GUÍA DE PROCEDIMIENTOS DE GESTIÓN DE CONFLICTOS

1

ÍNDICE DE CONTENIDOS

CONTENIDOS PÁGINA

INTRODUCCION 3PRINCIPIOS ORIENTADORES 5MÉTODOS DE RAC OFRECIDOS POR LA SFP 5USUARIOS 6RAC. MARCO CONCEPTUAL. 6CONFLICTOS. MARCO CONCEPTUAL. 8ANÁLISIS DEL CONFLICTO 10EL PROCESO 11INICIO 11DESARROLLO 12RESOLUCIÓN 14INFORMES 14CONCLUSIONES 15REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 15

2

INTRODUCCION

La Resolución Alternativa de Conflictos, (RAC), es entendida como una forma de resolver conflictos al margen de los medios convencionales, pero dentro del sistema legal vigente. Es una forma dialogada y constructiva de procesar situaciones muy propias del relacionamiento entre los seres humanos, ya que el conflicto es parte de nuestra vida cotidiana. Lo que importa, realmente, es construir ciudadanía a partir del reconocimiento “del otro”; si comprendemos el cambio del paradigma de gana – pierde al de gana – gana, y si creemos en él, podremos contribuir también desde este proceso, a la creación de valor y a la generación gradual de los cambios culturales en el ámbito del trabajo, fundamentales para la sostenibilidad de la nueva forma de gestionar el desarrollo de las personas del sector público.

Se ha revisado el marco legal vigente en el Paraguay sobre el tema de la resolución alternativa de los conflictos o disputas, encontrándose en las expresiones del Dr. José Altamirano, uno de los más destacados jurisconsultos del país, en su obra “Manual de Mediación”, la base legal procedente; trascribimos a continuación las mismas:

“Mediación Laboral: llevada a cabo entre empleador o asociación patronal y trabajador, asociación de empleados o funcionarios o sindicato de trabajadores, a los efectos de solucionar las controversias suscitadas en éste ámbito, con la intervención del mediador, experto en esta materia. “La Constitución Nacional dispone en el Art. 97: “De los convenios colectivos. Los sindicatos tienen el derecho a promover acciones colectivas y a concertar convenios sobre las condiciones de trabajo. El Estado favorecerá las soluciones conciliatorias de los conflictos de trabajo y la concertación social. El arbitraje será optativo”. En nuestro país funciona la conciliación como instituto procesal previsto en el Código Procesal Laboral. El Ministerio de Justicia y Trabajo cuenta con la Junta Permanente de Conciliación y Arbitraje, como órgano que busca la composición amigable de los conflictos, atento a lo dispuesto en los Arts. 17, 284 y 293 del Código Procesal Laboral y el Art. 17 del Decreto Nº 20.884/62. Dicho órgano se encuentra compuesto por: dos representantes del Estado; dos representantes de los trabajadores (Central Paraguaya de Trabajadores-CPT, Central Unitaria de Trabajadores-CUT o Central Nacional de Trabajadores-CNT); y dos representantes de los empleadores (FEPRINCO, Unión Industrial Paraguaya-UIP o Asociación Rural del Paraguay- ARP)”.

Continúa el Dr. Altamirano desarrollando el tema de la mediación y los métodos de resolución alternativa de disputas o RAD, estableciendo claramente la legalidad de la aplicabilidad de los métodos alternativos para resolver conflictos; demás está decir, que la Secretaría de la Función Pública se encuentra validada para implementar y aplicar la RAC, o RAD, para agilizar y contribuir a resolver los conflictos laborales

3

del sector público, por encontrarse dentro de las generales de la ley en relación con los organismos con las atribuciones pertinentes.

En relación con el manejo de los conflictos laborales, la Recomendación N˚ 52 sobre conciliación y arbitraje voluntarios preconiza el establecimiento de medios de solución. En el mismo sentido el Convenio N˚ 154 sobre negociación colectiva y la Recomendación N˚ 163 promueven su establecimiento como medios de fomento de la negociación colectiva. La Recomendación N˚130 sobre el examen de reclamaciones insiste en la idea del uso de los mecanismos voluntarios, mientras que el Convenio N˚ 151sobre relaciones de trabajo en la administración pública, no ratificado aún por el Paraguay, se refiere a esta idea en el ámbito de las relaciones laborales en el sector público.

El objetivo de esta guía es brindar a los funcionarios y funcionarias de la SFP algunas herramientas que les permitan analizar, prevenir y abordar de manera constructiva los conflictos que se presenten en los espacios laborales del sector. Al respecto de las negociaciones, aclaramos que su no inclusión como proceso obedece a que la misma es empleada por la SFP en aquellos procedimientos en los que es parte, como, por ejemplo, durante las revisiones de los CCCT.

Estructuramos esta guía presentando primeramente los principios orientadores de la resolución alternativa de conflictos, luego un apartado conceptual sobre los métodos de RAC utilizados en la SFP, seguido de un análisis del conflicto en su conjunto, para entender mejor de qué se trata, a quiénes afecta, quiénes están implicados y cuáles son los asuntos cruciales para identificar y organizar - explicitando sus interrelaciones - los enfoques, componentes, metodologías y estrategias que se deberían abordar para gestionar/trasformar/resolver los conflictos laborales y responder, simultáneamente, a los requerimientos de soluciones por parte de los trabajadores y trabajadoras.

4

PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA RESOLUCIÓN ALTERNATIVA DE CONFLICTOS

Legalidad: se ampara en las disposiciones de la Constitución Nacional, Convenios Internacionales y leyes administrativas y laborales vigentes. Por ello, se fundamenta en los valores de justicia, equidad y bien común.

Integralidad: los métodos de RAC son líneas operativas coherentes con la política de gestión de las personas que lleva adelante la SFP, y se complementan con los demás servicios prestados por esta dependencia estatal.

Voluntariedad y participación activa: el proceso se inicia por la voluntad de una de las partes, que lo solicita, y la otra puede libremente decidir su participación o no, por lo tanto es un mecanismo de participación activa.

Buenos Oficios – Buena Fe: la participación de las partes se debe desarrollar en un marco de compromiso y disposición para con los principios y propósitos del sistema, lo cual supone su uso no doloso.

Autocomposición: permite el protagonismo de los actores laborales en la búsqueda de la solución de sus propios problemas.

Mayor autoridad: Los procesos de RAC pueden resolver conflictos de manera que permanezca bajo el control de las partes, y a la vez proveer un marco confiable. Cuando las partes toman control y lo comparten en la resolución del conflicto, tienden generalmente a cumplir con lo acordado.

Flexibilidad: el proceso permite libremente a las partes adaptar las reglas y establecer la dinámica del proceso, según la naturaleza, elementos y componentes del conflicto.

Imparcialidad y neutralidad: se garantiza la falta de prejuicios a favor o en contra de alguna de las partes, así como no favorecer a ninguna de ellas en desmedro de la otra, guardando equidistancia de los contenidos tratados.

5

Equidad y gratuidad: es este un sistema alternativo de solución de conflictos laborales del sector público que garantiza el acceso igualitario, sin costo económico alguno para las partes.

Confidencialidad: la institución guardará reserva de la información y documentación a la que se tuvo acceso durante el proceso.

MÉTODOS DE RAC OFRECIDOS POR LA SFP

Facilitación

Conciliación

Mediación

USUARIOS

El sistema de resolución alternativa de conflictos reconoce como sus usuarios a:

Trabajadoras y trabajadores del sector público.Grupos de trabajadoras y trabajadores del sector público.Sindicatos.Representantes institucionales (como patronal).

RAC. MARCO CONCEPTUAL.

Qué son los métodos alternativos de resolución de conflictos (RAC)

Son formas de abordaje de conflictos, procesos o mecanismos que las partes o actores de una situación específica eligen para abordar sus problemáticas, buscando articular sus intereses y necesidades en forma consensuada.

Estos métodos destacan el protagonismo de las partes, quienes, con la ayuda de un tercero neutral, son las que encuentran una solución a medida de sus necesidades. Las herramientas que proporcionan estos medios logran un nivel de compromiso diferente de las partes para hacer frente a los distintos conflictos que se plantean en la sociedad, ya sea en una familia, empresa, grupo de personas, países y en consecuencia la convicción de estar contribuyendo a la construcción de la paz, entendiendo a la misma como el conjunto de procesos dinámicos y permanentes en donde el concepto de justicia para todos, oportunidades para todos, y aspiraciones para todos se legitimiza.

Asimismo, se desarrolla un tipo de justicia laboral que tiene lugar fuera de los canales convencionales, en los que, además, se contempla la voluntad de las partes tanto para llegar a un acuerdo como para cumplirlo. Se hace la salvedad que al expresar reducir lo jurídico no se

6

enuncia un procedimiento fuera del ámbito legal. Sencillamente nos referimos al hecho de procurar evitar, de ser posible, se reitera, llegar a instancias administrativas relativas a procesos sumariales, y, por supuesto, a las judiciales.

Actualmente hay una tendencia creciente en América Latina –impulsado por programas como el del Banco Interamericano de Desarrollo - de promover estos instrumentos que van adquiriendo importancia. Esta tendencia corresponde a una nueva visión porque al usarlos se rompe con el paradigma de que debe haber un ganador y un perdedor en una disputa.

Con los MÉTODOS DE RAC se busca el RESULTADO GANA – GANA.

En definitiva, el proceso de diseño procuró resaltar este cambio de paradigma, en relación a nuestra forma de considerar el proceso y los resultados de la gestión de un conflicto, y, con esa nueva forma de entender esa realidad relacionada con problemas complejos, se pensaron algunas acciones y se adaptaron otras, para lograr transformar los conflictos, obteniendo mejores resultados. A continuación presentaremos los procedimientos o métodos alternativos de resolución de conflictos que implementamos en la SFP:

MÉTODOS/ PROCEDIMIENTOS ALTERNATIVOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

a. ENTRE LAS PARTES (en CCCT)

NEGOCIACIÓNEs un proceso o mecanismo por el cual las partes intercambian información directamente –sin la participación de terceros- para llegar a una solución mutuamente satisfactoria respecto a uno o más asuntos o problemas de interés para ambas. Las partes tienen control absoluto de todo: proceso, tiempo y resultado.

b. CON INTERVENCIÓN DE TERCERO NO DIRIMENTE

FACILITACIÓN CONCILIACIÓN MEDIACIÓN O NEGOCIACIÓN ASISTIDA

Es un proceso conducido por un tercero neutral e imparcial, en el que no se produce una reunión entre las partes, sino que es el facilitador el que se acerca a ellas, recabando información acerca de la

Es un proceso conducido por un tercero neutral e imparcial — el conciliador — el que ayuda a las partes para que negocien, buscando que lleguen a un acuerdo mutuamente satisfactorio que ponga fin al conflicto existente, pudiendo

Es un proceso o mecanismo conducido por un tercero neutral e imparcial, el mediador, que ayuda a las partes para que negocien, buscando que lleguen a un acuerdo mutuamente

7

situación planteada, y realizando luego las propuestas en consecuencia.

proponer a las partes algunas opciones de solución.

El conciliador conduce el proceso, realiza propuestas, pero las partes no están obligadas a aceptarlas.

satisfactorio que ponga fin al conflicto existente.

El mediador no propone soluciones, sino que promueve básicamente el fortalecimiento de los canales de comunicación, expresión y reconocimiento entre las partes.

Las partes son las responsables de los acuerdos a los que arriben; tanto el conciliador como el mediador buscan un resultado “GANA - GANA”, y además mejorar la relación entre las partes, promoviendo el mutuo reconocimiento entre ellas.

CONTINUO DE FORMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS1

Negociación Mediación Conciliación Arbitraje Proceso Violencia Transacción Judicial

Decisión de las partes Decisión de un Tercero Decisión con

Aumento de la coerción y Probabilidad de un Resultado Gana – Pierde Mayor Formalidad

CONFLICTOS LABORALES. MARCO CONCEPTUAL.

El conflicto de trabajo comprende toda discusión o controversia manifestada externamente entre patrones y trabajadores en relación con las condiciones de trabajo, en su más amplio sentido teniendo en cuenta, conforme la OIT “la dificultad intrínseca de las relaciones obrero-patronales, conflictivas por naturaleza.” En lo que respecta al proceso de resolución de conflictos laborales la OIT apoya el proceso alternativo por medio del cual las partes que intervienen en una 1 Cuadro adaptado del que presenta Charlene Stukenborg, The Proper Role of Alternative Conflict Resolution (ADR) in Environmental.

8

Coerción

relación de trabajo dirimen sus diferencias o posiciones contrapuestas, si se realiza de manera pacífica y ordenada, conforme las leyes vigentes, mediante procedimientos que disminuyan al mínimo el desgaste individual de las partes y la interrupción del trabajo.

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

SITUACIÓN CONFLICTIVAACTITUDES CONFLICTIVAS COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS

SITUACIÓN CONFLICTIVAEs la resultante de la interacción o la presencia de una o más fuentes del conflicto, en tal sentido en esta etapa debemos determinar las fuentes del conflicto que tenemos presente.

En una situación conflictiva tenemos como fuentes:

1. Partes primarias o principales. Son las partes involucradas directamente en el conflicto, y que poseen objetivos incompatibles para sus intereses.2. P. secundarias: Son las partes que tienen un interés indirecto en el resultado de la disputa, pero que no se sienten directamente involucradas.3. Terceros o intermediarios.4. Asuntos conflictivos.5. Objetivos que se manifiestan generalmente como posiciones.6. Intereses, necesidades y valores, que pueden ser comunes, distintos u opuestos.

Un conflicto ocurre simultáneamente en tres dimensiones o niveles que se vinculan entre sí:

ACTITUDES CONFLICTIVAS:

Percepción: son imágenes mentales sobre cómo conciben las partes sus necesidades e intereses, cómo se ven a sí mismas en la situación conflictiva y cómo ven a la otra parte. Los estudios en psicología social demuestran que cada persona aprecia la realidad de modos distintos, distorsiona la imagen de su contraparte, lo cual genera situaciones conflictivas.

Cada una de las partes a menudo piensa:

9

Emoción

Que tiene la razón (reforzamiento)Que la otra parte es su enemigo (imagen de enemigo)Que sus actos son razonables (racionalización)Que está siendo víctima de la otra parte (victimización)Que la otra parte no vale nada (deshumanización)Que la otra parte es siempre así (generalizaciones)

Emoción: todo conflicto involucra las emociones de las partes. Ante una situación de conflicto, todos experimentamos sentimientos: miedo, frustración, tristeza, amargura, resentimiento, enojo, desilusión, entre otros, o incluso una mezcla de varios de ellos. Estas emociones son el combustible de todo conflicto y hay que ser cuidadosos en mantenerlas en un nivel adecuado — es decir, en asegurar que no se desborden— porque es necesario reconocerlas y aceptarlas ya que son parte de la experiencia de las personas que intervienen en el conflicto. Las partes vienen con una carga emotiva o afectiva producto de una historia conflictiva intrincada.

COMPORTAMIENTOS CONFLICTIVOS

Acción: la acción o conducta es la expresión de lo que vemos o percibimos y de lo que sentimos. La acción o conducta de las partes puede ser:

Confrontacional: puede ser violenta o simplemente competitiva, sin recurrir a la violencia. El objetivo es sólo vencer a la otra parte.

Complaciente: predispuesta a ceder ante las exigencias de la otra parte con la esperanza de que se solucionen las diferencias.

Transaccional: busca un punto intermedio entre las posiciones creyendo que ahí se encuentra la solución.

Evasiva: evita encarar y manejar el conflicto, pretendiendo que éste no existe.

Colaboradora-conciliadora: predispuesta a buscar una solución beneficiosa para todos de acuerdo con los intereses y necesidades en juego, sin llegar al enfrentamiento, pero tampoco cediendo complacientemente. Procura ir más allá de las posiciones iniciales.

En suma, todos actuamos en función de cómo interpretamos la realidad y cómo la sentimos. Así, cuando alguien interpreta y siente que hay otro que se constituye en un obstáculo para la satisfacción de sus necesidades e intereses, empieza a desarrollar acciones con el fin de modificar esa situación, con lo cual se genera el conflicto. Todos tenemos nuestros errores de percepción y es fundamental tomar conciencia de ellos. Siempre habrá diferencias de percepción; lo importante es lograr el mayor consenso posible.

10

ANÁLISIS DEL CONFLICTO

Las etapas básicas o fundamentales pueden resumirse en tres palabras que definen esta nueva forma de acercarse a ellos: Resolución, Gestión y Transformación.

Resolución de conflictos: concepto que señala la necesidad de entender cómo el conflicto empieza y termina, y busca una convergencia de los intereses de los actores.

Gestión de conflictos: la idea es realinear las divergencias, con énfasis en limitar las consecuencias destructivas del conflicto.

Transformación de conflictos: recordar que el conflicto es un fenómeno que forma parte natural de las relaciones humanas.

La transformación describe la dinámica del conflicto, al tiempo que nos orienta hacia los propósitos que persigue la construcción de la paz, tanto en lo relativo a cambiar los patrones de relaciones destructivas como de buscar un cambio del sistema.

Se puede analizar una situación conflictiva mediante la técnica de mapeo de conflictos, que proporciona al mediador/conciliador y a las partes una idea más clara del origen y de las posibilidades de resolución del conflicto.

TÉCNICA DE MAPEO DE CONFLICTOS1. Describirlo brevemente. Manifestaciones actuales del conflicto. Hechos relevantes.2. Historia del conflictoSe indican los orígenes y la evolución del conflicto. Hay que tener información de la manera como el conflicto y el micro- proceso de relacionamiento de los actores se ha ido desarrollando e identificar la etapa en la que se encuentra para establecer a qué nivel es adecuado intervenir.3. Contexto del conflictoSe establece el espectro o situación en la cual se manifiesta el conflicto, como por ejemplo los espacios, las relaciones, los patrones de comunicación, etc.4. Partes en conflicto. Mapa de los actores.Actores primarios o principales del conflicto: posiciones e intereses (razón de fondo o motivación base de la posición; las soluciones adecuadas y duraderas a un conflicto son las que satisfacen los principales intereses de todas las partes involucradas).

Aliados de cada uno de los actores primarios o principales.5. Asuntos conflictivos. Son la interacción o la presencia de una o más fuentes del conflicto, en tal sentido en esta etapa debemos determinar las fuentes del conflicto que tenemos presente.Identificar los síntomas del conflicto: percepciones, emociones y acciones conflictivas de las partes principales. Percepciones manifestadas por cada parte primaria con respecto a sí misma y a su contraparte. Emociones manifestadas por cada una de las partes primarias.6. Dinámica: la transformación sugiere una comprensión dinámica del conflicto, en el sentido de que puede moverse en direcciones constructivas o destructivas.

11

Esta dinámica, aunque no siempre predecible, si es debidamente conocida puede ayudar al conciliador a encontrar la forma de resolver el conflicto.a) Eventos precipitantes: Son aquellos que dan señales del surgimiento del conflicto saliéndose de la etapa de latencia. Factores determinantes /generadores.b) Surgimiento, transformación y proliferación de asuntos en conflicto: aumento de la gravedad o número de situaciones de conflicto o disputa.c) Polarización: A una mayor intencionalidad del conflicto (escalada) como a la simplicidad (desescalada) y la resolución del mismo. d) Espiral: A través de un proceso de acción – reacción cada parte puede tratar de incrementar la hostilidad o dañar a su oponente en cada contacto con él. e) Estereotipos e imágenes de espejo: Los oponentes a menudo se persiguen uno al otro como representantes impersonales de la imagen opuestas de sus propias características benignas y ejemplares. Este proceso estimula la rigidez en las posiciones, mala comunicación y malos entendidos entre las partes. 7.- Identificación de Factores Limitativos Internos. Como valores e intereses que tienen en común las partes en conflicto o los valores intrínsecos de una relación entre ellos que ninguno desea destruir o presiones mutuas debido a compromisos múltiples de las partes que limitan el conflicto. Factores Limitativos Externos: Como una autoridad mayor que pueda intervenir y forzar un arreglo entre las partes.Nuevo Análisis de la información. Caracterización de acciones conflictivas. Evaluar ítem anterior más acciones conflictivas: conductas identificadas/acciones realizadas en las partes primarias (para determinar cuáles son las formas que podría tomar el conflicto): Violentas o no violentas, competitivo - confrontacionales, complacientes, transaccionales, colaboradoras / conciliadoras, evasivas.8.- Detalle de los asuntos o temas a resolver: para identificar los asuntos o problemas a solucionarse, se pueden considerar:Intereses y necesidades Problemas de comunicaciónProblemas de comunicación o falta de informaciónEmociones o sentimientos que afectan la relación entre las partesAsuntos tienen relación con aspectos emocionales como el respeto, el reconocimiento, etc.Valores contrapuestosInjusticias Relacionamiento con cuestiones estructurales, aspectos históricos de la relación entre las partes que afectan la relación el día de hoyCon estos datos, podemos ir identificando temas que pueden listarse como los puntos a resolver en un conflicto específico.9.- Identificar los recursos que existen para resolver el conflicto.Estos factores pueden referirse a características de las partes (capacidades o actitudes) o aspectos del entorno e institucionales (condiciones o limitantes).

Identificar los recursos de poder entre las partes y especificar quién tiene mayor y menor poder respecto de cada uno de esos recursos, dado el contexto y los macro-procesos que influyen en el conflicto: Cuál de las partes primarias o principales tiene mayor poder respecto a: influencias jerarquía información, liderazgo, relación (contactos) con otros grupos, acceso a medios de comunicación, otros aspectos.

Esto ayuda a elaborar posteriormente estrategias adecuadas para promover la simetría o equilibrio de poder entre las partes, condición central para el logro de acuerdos satisfactorios y duraderos.8.- Caminos alternativos de solución al problema: el conciliador y cada una de las partes presentarán sugerencias dentro de un marco formal de formulación política para resolver el conflicto. En caso de mediación, el

12

tercero neutral procura el entendimiento de las partes.

Plantear posibles soluciones al conflicto. En esta parte debemos identificar:

Las propuestas de solución que las partes han brindado hasta el momento.Las propuestas de solución que otros actores neutrales han sugerido o consideran apropiadas.Las propuestas de solución, que como conciliadores consideremos más adecuadas a los intereses y necesidades de las partes.

Para cada posible solución, procurar establecer si:Cambian o no cambian la estructura o el proceso de relacionamiento en la que se encuentra estancado el conflictoResuelven definitivamente el conflicto o sólo lo arreglan temporalmenteSatisfacen a todos o no

Para gestionar un conflicto, por tanto, tenemos que aplicar un conjunto de técnicas que parten del sentido común y del cultivo de habilidades para acercar a las partes y reflejar sus necesidades y preocupaciones. Los terceros neutrales necesitan un mapa de las vías conceptuales, o “mapa del conflicto” implícito en la discrepancia, en el que deben detallar al menos lo siguiente:

Los motivos que han dado pie al conflicto (las causas normalmente son varias) Los problemas de relación entre las partes Las discrepancias en la interpretación de los hechos Los intereses incompatibles Las barreras estructurales Las diferencias de valores Los obstáculos que se oponen al arreglo, los procedimientos destinados a encauzar o resolver la disputa. Los factores individuales o estructurales que podrían mejorar la relación, los puntos de coincidencia y los valores comunes. Un buen mapa del conflicto permite después elaborar una buena agenda de “negociaciones”. En los países de Centroamérica suelen establecerse tres tipos de temáticas:

Temas sustantivos: constituyen las demandas de cambio estructural. Permiten dar visibilidad a las incompatibilidades básicas. Temas operativos: se refieren a aquellos aspectos que permitirán suspender las agresiones. Temas de procedimiento: se refieren a las reglas del juego de las negociaciones y a la verificación de lo acordado.

EL PROCESO

A. INICIO.

ACEPTACIÓN DISCRECIONAL: La gestión del conflicto a través de métodos alternativos podrá rechazarse si el conflicto en cuestión

13

implica una situación relacionada con delitos de acción penal (violencia física).

Los procesos de RAC se inician a petición de una parte, tras la aceptación institucional.

CONDICIONES: conflictos relacionados con la vulneración de los derechos laborales, con documentación respaldatoria. Esta última puede adjuntarse con posterioridad a la presentación de la parte solicitante.

PLAZOS: a ser establecidos según infraestructura.

SELECCIÓN DEL PROCESO: a la parte solicitante se le explicará las opciones para la gestión del conflicto, las que podrán ser facilitación, conciliación o mediación.

FLEXIBILIDAD CONTINUA: a las partes se les debe permitir la opción de cambiar el tipo de proceso.

SELECCIÓN DE CONCILIADOR/A O MEDIADOR/A: a ser considerada según recursos. Deben tener alguna experiencia en el tema del manejo de conflictos, o recibir capacitación apropiada, a más de poseer las aptitudes pertinentes.

SELECCIÓN DEL LUGARSi es una gestión de facilitación, el tercero neutral o facilitador se acercará hacia los lugares de trabajo de las partes, aunque puede convocarlas, sobre todo en caso de necesitar acceder a mayores datos o documentación.

En los casos de conciliación o mediación, se debe escoger un lugar accesible a las partes, de ser posible, en uno de los locales de la SFP, ya que de elegirse las dependencias de trabajo de una de las partes, se estaría dando a una de ellas cierta ventaja de “localía”.

AMBIENTE Y ESCENARIOS

1. Macroprocesos: se refieren a la dinámica de los escenarios de relacionamiento entre los diversos actores, establecida históricamente y que afecta la manera como se relacionan hoy.

2. Microprocesos: la gestión del conflicto, además de ubicarse al interior de un macroproceso, genera su propia dinámica de relaciones entre los actores, constituyendo el microproceso.

3. Espacios: son las mesas de diálogo, de conversación, reuniones, que deben organizarse para que los actores confíen en el proceso, permitiendo un relacionamiento constructivo que facilite la transformación del conflicto, hacia su resolución. No se puede iniciar un proceso de negociación constructivo si previamente no existen las condiciones mínimas de

14

comunicación y confianza entre los actores involucrados.

INTERVENCIÓN DE OTROS ACTORESPersonas distintas a las inicialmente identificadas como adversarias o interesadas, pueden solicitar al neutral su inclusión en el proceso de RAC. Éste decidirá la pertinencia o n o según los elementos de análisis con los que cuente.

De ser necesario, el neutral podrá invitar a cualquier persona adicional a convertirse en parte, para la efectividad del proceso de RAC.

De ser necesario, el neutral podrá excluir o restringir la participación de cualquier persona, para la efectividad del proceso de RAC.

SELECCIÓN DE LOS CASOSDependerá de la naturaleza del conflicto, luego de realizar el análisis del mismo; la fecha de presentación de la solicitud también debe considerarse, pero en segundo lugar.

RECOLECCIÓN DE DOCUMENTACIÓNSe deberá contar con toda la documentación correspondiente; si la parte solicitante no la acerca, se le concederá un tiempo, según criterio a considerar, y si no la posee, deberá analizarse los méritos de la situación para decidir si el proceso seguirá o no.

B. DESARROLLO

PROGRAMACIÓN DE ENTREVISTASEn casos de facilitación, no será necesario programar la entrevista, incluso la situación generalmente se ve favorecida ante la presencia del facilitador en la dependencia laboral de la parte denunciada, de manera imprevista por esta última.

En los casos de conciliación o mediación se deberá acordar de antemano con las partes, como mínimo 72 horas antes de la fecha propuesta.

ENTREVISTASEl facilitador deberá presentarse ante el responsable de la dependencia encargada de la gestión de las personas de la institución donde preste servicios la parte solicitante, y expondrá los motivos de su visita, solicitando a su vez aclaraciones sobre el tema, tras lo que podrá proponer de inmediato alguna vía de solución; de no ser posible, lo hará tras volver a analizar el conflicto y/o solicitar mayor información.

En los casos de conciliación o mediación, tras presentarse, expondrá brevemente la situación planteada, y dará intervención a las partes, empezando por la solicitante; en todo momento prestará atención a las

15

actitudes y conductas de las partes, interviniendo si considera que no se están reconociendo o escuchando, o si las emociones generan un riesgo para el proceso. En ese caso, las acciones podrán realizarse en forma separada, con cada una de las partes presentes en la misma institución, pero no en el mismo recinto, o de lo contrario, se cita a las partes para días diferentes.

El proceso sigue como ya fue detallado en el mapeo.

ELABORACIÓN DE ACTASLos terceros neutrales deberán mantener actas oficiales de cada entrevista o reunión de gestión realizada.

RECOLECCIÓN DE MAYOR INFORMACIÓNLos neutrales deben procurar reunir cualquier evidencia oral o escrita que pudiera ser necesaria para una decisión correcta.

C. RESOLUCIÓN

Por acuerdo (o compromiso institucional) con el representante de la institución donde presta servicios la parte solicitante, se cierra temporalmente el proceso, se lo agenda hasta la fecha en la que estimativamente debía materializarse el acuerdo o lo solicitado. Recién entonces se cierra el proceso.

Por acuerdo entre las partes, se cierra el proceso con la firma de un acuerdo, en los casos de mediación o conciliación. El tercero neutral firma en su calidad de mediador o conciliador institucional.

INFORMESSe elevará un informe sobre el proceso a la DGDHII, junto con las actas correspondientes.

Las partes y el mediador, al aceptar su nombramiento, convienen en que ninguna declaración o comentario, ya sea oral o escrito, formulado o utilizado por ellos o por sus representantes durante los preparativos de la RAC o durante la misma, será utilizado para fundar o mantener acciones por difamación oral o escrita u otro tipo de demanda similar, y este enunciado podrá ser invocado en los tribunales para impugnar tales acciones.

CONCLUSIONES

El conflicto es un proceso interactivo que se da en un contexto determinado, que puede ser positivo o negativo, según cómo se aborde, con posibilidades de ser conducido, transformado y superado por las mismas partes, con ayuda de terceros, que afecta a las actitudes y comportamientos de las partes, y que suele ser producto de un antagonismo o una incompatibilidad (inicial, pero superable)

16

entre dos o más partes, y que, además, expresa una insatisfacción o desacuerdo sobre cosas diversas.

El afán de repetir ideas sobre resolución, gestión y transformación, tuvo que ver con el deseo de producir los cambios de actitudes necesarias en todos nosotros, para que, al conducir un proceso, ayudemos a las partes para que el conflicto sea reconocido, no vaya por un callejón sin salida y sí por un camino con posibilidades de cambio, con actividades, internas o externas, que influyan positivamente en el contexto del conflicto y, por tanto, en su transformación.

El abordaje al conflicto, por tanto, tiene necesariamente que considerar una diversidad de factores que hay que analizar y ver cómo cambiar: actitudes, contextos, poderes, formas de comunicar, modelos culturales, estructuras de dominio, etc. Por eso presentamos de esta manera este material.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Elementos para la resolución de conflictos, LEDERACH, John Paul. México, 1990.

La OIT y la mejora de los servicios de solución de conflictos. La experiencia de América Latina.

Manual de conciliación, Ormachea, Iván. Lima, 1999.

Manual de Mediación, ALTAMIRANO, JOSÉ. Asunción, 2005.

Manual de prevención y resolución de conflictos. Conciliación, mediación, negociación, VINYAMATA CAMP, Edward. Barcelona, 1999.

Programa de Resolución Alternativa de Conflictos. Memoria. Corte Suprema de Justicia. San José, Costa Rica. 1996.

Teoría de conflictos, ENTELMAN, R.F. Barcelona, 2002.

17