Guia Competencias Gerenciales

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COMPETENCIAS GERENCIALES Material didáctico Elaborado por: Lic. Msc. Edwin García FEBRERO 2013

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COMPETENCIAS GERENCIALES

Material didáctico Elaborado por: Lic. Msc. Edwin García

FEBRERO 2013

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COMPETENCIAS GERENCIALES MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS Las organizaciones de hoy son muy distintas a las de ayer, han sufrido

muchas transformaciones producto de los múltiples cambios que diariamente

surgen en un mundo dinámico, complejo y cambiante, donde los retos que debe

enfrentar tienen que ver, por un lado, con lo que las organizaciones quieran ser,

dónde quieren llegar, asegurar su permanencia y sobrevivir en el tiempo.

Bajo este entorno, las organizaciones deben dedicar el tiempo suficiente a

profundizar y analizar las consecuencias que, para su gestión, tienen los cambios

que estamos viviendo, cada uno de los componentes de ella deberán moldearse

para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Cambios entre tantos, como la globalización de mercados o la revolución

tecnológica, junto a la aceleración con que ocurren, son algunos de los factores de

mayor importancia y también los menos entendidos, sumado a un exceso en la

oferta y unas mayores exigencias de los clientes que demandan un creciente trato

personalizado. Las reglas del juego han cambiado.

La gestión que comienza a demandar estos nuevos tiempos, trasciende

componentes como la tecnología y la información; su clave reside en una gestión

acertada y alineada a los demás desarrollos estratégicos con la gente en la que ella

participa, implica desprenderse del temor y la desconfianza que produce lo

desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar,

entender la realidad, enfrentar el futuro, de forma contraria perdería sentido y

quedaría como un listado de ilusiones o deseos más que un proceso que redunde en

el mejoramiento permanente de todo el recurso humano en conjunto con la

organización.

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La innovación exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, las

competencias son fundamentales para la supervivencia de toda organización, pues

se refieren a la capacidad para adquirir conocimientos, adaptarse y cambiar, ello

exige gestionarlas. Es así que la gestión por competencias crece en importancia en

el mundo empresarial de hoy: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de

dirección en el que prevalece el factor humano, en el que cada colaborador,

empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades

profesionales y personales a la organización. Lo oportuno de este enfoque es que su

concepción básica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le

permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

En este orden de ideas, Martha Alles (2004), refiere que:

“para trabajar con un sistema de gestión por competencias, es

necesario definir en primer lugar, la visión de la organización:

hacia dónde vamos, los objetivos y la misión: que hacemos; y a

partir de la misma conducción de la empresa, con su participación

e involucramiento, decidir cómo lo hacemos”.

Esto implica tener muy claro su visión, misión, valores, objetivos y posibles

obstáculos a los que se podría enfrentar y, por otro, con lo que esté ocurriendo o

vaya a ocurrir fuera de ella.

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Análisis Estratégico

Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa

permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y

estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas

de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la

organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre

las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una

organización.

Es así que, El Modelo de Gestión por competencias propone desde una

perspectiva sistémica y estratégica la gestión de las personas al interior de las

organizaciones con un énfasis en el factor humano. A diferencia de otros modelos de

gestión centrados en las estructuras o procesos organizacionales, acá lo que

pretende es “Atraer, desarrollar y mantener el talento mediante la alineación de los

sistemas y procesos de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados

requeridos para un desempeño competente” (Richard,2006).

Una de las herramienta más trascendentales de las últimas décadas en el

mundo de la administración y la gerencia, y quizás la más útil para lograr

comprender los cambios en el entorno y manejarse mejor en tiempos cambiantes,

sea el manejo de la planificación estratégica situacional. Por lo que la competencia

para comprender la misión y los valores generales de la organización, y asegurarse

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de que las acciones propias y de quienes uno dirige están alineadas a ello, es vital.

Esto incluye el entender la industria, su evolución y perspectivas, comprender la

propia organización, y la adopción de medidas estratégicas, en cualquier nivel de la

organización que esté el gerente.

Modelos de Competencia

El Modelo de gestión por Competencias provee descripción en términos de

comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias

para un desempeño de alto valor. La observación y medición de estos patrones de

comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo, convirtiéndolos en

factores críticos para el éxito individual y la performance corporativa: en un puesto o

función, en una organización en particular o bien durante la ejecución de una

estrategia determinada.

Por lo que un Modelo de Gestión por competecias es una descripción concreta y

práctica de un desempeño efectivo en el trabajo, no una lista de características.

El desarrollo de un modelo de gestión por competencias debe de responder,

por un lado, a las expectativas de la organización y, por otra parte, a las exigencias

de la situación social y económica actual. El éxito de un modelo dependerá, entre

otros factores, del cumplimiento de dos condiciones: una, la evidencia que se logre

alcanzar en la relación directa entre los resultados del puesto y el nivel de arraigo de

las competencias asociadas al mismo; y dos, el compromiso y participación activa de

los directivos en todo el proceso de gestión por competencias, desde el diseño de

perfiles de puestos hasta el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores.

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Por lo que la adopción de un Modelo de Gestión por Competencias en la

organización facilita la elaboración e implantación de programas de formación,

capacitación y desarrollo, adaptados a las necesidades reales de las organizaciones

y el posterior seguimiento y evaluación concebida esta como permanente y no

finalista durante todo el proceso con el fin de dar cuenta de su eficacia, eficiencia y

rentabilidad.

Ahora bien, se requiere identificar y definir las competencias que formaran

parte del modelo. Para ello existen diferentes métodos de diagnósticos para la

identificación de las competencias, lo importante es la alineación como se dijo

anteriormente con el resultado del análisis estratégico.

Cada organización dependiendo sus propias características y situación a debe

decidir, qué métodos debe utilizar para la identificación de las competencias.

Los métodos más comúnmente utilizados son los siguientes:

Sesiones de trabajo con personas expertas.

Entrevista abierta.

Cuestionario de evidencias del ejercicio.

Cuestionario de análisis de puesto de trabajo.

Entre otros.

Luego se debe generar un Diccionario o Directorio de competencias.

Diccionario de Competencias

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¿Que es un diccionario de Competencias o Directorio de competencias?

Se define como el conjunto de competencias necesarias para la consecución

de los objetivos estratégicos. La incorporación de una competencia en el Diccionario

o Directorio requiere de una definición conceptual de la misma, y de la apertura en

los distintos niveles de requerimientos (descriptores)

El diccionario o directorio de competencias requiere de la actualización

permanente de su contenido así como de la incorporación de “las competencias del

futuro” que permitan implantar la estrategia del mañana.

Se recomienda primeramente definir la competencia, luego describir cada

unidad de competencias con los siguientes componentes: un verbo de desempeño,

un objeto, una finalidad y una condición de calidad. Además de estos pueden

agregarse otros que sean pertinentes y ayuden a una mejor claridad de las

competencias. (Ver tabla No. 1)

A manera de ejemplo vamos a ilustrarlo en la siguiente tabla:

Tabla No. 1. Aspectos mínimos a tener en cuenta en la descripción de una competencia.

Verbo de desempeño

Objeto de conocimiento

Finalidad Condición de calidad

Se hace con un verbo de acción. Indica una habilidad procedimental.

Ámbito o ámbitos en los cuales recae la acción.

Propósito de la acción. Conjunto de parámetro que buscan asegurar la calidad de la acción.

Se sugiere un sólo verbo. Los verbos deben reflejar acciones observables. Se sugiere un verbo en infinitivo, aunque puede estar en presente.

El ámbito sobre el cual recae la acción debe ser identificable y comprensible por quien lea la competencia.

Puede haber una o varias finalidades. Se sugiere que las finalidades sean generales.

Debe evitarse la descripción detallada de criterios de calidad porque eso se hace cuando se describa la competencia.

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Ahora bien, a manera de ejemplo presentamos la siguiente tabla (ver tabla

No. 2).

Tabla No. 2. Ejemplo de descripción de una competencia.

Verbo de desempeño (habilidad procedimental)

Objeto Finalidad Condición de calidad

Planear Un proyecto

productivo o social

Para satisfacer una determinada necesidad de la comunidad. Para obtener ingresos económicos.

Con base en unas determinadas normas de redacción. Siguiendo criterios de estructura establecidos en el área.

La competencia se describiría entonces así: Planear un proyecto productivo para satisfacer una necesidad de la comunidad y obtener ingresos

económicos por ello, con base en unas determinadas normas de redacción, siguiendo los criterios

establecidos en el área respecto a sus componentes y haciendo énfasis en su viabilidad

Una vez se describe la unidad de competencia, se procede a determinar la

estructura de la unidad especificando los elementos que la componen y los

problemas e incertidumbres que puedan presentarse.

Luego en cada elemento se determinan los siguientes aspectos:

Contenido de los saberes esenciales,

Indicadores de desempeño y

Evidencias.

Esto se explica en la siguiente tabla (ver tabla No. 3)

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Tabla No. 3. Componentes centrales de toda competencia

Competencia: Es el desempeño general ante una determinada área disciplinar, profesional o social.

Unidad de competencia: Es el desempeño concreto ante una actividad o problema en un área disciplinar, social o profesional. Una competencia global se compone de varias unidades de competencia

Elementos de la competencia: Son desempeños ante actividades muy precisas mediante las cuales se pone en acción la unidad de competencia.

Problema e incertidumbres:

Son problemas que se pueden presentar en el entorno y que debe estar en capacidad de resolver la persona con la respectiva competencia

Indicadores de desempeño:

Son criterios que dan cuenta de la idoneidad con la cual se debe llevar a cabo la unidad de competencia, y de manera específica cada elemento de competencia. Se sugiere que cada indicador se acompañe de niveles de logro para orientar la formación y evaluación del desempeño de manera progresiva.

Saberes esenciales:

Se describen los contenidos concretos que se requieren en la parte cognoscitiva, afectivo-motivacional (ser) y actuacional (hacer) para llevar a cabo cada elemento de competencia y cumplir con los indicadores de desempeño formulados. Ejemplo:

Dimensión Afectivo emocional:

Dimensión Cognoscitiva:

Dimensión del hacer:

Deseo de…… Motivación hacia………

Concepto de: …….. Conocimiento de ……..

Evalúa …. Innovación en un servicio Metodología planeacion para

Evidencias:

Son las pruebas más importantes, ya que en ellas se demuestra el dominio de la unidad de competencia y de cada uno de sus elementos. Las evidencias son de cuatro tipos: evidencias de conocimiento, de actitud, de hacer y de producto (se indican en el caso de productos concretos a presentar)

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Existen otras metodologías en el proceso de selección y descripción de

competencias como la elaboración de Mapas de competencia. Al respecto

GONZÁLEZ, L. Y COLS. (2002) indican que:

Definir las competencias que son necesarias para el desempeño de un puesto de trabajo es mucho más que realizar un análisis de puestos. La importancia de los Mapas de Competencias radica en que dan una visión dinámica del profesional, un profesional en continuo desarrollo desde tres perspectivas: intelectual, profesional y emocional.

Indistintamente la metodología que uses para el proceso de selección y

descripción de competencias reiteramos la importancia de que Las mismas deben

ante todo definirse en relación a:

- Misión

- Visión

- Valores

- Modelo estratégico. Gerencia.

La inspiración de las competencias es la plataforma estratégica de la entidad,

que se traduce en habilidades y comportamientos que garanticen su logro.

Dentro la definición y descripción de las competencias, se deben igualmente

clasificar el tipo de competencias.

TIPOS DE COMPETENCIAS

• Competencias académicas: son responsabilidad de las instituciones

educativas

• Competencias profesionales: son el resultado de la integración, esencial y

generalizada de un complejo conjunto de conocimientos, habilidades y

valores profesionales, que se manifiestan a través de un desempeño

profesional eficiente en la solución de los problemas de su profesión,

pudiendo incluso resolver aquellos no predeterminados

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• Competencias laborales: construcción social de aprendizajes significativos y

útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se

obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también -y en gran medida-

mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo

(POLFORM/OIT)

A su vez las competencias profesionales se clasifican en:

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES

• Las competencias básicas: son las capacidades intelectuales indispensables

para el aprendizaje de una profesión; en ellas se encuentran las

competencias cognitivas, técnicas y metodológicas

• Las competencias genéricas: son la base común de la profesión o se refieren

a las situaciones concretas de la práctica profesional que requieren de

respuestas complejas

• Las competencias específicas: son la base particular del ejercicio profesional

y están vinculadas a condiciones específicas de ejecución

Y las competencias laborales en:

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES

GENERALES:

Son las requeridas para desempeñarse en cualquier entorno social y productivo, sin

importar el sector económico, el nivel del cargo o el tipo de actividad, pues tienen el

carácter de ser transferibles y genéricas.

ESPECÍFICAS:

Están orientadas a habilitar a un individuo para desarrollar funciones productivas

propias de una ocupación o funciones comunes a un conjunto de ocupaciones.

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Lista de Competencias Genéricas y Específicas frecuentemente utilizadas

Excelencia. Realizar las tareas buscando en sus actividades los mayores niveles de

calidad y la forma de mejorar sus actuaciones anteriores.

Liderazgo. Guiar al grupo en la realización de una tarea, estructurándola,

dirigiéndola y delegando responsabilidades para la consecución de la misma.

Establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para conseguir los objetivos

fijados.

Aprendizaje. Integra con rapidez para aprender y aplicar nuevas informaciones.

Flexibilidad. Modificar el comportamiento adecuándolo a situaciones de cambio o

ambigüedad, manteniendo la efectividad en distintos entornos con diferentes

tareas, responsabilidades y personas.

Decisión. Tomar decisiones rápidamente y emitir juicios aunque puedan ser difíciles

o poco populares.

Comunicación. Informar clara y concisamente obteniendo información de personas

de distintos niveles, formación o intereses. Expresar claramente la información,

tanto de forma oral como escrita.

Resistencia a la tensión. Mantener la estabilidad emocional y el nivel de eficacia y

eficiencia en situaciones de presión, oposición, desacuerdo y dificultades o fracasos,

liberando la tensión de una manera aceptable para los demás.

Desarrollo personal. Crear un ambiente de trabajo positivo hacia la formación y el

desarrollo continuo propio y del personal.

Conocimientos técnicos Tener amplios y detallados conocimientos de las técnicas e

instrumentos utilizados actualmente en su trabajo.

Planificación / Organización. Definir prioridades: establecer los planes de acción

necesarios para alcanzar los objetivos fijados ajustándose a los presupuestos;

distribuir los recursos; definir las metas intermedias y las contingencias que puedan

presentarse; establecer las oportunas medidas de control y seguimiento.

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Solución de problemas. Estudiar los problemas, identificando sus aspectos más

relevantes y sus causas para elegir las soluciones de mayor calidad en el plazo

temporal fijado.

Trabajo en equipo. Trabajar abierta, amable y cooperativamente con otras personas,

facilitando el trabajo en equipo.

Mejora continua. Establecer metas y criterios individuales y de equipo asesorando,

formando y evaluando para conseguir mejorar continuamente la eficacia y

eficiencia.

Colaboración. Trabajar de forma eficaz y eficiente, con personas que ocupan

distintos niveles y realizan diferentes funciones. Para alcanzar los objetivos fijados,

identificar los problemas y resolverlos.

Negociación. Identificar las posiciones tanto propias como ajenas en una

negociación, alcanzando acuerdos satisfactorios para ambas partes.

Un tipo de clasificación de competencias es:

• Competencias de conocimientos generales (saber conocer).

• Competencias de saberes técnicos (saber hacer).

• Competencias relacionadas con actitudes personales (saber ser).

• Competencias sociales (saber convivir).

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Las Competencias Personales

Deben considerarse como las primordiales, sin

desarrollar este tipo de capacidades será difícil hacerlo con

las otras competencias, de ahí que lo primero por atender

es hacer introspección de uno mismo para generar una

sólida convicción de las potencialidades para ejercer la habilidad gerencial. Se

pueden considerar las siguientes capacidades:

a) Autoconocimiento.- de hacer un análisis personal e identificar: fortalezas,

debilidades, talentos, limitaciones, aptitudes, actitudes y valores, con los cuales se

definan las posibilidades de aprovechamiento para emprender y ejecutar la labor

gerencial.

b) Autodominio.- de sujetar las emociones, estados de ánimo, sentimientos y

actitudes, con la intención de saber estar bien con uno mismo y con los demás, es

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decir, formar la destreza de establecer y mantener la armonía en la convivencia

personal y social de la relación de trabajo.

c) Auto motivación.- de estar conduciendo adecuadamente las actividades grupales

gracias a la existencia de una inspiración personal que motiva al líder a obtener

beneficios y cubrir expectativas que lo lleven a una autorrealización.

d) Auto administración.- de tener el sentido del orden personal y laboral en los que

gestione los tiempos y recursos necesarios para atender responsablemente las

facetas de su vida.

e) Desarrollo personal.- de saber interrelacionar con su entorno de manera efectiva,

manteniendo una sólida constancia de acrecentar y actualizar sus conocimientos y

aptitudes con los cuales podría mejorar las capacidades de conducción personal.

f) Integridad y ética.- de saber reflexionar y conducir sus actos a fin de actuar

moralmente en las situaciones que enfrenta dentro del trabajo gerencial.

Las Competencias Sociales

Son aptitudes clave para desarrollar las funciones

gerenciales en un grupo de trabajo ya que facilitan la sana

interacción entre sus colaboradores, compañeros y superiores;

con el desarrollo adecuado de estas habilidades, el trabajo

colaborativo será efectivo además de contribuir al ambiente cordial y de confianza

que permitirán resultados sinérgicos en la organización. Estas capacidades

contemplan:

a) Comunicación.- el desempeño gerencial se condiciona al aplicar eficientemente la

capacidad de saber recibir, transferir e intercambiar información ejerciendo

acciones básicas de: escuchar, hablar, escribir, observar y percibir respuestas y

actitudes del personal con quien interactúe, además de retroalimentar. La habilidad

comunicativa debe considerarse un fundamento para poder coordinar actividades y

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conducirse adecuadamente en los diferentes escenarios que enfrenta el personal de

mando.

b) Manejo del personal.- el trabajo gerencial se enfrenta a una situación

extremadamente delicada y de la cual no existen estándares o “recetas” que

permitan dictaminar las acciones para ejercerse simplemente porque se trabaja con

personas, las cuales presentan un abanico de caracteres, expectativas, actitudes y

comportamientos que los hacen diferentes de acuerdo a la naturaleza y escenario

del grupo; por lo que desarrollar la capacidad de manejar a la gente implica un

aprendizaje que se va dando conforme a la práctica y vivencia cotidiana que se tiene

con el personal, lo que sí es necesario ejercer es la inteligencia emocional y empatía

con cada uno de los individuos con los que se tenga contacto, además de ser

íntegros y objetivos en todo momento.

c) Motivación.- la capacidad de motivar a sus colaboradores requiere un esfuerzo

proactivo para saber impulsar a cada uno a cumplir las metas: individuales, del

equipo, y de la misma organización; por lo que es importante saber crear un

ambiente de confianza con el que se permitan alinear, orientar y dirigir las acciones

necesarias para el cumplimiento de las expectativas y procesos que se vean

involucrados, además de saber valorar y dar buen trato a cada persona con la que se

interrelacione.

d) Trabajo en equipo.- saber involucrar y comprometer a toda persona con la que se

tiene contacto en la cadena de servicio es un principio que permitirá desarrollar la

habilidad de integrar la colaboración de los miembros hacia un fin común. Esta

competencia deja ver la necesidad de desarrollar capacidades que ayuden a diseñar,

crear y administrar grupos cohesionados, coordinados y competentes en los que los

resultados que se obtengan, sean adjudicados para todos.

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Las Competencias de Dirección

Son el eje conductor del papel del personal de mando,

ejecutar eficientemente las tareas correspondientes al puesto

requiere tener bien fundamentado sus conocimientos,

habilidades, experiencias, actitudes y comportamientos, los

cuales podrán dar una diferenciación de un gerente que sabe

cómo enfrentar las situaciones de la naturaleza de su puesto

con la ayuda de sus colaboradores, compañeros y superiores, en otras palabras, ser

competente en la organización. Las habilidades a desarrollar deberán estar

orientadas a favorecer el cumplimiento de los objetivos de la empresa, estas son:

a) Autoridad.- es una facultad inherente al puesto que se ocupa, lo que la hace

diferente es la persona que ejecuta dicho mando, de ahí que las habilidades

adecuadas para su ejecución requiere contemplar aptitudes para: comunicar, ubicar

y distinguir lo necesario e importante de lo innecesario en relación a los objetivos,

mantenerse en la coherencia de las peticiones, distribuir las tareas entre los

colaboradores de acuerdo a sus competencias desarrolladas, saber delegar y

compartir las responsabilidades y decisiones con los miembros del equipo de

trabajo.

b) Planeación y gestión.- refiriéndose a la capacidad para decidir el qué y cómo

realizar las tareas, además de los recursos suministrados para cumplirlas y los

procesos de monitoreo y evaluación del desempeño del personal que tiene a su

mando para lograr los objetivos. La habilidad que lo hará diferente es saber

compartir con el personal estas actividades, así como mantenerse en permanente

comunicación y recolección de información con el propósito de tener un mayor

acercamiento a la realidad en la que se realizan las actividades y la flexibilidad con la

que se deben enfrentar las situaciones.

c) Habilidad técnica.- esta es una competencia funcional elemental que se exige al

personal de mando, una de las razones en este contexto, es la necesidad de tener y

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proyectar seguridad en las capacidades para entender y supervisar eficientemente

los procesos, actividades y técnicas de los sistemas de trabajo que permiten guiar al

personal en el desarrollo de los productos, por lo que obliga a desarrollar un claro

conocimiento del trabajo y del personal que se cuenta para ejecutar las actividades

específicas de la empresa, estas capacidades se van reforzando conforme se tenga

contacto directo con las operaciones cotidianas de trabajo.

d) Liderazgo.- se convierte en la actitud fundamental a desarrollar dentro de las

competencias gerenciales, la acción del liderazgo se concentra en orientar el

ejercicio de los aspectos técnicos al logro eficiente de objetivos; para tal propósito,

es necesario desarrollar la capacidad de comprender a sus colaboradores, además

de unir, coordinar y armonizar las actividades del equipo de trabajo mediante la

identificación con los propósitos grupales y organizacionales.

e) Coaching empresarial.- la capacidad de guiar, orientar e impulsar al logro de los

objetivos por parte de los colaboradores, es una competencia proporcionada con el

ejercicio del coaching empresarial, la intención de saber aplicar estas actividades es

promover la mejora del desempeño laboral mediante la identificación y

aprovechamiento de los talentos y competencias de cada individuo que colabore en

los procesos de la organización, además de moldear sus conductas, creencias y

actitudes hacia la contribución de un verdadero desarrollo en su entorno.

Algunas Competencias Gerenciales

Entre estas se tienen:

• Comunicación

• Planeación y gestión

• Trabajo en equipo

• Acción estratégica

• Auto administración

• Tolerancia

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De acuerdo a la Organización Redes Humanas, las Competencias que todas

las organizaciones deberían preocuparse por desarrollar en todos sus

colaboradores son las siguientes:

• Orientación al cliente

• Escucha activa

• Capacidad para la relación

• Anticipación

• Toma de decisiones

• Orientación al logro

• Empatía

• Resolución de problemas

• Flexibilidad

• Proactividad

• Compromiso

• Autocontrol

• Trabajo en Equipo

• Capacidad de comunicación

• Liderazgo

• Negociación

• Automotivación

• Organización y planificación

• Apertura al cambio

• Visión global; Creatividad

• Asertividad

• Capacidad de aprendizaje

• Visión de negocio y Resiliencia.

http://www.redeshumanas20.com/2012/02/como-elaborar-un-perfil-y-un-cv-por.html

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Modelo Iceberg

Recuerda que conforme a la realidad de la organización, a efecto de la

realización del modelo, las competencias pueden clasificarse en cuantos grupos sean

necesarios.

Además, es importante mencionar que no existe una visión y

conceptualización única de la Gestión por Competencias, existen distintas

metodologías y enfoques para implantar estos modelos, lo que deja claro la

posibilidad de que todos los modelos puedan ser válidos y se pueden aplicar a

distintas áreas desde la selección de personal, desarrollo de carrera, planes de

formación o desarrollo de potencial entre otros.

Diferentes autores, aunado a las mejores prácticas, coinciden que para la

elaboración de un Modelo de Gestión por competencia, se deben seguir una serie

de pasos e iniciativas, que siendo ejecutadas secuencial, y sistemáticamente

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garantizan el éxito a largo plazo en la implantación de modelos de gestión por

competencias adecuados a la cultura, estructura y procesos de una organización.

Es importante señalar que si bien es cierto que todos los modelos ofrecen la

posibilidad de ser válidos, se recomienda que los mismos sean realizables, que

ofrezcan sencillez en su aplicación y que las organizaciones por sí mismas puedan

ponerlo en práctica con formación y/o asesoramiento previo sobre el mismo.

A continuación presentamos algunas metodologías sugeridas por algunos

autores, las cuales pueden contribuir para la elaboración del Modelo de gestión por

Competencias, con algunas interrogantes que facilitaran la construcción del mismo.

Pensando en la organización seleccionada:

¿Tengo un claro conocimiento de su misión, visión, valores y modelo estratégico de

gestión y desarrollo?

¿Conozco los requerimientos definidos por la Institución, que deben tener las

personas para su desempeño laboral en cada puesto de trabajo?

¿Conozco el uso y aplicación de la gestión por competencias de la

organización para el logro de la acreditación?

¿Se han aplicado metodologías de gestión por competencias en la

Institución?

¿Se tienen definidas competencias para selección de las personas u otros

desarrollos de la Institución? Si la respuesta es afirmativa, ¿De qué clase: genéricas o

específicas?, ¿Cuáles mecanismos se tienen para su identificación y aplicación?

De acuerdo a García Dousat (2011) Las Fases del proceso de implementación

de un Modelo de Gestión por Competencias son las siguientes:

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1- Adaptabilidad: es la etapa en que se pretende sensibilizar al personal involucrado

en el proceso, lo óptimo sería toda la organización.

2 - Diseño o revisión de las estrategias: alineamiento y/o actualización de los

elementos con la GRH por Competencias con las estrategias empresariales

Identificación del Problema Estratégico de la empresa.

- Identificación de los Objetivos Empresariales.

- Análisis de la Misión y Visión.

- Alineación de la Estrategia Organizacional con la Gestión por Competencias.

3 - Diseño de los ADCO de cada cargo: identificar aptitudes, actitudes,

conocimientos, responsabilidades, exigencias; qué, cómo, para qué lo hace. el

trabajador en su puesto.

4 - Elaboración de las competencias: constituye la etapa central, en ella se

identifican, conceptualizan y dimensionan las competencias y exigencias de cada

puesto:

- Determinar competencias esenciales de la organización.

- Determinar competencias de procesos de cada área.

- Determinar competencias de cada cargo.

5 - Elaboración de sistemas de medición y control de competencias: diseño de

métodos, instrumentos e indicadores para el control e interpretación

comportamiento.

6 - Mejora continua: evaluación sistemática y redefinición de competencias y

modelos de competencias a través del control continuo o perpetuo.

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El grupo de Gestión por competencias hace una compilación de diferentes

metodologías que utilizan distintos autores, para desarrollar un sistema de

gestión por competencias.

Las mismas se presentan a continuación:

1. Identificación de los comportamientos ideales para el desempeño de cada

función en una determinada organización y entorno. Normalmente se suele realizar

a través de la observación de los mejores o de experiencias exitosas previas

contrastadas. Por ejemplo: “busca siempre mejores formas de hacer las cosas” es un

comportamiento deseable para un responsable de sistemas de información.

2. Definición de la competencia: agrupar los comportamientos presentes en un

puesto que contribuyen a una misma finalidad positiva (en relación a la estrategia,

organización, función…). Por ejemplo, todos los comportamientos ideales en una

función que tienen que ver con una comunicación efectiva los incluiremos en la

competencia “Comunicación”.

3. Determinar, para cada competencia identificada, los posibles niveles de

excelencia o perfección que se pueden producir: desde un nivel básico (pocos

comportamientos ideales evidentes o con presencia débil), hasta un nivel muy

completo o de experto (todos los comportamientos ideales presentes para esa

competencia y al máximo nivel).

4. Descripción detallada de los comportamientos asociados a cada nivel, para que

de esta manera cualquiera pueda comparar el perfil ideal con la conducta real y

determinar en qué nivel se encuentra la persona con respecto a una competencia

determinada.

Page 24: Guia Competencias Gerenciales

5. Desarrollar un perfil de puesto: incluyendo los objetivos principales de la función,

las tareas a realizar y las competencias asociadas al éxito, estableciendo el nivel

requerido en el puesto en cada una de ellas. Este perfil nos ayudará a encontrar las

personas más adecuadas para ocupar el puesto, y a evaluar el desempeño de las que

actualmente lo ocupan.

Gestión por Competencia http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/

Algunas condiciones necesarias para el éxito del modelo:

- En primer lugar, como ya lo expresamos, es imprescindible la participación y el

compromiso de la alta dirección de la organización en la construcción del modelo.

Como en tantos otros aspectos vinculados a la cultura organizacional, emprender

este trabajo, sin el apoyo real de la alta gerencia, en nuestra opinión, carece de todo

sentido; sencillamente, recomendamos abstenerse.

- Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional en

materia de: comunicación, contención y apoyo logístico.

Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia

participación a todos los involucrados.

- Determinación del equipo de trabajo. La dimensión y composición del equipo

dependerá del alcance del proyecto. Deberá integrarse por un representante de la

dirección, promotor del proyecto en la organización, y por personas capacitadas en

técnicas de observación y expertos en la interpretación de comportamientos, así

como personas capacitadas en los cargos objeto de estudio.

Page 25: Guia Competencias Gerenciales

Ejemplo de un Modelo de Competencias Gerenciales.

El modelo Arbaiza de competencias gerenciales

Arbaiza (2012), en la construcción de su modelo consideró 25 competencias

agrupadas en cinco clusters: las competencias de manejo de personal, las

competencias asociadas con el manejo de la acción, las competencias de manejo del

entorno, las competencias de manejo interpersonal y las competencias de manejo

de la influencia.

Las competencias de manejo de personal controlan la efectividad del rendimiento

individual en situaciones de presión y dificultad.

• Pensamiento crítico: capacidad para comprender las situaciones y resolver

los problemas desagregándolos en partes. Incluye organizar las partes de un

problema o situación de forma sistemática, realizar comparaciones entre sus

elementos y la comprensión de relaciones causa-efecto o secuencias temporales.

• Autoeficacia: creencia en la propia capacidad para enfrentar situaciones

difíciles que implican un reto.

• Creatividad: capacidad para desarrollar nuevas ideas y conceptos ofreciendo

respuestas alternativas.

• Capacidad de aprendizaje: asimilación de nueva información y su aplicación

eficaz.

• Autocontrol: capacidad para controlar las emociones personales y evitar

reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás, o

cuando se trabaja en condiciones de estrés.

Las competencias de manejo de la acción están relacionadas a las capacidades de

organización y planificación de los planes de acción.

• Sentido de logro: capacidad de preocuparse por competir para superar un

estándar de excelencia.

Page 26: Guia Competencias Gerenciales

• Planificación y Organización: capacidad para organizar eficazmente las

tareas, determinar tiempos realistas para proyectos, ser metódico, estructurado y

detallista para la planificación y ejecución.

• Iniciativa: capacidad para emprender acciones, mejorar resultados o crear

oportunidades.

• Fijación de metas: capacidad para formular objetivos detallados y claros.

• Búsqueda de información: habilidad para obtener información amplia sobre

un tema.

Las competencias de manejo del entorno hacen referencia a cómo lidiar con el

entorno laboral y están relacionadas con los niveles de estrés, los estilos de

afrontamiento, el sentido de ser eficaz en el trabajo, y el locus de control.

• Manejo del estrés y afrontamiento eficaz de problemas: habilidad para

estudiar los problemas identificando sus aspectos más relevantes y sus causas para

elegir las soluciones en el plazo fijado.

• Adaptabilidad al cambio: habilidad para afrontar situaciones cambiantes con

flexibilidad y versatilidad.

• Flexibilidad: habilidad para cambiar criterios y formas de pensar cuando

cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o existe nueva

información.

• Tolerancia a la presión: capacidad para seguir actuando con eficacia en

situaciones de presión de tiempo y desacuerdo, oposición y diversidad. Capacidad

para trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

• Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones, tomando la iniciativa y

encabezando la acción.

Las competencias de manejo interpersonal buscan comprender las necesidades

propias y las de los demás para ayudar o servir.

• Comunicación interpersonal: capacidad para intercambiar información,

hechos, ideas y significados.

Page 27: Guia Competencias Gerenciales

• Orientación de servicio al cliente: capacidad de ayudar a los demás

conociendo las mismas necesidades.

• Trabajo en equipo: capacidad de participar activamente en la realización de

una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está

directamente relacionada con el interés personal.

• Conciencia de las fortalezas y debilidades: capacidad de reconocer y ser

consciente de las propias capacidades y los aspectos a mejorar.

• Comprensión interpersonal: capacidad de escuchar, entender

adecuadamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás

incluso sin que éstos lo hayan expresado.

Las competencias de manejo de la influencia están relacionadas con el deseo de

producir un impacto sobre los demás. Persuadirlos, convencerlos e impresionarlos

con el fin de lograr que sigan un plan de acción.

• Liderazgo: capacidad de guiar al grupo en la realización de una tarea,

estructurándola, dirigiéndola y delegando responsabilidades para su logro.

• Creación de equipos: capacidad de trabajar abierta y cooperativamente con

otras personas y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros.

• Motivación de los demás: capacidad de transmitir a los demás energía,

motivación para realizar acciones.

• Negociación: capacidad para identificar la posición propia y ajena en una

negociación logrando acuerdos para ambas partes.

• Gestión de personas: capacidad para emprender acciones para mejorar las

habilidades de los demás.

Page 28: Guia Competencias Gerenciales

A manera de conclusión en la

La Guía para el desarrollo de competencias básicas para de Gestores empresariales (2011) refiere

que:

Hablar de perfil implica un estándar alcanzable que promueve las

condiciones de un trabajador al máximo nivel de satisfacción posible tanto personal

como profesional y social, por tanto los demás procesos de la selección, inducción,

reinducción y promoción deben contener estos elementos y debe buscarse las

mejores metodologías de entrevista y de motivación que cristalicen este objetivo.

• La gestión por competencias requiere de un promotor o motivador más que de un

controlador, la posición del jefe de recursos humanos se transforma en un papel

dinámico que parte de las capacidades del personal y que estimula y retroalimenta

buscando la calidad, es un “coach” o un facilitador.

• La gestión por competencias no es una fórmula mágica, sino un conjunto de

herramientas que permite un aprendizaje, por tanto los errores son un punto de

ganancia en el proceso y se deben apreciar como lecciones de crecimiento

generando planes propositivos a partir de ellos.

• No se puede gestar un proceso de creación de valor, como el aquí presentado, sin

tener en cuenta factores culturales, sociales y ambientales que hacen de cada

puesto de trabajo un patrón único, por tanto es importante la participación de los

individuos en su construcción. No se pueden establecer patrones genéricos, se

puede tener unos lineamientos en competencias pero siempre ajustarlos a cada

organización y grupo de empleados.

• Nunca olvidar que una apreciación positiva de los eventos, implica resaltar lo

bueno y motivar estructuradamente los cambios de los errores y retos.

Page 29: Guia Competencias Gerenciales

Referencias

� Alles, M. (2007). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

Competencias. Buenos Aires.

� Arbaiza (2012), Modelo de competencias gerenciales Arbaiza. � Chacin Rossana. (2010) Taller: La evaluación de aprendizajes basada en

competencias. UCV. Escuela de Educación. � Gilberto Rodríguez García (2006) Mercados de trabajo, calificación y

competencias laborales en la industria electrónica en la Zona Metropolitana de

Guadalajara. El Caso de Jabil Circuit 2003-2005.

� Guía para el desarrollo de competencias básicas para de Gestores empresariales, Instituto Aragonés de empleo, Confederación de empresarios de Aragón (CREA) , Fragosa, España. (2010).

� Guía Pedagógica de Gestión por Competencias En Salud Para El Personal De Las Ips. Colombia (2011)

� Levy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Gestión

2000

� Yordano García Dousat (2011) ¿Por que la importancia de implementar

Sistemas de Gestión por Competencias en nuestras organizaciones?

Paginas Web:

http://www.redeshumanas20.com/2012/02/como-elaborar-un-perfil-y-un-cv-por.html

http://mision.redcamif.org/fileadmin/usuarios/documentos/Herramientas/Modelo_de_

gestion_para_competencias__2_.pdf

http://grupogestionporcompetencias.blogspot.com/

http://www.eumed.net/tesis/2006/grg/

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