los políticos y el conjunto legal del organismo definen el com-promiso institucional con los ciudadanos y los clientes del organismo através de iniciativas o compromisos que evidencien la orientación al ciu-dadano.
Se analizan en concreto, los compromisos establecidos por los políticoscon los electores en torno a las necesidades de la comunidad, de losusuarios y si el marco competencial y legislativo incorpora posiciones in-equívocas sobre la orientación al ciudadano y la mejora continua de unamanera efectiva, eficiente y equitativa.
" Liderazgo político y liderazgo directivo
Estos criterios se configuran de forma independiente separando así laesfera política de la ejecutiva donde se valora el papel de los dirigentespolíticos en la creación de la visión estratégica, la determinación de ob-jetivos, etc. También se evalúa la implicación de los directivos en la comu-nicación hacia la organización y hacia los ciudadanos.
El criterio detalla:
«El papel de los dirigentes políticos en las organizaciones públicas, en lacreación de la visión estratégica, la fijación de objetivos a largo plazo de-terminando las oportunidades de futuro, la plasmación presupuestaria de lasdecisiones, etc. ha de incluir el enfoque al ciudadano, el establecimientode canales directos con ellos y el impulso en las políticas desde la perspec-tiva de la Calidad.
Su involucración en la comunicación con los directivos, hacia la orga-nización en general y los ciudadanos, ha de ser visible y evaluable.»
El liderazgo político está diferenciado del liderazgo directivo, y ha sidoen este modelo en 1999 donde se consideró con esta orientación porprimera vez en España, para resaltar como los políticos muestran de formavisible y evaluable su compromiso con los valores de calidad.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
" Conectividad
El modelo enuncia:
«Los organismos públicos han de contemplar en sus objetivos la supe-ración de las fracturas competenciales entre administraciones y la elimina-ción de zonas de sombra entre unidades de la misma organización. Porello han de evitar segmentos poblacionales no atendidos y territorios nocubiertos por falta de conexión entre sus despliegues competencial y pro-gramático.
Asimismo, han de evitar solapamientos que produzcan gastos innece-sarios, duplicidades e interferencias en las competencias o actuacionesde otras organizaciones o entre unidades de la misma organización.»
Con este enunciado, el modelo quiere resaltar la importancia de lacolaboración ínter administrativa y la conexión entre políticas y territorios,así como la importancia de la conexión entre los propios servicios de unamisma organización, los gestores y los usuarios y los políticos y los ciudada-nos.
En este criterio se evalúa si la organización contempla en sus objetivosla superación de las fracturas competenciales entre administraciones y laeliminación de zonas de sombra entre unidades de la misma organización,así como si se evita que queden segmentos de población no atendidos oterritorios no cubiertos por falta de conexión entre el despliegue compe-tencial y programático de las organizaciones.
""""" Efectos
El Modelo enuncia:
«La determinación de los objetivos y el despliegue de las actividades,la administración de los recursos de la organización pública, produceunos efectos orientados hacia la satisfacción de las personas que conmayor o menor intensidad están vinculadas a ella y teniendo en cuentaque la dimensión de la ciudadanía tiene varias perspectivas. Los propiosempleados, los ciudadanos/ clientes, los entornos más inmediatos y lasociedad han de ser los destinatarios de los mejores esfuerzos de la or-ganización.»
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El Modelo Ciudadanía recoge que los buenos resultados de la orga-nización se centran en producir satisfacción en los diferentes grupos deinterés y que para ello hace falta tenerlos identificados y tener asocia-dos a la gestión unos sistemas de medición sobre la opinión y la percep-ción de la sociedad, del entorno, de los recursos humanos y de la ciu-dadanía.
En este apartado se quiere resaltar la satisfacción del entorno comoelemento diferenciado frente a otros modelos
""""" Satisfacción del entorno
El Modelo recoge:
«Las organizaciones públicas desarrollan su actividad fuertemente vin-culadas a unos entornos a los que se deben, con perfiles e intensidadestan diversas como los de los proveedores, las organizaciones sociales máscercanas, la vecinales, otras instituciones similares, etc. Actualmente, lasorganizaciones públicas que pretendan alcanzar una Gestión de Calidad,han de sensibilizarse con su entorno y definir políticas específicas a esterespecto».
Aquí y entre otros elementos, es destacable el enfoque que se recogeal incorporar las actuaciones que la organización realiza para integrar enla estrategia de la organización la perspectiva del entorno , por ejemplode entidades cívicas o sociales, familiares de los ciudadanos/clientes, aso-ciaciones de afectados, etc.
" Comunicación
Por último la comunicación en el modelo ciudadanía se resalta con uneje independiente y dos criterios asociados.
«Una organización pública ha de conocer las necesidades y las expec-tativas de la sociedad y de los ciudadanos/ clientes: les ha de escuchar.Además ha de conocer la valoración que hacen de las actividades de losservicios que se prestan, y por ello ha de recoger información. Por otrolado, ha de contribuir a la conformación de la opinión pública y la orien-tación de las expectativas en las materias que son de su competencia. Y,desde luego, ha de analizar, tratar, conducir, registrar un enorme volumen
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
de información que se produce por el funcionamiento corriente de la or-ganización.»
En el criterio de Comunicación Interna, se resalta que el esquema dedialogo interno en la organización tanto en los campos técnico comolaboral incluyendo aspectos como se administra la información relevantepara los ciudadanos/clientes.
En el Criterio Comunicación Externa, se indica que «Una organizaciónpública de Calidad es la que construye sus relaciones con el exterior desdela posición de escuchar previamente la voz y las demandas de sus ciuda-danos, de un modo abierto y transparente. La sociedad mediática exigeuna posición atenta a las demandas informativas y a las opiniones expre-sadas en los medios de comunicación.»
""""" El proceso de evaluación
El método de evaluación que propone este Modelo es doble
• Realizar una valoración del cumplimiento de los subcriterios que com-ponen cada uno de los 20 criterios de evaluación y asignación depuntuación, siendo el resultado final de la evaluación un máximo de1000 puntos.
• Realizar un análisis DAFO (Debilidades/Amenazas/Fortalezas y Opor-tunidades) par completar la evaluación y para permitir que las orga-nizaciones cuenten con el análisis de las posibilidades de mejora.
Para realizar la estimación o valoración de los subcriterios se utiliza eltérmino grado o resultado numérico, expresado de 0 a 100. La asignaciónde la puntuación se realiza en función de dos niveles de gradación:
# 1.er nivel de gradación:
Esta gradación se obtiene teniendo en cuenta las actuaciones lleva-das a cabo por la organización que acrediten la consecución de los dis-tintos niveles de cumplimiento de los objetivos encuadrados en cada sub-criterio. Para ello el modelo enuncia una lista de orientadores que sincarácter limitativo debe interpretarse a la realidad de cada organizacióna evaluar.
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# 2.º nivel de gradación:
Mediante esta gradación se pretende ponderar la importancia o rele-vancia de las actuaciones que se han acreditado en función de una seriede aspectos aplicables para cada subcriterio.
Los aspectos que genéricamente podrán ser aplicados son:
• COMPROMISO
• IMPLANTACIÓN TEMPORAL
• IMPLANTACIÓN ESPACIAL
• DESARROLLO
• IMPACTO
• SATISFACCIÓN
Tal y como se ha señalado este modelo incorpora el análisis DAFO,como herramienta de gestión de calidad, para que las organizacionespúblicas cuenten con el análisis de sus posibilidades de mejora. Incluyen-do la valoración de las amenazas y oportunidades análisis externo- y delas debilidades y fortalezas análisis interno.
El Modelo ciudadanía propone la utilización de cuestionarios para efec-tuar el diagnóstico de la organización que por otra parte permite estable-cer orientaciones futuras y comparar resultados con otras organizacionesque usen el mismo cuestionario.
El cuestionario está formado por un total de 75 preguntas. En cadapregunta figura una escala de 0 a 100, dividida en tramos de 25 puntos.Cada uno de los 5 tramos corresponde con el porcentaje asignado acada posición. Las opciones de respuesta tratan de dar una gradaciónobjetiva que va desde la puntuación 0 -que significa que no se ha iniciadoninguna acción, que no se desarrolla nada en relación con la pregunta-hasta la puntuación 100 -que significa que las acciones han sido iniciadasy han entrado en una sistema de mejora continua, basado en las evalua-ciones y revisiones periódicas.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
La estructura queda así representada:
1 A-B-CMarco Programático y Competencial 2 A-B-CLiderazgo Político 3 A-B-CLiderazgo Directivo 4 A-B-C
5 B-C-DPlanificación y Estrategia 6 B-C-D
7 B-C-DConectividad 8 B-C-D
9 B-C-D10 B-C-D
Recursos Humanos 11 B-C-D12 B-C-D13 B-C-D
Recursos Materiales 14 B-C-D15 B-C-D
Recursos Tecnológicos 16 B-C-D17 B-C-D
Recursos Económicos 18 B-C-D19 B-C-D
Recursos Relacionales 20 B-C-D21 B-C-D
Recursos Medioambientales 22 B-C-D23 B-C-D
Recursos del Conocimiento 24 B-C-D25 D-E-F
Satisfacción de la Sociedad 26 D-E-F27 D-E-F28 D-E-F
Satisfacción del Entorno 29 D-E-F30 D-E-F31 D-E-F
Satisfacción de los Recursos Humanos 32 D-E-F33 D-E-F34 D-E-F
Satisfacción de los Ciudadanos/Clientes 35 D-E-F36 D-E-F37 B-C-D
Procesos 38 B-C-D39 B-C-D
Metodología 40 B-C-D41 B-C-D42 B-C-D
Comunicación Interna 43 B-C-D44 B-C-D45 B-C-D46 B-C-D47 B-C-D
Comunicación Externa 48 B-C-D49 B-C-D50 B-C-D
Variable Criterio Subcriterio Aspectos
BASE DE LAPLANIFICACIÓN Y
LIDERAZGO
CÍRCULO DE LOSRECURSOS
BLOQUE DE LOSEFECTOS
PLANO DE LOSPROCESOS Y LAMETODOLOGÍA
EJE DE LACOMUNICACIÓN
FUENTE: OCSP
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La sistemática a seguir en aplicación del Modelo Ciudadanía para lapresentación de resultados es la que sigue:
La organización debe elegir a un responsable, es decir,determinar la persona que habrá de realizar u organizarla evaluación y que será el que determinará y guiará algrupo a lo largo de la evaluación
Una segunda etapa importante es la de información /formación tanto en el Modelo como en la Guía de eva-luación con el objetivo de que todos entiendan cual esel objetivo de realizar la evaluación. El responsable debeexplicar con detalle y asegurarse de que todos entien-den la manera de puntuar:
Se puede puntuar cada pregunta de forma individual oen pequeños grupos, y luego realizar una reunión paraobtener un consenso dentro de la organización.
Posteriormente las puntuaciones establecidas se pasan alimpreso que también se adjunta con la documentacióny se envía al Observatorio CSP para su corrección
NOMBRAMIENTODEL RESPONSABLE
FORMACIÓN/INFORMACIÓN
RESULTADOS
REALIZACIÓN DELA EVALUACIÓN
Reconocimiento
Una de las actuaciones del Observatorio de Calidad de los ServiciosPúblicos (OCSP) ha sido la creación de un mecanismo de reconocimientode las iniciativas más destacadas desde la perspectiva de los principios ylos valores de la Calidad, llevadas a cabo por cualquiera de las unidadesprestadoras de servicios públicos de las distintas Administraciones españo-las.
En esta tarea promovió y animó la constitución de un grupo de orga-nizaciones públicas - tres Ayuntamientos, dos Diputaciones, tres GobiernosAutónomos, tres organismos de la Administración General del Estado y unaUniversidad - que formaron el Círculo de Promotores de la Primera Edicióndel Premio, convocado en 1999. Esas organizaciones públicas tienen lamisión de garantizar el buen funcionamiento del Premio y favorecer lapresentación de las candidaturas.
De entre las características que han hecho a este Premio muy singularse encuentra también su Sistema de Evaluación, integrado por tres ele-mentos.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
• La evaluación de los principios y valores de la Calidad en la organi-zación que presenta la candidatura de forma similar a otros modelospero muy adaptado al sector público. Este elemento se utiliza denivel para la selección de los finalistas y es responsabilidad de ungrupo de evaluadores designados por el Observatorio CSP.
• La evaluación de la propia iniciativa. Sus factores tienen en cuentaque las iniciativas provienen de órganos y administraciones muy di-ferentes entre sí y corresponden a servicios públicos de naturalezamuy distinta.
• La evaluación de la exposición y defensa de la iniciativa y de lacandidatura con el fin de impulsar la transparencia del Premio yacercar el conocimiento de las mejores prácticas a los expertos einstituciones que quieran acceder a ellas, mediante su presentaciónpública.
A partir de la creación de los Premios a la Calidad y la Innovación enla Gestión Pública, abiertos a todas las administraciones públicas españo-las y convocados por el Ministerio de Administraciones Públicas, el PremioCiudadanía se integra en dichos Premios, como una categoría dentro dela modalidad de los Premios a las Buenas Prácticas, y está destinado areconocer las prácticas de buena gestión con impacto directo en los ciu-dadanos o usuarios de dichos servicios.
1.4. MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN
Introducción
En 1998 se celebra el acto formal de constitución de la FundaciónIberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) y a principiosde 1999, en una Convención donde participaron 80 representantes de 17países iberoamericanos se logró consensuar, entre otros documentos, elModelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.
FUNDIBEQ es una organización supranacional, sin ánimo de lucro, quepromueve y desarrolla la Gestión Global de la Calidad en el ámbito ibe-roamericano, y que integra la experiencia de otros países en la implanta-
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ción de modelos y sistemas de excelencia para conseguir así la mejora dela y la consolidación de la posición de las organizaciones.
Actualmente y con objeto de adecuar el Modelo Iberoamericano de Ex-celencia en la Gestión a la nueva realidad Iberoamericana, se está inician-do un proceso de revisión y mejora del mismo con el que se pretende:
• La garantía de su compatibilidad con todos los modelos nacionales
• La adecuación del modelo para ser utilizado por todos los PaísesIberoamericanos
• La inclusión en el modelo de las nuevas tendencias relacionadascon la Excelencia como la Responsabilidad Social Corporativa y laSostenibilidad.
El Modelo
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión se compone denueve criterios que se dividen de la siguiente forma:
• 5 procesos clave: Procesos Facilitadores
• 4 Criterios de Resultados.
Los PROCESOS FACILITADORES cubren todo aquello que una organiza-ción hace y la forma en que lo hace.
1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTION (140 puntos)2. POLITICA Y ESTRATEGIA (100 puntos)3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS (140 puntos)4. RECURSOS Y ASOCIADOS (100 puntos)5. CLIENTES (120 puntos)
Los RESULTADOS cubren aquello que una organización consigue y soncausados por la gestión realizada.
6. RESULTADOS DE CLIENTES (110 puntos)7. RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 puntos)8. RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 puntos)9. RESULTADOS GLOBALES (110 puntos)
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
Tal y como hemos visto en modelos de excelencia anteriores, el Mode-lo Iberoamericano también estructura estos criterios en subcriterios.
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1. LIDERAZGOY ESTILODE GESTIÓN
2. POLÍTICAY ESTRATEGIA
1.a. Los líderes demuestran visiblemente su compromiso conuna cultura de Excelencia Empresarial
1.b. Los líderes están implicados con personas de la propiaorganización o de fuera de la misma, para promover ydesarrollar las necesidades y expectativas de los gruposde interés involucrados en la organización
1.c. La estructura de la organización está desarrollada parasustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política yla estrategia, en armonía con los valores y la cultura dela misma
1.d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamen-te
2.a. La Política y Estrategia está basada en las necesidadespresentes y futuras y en las expectativas de los gruposde interés involucrados, orientándose hacia el mercado
2.b. La Política y Estrategia está basada en información ob-tenida por mediciones del cumplimiento y por activida-des relacionadas con la investigación y la creatividad
2.c. La Política y Estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y me-jora
2.d. Cómo se comunica la Política y la Estrategia
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3. DESARROLLODE LASPERSONAS
4. RECURSOS YASOCIADOS
5. CLIENTES
6. RESULTADOSDE CLIENTES
7. RESULTADOSDE DESARROLLODE LASPERSONAS
8. RESULTADOSDE SOCIEDAD
8. RESULTADOSDE SOCIEDAD
CRITERIO SUBCRITERIO
3.a. Las personas: planificación y mejora3.b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempe-
ño del personal3.c. Comunicación y facultamiento de las personas3.d. Atención y reconocimiento a las personas
4.a. Gestión de los recursos financieros4.b. Gestión de los recursos de información y conocimientos4.c. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materia-
les4.d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociados
5.a. Se identifican las necesidades y expectativas de losclientes respecto a productos y servicios
5.b. Se diseñan y desarrollan productos y servicios5.c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servi-
cios5.d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
6.a. Medidas de la Percepción6.b. Medidas del Desempeño
7.a. Medidas de la Percepción7.b. Medidas del Desempeño
8.a. Medidas de la Percepción8.b. Medidas del Desempeño
9.a. Medidas de la Percepción9.b. Medidas del Desempeño
El proceso de autoevaluación
En los procedimientos de Autoevaluación deberán analizarse el Enfo-que, el Desarrollo y la Evaluación y Revisión, al igual que el Modelo EFQM,el Modelo Iberoamericano utiliza el esquema REDER explicado anterior-mente.
Reconocimiento
La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDI-BEQ) tiene entre sus actividades la de gestionar el Premio Iberoamericanode la Calidad que tiene como objetivos:
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• La mejora de la utilización de los recursos disponibles, dando plenasatisfacción a sus clientes, por parte de las organizaciones públicasy privadas.
• El desarrollo de intercambios estables en materia de investigación,información y consultoría comunes a todos los países de las organi-zaciones que integran la Fundación, involucrando a las organizacio-nes educativas públicas y privadas tanto para la formación de basecomo para la especializada.
• La contribución a la distinción y reconocimiento de calidad otorgan-do un premio en el ámbito iberoamericano e internacional.
Obtener el Premio Iberoamericano de la Calidad reporta a las organi-zaciones ganadoras un reconocimiento internacional que pueden utilizara nivel mundial en el mercado o área de actividad en los que participan:
• El Premio, convocado y entregado por las Cumbres Iberoamericanasde Jefes de Estado y de Gobierno, permite a las organizacionesganadoras utilizar, según normas específicas, los símbolos del Premioen sus comunicaciones y soportes, evidenciando un reconocimientorespaldado por los 21 Mandatarios Iberoamericanos.
• Este reconocimiento se ve claramente reforzado al participar las or-ganizaciones ganadoras en los Programas de Difusión a través de laFundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad y al serincluida su experiencia en el cuerpo documental de las Mejores Prác-ticas Iberoamericanas de Gestión para su difusión, oportunidadesque permiten a las organizaciones promocionarse mas allá de susfronteras.
• Al conjunto de beneficios que aporta el Premio cabe sumar las fa-cilidades que tendrán las organizaciones para aumentar y retenerclientes a partir del momento de obtener el Premio.
1.5. OTROS MODELOS PROPIOS O MIXTOS
Las ideas clave que guían actualmente a las organizaciones públicasson, entre otras, las siguientes:
• La obtención de resultados.
• La participación de los grupos de interés.
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• Fomentar la transparencia en la gestión.
• La eficacia y eficiencia en uso de los recursos públicos.
• Basar la toma de decisiones en hechos.
• Promover la calidad institucional.
En esta nueva situación, la evaluación de las organizaciones se confi-gura como una herramienta clave, de ahí el desarrollo de un ModeloBásico de Evaluación, que permita a todas las organizaciones emprenderel camino a la excelencia en la gestión.
Muchas han sido las organizaciones públicas que hoy día se han mar-cado el objetivo, a menudo estratégico, de utilizar la evaluación de losservicios prestados como motor de mejora y modernización.
Este hecho ha impulsado la creación de modelos y herramientas deevaluación propios o mixtos (basados total o parcialmente en los modelosde excelencia conocidos) para su aplicación en la gestión de los serviciospúblicos de forma que permitan identificar de forma fiable los puntos fuer-tes y las áreas de mejora en la organización de forma sencilla y que prin-cipalmente permita a estas organizaciones:
• Identificar objetivos que den respuesta a las necesidades de los ciu-dadanos/usuarios de los servicios.
• Asignar eficientemente los recursos para asegurar el cumplimientode los objetivos.
• Gestionar adecuadamente las actividades críticas para cumplir losobjetivos definidos por la organización.
• Identificar mediciones.
• Avanzar en la mejora continua.
El propósito de cualquier modelo o proyecto de evaluación emprendi-do es el de fomentar e implantar en las organizaciones públicas el análisisinterno de sus procesos y sus resultados para identificar los puntos fuertesy débiles y determinar así las correspondientes medidas de corrección oplanes de mejora que permitan a estas organizaciones enfrentarse, deforma gradual, al desafío de adaptar sus estructuras organizativas y fun-cionales a los retos que plantea un nuevo contexto, en el que conceptoscomo calidad, mejora de los servicios, modernización, participación y
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
cercanía a los ciudadanos adquieren significativa importancia como ob-jetivos de cualquier administración pública.
Normalmente estos modelos propios o mixtos de evaluación constitu-yen un primer paso, normalmente muy sencillo para:
• Promover el análisis organizativo.
• Facilitar la utilización gradual de modelos de excelencia más com-plejos en las organizaciones públicas.
Analizando el desarrollo de estos modelos de evaluación propios pode-mos destacar que la lógica subyacente es la del ciclo de mejora continuaque propone Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act), ciclo que, dependien-do de los Modelos elaborados, está recogido en los siguientes aspectos:
• Definición de la política y estrategia basada en políticas públicas yconforme a los requisitos de los usuarios/ciudadanos.
• Despliegue de la política y estrategia a través de objetivos organiza-tivos.
• Especificación de los objetivos en planes operativos.
• Despliegue de la política y estrategia a través de un esquema deprocesos clave.
• Alineación de los recursos de la organización (materiales, humanosy tecnológicos) con la política y estrategia definida.
• Definición de mecanismos de seguimiento (internos y externos) delgrado de consecución de los objetivos determinados.
• Planificación y desarrollo de la mejora en función de los resultados.
Algunos de los ejemplos más actuales de desarrollo de modelos deevaluación propios en el ámbito de la administración local son:
$$$$$ MODELO DE EVALUACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE MÁLAGA (ASPA)
El método ASPA (Autoevaluación de Servicios, Planificación y Actua-ciones), se ha configurado como una herramienta de autoevaluaciónaplicable a todos los niveles departamentales (directivos, mandos interme-dios y personal base) y su ámbito de aplicación es el de toda la organi-zación municipal (áreas, distritos, organismos y empresas).
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En el Ayuntamiento de Málaga, esta autoevaluación surge de la creen-cia de que sólo planteando cuestiones como:
• ¿Qué se está haciendo?
• ¿Cómo se está hacemos?
• ¿De qué sirve lo que se está haciendo?
• ¿Por dónde se debe avanzar?
• ¿Cómo está repercutiendo la actividad realizada en la mejora alusuario?
se consigue avanzar en el camino de la modernización, la mejora, lacalidad y la excelencia.
Los objetivos iniciales de la elaboración de esta metodología son:
• La disponibilidad de una herramienta permanente de autoevalua-ción de los diversos departamentos municipales que facilite claves yáreas de mejora de la gestión y prestación de servicios.
• El desarrollo de una herramienta que permita por un lado realizar undiagnostico y por otro permitir la planificación de las actuaciones demejora correspondientes.
Los objetivos que desde el Ayuntamiento de Málaga se plantearonpara la aplicación de esta herramienta son:
• Actualizar el diagnóstico situacional del Plan de Acción en Calidad(PAC) a la mitad de su vigencia, obtener una visión del desarrollo ymadurez organizativa de nuestra Institución.
• Analizar el grado de aplicación de las actuaciones en Calidad con-templadas en el PAC, tanto las orientadas al ciudadano y al em-pleado, como las previstas para la mejora de procesos transversaleso internas a cada departamento.
• Analizar, a nivel de departamento, el resultado de las actuacionesacometidas, el nivel de logro de sus objetivos de mejora, su correctaorientación e incidencia en la mejora de servicios y atención al usua-rio.
• Detectar áreas de mejora y claves para el impulso de los objetivosde modernización y calidad, para la extensión y éxito de las actua-ciones.
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
• Elaborar el Plan de Calidad para 2005 (la programación de actua-ciones concretas) de forma ajustada a la realidad de cada depar-tamento y con una visión integrada de toda la Organización.
• Posibilitar la más amplia participación en la planificación de actua-ciones y abrir vías de sensibilización e implicación de cada vez unmayor número de empleados.
El Modelo
Tal y como muestra el gráfico del modelo adjunto, éste tiene seis blo-ques de análisis:
• Dos bloques funcionales: analizan el funcionamiento organizativo deldepartamento en cuanto al nivel de calidad de su gestión.
FUENTE: Ayuntamiento de Málaga
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Los bloques son:
— Funcionamiento actual.— Áreas de mejora.
• Dos bloques de análisis de actuaciones de calidad: analizan la par-ticipación que cada departamento está teniendo en las actuacio-nes transversales promovidas por el PAC y las actuaciones específi-cas de calidad o modernización llevadas a cabo internamente (decertificación, de intervención en procesos, de reorganización, demejora de sistemas y métodos de trabajo, de aplicaciones informá-ticas, de formación y entrenamiento, de comunicación,...).
Los bloques son:
— Aplicaciones de calidad realizadas.— Plan de actuación 05.
• Dos bloques de apoyo, considerados básicos en planificación decalidad.
Los bloques son:
— Definición estratégica en calidad.— Recursos y oportunidades.
El proceso de evaluación previsto en esta metodología sigue estospasos:
• Grupo nominal: cada departamento creará un equipo de análisisque realizará éste a través de una técnica nominal: documento deanálisis individual y posterior trabajo en grupo.
• Entrevista a nivel directivo y puestos clave de responsabilidad.
• Encuesta de análisis voluntaria para todos los empleados del depar-tamento.
$$$$$ MODELO DE EVALUACIÓN DEL AYUNTAMIENTO DE GETAFE
El proyecto de Autoevaluación de los servicios municipales del Ayunta-miento de Getafe ha sido desarrollado en el año 2005 con el fin de Implan-tar dentro del Ayuntamiento una herramienta de autoevaluación de la
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1. LOS MODELOS DE EXCELENCIA
gestión de los servicios que permita identificar los puntos fuertes y las áreasde mejora de los servicios y encaminar a estos en:
• La identificación de objetivos del servicio que den respuesta a lasnecesidades de los usuarios, ciudadanos de Getafe, personal delservicio, Plan estratégico del Ayuntamiento y sociedad en general.
• La asignación eficiente de los recursos para el cumplimiento de losobjetivos.
• La gestión adecuada de las actividades críticas para cumplir losobjetivos definidos por el servicio
• La identificación de indicadores que permitan medir la satisfacciónde los usuarios del servicio, el cumplimiento de los objetivos y el ren-dimiento de las actividades críticas antes seleccionadas.
• El avance en la mejora continua.
En el desarrollo de este método de evaluación de los servicios munici-pales se ha contado con la ayuda activa del personal municipal de diver-sas áreas (Calidad y Modernización, Deportes, CAID, Servicios Generales,ALEF, Área Social, Servicio de Prevención, Juventud, LYMA, Educación,Servicios Fiscales, Personal).
El Modelo de evaluación elaborado está estructurado de la siguienteforma:
• Criterios. Estos son:
— Estrategia.— Recursos.— Procesos.— Resultados.
• Aspectos para cada uno de los criterios
• Asociación de acciones para cada uno de los criterios
El proceso de evaluación que prevé este modelo es:
• El servicio será evaluado a través de su memoria de gestión anual.
• La memoria de gestión será evaluada por personal del Ayuntamien-to de Getafe de todos los servicios del ayuntamiento en grupos de3-4 personas.
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• El resultado de la evaluación será un informe de evaluación dondese identifiquen los puntos fuertes y áreas de mejora del servicio y lasrecomendaciones para mejorar en la gestión.
• El servicio deberá elaborar un plan de acción para convertir puntosfuertes en áreas de mejora.
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2. ANÁLISIS COMPARATIVO: PRINCIPALES VIRTUDESE INCONVENIENTES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
El análisis comparativo de los Modelos de Excelencia y premios ante-riormente expuestos que se va a realizar tiene un doble carácter, cuali-tativo y cuantitativo en el ámbito de las administraciones públicas espa-ñolas.
COMPARACIÓN CUALITATIVA
Las variables que van a guiar este análisis comparativo son:
• Adaptación al sector público
En este caso los modelos CAF, Ciudadanía y los modelos propios son losque más se adaptan a la realidad del sector público. Los modelos propiosporque nacen de las organizaciones para cubrir sus necesidades, CAF yCiudadanía están más adaptados, por ser modelos elaborados por direc-tivos del sector público que conocen las necesidades a cubrir. Por su parte,el Modelo EFQM fue desarrollado inicialmente para el sector privado y haido adaptándose gradualmente al sector público.
• Complejidad
Esta variable hace referencia al grado de interrelación entre los ele-mentos, así el Modelo EFQM y el Iberoamericano presentan un alto gradode complejidad ya que sus elementos están interrelacionados, la actua-ción en alguno de los criterios tendrá la correspondiente respuesta en otroy por consiguiente, en el global del modelo.
El Modelo Ciudadanía y el CAF presentan un menor grado de comple-jidad, el primero debido a que no está estructurado como tal, sino quepresenta una serie de actuaciones evaluables a fin de obtener una ima-gen general de la organización y en el caso del CAF debido a que es decarácter más ligero, por lo que permite una primera impresión del estadode la organización.
Los modelos propios presentan normalmente, un grado bajo de com-plejidad debido a que elaboran sus propias normas.
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• Grado de soporte institucional
Esta variable hace referencia al número de entidades que prestanapoyo al modelo en cuestión. EFQM destaca notablemente en cuanto alsoporte que recibe, ya que cuenta con multitud de instituciones a niveleuropeo, entre las que se cuenta la Comisión Europea. El Premio Ciudada-nía, de ámbito español, cuenta con el soporte de organizaciones públicas,muchas de las cuales son un modelo en si mismas. El CAF cuenta con granapoyo institucional al igual que el Modelo Iberoamericano. Sin embargoen el caso de modelos propios el apoyo institucional es menor ya que sólocuenta con el respaldo de la institución que lo pone en práctica.
• Modelo de autoevaluación
Este criterio hace referencia a la existencia o no de un modelo deautoevaluación que permita conocer no sólo el estado actual de la orga-nización sino establecer áreas de mejora. En este sentido tanto el ModeloEFQM como el Iberoamericano y el CAF presentan un modelo de au-toevaluación que cumple con criterios definidos.
El Premio Ciudadanía, si bien evalúa a los entes que concurren a dichopremio, carece de un modelo de autoevaluación que permita establecerel engranaje de la mejora continua.
• Facilidad de comprensión
Esta comparación hace referencia a la facilidad de comprensión decada modelo para las personas que tienen que trabajar con él. En estecaso los modelos propios, nacidos de necesidades concretas de las orga-nizaciones, son más fáciles para las personas que trabajan con ellos. ElModelo Ciudadanía y el CAF son de una comprensión considerada mediaya que, si bien el lenguaje que utilizan está adaptado a la AdministraciónPública, necesitan para su comprensión una cierta formación en materiade calidad.
En el caso de los Modelos EFQM e Iberoamericano, es conocida lapoca adaptabilidad de su lenguaje a la realidad del sector público y lanecesidad de interpretar lo que estos proponen.
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• Facilidad de actualización
Este último criterio comparativo hace referencia a la capacidad de losmodelos de incorporar nuevos aprendizajes y compararse con los demás.En este caso es el Modelo EFQM, al igual que el CAF, son los de mayorfacilidad de actualización pues estas son características propias de unmodelo de gestión y estos lo son enteramente. El caso de los modelospropios, es obvio que su finalidad no es la comparación con otros.
CriterioModelos
EFQM CAF Ciudadanía FUNDIBEQ Propios-Mixtos
Adaptación al sectorpúblico Media Alta Alta Media Alta
Complejidad Alta Media Media Alta Baja
Grado de soporteinstitucional Alta Alta Media Alta Baja
Modelo de autoevaluación Si Si No Si No
Facilidad de comprensión Media/Alta Media Media Media/Alta Alta
Facilidad de actualización Alta Alta Media/Alta Media Baja
COMPARACIÓN CUANTITATIVA
La segunda parte de la comparación tiene un carácter y enfoquecuantitativo, en ésta no se incluye la comparación con los modelos pro-pios dada la heterogeneidad de estos lo que dificulta el establecimientode vínculos con el resto de los modelos y entre sí.
Los criterios de comparación son:
• Apartados considerados
El Modelo EFQM, el Iberoamericano y el CAF contemplan dos gran-des apartados: agentes/procesos facilitadores y resultados, siendo el pri-mero sobre el que hay que actuar para obtener buenos resultados en elsegundo.
Por su parte el Modelo Ciudadanía considera cinco apartados o varia-bles que se deben evaluar en toda la organización.
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• Número de criterios y número de subcriterios que se evalúanen los modelos
Todos ellos hacen referencia a la totalidad de los aspectos que confor-man la organización, aunque en el caso del Modelo Ciudadanía estánmás claros y detallados que en los otros por lo que su nivel de profundiza-ción es mayor.
• Existencia de Premio
Hace referencia a la existencia de premios como motor de inducciónal trabajo realizado en materia de calidad. En este caso todos los mode-los, salvo el CAF, han desarrollado premios propios.
• Aspecto más valorado / Aspecto menos valorado
Hace referencia a los aspectos más y menos valorados en cada caso.En el caso del Modelo EFQM el más valorado es la Satisfacción de losClientes que representa el 20% del total de la evaluación y el 40% de losresultados.
En el caso del Modelo Iberoamericano tiene mayor peso el apartado«Procesos Facilitadores» (60%) que el de «Resultados» (40%). Los aspectosmás valorados son Liderazgo y Estilo de Gestión (14%) y Desarrollo de lasPersonas (14%).
Por su parte, el Modelo Ciudadanía tiene la Satisfacción del Ciudada-no/Cliente, del Entorno y de la Sociedad dentro del bloque de los efectosy supone el 36% de la evaluación en global y dentro de esta variable el75% del peso total.
En cuanto al aspecto menos valorado, en el caso del Modelo EFQMcorresponde a impacto social generado por la organización (6%) mientrasque ese aspecto en el Modelo Ciudadanía representa el 12% fruto delpremio establecido en exclusiva para el sector público que tiene por susola existencia un claro y clave impacto en la sociedad.
En el caso del Modelo Ciudadanía el elemento menos valorado es elplano de procesos y metodología (8%) debido a que el sector público elmargen de actuación sobre los procesos es relativamente escaso debidoa la normativa existente.
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• Ciclo de mejora
Hace referencia a la existencia de un ciclo de mejora, en el caso delos Modelos EFQM, Iberoamericano y CAF incorporan como ciclo de me-jora el PDCA (Plan/Do/Check y Act).
En el caso del Modelo Ciudadanía no presenta un ciclo de mejora yaque no está pensado para actuar como un sistema de gestión sino simple-mente para evaluar el grado de calidad alcanzado por una organizaciónpública en un determinado momento.
CriterioModelos
EFQM CAF Ciudadanía FUNDIBEQ
Apartados considerados 2 2 5 2
Número criterios 9 9 20 9
Número subcriterios 32 27 50 28
Premio Sí No propio Sí Sí
Modelo evaluación Sí Sí No Sí
Aspecto más valorado
Aspecto menos valorado
Ciclo de mejora Sí Sí No Sí
Satisfacciónclientes (20%)
Resultadosen la
sociedad (6%)
No seestablece
No seestablece
Bloque de losefectos (48%)
• Liderazgo yestilo degestión (14%)Desarrollo delas personas(14%)
• Resultadosdel desarrollode laspersonas (9%)• Resultadosde sociedad(9%)
Plano deprocesos y
metodología(8%)
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3. UTILIDADES E INSTRUMENTOS QUE PROPORCIONANLOS MODELOS DE EXCELENCIA
CONCEPTOS UTILIDADES E INSTRUMENTOS DE LOS MODELOSFUNDAMENTALES DE EXCELENCIADE EXCELENCIA
• Toma de decisiones en base a hechos derivados de la utili-zación de sistemas de medición.
• Alineación de la organización en el logro de resultados.• Búsqueda de la satisfacción de los grupos de interés (ciuda-
danos/clientes, personas de la organización, sociedad en ge-neral…)
• Comprensión de los requisitos en la prestación de servicios.• Desarrollo de sistemas de medición (interno y externo)• Búsqueda de la eficacia y eficiencia en la gestión.
• Mejora de la imagen organizativa.• Fidelización en su caso.• Incorporación de los ciudadanos / clientes en la organiza-
ción.
• Claridad en los objetivos y dirección de la organización.• Definición de valores y principios compartidos.• Búsqueda de comportamientos coherentes en toda la orga-
nización.• Fomento de la motivación, participación, eficacia y eficien-
cia.
• Toma de decisiones eficaz y realista.• Gestión de riesgos.• Transparencia en la gestión.• Eficacia y eficiencia a la hora de hacer realidad los objetivos
organizativos.• Organización única. Con la visión de procesos
• Compartir valores y objetivos.• Personal motivado e implicado.• Búsqueda del potencial de las personas.• Capital intelectual de gran valor.
• Mejora de la eficacia y la eficiencia• Aprendizaje continuo• Búsqueda de la innovación.
ORIENTACIÓN ARESULTADOS
ORIENTACIÓN ACLIENTE
LIDERAZGOY COHERENCIA
GESTIÓN PORPROCESOS Y HECHOS
DESARROLLO EIMPLICACIÓN DE LASPERSONAS DE LAORGANIZACIÖN
PROCESO DE MEJORACONTINUA
Múltiples son las utilidades e instrumentos que proporcionan a unaorganización la aplicación de modelos de excelencia. A continuaciónse exponen articulados en torno a los conceptos fundamentales de ex-celencia:
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Uno de los instrumentos de gran valor que aporta el Modelo EFQM esla «lectura horizontal del mismo» según la cual existe un conjunto de temasque subyacen a lo largo de todo el modelo, y que se denominan EjesTransversales. Estos Ejes atraviesan el Modelo de Excelencia uniendo todaslas cajas de los Criterios.
Los Ejes Transversales nos indican que al poner en marcha acciones demejora o estudiar y analizar los distintos procesos de nuestra organizaciónincidiremos casi con toda seguridad sobre más de un subcriterio. En elAnexo I de este documento se presenta una relación de posibles EjesTransversales que, aunque no sea definitiva, ilustra algunas de estas ideas.
• Optimización en la gestión de recursos.• Aprender de los mejores
• Mejora de la imagen organizativa ante la opinión pública.• Mejora del gobierno de la organización.• Mayor acceso a financiación.• Mejora de la salud y seguridad de los empleados.
CONCEPTOS UTILIDADES E INSTRUMENTOS DE LOS MODELOSFUNDAMENTALES DE EXCELENCIADE EXCELENCIA
BÚSQUEDA DELBENEFICIO MUTUO
RESPONSABILIDADSOCIAL DE LAORGANIZACIÓN
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4. RECOMENDACIONES PARA SU APLICACIÓN
Varias son las consideraciones a tener en cuenta para garantizar queel proceso de aplicación de alguno de los modelos de excelencia mostra-rá los resultados deseados por la organización.
Estos factores clave que garantizan el éxito de la utilización de algunosde los modelos de excelencia anteriormente expuestos pueden ser ex-puestos siguiendo esta clasificación:
1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
• Determinación de un objetivo claro en cuanto a la utilización delmodelo de excelencia en la organización como pueden ser:
• Realizar un análisis exhaustivo de la organización.
• Establecer una comparación con otras organizaciones de caracte-rísticas similares.
• Obtener una distinción, etc.
• Alinear el proyecto de evaluación/autoevaluación, conforme a al-guno de los modelos de excelencia, con la estrategia de la organi-zación.
• Definir de forma realista el alcance de la aplicación del Modelo deExcelencia (toda la organización, algunas unidades, etc.)
• Elección del Modelo de Excelencia más adecuado a la realidadorganizativa.
2. LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
• Apoyo claro del nivel político al proyecto de evaluación.
• Implicación clara de los directivos de la organización en el proyectode evaluación.
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• Clara voluntad de cambio.
• Garantía de aportar los recursos necesarios.
• Participación en el proceso.
3. FORMACIÓN
• Impartición de formación sobre el Modelo de Excelencia a utilizar atodos los participantes en el proyecto.
4. PARTICIPACIÓN Y COMUNICACIÓN
• Fomento de la participación, voluntaria a ser posible, de los diversosestamentos de la organización.
• Búsqueda de la motivación y participación del personal en el pro-yecto a través de la comunicación.
Los errores más frecuentes en el desarrollo de proyectos de evaluaciónconforme a Modelos de Excelencia son:
• Un débil apoyo de la Dirección (nivel político y directivo) de la orga-nización.
• Una asignación inadecuada / insuficiente de recursos.
• La presentación de la aplicación de los modelos de excelenciacomo instrumentos operativos de gestión.
• La aplicación de los modelos tan sólo en el nivel operativo de laorganización.
• La utilización de los modelos de excelencia para la consecucióninmediata de resultados.
• La inexistencia de una auténtica voluntad de cambio en la organi-zación.
SEGUNDA PARTESEGUNDA PARTE
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5. CASO PRÁCTICO: PROCESO DE APLICACIÓNDE MODELOS DE EXCELENCIA A NIVEL LOCAL
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5.1. OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DE PRESENTACIÓN5.1. DEL CASO PRÁCTICO
El objetivo de este apartado es presentar un caso práctico del procesode aplicación de modelos de excelencia a nivel local.
Con el fin de que el caso práctico sea más didáctico y representativohemos querido recoger la experiencia de tres organizaciones con diferen-tes características: realidades sociales y políticas diferentes, niveles demadurez organizativa de partida distintos y por último organizaciones consoporte o ausencia de soporte por parte de una consultora externa en elproceso de aplicación de modelos de excelencia. En cualquier caso, és-tas han sido experiencias de éxito.
Las organizaciones de las que hablamos son: el Ayuntamiento de Esplu-gues de Llobregat, el Departamento de Personas Mayores del Ayunta-miento de San Sebastián de los Reyes y la Dirección General de Relacio-nes Laborales del Ayuntamiento de Madrid. Con cada una de estasorganizaciones se ha mantenido una entrevista guiada para conocer elproceso de aplicación de modelos de excelencia en cada caso.
El cuestionario que cada una de las organizaciones ha cumplimentadopara darnos a conocer su experiencia se articula de la siguiente forma:
1. Razones para iniciar un proceso de aplicación de alguno de losmodelos de excelencia.
2. Criterios de selección del Modelo de Excelencia.
3. Alcance del proceso de aplicación del Modelo de Excelencia
4. Desarrollo del proyecto de aplicación del Modelo de Excelencia.
• Fases seguidas
• Numero de participantes en el proyecto
• Perfil de los participantes en el proyecto (directivos, técnicos, etc.)
• Tiempo de duración del proyecto
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• Actividades de comunicación realizadas
• Presentación o no de la organización tras la aplicación del mo-delo de excelencia a algún premio/reconocimiento.
• Dificultades encontradas a lo largo del proyecto.
• Beneficios aportados por la experiencia de aplicación del mode-lo de excelencia.
• Planes de acción derivados del proyecto.
• Frecuencia de aplicación de los modelos de excelencia en laorganización a futuro.
5. Recomendaciones a otras organizaciones interesadas en acome-ter un proyecto similar.
6. Comentarios y observaciones realizados por las organizacionesparticipantes.
Para agilizar la lectura y comprensión del caso práctico reproducire-mos fielmente las respuestas dadas a estos cuestionarios por cada una delas organizaciones, aportando nuestras conclusiones y haciendo observa-ciones allí donde se considere pertinente.
5.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE APLICACIÓN5.2. DE MODELOS DE EXCELENCIA
1. Razones para iniciar un proceso de aplicación de algunode los Modelos de Excelencia
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
El Ayuntamiento de Esplugues adoptó, en 1.996, el modelo EFQM deExcelencia como referente para la modernización de su gestión. No setrataba de implantar un proyecto o un programa, sino de emprender unproceso de aprendizaje y mejora hacia la excelencia en la gestión.
Las razones que motivaron esta decisión fueron las siguientes:
1.ª El concepto de Calidad o Excelencia contemplado en el Modeloentendíamos –y seguimos entendiéndolo de esta forma– que podía ser de
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aplicación en la Administración Pública, y más concretamente en el Ayun-tamiento.
La Excelencia entendida como responsabilidad frente a todas las partesinteresadas: representantes políticos, ciudadanos, sociedad y empleadosencaja bien en una organización pública, cuyo enfoque en los «clientes» noes tan determinante como pueda serlo en las organizaciones lucrativas. Escuestión de priorizar adecuadamente las necesidades y expectativas de laspartes interesadas o grupos de interés, es decir, de situar la organizaciónfrente al Modelo para poder aplicarlo de forma provechosa.
2.ª El Modelo ofrecía una ventaja comparativa respecto a las normasISO 9000: su aplicación garantizaba un mayor compromiso de la Direcciónpolítica y técnica del Ayuntamiento. Sin este compromiso no es posibleemprender el proceso de transformación cultural que se requiere paraimplantar un sistema de gestión congruente con los conceptos fundamen-tales de la excelencia.
Por otro lado, descartamos la aplicación generalizada de las normasISO 9000 por tres razones:
• La certificación no garantiza que los servicios satisfagan las necesi-dades y expectativas de los ciudadanos
• Su aplicación no promovía tanto el espíritu de mejora continua comoel aseguramiento de un determinado nivel de calidad
• Y, por último, temíamos que pudiese generar mucho papeleo.
3.ª Creíamos que el Modelo podía dar una respuesta adecuada a lasconclusiones más relevantes del diagnóstico de la situación de la organi-zación que efectuamos en 1.996. A saber:
• La gestión no estaba orientada al ciudadano. Éramos una organiza-ción introvertida.
• Las oportunidades de mejora más relevantes eran interdepartamen-tales. Las mejoras que conseguíamos con la gestión departamentaly los equipos de mejora eran graduales, pero insuficientes. Necesitá-bamos cambios más radicales para satisfacer o superar las expecta-tivas de los ciudadanos.
• Las políticas y prácticas de gestión de las personas estaban pocoalineadas a las estrategias de la organización. Por otro lado, hacía
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falta mejorar radicalmente el proceso de planificación y desarrolloestratégico.
4.ª Por último, las razones más concretas que llevaron al Ayuntamien-to a apostar por el Modelo fueron las siguientes:
• Orienta claramente la organización hacia el cliente, en nuestro casoel ciudadano. Esto nos daba nuevas oportunidades de aprendizajey mejora.
• Establece un enfoque de gestión, para nosotros nuevo: la gestión delos procesos que nos permitía superar las insuficiencias de la tradicio-nal gestión departamental.
• La integración de la autoevaluación en el proceso de planificacióncorporativa podía mejorar radicalmente todo el proceso.
• Facilita la identificación de los indicadores de resultados más rele-vantes, muy importante para una organización multipropósito comola nuestra.
• Nos permite rendir cuentas de nuestra gestión al equipo de gobier-no, ya que en cada proceso de autoevaluación conocemos el pro-greso de la organización.
• Identifica las personas como un área de resultado clave, factor deespecial importancia en una administración pública.
El resultado de todo ello es un modelo y sistema de gestión que vamosmejorando año tras año, basándonos en los resultados que nos reporta. Veren el Anexo II de este documento las principales características del mismo.
b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
La principal razón para la realización de un proyecto de evaluaciónconforme a un Modelo de excelencia ha sido la necesidad realizar unaautoevaluación holística dentro del marco de un proyecto de mejora or-ganizativa, que surge como consecuencia de la adscripción de nuevopersonal a un departamento consolidado, produciendo un incremento deplantilla de un 300%.
Los factores críticos de éxito para realizar esa autoevaluación eran: laparticipación del personal tanto el original como el recién incorporado en
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el proceso de análisis, la facilidad de ejecución y recorrer toda la organiza-ción.
c) Ayuntamiento de Madrid
Las razones que determinaron que la Dirección General de RelacionesLaborales se decidiese a aplicar un modelo de excelencia se puedenresumir en las siguientes:
• Impulso y apoyo de la Dirección General y del ámbito político: ElDirector General de Relaciones Laborales, había tenido conocimien-to de los diferentes modelos de excelencia y estaba fuertementeconvencido de las ventajas de la aplicación de estos modelos en lasorganizaciones.
• Nuevas oportunidades : En la Dirección General de Relaciones Labo-rales, se produce una importe serie de cambios en todos los entor-nos, que propician la introducción de esta herramienta. Estos cam-bios se pueden resumir en
a) Entorno político: Se iniciaba una nueva legislatura en el Ayunta-miento de Madrid y aunque se mantenía el partido, se producíaun cambio en el Alcalde.
b) Entorno legal: Se acababa de firmar el Acuerdo de Condicionesde Trabajo para todo el personal funcionario del Ayuntamientode Madrid, y se comenzaba la negociación del Convenio Únicopara todo el personal laboral.
c) Entorno tecnológico: Se iniciaba la implantación de SAP en to-dos los procesos de la Dirección General.
d) Entorno físico: La Dirección General, por primera vez en muchosaños cambia de ubicación física, y pasa a ubicarse en un nuevoedificio.
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2. Criterios de selección del Modelo de Excelencia (Modelode Excelencia utilizado y razones de la utilización del mismoy no de otro)
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
El Ayuntamiento de Esplugues utiliza desde su primera autoevaluaciónen 1996 el modelo EFQM de Excelencia. Sin embargo, en el año 2.000utilizamos el modelo Iberoamericano, y fue realmente provechoso.
De esta experiencia sacamos las siguientes conclusiones:
1.º La utilización de uno u otro no supone ningún cambio en el siste-ma de gestión de la organización, puesto que ambos modelos se funda-mentan en los mismos principios de gestión.
2.º Realizar de vez en cuando la autoevaluación con otro modelo –en nuestro caso el Iberoamericano– es muy positivo porque resalta algu-nos aspectos de la gestión (puntos fuertes y áreas de mejora) que podríanpasarnos más desapercibidos si siempre utilizáramos el mismo modelo, yaque uno pone más énfasis en algunos aspectos que otros. Por ejemplo, elmodelo EFQM pone más énfasis en la gestión por procesos y el Iberoame-ricano en la gestión de los «clientes».
b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
La selección del CAF no fue arbitraria, si no que por el contrario se habasado en el estudio de las condiciones y el grado de madurez de la orga-nización.
El CAF es un modelo introductorio muy apropiado para organizacionesque comienzan un proceso de innovación, calidad y mejora continua yque todavía no cuentan con una herramienta sólida de gestión.
c) Ayuntamiento de Madrid
Se eligió CAF, fundamentalmente por estas razones:
1. Reducido coste directo: Al ser un método basado en la autoeva-luación, no se necesita un facilitador externo, por lo que no es necesaria
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la contratación de empresas consultoras. El coste (o mejor dicho la inver-sión) es exclusivamente de oportunidad, esto es, del tiempo de dedica-ción al proyecto de sus participantes. Cabe mencionar el apoyo que re-cibimos del Ministerio de Administraciones Públicas, mediante la formacióninterna gratuita de nuestro personal.
2. Resultados prácticos: Uno de los aspectos que más nos atraía deCAF era el carácter práctico del mismo. Lo que pretendíamos obtener noera un informe más o menos sesudo con el que decorar las estanterías dela biblioteca de la Dirección General. Lo que pretendíamos era mejorarnuestra gestión y CAF nos pareció que estaba muy enfocado a ello.
3. Es un puente para aplicar EFQM y otras metodologías más comple-jas. Pensemos que era la primera «aventura» en la calidad de la DirecciónGeneral.
3. Alcance del proceso de aplicación del Modelo de Excelencia(y criterios de selección en el caso de haber realizadola evaluación en un área/unidad)
En el caso del Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes la utiliza-ción del modelo en una unidad se debió a que la dirección técnica de launidad estaba motivada y dispuesta a afrontar el reto de cambiar suorganización hacia un proceso de innovación y mejora continua, conjun-tamente con el Departamento de Organización y Calidad, se analizaronla organización, los objetivos y la selección de las herramientas más apro-piadas. Como en todos los procesos de Calidad e innovación es impres-cindible el apoyo político. En este caso, se obtuvo desde este primer diag-nóstico.
Alcance de la aplicacióndel Modelo de Excelencia
OrganizaciónToda la Área/Unidad
organización
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat X
Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes X
Ayuntamiento de Madrid X
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Dentro del Ayuntamiento de Madrid, el proceso se aplicó en la Subdi-rección General de Prevención de Riesgos Laborales. La SubdirecciónGeneral de Prevención de Riesgos depende de la Dirección General deRelaciones Laborales del Ayuntamiento de Madrid. Su misión es «garantizarla Seguridad y la Salud de los trabajadores del Ayuntamiento de Madrid,previniendo su exposición a riesgos laborales». Su visión es «ser líderes enprevención de riesgos laborales a nivel europeo«
Para la consecución de esta misión cuenta con 106 puestos de trabajoy con un presupuesto para 2006 de 4.764.882 de euros.
Sus clientes son los empleados del Ayuntamiento de Madrid y de susOrganismos Autónomos y rondaban en septiembre de 2005 las 25.000personas . Anualmente se realizan más de 10.000 reconocimientos médi-cos y más de 150 evaluaciones e informes de los diferentes riesgos.
4. Desarrollo del proyecto de aplicación del Modelo de Excelencia
""""" Fases seguidas
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
1. Formación en el modelo EFQM por el Comité Técnico de Dirección,compuesto por:
• Gerente.
• Adjunto a Gerencia Coordinador.
• Adjunto a Gerencia.
• Director/a de Finanzas y Gestión de Recursos.
• Director/a de Desarrollo Urbano y Medio Ambiente.
• Director/a de Desarrollo Sociocultural y Cohesión Social.
• Director/a de Gestión de las Personas
• Coordinador/a dels Serveis de Gerència
2. Realización de la 1ª autoevaluación (1.996) utilizando el enfoquecuestionario. Dió como resultado el primer Plan de Calidad, con la priori-dades siguientes:
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a) Definir nuestro modelo de gestión (Misión, Visión, Valores Compar-tidos y Principios estratégicos: Servir con Compromiso, Gestionar por Proce-sos y Gestionar las personas.)
b) Identificar, definir y optimizar los procesos de la organización.
c) Desarrollar el potencial de las personas, desde 3 perspectivas:
• Saber hacer: mejorar la formación y facilitar el intercambio deexperiencias.
• Poder hacer: proporcionar información para gestionar y estable-cer sistemas de participación en la mejora.
• Querer hacer: intensificar la comunicación interna y establecerincentivos y reconocimientos que refuercen los nuevos valorescorporativos.
3. Realización de la 2ª autoevaluación (1.997) utilizando el enfoquede presentación al Premio. En este caso la Memoria fue contrastada conun grupo de expertos contratados a este efecto, con el propósito decomprobar nuestro grado de rigor en la autoevaluación y nuestras habi-lidades en la confección de la memoria.
4. Realización de la 3ª autoevaluación (1.998) utilizando el mismoenfoque del ejercicio anterior. La Memoria, aconsejados por el grupo deexpertos que nos asistió la vez anterior, la presentamos al premio europeo,consiguiendo la visita de los expertos de la EFQM y su correspondienteinforme. Y obtuvimos una mención especial del jurado.
5. Realización de la 4ª autoevaluación (1.999) con el mismo enfoque.
6. Realización de la 5ª autoevaluación (2.000) utilizando el ModeloIberoamericano de Excelencia y presentando la Memoria en la 1ª edicióndel Premio Iberoamericano de Gestión de la Calidad, obteniendo el 1erpremio para grandes organizaciones del sector público.
7. Desde entonces, hemos ido realizando las autoevaluaciones conuna periodicidad bianual y utilizando la herramienta PERFIL del Club Exce-lencia en Gestión vía Innovación.
La metodología empleada en los ejercicios de autoevaluación, conindependencia del enfoque utilizado, ha sido siempre la misma:
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1. Recogida de datos y sistematización de la información a cargo delos 2 Técnicos de Calidad (actualmente Técnicos de Innovación en laGestión).
2. Propuesta de autoevaluación a cargo de los 2 Coordinadores deCalidad, funciones que desempeñan el Adjunto a Gerencia Coordinadory el Director de Finanzas y Gestión de Recursos.
3. Consenso del resultado de la autoevaluación (puntos fuertes, áreasde mejora y objetivos priorizados) por parte del Comité Técnico de Direc-ción
4. Aprobación de los planes por la Junta de Gobierno Local. Desde1.999 el plan de calidad se integra en el Programa de Actuación Munici-pal, constituyendo un único instrumento de planificación a cuatro años,coincidiendo con los mandatos políticos, y que se materializa a través delPresupuesto Municipal y los Planes Operativos anuales.
5. Comunicación anual del balance de gestión del ejercicio anterior,así como de los objetivos y planes del ejercicio actual mediante un actode presentación a todos los empleados por parte del Alcalde y Gerentede la Corporación, reforzado por artículos en la revista interna y reunionesdepartamentales.
6. Seguimiento de los objetivos y planes a través del Comité Técnicode Dirección, y respecto a los objetivos relacionados directamente con lamejora de los servicios y sus procesos de producción también se efectúaun seguimiento más cercano a través del Comité Técnico de Gestión,compuesto por los responsables de los 12 macroprocesos de la organiza-ción.
b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Todo el proceso se realizó siguiendo la Guía de Autoevaluación edita-da por el Ministerio de Administraciones Públicas y apoyándose en la ex-periencia de un evaluador del Premio Ciudadanía, el primer premio deCalidad de carácter público de España.
El Grupo de Innovación de Personas Mayores, ha dividido el procesoen tres fases, que pasamos a describir a continuación:
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Fase preparatoria
Como preparación a la autoevaluación, se decidió utilizar el formularioSelf Assessment pro forma, traducido al castellano, con algunas modifica-ciones para adecuarlo al lenguaje de las Administraciones locales, tal ycomo se recomendaba en la ponencia de Christian Engel, presentada enel Primer Evento CAF (Roma, del 17 al 18 de noviembre de 2003)
El siguiente paso consistió en seleccionar al equipo de personas querealizaría la Autoevaluación, incorporando personal de cada categoría yde los diferentes servicios que presta el departamento de forma voluntaria.Una vez hecho esto, se puso en conocimiento del resto del personal deldepartamento la identificación del equipo y la fecha de comienzo de lostrabajos.
Fase de Desarrollo de la Autoevaluación
Para realizar la tarea se dividió la autoevaluación en dos sesiones:
En la primera que tuvo una duración de 3 horas se impartió la forma-ción en el CAF por parte de un formador experto en el Modelo, aclarandodudas y conceptos y se repartió el cuestionario para cada uno de losintegrantes del grupo, con las siguientes instrucciones:
• Debían puntuar individualmente, sin compartir información.
• Debían traer a la siguiente sesión las evidencias en las que basabansu puntuación, teniendo en cuenta que una evidencia podía servirpara más de un subcriterio
• Ante la duda o desconocimiento sobre el nivel del subcriterio lapuntuación debía ser cero.
• Debían prestar especial atención a las líneas de mejora.
Todo ello antes de la siguiente sesión, planificada para la semana si-guiente.
En la segunda sesión, se buscó el consenso en la puntuación de loscriterios y subcriterios y se pusieron en común las evidencias encontradas,cumplimentando en una hoja de cálculo los resultados, fortalezas y líneasde mejora propuestas.
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Fase de Presentación de Conclusiones
Con posterioridad se realizó un documento de conclusiones, que incor-poraba las líneas de mejora, presentándolo a la dirección político-técnicapara que realizara una priorización en forma de Plan de Acción, así comouna valoración del resultado del equipo de autoevaluación.
Esta planificación se presentó posteriormente al equipo evaluador, paraque recibiera realimentación del trabajo realizado. El desarrollo de esteproyecto ha sido interno y asistido.
c) Ayuntamiento de Madrid
El proyecto se articuló en las siguientes fases:
• Fase de formación previa: Impartida por personal del Ministerio deAdministraciones Públicas a un grupo de 20 personas de la Subdirec-ción General, con una duración de dos días.
• Fase de ejecución del proceso de autoevaluación: Con una dura-ción total de dos semanas.
• Fase del despliegue de las medidas: Duración: todo el año 2005.
• Fase de control de las medidas: Reedición del CAF a inicios de 2006.
• Numero de participantes en el proyecto
Organización Participantes
Ayuntamiento de Esplugues de Todo el Ayuntamiento conLlobregat asesoría externa
Ayuntamiento de San Sebastián de los 5 personas del departamento y un asesorReyes
Ayuntamiento de Madrid Se crearon dos órganos:
Grupo Organizador: 4 personas.
Equipo de autoevaluación: Conformado por10 personas: un moderador, un secretario y8 personas que conforman el grupo de trabajo
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Organización Duración del proyecto
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat Comité técnico de DirecciónComité técnico de gestiónCoordinadores de Calidad
Ayuntamiento de San Sebastián de los 1 Jefe de DepartamentoReyes 1 Técnico superior
1 Auxiliar Administrativo1 Especialista1 Oficial de Mantenimiento
Ayuntamiento de Madrid Director General de Relaciones LaboralesSubdirectora General de Prevención2 personas de la unidad responsable de lacontratación de la Dirección GeneralGrupo de trabajo. Personal técnico y sanitariode los Grupos A y B y personal administrativodel Grupo C
• Tiempo de duración del proyecto
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat Proceso continuo, en la actualidad se realizauna autoevaluación cada 2 años
Ayuntamiento de San Sebastián de los • Fase preparatoria: 1 semanaReyes • Fase de desarrollo de la autoevaluación:
1 semana (dos días con ese intervalo entresesiones)
• Fase de presentación de conclusiones: 2 se-manas
Ayuntamiento de Madrid El proceso de autoevaluación duró un total de3 semanas:• Constitución equipo autoevaluación y fase
preparatoria: 1 semana• Desarrollo de la autoevaluación: 1 semana• Presentación de conclusiones al Gripo or-
ganizador: 1 semana
• Perfil de los participantes en el proyecto (directivos, técnicos, etc.)
Organización Duración del proyecto
""""" Actividades de comunicación realizadas
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
Utilizando de forma continua los canales de comunicación existentesen la organización y que garantizan el dialogo y la comunicación.
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b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Los resultados de la aplicación del modelo de excelencia han sidocomunicados de forma interna. Los medios utilizados para realizar estacomunicación han sido:
• Presentación a la Concejala Delegada
• Presentación a todo el departamento y aliados.
• Comunicación de resumen a todos los jefes de departamento.
• Actualización del Weblog de la Sección de Personas Mayores
c) Ayuntamiento de Madrid
Con la puesta en marcha del proceso, se remitió una carta persona-lizada del Director General de Relaciones Laborales a todo el personal dela organización, explicando el alcance del mismo.
Se realizó una sesión formativa, con una duración de dos días, para el20 % del personal de toda la Subdirección así como de los delegados deprevención. Al tratarse de una acción destinada a mejorar los niveles decalidad de la Subdirección de Prevención de Riesgos Laborales, se deci-dió que también participasen los delegados de prevención.
Se realizó, una vez finalizado el proceso, una sesión con el equipo deautoevaluación , donde se entregó documentación y se informó detalla-
Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat • 1997 Premio Europeo (obtención de unamención especial del jurado)
• 2000 Premio Iberoamericano de Excelencia(obtención del primer premio para grandesorganizaciones del sector público)
Ayuntamiento de San Sebastián de los NoReyes
Ayuntamiento de Madrid Hasta el momento actual, no se ha presenta-do la aplicación del modelo a ningún premio
Organización Presentación a premio/reconocimiento
• Presentación o no de la organización tras la aplicación del modelode excelencia a algún premio/reconocimiento
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damente de todas las acciones aprobadas, que habían surgido del pro-ceso de autoevaluación, así como de los resultados de la misma.
Entre la difusión externa, se realizó una publicación en una revista es-pecializada.
""""" Dificultades encontradas a lo largo del proyecto
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
• Insuficiente adaptación del Modelo a la Administración Pública
• Dificultad en la comprensión del Modelo por tratarse de una repre-sentación sistémica de la organización: los procesos y subprocesosestán muy interrelacionados y no resulta fácil obtener una visiónhorizontal del modelo, lo cual es muy necesario para efectuar unacorrecta autoevaluación.
• Dificultad para encontrar datos comparativos de otras organizacio-nes.
• Elevado, sino excesivo, esfuerzo para la confección de las memorias.Por ello, recomendamos utilizar este enfoque cada 4 años, al iniciode un mandato o ciclo político.
b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
El lenguaje del CAF (fundamentalmente los aspectos relacionados conel liderazgo, la estrategia y las alianzas) ha sido lo más complejo de asimi-lar por parte del personal, estando muy lejos del vocabulario más habitualusado en este tipo de organizaciones. No obstante ha supuesto el estable-cimiento de una Cultura de la Calidad que puede ser usada en futurasactuaciones y benchmarking.
Todo el proceso ha sido precedido de Acciones de Formación enCalidad, ya que el personal no contaba a priori con ninguna formación enCalidad y existían bastantes necesidades formativas en herramientas decontrol y técnicas de observación y medición.
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c) Ayuntamiento de Madrid
Las principales dificultades de aplicación del proyecto, han sido funda-mentalmente las siguientes:
1. Comprensión de la formulación de los criterios: El desconocimientode técnicas, conceptos y herramientas, dificulta, lógicamente la evalua-ción de los mismos.
2. La falta de competencia en determinados criterios. Existen ciertoscriterios o subcriterios que se refieren a funciones cuyas competenciaspertenecen a otras unidades del Ayuntamiento.
""""" Beneficios aportados por la experiencia de aplicación del modelo""""" de excelencia
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
• Nos ha proporcionado los conceptos sobre los que hemos ido defi-niendo y articulando nuestro modelo (Visión, Misión, Valores compar-tidos, Estilo de Dirección y Principios Estratégicos) y nuestro Sistemade Gestión (conjunto de procesos y procedimientos adecuadamen-te interrelacionados). De la combinación de ambos elementos, cul-turales y técnicos, hemos obtenido mejoras significativas en los servi-cios y procesos de producción.
• El descubrimiento del ciclo REDER como elemento de aprendizajemás potente de la organización. Su aplicación al conjunto de laorganización facilita un despliegue coherente de políticas, objetivosy recursos.
• Disponer de una medida global del rendimiento de la organizaciónque nos permite rendir cuentas de nuestra gestión al equipo degobierno, facilitando la gerencialización y profesionalización.
• El resultado de las autoevaluaciones suministran al equipo de gobier-no información para revisar sus propias prioridades.
• La integración de los objetivos de mejora de la actuación en laplanificación tradicional añade valor al Programa de Actuación Mu-nicipal.
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• Facilita la identificación de los indicadores más relevantes de la or-ganización, tarea que no es sencilla debido al carácter multipropó-sito de nuestra organización y las peculiaridades de la Administra-ción Pública. Un sistema de información completo y adecuado nosda la oportunidad de mejorar y nos ayuda a comprender mejor elfuncionamiento complejo de la organización.
b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
La experiencia ha sido enormemente positiva y fácil de realizar en unaorganización como el departamento de Personas Mayores, que está em-pezando a acometer un proceso de innovación y mejora continua.
La participación del personal y su implicación en el proceso ha sidoclave a la hora de obtener una evaluación en este corto periodo detiempo.
La utilización de una herramienta más avanzada no sería posible sin elentrenamiento y preparación previa del personal en el CAF.
c) Ayuntamiento de Madrid
El Modelo CAF ha tenido un gran impacto en toda Dirección Gene-ral. Desde la Dirección General se quería avanzar en la búsqueda de laexcelencia, y el CAF ha servido para marcar con claridad y sencillez lositinerarios que se deben seguir. La propia aplicación del proceso de au-toevaluación te indica con claridad qué ingredientes deben tener todaslas actividades que se desarrollen por la organización. Te enseña unaforma diferente de trabajar y de enfocar toda la actividad de la orga-nización.
""""" Planes de acción derivados del proyecto
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
La aprobación del nuevo modelo de gestión cuyas líneas básicas que-dan recogidas en el Anexo II del presente documento.
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b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
La autoevaluación ha supuesto una foto inicial del departamento an-tes de comenzar los trabajos de implantación de un sistema de calidad ymejora continua, basado en la metodología de la Gestión por Compromi-sos, reflejados éstos en una Carta de Compromisos
c) Ayuntamiento de Madrid
La acción más significativa derivada del CAF ha sido el diseño e im-plantación de una Política de Comunicación en 2005. Dicha política se haimplantado mediante la realización de las siguientes acciones:
1. Establecimiento de alianzas : A dos niveles, interno (con los respon-sables de imagen corporativa del Ayuntamiento) y externo, se ha seleccio-nado una empresa especializada en diseño gráfico .
2. Creación de una imagen de marca para la Subdirección, denomi-nada «Madrid previene» y un código de colores para identificar todas lascomunicaciones de la Subdirección.
3. Diseño de una campaña anual de comunicación, que comprendelas siguientes actuaciones:
— Actuaciones más importantes ya realizadas durante el año:
• Campaña de vacunación de la gripe: Población objetivo: 25.000personas. Canales: folletos, revista interna e intranet.
• Campaña de Consejos de Salud: Población objetivo: 25.000 per-sonas. Canales: Revista interna e intranet. Duración: doce meses,un envío por mes.
• Campaña de información de riesgos : Población objetivo: 10.000personas. Canales: Cd-Rom y folleto. Duración: un mes.
• Difusión del Plan General de Prevención: Edición y difusión delPlan General de Prevención. Se ha editado y se distribuirá en di-ciembre.
• Otros: Elaboración de un Catálogo de Servicios, edición de unpremio, apertura de nuevos canales (revista interna), introducción
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de nuevas formas de relación con los trabajadores a través deforos en la Intranet.
— Otros planes de acción en proceso de implantación:
• Desarrollo de un sistema de encuestas para todas las actividadesde la Dirección General, entre las que es preciso distinguir lasencuestas de satisfacción de servicios, encuestas de clima labo-ral, etc.
• Implantación de un sistema de Dirección por Objetivos: A comien-zos de 2006.
""""" Frecuencia de aplicación de los modelos de excelencia""""" en la organización a futuro
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
Está prevista la realización cada dos años de una Autoevaluaciónconforme al Modelo EFQM utilizando para ello la herramienta PERFIL delClub Excelencia en Gestión vía Innovación, así como la utilización delModelo Iberoamericano de vez en cuando.
b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Se prevé realizar otra autoevaluación dentro de 6-8 meses, para ana-lizar la evolución y los resultados en las líneas de mejora propuestas.
Esta evaluación posterior, dado el carácter introductorio del modeloCAF y tal y como han recomendado Juhani Lemmik, Doctor Helmut Klagesy Elisabeth Dearing en sus respectivas ponencias, debería abordarse des-de la perspectiva de una herramienta más integral y completa, que sopor-te un Sistema de Gestión del departamento de Personas Mayores.
c) Ayuntamiento de Madrid
El objetivo es realizar una autoevaluación anual.
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""""" Próximos pasos que se plantea su organización en lo que a proyecto""""" de evaluación / aplicación de modelos de excelencia se refiere
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
Realización de autoevaluaciones periódicas alternando la utilizaciónde diversos Modelos como EFQM e Iberoamericano.
b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Nos planteamos aplicar el Modelo CAF a todos los departamentos quecomiencen un proyecto de mejora continua obteniendo de esta forma unanálisis inicial con la participación de todo el personal.
c) Ayuntamiento de Madrid
Una de las medidas a realizar en el presente año 2006 es ampliar larealización de CAF a la totalidad de la Dirección General de RelacionesLaborales, que engloba tres subdirecciones, la Subdirección General deGestión y Prestaciones Sociales, la Subdirección General de Negociacióny la Subdirección General de Prevención de Riesgos Laborales, lo quesupone un total de más de 180 puestos de trabajo.
5. Recomendaciones a otras organizaciones interesadas en acometerun proyecto similar
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
A pesar de las dificultades apuntadas, recomendamos su aplicación acualquier organización pública. Eso sí, debe entenderse como un procesopermanente de aprendizaje y mejora, no como un proyecto o programamás.
Esperamos que cuando haya más Administraciones públicas que losempleen y tengamos una mayor madurez en su aplicación, podamoscontribuir en la consecución de un modelo más adaptado a nuestra rea-lidad, sin que perdamos los beneficios que nos proporciona el hecho depoder compartir prácticas y experiencias con las organizaciones del sec-tor privado, de las que también podemos aprender.
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b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
Cualquier organización local puede estar en condiciones de aplicar elmodelo CAF siempre que cuenten con un asistente en el proceso. Esteasistente puede ser cualquier empleado o consultor que conozca y hayautilizado al menos una vez algún modelo de excelencia.
Para municipios que no cuenten con personal propio para asistir elproceso de autoevaluación sería necesario una colaboración más intensacon la FEMP y el Ministerio de Administraciones Públicas, tal y como indi-caba Joaquín Ruiz López en su ponencia «La colaboración del MAP conlos entes locales: CAF» Leganés, 18-19 septiembre 2003.
c) Ayuntamiento de Madrid
Quizás, a partir de la experiencia de la aplicación del CAF, los aspec-tos que se consideran claves para el éxito del proceso serían los siguientes:
1. Apoyo de la Dirección: Sin el apoyo decidido de la Dirección, laviabilidad del proyecto se ve seriamente dañada.
2. Comunicación: Uno de los aspectos en que vamos a mejorar másla próxima sesión es en la comunicación interna.
3. Concretar en pocas acciones, pero de elevado «grado de apalan-camiento», esto es siguiendo la regla 20-80 de Pareto.
6. Comentarios y observaciones realizados por las organizacionesparticipantes
a) Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat
De la experiencia sacamos las siguientes conclusiones:
1. La utilización de uno u otro modelo no supone ningún cambio enel sistema de gestión de la organización, puesto que ambos modelos(EFQM e Iberoamericano) se fundamentan en los mismos principios degestión.
2. Realizar de vez en cuando la autoevaluación con otro modelo –ennuestro caso el Iberoamericano– es muy positivo porque resalta algunos
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aspectos de la gestión (puntos fuertes y áreas de mejora) que podríanpasarnos más desapercibidos si siempre utilizáramos el mismo modelo, yaque uno pone más énfasis en algunos aspectos que otros. Por ejemplo, elmodelo EFQM pone más énfasis en la gestión por procesos y el Iberoame-ricano en la gestión de los «clientes».
b) Ayuntamiento de San Sebastián de los Reyes
El modelo CAF por sí mismo no cuenta con los requisitos para implantarun Sistema de Gestión, por lo tanto a nuestro juicio es necesario plantearsu utilización en el marco de una herramienta que dote a la organizaciónde algún tipo de sistemática para la gestión de la mejora continua, aun-que sea simplemente un ciclo PDCA al estilo las administraciones públicasaustriacas (Ayuntamientos de Salzburgo y Viena).
c) Ayuntamiento de Madrid
Los principales valores añadidos de CAF, son los siguientes:
• La aplicación de la sistemática de autoevaluación es en sí misma unsistema de aprendizaje. Más que determinar una puntuación, ayudaa entender que supone gestionar de forma excelente, que elemen-tos se deben tener en cuenta, la importancia de la planificación, lanecesidad de evaluar los resultados de forma objetiva y subjetiva (através de encuestas), la importancia de la comunicación interna, delbenchmarking, etc.
• En nuestra Dirección General la aplicación de CAF ha tenido unimpacto indudable porque, se tenía intención de mejorar en muchosde los aspectos, pero CAF ha actuado en forma de guía, ayudándo-nos a priorizar las acciones de mejora y a detectar si se ha obviadoalgún elemento importante. En definitiva, nos ha proporcionado se-guridad y método en nuestro camino de búsqueda de la excelen-cia.
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6. CONCLUSIONES
La calidad en la gestión de las organizaciones es, cada vez más, unfactor decisivo para conseguir ventajas competitivas. En este contextopodemos equiparar la excelencia a la competitividad, es decir, el logrode una ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Excelencia significapor tanto conseguir los mejores resultados en relación a todos los gruposde interés (clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad).
La excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de unaorganización se puede lograr de manera sostenida mediante enfoques,que se fundamentan en los conceptos fundamentales que nos proporcio-nan los Modelos de Excelencia expuestos brevemente en esta guía y queconstituyen la base del camino hacia la excelencia.
Por tanto, la utilización, en función de la realidad y madurez organiza-tiva, de alguno de los Modelos anteriormente expuestos, es el primer pasopara promover valores y comportamientos más que deseables hoy día enlas administraciones públicas locales como son:
EFICACIA/EFICIENCIA
• Organización orientada a la consecución de resultados excelentes ysatisfacción del ciudadano.
LIDERAZGO
• Líderes que dirigen, impulsan y apoyan el cambio en la organiza-ción.
CALIDAD
• Aumento de los niveles de calidad de los servicios prestados al ciu-dadano.
• Orientación de la organización a las necesidades ciudadanas.
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PARTICIPACIÓN Y COOPERACIÓN
• Diálogo constructivo en todos los niveles de la organización (Gestiónparticipativa).
• Personas motivadas y capaces de desarrollar su trabajo eficazmen-te.
• Cooperación con socios y aliados para obtener un beneficio mutuo.
Por todo ello, desde esta breve guía se anima a organizaciones localesa aprovechar las múltiples y exitosas experiencias existentes en el ámbitolocal.
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7. BIBLIOGRAFÍA
AYUNTAMIENTO DE MÁLAGA (2004): Revista Calidad. Diciembre 2004
EFQM. Modelo de Excelencia-2003 Sector Público.
EFQM. Conceptos fundamentales de Excelencia.
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS y FUNDACIÓN INTERNACIO-NAL Y PARA IBEROAMÉRICA DE ADMINISTRACIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS(2003): «Guía de Autoevaluación para la Administración Pública. Mo-delo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión». 1ª edición.
JUANES, B y BLANCO, J (2001): El gato de Alicia. Modelos de calidad en laAdministración Pública. Galgano España, Ediciones Díaz de Santos.
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS (2004): «Guía de Autoevalua-ción para la Administración Pública Modelo EFQM de Excelencia». 4ªedición.
MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PÚBLICAS (2003): «CAF. El Marco ComúnDe Evaluación. Mejorar una organización a través de la autoevalua-ción».
OBSERVATORIO PARA LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS. (2004):Modelo Ciudadanía.
ENLACES DE INTERÉS
www.efqm.org
http://www.fundibeq.org/
http://www.map.es/
http://www.ocsp.arrakis.es/
http://www.ayto-malaga.es/
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8. ANEXOS
1c. Comunicación de los líderes con los grupos de interés exter-nos
1d. Comunicación de los líderes con los grupos de interés inter-nos
2d. Comunicación de la política y estrategia
3d. Comunicación interna
5b. Comunicación de cambios y mejoras en los procesos
6, 7 y 8. Medición de la satisfacción y eficiencia de la Comunica-ción
1a. La Visión, Valores y Principios Éticos reflejan la responsabili-dad social de la organización
1c. Relación con los grupos de interés externos
1d. Relación con los grupos de interés internos
1e. Liderar el análisis de los fenómenos externos que impulsan elcambio
2a. Incorporación a la estrategia de información procedente delos grupos de interés
2b. Incorporación de la información y datos de los indicadoresinternos de rendimiento, incluidos factores medioambientalesy demográficos
2c. Desarrollo de la estrategia incluida la estrategia de responsa-bilidad social
2d. Despliegue de la estrategia incluyendo a todos los grupos deinterés
3a. Valores éticos y de equidad en la contratación y condicionesde empleo
3b. Desarrollo de personas
3c. Implicación de los empleados en proyectos y conferenciasexternos a la organización
3e. Atención a las personas, fomentando actividades sociocultu-rales
4a. Alianzas incluidas las establecidas con organizaciones de lacomunidad y proveedores locales
4b. Estrategias financieras que apoyan las estrategias de Respon-sabilidad Social de la Organización
4c. Gestión Medioambiental
Anexo I: LECTURA HORIZONTAL DEL MODELO EFQM
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5c. Incorporación de información procedente de clientes y par-tners en los productos
5d. Elaboración de productos teniendo presente su recicla-do, etc.
5e. Relaciones habituales con los clientes
6a. Percepción de los clientes de la imagen de la organiza-ción, etc.
7a. Percepción que tienen los empleados, de su propia organiza-ción como empresa que da trabajo
8. aTodo lo incluido en el criterio
9. aResultados en alianzas, temas financieros, eficiencia de losprocesos, en comparación con estándares
1a. Estímulo y promoción por parte de los líderes
2b. Incorporación a la política y estrategia de la actividad crea-tiva
3c. Proporcionar oportunidades que respalden un comportamien-to innovador y creativo
4a. Uso de alianzas para fomentar la innovación y creatividad
4e. Uso de la información y el conocimiento para que surja lainnovación y creatividad
5b. Uso de la innovación y creatividad de los grupos de interéspara cambiar y mejorar los procesos
5c. Uso de la creatividad e innovación para desarrollar produc-tos y servicios
5e. Uso de la creatividad e innovación para mejorar las relacio-nes con los clientes
6, 7, 8 y 9. Medición de la eficacia de los procesos de creativi-dad e innovación (p.ej. innovación en el diseño)
1c. Implicación de los líderes con los clientes
2a. Establecer las necesidades y expectativas de los clientes
2c. Equilibrar necesidades y expectativas
5b. Mejora de los procesos para satisfacer al cliente
5c y 5 d. Procesos de cara al cliente
5e. Gestión de la relación con los clientes
6a. Resultados de las percepciones de los clientes
6b. Resultados de los indicadores internos de rendimiento en elárea de clientes
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1b. Desarrollo e implantación de procesos para el eficaz gobier-no de la organización
2a. Recogida de las necesidades y expectativas de los gruposde interés
2b. Recogida de los datos que contribuirán a desarrollar la polí-tica y estrategia
4b. Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los proce-sos clave para el gobierno de la organización
9a. Informes de los resultados clave económicos y financieros
9b. Informes de los indicadores clave económicos y financieros
2b. Aportaciones del conocimiento a la política y estrategia
3d. Identificación, desarrollo y mantenimiento de los conocimien-tos de cada persona
4e. Gestión del conocimiento de la organización
7. eMedición de la satisfacción con el aumento de os conoci-mientos e indicadores internos de rendimiento relativos al in-cremento del conocimiento
9. eUso del conocimiento para mejorar los resultados de la orga-nización
2a. Recogida de información para identificar el mercado y lossegmentos del mercado
2b. Indicadores de la imagen externa y marca de la organiza-ción y de los resultados de la competencia
2c. Reforzar la posición en el mercado
3b. Ajustar las personas a las necesidades actuales y futuras dela organización
4a. Añadir valor a la cadena cliente/ proveedor mediante alian-zas
5c. Desarrollar nuevos productos para el mercado actual y futu-ro
5d. Marketing, comunicación y venta de productos
6a. Resultados de las percepciones de los clientes
6b. Resultados de los indicadores internos de rendimiento en elárea de clientes
7a. Percepción de lo que las personas tienen de la organización
7b. Fidelidad
8a. Imagen de la sociedad
9. aCuota de mercado, posicionamiento
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1d. Implicación de los líderes con las personas
2a. Establecer las necesidades y expectativas de las personas
2c. Equilibrar necesidades y expectativas
3a. Planificación y gestión de las personas
3b. Identificar, desarrollar y mantener las capacidades de laspersonas
3c. Implicar y facultar a las personas
3d. Comunicación de la organización con las personas
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas
7a. Resultados de las percepciones de las personas
7b. Resultados de los indicadores internos de rendimiento en elárea de personas
1b. Desarrollo de un sistema para gestionar los procesos y asig-narles propietarios, como parte del sistema de gestión
2d. Identificar y desarrollar el esquema de procesos clave
5a. Descripción del sistema para diseñar y gestionar los procesos
5b. Descripción del sistema para mejorar procesos
6, 7, 8 y 9 - Medición de la eficacia de los procesos
1b. Implicación de los líderes con proveedores y partners.
2a. Establecer necesidades y expectativas
2c. Equilibrar necesidades y expectativas
4a. Gestionar alianzas
9a. Resultados clave del rendimiento de las alianzas/ proveedo-res
9b. Indicadores clave del rendimiento de las alianzas/ proveedo-res
1b. Desarrollar el sistema de gestión de la organización
1c. Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a res-petar los derechos e intereses de las generaciones futuras
2a. Recoger datos de necesidades actuales y futuras
2c. Equilibrar necesidades a corto y largo plazo
3b. Desarrollar a las personas para afrontar las necesidades ac-tuales y futuras
5c. Anticipar las necesidades futuras de los clientes para mejorarlos productos
6, 7, 8 y 9. Mantenimiento de los resultados en el tiempo
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PERSONAS DELA ORGANIZACIÓN
METODOLOGÍADE PROCESOS
PROVEEDORES/PARTNERS
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Anexo II. MODELO DE GESTIÓN Y PRINCIPIOSESTRATÉGICOS DEL AYUNTAMIENTO DE ESPLUGUES
DE LLOBREGAT
LA MISIÓN
La Misión del Ayuntamiento es mejorar la calidad de vida de sus ciu-dadanos, satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios de losservicios y construir una ciudad solidaria, sostenible y activa.
Todo ello, con la participación de los ciudadanos y con un uso eficien-te de los recursos.
NUESTRA VISIÓN
Queremos ser:
• El Ayuntamiento mejor valorado por sus ciudadanos.
• Una Corporación que obtiene excelentes resultados de una maneraeficiente y respetuosa con el medioambiente.
• Una Corporación reconocida por la gestión innovadora de los servi-cios públicos.
• Una Corporación con un entorno de trabajo que propicia el desarro-llo de las personas, la innovación y la asunción de responsabilidades.
• Una Corporación unida por valores compartidos.
NUESTROS VALORES
Son:
• Voluntad de servicio.
• Profesionalidad.
• Mejora continua.
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• Trabajo en equipo.
• Confianza.
• Eficiencia.
• Respeto medioambiental
• Aprendizaje e innovación
Y todo ello con un comportamiento ético.
Para desarrollar nuestros Valores es necesario:
• Que los directivos actúen como modelo de referencia.
• Reforzarlos mediante la aplicación de un sistema de incentivos yreconocimientos que premie los comportamientos y actuaciones delas personas que sean congruentes con esos valores.
¿Qué hacemos para que todos los directivos actúen como modelode referencia de nuestros valores?
En primer lugar hemos definido, de acuerdo con los valores, nuestroESTILO DE DIRECCIÓN, de manera que todos los directivos deben esforzarseen actuar de acuerdo con los mismos.
ESTILO DE DIRECCIÓN
• Comprometido con la Organización.
• Abierto.
• Orientado al ciudadano.
• Responsable de sus objetivos.
• Eficiente con los recursos.
• Comunicativo (en todas las direcciones).
• Formador.
• Cooperador (gestión transversal).
• Generador de confianza.
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PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS
Servir con compromiso
El propósito de este principio es poner al ciudadano en el centro de lamejora continua:
Su desarrollo requiere:
• Conocer las necesidades y expectativas de los ciudadanos travésde distintos mecanismos de información y participación ciudadanas.(ver figura Sistema de Gestión de la Participación de los ciudadanos)
• Rediseñar o mejorar los procesos basándonos en esta informacióncon la finalidad de establecer COMPROMISOS DE SERVICIOS CONLOS CIUDADANOS acordes con sus necesidades y expectativas.
• Rendir cuentas a los ciudadanos respecto al nivel de cumplimientode los Compromisos de Servicio.
• Revisarlos y mejorarlos periódicamente.
Gestionar por procesos
El propósito de este principio es gestionar la organización de formamás integral y coherente. Un resultado deseado se alcanza más eficiente-
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mente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionancomo un proceso.
Tenemos actualmente identificados y definidos 12 procesos (ver figuraMapa de los Procesos) que son todos los procesos de la organización, esdecir, cualquier tarea que realizamos está en alguno de ellos. Los hemosclasificado en procesos estratégicos, de servicio y de soporte.
Cada proceso tiene un «propietario» que asume la gestión del procesoy de su mejora continua.
Un proceso está bien gestionado cuando:
• Se conocen los servicios externos o internos que se prestan a travésdel mismo.
• Se conocen las necesidades y expectativas de sus destinatarios.
• Se conoce la capacidad del proceso, es decir, los recursos y proce-dimientos con que se cuenta para realizar todas las tareas del pro-ceso.
• Tiene definidos los estándares de gestión, de acuerdo con las nece-sidades y expectativas y la capacidad del proceso para dar unarespuesta uniforme a las mismas.
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Para asegurar el cumplimiento de los estándares de gestión del pro-ceso deben desplegarse objetivos individuales en todas las personasinvolucradas.
Los objetivos individuales se fijarán sobre aquellos aspectos de lastareas –puntualidad, plazo, calidad de ejecución– que resulten rele-vantes para cumplir los estándares.
• Se mide el cumplimiento de los estándares y de los objetivos indivi-duales. Se aplican acciones correctoras cuando no se cumplen. Y semiden también la satisfacción de sus destinatarios.
Gestionar las personas
El propósito de este principio es desarrollar todo el potencial de laspersonas de la organización.
Para una organización como la nuestra, fundamentalmente prestado-ra de servicios, los procedimientos establecidos para asegurar unos están-dares de servicio y los indicadores para controlar su cumplimiento no sonsuficientes. Es preciso asegurar también los conocimientos y motivación delas personas. La gestión de las personas es, pues, un factor clave en nues-tra organización.
Para desarrollar todo su potencial, las personas deben saber hacer,poder hacer y querer hacer:
Para saber hacer queremos mejorar la formación y desarrollo de laspersonas mediante:
• Un mejor conocimiento de las necesidades de cada persona.
• Un papel más activo de los responsables en el proceso formativo.
• Una mayor relevancia de la formación en el puesto de trabajo.
• El establecimiento de encuentros anuales de diferentes colectivospara propiciar el intercambio de experiencias y el enriquecimientomutuo.
• La priorización de la formación-acción.
• La regulación de la formación voluntaria para aquellas personas quedeseen adquirir nuevas competencias profesionales.
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Para poder hacer actuamos sobre la información necesaria para ges-tionar, poniéndola al alcance de todos mediante la aplicación informáti-ca RADAR y el establecimiento y mejora de diferentes sistemas de partici-pación:
• Una dirección participativa por objetivos
• Ideas de Mejora.
• Equipo de Mejora.
• Grupo de Cambio.
• Sugerencias Departamentales.
• Grupo de Trabajo.
Cada sistema de participación será revisado anualmente entre las per-sonas que hayan participado en el mismo y el departamento de Procesosy Calidad.
Para querer hacer actuamos principalmente en dos ámbitos de lagestión de las personas: en la comunicación interna y en la aplicación deincentivos y reconocimientos.
En cuanto a la primera, promovemos una comunicación fluida y orien-tada a la acción:
• Con un Sistema de Gestión que propicia el diálogo y el análisis com-partido en todos los ámbitos: cada propietario de proceso con losresponsables de los departamentos involucrados, responsables dedepartamento con sus colaboradores, personas de distintos departa-mentos y niveles con misiones comunes en distintos tipos de gruposde trabajo, etc.
Respecto a los incentivos y reconocimientos, reforzamos los valores dela organización:
• Mediante la aplicación del sistema de incentivos y reconocimientos.
• Alentando a todos los directivos que complementen el sistema insti-tucional mediante el reconocimiento inmediato de los esfuerzos ylogros de sus colaboradores.
• Aprovechando los distintos encuentros anuales con todos los em-pleados para hacer visible este propósito.
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Gestionar basándonos en hechos y datos
Desarrollamos un amplio sistema de indicadores de percepción, derendimiento y de entorno que nos permite hacer operativo el ciclo demejora «REDER», de forma que todas las acciones se desarrollen incluyen-do las fases:
• RESULTADOS que deseamos alcanzar
• ENFOQUE o planteamiento de la estrategia a seguir para alcanzarlos resultados.
• DESPLIEGUE o implantación de la estrategia definida.
• EVALUACIÓN del grado de implantación conseguido y de la efica-cia del enfoque.
• REVISIÓN de lo que no haya salido bien para mejorarlo en el próximociclo.
Y transformamos la información en conocimiento comparando losdatos con los objetivos acordados, con los resultados conseguidos en elpasado y con el rendimiento de las mejores organizaciones.
Nuestro «RADAR» es la aplicación informática que soporta toda la infor-mación y conocimiento de la organización, y está al alcance de todas laspersonas (ver figura «RADAR»).
