GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO...

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

1 OFICINA CONTROL INTERNO Y CALIDAD – SEPTIEMBRE 2009

CONTENIDO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ____________________________________ 3

Principios Corporativos ________________________________________________ 3

Valores Corporativos _________________________________________________ 4

Sugerencia metodológica para la formulación de los principios y valores corporativos __________________________________________________________________ 4

Visión _____________________________________________________________ 5

Misión _____________________________________________________________ 5

Sugerencia metodológica para la formulación de la visión y la misión ____________ 5

Difusión y alineación estratégica ________________________________________ 6

OBJETIVOS CORPORATIVOS ___________________________________________ 7

ANÁLISIS ESTRATÉGICO ______________________________________________ 8

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ______________________________________ 14

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO _________________________________ 15

Programas Estratégicos ______________________________________________ 15

Proyectos Estratégicos _______________________________________________ 15 Características de los proyectos estratégicos ____________________________ 15

Matrices de correlación _______________________________________________ 16

Priorización de Estrategias ____________________________________________ 16

Planes de Acción ___________________________________________________ 17 Importancia de los planes de acción ___________________________________ 17 Quienes participan en la elaboración de los planes de acción _______________ 17

Aprobación __________________________________________________________ 18

DIFUSIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO _______________________________________________________ 18

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN _________________________________________ 19

AJUSTES AL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO ______________________ 22

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA _________________________________________ 23




LISTA DE TABLAS Tabla 1. Análisis externo ________________________________________________ 9

Tabla 2. Análisis interno ________________________________________________ 10 Tabla 3. Evaluación Factores Externos ____________________________________ 12 Tabla 4. Evaluación Factores Internos ____________________________________ 12 tabla 5. Matriz interna-externa __________________________________________ 13 tabla 6. Formulación de estrategias _______________________________________ 14 tabla 7. Matriz correlación objetivos-proyectos_______________________________ 16 tabla 8. Matriz correlación procesos-proyectos ______________________________ 16 tabla 9. Plan de inversiones del plan estratégico de desarrollo __________________ 17 tabla 10. Plan de acción del plan estratégico de desarrollo ____________________ 18 tabla 11. Cumplimiento de estrategia _____________________________________ 19 tabla 12. Cumplimiento del proyecto ______________________________________ 20 tabla 13.Cumplimiento del programa ______________________________________ 21 tabla 14. Cumplimiento del plan estratégico de desarrollo ______________________ 22




JUSTIFICACIÓN

La ESE Hospital Santa Margarita del Municipio de Copacabana, a pesar de venir

desarrollando sus actividades y cumpliendo con su objeto social, y de mostrar un

direccionamiento estratégico organizado y planificado, no cuenta con una metodología

definida, estructurada ni documentada que sirva de orientación para esta gerencia ni las

venideras.

Es por tanto que se presenta este documento denominado GUÍA METODOLÓGICA

PARA LA FORMULACIÒN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN

ESTRATÉGICO DE DESARROLLO, como orientador de una metodología práctica y

académicamente probada y aceptada, para la dirección y desarrollo de las empresas.

OBJETIVO

Establecer para el Equipo Directivo de la ESE Hospital Santa Margarita, una

metodología práctica para la elaboración del Direccionamiento Estratégico y del Plan

Estratégico de Desarrollo.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Las organizaciones para crecer, desarrollarse, generar utilidades y permanecer en el

mercado deben tener muy claro hacia dónde van, es decir, haber definido su

direccionamiento estratégico.

El direccionamiento estratégico está conformado por los principios y los valores

corporativos, la visión y la misión.

El proceso de planificación estratégica inicia con la identificación y definición de los

principios y valores de la organización.

Principios Corporativos

Son las normas y creencias internas básicas sobre las formas correctas como debemos

relacionarnos con los otros. Éstos definen aspectos importantes para la organización y

que deben ser compartidos por todos, por tanto, constituyen la norma de vida

corporativa y el soporte de la cultura organizacional.

Los principios se enuncian con una frase cuyo contenido es un precepto, por ejemplo:




Para la Empresa es fundamental brindar a cada persona la atención que requiere y en

las condiciones que espera.

La Empresa propende por generar una cultura basada en las buenas costumbres y la

honestidad.

Valores Corporativos

Son aquellas formas de ser y de actuar de las personas que son altamente deseables

como atributos o cualidades nuestras y de los demás, por cuanto posibilitan la

construcción de una convivencia grata en el marco de la dignidad humana.

Los valores usualmente se enuncian por medio de una palabra, por ejemplo:

responsabilidad, honestidad, respeto.

Según lo anterior, los principios dan origen a los valores, no viceversa; y un valor debe

relacionarse con uno o varios principios. Ejemplo:

Principio Valor

Para la Empresa es fundamental brindar a cada persona la atención que requiere y en

las condiciones que espera.

Responsabilidad.

La Empresa propende por generar una cultura basada en las buenas costumbres y la

honestidad.

Honestidad

Respeto

Los principios y los valores de una Empresa no son parte la misión ni de la visión, pero

si son el soporte para su construcción, es decir, cuando se define la misión y la visión,

éstas deben enmarcarse dentro de los principios y valores de la institución y no pueden

ser contrarias. Y como normas que regulan el comportamiento, son el marco de

referencia dentro del cual debe definirse el direccionamiento estratégico de la Empresa.

Sugerencia metodológica para la formulación de los principios y valores corporativos

1. Citar al Comité de Calidad, para que actúe como grupo focal.

2. Explicar y dar a conocer los conceptos de principio y valor, y establecer claramente

su diferencia.

3. Distribuir los integrantes del comité en varios equipos de trabajo.

4. Cada equipo presentará un número determinado de propuestas de principios.




5. Quien está a cargo del taller, tomará nota de las propuestas de cada equipo,

teniendo presente no repetir ideas.

6. Cada propuesta se somete a calificación (quien planea el taller define la escala de

calificación), por cada integrante del comité.

7. Se totaliza la calificación de cada propuesta y se listan nuevamente de mayor a

menor puntaje.

8. El Comité puede definir el número de principios a adoptar si el listado anterior es

demasiado extenso, y conservando su orden según el puntaje obtenido.

9. Cada equipo de trabajo definido previamente, propone los valores que se requieren

para dar cumplimiento a los principios adoptados.

10. Se repiten los pasos 5 al 8.

De esta actividad y/o taller se levanta acta como evidencia para auditorias.

Visión

Es el marco de referencia de lo que la Empresa quiere ser en un futuro, señala el rumbo

y señala el camino de la Empresa. No se expresa en términos numéricos y la define la

Alta Dirección de la institución de manera consensuada con los Líderes de procesos, de

manera tal que queden comprometidos con su cabal logro.

La visión sirve para la formulación de estragias además de proveer un propósito a la

Empresa, es por ello que su formulación es una tarea gerencial de mucha importancia,

y fundamental para el proceso estratégico de la Empresa.

La visión corporativa permite a la Alta Gerencia establecer el rumbo para lograr el

desarrollo esperado de la organización en el futuro.

Misión

Es la razón de ser de la Empresa; es la definición del negocio en todas sus

dimensiones e involucra al cliente como parte fundamental del deber ser y hace

explícitos los fundamentos y principios de la institución. En su definición deben

identificarse tres variables: qué hace la Empresa, para quién lo hace y cómo lo hace.

Sugerencia metodológica para la formulación de la visión y la misión

1. Citar al Comité de Calidad, para que actúe como grupo focal.

2. Explicar y dar a conocer los conceptos de visión y misión, y establecer claramente su

diferencia.




3. Distribuir los integrantes del comité en varios equipos de trabajo.

4. Cada equipo presentará responderá las siguientes preguntas para la visión:

a) Cómo vemos la Empresa en un periodo xxxx?

b) Qué logros nos gustaría recordar en un período xxxx ?

c) Qué innovaciones podríamos hacer en productos o servicios para ofrecer?

d) Qué avances tecnológicos podríamos incorporar?

e) Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los productos

o servicios que ofrece dentro de un período xxxx ?

f) Qué talentos humanos especializados necesitaría dentro de un período xxxx ?

5. Quien está a cargo del taller, tomará nota de las propuestas de cada equipo,

teniendo presente no repetir ideas.

6. Con base en las respuestas y retomando palabras claves de cada una de ellas, el

comité arma o elabora la visión.

7. Cada equipo presentará responderá las siguientes preguntas para la misión:

a) Para qué existe la Empresa?

b) Cuál es nuestro negocio?

c) Cuáles son nuestros objetivos?

d) Quiénes son nuestros clientes?

e) Cuáles son sus requerimientos?

f) Cuáles son nuestras responsabilidades frente a los clientes?

g) Cuál es nuestra responsabilidad social?

8. Con base en las respuestas y retomando palabras claves de cada una de ellas, el

comité arma o elabora la misión.

Difusión y alineación estratégica

Una vez definido el Direccionamiento Estratégico y antes de ser implementado, debe

difundirse en toda la organización para lograr que todos los colaboradores identifiquen

su responsabilidad en la ejecución de éste y se comprometan con él.

El comportamiento y la conducta organizacional deben ser consecuentes con los

principios, los valores, la visión y la misión; pues su contradicción es fatal para la

Empresa y se verá reflejado en el clima laboral.




OBJETIVOS CORPORATIVOS

Son los resultados globales que la Empresa espera alcanzar en el desarrollo y

operacionalización concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos

deben involucrar todos los procesos.

Para lograr su cumplimiento y eficacia, los objetivos corporativos serán definidos por la

Alta Gerencia, teniendo en cuenta que deben ser concordantes o consecuentes con la

misión y la visión corporativa, y que sean medibles.

Los líderes de procesos deben tomar los objetivos corporativos como marco de

referencia para los objetivos funcionales del proceso respectivo.

Para la elaboración de los objetivos corporativos y de procesos, se presenta la siguiente

metodología:

VISIÓN

MISIÓN

OB

JE

TIV

O VERBO EN INFINITIVO

ATRIBUTO

PLAZO




ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El direccionamiento estratégico sirve de marco de referencia para el análisis de la

situación actual de la ESE Hospital, tanto internamente como frente a su entorno. Debe

dar respuesta a dos preguntas: dónde estábamos? y dónde estamos hoy?.

Para lo anterior es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno, con

el fin de identificar oportunidades y amenazas, así mismo las fortalezas y debilidades

internas del Hospital (análisis DOFA).

El análisis DOFA, le permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus

fortalezas, revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para

aprovechar las oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor

acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas; y las

capacidades internas, fortalezas y debilidades de la Empresa. Este análisis le permitirá

a la institución formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de

sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las

amenazas.

En el análisis estratégico pueden intervenir múltiples variables, por tanto, en su

identificación y estudio es primordial priorizar cada una de éstas en términos de

importancia y de impacto en el éxito o fracaso del Hospital. Las metodologías para

realizar el diagnóstico estratégico son muy variadas y amplias, la aquí propuesta

(MATRIZ DOFA) es amigable y de fácil entendimiento para trabajar.

Objetivo

¿Cómo? Estrategia




TABLA 1. ANÁLISIS EXTERNO 1

PERSPECTIVA FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA (RIESGO)

ECOMÓMICA Inflación

Devaluación

Políticas de incremento salarial

Impuestos y gravámenes

Política de precios

Política de transferencia de recursos

Estabilidad cambiaria

Crecimiento económico

POLÍTICA Situación política

Credibilidad en las instituciones del Estado

Credibilidad en las instituciones del Municipio

Normas que afectan los objetivos de la entidad

Cambios en la política general que afectan la entidad

Modificaciones legales a las fuentes de ingreso de la entidad

Modificaciones legales a las fuentes de gastos de la entidad

Decisiones sobre el ingreso y retiro de servidores públicos

SOCIAL Porcentaje de población que presenta necesidades básicas insatisfechas (nivel de pobreza)

Porcentaje de empleo formal

Porcentaje de empleo informal

Porcentaje de población que tiene capacidad económica alta

Situación de orden público

Nivel de empleo

Remuneración de los empleos

Vinculación al SGSS

Nivel de delincuencia

TECNOLÓGICA Automatización de procesos




PERSPECTIVA FACTOR OPORTUNIDAD AMENAZA (RIESGO)

Capacidad para acceder a nuevas tecnologías

Compromiso para acceder a nuevas tecnologías

Eficientes sistemas de comunicación

GEOGRÁFICA Facilidad de acceso y transporte que rodea el entorno de la entidad

Nivel de desarrollo económico y social de la región que rodea la entidad

TABLA 2. ANÁLISIS INTERNO 1

PERSPECTIVA FACTOR FORTALEZA DEBILIDAD

(RIESGO)

CAPACIDAD DIRECTIVA Imagen que proyecta el nivel directivo

Capacidad de definición de planes estratégicos y operativos

Orientación de la entidad al cumplimiento de sus funciones y objetivos

Adecuada estructura organizacional para la toma de decisiones

Comunicación directiva a la operación de la entidad

Control directivo a la operación de la entidad

Apropiación del sistema de control interno

Aplicabilidad del sistema de control interno

TALENTO HUMANO Nivel de competencia del talento humano en la entidad

Nivel de pertenencia de los servidores

Suficiencia del recurso humano para atender las cargas laborales

COMPETITIVIDAD Impacto de los bienes y servicios entregados por la entidad a sus grupos de interés

Cobertura y eficiencia de los servicios que presta o bienes que suministra la entidad

Conocimiento oportuno y capacidad de atención a las quejas y reclamos de sus grupos de interés.





(RIESGO)

Alianzas estratégicas con otras entidades

FINANCIERA Déficit-superávit acumulado o proyectado

Estructura de ingresos

Efecto (fiscal-económico-financiero) de las políticas de ingresos

Estructura de gastos

Efecto (fiscal-económico-financiero) de las políticas de gastos

Gestión de cartera

TECNOLÓGICA Habilidad técnica de la entidad para ejecutar los procesos que le competen

Capacidad de innovación

Nivel de tecnología utilizada en los procesos de la entidad

Nivel de integración del sistema informático

Controles existentes sobre la tecnología aplicada

Importancia del avance de la tecnología para la ejecución de la actividad asistencial

Importancia del avance de la tecnología para la ejecución de la actividad administrativa

Importancia de la tecnología como elemento diferenciador de la Empresa

Nivel tecnológico de los insumos comprados por la Empresa

Cómo afecta la tecnología el proceso productivo?

De qué manera se afecta la satisfacción de los usuarios, frente al nivel tecnológico de los servicios vendidos por la Empresa?

Cuáles son las prioridades de inversión en tecnología?

Cuáles inversiones tecnológicas deberían deducirse o eliminarse?

Cuál es la tasa de retorno de la inversión tecnológica?

Cuáles son las barreras representativas par mejorar





(RIESGO)

el nivel tecnológico?

Una vez realizado el análisis estratégico, las Oportunidades y Amenazas (OA) se

califican por grado de impacto sobre la institución (la escala y/o metodología de

calificación la define el equipo que esté haciendo el análisis), y se seleccionan no mas

diez (10) de cada una; se procede de igual manera con las Fortalezas y Debilidades

(FD).

Tanto las OA y las FD se evalúan por separado así:

TABLA 3. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS 1

1 A B C D E

2 FACTORES

DETERMINANTES DE

ÉXITO

PESO

(1 - 10) PESO CALIFICACIÓN

PESO

PONDERADO

3 OPORTUNIDADES

4

5

6 AMENAZAS

7

8

Se asigna valor

de 1 a10 por

grado de

impacto sobre la

Empresa

Fórmula

B1/total de B

Oportunidad

importante = 4

Oportunidad menor =

3

Amenaza menor = 2

Amenaza mayor = 1

Fórmula

(D1*C1)

TABLA 4. EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS 1

1 A B C D E

2 FACTORES

DETERMINANTES DE

ÉXITO

PESO

(1 - 10) PESO CALIFICACIÓN

PESO

PONDERADO

3 FORTALEZAS

4

5

6 DEBILIDADES

7




8

Se asigna valor

de 1 a10 por

grado de

impacto sobre la

Empresa

Fórmula

B1/total de B

Fuerza importante = 4

Fuerza menor = 3

Debilidad menor = 2

Debilidad mayor = 1

Fórmula

(D1*C1)

El resultado de la columna PESO PONDERADO de factores externos e internos se

ubican en la Matriz INTERNA EXTERNA (IE)

TABLA 5. MATRIZ INTERNA-EXTERNA1

FACTORES INTERNOS

FUERTE PROMEDIO DEBIL

FA

CT

OR

ES

EX

TE

RN

OS

4 3.5 3 2.5 2 1.5 1

ALTO

3.5

I

II III 3

MEDIO

2.5

IV V VI 2

BAJO

1.5

VII VIII IX 1

Interpretación de la matriz:

Región I – II – IV: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican

en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de crecimiento y desarrollo

organizacional.

Región III – V – VII: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se ubican

en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de mantenimiento, consolidación y

resistencia.

Región VI – VIII – IX: Si los resultados de la evaluación de los factores críticos se

ubican en esta región, las estrategias a diseñar deben ser de reingeniería y/o de

cambio.




ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los

objetivos de la organización y de cada proceso identificado, y así hacer realidad los

resultados esperados al definir los programas y proyectos estratégicos.

Las estrategias son entonces, las que nos periten concretar y ejecutar los proyectos

estratégicos. Son el CÓMO lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto

estratégico. (ver objetivos corporativos).

La formulación de estrategias es sencilla una vez se tenga listo el análisis estratégico,

solo es hacer el cruce correcto de los diferentes factores críticos de éxito identificados

tanto en las OA y las FD, tal y como se propone a continuación:

TABLA 6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS 1

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS

FORTALEZAS

1

2

3

N

DEBILIDADES

1

2

3

N

OPORTUNIDADES

1

2

3

N

ESTRATEGIAS FO

Uso de fortalezas para aprovechar

oportunidades

ESTRATEGIAS DO

Vencer debilidades

aprovechando oportunidades

AMENAZAS

1

2

3

N

ESTRATEGIAS FA

Usar fortalezas para evitar amenazas

(riesgos)

ESTRATEGIAS DA

Reducir a un mínimo las

debilidades y evitar las amenazas

(riesgos)




PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

Concluido el análisis estratégico, la Empresa dará inicio a la etapa de formulación del

Plan Estratégico de Desarrollo, el cual consiste en seleccionar los programas y

proyectos, y los procesos que han de ser sus responsables.

Programas Estratégicos

Los programas están conformados por un conjunto de proyectos que apuntan al logro

de un objetivo en común, y se nombran

Proyectos Estratégicos

Son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de

éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional

como condición para lograr los objetivos y por ende, la misión y visión. Los proyectos

estratégicos son pocos pero vitales, son los factores claves de éxito de la Empresa.

Por ejemplo:

Modernización tecnológica

Mejora de la garantía de la calidad

Seguridad del paciente

Servicio al cliente

Gestión de competencias del Talento Humano

Satisfacción de los usuarios

Gestión de la cartera

Características de los proyectos estratégicos

Los proyectos estratégicos deben ser:

Explícitos: en cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades,

aprovechar oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

Consistentes: con los objetivos globales y la misión, por tanto, deben apuntar

hacia los objetivos corporativos y hacia la visión. Deben ser absolutamente

necesarios y consistentes con el negocio. Así, cada objetivo debe concentrarse

en uno o más proyectos estratégicos.

Pocos y vitales: Los proyectos estratégicos deben ser pocos, se recomienda

que no sean mas de cinco (5) con el objeto de facilitar su monitoreo y control.

Deben apuntar hacia los procesos en los cuales la Empresa debe tener un




desempeño excepcional para asegurar su éxito en el mercado; por eso, los

proyectos estratégicos deben ser el resultado del consenso de la Alta Gerencia

sobre los procesos prioritarios de preocupación para la Empresa.

Dinámicos: Los proyectos estratégicos deben conducir a la acción.

Matrices de correlación

Se presentan dos matrices en las cuales se visualizan las correlaciones entres los

proyectos estratégicos, los objetivos corporativos y los procesos:

TABLA 7. MATRIZ CORRELACIÓN OBJETIVOS-PROYECTOS 1

Objetivos

Proyectos

OBJETIVO

1

OBJETIVO 2

OBJETIVO 3

OBJETIVO 4

OBJETIVO

5

OBJETIVO 6

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

TABLA 8. MATRIZ CORRELACIÓN PROCESOS-PROYECTOS 1

Procesos

Proyectos

Medicina

General

Internación Salud Oral Urgencias Promoción y Prevención

Ayudas Diagnósticas

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

Priorización de Estrategias

Las estrategias se califican de acuerdo al orden lógico de ejecución y a la prioridad que se tiene de su acción, el objetivo es poder distribuirlas en el lapso de tiempo que se tiene para ejecutar el Plan Estratégico de Desarrollo.

Secuencia (S): Orden prioritario de ejecución de las estrategias dentro de un mismo proyecto. Se denomina con las letras del alfabeto, designando como A, aquella estrategia que requiere ejecutarse antes que las otras, iniciando el orden.

Prioridad (P): Es la enumeración de las estrategias de acuerdo al año de ejecución, siendo las número 1 las que se desarrollan en el primer año del Plan de desarrollo.




Una vez determinados los programas, estrategias (priorizadas) y proyectos, se procederá a su costeo, en otras palabras, se elabora el Plan de Inversiones para el cuatrienio, así:

TABLA 9. PLAN DE INVERSIONES DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO 1

PROGRAMA PROYECTO ESTRATEGIA S P INVERSIÓN (miles $) INVERSIÓN

TOTAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO3 AÑO 4

Planes de Acción Una vez elaborado el Plan Estratégico de Desarrollo y su cuantificación, anualmente cada Líder de proceso elabora el Plan de Acción para alcanzar los resultados esperados de los proyectos estratégicos bajo la responsabilidad del respectivo proceso, y dentro del tiempo definido para ello. El plan de acción es una herramienta de gestión y de planificación que le permitirá a la Empresa orientar la ejecución de las tareas (acciones y actividades) que se realizarán en cada uno de los procesos. En él se organizaran los recursos disponibles necesarios (humanos, logísticos, financieros) para dar cumplimiento al Plan de Desarrollo Institucional.

Importancia de los planes de acción

Permiten a cada proceso ejecutar eficiente y eficazmente los programas y

proyectos del Plan de Desarrollo. Generan instrumentos necesarios para evaluar la gestión de la Empresa. Permiten poner en práctica un esquema de Gestión con visión Empresarial. Permiten el mejoramiento de la Gestión de cada proceso con base en la

autoevaluación.

Quienes participan en la elaboración de los planes de acción

El modelo propone una metodología de equipo participativo con todos los procesos y hacerlos parte de la toma de decisiones e incrementar el sentido de pertenencia de todos los funcionarios. Para el efecto participarán todos los Líderes de procesos y coordinadores de servicios (si llegaren a existir), estos elaborarán el plan de acción, el Plan Operativo Anual por proceso; realizarán los estudios, análisis de información, seguimiento y evaluación necesarios de éstos para la toma de decisiones.




Serán coordinados por el Jefe de la Oficina de Control Interno o quien haga sus veces. Éste estandarizará la metodología o modelo a desarrollar para garantizar la coherencia entre los objetivos y metas del plan, logrando así asignar responsables de las acciones y definir los parámetros de evaluación. TABLA 10. PLAN DE ACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO 1

ESTRATEGIA PROCESO

RESPONSABLE ACTIVIDADES PRIORIDAD

PLAZO RECURSOS PRESUPUESTADOS

RECURSOS EJECUTADOS

RESPONSABLE INDICADOR D M A

Las actividades se deben priorizar según su impacto para alcanzar la estrategia. La escala de priorización es de 1 a 5, siendo 1 el menor impacto y 5 el mayor impacto.

Aprobación

Terminado el Plan Estratégico de Desarrollo y su respectivo Plan de Acción, la Gerencia presenta ambos ante la Junta Directiva para su aprobación.

DIFUSIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

Una vez aprobados el Plan Estratégico de Desarrollo y el Plan de Acción, se hará lo siguiente: 1. El Gerente dará a conocer a los Líderes de procesos en Comité de Calidad, la nueva

Plataforma Estratégica, el Plan Estratégico de Desarrollo y el Plan de Acción con el objeto de que conozcan sus responsabilidades en su logro, y elaboren el Plan Estratégico del Proceso y su respectivo Plan de Acción.

2. El Gerente dará a conocer la nueva Plataforma Estratégica, el Plan Estratégico de

Desarrollo y el Plan de Acción en reunión de personal, para que todos los funcionarios se apropien de ellos y participen en el logro de los objetivos propuestos.

3. La nueva Plataforma Estratégica, el Plan Estratégico de Desarrollo y el Plan de

Acción, se publicaran en la Intranet y en la página Web de la Empresa para su consulta y facilitar el control social.




SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

El Gerente determinará con base en la dinámica del entorno y de la Empresa, el periodo en el cual debe revisarse y ajustarse o en su defecto, cambiar el Direccionamiento Estratégico Organizacional. Lo anterior siguiendo lo dispuesto en el capítulo de Direccionamiento Estratégico. El/La Jefe de la Oficina de Control Interno y Calidad o quien haga sus veces, realizará la evaluación del Plan Estratégico de Desarrollo a través del seguimiento trimestral al Plan de Acción, siguiendo la metodología descrita a continuación: TABLA 11. CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIA 1

PROGRAMA

PROYECTO ESTRATEGIA

FECHA D M A A B C D E

ACTIVIDAD PRIORIDAD PLAZO % ESPERADO DE

CUMPLIMIENTO % CUMPLIMIENTO

D M A

1 100 10

2 100 40

3 100 100

4 100 20

5 100 100

6 CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIA 500 54%

=SUMA(D1:D5) =SUMA(E1:E5) / D5

Diligenciamiento cuantitativo de la matriz:

% ESPERADO DE CUMPLIMIENTO

En esta columna se coloca el porcentaje en el que se debe cumplir la actividad respectiva. El estimado de cumplimiento de la actividad SIEMPRE será del 100%

% DE CUMPLIMIENTO

En esta columna, luego de evaluar las evidencias que soportan la ejecución de la actividad, se coloca el porcentaje de cumplimiento de la actividad, que puede ser desde 0% hasta el 100%. El resultado de la fórmula en la última celda de la columna “E6” (cumplimiento de estrategia), muestra en que porcentaje se ha cumplido la estrategia.




El resultado final de cada MATRIZ DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DE ESTRATEGIA (% CUMPLIMIENTO), se consolida en la MATRIZ CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO: TABLA 12. CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO 1



En esta columna se coloca el porcentaje en el que se debe (n) cumplir la (s) estrategia (s) del proyecto evaluado. El estimado de cumplimiento de cada estrategia SIEMPRE será del 100%

% DE CUMPLIMIENTO

En esta columna se coloca el % de cumplimiento de la (s) estrategia (s) del proyecto, (tabla Cumplimiento de Estrategia “cumplimiento de estrategia”). El resultado de la fórmula en la última celda de la columna “C6” (cumplimiento del proyecto), muestra en que porcentaje se ha cumplido el proyecto.

El resultado final de cada MATRIZ CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO: CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO (% CUMPLIMIENTO), se consolida en la MATRIZ CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA:

PROGRAMA

PROYECTO

FECHA DE SEGUIMIENTO: D M A

A B C

ESTRATEGIA % ESPERADO DE CUMPLIMIENTO

% DE CUMPLIMIETO

1 100 50

2 100 100

3 100 80

4 100 30

5 100 100

6 CUMPLIMIENTO DEL PROYECTO 500 72%

=SUMA(B1:B5) =SUMA(C1:C5) / B6




TABLA 13.CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA 1



En esta columna se coloca el porcentaje en el que se debe (n) cumplir el o los proyectos del programa evaluado. El estimado de cumplimiento de cada proyecto SIEMPRE será del 100%

% DE CUMPLIMIENTO

En esta columna se coloca el % de cumplimiento del o los proyecto (s) del programa, (tabla Cumplimiento del Proyecto “cumplimiento del proyecto”). El resultado de la fórmula en la última celda de la columna “C4”(cumplimiento del programa), muestra en que porcentaje se ha cumplido el programa.

El resultado final de cada MATRIZ CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA (% CUMPLIMIENTO), se consolida en la MATRIZ DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO:

PROGRAMA


A B C

PROYECTO % ESPERADO DE CUMPLIMIENTO

% DE CUMPLIMIENTO

1 100 50

2 100 100

3 100 80

4 CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA 300 77%





TABLA 14. CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO 1



En esta columna se coloca el porcentaje en el que se debe (n) cumplir el o los programas del Plan Estratégico de Desarrollo. El estimado de cumplimiento de cada programa SIEMPRE será del 100%

% DE CUMPLIMIENTO

En esta columna se coloca el % de cumplimiento del o los programas del Plan Estratégico de Desarrollo, (tabla Cumplimiento del Programa “cumplimiento del programa”). El resultado de la fórmula en la última celda de la columna “C4” (cumplimiento del plan estratégico de desarrollo), muestra en que porcentaje se ha cumplido el Plan Estratégico de Desarrollo.

AJUSTES AL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

Una vez terminado el seguimiento y evaluación trimestral al Plan de Acción del Plan Estratégico de Desarrollo, el Jefe de la Oficina de Control Interno y Calidad o quien haga sus veces, presentará un informe gerencial al Gerente de la Empresa con los resultados y en el mismo hará las sugerencias que considere pertinentes. El Gerente después de analizar el informe trimestral de seguimiento y evaluación trimestral al Plan de Acción del Plan Estratégico de Desarrollo, tomará las decisiones que considere son las correctas, y de igual manera solicitará al Equipo Gerencial hacer


A B C

PROGRAMA % ESPERADO DE CUMPLIMIENTO

% DE CUMPLIMIENTO

1 100 100

2 100 100

3 100 100

4 CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE

DESARROLLO 300 100%





los ajustes que se requieran para el logro del Plan Estratégico de Desarrollo, de ser necesario. Los ajustes que se hagan al Plan de Acción del Plan Estratégico de Desarrollo, serán documentos anexos al Plan Estratégico de Desarrollo. El Gerente será quien presente ante la Junta Directiva el cumplimiento del Plan Estratégico de Desarrollo, a través del informe de avance del Acuerdo de Gestión.

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. 3R Editores, Colombia. 2003. Elementos de Planeación Estratégica. COHAN. 2009.

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO...

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