Guía cloud computing eticom v.final

Tabla de ContenidosIntroducción 1

Resumen Ejecutivo 7

Cloud compensa 10

La Percepción del Mercado 12

Motivaciones de los Clientes 12Percepciones de los Clientes por Segmento 14

Generando Ingresos con Cloud 16

Fuentes Tradicionales de Ingresos 16Nuevas Fuentes 18

Impacto en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias 20

Precio Total de Suscripción 21Tamaño Medio de las Operaciones 21Costes de Adquisición de Clientes 21Costes de Hospedaje (Hosting) 22Adquisición de un Mayor Número de Clientes 23Costes de Implementación 24Tasa de Churn 24Gestión del Ciclo de Vida de los Clientes 25

Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias I 27

Resumen de la Cuenta de Pérdidas y Ganancias II 30

Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio 34

Resumen 34Consideraciones Iniciales 35Gestión Efectiva de KPIs 38

Sumario

Modelo de negocio en Cloud Computing

Plan de Ejecución: Planificación Financiera 41

Resumen 41Consideraciones Iniciales 41

Plan de Ejecución: Marketing 43


Plan de Ejecución: Ventas 46


Plan de Ejecución: Implementación 50


Conclusión 55

Apéndice I 56

Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados 56

Apéndice II 58

Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud 58

¿Qué es Cloud Computing?Aunque en la actualidad es cuando el término “Cloud Computing” (Com-putación en la Nube) está tomando especial relevancia, este término no es nuevo, sino que surgió en la década de los 60 cuando los ingenieros que se dedicaban al diseño de redes computacionales, empezaron a uti-lizar diagramas en forma de nube para representar de forma gráfica el envío de información de un lugar a otro a través de la red.

En los últimos años es cuando se está apreciando un especial interés por todo lo que es el Cloud Computing ya que ofrece importantes posibilida-des para empresas y entidades a todos los niveles.

Hay múltiples formas de definir el Cloud Computing, pero entre las más aceptadas encontramos:

1. Conjunto de tecnologías que permiten, a través de la red, habilitar un conjunto de recursos TIC compartidos (servidores, almacenamiento, aplicaciones, etc.) que presten servicio rápidamente, bajo demanda y con una mínima inversión por parte del proveedor.

2. Propuesta tecnológica o modelo que permite ofrecer servicios informá-ticos a través de Internet en el que los recursos, el software y los datos se ofrecen bajo demanda. El objetivo de este nuevo modelo es que la empresa o el usuario final no tenga que preocuparse por los detalles técnicos y puedan utilizar cualquier aplicación con su navegador Web.

3. Conjunto de servicios basados en internet, o redes privadas de servi-cios que ofrecen a los usuarios funciones TI escalables y en compen-dio, incluyendo software y plataformas de desarrollo así como servi-dores y capacidad de almacenamiento virtual.

De las definiciones anteriores podemos extraer las características funda-mentales del Cloud Computing:

• Serviciobajodemanda• Amplioaccesoalared• Puestaencomúnderecursos• Elasticidadyescalabilidad• Supervisióndelservicio• Elusuariononecesitaserexpertoparasumanejoyacceso.

Introducción

Transición para empresas TIC

1

Clasificación

Podemos clasificar el Cloud Computing atendiendo a diversos criterios como:

•TiposoModelosdeImplementación.

o Nubes Públicas o Nubes Privadas o Nubes Híbridas o Nubes Comunitarias

Nubes Públicas: son aquellas creadas y gestionadas por terceros, dón-de los activos de información de los diferentes clientes coexisten en el hardware del proveedor (comparten sistemas de almacenamiento ma-sivo, aplicaciones en ejecución, etc.), o lo que es lo mismo, múltiples usuarios comparten espacio en disco u otras infraestructuras de red con otros usuarios.

A pesar de ser un medio informático compartido, cada cliente tiene únicamente acceso a sus activos, sin posibilidad de conocer ni acce-der a datos de otros clientes.

Nubes Privadas: son aquellas en las que operan un número limitado y pe-queño de clientes; también podemos encontrar casos puntuales en los que opera un único cliente que decide dónde y cómo se ejecutan los pro-cesos. Pueden ser administradas por el propio cliente o por terceros.

Es una buena opción para aquellas entidades que necesitan alta protec-ción en lo que a seguridad y privacidad de datos y procesos se refiere.

Nubes Híbridas: son aquellas dónde coexisten los dos modelos anterio-res y pretende combinar lo mejor de las nubes privadas (seguridad) y de las nubes públicas (costes).

En este tipo de nubes, las entidades son las propietarias de una parte del hardware, dónde se alojarán los servicios, siempre y cuando esté vigente el acuerdo de servicios. El resto de servicios, normalmente se realizan en la nube pública.

Nubes Comunitarias: son las menos conocidas, en este caso la infraes-tructura de la nube es compartida por varias entidades con objetivos y principios similares. Pueden ser administradas por las propias entidades o por terceros.

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Este tipo de nubes pueden ser tratadas como un caso particular de Nubes Privadas.

•TiposoNivelesdeServicio

o IaaS - Infraestructura como Servicio o PaaS - Plataforma como Servicio o SaaS - Software como Servicio o Otros como: DaaS, CaaS y HaaS

Infrastructure as a Service (IaaS): se basa principalmente en la virtualiza-ción, es decir, es usuario dispone de una o más máquinas virtuales en la nube con las que puede aumentar el tamaño del disco duro, obtener mayor capacidad de proceso y, lo que es mejor, pagar únicamente por los recursos utilizados.

Es un conjunto de servicios que permiten gestionar servidores, sistemas operativos, sistemas de almacenamiento masivo, etc. y que además, permiten recrear una de forma virtualizada una infraestructura informáti-ca completa.

Ejemplos son Amazon WS EC2, Microsoft Azure, GoGrid, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conocimientos avanzados en informática, etc.

Platform as a Service (PaaS): ofrece soluciones completas para el de-sarrollo (escritas en un lenguaje que la plataforma soporte) y puesta en marcha de aplicaciones y servicios Web que estarán disponibles a través de Internet. Es decir, pone a disposición del usuario una plataforma de procesamiento completa y perfectamente funcional, que además, pre-senta la ventaja de que no necesita de compra ni de mantenimiento de hardware y software por parte del usuario, sino que es el proveedor el que se encarga del óptimo rendimiento de la plataforma, de las actualiza-ciones de software, de la seguridad, etc.

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SaaS

PaaS

IaaS

Software as a Service

Plataforme as a Service

Infraestructure as a Service


Es un conjunto de herramientas que permiten crear aplicaciones, y des-plegarlas de manera rápida y eficiente.

Ejemplos son Google App Engine, Amazon SimpleDB, Force, Valneo Paas, etc. Posibles consumidores: Desarrolladores, usuarios con conoci-mientos avanzados en informática, etc.

Software as a Service (SaaS): entrega del software (aplicación) como un servicio a través de Internet, a demanda del usuario y cuyo pago está con-dicionado al uso del mismo. Normalmente no se necesita la instalación de programas adicionales, simplemente se accede a la aplicación utilizando un navegador, bien desde el ordenador o bien desde el teléfono móvil.

Es un conjunto de aplicaciones diseñadas para ser utilizadas por usuarios finales.

Ejemplos son Salesforce, Google Docs, Office 365, Facebook, Linke-din, etc.

Otros Niveles: Estos niveles no tienen gran relevancia, puesto que sue-len incluirse en IaaS:

Data Storage as a Service (DaaS) y Communications as a Service (CaaS): modelos que trabajan horizontalmente y junto a IaaS. DaaS proporciona la gestión y el mantenimiento completo de los datos manejados por los clientes y CaaS provee el equipamiento de redes y la gestión de aspec-tos como balanceo de carga.

Hardware as a Service (HaaS): centros de datos con todo tipo de máquinas que proporcionan la computación, el almacenamiento, catálogos, etc.

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Variedad de aplicacionesaccesibles de manera sencillausando la infraestructura dela red

OFFICE LIVE,SALESFORCE, NETSUITE

Agrupa funcionalidades que permite que permite a losusuarios crear nuevasaplicaciones

GOOGLE APP ENGINE

Permite utilizar recursos informáticos en forma deservicios

AMAZON, BLUECLOUD

SaaS

PaaS

IaaS

USUARIO FINAL

DEVELOPERS

NETWORKARCHITECS


Gestión del Cambio y Transformación

El Cloud es un cambio fundamentalmente cultural. Es un cambio en la forma en la que se suministran los servicios y los productos. Se trata de un cambio de enfoque. Se trata de un cambio de mentalidad, dirigida por un fuerte deseo de todos nosotros para tener acceso a la infor-mación que queremos cuando más lo necesitamos, en cualquier momento y en cualquier lugar. Para nuestros clientes, el Cloud se presenta como la demanda de consumo de tecnología como una utili-ty, manteniendo una ventaja competitiva y maximizando el retorno de las inversiones. Para la industria del software, el impacto se extiende desde las herramientas de productividad hasta las aplicaciones empre-sariales.

El cambio a Cloud modifica las expectativas del cliente. Los clientes quieren resultados más rápidos. Deben ser capaces de contratar un servicio y empezar a utilizarlo. El software se transforma en un gasto operativo mensual y no en una costosa inversión con un proceso de implementación complejo. La forma en la que nosotros pensamos y usamos el software ha cambiado para siempre.

Debemos transformar la manera que aportamos valor a nuestros clien-tes. Debemos ajustar nuestras percepciones y la forma de operar. Para aumentar los beneficios, se requiere desarrollar un mejor modelo em-presarial que tendrá un incremento enorme y sostenible a largo plazo.

Esta guía le ayudará a entender los factores clave de éxito para su tran-sición a Cloud, en particular, cuando venden o entregan servicios de aplicaciones empresariales y soluciones. El recorrido de cada empresa será único. Si bien no podemos describir todos los temas posibles y su solución, nuestro objetivo es proporcionar algunas de las herramientas más importantes para desarrollar un sólido plan de negocios.

La Guía de Rentabilidad para Cloud ayudará a las empresas a:

•Entenderlapercepción del mercado de los servicios

•Establecerunplan de ejecución por funciones de negocio

•Optimizar los procesos de negocio y las inversiones•Aplicarmodelos de rentabilidad para crear un plan financiero

Esta Guía ayuda en los críticos primeros pasos de la planificación de un negocio en Cloud. La transición a Cloud es una evolución. Esperamos que a muchas empresas les llevará varios años crear y refinar comple-

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tamente sus modelos de negocio y construir una fuerte base de clien-tes subscritos. Debemos ver a Cloud como la oportunidad para que se generen más ingresos, más estables y auto-sostenidos. No hay mejor momento para iniciar la transición.

Por favor revise esta Guía para obtener ideas para impulsar la rentabili-dad en Cloud. Esperamos poder ayudarle a triunfar en esta nueva área de negocio.

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Las empresas están externalizando su infraestructura de TI para reducir costes, lograr una mayor flexibilidad y mejorar la competitividad. Esta tendencia es probable que se intensifique y se amplíe para incluir la ma-yor parte del mercado de software empresarial. IDC pronostica que el mercado del software como servicio (SaaS) se espera que crezca a 30 mil millones de euros para el año 2014, a una tasa de crecimiento anual compuesto del 25,3%1.

La rápida aparición de aplicaciones de negocio en Cloud ha demostra-do claramente que existe una importante demanda. Creemos que este cambio está fundamentalmente impulsado por la demanda de los clien-tes, no por la industria de la tecnología.

La mayoría de las empresas demandan la informática en Cloud para que puedan obtener los beneficios de la solución a un coste reducido. Cloud puede ofrecer mayores beneficios de tres formas:

• Reducir el tiempo de activación (“time to value”). Los clientes

esperan de las aplicaciones en Cloud que se activen o desactiven cuando sea necesario, sin apenas esfuerzo de puesta en marcha o añadiendo complejidad a las integraciones con su actual infraestructura de TI.

•Optimizar las inversiones. La informática en Cloud ofrece a las compañías:

a. Los beneficios de una solución sin tener que pagar una gran cantidad por adelantado para adquirirlasb. Costes menores de análisis y de una pesada burocracia respecto a una inversiónc. Menor consumo de capital circulante, que pueden dedicar a otras actividades generadoras de ingresos.

•Obtener ahorro en los costes. Los clientes en Cloud, pueden reducir sustancialmente los costes actuales de infraestructura de TI, ya que dichos costes son apalancados, compartidos y optimizados por los fabricantes a través de múltiples clientes.

1 IDC Worldwide Software as a Service 2010 - 2014 Forecast: Software Will Never Be The Same, June 2010.

7

Resumen ejecutivo


Esperamos que algunos flujos de ingresos tradicionales comiencen a dete-riorarse. Esto no es necesariamente una mala noticia para las empresas de aplicaciones de negocio. Esta guía muestra cómo gestionar la transición a Cloud y de hecho, aumentar las ganancias y la sostenibilidad a largo plazo.

La mayoría de las TICs tendrán que ajustar la naturaleza de sus flujos de ingresos. La construcción de un flujo anual de ingresos sostenibles me-diante el empaquetamiento de la propiedad intelectual (IP) es fundamental para el éxito. El desarrollo de una funcionalidad consistente y de servi-cios empaquetados para su reutilización a través de clientes similares o verticales, permite la repetitividad y la eficiencia. Estos servicios pueden ayudar a adquirir e implementar con éxito clientes más rápidamente y a un menor coste. Un crecimiento rápido de los flujos anuales de ingresos, con incremento de la rentabilidad y proporcionando una mayor valoración del negocio, se consigue con el desarrollo de una IP repetible y de servicios.

Una transición exitosa a Cloud significa que la mayoría de las empresas deben operar y ejecutar de manera más eficiente. Esto requiere de los siguientes cambios:

• Aumento de la generación de demanda entregando un mayor volumen de oportunidades, mejor cualificadas, que puedan ser rá-pidamente cerradas.

• Cierre de oportunidades con menos interacciones con los ven-dedores, que son compensados por la obtención de volumen. La prestación de los servicios debe ser predecible, ofertas con alcance bien definido y proporcionando “trials” a los clientes para efectuar pruebas de concepto.

• Ofertar servicios que proporcionen clientes con un ratio coste/efectividad bajo, con alta rentabilidad y bajo riesgo, y que ayu-den a la TIC a evitar la pérdida de clientes (conocido como churn).

• Gestionarcuidadosamente lascausasde losciclosdechurnme-diante el desarrollo de una estrategia de gestión del ciclo de vida del cliente.

Esta guía no asume que cada cliente vaya a llevar todos sus negocios a Cloud. De hecho, algunos clientes optan por continuar adquiriendo sus soluciones on-premise o un modelo hibrido dependiendo de sus políti-cas, necesidades de negocio o zonas geográficas. Sin embargo, este documento se centra principalmente en ayudar a las TICs a comprender como evolucionar sus modelos de negocio para satisfacer las expectati-vas de los clientes que suscriban los servicios en Cloud.

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Esta guía está organizada por áreas funcionales, e incluye enlaces a múlti-ples recursos adicionales para la evolución de una empresa hacia Cloud.

Como visión general, a continuación se muestra una hoja de ruta de 36 meses para la transición a un modelo basado en Cloud con los puntos de decisión clave identificados. Las TICs deben evaluar el estado actual de su negocio a lo largo de este proceso para determinar si hay recursos económicos disponibles para la inversión, si se han creado las nuevas ca-pacidades necesarias para funcionar, y si los hitos operacionales se han cumplido. A lo largo de este documento hay una guía detallada de cómo optimizar las decisiones de negocio en relación a este plan de trabajo según sea necesario durante todo el ciclo de la transformación al Cloud.

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El Plan de Ejecución de las TICs en Cloud

MES1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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25

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22

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36

IdentificarMercadosObjetivo

ConstruirModelo

Financiero

EstablecerOfertas de

Cloud (inc. IP)

Evaluar laPreparaciónde Ventas

Evaluar laPreparación

de Marketing

Activar la Ola Inicial de Marketing

Activar la Ola 1 de Ventas

Activar la Ola 4 de Ventas Activar la Ola 5 de Ventas Activar la Ola 6 de Ventas

¿He generado suficientesleads para apoyar el

volumen de objetivos?

¿Fue mi tasa de cierre, a duración del ciclo de ventas, y los impactos necesarios de ventas

alineados a los requisitos de volumen?

Refinar y ajustar las actividades de Marketing

Refinar y ajustar las actividades de Marketing

Refinar y ajustar las eficiencias de implkementación en curso

Volvió EBITDA a los niveles iniciales anteriores a la transición de las

actividades de financiación?


Activar la Ola Inicial de Implementación


Evaluar laPreparación de la implementación

Establecer losrequisitos de

Circularte

BuscarCapital

Construir elPlan de Negocio

Preparar Maquinade Marqueting

Preparar Maquinade Ventas

Preparar Implementación

¿Puede ser valorado, empaquetado, y genera suficiente

flujo de caja?

Tengo un tamaño(>5M euros) y unEBITDA saludable

de (>8%)

¿Estoy asignando los recursos y procesos para conseguir 4x+ nuevos clientes?

? ? ?

?

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?


Análisis iniciales indican que los ingresos en Cloud provienen principal-mente de un flujo anualizado de ingresos. Los suscriptores de aplicacio-nes tienen pocas razones para volver a licencias perpetuas, si el precio de suscripción es razonable, la oferta es competitiva y se actualiza, y el servicio es fiable.

Esto significa que los ingresos en Cloud se pueden definir como:

• Perpetuos: Suscripciones de Software que habitualmente abarcan el mantenimiento y la formación, en una cuota anual, que dura el tiempo en el que el cliente percibe el valor.

• Estables: Las aplicaciones vendidas on-premise tienen un flujo de ingresos que debe ser en gran medida conseguido cada año. Las fuentes de ingreso basadas en suscripciones, son comparativamen-te mayores y más estables en su conjunto una vez se consigue el punto de equilibrio.

• Mayor Margen: Los Servicios de Consultoría de negocio, rara vez ofrecen márgenes brutos de más del 50%. Los Servicios de Nego-cio en Cloud, normalmente lo hacen.

El coste de evolución a este nuevo modelo de negocio es probable que exceda a los ingresos de la práctica Cloud durante un período de tiempo. Sin embargo, los márgenes mejoran una vez que se traspasa el “punto de equilibrio”.

10

Cloud compensa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20,000,000

20,000,000

15,000,000

10,000,000

5,000,000

0

Punto de inflexión

Figura 1: Punto de equilibrio

Valuación

Costes acumulados Ventas acumulados


Una vez que se han estabilizado, las fuentes de ingresos basados en Clo-ud crecen más consistentemente que las licencias on-premise. Debido a que los márgenes en Cloud pueden mejorar con el tiempo, la rentabilidad también se incrementa. Con ello se espera elevar las valoraciones de las empresas, tal como se muestra en la Tabla 1.

Hoy en día, las empresas de servicios que no cotizan, rara vez logran tri-plicar en su valoración el EBITDA (los beneficios antes de impuestos, amortizaciones e intereses). Empresas que cotizan en Bolsa tienen rangos de valoración (PER) de 10 a 25 veces el EBITDA. Las valoracio-nes son generalmente más altas para empresas con rápido crecimiento de los beneficios. De hecho, los competidores en este espacio pueden negociar alrededor de 200 veces las ganancias.

Un exitoso y dimensionado negocio basado en Cloud, puede tener el doble de valoración comparado con el negocio tradicional basado en ser-vicios, debido a que sus ingresos crecen más rápido, tienen más be-neficios, y su IP les da mejor apalancamiento y tamaño. La valoración potencial de la empresa para los propietarios de un negocio que está cambiándose al modelo de Cloud se muestra a continuación.

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Tabla 1: Comparación de métricas de negocio

Métrica del Negocio Tradicional Cloud

Ingresos (en euros) 4.000.000,00 6.000.000,00

EBITDA 7% 11&

Ingresos recurrentes 15% 65%

Múltiplo 3 5

Valoración de Empresa 840.000,00 3.300.000,00


Es muy importante entender por qué los clientes compran y cómo esas razones varían en cada segmento de mercado. Los segmentos de mer-cado se definen por cuantos empleados (incluidos consultores, asesores y personal de apoyo) son usuarios potenciales de la tecnología o del servicio. Las características específicas de cada segmento tendrán un impacto sobre las empresas que operan para maximizar la rentabilidad. Las TICs deben escoger y focalizarse sobre un segmento como punto de partida, porque ser eficiente es crítico para la rentabilidad en Cloud.

Motivaciones de los Clientes

Impacto en el Balance

Los clientes prefieren balances “limpios” de capital ocioso, depreciando activos que no están directamente produciendo ingresos. Un balance con muchos activos que no generan ingresos disminuye las valoraciones.

Impacto en la Cuenta de Explotación

En Cloud, las inversiones se sustituyen por gastos operacionales. Los gastos son vistos como más controlables y dan al negocio mayor flexibi-lidad para gestionar los beneficios.

Impacto en la Disponibilidad de Capital

En Cloud, el capital está liberado para ser invertido en activos que ge-neren ingresos. Para pequeñas y medianas compañías, la escasez de capital limita normalmente su capacidad para explotar las oportunidades del mercado y crecer.

Impacto en la Infraestructura de TI

Las organizaciones consumiendo software como un servicio en modo de suscripción pueden externalizar totalmente la infraestructura de TI, lo cual es más rentable y requiere de muchos menos recursos que la infraestructura en la propia empresa. Los costes internos actuales de infraestructura no se escalan de forma progresiva; cuando se requieren grandes cambios tecnológicos se tienen que hacer grandes inversiones.

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La percepción del mercado


Los sistemas internos están normalmente sobredimensionados, en caso contrario, no permitirían adaptarse a los cambios de volúmenes de nego-cio o a cambios del mercado.

Puntos clave

• Lasexpectativasyladisposiciónapagarporlosserviciostradicionales varía en función del segmento

• Losclientesquierenhacermásconpocainversióndecapital–ir hacia Cloud lo permite

• Elprocesodecompradelosclientesylosdecisoressondiferentes en Cloud

Cuestiones a Considerar

• ¿Aquésegmentoseenfocaráinicialmente?

• ¿ExistenoportunidadespotencialesparaempaquetarIP?

• ¿Cómolasventasylarealizacióndelosserviciostienenquecambiar? ¿Se pueden cumplir las expectativas del cliente?

• ¿Aquésegmentonuestropersonalactualpuedeproporcionarmejor los servicios?

Tiempo de activación (Time to value)

Bien o mal, el mercado percibe que suscribiéndose a una aplicación em-presarial como un servicio es más fácil y más rápido que la compra de una solución on-premise. Para muchas empresas el proceso de adquisi-ción de TI es largo y difícil. Muchos decisores de negocio (BDMs) pre-fieren los servicios en Cloud ya que evitan la inmovilización de capital durante largos periodos.

Los BDMs también esperan una utilidad real. Se debe trabajar para que las necesidades de su negocio estén listas para usar el día que las sus-criban. La disposición de un cliente a pagar por la personalización varía según el segmento de mercado y en la mayoría de los casos deben estar preparados para ofrecerlos como IP empaquetada, tal y como se descri-be en la siguiente sección.

13


Percepciones de los Clientes por SegmentoEnterprise

Muchas empresas-cliente (con más de 2.500 empleados) ven sus procesos de negocio como una ventaja competitiva. Tienden a requerir que la solución se adapte a sus necesidades particulares. Las TICs que se centran en estos segmentos es probable que continúen consiguiendo que los ingresos provengan de servicios de implementación o personalización.

Sin embargo, desde el momento en el que Microsoft pasa a hospedar la oferta en Cloud, la facturación de las TICs por instalación y configuración será prácticamente eliminada.

Las empresas centradas en el sector Enterprise deben ajustar sus ventas y propuestas de servicios a un enfoque de tipo “sembrar y expandir”. Este enfoque construye credibilidad rápidamente por realizar servicios de forma exitosa al solucionar un pequeño número de problemas impor-tantes en una unidad de negocio de un gran cliente. Una vez establecida una relación de confianza, pueden expandir la solución y sus servicios al resto de la organización. Esto permite a los clientes minimizar los ries-gos, requiere menores inversiones iniciales, y elimina la necesidad de realizar un análisis complejo de las tecnologías de la información.

Mid-Market

LosclientesdeMid-Market,(deentre251–2.500empleados)esproba-ble que requieran más IP empaquetada y menos servicios de implemen-

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Enterprise Midmarket Lower Midmarket Small Business

1009080706050403020100

Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.

On-premises Cloud

Bill

able

Ho

urs

2501+Pcs 251-2500 Pcs 51-250 Pcs 1-50 Pcs

Gross Services Margin30-45%

GrossMargin on IP

30-45%

Segment


tación debido a que desean pagar por una solución como un gasto ope-racional. Estos clientes esperan una cuota fija mensual, donde el 70-80% de las necesidades de sus negocio se encuentran en la solución. Estos clientes, nos van a pedir pocas personalizaciones. Consecuentemente, las TICs deben adaptar su negocio a este escenario.

Como se indica en este documento, la oferta de IP empaquetada y repe-tible es típicamente más beneficiosa que la venta tradicional de servicios. La evaluación comparativa realizada por International Data Corporation (IDC) muestra que la mayoría de TICs tienen márgenes en los servicios del 30-45% mientras que aquellas con IP empaquetada, normalmente generan cerca del doble de este margen en sus soluciones. .

Small Business y Lower Mid-market

Suministrando a compañías con menos de 250 empleados, requiere que el modelo de negocio esté muy enfocado a la obtención de volumen. Este segmento del mercado es muy sensible a los costes. Exigen que la solución esté lista para ser usada.

Para suministrar a las pequeñas empresas, es necesario proporcionar soluciones, fácilmente utilizables, con precios competitivos y totalmente empaquetados. Las empresas deben vender y soportar grandes volúme-nes de clientes en este segmento de mercado de forma eficiente. Esto significa un Coste de Mercancía Vendida (COGS) y un coste de adquisi-ción de clientes muy bajos y un modelo de soporte de bajo coste.

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La evolución de un negocio en Cloud puede aumentar la rentabilidad.

Esto se consigue:

• Incorporando nuevos clientes que no comprarían una solución on-premise debido a su coste

• Generando nuevos ingresos mediante IP pre-empaquetada y Ser-vicios

• Construyendo un flujo de ingresos predecibles que incremente la rentabilidad en el tiempo

Esta sección describe las principales oportunidades de ingresos para las TICs. El rol y la composición de los ingresos pueden variar en función de la elección de su segmento, vertical, y su capacidad de crear una oferta empaquetada.

La IP empaquetada se considera funcionalidad o servicios estructurados, por un precio fijo, y que se repiten frecuentemente. Para obtener una funcionalidad empaquetada, los precios tienden a ser establecidos como mensualidades. Para los servicios empaquetados, los precios pueden ser un pago mensual o una tarifa única.

Para establecer una buena base, una oferta anualizada posiblemente será una de las más importantes palancas de beneficio de las empresas en Cloud. En la siguiente sección, puede ver ejemplos de cómo esto afectará a la cuenta de PyG de las TICs.

Fuentes Tradicionales de IngresosComisiones

Las comisiones pueden ser obtenidas por el asesoramiento a un pros-pecto que eventualmente compra licencia o suscripciones a los fabrican-tes. Las empresas también pueden obtener comisiones por referenciar prospectos que comprarán productos y servicios.

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Generando ingresos conCloud


Puntos clave

• ComprenderelimpactoenlacuentadePyGdelconjuntodenegocios que se cambian de on-premise a Cloud

• AnalizarelvalordelaIPempaquetadacomounapalancadebeneficios

• Generarcomisionesparacubrirloscostesdeventa

• Solucionesrelevantesyrepetiblesformaránsuflujoprincipaldeingresos anuales


• ¿Puedesoportarelnegociolosvolúmenesrequeridosparalasofertas en Cloud?

• ¿PuedelaIPactualampliarseparaofrecernecesidadesdeloscliente a un coste bajo?

• ¿Quéserviciosadicionalessepodríanincluirparaimpulsaraúnmás el compromiso del cliente a largo plazo?

• ¿Quéinversionessonnecesariasparasoportarelimpactoamedio plazo de flujos de ingresos?

• ¿Cuáleselmejorprecioypaqueteporsectordecliente,focogeográfico y sector industrial?

Las comisiones ayudan a las empresas a principalmente cubrir los costes de venta. También contribuyen a la construcción de un flujo de ingresos anuales.

Servicios de Implementación y Personalización

En la sección Percepción del Mercado, se muestra que el flujo de ingre-sos de los servicios de implementación y personalización varía según el segmento de mercado. Los clientes pueden estar más dispuestos a pa-gar por los servicios de implementación a corto plazo, pero la necesidad de los clientes de los servicios probablemente disminuirá con el tiempo y sobre todo en el Mid-market y el Lower Mid-market.

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Como la tecnología ahora se consume como un servicio, los costes aso-ciados a la instalación y configuración desaparecerán.

IP Empaquetada

La venta de IP empaquetada, no es una idea nueva. Sin embargo, el cobro mensualizado de la IP es relativamente nuevo. Cuando se cobra de forma mensual, una oferta consolidada puede ayudar a construir un gran volumen de flujos de ingresos predecibles a largo plazo. En muchos casos esto puede ser uno de los aspectos del negocio más rentable.

Encuestas de IDC, muestran como las TICs con una oferta empaquetada tienen unos márgenes operativos promedios más altos que aquellas cuya principal fuente de ingresos proviene de la facturación de servicios.

Nuevas FuentesIndicadores Clave de Rendimiento (KPIs) y Benchmarking

Las empresas que consiguen empaquetar y vender su IP con éxito, tie-nen una nueva oportunidad de negocio: seguir el nivel de actividad del usuario/cliente y gestionando su eficacia comparándola con un conjunto de indicadores clave de rendimiento (KPIs). En este modelo, pueden medir el rendimiento de los clientes a través de un conjunto de métri-cas, o estudios de la industria para comparar de forma individual una compañía frente a un conjunto de compañías de similar actividad. Esta información puede ser ofrecida como una mejora del servicio o bien por un precio adicional o como parte del pago mensual estándar.

Ejemplo: Clientes de servicios profesionales usan KPIs como son prome-dios de facturación, promedio de horas facturables por persona y precios de facturación. Debido a que soluciones por ejemplo del tipo CRM se su-ministran en Cloud, una nueva cláusula en los contratos se podría incluir permitiendo a las empresas de forma anónima realizar seguimientos es-tadísticos de los clientes. Posteriormente, pueden normalizar la informa-ción y revenderla a los clientes en un cuadro de mando mostrando como su compañía se compara con los competidores o con otras empresas relevantes.

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Consultoría de Procesos de Negocio

Para algunas TICs, esto es una fuente tradicional de ingresos. Para mu-chos, representa una nueva oportunidad. Según las empresas enfoquen en un segmento concreto y vertical, el mejor conocimiento de este seg-mento puede ayudarle a proporcionar muchos más servicios de valor añadido.

Esta consultoría puede estar relacionada con los KPIs y la oportunidad de evaluaciones comparativas descritas anteriormente. Conocer el ren-dimiento de los clientes frente a estas cifras, ayuda de forma proactiva a participar y ofrecer asistencia facturable para afrontar cuestiones relacio-nadas con la mejora del rendimiento empresarial.

Ejemplo: Una TIC que puede ver los indicadores del margen bruto de los servicios para su base instalada en un cuadro de mandos, puede clasi-ficar el rendimiento de sus clientes mediante este indicador. Por tanto, puede ofrecer de forma proactiva servicios de consultoría de procesos a los mercados situados en el cuartil inferior, para mejorar los procesos de negocio asociados.

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Las TICs que venden o entregan ofertas “on-premise” hoy en día, deben planificar la transición a Cloud a lo largo de varios años. La mayoría tendrá que gestionar una práctica combinada de ambos “on-premise” y servi-cios de suscripción en Cloud durante este proceso. Para las empresas enfocadas en soluciones en particular, probablemente tendrán que ges-tionar por separado las dos prácticas, ya que operan de forma diferente a través de áreas tales como la compensación de ventas, la gestión de procesos de venta, la entrega de soluciones y el soporte. Dado que se necesita tiempo para recuperar los costes de puesta en marcha de un modelo de suscripción, las TICs van a querer utilizar el capital circulante generado por las implementaciones on-premise para ayudar a financiar el desarrollo a corto plazo de sus negocios en Cloud.

Administrado cuidadosamente, de forma pragmática, y con un foco en la eficiencia de los procesos, un negocio basado en Cloud puede generar un aumento en el margen bruto a medida que aumenta el volumen de ventas. La investigación y la modelización sugieren que algunas palancas financieras tienen un mayor impacto en la capacidad para tener éxito en Cloud. Los más críticos a considerar son:

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Impacto en la cuenta depérdidas y ganancias

Más alto Alto

Alto

Bajo

Gráfico 1: Impacto sobre los servicios de implantación durante los próximos 18-24 meses.

Est

ado

des

ead

o

Palancas Primarias de Rentabilidad

Prec

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Chu

m


Precio Total de SuscripciónLa sección Percepción del Mercado muestra con la excepción del segmen-to de gran empresa, que los clientes que adquieren soluciones basadas en Cloud esperan que los servicios sean apropiados, rápidos y baratos. Los clientes no quieren pagar por grandes personalizaciones, sino que simple-mente desean utilizar el servicio como un gasto operativo. Este rechazo es más frecuente entre las pequeñas y medianas empresas. Las empresas necesitan proporcionar soluciones de fácil consumo, listas para utilizar.

La fijación de precios debe ser tanto competitiva en el mercado como atractiva cuando se compara con el licenciamiento de la misma solución en un entorno on-premise basado en el coste total de propiedad (TCO).

Tamaño Medio de las OperacionesUna de las formas más rápidas para aumentar la rentabilidad en Cloud, es aumentar el número de usuarios por cliente. Esto no significa necesa-riamente la adquisición de grandes clientes. A menudo, buscando gran-des clientes se incrementa el coste de venta (COGS) y podemos tener una venta no rentable. En cambio, las TICs que pueden proporcionar una oferta más completa y bien definida que puede ser utilizada por una ma-yor cantidad de empleados, se van a encontrar capturando más ingresos mientras mantienen controlado su coste de mercancía vendida (COGS).

Ejemplo: Aumentar el promedio de número de usuarios por cliente por lo menos en cinco puestos puede tener un tremendo impacto en la ren-tabilidad. Este efecto es aún más notable en un modelo basado en la anualidad durante un período prolongado de tiempo. Si la empresa ha in-corporado en el precio una IP propia adicionalmente a los costes de sus-cripción del fabricante, la contribución por este incremento de usuarios es importante y se incrementa conforme se incorporan más clientes.

Costes de Adquisición de ClientesLa venta en Cloud basada en soluciones es muy diferente de la venta on-premise. Principalmente, los ciclos de ventas son más cortos, y los vendedores deben ser capaces de cerrar oportunidades en la mayoría de

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los casos de forma remota, con menos reuniones y con un coste menor que en un contrato on-premise. Un elemento clave de la reducción de los costes de adquisición de clientes es el marketing efectivo. El equipo de Marketing debe utilizar medios digitales y contenidos tipo ‘push’, generar demanda y generar oportunidad de forma más rentable. Cada programa de marketing debe ser analizado por el coste por oportunidad generada, el coste por contrato cerrado, y la duración del ciclo de ventas.

En Cloud, el coste de adquisición debe gestionarse muy de cerca. En el mundo de las soluciones CRM por ejemplo, necesita estar en un rango de 4,400€ a 6,000€ dependiendo del segmento del mercado. Esto se convertirá en un reto para muchos ya que el promedio en el ecosistema TIC es hoy en día mucho mayor (la media de EE.UU. por ejemplo puede estar por encima de 18,500€).

Costes de Hospedaje (Hosting)Para aquellos que han desarrollado o están considerando el desarrollo de una práctica de hosting, el éxito de este modelo requiere tamaño. Debido a que el hosting es una actividad empresarial intensiva de capi-tal e infraestructura, los costes unitarios disminuyen significativamente conforme se incrementa el número de usuarios. Esto requiere de cono-cimientos especializados.

En la oferta de hosting, intervienen muchas variables. La siguiente tabla ilustra cómo estos costes pueden comportarse en función del número de usuarios atendidos.

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100 500 1,000 5,000 25,000

150,00€

130,00€

110,00€

90,00€

70,00€

50,00€

30,00€

0,00€

Gráfico 2. Coste de hosting por usuario

Software Total Software TotalHardware Total

Co

ste

po

r u

suar

io

Número de usuarios


Conforme los contratos sean mayores o se incorporen un mayor número de clientes, se verán grandes economías de escala en la inversión del centro de datos, el cual se compone de hardware, software y los servi-cios necesarios para el funcionamiento de las instalaciones del mismo.

Un hosting propietario será probablemente de un coste prohibitivo ex-cepto para las empresas que hayan alcanzado una base de clientes re-lativamente grande para las aplicaciones alojadas. Para la mayoría de las TICs, trabajar con una compañía que tiene como modelo principal de ingresos el hosting, es probablemente la forma más rentable de ofrecer este tipo de servicios.

Adquisición de un Mayor Número de ClientesEl éxito del negocio basado en Cloud, debe lograrse fundamentalmente por conseguir un gran volumen de venta y el crecimiento de la base de suscriptores. Las empresas que lo comprendan y lo ejecuten correcta-mente, observarán la generación más rápida de flujos anuales y la recu-peración veloz de los costes.

Los grandes volúmenes requieren un cambio en la forma en cómo se crean la cartera de oportunidades (pipeline), así como gestionan los pro-cesos de venta. Las empresas también tendrán que cambiar los perfiles de los vendedores que contratan y la forma de compensarlos. Se deberá establecer la norma de generar más de 35 clientes nuevos al año por ven-dedor (en lugar de 10). Aumentar las previsiones de venta, y a la vez dis-minuir el tiempo del cierre de las oportunidades, es clave para el éxito.

En la parte alta del mercado de ciertos segmentos, el desarrollo del plan de ventas en Cloud, debe incluir Arquitectos de Soluciones sólidos. Un buen Arquitecto de Soluciones puede rápidamente descartar oportuni-dades que no cualifican y convencer oportunidades de clientes viables hacia una oferta específica en Cloud. Los Arquitectos de Soluciones se encargarán de la creación de la IP a la vez que ayudarán en la venta.

Los mejores Arquitectos de Soluciones crean un círculo virtuoso de cua-lificación de oportunidades, apoyo pre-venta, aprenden de la base insta-lada e incorporan este conocimiento en la IP lo cual ayuda en las ventas siguientes. Este rol es un factor clave de éxito para la habilidad de la empresa de conseguir rápidamente clientes y crear volumen.

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Costes de ImplementaciónHoy en día los servicios de consultoría representan una buena parte de los ingresos para muchas TICs. Gran parte de estos ingresos provienen de las implementaciones de soluciones de software. A medida que los clientes cambian de implementaciones on-premise con gran cantidad de horas facturables al uso de un servicio, el ratio de las fuentes de ingresos cambia.

Entender el segmento de mercado y su demanda de servicios ayudará a dimensionar adecuadamente los servicios de consultoría en un modelo de Cloud. Debido a que los clientes cada vez son más sensibles a los costes de implementación, las empresas deberán determinar que ofer-tas pueden ser empaquetadas y vendidas de forma anual en lugar de personalizaciones particulares. Otros servicios de pago asociados nor-malmente con las implementaciones, tendrán que ser revisados y ofre-cerse en otros formatos.

Ejemplo: Ofreciendo formaciones pregrabadas, las TICs pueden aumen-tar la calidad, la escalabilidad geográfica, reducir el gasto por usuario, y cobrar por el acceso a la formación sobre una base mensual en lugar de un único evento facturable.

Tasa de ChurnMientras que las ventas iniciales son críticas para iniciar el negocio en Cloud, la retención de clientes es crucial para su éxito a largo plazo. Eso significa mantener la tasa de churn lo más baja posible. Churn se define como la pérdida de clientes de la base instalada. Limitar el churn se consigue por enseñar al cliente y que perciban que nuestro ratio de valor/coste de la solución comparada con las ofertas de la competencia mejora constantemente. Un cliente perdido normalmente dice que ya no pueden pagar por el servicio. Pero por lo general, el cliente simple-mente no ve el valor suficiente en comparación con las actuales ofer-tas de la competencia, para justificar el gasto continuo de la solución. Habitualmente los clientes no suelen descolgarse de una solución de negocio después de su adquisición. Tienden a pasar a la siguiente ge-neración cuando el sistema es competitivo.

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De la misma forma que los planes en telefonía móvil, servicios de suscripción de audio, los pagos de televisión por cable, y otros gas-tos mensuales, el servicio puede parecer correcto, hasta que llega al mercado una tecnología o proveedor competitivo (antenas parabólicas frente a proveedores de cable) o disruptivo (MP3 frente al CD). Esto significa que las ofertas deben permanecer en la vanguardia, desde las perspectivas funcionales, técnicas y económicas. Esta es una de las razones claves por las que debemos movernos hacia Cloud. Si nosotros no preparamos el camino, un competidor preparara su camino sobre nosotros. Esto significa que nos encontramos en una carrera constante para maximizar el valor en relación al coste que impulsa a los clientes a renovar.

Dada la inmediatez y la facilidad con la que un cliente puede darse de baja de un servicio, tenemos que aumentar la velocidad con la que aportar valor y reducir los costes en los que ofrecemos soluciones. Estaeslagloriadellibremercadoporpartedelosclientes–siempremás por menos.

Gestión del Ciclo de Vida de los ClientesLas TICs deben pensar cuidadosamente acerca de las implicaciones a largo plazo de la gestión y el mantenimiento de las relaciones con los clientes. Es menos caro mantener un cliente actual que adquirir uno nuevo, esta antigua reflexión sigue siendo cierta. Esto no quiere decir que no deben centrar recursos en nuevos negocios, sino más bien encontrar el equilibrio adecuado en la consecución de un alto volu-men de nuevos clientes y en gestionar el negocio actual.

Si bien el foco en la captación de clientes es de vital importancia para aumentar los ingresos, el cambio a los servicios en Cloud - con su mo-delo basado en suscripción de licencias y baja barrera de salida - nos obliga a poner más énfasis en la retención de clientes a largo plazo para mantener y hacer crecer la rentabilidad.

Las ofertas de Cloud reducen los ingresos iniciales de licencias. Por tanto, es importante incrementar los ingresos mensuales por cliente mediante la venta cruzada de otros servicios de suscripción a lo largo del ciclo de vida del cliente. Para ser efectivas, las empresas deben dia-

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logar profundamente con sus clientes existentes, para descubrir como una solución puede ampliar su valor. Este seguimiento de ventas en Cloud, ayuda a remplazar altos niveles de licencia que se pagan por adelantado en on-premise pero con los costes de infraestructura y so-porte más bajos.

Haciendo este seguimiento desde ventas, no sólo se generan más ingre-sos, sino que hace aumentar la fidelidad de los clientes. Cuanto más las soluciones y procesos sean fundamentales para su negocio, más com-prometido estará el cliente con la solución.

En la ilustración anterior, se observa que la facturación tradicional del software on-premise (línea azul), muestra la mayoría de los ingresos al comienzo del ciclo de vida del cliente y de nuevo cuando realiza un up-grade. La mayoría de los otros ingresos provienen de soporte y manteni-miento. La facturación en Cloud (línea azul oscuro) demuestra la oportu-nidad para una empresa que construye servicios basados en suscripción durante todo el ciclo de vida.

Los modelos en Cloud y los modelos on-premise no son mutuamente excluyentes. Los servicios y la IP ofrecidos en Cloud, pueden comple-mentar las implementaciones on-premise o complementarse en imple-mentaciones híbridas. Mientras más empresas TIC se preparen con es-tos servicios adicionales, más fácil será hacer la transición para vender y retener clientes en las soluciones en Cloud.

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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Val

or

Figura 2: Valor del cliente en el tiempo

Años con solución Ingresos On-premise Ingresos servicios Online


El impacto financiero de la transición de las ventas o la entrega de servi-cios hacia Cloud se resume en las siguientes tablas. Cada una de ellas, proporciona una visión a cinco años con una instantánea del año anterior a la transición. Este año (año 0) tiene como objetivo mostrar el estado de la empresa TIC como punto de partida. Se han estimado una serie de supuestos que tienen un impacto importante en el Cash Flow.

Con un modelo basado en Cloud, la mayoría, si no todas las empresas, probablemente experimentarán una etapa inicial de Cash Flow negativo asociado con el coste de adquisición de clientes, y la instalación de la solución. Normalmente, será necesario capital circulante para financiar las inversiones en infraestructura de generación de demanda on-line e incorporar vendedores dedicados en exclusiva a Cloud. Estos costes, junto con la eliminación del pago por adelantado históricamente asociado a las implementaciones on-premise, son los elementos que más impac-tan en el Cash Flow.

El ejemplo de “Start Up”, muestra a una nueva TIC entrando en el eco-sistema de Cloud sin ningún negocio on-premise anterior. Esto propor-ciona una oportunidad para moverse más rápidamente que otras orga-nizaciones que deben realizar la transición desde un modelo de negocio on-premise.

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Resumen de la cuenta depérdidas y ganancias

Start Up

CRM

Año 1 Año 4

Gastos de Operación 87.000,00€ 1.175.000,00€

Margen de Operación -152.000,00€ 465.000,00€

EBITDA -50,7% 13,5%

Nuevos Clientes Añadidos(on Prem) 0 0

Nuevos Clientes Añadidos(Cloud) 12 96

Flujo de Caja Cloud 0,00€ 0,00€


Para las TICs actuales on-premise, que hacen la transición a Cloud, pue-den escoger entre un modelo hibrido o una transición completa a Cloud.

El ejemplo de “Modelo de Negocio Hibrido” describe a una empresa pasando de ser completamente on-premise en el año 1 a compartir los negocios entre on-premise y Cloud en el año 4.

El modelo de ejemplo de “Transformación Completa a Cloud“, muestra a una empresa habiendo cambiado totalmente a Cloud en el 4º año. Te-niendo en cuenta la ejecución combinada del negocio desde el primero al tercer año.

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Transición Híbrida

CRM

Año 1 Año 4

Gastos de Operación 1.412.730,00€ 1.891.560,00€

Margen de Operación 205.000,00€ 365.000,00€

EBITDA 4,5% 6,7%



Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 540.000,00€

Transición Total

CRM

Año 1 Año 4

Gastos de Operación 1.400.000,00€ 2.500.000,00€

Margen de Operación 160.000,00€ 750.000,00€

EBITDA 3,8% 12,1%



Flujo de Caja Cloud -90.000,00€ 1.600.000,00€


Una vez superado el punto de equilibrio, los márgenes en general tienden a mejorar continuamente a la vez que la base de clientes y suscriptores se incrementa. Esto se acelera mediante la incorporación de funcionali-dades que se pueden empaquetar y poner un precio mensual adicional al precio estándar de la licencia del fabricante.

Supuestos

Cada ejemplo incluye un conjunto de supuestos fijos y variables que afectan a la rentabilidad. Estos se relacionan inmediatamente después de los ejemplos que se muestran en la próxima sección. En el apéndice puede encontrarse una explicación completa.

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Resumen 1: Start UpA pesar de no poder utilizar mecanismos de financiación que provengan del negocio actual on-premise, la ventaja de iniciar el negocio desde cero es la capacidad de gestionar un modelo de negocio construido alrededor de crear volumen. La agilidad les permitió a esas empresas conseguir rá-pidamente una tasa de incorporación de nuevos clientes similar a lo que se describe en el ejemplo y en algunos casos sobrepasándolo.

• FondosRequeridos(Capitalcirculante):460.000,00€ (CRM)• PuntodeequilibroenelCash Flow: 28 meses (CRM)

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Resumen de la cuenta de pérdidas y panancias

Start Up

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Software 150.000€ 460.000€ 1.000.000€ 2.300.0000

Servicios 150.000€ 300.000€ 600.000€ 1.150.000€

Ingresos totales 300.000€ 760.000€ 1.600.000€ 3.450.000€

Coste de ventas (Software) 220.000€ 220.000€ 310.000€ 460.000€

Coste de ventas (Servicios) 145.000€ 290.000€ 575.000€ 1.350.000€

Total de Costes de Ventas 365.000€ 510.000€ 885.000€ 1.810.000€

Gastos de Operación 87.000€ 220.000€ 575.000€ 1.175.000€

Margen de Operación -152.000€ 30.000€ 140.000€ 465.000€

EBITDA -50,7% 3,9% 8,8% 13,5%

Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 12 24 48 96

Capital de Trabajo Requerido 460.000€

Flujo de Caja de Equilibrio 28 meses


Resumen 2: Modelo de Negocio HibridoLas empresas TIC que realizan la transición a un ritmo más lento, pueden optar por operar en un entorno combinado. En este modelo, existe el riesgo de no desarrollar las eficiencias operativas que se requieren para conseguir los volúmenes necesarios para tener éxito.

Adicionalmente, la presión en la ejecución de ambos modelos es pro-bable que reduzca la probabilidad de crecer en el negocio on-premise, y como resultado producir un efecto de estancamiento para esta área del negocio. Si bien el crecimiento se ve en términos generales en el núme-ro de clientes que se añaden a través de la práctica en Cloud, el ratio no será significativo. El resultado neto se sustancia en pequeñas mejoras en el margen operativo y un EBITDA relativamente plano.

• FondosRequeridos(Capitalcirculante):140.000,00€ (CRM)• Puntodeequilibroenel“CashFlow”:21meses

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Media Transición

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4Software 1.600.000€ 1.650.000€ 1.800.000€ 2.000.000€ 2.200.0000

Servicios 2.800.000€ 2.900.000€ 3.000.000€ 3.150.000€ 3.250.000€

Ingresos totales 4.400.000€ 4.550.000€ 4.800.000€ 5.150.000€ 5.450.000€

CBVSoftware) 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€ 1.330.000€

CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.650.000€ 1.700.000€ 1.800.000€ 1.800.000€

Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.980.000€ 3.030.000€ 3.130.000€ 3.130.000€

Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.500.000€ 1.700.000€ 1.900.000€

Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 320.000€ 420.000€

EBITDA 3,2% 3,74% 5,63% 6,21% 7,71%

Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 15 15 15 15

Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 6 12 15 18


Flujo de Caja de Equilibrio -89.000€ 124.000€ 310.000€ 540.000€



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Resumen 3: Transformación Completa en CloudEn una transformación total, las TICs se posicionan en una mayor pro-babilidad de optimización de los procesos en todo el negocio. El efecto más importante de este enfoque da como resultado un gran incremento de nuevos clientes, lo cual es el criterio más importante de la rentabili-dad. El segundo, es la monetización de la IP propia de forma incremental que puede facturarse de forma mensual conjuntamente con el precio base de suscripción de las licencias. Estas dos variables actuando con-juntamente pueden generar rápidamente un flujo sostenible, predecible y más rentable de ingresos que crezca con el tiempo.

• FondosRequeridos(Capitalcirculante):170.000,00€ (CRM)• Puntodeequilibroenel“CashFlow”:19meses(CRM)

Transición Total

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4

Software 1.600.000€ 1.550.000€ 1.700.000€ 2.200.000€ 3.200.0000

Servicios 2.800.000€ 2.700.000€ 2.550.000€ 2.600.000€ 2.900.000€

Ingresos totales 4.400.000€ 4.250.000€ 4.250.000€ 4.800.000€ 6.100.000€

CBVSoftware) 1.330.000€ 1.200.000€ 1.000.000€ 930.000€ 830.000€

CBV (Servicios) 1.600.000€ 1.480.000€ 1.500.000€ 1.650.000€ 2.100.000€

Total de Costes de Ventas 2.930.000€ 2.680.000€ 2.500.000€ 2.850.000€ 2.930.000€

Gastos de Operación 1.330.000€ 1.400.000€ 1.480.000€ 1.700.000€ 2.500.000€

Margen de Operación 140.000€ 170.000€ 270.000€ 520.000€ 670.000€

EBITDA 3,2% 4,00% 6,35% 10,83% 10,98%

Nuevos Clientes Añadidos (On-premise) 15 12 10 6 0

Nuevos Clientes Añadidos (Cloud) 0 12 24 48 96


Flujo de Caja de Equilibrio -90.000€ 270.000€ 720.000€ 1.600.000€



Supuestos Fijos

A continuación se presentan los supuestos aplicados a los modelos de rentabilidad anteriores.

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Ratio de Churn

Margen On-Prernises CSA para CRM

Margen On-Prernises Partner - Descuento para ERP

Costes Hosting (Solo ERP)

Margen CSA para CRM

Licencia ERP SPLA (Advanced Management)

Margen Software Assurance para CRM

Margen BREP para ERP

Precio Suscripción CRM Online

Coste de Marketing On-premises por Adquisición de Cliente

Precio de Facturación de Suscripción por IP Propia (CRM - por usuario, por mes)

Precio de Facturación de ERP (incluye el hosting, licencia base de Dynamics, paquetes IP, y cualquier servicio incluido en la cuota rnensual)

Coste de Venta On-Prernises (COGS)

Coste de Marketing en Cloud para Adquisición de Clientes

Coste de Marketing en Cloud - para Retención y UpSell (anual)

Coste de Venta en Cloud - Año 1 (Adquisición de Cliente)

Coste de Venta - Año 2 + Retención y UpSell (anual)

Margen Bruto de Servicios

Valor de Servlcio en Cloud por Contrato (el valor de mercado de lo que valen los servicios prestados)

Servicios Obtenidos de Cloud por Contrato (lo que realmente se puede cargar debido a la dificultad para facturar)

Coste de Infraestructura de Marketing (durante 4 años)

Ingresos Adicionales por Servicios en Cloud (es decir, Consultoría de Procesos de Negocios, durante 4 años)

Variable Valor Supuesto

10%

20%

45%

45%

40%/6%

31€

5%

18%

33€

3.700€

40€

220€

11.000€

2.600€

520€

3.700€

74O€

45%

18.000€

9.250€

278.000€

480.000€


ResumenLa construcción con éxito de una práctica rentable en Cloud, requerirá de un esfuerzo coordinado de todas las áreas funcionales de la empresa. Las TICs deberán ajustar la mayoría de los procesos de negocio y modi-ficar la forma en que el personal interpreta los roles.

Antes de desarrollar un plan de ejecución, la empresa debe seleccionar el mercado al que dirigirse. Considerando al menos:

• Lascompetenciasbásicasnecesariasyelhistóricodeventas.• A que segmento(s) de negocio(s) y funcional o vertical se dirige

estas competencias.• Sielsegmentodemercadoalquenosdirigimossoportaelcrecimiento.• Revisióndelescenariodecompetidores.

Teniendo identificado el segmento, las áreas funcionales y verticales las empresas pueden empezar a pensar en los actuales flujos de negocio y la forma de optimizarlos para encajar con el mercado elegido.

La realización de este análisis ayudará a planificar y desarrollar las inver-siones necesarias. Se requerirá realizar algunos cambios para apoyar la transición, tal como la construcción de una potente infraestructura de marketing, formar las fuerzas de ventas y desarrollar y empaquetar la oferta.

Antes de comenzar la transición, se deben establecer en toda la orga-nización, los KPIs de seguimiento y posteriormente realizar mediciones que ayuden a asegurar que el progreso se realiza conforme se planificó.

Finalmente, recordar tal como se indica en la Introducción, que estamos en una evolución. Para las empresas actuales, un resultado exitoso con la práctica on-premise debe continuar durante el periodo de transición y probablemente de forma perpetua. La gestión de esta transición estará basada en que partes del mercado la TIC opera u operará.

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Planificación de la Ejecución: Gestión del Negocio


Puntos Clave

• LaconstruccióndeunaprácticaenCloudesunaevolución.

• Laeficienciaoperativarequierelarepetibilidad.


• ¿Enquésectoresdelmercadohaygruposdeclientespotencialesyexistentes?

• ¿Quésectoresdemercadopodemosservirmejor?

• ¿QuéIPexistentepodemosmonetizaryquépreciopuedeaceptarel mercado?

• ¿CómolaIPsepuedeexpandir,estandarizaryentregarconconfi-guraciones específicas y aplicarla a los segmentos objetivos, indus-trias o áreas geográficas?

• ¿Cómosepuedeseguiractivamentelasactividadesparaalinearsecon los KPI’s descritos en este documento?

Las empresas con un Cash Flow saludable probablemente podrán cons-truir sus prácticas en Cloud sin capital adicional. Otras pueden encontrar que es necesario disponer temporalmente de fuentes de financiación adicionales mientras invierten en áreas-clave.

Consideraciones InicialesIdentificar los mercados objetivo

La eficiencia operativa se consigue con el tamaño. Esto requiere focali-zarse en una selección cuidadosa del nicho de mercado donde se pueda crear repetibilidad. Consideraciones de segmento, verticalización, geopo-líticas (políticas, legislación y de regulación) afectan a la adopción de los servicios basados en Cloud. Las TICs deben considerar estos elementos cuando definan sus mercados objetivos.

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Por ejemplo, la soberanía de los datos (el país o la región donde se alma-cenan los datos y cómo estos se transportan por la red) puede ser una consideración primordial para algunos mercados objetivos. Mediante un profundo conocimiento de los requerimientos detallados de un mercado en particular, se puede desarrollar una oferta más precisa que ayude a asegurar el liderazgo del nicho seleccionado. Los motores de marketing y ventas mejorarán al focalizarse en unos mercados objetivo concretos porque se crearán conocimientos muy especializados en estos equipos. Finalmente, el conjunto de clientes referenciables y la publicidad dirigida al mercado objetivo seleccionado puede ayudar a crear un mayor volu-men a unos costes cada vez menores.

Para empezar, las empresas TIC deben reflexionar profundamente sobre las competencias básicas.

¿A qué mercados hemos vendido hasta la fecha?

¿En qué segmento, verticalización, agrupaciones geopolíticas nos he-mos concentrado? ¿Puede haber IP y servicios en estos mercados que puedan ser rápidamente empaquetados y facturados en base a cuotas anuales?.

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Segment VerticalTargetMarket


¿En qué nichos de mercado nuestros recursos actuales tienen ex-periencia?

¿Cuáles son las habilidades y conocimientos de los equipos de ventas e implementación? A menudo, los componentes de los equipos de ventas y de implementación conocen un mercado vertical o industria porque le han estado vendiendo o implementado o incluso porque han trabajado en ese mercado.

¿Dónde está la oportunidad?

¿Quépartesdelmercadoestánenposicióndecrecer?Enlabaseinsta-lada podemos encontrar tipologías de clientes que están prosperando y otros que están empeorando. Con las habilidades adecuadas, una em-presa puede focalizar estas habilidades hacia la parte del mercado que esté experimentando un crecimiento.

Ejemplo: Una TIC focalizada en el mercado medio que empaqueta su IP como un vertical de CRM al precio de 41 euros por usuario y por mes y mantiene un Churn por debajo del 10% puede generar un negocio de más de 900.000€ anual al tercer año. Estos ingresos pueden alcanzarse por el equivalente a un equipo de ventas de un vendedor y medio.

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Tabla 2: Impacto en el negocio en cinco años

Año1 Año2 Año3 Año4 Año5

Clientes añadidos 24 36 45 60 72

Nuevos asientos 480 720 960 1200 1440

Asientos acumulados 480 1200 2160 3360 4800

Vendidos

Churn 10% 10% 10% 10% 10%

Ingresos 234.667€ 528.000€ 950.400€ 1.478.400€ 2.112.000€


Gestión Efectiva de KPIsAl desarrollar una actividad en Cloud el equipo de dirección debe ges-tionar cuidadosamente un conjunto básico de KPIs. Mientras que las métricas en gran parte pueden reflejar un negocio on-premise, los puntos de referencia serán diferentes para una actividad en Cloud. Deben ser supervisados de forma diaria, semanal y mensual. Los KPIs principales incluyen:

Ingresos por Empleado

Como un negocio focalizado en Cloud esta mas basado en el volumen y menos en horas/hombre, el número de personal necesario tradi-cionalmente para generar ingresos similares es menor. Los ingresos absolutos por empleado varían según la región y se espera que sea del 25 al 50 por ciento mayor que para un negocio on-premise. Las empresas que invierten en un modelo de ventas de “tele-web” pue-den aumentar aún más los ingresos por empleado debido a que estos recursos pueden ser de menor coste y generar un mayor volumen de clientes.

Ratio entre Servicios y Suscripción (Software)

Las ofertas basadas en Cloud, típicamente tienen menos ingresos de servicios tradicionales, por lo tanto el ratio de ingresos de servicios respecto al software o a las suscripciones serán menor. En los seg-mentos altos de mercado, el descenso del ratio de los servicios en relación al software será relativamente pequeño. En la parte baja del mercado el descenso puede ser muy significativo.

Ejemplo: En el sector de pequeña empresa, el ratio entre los servicios y el software, inicialmente es de 1:1 y desciende a partir de aquí. La relación puede caer por debajo de 0.25:1.00, mientras que en el mer-cado de tamaño medio llegan hasta 0,25 - 0.50:1.00.

Para los clientes tipo Enterprise esta métrica disminuirá ligeramente debido a la eliminación de los servicios de instalación y configuración. Sin embargo, el flujo de ingresos de servicio puede adelantarse, ya que los clientes desean que las fases de pruebas de concepto e im-plementación sean más cortas.

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Margen Bruto de Suscripción

Para ser económicamente viables, los márgenes brutos de suscripción combinada (IP del fabricante e IP de la empresa) deben superar el 65 por ciento. Esto se cumple salvo en el primer año, cuando los costes de adqui-sición y servicios al cliente pueden reducir los márgenes hasta el 20%.


Las empresas más rentables se encaminan hacia unos márgenes bru-tos cercanos al 50 por ciento. Esta métrica puede variar por región geográfica. Por ejemplo, países de Europa oriental y Asia que tienen una competencia fuerte y continuas negociaciones de precios con los clientes, probablemente bajaran sus objetivos al 40 o 45 por ciento.

Coste de Adquisición de Clientes

Para un volumen rentable en Cloud, las TICs deben reducir los costes de adquisición de clientes (ventas + marketing) por debajo de un 15 por ciento respecto a los ingresos. Se trata de una disminución sustancial en el coste de adquisición para la mayoría de empresas. En los mer-cados desarrollados, el coste total de venta y marketing debe estar en un rango entre 9.000 a 12.000 dólares por nuevo cliente. Los costes deben ser aún menores para los mercados emergentes.

Investigación y Desarrollo

La IP empaquetada, debe mantenerse actualizada, y requiere una con-tinua actividad de investigación y desarrollo (I+D). Los proveedores de soluciones, deben invertir entre un 5 y un 6 por ciento de los ingresos en I+D para mantener los productos competitivos. Las IP verticales o de sectores de industria específicos pueden tener ciclos de vida más largos que las IP horizontales o basadas en flujos de trabajo.

EBITDA

Las empresas que quieran construir un negocio en Cloud necesitan un tamaño y ganancias suficientes para financiar la transición. Esto depende del tipo de mercado (emergente o maduro). Para los mercados maduros, una situación “saludable” significaría tener ingresos de más 3,5 millones de euros y un beneficio de un 8 por ciento (EBITDA). Las TICs que hagan

39


la transición a Cloud con éxito tal y como se describe aquí pueden ver su EBITDA subir al doble o más. Pero cuando se inicia el negocio en Cloud probablemente se verá reducir a corto plazo el EBITDA mientras que el flujo de ingresos por suscripción crece. Las empresas de éxito deberían ver su EBITDA repuntando dentro de 18 a 24 meses y aumen-tando de manera constante a partir de ahí.

Seguimiento del Éxito

A continuación se muestra un panel de control (dashboard) a largo pla-zo de KPIs para un proveedor de soluciones basadas en Cloud. Sin embargo, es poco probable que todos estos objetivos se cumplan ini-cialmente.

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Panel de elementos Objetivo de rendimiento

El Margen Bruto de Subscripción (Software) 65%

El Margen Bruto de Servicios 50%

R&D 5%

G&A 15%


ResumenLa ejecución de una estrategia en Cloud con éxito requiere de inversio-nes. Para la mayoría de las empresas, estas inversiones serán conside-rables y requieren que las operaciones actuales generen beneficios. Sin los pagos por adelantado de las implementaciones on-premise, los flujos de efectivo se verán temporalmente afectados. Este obstáculo se puede superar mediante una buena gestión de operaciones.

Dependiendo de la madurez de la TIC, las fuentes de financiación, la ren-tabilidad y el tamaño pueden variar. La sofisticación de los procesos ac-tuales y la experiencia del personal influirán en el tamaño de la inversión.

La siguiente sección describe una serie de consideraciones de inversión y coste.

Consideraciones Iniciales

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Plan de Ejecución:Planificación Financiera

Consideración Impacto/Recomendaciones Variables Impacto Financiero(Euros)

Flujo de caja y reservas 18.000€ a 120.000€

DisponiblesLos COGS se mantienen altos y disminuyen con el tiempo. Recomendamos tener una reserva de caja para bsorver el aumento del COGS y financiar los salarios y comisiones

•Segmentodemercadoobjetivo•Tamañomediodelasexportaciones•Elcostetotaldeventas•Laroductividaddelosvendedores•PreciodelaIPadicionalempaquetada•CostesdeMarketing

Coste inicial de la infraes-tructura de la generación de demanda on-line

18.000€ a 75.000€

InversiónEl modelo anual de ingresos requiere más ofertas y un mayor y eficiente proceso de generación de oportunidades

•Inversióndeactivoson-line•Mejorageneralenlosmotoresde posionamiento SEO

Coste inicial de la infraes-tructura de hosting

Más de 120.000€

InversiónEl establecimiento de una práctica de hosting puede ser extramadamente caro. Recomendamos trabajar juntamente con un Partner que ya posea experiencia en la actividad del hosting

•Tamañoparaestablecerlarentabilidad•RecursosdeAdministraciónpara gestionar 24/7 la infraestructura•Capacidadparaofrecerunasoluciónde hosting que sea económicamente viable para los clientes•Acuerdosdenivelesdeservicios planificados y no planificados

Coste de infraestructura de venta

7.500€ a 38.000€

InversiónPara reducir el COGS se debe gestionar de cerca cada proceso de ventas y marketing, mediante el análisis de los KPIs que demuestre que se consiguen los objetivos previstos

•DesplieguedeCRMactual•Alinearlosprocesosdeventaspara vender Ip empaquetada y servicios de consultoria•Beneficiarsedelosderechosdeusode Microsoft Dynamics CRM on-line•PartnerBusinessSystems(disponible en la primavera 2011)

Esta tabla continua en la página siguiente


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Coste del personal de ventas

Coste Inicial de migración de datos y empaquetar la IP actual

18.000€ a 55.000€

Inversión

3.700€ a 18.000€

Desarrollo del servi-cio de migración de datos7.500€ a 38.000€

Inversión paraPaquetizar IP

El proceso de ventas y el de compensación comercial son diferentes para las actividades en Cloud. Es probable que deba readaptar los miembros del equipo actual de ventas o bien contratar nuevos miembros

Para satisfacer la demanda de los clientes en el consumo de la tecnología como una utility, los procesos de implementación deben ser racionalizados y más baratos

•Reasignaryreciclaralosvendedores, o contratar a nuevos vendedores•Determinarelcostetotalpor vendedor•ModelodeCompensación- suscripción de software frente a los servicios de consultoría

•Desarrollarherramientaspara migraciones de datos rápidas•EstimacióndelosCostespara empaquetar la IP existente (como las mejores prácticas internas, documentación, formación, etc.)

Puntos Clave

• LainversiónparaunnegocioenCloudesimportanteydebeserfinanciada durante varios años

• Lospresupuestoscambiaránentodaslasáreasfuncionales

• Losimportesdeinversiónvariaranenfuncióndelainfraestructuraexistente y su sofisticación, y de los mercados objetivo elegidos


• ¿Haysuficienteefectivodisponible?ó¿sepuedegenerarsuficien-te efectivo con las operaciones actuales? ¿Será suficiente para fi-nanciar la transición un préstamo o una ampliación de capital?

• ¿Quéescenariosdenegociosepuedenconstruirbasadosenlascondiciones del mercado, la competencia, el modelo de precios, el empaquetado de IP y las previsiones de ventas? ¿Cuál es el ROI de cada uno? ¿Cuál elige? ¿Por qué?

Tabla 4: Consideraciones para la planificacion financiera


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ResumenSe debe alcanzar una masa crítica en la generación de demanda para construir un negocio próspero en Cloud. Los vendedores necesitan más oportunidades que en on-premise. Un buen vendedor en Cloud, debe ce-rrar de 30 a 35 oportunidades al año y debe mantener una tasa de cierre como mínimo del 30 por ciento. Lo que significa que necesitan entre 100 a 116 oportunidades bien cualificadas anualmente (según definición del nivel del 20% en la metodología de ventas).

Para la mayoría de empresas en mercados maduros esto significa que los costes de adquisición de clientes basados en marketing deben reducirse de 5.000 dólares a alrededor de 3.000 dólares. Además, la inversión en marketing debe pasar por un aumento proporcional para generar un volu-men mayor de clientes potenciales. (Ver cuadro 3 “Mix de Marketing”).

Esto es posible mediante una serie de actividades focalizadas de gene-ración de demanda para un segmento de mercado vertical escogido por la dirección para Cloud. El resultado neto es un incremento en los ratios de respuesta y una mayor proporción de oportunidades cualificadas, lo que reduce el coste de adquisición de clientes.

Consideraciones InicialesFinanciación de generación de demanda

Para generar los volúmenes que se necesitan, deben invertir del 3 al 5 por ciento de los ingresos brutos en actividades de marketing, excluyen-do los costes de personal.

Comprender el comportamiento del comprador y ajustar el Mix de Marketing

Los interesados en soluciones de negocios basados en Cloud, proba-blemente decidan buscar sus proveedores on-line. Los motores de búsqueda de marketing (SEM, Search Engine Marketing - publicidad de pago por clic) y la optimización de los motores de búsquedas (SEO,

Plan de Ejecución: Marketing


Search Engine Optimization - para lograr estar en las primeras posicio-nes en las búsquedas orgánicas) dominarán el Mix de Marketing.

Puntos Clave

•Unarápidaconsecucióndeunflujosustancialyanualdeingresosrequiere de una máquina de marketing eficiente y bien financiada.

•ElcomportamientodelcompradorenCloudylanecesidaddere-ducir los costes de adquisición del cliente requieren de un cam-bio en el Mix de Marketing más orientado a la web.

•Los vendedores necesitan prospectos con más conocimientoy madurez de compra para cerrar los negocios con menos interacciones.


•¿Quéaspectotieneactualmentelapipeline?¿Hayclientesqueya pueden estar listos para Cloud?

•¿Quérecursoseinversionesexistendeinfraestructurademar-keting (digital, generación de demanda, campañas)?

•¿Hayrecursos,campañasyprocesossuficientesparadesarrollary administrar un mayor volumen de clientes potenciales?

Estos esfuerzos se complementarán mediante “nurture marketing” ba-sado en e-mails y webinars como se muestra en el gráfico 3.

Crear prospectos (oportunidades) ‘educados’ para reducir el ciclo de venta

Para lograr más clientes nuevos, las TICs deben reducir tanto el núme-ro de interacciones con una oportunidad así como la duración del ciclo de ventas. Marketing necesita educar e informar a los interesados en las primeras fases. Se deben desarrollar activos basados en la web que ayuden a los interesados a ver la solución utilizando demostraciones au-to-guiadas y avanzar rápidamente a las fases de prueba de producto y prueba de concepto.

44


Nature Marketing

Alcanzar los objetivos de adquisición de clientes con un reducido coste e incrementando el volumen de interesados, no es una tarea sencilla.

Las empresas con éxito en Cloud han demostrado que esto puede lo-grarse incrementando el gasto en marketing y cambiando el Mix de Mar-keting desde actividades de bajo volumen y alto coste, a las actividades en línea de alto volumen y bajo coste, como campañas de pago por clic y optimización de los motores de búsqueda.

No se deben ejecutar actividades de marketing de forma aislada. Un plan de actividades de marketing gestionadas en el orden correcto y la co-nexión de estas actividades on-line con las etapas del ciclo de interés del cliente, es esencial para la producción de un mayor volumen y a la vez conseguir tasas de conversión más elevadas. Este enfoque es conocido como Nurture Marketing.

Un Nurture Marketing efectivo requiere de la inclusión de:

• Mediosdigitalescomobúsquedas,correoselectrónicosdemarketingy de webinars (seminarios vía web) para generar oportunidades.

• Comunicaciones basadas en plazos, actividades de promoción yofertas a las oportunidades.

• GestióndeTrials,entornosdondeloscompradorespuedenver,en-tender y desarrollar una visión de cómo utilizar las capacidades de la oferta en un entorno de clic, probar y comprar.

• Aplicacióndelosprincipiosdemarketingestándarconlosclientesexistentes y alineados con la adecuada metodología de venta por segmento.

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Gráfico 3: Mix de Marketing

140.000€

120.000€

100.000€

80.000€

60.000€

40.000€

20.000€

0€

Optimización de la Maquina de Busqueda

Marketing deCorreo Electrónico

Ejecutar Sesiones deInformación, Semina-rios Web & Invitados

Hola, Postales y Car-tas Correo Directo

Telemarketing

CampañasPago-por-Click

Gas

tos

tota

les

On-premise Cloud


ResumenPara tener economías de escala en Cloud, los costes de adquisición del cliente (ventas + marketing) deben limitarse al 15% de los ingresos. El modelo tradicional de venta de soluciones on-premise es costoso y largo. Las ventas suelen consumir más de 90 horas para conseguir el cierre, e incluyen múltiples llamadas y visitas de ventas y consumen soporte de preventas. Estos costes son prohibitivos en Cloud dados los bajos flujos de ingresos iniciales.

Consideraciones InicialesGestionando el volumen

El consumo de TI como una utility reduce la predisposición de una organización a pagar por servicios. También cambia cómo las empresas gestionan la rentabilidad. La salud y el valor de la empresa TIC se determinarán por el tamaño de sus ingresos anuales. Los participantes iniciales que triunfen tienen más probabilidades de capear tormentas económicas y ser más atractivos para los posibles pretendientes. Para lograrlo, deben centrarse en impulsar el volumen de suscripciones y así construir rápidamente este flujo de ingresos. Para hacerlo requiere de un gran volumen de clientes.

Vendedores de servicios en Cloud dedicados

La mayoría de vendedores on-premise, utilizan tradicionalmente un enfoque de venta consultivo que puede incluir varias reuniones para cada uno de los pasos: revisiones de preventas, demostraciones personalizadas, alcance de proyecto y prueba de concepto. Esta serie de reuniones requieren grandes cantidades de tiempo. En Cloud, la venta debe ser más rápida. Los vendedores con dedicación y compensación exclusiva para vender soluciones en Cloud probablemente lo consigan. Las personas que puedan demostrar el valor en la primera conversación con el cliente o que puedan proporcionar un significativo caso de éxito durante la primera interacción con el cliente reducirán significativamente el ciclo de ventas.

46

Plan de Ejecución: Ventas


Puntos Clave

•LaventadeunserviciobasadoenCloudesunjuegodevolumeny las TICs deben esperar aumentar considerablemente las tasas de adquisición de clientes

•Unvendedor,vendiendoserviciosbasadosenCloud,debeestarfocalizado al 100% en la venta de este modelo de negocio

•LosmodelosdecompensaciónparalosvendedoresbasadosenCloud, deben ser diferentes que el de los vendedores de on-premise

•Losciclosdeventanecesitancondensarse,simplificarseysermás transparentes

•Losvendedoresnecesitaransembrarconproyectospequeños,hacer que el cliente tenga éxito y a continuación gestionar las relaciones para conseguir más usuarios y servicios


•¿Elnegociopuedesoportaruncambioparaasignarrecursosdeventas dedicados a la negocio de Cloud?

•¿Losprocesosdeventasycompensaciónsepuedenajustarparaconseguir el objetivo del margen operativo?

•¿Tieneflexibilidadelactualmodelodenegocioparasoportarci-clos de ventas más cortos, paquetes de servicios y un mayor volumen de transacciones?

Modelos de compensación que se orientan al volumen

Los planes de compensación de ventas para los vendedores de Cloud deberían premiar la construcción de un flujo sólido anual de ingresos. Dado que la mayoría de los clientes de Cloud no soportan un alto coste inicial, la compensación variable de un vendedor debe pagarse por el número de clientes y por la facturación anual cerrada en lugar de horas facturables vendidas.

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Para conseguir volumen rápidamente, la gran parte de la venta debe realizarse por teléfono (en particular en Small Business y Lower Mid-market). La oferta debe ser más directa y estandarizada, requiriendo menos recursos sénior.

Esto probablemente significa un sueldo base inferior al establecido para los vendedores on-premise, con la oportunidad de obtener una fuerte compensación variable. Las cuotas de ventas en general, se deben establecer entre 30 y 35 contratos por año, en comparación con un vendedor on-premise que podría cerrar de 12 a 15 contratos.

Los costes de ventas también deben mantenerse bajos, idealmente menos de un 10% de los ingresos del primer año. Los modelos de retribución de ventas que incorporan un importe adicional por las renovaciones (a partir de los primeros 12 meses), pueden distraer al vendedor y no concentrarse en el nuevo negocio, lo cual puede ser muy costoso. Estos “cazadores” deben ser retribuidos en base a la anualidad generada inicialmente.

Las ventas posteriores pueden ser realizadas por personal de ventas de menor coste (“farmers”). El modelo de retribución de estos vendedores tiene comparativamente un mayor salario fijo e incluye compensaciones durante varios años por conseguir el mantenimiento de la relación con el cliente a largo plazo y asegurar un flujo de ingresos recurrente.

Reducir ciclos de ventas y reducir las interacciones para mantener el coste de adquisición bajo

Es imprescindible que coincidan las habilidades de los vendedores con los requerimientos del negocio en Cloud. El éxito requiere ciclos cortos de ventas y aumentar el número de compradores potenciales con los que un vendedor puede relacionarse. Históricamente los contratos iniciales on-premise, tienen un coste de adquisición por cliente de 14,800€ - 18,500€. En Cloud se debe aspirar a reducir estos costes en dos tercios, reduciendo el número de interacciones necesarias para cerrar un contrato y limitar fuertemente las reuniones presenciales.

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La gestión de una cuenta y su ampliación en el tiempo

Cada vez hay menos implantaciones grandes y monolíticas que se estén llevando a cabo. A menudo los clientes ahora buscan satisfacer necesidades muy específicas. A veces, los clientes desean proteger sus inversiones on-premise hasta que estén listos para comprometerse totalmente con Cloud. Si los proveedores pueden ayudarles a resolver con éxito un problema inicial del negocio en Cloud, tiene más probabilidades de ampliar su solución a corto plazo.

Si se consigue resolver una pequeña cantidad de necesidades del negocio a través de un enfoque por fases, esto ayudará a establecerse en el papel de asesor de confianza a la vez que se limitan los riesgos del cliente.

Mejorar la ejecución de ventas

El Marketing y las Ventas deberán descualificar tajantemente a las oportunidades de baja probabilidad. Perder el tiempo en oportunidades que no cualifiquen es un gran impedimento para crear el volumen requerido. Además, las TICs deben considerar los siguientes puntos en el proceso de ventas:

Cualificar y Desarrollar: Los atributos potencialmente descualificadores de las oportunidades deben ser marcados, escalados y verificados lo antes posible para descualificar.

Prueba y Solución: se debe reducir o eliminar el tiempo necesario para crear y demostrar entornos personalizados.

Cierre: El empaquetamiento de la IP y precios fijos de servicios reducen el tiempo necesario para realizar propuestas personalizadas. El resultado es más rápido y menos costoso, requiriendo menor necesidad de atención de las áreas financiera, legal y ejecutiva.

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Vender en Olas

Completar el Pilotoy aumentar la

presencia

Mes 6 Mes 11 Mes 34Mes 16 Mes 22 Mes 27

Gestiona el Abandono y crea

una experiencia de cliente “pegadiza”

Gestiona el Abandono y crea

una experiencia de cliente “pegadiza”

Introduce las siguientesofertas si

son aplicables

Asegúrate que el cliente está satisfecho, añade utilizadores a todas las categorias, gestiona el

abandono

Introduce las siguientesofertas si

son aplicables


ResumenA fin de satisfacer las expectativas cambiantes de los clientes en Cloud, implementar una solución basada en Cloud debe ser más rápida que una solución on-premise. Actualmente los proveedores de soluciones normalmente requieren de 150 horas o más para implementar una so-lución de negocio on-premise. Una implementación típica puede incluir integración, ampliaciones, modificaciones, localizaciones y personaliza-ciones iniciales.

Las empresas (especialmente las de Small Business y Lower Mid-market) que compren en Cloud estarán menos dispuestas a pagar grandes sumas de horas facturables. Son reticentes a pagar 1.500€ a 2.200€ en cuotas mensuales de suscripción además de 37.000€ o más en la implementación y los costes de formación. Las empresas que provean ofertas estandarizadas que pueden ser consumidas como una utility con algunas personalizaciones, tienen una clara ventaja competitiva. El elemento de “una buena solución facturada mensualmente” se está posicionando en las expectativas de los clientes potenciales de Cloud.

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Plan de Ejecución:Implementación

ERP On Prem ERP Cloud CRM On Prem CRM Cloud

160

140

120

100

80

60

40

20

0

Grafico 4: Mix de servicios de consultoría

Application/hardware Setup & Configuration

Data Conversion & Reporting

Executive & User Training

Ho

urs

/Dea

l


Puntos Clave

•El ‘apetito’por losserviciosde implementaciónvaríasegúnelsegmento de mercado

•Elratiodesoftware/serviciosesmenorenCloudyaquelosclien-tes esperan que las tarifas de suscripción incluyan el software, soporte y servicios

•Normalmente,laentregadeIPpaquetizadaesmásrentablequefacturar servicios - especialmente a través de acuerdos anuales

•Losserviciosdeimplementaciónestáncambiandoaunenfoquede sembrar y ampliar (Venta en Oleadas)

•Cloudestácreandonuevasfuentesdeingresosparalosfabrican-tes y proveedores

Consideraciones

•¿Sepuedencrearsolucionesdetecnologíaeficientesparaacele-rar las implementaciones y reduciendo los costes?

• ¿Se pueden conseguir los objetivos de utilización de recursoscuando se incrementa la velocidad y el volumen de proyectos?

•¿Sepuede crear una completa biblioteca de plantillas y herra-mientas para implementaciones empaquetadas?

Consideraciones InicialesComprender el impacto en el ratio de servicios/software

Las ofertas basadas en Cloud normalmente implicarán menos horas fac-turables. Como se describe en la sección anterior, disminuirá el ratio de servicios respecto a los ingresos de software y los de suscripción.

Dirigirse hacia la repetibilidad para una mayor rentabilidad

Otra consideración es ¿qué enfoque, servicios facturables o IP empa-quetada, tiene una mayor tasa de retorno para las TICs? Como se indica en las secciones anteriores, el promedio que se obtiene de margen para las IP empaquetadas es el doble que para los servicios facturables.

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Para muchas empresas que poseen IP, esta puede ser reutilizada en for-ma de consumible. El reto es documentar, empaquetar, ponerle precio y dar soporte.

Gestionar esta IP continuamente en un entorno cambiante rápidamente también presenta desafíos. Enfrentarse a este desafío mediante la cons-trucción de un proceso de desarrollo y mantenimiento debe ser uno de los objetivos más importantes para un exitoso plan de transición.

Transformar los Contratos de Prestación de Servicios (Statement of Work, SOW) en ofertas de precios y alcances fijos

Muchas empresas de servicios profesionales estructuran y facturan los pro-yectos por consumo (“Time & Material”), cumplimientos de hitos o ambos y no facturan las desviaciones. Estos SOW suelen contener una descripción de los servicios realizados, nivel de esfuerzo, calendario, recursos necesa-rios del cliente y del proveedor, supuestos que se asumen, junto con otros términos y condiciones. En el modelo de Cloud, el SOW favorecerá más al precio fijo, fijando el alcance, ya sea en su totalidad o en parte.

Si en la empresa de servicios, el ratio del SOW se decanta hacia estruc-turas de “Time & Material”, hay algunos pasos a considerar antes de pasar por completo a una estructura de oferta de servicio a precio fijo:

• Encontrarlasactividadesquesonpredecibles,rutinariasydebajoriesgo para establecer un precio fijo de oferta

• Identificaryseparar todas lasactividadesquetípicamente tienenmayor riesgo como son la integración y conversión de datos, como “Time & Material” en el SOW para facturarlas de forma indepen-diente.

• Identificar trabajo de alto riesgo como integración y conversiónde datos y separarlos para facturar como ‘Time & Material’ en el SOW.

• Proporcionarherramientasyplantillascomosonlaslistasdecom-probación y de configuración, listas de funcionalidades incluidas/excluidas en el alcance para ayudar a definir los precios y tiempos de una forma más clara.

• Desarrollaruncompletoconjuntodesupuestosyexpectativasdelos clientes e incluirlo en el SOW estándar.

• Definirclaramentelascircunstanciasylascondicionesquepodríandar lugar a una modificación del SOW.

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Antes de iniciar la actividad deben considerarse los aspectos legales bajo los que se entrega el software como servicio, físicamente compuesto por el SOW y un contrato de servicios estándar o un conjunto de condi-ciones que se aceptan a la compra de un servicio. El equipo legal deberá asegurar como mínimo los derechos de propiedad intelectual, la confi-dencialidad, acuerdos de indemnización mutua, garantías, responsabili-dades y reclamaciones, así como lo relativo a la LOPD.

Compartir los consultores de ventas para reducir el coste de la venta

La mayoría de las empresas no puede y no debe sustituir a una organi-zación de consultoría existente. El objetivo es elegir un grupo de consul-tores y formarles rápidamente. En muchos casos, en los proyectos de consultoría on-premise el modelo de compensación de los consultores es de mayor cuantía que en Cloud y el personal tiene mayores tasas de utilización durante largos períodos. Esto puede parecer gravoso a los consultores que se les mueve hacia Cloud.

La forma de superar la resistencia de los consultores para incorporarse al modelo de negocio en Cloud, que se basa en menos servicios por cliente, es aumentar la compensación por cada cliente implementado con éxito. En lugar de un modelo de compensación basado en el número de horas facturables, las empresas deberían considerar un modelo de “Prima por cliente implementado satisfecho” para garantizar la eficiencia, calidad y cantidad del trabajo del personal facturable.

Las TICs podrán constatar que algunos de sus mejores consultores son excelentes recursos de venta para compartir, además esta práctica dis-minuye el coste general de ventas. Estas personas pueden ser tanto vendedores como consultores y se pueden motivar fuertemente por un plan de compensación adecuado que pague por volumen.

Usar un proceso racional de gestión de contratos

En Cloud, el número de contratos deben aumentar considerablemente por lo que es importantísimo que el proceso de gestión de contratos sea sen-cillo. Actualmente, lo normal son contratos de servicios asociados a un proyecto que duran tres meses, seis meses o un año. En Cloud, la mayoría de los trabajos asociados a las suscripciones de software serán de una se-mana, dos semanas o un mes. En lugar de dos o tres contratos por recurso y año, el número puede subir a 15 o 20 contratos en el mismo período.

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Las mejores prácticas para la gestión de contratos incluyen:

• Desarrollosapreciofijo,usandoplantillasdecontratosconalcancesprestablecidos.

• Creacióndeunmotordegeneraciónautomáticadecontratosqueproduzca documentos listos para ser firmados.

• Utilizarelsistemadefirmaelectrónicaparasimplificarelprocesode firma.

• Vincularlaherramientadeadministraciónderecursosconelprocesode contrato.

• Desarrollarunapolíticaclaraparalosclientesyempleadossobrelasreglas de contratación para cuando se trabaja remotamente o en las instalaciones del cliente.

• Reutilizarlaconfiguración,laspersonalizaciones,informesydatosde la instancia de prueba (trial), siempre que sea posible.

• Puesta en marcha y configuración de la aplicación de formaremota.

• Ofrecer sesionesde formaciónparaelusuariofinalmedianteunsistema de autoservicio y de forma remota con instructor.

• Utilizarunpaquetedeinformesypanelesdedatosestándar.

• Proporcionar plantillas para la importación de datos del cliente yrealizar la importación de forma remota.

• Proporcionar una configuración recomendada para el servidor, lared y la seguridad.

• Realizarpersonalizacionesdeformaremotaconelclienteviéndoloy aprendiendo, bajo el concepto de formación de formadores.

54


55

El mercado de aplicaciones de negocio ha pasado el punto de inflexión. Los clientes, de todos los segmentos están exigiendo una nueva forma deconsumirsolucionesdesoftware.Quierensolucionesqueentreguenvalor de forma más rápida y con un coste inicial inferior. Este cambio nos brinda una oportunidad: la posibilidad de cambiar la posición de nuestras empresas para aumentar el valor que ofrecemos a nuestros clientes. Los clientes pueden reducir el tiempo necesario para tangibilizar el valor y mejorar su rendimiento mediante la mejora de su eficiencia operativa y la reducción de costes, al tiempo que conservan intacto el capital de trabajo. El resultado para las empresas TIC puede ser un importante flujo de ingresos anuales, predecibles y sostenibles destinados a mejorar los beneficios, apoyándose además con un buen control de costes.

El cambio de la venta de software tradicional on-premise a un modelo basado en Cloud requerirá a todas las organizaciones implicadas el con-siderar una nueva perspectiva de cómo hacer los negocios. La función, objetivos y actividades de las plantillas de colaboradores tendrán que cambiar para mover mejor las palancas de la rentabilidad. Los procesos, las mediciones del negocio y la remuneración de los empleados deben ser gestionados cuidadosamente.

Para aquellas empresas que no lo hayan hecho, ahora es el momento para desarrollar un plan. Esta es una transición que durará varios años y requiere decisiones críticas sobre las estrategias y los objetivos clave.

Como se indica en la introducción, este documento ayuda a las empre-sas a desarrollar un plan base y proporciona las herramientas adecuadas y las orientaciones necesarias para construir con éxito un negocio en Cloud. Recomendamos que aprovechen este recurso.

¡A Cloud!

Conclusión


Variables Utilizadas y Supuestos Fijos Usados Cada ejemplo en esta Guía incluye una serie de supuestos para las prin-cipales variables que afectan a los cálculos de rentabilidad. Los supues-tos utilizados en todos los ejemplos se presentan en las tablas [5] y [6]; todos los valores están en dólares americanos.

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Apéndice I

Variable Descripción

Tamaño base del contrato

Valor de los Servicios de Implementación en Cloud

Cargos por Servicios Iniciales

Servicios Cargados en el Año 2y3

Coste de Ventas para el Año 1

Coste de Ventas para el Año 2 y 3

Coste de Marketing para el Año 1

Coste de Marketing para el Año 2y3

Suscripción Mensual del Add-On

El número de asientos vendidos como parte de la transacción inicial.

El valor total de los servicios de implementación a disposición del cliente como parte del primer año del contrato. Esto se calcula a un precio de 110€ por hora o 880€ por día.

El precio real imputado por el valor de los servicios de implementación en Cloud anteriormente comentados. Los ejemplos de esta sección fueron construidos para permitir a la empresa el punto de equilibrio entre costes e ingresos. Esto se basa en la suposición de que los clientes serán reacios a pagar por este tipo de servicios en un modelo de utility. Estos ejemplos, a efectos del modelo, están basados en que la aversión hacia estos servicios empezará inmediatamente; sin embargo en algunos segmentos del mercado el ratio de declinar estos servicios puede que no sea tan inmediato durante un periodo. No obstante, las TICs deben construir sus propias suposiciones dentro de sus planes de negocios. El impacto en los ejemplos son más conservadores que quizás lo que algunas de las TICs puedan apreciar inicialmente.

Un pequeño conjunto de horas facturables para crear nuevos informes, hacer mejoras de flujo de trabajo, etc.

El coste total de los recursos necesarios para vender un contrato. Incluye el coste del vendedor y del personal de apoyo (es decir, preventas, etc.) para la transacción inicial. No incluye los costes de Marketing.

El coste total de los recursos para ampliar las ventas (upsell) y minimizar el churn desde un punto de vista de la venta.

El coste total de la generación de demanda necesaria para la adquisición de un cliente. No incluye los gastos relacionados con el personal de marketing.

El coste total de las actividades de generación de demanda para el apoyo en la ampliación (upsell) de las ventas y reducir el churn.

El valor incremental con cargo al cliente para la IP empaquetada, que puede ser facturada en forma de cuota mensual basado en un precio por usuario.

Tabla 5: Variables utilizadas en todos los ejemplos


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Variable Descripción Valor Supuesto

Ratio de Churn

Ratio On Premise para CRM

Ratio de Programas de Actualización para CRM

Precio de Suscripción de CRM Online


Disminución de los Ingresos de On-Premise

Costes de Infraestructura de Marketing

Ingresos Adicionales de Servicios en Cloud

Estructura de honorarios (comisiones)

10%

20%

5%

33€

45%

10%

Año 1: 0€

Año 2: 37,000€

Año 3: 56,000€

Año 4: 74,000€

Año 5: 110,000€

Año 1: 0€

Año 2: 37,000€

Año 3: 74,000€

Año 4: 148,000€

Año 5: 220,000€

40% para año 1y 6% para el resto

El ratio anual de bajas de suscripciones de los clientes.

Un conjunto de medias ponderadas basadas en las actuales directrices de los programas para reclamación de honorarios.

Porcentaje estándar pagados a una TIC por el fabricante para el año dos y en adelante, de los clientes adscritos a los programas de actualización de CRM.

Valor de mercado no promocional para Microsoft Dynamics CRM Online

Los ingresos totales adquiridos a través de servicios, menos el coste relacionado con la prestación de esos servicios (por ejemplo, Costes de los Recursos Facturables). El supuesto utilizado en los modelos de 45% espera que una empresa en sus negocios de servicios vaya a un ritmo relativamente saludable previo a la transición.

Basados en el supuesto de que la TIC construye un importante flujo de ingresos anuales con la incorporación de nuevos clientes, que es la base de la rentabilidad de este modelo de negocio, condicionado por la demanda del mercado, verá disminuir su negocio en on-premise. Este porcentaje variará basado en el segmento, verticales y áreas geográficas en las que se vende.

La inversión anual requerida en la infraestructura de marketing para soportar el volumen de crecimiento. Incluye los honorarios SEO, mejora del sitio Web, demostraciones en línea, videos, etc...

Cloud generará oportunidades de servicios adicionales para las TICs mediante actividades de consultoría, KPI/benchmarking, servicios etc. Esto es un reflejo conservador de lo que puede contribuir esta línea de ingresos.

Son los honorarios que percibe la TIC por las actividades de pre-venta y apoyo post-venta. El modelo usa el actual porcentaje de promoción, sin embargo, el impacto en la rentabilidad no es tan significativo al de otras variables como la suscripción mensual del Add-On, el tamaño del Contrato (número de usuarios), el Margen Bruto de los Servicios, y el coste de las ventas.

Tabla 6: Supuestos fijos en todos los ejemplos


Casos de Éxito de Empresas TIC en Cloud1. Integrador Cloud – “Centrados en el Cliente”

“Somos los nuevos asesores de confianza de Cloud pero la historia es la misma. Cómo haces más con menos y cómo usas la tecnología para llegar allí.”

Introducción

Integrador Cloud es una empresa que ofrece servicios de migración a Google Apps y Office 365. Integrador Cloud también provee servicios de desarrollo de aplicaciones en Cloud e infraestructura Cloud. Integrador Cloud se fundó en el 2000, y ha crecido hasta tornarse un jugador global especializado en desarrollo e implementación de tecnología Cloud para empresas de todo el mundo.

El CEO de Integrador Cloud describe sus inicios, como el de tantas otras TICs: “Nuestro primero proyecto fue una aplicación customizada y nues-tra compañía se formó alrededor de ese cliente. Éramos una compañía autosuficiente desde el inicio y esta característica sigue como parte de nuestros valores. Tenemos que ser realmente eficientes en términos de crecimiento, inversiones y operaciones”.

Uno de los puntos que distinguen Integrador Cloud es su expertise tra-bajando en la Nube y la excepcional capacitación de sus recursos. La empresa sigue reforzando sus competencias a través de su participación en los programas de competencias de Microsoft como Gold Certified Server Partners y Cloud Accelerate Partners.

Orientación hacia el cliente: los clientes de Integrador Cloud completan evaluaciones de satisfacción en la página web de Integrador Cloud con una nota media muy alta, superior al 98%.

Creciendo con Cloud

Integrador Cloud se hizo una TIC pionera al ofrecer Servicios Gestiona-dos a sus clientes, lo que generó un flujo de ingresos recurrentes para su futuro crecimiento. Según esos servicios se configuraban como la

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Apéndice II


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principal línea de oferta de Integrador Cloud, buscaban una forma de di-ferenciarse en el Mercado. Cloud se tornó un negocio más atractivo pero conllevaba riesgos.

“El modelo de recurrencia fue la base de cómo nuestro negocio operaba. Cloud Computing inicialmente desafió ese paradigma de forma significa-tiva.”, cuenta el Director de Servicios de Integrador Cloud. De una forma rápida Cloud pasó a generar mucho ruido, y los servidores se iban…Los estamos eliminando y potencialmente canibalizando el ingreso que está-bamos generando como resultado de tener a esos servidores en modo On Premise.

Pero Integrador Cloud tuvo la visión del potencial de largo plazo y optó por conquistar esa oportunidad, rompiendo moldes pero mejorando sen-siblemente sus ofertas a los clientes, manteniendo sus valores basados en entregar tecnología puntera.

“Tuvimos que repensar cómo hacíamos el soporte y cómo agregábamos valor.” Continúa el Director de Servicios. “Era una transición y como tal tuvimos que trabajarla y rediseñar cómo nuestros servicios añadirían va-lor a la oferta Cloud”.

Integrador Cloud empezó a trabajar en Cloud como una de las “TICs de lanzamiento” con iniciativas Cloud de gran porte como Office 365 de Mi-crosoft. Eso les catapultó de ser una TIC regional a ser un proveedor de servicios global. Su participación en Cloud en una fase temprana la hizo rápidamente un líder y una referencia en Cloud.

Integrador Cloud es partner Microsoft desde el 2000, y Gold Partner desde 2003, pero su compromiso con Microsoft fue muy limitado has-ta 2009 cuando Microsoft introdujo BPOS (Business Productivity Online Suite, precursor de Office 365). Ahora con la llegada de Office 365, In-tegrador Cloud está consiguiendo más clientes en Cloud, que buscan oportunidades de apalancar Cloud para sus negocios. La experiencia de Integrador Cloud ha creado nuevas oportunidades para que TI adicione un valor estratégico al negocio de una forma antes nunca vista.

“Es nuestro 5º año en Cloud, con foco principal en SaaS.”, declara el Director de Servicios. “El cambio a Cloud ha ido desde ser una actividad basada en la economía y reducción de costes, a una dirección más es-tratégica basada en cambiar el foco de TI como agregador de valor a una visiónestratégicadelaorganización.Moveresossistemas–comunica-ciones,mensajeríaoplataformasdecolaboración–fueradelaesferaderesponsabilidad de TI les ayuda a alinear el foco.”


El desafío de Integrador Cloud con la mayoría de clientes cuando se dis-cute el potencial de la Nube es la Gestión del Cambio. Cloud ofrece una mayor flexibilidad y eficiencia, pero su despliegue depende grandemen-tedelascircunstanciasúnicasdecadacliente–yeneseámbitoelex-pertise de Integrador Cloud realmente cuenta.

“Sí, somos una compañía “Cloud-first” (“Cloud Primero”), no hay dudas sobre eso.”, dice el Director de Servicios. “Pero, en nuestra esencia somos vendedores de soluciones y no entramos en una oportunidad con nociones pre-concebidas. Como organización, queremos posicionar nuestros servicios directamente alineados con las necesidades especí-ficas del cliente, y no simplemente prescribir soluciones basadas en lo que la industria o el mercado están haciendo.

Un ejemplo

Las empresas están pasando cada vez más a soluciones basadas en Cloud porque ofrecen flexibilidad, escalabilidad y seguridad que antes no estaba disponible. En ningún caso eso queda tan patente como en el reciente caso de un cliente líder del sector de telecomunicaciones. Esta empresa tenía una estructura sofisticada y el deseo de moverla a Cloud. A pesar de su decisión de cambiar a una solución tipo servicio gestionado, la posibi-lidad de tener que hacer migraciones complicadas de datos y tener inte-rrupciones de productividad era causa de duda para decidir el cambio.

Un incendio causó una caída eléctrica en el centro de datos de la com-pañía que duró 48 horas, cosa que en un negocio tan dinámico, no era aceptable. “A partir de aquel momento supimos que no queríamos estar en el negocio de administrar un centro de datos”, declaró el Gerente de Cuenta de la Integrador Cloud. “Es uno de los mayores beneficios de Cloud: saber que tienes un back-up que te puede poner en funciona-miento otra vez en menos de una hora.”

El cliente pudo beneficiarse de la experiencia de Integrador Cloud para desarrollar una solución. El incendio aceleró el proceso de cambio, ade-más el cliente tenía necesidades operacionales que hacían el cambio hacia Cloud su elección. Esas necesidades son centrales para el negocio de la compañía y tienen un impacto directo en el crecimiento.

Fue una demostración improvisada de las herramientas de colaboración de Office 365 lo que realmente plasmó el cambio que necesitaba ocu-rrir y puso el cliente en situación de hacer una migración completa que

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utilizaría las ventajas de Cloud de formas que no habían previsto. “El Director de Informática de nuestro cliente inició una llamada conmigo vía Lync,” dijo el Director de Servicios. “Le acompañaba un compañero a quien quería demostrar la potencialidad de Lync. Inmediatamente es-tablecimos una video conferencia para demostrar lo fácil y rápido que era iniciar esas reuniones no sólo entre sus empleados, pero por gente alrededor del mundo.”

Aquella demostración creó la oportunidad perfecta para que el cliente viera el valor de Lync en comunicaciones y la posibilidad de apoderar los empleados para que fuesen más productivos. Se ha vuelto una herra-mienta corporativa importante para todos los empleados.

Su Futuro en Cloud

Integrador Cloud experimentó un crecimiento saludable apalancándose en fuertes relaciones con los clientes, unos recursos de gran experien-cia y con buena formación, y un compromiso con el servicio. Según el principal ejecutivo de la empresa: “Nos gusta ser considerados líderes e innovadores en este espacio. Nuestra estrategia nos viene compensan-do año tras año, y en los últimos cinco años hemos estado en la lista de las principales compañías. Crecimos 85% el año pasado y estamos en línea para crecer 110% este año a la vez que incrementaremos personal en 30% - a lo mejor terminaremos el año en 50%.”

Según avanza Cloud y se hace el paradigma dominante y la ‘fruta ma-dura’ de migración de email y comunicaciones a la Nube desaparece, ¿qué vendrá? Nuestro equipo de dirección cree que pocas organizacio-nes podrán justificar mantener sus sistemas de mensajería On premise entonces están viendo otras posibilidades donde crear expertise como Business Intelligence, BPM e Business Analytics. Esas áreas permitirán a Integrador Cloud encontrar formas de que los clientes aprovechen al máximo sus inversiones en una plataforma Cloud.

El Director de Servicios complementa: “No solo estamos hablando so-bre cómo usar el correo electrónico. Estamos hablando cómo maximizar el uso de SharePoint, ¿cómo aprovechas todo el uso de Comunicaciones Unificadas ó Mensajería a través de Lync? Todas esas decisiones son de-cisiones de negocio en las que estamos involucrados y porque tenemos esas relaciones con los clientes. Somos los nuevos asesores de confian-za de Cloud pero la historia es la misma. Cómo haces más con menos y cómo usas la tecnología para llegar allí.”


Para Integrador Cloud, significa seguir evolucionando su papel en rela-ción al cliente y la función del profesional de TI. Una vez que la infraes-tructura que requiere mantenimiento es removida, las compañías se dan cuenta que tienen activos de TI que pueden utilizar su tiempo a entender qué necesitan los usuarios para conducir negocios.

El Director General de Integrador Cloud cree que la oportunidad no tiene límites. “Los consultores que son listos y entienden el negocio pueden capitalizar en la oportunidad y conseguir que los clientes les vean como partners activos y facilitadores. El personal de TI puede dejar de decir ‘no’ y empezar a decir ‘sí’. Estamos empezando a mirar qué viene a con-tinuación–infraestructuracomoservicio(IaaS),plataformacomoservi-cio (PaaS). Sabemos que el éxito que hemos tenido migrando el correo desaparecerá, entonces estamos viendo las ofertas de nuestros socios hoy día, que están haciendo un gran trabajo en áreas como Microsoft Azure.”

El ejecutivo resume de manera sucinta: “Trabajamos con grandes clien-tes y grandes socios que están haciendo cosas que nunca se habían he-cho antes, muchas de las cuales son transformacionales por naturaleza –yesoesmuydivertido.”

2. Consultoría Cloud – “Haciendo de Cloud una Realidad para los Negocios”

“Estamos todos aquí porque creemos que estamos contribuyendo a cambiar el mundo de la implementación de servicios de TI.”

Introducción

Por todo el mundo las compañías se enfrentan a desafíos sobre cómo combinar inversiones en su negocio principal y el mantenimiento conti-nuo y las mejoras en su infraestructura de TI. Para Consultoría Cloud, la Nube ofrece un número casi ilimitado de soluciones que dan respuestas a las necesidades de las empresas hoy día.

La compañía, que tiene ahora dos años, fue fundada por un antiguo em-pleado de Microsoft, y no es sorprendente que la empresa trabaja de manera cercana a ese fabricante, facilitando la transición de los clientes de un modelo tradicional de infraestructura de TI a soluciones de Cloud Computing.

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“Fuimos el primer partner Microsoft nacido en la Nube,” dijo el Presi-dente de Consultoría Cloud. Abrimos la compañía con el propósito único de realizar los beneficios de Cloud y, en particular, de los servicios online de Microsoft. Es un gran diferenciador para nosotros, es todo lo que ha-cemos, no tenemos herencia de negocio On-Prem. No vendemos hard-ware, ayudamos a las empresas a hacer la transición a Cloud.”

Consultoría Cloud tiene una trayectoria que refleja su compromiso: han hecho la transición de más de 250 empresas a la Nube. Trabajan en va-rios sectores de la industria creando soluciones de negocio para em-presas pequeñas y medianas, utilizando el amplio portfolio de opciones Cloud de Microsoft.

“Cloud es un tema de transformación de negocio y es una decisión de negocio antes que una decisión tecnológica o técnica,” dice el Presiden-te. “Existe una vertiente técnica, pero eso no es el tipo de decisión que haces porque es lo más nuevo.”

Según el Director de Operaciones de Consultoría Cloud: “Realmente, nuestras decisiones más estratégicas son normalmente con Directores Financieros y de Operaciones que están más centrados en beneficios de negocio y costes relacionados que en la tecnología específica. Es una de las pocas situaciones donde estás pagando menos para tener mejor servicio y capacidades mejoradas. Esta es la razón de porque Cloud se ha vuelto tan atractivo para tantos clientes.”

Haciendo el Camino

Consultoría Cloud fue fundada, y opera por las mismas prácticas de ne-gocio que busca, testando continuamente su propio nicho tecnológico. Como veterano en la industria, el Presidente sabía que el fenómeno Clo-ud estaba desarrollándose cuando empezó Consultoría Cloud.

Consultoría Cloud se concentró en construir un negocio y una base de clientes, marcando su crecimiento y anticipándose a la disponibilidad de productos y a la madurez de un mercado cambiante.

“Microsoft Office 365 fue muy importante para nosotros,” declaró el Presidente. Hicimos más nuevos clientes en los 6 meses que siguieron al lanzamiento de Office 365 que los que habíamos hecho en los 22 me-ses anteriores. Y estamos manteniendo crecimiento de ingresos inter-mensuales de dos dígitos a través de Microsoft Office 365 y soluciones complementarias.”


“Esto no es algo que estamos diciendo a las empresas que creemos que deberían hacer,” dijo el Presidente. “Lo estamos haciendo nosotros. He-mos puesto nuestras plataformas de negocio en la Nube. No tenemos servidores, no tenemos activos de TI más que los portátiles y un router wifi. Literalmente, estamos usando esta tecnología todos los días y lo hemos hecho así desde los inicios de Consultoría Cloud.”

En el Campo

Los equipos de Ventas y Servicios de Consultoría Cloud trabajan junto a los clientes para analizar sus necesidades de negocio y encontrar las me-jores soluciones. Entonces, el equipo de implementación sigue en modo ejecución–lamigracióndesdelossistemasexistentesdelclientehacialas soluciones Cloud elegidas.

El Arquitecto de Soluciones Sénior de Consultoría Cloud trabaja con to-dos los aspectos de las migraciones Cloud de los clientes cada día.

“Felizmente, ha sido una experiencia positiva.”

Él considera dos partes para una migración de éxito: los detalles de la tecnologíayde laarquitectura–cómollegasallí–y laexperienciadelusuario. Aun así, con independencia de la complejidad, cada caso requie-re ciertos ingredientes específicos.

“Lo que parece realmente concretar el negocio no es solamente el valor y la facilidad de Office 365, pero además la posibilidad de integrar con la arquitectura del cliente, dice el Arquitecto de Soluciones. La posibilidad de usar su Directorio Activo, la posibilidad de que sus empleados sigan usando las mismas herramientas que tenían antes sin realmente saber que se han cambiado a Cloud.”

Además de trabajar con una amplia variedad de clientes privados, han trabajado con el ayuntamiento y gobiernos regionales en la sustitución de un sistema de correo electrónico anticuado. Según el Arquitecto el equipo de Consultoría Cloud desarrolló una empatía con aquellos emplea-dos pues el sistema se caía muy frecuentemente durante la migración: “Entendimos como una migración Cloud podía impactar grandemente la efectividad y productividad inclusive en organizaciones con presupues-tos limitados,” declaró. “Había sólo una persona-clave que desarrolló casi

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todo el TI para todo el municipio y tenía tantas funciones. Nuestra solución le permitió no seguir en el negocio de soporte del hardware, no estar en el negocio de redes, y poder enfocar más en el soporte estratégico.”

Cuando el equipo de implementación encuentra resistencias, es normal-mente alguien que ha hecho su carrera alrededor de un ambiente de TI lo-cal, o un ejecutivo resistente a aceptar procesos que no le son familiares.

“De cierta forma, esas personas están secuestrando sus compañías”, dice el arquitecto de soluciones. “Es nuestro trabajo educarles sobre los beneficios de negocio de Cloud Computing. Las buenas noticias es que estamos viendo estas personas convertirse a Cloud, y de hecho se tornan defensores de pasar más y más clientes a Cloud.”

Mirando hacia el futuro

El equipo de Consultoría Cloud está trabajando con fuerza para el futuro. Con el compromiso de no ser un “integrador clásico”, la compañía está persiguiendo una mayor escala porque Cloud lo permite.

Las prioridades actuales incluyen trabajar con negocios más grandes en proyectos más estratégicos; adicionalmente construir un portfolio de so-luciones Cloud complementarias. El equipo directivo acredita que más soluciones de negocio estarán disponibles en un modelo Cloud y quieren ser los primeros a traer ese modelo a los clientes.

“Estamos todos aquí porque creemos que estamos contribuyendo a cambiar el mundo de la implementación de servicios de TI,” dijo el Pre-sidente.


3. Propiedad Intelectual Cloud - “Empresa adiciona 56 clientes en 12 meses ofreciendo su Propiedad Intelectual”

Estamos estableciendo una relación completa desde la primera sesión de arranque para formar usuarios, migrar los datos, y configurar y mode-lar plataformas en 45 a 60 días por tan solo 10.000 euros. ¡Esto nunca se había hecho así en nuestro sector!”

Identificando Necesidades

Propiedad Intelectual Cloud se fundó en 2008, habiendo encontrado un espacio y demanda en el mercado para implementaciones rápidas de un sistema de relación con clientes propio basado en un modelo Clo-ud. La intención inicial de la dirección fue construir una estructura de compañía que posibilitaría la entrega de soluciones online de manera más rápida y de forma más asequible que hacían sus competidores. La visión de Propiedad Intelectual Cloud se construyó alrededor de esa premisa.

Andrés López, presidente de Propiedad Intelectual Cloud explica, “No había otra empresa con el mismo foco en la plataforma online. Vimos competidores en ese espacio pero sin el modelo de perfil bajo en gas-tos para poder implementar una solución completa a un coste y tiempo reducidos.

Propiedad Intelectual Cloud desarrolló una estrategia para quitar tanto coste como fuera posible del proceso y poder ofrecer un precio alta-mente competitivo a los clientes. Eso incluía un trial con la solución básica y con alguna personalización. Los potenciales podían probar la solución con algunas personalizaciones desarrolladas para sus nece-sidades específicas, lo que facilitaba el proceso de compra. Para faci-litar aun más esa decisión, Propiedad Intelectual Cloud decidió que el cliente pagaría simplemente una cantidad mensual fija por usuario, sin ningún coste de servicios inicial.

De esa forma, Propiedad Intelectual Cloud había creado una propuesta de valor atractiva para compañías pequeñas y medianas que quisiesen pilotar nuevas soluciones de relación con clientes a un coste muy bajo.

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Método

Reuniones remotas

Para mantener mínimos los costes, Propiedad Intelectual Cloud lleva gran parte de su negocio al mundo online. Ello permite que la compa-ñía aproveche su especialidad en tecnología, incluidas las conferencias en video, llamadas de conferencia, y reuniones virtuales. Como explica López: “Hacemos muchas reuniones virtuales…nuestros proceso de ventas es virtual con lo que no estamos pagando para que nuestros ven-dedores estén viajando y reuniéndose con clientes. Reducimos nuestro perfil de costes y ganamos dinero con esos negocios de bajo coste.”

Propiedad Intelectual Cloud lleva ese modelo de servicio remoto más allá del área de Ventas. Como la solución implementada es normalmente ba-sada en Cloud, el equipo puede trabajar e implementar de forma remota, evitando los altos costes de viaje.

Personalizaciones

Propiedad Intelectual Cloud empieza a trabajar antes de que se les pague nada. Como explica López sobre los clientes potenciales, “Les permitimos funcionar en modo trial con nuestro software por 30 días. No hay compro-miso, no tendrán que pagarnos nada.” Además de ese trial los clientes potenciales se benefician de dos días de modelado de negocio y especia-lización para cubrir necesidades individuales. Al final de ese proceso de modelado “…tendrá un sistema terminado y podrá ver lo que puede hacer por usted,” continua López.

Parte de la razón por la cual Propiedad Intelectual Cloud puede ofrecer ese nivel de personalización de entrada es la implementación modular ofrecida por la empresa. Los primeros 60 a 70% de la implementación es la funcio-nalidad que ya está lista, “out-of-the-box” de nuestro producto base. So-bre eso, se pueden hacer la configuración y personalizaciones a medida.

Elección

Los clientes pueden elegir si quieren que la solución sea On Premises ó basada en Cloud. El modelo de negocio de Propiedad Intelectual Cloud soporta ambos métodos de implementación y se puede migrar de uno a


otro si necesario, aunque muchos clientes optan por el modelo Cloud. Como explica López, “la posibilidad de transferir de online a On Premi-ses es fácil y eficaz…no hay costes de remplazo desde una perspectiva de software y la migración de datos representa un trabajo y costes mínimos.”

Una parte importante del proceso de ventas es demostrar las opciones de manera clara y sencilla. Como explica López, “Tenemos una plan-tilla muy sencilla que muestra al cliente su coste proyectado a 5 años para la implementación de nuestra solución online, de la solución On Premises, y para una solución de un competidor. Les demuestro que si pasan a online en un corto periodo de tiempo, hay una estrategia de bajo riesgo y coste, y en 6 meses pueden cambiar a On Premises sin perder nada. Pero la mayoría de nuestros clientes prefieren quedarse con la solución online.”

Gran Cuenta

Propiedad Intelectual Cloud puede reducir aun más los costes para Gran Cuenta pues generalmente tienen un acuerdo especial de licencia con ellos. Otra razón para trabajar con ese tipo de cliente es que, de acuer-do con López, “Cuando se analiza nuestra plataforma en Gran Cuenta ellos suelen querer probar, ver cómo funciona, y decidir más tarde si tiene sentido trabajar en On Premises. En vez de hacer una inversión de muchos miles de euros en software y servicios y cruzar los dedos, puedo decir “Hagamos una implantación simple de nuestro sistema de relación con clientes, y pagará por consumo. Usar una empresa como la nuestra significa evitar un gran contrato de servicios y por el contrario tener un contrato menor y más manejable.”

Formación

La formación generalmente se hace de forma remota al dpto. de IT del cliente, que entonces forma a los usuarios finales.

Propiedad Intelectual Cloud enfatiza la familiaridad de sus productos con las principales plataformas del mercado como un gran beneficio. “Los clientes están cómodos al saber que trabajarán con soluciones estandarizadas que respetan las inversiones que ya han hecho,” dice Margarita Martín, Directora de Desarrollo de Negocio de Propiedad In-telectual Cloud.

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Casos de Éxito

Después de 18 meses de actividad, Propiedad Intelectual Cloud se ha posicionado rápidamente como proveedor líder de soluciones online y ha conseguido cifras importantes que lo validan.

56 implementaciones en un año

En 2009 Propiedad Intelectual Cloud alcanzó el récord nacional de nú-mero de implementaciones en un mismo año. Ese resultado superó el anterior récord por el doble. López dice, “Eso no se debe a que seamos mucho mejores que todos los competidores, sólo tenemos un enfoque marcado en soluciones online y podemos comprimir el ciclo de ventas y usar una ventana de implementación de 60 días.”

Cerrar un negocio en cuatro llamadas

En virtud del atractivo paquete ofrecido, Propiedad Intelectual Cloud puede cerrar negocios en un periodo muy corto de tiempo, típicamente en dos semanas. López explica, “Necesito poder cerrar un negocio en cuatro llamadas…Tenemos que estar atentos y analizar cómo vamos a llevar el prospecto para conseguir engancharle.” Si reducimos el tiempo dedicado a la conversión, la compañía puede llegar a un número mayor de prospectos.

50% de conversión de leads

Propiedad Intelectual Cloud tiene un ratio de conversión muy alto. “Nues-tros ratios de conversión han sido superiores al 50% desde leads no cua-lificados,” dice López.

Prueba de valor temprana

Al ofrecer de manera adelantada un modelado individualizado a los clien-tes potenciales, estos pueden ver claramente el valor que la implemen-tación de Propiedad Intelectual Cloud puede traer a su negocio, y cubrir sus necesidades particulares. Como explica López a los pequeños clien-tes, “…44 euros al mes parece bastante…entonces tenemos que pro-bar nuestro valor temprano.”


Trabajo remoto

Trabajando remotamente, el personal de Propiedad Intelectual Cloud pue-de interactuar directamente con un número de clientes bastante mayor cada día de lo que sería físicamente posible con el mismo equipo, posi-bilitando a la compañía optimizar recursos y reducir costes. Los clientes aprovechan mejor su infraestructura de TI, ahorrando en la formación.

95% de renovaciones de clientes

Propiedad Intelectual Cloud ha desarrollado un producto y un modelo de implementación con la que sus clientes están satisfechos. Eso se ve por la alta tasa de renovaciones que está en consonancia con el foco online de la empresa, con 80% de los clientes eligiendo la solución online y 15% migrando a On Premises.

Pequeña compañía, gran Influencia

Propiedad Intelectual Cloud ofrece en Gran Cuenta la posibilidad de desa-rrollar una implementación vía prototipo de bajo coste. Eso significa que encadacuatrodecincocasosesapasaaserlasoluciónfinal–todoporuna fracción del coste de una implementación a larga escala del tipo que sus competidores ofrecen. La compañía también ofrece la flexibilidad de migrar fácilmente a una solución On Premises, si es necesario. Ese men-saje de “probar la solución con efectividad” es lo que ayuda a que una empresa de tamaño modesto pueda hacer negocios con grandes clientes internacionales.

Foco de mercado

Estar tan enfocados en implementaciones online ha posibilitado que Pro-piedad Intelectual Cloud destaque en el mercado ofreciendo un servicio único, pero también siendo más económica y más rápida que sus com-petidores. En un corto periodo de tiempo, Propiedad Intelectual Cloud ha conseguido un gran éxito en su mercado.

“Estamos estableciendo una relación completa desde la primera sesión de arranque para formar usuarios, migrar los datos, y configurar y modelar plataformas en 45 a 60 días por tan solo 10.000 euros,” explica López. “¡Esto nunca se había hecho así en nuestro sector!”.

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Guía cloud computing eticom v.final

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