UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD NNAACCIIOONNAALL JJOOSS MMAARRAA AARRGGUUEEDDAASS

FFAACCUULLTTAADD DDEE CCIIEENNCCIIAASS DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA

Escuela Profesional de Administracin de Empresas

ASIGNATURA:

GERENCIA ESTRATGICA

GUA DE PRCTICA

(Resolucin de Caso de Estudio)

ESTRATEGIAS EN LAS ORGANIZACIONES

Docente: Mg. Lic. Adm. JOAQUN MACHACA REJAS

Andahuaylas, Per

2015

GGUUAA DDEE PRCTICA::

((RReessoolluucciinn ddee CCaassoo ddee EEssttuuddiioo))

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS EENN LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS

IINNTTEEGGRRAANNTTEESS DDEELL GGRRUUPPOO DDEE TTRRAABBAAJJOO::

N APELLIDOS Y NOMBRES

1

2

3

4

5

6

PRESENTACIN

El presente trabajo de investigacin, va permitir mostrar al estudiante el xito

de las organizaciones a travs de una gerencia estratgica efectiva.

Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin

competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para

expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones

estratgicas.

Las decisiones estratgicas estn presentes en todo tipo y tamao de

organizacin, desde Toyota Motors hasta una pequea ferretera en la ciudad

de Andahuaylas. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven

afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy alta. La

supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada

por tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases

donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

La presente gua, pretende hacer entender a los estudiantes, las races del

xito de una empresa, y esto no es un trivial ejercicio acadmico, tal

entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que

pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del

fracaso en las empresas.

Tambin, el propsito de este trabajo y de la defensa que lo va acompaar

posteriormente, va a ser proporcionar una detallada interpretacin de las

tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en

forma exitosa, mediante el ejercicio de un caso de estudio, para as entender

o mejor dicho, entenderla ms a fondo, el cual es de vital importancia ya que

se refiere a la gerencia estratgica presente en una gran organizacin, y sta

a su vez va a trascender con su accionar en la micro, pequea y mediana

empresa, porque la gerencia estratgica permite que una organizacin sea

capaz de formular su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y la

evaluacin de acciones.

ESTRUCTURA DEL CASO DE ESTUDIOS

El presente estudio tomar en cuenta con especial nfasis en las estrategias

y decisiones que tomaron los ejecutivos de las organizaciones en estudio,

durante el crecimiento de su empresa.

La propuesta de la estructura para los casos de estudio se describe a

continuacin:

I. Historia de la organizacin.

Visin

Misin

Valores

II. Estrategias adoptadas durante su crecimiento.

III. Determinacin del anlisis ambiental.

IV. Productos y servicios de la organizacin.

V. Mercados que abarca.

VI. Situacin actual de la empresa.

VII. Conclusiones.

CASOS DE ESTUDIO

1. Toyota

2. Apple

3. JetBlue Airways

4. Gloria

5. AjeGroup

6. Inca Kola

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS EENN LLAASS OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNEESS

I. COMPETENCIAS 1.1 Explica la importancia de las estrategias en el xito de las

organizaciones competitivas.

1.2 Identifica los diferentes tipos de estrategias que encaminan los

propsitos organizacionales.

1.3 Determina el anlisis estratgico como fuente de la formulacin de

las estrategias que van a encaminar los propsitos de las

organizaciones en estudio.

1.4 Reconoce los diferentes tipos de productos y las formas de

estrategia implementadas para incursionar en el mercado global.

1.5 Describe los tipos de mercado que deben abarcar las

organizaciones para lograr su estrategia competitiva global.

II. PAUTAS PARA LA RESOLUCIN DEL CASO DE ESTUDIO

2.1. Historia de la Organizacin

Tipo :

Industria :

Fundacin :

Fundador(es) :

Sede :

mbito :

CEO :

Presidente ejecutivo:

Adems de los aspectos generales, se deber describir los inicios de la

organizacin, su crecimiento y desarrollo en el tiempo. Su historia

comprender desde sus inicios a la actualidad, haciendo saber la

incursin en los mercados y los diversos productos.

2.2. Visin, Misin y Valores de la Organizacin

Visin.

La visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la

empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el

impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas

cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del

mercado, etc.

Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el

propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su

conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin.

La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos

que sea la organizacin en los prximos aos?

Misin.

La Misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de

una empresa u organizacin porque define:

a. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que

acta.

b. Lo que pretende hacer.

c. El para quin lo va a hacer.

La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Para qu existe

la organizacin?

Valores.

Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestin

de la organizacin. Constituyen la filosofa institucional y el soporte de la

cultura organizacional

El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es el de tener

un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organizacin.

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En qu creemos

y cmo somos?

2.3. Las Estrategias de la Organizacin.

En la actualidad, toda empresa competitiva u organizacin, cualquiera que

sea su naturaleza, basa su gestin y funcionamiento sobre un concepto

que se considera fundamental: la estrategia. Estrategia para la guerra,

para el deporte y, por supuesto, estrategia para la empresa en lo que se

refiere a planificacin, organizacin, gestin de sus recursos humanos,

marketing, entre otros.

Una empresa tiene varias alternativas de estrategias a seguir.

Muchas empresas, si no es la mayora, buscan una combinacin de dos o

ms estrategias en forma simultnea, pero una estrategia combinada en

muy riesgosa si se lleva demasiado lejos.

Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que

podran beneficiar a la empresa, es por ello que se deben tomar

decisiones difciles y establecer prioridades.

1. Estrategias de integracin.

Identificamos tres estrategias de integracin: hacia delante, hacia atrs y

horizontal. Se conocen como estrategias de integracin vertical.

Las estrategias de integracin vertical permiten a una empresa obtener el

control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

a. Integracin hacia adelante.

Implica la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre

distribuidores o vendedores a minoristas.

Indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia

delante podra ser una estrategia eficaz:

Cuando los distribuidores actuales son muy costosos, poco

confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin

de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad est muy

limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas

que siguen una integracin hacia delante.

Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se

espera que sta siga creciendo con rapidez; ste es un factor a

considerar porque la integracin hacia delante reduce la capacidad

de la empresa para diversificarse si su industria bsica se tambalea.

Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos

necesarios para dirigir la nueva empresa de distribucin de sus

propios productos.

Cuando las ventajas de la produccin estable son en particular altas;

ste es un factor importante porque una empresa aumenta la

capacidad de prediccin de la demanda de su producto a travs de la

integracin hacia delante.

Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen

altos mrgenes de rendimiento; esta situacin sugiere que una

empresa podra distribuir de manera rentable sus propios productos y

establecer precios ms competitivos por medio de la integracin

hacia delante.

b. Integracin hacia atrs.

Es una estrategia que busca la obtencin de la propiedad o el aumento

del control sobre los proveedores de una empresa.

Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una

empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las

necesidades de la empresa.

Indicadores que ayudan a determinar cuando la integracin hacia

delante podra ser una estrategia eficaz:

Cuando los proveedores actuales son muy costosos, poco confiables

o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuanto

a repuestos, componentes, materias primeas, etc.

Cuando el nmero de proveedores es escaso y el de los

competidores es grande.

Cuando una empresa compite en una industria que crece con

rapidez.

Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para

dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas.

Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy

importantes; es factor que se debe tomar en cuenta porque una

empresa puede estabilizar el costo de sus materias primas y el

precio relacionado de sus productos a travs de la integracin hacia

atrs.

Cuando las provisiones actuales obtienen mrgenes de rendimiento

elevados; lo que sugiere que la empresa proveedora de productos o

servicios en esa industria representa una operacin valiosa.

Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con

rapidez.

c. Integracin horizontal.

Es una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control

sobre los competidores de una empresa.

Una de las tendencias ms significativas en la direccin estratgica

actual es el aumento del uso de la integracin horizontal como una

estrategia de crecimiento.

Las fusiones, las adquisiciones y la toma el control entre competidores

permiten el incremento de las economas de escala y el mejoramiento

de las transferencias de recursos y capacidades.

Indicadores que establecen cuando la integracin horizontal resulta

eficaz:

Cuando una empresa adquiere caractersticas de monopolio en un

rea o regin especfica, sin que el gobierno cuestiones su

tendencia importante a reducir la competencia.

Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento.

Cuando el incremento de las economas de escala proporciona

mayores ventajas competitivas.

Cuando una empresa cuenta con capital y talento humano

necesarios para dirigir con xito una empresa ms grande.

Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad o a

la necesidad de recursos particulares que una empresa posee;

observe que la integracin horizontal no sera adecuada si el

rendimiento de los competidores fuera deficiente, porque en ese

caso, las ventas generales de la industrial declinaran.

2. Estrategias Intensivas.

Identificamos tres estrategias intensivas: Penetracin de mercado,

desarrollo de mercados y desarrollo de productos.

Estas estrategias exigen la realizacin de esfuerzos intensivos para

mejorar la posicin competitiva de una empresa en relacin con los

productos existentes.

a. Penetracin de mercado.

Intenta aumentar la participacin de los productos o servicios presentes

en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de

mercadotecnia.

Incluye:

Aumento del nmero de vendedores.

Incremento en los gastos de publicidad.

Oferta de artculos de promocin.

Aumento de esfuerzos publicitarios.

Indicadores que determinan que la penetracin de mercado es una

estrategia eficaz:

Cuando los mercados presentes no estn muy saturados con un

producto o servicio en particular.

Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podra incrementar

de manera significativa.

Cuando la participacin en el mercado de los competidores

principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la

industria han aumentado.

Cuando la correlacin entre las ventas y los gastos ha sido alta por

tradicin.

Cuando el incremento de las economas de escala ofrece mayores

ventajas competitivas.

b. Desarrollo de mercados.

Implica la introduccin de los productos o servicios presentes en

nuevas reas geogrficas.

El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve ms

favorable.

Indicadores que sealan cuando el desarrollo del mercado podra ser

una estrategia muy eficaz:

Cuando existen nuevos canales de distribucin disponibles,

confiables, baratos y de buena calidad.

Cuando una empresa tiene mucho xito con lo que realiza.

Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados.

Cuando la empresa posee capital y recursos humanos para dirigir

operaciones de mayor expansin.

Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de produccin.

Cuando la industria bsica de una empresa adquiere con rapidez un

alcance global.

c. Desarrollo de productos.

Esta estrategia que intenta aumentar las ventas por medio de

mejoramiento o la modificacin de los productos o servicios actuales.

Esta estrategia implica por lo general grandes gastos en investigacin y

desarrollo.

Indicadores que establecen cuando esta estrategia es buena seguirla:

Cuando la empresa cuenta con productos exitosos que estn en la

etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es atraer a

clientes satisfechos para que prueben productos nuevos.

Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza

por avances tecnolgicos rpidos.

Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor

calidad a precios similares.

Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento

rpido.

Cuando una empresa posee capacidades de investigacin y

desarrollo muy importantes.

3. Estrategias de Diversificacin.

En el mercado actual, el cual crece cada da y la competencia aumenta es

importante tener en consideracin las diversas estrategias para

resguardar una empresa o patrimonio. Nosotros abordaremos la

Estrategia de Diversificacin, la cual se puede dar cuando la organizacin

ampla su variedad, ya sea de productos o servicios que ofrece a sus

clientes, para incrementar sus utilidades o lanzar nuevos productos a

mercados nuevos o en el actual.

Existen tres tipos de estas estrategias de diversificacin: concntrica,

horizontal y conglomerada.

a. Diversificacin concntrica.

Esta estrategia se basa en la incorporacin de productos y/o servicios

nuevos, pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa.

Esta estrategia es aplicable cuando:

Cuando la empresa se enfrenta en un mercado poco competitivo,

esta puede optar en agregar nuevos servicios o productos que se

relacionen con la actividad de la empresa.

El incorporar estos productos o servicios nuevos se hace con la idea

de incrementar el valor de los productos actuales.

Cuando los productos o servicios nuevos se pueden ofrecer a un

buen precio en el mercado

Cuando los productos nuevos que se lanzan al mercado tengan

niveles altos y bajos de acuerdo a la estacin de sus ventas de

manera que mantengan un equilibrio en la organizacin.

Este caso es cuando la empresa crea un nuevo producto que ayude

a equilibrar las bajas sufridas en un periodo determinado, ejemplo

pueden ser los helados que teniendo un nivel alto de ventas en la

poca de verano las empresas que venden este producto deben

crear uno que pueda equilibrar un poco las ventas durante las

pocas bajas.

Cuando el producto principal de la empresa se encuentra en su

etapa de declinacin en su ciclo d evita, en este caso la empresa

opta por crear productos nuevos para mantenerse estable dentro del

mercado actual.

b. Diversificacin horizontal.

Esta estrategia se basa en incorporar nuevos productos que no estn

relacionados con nuestra actividad principal, pero enfocados en

nuestros clientes actuales.

Esta estrategia es aplicable cuando:

Cuando los ingresos de los productos que agregamos y que no

tienen relacin alguna.

Cuando en el mercado que estamos es muy competitivo y la

oportunidades de crecimiento son pocas, esto de acuerdo con las

ventas y utilidades que tengamos.

Cuando detectemos que hay canales de distribucin que nos permita

vender productos nuevos a futuros clientes.

c. Diversificacin conglomerada.

Esta estrategia se basa en agregar productos o servicios que no tienen

ninguna relacin con el producto fundamental de la empresa, por lo

cual esta estrategia se enfoca en posibles nuevos clientes.

Esta estrategia es aplicable cuando:

En la industria en la que se encuentra actualmente la empresa

registra una baja en las ventas y utilidades anuales.

Cuando la organizacin cuenta con mucho capital y los

administradores tienen variadas ideas como para competir con xito

en una industria nueva.

Cuando la organizacin la oportunidad de comprar un negocio no

participe en otra industria y que ofrezca nuevas opciones para invertir

y generar recursos.

Cuando la demanda de los productos existentes es muy poco

probable que se mantenga o aumente.

Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la

organizacin estn saturados.

Cuando se pueda acusar de actos monoplicos a la organizacin,

que por tradicin se concentrado en una sola industria.

Figura N 01: Estrategias de Crecimiento. La Matriz Mercado-Producto

Las empresas por lo general estn interesadas en crecer. El

crecimiento significa ms ventas, ms ingresos y ms beneficio. Por

supuesto, el crecimiento no es una tarea fcil, sino ms bien todo lo

contrario, debido a que la posibilidad de concrecin depende de la

actuacin de mltiples factores.

4. Estrategias Genricas de Porter.

Las tres estrategias genricas planteadas por Michael Porter son:

liderazgo global en costos, diferenciacin y enfoque o concentracin, a

travs de ellas una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que

moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja

competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.

Figura N 02: Las Tres Estrategias Genricas de Porter

a. Liderazgo global en costos.

Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las

actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales

se pueden alcanzar ventajas en costos. El anlisis de las actividades

en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los

impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de

costos es la curva de experiencia, segn la cual el costo unitario de

produccin disminuye con el nmero acumulado de unidades

producidas. Esta ventaja se considera de carcter sostenible, puesto

que no es fcil de imitar por los seguidores mientras no cambie la

tecnologa de produccin. En contraste, las economas de escala

pueden ser imitadas ms fcilmente.

b. Diferenciacin.

Implica que la unidad de negocios ofrece algo nico, inigualado por sus

competidores, y que es valorado por sus compradores ms all del

hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario

comprender la fuente potencial central de diferenciacin que surge de

las actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia

necesaria para que dichas potencialidades se hagan realidad. La

diferenciacin exige la creacin de algo que sea percibido como nico

en toda la industria. Los enfoques respecto de la diferenciacin pueden

adquirir muchas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa,

caractersticas, servicio al cliente, red de corredores u otras

dimensiones.

c. Enfoque o concentracin.

La estrategia de concentracin, (tanto la basada en costes como en

diferenciacin) se caracteriza por la eleccin previa de un segmento,

mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una

estrategia ptima que responda a las necesidades especficas de los

clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores

(en coste o en diferenciacin) del mercado, pero s de ser los mejores

en el segmento escogido. La concentracin puede apoyarse en la

existencia de tipologas distintas de compradores (con estrategias de

compra distintas), en la existencia de canales de distribucin distintos

(venta directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.)

y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos

(tamao, calidad, precio, prestaciones, etc.).

Figura N 03: Modelo de Competitividad de las Cinco Fuerzas de Porter

4.1. Riesgos de las estrategias genricas.

Los lderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnolgico

capaz de anular las inversiones pasadas en economas de escala o

aprendizaje acumulado. En una economa cada da ms global, el

liderazgo en los costos es particularmente vulnerable a los nuevos

ingresantes de otras partes del mundo que pueden aprovechar los

costos ms bajos de los factores. Hasta hace poco, la inflacin

amenazaba con reducir el costo diferencial de precios que los lderes

podan mantener frente a competidores que utilizaban estrategias

diferenciadoras.

El mayor desafo para los diferenciadores es la imitacin, que reduce la

diferenciacin real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden

cambiar su mentalidad acerca de lo que constituye la diferenciacin y

cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias.

El mayor desafo que plantean las posturas genricas es la creacin de

sustentabilidad. Para los lderes en costos, esto significa mejorar

continuamente la eficiencia, buscar fuentes de suministro menos

costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricacin y

distribucin. Para los diferenciadores, el desafo est en levantar

barreras de ingreso en torno de su carcter nico, utilizar fuentes de

diferenciacin mltiples y, cuando les resulte posible, crear costos

crticos para los clientes, Desde una ptica organizacional, una

estrategia de diferenciacin requiere una fuerte coordinacin entre I&D,

desarrollo de productos y marketing, e incentivos destinados a la

creacin de valor y la creatividad.

2.4. Anlisis FODA

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de

los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica,

proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones

y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de

mejora.

Es un mtodo para analizar:

Fortalezas.

Oportunidades.

Debilidades.

Amenazas.

En el proceso de anlisis FODA, se consideran los factores econmicos,

polticos, sociales y culturales que representan las influencias del mbito

externo a la empresa, que inciden sobre su quehacer interno.

Objetivos del anlisis FODA:

Conocer la realidad de la situacin.

Tiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier mbito aplicable

a Empresas, Instituciones o cualquier otro tipo de organizacin.

Visualizar la determinacin de polticas para atacar

debilidades y convertirlas en oportunidades.

Unidad de pensamiento orientado a la unidad de accin.

Figura N 04: El Anlisis FODA

Es posible actuar sobre las variables internas: Fortalezas y debilidades,

sin embargo, las variables externas: Oportunidades y amenazas, es difxil

poder modificarlas.

Fortalezas:

Son las capacidades especiales con las que cuenta la organizacin, y

gracias a las cuales tiene una posicin privilegiada frente a la

competencia.

ANALISIS FODA

Interior

Fortalezas Debilidades

Exterior

Oportunidades Amenazas

Positivas Negativas

Figura N 05: Las Fortalezas en el Anlisis Ambiental

FORTALEZAS

estn relacionadas con

RECURSOS que se controlan

HABILIDADES y CAPACIDADESque se poseen

ACTIVIDADES que se desarrollan POSITIVAMENTE

Las fortalezas pueden ser:

Calidad Total del Producto.

Economas de escala.

Recursos Humanos bien capacitados.

Innovacin en Tecnologa.

Visin, Misin, Objetivos y Metas bien definidos.

Servicio al Cliente.

Liquidez.

Oportunidades:

Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que

se deben descubrir en el entorno en el que acta la organizacin y que

permiten obtener ventajas competitivas.

Figura N 06: Las Oportunidades en el Anlisis Ambiental

OPORTUNIDADES

Se agrupan

CATEGORIAS

Factoreseconmicos

Factores Sociales y polticos

Factorestecnolgicos

Factoresdemogrficos

Mercados ycompetencia

Las oportunidades pueden ser:

Nuevos Mercados.

Posibilidad de Exportacin.

Mercado en Crecimiento.

Debilidades:

Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la

competencia. Est asociado con los recursos de los se carece, con las

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

positivamente.

Figura N 07: Las Debilidades en el Anlisis Ambiental

DEBILIDADES

ADMINISTRACIONy ORGANIZACION

OPERACIONESOTROS FACTORES

DE LA ORGANIZACIONFINANZAS

Las debilidades se pueden presentar:

Altos costos de produccin.

Alta resistencia al cambio.

Retraso en la entrega de la mercadera.

Falta de planeacin.

Recursos humanos sin capacitacin.

Falta de Control Interno.

Tecnologa Obsoleta.

Amenazas:

Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a

atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Figura N 08: Las Amenazas en el Anlisis Ambiental

AMENAZASSe agrupan

CATEGORIAS

Factoreseconmicos

Factores Sociales y polticos

Factorestecnolgicos

Factoresdemogrficos

Mercados ycompetencia

Entre las amenazas podemos mencionar:

Ingreso de nuevos competidores al sector.

Productos Sustitutos.

Ingreso de productos importados.

2.5. Productos y Servicios de la Organizacin.

El mercado de un producto o servicio viene dado por el tipo de personas o

de grupos de personas dispuestas a convertir dicho producto en una

necesidad.

Es preciso, pues, conocer cul es la necesidad del consumidor que

pretende satisfacer el producto o servicio. Ms aun, debera acotarse el

tema aadiendo cul es la necesidad que se pretende cubrir y que ya no

es cubierta por otro producto o servicio.

Para una empresa es importante conocer qu atributos, sobre el

producto/servicio a comercializar, tienen mayor relevancia para el

consumidor. En este sentido, describa las lneas de productos o servicios

que ofrece y las caractersticas fundamentales de los mismos.

Adems de los atributos fsicos y funcionales es preciso tener en cuenta

los atributos psicolgicos que forman parte de los productos o servicios.

Aspectos como la calidad y el servicio posventa se muestran como

elementos diferenciales en nuestro mercado.

Figura N 09: Marcas de Productos Globales

Figura N 10: Productos de AjeGroup

2.6. El Mercado.

Mercado, en economa, es cualquier conjunto de transacciones de

procesos o acuerdos de intercambio de bienes o servicios entre individuos

o asociaciones de individuos. El mercado no hace referencia directa al

lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo mutuo en el marco

de las transacciones. Estas pueden tener como partcipes a individuos,

empresas, cooperativas, ONG, entre otros.

El mercado es, tambin, el ambiente social (o virtual) que propicia las

condiciones para el intercambio. En otras palabras, debe interpretarse

como la institucin u organizacin social a travs de la cual los ofertantes

(productores, vendedores) y demandantes (consumidores o compradores)

de un determinado tipo de bien o de servicio, entran en estrecha relacin

comercial a fin de realizar abundantes transacciones comerciales. Los

primeros mercados de la historia funcionaban mediante el trueque.[cita

requerida] Tras la aparicin del dinero, se empezaron a desarrollar

cdigos de comercio que, en ltima instancia, dieron lugar a las modernas

empresas nacionales e internacionales. A medida que la produccin

aumentaba, las comunicaciones y los intermediarios empezaron a

desempear un papel ms importante en los mercados.

Una definicin de mercado segn la mercadotecnia: Organizaciones o

individuos con necesidades o deseos que tienen capacidad y que tienen

la voluntad para comprar bienes y servicios para satisfacer sus

necesidades.

Figura N 11: Mapa del Mercado de McDonalds

2.7. Situacin Actual de la Empresa / Corporacin.

En la actualidad la gran evolucin de las empresas en los mercados

internacionales, ha llevado a las organizaciones a prepararse con medios

y herramientas de gran importancia empresarial para justificar y cumplir

con todas las demandas y necesidades exigidas por los clientes, para lo

cual la elaboracin del plan estratgico es la fuente clave para el

desarrollo eficiente de la organizacin.

La gerencia estratgica en una empresa, es el proceso en el cual, quienes

tienen la obligacin de tomar decisiones en una organizacin,

especialmente en desarrollo, evalan su situacin actual para proyectarse

a una situacin ptima, para convertirse en una entidad competitiva con el

propsito de prever y decidir sobre el direccionamiento de la industria

hacia el futuro.

2.8. Conclusiones.

Sobre la base del caso de estudios desarrollado de la organizacin, el

equipo de trabajo, concluir en los aspectos clave del contenido de cada

una de las partes que va comprender el estudio.

BIBLIOGRAFA

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FLORES, J. (2000). Gerencia Estratgica. Lima: CECOF Asesores.

Thompson, A. A. (2008). Administracin Estratgica. Mxico: Editorial

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Serna, H.. (2010). Gerencia Estratgica. 10 Edicin. Colombia: 3R Editores.

ANEXO

ESTUDIO DE CASO