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GUÍA DIDÁCTICA PARA REALIZAR LAPRÁCTICA PROFESIONAL

SUPERVISADA

ORIENTACIONES PRÁCTICAS PARA REALIZAREL PROCESO

Otto Edvin Arenales C.

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ContenidoPresentación ................................................................................................................... 5Dedicación....................................................................................................................... 6¿Cómo iniciar el proceso? ................................................................................................ 7

La motivación para realizar la Práctica Profesional Supervisada................................ 7Primero lo primero: conocer los lineamientos de la PPS ............................................ 7Identificación del centro de práctica ........................................................................ 10Carta de presentación para sondeo de centro de práctica ....................................... 10Ficha para el sondeo de centro de práctica .............................................................. 10Carta de aceptación del estudiante de práctica ....................................................... 11Carta de notificación de aprobación para el centro de práctica .............................. 11

Manos a la obra ............................................................................................................. 12Construcción del marco institucional ........................................................................ 12Diagnóstico organizacional para construir el marco institucional............................. 12

Instrumentos de Captura de Información .............................................................. 12Hoja de captura de datos ...................................................................................... 13Como construir un organigrama ............................................................................. 14

Producto 2: análisis situacional .................................................................................... 15Estructura del análisis situacional............................................................................. 16Problemas generales del área de proyección............................................................ 17

Realizar un inventario de los problemas existentes en el área de proyecciónseleccionada .......................................................................................................... 17Herramienta 1 del análisis situacional: Identificación de los problemas generalesdel área de proyección .......................................................................................... 17Herramienta 2 del análisis situacional: Priorización de problemas para encontrarel problema principal del área de proyección ....................................................... 18Priorización por frecuencias .................................................................................. 18El método de Hanlon.............................................................................................. 20

Red de actores regionales vinculados al área de proyección seleccionada .............. 22Herramienta 3 del análisis situacional: Identificación de actores relacionados conel área de proyección y su problemática............................................................... 22

Herramienta 4 del análisis situacional: Construcción del árbol de problemas ......... 26Uso del método del ¿por qué? ............................................................................... 27

Definición del problema ............................................................................................. 31Demandas institucionales y poblacionales ................................................................ 31

Producto 3: Análisis estratégico ................................................................................... 32Herramienta 1 del análisis estratégico: F.O.D.A. ..................................................... 32Herramienta 2 del análisis estratégico: Uso del Mini Max, para identificar las líneasestratégicas ............................................................................................................... 36

Vinculaciones estratégicas..................................................................................... 37Operativización de las estrategias: Definición de proyectos por estrategia o línea deacción ........................................................................................................................ 39Selección del proyecto de intervención en la PPS .................................................... 41

Producto 4: Diseño del proyecto de intervención en la PPS ......................................... 45Primero lo primero .................................................................................................... 45

Elaboración de la matriz de marco lógico del proyecto de intervención .............. 45

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Fases del proyecto..................................................................................................... 54Plan operativo del proyecto ...................................................................................... 55Cuadro de costeo de cada actividad ......................................................................... 56Cronograma del proyecto .......................................................................................... 57Presupuesto del proyecto .......................................................................................... 58Plan de monitoreo del proyecto ................................................................................ 58Plan de evaluación del proyecto ............................................................................... 62Ficha Técnica: ........................................................................................................... 63Descripción general del proyecto .............................................................................. 65Ámbitos en que se inserta el proyecto ...................................................................... 65Alcances y límites del proyecto................................................................................. 65Área en la que se inserta el proyecto ....................................................................... 66Justificación del proyecto ......................................................................................... 66Objetivos y resultados ............................................................................................... 66Población destinataria............................................................................................... 66Fases del proyecto..................................................................................................... 66Entornos del proyecto ............................................................................................... 67Funciones específicas en la ejecución del proyecto ................................................. 67Coordinaciones y alianzas.......................................................................................... 67Incidencia del proyecto ............................................................................................. 67Implicaciones éticas a considerar.............................................................................. 67Posibles conflictos ..................................................................................................... 67Recursos y presupuesto ............................................................................................. 67Monitoreo y evaluación del proyecto ........................................................................ 68

Marco teórico conceptual del proyecto ........................................................................ 69Anexos ........................................................................................................................... 72Práctica Profesional Supervisada II ............................................................................... 73

El diario o cuaderno de campo, como herramienta de registro................................ 73Ficha de monitoreo y seguimiento a la ejecución del proyecto ............................... 74Anexo de la ficha de monitoreo: Análisis avances en actividades, indicadores, fasesy resultados ............................................................................................................... 77Lógica de la documentación del proceso de PPS II................................................... 79

Informe mensual ........................................................................................................... 82Presentación de resultados por fase ............................................................................. 83Análisis de resultados.................................................................................................... 83

Conclusiones ............................................................................................................. 84Recomendaciones......................................................................................................... 85Plan de sostenibilidad ................................................................................................... 86FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................. 88

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Presentación

Este material ha sido confeccionado con el propósito de proveer una herramienta de trabajo para elproceso de la Práctica Profesional Supervisada, para los y las estudiantes de Licenciatura en TrabajoSocial con Énfasis en Gerencia del Desarrollo, de la Universidad Rafael Landívar.

El contenido de este material se basa en los lineamientos que rigen el proceso de la práctica y a laadaptación de las herramientas que puedan facilitar la generación de cada uno de los productosrequeridos. Se busca también proveer recursos didácticos para el trabajo de los y las estudiantes, asícomo para la labor de acompañamiento de los docentes específicos.

Se incluyen las bases conceptuales, fases y productos del proceso y por supuesto las herramientassugeridas para cada fase.

Este documento ha sido preparado con los conocimientos generados por estudiantes y docentes en larealización de experiencias exitosas de PPS, así como en base al estudio de las herramientasfuncionales después de un proceso de adaptación y mediación para la labor social.

Se busca presentar de una forma sencilla los principios teóricos y pautas metodológicas que permitanplantear el proceso a seguir en el diseño, ejecución, sistematización y preparación del informe final dela PPS.

Espero en Dios, que sea una material, que cumpla su cometido, de ser un auxiliar valioso, para el o laestudiante de Práctica Profesional Supervisada, dentro del enfoque de gerencia social, como algo noconcluido, sino una guía en proceso de construcción, que espera nutrirse, con la generación de nuevasprácticas, nuevas experiencias. Por lo anterior será importante recibir los comentarios y sugerenciasde quiénes la utilicen.

La presente guía, no debe utilizare para llenar cuadros, o para llenar los apartados del informe dePráctica Profesional Supervisada, está pensada y elaborada, como una herramienta, para hacer, antesde llenar, entonces a trabajar.

Otto Edvin Arenales CallejasSan Andrés Itzapa, Chimaltenango, Junio 2012.

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Dedicación

Nunca lo hago, pero hoy creo y considero, justo ynecesario reconocer el esfuerzo de mi esposa amada,Cristy, quién ha logrado soportarme durante más detreinta años, en este esfuerzo por construir y aportar.Gracias esposa mía.

También quiero dedicar este trabajo a mis cuatrohijos, a mis nietas presentes y a las que están porvenir, a mis hijas (nueras), pero también a losdocentes que cada sábado se esfuerzan por facilitarlos procesos de aprendizaje y generación deconocimientos en las aulas universitarias.

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¿Cómo iniciar el proceso?

Esta es la primera pregunta, que un estudiante se hace, mucho tiempo antes deiniciar el proceso de la Práctica Profesional Supervisada –PPS_. Lo anterior esprovocado por la incertidumbre, pero para ello es que hemos elaborado está guía

que busca orientar al estudiante, paso a paso, hasta llegar al momento de la entrega de su informefinal.

La motivación para realizar la Práctica Profesional Supervisada

El primer paso es preguntarse, si estamos motivados o motivadas, lo suficiente, como parainvolucrarnos en un proceso de Práctica Profesional Supervisada? La motivación es el primer impulsoque lleva al inicio de una intervención de PPS, es algo singular e irrepetible.

La motivación puede surgir de la necesidad de responder a una demanda concreta de la sociedad,institución o personal, en afán de servicio. Entonces la motivación, es algo intrínseco, que debe sercompartido por la o el estudiante, a toda la institución, que funciona como centro de la PPS.

Se requerirá un mayor grado de motivación, cuanto menor sea el grado de conciencia, acerca de losproblemas institucionales y comunitarios y en particular de los estudiantes. Más allá de la diversidadde circunstancias específicas de cada institución, la motivación es un paso que no debe ignorarse.

La motivación debe contagiarse, trasladarse a la institución, ya que es un paso, que no puedeignorarse. Si no se efectúa una adecuada motivación institucional, la participación real de los distintosactores, puede ser débil y la intervención encontrar dificultades para su ejecución.

Primero lo primero: conocer los lineamientos de la PPS

Lo primero que se recomienda, es qué, el estudiante obtenga una copia de los lineamientos de laPráctica Profesional Supervisada, puedes solicitar una copia al coordinador de tu sede de estudios, obien al docente del curso.

Es necesario realizar una lectura, de los lineamientos, que permita comprender que es la PPS, como serealiza, los productos esperados, así como los compromisos que el estudiante adquiere.

Los lineamientos nos permite conocer las bases conceptuales de la PPS, en su capítulo II, artículo 3, nosdescribe su concepción: “La Práctica Profesional Supervisada es una actividad seria de integración delestudiante en comunidades y espacios concretos y reales. Se distingue de los talleres y prácticasrealizadas en los cursos de la carrera, por su profundidad, exigencia y tiempo dedicado. A diferenciade lo que sucede con los talleres y cursos de la carrera en que el estudiante debe realizar sus prácticasen el tiempo de un semestre y con elementos puntuales de intervención, la Práctica ProfesionalSupervisada tiene una duración de un año que incluye su fase de preparación y ejecución y se dirige ala intervención en cuestiones sociales mucho más exigentes y complejas.”

En el capítulo II, en su artículo 5, se plantean los objetivos de la PPS:

a) Preparar al egresado en la práctica que necesitará desarrollar ante los problemas y tareas desu profesión.

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b) Que en la realización de Práctica Profesional Supervisada, el futuro egresado se ejercite enuna síntesis personal e integrada de importantes aprendizajes hechos durante la carrera y sueducación landivariana.

Así mismo es importante para el estudiante, visualizar de manera gráfica el proceso metodológico de laPPS, de acuerdo al anexo 3, de los lineamientos.

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Identificación del centro de práctica

Al tomar la decisión de iniciar el proceso de PPS, el estudiante debeproceder a identificar y seleccionar los posibles centros de práctica. Deacuerdo a los lineamientos, y según el anexo 1, cada centro de prácticadebe cumplir con los siguientes criterios:

1. Estar vinculado al ámbito del Desarrollo Social: Promoción de laDemocracia, Construcción de Ciudadanía, Derechos Humanos,Organización Local, Desarrollo Rural, Género, Etnicidad,Migrantes, Gestión del Riesgo y otros.

2. Estar ubicado en el área geográfica de acción correspondiente ala Sede Regional de la U.R.L.

3. Disponer de presencia social, que permita la incorporación del estudiante.4. Estar en disposición de:

4.1 Extender carta de aceptación del practicante4.2 Nombrar a una persona enlace responsable del practicante y la comunicación

con la Universidad Rafael Landívar4.3 Proveer de infraestructura física y logística mínima para el practicante asignado.4.4 Atender consultas del Tutor asignado al practicante y/o de la Coordinación

Académica respectiva4.5 Estar en disposición de rendir informes periódicos al docente de PPS I, al Tutor de

PPS II, y/o a la Coordinación Académica respectiva5. Ser reconocida en su ámbito de intervención

Carta de presentación para sondeo de centro de práctica

Luego de identificar las instituciones, que pueden ser sujetas del procesode Práctica Profesional Supervisada, el estudiante debe preparar la cartade presentación para sondeo de centro de práctica, para lo cual debeutilizar el formato del anexo 2, de los lineamientos de PPS.

La carta la elabora el estudiante, solicitando la firma del coordinador ocoordinadora de la sede o campus de estudio.

Ficha para el sondeo de centro de práctica

Después de entregar la carta de presentación para sondeo, el estudiante,debe proceder a llenar la ficha, que se encuentra en el anexo 4, delos lineamientos de PPS.

Para llenar cada una de las fichas, el estudiante debe acudir acada institución para solicitar la información, realizar entrevistas,hacer una revisión bibliográfica o de la página Web, si la hubiere.

Las fichas llenas, se entregan el primer día de clases, durante elmes de julio, al inicio del ciclo. Estás son revisadas por lacoordinación académica y el docente de PPS, para aprobar una delas tres fichas presentadas. Lo anterior implica para el estudiante,el seleccionar tres instituciones que cuenten con las mismas

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posibilidades para ser autorizada como centro de práctica.

Carta de aceptación del estudiante de práctica

Cuando el estudiante, es notificado por la coordinación académica o por el docente de PPS, de cuál delas tres instituciones propuestas fue seleccionada, el estudiante preparar una carta de aceptación deacuerdo al formato o modelo del anexo 5 de los lineamientos. Presenta la carta a la institución paraqué sea firmada y luego la entrega a su docente de PPS.

Se sugiere, que también, se prepare una carta de agradecimiento para las otras dos instituciones, queno fueron seleccionadas como centro de práctica.

Carta de notificación de aprobación para el centro de práctica

Después de recibir la carta de aceptación del centro de práctica, se elabora una carta de notificaciónde aprobación, de acuerdo al modelo del anexo 6, que se encuentra en los lineamientos.

Esta carta es firmada por la coordinación académica y entregada al centro de práctica, para poderiniciar el proceso.

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Manos a la obra

Construcción del marco institucional

El primer producto de la Práctica Profesional Supervisada, lo constituye elMarco Institucional, que permite entender y comprender a la instituciónsujeta del proceso de PPS.

Así también el Marco Institucional nos ayudará a entender el quehacerinstitucional, sus orígenes, áreas de proyección, etc.

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, quefunciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

Las organizaciones, en tanto que son ámbitos de acción colectiva, existen y cobran vida gracias a laactividad de sus miembros, quienes las disfrutan o las padecen, alternativamente y según la posiciónque en ellas ocupen, los recursos de los que dispongan y el tipo de organización de que se trate.

El marco organizacional es aquel que contiene la filosofía institucional, brinda un marco sobre laorientación estratégica de la misma. En el marco organizacional es posible y debe encontrarse losantecedentes históricos de la organización; el pensamiento estratégico organizacional (Misión, Visión,Valores, Objetivos Estratégicos); las principales áreas de intervención; la estructura jerárquica para latoma de decisiones; estructura administrativa; la identificación de los principales procesos.

El marco organizacional brinda información sobre los principales productos organizacionales, lasprincipales demandas de sus beneficiarios o asociados. El marco organizacional permite comprender auna organización, sirve de marco de referencia para los procesos de análisis situacional y estratégico.

Diagnóstico organizacional para construir el marco institucional

No puede construirse el Marco Institucional, en un proceso de copiar ypegar, es importante utilizar una herramienta adecuada, como eldiagnóstico organizacional.

El diagnóstico organizacional rápido, constituye un paso previo aldiseño de cada uno de los productos de la PPS, principalmente delmarco institucional y análisis situacional, mediante el cual se conoce lainstitución, identifica el área de proyección a intervenir paradesembocar finalmente en el diseño del proyecto de intervención, loque posibilita el cambio organizacional mediante la disminución de labrecha entre el futuro deseado y la situación actual.

Instrumentos de Captura de Información

Se sugiere que para capturar la información necesaria para el marco institucional, puedes utilizar unahoja de captura de datos, que defina preguntas en las áreas siguientes:

a) Antecedentes

¿Cuándo surgió la institución?

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¿Para qué surgió?¿Por qué se constituyó la institución?¿Dónde se inició la institución?

b) Naturaleza y áreas de proyección

¿A qué se dedica la institución?¿Qué hace la institución?¿Cuáles son sus áreas de proyección, programas y proyectos?

c) Ubicación

¿Dónde se ubica la institución, dirección física, página Web, correo electrónico, números deteléfono?

d) Tamaño y cobertura

¿Es una institución nacional, regional, departamental o municipal?¿Cuál es el área geográfica de cobertura, departamentos, municipios?

e) Estructura organizativa

Acá se elabora primero el organigrama institucional, luego hay que describir las funciones decada uno de los órganos, identificados en el organigrama. Cada posición, necesita ser descrita,¿Qué hace?, ¿cómo lo hace? ¿con quiénes?, etc. (ver abajo la descripción de cómo elaborar unorganigrama).

f) Visión, misión, estrategias de trabajo, programas.

El documento de referencia, lo constituye el plan estratégico de la institución, de donde setoma el pensamiento estratégico institucional:

¿Cuál es la misión de la institución? A veces aparece como el objetivo general o fininstitucional.¿Cuál es la visión institucional? Puede encontrarse como el propósito u objetivo específico de lainstitución.¿Cuáles son las estrategias o líneas de acción?

Hoja de captura de datos

Las Hojas de Recogida de Datos son impresos utilizados para reunir datos de forma sencilla y quefacilitan el posterior análisis de los mismos

Paso 1: Formulación de preguntas.• Se deben formular la pregunta o preguntas, correctas y especificas, que deben contestarse de

acuerdo a cada elemento del marco institucional.

Paso 2: Definir la forma de recabar la información.

• Acá tomamos la decisión, si queremos hacerlo, a través de una entrevista o un grupo focal.

Paso 3: Definir las condiciones de la recogida de datos.

• Se debe intentar que el proceso de recogida de datos no distorsione el valor de éstos, por loque debe tenerse en cuenta:

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- La formación y experiencia de las personas que aportarán los datos.- El tiempo disponible y la dedicación a la recogida.- Consultar a las personas que tengan la información disponible.

Paso 4: Validar la ficha.

• Probar la ficha, para determinar los ajustes.

Paso 5: Recolectar la información.

• Recoger la información, registrarla en el marco institucional.

Como construir un organigrama

¿Qué es un organigrama?

Es la representación gráfica de la forma cómo se organiza una institución,las diversas funciones existentes y cómo se ha delegado la autoridad, asílas responsabilidades correspondientes.

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado en laPráctica Profesional Supervisada, como punto de partida para describir lasfunciones de cada uno de los órganos institucionales.

Muestra los diferentes niveles jerárquicos y señala los canales de comunicación en una organización.

Finalidad de un organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Refleja por ejemplo, los tipos de trabajo,especializados o no, que se realizan en la institución y que están debidamente asignados por área deresponsabilidad o función.Además indica:

a) Los cargos existentes en la institución.b) Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas y operativas.c) Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.d) Hacer conocer la estructura organizativa.e) Reflejar los cambios organizativos

Manejo e interpretación de las líneas en un organigrama:

1. Líneas llenas: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando,comunicación y la vía jerárquica. Las líneas llenas verticales, indican autoridad sobre lashorizontales, señalan especialización y correlación. Cuando la línea cae sobre la parte media yencima del recuadro indica mando.

Cuando la línea se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.

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2. Líneas de apoyo discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relacionesfuncionales.

3. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha, indican continuación de la estructura.4. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su

interior, indica un comité o comisión, con participación de todas las unidades señaladas con elmismo número.

¿Cómo elaboró el organigrama?

Puede elaborarse utilizando la herramienta de organigrama de office, tantoen Word, como en Power Point, siendo los pasos a seguir los siguientes:

(http://office.microsoft.com/es-hn/word-help/crear-un-organigrama-HA010354860.aspx#BM1)

Producto 2: análisis situacional

El análisis situacional, en el proceso de la PPS, se aplica al área de proyección seleccionada. Se debetener presente que, en este caso no es un análisis de la institución, sino específicamente, se trata deanalizar la problemática existente en el área seleccionada.

El análisis es focalizado, por lo que no debe perderse o realizarse en el ámbito total de la organización,sino en el ámbito específico del área de proyección, por ejemplo: sí hemos seleccionado como área deproyección “desarrollo comunitario”, entonces nos interesa analizar la situación o problemática dedicha área.

El análisis de situación parte del análisis de los problemas, sin embargo los problemas considerados enel análisis situacional pueden presentarse bajo la forma de amenazas (peligro potencial),oportunidades (ocasión favorable) o problemas propiamente dichos, o sea, situaciones dedisconformidad ante deficiencias vigentes que han sido identificadas en la observación del juego enproceso.

En el análisis de situación, la explicación del problema se realiza desde la perspectiva de uno o variosactores, por lo que la primera instancia es el conocimiento de para quién representa un problema lacuestión planteada.

Al respecto explica Matus “Entre el cuasi problema y la conformación del problema media un procesode deliberación y de reflexión situacional. El análisis situacional que precisa el problema en un espaciodeterminado genera los límites de las posibles soluciones…. Así el estratega escoge limitadamenteentre alternativas de necesidad, posibilidad y oportunidad… Las posibilidades de enfrentar un problemaestán pre contenidas en la ubicación del espacio del problema y en su vector de definición y ambasvariables están inevitablemente referidas a un actor y a una situación”.

El ejercicio de detección e identificación de problemas precede a la clasificación y jerarquización deesos problemas y al establecimiento de sus causas y consecuencias. Este análisis es seguido de unproceso de agregación de problemas o situaciones problemáticas, vinculándolos mediante una relaciónde coordinación, subordinación o sobre ordinación, lo que permite obtener problemas asociados que sedenominan nudos críticos que por su grado de coordinación y subordinación de sub problemas tienen

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una jerarquía tal que de solucionárselos impactan y arrastran en la superación del problema a variossub problemas más.

A partir de la reconstrucción del proceso causal que genera los resultados que el actor ha delimitadocomo problemas y de la identificación de sus frentes de ataque o nudos críticos, el actor procede adiseñar medios que estima necesarios para intervenir en la situación actual y reconvertirla en situaciónobjetivo que pretende obtener en un tiempo determinado.

El análisis de situación identifica a los diversos actores, las visiones y percepciones, los objetivos ymetas y las valoraciones que se efectúan de los problemas. Permite establecer las categorías dealiados, adversarios e indiferentes entre los distintos actores sociales y los factores favorables ydesfavorables, en el orden político, tecnológico, cultural y económico. Este análisis brinda unaexplicación posible del juego de los actores en la escena y de la arquitectura y dinámica del escenario.Permite también establecer la capacidad y posible eficacia de los actores ante los problemas, lapotencialidad de las alianzas y las trayectorias posibles de las fuerzas que intervienen en su devenirhacia las situaciones objetivo.

El análisis de situación tiende entonces a reconocer para anticipar y superar el problema de losobstáculos, restricciones y resistencias de los demás actores al propio plan de acción o al proyecto quese diseñe, en un proceso permanente que va del conocimiento a la acción y viceversa, modificando laconceptualización acerca de la situación y adecuando las acciones a las nuevas situaciones emergentes.

El análisis situacional implica realizar un análisis exhaustivo del área de proyección y posteriormenteposibilitar la formulación de estrategias.

En general, los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son, en resumen:

a. Identificación de los principales problemas y cuasiproblemas del área de proyección.

b. Identificación de actores directos e indirectos enrelación a los problemas y cuasi problemas identificadospara el área de proyección.

c. Selección del problema central del área de proyección.d. Visualización de la situación a través de un árbol de

problemas.e. Análisis situacional, a partir de la interpretación del

árbol de problemasf. Selección de un problema para intervenir.g. Descripción rigurosa del problema seleccionado.

Estructura del análisis situacional

2.1 Problemas generales del área de proyección.2.2 Red de actores regionales vinculados al área,2.3 Demandas institucionales y poblacionales hacia el área de proyección,2.4 Capacidades y potencialidades en el área de proyección.2.5 Árbol de problemas.2.6 Identificación del problema a intervenir.

Momento explicativo

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Problemas generales del área de proyecciónRealizar un inventario de los problemas existentes en el área de proyecciónseleccionada

En este diagnóstico, el estudiante hace un inventario de las situaciones desfavorables identificadas,diferenciadas y reagrupadas con criterios operativos. El producto del análisis es una relación deproblemas de interés para la institución, de acuerdo al área de proyección, agrupados por categorías.

El proceso implica recoger información sobre la situación que le interesa, valorarla frente a susintencionalidades y realizar un inventario de condiciones que se opongan a ellas o las favorezcan. Elproducto de esta fase es una relación o listado de los problemas identificados. Para optimizar sugestión, el estudiante puede diferenciar o juntar problemas con un criterio operativo. Un criterio dediferenciación es “operativo” cuando refleja una condición de tipo práctico para el estudiante.

Herramienta 1 del análisis situacional: Identificación de los problemas generales

del área de proyección

El problema constituye una forma de conocimiento que expresa la identificación de una esferadesconocida; es una interrogante o pregunta donde se manifiesta la contradicción entre la situaciónactual del objeto y la situación deseable, o sea, que están presentes los términos esenciales (lo actualy lo deseable; lo desconocido y lo conocido; lo insatisfactorio y lo satisfactorio, etcétera).

La formulación del problema debe ser clara, precisa, específica; utilizar términos y conceptoscientíficos que designen unívocamente a los fenómenos y procesos educativos estudiados; evitartérminos vagos, imprecisos, que se presten a confusión o a interpretaciones diversas. Todo ello se lograen la medida en que el problema tiene una fundamentación teórica sólida, ya que en los propiostérminos y en la designación de las categorías y variables se expresa el vínculo con la teoría.

Se recomienda, al formular el problema: Describirlo en un breve párrafo, definiendo claramente cuáles la contradicción existente entre lo que sucede (situación actual) y lo que debe ser (situacióndeseable). En el análisis situacional, lo primero que debemos hacer, es identificar todos los problemas,o cuasi problemas que se generan o están presentes en el área de proyección, para ello podemosutilizar una técnica de identificación de problemas, dentro de las cuales se pueden mencionar, sesugiere utilizar la lluvia de ideas dirigida.

Lluvia de ideas.

La Tormenta de Ideas o “Brainstorming” es una técnica de grupo utilizada para la obtención deun gran número de ideas sobre un determinado tema de estudio.

Paso 1: Introducción a la sesión.• Escribir el enunciado del tema, de forma que sea visible para todos durante la sesión.• Explicar las reglas conceptuales:

- Grupo focal.- Técnica del grupo nominal, con el equipo del área de proyección.- Pensamiento creativo: cada asistente puede decir aquello que se le ocurra sin

autocriticarse.- Ningún asistente critica o comenta las ideas aportadas por el resto de participantes.

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- Ningún asistente explica sus ideas al aportarlas.• Es bueno y conveniente la asociación de ideas, ampliando / modificando ideas ya aportadas o

expresando aquellas ideas a las que den lugar las ideas de los demás.• Explicar las reglas prácticas:

- Aportaciones por turno.- Sólo 1 idea por turno.- Se puede “pasar” de turno si no hay ideas.

Paso 2: Preparación atmósfera adecuada.• Si el ambiente es tenso, realizar una Tormenta de Ideas de “entrenamiento” sobre un tema

neutral (5-10 minutos).

Paso 3: Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas.

• Según las reglas descritas.• En el punto en el que decrezca apreciablemente la aportación de ideas, hacer una ordenación

de las mismas y proceder a una segunda fase creativa.• La Tormenta concluye cuando ningún participante tiene ideas que aportar.

Paso 4: Tratamiento de las Ideas.

• La lista obtenida se tratará de la siguiente forma:- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.- Eliminar ideas duplicadas.- Agrupar ideas (Utilizando por ejemplo, un Diagrama Causa-Efecto).

Después de identificar los problemas del área de proyección, se sugiere hacer un listado con suplanteamiento. El planteamiento del problema es un enunciado que permite hacer entendible cadasituación problemática.

Como elementos del enunciado o planteamiento de un problema, hay que explicar ¿qué sucede?,¿desde cuándo?, ¿dónde sucede?, ¿a quiénes afecta?, ¿cómo les afecta? Entonces no se trata de hacerun listado simple, sino de presentar y describir cada una de las situaciones problema encontradas en elárea de proyección seleccionada.

Herramienta 2 del análisis situacional: Priorización de problemas para encontrar el

problema principal del área de proyección

La priorización de problemas, consiste en el hecho de, determinar de todos los problemas, cuasiproblemas o situaciones problema encontrados, cuál es el más importante o principal, como mediopara poder construir el árbol de problemas del área de proyección.

Pueden utilizarse dos herramientas, la primera, el método de priorización por frecuencias y la segundael método Hanlon.

Priorización por frecuencias

Procedimiento

De los problemas identificados en el área de proyección, se enumeran y se procede a realizar supriorización para establecer cuál es el problema principal de dicha área.

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Se toman los problemas encontrados y con el apoyo de la matriz se procede a discutir cuál de losproblemas es más importante.

Se hace un análisis por comparación, o sea comparando cada uno de los problemas con los otros. Si elproblema identificado con el número 1 es más importante que el identificado con el número 2, despuésel número 1 con el 3 y así sucesivamente el problema 1 contra todos los que falten; posteriormente elnúmero 2 contra el número 3, con el 4 hasta terminar; para continuar el 3 contra el 4 hasta tener unacomparación de todos contra todos.

La manera de definir cuál de los problemas es más importante que otro, no debe ser por votación, sinopor consenso, se debe solicitar la opinión de las personas relacionadas internamente con el área deproyección.

Para finalizar, la frecuencia con que se haya considerado cada uno de los problemas será la quedetermine la importancia del problema, en caso de que dos o más problemas queden con la mismafrecuencia se puede volver a repetir el procedimiento para definir cuál será el que tenga mayorprioridad entre los que terminen empatados.

Problemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 1 3 1 1 1 7 8 1 1

2 3 4 5 6 7 8 2 10

3 3 3 3 3 8 9 3

4 4 6 4 4 9 10

5 6 5 8 5 10

6 6 8 9 6

7 8 9 10

8 8 8

9 10

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Resultados de la priorización

Problemas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Frecuencia 6 1 7 4 3 5 2 8 4 5

Primer problema (8) = Frecuencia 8Segundo Problema (3) = Frecuencia 7Tercer problema (1) = Frecuencia 6

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El método de Hanlon

Este método está basado en los 4 componentes siguientes:

Magnitud: Componente A. Severidad: Componente B. Eficacia: Componente C. Factibilidad: Componente D.

Estos componentes se corresponden con los principales criterios que permiten decidir prioridades deproyectos.

En el método de Hanlon, la clasificación ordenada de los problemas se obtiene por el cálculo de lasiguiente fórmula que se aplica a cada problema que se ha considerado.

Puntuación de prioridad: (A+ B) C x D.

Quien toma la decisión debe, pues, asignar un valor de entre los pertenecientes a una escaladeterminada para cada uno de los componentes de la fórmula.

Como Hanlon señala y esto puede aplicarse a todas las técnicas y métodos de establecimiento deprioridades, en este ejercicio, como en todo procedimiento de evaluación, interviene en buena medidala subjetividad.

La elección y la definición de los componentes de la fórmula, así como el peso que se le asigna sebasan en el consenso del grupo.

Componente A: Magnitud

Hanlon definió este componente como el número de personas afectadas por el problema en relacióncon la población total. La magnitud se evalúa a partir de la escala que puede observarse en la tabla.

TABLA. Estimación de la magnitud del problema a partir del número de personas

Unidades por mil de población en porcentajes Puntuación

50 10

5 - 49,9 8

0,5 - 4,9 6

0,05 - 0 4

Componente B: Severidad

Este componente puede apoyarse para su evaluación en datos subjetivos y objetivos.

Ejemplo de datos subjetivos: Carga social que genera un problema. Ejemplo de datos objetivos:Mortalidad.

Algunas preguntas que pueden ayudar a estimar la severidad son:

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¿Es considerado este problema como grave? ¿De cuántas muertes prematuras, de años potenciales de vida perdidos es responsable? ¿Cuál es la importancia de la incapacidad temporal o permanente que le está asociada, de la

falta de confort, del dolor (días de trabajo perdidos, hospitalización)? ¿Existe pérdida de autonomía, perturbación del desarrollo del individuo, desorganización

familiar o carga social? ¿Existe peligro para la salud y la seguridad de otros miembros de la comunidad? ¿Existen riesgos ecológicos y ambienta les que estén asociados con este problema? ¿Es este problema más importante en ciertos grupos (niños, embarazadas, otros)? ¿Cuáles son los costos y el tiempo asociados con el tratamiento y con la rehabilitación de las

personas afectadas por este problema?

Mediante la valoración de las interrogantes, puede adjudicarse un valor al problema, en una escala de0 a 10, correspondiente esta última cifra a la situación más severa.

Componente C: Eficacia

La eficacia permite valorar si los problemas son difíciles o fáciles de solucionar. Algunos autoressugieren otorgar a este componente una escala de 0,5 a 1,5.

Valoración

Difíciles -------------------- Fáciles

0,5 1 1,5

Esta forma de puntuar tiene como efecto cuando se multiplica el componente C por la suma de A másB, la reducción o el aumento del producto obtenido en función de que la solución sea inexistente odisponible.

Componente D: Factibilidad

Hanlon describe este componente por las siglas PERLA, que corresponden con un grupo de factores queno están directamente relacionados con la necesidad actual o con la eficacia, pero que le permiten a lacomunidad determinar si el problema tiene solución y si las acciones son aplicables.

Estos factores son:

P = Pertinencia

E = Factibilidad económica

R = Disponibilidad de recursos

L = Legalidad

A = Aceptabilidad

Se responderá así con un "sí" o con un "no" a las preguntas relacionadas con PERLA, lo que permitirádecidir si es factible o no trabajar en la búsqueda de alternativas de solución al problema.

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Un "sí" se corresponderá con 1 punto: un cero corresponderá al "no".

En la medida en que el resultado del componente D es multiplicado por el resto de la fórmula (A + B) Cx D, es obvio que la obtención de un cero, fundamentalmente cuando la solución es inapropiada,demasiado costosa, inaceptable, ilegal o no hay suficientes recursos, elimina de entrada el problemacuya factibilidad constituye una condición necesaria, pero no suficiente para que el problema puedaser clasificado como prioritario.

El interés del método de Hanlon radica en que sus componentes se corresponden con los criterios másutilizados en materia de establecimiento de prioridades. Por otra parte, permite una gran flexibilidad ypuede estimarse cada componente con la ayuda de datos objetivos o en función de las estimacionessubjetivas de la comunidad.

Red de actores regionales vinculados al área de proyecciónseleccionada

Herramienta 3 del análisis situacional: Identificación de actores relacionados con

el área de proyección y su problemática

¿Cómo identificar a los actores?

Los objetivos para la identificación de los actores relacionados con el área de proyección son dos:

Tener una idea clara de quienes son los actores principales.

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Entender sus valores, creencias, problemas y actitudes respecto al área de proyección.

La identificación de los actores directa o indirectamente relacionados con el área de proyección,permitirá una buena comprensión de quienes pueden ser aliados, opositores, identificar las principalesy potenciales demandas.

Puede también identificarse a los actores internos, que son relativamente de identificar. Los actoresexternos, son mucho más difíciles de identificar. La primera tarea (pasada por alto a menudo) esdistinguir suficientemente entre sus actores.

Este análisis se hace para identificar y esclarecer qué grupos y organizaciones están directa oindirectamente involucrados la problemática del área de proyección, para tomar en consideración susintereses, su potencial y sus limitaciones. Nos interesa esclarecer e identificar:

a. Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema o problemas.

b. Cuáles apoyarían una determinada estrategia que se propone para superar un problemade desarrollo y qué grupos se opondrían.

c. El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones, grupos o personaspara apoyar u obstaculizar la solución del problema o problemas y los recursos quetienen las organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solución delproblema mediante las estrategias a identificar. Esto es de vital importancia.

d. Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia.

Se comienza el análisis preparando una tabla con cuatro columnas y una fila para cada grupo:

GRUPOS / PERSONAS INTERESES PROBLEMASPERCIBIDOS

RECURSOS YMANDATOS

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Los grupos o personas son aquellos que están directamente involucrados o afectados por laproblemática del área de proyección o por sus posibles soluciones. Por ejemplo:

a) Grupos de la población: la población se agrupa en base a características pertinentes a laproblemática como localización, nivel de ingreso, etnia, género, edad, por ejemplo,mujeres, niños, jóvenes, de tercera edad, son grupos de población.

b) Organizaciones del sector público: ministerios, empresas de servicios públicos, policía,seguro social, organismos judiciales, empresas públicas, municipalidades, etc.

c) Organizaciones del sector privado: empresas muy importantes, cámaras gremiales deindustria, comercio, etc.

d) Organizaciones de la sociedad civil: ONGs, sindicatos, grupos de interés.e) Organizaciones religiosas: iglesias y otras organizaciones religiosas.f) Grupos políticos: partidos políticosg) Organizaciones externas: ONGs internacionales, agencias bilaterales, otros países,

agencias de seguimiento de objetivos especiales (derechos humanos, por ejemplo)

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Los intereses son aquellos que tienen relación directa con la problemática del área de proyecciónseleccionada y sujeta del análisis. Si la problemática afecta o los perjudica se puede poner aquí lassoluciones sugeridas por dicho grupo

Los problemas percibidos son problemas específicos o condiciones negativas relacionados al problemade desarrollo, tal como los percibe el grupo perjudicado. No debe ser planteado como soluciónencubierta (no tenemos equipo) sino como condiciones negativas (los equipos son obsoletos).

Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no financieros son másimportantes (capacidad de iniciar una huelga, influencia sobre la opinión pública o el resultado de unavotación, etc.) y suelen ser recursos humanos (mano de obra, influencia, grupos de presión). Losmandatos se refieren a la autoridad formal que tienen ciertos grupos organizados y que estáncontenidos en sus estatutos, misión, etc.

El papel que cada grupo juega la problemática del área de proyección, debe ser bien comprendido. Enparticular se debiera incluir a los beneficiarios, a los donantes, al equipo del área de proyección.

En la actualidad, y cada vez más, los grupos involucrados no sólo son tomados en cuenta, sino que seles facilita el participar. Su participación promueve:

a) Objetividad: al incluirlos estamos intentando hacer más objetivo (menos subjetivo) el proceso.b) Pertenencia: Se fomenta un sentimiento de pertenencia a los beneficiarios al facilitar espacios

de participación.

Es muy importante que este cuadro esté permanentemente actualizado durante diseño y la ejecución,pues puede variar. El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo del diseño sino que se revisay actualiza permanentemente. No es sólo un insumo para el siguiente paso (el Análisis de losProblemas). El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos (cambiapermanentemente). ¿Por qué?

En primer lugar, porque los involucrados pueden aparecer y desaparecer y cuando se está en la etapade diseño, no es posible identificar a todos los involucrados que pueden ir apareciendo. Por ejemplo,nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un proyecto una vez que una intervención se haanunciado o comenzado. Por lo tanto, el Análisis de Involucrados debe mantenerse actualizado.

En segundo lugar, porque, realizar los siguientes pasos del proceso de la PPS, volveremos a menudo arevisar el análisis de involucrados sobre todo al revisar las diferentes alternativas o estrategias parael proyecto, pues cada una de ellas puede afectar de manera diferente a cada grupo de involucrados.Asimismo, se va a utilizar como insumo en la elaboración de la Matriz de Marco Lógico del proyectode intervención.

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Ejemplo

GRUPOS / PERSONAS INTERESES PROBLEMAS PERCIBIDOS RECURSOS Y MANDATOS

Alcalde y concejomunicipal

Desarrollar procesos de desarrollo municipal enbeneficio de toda la población del municipio.

Los problemas percibidos son:Educación, salud, falta deseguridad, vivienda, bienestarsocial, desnutrición, falta deservicios públicos yvulnerabilidad de territorio.

Cuenta con mínimo recursoeconómico, material y físico.

Personal técnicoadministrativo

Gestionar y coordinar con las organizaciones planes,programas, proyectos, capacitaciones y actividadestécnicas para beneficio de las comunidades.

Diversos problemas sociales encada comunidad.

El recurso con el que cuenta eshumano, material y una mínimaparte de económico.

Consejo comunitario dedesarrollo

Lograr el bienestar social de las comunidades. Desigualdad de género, escasaparticipación de mujeres,machismo, desarreglo personalde las mujeres, desinterés de laspersonas, incumplimiento deproyectos sociales.

Únicamente cuentan con mínimorecurso humano.

Ministerio de economíaBrinda capacitaciones y charlas a las mujeres de lascomunidades, para que administren correctamente elrecurso económico y sobre todo les proporcionamicrocréditos para poder ampliar, remodelar ofortalecer sus negocios propios.

Falta de apoyo institucional,pocas oportunidades desuperación y desinterés de laspersonas.

Cuentan con el apoyo del Estadode Guatemala.

INTECAP Brinda capacitaciones técnicas a todas a mujeres como:cursos de corte y confección, bordado a mano, envasadode frutas y verduras.

No existen oportunidades que lepermitan a la mujer aprender unoficio técnico.

Cuenta con fondos del gobierno.

SEPREM Es la instancia, asesora y coordinadora de políticaspúblicas para promover el desarrollo integral de lasmujeres guatemaltecas.

Falta de cumplimiento depolíticas públicas.

Cuentan con el respaldo delEstado de Guatemala.

SOSEP Impulsar e implementar programas de carácter socialque beneficien a los niños, las niñas, las familias y lacomunidad especialmente la rural,

Existen pocos programas socialespara las familias.

Cuentan con el apoyo económicodel Estado de Guatemala.

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Herramienta 4 del análisis situacional: Construcción del árbol de problemas

Uso del pensamiento causal: El Pensamiento causal. Supone que los problemas se resuelvenidentificando sus causas y actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir lascausas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar y controlar los problemas.

El árbol del problema es una herramienta visual de análisis que, en el caso de la Práctica ProfesionalSupervisada y específicamente en el análisis situacional, debe ser utilizada para identificar conprecisión, el problema principal, través del cual, se especifican y analizan las causas y los efectosdel problema a considerar, para elegir la causa sujeta de la intervención social. En el análisissituacional, el árbol de problemas, no se utiliza como técnica de formulación de proyectos, sinocomo técnica para visualizar y analizar una problemática.

Es una herramienta para la visualización y el análisis de las causas relevantes del problema principal,así como los efectos que se derivan del mismo. Esta herramienta se asemeja a un árbol. Las raícesdel árbol, en la parte más inferior, metafóricamente representan las causas del problema principal.El tronco del árbol en el centro del dibujo representa el problema principal y las ramas del árbol, enel lado superior, proporcionan una representación visual de los efectos del problema principal.

Probablemente la herramienta más importante a tener presente a través de este proceso es una solapregunta: ¿Por Qué? Es asombrosa como esta frase corta puede generar respuestas que ayudangrandemente a encontrar las causas del problema.

El árbol de problemas es una técnica de análisis que tiene como objetivo ayudar en el análisis de lascausas y efectos de un problema identificado. Como principio de esta técnica puede citarse el quepara hacerle frente a un problema se necesita comprender que lo causa y cuáles podrían ser susefectos. El comprender la forma en que diferentes actores ven las causas y efectos un problemapuede ser importante.

El árbol de problemas, en su proceso de construcción, conlleva tres grandes fases:

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1. Construir el árbol de causas2. Construir el árbol de efectos3. Unir los dos árboles, para tener el árbol de problemas

Para construir el árbol de problemas, debemos volver al listado de problemas que identificamos parael área de proyección. Supongamos que habíamos identificado doce problemas, luego de lapriorización nos quedan once, entonces debemos hacer una revisión, para determinar si cada uno delos once problemas, son causa o efecto del problema priorizado como principal.

Dicho en otras palabras diremos, que cada uno de los once problemas, tiene la potencialidad de sercausa o efecto, entonces comenzamos una discriminación de cada problema para establecer si escausa o efecto, haciendo dos listas, una de causas y la otra de efectos del problema principal.

Supongamos que de los once problemas, encontramos qué, siete son efectos y cuatro son causas.Ahora estamos en capacidad de iniciar la construcción del árbol de problemas, para ello, se sugierela utilización de un diagrama del ¿por qué?, para determinar las sub causas de cada causa, o causasdel segundo y tercer nivel.

¿Cómo se utiliza?1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas.2. Una vez que las causas del primer nivel (las más cercanas al problema) hayan sido

identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” paraidentificar las sub causas o causas del segundo nivel.

3. Continuar preguntando Por Qué, para identificar las sub causas de cada causa del segundonivel, con lo cual identificamos las causas del tercer nivel.

4. Hay que tratar de ir más allá de las causas del tercer nivel.

Uso del método del ¿por qué?Método del “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Cómo - Cómo?” (Why and How?). Este método, emparentado conel pensamiento causal, recomienda analizar los problemas hacia atrás, preguntándose siempre porqué, e interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qué. De esta manera el estudianteidentifica las múltiples secuencias causales que generan el problema.

Identificadas las cadenas de causas, el estudiante se devuelve hacia adelante, preguntándose paracada una de ellas ¿cómo controlarla? Los sucesivos “cómo” constituyen las soluciones que el analistaimplantará para resolver el problema formulado inicialmente.

Ejemplo:

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X. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido quecualquiera de los otros monumentos de Washington D.C, – ¿Por qué?

1. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos – ¿Por qué?1.1 Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de pájaros en el

monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento – ¿Por qué?1.2 Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro

monumento, particularmente la población de gorriones era mucho másnumerosa – ¿por qué?1.1.1 Había más comida preferida por los gorriones en el monumento de

Lincoln – específicamente ácaros – ¿por qué?

Al finalizar el diagrama del ¿por qué?, que se encuentra construido de forma o con orientaciónhorizontal, le damos vuelta, a una orientación vertical, y lo trasladamos al árbol, justo abajo delproblema central.

Árbol de causas

Árbol de efectos

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Árbol de problemas

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De todas las situaciones problemas representadas en el árbol elegimos una, a la cual analizaremosestratégicamente. Podemos evidenciar que de toda la institución (Marco Organizacional)seleccionamos un área de proyección a la que le hicimos el análisis situacional, ahora de laproblemática de esa área de proyección, seleccionamos una situación problema para proceder aelaborar el análisis estratégico de la misma. A esta situación le denominamos selección delproblema a intervenir.

Definición del problema

La definición correcta del problema es un requisito para contribuir a resolverlo. Este enunciadosuena como una perogrullada; sin embargo muchas de las “soluciones” que fracasan lo hacen porqueparten de errores, confusiones o visiones superficiales del problema que pretendían resolver. Lapráctica obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con frecuencia al fracaso.

Formalmente un problema se expresa como una situación desfavorable que demanda intervención yque se escribe como una oración con sentido completo, donde se da clara cuenta del hechoidentificado y de su consecuencia desfavorable; este último aspecto es esencial para que los demáspuedan comprender por qué el evento es realmente considerado como problema.

Un problema está bien formulado cuando los demás pueden identificar claramente por qué esdesfavorable.

Los problemas no deben expresarse como la falta de una solución; esta forma de plantear problemases un error muy común que genera visiones simplistas de la situación, perpetúa soluciones cuyautilidad puede haber desaparecido, y bloquea la búsqueda creativa de otras opciones.

Debe tenerse en cuenta que un problema no se formula como la ausencia de una solución, sino comoun estado negativo existente. Por ejemplo un problema mal planteado sería: Falta de planes deacción ante una emergencia; cuando una buena forma de plantearlo sería: Poca capacidad derespuesta de la población ante una emergencia.

Otro ejemplo de problema mal formulado sería: Falta de capacitación en gestión del riesgo; unforma correcta de formularlo sería: Poca capacidad institucional de gestionar el riesgo en lacomunidad. El problema no es que no exista capacitación. El problema en sí, es “que se quieregestionar el riesgo en la comunidad y no se puede. La capacitación, no es más que una de lasposibles soluciones.

Demandas institucionales y poblacionales

Para identificar las demandas institucionales y poblacionales, respecto al área de proyección y a lasolución del problema identificado, podemos recurrir a la realización de un taller. Se trata deidentificar que demandas específicas existen hacia la solución del problema identificado, tanto porparte de la institución, como de la población.

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Producto 3: Análisis estratégico

El análisis estratégico es una forma de reflexión que permite penetrar en la complejidad delproblema seleccionado al realizar el análisis situacional, de una manera que articula al ser humano,a la problemática y al contexto (interno y externo) del área de proyección. El análisis estratégicopermite entender el contexto en que se desarrolla la problemática del área de proyección, entenderel ambiente en que se desenvuelve el problema principal identificado en el análisis situacional.

Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como internosque influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad del área deproyección. Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dadoque las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente seconsideran cuatro grandes categorías de factores, a saber: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas.

Estructura del análisis estratégico

1. FODA del problema de intervención.2. MINI MAX de los elementos del FODA del problema de intervención.3. Líneas estratégicas.4. Proyectos por líneas estratégicas.5. Selección del proyecto de intervención.

Herramienta 1 del análisis estratégico: F.O.D.A.

Es un instrumento que, en el análisisestratégico utilizamos, para analizar elproblema de intervención que hemosseleccionado al final del análisis situacional.

La aplicación de un diagnostico FODA nosentrega importante información sobre elproblema, tanto a nivel interno comoexterno. Por eso es importante contar con laparticipación de todos los integrantes de un

equipo o equipos de trabajo.

Con la aplicación del F.O.D.A., lo que hacemos es identificar las fortalezas y oportunidades quepuede facilitar la solución del problema; pero también las debilidades y amenazas que pudieranafectar o limitar la solución del problema.

1. A nivel INTERNO del área de proyección, de la institución, Agrupación u Organización,identificamos:

FORTALEZAS: son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que se cuenta. Sonde vital importancia para poder resolver el problema de intervención.

DEBILIDADES: son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que se cuenta y quepueden limitar la solución del problema de intervención.

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2. A nivel EXTERNO del área de proyección, dela institución, Agrupación u Organización,identificamos:

OPORTUNIDADES: son todas aquellasposibilidades de desarrollo que se tiene oencuentran para resolver el problema deintervención. Estas oportunidades seencuentran en el medio, natural, geográfico,cultural, social, político y económico en la quese desarrolla la organización o situación sujetadel análisis.

Al realizar el análisis, se debe tener lacapacidad de mirar donde se encuentran y de salir al encuentro de estas oportunidades y dereflexionar, si a ellas presentan o no una real oportunidad para la organización, o para resolverel problema identificado.

AMENAZAS: son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra la solución delproblema. Estas amenazas se encuentran en el medio natural, geográfico, cultural, social,político y económico en la que se mueve la organización, o se desarrolla un problema.

Se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de reflexionar al interior de laorganización y del equipo de trabajo si se tiene la capacidad necesaria de enfrentarlas ytrabajarlas para convertirlas en oportunidades o simplemente detectarlas para que no seconviertan en una real amenaza para sus objetivos, esquivándolas.

Las descripciones en el F.O.D.A. no deben ser escuetas, por ejemplo: una oportunidad es que“se cuenta con plan estratégico”. Se debe ir más allá, haciendo un planteamiento técnicoprofesional, de esta forma se podría plantear “La existencia de un plan estratégico en laorganización, permite contar con un marco de referencia estratégico para la realización delos distintos procesos organizacionales”.

Tomado de: http://manuelgross.bligoo.com

Construir el F.O.D.A.no se trata de algo más quecuatro cajas formando una matriz de dos por dos.Cada cuadrante está conectado con otros medianterelaciones de causa-efecto. Por eso, una forma másapropiada de representar el F.O.D.A., podría ser ladel esquema que se presenta acá.

La lectura del diagrama de F.O.D.A., puede hacerseasí: Las fortalezas contrarrestannuestras debilidades y, además, nos permitenaprovechar mejor las oportunidades que hemos identificado. Las debilidades, por otro lado, nosdificultan el aprovechamiento de las oportunidades y, además, nos hacen más vulnerables frente alas amenazas.

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Ejemplo:

FORTALEZAS

F.1. Contar con suficiente recurso humano, el cual puede

intervenir en el fortalecimiento de la estructura organizativa

de las comunidades del municipio.

F.2. Coordinador de la DMP con inquietudes de ofrecer

capacitaciones a las organizaciones comunitarias; para lograr a

través de ellas el desarrollo sostenible e integral del

municipio.

F.3. Comité municipal de seguridad. El municipio cuenta con

la organización de un comité municipal de seguridad,

integrado por miembros del Consejo Municipal de Desarrollo –

COMUDE –.

F.4. Se cuenta con la organización de la Coordinadora

Municipal para la Reducción de Desastres – COMRED –, como

iniciativa del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social – IGSS

–.

F.5. Coordinación con otras instituciones gubernamentales

para intervenir en la problemática. Se cuenta con coordinación

municipal y otras entidades gubernamentales que funcionan en

el municipio.

F.6. Las comunidades han iniciado a preocuparse por las

situaciones de riesgos presentes en sus comunidades. Por lo

cual se interesan en las formas más adecuadas de

intervención.

F.7. Se cuenta con instrumentos formales para regular las

iniciativas y darle permanencia a las propuestas a pesar de los

cambios de gobierno y los liderazgos.

F.8. Se tiene la posibilidad de lograr apoyo constante de las

organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, esto a

raíz de hacer una adecuada gestión.

F.9. Las municipalidades utilizan instrumentos técnico-

jurídicos al alcance de los gobiernos locales para cumplir con

más eficiencia su función en materia de desarrollo sostenible,

como el POA, el diagnóstico municipal, Plan de desarrollo

municipal.

F.10. Las iniciativas o propuestas de proyectos locales de

gestión de riesgo que han sido ejecutadas son bien recibidas en

el ámbito del poder central nacional.

OPORTUNIDADES

O.1. En las comunidades existen líderes positivos que no se

fijan en colores partidistas y se enfocan en gestionar el

beneficio para la comunidad, siendo personas

colaboradoras.

O.2. Presencia de instituciones públicas y privadas que

trabajan en coordinación con la municipalidad para realizar

algunas intervenciones comunitarias.

O.3.Fomentar en las comunidades a organizarse

adecuadamente, sin miras de lucro, y a su vez formar la

COLRED, para lo cual hay suficiente recurso humano.

Faltaría la motivación comunitaria o los espacios de

participación ciudadana.

O.4. Mejoramiento de políticas de intervención

comunitaria, las cuales dan mayor espacio de participación

a los pobladores de las comunidades.

O.5. Algunas instituciones han brindado capacitaciones de

funciones de los COCODEs y COMUDE. Para fortalecer la

organización comunitaria.

O.6. Apoyo financiero de ONG’s y organismos

internacionales para formulación de proyectos. Lo cual ha

permitido lograr un desarrollo en las comunidades y a nivel

municipal.

O.7. Organizaciones de la sociedad civil existentes dentro

del municipio se encuentran registradas, que permiten su

legal participación, en asuntos de toma de decisiones.

O.8. Incrementar los ingresos municipales a través de:

mejoramiento del sistema de impuestos de la

municipalidad.

O.9. En el municipio existen profesionales y técnicos que

pueden contratarse para desarrollar proyectos municipales,

o solicitar su apoyo para disminuir los costos de las

inversiones a proyectos.

O.10. Se pueden realizar alianzas y coordinación

interinstitucional para optimizar la utilización de los

recursos. Y así promover la participación de las otras

instituciones sin que se dé una insubordinación.

DEBILIDADES

D.1. Débil organización comunitaria, lo que ha provocado que

las iniciativas municipales no cuenten con suficiente

participación de las organizaciones representativas de la

comunidad y de la población en general.

D.2. Se cuenta con material técnico- jurídico, con los cuales se

facilita la intervención municipal, pero no se cuenta con un

manual de amenazas y vulnerabilidades comunitarias, para

AMENAZAS

A.1. Constantes lluvias, que desestabilizan con alto

impacto las organizaciones comunitarias, debido a que

estas pierden credibilidad a nivel local.

A.2. Liderazgos negativos u opositores. En algunas

comunidades existen líderes que se oponen a recibir apoyo

de la municipalidad debido a que el jefe edil no es de su

simpatía.

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identificar los puntos de riesgos.

D.3. Desconocimiento de funciones dirigenciales por parte de

algunas autoridades, provocando que el rol de la municipalidad

como responsable local de encontrar soluciones no ha sido

asimilado aún entre los funcionarios municipales y regidores.

D.4. Escasa participación de las mujeres y jóvenes, en el

proceso de desarrollo sostenible, esto a raíz de la misma

autocracia que se da en el poder local.

D.5. Descoordinación en los trabajos que se realizan a nivel

comunitario por parte de la municipalidad. Debido a que hay

otras instituciones que se benefician de proveer algún servicio,

pero no se da una adecuada coordinación.

D.6. Desintegración de las organizaciones comunitarias, debido

a los asuntos personales de los integrantes y a una inadecuada

conformación.

D.7. Bajo nivel de escolaridad entre los pobladores de las

diferentes comunidades del municipio, provocando una visión

de desarrollo precaria.

D.8. No involucrar directamente a otras instituciones locales

en la gestión de riesgo comunitaria.

D.9. Los líderes municipales y comunitarios no conocen

suficientemente las competencias legales, las tendencias

políticas imperantes ni la dinámica referentes a la

descentralización y al desarrollo sostenible.

D.10. Indiferencia, apatía y conformismo por parte de las

comunidades en los hábitos y costumbres negativas que

debilitan la toma de decisiones unánimes por el bienestar de

las comunidades.

D.11. La municipalidad no tienen definidas sus áreas de

proyección y programas.

A.3. Prácticas de asistencialismo y paternalismo por parte

del Gobierno Central, lo que provoca que las personas se

acomoden a recibir todo y no actuar y, gestionar.

A.4. Desinterés de entidades públicas y privadas por

financiar proyectos comunitarios. Esto a raíz de la pérdida

de credibilidad en algunos jefes ediles.

A.5. Incrementos de sectas religiosas que limitan la

participación comunitaria, debido a que se aduce que son

pecados.

A.6. Historial de conflictos entre la municipalidad y las

organizaciones de la sociedad civil en periodos

administrativos pasados. Lo que provoca rivalidades.

A.7. Inexistencia de un proceso de continuidad en

estrategia del Gobierno, debido al rompimiento de líneas

estratégicas de acción.

A.8. Limitaciones financieras y técnicas para cumplir con

metas y objetivos municipales, a causa de la inadecuada

gestión o el escaso interés de las entidades en brindar

apoyo.

A.9. Conflictos entre comunidades derivados de las

discrepancias políticas, se da una débil coordinación entre

comunidades, debido a las diferencias partidistas.

A.10. El crecimiento poblacional acelerado respecto a la

escasa capacidad de gestión municipal, provoca que se dé

un estancamiento en la ejecución de proyectos y en la

organización comunitaria.

A.11. La mayoría de los proyectos no buscan la

sostenibilidad a largo plazo. Los proyectos son ejecutados y

sin un presupuesto para ser evaluados y darles continuidad

para fortalecer las intervenciones.

A.12. Pérdida de credibilidad del gobierno municipal ante

la población, por la gestión que realizan autoridades y el

mal manejo de fondos económicos.

A.13. Marginación por parte del gobierno central, por no

pertenecer al partido político de dicho gobierno. Cuando

una alcaldía gana por un partido que no es de la línea del

central, recibe escaso apoyo financiero para intervenir.

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Herramienta 2 del análisis estratégico: Uso del Mini Max, paraidentificar las líneas estratégicas

Después de finalizar elFODA, se procede a realizarla vinculación de cada unode los elementos de estéanálisis, para ello serecomienda utilizar latécnica del MINI MAX.

El MINI MAX, es una técnicaque permite vincular cadacuadrante de la matrizFODA, se procede a evaluarcada cruce teniendo comoreferente las exigencias delentorno externo en que sedesarrolla el problema(oportunidades y amenazas)y su relación con la realidad dentro del área de proyección (fortalezas y debilidades).

El uso adecuado de la técnica del MINI MAX, permite la definición de las estrategias o líneas deacción que permitan resolver el problema del área de intervención.

Ver ejemplo a continuación:

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Vinculaciones estratégicas

La vinculación de las fortalezas con las oportunidades y amenazas y de las debilidades con estasúltimas no es un proceso mecánico, sino requiere de reflexión y análisis, lo cual conllevanecesariamente una evaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente quesustente las razones de dicha vinculación.

El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la posteriorelaboración de estrategias y sus respectivas tácticas.

La pregunta central que orientará el análisis y la evaluación de los cruces o vinculaciones por cadacuadrante de la matriz es:

¿Cómo se encuentra la solución del problema en relación a las oportunidades y amenazas?

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Las respuestas necesariamente deberán evaluar el alcance de cada fortaleza elegida y vinculada alas oportunidades y amenazas. De esa manera conoceremos si efectivamente dichas fortalezaspermiten aprovechar oportunidades y defendernos de las amenazas del macro ambiente. Deberáprocederse del mismo modo en relación a las debilidades elegidas y vinculadas a las oportunidades yamenazas.

El siguiente paso consiste en definir las alternativas y soluciones que pondremos en práctica parapotenciar las fortalezas y contrarrestar las debilidades. La pregunta orientadora en este caso será:

¿Qué hacer para potenciar las fortalezas y disminuir las debilidades?

En la medida que proyectamos el problema del área de proyección en relación a su entorno social, lavinculación debe mantener el mismo enfoque: todas las capacidades del área de proyección tienenque ser analizadas y discutidas.

Como resulta lógico, sería inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades y en la mismaperspectiva las oportunidades con las amenazas.

Definida la dinámica de la matriz FODA y el enfoque que subyace en ella, pasemos a explicar cómose obtienen las líneas de acción o estrategias de intervención para resolver el problema.

Primera Vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FORTALEZAS CON OPORTUNIDADES

Primero vinculamos las fortalezas con las oportunidades. La pregunta que orienta dicha vinculaciónes la siguiente: ¿en qué medida esta fortaleza nos permite aprovechar al máximo la oportunidad quese nos presenta para resolver el problema? La pregunta puede unir más de una fortaleza con más deuna oportunidad; no existe un número limitado de vinculaciones. La única regla a tomar en cuenta almomento de decidir cuáles son las vinculaciones es conocer el equilibrio y la pertinencia temáticaentre las mismas. De esa manera estaremos en capacidad de redactar objetivos que evidenciencambios en el mediano o largo plazo.

El sentido orientador para la formulación de los objetivos estratégicos a este nivel es la acción deATACAR. Ello implica que las vinculaciones efectuadas en dicho ámbito han producido las líneas deacción que tienen mayores posibilidades de éxito.

Segunda vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE FORTALEZAS CON AMENAZAS

La pregunta que orienta esta vinculación es la siguiente: ¿en qué medida esta fortaleza nos permitedefendernos frente a tal amenaza? Se puede unir más de una fortaleza para contrarrestar una ovarias amenazas. No hay que olvidar que la regla que orienta las diferentes vinculaciones es elequilibrio y la pertinencia temática que exista entre las mismas.

En este ámbito de vinculación el sentido orientador para la identificación de las líneas de accióntiene como propósito la acción de DEFENDER. Esto significa que las líneas de acción o estrategiasproducidas en ese nivel aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en lapráctica nos permitan defendernos de las amenazas del ambiente externo en que se desarrolla elproblema.

Tercera vinculación: ANÁLISIS ESTRATEGICO DE DEBILIDADES CON OPORTUNIDADES

La tercera vinculación traslada el punto de partida de las fortalezas a las debilidades; el cruce es,entonces, entre estas últimas y las oportunidades. La pregunta orientadora de esta vinculación es:¿en qué medida esta debilidad no nos permite aprovechar tal oportunidad? Como puede observarse,estamos ante una nueva situación que nos impone pensar en cómo superar dichas debilidades enrelación a los condicionantes del ambiente externo.

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La exigencia central para la elaboración de líneas de acción se centra en la acción de MOVILIZAR.Dicha acción debe permitir la utilización de todos los recursos y capacidades humanas y materialesque aumenten las posibilidades de aprovechar la oportunidad que se nos presenta.

Cuarta vinculación: ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE DEBILIDADES CON AMENAZAS

Finalmente, el cuarto y último cruce, el de las debilidades con las amenazas, se realiza a partir de lapregunta: ¿en qué medida esta debilidad no nos permite enfrentar tal amenaza?

En este análisis la acción que orienta la elaboración de los objetivos estratégicos es la deREFORZAR. Utilizamos la palabra «reforzar» debido a que la información recogida a este nivelevidencia las condiciones de mayor vulnerabilidad del área de proyección en relación a las amenazasque presenta el entorno. Por ello debemos elaborar líneas de acción que permitan modificar dichasituación a partir del fortalecimiento de los recursos internos de la organización.

Si la mayor parte de la información se concentra en este ámbito, tenemos que diseñar estrategiasque nos permitan efectivamente avanzar y minimizar los efectos que puedan producir las amenazasdel ambiente externo generando para ello mayores fortalezas.

Operativización de las estrategias: Definición de proyectos por estrategia olínea de acciónDespués de identificar cinco estrategias o líneas de acción, procedemos a hacer operativa cada unade las estrategias, considerando para ello cinco proyectos por cada estrategia.

Dicho de otra forma, cada estrategia da origen a cinco proyectos, en total tendremos 25 proyectos,que si se ejecutan, permitirán resolver el problema de intervención.

Por cada línea de acción o estrategia de intervención, se definen los proyectos que hacen operativacada una de ellas. Es decir debemos responder a la pregunta ¿Cuáles son los proyectos que debenrealizarse para hacer operativa cada línea de acción?

Es fundamental no confundir proyectos con acciones, ya que esto solo reflejará la poca capacidad deanálisis. Cada proyecto identificado, debe verse reflejado en las causas del árbol de problemas delárea de intervención, por lo que es necesario volver la vista a dicho árbol.

Para cada proyecto seleccionado para hacer operativas las líneas de acción, se debe elaborar unperfil, para lo cual puede utilizarse una ficha técnica como la siguiente:

40

FICHA TÉCNICA

Nombre del Proyecto:

Fortalecimiento de los Procesos de Participación y Organización del Grupo de Mujeres de laAsociación.

Objetivo General

Fortalecer los espacios que garanticen la participación y la organización de la mujer en losdiferentes ámbitos

Descripción del Proyecto:

El enfoque que tiene el proyecto es el de fortalecimiento de los procesos de participación yorganización de las mujeres de la Asociación, así como aumentar el liderazgo de las mismas,mejorar la comunicación y coordinación, dar a conocer las funciones del grupo y desarrollaracciones para autogestionar proyectos de desarrollo.

Periodo de Ejecución:

Julio a noviembre de 2006

Institución responsable del Proyecto:

Asociación para el Desarrollo Comunitario Integral de Guatemala

Ubicación

Manzana 2 Sector 3 Lote 19 Colonia San Miguel Buena Vista El Tejar ChimaltenangoTeléfono: 57478133

Persona responsable del proyecto:

Amparo Elvira Samayoa de Pineda Trabajadora social en PPS

Beneficiarios:

300 familias de las comunidades San Juyú, Los Pinos, Patricia de Arzú, Bella Vista, Santo Domingo,y san Miguel Buena Vista.

Costo total del Proyecto: Q.28, 548.00

El objetivo general de las veinticinco fichas será el mismo, para lo cual transformamos en objetivo elproblema de intervención seleccionado.

41

Selección del proyecto de intervención en la PPS

Hacemos uso de la técnica de selección de proyecto “PROIN” (proyecto de intervención) paraseleccionar el proyecto de intervención de la Práctica Profesional Supervisada, para elloconsideramos los 25 proyectos identificados anteriormente.

PROIN, es una técnica que utiliza los criterios

Carácter social Interés de la institución por el proyecto Posibilidad de obtener recursos para su ejecución Ejecutable y evaluable en un plazo de 14 semanas Es un proyecto que facilita el aprendizaje

A cada criterio se le asigna un punteo o valoración de cinco puntos, al final se elige, el proyecto queobtenga la mayor puntuación.

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Técnica Proyecto de Intervención

No. Nombre del Proyecto Carácter SocialInterés para la

instituciónPosibilidad de

obtener recursospara la ejecución

Ejecutar en unplazo de 14

semanas

Facilitaaprendizaje Total

5 5 5 5 5 25

1. Desarrollar capacidades en el personal para el fielcumplimiento de visión y misión institucional.

2 2 3 4 5 16

2. Elaboración de descriptores de puestos de acuerdo alas funciones que desempeña cada trabajador.

0 3 2 4 4 13

3. Fortalecer la austeridad por medio de la elaboraciónde un presupuesto anual, priorizando necesidades.

0 2 3 4 4 13

4. Implementación de un plan operativo anual. 1 4 3 4 4 16

5. Promover la elaboración de planes de desarrollomunicipal en el equipo de la institución.

1 3 3 3 3 13

6. Identificar las necesidades y capacitar a los gruposfemeninos de las comunidades.

4 3 3 2 2 14

7. Promover la participación de las mujeres en lasactividades programadas en las comunidades.

4 3 3 3 3 16

8. Orientar profesionalmente a las mujeres, sobre lanecesidad de involucrarse en actividades sociales yculturales.

3 2 3 3 3 14

9. Fortalecer la participación e involucramiento de losmiembros del consejo comunitario de desarrollo, enactividades de beneficio para la comunidad.

4 3 3 3 3 16

10. Solicitar el funcionamiento de programas educativospor madurez a favor de las mujeres comunitarias.

0 0 2 1 3 6

11. Creación de estrategias funcionales, para fortalecerla organización institucional.

2 2 2 2 2 10

12. Elaboración de un plan estratégico, que permita lamejora continua de los programas que se ejecutanen las comunidades.

0 3 3 3 3 12

13. Orientar y capacitación al personal, para gestionar ycoordinar con las instituciones que patrocinen lasactividades de desarrollo que se realizan en las

1 3 3 2 3 12

43

actividades.

14. Brindar al personal, orientación y capacitaciónprofesional, para implementar buenas prácticas degestión administrativa.

1 2 2 2 3 10

15. Motivar la ampliación del apoyo del alcalde yconsejo municipal.

1 4 1 1 1 8

16. Realizar actividades de desarrollo para las mujeresde la comunidad, motivando la participación einvolucramiento en las distintas tareas.

3 1 3 2 2 11

17. Coordinar e implementar con instituciones uorganizaciones, programas de trabajo en equipo conlas mujeres, para una excelente participacióncomunitaria.

2 4 3 2 2 13

18. Promover la inclusión del enfoque de género en losprocesos de organización y participación local.

5 5 5 5 5 25

19. Orientar y estimular practicas que eleven laautoestima de las mujeres para desarrollarcapacidades de autovaloración.

4 1 3 3 3 14

20. Promover e incentivar los valores humanos enhombres y mujeres de las comunidades.

4 2 3 3 3 15

21. Diseñar e implementar estrategias para gestionar ycoordinar proyectos, programas o actividades quebeneficien a las personas comunitarias.

4 4 3 3 3 17

22. Identificar, priorizar y realizar proyectos en lascomunidades.

4 2 2 3 3 14

23. Construir capacidades en el personal para el diseño,elaboración y ejecución de proyectos, programas yactividades.

3 3 3 3 3 15

24. Potencializar habilidades, destrezas y conocimientosen el personal, para la elaboración de un sistema degestión y coordinación de proyectos.

1 3 3 3 3 13

25. Brindar asesoramiento profesional al personal, paraelaborar un plan operativo para la ejecución deproyectos.

1 3 3 3 3 13

44

En el apartado de selección del proyecto de intervención, se debe justificar la selección, dandorazones y argumentos por los cuales se realizó dicha elección.

Será importante explicar ¿cómo se abordará desde el proyecto la contribución a resolver el problemade intervención, que se espera hacer con el proyecto?, así como lo que se espera lograr. Se trata dedescribir la visualización del proyecto.

Al describir la justificación para la selección del proyecto, es necesario hacer uso de la visualización,pero también puede construirse una teoría de cambio, puede el o la estudiante auxiliarse de lalectura del libro “Teoría de cambio”, que puede descargar dehttp://www.rootchange.org/about_us/resources/publications/DemistificandolaTeoriadeCambio.pdf

También hacemos uso del pensamiento prospectivo, que supone que los problemas se resuelven másexitosamente cuando imaginamos el futuro posible como una realidad múltiple. Esto quiere decirque un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse de diferentesformas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre los cuales hay unos que poseenmayor opción de suceder, no por qué el destino así lo quiera, sino porque las condiciones les son másfavorables. Este enfoque considera que la solución de un problema, debe fundamentarse en laarticulación de condiciones que aumenten la posibilidad de desarrollo del estado ideal.

45

Producto 4: Diseño del proyecto de intervención en la PPS

Primero lo primero

Elaboración de la matriz de marco lógico del proyecto de intervención

Nuestro punto de partida, es construir la matriz de marco lógico del proyecto de intervención, paraello, consideremos el problema de intervención que hemos analizado estratégicamente, que en lamatriz pasa a constituir en el objetivo general.

Jerarquía de objetivos Indicadoresobjetivamenteverificables

Medios deverificación

Supuestos ohipótesis

Objetivo general: Contribuir adesarrollar una estructuraorganizativa funcional, para lagestión del riesgo en elmunicipio La Bendición.

El problema de intervención (problema de intervención seleccionado en el análisis situacional yanalizado estratégicamente en el análisis estratégico), se convierte se convierte en el objetivogeneral, porque para resolverlo, necesitamos ejecutar 25 proyectos (los que corresponden a cadauna de las estrategias o líneas de acción). Como en el caso de la PPS, solo hemos seleccionado uno,entonces, esté al transformarse, pasa a constituirse en el objetivo específico del proyecto, para locual transformamos el nombre del proyecto, como objetivo.

Jerarquía de objetivos Indicadoresobjetivamenteverificables

Medios deverificación

Supuestos ohipótesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollaruna estructura organizativa funcional, parala gestión del riesgo en el municipio LaBendición.Objetivo específico:Construidas capacidades en los COCODEs yCOMUDE, del municipio de La Bendición,para la adecuada gestión del riesgo.

Ahora hay que definir los resultados (son los productos necesarios para alcanzar el objetivoespecífico). Hay que preguntarnos, que resultados son necesarios, para lograr el objetivo específico.

46

Jerarquía de objetivos Indicadoresobjetivamenteverificables

Medios deverificación

Supuestos ohipótesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar unaestructura organizativa funcional, para lagestión del riesgo en el municipio LaBendición.Objetivo específico:Construidas capacidades en los COCODEs yCOMUDE, del municipio de La Bendición, parala adecuada gestión del riesgo.Resultados:Resultado 1: Analizar las necesidades decapacitación de los integrantes de COCODEs yCOMUDE, en la gestión del riesgo.Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitacióny formación para los integrantes de COCODEs yCOMUDE en la gestión del riesgo.Resultado 3: Elaborar un plan de capacitacióny actualización permanente, para líderes deCOCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo.

Es recomendable elaborar o definir tres resultados, que sean lógicos y coherentes con el objetivoespecífico. Se debe tener cuidado, de no confundir, acciones con resultados, un resultado contienemás de una acción o actividad.

Ahora por cada resultado, hay que definir las actividades necesarias de ejecutar, para asegurar ellogro su logro. Se sugiere, definir como mínimo cinco actividades por cada resultado.

Las actividades, se numeran siguiendo una lógica de numeración que permita su identificación, conel resultado al que corresponden, por ejemplo, las actividades del resultado 1, se numerarán así:1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5 ………

También es importante considerar que, al redactar las actividades, estas deben iniciar con un verboterminado en ar, er, ir.

47

Jerarquía de objetivos Indicadoresobjetivamenteverificables

Medios deverificación

Supuestos ohipótesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar unaestructura organizativa funcional, para la gestión delriesgo en el municipio La Bendición.Objetivo específico:Construidas capacidades en los COCODEs y COMUDE,del municipio de La Bendición, para la adecuadagestión del riesgo.Resultados:Resultado 1: Analizar las necesidades decapacitación de los integrantes de COCODEs yCOMUDE, en la gestión del riesgo.Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitación yformación para los integrantes de COCODEs yCOMUDE en la gestión del riesgo.Resultado 3: Elaborar un plan de capacitación yactualización permanente, para líderes de COCODEsy COMUDE, en gestión del riesgo.Actividades:1.1 Realizar diagnóstico de necesidades decapacitación en gestión del riesgo.1.2 Analizar los resultados del diagnóstico denecesidades de capacitación.1.3 Elaborar plan de capacitación en gestión delriesgo.1.4 Socializar el plan de capacitación.1.5 Gestionar apoyo para la ejecución del plan decapacitación.2.1 Preparar agenda de cada taller.2.2 Elaborar el material didáctico.2.3 Realizar tres talleres de capacitación.2.4 Realizar gira educativa en el municipio.2.5 Evaluar la realización de los talleres.3.1 Socializar los resultados de la capacitación.3.2 Definir un plan de seguimiento a la construcciónde capacidades.3.3 Gestionar apoyo municipal para la capacitaciónpermanente de COCODEs y COMUDE en gestión delriesgo.3.4 Conformar comisión de seguimiento a lacapacitación.3.5 Presentar informe final del proceso deconstrucción de capacidades.

Lógica VerticalEl marco lógico permite examinar los vínculos causales entre los distintos niveles de objetivos delproyecto. Esta es su lógica vertical. Si el proyecto está bien diseñado, debe obtenerse como válidoque:• Las actividades especificadas para cada resultado son las necesarias para producir el resultadorespectivo.• Todos los resultados son necesarios para lograr el objetivo específico del proyecto.

48

• Si se logra el objetivo específico, el proyecto contribuirá al logro del objetivo general.• El objetivo general es a lo que contribuimos con la ejecución del proyecto.

Definir los supuestos del proyecto

Entendemos como los supuestos de un proyecto, aquellas situaciones que no dependen de quién oquiénes ejecutan el proyecto, pero que sí, se logran, favorecen positivamente el logro de resultadosy objetivos propuestos.

Para construir los supuestos, lo hacemos a partir de la fila de las actividades, pero pensando oviendo los resultados, o sea, definimos en este caso los supuestos de los resultados, luego nosposicionamos en la fila de resultados e identificamos lo supuestos para el objetivo específico, acontinuación nos posicionamos en la fila de objetivo específico para identificar los supuestos delobjetivo general y finalmente en esa fila definimos los supuestos de sostenibilidad, lo que se esperaque pase o suceda, después de que finalice el proyecto.

Lógica Horizontal

El marco lógico, por otra parte, permite establecer las relaciones causales entre los objetivos delproyecto y los factores del entorno (supuestos), siendo éstos por definición no controlables, de talmodo que se garantice una adecuada evaluación de la viabilidad del proyecto. Esta es su lógicahorizontal. Mientras la lógica vertical garantiza la coherencia interna del proyecto, la lógicahorizontal asegura su viabilidad en el contexto global del ámbito del proyecto. La conjunción de lalógica vertical y horizontal configura, si nos atenemos a su carácter lógico-formal, un silogismotípicamente aristotélico:

• Proposición p: condiciónnecesaria (objetivo)• Proposición q: condiciónsuficiente (supuesto)• Proposición r: conclusión(objetivo del siguiente niveljerárquico)

Los supuestos son proposiciones enlas que se establecen los factoresexternos que deben existir paralograr el próximo nivel de lajerarquía de objetivos. Cuantomenor sea la incertidumbre de queciertos supuestos sean válidos,mayor será la probabilidad deéxito. Sin embargo, dado que sólodespués de ejecutado el proyectoquedarán despejadas todas las dudas respecto a la validez del mecanismo de solución al problemasocial implícito en el proyecto, a dicho silogismo se le llama con propiedad argumento o hipótesis dedesarrollo.

49

Jerarquía de objetivos Indicadoresobjetivamenteverificables

Medios deverificación

Supuestos ohipótesis

Objetivo general: Contribuir a desarrollar unaestructura organizativa funcional, para lagestión del riesgo en el municipio La Bendición.

Constitución deuna red local deinstituciones ygruposresponsables dela gestión delriesgo.

Objetivo específico:Construidas capacidades en los COCODEs yCOMUDE, del municipio de La Bendición, para laadecuada gestión del riesgo.

La comunidad semuestra sensibleante la necesidadde gestionaradecuadamenteel riesgo.

Resultados:Resultado 1: Analizar las necesidades decapacitación de los integrantes de COCODEs yCOMUDE, en la gestión del riesgo.Resultado 2: Ejecutar el plan de capacitación yformación para los integrantes de COCODEs yCOMUDE en la gestión del riesgo.Resultado 3: Elaborar un plan de capacitación yactualización permanente, para líderes deCOCODEs y COMUDE, en gestión del riesgo.

Disponibilidad derecursosfinancieros paradesarrollar unprograma decapacitaciónpermanente enlos COCODEs yCOMUDE.

Actividades:1.1 Realizar diagnóstico de necesidades decapacitación en gestión del riesgo.1.2 Analizar los resultados del diagnóstico denecesidades de capacitación.1.3 Elaborar plan de capacitación en gestión delriesgo.1.4 Socializar el plan de capacitación.1.5 Gestionar apoyo para la ejecución del plande capacitación.2.1 Preparar agenda de cada taller.2.2 Elaborar el material didáctico.2.3 Realizar tres talleres de capacitación.2.4 Realizar gira educativa en el municipio.2.5 Evaluar la realización de los talleres.3.1 Socializar los resultados de la capacitación.3.2 Definir un plan de seguimiento a laconstrucción de capacidades.3.3 Gestionar apoyo municipal para lacapacitación permanente de COCODEs yCOMUDE en gestión del riesgo.3.4 Conformar comisión de seguimiento a lacapacitación.3.5 Presentar informe final del proceso deconstrucción de capacidades.

Interés deSEGEPLAN porfortalecer lascapacidades deejecución en losCOCODEs.

50

Construir el sistema de indicadores

Ahora debemos construir los indicadores, proceso que iniciamos en el objetivo general, o sea dearriba hacia abajo.

Para construir un indicador, lo primero es determinar que queremos medir del objetivo, luego lacantidad, fecha, lugar.

Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamenteverificables

Medios deverificación

Supuestos ohipótesis

Objetivo general: Contribuir adesarrollar una estructuraorganizativa funcional, para lagestión del riesgo en elmunicipio La Bendición.

A finales del año 2013, se hafortalecido la estructuraorganizativa de 10 COCODES y 1COMUDE, del municipio de LaBendición.

Constitución deuna red local deinstituciones ygruposresponsables dela gestión delriesgo.

Objetivo específico:Construidas capacidades en losCOCODEs y COMUDE, delmunicipio de La Bendición,para la adecuada gestión delriesgo.

A finales del mes de junio 2013,los 10 COCODEs y el COMUDE, delmunicipio de La Bendición,cuenta con capacidades para laadecuada gestión del riesgo.

La comunidad semuestra sensibleante la necesidadde gestionaradecuadamenteel riesgo.

Resultados:Resultado 1: Analizar lasnecesidades de capacitaciónde los integrantes de COCODEsy COMUDE, en la gestión delriesgo.Resultado 2: Ejecutar el plande capacitación y formaciónpara los integrantes deCOCODEs y COMUDE en lagestión del riesgo.Resultado 3: Elaborar un plande capacitación y actualizaciónpermanente, para líderes deCOCODEs y COMUDE, engestión del riesgo.

A finales del mes de febrero2013, se han analizado lasnecesidades de capacitación yformación de los 10 COCODEs y 1COMUDE, del municipio de LaBendición.

A finales del mes de abril del año2013, se ha capacitado al 100%de integrantes de los COCODEs yCOMUDE, del municipio de LaBendición.

A finales del mes de mayo delaño 2013, se cuenta con laaprobación municipal del plan decapacitación permanente, paralos 10 COCODES y 1 COMUDE, delmunicipio de La Bendición.

Disponibilidad derecursosfinancieros paradesarrollar unprograma decapacitaciónpermanente enlos COCODEs yCOMUDE.

Actividades:1.1 Realizar diagnóstico denecesidades de capacitación engestión del riesgo.1.2 Analizar los resultados deldiagnóstico de necesidades decapacitación.1.3 Elaborar plan decapacitación en gestión delriesgo.1.4 Socializar el plan decapacitación.1.5 Gestionar apoyo para laejecución del plan de

A finales del mes de febrero2013, se ha realizado eldiagnóstico de necesidades decapacitación.

A finales del mes de febrero2013, los integrantes de 10COCODEs y 1 COMUDE, hanparticipado del diagnóstico denecesidades de capacitación.

A finales del mes de febrero2013, se cuenta con un plan decapacitación.

A finales del mes de febrero delaño 2013, se ha socializado el

Interés deSEGEPLAN porfortalecer lascapacidades deejecución en losCOCODEs.

51

capacitación.

2.1 Preparar agenda de cadataller.2.2 Elaborar el materialdidáctico.2.3 Realizar tres talleres decapacitación.2.4 Realizar gira educativa enel municipio.2.5 Evaluar la realización delos talleres.

3.1 Socializar los resultados dela capacitación.3.2 Definir un plan deseguimiento a la construcciónde capacidades.3.3 Gestionar apoyo municipalpara la capacitaciónpermanente de COCODEs yCOMUDE en gestión del riesgo.3.4 Conformar comisión deseguimiento a la capacitación.3.5 Presentar informe final delproceso de construcción decapacidades.

plan de capacitación con el 100%de líderes integrantes deCOCODEs y COMUDE.

A finales del mes de febrero delaño 2013, se ha logrado apoyopara la facilitación del 100% detalleres.

A finales del mes de marzo delaño 2013 se cuenta con la agendade cada taller.

A finales del mes de marzo delaño 2013, se ha elaborado elmaterial didáctico del 100% detalleres.

A finales del mes de abril 2013,se han realizado 3 talleres decapacitación en gestión delriesgo.

A finales del mes de abril del año2013, se ha realizado una giraeducativa con participación del100% de integrantes de losCOCODEs y COMUDE.

A finales del mes de abril del año2013, se ha presentado informede evaluación de los talleres.

A finales del mes de abril del año2013, se han socializado losresultados de la capacitación donla persona enlace y equipo de laDirección Municipal dePlanificación.

A finales del mes de mayo delaño 2013, se ha definido un plande seguimiento municipal a laconstrucción de capacidades.

A finales del mes de mayo delaño 2013, se ha conformado lacomisión de seguimiento a lacapacitación y construcción decapacidades.

A finales del mes de mayo delaño 2013, se ha presentado a lapersona enlace y equipo de laDirección de PlanificaciónMunicipal, el informe final delproceso de construcción decapacidades.

52

Identificar los medios de verificación

Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamenteverificables

Medios deverificación

Supuestos ohipótesis

Objetivo general:Contribuir a desarrollar unaestructura organizativafuncional, para la gestióndel riesgo en el municipioLa Bendición.

A finales del año 2013, se hafortalecido la estructuraorganizativa de 10 COCODESy 1 COMUDE, del municipiode La Bendición.

Informe deevaluacióndel proyecto

Informe desistematización delproyecto

Constitución deuna red local deinstituciones ygruposresponsables dela gestión delriesgo.

Objetivo específico:Construidas capacidades enlos COCODEs y COMUDE, delmunicipio de La Bendición,para la adecuada gestióndel riesgo.

A finales del mes de junio2013, los 10 COCODEs y elCOMUDE, del municipio deLa Bendición, cuenta concapacidades para laadecuada gestión del riesgo.

Informe desistematización delproyecto

La comunidad semuestra sensibleante la necesidadde gestionaradecuadamenteel riesgo.

Resultados:Resultado 1: Analizar lasnecesidades decapacitación de losintegrantes de COCODEs yCOMUDE, en la gestión delriesgo.Resultado 2: Ejecutar elplan de capacitación yformación para losintegrantes de COCODEs yCOMUDE en la gestión delriesgo.Resultado 3: Elaborar unplan de capacitación yactualización permanente,para líderes de COCODEs yCOMUDE, en gestión delriesgo.

A finales del mes de febrero2013, se han analizado lasnecesidades de capacitacióny formación de los 10COCODEs y 1 COMUDE, delmunicipio de La Bendición.

A finales del mes de abrildel año 2013, se hacapacitado al 100% deintegrantes de los COCODEsy COMUDE, del municipio deLa Bendición.

A finales del mes de mayodel año 2013, se cuenta conla aprobación municipal delplan de capacitaciónpermanente, para los 10COCODES y 1 COMUDE, delmunicipio de La Bendición.

Informesmensuales

Ficha demonitoreo

Disponibilidad derecursosfinancieros paradesarrollar unprograma decapacitaciónpermanente enlos COCODEs yCOMUDE.

Actividades:1.1 Realizar diagnóstico denecesidades decapacitación en gestión delriesgo.1.2 Analizar los resultadosdel diagnóstico denecesidades decapacitación.1.3 Elaborar plan decapacitación en gestión delriesgo.1.4 Socializar el plan decapacitación.1.5 Gestionar apoyo para laejecución del plan decapacitación.

A finales del mes de febrero2013, se ha realizado eldiagnóstico de necesidadesde capacitación.

A finales del mes de febrero2013, los integrantes de 10COCODEs y 1 COMUDE, hanparticipado del diagnósticode necesidades decapacitación.

A finales del mes de febrero2013, se cuenta con un plande capacitación.

A finales del mes de febrerodel año 2013, se hasocializado el plan decapacitación con el 100% delíderes integrantes deCOCODEs y COMUDE.

A finales del mes de febrero

Fichas demonitoreo

Informesmensuales

Minutas de lostalleres

Agenda de cadataller

Diario de campo

Interés deSEGEPLAN porfortalecer lascapacidades deejecución en losCOCODEs.

53

2.1 Preparar agenda decada taller.2.2 Elaborar el materialdidáctico.2.3 Realizar tres talleres decapacitación.2.4 Realizar gira educativaen el municipio.2.5 Evaluar la realización delos talleres.

3.1 Socializar los resultadosde la capacitación.3.2 Definir un plan deseguimiento a laconstrucción decapacidades.3.3 Gestionar apoyomunicipal para lacapacitación permanentede COCODEs y COMUDE engestión del riesgo.3.4 Conformar comisión deseguimiento a lacapacitación.3.5 Presentar informe finaldel proceso de construcciónde capacidades.

del año 2013, se ha logradoapoyo para la facilitacióndel 100% de talleres.

A finales del mes de marzodel año 2013 se cuenta conla agenda de cada taller.

A finales del mes de marzodel año 2013, se haelaborado el materialdidáctico del 100% detalleres.

A finales del mes de abril2013, se han realizado 3talleres de capacitación engestión del riesgo.

A finales del mes de abrildel año 2013, se harealizado una gira educativacon participación del 100%de integrantes de losCOCODEs y COMUDE.

A finales del mes de abrildel año 2013, se hapresentado informe deevaluación de los talleres.

A finales del mes de abrildel año 2013, se hansocializado los resultados dela capacitación don lapersona enlace y equipo dela Dirección Municipal dePlanificación.

A finales del mes de mayodel año 2013, se ha definidoun plan de seguimientomunicipal a la construcciónde capacidades.

A finales del mes de mayodel año 2013, se haconformado la comisión deseguimiento a lacapacitación y construcciónde capacidades.

A finales del mes de mayodel año 2013, se hapresentado a la personaenlace y equipo de laDirección de PlanificaciónMunicipal, el informe finaldel proceso de construcciónde capacidades.

54

Fases del proyecto

Al finalizar la elaboración de la matriz de marco lógico, podemos proceder a definir las fases delproyecto. En su definición, es imperativo considerar los tres resultados que se encuentran en lamatriz de marco lógico.

Asumamos, que como primera fase del proyecto, consideremos “Socialización del proyecto…”,entonces las fases quedarían así:

Fase 1: Socialización del proyecto.Definimos sus actividades que pueden ser:

Socializar el proyecto con la persona enlace Socializar el proyecto con los líderes de COCODEs y COMUDE Gestionar la inclusión de las actividades del proyecto en el cronograma institucional Preparar el plan de implementación del proyecto Elaborar cartas de convocatoria a lideres

Fase 2: Transformamos en fase, el resultado 1 de la matriz de marco lógico (Análisis de lasnecesidades de capacitación de los integrantes de COCODEs y COMUDE, en la gestión del riesgo).

Acá copiamos las actividades que tenemos en el marco lógico para el resultado 1:

Realizar diagnóstico de necesidades de capacitación en gestión del riesgo. Analizar los resultados del diagnóstico de necesidades de capacitación. Elaborar plan de capacitación en gestión del riesgo. Socializar el plan de capacitación. Gestionar apoyo para la ejecución del plan de capacitación.

Fase 3: Transformamos en fase, el resultado 2 de la matriz de marco lógico (Ejecución del plan decapacitación y formación para los integrantes de COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo.)

Como actividades copiamos las actividades del resultado 2, que aparecen en el marco lógico:

Preparar agenda de cada taller. Elaborar el material didáctico. Realizar tres talleres de capacitación. Realizar gira educativa en el municipio. Evaluar la realización de los talleres.

Fase 4: Transformamos en fase, el resultado 3 de la matriz de marco lógico (Elaborar un plan decapacitación y actualización permanente, para líderes de COCODEs y COMUDE, en gestión delriesgo.)

Ahora colocaremos acá las actividades del resultado 3, siempre copiándolas del marco lógico:

Socializar los resultados de la capacitación. Definir un plan de seguimiento a la construcción de capacidades. Gestionar apoyo municipal para la capacitación permanente de COCODEs y COMUDE en

gestión del riesgo. Conformar comisión de seguimiento a la capacitación. Presentar informe final del proceso de construcción de capacidades.

Fase 5: la definimos

55

Plan operativo del proyecto

Fase/Actividad Tiempo Costo Financiamiento

Fecha de inicio Fecha definalización

Fuente A Fuente B Fuente C

Acá copiamos primero la fase,luego sus actividades, porejemplo:

Fase 2: Análisis de lasnecesidades de capacitación delos integrantes de COCODEs yCOMUDE, en la gestión delriesgo.

Actividades: Realizar diagnóstico de

necesidades decapacitación en gestión delriesgo.

Analizar los resultados deldiagnóstico de necesidadesde capacitación.

Elaborar plan decapacitación en gestión delriesgo.

Socializar el plan decapacitación.

Gestionar apoyo para laejecución del plan decapacitación.

Definir para cadaactividad lafecha de inicio(día, mes y año)

Definir la fecha definalización de cadaactividad (día, mes yaño)

Determinar elcosto de cadaactividad, paraello en unahoja apartehay que seguirelprocedimientode costeo decada actividadindicado abajo.

Determinar lafuente dedónde seobtendrá elfinanciamientopara el costode cadaactividad.

Determinar lafuente dedónde seobtendrá elfinanciamientopara el costode cadaactividad.

Determinar lafuente dedónde seobtendrá elfinanciamientopara el costode cadaactividad.

56

Cuadro de costeo de cada actividad

Para establecer el costo monetario de un insumo, es indispensable conocer muy bien el tipo ycantidad de recursos que se requieren para la realización de cada una de las actividades.

Existen varios métodos dirigidos a facilitar la estimación de los costos, algunos de ellosrelativamente simples:

• Estimar el costo promedio de los recursos con base en proyecciones históricas. Para ello elestudiante, consulta el valor de los recursos en proyectos o actividades similaresdesarrolladas previamente por la institución y proyecta su valor al presente. Al hacerlo,debe garantizar que la información utilizada sea confiable.

• Estimar el costo de los recursos con base en investigaciones de tiempos y movimientos. Apesar de su complejidad, este tipo de estudios puede ser mandatario cuando la actividad arealizar es poco conocida.

• Estimar el costo de los recursos con base en los precios del mercado. Para ello el analistapuede pedir cotizaciones a los proveedores o consultar a expertos en el ramo.

Para determinar el costo de cada actividad, lo primero que debemos hacer es determinar quérecursos necesitamos, ya sean recursos humanos, materiales o de equipo. Determinar la cantidadrequerida, para luego elaborar un cuadro de costeo como el que se sugiere a continuación:

Actividad:Insumo requerido Cantidad Costo

unitarioCostototal

FinanciamientoEstos datos nos servirán para llenarlas casillas respectivas en el planoperativo

El costototal de laactividad latrasladamosa la casillade costo enel planoperativo

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Cronograma del proyecto

Corresponde elaborar el cronograma del proyecto, con el propósito de visualizar, cada una de lasactividades, para ello podemos utilizar un gráfico de Gantt, cuya plantilla o formato podemosdescargar de Internet, http://www.vertex42.com/ExcelTemplates/excel-gantt-chart.html; http://gratis.portalprogramas.com/Gantt.html

El diagrama de gantt o diagrama de barras, es un gráfico que permite visualizar la distribución de lasactividades en el tiempo. Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y suflexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas.

En las filas se representan las actividades o las tareas y en las columnas se disponen los diferentesperíodos de tiempo; utilizando este diagrama, el estudiante marca para cada actividad o tarea lasceldas correspondientes al momento en que se realizarán. En cada fila se visualiza entonces unabarra que facilita la localización de las diferentes actividades o tareas en el tiempo.

Ejemplo:

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Presupuesto del proyecto

Lo elaboramos en base a la información del cuadro de costeo de cada actividad y al plan operativo, acontinuación un ejemplo:

Plan de monitoreo del proyecto

En el diseño del proyecto, también debemos planificar el monitoreo y la evaluación, podemos usar lamatriz siguiente:

Fase/actividadIndicadores de cadaactividad

Medios deverificación

Fecha delmonitoreo

Responsable

Fase 1: Socialización delproyecto.Actividades: Socializar el proyecto

con la persona enlace Socializar el proyecto

con los líderes deCOCODEs y COMUDE

Gestionar la inclusiónde las actividades delproyecto en elcronogramainstitucional

Preparar el plan deimplementación delproyecto

Elaborar cartas de

Los indicadores decada una de lasactividades de estáfase se construyen

Se definen, son lasfuentes a dóndeacudiremos paraencontrarinformación quenos permita medirel logro de laactividad

Definimosla fecha enque serealizará elmonitoreo,día, mes yaño.

Indicarquién será lapersonaresponsablede hacer elmonitoreo

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convocatoria a lideres

Fase 2: Análisis de lasnecesidades decapacitación de losintegrantes de COCODEs yCOMUDE, en la gestióndel riesgo.

Actividades: Realizar diagnóstico

de necesidades decapacitación engestión del riesgo.

Analizar losresultados deldiagnóstico denecesidades decapacitación.

Elaborar plan decapacitación engestión del riesgo.

Socializar el plan decapacitación.

Gestionar apoyo parala ejecución del plande capacitación.

Copiamos para cadaactividad losindicadores quetenemos en el marcológico para elresultado 1

A finales del mesde febrero 2013,se ha realizado eldiagnóstico denecesidades decapacitación.

A finales del mesde febrero 2013,los integrantes de10 COCODEs y 1COMUDE, hanparticipado deldiagnóstico denecesidades decapacitación.

A finales del mesde febrero 2013,se cuenta con unplan decapacitación.

A finales del mesde febrero del año2013, se hasocializado el plande capacitacióncon el 100% delíderes integrantesde COCODEs yCOMUDE.

A finales del mesde febrero del año2013, se halogrado apoyo parala facilitación del100% de talleres.

Copiamos losmedios deverificacióndefinidos en elmarco lógico

Fichas demonitoreo

Informesmensuales

Minutas de lostalleres

Agenda de cadataller

Diario decampo

Fase 3: Ejecución delplan de capacitación yformación para losintegrantes de COCODEs yCOMUDE en la gestión delriesgo.

Actividades: Preparar agenda de

cada taller.

Copiamos para cadaactividad losindicadores quetenemos en el marcológico para elresultado 2

A finales del mesde marzo del año

Copiamos losmedios deverificacióndefinidos en elmarco lógico

Fichas demonitoreo

Informes

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Elaborar el materialdidáctico.

Realizar tres talleresde capacitación.

Realizar giraeducativa en elmunicipio.

Evaluar la realizaciónde los talleres.

2013 se cuenta conla agenda de cadataller.

A finales del mesde marzo del año2013, se haelaborado elmaterial didácticodel 100% detalleres.

A finales del mesde abril 2013, sehan realizado 3talleres decapacitación engestión del riesgo.

A finales del mesde abril del año2013, se harealizado una giraeducativa conparticipación del100% deintegrantes de losCOCODEs yCOMUDE.

A finales del mesde abril del año2013, se hapresentadoinforme deevaluación de lostalleres.

mensuales Minutas de los

talleres Agenda de cada

taller Diario de

campo

Fase 4: Elaborar un plande capacitación yactualizaciónpermanente, para líderesde COCODEs y COMUDE,en gestión del riesgo.

Actividades: Socializar los

resultados de lacapacitación.

Definir un plan deseguimiento a laconstrucción decapacidades.

Gestionar apoyomunicipal para lacapacitaciónpermanente deCOCODEs y COMUDE

Copiamos para cadaactividad losindicadores quetenemos en el marcológico para elresultado 3

A finales del mesde abril del año2013, se hansocializado losresultados de lacapacitación donla persona enlace yequipo de laDirecciónMunicipal dePlanificación.

A finales del mes

Copiamos losmedios deverificacióndefinidos en elmarco lógico

Fichas demonitoreo

Informesmensuales

Minutas de lostalleres

Agenda de cadataller

Diario decampo

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en gestión del riesgo. Conformar comisión

de seguimiento a lacapacitación.

Presentar informefinal del proceso deconstrucción decapacidades.

de mayo del año2013, se hadefinido un plan deseguimientomunicipal a laconstrucción decapacidades.

A finales del mesde mayo del año2013, se haconformado lacomisión deseguimiento a lacapacitación yconstrucción decapacidades.

A finales del mesde mayo del año2013, se hapresentado a lapersona enlace yequipo de laDirección dePlanificaciónMunicipal, elinforme final delproceso deconstrucción decapacidades.

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Plan de evaluación del proyecto

Objetivo o resultadoIndicadores Medios de

verificaciónFecha delaevaluación

Responsable

Basta con copiar lainformación del marcológico:

Basta con copiar lainformación del marcológico:

Basta con copiar lainformación delmarco lógico:

Definimosla fecha enque serealizará laevaluación,día, mes yaño.

Indicarquién será lapersonaresponsablede hacer laevaluación

Objetivo general:Contribuir a desarrollaruna estructuraorganizativa funcional,para la gestión delriesgo en el municipioLa Bendición.

A finales del año2013, se hafortalecido laestructuraorganizativa de 10COCODES y 1COMUDE, delmunicipio de LaBendición.

Informe deevaluación delproyecto

Informe desistematizacióndel proyecto

Objetivo específico:Construidascapacidades en losCOCODEs y COMUDE,del municipio de LaBendición, para laadecuada gestión delriesgo.

A finales del mes dejunio 2013, los 10COCODEs y elCOMUDE, delmunicipio de LaBendición, cuentacon capacidadespara la adecuadagestión del riesgo.

Informe desistematizacióndel proyecto

Resultados:Resultado 1: Analizarlas necesidades decapacitación de losintegrantes de COCODEsy COMUDE, en lagestión del riesgo.Resultado 2: Ejecutarel plan de capacitacióny formación para losintegrantes de COCODEsy COMUDE en la gestióndel riesgo.Resultado 3: Elaborarun plan de capacitacióny actualizaciónpermanente, paralíderes de COCODEs yCOMUDE, en gestión delriesgo.

A finales del mes defebrero 2013, se hananalizado lasnecesidades decapacitación yformación de los 10COCODEs y 1COMUDE, delmunicipio de LaBendición.

A finales del mes deabril del año 2013,se ha capacitado al100% de integrantesde los COCODEs yCOMUDE, delmunicipio de LaBendición.

Informesmensuales

Ficha demonitoreo

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Uf, por fin podemos llenar o preparar el capítulo IV, diseño delproyecto, para ello ya contamos con la información básica, en lamayoría de apartados, será cuestión de copiar y pegar, así que manosa la obra.

Estructura del capítulo IV: Diseño del proyecto de intervención

Ficha Técnica:

La ficha técnica es la más importante del proyecto formulado, ya que si se cuenta con informaciónque sea clara, breve y precisa lograremos motivar el interés de la institución, así mismo seconstituye en un recurso indispensable, para la presentación y defensa del proyecto ante la terna, alfinal de la PPS I. Se recomienda que esta sección no exceda el tamaño de tres páginas, el formatosugerido es el siguiente:

Nombre del proyecto: Describe el título con el que se identificará al proyecto.Ubicación del proyecto: Indica la ubicación del proyecto, comunidad, municipio,

departamento, región, donde se ejecutará el proyecto.Organización que eje-cutará el proyecto. Datos que identifican a la organización que ejecutará el

proyecto. Aquí se deberá incluir la dirección exacta, teléfono,fax, correo electrónico y el nombre del director orepresentante.

Duración del proyecto: Señala el período (en meses y años) que requerirá el proyectopara su ejecución.

Costo total o aporte solicitado /aporte propio: En esta sección se deberá indicar el presupuesto total del

proyecto, señalando el monto que la organización aportará yaquel que debe gestionar ante otras instancias definanciamiento o cooperación.

Breve resumen: Contiene una breve explicación de la naturaleza del proyecto,el tema y los cambios que se espera conseguir con suejecución.

1. JUSTIFICACIÓNAntecedentes: Esta sección incluirá toda la información posible que acredite

la experiencia y conocimiento de la organización en el campodonde intervendrá con la ejecución de su proyecto. Dichafundamentación garantiza que la organización cuenta con lacapacidad necesaria para llevar a cabo la propuesta.

Resumen del diagnóstico: En esta sección se define y describe el problema que sepretende solucionar con la ejecución del proyecto. Asimismo,indicará las causas que lo originan y las consecuencias de supermanencia. El problema identificado debe ser el resultadode un serio y formal trabajo de análisis con la técnica del árbolde problemas.

Población beneficiaria: Esta sección señala el grupo meta (destinatarios directos) alcual se busca apoyar con la ejecución del proyecto. Se debedescribir la forma de organización y participación es necesariotambién que se indique el número de beneficiarios directos. En

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lo relacionado a los beneficiarios indirectos, se debe señalarcómo y cuánto éstos se beneficiarán con la ejecución delproyecto.Asimismo, esta sección deberá indicar qué “contrapartes”están involucradas con la ejecución del proyecto, las cualespueden ser del gobierno o de la misma población destinataria.

2. OBJETIVOS

Acá se mencionan los objetivos, resultados o cambios que se esperan lograr, así como el impacto oefectos que estos producirán. Para el caso del marco lógico, éstos tendrán que ubicarse de acuerdoa la columna Jerarquía de objetivos. Es importante no olvidar que debe existir un criterio deconsistencia y coherencia que evidencie la viabilidad de la propuesta.

3. Estrategias para la implementación del proyectoEn esta sección se señalan las estrategias con las cuales la organización encargada de la ejecución

del proyecto, organiza y orienta sus actividades de manera eficaz hacia el logro de los objetivos

planteados.

4. Sistemas de Monitoreo y Evaluación del proyectoEn esta sección se describe el sistema monitoreo y evaluación que se pondrá en práctica para medir

los avances en el logro de los objetivos e indicadores propuesto, así como para medir el efecto e

impacto alcanzado por el proyecto.

5. Recursos requeridos (Humanos, materiales, Presupuesto)

Aquí se debe incluir los requerimientos en cuanto a calidad y cantidad de recursos humanos, así

como de recursos materiales (infraestructura, equipos tecnológicos, inmuebles, etcétera). Además,

el presupuesto total necesario para llevar a cabo las actividades que permitirán el logro de las metas

y objetivos propuestos.

6. Cronograma de acciones y actividadesAcá se presentará en términos de meses/años las actividades a desarrollar para el logro de los

objetivos o metas. De igual manera, los períodos o fechas estimadas para el desembolso de los

recursos económicos necesarios para la ejecución de dichas actividades.

7. Aspectos organizativos e institucionalesEsta sección contendrá las características organizativas de la organización encargada de la ejecucióndel proyecto, las políticas generales que orientan su gestión así como las capacidadesadministrativas, económicas y humanas con las que cuenta.

8. Condiciones críticasEn esta sección se presentará a manera de resumen los supuestos que se señalan en el marco lógicoy que hacen referencia a los factores externos que están fuera del control de la organización y quejunto a otros aspectos permiten la viabilidad de la propuesta.

9. Coordinaciones interinstitucionalesAquí se señala los posibles convenios, acuerdos y coordinaciones con otras organizaciones quepuedan favorecer o beneficiar la ejecución de la propuesta.

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Descripción general del proyecto

Se debe detallar lo más claramente posible qué es lo que se quiere realizar, cuál será el resultadofinal del mismo y cómo se va a hacer. Implica explicar qué resultados se alcanzarán o lograrán, comose ejecutará y quien lo va a ejecutar.

Ámbitos en que se inserta el proyecto

Consiste en describir cada uno de los contextos citados abajo, en que se tendrá que ejecutar elproyecto

Ámbito institucional Ámbito cultural Ámbito ambiental Ámbito social y político

Alcances y límites del proyecto

“Hacer lo que hay que hacer y no lo que no hay que hacer”

AlcancesDeterminar el alcance y los límites del proyecto, que hará la institución, la estudiante o estudiante,los beneficiarios, etc.

El alcance del proyecto es una de las decisiones más trascendentales de los proyectistas, puesdetermina la calidad y cantidad de los recursos requeridos, los tiempos de operación y el costo delproyecto. Al precisar el tamaño que darán a su propuesta los proyectistas estarán asumiendo que sonrealmente capaces de producir una cierta cantidad de productos o servicios durante la vigencia delproyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base en este análisis el proyectista decidirá siproducirá por sí mismo los productos finales e intermedios requeridos o los contratará con terceros.

La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede valorarse desde tres puntos devista:

• Capacidad necesaria: Corresponde al máximo nivel de producción o de prestación delservicio que se requerirá para resolver el problema. Es decir, qué tanto producto o serviciose necesita entregar al terminar el proyecto. Desde otros enfoques administrativos, esteaspecto se estudia como demanda potencial.

• Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad máxima disponible de manera permanente,propia o de terceros. En otras palabras, qué tanto de los resultados requeridos se está encondiciones de entregar con nuestros recursos actuales.

• Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede destinarse elproyecto. La capacidad utilizable es la fracción de la capacidad instalada que realmente sepuede aplicar en el proyecto.

Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos bloques de información:

• Una buena estimación de la cantidad de productos finales e intermedios requeridos paracontribuir a solucionar el problema, calculados por unidad de tiempo.

• Una buena estimación de los recursos requeridos para generar estos resultados; definidatambién por unidades de tiempo.

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Estimar el tamaño del proyecto puede ser más fácil si se calcula los resultados esperados, las fases yactividades del proyecto.

Área en la que se inserta el proyecto

Describir el área en la que se inserta el proyecto, para lo cual habrá que considerar el eje temáticoelegido por el campus o sede de la Universidad, para el proceso de Práctica Profesional Supervisada.

Justificación del proyecto

Básicamente hay que dar respuesta a la pregunta ¿para qué se ejecutará el proyecto?, indicar lasrazones que ameritan que sea ejecutado el proyecto. También indicar las razones que han motivadola selección del proyecto, que elementos de carácter contextual e institucional ha dado origen a suelección.

No olvidar qué, la justificación busca convencer a otras personas, de qué, vale la pena ejecutar elproyecto.

En la justificación, se busca dar respuesta a las interrogantes siguientes:

¿Existe evidencia de qué el problema deba ser solucionado? ¿Por qué este problema tiene prioridad sobre otros? ¿Por qué es importante un proyecto para contribuir a resolver el problema? ¿El proyecto que se propone, contribuirá a resolver el problema de intervención

seleccionado? ¿Quiénes se beneficiaran con el proyecto? ¿Quiénes son los beneficiarios y sus características? ¿Cómo recibirá o percibirá la institución los resultados que se obtengan con el proyecto? ¿Por qué es importante apoyar y destinar esfuerzos y recursos para el proyecto? ¿Las fases y actividades, que se plantean para el proyecto son las adecuadas, lógicas y

coherentes, con los resultados y objetivos esperados? ¿Es viable la realización del proyecto? ¿Qué pasará si no se interviene en el problema de intervención seleccionado? ¿Pueden obtenerse los recursos humanos, financieros y técnicos para ejecutar el proyecto?

Objetivos y resultados

Copiamos la información del marco lógico del proyectoObjetivo generalObjetivo específicoResultados esperados

Población destinataria

Copiamos la información de la ficha técnica del proyecto

Fases del proyecto

Copiamos la información que ya tenemos por cada fase y sus actividades

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Entornos del proyecto

InternoDescribimos las condiciones a lo interno de la institución en que se tendrá que ejecutar el proyecto

ExternoDescribir las condiciones, fuera de la institución, en qué, se debe ejecutar el proyecto

Funciones específicas en la ejecución del proyecto

a) Trabajadora socialb) Persona enlacec) Otras personas

Coordinaciones y alianzas

Describir qué, coordinaciones y alianzas son necesarias para llevar a cabo la ejecución del proyectode intervención

a) Internasb) Externas

Incidencia del proyecto

Indicar que incidencia se logrará realizar con el proyecto.

Implicaciones éticas a considerar

Anotar y describir que implicaciones éticas tiene la ejecución del proyecto, que principios éticoshabrá que considerar en su implementación.

Posibles conflictos

Identificar los posibles conflictos que pueden surgir con la ejecución del proyecto, así como la formade poder resolverlos o prevenir su ocurrencia.

Recursos y presupuesto

Acá copiamos y pegamos la información que ya tenemos, cuando realizamos el costeo de cadaactividad.

a) Humanosb) Materiales

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c) Equipod) Presupuesto

Monitoreo y evaluacióndel proyecto

a) Monitoreo

Hacer unadescripción de laforma en que serealizará elmonitoreo,instrumentos autilizar, etc. Luegocopiar y pegar elcuadro de plan demonitoreo elaboradopreviamente.

b) EvaluaciónDescribir la forma enque se realizará laevaluación,metodología, paraluego copiar y pegarel plan de evaluaciónelaboradopreviamente.

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Marco teórico conceptual del proyecto

La construcción de un referente conceptual o Marco Teórico, en muchas ocasiones, se ha confundidocon la revisión bibliográfica acerca del nombre del proyecto como eje temático central.

Construir un Marco Teórico Conceptual implica un proceso más crítico y creativo, que involucra ladetección de una serie de temáticas que guardan entre sí relaciones teóricas, que tienen que seranalizadas y argumentadas a partir de la revisión de la literatura y de la reflexión crítica deldiseñador o diseñadora del proyecto, dentro de un discurso coherente. El Marco Teórico Conceptual,está vinculado con la delimitación temática y con las relaciones que se establecen entre las teoríascientíficas, las problemáticas concretas, los conceptos y sub conceptos relacionados con el proyecto.

El Marco Teórico Conceptual, se construye de manera discursiva, y en él se definen los significadosde las categorías que determinan los fundamentos conceptuales del proyecto de intervención dentrode la Práctica Profesional Supervisada.

El nombre del proyecto se constituye en elemento clave y fundamental para iniciar la construccióndel Marco Teórico Conceptual. A este elemento subyacen dos cuestiones claves: las categoríasteóricas y los criterios mediante los cuales se buscarán, tratarán e interpretarán la información. Lasrelaciones que se establecen entre los conceptos y sub conceptos, son momentos significativos de laconstrucción del proyecto de intervención. De ahí la necesidad de realizar una cuidadosasupervisión de todas y cada una de las causas, descriptores que dan lugar al surgimiento delproblema a resolver con el proyecto.

Hacer explícita la lógica conceptual del proyecto, ayuda a reflexionar sobre el propioposicionamiento de esté en su contribución a la resolución de un problema mayor. Permite tambiénhacer una puesta en común de cómo deben entenderse a partir de este momento todos losconceptos y sub conceptos relacionados a la estructura del proyecto.

Lo sepamos o no, el Marco Teórico Conceptual, está ya implícito en la selección del problema aresolver con el proyecto de intervención. Sitúa al problema, direcciona su análisis y comprensiónteórica, organiza la interpretación de los resultados esperados, así como las actividades o líneas deacción necesarias.

Los mapas conceptuales un recurso importante para organizar el Marco Teórico Conceptual

¿Cómo podemos definir los mapas conceptuales? Estos son modelos de aprendizaje significativo quetienen un uso práctico y aplicativo y de ellos se habla como “instrumento”, “recurso esquemático”,‘técnica o método”, “estrategia de aprendizaje”... La función de los mapas conceptuales en el casodel Marco Teórico Conceptual, consiste en ayudar a la comprensión de los conceptos y sub conceptosrelacionados con el proyecto de intervención.

¿Cómo se construyen los mapas conceptuales? Para responder esta pregunta tenemos que sabercuáles son sus elementos básicos. En este sentido son tres los elementos que constituyen el punto departida para hacer un mapa conceptual: los conceptos, las palabras enlace y las fases oproposiciones.

Ejemplo: “Construcción de una red juvenil para promover el desarrollo local”.

Concepto: Las palabras Promover y Desarrollo son conceptos, porque hacen referencia a doselementos básicos del proyecto de intervención definidos con ciertas características.

Quizás nos resulte complicado definir académicamente el término “concepto” pero todos sabemosde que se trata. El concepto incluye hechos, objetos, cualidades... Como criterio clasificador

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decimos que “conceptos” son los que en gramática se consideran nombres, adjetivos y pronombres.Se incluyen, también, “expresiones conceptuales”, que están formadas por varias palabras.

Palabras enlace: La palabra “para” se llama palabra enlace, porque sirve para unir los dos conceptos(promover y desarrollo) y nos dice el tipo de relación que existe entre ellos. Son palabras de enlaceel verbo, la proposición, la conjunción, el adjetivo... es decir todas las palabras que no seanconceptos.

Proposición: La frase entera “promover el desarrollo local” forma una unidad con un significadodeterminado. Esta frase o unidad semántica se llama proposición.

¿Cómo se presentan los mapas conceptuales? El mapa conceptual es un esquema gráfico y consisteen un entramado de líneas que se unen en distintos puntos, que son los conceptos. Los signosgráficos que se utilizan, las elipses, óvalos o círculos y la línea.

Elementos teóricos propios del mapa conceptual:

En cada elipse se escribe un sólo concepto o expresión conceptual (por ejemplo:Red). Las palabras enlace pueden ser varias e incluso, las mismas, depende de la frase. Losconceptos no pueden utilizarse como palabras de enlace, ni las palabras de enlace como conceptos.Los conceptos se escriben con letra mayúscula y las palabras enlace con letra minúscula. Con ello sequieren destacar las diferentes funciones o significados de estos dos elementos del mapaconceptual. Se pueden utilizar detalles complementarios como colores e incluso dibujos, si facilitanel impacto visual.

Es normal que el primer mapa de un proyecto sirva como borrador y cuando ya se tenga comodefinitivo, se vuelve a pasar a limpio. Joseph D. Novak dice: “Un buen mapa conceptual es conciso ymuestra las relaciones entre las ideas principales de un modo simple y vistoso, aprovechando lanotable capacidad humana para la representación visual”.

Construcción del referente conceptual y teórico

La concepción y diseño de un MarcoTeórico Conceptual no tienenfórmulas, ni caminos específicos aseguir. Si reunimos a 10 diseñadores odiseñadoras de proyectos, tendremos10 posiciones muy diferentes sobreMarco Teórico Conceptual construido.

¿Y cómo se construye un marcoteórico? Aunque no existen pautasuniversales, acá se aportan algunosreferentes para tal efecto, lo cual sehace desde la perspectiva de la teoríade sistemas y a partir del desarrollode un mapa conceptual. Laconstrucción de un Marco Teórico yConceptual implica un proceso críticoy creativo que involucra laidentificación de una serie detemáticas que guardan relacionesteóricas con el proyecto deintervención, que tienen que seranalizadas y argumentadas a partir dela revisión de la literatura y de lareflexión crítica del diseñador odiseñadora del proyecto.

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El modelo que reporta la teoría de sistemas se denomina Modelo de estructura de inclusióntemática, como la imagen mostrada.

Suprasistema: Es el tema más amplio que contextúa teóricamente al tema central. Aquí se exponenlas ideas más generales, como la teoría que tienen que ver con el proyecto, las políticasinstitucionales que tienen que ver con el proyecto, los actores principales.

Sistemas: Aquí se ubica el tema central del proyecto, desglosado en los diferentes sistemas que loconstituyen y que guardan una relación horizontal con la apuesta de solución al problema.

Subsistemas: Son cada uno de los componentes o elementos constitutivos de cada sistema, lossubsistemas también se denominan niveles temáticos.

Hasta aquí se tienen las partes que conforman la estructura sistemática en el desarrollo de un temay concepto. Ahora se trata de desarrollar o explicar el funcionamiento de las relaciones que se danentre el suprasistema y cada uno de los sistemas, de explicar las relaciones de cada uno de lossubsistemas, dentro de cada sistema entre sí, y con los demás subsistemas de los otros sistemas.

Cuando se tenga escrito el referente conceptual y teórico, se deben hacer las siguientes preguntas:¿está bien ubicado> el tema central del proyecto?, ¿los sistemas pertenecen en forma directa altema central del proyecto?, ¿se relacionan?, ¿dan una visión completa?, ¿son más relevantes para loque se quiere? ¿el suprasistema contextúa el tema central del proyecto?, ¿éste último está bienidentificado?, ¿los sistemas guardan una relación horizontal con el tema central del proyecto?, ¿sonlos más relevantes?, ¿contribuyen a la explicación del suprasistema?, ¿los otros sistemas en suarticulación forman una estructura para el Marco Teórico Conceptual?, ¿qué otras fuentesbibliográficas pueden consultarse, cuáles ayudará a complementar el Marco Teórico conceptual?

Entonces el Marco Teórico Conceptual del proyecto, debemos iniciarlo con la construcción de unmapa conceptual, a partir del nombre del proyecto, como el ejemplo mostrado acá.

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Después de elaborar el Mapa Conceptual, procedemos a desarrollar cada uno de los conceptos,evitando hacer una copia bibliográfica, sino más bien planteando la forma en que cada concepto ysub concepto relacionado con el proyecto debe ser entendido. Al final colocamos la bibliografíaconsultada, utilizando las normas APA.

Anexos

Luego reunimos en un solo archivo los anexos del informe de Práctica Profesional I, tomando encuenta, que estos deben tener un título que los numere, por ejemplo: Anexo 1: Priorización deproblemas; Anexo 2: Análisis de actores, etc. Así mismo, observar que estás páginas no se numeran

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Práctica Profesional Supervisada II

Después del diseño detallado del proyecto, el paso siguiente es elaborar un plan de implementacióndel mismo. La elaboración de un plan de implementación es un paso importante en la gestión de unproyecto. Idealmente, el plan de implementación debe incorporar todos los aspectos de laimplementación del proyecto, incluyendo las fases y actividades, para lograr sus resultados, métodosde trabajo con los colaboradores y otros participantes, así como el sistema de manejo de lainformación y el conocimiento. También debe cubrir materias operativas y administrativas, talescomo los acuerdos con la persona enlace, obtención del apoyo logístico, técnico y financiero,considerando como herramientas principales el cronograma, plan operativo, presupuesto y cuadrosde indicadores, sin olvidar por supuesto la matriz de marco lógico.

La ejecución constituye la puesta en práctica de lo planificado en el diseño del proyecto. Laimplementación y gestión del proyecto incluye el monitoreo de los tiempos, espacios y tareas de losresponsables de cada actividad prevista de aprendizaje así como de cada instancia de servicio a lacomunidad.

En síntesis preparar la implementación del proyecto implica:

Marcar el rumbo (retomar el cronograma) Fijar parámetros de desempeño Propiciar capacidad gerencial y operativa de ejecución Determinar el alcance de lo que debe hacerse, quién debe hacerlo, cómo debe hacerlo,

¿cuándo debe hacerlo, con que costo debe hacerlo?

El diario o cuaderno de campo, como herramienta de registro

El cuaderno de campo es un instrumento indispensable de registro de información para el estudianteen su proceso de práctica profesional supervisada. Es el medio principal para el registro de lo que serealiza en cada una de las actividades programadas, constituye el alimentador de la ficha demonitoreo.

El registro consiste en la documentación sistemática, no sólo de las actividades desarrolladas, sinode las ideas, emociones y cambios que van emergiendo a lo largo de la experiencia o intervenciónsocial.

El registro de las actividades relacionadas con la ejecución del proyecto de intervención, puedecontribuir a estimular el protagonismo del estudiante o de los actores relacionados con el mismo.Podrá hacerse uso de fotografías, recopilar anécdotas, recuperar participaciones sobresalientes ysignificativas, está labor es algo, en lo que pueden participar otros actores del proyecto, actorescomunitarios o institucionales.

Ordenar y sistematizar, con todos los actores, lo que se va registrando individual y grupalmente encada fase del proyecto, constituye también una importante actividad de reflexión, ya que facilitarárecrear lo vivido, incorporar a la construcción colectiva, lo registrado individualmente, y valorar lasfases cumplidas.

Un registro sistemático de lo que se hace, permite conservar la historia del proyecto, para luegoaprovecharla en el monitoreo, presentación de resultados y análisis.

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Potencialidades del cuaderno o diario de campo

Desarrolla la capacidad de observación y estimula el pensamiento reflexivo. Lo que se plasma porescrito tiene que pensarse previamente,la escritura es una forma de objetivar loque se piensa. Puede ser un instrumentode evaluación de las actividades. Inicia unproceso de reflexión – investigación, alfavorecer la conexión entre conocimientopráctico y teórico. Facilita elcuestionamiento y cambio de lasconcepciones implícitas de su redactor, latoma de decisiones más fundamentada yla elaboración de nuevos diseños.

Elaboración del diario de campo

La elaboración del diario de camporequiere de aspectos técnicos tales como:

Conviene recoger los datos en el momento en que se producen, utilizando palabras claves yfrases significativas que, permitan luego reconstruir lo observado.

El soporte para registrar el contenido del diario de campo puede ser un cuaderno. División de cada hoja del cuaderno en dos partes asimétricas separadas por una línea; en la

primera parte se anota la planificación de la actividad y en la segunda el registro de lorealmente realizado. Se recomienda consultar la guía de estudio semi presencial del cursoTaller 1: Inserción comunitaria, publicado por PROFASR de la Universidad Rafael Landívar.

Ficha de monitoreo y seguimiento a la ejecución del proyecto

Cada quince días, el o la estudiante debe preparar una ficha de monitoreo, que le permita registrarla información relacionada con la ejecución de las actividades comprendidas en dicho período. Lainformación contenida en el cuaderno o diario de campo, será de utilidad para llenar la ficha demonitoreo, cuyo formato se muestra a continuación:

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Ficha de Monitoreo y SeguimientoProyecto de PPS

1. Datos del Proyecto

Nombre

Institución donde se ejecuta

Fecha de inicio del proyecto

Período cubierto por el informe

2. Datos de Estudiante

Nombres y apellidos

Carne

3. Análisis del cumplimiento de actividades

Con base a lo planteado en el cronograma: ¿Qué actividades de las planificadas se realizarón durante el período monitoreado y

reportado?o Se realizarón en la fecha prevista en el cronogramao Se utilizarón los recursos y costos previstos

¿Qué se logró con las actividades realizadas? ¿Cómo contribuyen las actividades ejecutadascon el logro de los resultados del proyecto?

¿Qué actividades de las planificadas no se hicieron y por qué? ¿serán transferidas?

¿Qué actividades adicionales se hicieron y por qué?

4. Resultados esperados e indicadores propuestos

Con base a lo planteado en el Marco Lógico y el cuadro de indicadores:¿En qué medida se ha avanzado hacia el logro de los resultados del proyecto?

5. Reflexión sobre metodologías y estrategias utilizadas

¿Qué le ha funcionado bien?

¿Qué no le ha funcionado tan bien?

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6. Observaciones sobre el contexto

¿Qué cambios en el contexto se ha dado con la realización de las actividades?

¿En qué medida los cambios del contexto han potenciado o limitado la realización de las actividadesy la obtención de los resultados?

7. Observaciones generales y elementos críticos del desarrollo del proyecto

8. Conclusiones, reflexiones y acciones a tomar

Fecha:

Firma estudiante:

Firma docente:

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Anexo de la ficha de monitoreo: Análisis avances en actividades, indicadores, fases y resultados

Cada vez que se llena la ficha de monitoreo, también se elabora el anexo, que contiene el análisis de la ejecución de cada una de lasactividades de cada fase del proyecto, así como el logro de los indicadores. Esté anexo es un documento acumulativo, lo que quiere decir,que no hay necesidad de hacer una nuevo con cada ficha, se utiliza en cada ficha, el utilizado con la primera ficha, ya que vamos agregandoinformación.

Fase o resultado (se copia del diseño delproyecto)

Indicadores previstos de la fase Cumplimiento de indicadores (d

(se copia del diseño del proyecto elnombre de la fase)

Se copian del cuadro de indicadoreslos correspondientes a esta fase ycuyas actividades se ejecutarondurante el período monitoreado.

Primero hay que determinar el % de logro del indicador,para ello se aplica la formula: dividir el valor (cantidad)logrado, entre el valor (cantidad) esperada, luego esteresultado multiplicarlo por 100.

Posteriormente hay que argumentar el por qué delporcentaje de logro, dar razones, explicar, detallar,escribir.

Actividades planificadasSe copian las actividades planificadas para la fase, del diseño del proyecto

Actividades realizadasSe describen las actividades realizadas, de acuerdo a lainformación del cuaderno de campo

Fase o resultado Indicadores Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas Actividades realizadas

Fase o resultado Indicadores Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas Actividades realizadas

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Fase o resultado Indicadores Cumplimiento de indicadores

Actividades planificadas Actividades realizadas

La información contenida en la ficha de monitoreo y seguimiento, será utilizada para la elaboración del informe mensual de actividades delestudiante y preparación de cada uno de los informes de las fases.

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Lógica de la documentación del proceso de PPS II

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Con la información del anexo, vamos elaborando el informe de la fase, si hemos establecidoadecuadamente el porcentaje de logro de cada indicador y tenemos un buen argumento, entonces,para preparar el informe de fase, bastará con copiar y pegar dicha información, por ejemplo:

FASE No. I: SOCIALIZACIÓN DEL PROYECTO CON LAS PERSONAS INVOLUCRADAS A NIVELINSTITUCIONAL.

Objetivo

“Obtener el apoyo financiero de parte de la municipalidad, para la implementación del proyecto”.

En esta fase el objetivo propuesto tenía como finalidad la socialización del proyecto con el personaladministrativo de la institución, para obtener el apoyo tanto técnico como financiero para laimplementación del proyecto.

Resultados previstos

Para los resultados de la fase se propusieron los siguientes indicadores:

A inicios del mes de febrero de 2012 se ha socializado el proyecto con 12 personas de lainstitución.

El logro del indicador se ha alcanzado en un 100% más de lo esperado esto a raíz de laparticipación de 25 personas a nivel institucional y comunitario en la socialización del proyecto.

La socialización del proyecto con el personal administrativo de la institución permitió lograrreconstruir el contacto que se había perdido, debido al cambio de administración municipal.

Además se logró la obtención del apoyo técnico y financiero de parte de la institución para laimplementación del proyecto.

Realizada 1 reunión de trabajo con 15 personas del Concejo Municipal y el COMUDE, parasocializar el proyecto, durante febrero de 2012.

Este indicador se logró en un 73% de lo esperado, debido a que se deseaba contar con laasistencia de 15 personas y asistieron 11, se deduce que no se logró a cabalidad el objetivo acausa del horario, que impidió la asistencia del resto de personas por diferentes ocupacioneslaborales y personales.

A pesar de no contar con la totalidad de personas esperadas, se concluye que los presentes,están dispuestos a brindar el apoyo necesario para la implementación satisfactoria del proyecto.

Resultados no previstos

El cambio de administración municipal, lo que provocó un estancamiento en la implementación delproyecto; el cual se resolvió realizando una socialización amplia, concreta y convincente para lograrobtener el apoyo institucional en el aspecto técnico y financiero.

Actividades desarrolladas durante la fase

Luego de realizados los comicios electorales 2011 y teniendo la certeza de quién era el nuevoadministrador municipal, se realizaron acercamientos al nuevo jefe edil para plantearle el procesode práctica que se venía ejecutando.

El primer acercamiento de forma informal se dio el día 14 de diciembre para lograr crear un vínculo,que permitiera obtener contacto directo con la nueva administración municipal.

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Observaciones

El horario de la persona enlace; debido a que se ha presentado un cruce de horario de trabajo entreel enlace y la practicante ha causado que se busquen otras estrategias de comunicación y desocialización del proceso y avance de la práctica. Esto debido a que se propuso trabajar de lunes aviernes en un horario de dos a cuatro de la tarde, la persona enlace labora en la DMP de ocho a docedel medio día.

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Informe mensual

Con la información disponible en la ficha de monitoreo, estamos en capacidad de preparar elinforme mensual de la PPS, de acuerdo al formato del anexo 10, de los Lineamientos de PrácticaProfesional Supervisada.

Los resultados planteados para el mes, corresponden a los indicadores de cada una de las actividadesprevistas a ejecutarse en el mes que se reporta; el alcance se refiere a que tanto se logró, cómo selogro, etc.

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Presentación de resultados por fase

Como ya hemos elaborado el informe de cada una de las fases, en la presentación de resultadosúnicamente copiamos y pegamos íntegramente dichos informes, pero antes hacemos una pequeñaintroducción como la siguiente:

A continuación se presentan los resultados obtenidos en cada una de las fases del desarrollo de laimplementación del proyecto. Se detallan las acciones que se ejecutaron para poder realizar cadaactividad que se planificó, así como también cada contratiempo que se enfrentó y la forma de comose logró solucionar positivamente cada uno de ellos.

Se podrá analizar el desarrollo de cada una de las actividades de forma cualitativa ycuantitativamente, donde se determinará con facilidad si se logró culminar satisfactoriamente cadauna de las actividades.

Luego copiamos y pegamos los informes de cada fase.

Análisis de resultados

No puede existir análisis, sin interpretación y sin reflexión, entendemos que primero analizamos,luego interpretamos para finalmente reflexionar, sobre nuestra propia interpretación.

Por reflexión, se entiende el incluir nuevas miradas, revisitar acciones, resultados y conceptos paradiseñar nuevos códigos conceptuales o para afirmar los ya existentes, a partir de ciertas ideas ohipótesis.

En un proyecto de PPS, la reflexión, favorece el anclaje de los aprendizajes, la introspección y elconocimiento del sí mismo y de las relaciones grupales.

Las actividades de reflexión posibilitan, que el o la estudiante, haga conscientes los aprendizajes,que le ha permitido, la ejecución del proyecto de intervención, favoreciendo con ello, la formaciónde conciencia crítica y compromiso ciudadano.

Utilizando los resultados de cada una de las fases (del capítulo de Presentación de Resultados),debemos ahora realizar el análisis e interpretación de dichos resultados. Para realizar el análisis, sesugiere hacerlo a partir de tres ideas o hipótesis fundamentales, que guiarán todo el proceso deanálisis e interpretación.

Las ideas se construyen a partir de los tres resultados definidos en el marco lógico, dicho en otraspalabras, cada idea tiene su génesis en uno de los resultados del marco lógico del proyecto. Setratará entonces, de hacer una relación analítica de los resultados obtenidos, con el proyectoejecutado y cada una de las ideas propuestas.

El capítulo de análisis de resultados, se inicia con una introducción, que describe el proceso deanálisis, que se sustenta en tres ideas fundamentales, por ejemplo:

El proceso de implementación del proyecto de “Construcción de capacidades en los COCODEs yCOMUDE del municipio de La Bendición, para la gestión del riesgo” permite realizar un análisis deresultados que se presentan en este capítulo; la formación de las capacidades en los líderescomunitarios permite cimentar una base concreta en lo que a gestión de riesgo se refiere, estofacilita la organización a nivel municipal. Además brinda elementos necesarios para que lasautoridades comunitarias creen vínculos de coordinación con instituciones que manejan la gestión

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de riesgo; el objetivo final de todas las acciones y del proyecto es preparar a las personas delmunicipio para la intervención de situaciones de riesgo.

Además se abre un espacio de participación comunitaria en la toma de decisiones a nivel municipal,esto a raíz de que los líderes comunitarios contarán con la información necesaria para poderintervenir desde un punto de vista objetivo y con orientación en la gestión de riesgo; la creación devínculos con instituciones externas al municipio permitirá que los pobladores fortalezcan susconocimientos y capacidades para intervenir en las comunidades del municipio y facilitar la gestióndel riesgo.

Posteriormente, indicar que el análisis se hace a partir de las tres ideas, por ejemplo:

El análisis se hace a partir de tres ideas fundamentales, las cuales se concretizan a partir de laexperiencia que se obtuvieron durante la implementación del proyecto y se fundamentan con lateoría de otros expertos; las cuales son:

1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los planes deconstrucción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia para su ejecución conlos líderes comunitarios.

2. La construcción de capacidades comunitarias es importante, para definir accionescoordinadas en la gestión del riesgo en el municipio de La Bendición.

3. El programa de construcción de capacidades para la gestión del riesgo, desarrollado en elmunicipio de La Bendición; ha favorecido la organización y participación comunitaria.

A continuación se describe el análisis de cada una de las ideas, contrastándolas con la experienciaadquirida durante la ejecución del proyecto:

1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los planesde construcción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia para suejecución con los líderes comunitarios.

En la actualidad el tema de la gestión del riesgo ha tomado mayor fuerza de divulgación; el procesode información se ha dado de forma lenta, para agilizar y apoyar el desarrollo del proceso esimportante que se divulgue el tema a nivel local, debido a que la mayoría de pobladores de lascomunidades desconoce el tema y de la importancia que ha cobrado durante los últimos años, a raízde la situación tanto climática como social en la que se encuentra el país.

Se continúa, de esta forma con el desarrollo del análisis de las otras dos ideas.

Conclusiones

1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los planes deconstrucción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia para su ejecución conlos líderes comunitarios.

• El no trabajar la Gestión del Riesgo en el municipio de La Bendición, se debe a que lamayoría de pobladores de las comunidades desconoce el tema y de la importancia que hacobrado durante los últimos años, a raíz de la situación tanto climática como social en laque se encuentra el país.

• La inexistencia de información es un factor que repercute en la organización comunitaria, locual se refleja en la inexistencia de una organización encargada de implementar una gestióndel riesgo, debido a ello la divulgación de los conocimientos sobre la gestión del riesgo y laorganización comunitaria son fundamentales para que los líderes adquieran insumos

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necesarios y puedan organizarse y trabajar adecuadamente desempeñando los roles que lescorresponde a cada uno.

• La construcción de capacidades comunitarias es importante, para definir accionescoordinadas en la gestión del riesgo en el municipio de La Bendición.

• La construcción de capacidades en los líderes comunitarios, permite que estén sensibles a larealidad de riesgo persistente en su comunidad permitiendo poder actuar conjuntamentecon otras comunidades e instituciones para minimizar el impacto de los desastres.

• El fortalecimiento y la construcción de las capacidades en los líderes comunitarios, permiteque la gestión del riesgo, no sea vista solo como una técnica de reducción, sino como unatécnica que trascienda, convirtiendo la gestión del riesgo en un instrumento de participaciónde los diferentes sectores y grupos del municipio.

De esta forma se continúa agrupando las conclusiones en cada una de las dos ideas faltantes.

Recomendaciones1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los planes de

construcción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia para su ejecución conlos líderes comunitarios.

• Es indispensable crear campañas de divulgación del tema de Gestión del Riesgo en elmunicipio de Santa Bárbara, debido a que la mayoría de pobladores de las comunidadesdesconoce el tema y es de suma importancia que los pobladores conozcan el tema, debido alos diferentes escenarios de desastres que se han dado en el país.

• Las autoridades municipales deben de concientizar a las organizaciones comunitariasexistentes a que se capaciten y transmitan los conocimientos a los demás pobladores paraque los líderes adquieran insumos necesarios y puedan organizarse y trabajaradecuadamente desempeñando los roles que les corresponde a cada uno.

• La construcción de capacidades comunitarias es importante, para definir accionescoordinadas en la gestión del riesgo en el municipio de La Bendición.

• Las autoridades municipales deben de lograr el trabajo intercomunitario a través de lasensibilización de la realidad del riesgo que se da en las otras comunidades.

• La organización comunitaria no debe de ver la gestión del riesgo como una técnicareducción, sino debe ser un instrumento de participación comunitaria, fortaleciendo yconstruyendo capacidades de los líderes.

De esta forma se continúa agrupando las recomendaciones en cada una de las dos ideas faltantes.

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Plan de sostenibilidad

El plan de sostenibilidad se construye, para hacer operativas las recomendaciones, es llevar a lapráctica acciones de seguimiento a las recomendaciones, para lo cual se sugiere la estructurasiguiente:

Justificación

Explicar las razones que dan origen al plan, ¿por qué? hay que dar seguimiento al proyecto,principalmente a las recomendaciones, que se espera logar con el plan, quiénes participarán.

Objetivos

General

A que se contribuirá con la ejecución del plan de sostenibilidad.

Específicos

Dar respuesta a la pregunta del ¿para qué? se quiere ejecutar el plan de sostenibilidad.

Resultados

Definir los principales productos que se lograrán con el plan de sostenibilidad.

Actividades o acciones

Se sugiere, transformar en actividades o acciones cada una de las recomendaciones, para luegoagruparlas por tema o producto, con lo que tendremos los resultados. O sea primero definir lasactividades y luego los resultados.

Por último trabajar el plan, mediante una matriz como la mostrada a continuación:

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Resultado Acción Responsable Fecha Indicador

1. Divulgado eltema de lagestión del riesgoen lascomunidades delmunicipio de LaBendición.

1.1 Crear campañas de divulgación deltema de Gestión del Riesgo en elmunicipio de La Bendición.

1.2 Sensibilizar a la comunidad eincentivarlos a analizar la situación deriesgo en que viven, determinando lasvulnerabilidades presentes en suscomunidades.

1.3 Informar a los líderes comunitariossobre el proceso de la descentralizacióny los roles que establece dicho procesopara las autoridades comunitarias.

1.4 Concientizar a las organizacionescomunitarias existentes a que secapaciten y transmitan los conocimientosa los demás pobladores.

Coordinadorde la DMP.

Coordinadorde la DMP.

Facilitadoresde SEGEPLAN.

Coordinadorde la DMP.

04 al 08 de junio de2012.

11 al 15 de junio de2012.

18 al 22 de junio de2012.

25 al 29 de junio de2012.

Realizada 1 campaña dedivulgación en elmunicipio.

10 comunidades muestraninterés en trabajar lagestión del riesgo.

Realizado 1 taller con laparticipación de 25 líderescomunitarios.

Realizada 1 reunión deCOMUDE con laparticipación de 25personas.

2. Creados planesde construcciónde capacidadesen gestión delriesgo eintervención enprocesos deprevención, anivel comunitarioy municipal.

2.1 Dar seguimiento a la construcción yel fortalecimiento de las capacidades delos líderes comunitarios, para facilitar lasgestiones e intervenciones en situacionesde riesgo.

2.2 Establecer planes de acción paraintervenir en situaciones de riesgo a nivelde comunidad.

Delegadodepartamentalde CONRED.

COMUDE.

02 al 06 de julio de2012.

09 al 13 de julio de2012.

Realizado 1 taller decapacitación sobre lagestión del riesgo con laparticipación de 25personas.

Estructurados 2 planes deintervención enemergencias a nivel local.

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FUENTES BIBLIOGRÁFICAS

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Arenales Callejas, Otto Edvin. Antología del curso Proyectos Sociales II, Guatemala 2,008.

Arenales Callejas, Otto Edvin. Manual para facilitadores de procesos de planificación estratégica.Guatemala 2,007.

Departamento de Trabajo Social, facultad de Ciencias Políticas y Sociales Universidad RafaelLandívar. Lineamientos de Práctica Profesional Supervisada, Guatemala enero 2,008.

Godet, Michel. La caja de herramientas de la prospectiva estratégica. Cuaderno No. 5. España 2,000.

Ossorio, Alfredo. Planeamiento estratégico. Buenos Aires, Argentina, 2,002.