Guías para el desarrollo de cadenas de...

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Guías para el desarrollo de cadenas de valor

Una revisión comparativa

Cadenas devalor y comercio

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aCon la aparición del desarrollo de cadenas de valor (DCV) en la programación del desarrollo, se han publicado numerosas guías sobre cómo realizar el análisis de la cadena de valor, como insumo para el diseño de las intervenciones de DCV.

Este informe presenta los resultados de una revisión de 11 guías para el DCV. Además, compara los conceptos y métodos respaldados y evalúa las fortalezas y limitaciones de las guías para dirigir prácticas de desarrollo.

En general, las guías ofrecen un marco útil para comprender los mercados y las relaciones con los actores de la cadena, al enfatizar el fortalecimiento de las instituciones y lograr la sostenibilidad de las intervenciones.

Jason DonovanMarcelo Cunha

Steve FranzelAmos Gyau

Dagmar Mithöfer

© CTA & World Agroforestry Centre, 2013ISBN: 978-92-9081-527-3Cita: CTA, World Agroforestry Centre. 2013. Guías para el desarrollo de cadenas de valor: una revisión comparativa, Wageningen, The Netherlands.

Diseño: Pitch Black Graphic DesignDiagramación: Oficina de Comunicación e Incidencia, CATIE (Tropical Agricultural Research and Higher Education CenterFotografías de portada: xxx

Todos los derechos reservados. Los editores fomentan el uso no comercial del material en esta publicación. Se solicita citar de forma adecuada. Las consultas con respecto a la reproducción con fines comerciales deben dirigirse a los editores.

Con el apoyo finaciero de

1

Jason Donovan1

Marcelo Cunha

Steve Franzel

Amos Gyau

Dagmar Mithöfer

_________

1 Para obtener más información, contacte a Jason Donovan: ICRAF c/o Centro Internacional de la Papa, Av. La Molina 1895, Lima 12, Perú; Tel: 51-1-349-6017; correo electrónico: [email protected].

Guías para el desarrollo de cadenas de valor Una revisión comparativa

2 3Guías para el desarrollo de cadenas de valor Una revisión comparativa

Agradecimientos

Agradecemos al Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation (CTA) y al consor-

cio CGIAR de proyectos de investigación en Bosques, Árboles y Agroforestería (CRP6) y en

Políticas, Instituciones y Mercados (CRP2) por proporcionar los fondos para la realización de

este estudio. Un agradecimiento especial a Verónica Gottret, Douglas Horton, Mark Lundy,

Andrew Shepherd, Felicity Proctor y Anne Terheggen por sus comentarios y sugerencias a

las versiones anteriores de este informe. También nos gustaría dar las gracias a los siguien-

tes autores de guías sobre análisis de cadenas de valor y desarrollo, por sus comentarios y

sugerencias: Thomas Bernet (FiBL), Ruth Campbell (ACDI/VOCA), Carlos A. da Silva (FAO),

Jeanne Downing (USAID), Verónica Gottret (CRS), Frank Hartwich (UNIDO), Mark Lundy

(CIAT) y Graham Thiele (CIP). Por último, queremos agradecer a Ree Sheck por la edición de

este trabajo y a Joselyne Hoffmann por la traducción de inglés a español. Aunque se agradece

el apoyo de todos y todas, las opiniones aquí expresadas son responsabilidad exclusiva de los

autores.

Resumen

En los últimos años, los gobiernos, los donantes y las organizaciones no gubernamentales

(ONG) han adoptado cada vez más el desarrollo de cadenas de valor (DCV) para estimu-

lar el crecimiento económico y luchar contra la pobreza rural. En general, el DCV pretende

facilitar la construcción de vínculos que sean beneficiosos mutuamente entre productores

de pequeña escala y otros actores de la cadena, tales como procesadores, exportadores y

comerciantes, que interactúan en la producción y el mercadeo de un producto determinado.

Las cadenas seleccionadas para las intervenciones de desarrollo deben ser económicamente

viables y, al mismo tiempo, accesibles a los agricultores pobres. El diseño de las interven-

ciones para el DCV a menudo se basa en un cuidadoso análisis del contexto empresarial, de

los actores de la cadena y de las relaciones entre los actores de la cadena. Con la aparición

del DCV en la programación del desarrollo, se han publicado numerosas guías sobre cómo

llevar a cabo análisis de cadenas de valor como insumos para el diseño de las intervenciones

en DCV. Sin embargo, la proliferación de guías ha tenido lugar en un entorno donde los ele-

mentos conceptuales y metodológicos clave del análisis de cadenas de valor y del desarrollo

siguen evolucionando. Por ejemplo, no hay una definición universal para cadena de valor y

las pruebas con respecto a los impactos de las intervenciones son limitadas; esto, a la vez,

limita las oportunidades para el debate sobre el diseño eficaz de DCV.

Este informe presenta los resultados de una revisión de 11 guías para el DCV. El informe com-

para los conceptos y métodos utilizados y evalúa las fortalezas y limitaciones de las guías para

dirigir la práctica del desarrollo. En general, consideramos que las guías ofrecen un marco

útil para comprender los mercados y relacionarse con los actores de la cadena, enfatizando

el fortalecimiento de las instituciones y logrando la sostenibilidad de las intervenciones. Sin

embargo, las guías suelen carecer de discusión sobre las condiciones necesarias en los dife-

rentes niveles para que el DCV promueva los objetivos de desarrollo y logre la sostenibilidad.

En gran parte, las guías están diseñadas para ser implementadas independientemente del

contexto específico en el cual se ubica la cadena, a pesar de las importantes implicaciones

que tiene el contexto para el diseño de las intervenciones y el éxito de la cadena. Se ha puesto

poca atención al aprendizaje mutuo en relación con el diseño de herramientas o los resulta-

dos intermedios (outcomes) e impactos de las intervenciones de DCV. Es crítico reflexionar

y debatir más sobre el diseño de guías para el DCV. Sugerimos tres áreas para esta reflexión

y este debate: 1) conceptos, métodos y herramientas para abordar las necesidades de los

pobres en las cadenas de valor; 2) herramientas para profundizar el análisis y enfrentar las

variaciones en el contexto; y 3) mecanismos para el aprendizaje mutuo en el diseño y la im-

plementación de DCV. El informe concluye con varias recomendaciones para los autores de

guías y donantes que apoyan el DCV.

Palabras clave

Cadenas de valor, desarrollo de cadenas de valor, métodos, guías, práctica del desarrollo

554Guías para el desarrollo de cadenas de valor Una revisión comparativa

Índice

1. Introducción 7

2. Metodología 9

3. Resultados 12

3.1 Usuarios, objetivos e hipótesis 12

3.2 Definiciones clave 15

3.3 Marcos conceptual y metodológico 18

3.4 Recopilación de datos 22

3.5 Métodos y herramientas recomendadas 25

3.6 Adaptabilidad y facilidad de uso 27

3.7 Monitoreo y evaluación del DCV 30

3.8 Originalidad, innovación, fortalezas y limitaciones 32

4. Conclusiones y recomendaciones 36

4.1 Evaluación general de guías de DCV 36

4.2 Recomendaciones para la implementación de la guía 38

4.3 Recomendaciones para la creación de futuras guías 40

5. Referencias 43

Anexo: Resultados de la evaluación de las guías revisadas 48

Acerca de los autores

Jason Donovan es especialista en mercadeo en el World Agroforestry Centre (ICRAF) y

trabaja en Lima, Perú. Su investigación se centra en comprender las oportunidades para

lograr reducir la pobreza mediante el desarrollo de empresas rurales y cadenas de valor.

Recientemente, Donovan escribió, junto con Dietmar Stoian, la metodología 5Capitales:

una herramienta para evaluar los impactos del desarrollo de cadenas de valor sobre la

pobreza. También. Donovan es editor, con Stoian y Ree Sheck, de Evaluación de impactos

del desarrollo de cadenas de valor sobre la pobreza: Estudios de caso basados en la herra-

mienta 5Capitales.

Marcelo Cunha es economista en el World Agroforestry Centre (ICRAF) con sede en Belém,

Brasil. Obtuvo su maestría en economía en la Universidad de Colonia, Alemania. Sus intere-

ses de investigación se enfocan en el análisis y desarrollo de cadenas de valor y en la adición

de valor, el mercadeo y las estrategias de medios de vida para lograr beneficios mutuos para

los actores de la cadena de valor, así como en evaluación del riesgo, análisis costo-beneficio y

análisis de vulnerabilidad, relacionados con la posible inclusión de productores de pequeña

escala en las cadenas de valor.

Steve Franzel es el principal economista agrícola del World Agroforestry Centre (ICRAF) y

conduce la investigación del centro en mercadeo y servicios de asesoría rural de su base en

los Estados Unidos. Sus principales intereses de investigación son los sistemas agrícolas de

los productores de pequeña escala, la adopción y difusión de innovaciones, el mercadeo, los

enfoques de extensión, y el desarrollo tecnológico participativo.

Amos Gyau es especialista en mercadeo en el World Agroforestry Centre (ICRAF). Trabaja

en la sede central, ubicada en Nairobi. Antes de unirse al ICRAF, trabajó como profesor en

la Escuela de Agricultura, Alimentos y Vino de la Universidad de Adelaida, Australia, donde

investigó e impartió cursos empresariales en agricultura, alimentos y vinos. Sus intereses

de investigación se centran en la identificación de estrategias para vincular y aumentar la

participación de los productores de pequeña escala en los mercados locales, regionales e

internacionales.

Dagmar Mithöfer es profesor de agronegocios en la Universidad Rin-Waal de Ciencias

Aplicadas, Alemania. Antes de incorporarse a esta universidad, fue especialista en merca-

deo en el World Agroforestry Centre (ICRAF) y economista en evaluación de impacto en

el International Centre of Insect Physiology and Ecology (ICIPE) en Nairobi, Kenia. Sus

intereses de investigación son la integración de los productores de pequeña escala en las ca-

denas de valor y el impacto de los estándares privados en estos productores y en el desarrollo

sostenible.

Lista de cuadros

Cuadro 1. Lineamientos metodológicos revisados 6

Cuadro 2. Parámetros para la revisión de guías para el DCV 7

Cuadro 3. Enfoque para la selección de la cadena 20

Cuadro 4. Recopilación de datos recomendada por las guías (indicadores, preguntas guía),

por nivel 23

Cuadro 5. Originalidad e innovación en la creación de guías para el DCV 33

Cuadro 6. Resumen de las fortalezas y limitaciones de las guías 34

Cuadro 7. Recomendaciones de guías con base en objetivos, métodos y contextos 38


1. Introducción

El desarrollo de cadenas de valor (DCV) sobresale en la programación del desarrollo encami-

nada a estimular el crecimiento económico y aumentar la competitividad del sector agrícola

(Humphrey y Navas-Alemán 2010; Staritz 2012; Stoian et al. 2012). El enfoque de DCV de-

safía a los gobiernos y a la sociedad civil a mirar más allá de los actores individuales (como

los productores de pequeña escala o las cooperativas) a la hora de plantear cómo lograr las

metas de desarrollo. Al centrarse en la cadena de valor y los vínculos entre los actores a lo

largo de ella, las intervenciones de desarrollo pueden identificar mejor los problemas comu-

nes entre los actores en la cadena y las soluciones que generen resultados ganar-ganar. Se

espera que las mejores relaciones en la cadena y el desempeño general de la cadena rindan

beneficios tangibles en términos de desempeño económico y, en algunos casos, reducción

de la pobreza. El potencial para incluir a las empresas de gran escala como socios activos en

el DCV ofrece a las agencias de desarrollo las oportunidades para lograr resultados a mayor

escala, con un impacto y una sostenibilidad posiblemente mayor. Para muchas agencias de

desarrollo, donantes y gobiernos, el DCV se ha convertido en un elemento principal de sus

estrategias de reducción de la pobreza.

El interés en el DCV proviene, en gran parte, de una mayor conciencia que el éxito en los cada

vez más complejos mercados agroalimentarios suele requerir mayor colaboración entre los

actores de la cadena, incluyendo productores, procesadores y minoristas (Hobbs, Conney y

Fulton 2000; Humphrey y Memedovic 2006). Algunos factores importantes que han estimu-

lado el interés en el DCV son la creciente demanda urbana de alimentos con valor agregado

en los países en desarrollo; las mayores exigencias de calidad y los estándares de seguridad

alimentaria de los gobiernos y las empresas privadas; el crecimiento de nichos de mercado

(por ejemplo, orgánico y comercio justo); y la preocupación sobre la escasez de materias

primas agrícolas. En algunos casos, el DCV también responde a un sentido de urgencia so-

bre la necesidad de revitalizar los procesos de desarrollo que conducen a la formulación de

los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), que ve el aumento de los ingresos como un

precursor para la seguridad de los medios de vida y para un nivel de vida adecuado. El rápido

crecimiento de la demanda de productos agroalimentarios, en los cuales se considera que los

productores de pequeña escala tienen una ventaja comparativa (por ejemplo, horticultura y

cultivos especializados como el café, que requieren mayores insumos de mano de obra), ha

sido considerado como una oportunidad para combinar el crecimiento económico y los obje-

tivos para reducir la pobreza (Bacon 2005; Weinberger y Lumpkin 2007).

World Bank (2010, 16) define el DCV como “un esfuerzo por fortalecer los vínculos mutua-

mente beneficios entre las empresas, con el fin de que trabajen juntas para aprovechar las

oportunidades de mercado; es decir, para generar y fortalecer la confianza entre los parti-

cipantes de la cadena de valor”. Los conceptos que suelen incluirse en las definiciones de

cadena de valor y DCV incluyen relaciones ganar-ganar, escalonamiento, innovación y valor

agregado. En algunos casos, el DCV puede promoverse con la meta de mejorar la competi-

tividad de un determinado sector o subsector, a menudo a través de cambios en los marcos

político-legal, institucional y regulatorio en los que operan los actores de la cadena. En otros

_________

2 El escalonamiento se refiere a la capacidad de ciertos actores en una cadena de valor (a menudo, produc-tores de pequeña escala, así como empresas medianas y pequeñas en los primeros eslabones de las cadenas), para responder a las opor-tunidades y aumentar sus beneficios de la participación en la cadena, al aumentar la eficiencia, ampliarse a líneas de productos más sofisticadas, o adquirir nuevas funciones en la cadena (Humphrey y Schmitz 2000).


2. Metodología

Los libros, los documentos y las plataformas en internet (por ejemplo, un sitio web de pá-

ginas editables o wikis) sobre cómo diseñar e implementar DCV varían notablemente en su

uso de conceptos clave; el nivel de detalle y claridad en su orientación a los usuarios; y los re-

sultados esperados de la implementación. Para los propósitos de esta revisión, consideramos

que una guía es un libro, un documento o una plataforma en internet que proporciona a los

usuarios una secuencia lógica de actividades para diseñar e implementar el DCV con produc-

tores de pequeña escala y otros actores de la cadena. Como mínimo, la implementación de

una guía debe contribuir a generar una estrategia para 1) el diseño de las intervenciones de

las organizaciones de desarrollo para formar relaciones en la cadena que sean mutuamente

beneficiosas; 2) el diseño de nuevas interacciones entre actores de la cadena de escasos re-

cursos (a menudo, productores de pequeña escala y empresas en los primeros eslabones de

la cadena) y las empresas más grandes y mejor dotadas en los eslabones intermedios o finales

de la cadena; o 3) el diseño de políticas que mejoren el entorno institucional en el que operan

los actores de la cadena de valor. Algunas guías van más allá de la generación de estrate-

gias y abarcan la implementación y evaluación de resultados intermedios (outcomes); pero,

como mínimo, deben generar una estrategia para el DCV. Las guías cuyo público meta es los

investigadores, en lugar de las organizaciones de desarrollo o los representantes del sector

privado, fueron excluidas de esta revisión. En algunos casos, las guías pueden estar dirigidas

a facilitar la formación de cadenas de valor con productores de pequeña escala sin aplicar

realmente el concepto de cadena de valor o DCV. Por ejemplo, las guías en torno al concepto

de “hacer que los mercados funcionen para los pobres” (DFID/SDC 2008) pretenden identi-

ficar oportunidades para mejorar el entorno empresarial en el que operan los pobres y, por lo

tanto, para los propósitos de esta revisión, constituye una guía para el DCV.

Esta revisión procuró incluir una amplia selección de guías para el DCV. La selección de estas

guías se basó en trabajos previos de Nang’ole, Mithöfer y Franzel (2011) y consultas con CTA.

Nang’ole, Mithöfer y Franzel identificaron 32 guías, herramientas y manuales relacionados

con cadenas de valor y DCV que estaban disponibles en internet en 2010. Su búsqueda in-

cluyó palabras clave como manual de cadenas de valor, herramienta de cadenas de valor,

lineamientos de cadenas de valor, guías de cadenas de valor y evaluación rural rápida.

También identificaron guías por medio de informantes clave. Algunas de las guías descritas

fueron diseñadas con fines distintos al DCV. Por ejemplo, algunas se centraban en la creación

de una empresa; otras fueron diseñadas para que los investigadores comprendieran las im-

plicaciones de la globalización en los países en desarrollo; otras eran colecciones de estudios

de caso relacionados con el DCV. Entre las guías identificadas (Cuadro 1), ocho intentaban

guiar a los usuarios en el diseño de DCV (CIP 2006, FAO 2007, CIAT 2007, IIED 2008,

M4P 2008, GTZ 2008, ILO 2009, World Bank 2010). En algunos casos, las guías también

incluían medidas para la implementación y evaluación de DCV (por ejemplo, CIP y GTZ).

Estas guías se complementaron con tres guías seleccionadas por CTA: USAID (sin fecha),

un portal en internet que proporciona una colección completa de herramientas y conceptos

relacionados con el DCV; DFID (2008), que describe cómo diseñar políticas que mejoren

la participación de los pobres en los mercados; y UNIDO (2011), una guía recientemente

casos, las intervenciones para el DCV pueden apuntar a un conjunto específico de actores

en un segmento de la cadena. Cuando los actores meta incluyen a productores de pequeña

escala y a otras poblaciones vulnerables, el DCV puede describirse como “en favor de los

pobres”. El DCV en favor de los pobres se ha definido como un esfuerzo para generar un

“cambio positivo o deseable en una cadena de valor, para ampliar o mejorar las operaciones

productivas y generar beneficios sociales: reducción de la pobreza, generación de ingresos y

empleo, crecimiento económico, desempeño ambiental, equidad de género y otros objetivos

de desarrollo” (UNIDO 2011, 1).

Con la aparición de las cadenas de valor en la programación del desarrollo vino una ráfaga

de actividad en la creación de guías y herramientas de diagnóstico para ayudar a los profe-

sionales a realizar análisis de cadenas de valor, generalmente como insumo para el diseño

de intervenciones. Algunas organizaciones de desarrollo han desarrollado sus propias guías

y herramientas, mientras que otras han adoptado y adaptado las metodologías existentes.

Los estudios recientes han demostrado que existen diferencias en cómo las guías interpre-

tan los conceptos relacionados con la cadena (Altenburg 2007; Nang’ole, Mithöfer y Franzel

2011; Proctor y Lucchesi 2011), que pueden tener repercusiones importantes en cómo están

diseñadas las intervenciones y cuáles podrían ser sus impactos en el desarrollo. La guías di-

fieren en su enfoque del desarrollo (por ejemplo, un enfoque en mejores vínculos de mercado

versus un mejor entorno empresarial), sus objetivos de desarrollo (reducción de la pobreza,

crecimiento económico, trabajo adecuado) y sus usuarios meta (agencias gubernamentales,

ONG, sector privado). Las guías también varían en función de sus requisitos de información,

objetivos y complejidad; conceptualización de los conceptos de cadena de valor; e incor-

poración de los actores locales en la formulación de estrategias e investigación, entre otros

factores.

Este informe, encargado por el Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation

(CTA) y elaborado por los investigadores del World Agroforestry Centre (ICRAF) y la

Universidad Rin-Waal de Ciencias Aplicadas, documenta los hallazgos de una revisión de

11 guías para el DCV. El informe compara los conceptos, objetivos y métodos de las guías,

así como su facilidad de uso. Se espera que los resultados de estas evaluaciones ayuden a las

organizaciones de desarrollo y empresas a encontrar las herramientas que mejor se adapten

a sus objetivos y su contexto. Las pruebas de los hallazgos pueden encontrarse en la infor-

mación detallada sobre cada una de las guías en el anexo de este informe. También pueden

encontrarse en la sección final del informe principal en nuestra evaluación de las guías que

mejor se ajustan a los diferentes escenarios y contextos de DCV. El informe también apunta

a orientar la creación de más herramientas y lineamientos. En conjunto, las evaluaciones

caracterizan lo más vanguardista en el diseño de intervenciones e interacciones que busquen

formar cadenas de valor con productores de pequeña escala. Esta caracterización permite

hacer recomendaciones a futuro para el diseño de guías en DCV.

El informe está organizado de la siguiente manera: la sección 2 presenta la metodología apli-

cada para llevar a cabo la revisión; la sección 3 presenta los resultados de esta revisión; y la

sección 4 proporciona las conclusiones y recomendaciones. El anexo contiene las evaluacio-

nes detalladas de cada una de las guías revisadas.


Metodología

Cuadro 2. Parámetros para la revisión de guías para el DCV

Generales Específicos

Objetivos y motivaciones • Beneficiarios directos o usuarios deseados

• Resultados inmediatos (outputs) esperados de la implementación de la guía

• Objetivo de desarrollo indicado (el resultado esperado de la implementación de la guía)

• Enfoque de mercado (por ejemplo, local versus internacional)

• Condiciones o supuestos para cumplir el objetivo de desarrollo (sea explícito o implícito)

Definiciones de cadena de valor y DCV • Definición de cadena de valor

• Definición de DCV

• Implementación amplia versus limitada del concepto de cadena de valor, en donde la amplia

incluye a todos los actores en un determinado subsector y la limitada incluye a un subconjunto

de actores en un determinado subsector

Elementos clave del diseño metodológico • Conceptos clave aplicados

• Componentes y pasos metodológicos clave

• Proceso de selección de la cadena

• Resultados inmediatos (outputs) esperados de la implementación de la guía

• Participación esperada de los actores en la implementación

Análisis y recopilación de datos • Recomendaciones para la recopilación de datos de miembros de la familia (incluyendo temas

de género)

• Recomendaciones para la recopilación de datos de familias

• Recomendaciones para la recopilación de datos de empresas

• Recomendaciones para la recopilación de datos de la cadena y el entorno general de mercadeo

• Recomendaciones para la recopilación de datos de organizaciones facilitadoras

• Evaluación del esfuerzo requerido para el análisis y la recopilación de datos

Métodos y herramientas para la recopilación

y el análisis de datos

• Métodos de recopilación de datos prescritos

• Herramientas y métodos de análisis de datos prescritos

Flexibilidad y facilidad de uso • Balance de ejemplos de textos, diagramas y estudios de caso

• Uso de diagramas y estudios de caso

• Habilidades necesarias para utilizar la guía

• Flexibilidad en relación con diferentes contextos y necesidades

Evaluación y monitoreo de los resultados

intermedios (outcomes) e impactos

• Indicadores sugeridos

• Metodología sugerida

Originalidad, innovación, y fortalezas y

limitaciones

• Originalidad e innovación

• Fortalezas y debilidades

_________

3 Uno o más autores de las siguientes guías brindaron realimentación a la evaluación de su guía: CIP, IIED, CIAT, FAO, GTZ, ILO, UNIDO, USAID.

Cuadro 1. Lineamientos metodológicos revisados

Guía metodológica Autores Organización patrocinadora

Participatory market chain approach

(CIP 2006)

Thomas Bernet, Graham Thiele,

Thomas Zschocke

Centro Internacional de la Papa (CIP)

Guidelines for rapid appraisals of agrifood

chain performance in developing countries

(FAO 2007)

Carlos A. da Silva, Hildo M. de Souza

Filho

Organización de la Naciones Unidas para la Alimentación

y la Agricultura (FAO, siglas en inglés)

Participatory market chain analysis for

smallholder producers (CIAT 2007)4

Mark Lundy, Veronica Gottret, Carlos

Ostertag, Rupert Best, Shaun Ferris

Centro Internacional de Agricultura Tropical (CIAT)

The operational guide for the making

markets work for the poor (M4P) approach

(DFID 2008)

Springfield Centre (sin autores

específicos)

Departamento para el Desarrollo Internacional de Gran

Bretaña (DFID, siglas en inglés); Agencia Suiza para el

Desarrollo y la Cooperación (COSUDE)

Chain-wide learning for inclusive agrifood

market development (IIED 2008)

Sonja Vermeulen, Jim Woodhill,

Felicity Proctor, Rik Delnoye

Instituto Internacional de Medio Ambiente y Desarrollo

(IIMAD—siglas en inglés IIED)

Making VC work better for the poor: A

toolbook for practitioners of value chain

analysis (M4P 2008)

Tim Purcell, Stephen Gniel, Rudy van

Gent

Making Markets Work Better for the Poor (M4P) Project,

DFID

ValueLinks manual (GTZ 2008) Andreas Springer-Heinze Agencia Alemana de Cooperación Internacional (GIS,

antes GTZ)

VC development for decent work

(ILO 2009)

Matthias L. Herr, Tapera J. Muzira Organización Internacional del Trabajo (ILO, siglas en

inglés,)

Building competitiveness in Africa’s

agriculture: A guide to value chain

concepts and applications (World Bank

2010)

Martin Webber, Patrick Labaste Banco Mundial (World Bank en inglés)

Pro-poor VC development: 25 guiding

questions for designing and implementing

agroindustry projects (UNIDO 2011)5

Lone Riisgaard, Stefano Ponte Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Industrial (ONUDI, siglas en inglés UNIDO); Fondo

Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA); Instituto

Danés de Estudios Internacionales (DIIS, siglas en inglés)

Value chain development wiki (USAID,

sin fecha)

Sin especificar Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo

Internacional (USAID, siglas en inglés)

_________

4 La guía del CIAT para el desarrollo de cadenas de valor fue publicada primero en español en 2003. Una versión revisada se publicó en inglés y español en el año 2007. Para este documento se revisó la versión en inglés.

5 La guía revisada, UNIDO (2011), es parte de un conjunto de herramientas de desarrollo de cadenas de valor para comprender y diagnosticar cadenas de valor. Ver http://www.unido.org/fileadmin/user_media/ODM/IVC_Diagnostic_ Tool.pdf.

publicada que proporciona orientación sobre temas importantes en el diseño de intervencio-

nes para el DCV.

La principal preocupación al llevar a cabo la revisión era lograr exactitud y objetividad.

Primero, desarrollamos una lista de parámetros con los que las guías serían evaluadas

(Cuadro 2). Con base en esos parámetros, uno de los autores de este informe realizó una

revisión inicial de cada guía. Esta revisión inicial fue revisada por otro miembro del equipo

para lograr exactitud y objetividad. La revisión de cada guía pasó entonces a su(s) autor(es)

correspondiente(s) para buscar realimentación en exactitud y objetividad. Se pidió a los au-

tores identificar posibles malentendidos u omisiones y destacar cualquier desacuerdo. Se

recibió realimentación de los autores de ocho guías3. Sus comentarios y sugerencias se in-

corporaron a la revisión. Las versiones preliminares de este documento fueron presentadas

para su discusión y revisión a los autores de las guías y a revisores externos seleccionados.

Nuestra metodología tiene ciertas limitaciones. Es probable que haya guías que cumplan los

criterios de selección pero que no pudimos identificar e incluir en esta revisión. Agradecemos

las sugerencias de los lectores en cuanto a guías que deberían incluirse en una futura versión

de este documento. No obstante, nuestra selección de guías es lo suficientemente amplia

como para señalar lo más vanguardista en el diseño de guías para el DCV. Nuestra revisión

se basa exclusivamente en las guías: no presenta información de otras fuentes sobre las ex-

periencias en la implementación de las guías ni los resultados posteriores. En general, los

estudios de caso con realimentación crítica sobre el diseño y la implementación de herra-

mientas son escasos.

1312 Resultados

3. Resultadosde la pobreza”. ILO, World Bank y UNIDO tienen enfoques similares para conceptualizar los

resultados inmediatos de la implementación de sus guías

En otros casos, también se espera que la implementación genere relaciones empresariales

nuevas o más fuertes que emerjan del diálogo continuo entre los actores de la cadena durante

el proceso de implementación. El diseño de estas guías enfatiza el proceso participativo para

la implementación. El enfoque en generación de relaciones y formulación de estrategias es

claro en la guía de CIP (p. 16), que considera que “generar confianza entre los actores de la

cadena de un mercado es un prerrequisito para una colaboración exitosa”. El diseño de guías

realizado por CIAT e IIED también depende en gran medida del compromiso constante con

los productores de pequeña escala y otros actores de la cadena para entender la cadena de va-

lor y facilitar las negociaciones e interacciones entre los actores. GTZ y USAID proporcionan

orientación para la elaboración de una estrategia con actores clave de la cadena, así como

orientación en cómo implementar el DCV (por ejemplo, con módulos sobre fortalecimiento

de alianzas público-privadas, financiamiento de cadenas de valor y mejoramiento del entor-

no empresarial de las cadenas de valor).

Objetivos de desarrollo

Como se mencionó, la implementación de una determinada guía ofrece insumos para la ela-

boración de una estrategia de DCV, entre otros posibles resultados inmediatos. En general,

se espera que las intervenciones o los cambios en las relaciones empresariales que resultan

de una estrategia de DCV rindan beneficios tangibles para los actores en la cadena, así como

para el entorno empresarial global. La presente discusión se centra en los objetivos específi-

cos de desarrollo que se deben alcanzar cuando se implemente la estrategia de DCV.

Siete guías incluyen un objetivo de desarrollo que se enfoca en mejores ingresos para las po-

blaciones marginadas. Los ejemplos incluyen a DFID, que considera que el DCV ofrece una

oportunidad para “mejorar de forma eficaz y sostenible las vidas de los pobres al entender e

influir en los sistemas de mercado”, e IIED (p. 11), que sostiene que “con el apoyo adecuado,

los productores de pequeña escala pueden ser proveedores eficientes y confiables de produc-

tos de calidad”. También se especifican otros objetivos de desarrollo. ILO incluye un entorno

empresarial mejorado, así como mayor empleo y mejores ingresos como resultados interme-

dios (outcomes) del DCV. La UNIDO considera que la implementación de la guía resultará en

un DCV con una mayor probabilidad de lograr impactos positivos en la pobreza y equidad de

género. En general, la mayoría de las guías asume que la implementación diligente propor-

cionará información para el diseño de intervenciones que, en última instancia, resultarán en

un aumento de ingresos y un mejor desempeño empresarial.

Las excepciones al énfasis general en reducción de la pobreza son las guías de la FAO y del

World Bank, que enfatizan los aspectos de desarrollo económico del DCV. La FAO conceptua-

liza que la implementación de la guía contribuirá al crecimiento económico de un determinado

subsector y no menciona de forma directa a productores de pequeña escala o a pequeñas em-

presas. De forma similar, el World Bank (p. 2) indica que “el enfoque de cadena de valor se

utiliza para guiar e impulsar iniciativas sostenibles y de alto impacto centradas en mejorar la

productividad, la competitividad, el emprendedurismo y el crecimiento de las pequeñas y me-

dianas empresas”. CIP (p. 3) conceptualiza los beneficios del DCV como crear un autosuficiente

“proceso de innovación...que mejore el entorno de desarrollo de las zonas rurales para aumen-

tar la competitividad no solo de la cadena productiva, sino también de las comunidades y los

productores, quienes se benefician de un mejor acceso a mercados, contactos e información”.

3.1 Usuarios, objetivos e hipótesis

Comenzamos el análisis preguntando, ¿Para quién es la guía? ¿Qué resultados inmediatos

(outputs) se esperan de la implementación de la guía? ¿Cuáles son los objetivos de desarrollo

más amplios a los que la implementación de la guía espera contribuir? El Cuadro A1 del anexo

resume nuestras respuestas a estas preguntas y proporciona información sobre la orientación

general de las guías. Específicamente, el cuadro identifica a los usuarios directos e indirectos

de las guías, los resultados inmediatos esperados de la implementación, los objetivos de desa-

rrollo establecidos, el enfoque de mercado de las cadenas considerado para la implementación

de la guía, y las condiciones o los supuestos para cumplir el objetivo de desarrollo (ya fuera

implícito o explícito). En la discusión siguiente podemos destacar las similitudes y diferencias

entre las guías, con base en la información presentada en el Cuadro A1.

Usuarios de las guías

Todas las guías tienen la intención de que sus usuarios directos, es decir, aquellos que re-

copilan y analizan los datos, sean profesionales en desarrollo de agencias gubernamentales,

proyectos financiados por donantes y ONG. Ninguna guía fue elaborada para uso exclusivo

del sector privado o de grupos de agricultores, aunque muchas sugieren que se inviten a

representantes de este sector y estos grupos a participar en algunos pasos concretos del pro-

ceso de implementación. Sin excepción, las guías están diseñadas para ser implementadas

por las organizaciones que patrocinaron la creación de la guía y por otras organizaciones.

Los beneficiarios indirectos son agricultores y empresas vinculadas a una cadena o un sub-

sector específico. En algunos casos, están dirigidas a cooperativas y otros tipos de pequeña

empresa, mientras que, en otros casos, el tipo de negocio no se especifica.

Ninguna de las guías restringe la implementación a la cadena de un determinado producto o

grupo de productos. En la mayoría de los casos, el énfasis está en la colección de cadenas in-

dividuales que constituyen un determinado subsector. Por ejemplo, en lugar de proporcionar

orientación para el análisis de una cadena individual que une a un grupo de caficultores con

un exportador, las guías suelen buscar al conglomerado de caficultores y sus interacciones

con el conglomerado de exportadores.

Resultados inmediatos esperados

Como mínimo, se espera que la implementación produzca una estrategia para el DCV que

incluya resultados inmediatos de los actores de la cadena y de las organizaciones ajenas a la

cadena; entre otros, proveedores de servicios. Por ejemplo, la FAO (p. 2) establece que la im-

plementación permite formular un “enfoque general hacia la definición de las intervenciones

de la cadena para mejorar el desempeño, con la identificación de las responsabilidades de

los actores clave para la implementación”. De manera similar, la introducción de DFID (p. 1)

afirma que la guía “proporciona a los profesionales de la cadena de valor un conjunto de he-

rramientas fáciles de usar para el análisis de cadenas de valor, con un enfoque en reducción


Resultados

3.2 Definiciones clave

Los conceptos relacionados con las cadenas de valor y el DCV se han debatido en campos de

estudio como administración, sociología y desarrollo. Aun no hay consenso en las definiciones

de estos conceptos. Esta revisión examina cómo las guías aplican los conceptos relacionados

con la cadena y la variación en la aplicación de los conceptos entre las guías. El Cuadro A2 en

el anexo presenta las definiciones utilizadas en las guías para cadena de valor y DCV.

Definición de cadena de valor

Las guías revisadas no aplican términos similares para describir a los actores en el mercado y

las modalidades de producción y mercadeo de productos y servicios agrícolas. Entre los tér-

minos utilizados están cadena de valor, cadena de insumos, sistema de mercado, cadena de

mercado y cadena agroalimentaria. Para esta revisión, se usará el término cadena de valor,

independientemente del término utilizado en cada guía.

Existen grandes diferencias en la comprensión del concepto de cadena de valor entre las

guías seleccionadas. Las definiciones de cadena de valor pueden dividirse en tres grupos:

1. Con base en la actividad: Varias guías basan su definición en las actividades, sin ninguna

restricción sobre el tipo de relaciones en la cadena6. El World Bank (p. 9) proporciona un

ejemplo ilustrativo: “El término cadena de valor describe la gama completa de actividades

de valor agregado necesarias para llevar un producto o servicio a través de las distintas fa-

ses de producción, incluyendo la adquisición de materias primas y otros insumos”. FAO,

IIED, GTZ, ILO y USAID ofrecen la misma definición o definiciones similares.

2. Con base en el actor: Otras guías basan su definición en los actores. Por ejemplo, la

UNIDO (p. 3) define una cadena de valor como “actores conectados a lo largo de una

cadena de producción, que transforman y proveen bienes y servicios a los consumido-

res finales a través de un conjunto de actividades secuenciales”. CIP (p. 159) define una

cadena de valor como “todos los actores y todas las actividades productivas involucra-

das en el proceso de agregar valor a un producto o cultivo específico”.

3. Con base en la red: En este caso, las cadenas de valor no existen en un espacio en particular

sino que se forman con el fin de responder mejor a la demanda del consumidor. Según

Hobbs et ál. (2000), CIAT (p. 25) define las cadenas de valor como una “red estratégica en-

tre varias organizaciones de negocios independientes”, donde los miembros de la red están

dispuestos a comprometerse en una amplia colaboración. DFID (p. 6) define un sistema

de mercado como una “concertación de múltiples actores y funciones que comprende tres

grandes grupos de funciones (básicas, reglamentarias y de apoyo) realizadas por diferen-

tes actores...mediante del cual el intercambio ocurre, desarrolla, adapta y crece”.

participar más intensamente en las cadenas de valor. La medida en la que estos supuestos sean

ciertos es un tema que no ha recibido mucha atención en los debates relacionados con el DCV.

• Las guías no establecen condiciones previas para la implementación con base en el

contexto, ni el interés o las capacidades de los actores locales. Tampoco proporcionan

procesos de implementación diferenciados con base en el contexto. Esto permite una am-

plia aceptación de la guía pero a expensas de proporcionar a los usuarios una orientación

más adaptada a sus necesidades para la formulación de estrategias y el análisis.

_________

6 Las relaciones de la cadena varían a lo largo de un continuo, desde transacciones de mercado, en un extremo, hasta empresas jerárquicas completamente integradas, en el otro extremo. En medio de este continuo hay varios tipos diferentes de rela-ciones empresariales; por ejemplo, relaciones a largo plazo y relaciones entre socios, caracterizadas por una cooperación estrecha entre dos acto-res independientes (Webster 1992).

Incorporación de factores contextuales

El contexto en el que operan los agricultores y las empresas tiene implicaciones importantes para

el diseño y la implementación de estrategias para el DCV. Por ejemplo, las estrategias integrales

para formar cadenas de valor que vinculen a los productores con los mercados internacionales

de productos especiales probablemente debatirán asuntos relacionados con el cumplimiento de

la certificación, y la capacidad de las cooperativas y asociaciones de productores para satisfacer

las demandas de sus miembros y de los compradores en los eslabones intermedios o finales de la

cadena. Por otra parte, las estrategias para formar cadenas de valor en mercados locales proba-

blemente centrarán su atención en comprender la demanda del consumidor y las oportunidades

de agregar valor con intermediarios y procesadores locales. El contexto también es importante

cuando se considera la capacidad de los productores para participar en el DCV. En los casos en

que el DCV requiere inversiones relativamente grandes por parte de los productores, será im-

prescindible comprender sus intereses y capacidades para diseñar intervenciones sostenibles.

Entre más se enfoque una guía en los asuntos particulares de un contexto determinado, mayor

será su potencial para proporcionar orientación adaptada a sus usuarios.

¿En qué medida las guías condicionan su implementación a características contextuales clave

del entorno empresarial y de mercadeo o a los intereses y las capacidades de los actores en la

cadena? Alternativamente, ¿ofrecen las guías diferentes recomendaciones para la recopilación

de datos y el análisis basado en temas contextuales clave? Muchas de las guías reconocen la

importancia del contexto y proporcionan orientación sobre cómo evaluar el contexto empresa-

rial y de mercadeo (por ejemplo, CIAT y DFID). Sin embargo, ninguna de las guías condiciona

la implementación a un elemento clave del contexto empresarial o de mercadeo. A nivel de

familias productoras, algunas guías estipulan que la cadena de valor seleccionada para el aná-

lisis y el desarrollo debe ser relevante para los medios de vida rurales. Sin embargo, hay poca

discusión sobre cómo medir las diferencias en los intereses y las capacidades de las familias o

sobre la implicación de estas diferencias para lograr los objetivos del DCV.

Resumen de la sección

• Las guías se dirigen a investigadores y personal experimentado en las ONG y el gobier-

no. En la mayoría de los casos, los actores de la cadena participan como proveedores de

datos, validadores de la información y participantes en la formulación de la estrategia.

Esta orientación hacia el personal de las ONG y del gobierno permite introducir conceptos

y métodos de investigación relativamente complejos, pero puede afectar a gran parte del

sector privado y de las ONG más pequeñas.

• En última instancia, la mayoría de las guías pretende estimular el desarrollo económico

y contribuir a reducir la pobreza rural, principalmente a través de mayores ingresos para

los productores de pequeña escala. Esto agrega complejidad a las guías, lo que podría

explicar su orientación hacia los investigadores y el personal de las ONG y del gobierno.

Otras guías de centran exclusivamente en el desarrollo económico como objetivo de desa-

rrollo (por ejemplo, FAO y World Bank).

• El logro de los objetivos de desarrollo relacionados con el DCV suele basarse en varios supues-

tos implícitos sobre las capacidades y los intereses de los actores en la cadena y el contexto

empresarial general en el cual ocurre el DCV. Por ejemplo, el supuesto puede ser que los

productores de pequeña escala y las pequeñas empresas estén dispuestos y sean capaces de


Resultados

y otros actores de la cadena e identificar opciones para influenciar el cambio institucional de

manera que se creen beneficios y oportunidades para los productores de pequeña escala. Un

enfoque en el entorno empresarial refleja la influencia de los debates sobre globalización de

mercados alimentarios (por ejemplo, Reardon et ál. 2003) y las discusiones entre profesio-

nales sobre cómo hacer que los mercados funcionen para los pobres (por ejemplo, Ferrand,

Gibson y Scott 2004).

La escala de análisis tiene importantes implicaciones para la recopilación de datos y para

los usuarios de estrategias de DCV—los resultados inmediatos típicos de la implementación

de las guías de DCV. Muchas de estas guías consideran a las cadenas de valor y al DCV en

un sentido más amplio; es decir, incluyen a todos los actores en el conjunto de cadenas que

conforman un determinado subsector. Estas guías incluyen la de FAO, DFID, ILO, M4P y

USAID. El enfoque amplio puede ser útil para formular políticas a nivel nacional o regional,

destinadas a mejorar la competitividad de un determinado subsector. Otras guías aplicaron

el concepto de DCV en un sentido más limitado—se centraron en un conjunto específico

de actores que mantienen relaciones comerciales para la producción y el mercadeo de un

producto. Estas guías incluyen: CIP, CIAT, GTZ, IIED y UNIDO. El enfoque más limitado

de estas guías facilita el diseño de estrategias que responden a las necesidades de un selecto

grupo de actores, el cual mantiene o podría mantener relaciones comerciales.


• No existe consenso entre las guías en los términos aplicados para describir a los actores

del mercado que colaboran para llevar un producto al mercado. Los términos utilizados

en las guías revisadas incluyen: cadena de valor, sistema de mercado, cadena de sumi-

nistros, cadena de mercado y cadena agroalimentaria. Las definiciones de cadenas de

valor se pueden dividir en dos tipos: enfocadas en las actividades y enfocadas en los acto-

res. Este último tipo proporciona mayor coherencia para un marco conceptual de DCV.

• En general, las definiciones claras de DCV son escasas en las guías, a pesar de la natura-

leza de desarrollo de todas ellas. El DCV suele verse como el resultado intermedio lógico

del análisis de cadenas de valor. Los actores involucrados y los incentivos y mecanismos

necesarios para la consecución del DCV se presentan, en gran medida, como sugerencias

en el texto y no como una definición explícita para el DCV.

• Hay dos tipos básicos de definiciones para el DCV representados en las guías: uno se cen-

tra en las cadenas y los actores de la cadena, mientras el otro se centra en el entorno en el

que operan los actores de la cadena.

• Las guías también pueden ser clasificadas según la escala en la cual aplican el análisis de

cadenas de valor. Se identificaron dos tipos básicos: una aplicación más amplia del enfo-

que, que considera a todos los actores en un determinado subsector; y una aplicación más

limitada del enfoque, que considera a un conjunto específico de actores en un determina-

do subsector.

Las definiciones con base en el actor y la red proporcionan un marco conceptual más cohe-

rente sobre lo que se debe considerar a la hora de diseñar intervenciones particulares para

el DCV. La definición de CIAT se presta para aplicarse a un conjunto específico de actores

en un territorio determinado (en lugar de a todos los actores en un subsector) y proporciona

una orientación clara para que las organizaciones de desarrollo y los grupos meta de actores

en la cadena diseñen estrategias. Las definiciones con base en la actividad son compatibles

con el diseño de políticas de DCV a gran escala, incluyendo a escala nacional (por ejemplo,

FAO y USAID).

Definición de desarrollo de cadenas de valor (DCV)

En general, las definiciones para el DCV son más implícitas que explícitas. Por ejemplo, la

FAO (p. 17) sugiere que el DCV fluye del análisis de cadenas de valor, por lo que el análisis

proporciona un “conjunto de recomendaciones para los sectores público y privado” que, a su

vez, contribuye “a mejorar el desempeño económico y financiero de los actores clave en la ca-

dena”. Asimismo, el CIAT (p. 26) escribe que el análisis de cadenas de valor “sienta las bases

para la formación de una cadena de valor”. En otros casos, las guías son explícitas al separar

el análisis de cadenas de valor del DCV. Por ejemplo, ILO (p. 4-5) sugiere que el DCV com-

prende cinco factores de cambio: eficiencia del sistema, calidad del producto, diferenciación

del producto, estándares sociales y medioambientales, y un entorno empresarial habilitante.

Según GTZ (p. 17), “la promoción de la cadena de valor fomenta el crecimiento económico...

asegurándose de que los ingresos adicionales realmente beneficien a los grupos pobres”. El

World Bank (p. 16) ofrece la definición más clara para el DCV: “Lo principal en el DCV es el

esfuerzo por fortalecer los vínculos mutuamente beneficiosos entre las empresas para que

trabajen juntas en aprovechar las oportunidades de mercado, es decir, en generar y fortalecer

la confianza entre los participantes de la cadena de valor”.

Se pueden extraer dos tipos generales de definiciones para el DCV: 1) un tipo de definición

enfocada en el actor o la cadena, que se centra en el fortalecimiento de ciertos actores y en

mejorar las relaciones entre los productores de pequeña escala y otros actores en la cadena;

y 2) un tipo de definición enfocada en el entorno empresarial, que se centra en mejorar el

entorno empresarial en el que operan los actores de la cadena. Siete de las guías tienen una

definición de DCV más enfocada en el actor o la cadena. Por ejemplo, el CIAT sugiere que

el DCV pretende aumentar la competitividad para un subconjunto de actores de la cadena,

lo que se traduce en mayores ingresos para los productores de pequeña escala y para las

pequeñas empresas. USAID considera que el DCV se logra mediante el establecimiento de

relaciones ganar-ganar entre los actores de la cadena. El World Bank (p. 12) define el DCV

como las acciones que “mejoran todo el sistema en beneficio de todos los participantes en la

cadena de valor”. Otras guías con definiciones similares para el DCV incluyen CIP, FAO, ILO

y GTZ.

DFID, IIED y M4P consideran que mejorar el entorno en el que los productores de pequeña

escala y otros actores de la cadena producen y mercadean productos agrícolas es la base

para lograr el DCV. Las guías facilitan la identificación de opciones para mejorar las opor-

tunidades de participación de los productores de pequeña escala en la cadena al influir en el

entorno político, legal y empresarial y establecer nuevos vínculos entre productores de pe-

queña escala y mercados prometedores. Por ejemplo, M4P (p. 4) indica que el análisis debe

centrarse en comprender el contexto en el que los productores o pequeños comerciantes

operan como participantes de la cadena de valor. Del mismo modo, IIED considera que el

DCV debe centrarse en comprender el marco institucional en el que operan los productores


Resultados

burocráticas, el limitado acceso al crédito y la falta de infraestructura). La mayoría de las

guías no presentan discusiones sobre el contexto ni sus implicaciones para un exitoso DCV.

Entre las guías que se centran en gobernanza y escalonamiento, hay dos preguntas impor-

tantes sin resolver. Primera, ¿cómo puede definirse una estrategia de escalonamiento en los

casos donde no es posible discernir un patrón de gobernanza claro o uniforme? Los patrones

claros de gobernanza no siempre existen; por ejemplo, en el caso de cultivos indiferenciados

que se venden en los mercados locales. En otros casos, los patrones de gobernanza pueden

variar dentro de un determinado nodo en la cadena, así como entre distintos nodos en una

cadena. A veces, la política del gobierno en los países productores puede ser el factor deter-

minante de las opciones de desarrollo, en lugar de las reglas establecidas por los actores de la

cadena de valor (Cramer 1999). Donde existen relaciones verticales débiles y prevalecen los

patrones de gobernanza difusos, puede ser más adecuado usar un enfoque de estructura-con-

ducta-desempeño del mercado o el concepto de cadena de suministros para el diagnóstico

(ver FAO 2007 para un breve resumen de ambos conceptos). Segunda, ¿cuándo representa

el escalonamiento una oportunidad para los productores de pequeña escala u otros actores

marginados? Para algunos productores, el potencial beneficio del escalonamiento (por ejem-

plo, mejores precios) podría ser inferior a los costos (por ejemplo, aumento de la asignación

de mano de obra, acción colectiva), especialmente cuando no hay apoyo de las organizacio-

nes de desarrollo o de los actores en los eslabones intermedios o finales de la cadena.

Ninguna de las guías describe cómo la implementación de la guía conduce a resultados in-

termedios de desarrollo o a impactos para los productores de pequeña escala, para otros

actores en la cadena o para la misma cadena. Por ejemplo, la guía de CIP, que conceptualiza

el DCV alrededor de la innovación, dice poco sobre los posibles retornos en innovación o las

condiciones bajo las cuales la innovación de un actor podría conducir a la innovación y al

mejoramiento de resultados intermedios para otros en la cadena. Igualmente, la guía de ILO,

que considera el DCV en el contexto de un trabajo adecuado, no discute cuáles actores de la

cadena tienen más probabilidades de avanzar en el trabajo adecuado ni cómo estos resulta-

dos intermedios contribuirían al DCV. Las guías de CIAT, FAO, GTZ y IIED consideran el

potencial para alcanzar el DCV con base en las inversiones de los productores y otros actores

de la cadena, pero no describen las condiciones específicas del actor bajo las cuales se pueden

dar estas inversiones (por ejemplo, necesidades de inversión, posibles costos y beneficios, y

riesgos relacionados con la inversión).

A pesar de la importancia que suele atribuirse a la reducción de la pobreza, las guías pro-

porcionan un marco incompleto para comprender las implicaciones de la pobreza para el

DCV y las implicaciones del DCV para los pobres. Por ejemplo, las recomendaciones para el

análisis de cadenas de valor tienden a pasar por alto las posibles restricciones críticas para la

participación de los productores de pequeña escala, tales como las limitadas opciones para el

manejo del riesgo, la competencia entre las distintas actividades productivas de una familia

por el uso de los escasos recursos, los altos costos de oportunidad de los escasos recursos, y el

fracaso del mercado en los mercados de capital y mano de obra. El DCV necesita incorporar

conceptos importantes relacionados con las estrategias de medios de vida, tales como sis-

temas agrícolas, dotación de activos, vulnerabilidad, relaciones de poder, propiedad local y

acción colectiva (y otros tipos de colaboración horizontal). Estos podrían incorporarse direc-

tamente en las guías o referencias de otros manuales relacionados con el tema. La limitada

atención que prestan las guías para el DCV a las complejidades de las familias y pequeñas

empresas proporcionó el estímulo para la elaboración de la guía de UNIDO8.

_________

8 Desde la publicación de la mayoría de las guías examinadas en este informe, se ha puesto mayor atención al género en el contexto del análisis y de la formación de la cadena de valor. Algunos ejemplos de publi-caciones recientes son Mayoux y Mackie (2008); Rubin Manfre y Barrett 2009; Riisgaard et ál. (2010); Coles y Mitchell (2011); y Laven (2012).

3.3 Marcos conceptual y metodológico

Un elemento fundamental de este informe es un análisis de los marcos conceptuales y meto-

dológicos que sustentan a las guías. El Cuadro A3 en el anexo identifica los conceptos clave

que se aplican en las guías, los pasos incluidos en la implementación de la guía, los resultados

inmediatos derivados de la implementación y los participantes en el proceso de implemen-

tación. El cuadro también destaca los criterios aplicados en la selección de cadenas de valor.

La siguiente discusión saca a la luz las similitudes y las diferencias entre las guías, en cuanto

a sus marcos conceptuales y metodológicos.

Marco conceptual

Varias guías crean su marco conceptual alrededor de los conceptos de gobernanza7 y esca-

lonamiento. Estas guías incluyen la de ILO, GTZ, World Bank y USAID. Estas guías ayudan

a los usuarios a formular una estrategia de DCV para formar o mejorar las relaciones entre

los productores y otros actores de la cadena, teniendo en cuenta: 1) los patrones existentes

de gobernanza; y 2) el contexto político, legal y de mercado en el que operan los actores de la

cadena. Las guías asumen que se puede identificar un modelo claro de gobernanza y que las

perspectivas de desarrollo de la cadena están presentes en los patrones existentes que pro-

porcionan beneficios significativos para los productores de pequeña escala y otros actores.

Las guías de CIAT e IIED no usan los términos gobernanza o escalonamiento pero contienen

marcos conceptuales similares. Por ejemplo, IIED crea su marco conceptual alrededor de las

instituciones formales e informales que conforman “los mercados modernos” y el potencial

para los productores de pequeña escala de responder a las demandas de estos mercados.

Otras guías fueron creadas alrededor de un marco conceptual que presta atención al contexto

político, legal y de mercado en el cual operan los actores de la cadena. Por ejemplo, DFID

intenta comprender el “sistema de mercado” (por ejemplo, los actores que hacen posible la

producción de productos finales y el conjunto de reglas que siguen) e identificar opciones para

abordar las “limitaciones sistémicas” (por ejemplo, las razones subyacentes para el bajo des-

empeño y los posibles puntos de intervención). A diferencia del concepto de cadena de valor,

el concepto de sistema de mercado no incluye explícitamente un elemento de coordinación

vertical. La FAO también se enfoca en entender el entorno político, legal y de mercado en el

que operan las empresas como base para promocionar sinergias y aumentar la competitivi-

dad en la cadena. Las áreas de enfoque incluyen el entorno regulatorio, las tecnologías y los

insumos disponibles para los actores de la cadena y el grado de competencia en el subsector.

La mayoría de los marcos buscan mejorar la coordinación y colaboración entre los actores

de la cadena. El potencial para lograr esta mejor coordinación y colaboración dependerá

de varios factores, incluyendo tiempos de entrega del producto, acceso a infraestructura,

actitudes y capacidades entre los actores de la cadena, las distancias entre las empresas, y el

acceso a diferentes tipos de servicios (asesoría técnica y empresarial y servicios financieros).

Se deduce que la naturaleza de las oportunidades de colaboración y coordinación varía según

la combinación que haya de estos factores en un contexto determinado. Las oportunidades

pueden ser relativamente fuertes en cadenas caracterizadas por productos de alto valor y

tiempos de entrega cortos, tales como frutas y vegetales frescos. Pueden ser relativamente

débiles en cadenas con poca diferenciación de productos y tiempos de entrega largos, como

los granos básicos. Donde haya oportunidades débiles para mejorar la coordinación y cola-

boración, los objetivos de desarrollo podrían lograrse a través de otros medios que no sean

el DCV (por ejemplo, atención a las limitaciones a nivel nacional, como las interferencias

_________

7 La gobernanza en la cadena a menudo se refiere a la coordinación vertical de las empresas en un nodo de la cadena con empresas en otros nodos de la cadena. La coordinación puede asumir varias modalidades que incluyen alianzas estratégicas y contractuales. Estas determinan cómo se regulan los flujos de producto en términos de precios, calidad, cantidad y especificaciones de entrega, entre otros aspectos (Humphrey y Schmitz, 2005). Se considera que las estructuras de gobernanza tienen consecuencias importantes para el acceso de los actores de la cadena en los países en desarrollo a los mer-cados y las actividades que pueden emprender los actores de los países en desarrollo. Un marco más amplio del concepto de gobernanza incluye aspectos legislativos que dan forma a las interacciones empresariales, tales como la seguridad alimentaria y los estándares ambientales (Kaplinksy y Morris 2002; Tallontire et ál. 2011). El concepto de escalonamiento se refiere al potencial de las empresas y los productores en los países en desarrollo para mejorar su desempe-ño y obtener mayores beneficios de la participación en cadenas de valor.


Resultados


• Varias guías, incluyendo GTZ, ILO, World Bank y USAID, crean un marco conceptual

en torno a conceptos que se originan en la literatura de cadenas de valor (por ejemplo,

gobernanza y escalonamiento). Se presta atención a entender a los actores de la cadena,

sus relaciones y las oportunidades de escalonamiento resultantes. Se supone que existe

un patrón de gobernanza claro y que las perspectivas de desarrollo de la cadena pueden

identificarse dentro de este patrón, el cual puede proporcionar beneficios significativos

para los productores de pequeña escala.

• CIAT y FAO crean sus marcos en torno a los conceptos de sinergia, eficiencia y competi-

tividad. El resultado es un marco conceptual similar a las guías que aplican los conceptos

de cadena de valor. Hay una suposición subyacente de que se pueden lograr resultados in-

termedios significativos y positivos para los productores de pequeña escala y otros actores

de la cadena, al aumentar la cooperación.

• DFID e IIED crean un marco conceptual centrado en el contexto político, legal y de

mercado en el cual operan los actores de la cadena. IIED crea su marco con base en las

instituciones formales e informales que conforman “los mercados modernos”, mientras

que CIP crea su marco alrededor de la innovación por parte de los actores de la cadena de

valor y el potencial para lograr la innovación mediante la formación de capital humano y

social.

• En general, las guías revisadas proporcionan poca información con respecto a cómo el

DCV puede conducir a lograr impactos y resultados intermedios Esto podría reflejar que

se conoce poco sobre los resultados intermedios e impactos del DCV, así como los desa-

fíos de vincular intervenciones a nivel micro con un contexto político, legal y de mercado

más amplio a nivel nacional e internacional.

• A pesar de la importancia de la reducción de la pobreza para el DCV, las guías proporcio-

nan un marco incompleto para comprender las consecuencias de la pobreza en relación

con lograr el DCV o los impactos del DCV en la pobreza.

• Algunas guías discuten brevemente la manera de recopilar y analizar los datos para la

selección de la cadena de valor, mientras que otras no proporcionan ninguna discusión.

Esto probablemente refleja la suposición de que la cadena de valor será determinada en

el marco de un proyecto. En algunos casos, la selección de una cadena de valor para el

análisis requerirá mayor complejidad en la recopilación y el análisis de datos. Donde hay

orientación, ésta se limita a una lista de criterios que deben tomarse en cuenta en la se-

lección. En vista de que muchas familias rurales realizan varias actividades dentro y fuera

de la finca para su sustento, se debe poner mayor atención a la selección de la cadena, ya

que cualquier nueva inversión relacionada con DCV pueden tener implicaciones negativas

para las otras actividades.

Marco metodológico

La selección de la cadena de valor tiene implicaciones importantes para las familias y empresas

involucradas, así como para las organizaciones externas dirigidas a facilitar el proceso de desa-

rrollo. Claramente, una cadena de valor bien seleccionada se vinculará a un mercado creciente

y rentable. Las inversiones en DCV ofrecerán beneficios solo si el entorno de mercado subya-

cente es favorable. Cuando el DCV incluya a familias pobres y empresas con pocos recursos, las

que seleccionen una cadena en particular necesitarán considerar los riesgos y requisitos de par-

ticipación en la cadena, y la capacidad de las familias y empresas para responder con eficacia.

Algunas guías identifican pasos para la selección de la cadena, mientras que otras asumen

que una cadena ya ha sido seleccionada (Cuadro 3). En las guías que proporcionan pasos para

la selección de la cadena, las decisiones sobre la selección de la cadena son principalmente

tomadas por actores clave de la cadena o por las ONG u otros actores externos a la cadena,

a menudo con la validación de los actores locales. En general, los pasos para la selección

de la cadena implican escoger indicadores o criterios, un extenso período de recopilación y

análisis de datos, y uno o varios talleres para presentar resultados y tomar decisiones. La ma-

yoría de las guías incluyen criterios relacionados con el potencial de mercado. Las guías que

abordan la pobreza rural también incluyen criterios sobre el potencial de la cadena de valor

para mejorar los medios de vida rurales. Algunas pocas directrices abordan cómo recopilar y

analizar los datos. En algunos casos, el responder con eficacia a un criterio en realidad reque-

rirá mayor complejidad en la recopilación y el análisis de datos; por ejemplo, para evaluar el

“potencial del producto o de la actividad para reducir la pobreza” (M4P, p. 20) e identificar

los “mercados con potencial para lograr un mejor crecimiento y acceso” (DFID, p. 24).

Selección liderada por los actores

locales

Selección liderada por expertos externos Suposición de que la cadena ya ha sido

seleccionada

• CIAT

• M4P

• FAO

• DFID

• GTZ

• ILO

• World Bank

• UNIDO

• CIP

• IIED

• USAID

Cuadro 3. Enfoque para la selección de la cadena

Las guías suelen seguir una secuencia similar de actividades para la recopilación y el análisis

de datos. La implementación comienza con el mapeo de la cadena, donde los equipos de im-

plementación identifican y describen a los actores de la cadena de valor y al contexto en que

operan. A esto sigue una evaluación de las relaciones existentes entre los actores de la cadena;

el contexto político, legal y de mercado; y el potencial de los productores de pequeña escala y

las pequeñas empresas para mejorar su posicionamiento en la cadena, o para que la cadena

se desarrolle. Por último, las estrategias de intervención son formuladas con insumos de los

distintos actores de la cadena. En el marco general de la cadena de valor, cada guía tiende a

presentar un elemento metodológico único. Por ejemplo, CIAT y CIP destacan por su enfoque

de implementación participativa y de fácil uso para los profesionales. M4P es la única guía que

incluye orientación sobre cómo abordar posibles costos de inversión y temas de tecnología

relacionados con el DCV. World Bank y USAID presentan una amplia colección de métodos

y herramientas para el DCV, mientras que GTZ proporciona un enfoque detallado y bien es-

tructurado para llevar a cabo la formulación de la estrategia y el análisis de la cadena de valor.


Resultados

mayoría de los casos, no proveen información detallada sobre la manera de recopilar y ana-

lizar estos datos (por ejemplo, evaluación de estrategias de medios de vida), aunque sí se

refieren a artículos importantes en literatura gris. En general, ni la literatura académica ni

la gris estudian a profundidad los medios de vida rurales en el contexto de cadenas de valor

y DCV (Stoian et al. 2012). Cuatro guías (FAO, GTZ, ILO y USAID) recomiendan recopilar

datos en temas básicos relacionados con familias productoras (tales como ingresos, produc-

tividad y precio neto del producto al salir de la finca), mientras que las restantes cuatro guías

no discuten el rol de las familias en las cadenas de valor o en el DCV.

La atención puesta a las empresas9 y a los grupos de productores también varía considera-

blemente. Cuatro guías (CIAT, M4P, FAO y CIP) se enfocan en estos actores. La recopilación

de datos recomendada por las guías se centra en las empresas, sus capacidades y su acceso

a los recursos, y sus incentivos para invertir en el escalonamiento o aumento de la colabo-

ración con los actores de la cadena. Estas guías no distinguen métodos de recopilación de

datos o indicadores según el tipo de empresa (por ejemplo, cooperativas administradas por

productores de pequeña escala, o procesadores industriales privados). Las guías que discu-

ten brevemente la recopilación de datos en las empresas son USAID, ILO y GTZ. Estas guías

recomiendan un conjunto básico de indicadores de evaluación, incluyendo ingresos y ventas

anuales, precios de exportación y funciones empresariales. Cuatro guías se abstienen de re-

copilar datos sobre las empresas como parte de la formulación de la estrategia para el DCV:

DFID, IIED, World Bank y UNIDO.

_________

9 El término empresa se refiere a pequeñas, medianas y grandes empresas privadas, así como a empresas comunitarias, tales como cooperativas, asociaciones de produc-tores y organizaciones de productores que sean comercialmente activas. En algunos casos, las empresas pueden recibir intervenciones de DCV de los gobiernos y la sociedad civil (por ejemplo, cooperativas vinculadas a productores de pequeña escala) y, en otros casos, las empresas pueden apoyar el DCV; por ejemplo, a través de sus inversiones en relaciones más intensas con los productores y negocios en el eslabón superior de la cadena (como minoristas de gran escala, exportadores y procesadores).

• Las guías evitan conceptos relacionados con los aspectos más técnicos de producción,

viabilidad económica, estándares y regulaciones, y logística, así como los enfoques y las

herramientas analíticas asociadas. Aunque esto simplifica las guías, haciéndolas más

fáciles de implementar, también puede limitar las opciones de algunos implementadores

a la hora de abordar aspectos críticos del desarrollo de la cadena. Esto sugiere que pueden

necesitarse herramientas especializadas para elaborar estrategias de DCV en un sector es-

pecífico (por ejemplo, frutas frescas, cacao y productos lácteos), con el fin de lograr mayor

precisión y profundidad en la estrategia de desarrollo.

3.4 Recopilación de datos

El Cuadro A4 en el anexo resume los datos recomendados para la recopilación en diferen-

tes niveles del análisis de cadenas de valor. Estos niveles de análisis incluyen: intrafamiliar,

familia, empresa, cadena y mercado, y organización facilitadora. Ninguna de las guías reco-

mienda recopilar datos en todos los niveles de análisis. Dependiendo de los objetivos de la

guía y sus usuarios previstos, algunos niveles de recopilación de datos serán más relevantes

que otros. Nuestra revisión pretende entender la gama de opciones disponibles para los po-

sibles usuarios de una guía para el DCV. La siguiente discusión se centra en las similitudes y

diferencias entre las guías en cuanto a la recopilación de datos recomendada en los distintos

niveles.

Las guías difieren fuertemente en su atención a la recopilación de datos en diferentes nive-

les de análisis de la cadena de valor. Algunas guías ponen más énfasis en comprender a los

actores de la cadena y sus perspectivas sobre las oportunidades para el DCV, mientras que

otras concentran la recopilación de datos en comprender la cadena de valor y el contexto

general en que opera. El Cuadro 4 compara la recopilación de datos recomendada en cinco

niveles de análisis de la cadena de valor: intrafamiliar, familia, empresa, cadena y mercado,

y proveedor de servicios.

Pocas guías consideran la recopilación de datos a nivel intrafamiliar. Como resultado, las

estrategias que surgen de la implementación de la guía pueden sobreestimar el potencial

para las mujeres y otros miembros desfavorecidos de participar y beneficiarse en el DCV. En

el caso del DCV con el objetivo de desarrollo inclusivo o en favor de los pobres, esta omisión

puede resultar también en resultados intermedios por debajo de su potencial. UNIDO abor-

da la falta de atención de guías las existentes a problemas sociales específicos, incluyendo la

equidad de género. En cuanto al género, UNIDO identifica varios asuntos importantes que

deben considerarse como parte del análisis de una cadena de valor que comprenda a produc-

tores marginados, incluyendo el acceso a activos, los roles sociales y los riesgos que enfrentan

las mujeres. La guía no da sugerencias sobre cómo recopilar o analizar información relacio-

nada con el género, pero proporciona varias referencias a literatura gris donde se abordan

asuntos de género y DCV.

La atención puesta a temas a nivel de familia varía considerablemente. Destacan tres guías

por su atención a temas de producción y mercadeo a nivel de familia: CIAT, M4P y UNIDO.

Además de información básica sobre resultados inmediatos e ingresos, estas guías recomien-

dan recopilar datos sobre estrategias de medios de vida, capacidades y dotaciones de activos,

y percepciones sobre los beneficios y retos de participar en la cadena. No obstante, en la

Cuadro 4. Recopilación de datos recomendada por las guías (indicadores, preguntas guía), por nivel

Nivel de recopilación de

datos

Nivel bajo o nulo de datos

recomendados por parte de

los autores

Nivel moderado de datos

recomendados

Nivel alto de datos

recomendados

Intrafamiliar • CIP

• CIAT

• FAO

• DFID

• GTZ

• IIED

• M4P

• ILO

• World Bank

• USAID

• UNIDO

Familiar • CIP

• DFID

• IIED

• World Bank

• FAO

• GTZ

• ILO

• USAID

• CIAT

• M4P

• UNIDO

Empresarial, incluyendo

cooperativas y grupos de

productores

• DFID

• IIED

• World Bank

• UNIDO

• GTZ

• ILO

• USAID • CIP

• CIAT

• FAO

• M4P

Cadena/mercado • CIAT

• UNIDO

• CIP

• FAO

• DFID

• GTZ

• IIED

• M4P

• ILO

• World Bank

• USAID

Service provider • CIP • CIAT

• FAO

• DFID

• GTZ

• IIED

• M4P

• ILO

• World Bank

• UNIDO

• USAID


Resultados


• Todas las guías prestan atención (de moderada a alta) a la recopilación de datos

a nivel de cadena de valor (incluyendo relaciones entre empresas) y del entorno

empresarial y de mercado. Las guías también recomiendan que los usuarios identifi-

quen los distintos tipos de proveedores de servicios en relación con los actores de la

cadena.

• Pocas guías recomiendan recopilar datos intrafamiliares. La excepción es UNIDO,

que proporciona una visión general del tipo de datos que permiten comprender

las limitaciones que enfrentan las mujeres y los jóvenes. Las guías ofrecen ayuda

limitada para aquellas personas interesadas en comprender las oportunidades y

limitaciones de las personas desfavorecidas a la hora de participar en el DCV.

• Varias guías recomiendan recopilar datos sobre las familias. Sin embargo, donde

se incluye a las familias, las guías ofrecen una orientación limitada al diseño de la

muestra y a los métodos para el análisis y la recopilación de datos. Esta omisión

puede limitar a los implementadores de la herramienta en sus conclusiones sobre la

mejor forma de incorporar los datos a nivel de familia en las estrategias de DCV.

• Varias guías recomiendan la recopilación de datos a nivel de empresa en la cadena.

Esto, a menudo, incluye las actividades empresariales y los cuellos de botella exis-

tentes (productividad, insumos y costos). En general, las guías no están diseñadas

para evaluar detalladamente la viabilidad de las empresas. Donde las empresas son

fundamentales para vincular a los productores de pequeña escala con las cadenas de

valor, y donde estas empresas están subdesarrolladas, los usuarios de la herramienta

pueden pasar por alto importantes opciones para lograr un DCV más sostenible.

3.5 Métodos y herramientas recomendadas

Esta sección destaca las herramientas y los métodos recomendados por las guías para la

recopilación y el análisis de datos. En la evaluación de métodos y herramientas, nos pregun-

tamos: ¿Qué tan prescriptivas son las guías? ¿Son tan prescriptivas que alienan a los posibles

usuarios de la herramienta? Por otra parte, ¿están tan abiertas a interpretación que dejan a

los usuarios de la herramienta mal equipados para poder usar sus datos de forma eficaz? En

general, nuestra evaluación concluye que los usuarios de la herramienta se beneficiarían de

más prescripciones, sugerencias y puntos de vista sobre cómo recopilar y analizar datos de

manera eficaz. El Cuadro A5 en el anexo presenta las herramientas y los métodos de recopi-

lación y análisis de datos recomendados. La siguiente discusión compara esta información

en las guías.

Métodos de recopilación de datos

Las guías ofrecen varios indicadores o preguntas de investigación que orientan la recopila-

ción de datos para el análisis de cadenas de valor. Las recomendaciones enfatizan los datos

cualitativos y cuantitativos, aunque se inclinan más hacia los datos cualitativos. En cuanto al

tipo de métodos, las guías varían poco. Estos métodos incluyen: revisión de la información

existente, entrevistas con informantes clave de la cadena, mapeo participativo de la cadena,

y talleres y grupos de enfoque con actores de la cadena. En algunos casos, también se propor-

cionan métodos para llevar a cabo una evaluación de mercado, como anexo a la guía (CIP) o

en una guía aparte independiente (CIAT). Tres guías (DFID, World Bank y UNIDO) omiten

información sobre cómo recopilar o analizar los datos, lo que tal vez refleja su orientación

hacia los investigadores (bajo el supuesto de que no es necesario describir en detalle los mé-

todos) en lugar de hacia los profesionales en desarrollo.

Las guías sugieren que los usuarios de la herramienta aumentan el rigor o la profundidad

de la recopilación y el análisis de datos a través de triangulación y talleres participativos.

Sin embargo, ninguna guía proporciona debates exhaustivos sobre los niveles de rigor o

profundidad, ni las diferentes opciones prácticas para conseguirlos. También escasean las

discusiones sobre opciones prácticas para el muestreo (cómo hacer el muestreo y cuántas

unidades incluir en la muestra), gestión de datos y diseño de cuestionarios. Un vacío en

casi todas las guías es el tema de la variabilidad en costos y rendimientos. Hay considerable

evidencia de que acceder a los mercados suele implicar mayor riesgo y variabilidad en los

rendimientos y que algunos actores de la cadena, particularmente los marginados, son rea-

cios ante el riesgo e incapaces de enfrentar el que pueda haber ingresos insuficientes. Aún

así, los análisis de costos y rendimientos casi siempre se expresan en promedios; es decir,

promedio de rendimiento, promedios de ingreso y promedio de relación costo-beneficio.

La inclusión de una discusión detallada sobre temas metodológicos aumentaría la comple-

jidad de cualquier guía y también podría reducir la disposición de los usuarios para aplicar

una determinada guía en el campo. Sugerimos que las guías todavía deben equilibrar la pres-

cripción metodológica (rigor) y la facilidad de uso. La limitada discusión sobre estos temas

podría llevar a sacar conclusiones erróneas de los datos recopilados y generar estrategias

de desarrollo que no encajan con las necesidades y circunstancias de uno o más actores de

la cadena. Las referencias a publicaciones sobre métodos de investigación pueden ayudar

a algunos usuarios de la herramienta a abordar los temas más genéricos en el diseño y la

implementación de la investigación. Sin embargo, sería apropiado contar con una orienta-

ción más especializada donde los temas de diseño e implementación de la investigación sean

Todas las guías prestan atención (de moderada a alta) a la recopilación de datos a nivel de

cadena de valor y mercado. Aquellas que prestan relativamente menos atención a la reco-

pilación de datos a nivel de cadena y mercado son aquellas que prestan relativamente más

atención a los actores individuales de la cadena (CIAT, UNIDO). La mayoría de las guías

también recomienda recopilar datos sobre proveedores de servicios. La recopilación de datos

es algo básico y, a menudo, se centra en la identificación de los proveedores de servicio exis-

tentes en un área determinada. Esto, generalmente, evita problemas más complejos, como la

necesidad de servicios por parte de los actores de la cadena; las deficiencias en la prestación

del servicio en un determinado territorio para satisfacer esa necesidad y cómo resolver esas

deficiencias; y la conveniencia general de los servicios existentes. CIAT cubre ampliamente

el tema de prestación de servicios, pues brinda orientación sobre los métodos para evaluar la

calidad de la prestación del servicio e identificar la demanda insatisfecha de servicios.


Resultados


• Todas las guías recomiendan la recopilación de datos cualitativos de actores de la cadena

para el diseño de estrategias de DCV. Los dos métodos recomendados más comúnmente

para el análisis de datos son los talleres participativos y las entrevistas con informantes

clave.

• La atención al rigor en la recopilación de datos, la evaluación crítica, la variabilidad de

datos, y la adaptación de métodos y herramientas a diferentes contextos es limitada. En

algunos casos, es necesario contar con más detalles y ejemplos prácticos sobre cómo

implementar los métodos recomendados en las guías. También se necesita más discusión

entre diseñadores y usuarios de la herramienta sobre la aplicabilidad de las herramientas

en diferentes condiciones.

• Algunas guías ofrecen una mayor selección de métodos y herramientas para diseñar es-

trategias de DCV. M4P, World Bank, UNIDO y USAID proporcionan un amplio conjunto

de métodos y herramientas para el análisis de cadenas de valor, actores de la cadena de

valor y mercados. Sin embargo, brindan poca discusión sobre implementación y pocos

ejemplos.

3.6 Adaptabilidad y facilidad de uso

Comprender las diversas opciones para el DCV a menudo implica una compleja serie de

actividades relacionadas con el diseño de investigación, así como la recopilación, el análisis

y la validación de datos. Los autores pueden reducir la complejidad en sus guías al 1) aplicar

un marco conceptual y metodológico relativamente sencillo y/o 2) presentar los conceptos,

la recopilación y el análisis de datos en un formato fácil de usar, por ejemplo, empleando

figuras y cuadros sencillos o brindando explicaciones sobre la implementación en el campo.

Además, las guías pueden ser más relevantes para la práctica del desarrollo al reducir cual-

quier precondición para la implementación con base en el contexto (por ejemplo, el enfoque

en cadenas de valor internacionales). Aunque esto aumenta la adaptabilidad, asume que los

usuarios pueden identificar los ajustes necesarios según las variaciones en el contexto en el

que estén trabajando.

Como se destacó anteriormente, las guías reducen la complejidad si se apoyan en marcos

conceptuales y metodológicos relativamente sencillos. Esta sección examina el elemento más

subjetivo de la facilidad de uso; es decir, la medida en la que las guías emplean eficazmente

las figuras, los cuadros y el texto para reducir la complejidad. También examina la flexibili-

dad de las guías a diferentes contextos para el DCV. El Cuadro A6 en el anexo proporciona

información sobre el balance de texto, diagramas y ejemplos de estudios de caso. También

evalúa las habilidades necesarias para utilizar la guía y la flexibilidad de la guía para adap-

tarse a necesidades y contextos diferentes. La siguiente discusión compara esta información

en las guías.

Casi todas las guías usan estudios de caso, diagramas y figuras para aumentar la facilidad de

uso. La mayoría de las guías incluyen diagramas de conceptos clave y cuadros para organizar

específicos para el análisis de cadenas de valor (por ejemplo, triangulación de datos, abordaje

de información faltante, involucramiento de empresas de gran escala).

Métodos y herramientas de análisis de datos

Todas las guías buscan datos de los actores de la cadena para el diseño de estrategias de

DCV. Los métodos más recomendados para el análisis de datos son los talleres participativos

y las entrevistas con informantes clave. Durante los talleres participativos, los usuarios de la

herramienta informan los datos crudos y procesados sobre cadenas, mercados y actores de

la cadena a los actores clave para discusión, análisis y toma de decisiones. La mayoría de las

guías ofrecen plantillas y preguntas para preparar los talleres. Los talleres y las entrevistas

con informantes clave forman el pilar metodológico del CIP, CIAT, IIED e ILO. En algunos

casos, las guías ofrecen apoyo adicional para el análisis de datos como insumos para talleres

participativos; por ejemplo, mapeo de cadenas de valor (GTZ), diagnóstico rural participa-

tivo (CIAT) y análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas o FODA, como

aparece en el anexo del presente informe (CIP, FAO y USAID). Involucrar a los actores en el

proceso tiene dos propósitos: realizar un análisis participativo para la toma de decisiones y

fomentar acuerdos en el proceso de formulación de la estrategia.

En general, estas guías ofrecen herramientas y métodos analíticos relativamente sencillos, que

permiten a los usuarios tener una idea de la cadena de valor y de las necesidades y circunstancias

de sus participantes. Los resultados inmediatos de la implementación suelen ser insuficientes

al diseñar estrategias de desarrollo entre actores con diferentes intereses y capacidades para

invertir en una participación más intensa en la cadena de valor. Cuando el DCV involucra a

empresas y familias de escasos recursos, es más apremiante explorar con cuidado las necesi-

dades y capacidades de los actores de escasos recursos en la cadena. Un conjunto ampliado de

herramientas y métodos podría mejorar los resultados intermedios de la implementación de

la guía. Estos pueden incluir herramientas para evaluar el retorno de las inversiones, clasificar

las opciones de inversión de las familias, evaluar la viabilidad de las pequeñas y medianas

empresas, y extraer conclusiones de datos cuantitativos. Por algunos, se podrían aplicar herra-

mientas de investigación participativa diseñadas para el manejo de fincas y recursos naturales

(por ejemplo, Dorward, Shepherd and Galpin 2007). Es otros casos, pueden necesitarse nuevas

herramientas específicas para el contexto de DCV. Es necesario que los diseñadores y usuarios

de las herramientas discutan la aplicabilidad de las mismas en diferentes condiciones.

Otras guías ofrecen una mayor selección de métodos y herramientas para diseñar estrategias

de DCV. M4P, World Bank, UNIDO y USAID proporcionan un amplio conjunto de métodos y

herramientas para el análisis de cadenas de valor, actores de la cadena de valor y mercados. Por

ejemplo, los métodos y las herramientas de USAID incluyen evaluación de conocimientos, análi-

sis de costos y márgenes, análisis de distribución de ingresos, y análisis de competitividad. M4P

destaca por su discusión de una amplia gama de herramientas cualitativas para comprender las

relaciones de cadena de valor y las consecuencias financieras de las inversiones en las cadenas de

valor. Entre las herramientas presentadas por UNIDO, una que cabe destacar es la herramienta

para incorporar los temas de género en el análisis. En general, para cada método o herramienta

presentada en las guías, los autores proporcionan una visión general del método o de la herra-

mienta que se aplicará, así como ejemplos de resultados de la implementación. No obstante, en la

mayoría de los casos, la discusión es breve y falta detallar más los ejemplos. También falta discu-

tir las opciones para ajustar los métodos y las herramientas a los distintos contextos; esto puede

frustrar la implementación para algunos usuarios, dada la diversidad de contextos en los cuales

se lleva a cabo el DCV y la dificultad de recopilación de datos de las familias y del sector privado.


Resultados

los resultados y brindan explicaciones sobre la implementación de la herramienta con cua-

dros de texto y, en algunos casos, extensos estudios de caso. Se identificaron las siguientes

deficiencias y limitaciones en cuanto a los estudios de caso, los diagramas y las figuras du-

rante la revisión:

• Faltan diagramas y figuras: Dos importantes diagramas y figuras son las que mues-

tran las relaciones entre los diferentes elementos del proceso de implementación y las

que muestran cómo la implementación de la guía contribuye a los impactos y resulta-

dos intermedios de desarrollo propuestos. En algunos casos, no se incluye ninguno de

estos (por ejemplo, M4P y FAO). En otros casos, incluyen un diagrama del proceso de

implementación de la herramienta, sin un diagrama o una figura de cómo la imple-

mentación contribuye a los objetivos de desarrollo (por ejemplo, GTZ y CIAT). Algunas

guías proporcionan diagramas y figuras que cubren el proceso de implementación de la

herramienta y la relación entre la implementación de la herramienta y los objetivos de

desarrollo relacionados (por ejemplo, CIP y DFID).

• Falta de estudios de caso completamente desarrollados: Muchas de las guías incorpo-

ran lecciones de la implementación en varios países (CIP, CIAT, GTZ, IIED y USAID).

Sin embargo, ninguna describe en detalle la implementación de la herramienta en un

solo sitio o contexto. Por el contrario, la mayoría de las guías ofrecen ideas o lecciones

de implementaciones exitosas en diversos lugares. Aunque estas ideas son útiles, un

estudio de caso único y completamente desarrollado facilitaría que los usuarios en-

tiendan mejor cómo utilizar la guía y el tipo de resultados que podrían obtener. World

Bank se destaca por ofrecer estudios de caso que muestran cómo las cadenas de valor y

el DCV evolucionaron durante largos periodos, a veces décadas.

• Pocas reflexiones sobre los desafíos de la implementación: Cuando las guías ofrecen

experiencias de implementación de la herramienta, suelen ser experiencias positivas.

Se mencionan poco los desafíos al aplicar las herramientas. Una mayor discusión so-

bre los posibles problemas de implementación y la necesidad para aprender más sobre

cómo mejorar la implementación de la herramienta podría ayudar a mejorar los resul-

tados del uso de la herramienta en el futuro.

Los recursos necesarios para utilizar una metodología determinada se evalúan teniendo en

cuenta lo siguiente: 1) los pasos prescritos para la recopilación y el análisis de datos y 2) la

profundidad y el detalle en el que las guías explican cómo implementar los pasos. Varias

guías parecen requerir un nivel relativamente alto de recursos para la implementación (GTZ,

M4P, ILO, World Bank, UNIDO y USAID). Esto refleja que las guías suelen incluir conceptos

complejos (por ejemplo, gobernanza, benchmarking y costos de transacción) y exigentes ta-

reas de recopilación y análisis de datos (por ejemplo, calcular la adición de valor a lo largo de

la cadena y la recopilación de datos de diversos actores con diferentes necesidades, objetivos

y circunstancias). Se consideró que las guías que requieren menos recursos para la imple-

mentación son CIP, CIAT, FAO e IIED. Estas guías tienden a tener menos requisitos para la

recopilación de datos y presentan marcos conceptuales relativamente sencillos. No obstante,

la implementación eficaz de estas guías también requiere contar con experiencia en técnicas

de recopilación de datos cualitativos e implementación de talleres participativos para la for-

mulación de estrategias, validación y recopilación de datos.


• Las guías están diseñadas para que sean implementadas por líderes de proyectos,

personal de organizaciones de desarrollo e investigadores. Las empresas y asociaciones

industriales suelen tener limitaciones de personal y de otros recursos necesarios para una

implementación eficaz. El diseño de herramientas para el sector privado representa una

importante área por desarrollar en el futuro.

• Con pocas excepciones, las guías usan figuras, diagramas y estudios de caso. Algunas suge-

rencias para el desarrollo futuro de guías son las siguientes: incorporación de un diagrama

del marco conceptual; incorporación de al menos un estudio de caso completamente desa-

rrollado; y mayor atención a los errores y desafíos de la implementación de la herramienta.

La evaluación del grado de flexibilidad de las guías consideró dos criterios: 1) el grado en el

que los usuarios no afiliados con la organización que patrocinó la guía puedan aplicarla y 2)

el grado en el que la guía es aplicable y relevante para una amplia gama de cadenas de valor.

La evaluación encontró que las guías presentan un alto grado de flexibilidad. Ninguna limita

su implementación a la afiliación con la organización que patrocina la guía. En general, las

guías se basan en debates de la literatura académica y gris, en lugar de conceptos y preocu-

paciones específicas de una organización. Sin excepción, las guías están diseñadas para ser

implementadas en una amplia gama de cadenas de valor. GTZ, por ejemplo, proporciona

ejemplos sobre el uso de vínculos de valor (ValueLinks) para evaluar varias cadenas de valor

(incluyendo textiles, cuero, papel hecho a mano y café). En parte, las guías logran esa flexibi-

lidad al evitar la recopilación y el análisis de datos específicos a una cadena, o a un contexto

de desarrollo o de mercado. En la medida en que los temas específicos a una cadena (por

ejemplo, elementos críticos de producción y procesamiento, y procesos de mercadeo especí-

ficos para un producto o una cadena) aporten insumos importantes para la formulación de

estrategias, la flexibilidad podrá haberse logrado a expensas de formulaciones de estrategias

de desarrollo más a la medida y, tal vez, más eficaces.

Aunque las guías se aplican a toda una gama de cadenas, proporcionan alternativas limitadas

para su implementación eficaz en diferentes contextos. Los temas contextuales relacio-

nados con una cadena y el entorno en el que opera la cadena pueden tener implicaciones

importantes para la recopilación de datos y la formulación de estrategias para el DCV. Por

ejemplo, algunos temas contextuales importantes en una cadena son los siguientes: el al-

cance geográfico de la cadena (mercados locales versus mercados internacionales); arreglos

institucionales preexistentes para la participación de productores de pequeña escala (por

ejemplo, agricultura por contrato o afiliación cooperativa); y la medida en que los producto-

res y otros actores de la cadena operan en extrema pobreza u otras condiciones. La mayoría

de las guías presenta una sola vía de implementación, sin importar el contexto en el que la ca-

dena de actores opera. Una excepción es USAID, que proporciona orientación específica para

el DCV en zonas de conflicto. Esta revisión sostiene que las guías aumentarán su flexibilidad

y proporcionarán orientación más útil para la implementación cuando brinden vías alterna-

tivas para los usuarios, según elementos clave del contexto. Por ejemplo, se podría incluir

una vía para los usuarios con capacidades o recursos limitados, junto con una vía diferente

para aquellas personas con más capacidad y recursos quienes necesitan una evaluación más

profunda y demandan mayor rigor y conclusiones más detalladas en las opciones de DCV.


Resultados

3.7 Monitoreo y evaluación del DCV

El monitoreo y la evaluación eficaz del DCV permite a los actores de la cadena entender los re-

sultados intermedios de sus esfuerzos en relación con varios objetivos y brinda la oportunidad

de aprender a diseñar intervenciones más eficaces y eficientes. El Cuadro A7 en el anexo ofrece

ideas sobre cómo las guías abordan el tema de monitoreo y evaluación, en especial proporciona

información sobre los indicadores de evaluación y la metodología de monitoreo y evaluación

que sugieren las guías. La siguiente discusión compara esta información en las guías.

Tanto el monitoreo como la evaluación cumplen un papel importante en la generación de

ideas y conocimiento sobre las condiciones bajo las cuales es más probable que el DCV

estimule el desarrollo económico y contribuya a reducir la pobreza. Dicha información es im-

portante para justificar el apoyo continuo de los donantes y del sector privado al DCV y en el

desarrollo de estrategias más eficientes y eficaces para el DCV. Las discusiones recientes han

subrayado las limitaciones de las metodologías de evaluación de proyectos convencionales a

la hora de tratar de comprender las implicaciones del DCV para los actores más vulnerables

(Stoian et al. 2012; Donovan y Stoian 2012).

La revisión toma en cuenta los indicadores aplicados a los diferentes niveles para compren-

der los resultados intermedios y los impactos del DCV, así como la metodología recomendada

para la recopilación y evaluación de datos y para la generación de lecciones aprendidas sobre

el diseño de estrategias. Cinco de las guías no incluyen ninguna discusión sobre monitoreo y

evaluación (CIP, FAO, IIED, M4P y World Bank). El siguiente análisis, por lo tanto, se centra

en las seis guías que sí lo hacen.

CIAT, GTZ y USAID proporcionan el más amplio conjunto de indicadores de monitoreo y

evaluación. La mayoría de sus indicadores se centran en la recopilación de datos a nivel

de cadena y mercado. Entre los indicadores recomendados se encuentran los volúmenes y


• El monitoreo y la evaluación se incluyen en esta revisión porque cumplen un papel im-

portante en la generación de ideas y conocimiento sobre las condiciones bajo las cuales es

más probable que el DCV estimule el desarrollo económico y contribuya a los objetivos de

reducción de la pobreza.

• Cinco de las guías no incluyen ninguna discusión sobre monitoreo y evaluación (CIP,

FAO, IIED, M4P y World Bank). Entre las guías que recomiendan indicadores, todas

incluyen un conjunto básico de indicadores para evaluar los cambios a nivel de mercados

y cadenas de valor, y algunas incluyen indicadores enfocados en las familias.

• Con la excepción de UNIDO, las guías no están diseñadas para profundizar en las necesi-

dades y circunstancias de los actores más vulnerables de una cadena (incluyendo familias

productoras o pequeñas empresas), ni en cómo las intervenciones relacionadas con el

DCV dan forma a su capacidad de participar y beneficiarse de una mayor interacción con

los mercados.

• Se considera que cuatro de las guías requieren un nivel relativamente elevado de habili-

dades y recursos para su implementación eficaz. Estas guías incluyen conceptos y tareas

de recopilación de datos complejas. Las guías restantes tienen menos requisitos para

la recopilación de datos; sin embargo, la implementación eficaz de estas guías también

requiere contar con experiencia en recopilación de datos y realización de talleres partici-

pativos, grupos de enfoque y entrevistas con informantes clave.

• Las guías son flexibles en la implementación pero generalmente evitan temas concretos

relacionados con una cadena o un contexto. En la medida en que los temas específicos a

una cadena y un contexto aporten insumos importantes para la formulación de estrate-

gias, la flexibilidad podrá haberse logrado a expensas de formulaciones de estrategias de

desarrollo más a la medida y tal vez más eficaces.

• Las guías ofrecen pocas opciones para hacer frente a las variaciones en temas contextua-

les críticos que podrían tener implicaciones importantes para la recopilación de datos y la

formulación de estrategias para el DCV. Si se ofrecen vías alternativas de implementación,

según las necesidades, las habilidades y los recursos de los diferentes tipos de usuarios de la

herramienta, podría mejorarse la flexibilidad de los lineamientos para el DCV.

valores de venta, los costos de producción, los rendimientos, la rentabilidad, la oferta de

productos y las tecnologías aplicadas. CIAT y GTZ también sugieren indicadores a nivel de

familia. En ambos casos, los indicadores se refieren principalmente al ingreso total y a la

contribución de la cadena de valor al ingreso total. UNIDO incluye la mayor selección de

indicadores a nivel de familia, con indicadores de habilidades y capacidades, activos produc-

tivos y control de las mujeres sobre el ingreso. ILO sugiere varios indicadores relacionados

con el concepto de trabajo adecuado, incluyendo condiciones laborales y de generación de

empleo. Los indicadores sugeridos por las guías ofrecen información relevante e importante

para comprender los resultados intermedios y, en algunos casos, los impactos del DCV. Con

la excepción de UNIDO, estas guías no están diseñadas para profundizar en las necesidades y

circunstancias de los actores más vulnerables de una cadena (incluyendo familias producto-

ras o pequeñas empresas), ni en cómo las intervenciones relacionadas con el DCV dan forma

a su capacidad de participar y beneficiarse de una mayor interacción con los mercados.

En general, la orientación sobre cómo recopilar y analizar la información de monitoreo y

evaluación es limitada. GTZ destaca por presentar un enfoque riguroso de monitoreo y eva-

luación, con recomendaciones para la elaboración de una vía de impacto, la formulación de

hipótesis de impacto y el uso de grupos de control para atribución. Sin embargo, dada la

complejidad del enfoque sugerido, la guía no proporciona suficiente ayuda al usuario para su

implementación. Las guías no abordan las diversas opciones de evaluación que existen; ni las

ventajas y desventajas entre los diferentes enfoques en términos de rigor y facilidad de im-

plementación. En general, se espera que los usuarios ya entiendan los conceptos básicos de

monitoreo y evaluación en un contexto de DCV, o que apliquen los lineamientos de monito-

reo y evaluación disponibles para evaluar el proyecto. Sin embargo, es probable que las guías

diseñadas para el monitoreo y la evaluación de proyectos se queden cortas en el contexto de

DCV, dados los múltiples niveles en los cuales se lleva a cabo el DCV y la posibilidad de que

el cambio sea el resultado de múltiples esfuerzos (ver Stoian et al. 2012 para la discusión).


Resultados

Cuadro 5. Originalidad e innovación en la creación de guías para el DCV

Guía Contribución al discurso en DCV

CIP Se centra en la innovación como la motivación detrás de la colaboración entre los actores de la cadena de valor y las

organizaciones facilitadoras. También presta atención al proceso de implementación y al fuerte papel que cumplen los centros de

investigación en la facilitación del proceso de implementación. Su implementación está diseñada para ser muy participativa.

CIAT Está entre las primeras guías disponibles para ayudar a los profesionales en desarrollo a trabajar con productores de pequeña

escala y pequeñas empresas en la formulación de estrategias de DCV. Presenta un marco conceptual relativamente sencillo y bien

integrado. Su implementación está diseñada para ser muy participativa.

FAO Destaca por su capacidad de discutir y aplicar los conceptos relacionados con la cadena de valor de una manera relativamente

sencilla y por brindar una estructura para organizar y evaluar datos para la elaboración de una estrategia de intervención.

Permite que las agencias gubernamentales y otros usuarios potenciales la absorban fácilmente, debido a su claro enfoque

conceptual.

DFID Incluye un fuerte enfoque en el cálculo de costos, retornos de inversión y distribuciones de ingreso/empleo. Proporciona

un tratamiento extenso del contexto en el que los pobres participan en los mercados a través de su enfoque de desarrollo de

mercado-sistema e identifica las opciones para obtener resultados intermedios más sostenibles y favorables para los pobres.

GTZ Destaca por la profundidad en la cual cubre una gama de temas importantes que afectan al DCV, incluyendo el mapeo de la

cadena de valor, la implementación de la cadena de valor, la evaluación de los servicios facilitadores y del entorno empresarial, y

el monitoreo y la evaluación de las intervenciones relacionadas con el DCV.

IIED Presenta un enfoque único sobre las instituciones y la forma en que promueven o impiden la inclusión de los productores

de pequeña escala en las cadenas de valor. Proporciona una discusión rica sobre los cambiantes patrones de demanda en los

mercados alimentarios y sus implicaciones para los productores y las productoras de pequeña escala. Orienta a los usuarios sobre

cómo evaluar el mercado y el entorno regulatorio en el que operan las cadenas.

M4P Reúne ideas y experiencias sobre cómo diseñar una estrategia de DCV en favor de los pobres, con base en información de

varias organizaciones de desarrollo. Destaca por su extenso tratamiento de diversos temas que influyen en el diseño de DCV

(como mapeo del conocimiento y flujos de información, mapeo de valor en diferentes nodos en la cadena, y análisis de costos y

márgenes).

ILO Destaca por su enfoque en la identificación de opciones para mejorar las condiciones laborales de los pobres. Subraya el posible

papel del sector privado para lograr cambios positivos en las condiciones laborales. También proporciona conceptos únicos y

sugerencias útiles para el análisis (diálogo social, condiciones laborales) y la identificación de incentivos para el escalonamiento.

World Bank Se centra en África y en las cadenas de valor orientadas a la exportación, presentando conceptos e ideas relacionadas con el DCV

que han recibido poca atención en los debates entre profesionales (por ejemplo, captación de valor a través de la integración,

economías de escala, análisis de conglomerados, o clustering, y evaluación inicial, o benchmarking).

UNIDO Tiene como objetivo abordar una brecha importante en la implementación del análisis de cadenas de valor por parte de

profesionales en desarrollo. Poca información sobre las funciones de la cadena de valor y un enfoque en temas intrafamiliares y

sociales, incluyendo equidad de género, pobreza y trabajo infantil.

USAID Contiene una impresionante selección de herramientas para el análisis, por ejemplo: 1) DCV en zonas de conflicto; 2) poblaciones

vulnerables y el enfoque de cadena de valor; 3) seguridad alimentaria y el enfoque de cadena de valor; 4) herramientas para la

comunicación; y 5) herramientas para comprender a los consumidores.

3.8 Originalidad, innovación, fortalezas y limitaciones

Cada una de las guías contribuye de una manera particular al discurso sobre cómo diseñar e

implementar estrategias para el DCV. El Cuadro 5 presenta un resumen de las contribuciones

de cada guía (ver Cuadro A8 en el anexo para más detalles). La innovación puede observarse

en el proceso de implementación (CIAT y UNIDO), en los conceptos para entender la compe-

titividad sistémica (CIP, DFID e ILO), y en el conjunto de herramientas para la recopilación

de datos (GTZ, World Bank y USAID). Los resultados de esta revisión también destacan fu-

turas oportunidades de innovación en temas como 1) mayor incorporación de productores y

empresas en la formulación de estrategias, 2) mejor conceptualización del papel que cumple

el DCV en el logro de los objetivos de desarrollo, 3) más flexibilidad en la implementación y

4) monitoreo y evaluación en el contexto de DCV; entre otros.

El Cuadro 6 presenta un resumen de las fortalezas y limitaciones de cada guía. Las fortalezas

de las guías suelen referirse al enfoque en un elemento particular del análisis de cadenas de

valor o a la facilidad de uso del texto y diseño. Algunas guías se destacan por proporcionar

un marco conceptual más desarrollado y métodos de recopilación de datos relativamente

sencillos. En muchos casos, las limitaciones de las guías se relacionan con la insuficiencia

de detalles e ideas sobre cómo implementar los métodos y las herramientas prescritas y por

tener marcos conceptuales incompletos. A menudo, es necesario aclarar cómo contribuye

cada herramienta al desarrollo de una estrategia de DCV o cómo la implementación de la

guía contribuye a los objetivos de desarrollo. En general, existe una amplia brecha entre lo

que se recomienda en términos de análisis y recopilación de datos y la información que los

profesionales en desarrollo y los actores de la cadena necesitan para tomar decisiones de in-

versión que incorporen eficazmente las expectativas y realidades del campo. Las limitaciones

identificadas aquí y en otras partes de esta revisión podrían aportar insumos al trabajo en

nuevas guías para el DCV o para refinar las guías existentes.


Resultados

Cuadro 6. Resumen de las fortalezas y limitaciones de las guías

Guía Fortalezas Limitaciones

CIP Bien estructurada, con un marco relativamente completo para

entender cómo el DCV puede conducir a mejores resultados

intermedios para los actores en la cadena. Se centra en las

acciones necesarias para lograr el cambio entre un conjunto de

actores de la cadena.

Para mantener los requisitos de análisis y recopilación de datos

relativamente bajos, desaprovecha el potencial para proporcionar

un tratamiento más robusto a temas clave relacionados con la

innovación y la capacidad de los actores de la cadena de invertir

en innovación y beneficiarse de ella.

CIAT Relativamente fácil de implementar y con requisitos de

recopilación de datos relativamente bajos. Una herramienta fácil

de usar para las ONG y otras personas que deseen diseñar sus

intervenciones de cadena de valor.

Dado su enfoque en DCV con productores de pequeña escala y

pequeñas empresas, podría poner más atención a las necesidades

y circunstancias de los actores pobres en la cadena, incluyendo

poder, riesgos y activos.

FAO Una discusión clara de los conceptos relacionados con la cadena

y un enfoque fácil de usar para desarrollar una estrategia de

intervención. Ejemplos útiles de cómo evaluar los impulsores de

rendimiento de la cadena para convertir los datos del campo en

estrategias para el DCV.

Débil por su implementación lineal y sus opciones limitadas para

abordar las debilidades y amenazas identificadas a través de la

implementación. Carece de ideas sobre cómo se podrían abordar

los desafíos clave que enfrentan los actores de la cadena de valor

en diferentes contextos.

DFID Tratamiento serio del contexto en el cual operan los pobres,

la naturaleza del sistema de mercadeo siendo evaluado y las

limitaciones que enfrentan los actores del mercado.

Conceptos y pasos de investigación complejos, pero poca

discusión sobre cómo implementarlos. Carece de un estudio de

caso completamente desarrollado, que ayudaría a los usuarios a

entender las opciones de análisis y los datos necesarios.

GTZ Bien investigado y con un texto enriquecido que incluye diversas

experiencias en el campo. Fomenta un mayor rigor en el diseño

y en la implementación de las intervenciones de cadena de

valor, mientras sigue siendo accesible para la mayoría de los

profesionales en desarrollo (sus usuarios previstos).

Se beneficiaría de más ideas y ejemplos sobre cómo conciliar las

necesidades de los actores en los eslabones intermedios o finales

de la cadena con las necesidades de los pobres, así como de un

marco conceptual que mostrara cómo la implementación de la

guía conduce a reducir la pobreza.

IIED Un intento serio de comprender cómo diseñar un DCV en

los mercados nacionales y en el contexto de estructuras de

mercado cada vez más complejas e integradas. Lineamientos

relativamente sencillos que fomentan la participación de los

actores de la cadena.

Necesita mayor rigor e información para comprender mejor las

necesidades y circunstancias de los actores de la cadena, con

el fin de vincular a los productores de pequeña escala con los

mercados modernos.

M4P Amplia cobertura de temas importantes que enfrenta el DCV y

la capacidad de los pobres para generar beneficios económicos

mediante la participación en la cadena. Destaca por ofrecer

orientación sobre el cálculo de costos, márgenes y otros análisis

financieros.

Recomienda un gran número de herramientas para comprender

las cadenas de valor y los actores de la cadena, pero a veces son

complejas y tienen poca información sobre cómo implementarlas.

Necesita un estudio de caso completamente desarrollado para

ayudar a solucionar este problema.

ILO Bien escrita e incluye elementos únicos, tales como la evaluación

de incentivos y el concepto de trabajo digno.

Se beneficiaría de situar el concepto de trabajo digno como

enfoque del análisis; además, falta desarrollar mejor la

integración de la producción agrícola de los productores de

pequeña escala en el concepto de trabajo digno.

World

Bank

Buen enfoque conceptual en la formación de competitividad

de las cadenas de valor y en proporcionar ejemplos de

herramientas y pasos a seguir.

Atención insuficiente a los requisitos de los datos y métodos

analíticos necesarios para la implementación de las

diversas herramientas presentadas. Faltan detalles sobre la

implementación; lo que podría hacerla más útil para los usuarios

más capacitados y experimentados.

UNIDO Presentación clara y de fácil lectura de sus objetivos básicos,

conceptos y beneficiarios directos e indirectos. Destaca por su

intento de profundizar la cobertura de temas técnicos y sociales

en el análisis de cadenas de valor.

Carece de información detallada o de un estudio de caso

completamente desarrollado sobre la implementación de los

elementos metodológicos que sugiere, lo que podría limitar su

utilidad a solo los usuarios más avanzados o dedicados.

USAID Presenta una amplia discusión sobre temas importantes

relacionados con el desarrollo y análisis de cadenas de valor.

Herramienta de referencia útil para pensar en el análisis y

desarrollo de cadenas de valor, debido a su combinación de

fuentes de información.

Carece de un marco conceptual que muestre cómo se

complementan las herramientas individuales y cómo la

implementación de la guía contribuye a los objetivos de

desarrollo.


• Cada una de las guías contribuye de una manera particular a la discusión acerca de

cómo diseñar estrategias de DCV. La innovación puede observarse en el proceso de

implementación (CIAT y UNIDO), así como en los conceptos para entender la com-

petitividad sistémica (CIP, DFID e ILO) y las herramientas de recopilación de datos

(GTZ, World Bank y USAID).

• Las fortalezas de las guías suelen referirse al enfoque en un elemento particular del

análisis de cadenas de valor o a la facilidad de uso del texto y diseño. Algunas guías

se destacan por proporcionar un marco conceptual más desarrollado y métodos de

recopilación de datos relativamente sencillos.

• Las limitaciones de las guías se relacionan con la insuficiencia de detalles y ejem-

plos sobre cómo implementar las herramientas prescritas y por tener marcos

conceptuales incompletos (por ejemplo, es necesario aclarar cómo contribuye cada

herramienta al desarrollo de una estrategia de DCV o cómo la implementación de la

guía contribuye a los objetivos de desarrollo).

3736 Conclusiones y recomendaciones

4. Conclusiones y recomendaciones

La sección anterior analiza las similitudes y diferencias de las 11 guías con diversos paráme-

tros. Entre estos parámetros hay objetivos de desarrollo asociados con la implementación,

la recopilación de datos recomendada en diferentes niveles de la cadena, los elementos clave

de la implementación y la facilidad de implementación. La discusión se basa en un análisis

cuidadoso de cada guía, cuyos resultados se presentan en el anexo. Primero, esta sección

reflexiona sobre las 11 guías en términos de lo que ofrecen o no a las organizaciones de de-

sarrollo y las empresas interesadas en el DCV. Luego, hay una evaluación de las guías más

adecuadas según diferentes contextos, métodos y objetivos. Concluimos con recomendacio-

nes para el trabajo futuro en el desarrollo de guías.

4.1 Evaluación general de guías de DCV

Esta revisión de la cartera de guías muestra su utilidad para el diseño y la implementación

del DCV. Las guías ofrecen a sus usuarios lo siguiente:

• Marcos innovadores para comprender los mercados: En contraste con los en-

foques tradicionales para el desarrollo del sector privado, que centran la atención en el

estado o en un actor individual en la cadena, las guías dirigen a los usuarios a consi-

derar las relaciones entre los actores clave en una cadena y las implicaciones de estas

relaciones para lograr los objetivos de desarrollo. Las guías prestan atención al entorno

regulatorio y de mercado y a cómo éste influye en el desarrollo de la cadena. El mapeo

de la cadena de valor proporciona un elemento clave para la implementación de la guía

y, a menudo, enfatiza temas de relaciones de poder, barreras de entrada y potencial de

los actores para trabajar juntos en beneficio mutuo. Es probable que la implementación

de las guías favorezca que los profesionales comprendan mejor a las instituciones rela-

cionadas con el mercado.

• Marcos innovadores para relacionarse con los actores del mercado: Las

guías proporcionan un marco para los profesionales en desarrollo, con el fin de que se

relacionen con los actores del mercado y preparen el escenario para la colaboración en

el DCV tras la implementación de la guía. Vale la pena repetir que las guías no fueron

diseñadas para ser implementadas por los propios actores del mercado. El proceso de

implementación une a actores de la cadena y a organizaciones de desarrollo para buscar

respuestas a preguntas de interés común, incluyendo investigación sobre las limitacio-

nes al crecimiento de la cadena y posibles soluciones que beneficien a todos los actores

clave. Las guías acogen el uso de métodos de investigación participativa, incluyendo

entrevistas con informantes clave, talleres participativos (mapeo participativo de la

cadena) y grupos de enfoque; esto facilita su implementación por parte de los profesio-

nales que trabajan en entornos donde los datos son escasos y el muestreo a gran escala

puede ser prohibitivo por su costo.

• Fuerte enfoque en las instituciones: Las guías enfatizan la comprensión de las

instituciones que conforman las acciones e interacciones de los actores de la cadena y

determinan las oportunidades para el desarrollo de la cadena, incluyendo la participa-

ción de actores desfavorecidos. Las instituciones de particular interés son las que rigen

las relaciones, los acuerdos y las interacciones entre los actores de la cadena; las nor-

mas informales y formales que determinan lo que los individuos y las organizaciones

deben o pueden hacer; y las recurrentes acciones llevadas a cabo por individuos u orga-

nizaciones (por ejemplo, prestación de servicios, funciones y productos). Las guías ven

las cadenas de valor desde una perspectiva amplia y sistémica, donde la cadena incluye

el conjunto de leyes, reglamentos y servicios de apoyo que conforman el entorno donde

se realizan las actividades de la cadena.

• Atención a la sostenibilidad: Las guías reflejan el interés de las organizaciones de

desarrollo por lograr una mayor sostenibilidad de sus intervenciones. Una premisa

subyacente es que la sostenibilidad solo puede lograrse al concentrarse en la demanda

del consumidor y en las necesidades de ciertos actores de la cadena (por ejemplo, su-

permercados o importadores en el extranjero) de calidad, volumen y responsabilidad

social y ambiental. Al concentrar la atención en la demanda, las guías reconocen que los

productores de pequeña escala y otros actores en los primeros eslabones de la cadena

deben ser capaces de responder a las demandas de los consumidores, lo que abre la

puerta para generar un diálogo más productivo e interacciones con el sector privado.

El papel de los servicios de apoyo para ayudar a los productores de pequeña escala a

satisfacer mejor las necesidades de los actores en los eslabones intermedios o finales de

la cadena es otro aspecto en el que las guías abordan la sostenibilidad.

La revisión también subraya ciertas brechas y limitaciones en las guías relacionadas con el

diseño de DCV. Ofrecemos las siguientes generalizaciones:

• Atención a las necesidades y circunstancias de las familias pobres: En

general, la recopilación y el análisis de datos se centra en entender las relaciones

empresariales, el contexto de mercado, y el acceso a insumos y servicios. Las guías sue-

len asumir, implícitamente, que las familias rurales son un grupo homogéneo y que

cuentan con recursos suficientes para participar en el DCV, que no enfrentan compen-

saciones recíprocas sustanciales al usar estos recursos, y que son capaces de asumir

mayores riesgos al invertir su capital y mano de obra. La literatura demuestra que estos

supuestos, a menudo, no reflejan las necesidades y condiciones de los pobres. El diseño

de estrategias para el DCV que incluye a las poblaciones pobres y vulnerables podría

requerir conceptos y herramientas adicionales que consideren estos aspectos. Esto au-

mentará la complejidad de implementación de la herramienta; sin embargo, también

ofrecerá la oportunidad de diseñar estrategias más viables y eficientes. Aun no hay

acuerdos sobre qué conceptos y herramientas son más útiles, ni cómo se incorporarían

a las guías sin alienar a los usuarios.

• Orientación para enfrentar las variaciones en el contexto: La mayoría de las

guías asume que los usuarios identificarán los elementos críticos del contexto, com-

prenderán su relevancia para el DCV y harán los ajustes necesarios para la recopilación

y el análisis de datos. Estas diferencias contextuales pueden relacionarse con la escala

en el envío y procesamiento (y la necesidad relacionada con la organización de produc-

tores de pequeña escala); las dotaciones de activos preexistentes de los productores y


Conclusiones y recomendaciones

las pequeñas empresas (y la necesidad relacionada con las inversiones en la formación

de activos antes del DCV); y el entorno general de mercadeo y política (y la necesidad

relacionada con la defensa del DCV). Si, por ejemplo, se necesitara a la organización de

productores para participar con éxito en las cadenas de valor, entonces el análisis y la

recopilación de datos debería abordar los temas críticos para la organización y el desa-

rrollo de empresas por parte de los productores.

• Apoyo para generar mejores resultados inmediatos: Aunque las guías suelen

proporcionar ejemplos de experiencias y resultados positivos de la implementación,

pocas proveen un estudio de caso completamente desarrollado de la implementación

de la guía o discuten los posibles desafíos en el campo. La mayoría de las guías no

prestan mucha atención al monitoreo y a la evaluación de las intervenciones, ni a las

nuevas interacciones que puedan derivarse de las estrategias para el DCV. Es necesa-

rio reflexionar más acerca del diseño de las guías, la capacidad de los profesionales en

desarrollo para utilizar eficazmente las guías, y los resultados intermedios e impactos

que surgen de la implementación de las estrategias de DCV (ver Lundy, Gottret y Ashby

2005 para la discusión)..

4.2 Recomendaciones para la implementación de la guía

Con base en los resultados de nuestro análisis de las guías, proporcionamos recomenda-

ciones para los usuarios de la herramienta según el contexto en el que trabajen o planeen

trabajar, sus objetivos en pos del DCV y los métodos de recopilación y análisis de datos que

mejor se adapten a sus necesidades e intereses (Cuadro 7).

Cuadro 7. Recomendaciones de guías con base en objetivos, métodos y contextos

Área de interés Guías

recomendadas

Comentarios

Desarrollo de cadenas de valor para contextos específicos

Diseño de políticas para el DCV a nivel

macro (cubriendo a todos los actores

involucrados en la producción y el

mercadeo de un producto determinado)

FAO, DFID, M4P,

USAID

Atención considerable a la comprensión del contexto político, legal y de

mercado en el que los actores de la cadena de valor operan

Diseño de intervenciones y nuevas

interacciones de la cadena entre

un selecto grupo de actores en un

determinado subsector

CIP, CIAT, GTZ,

ILO

Implementación unida a una considerable participación de los actores de la

cadena de valor seleccionada para el análisis, el diseño y la implementación

de intervenciones de desarrollo y nuevas interacciones de la cadena

Desarrollo de cadenas de valor que

vinculan a productores de pequeña escala

con mercados de exportación

World Bank 11 estudios de caso detallados sobre DCV, orientados hacia los mercados de

exportación

Desarrollo de cadenas de valor que

vinculan a productores de pequeña escala

con los mercados locales y nacionales

CIP, CIAT, IIED Considerable atención para comprender las circunstancias de los actores en

una cadena y el contexto general de mercadeo en una determinada área

Marcos conceptuales

Construido alrededor de la gobernanza y

el escalonamiento

GTZ, ILO, World

Bank, USAID, M4P

Diseñado para evaluar la gobernanza existente en la cadena y las

oportunidades de escalonamiento para productores de pequeña escala y

otros actores de la cadena

Área de interés Guías

recomendadas

Comentarios

Basado en la sinergia, eficiencia y

competitividad

FAO, CIAT Cuellos de botella en el desempeño de la cadena y opciones para incrementar

la competitividad de la cadena a través de una mejor cooperación y

coordinación identificadas por los usuarios

Basado en el contexto político, legal,

institucional y de mercado

DFID, IIED Ayuda con identificar opciones para diseñar políticas que ofrecen mayores

oportunidades de desarrollo en los mercados nacionales y regionales a

productores de pequeña escala

Basado en la innovación y el potencial

para lograr innovación

CIP Implementación destinada a identificar oportunidades para la innovación en

el contexto de un mercado determinado

Aborda temas relacionados con las

condiciones laborales en una cadena de

valor

ILO Ayuda para centrar la atención en las condiciones laborales en una cadena

de valor y en los métodos proporcionados para identificar oportunidades que

mejoren las condiciones laborales

Elementos metodológicos

Seleccionar una cadena para el DCV

usando expertos externos

FAO, DFID, ILO,

GTZ, USAID

Recomendación de parámetros para la recopilación de datos que sustentan

la decisión de con cuál cadena participar

Seleccionar una cadena para el DCV con

actores clave locales

CIAT Pasos sugeridos para llevar a cabo entrevistas con actores en territorios

seleccionados para la selección de la cadena

Enfoque de DCV participativo y con

facilidad de uso

CIP, CIAT Texto relativamente fácil de seguir, con numerosos ejemplos

complementados con figuras y cuadros sencillas; fuerte enfoque en talleres

participativos y entrevistas con informantes clave para la recopilación de

datos

Innovadores métodos y herramientas

para el análisis de cadenas de valor

y actores de la cadena y para diseñar

estrategias de DCV

World Bank,

USAID, M4P

La más completa selección de conceptos y herramientas para el análisis

de cadenas de valor y DCV, proporcionada por USAID, seguida por M4P y

World Bank

Enfoque detallado y bien estructurado

para el mapeo y análisis de cadenas de

valor

GTZ, USAID Discusión detallada de herramientas y métodos para entender y mapear la

cadena de valor proporcionada por GTZ

Monitoreo y evaluación CIAT, GTZ, USAID Indicadores recomendados para la recopilación de datos para el monitoreo

y la evaluación; debates limitados sobre metodología. Para discusiones

más detalladas sobre monitoreo y evaluación en un contexto de DCV, ver

Tanburn y Sen (2011), CARE (2012) y Donovan y Stoian (2012)

Enfoque en las circunstancias de las

familias, las empresas y los individuos

USAID, UNIDO Módulo con orientación general en DCV en zonas de conflicto, en USAID;

discusión de opciones para abordar los riesgos y el género, en UNIDO

Recopilación de datos en diferentes escalas

Género e intrafamiliar UNIDO Una breve discusión del análisis y de la recopilación de datos intrafamiliar—

ver Mayoux Mackie (2008), Rubin et al. (2009), Riisgaard et al. (2010),

y Coles y Mitchell (2011) para obtener discusiones más detalladas sobre

género y DCV

Producción y mercadeo en escala familiar CIAT, M4P, UNIDO Discusión más detallada sobre la recopilación de datos de nivel de familia en

UNIDO

Empresas y grupos de productores CIAT, M4P, FAO,

CIP

La mayoría de la recopilación de datos de entrevistas con informantes clave

a líderes empresariales. Las evaluaciones más detalladas podrían requerir

recursos adicionales; para ver un ejemplo: Ortiz-Marcos, Naranjo y Cabo

(2011)

Entorno de cadena y empresa CIP, FAO, DFID,

GTZ, IIED, M4P,

ILO, World Bank,

USAID

Discusión más detallada de la evaluación a nivel de entorno de cadena y

empresa en GTZ, DFID y USAID

Proveedores de servicios CIAT Métodos para evaluar la calidad de la prestación del servicio y para

identificar los servicios sin demanda y las demandas sin servicios


Conclusiones y recomendaciones

4.3 Recomendaciones para la creación de futuras guías

La revisión de las guías para el DCV dio origen a las siguientes recomendaciones para el fu-

turo desarrollo de guías y el refinamiento de las guías existentes:

• Conceptualizar cómo se generan los resultados intermedios e impactos:

Los marcos conceptuales deben mostrar explícitamente las relaciones entre la im-

plementación de la herramienta y el logro de los objetivos de desarrollo. Las guías se

beneficiarían de una conceptualización de cómo su implementación conduce a resulta-

dos intermedios e impactos para diferentes tipos de actores de la cadena. Las vías de

impacto también destacarían otros tipos de intervenciones que pudieran ser importan-

tes para lograr los objetivos de desarrollo que suelen asociarse con el DCV.

• Poner más atención a los elementos contextuales críticos que impactan el

diseño del DCV: Las futuras guías se beneficiarían de poner más atención a temas

conceptuales críticos relacionados con el DCV; por ejemplo, la necesidad del desarrollo

empresarial colectivo, el patrón de gobernanza existente en la cadena (o la falta de un

patrón), y el alcance de la cadena (internacional versus nacional/regional/local). Las

guías podrían permitir diferentes vías de implementación con base en estos u otros

temas contextuales. Las vías de implementación alternativas pueden aumentar la com-

plejidad de las guías pero podrían adaptarse mejor a las estrategias para el DCV.

• Cuando la reducción de la pobreza es un objetivo, poner más atención a las

necesidades y circunstancias de los actores pobres de la cadena: El DCV no

siempre es adecuado para los objetivos de reducción de la pobreza. Las altas barreras

de entrada pueden obstaculizar que los productores de pequeña escala aumenten su

valor o participen. Dicho esto, muchas de las guías fueron diseñadas con la intención

de contribuir a reducir la pobreza a través del DCV, aunque proporcionan una limitada

discusión sobre las implicaciones de la pobreza para lograr el DCV o los posibles impac-

tos del DCV en la pobreza. La incorporación de los conceptos de medios de vida (como

la dotación de activos y la resiliencia) en las guías para el DCV ayudaría a llenar la bre-

cha. Esto permitiría a las organizaciones de desarrollo identificar mejor a las familias

que tienen más probabilidades de beneficiarse del DCV y a aquellas que puedan necesi-

tar ayuda adicional antes de vincularse con la cadena. Las recientes publicaciones han

subrayado la necesidad de poner más atención a las necesidades y a los intereses de los

productores de pequeña escala al considerar opciones para el DCV (Sevilla, Buxton y

Vorley 2010; Stoian et al. 2012; Vorley, Pozo-Vergnes y Barnett 2012).

• Ofrecer más orientación para enfrentar problemas metodológicos y ana-

líticos difíciles: En general, las guías proporcionan limitada orientación sobre el

diseño de la muestra y los métodos de recopilación de datos. Una mayor discusión so-

bre cómo lidiar con problemas complejos de diseño de investigación e implementación,

como la variabilidad en los rendimientos, podría ayudar a mejorar el rigor general de la

evaluación y la utilidad de las estrategias de DCV. La incorporación de estudios de caso

completamente desarrollados (en lugar de solo menciones de buenas prácticas de di-

versos sitios), también ayudaría a informar a los usuarios sobre los peligros potenciales

de la implementación y las opciones para evitarlos.

• Poner mucha más atención a las necesidades, circunstancias y limitacio-

nes de las empresas: El nivel de atención a temas relativos a la participación de las

empresas y los grupos de productores varía en las guías. Sin embargo, estos actores

suelen recibir poca atención, a pesar de su papel clave en vincular a los productores

de pequeña escala con los mercados y en agregar valor a las materias primas. La reco-

pilación de datos recomendada se centra en entender los cuellos de botella existentes

y las actividades empresariales (productividad, insumos y costos). Las guías deberían

distinguir la recopilación y el análisis de datos según el tipo de empresa (cooperativas;

empresas grandes, pequeñas y medianas; empresas de propiedad privada).

• Explorar las opciones para un análisis más profundo y un mayor rigor:

Generalmente hay atención limitada a la fiabilidad y validez de la información reco-

pilada. Dado que diseñar estrategias eficaces para el DCV es un asunto complejo, es

necesario recopilar y analizar datos más profundos y rigurosos para facilitar estrate-

gias más viables e integrales. La necesidad de ir más allá del análisis descriptivo de

la cadena de valor ha sido reconocida en la literatura—por ejemplo, Janson y Torero

(2007) y Rich et al. (2011). La incorporación de nuevas herramientas y métodos debe

reconocer las ventajas y desventajas que enfrentan los usuarios entre facilidad de uso

y rigor. También son necesarios nuevos debates e interacciones entre los usuarios y los

diseñadores de herramientas para identificar los costos y beneficios del rigor y de crear

herramientas adicionales. El papel de las tecnologías de información y comunicación

(TIC) para facilitar el análisis de cadenas de valor sigue siendo un área sin explorar en

la investigación y el desarrollo.

• Ofrecer más flexibilidad en la implementación: Las guías ofrecen pocas opcio-

nes para enfrentar las variaciones en 1) temas contextuales críticos (por ejemplo, las

condiciones y capacidades socioeconómicas locales, o la necesidad de desarrollar em-

presas colectivas), que pueden tener implicaciones importantes para la recopilación

de datos y la formulación de estrategias para el DCV o 2) los objetivos de los usuarios

particulares (como la reducción de la pobreza, la equidad de género o el crecimiento

económico). Al mejorar la flexibilidad de las guías se podría mejorar la flexibilidad en

la implementación, según el contexto y las necesidades de los diversos usuarios. La in-

clusión de vías de implementación en las guías, donde las diferentes vías se asocian con

preguntas, métodos y resultados inmediatos de investigación diferentes, podría ayudar

a lograr esta flexibilidad.

• Reconocer la heterogeneidad de los productores y otros actores: Poner aten-

ción a las diferencias en las capacidades y los intereses de los productores de pequeña

escala y de otros actores de la cadena ofrece a los usuarios la oportunidad de diseñar

estrategias más adaptables y, potencialmente, más eficientes y de mayor impacto para

el DCV. Las recientes adiciones a la literatura han resaltado la heterogeneidad de los

productores en relación con la capacidad de beneficiarse de la participación en cadenas

de valor más exigentes (Mathenge et al. 2010; Donovan y Poole 2012). No todas las

guías deberían incorporar herramientas adicionales para identificar y evaluar las dife-

rencias entre los actores. Sin embargo, sería apropiado incluir una discusión sobre los

beneficios y costos de evaluar las diferencias entre los actores de la cadena, y referen-

cias a métodos y herramientas adecuadas.


5. Referencias• Enfocar la atención en los resultados intermedios e impactos del DCV:

En general, las guías ponen poca atención a comprender los resultados intermedios e

impactos de las intervenciones para el DCV. Sin este conocimiento, habrá pruebas insu-

ficientes para entender la relación entre el DCV y el desarrollo económico y la reducción

de la pobreza. Recientemente, se han publicado guías especializadas en monitoreo y

evaluación del DCV; por ejemplo, CARE (2012), Donovan y Stoian (2012) y Tanburn y

Sen (2011). Estas guías especializadas difieren en su diseño conceptual y metodológico

y en sus demandas de recopilación y análisis de datos.

• Promover el aprendizaje entre los usuarios de la herramienta para mejorar

el diseño y la implementación de guías en DCV: Se han hecho pocos esfuerzos

por promover el aprendizaje entre los usuarios de la herramienta, los cuales podrían

contribuir a desarrollar vías de impacto, humanizar los conceptos clave e identificar

buenas prácticas de implementación. Aunque algunas organizaciones individuales y

algunos autores de herramientas se han esforzado por crear grupos de aprendizaje para

una herramienta específica, sostenemos que es necesario contar con un grupo más am-

plio de usuarios y diseñadores de herramientas para abordar los principales temas y

dilemas que enfrenta la implementación y el diseño de herramientas.

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4948 Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas

Anexo: Resultados de la evaluación de las guías revisadas

Cuadro A1. Usuarios, resultados inmediatos (outputs) y objetivos de desarrollo10

Guía metodológica

(GM)

Usuarios directos o beneficiarios

deseados


de la implementación de la guía

Objetivo de desarrollo

indicado (resultado de la

implementación de la GM

Enfoque de

mercado

Condiciones o supuestos para cumplir el objetivo de desarrollo

(explícitas o implícitas)

Participatory market

chain approach (PMCA)

(CIP 2006)

• Usuarios directos: Investigadores,

administradores de proyectos y otros tipos de

facilitadores (p. vii)

• Beneficiarios deseados: Actores en una cadena

de mercado determinada “que están en la mejor

posición para identificar las oportunidades

de mercado reales” (p. 152); los productores

de pequeña escala pueden ser meta con la

herramienta de filtro de impacto

“Metodológicamente, PMCA busca combinar actividades de

investigación y desarrollo en procesos participativos; crear

confianza entre los actores de la cadena de mercado como

prerrequisito para una exitosa colaboración; estimular la

innovación entre los actores de la cadena de mercado sobre la

base de interacciones orientadas a la demanda”(p. 16)

Crear un “proceso de innovación

autosostenible...que mejora el entorno

de desarrollo de las zonas rurales para

aumentar la competitividad, no solo de

la cadena del mercado sino también de

las comunidades y los productores, que

tienen el poder al beneficiarse de un

mejor acceso a los mercados, contactos

e información” (p. 2)

Mercados locales,

nacionales, regionales

o globales

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: La innovación permite a

los actores en las cadenas de mercado competir mejor mercados globalizados

(p.1); los actores de la cadena están dispuestos a que ocurra innovación, y los

beneficios de la innovación pueden ser compartidos entre dos o más actores

• Empresas: Las empresas están dispuestas y son capaces de invertir en

innovación conjunta

• Productores: Ni explícito ni implícito

Guidelines for rapid

appraisals of agrifood

chain performance in

developing countries

(FAO 2007)

• Usuarios directos: Profesionales en el campo

de agencias gubernamentales u organizaciones

internacionales

• Beneficiarios deseados: Empresas de un

determinado subsector a nivel nacional o

subnacional

“Proponer un enfoque general hacia la definición de

las intervenciones de cadena con el objetivo de mejorar

el rendimiento, mediante la identificación de las

responsabilidades de los actores en la implementación” (p. 2)

“Ayudar a los actores de la cadena

y a los decisores a delinear medidas

correctivas y dar rienda suelta al

desarrollo de áreas y actividades

donde se identifique el potencial de

crecimiento” (p. 1)

No se indica; los

ejemplos en la

GM indican su

implementación en

contextos nacionales e

internacionales

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: El crecimiento económico

es posible y puede ser liberado a través de una mayor colaboración entre los

actores de la cadena

• Empresas: Los actores de la cadena están dispuestos y son capaces de entablar

relaciones de colaboración y otras actividades para mejorar el desempeño

• Productores: Sin especificar


chain analysis for

smallholder producers

(CIAT 2007)

• Usuarios directos: Proveedores de servicios de

asesoría para productores de pequeña escala y

grupos de productores

• Beneficiarios deseados: Productores de pequeña

escala y empresas de un determinado subsector

en un determinado territorio

“Proporcionar al profesional una mejor comprensión de una

cadena de producción y facilitar las negociaciones suficientes

entre los participantes para sentar las bases para la formación

de una cadena de valor” (p. 26)

Mayores beneficios económicos

para productores de pequeña escala,

pequeñas empresas y otros actores,

derivados de una mayor colaboración

y coordinación para responder a las

oportunidades del mercado y abordar

cuellos de botella

No se indica; los

ejemplos en la

GM indican su

implementación en

contextos locales e

internacionales

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Los productores de pequeña

escala y las empresas invertirán en una colaboración más intensiva (implícito)

• Empresas: Las empresas a lo largo de una cadena comparten ciertos objetivos y

están dispuestas a invertir en relaciones entre empresas más intensivas

• Productores: Los productores de pequeña escala pueden invertir en el DCV

(implícito); la CV seleccionada es relevante para los medios de vida rurales

(explícito)

ValueLinks manual

(GTZ 2008)

• Usuarios directos: Proyectos de desarrollo y

agencias gubernamentales

• Beneficiarios deseados: Agricultores y pequeñas

empresas de agronegocios, artesanías o subsector

de manufactura

Proporcionar un marco para la preparación e implementación

de un proyecto de DCV (la GM pretende ofrecer “conocimientos

técnicos esenciales sobre las maneras de mejorar el empleo y

el ingreso empresarial de los actores pequeños (agricultores y

empresas) mediante la promoción de las cadenas de valor en las

que operan”

Mejorar el empleo y los ingresos

de las pequeñas empresas y los

productores

No se indica;

(“sectores que ofrecen

oportunidades para los

pobres”); los ejemplos

en la GM indican su

implementación en

contextos locales e

internacionales

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Las intervenciones pueden

inducir el crecimiento en el subsector y mejorar las condiciones de mercadeo, que

benefician a productores de pequeña escala a través de mayores ingresos (p. 7)

• Empresas: Las empresas desempeñan un papel clave en el proceso de DCV; esto

está implícito mediante el desarrollo de alianzas público-privadas (Módulo 6)

• Productores: La cadena de valor (CV) seleccionada es relevante para los medios

de vida rurales (explícito)

Making value chains work

better for the poor: A

toolbook for practitioners

of value chain analysis

(M4P 2008)

• Usuarios directos: Personal de agencias

gubernamentales y ONG

• Beneficiarios deseados: Productores de pequeña

escala

Sustentar el diseño de proyectos y programas que apoyen a una

cadena de valor o a un conjunto de cadenas de valor

Los productores de pequeña escala

logran mayores ingresos absolutos

para los pobres a través de su

participación en la CV

No se indica; los

ejemplos en la

GM indican su

implementación en

contextos locales e

internacionales

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Existe una CV que ofrece

oportunidades para que los de pequeña escala incrementen sus ingresos

(implícito)

• Empresas: Sin especificar o implícitos

• Productores: Los productores de pequeña escala no son productores de

subsistencia (explícito); la CV seleccionada es relevante para los medios de vida

rurales (explícito); las barreras de entrada son bajas (explícito)

Value chain development

for decent work

(ILO 2009)

• Usuarios directos: Personal de ILO (y

otras organizaciones; por ejemplo, agencias

gubernamentales, organizaciones de desarrollo,

sindicatos)

• Beneficiarios deseados: Empleadores,

organizaciones de trabajadores, y trabajadores

Sustentar el diseño y la implementación del DCV, con énfasis

en mejorar el entorno empresarial global para un determinado

subsector (que conduzca a mejores ingresos y aumento del

empleo)

Hay instituciones/mecanismos

desarrollados que ayudan a los

actores en la CV a resolver sus propios

problemas futuros, utilizando los

recursos disponibles (p. 9)

No se indica; los

ejemplos en la

GM indican su

implementación en

contextos locales y

nacionales

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: El crecimiento en el subsector

permite la creación de nuevos empleos y el aumento de los ingresos para

productores de pequeña escala (implícito)

• Empresas: Sin especificar

• Productores/trabajadores: Sin especificar

_________

10 Incluye los números de páginas de las guías como referencia.


Anexo: Cuadros de resultados de la evaluación de las guías revisadas

Guía

metodológica

(GM)

Usuarios directos o

beneficiarios deseados


de la implementación de la guía

Objetivo de desarrollo

indicado (resultado de la

implementación de la GM)

Enfoque de

mercado

Condiciones o supuestos para cumplir el objetivo de desarrollo

(explícito o implícito)

The operational

guide for the making

markets work for the

poor (M4P) approach

(DFID 2008)

• Usuarios directos: Profesionales, actores

del mercado, agencias gubernamentales y

de desarrollo, asociaciones de la industria e

investigadores (p. 1)

• Beneficiarios deseados: Pobres, incluyendo

productores de pequeña escala

Proporcionar arranque, marcos analíticos y metodológicos, las

herramientas para lidiar con desafíos sistémicos comunes, y

consideraciones de gobernanza y buenas prácticas que puedan guiar la

implementación de la guía M4P (p. 1)

“Mejorar de formar eficaz y

sostenible las vidas de los pobres

al comprender e influir en los

sistemas de mercado” (p. 3)

No se indica;

los casos en GM

indican mercados

locales, nacionales

e internacionales

con potencial para

el escalonamiento

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Sistemas de mercado ineficientes que

responden al cambio a través de intervenciones que son facilitadoras o catalíticas en su

naturaleza, ampliando así las oportunidades para la inclusión de los pobres (p. 9)

• Empresas: Sin especificar o implícito

• Productores: El mejorar el acceso de los pobres a las oportunidades, así como su

capacidad para responder a las oportunidades (como emprendedores, trabajadores o

consumidores), proporciona una ruta a través de la cual se reduce la pobreza (p. 9)

Chain-wide learning

for inclusive agrifood

market development

(IIED 2008)

• Usuarios directos: Actores del mercado,

decisores políticos, organizaciones de

productores, ONG e investigadores

• Beneficiarios deseados: productores de

pequeña escala

“Proporcionar una comprensión más profunda de las instituciones y un

proceso para mejorar el compromiso entre los diferentes actores”

(p. 17) como insumo para facilitar la participación y colaboración entre

el gobierno, las empresas y las sociedad civil; se espera un compromiso

más fuerte para mejorar las oportunidades para los productores de

pequeña escala (pp. 12–13)

Los productores de pequeña

escala se desarrollan como

proveedores eficientes y confiables

de productos de calidad, lo que

permite un acceso seguro a los

“mercados modernos dinámicos”

(p. 11)

Nivel nacional • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: El acceso a los mercados de

los productores de pequeña escala se reduce conforme los “mercados modernos”

sustituyen a los mercados tradicionales, donde los mecanismos institucionales,

correctamente diseñados, pueden empoderar a los productores de pequeña escala

para que se conviertan en socios rentables/confiables de CV (p. 49)


• Productores: Los productores de pequeña escala están dispuestos y capacitados para

invertir en oportunidades empresariales en los mercados modernos (implícito)

Building

competitiveness in

Africa’s agriculture:

A guide to value

chain concepts and

applications (World

Bank 2010)

• Usuarios directos: Inversionistas, decisores,

organizaciones de comercio/agricultores,

otros actores en la CV, profesionales/

implementadores de programa que trabajan

estrechamente con los participantes en la

cadena de valor (pp. 1–2) e investigadores (p. 7)

• Beneficiarios deseados: Empresas, los

agricultores y emprendedores (p. 7)

“Contribuir a decisiones operativas y resultados atinados para el

desarrollo empresarial e industrial, así como para la elaboración de

políticas con respecto a hacer negocios en el contexto agrícola africano”

(p.2); la GM puede utilizarse para promover el desarrollo de las CV

tradicionales y no tradicionales (p. 7)

Mejores programas y proyectos

de inversión que aumentan

la competitividad de la CV, la

productividad y el rendimiento

de la agricultura subsahariana. El

mejoramiento de la competitividad

de la CV es cada vez más

reconocido como un enfoque

eficaz para generar crecimiento y

reducir la pobreza rural (p. 2)

Nivel internacional • Relaciones empresariales ambientales/cadenas: El enfoque está claramente en la

agricultura de exportación de 14 estudios de caso, 12 se dedican a productos básicos

y 11 de 12 son sobre exportación de productos básicos; está implícito que los hallazgos

relevantes para el sector de exportación son relevantes para otros sectores


• Productores: El mejorar la competitividad de la CV es un enfoque eficaz para reducir

la pobreza rural

Pro-poor value chain

development: 25

guiding questions

for designing and

implementing

agroindustry projects

(UNIDO 2011)

• Usuarios directos: Diseñadores y gerentes de

proyectos

• Beneficiarios deseados: Gobiernos,

organizaciones de desarrollo y sector privado

(p. 2)

“Complementar las herramientas existentes de desarrollo de cadenas de

valor menos enfocadas en unir las dimensiones técnicas y sociales” (p. 3)

Ayudar a los diseñadores y

gerentes de proyectos que trabajan

para superar las dificultades de

diseñar iniciativas de desarrollo

de las CV centradas en beneficios

sociales, especialmente reducción

de la pobreza y equidad de género

(p. 2)

Nivel local y

nacional, aunque

no se indica de

forma explícita

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: 1) El ayudar a los productores de

pequeña escala y otros actores pobres a superar las barreras de entrada de los mercados

de mayor valor contribuirá a reducir la pobreza; 2) los diseñadores de intervenciones

de CV se beneficiarán de una mayor atención al proceso de transformación y agregación

de valor y a los beneficios sociales (pobreza, género) (pp. 1–2)


• Productores: Los productores de pequeña escala podrían enfrentar limitaciones para

participar en las CV (por ejemplo, altos costos/riesgos, estándares y regulaciones

demasiado exigentes) (p. 35)

Value chain

development wiki

(USAID, sin fecha)

• Usuarios directos: Profesionales en el campo,

actores del mercado, decisores políticos y ONG

• Beneficiarios deseados: Productores de

pequeña escala e intermediarios/empresas

“Permitir que los actores privados actúen por sí solos —para mejorar

sus empresas y crear colectivamente una cadena de valor competitiva

que contribuya al crecimiento económico y a la reducción de la pobreza”

(section III, 1. End Market Competitiveness Plan, p. 1)

“Mayor competitividad que

beneficia a las Pyme y a los

pobres” (section III, D. Design

and implementation, p. 1)

Mercados finales

a nivel local,

nacional, regional

o global (section

II, p. 1)

• Relaciones empresariales ambientales/cadenas: Existe potencial para mejorar

el entorno y las relaciones empresariales, lo que conduce a mejores opciones de

desarrollo para los productores de pequeña escala (implícito)

• Empresas: Las empresas a lo largo de una cadena comparten ciertos objetivos y están

dispuestas a invertir en relaciones empresariales más intensivas; las empresas con

liderazgo en la industria están dispuestas a conducir el escalonamiento

• Productores: La selección de la CV incluye subcriterios sobre impacto de alto

desarrollo e inclusión de las Mipymes (section III, 3, Organising the subcriteria, p. 1)



Cuadro A2. Definiciones de cadena de valor y desarrollo de cadenas de valor

Guía

metodológica

(GM)


(CV)

Definición de desarrollo de

cadenas de valor (DCV)

Implementación amplia

versus limitada de la

definición de CV para el

DCVAmplia: Todos los actores de un subsector determinadoLimitada: Subconjunto de actores en un subsector o una cadena

Participatory mar-

ket chain approach

(PMCA) (CIP 2006)

El término cadena de mercado se utiliza

en lugar de CV. Definición de cadena de

mercado: “Todos los actores y actividades

productivas involucradas en el proceso de

agregar valor a un producto o cultivo es-

pecífico. Una cadena de mercado implica

diferentes actividades interrelacionadas:

producción, transformación, distribu-

ción y consumo. Se trata del flujo de un

producto, desde la producción hasta el

consumo” (p. 159).

La definición de desarrollo de cadena

de mercado está implícita: aumento

de la competitividad de la cadena al

establecer/fortalecer las relaciones entre

actores (confianza), con el fin de estim-

ular la innovación conjunta en el marco

del aumento de la eficiencia, el valor

agregado y el desarrollo rural sostenible

(pp. 2, 17, v).

Limitada: La estrategia de

intervención se centra en un

grupo de actores dentro de un

determinado subsector que están

dispuestos a comprometerse

en la innovación conjunta

(p. 21); se espera que la inno-

vación estimule cambios más

amplios.

Guidelines for

rapid appraisals

of agrifood chain

performance in de-

veloping countries

(FAO 2007)

“Las cadenas pueden considerarse como

grupos de sistemas de actividades inter-

relacionadas que se organizan habitual-

mente como secuencias de etapas” (p. 1).

Mejor desempeño de la cadena (p. 2)

(nota: el objetivo de desarrollo está

implícito; la GM se refiere al análisis de

la CV para sustentar las decisiones de

políticas).

Amplia: El enfoque está en el

análisis de la organización y el

desempeño de un determinado

subsector como un todo (en

lugar de una cadena determinada

dentro de ese sector) (p. 2).

Participatory mar-

ket chain analysis

for smallholder

producers (CIAT

2007)

La GM distingue entre dos tipos de ca-

denas: (1) una cadena de suministro que

conecta a todos los actores involucrados

en el movimiento de bienes agrícolas

de la finca al consumidor; se asume que

los actores en una cadena de suministro

tienen pocos incentivos para participar

en una coordinación más intensa; y (2)

una CV que es entendida como una red

estratégica entre varias organizaciones

empresariales independientes (p. 25).

El DCV es la conversión de una cadena

de suministro en una CV cuya formación

se espera que aumente la competitividad

para los actores de la cadena (p. 25); se

asume que una mayor competitividad

resulta en mayores ingresos para los

productores de pequeña escala y las

pequeñas empresas que participan en

la CV.

Limitada: La estrategia de inter-

vención se centra en un grupo de

actores dentro de un determi-

nado subsector quienes están

dispuestos a entablar relaciones

empresariales más estratégicas.

ValueLinks manual

(GTZ 2008)

Una CV es “una secuencia de actividades

empresariales relacionadas (funciones) de

la provisión de insumos específicos de un

producto en particular para la producción

primaria, transformación, mercadeo y

venta final del producto al consumidor

(la vista funcional de una CV). Según la

secuencia de funciones y operadores, las

CV consisten en una serie de eslabones (o

etapas)” (p. 242, Glossary).

“La promoción de la CV, por lo tanto,

aprovecha las fuerzas del mercado

para lograr los objetivos de desarrollo.

Está orientada hacia las oportunidades

empresariales y conscientemente se basa

en el potencial económico existente o

emergente de los pobres” (p. 17).

Amplia-limitada: La GM sugiere

que los usuarios definen el

alcance con base en las condi-

ciones del mercado y el presu-

puesto.

Chain-wide learn-

ing for inclusive

agrifood market

development (IIED

2008)

“Una CV incluye todas las actividades

que se llevan a cabo para transformar las

materias primas en un producto que se

vende y se consume....Utilizamos CV para

reflejar el entendimiento de que se ha

agregado valor en cada punto de la cade-

na. En los mercados modernos, el manejo

cuidadoso de todo el valor o la cadena de

suministro es esencial para asegurar la

calidad y seguridad y para maximizar la

eficiencia” (p. 14).

Integración de actores excluidos

(productores de pequeña escala) en los

mercados modernos, donde éstos se

convierten en proveedores eficientes y

confiables de productos de calidad (p. 1).

Amplia-limitada: El enfoque

de la GM es el de compren-

der los cambios en el entorno

institucional que influyen el

DCV; podría aplicarse a un grupo

particular de actores en una CV o

a un subsector (p. 53).

Guía

metodológica

(GM)


(CV)

Definición de desarrollo de

cadenas de valor (DCV)

Implementación amplia

versus limitada de la

definición de CV para el

DCVAmplia: Todos los actores de un subsector determinadoLimitada: Subconjunto de actores en un subsector o una cadena

The operational

guide for the mak-

ing markets work

for the poor (M4P)

approach (DFID

2008)

La GM se centra en los sistemas de mer-

cado, en lugar de la CV; el sistema de mer-

cado es “el acuerdo de múltiples funciones

entre múltiples actores que comprende

tres grandes grupos de funciones (central-

es, reglamentarias y de apoyo) realizadas

por diferentes actores (sector privado,

gobierno, organizaciones representativas,

sociedad civil, etc.), a través de las cuales

ocurre, se desarrolla, se adapta y crece el

intercambio” (p. 6, Glossary).

“El desarrollo del sistema de mercado

pretende promover la reducción de la

pobreza a través del cambio sostenible

de un sistema de mercado determinado,

garantizando que los bienes y servicios

relevantes para el mercado siguen siendo

producidos y consumidos por los pobres

después de una intervención” (p. 33).

Amplia: El enfoque es identificar

potencialidades y desafíos para

la reducción de la pobreza, con la

posibilidad de diversificación en

múltiples mercados (p. 4).

Making value

chains work better

for the poor: A

toolbook for prac-

titioners of value

chain analysis (M4P

2008)

“Toda la gama de actividades que se

requieren para llevar un producto o

servicio desde la concepción a través de

las diferentes fases de producción hasta

la entrega final a los consumidores y su

eliminación después del uso” (p. 7).

El aumento en el valor total de los

productos que venden los pobres en la

CV (mayores ingresos absolutos para

los pobres) para mantener la cuota de

los pobres en el sector o aumentar los

márgenes por producto (aumento en

el ingreso relativo en comparación con

otros actores de la CV) (pp. 11–12).

Amplia: Incluye a todos los

actores en un subsector determi-

nado que se encuentran a nivel

nacional e internacional.

Value chain devel-

opment for decent

work (ILO 2009)

“Toda la gama de actividades que se

requieren para llevar un producto o

servicio desde la concepción a través de

las diferentes fases de producción hasta

la entrega final a los consumidores y su

eliminación después del uso” (p. 3).

El DCV se logra cuando hay: 1) eficien-

cia en el sistema (costos reducidos); 2)

mejor calidad; 3) diferenciación de pro-

ducto; 4) mejores estándares socioambi-

entales; y 5) mejor entorno empresarial

(p. 4).

Amplia: Incluye a todos los

actores en un subsector que se

encuentran en un “ecosistema

empresarial” determinado, lo

que incluye a las empresas en un

determinado país o territorio.

Building competi-

tiveness in Africa’s

agriculture: A guide

to value chain con-

cepts and applica-

tions (World Bank

2010)

“Toda la gama de actividades de

agregación de valor que se requieren para

llevar un producto o servicio desde la

concepción a través de las diferentes fases

de producción…y últimamente responde a

la demanda de los consumidores” (p. 9).

“Mejorar todo el sistema en beneficio

de todos los participantes de la CV”

(p. 12) (nota: el objetivo de desarrollo

está implícito; la GM se refiere al análisis

de CV para sustentar las decisiones de

políticas).

Amplia: El enfoque está en el

análisis de la organización y el

desempeño de un determinado

subsector como un todo.

Pro-poor value

chain development:

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“Actores vinculados en una cadena que

producen, transforman y brindan bienes

y servicios a los consumidores finales a

través de un conjunto de actividades se-

cuenciales. Para funcionar correctamente,

las CV requieren algún tipo de coordi-

nación y dependen de los servicios” (p. 3).

“Un cambio positivo o deseable en una

CV para ampliar o mejorar las opera-

ciones productivas y generar benefici-

os sociales: reducción de la pobreza;

crecimiento económico; generación de

ingresos y empleo; desempeño ambien-

tal; equidad de género y otros objetivos

de desarrollo” (p.1).

Limitada: La estrategia de

intervención se centra en un

grupo de actores dentro de un

determinado subsector que están

dispuestos a comprometerse en

relaciones empresariales más

estratégicas.

Value chain

development wiki

(USAID sin fecha)

“Toda la gama de actividades y servicios

que se requieren para llevar un producto

o servicio desde su concepción hasta la

venta en sus mercados finales” (section

II, p. 1).

No se indica una definición de DCV; sin

embargo, la GM sugiere que el DCV con-

siste en los siguientes principios: centrarse

en los mercados finales; entender el papel

de la gobernanza en la CV; reconocer la

importancia de las relaciones transforma-

doras; dirigirse a puntos de apalancami-

ento; potenciar al sector privado.

Amplia: El enfoque es identificar

las potencialidades y los desafíos

para aumentar la competitividad

de un subsector/sector (section

II, E. Supportive Markets, p. 2).



Cuadro A3. Elementos clave del diseño metodológico

Guía metodológica (GM) Conceptos clave aplicados Pasos o componentes metodológicos clave Proceso de selección de la CV Resultados inmediatos de la


Participantes en la implementación de la GM

Participatory market chain

approach (PMCA) (CIP 2006)

• Innovación en la cadena de mercado

• Capital humano y social

• Generación de colaboración y confianza

• Competitividad

• Valor agregado

• Identificación de actores de la cadena de mercado y sus

intereses y necesidades

• Evaluación de oportunidades de potenciales empresas

(innovación)

• Implementación de intervenciones de cadenas de mercado

conjuntas (estrategia de innovación)

La identificación y selección de la

cadena/subsector de mercado no es

una parte explícita de la metodología,

aunque es posible en la primera

fase para identificar los subsectores

más interesantes, como parte de la

evaluación inicial de interesantes

oportunidades empresariales (ver

p. 24); provee un “filtro de impacto”,

una herramienta específica para

ayudar a evaluar y priorizar

las oportunidades de mercado

relacionadas con los mismos o

diferentes sectores (p. 68)

• Actores y sus intereses de participar en

una cadena de mercado identificada

• Análisis de oportunidades para

innovaciones conjuntas; por ejemplo,

matrices y gráficos con resultados

de filtro de impacto que toman en

cuenta indicadores socioeconómicos y

ambientales, (pp. 67–68) y pasos iniciales

para la implementación de oportunidades

• Innovaciones tecnológicas e

institucionales concretas; por ejemplo, la

nueva marca y empaque de Papy Boom

(una marca de papas fritas amarillas)

y la creación de CAPAC Perú (una

organización para compartir información

y mejorar la coordinación entre actores de

la cadena) (p.114)

Profesionales de desarrollo

• Recopilación y análisis de datos

• Presentación de informes

Participantes en la CV

• Análisis participativo

Potencial para la participación de actores

• Participación activa de actores (incluyendo pequeñas

empresas y, a veces, pequeños agricultores y sus

organizaciones) en la elaboración de una estrategia de

desarrollo de cadena: “Con el fin de empoderar a los

actores de la cadena de mercado y garantizar que se

apropian de las innovaciones generadas; el rol de la

organización de investigación y desarrollo que aplica el

enfoque participativo de cadenas productivas (EPCP)

debe cambiar progresivamente 1) del liderazgo, hacia 2) la

facilitación y, finalmente, 3) el acompañamiento” (p. 18)

Guidelines for rapid appraisals

of agrifood chain performance in

developing countries (FAO 2007)

• Enfoque de sistemas de productos básicos,

centrándose en cuatro elementos: 1)

interdependencia, 2) propagación, 3)

realimentación y 4) sinergia

• Delimitación de la cadena

• Mapeo de la cadena

• Planificación de la investigación

• Recopilación de datos

• Evaluación del desempeño de la cadena

• Validación de actores

• Implementación de política y estrategia

Asume que la selección del subsector

del subsector/CV se hace antes de la

implementación de la GM; en caso

de que la selección no se haya hecho,

los autores proporcionan algunas

referencias (p. 17)

• Impulsores de desempeño de la cadena

(y subfactores) evaluados

• Método de calificación propuesto

• FODA11 identificado y validado

• Propuesta de política elaborada y validado


• Selección de la CV




• Validación


• El rol de los actores en la CV se concentra en la provisión

y validación de la información, así como en la validación

e implementación de las intervenciones de mejoramiento

del desempeño


analysis for smallholder producers

(CIAT 2007)

• Cadena de mercado

• CV

• Cadena de suministro

• Sinergias

• Servicios de apoyo a la cadena

• Estrategia de competitividad

• Selección de subsector/cadena

• Encuesta rápida de mercado

• Identificación de actores clave en las cadenas de mercado

• Análisis participativo de la cadena

• Análisis de puntos críticos en la cadena

• Elaboración de la estrategia de desarrollo de la cadena

No hay criterios preestablecidos;

recomienda formar grupos de actores

clave para identificar criterios para

la selección de la cadena; propone

criterios que incluyen la demanda

del mercado, el potencial de retorno

económico, las agencias de apoyo y la

existencia de cultivos en la zona

• Mapa de cadena (actores, productos,

precios)

• Identificación de los cuellos de botella en

la cadena

• Identificación de posibles soluciones

• Estrategia para incrementar la

competitividad






• Recopilación de datos y análisis participativo

• Validación


• Involucramiento de los actores en la recopilación de

datos, el análisis y la formulación de estrategias

The operational guide for the

making markets work for the poor

(M4P) approach (DFID 2008)

• Conglomeración

• Lógica de impacto

• Intervenciones sistémica

• Limitaciones sistémicas

• Instituciones

• Sistema de mercado (núcleo, reglamentos,

funciones de apoyo, actores)

• Ajuste del marco estratégico

• Comprensión de los sistemas de mercado

• Definición del resultado intermedio sostenible

• Facilitación del cambio sistémico

• Evaluación del cambio

Los mercados seleccionados con

base en tres criterios: 1) potencial

para lograr impacto a gran escala, es

decir, según lo indicado por un gran

número de participantes del mercado

de pobres; 2) mercados con potencial

para lograr un mejor crecimiento y

acceso; y 3) viabilidad para lograr

un cambio sistémico en el corto o

mediano plazo (3–5 años)

• Entender el perfil del grupo meta y su

contexto

• Sistemas de mercado mapeados,

incluyendo: 1) actores, valor, relaciones,

servicios, reglas; (2) sus dinámicas; (3) la

posición de los pobres

• Limitaciones sistémicas identificadas,

así como las oportunidades de

escalonamiento y acceso a los mercados

para los pobres


• Mercados y selección de CV (junto con donantes)


• Validación y presentación de informes




• Orientado principalmente a los profesionales para el diseño

de las intervenciones con el fin de promover el desarrollo

del sistema de mercado. La participación general de actores

no se aboga ni se desalienta de forma explícita

_________

11 FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.



Guía metodológica

(GM)

Conceptos clave aplicados Pasos o componentes metodológicos clave Proceso de selección de la CV Resultados inmediatos de la


Participantes en la implementación

de la GM

Chain-wide learning for

inclusive agrifood market

development (IIED 2008)

• Mercados modernos

• CV

• Relaciones ganar-ganar

• Instituciones y políticas

• Procesos de varios actores (p. 14)

• Mapeo y comprensión de la CV

• Mapeo y comprensión del entorno institucional y político

• Identificación de impulsores, tendencias, problemas y

oportunidades

• Escenarios futuros para los mercados y la inclusión

• Opciones para una mayor inclusión

• Estrategias para apoyar el cambio (pp. 15, 59)

No hay explicación o referencia sobre cómo

seleccionar una CV—razones posibles: 1)

la suposición de que una cierta CV ya fue

identificada; o 2) la intención de mantener

el enfoque de la GM amplio y aplicable a

circunstancias y contextos diferentes

• CV mapeada, incluyendo actores e

instituciones

• Evaluación de oportunidades de

escalonamiento

• Evaluación de la integración de los actores

en los mercados modernos

• Matriz de instituciones públicas, privadas

y de la sociedad civil

• Matriz de acciones de los actores


• Selección de CV





• Validación


• Como la GM es relativamente sencilla y no exige

mucho en la recopilación de datos, facilita la

participación activa de los actores de la cadena,

decisores y productores de pequeña escala en

todas las etapas de implementación

ValueLinks manual

(GTZ 2008)

• CV

• Gobernanza

• Crecimiento en favor de los pobres

• Escalonamiento

• Alianzas público-privadas

• Servicios que facilitan las actividades de la CV

• Entorno empresarial habilitante

• Mapeo de la CV (funciones, canales, gobernanza,

facilitadores)

• Descripción de la CV (por ejemplo, volúmenes, actores,

proveedores de servicio)

• Análisis de la CV (valor agregado a lo largo de las cadenas,

costos de producción, ingresos de operadores, costos de

transacción)

• Formulación de una estrategia de escalonamiento

• Estrategia para promover y facilitar el escalonamiento de

la CV

• Tres pasos: 1) identificación del alcance

de la acción (subsector versus CV versus

subcadena); 2) identificación de la demanda

del mercado para los subsectores, las CV o

subcadenas seleccionadas; y 3) selección

basada en criterios definidos por el usuario

• La investigación de mercado se llevó a

cabo antes de la selección de la CV para

responder a las preguntas: 1) ¿existe un

mercado y cómo puede caracterizarse?

2) ¿quiénes son los competidores y cómo

se desempeñan? y 3) ¿cuáles son las

condiciones para el acceso?

• Los criterios para la selección de la

CV sugieren lo siguiente: potencial de

crecimiento (por ejemplo, demanda del

mercado insatisfecha, alcance para la

adición de valor, acceso a infraestructura,

materias primas, suficientes capacidades

entre empresas) y potencial de reducción

de la pobreza (por ejemplo, proporción de

pobres empleados en la CV, barreras de

entrada bajas para los pobres, tecnología

de mano de obra intensiva, conforme a las

condiciones de medios de vida que ofrecen

oportunidades para las mujeres)

• Cómo evaluar criterios relacionados

con la pobreza a través de subsectores/

CV/subcadenas que se han dejado a los

implementadores de la GM

• Identificación de subsector/CV/subcadena

de valor

• Mapeo de subsector/CV/subcadena de

valor

• Análisis descriptivo de subsector/CV/

subcadena de valor

• Identificación de limitaciones para un

mejor desempeño (tres tipos: técnicas,

habilidades/capacidades del actor,

relaciones)

• Estrategia de escalonamiento

• Modelo de impacto para el

escalonamiento

• Insumos para un plan de intervención

de CV relacionado con la colaboración

entre actores (Module 5), alianzas

público-privadas (Module 6), servicios

de facilitación fortalecidos (Module 7),

implementación de estándares sociales,

ambientales y de calidad (Module 9); y

mejor entorno empresarial (Module 10)







• Validación


El rol de los actores de la CV es fuerte en la

formulación y validación de estrategias. Se

considera que la participación activa de los actores

en otras tareas es opcional (por ejemplo, ver

discusión sobre el mapeo de CV: Task 2.1) o no está

explícita (por ejemplo, Modules 4–9)

Making value chains work

better for the poor:

A toolbook for

practitioners of value

chain analysis (M4P

2008)

• CV

• En favor de los pobres

• Gobernanza

• Confianza

• Escalonamiento

• Servicios de apoyo a la cadena

• Finqueros como microempresarios

• Selección de la cadena/subsector

• Mapeo de la CV

• Análisis de costos y márgenes

• Análisis de tecnología, conocimiento y escalonamiento

• Análisis de ingresos en la CV

• Análisis del empleo en la CV

• Gobernanza y servicios

Los criterios sugieren lo siguiente:

• Potencial para mejorar los medios de vida

(integración actual de los pobres, potencial

de la CV para reducir la pobreza, tecnología

de mano de obra intensiva, barreras de

entrada bajas)

• Potencial de mercado a nivel nacional e

internacional (fuerte demanda, posibilidad

de escalar, gran número de personas,

potencial para el apalancamiento de

inversiones públicas con inversión privada)

• Otros criterios: sostenibilidad ambiental,

inclusión social, género, en el marco de

estrategias nacionales y regionales

• Mapeo de CV (flujos de producto y

conocimiento, relaciones, servicios

ofrecidos, cuellos de botella)

• Identificación de la gobernanza en la

cadena

• Descripción de relaciones, vínculos y

confianza

• Identificación de oportunidades de

escalonamiento

• Costo y mercados para el escalonamiento

• Evaluación de la distribución del ingreso y

la distribución de empleo






• No se indica


Dirigido a orientar la investigación para sustentar el

diseño de políticas para el DCV. La participación de

actores no se aboga ni se desalienta



Guía metodológica

(GM)

Conceptos clave aplicados Pasos o componentes metodológicos clave Proceso de selección de la CV Resultados inmediatos de la


Participantes en la implementación

de la GM

Value Chain Development

for Decent Work

(ILO 2009)

• Subsector

• CV


• Escalonamiento

• Programa de trabajo decente (definido como “un

programa que pretende lograr trabajo decente para

todos, promoviendo el diálogo social, la protección

social y la creación de empleo, así como el respeto de

las normas del trabajo internacionales”)

• Selección de subsector/CV

• Organización de equipo para el análisis de CV y DCV

• Mapeo y análisis de CV

• Identificación de opciones de escalonamiento

• Implementación

• Monitoreo y evaluación

• Subsector identificado a través de la imple-

mentación de cuatro pasos: 1) definir objetivos

y grupos meta; 2) decidir criterios de selección;

3) evaluación rápida de sectores disponibles;

y 4) aplicación de criterios de selección en una

reunión consultiva con los actores clave

• Objetivo propuesto: “crear oportunidades de

empleo y mayores ingresos” (p. 30)

• Los criterios sugieren lo siguiente: 1) rele-

vancia al grupo meta y tamaño; 2) potencial

para el cambio a trabajo decente; e 3) inter-

vención potencial (pp. 34–35)

• Identificación de sector y actores para el DCV

• Mapeo de CV (flujos de producto y cono-

cimiento, relaciones, servicios ofrecidos,

cuellos de botella)

• Identificación de limitaciones (causa de

“déficit de trabajo decente”) y razones de

las limitaciones

• Incentivos para el cambio en el acuerdo

existente de CV

• Estrategia de “cambio sistémico sosteni-

ble” (incluyendo la identificación de las

opciones de escalonamiento)


• Selección de la VC




• Apoyo y validación



Se alienta la participación de actores para su

validación; sin embargo, se limita el alto nivel de

participación de los actores por la extensa recop-

ilación y análisis de datos requerida

Building competitiveness

in Africa’s agriculture:

A guide to value chain

concepts and applications

(World Bank 2010)

• CV

• Conglomerado

• Innovaciones de producto y proceso

• Confianza y cooperación

• Gobernanza

• Poder de mercado

• Innovación y conocimiento

• Puntos de enfoque/intervención

• Escalonamiento

No incluye pasos para diseñar intervenciones de CV, pero se

dan varias herramientas utilizadas en diferentes contextos

de África, incluyendo:

• Selección de sectores prioritarios

• Evaluación inicial/brechas

• Oportunidades de escalonamiento y profundización

• Opciones para replicar modelos de empresa eficaces

• Agregación de valor mediante integración hacia adelante

y hacia atrás

• Colaboración horizontal (economías de escala)

• Estándares/certificación

• Identificación de la necesidad de servicios de apoyo

Estrategia sugerida (pp. 29–32):

• Lista inicial de combinaciones de productos

y mercados potenciales

• Análisis de mercado

• Evaluación de oportunidades estratégicas y

operativas

• Disposición de los líderes de la cadena y otros

actores para la evaluación (necesario hacerlos

parte del proceso lo más pronto posible)

• Posibilidad de añadir criterios; por ejemplo,

género, impacto ambiental, según las necesi-

dades particulares de los actores

• Propuesta de autores de usar herramientas

cuantitativas; por ejemplo, coeficientes de

costos de recursos familiares o ventajas

comparativas reveladas

No están estrictamente definidos, pero dan

ideas sobre generación de varios resultados

inmediatos para el diseño de estrategias de

DCV, incluyendo:

• Identificación de sectores prioritarios para

las intervenciones de CV

• Mapeo de cadenas

• Llevar a cabo análisis de competitividad

y análisis financieros de unidades de

producto de la CV

• Evaluación inicial/brechas

• Evaluación de oportunidades de escalona-

miento y profundización

• Estrategia de reposicionamiento

• Mapeo de servicios empresariales actuales

y potenciales

• Plan de monitoreo y evaluación

En términos generales, los actores clave, pero más

específicamente, los líderes empresariales y profe-

sionales en desarrollo. No da detalles sobre cómo

llevar a cabo las actividades; por el contrario, se da

un conjunto general de actividades que deben ser

implementadas para un instrumento dado

Pro-poor VC

development: 25 guiding

questions for designing

and implementing


(UNIDO 2011)

• DCV en favor de los pobres

• Finqueros pobres/marginados

• Análisis social de la CV

• Equidad de género

Orientación conceptual y metodológica para profundizar

el análisis de CV en relación con 1) transformación y valor

agregado y 2) entender los temas sociales relacionados con

el DCV. El proceso de implementación vislumbra cinco

pasos (p. 4):

• Selección y validación de la CV

• Análisis funcional de la CV

• Análisis social de la CV

• Diseño de la intervención de CV

• Implementación

• Definir objetivos y principales beneficiarios

del DCV

• Desarrollar criterios de selección/validación

• Identificar CV por considerar, con base en la

recopilación de datos

• Crear criterios de selección

• Seleccionar cadenas con base en criterios

cualitativos y cuantitativos

• Validar la elección de la CV según la evalua-

ción de su potencial

• Identificación de principales objetivos y

beneficiarios

• Selección de CV con potencial de desarro-

llo de resultados intermedios

• Decisión de utilizar el enfoque de CV o no,

mejor sustentada


• Desarrollo de criterios de selección de CV


• Implementación (análisis funcional, análisis

social, diseño de intervención)

• Validación



• Validación


Papel limitado de actores de la cadena en el análisis

de temas funcionales y sociales; la relativamente

compleja naturaleza de los conceptos y las herrami-

entas podría limitar la participación de los actores

de la cadena en estas actividades

Value chain development

wiki (USAID sin fecha)

• Gobernanza


• Vínculos verticales y horizontales

• Escalonamiento

• Relaciones ganar-ganar

• Mapeo y marco de la CV (vínculos horizontales y

verticales entre actores)

• Entorno empresarial habilitante (MicroCLIR Assessment:

Opportunities, Constraints, Institutional Framework,

etc. Section II, B. Business Enabling Environment, the

MicroCLIR Process, p. 1)

• Análisis final de mercado

• Evaluación de gobernanza, vínculos y relaciones

• Implementación de DCV (facilitación, cambio

organizacional)

• Selección de CV con oportunidades de desa-

rrollo de alto impacto (incluyendo impacto de

los fondos de donantes, así como impacto en

ingresos y reducción de la pobreza) por medio

de CV clasificadas con base en los siguientes

indicadores: 1) competitividad potencial, 2)

impacto potencial, 3) temas transversales

(por ejemplo, género) y 4) liderazgo en el

sector para beneficios mutuos (section II, B.

Business Enabling Environment, p. 2, and

section III, A. VC Selection, p. 1)

• Lineamientos para la identificación de CV

que incluyen a grupos vulnerables

• CV seleccionada con base al impacto y al

ranking de competitividad (ver herra-

mientas: BCG Matrix y Porter’s Five

Forces)

• CV, incluyendo actores e instituciones

mapeados

• Evaluación de oportunidades de

escalonamiento

• Oportunidades y limitaciones identifica-

das para mejorar la competitividad y el

desempeño de la cadena

• Evaluación de la economía familiar








Se toma en cuenta la participación de los actores de la

CV (incluyendo pequeñas empresas) para la formu-

lación de la estrategia de escalonamiento; el tamaño

y la complejidad de la GM (incluyendo su estructura)

limitan que sea entendible más ampliamente y que

pueda implementarse de manera independiente



Cuadro A4. Recopilación y análisis de datos

Guía

metodológica

(GM)

Nivel de recopilación de datos Nivel de recopilación de datos Esfuerzo requerido

para la recopilación

y el análisis de datos,

1–5 (siendo 5 el mayor esfuerzo)

Miembros de la

familia (incluyendo

temas relacionados

con género)

Familia Empresas Cadena/mercado Organizaciones

facilitadoras


chain approach

(PMCA) (CIP 2006)

Sin especificar Sin especificar • Papel en la cadena y las relaciones

con otros actores de la cadena

• Principales problemas en la CV

• Necesidad de investigación y

desarrollo (innovación, aprendizaje)

• Perspectivas sobre el potencial de

innovación y crecimiento en la CV

• Demanda de nuevos productos

y servicios de otros actores de la

cadena

• Actores de la cadena y sus relaciones, problemas que afectan a los actores de la cadena

y sus posibles soluciones

• Rápida valoración de mercado (pp. 73–83): condiciones de oferta y demanda para un

producto determinado, evaluación de productos competidores, atributos que agregan

valor al producto, usos del consumidor, preferencias y expectativas

Identificación de

organizaciones de

investigación y desarrollo

(con experiencia)

3, las necesidades de

información se enfocan en

los niveles de empresa y

cadena, con atención a la

innovación

Guidelines for

rapid appraisals

of agrifood chain

performance in


(FAO 2007)

Sin especificar • Costos de producción y disponibilidad de insumos

• Tecnologías de producción

• Prácticas de manejo

• Procesos de transformación

• Costos de producción y

disponibilidad de insumos

• Tecnologías de producción

• Estrategias competitivas

• Procesos de transformación

• Estructuras de gobernanza

• Precios de mercado

• Políticas y temas institucionales (entorno habilitante), incluidos los estándares de

comercio y políticas macroeconómicas

• Regulaciones, estándares, normas del producto

• Infraestructura

Identificación

de empresas y

organizaciones que

prestan servicios a la

cadena

2, se basa en métodos de

evaluación rápida con

énfasis en el uso de datos

secundarios, observación

directa y entrevistas con

informantes clave


chain analysis

for smallholder

producers (CIAT

2007)

Se incluyen cambios en

cuanto a relaciones de

género en las sugerencias

de indicadores para

entender los impactos

de participar en una

determinada CV

• Actividades de CV (por ejemplo, rol en CV, nivel de

organización, capacidades, voluntad de participar en

mejorar la cadena)

• Soluciones/problemas potenciales para la producción

y el mercadeo de productos seleccionados

• Fuerzas internas/externas frente a actores de la

cadena y cuellos de botella para la expansión

• Beneficios requeridos/potenciales de la venta

de productos de la CV a compradores actuales/

potenciales

• Brechas en la oferta de servicio para el

escalonamiento

• Actividades de CV (por ejemplo,

rol en CV, nivel de organización,

capacidades, voluntad de participar

en mejorar la cadena)

• Cuellos de botella para mejorar

las operaciones empresariales y

opciones para superar los cuellos de

botella

• Fuerzas internas/externas frente

a actores de la cadena y cuellos de

botella para la expansión

• Beneficios requeridos/potenciales

de la venta de productos de la CV a

compradores actuales/potenciales

• Necesidad/demanda de servicios

externos

• Tendencias de la demanda del consumidor para los productos seleccionados

• Información para el mapeo de la CV: diferentes actores y sus funciones; volúmenes de

producto; precios y márgenes

Identificación

de empresas y

organizaciones que


cadena

3, recopilación y análisis

de datos relativamente

sencillo, pero abarca varios

niveles en algún detalle

The operational


markets work for

the poor (M4P)

approach (DFID

2008)

La relevancia de la

dinámica intrafamiliar

para los resultados

intermedios del DCV

son notables (p. 108);

sin embargo, no hay

orientación para la

recopilación y el análisis

de datos

No indica qué datos recopilar o cómo hacerlo, sino que

provee un marco para pensar sobre los sistemas de

mercado; la información y los estudios consideran:

• Temas socioeconómicos y demográficos (fig. 7)

• Crecimiento, competitividad potencial (fig. 7)

• Tendencias clave, perspectivas, impulsores y barreras

para la participación de los pobres (fig. 7)

• Relevancia del análisis de medios de vida (pp. 108,

22, 28); sin embargo, hay poca orientación sobre

cómo realizar análisis en el contexto del DCV

No indica qué datos recopilar o

cómo hacerlo, sino que provee un

marco para pensar sobre los sistemas

de mercado; la información y los

estudios consideran:

• Estructura de mercado

• Dinámica de los sistemas de

mercado (cambios en el flujo y la

naturaleza de los bienes, desempeño

en relación con los sectores/

regiones que compiten, grandes

eventos y cambios)

No indica qué datos recopilar o cómo hacerlo, sino que provee un marco para pensar

sobre los sistemas de mercado; la información y los estudios consideran:

• Mapeo de la CV, análisis de valor agregado para los productos de CV (pp. 85, 99, 115)

• Contexto/estructura del sistema de mercado, incluyendo limitaciones para los pobres

(p. 19)

• Comportamiento/demanda del consumidor (pp. 85, 117)

• Causas del bajo desempeño, incentivos, capacidad y relaciones, obstáculos y

oportunidades para superar problemas (fig. 6)

Identificación de

organizaciones de

investigación y desarrollo

(fig. 8, p. 28)

Difícil de evaluar dada

la falta de requisitos de

recopilación de datos;

sin embargo, incluye

herramientas complejas,

como costos de recursos

familiares



Guía

metodológica

(GM)





Miembros de la

familia (incluyendo

temas relacionados

con género)


facilitadoras

ValueLinks manual

(GTZ 2008)

Sin especificar • Realizar un análisis de actores, en particular para

los participantes en la CV pobres y débiles (esto

parece equivaler a pequeños), a nivel de productor

y más allá, incluyendo características familiares

(por ejemplo, ingresos fuera de la fina, seguridad

alimentaria, disponibilidad de mano de obra,

recursos en efectivo), como parte del “estudio

especializado en la cadena” (p. 67)

• Características empresariales para

las pequeñas empresas en la cadena

(por ejemplo, recursos financieros

y de mano de obra, habilidades

y capacidades), como parte del

“estudio especializado en la cadena”

• Estudios de mercado realizados para la selección de la CV

• Información básica para el mapeo de CV: diferentes actores y sus funciones, volúmenes

de producto, precios y márgenes

• Gobernanza entre los actores a lo largo de la cadena (contractual o de plena competencia)

• Información para el mapeo de la CV: número de operadores, número de puestos de

trabajo por operador, precios pagados en cada vínculo, volúmenes y facturación en cada

etapa, cuotas de flujo de producto para las diferentes subcadenas

• Marco regulatorio y factores sociales y culturales que influyen en las relaciones

empresariales, como parte del “estudio especializado en la cadena” (p. 68)

• Distribución de valor a lo largo de la cadena

• Costos de producción en cada etapa de la CV

• Nota: la GM proporciona mayor detalle para el cálculo de indicadores clave

Identificación

de empresas y

organizaciones que


cadena

5, bastantes requisitos de

datos a nivel de cadena/

mercado y familia

Chain-wide learning

for inclusive

agrifood market

development (IIED

2008)

Sin especificar Sin especificar Sin especificar • Información para el mapeo de la CV: actores involucrados, flujos de producto, vínculos

entre actores, rentabilidad en cada vínculo, valor agregado a lo largo de la cadena

• Leyes, regulaciones, estándares, impuestos

• Infraestructura

• Contexto cultural/relaciones de información empresarial

• Impulsores, tendencias, problemas y oportunidades clave en la CV

Identificación

de empresas y

organizaciones que


cadena, incluyendo

análisis de política e

institucionales

1, recopilación de datos a

nivel de cadena/mercado,

basada principalmente en

fuentes secundarias

Making value chains

work better for the

poor: A toolbook

for practitioners of

value chain analysis

(M4P 2008)

Sin especificar • Actividades de CV (producto entregado, volúmenes

de producción, compromiso con otros actores)

• Costos y márgenes para la producción de productos

de la CV

• Análisis de ingresos

• Conocimientos y habilidades para la producción

y el uso de tecnología relacionadas con la CV (y

oportunidades relacionadas para el escalonamiento)

• Servicios necesarios para el escalonamiento

• Cuellos de botella y posibles soluciones

• Empleo generado

• Actividades de CV (producto

entregado, volúmenes de

producción, compromiso con otros

actores)

• Identificación de cuellos de botella y

posibles soluciones

• Análisis de costos y márgenes

• Estimación de ingreso y variabilidad

de ingreso

• Empleo generado

• Información para el mapeo de la CV: diferentes actores y sus funciones, volúmenes de

producto, precios y márgenes

• Condiciones de oferta/demanda para los productos finales

• Acuerdos de coordinación entre actores de la CV

• Reglas y regulaciones que afectan a la producción y el mercadeo por parte de los actores

de la CV

Identificación

de empresas y

organizaciones que


cadena y su impacto en

el desarrollo de cadenas,

incluyendo costos

5, recopilación y análisis

de datos relativamente

complejo a nivel de

empresa y familia (sobre

todo en lo relacionado con

costos/márgenes)

Value chain

development for

decent work (ILO

2009)

Sin especificar • Identificación de fortalezas y debilidades para

la participación en la CV (las familias como

productores)

• Identificación de fortalezas y

debilidades para la participación en

la CV

• Condiciones laborales que enfrentan

los pobres

• Incentivos para mejorar las

condiciones laborales

• Información para el mapeo de la CV: diferentes actores y sus funciones, volúmenes de

producto, precios y márgenes

• Intercambio de negociación y consulta entre actores de la CV (agencias

gubernamentales, empleadores, trabajadores)

• Adición de valor a lo largo de la cadena

• Posición de la mujer en los vínculos de la CV

• Costos de actividades para los actores en la CV

• Naturaleza de las relaciones empresariales (incluyendo el poder)

• Desempeño del subsector/cadena ante otros subsectores/cadenas

Identificación

de empresas y

organizaciones que


cadena

3, mayores demandas

de información a nivel

de cadena/mercado, en

especial en relación con el

rendimiento de la cadena,

la adición de valor y los

costos

Building

competitiveness in


A guide to VC

concepts and

applications (World

Bank 2010)

Sugiere que se pueden

agregar criterios de

desempeño adicionales,

tales como género, según

las preferencias de los

actores, pero no orienta

sobre los datos o análisis

requeridos

• Presta poca atención a las familias en la recopilación

o el análisis de datos (ninguna de las 12 herramientas

se enfoca en las familias)

• Menciona temas relacionados con reducción de la

pobreza, empoderamiento de las mujeres y empleo

en ‘criterios adicionales’ para la selección de la CV

(p. 31)

Presenta, en términos generales,

cómo se pueden implementar las

herramientas para centrarse en

varios aspectos del análisis de CV;

sin requisitos específicos colectivos

identificados; herramientas

relacionadas con las empresas:

• Identificación de modelos de

empresa para la replicación (Tool 5)

• Captura de valor mediante la

integración hacia adelante y hacia

atrás (Tool 6)

• Colaboración horizontal (Tool 7)

Presenta, en términos generales, cómo se pueden implementar las herramientas para

centrarse en varios aspectos del análisis de CV; no identifica requisitos colectivos

específicos; las herramientas relacionadas con CV/mercados son las siguientes:

• Acceso a la información para la formulación de la estrategia de CV (Tool 2)

• Análisis financiero de la unidad de producto de la CV

• Oportunidades de escalonamiento/profundización de la CV (Tool 4)

• Evaluación inicial/brechas (Tool 3)

• Proyectos de posicionamiento y las CV de mayor valor y competitividad (Tool 8)

• Estándares/certificación (Tool 9)

Mapeo de servicios

empresariales existentes

y potenciales (Tool 10)

Difícil de evaluar dada la

falta de requisitos para

la recopilación de datos;

sin embargo, incluye

herramientas complejas

(por ejemplo, coeficientes

de costos de recursos

familiares o ventaja

comparativa revelada)



Guía

metodológica

(GM)





Miembros de la

familia (incluyendo

temas relacionados

con género)


facilitadoras

Pro-poor VC

development: 25

guiding questions

for designing and

implementing

agroindustry

projects

(UNIDO 2011)

La equidad de género

y la juventud son parte

del análisis social de la

CV (p. 4); se plantea la

pregunta, ¿se entienden

adecuadamente las

limitaciones de género?;

sin embargo, no orienta

sobre los datos o análisis

requeridos

Recopilación y análisis de los datos siguientes en

“análisis social de la CV”:

• Potenciales escenarios de riesgo

• Categorías de riesgo que podrían tener impacto sobre

los actores

• Tasa de medio de vida de cada escenario

• Opciones para eliminar, manejar o mitigar el riesgo

potencial

• “Temas de pobreza” incluidos en el análisis; sin

embargo, no orienta sobre cómo implementar la

recopilación y el análisis de datos

La atención no se centra en las

empresas; sin embargo, como parte

del “análisis funcional de la cadena

de valor”, sugiere que se recopile

información sobre las funciones y los

actores involucrados en la generación

de productos finales de la CV (p. 4)

Recopilación y análisis de los datos siguientes en “análisis funcional de la CV”:

• Naturaleza y diversidad de los productos finales de la CV

• Flujos de productos e interacciones empresariales relacionadas que prevalecen

• Compartir información

Identificación

de empresas y

organizaciones que


cadena

4, usa algunos indicadores;

sin embargo, los conceptos

son complejos y tiene poca

orientación sobre cómo

implementar

Value chain

development wiki

(USAID sin fecha)

Orientación en

dimensiones específicas

que son importantes

de considerar para el

conflicto, la seguridad

alimentaria y las

poblaciones vulnerables

(pobres, mujeres y

jóvenes)

• Ingreso/kg (section II, Phase 1 Tools: Context, p. 2)

• Precio de venta (section II, Phase 1 Tools: Context,

p. 2)

• Productividad y rentabilidad relacionadas con la

participación en la CV

• Incluye otras dimensiones familiares en el debate

sobre seguridad alimentaria, grupos vulnerables y

conflictos

• Ingreso/kg (section II, Phase 1

Tools: Context, p. 2)

• Precio de compra, venta y promedio

de exportación (section II, Phase 1

Tools: Context, p. 2)

• Productividad y rentabilidad

relacionadas con la participación

en la CV

• Información para el mapeo de la CV: actores involucrados, vínculos entre actores, valor

agregado, así como oportunidades y limitaciones a lo largo de la cadena

• Mapeo del mercado (section II, Phase 1 Tools: Channels, p.1)

• Instituciones involucradas y marco institucional relacionado con la CV

• Impulsores, tendencias, problemas y oportunidades clave en la CV seleccionada

• Análisis de la capacidad de producción (restricciones que limitan el crecimiento de la

cadena)

Identificación

de empresas y

organizaciones que


cadena y a los “puntos de

apalancamiento” locales

(por ejemplo, líderes

comunitarios)

5, si se implementa en su

totalidad, la GM requeriría

un significativo esfuerzo

de recopilación y análisis

de datos



Cuadro A5. Recomendaciones de herramientas y métodos

Guía metodológi-

ca (GM)

Métodos para la recopilación de

datos

Métodos y herramientas para el análisis de datos


chain approach

(PMCA)

(CIP 2006)

• Evaluación rápida (cualitativa) de la cadena

de mercado

• Entrevistas a informantes clave (20-40

entrevistados)

• Grupos de enfoque

• Talleres participativos con los participantes

de la cadena

• Análisis FODA (p. 38)

• Filtro de impacto

• Esbozo de la cadena de mercado

• Evaluación rápida del mercado

• Estudio de mercado cuantitativo

• Plan de negocios (p. ix)





(FAO 2007)

• Métodos de evaluación rápida, incluyendo

entrevistas con informantes clave

• Revisión de información secundaria

• Talleres de validación

• Enfoque por calificación (análisis de impulsores de desempeño de los

elementos constituyentes de la cadena, lo que permite una evaluación

objetiva de sus impactos en el desempeño del sistema) (p. 34)

• Análisis FODA para evaluar el desempeño de la cadena (y la variación

del análisis FODA, en la cual las oportunidades y amenazas se

emparejan con las fortalezas y debilidades)


chain analysis

for smallholder

producers (CIAT

2007)

• Entrevistas con informantes clave de la CV


• Mapeo participativo de la cadena


de la CV

• Proporciona detalles y ejemplos sobre cómo llevar a cabo el análisis,

utilizando recopilación de datos participativa y herramientas de

evaluación (clasificación por pares, árbol de problemas)

• Incluye cuadros (con ejemplos) para organizar la información

• Sugiere talleres participativos para la clasificación de los problemas y

las oportunidades

The operational


markets work for the

poor (M4P) approach

(DFID 2008)

La GM se centra en entender el “sistema de

mercado” y los vínculos entre los sistemas

y actores de la CV. No proporciona detalles

sobre cómo llevar a cabo la recopilación o el

análisis de datos. La figura 8 (p. 28) resume

las herramientas para cada nivel, pero no

especifica pasos para la implementación

No indica métodos de análisis de datos, pero menciona las siguientes

herramientas/métodos:

• Encuestas de clima socioeconómico y de inversión, impulsores de

cambio, análisis de competitividad, análisis de medios de vida

• Frontera de acceso, investigación del consumidor

• Estudios de productividad, revisiones regulatorias, herramientas de

evaluación organizacional, análisis de actores, discusión en grupos de

enfoque, herramientas participativas y consultivas (p. 28)

ValueLinks manual

(GTZ 2008)

• Mapeo de CV, con datos recopilados en

información secundaria y talleres

• Estudios especializados de la cadena que se

centran, por ejemplo, en la gobernanza o el

entorno macro de las empresas

• Talleres participativos para la formulación de estrategias y el mapeo

de la CV

• Ejemplos útiles para el análisis de datos y la selección de indicadores

clave que caracterizan la CV

• No incluye muchos detalles sobre el análisis de los actores pobres y

vulnerables, ni su vinculación a los diferentes criterios de la CV

• Formulación de la estrategia de escalonamiento con base en

preguntas guiadas para evaluar los resultados del ejercicio de mapeo

(task 3.2)

Chain-wide learning


market development

(IIED 2008)

• Talleres participativos para el mapeo de la

CV (diagrama de cuadro y flechas)

(pp. 61–65) y elaboración de la “matriz de

instituciones” (conglomerados con tarjetas)

(pp. 66–71)


• Entrevistas con informantes clave

• Talleres participativos para la identificación de “temas clave”,

impulsores y tendencias para el desarrollo de la cadena (p. 75)

• Talleres participativos para el mapeo de escenarios futuros y opciones

para una mejor inclusión (pp. 76–80)

• Talleres participativos para el análisis de fuerzas de campo, mapeo de

causa y efecto, y árbol de soluciones (pp. 84–85)

Guía metodológi-

ca (GM)

Métodos para la recopilación de

datos

Métodos y herramientas para el análisis de datos

Making value chains

work better for the

poor: A toolbook for


chain analysis (M4P

2008)

• Recomienda realizar entrevistas con

informantes clave para ciertos pasos (por

ejemplo, análisis de gobernanza)

• En general, no describe métodos de

recopilación de datos, pero identifica las

necesidades de información y presenta

ejemplos de datos y análisis de datos

llevados a cabo por diversas ONG

• Identifica pasos básicos requeridos para análisis específicos (por

ejemplo, evaluación de conocimientos, habilidades y tecnología,

análisis de costos y márgenes; distribución de análisis de ingresos, y

evaluación de la distribución de empleo)

• Da ocho herramientas para el análisis de la cadena (ver los ocho pasos

enumerados en la columna “key methodological steps”, table 3);

brinda ejemplos de preguntas y cálculos de ejemplos para cada uno de

los pasos

• Resalta las instrucciones sobre cómo llevar a cabo el análisis

Value chain

development for

decent work (ILO

2009)

• Entrevistas con informantes clave de la CV


de la CV

• Discusiones en grupos de enfoque

• Taller participativo para la evaluación de incentivos

• Ofrece preguntas clave para la reflexión a través del análisis

• Plantillas para organizar resultados

Building

competitiveness in


A guide to value

chain concepts and

applications (World

Bank 2010)

No indica métodos específicos de recopilación

de datos, sino que identifica necesidades

generales de información y aprendizajes del

uso de herramientas específicas para el DCV

por parte de varias ONG en África

Incluye 13 herramientas para el desarrollo de CV, con pasos básicos

para análisis específicos (por ejemplo, evaluación de conocimientos,

habilidades y tecnología, análisis de costos y márgenes; distribución

de análisis de ingresos, y evaluación de la distribución de empleo).

No presta mucha atención a la implementación de la herramienta

por ejemplo, en la p. 76, los autores sugieren realizar un análisis de

conocimientos y habilidades, pero no explican cómo hacer esto)


development: 25

guiding questions

for designing and

implementing


(UNIDO 2011)

No indica métodos específicos de recopilación

de datos, sino que identifica necesidades

generales de información (y preguntas de

investigación clave) y el razonamiento detrás

de las necesidades

No da métodos ni herramientas de análisis de datos pero menciona las

siguientes herramientas:

• Estudio de diagnóstico de la CV (p. 20)

• Ranking de cadenas alternativas (p. 12)

Value chain

development wiki

(USAID sin fecha)

• Entrevistas semiestructuradas

• Grupos de enfoque

• Observación (participantes) (section II, A.

End Markets, End Market Research, p. 1)


• Metodología FODA de desempeño de la cadena

• Análisis de rejilla sombreada (mercados meta)

• Análisis de costos, calidad, flexibilidad y servicio

• Herramientas “BCG matrix” y “Porter’s Five Forces”

• Análisis de mercado final


• Conflicto, seguridad alimentaria, grupos vulnerables



Cuadro A6. Adaptabilidad y facilidad de uso

Guía metodológica

(GM)

Balance de ejemplos de textos, diagramas

y estudios de caso

Uso de diagramas y estudios de caso Habilidades necesarias para utilizar la GM Flexibilidad en diferentes contextos y necesidades


chain approach

(PMCA) (CIP 2006)

Bueno: La GM proporciona varios diagramas, cuadros y

cuadros de texto que presentan conceptos y herramientas

clave en relación con la implementación. Se proporcionan

ejemplos de Perú, Bolivia y Uganda (todos basados en

experiencias con CV de la papa). Los cuadros y diagramas

son originales y útiles para entender los conceptos.

Ayudaría contar con más información de estudios de

caso para comprender cómo implementar los pasos

metodológicos clave (fases 1 a 3 de la GM).

Bueno: El número de diagramas es suficiente para visualizar

y explicar los conceptos. Se proporciona una figura con

información general; sin embargo, no se incluye ningún

estudio de caso completamente desarrollado. Faltan figuras

y ejemplos de estudios de caso para los pasos metodológicos

clave. La guía se beneficiaría de ejemplos de cómo deberían

verse los productos específicos después de una exitosa

implementación.

Medias: La GM no es exigente en cuanto a las necesidades de información o

análisis. Sí demanda experiencia en la realización de talleres participativos.

Sin embargo, se requieren considerables habilidades analíticas para

entender los conceptos y extraer cómo los conceptos se vinculan y cómo

deben ser utilizados para implementar los pasos metodológicos. Sería útil

que incluyera más orientación sobre cómo ajustar la implementación de la

GM a diferentes contextos.

El EPCP puede adaptarse a diferentes contextos de cadena y

necesidades, según los actores que usen la GM y estén involucrados

en el proceso de desarrollo de la cadena de mercado. El éxito de la

implementación depende de que existan oportunidades significativas

para la innovación y la capacidad/voluntad de los actores para

invertir en innovación.





(FAO 2007)

Bueno: La GM incluye ejemplos de resultados de

implementación en diferentes subsectores en Brasil,

Canadá y Malasia. Estos ejemplos cubren el mapeo

de la CV, el análisis de impulsores y subfactores, y la

formulación de la estrategia. Faltan descripciones de

experiencias de implementación en el campo, así como

opciones para ajustar el análisis para satisfacer las

necesidades locales.

Bueno: La GM incluye cuadros y figuras que proporcionan

información útil para organizar los resultados y presentarlos

a los actores de la cadena y a los representantes del

gobierno. Una discusión sobre experiencias reales de los

usuarios de la herramienta, incluyendo opciones para el

ajuste de la herramienta frente a necesidades específicas,

aumentaría la aplicabilidad de la herramienta.

Medias: La GM no es muy exigente en términos de necesidades de

información o análisis. La orientación detallada, paso a paso, y los

muchos ejemplos hacen que sea accesible a una amplia gama de usuarios

potenciales.

El marco conceptual relativamente sencillo significa que la GM es

aplicable a una gran variedad de situaciones. La guía detalla métodos

de recopilación y análisis de datos relativamente simples.


chain analysis for

smallholder producers

(CIAT 2007)

Bueno: Hay cuadros, diagramas y cuadros de texto en

cada página; a veces, hay dos o más elementos visuales

en una página. Sin embargo, en varios puntos del texto se

proponen conceptos y análisis complejos, pero no se da

suficiente información o ejemplos de éstos (por ejemplo,

evaluación de medios de vida, p. 80; y evaluación inicial,

pp. 82–83).

Bueno: Los resultados de tareas complejas se presentan en

cuadros, respaldados por pruebas de estudios de caso; sin

embargo, la información contenida en algunos diagramas/

cuadros parece demasiado simple para la tarea indicada.

Por ejemplo, las oportunidades empresariales identificadas

en el cuadro 28 son bastante genéricas y, como tal, limitan

el poder de la herramienta para descubrir oportunidades

para el DCV. Sería útil agregar un diagrama con una visión

general de la metodología y del marco conceptual.

Medias: Se necesitan habilidades en recopilación de datos participativa

y en técnicas de análisis para desarrollar una estrategia que apele a

diferentes actores de la CV. La GM transmite los conceptos y los pasos de

implementación de una manera sencilla.

Comentario: El usuario meta no está claro: se mezclan conceptos de

mercadeo sofisticados y citas académicas, con figuras simples y caricaturas

de los actores de la cadena.

La GM es relevante en la mayoría de las circunstancias. No se

imponen requisitos ni condiciones previas para la implementación.

Es más apropiada para las cadenas donde los actores clave se

encuentran relativamente cercanos.

The operational guide

for the making markets

work for the poor

(M4P) approach (DFID

2008)

Bueno: La GM proporciona varias figuras útiles para

elementos clave del marco conceptual. Los cuadros de

texto y elementos gráficos detallan conceptos y métodos.

Se presenta una rica discusión sobre temas conceptuales

relacionados con los mercados y el diseño de programas

de M4P (intervenciones para el DCV); no obstante,

presenta pocas ideas para la implementación efectiva con

base en pruebas de campo.

Regular: Los diagramas se usan en todo el texto. Lo que

falta es un esquema integral y un estudio de caso para

visualizar y comprender fácilmente todos los componentes

de este enfoque, incluyendo el desarrollo del sistema de

mercado y el proceso de diseño de la intervención. El uso

de la GM se facilitaría con información detallada sobre las

experiencias (positivas y negativas) de la implementación.

Altas: Se necesitan muy buenas habilidades analíticas para entender el

marco analítico y los conceptos específicos, al igual que cómo éstos se

interrelacionan y se relacionan con los pasos metodológicos.

El enfoque de M4P no es específico para el contexto, pero sí depende

del contexto y es relevante para la mayoría de circunstancias.

Se caracteriza por una “flexibilidad para lidiar con situaciones

complejas y cambiantes” (p. 3). No impone requisitos ni condiciones

previas para la implementación. La GM es más útil para los

profesionales con amplia experiencia en el desarrollo de CV/

mercado.

ValueLinks manual

(GTZ 2008)

Bueno: La GM proporciona varios diagramas,

cuadros de texto y cuadros que presentan conceptos

clave y resultados inmediatos relacionados con

la implementación. Los ejemplos provienen,

principalmente, de la implementación de la GM en

proyectos de GTZ en África y Asia Meridional. Los

diagramas son originales y la mayoría son útiles para

entender los conceptos y ciertos resultados inmediatos. El

texto es extenso y, a veces, pesado para el lector.

Excelente: La GM contiene diagramas y ejemplos útiles. Sin

embargo, algunos diagramas clave, como los relacionados

con las tareas 3.1 y 3.2 (mapas de CV con limitaciones y

oportunidades) se beneficiarían de mayor detalle—sobre

todo porque la estrategia de escalonamiento se basa, en

parte, en estos mapas. La GM se beneficiaría de un diagrama

que muestre cómo el DCV genera crecimiento económico en

favor de los pobres.

Altas: La GM es sumamente exigente en cuanto a las necesidades de

información o análisis. La guía orienta paso a paso y contiene numerosos

ejemplos que ayudan a hacerla más accesible a una amplia gama de

usuarios potenciales. Sin embargo, es una de las guías más complejas.

La GM es relevante en la mayoría de circunstancias. No se imponen

requisitos ni condiciones previas para la implementación; no

obstante, la guía es compleja y los requisitos de datos son extensos.

La implementación efectiva requiere de un equipo experimentado y

bien entrenado de facilitadores.

Chain-wide learning


market development

(IIED 2008)

Bueno: Incluye figuras y cuadros de texto originales

que proporcionan al lector un resumen de conceptos y

pasos metodológicos clave, relacionados con talleres de

implementación de la GM. El diseño permite que sea fácil

de usar. La guía se beneficiaría de diagramas integradores

que proporcionen una visión general de los vínculos entre

los diferentes pasos para implementar una estrategia

inclusiva de DCV.

Regular: La GM se beneficiaría de un diagrama integral que

contenga un resumen de la estrategia de DCV, especialmente

para la conexión entre el marco analítico y los procesos

participativos. Algunas figuras son demasiado sencillas y no

detallan la implementación efectiva de la guía (por ejemplo,

fig. 5.1). No se suministra un estudio de caso detallado sobre

la implementación de la herramienta (por el contrario, la GM

menciona casos en diferentes contextos y refiere a otras guías).

Medias: La GM no es exigente en cuanto a las necesidades de información

o análisis. Sin embargo, requiere experiencia en la realización de talleres

participativos. Se necesitan considerables habilidades analíticas para

entender los conceptos y extraer cómo los conceptos se vinculan y cómo

deben ser utilizados para implementar los pasos metodológicos (talleres).

Dada la complejidad de los temas abordados, la guía se beneficiaría de un

estudio de caso detallado, en lugar de menciones de varios ejemplos.

La GM es relevante en la mayoría de circunstancias. No se imponen

requisitos ni condiciones previas para la implementación. La guía

indica métodos de recopilación y análisis de datos relativamente

simples. Los actores interesados en explorar las opciones para

abordar la pobreza rural a través del DCV probablemente

encontrarán que la GM está incompleta, tanto conceptual como

metodológicamente.



Guía metodológica

(GM)

Balance de ejemplos de textos, diagramas

y estudios de caso

Uso de diagramas y estudios de caso Habilidades necesarias para utilizar la GM Flexibilidad en diferentes contextos y necesidades

Making value chains

work better for the

poor: A toolbook for


chain analysis (M4P

2008)

Excelente: Incluye cuadros y diagramas con ejemplos

de resultados de la implementación de campo para cada

paso en la GM. La mayoría de los ejemplos se derivan de

la implementación de otras guías. La guía se beneficiaría

de: 1) un glosario; 2) diagramas de conceptos clave como

gobernanza, escalonamiento y análisis de CV en favor de

los pobres (ver sección 1); y 3) un diagrama que reúna a

los distintos elementos analíticos para el diseño de una

estrategia de DCV.

Bueno: Los ejemplos provienen de una evaluación de CV

llevada a cabo sin ningún vínculo directo con la GM. Algunos

ejemplos son extraídos de informes de proyectos, mientras

que otros son extraídos de fuentes académicas. En general,

los ejemplos explican los temas de investigación y cómo se

hicieron los cálculos y análisis. En algunos casos, los ejemplos

se beneficiarían de mayor detalle (por ejemplo., p. 71). Cada

estudio de caso trata un aspecto particular de la CV; la guía se

beneficiaría de al menos un estudio de caso completamente

desarrollado.

Altas: Se necesitan considerables habilidades analíticas y experiencia en

el campo para responder a las preguntas de investigación, especialmente

teniendo en cuenta la limitada orientación sobre cómo recopilar datos.

Las exigencias de recopilación de datos son amplias para la evaluación de

costos y márgenes, así como para determinar la distribución del ingreso.

El hecho de que se recopilen datos en varios niveles y desde diferentes

perspectivas hace que la elaboración de una estrategia de DCV sea una

tarea compleja.

La GM es relevante en la mayoría de circunstancias. No se

imponen requisitos ni condiciones previas para la implementación;

sin embargo, la herramienta está diseñada para profesionales

experimentados en desarrollo de empresas y CV.

Value chain

development for decent

work (ILO 2009)

Excelente: La GM contiene cuadros de texto, figuras y

cuadros. Los ejemplos se derivan de la experiencia de

la organización y otras organizaciones. Las secciones

de resumen al principio de cada capítulo son útiles y el

diseño es fácil de leer.

Bueno: La GM emplea diagramas y pruebas de estudios

de caso provenientes de otras fuentes (por ejemplo, GTZ,

Springfield Centre), así como del trabajo de la organización.

Algunas figuras carecen de claridad o son difíciles de

entender (por ejemplo, Box 0.6, box 5.12, box 5.3). La GM se

beneficiaría de figuras y ejemplos de elementos conceptuales

clave (por ejemplo, el trabajo decente y su relación con la

agricultura de los productores de pequeña escala y el DCV,

y la identificación de opciones de escalonamiento,

pp. 164–166).

Altas: Se necesitan considerables habilidades analíticas y experiencia en

el campo para la implementación de algunos pasos (por ejemplo, adición

de valor, equidad de género, relaciones de poder y márgenes). La GM se

beneficiaría de más discusión sobre los elementos conceptuales clave (por

ejemplo, la relación entre trabajo decente, competitividad sistemática y

escalonamiento).

La GM no se limita a la evaluación de las condiciones laborales

(trabajo decente) en una empresa o cadena. Está diseñada para

aplicarse al trabajo con productores de pequeña escala. Sin

embargo, si el usuario estuviera interesado específicamente en

temas laborales a lo largo de una CV, es probable que encuentre

difícil su implementación. La guía proporciona pocas discusiones

conceptuales o metodológicas en temas concretos relacionados con el

trabajo y el DCV.

Building

competitiveness in


A guide to value

chain concepts and

applications (World

Bank 2010)

Regular: La GM ofrece cuadros y estudios de caso

útiles e informativos. La figura “Value Chain Program

Implementation Cycle” (p. 27) es muy útil y proporciona

un marco general para el DCV. No obstante, hay muy

poco texto. Los cuadros y estudios de caso constituyen

quizás 90% del volumen. Más detalles sobre cómo llevar

a cabo los pasos y usar las herramientas (qué datos

recopilar, y cómo recopilarlos y analizarlos) habrían sido

útiles.

Bueno: Algunos estudios de caso (por ejemplo, los

marañones de Mozambique, p. 100; y el café de Ruanda,

p. 109) estudian el DCV y las intervenciones durante largos

períodos de tiempo, lo cual es muy útil. La mayoría de

los casos de estudio dan poca información sobre cómo se

recopilaron los datos, los tamaños de las muestras o los

análisis utilizados.

Altas: La mayoría de los estudios de caso y cuadros parece ser el trabajo

de consultores expertos, con amplio conocimiento y vasta experiencia en

evaluación de limitaciones y oportunidades. El grado en el que el resto de

nosotros pueda implementar la guía es cuestionable, especialmente porque

hay poca orientación sobre los datos o métodos analíticos requeridos. Dicho

esto, muchos de los conceptos están brillantemente ejemplificados por

medio de estudios de caso; por ejemplo, el concepto de evaluación inicial

o benchmarking (p. 61) y la identificación de modelos de empresa para la

replicación (p. 80).

La mayoría de los estudios de caso y cuadros son de África. Doce de

14 estudios de caso tienen que ver con productos básicos; y 11 de los

12 casos con exportación de productos básicos. La única excepción

es la del bagre para el mercado interno en Nigeria. No hay ninguna

discusión sobre la relevancia del marco y de las herramientas

para los productos domésticos (particularmente en relación con

productores de pequeña escala) ni los mercados.


development: 25

guiding questions

for designing and

implementing


(UNIDO 2011)

Bueno: Se incorporan pruebas de campo en la GM

para ilustrar los puntos específicos planteados,

incluyendo la implementación y selección de la CV.

La guía se beneficiaría de pruebas de estudios de caso

más detalladas, que mostraran los resultados de la

implementación. Las figuras son útiles y abundantes en

el texto. La información proporcionada por la discusión

sobre obstáculos (stumbling blocks) añade profundidad

a la GM.

Bueno: La GM plantea elementos importantes que se suelen

pasar por alto en relación con el diseño de estrategias e

intervenciones de DCV. Los conceptos que se presentan

en la sección de análisis social son complejos. La guía

se beneficiaría de una discusión más profunda sobre los

conceptos, las opciones para el empleo de estos conceptos y

algunos ejemplos de experiencias en el campo.

Altas: La guía es corta, está bien escrita y es fácil de usar. Se necesita

considerable experiencia en relación con temas sociales (pobreza, medios

de vida rurales, género) y con evaluaciones de las CV para implementar la

GM de manera efectiva. Dada la importancia de los temas presentados, se

necesitaría más texto y ejemplos para que la guía fuera más accesible.

La GM es genérica y, por lo tanto, puede ser aplicada a las diferentes

CV bajo diferentes condiciones. Se beneficiaría de más texto y

ejemplos relacionados con el análisis funcional y social; sobre todo

para entender las limitaciones de género para la participación en la

CV y en el desarrollo, que sólo se discute brevemente (pp. 39–40), a

pesar de la complejidad del tema.

Value chain

development wiki

(USAID sin fecha)

Regular: La GM incluye numerosos diagramas, cuadros

de texto y cuadros; sin embargo, dada la gran cantidad

de texto, se queda corta en comparación con las otras

guías revisadas. La discusión de algunas herramientas no

incluye resultados o elementos visuales.

Regular: En algunos casos, la GM incluye ejemplos

breves e ideas de la implementación de un paso dado en

un contexto determinado. No obstante, se necesitan más

pruebas de estudios de caso. La guía se beneficiaría de un

diagrama que conecte los diversos elementos del proceso de

implementación y los resultados inmediatos esperados de la

implementación.

Altas: La guía proporciona una extensa recopilación de conceptos y

herramientas para entender el enfoque de CV para el desarrollo y el

diseño de intervenciones para el DCV. Sin embargo, ayudaría contar

con descripciones detalladas sobre cómo implementar las diferentes

herramientas, junto con ideas de implementación sobre varios costos que

contribuyan a facilitar la implementación.

La GM es aplicable en varias circunstancias y diferentes contextos;

no impone requisitos ni condiciones previas para la implementación.

Proporciona directrices para proyectos enfocados en conflictos,

ambiente y seguridad alimentaria, y proyectos que trabajan con las

mujeres, los pobres y los jóvenes.



Cuadro A7. Monitoreo y evaluación de resultados intermedios e impactos

Guía metodológica Indicadores sugeridos Metodología sugerida


approach (CIP 2006)

Sin especificar Sin especificar

Guidelines for rapid appraisals

of agrifood chain performance in

developing countries (FAO 2007)


Participatory market chain analysis

for smallholder producers (CIAT

2007)

• Cadena de mercado (costos de producción,

rendimientos, valor final de productos,

rentabilidad, distribución de beneficios,

mejora de la eficiencia y cadenas)

• Mercado (penetración en el mercado,

volúmenes de ventas, valor de venta,

diferenciación de producto)

• Medios de vida (ingresos, diversificación

de fuentes de ingreso, contribución de la

cadena de mercado al ingreso, generación

de empleo)

Sin especificar

The operational guide for the

making markets work for the poor

(M4P) approach (DFID 2008)

• “Aumento en los ingresos de los

agricultores o los niveles de empleo [por

fecha meta]”

• “Aumento de la productividad de los

agricultores [por fecha meta]”

• “Los agricultores buscan y obtienen

información [por fecha meta]” (p. 66)

Los pasos principales en el monitoreo y la evaluación para

M4P:

Paso 1: Desarrollar lógicas de impacto para cada sistema

de mercado e intervenciones relacionadas en ese sistema

de mercado, con base en el marco estratégico general del

programa

Paso 2: Usar lógicas de impacto para identificar

indicadores adecuados para monitorear los resultados

intermedios de las intervenciones específicas y su impacto

en el sistema de mercado

Paso 3: Establecer una línea base de indicadores clave

Paso 4: Predecir al principio de la intervención la

cantidad de cambios que puedan esperarse en cada

indicador como resultado de cada intervención

Paso 5: Diseñar e implementar un plan de recopilación de

datos para monitorear y medir el desempeño

Paso 6: Analizar la información generada y alimentar la

toma de decisiones (interna) y denunciar los resultados

inmediatos adecuados del análisis (externo) (p.63)

ValueLinks manual (GTZ 2008) • Escalonamiento de la cadena: nuevos

puntos de venta de productos, uso de

nuevas tecnologías, venta de nuevos/

mejores productos, formación de nuevas

asociaciones de productores

• Crecimiento económico: aumento en

valor agregado, aumento en las ventas de

empresas líderes

• Reducción de la pobreza: muchas familias

pobres se benefician del escalonamiento de

la CV, número de pobres en la CV, ingresos

de la cadena que captan los pobres

• Creación de un modelo de impacto basado en la

estrategia de escalonamiento

• Se sugiere monitoreo para verificar el impacto del

modelo

• Formulación y prueba de hipótesis de impacto

• Se sugieren grupos de control para la atribución de las

intervenciones de CV; sin embargo, no se dan detalles

sobre los riesgos y las complicaciones relacionadas

Guía metodológica Indicadores sugeridos Metodología sugerida

Chain-wide learning for inclusive

agrifood market development (IIED

2008)


Making value chains work better for

the poor: A toolbook for practitioners

of value chain analysis (M4P 2008)


Value chain development for decent

work (ILO 2009)

• Selección de indicadores con base en

“criterios de trabajo decente” (p. 199):

creación de empleo, condiciones laborales,

porcentaje de mujeres involucradas

(equidad de género) y perspectivas de

crecimiento de la industria

• Identificar las principales aéreas de intervención,

actividades, resultados intermedios esperados,

responsabilidades

• Seleccionar indicadores

• Elaborar un formato para el seguimiento de las

actividades y resultados inmediatos

• Elaborar un formato para la evaluación de resultados

intermedios

Building competitiveness in Africa’s

agriculture: A guide to value chain

concepts and applications (World

Bank 2010)


Pro-poor value chain development:

25 guiding questions for designing

and implementing agroindustry

projects (UNIDO 2011)

• Ingreso y empleo

• Pobreza (número de pobres en la CV,

ingresos de los pobres, estabilidad de

ingresos, seguridad alimentaria)

• Equidad de género (número de mujeres

participantes, control de las mujeres sobre

los ingresos, división de mano de obra

según género)

• Ambiente (cantidad de recursos naturales,

emisiones de gases de efecto invernadero,

contaminación)

Sin especificar

Value chain development wiki

(USAID sin fecha)

• Indicadores de impacto: insumos agrícolas,

precio, ingreso, productividad, empleo,

ventas, canales de mercadeo, inversiones

de capital, activos, colaboraciones entre

empresas, habilidades, conocimientos y

prácticas (section III, E. Monitoring and

Evaluation, Impact Assessment Primer 3,

p.2)

• El monitoreo y la evaluación tienen dos pasos: 1)

el monitoreo del programa se centra en el nivel de

proyecto y empresa y analiza si se sigue el camino

correcto y 2) la evaluación de impacto se centra en el

nivel de empresa y familia y analiza si se llega al destino

final al atribuir resultados intermedios e impactos a

una determinada intervención/proyecto, así como

qué habría pasado sin una determinada intervención/

proyecto

• Se sugieren grupos de control para la atribución de las

intervenciones de CV



Cuadro A8. Originalidad, innovación, fortalezas y limitaciones para la planificación

Guía

metodológica

(GM)

Originalidad e innovación Fortalezas y debilidades para la planificación

empresarial y para el diseño de intervenciones de

desarrollo

Participatory

market chain

approach

(PMCA) (CIP

2006)

• Originalidad: Inspirada por RAAKS (evaluación

rápida de los sistemas de conocimientos agrícolas),

esta GM es la única revisada que se centra en

la innovación como la motivación detrás de

la colaboración entre los actores de la CV y

las organizaciones facilitadoras. Otro aspecto

original de la GM es su atención al proceso de

implementación y al fuerte rol que contempla para

los centros de investigación a la hora de ayudar a

facilitar el proceso de implementación. La guía es

rica en ejemplos prácticos de lo que puede lograrse

con una implementación efectiva.

• Innovación: El enfoque en la innovación en

las relaciones empresariales, la tecnología y las

instituciones, y el rol de las mejores relaciones

de CV como base para el logro de la innovación,

representa una innovación importante para la

reflexión, en relación con la implementación de

los conceptos de CV para la práctica del desarrollo

rural. La guía es una de las más participativas de

las revisadas en este documento.

• Fortalezas: La GM está bien estructurada, es lógica y fácil de usar.

Proporciona un marco conceptual relativamente completo de cómo

el DCV puede conducir a mejores resultados intermedios para los

actores de una CV. La guía también discute las acciones necesarias

para lograr el cambio entre un subconjunto de actores de la CV. El

texto de la guía está bien formulado y diseñado e incluye ejemplos

útiles de implementación efectiva en el campo. Tiene pocos

requisitos para el análisis y la recopilación de datos.

• Debilidades: En su intento por mantener la recopilación y el

análisis de datos relativamente simples, la GM desaprovecha el

potencial para profundizar en temas clave relacionados con la

innovación y la capacidad de los actores de la cadena para invertir

en innovación y beneficiarse de ella. Por ejemplo, la guía no explora

los riesgos que afectan a las cadenas y a sus actores. Asume que

los productores de pequeña escala se benefician de la innovación

en los eslabones intermedios o finales de la cadena; por lo que

es necesario pensar de manera más crítica para comprender las

condiciones en que esto podría ser cierto. Como en otras guías

revisadas para este documento, el EPCP no orienta sobre cómo

implementar la guía en diferentes contextos. Una idea más clara

de cómo implementarla en diferentes condiciones políticas,

institucionales y de mercado, y la necesidad de una estrategia a

largo plazo, más allá de una sola iteración de EPCP, proporcionaría

una implementación más eficaz.

Guidelines for

rapid appraisals

of agrifood chain

performance

in developing

countries (FAO

2007)

• Originalidad: La GM se caracteriza por dos

razones: 1) su capacidad para analizar y aplicar

conceptos relacionados con la CV de una manera

sencilla y 2) su intento de proporcionar una

estructura para la organización y evaluación de

datos con el fin de elaborar una estrategia de

intervención.

• Innovación: La guía depende de unos conceptos

básicos que se aplican de forma sencilla. El

ligero enfoque conceptual permite que sea fácil

de entender para las agencias gubernamentales

y otros usuarios potenciales. Si el diseño de

estrategias de desarrollo económico sea el objetivo

principal (en lugar de la reducción de la pobreza),

entonces esta GM facilitará la reflexión en temas

importantes relacionados con la competitividad a

nivel de subsector.

• Fortalezas: La GM es clara en cuanto a los conceptos relacionados

con la cadena y su enfoque para desarrollar una estrategia de

intervención es fácil de usar. Los ejemplos de cómo evaluar los

impulsores de desempeño de la cadena son útiles para convertir

los datos del campo en estrategias para el DCV. La guía puede ser

implementada en un tiempo relativamente corto y con recursos

limitados.

• Debilidades: La guía atraerá a aquellas personas interesadas en

una herramienta relativamente fácil de usar para identificar las

opciones de crecimiento económico dentro de una determinada

CV. La estrategia de desarrollo emerge de un sencillo análisis de

los datos disponibles. Su debilidad yace en su aplicación lineal y

las opciones limitadas para abordar las debilidades y amenazas

identificadas a través de su aplicación. Se recomiendan ideas sobre

cómo los actores podrían abordar los desafíos clave frente a otros

actores de la CV (en diferentes contextos).

Guía

metodológica

(GM)



desarrollo

Participatory

market chain

analysis for

smallholder

producers (CIAT

2007)

• Originalidad: Es una de las primeras guías

disponibles para ayudar a los profesionales en

desarrollo a trabajar con productores de pequeña

escala y pequeñas empresas en la formulación de

una estrategia para el DCV (la revisión de la GM se

basó en una versión anterior publicada en 2003);

los conceptos son prestados de la literatura gris y

académica, pero la mayor parte de la metodología

es original, pues surge de pruebas de campo en

América Latina y África.

• Innovación: Presta atención a comprender el

potencial de escalonamiento de la cadena y el rol

de los proveedores de servicios en el trabajo con los

actores de la cadena. El fuerte énfasis en el rol de las

organizaciones facilitadoras para el DCV, tanto en la

implementación de la GM como de la estrategia, es

parte de lo que hace que esta guía se destaque.

• Fortalezas: La GM es relativamente fácil de implementar. Los

requisitos de recopilación de datos son relativamente pocos. Provee

a las ONG y a otros interesados una herramienta fácil de usar para

el diseño de sus intervenciones de CV.

• Debilidades: La GM se beneficiaría de prestar mayor atención a

las necesidades y circunstancias de los productores de pequeña

escala y a otros actores pobres en el subsector. Esto requeriría

un análisis más crítico y una recopilación de datos más extensa.

La guía también debería prestar más atención a temas de poder,

desconfianza, estrategias de medios de vida, dotación de activos y

tolerancia al riesgo.

The operational

guide for the

making markets

work for the

poor (M4P)

approach (DFID

2008)

• Originalidad: La guía se destaca por varias

razones. En primer lugar, se centra en los aspectos

analíticos del análisis de las CV (por ejemplo,

incluye 11 pasos para el mapeo de la CV y sugiere

herramientas cualitativas y cuantitativas para

evaluar las relaciones de la CV y las opciones de

inversión). Enfatiza el cálculo de costos, el retorno

en la inversión y las distribuciones de ingresos/

empleo—algo exclusivo de esta GM.

• Innovación: El enfoque de desarrollo del sistema

de mercado es innovador al abarcar el contexto

general en el cual los pobres participan en los

mercados y al identificar opciones de resultados

intermedios más sostenibles y en favor de los

pobres. El M4P se caracteriza por un marco

integral que contempla las CV en su esencia, y por

tener normas/instituciones y servicios de apoyo

como parte de este enfoque sistémico.

• Fortalezas: La GM proporciona un conjunto sistemático e integral

de actividades de investigación para comprender el contexto en el

cual operan los pobres, la naturaleza del sistema de mercadeo que

se evalúa y las limitaciones que enfrentan los principales actores en

el sistema para abastecerse de los proveedores pobres o brindarles

mejores condiciones. El enfoque en los actores principales del

mercado y sus problemas para abastecerse más de los pobres (o

proporcionar mejores términos a los pobres) ofrece a los usuarios

una orientación clara del mercado para diseñar una estrategia de

intervención. La GM tiene un apéndice con anotaciones de buenas

prácticas que pueden ser útiles.

• Debilidades: La GM presenta varios conceptos complejos y pasos

de investigación pero no explica bien cómo ponerlos en práctica.

Un estudio de caso detallado ayudaría a los usuarios a comprender

mejor los datos necesarios y las opciones de evaluación. A pesar de

que los objetivos de la GM se centran en la reducción de la pobreza,

los pobres no son el enfoque del análisis y ni de la recopilación

de datos. Se necesita un enfoque más profundo e integrado para

comprender a los pobres y su capacidad de participar y beneficiarse

de un mejor desempeño de los sistemas de mercado.

ValueLinks

manual (GTZ

2008)

• Originalidad: La GM se destaca por su

profundidad al cubrir una amplia gama de temas

importantes que afectan al DCV, incluyendo la

implementación, el entorno empresarial y el rol de

los servicios de facilitación en la CV. Las directrices

se basan en las experiencias de varios proyectos

financiados por GTZ. El resultado es un marco que

proporciona un vínculo claro entre sus diferentes

etapas de implementación.

• Innovación: La GM estudia temas clave para la

evaluación de la CV y la implementación del DCV,

tales como entender el rol del contexto empresarial

en la conformación del DCV; la evaluación de

impacto; cómo implementar una estrategia de

DCV con diversos actores; y cómo discutir las

oportunidades de apoyo del sector privado en el

DCV.

• Fortalezas: La GM está bien investigada y el texto es rico en

experiencias de campo. Promueve un mayor rigor en el diseño y la

implementación de intervenciones de CV, mientras sigue siendo

accesible para la mayoría de profesionales en desarrollo (sus

usuarios previstos).

• Debilidades: La GM se beneficiaría de ideas más profundas y

ejemplos de cómo conciliar mejor las necesidades de los actores en

los eslabones intermedios o finales de la cadena con las necesidades

y circunstancias de los pobres. También se beneficiaría de un

marco conceptual que muestre cómo el DCV se concentra en temas

competitivos para reducir la pobreza. Como otras guías, cuando

ValueLinks se aplica a nivel de subsector, trata a todos los actores

en un vínculo o eslabón determinado (segmento de la cadena) de

la misma forma en cuanto a su interés y capacidad de invertir en el

escalonamiento de la CV.



Guía

metodológica

(GM)



desarrollo

Chain-wide

learning for

inclusive

agrifood market

development

(IIED 2008)

• Originalidad: El enfoque de la GM en varias

instituciones y su información sobre promover/

obstaculizar la inclusión en la CV es original. A

pesar de la importancia del contexto institucional

para el DCV, la mayoría de las guías revisadas

tienden a dedicar poca atención a la recopilación

y al análisis de datos del contexto institucional en

el que los productores de pequeña escala operan.

Solamente esta GM se enfoca en los patrones

cambiantes de la demanda alimenticia.

• Innovación: La GM es innovadora en su capacidad

para recopilar y analizar datos centrados en el

rol de los entornos político, legal y de mercado

para determinar las opciones de DCV para los

productores de pequeña escala. La guía hace un

buen trabajo para ayudar a los profesionales a

entender cómo el contexto institucional repercute

en el conjunto de opciones disponibles para el

DCV. En general, las guías para el DCV solo tratan

por encima el contexto institucional; esta es una

excepción.

• Fortalezas: La GM explica su objetivo, sus conceptos clave, su

grupo meta y su uso en el primer capítulo, el cual está muy bien

estructurado (pp. 11–18) y es útil para los lectores y usuarios que

vayan a implementar la metodología al mismo tiempo que diseñan

intervenciones para el DCV. Cada paso de las actividades dentro

de la sección metodológica (pp. 59–95) tiene la misma estructura

(enfoque, conceptos, preguntas clave y guía de facilitación). Es

transparente en cuanto a su alcance, especialmente cuando indica

que el monitoreo y la evaluación van más allá de su alcance

(p. 58). Cuenta con cuadros útiles que incluyen más referencias y

orientación (por ejemplo, p. 58). La GM hace un buen intento de

guiar a los usuarios en cómo analizar la información de manera

participativa para la elaboración de una estrategia de desarrollo.

• Debilidades: Las directrices son sencillas y participativas. No

obstante, esto genera un problema, debido a que el objetivo de

la GM es identificar opciones para incorporar a los pobres en

los mercados modernos. Se necesita mayor rigor, información

y aprendizaje para entender las necesidades de los pobres y

la capacidad de las empresas de los pobres para vincular a los

productores de pequeña escala con los mercados modernos. La GM

se beneficiaría de mayor orientación con base en un conjunto de

indicadores para la selección de la CV y la participación.

Making value

chains work

better for the

Poor: A toolbook

for practitioners

of value chain

analysis (M4P

2008)

• Originalidad: La GM reúne reflexiones y

experiencias de varias organizaciones de desarrollo

para el diseño de una estrategia de DCV en favor

de los pobres. Destaca por su extenso tratamiento

de diversos temas que influyen en el diseño del

DCV (por ejemplo, conocimiento en mapeo y flujos

de información; mapeo de valor en diferentes

eslabones de la cadena; análisis de costos y

márgenes).

• Innovación: La GM es una colección de

herramientas, ideas y experiencias preexistentes

relacionadas con el análisis de las CV. La colección

de herramientas es impresionante en términos

de su número y amplitud de enfoques. La guía

no presenta conceptos o herramientas nuevas,

ni plantea desafíos para los conceptos y las

herramientas existentes.

• Fortalezas: Cubre de forma amplia importantes temas contextuales

que enfrenta el DCV y la capacidad de los pobres para generar

beneficios económicos mediante su participación en la cadena. La

GM proporciona orientación sobre el cálculo de costos, márgenes

y otros elementos financieros. Aunque la guía no explica ninguna

de las herramientas, la mayoría de las guías ni siquiera incluyen

estos temas. La fortaleza de esta guía es su colección de ejemplos

de diferentes estudios de caso que muestran al lector cómo ciertos

indicadores fueron calculados.

• Debilidades: La GM establece el objetivo final de una estrategia

de CV en favor de los pobres, pero proporciona poca orientación

y limitadas herramientas para comprender las complejidades

de las familias o para conciliar las necesidades y capacidades

de las familias con las necesidades de otros actores de la CV. La

guía también se beneficiaría de profundizar en la formulación

de oportunidades de escalonamiento que tengan en cuenta la

complejidad del contexto y los intereses de los pobres.

Value chain

development

for decent work

(ILO 2009)

• Originalidad: La GM se destaca por enfocarse

en la identificación de opciones para mejorar las

condiciones laborales de los pobres. Destaca el

posible rol del sector privado para lograr cambios

positivos en las condiciones laborales. Su enfoque

de los incentivos para el escalonamiento (section

5.1.3) es útil y único entre las guías.

• Innovación: La guía proporciona conceptos únicos

y sugerencias útiles para el análisis (por ejemplo,

diálogo social, section 4.3.1; condiciones laborales,

section 4.3.2; e identificación de incentivos para el

escalonamiento, section 5.1.3.

• Fortalezas: La GM está bien escrita y es relativamente fácil de usar.

Incluye elementos únicos, tales como la evaluación de incentivos y

el concepto de trabajo decente.

• Debilidades: El concepto de trabajo decente no se desarrolla bien

en la GM. La mezcla de conceptos relacionados con la producción

de los productores de pequeña escala (y otros esfuerzos para el

DCV) distrae de un enfoque para mejorar las condiciones laborales

de los pobres. La GM no distingue entre los diferentes tipos de

trabajo de los pobres (por ejemplo, productores, jornaleros,

trabajadores de fábricas), a pesar de las posibles diferencias en el

conjunto de oportunidades y desafíos que enfrentan estos actores.

Guía

metodológica

(GM)



desarrollo

Building

competitiveness

in Africa’s

agriculture: A

guide to value

chain concepts

and applications

(World Bank

2010)

• Originalidad: Los aspectos originales de la GM

incluyen su enfoque en África y su CV orientada a

la exportación (la mayoría de las guías revisadas no

distinguen entre la implementación en mercados

locales versus internacionales) y la presentación

de conceptos e ideas relacionadas con el DCV

que han recibido poca atención en los debates

de los profesionales (por ejemplo, captación de

valor a través de la integración, economías de

escala, análisis de conglomerados, o clustering, y

evaluación inicial, o benchmarking).

• Innovación: La innovación se da en el intento de la

GM por introducir nuevos conceptos e ideas a los

debates sobre el DCV, como la captación de valor

a través de la integración, las economías de escala,

el análisis de conglomerados, o clustering, y la

evaluación inicial, o benchmarking.

• Fortalezas: Se concentra en enfoques conceptuales para crear

competitividad en las CV y proporcionar ejemplos de los pasos y

herramientas involucrados.

• Debilidades: Insuficiente atención al presentar los datos

requeridos, al detallar los métodos analíticos necesarios, y al

abordar temas como la variabilidad de datos. Tenga en cuenta que

los autores no abordan temas relacionados con el impacto del DCV

o las limitaciones que tienen los productores de pequeña escala y

las familias para participar en las CV.

Pro-poor

value chain

development:

25 guiding

questions for

designing and

implementing

agroindustry

projects

(UNIDO 2011)

• Originalidad: La GM pretende abordar una brecha

importante en la implementación del análisis de las

CV por parte de los profesionales en desarrollo: la

escasa información sobre las funciones de la CV y

el enfoque limitado en problemas sociales (como la

pobreza, el trabajo infantil y el género). Es la única

guía reseñada que enfatiza los problemas sociales.

• Innovación: La GM proporciona un enfoque

genérico que puede ser fácilmente adaptado a

las especificidades de varias CV agrícolas. Es una

de las pocas guías que combina consideraciones

empresariales con necesidades sociales (como la

equidad de género, el trabajo infantil y el interés de

los pobres y marginados).

• Fortalezas: La GM es fácil de leer y tiene claros sus objetivos,

conceptos y beneficiarios directos e indirectos. También

es relativamente fácil de aplicar y las preguntas sugeridas

son pertinentes y sencillas. Ofrece ideas para la selección e

implementación de la cadena, y unir las necesidades empresariales

y sociales.

• Debilidades: La GM no orienta a los usuarios sobre cómo llevar a

cabo un plan de implementación de proyecto de CV. Sin embargo,

los autores señalan que la guía está orientada a diseñadores

de programas y coordinadores de proyectos que saben cómo

desarrollar planes de implementación de proyectos pero necesitan

saber cómo ajustarlos al DCV en favor de los pobres.

Using a value

chain approach

to design a

competitiveness

strategy (USAID

sin fecha)

• Originalidad: La GM contiene la mayor selección

de ideas, herramientas y conceptos para el análisis

de las CV de cualquier guía revisada en este

documento. Entre las ideas originales relacionadas

con la CV encontramos: 1) DCV en zonas de

conflicto; 2) poblaciones vulnerables y el enfoque

de CV; 3) seguridad alimentaria y el enfoque de

CV; 4) herramientas para la comunicación; y 5)

herramientas para comprender a los consumidores.

Muchas de las herramientas presentadas son

respaldadas por experiencias en el campo.

• Innovación: La GM traduce ideas innovadoras de

académicos, consultores y empresas consultoras

sobre el análisis de las CV en acciones prácticas,

que podrían ser adoptadas por los profesionales

en desarrollo. Los ejemplos incluyen reflexiones

sobre “comunicación productiva” (C. Argyris,

Harvard), “clientes” (Boston Consulting Group) y

“plan de competitividad de mercado final” (autor

desconocido).

• Fortalezas: La GM presenta de forma amplia temas importantes

para el análisis y desarrollo de la CV. Cada sección resume un

resultado inmediato de la implementación de una herramienta.

Los conceptos presentados son extraídos de la literatura en gestión

empresarial, mercadeo y CV y están respaldados por pruebas de

campo. La mezcla de fuentes de información y experiencias la

convierte en una herramienta de referencia útil para pensar en

el análisis y desarrollo de las CV. La guía también incluye temas

importantes para el DCV, como la evaluación del impacto y el

trabajo con poblaciones vulnerables.

• Debilidades: La mayor fortaleza de la GM (es decir, su amplia

cobertura de conceptos y herramientas para comprender la CV

y diseñar e implementar intervenciones de CV) es también su

mayor debilidad. Resulta un desafío entender cómo los elementos

individuales pueden combinarse para aplicarse en el campo según

las condiciones locales. La GM trata otros temas relacionados

con el DCV (por ejemplo, cómo fortalecer la participación de los

productores de pequeña escala en la CV), pero las discusiones se

limitan a temas básicos y no orientan a la mayoría de profesionales

en desarrollo.


Publicado por el Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation ACP-EU (CTA)

y el World Agroforestry Centre (ICRAF)

El Technical Centre for Agricultural and Rural Cooperation (CTA) es una institución

internacional conjunta de los Estados de África, del Caribe y del Pacífico (ACP) y la Unión

Europea (UE). Su misión es promover la seguridad alimentaria y nutricional, fomen-

tar la prosperidad y motivar el manejo de los recursos naturales en los países de ACP.

Proporciona acceso a información y conocimiento, facilita el diálogo sobre políticas, y forta-

lece la capacidad de las instituciones de desarrollo agrícola y rural y las comunidades. CTA

opera bajo el marco del Acuerdo de Cotonou y es financiado por la UE. Para más informa-

ción del CTA: www.cta.int o contáctenos a la siguiente dirección:

CTA

P.O. Box 380

6700 AJ Wageningen, The Netherlands

Tel: +31 (0)317 467100; Fax: +31 (0)317 460067

Correo electrónico: [email protected]

The World Agroforestry Center (ICRAF) es uno de los centros del CGIAR. La sede del

ICRAF se localiza en Nairobi, Kenia, y sus cinco oficinas regionales se ubican en Camerún,

India, Indonesia, Kenia y Perú. La visión del ICRAF es una transformación rural en el mun-

do en desarrollo, en la que la población rural adopte de forma cada vez más significativa

sistemas de uso de la tierra que incluyan la integración de árboles y cultivos agrícolas para

mejorar su seguridad alimentaria, generar ingresos y promover la sostenibilidad ambien-

tal, con impactos positivos en sus condiciones de nutrición, salud, vivienda y fuentes de

energía. La misión del centro es generar conocimientos sobre los diversos papeles desem-

peñados por los árboles en los paisajes agrícolas y usar estos conocimientos para promover

políticas y prácticas al servicio de la sociedad y del medio ambiente. Para más información

del ICRAF: www.worldagroforestry o contáctenos a la siguiente dirección:

HEADQUARTERS

World Agroforestry Centre

United Nations Avenue, Gigiri

PO Box 30677, Nairobi, 00100, Kenya

Correo electrónico: [email protected]

© CTA & World Agroforestry Centre, 2013ISBN: 978-92-9081-527-3Cita: CTA, World Agroforestry Centre. 2013. Guías para el desarrollo de cadenas de valor: una revisión comparativa, Wageningen, The Netherlands.

Diseño: Pitch Black Graphic DesignDiagramación: Oficina de Comunicación e Incidencia, CATIE (Tropical Agricultural Research and Higher Education CenterFotografías de portada: xxx

Todos los derechos reservados. Los editores fomentan el uso no comercial del material en esta publicación. Se solicita citar de forma adecuada. Las consultas con respecto a la reproducción con fines comerciales deben dirigirse a los editores.

Con el apoyo finaciero de

9 789290 815273

Guías para el desarrollo de cadenas de valor

Una revisión comparativa

Cadenas devalor y comercio

Guí

as p

ara

el d

esar

rollo

de

cade

nas

de v

alor

U

na

revi

sión

com

par

ativ

aCon la aparición del desarrollo de cadenas de valor (DCV) en la programación del desarrollo, se han publicado numerosas guías sobre cómo realizar el análisis de la cadena de valor, como insumo para el diseño de las intervenciones de DCV.

Este informe presenta los resultados de una revisión de 11 guías para el DCV. Además, compara los conceptos y métodos respaldados y evalúa las fortalezas y limitaciones de las guías para dirigir prácticas de desarrollo.

En general, las guías ofrecen un marco útil para comprender los mercados y las relaciones con los actores de la cadena, al enfatizar el fortalecimiento de las instituciones y lograr la sostenibilidad de las intervenciones.

Jason DonovanMarcelo Cunha

Steve FranzelAmos Gyau

Dagmar Mithöfer

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