Guia Planeamiento Estrategico

7/23/2019 Guia Planeamiento Estrategico

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Gua Metodolgica

PLANEAMIENTO ESTRATGICOEN EL SECTOR PBLICO

David Medianero urga

LIMA, MAYO 2008


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Contenido

Presentacin....................................................................................... .................... 4

Captulo1. Marco conceptual del proceso deplaneamiento estratgico 6

1.1 Definicin de planeamiento estratgico.................................................. 7

1.2 Objetivos del planeamiento estratgico............................................... 7

1.3 Proceso de planeamiento estratgico..................................................... 8

1.4 Evaluacin de gestin........................ 13

1.5 Relacin con otros niveles de planificacin.................... 14

Mapa conceptual del planeamiento estratgico en el sector pblico....... 17Glosario de trminos................................................................................ 18

Captulo 2. Instrumentos metodolgicos de planeamiento estratgico... 20

2.1 Determinacin del rol estratgico institucional.. 21

A. Marco conceptual de la fase filosfica. 22

B. Instrucciones y formatos de la fase filosfica..... 28

2.2 Elaboracin del diagnstico institucional........... 40

A. Marco conceptual de la fase analtica. 41

B. Instrucciones y formatos de la fase analtica..... 45

2.3 Determinacin de objetivos y programas estratgicos........ 56

A. Marco conceptual de la fase programtica..... 57

B. Instrucciones y formatos de la fase programtica........ 63

2.4 Determinacin de acciones estratgicas........................................ 75

A. Marco conceptual de la fase operativa 76

B. Instrucciones y formatos de la fase operativa... 80

2.5 Seleccin de indicadores de desempeo.......... 91

A. Marco conceptual de la fase cuantitativa 92

B. Instrucciones y formatos de la fase cuantitativa... 1012.6 Resumen del plan estratgico........................... 113

A. Instrucciones y formatos del resumen del plan estratgico.... 114

Bibliografa Bsica


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Presentacin

La presente Gua contiene una metodologa de planeamiento estratgico a nivelinstitucional diseada en la perspectiva de viabilizar el enfoque de gestin por resultadosen el sector pblico. El punto de partida est estrechamente relacionado a dosconstataciones empricas: por una parte, el hecho inocultable de que la mayora deinstituciones pblicas fracasa en la ejecucin de sus planes estratgicos; y por otra, lasdeficiencias an vigentes en la ejecucin presupuestal, la principal de las cuales serefiere, precisamente, a la aplicacin de los fondos pblicos hacia destinos desvinculadosde aquello que figura en los respectivos planes estratgicos institucionales. En pocaspalabras, la metodologa apunta a unir aquello que hoy est desunido: plan ypresupuesto, concretando de este modo la aplicacin del enfoque de presupuesto porresultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institucin sonutilizados por sta en el logro de determinados objetivos, los cuales operativamente setraducen en programas y acciones estratgicas.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO:

FASES, CONTENIDOS E INSTRUMENTOS

La metodologa se sustenta en cinco principios relativos a la gestin de las institucionespblicas:

Asignacin de recursos financieros en funcin al logro de objetivos estratgicos.

Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.

Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientesconcepciones estratgicas.

Introduccin de coherencia entre la evaluacin de gestin y al planeamiento

estratgico, utilizando a los indicadores de desempeo como vnculo clave entreambos procesos.

Visin, misin y

valores

Modelo decuatro fuerzas.

rbol de prob.

Fase

filosfica

Diagrama de

Abell

Fase

analtica

Fase

programtica

Fase

operativa

Macroprob.

Fact. crticos

Obj. estratg.

Prog. estratg.

Fase

cuantitativa

Marco lgico

BalanceScorecard

Indicadores

Metas

Actividades y

proyectos

Marcolgico

rbol objetivos

Mapas estratg.

Fases

Contenidos

Instrumentos

Visin, misin y

valores

Modelo decuatro fuerzas.

rbol de prob.

Fase

filosfica

Diagrama de

Abell

Fase

analtica

Fase

programtica

Fase

operativa

Macroprob.

Fact. crticos

Obj. estratg.

Prog. estratg.

Fase

cuantitativa

Marco lgico

BalanceScorecard

Indicadores

Metas

Actividades y

proyectos

Marcolgico

rbol objetivos

Mapas estratg.

Fases

Contenidos

Instrumentos


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Participacin de los involucrados en los procesos de planeamiento estratgico yevaluacin o auditora de gestin.

En este contexto, la metodologa de planeamiento estratgico comprende la realizacin deun conjunto de anlisis y toma de decisiones organizadas en cinco bloques: concepcin delrol estratgico, diagnstico institucional, determinacin de objetivos y programas estratgicos,formulacin de acciones estratgicas (que forman la base del plan operativo institucional) yconstruccin de indicadores de desempeo. Estos bloques o componentes del plan sedesarrollan bsicamente en forma secuencial, pero el proceso no esta exento de iteraciones,que dan lugar a procesos paralelos y entrelazados que permiten, finalmente, arribar a laformulacin de los documentos de plan estratgico, planes de programas y/o proyectos, yplan operativo institucional. An cuando los lineamientos metodolgicos contenidos en lapresente Gua pueden ser de utilidad en los distintos niveles de gobierno, su aplicacin recaeprincipalmente en el campo del Gobierno Nacional y mas especficamente en el nivel de lasinstitucional publicas con carcter de pliego presupuestal.

A fin de exponer en forma ordenada la presente Gua, sta se ha ordenado en dospartes:

Una parte conceptual, que contiene una fundamentacin de la metodologa deplaneamiento estratgico.

Una parte procedimental, en la cual la metodologa propuesta se traduce aformatos e instrucciones con una funcin prescriptiva y didctica.

Resulta innecesario sealar en esta breve presentacin que el objetivo que anima lapresente Gua es contribuir al mejoramiento del desempeo de las instituciones pblicas.Si habra que resumir en una simple ecuacin el mtodo que es necesario seguir paraello, sta contendra tres elementos: objetivos estratgicos claros (cuya ejecucinconfigura determinados programas), indicadores verificables a costos y esfuerzorazonables adecuados y organizacin alineada con la estrategia. Desde la perspectivageneral del Estado, esta metodologa permitira poner en prctica el lema de orientar losrecursos de la Nacin hacia el logro de resultados mensurables.

Una versin inicial de la presente Gua Metodolgica fue elaborada por David Medianero Burga,

en el marco de los trabajos tcnicos desarrollados por la Direccin Nacional de Presupuesto

Pblico del Ministerio de Economa y Finanzas para la implantacin del enfoque de presupuesto

por resultados en el Per. La presente versin, sin embargo, se ha elaborado tomando en

consideracin aportes de diversas instituciones del sector publico, especialmente de los

participantes en los cursos de capacitacin promovidos por el Proyecto de Apoyo al Sector

habitacional (PASH), del Ministerio de Vivienda, Construccin y Saneamiento.


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Captulo 1

Marco Conceptual del Proceso de

Planeamiento Estratgico

Breve fundamentacin conceptual delproceso de planeamiento estratgico, en el

contexto de la metodologa de gestin enbase a resultados en el sector pblico.


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Captulo 1

Marco Conceptual del Proceso dePlaneamiento Estratgico

1.1 Definicin de planeamiento estratgico

En el contexto del enfoque de gestin por resultados, se entiende por planeamientoestratgico al proceso por el cual las entidades pblicas incorporan en la fase deprogramacin del ciclo presupuestal los principios del planeamiento estratgico, con lafinalidad de optimizar la asignacin de los recursos pblicos y, de este modo, contribuir aelevar la calidad del gasto pblico. El planeamiento estratgico es parte del procesopresupuestal, bajo el enfoque de presupuesto por resultados adoptado por el EstadoPeruano.

La metodologa de planeamiento estratgico apunta a unir aquello que hoy est desunido:resultados y presupuesto, y al hacerlo se adopta ineluctablemente el enfoque de presupuestopor resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institucin sonutilizados por sta en el logro de determinados objetivos, los cuales operativamente setraducen en productos, efectos e impactos. La metodologa se sustenta en cinco principiosrelativos a la gestin de las instituciones pblicas:

a. Asignacin de recursos presupuestales en funcin al logro de objetivosestratgicos.

b. Traduccin de la concepcin estratgica a trminos operacionales.c. Rediseo de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes

concepciones estratgicas.d. Introduccin de coherencia entre la evaluacin de gestin y la programacin

presupuestal, utilizando a los indicadores de desempeo como vnculo clave entreambos procesos.

e. Participacin de los involucrados en los procesos de programacin estratgica yevaluacin de gestin.

El punto de partida est estrechamente relacionado a dos constataciones empricas: poruna parte, el hecho inocultable de que la mayora de instituciones pblicas fracasa en laejecucin de sus planes estratgicos; y por otra, las deficiencias an vigentes en laejecucin presupuestal, la principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicacinde los fondos recibidos del MEF a destinos desvinculados de aquello que figura en losrespectivos planes estratgicos institucionales.

1.2 Objetivos del planeamiento estratgico

Los objetivos del planeamiento estratgico, en su calidad de instrumento de gestinpblica, son los siguientes:


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a. Integrar el presupuesto con resultados mensurables, de modo que los recursospresupuestales sean asignados y efectivamente utilizados en el logro dedeterminados objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de vida de lapoblacin.

b. Establecer una clara vinculacin entre los recursos presupuestales y los objetivosestratgicos, as como una relacin directa entre el presupuesto institucional y lasacciones desarrolladas, y entre stas y la misin institucional, configurando unacadena de resultados articulada a la visin del sector correspondiente.

c. Establecer una clara relacin entre los programas estratgicos y los programasfuncionales, a los efectos de armonizar las intervenciones transversales del Estado ylas intervenciones de las entidades ejecutoras a los distintos niveles de gobierno.

d. Operativizar las acciones de evaluacin ex ante, supervisin y evaluacin ex post delos programas a nivel nacional, sectorial e institucional, segn corresponda, ydeterminar los niveles de efectividad gubernamental, rentabilidad econmica eimpacto social de las intervenciones gubernamentales.

Estos objetivos del planeamiento estratgico son congruentes con el propsito general deutilizacin del presupuesto pblico como instrumento de asignacin eficiente de los recursospblicos, lo cual, por otra parte, constituye uno de los hitos fundamentales en el proceso demodernizacin del Estado.

GRFICO N 1:

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Y PROGRAMACION PRESUPUESTAL

Acciones(Serv./Proy.)

Objetivosespecficos

Objetivosgenerales

Misin

Compo-nentes

Tareas(Metas)

Visin , principios y valores

Acciones(Serv./Proy.)

Objetivosespecficos

Objetivosgenerales

Misin

Compo-nentes

Tareas(Metas)

Visin , principios y valores


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1.3 Proceso de planeamiento estratgico

De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratgico, en el sectorpblico el proceso comprende la realizacin de un conjunto de tareas de anlisis y toma dedecisiones organizadas en cinco pasos, en los cuales se determina, sucesivamente, el rolestratgico institucional, los macroproblemas centrales y los correspondientes objetivosestratgicos, los programas y acciones estratgicas y, finalmente, los indicadores dedesempeo.

GRFICO N 2:

ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

Fase Filosfica: Concepcin del rol estratgico institucional

Consiste en la determinacin del rol institucional, expresado en las declaraciones de visin ymisin y en los lineamientos generales de poltica o principios generales y valores, as comotambin en el lema institucional. El elemento ms importante, sin embargo, es la misininstitucional. La visin es, por definicin, una visin compartida a nivel sectorial, refleja lasituacin futura deseada para la poblacin objetivo, y esta relacionada a la funcin general

asignada al Sector al cual pertenece la institucin.

Fase Analtica: Determinacin de los objetivos estratgicos

Consiste en el diagnstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar losmacroproblemas centrales en el mbito de actuacin de la institucin. A fin de organizaradecuadamente la informacin, el anlisis debe ser efectuado tomando en consideracincuatro reas: desempeo institucional, capacidad institucional, usuarios y entorno. Medianteel uso de los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia, se seleccionan losmacroproblemas centrales y, finalmente, se analizan los factores crticos en cada uno de

estos, utilizando para tal efecto el instrumento del rbol de problemas.

Fase Programtica: Determinacin de los objetivos y programas estratgicos

Visin compartida(sectorial)

Misin Objetivos Programas Acciones

Formulacinpresupuestal

Planeamiento Estratgico Institucional

Visin compartida(sectorial)

Misin Objetivos Programas Acciones

Formulacinpresupuestal


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Sobre la base de los macroproblemas centrales se determinan los objetivos estratgicos,mediante la conversin de lo negativo a positivo. A travs del uso del instrumento del rbol deobjetivos, se analizan los medios y fines de cada objetivo estratgico, y se determinan losmedios que por su importancia pueden convertirse en programas estratgicos al interior decada objetivo. Al llegar a este punto, puede realizarse un proceso de validacin de losobjetivos y programas estratgicos, mediante el uso de la matriz FODA. Esta se puede usar,dependiendo del grado de informacin y de complejidad que tenga el trabajo institucional,tanto en la forma de una matriz nica a nivel institucional o matrices distintas por cadaobjetivo estratgico. En cualquiera de los casos debe tenerse presente que lo que se buscaes validar los programas estratgicos; esto es, las estrategias para alcanzar cada uno de losobjetivos establecidos. Sin embargo, reiteramos que, en principio, los programas estratgicosse determinan en base al anlisis de los factores crticos que inciden en cada uno de losmacroproblemas centrales y por ende en cada uno de los objetivos estratgicos.

Cabe destacar que, mientras los objetivos estratgicos representan alternativas de solucin alos macroproblemas centrales, los programas estratgicos constituyen soluciones parcialespero mutuamente complementarias y eslabonadas en la perspectiva de la solucin total delos macroproblemas.

GRFICO N 3:

CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Fase Operativa: Formulacin de las acciones estratgicas

Consiste en la determinacin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos yprogramas. Las acciones se deben sustentarse en las fortalezas de la organizacin que, almismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades

ROLESTRATGICO

OBJETIVOSESTRATGICOS

ANLISIS INTERNOFortalezas y debilidades

PROGRAMASESTRATGICOS

ANLISIS EXTERNOOportunidades y

amenazas

ACCIONESESTRATGICAS

INDICADORES:

IMPACTORESULTADOPRODUCTOPROCESO

RECURSOS(Costos)

ROLESTRATGICO

OBJETIVOSESTRATGICOS

ANLISIS INTERNOFortalezas y debilidades

PROGRAMASESTRATGICOS

ANLISIS EXTERNOOportunidades y

amenazas

ACCIONESESTRATGICAS

INDICADORES:

IMPACTORESULTADOPRODUCTOPROCESO

RECURSOS(Costos)


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y contrarrestar las amenazas. Los cursos de accin pueden ser organizados, siguiendo lanomenclatura presupuestal, en actividades y proyectos de inversin. Las accionesconstituyen, por otra parte, la base para la formulacin del plan operativo anual y laasignacin de recursos presupuestales. A los efectos de describir adecuadamente lasacciones, cada una de ellas debiera contar con un marco lgico, el cual, por otra parte,actuar como vnculo entre el plan estratgico y el plan operativo de la institucin.

Fase Cuantitativa: Seleccin de indicadores de desempeo

La ltima fase del proceso de planeamiento estratgico consiste en la seleccin deindicadores de desempeo para cada uno de los resultados esperados (especialmente losobjetivos, programas y acciones estratgicas, aunque tambin a nivel de la misininstitucional y visin sectorial) y en la especificacin de los valores a alcanzar para cadaindicador. Los indicadores juegan un papel clave en el enfoque de presupuesto porresultados, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa deprogramacin presupuestal como de evaluacin de gestin.

Sntesis del Plan Estratgico

Una vez concluido el proceso de planeamiento estratgico realizado siguiendo la secuenciaantes reseada y haciendo uso intensivo de metodologas participativas, el plan estratgicopuede ser presentado en forma ejecutiva, mediante la utilizacin de tres instrumentos: unaversin ampliada del marco lgico, el mapa estratgico y el cuadro de mando integral.

Marco lgico ampliado. El marco lgico puede facilitar la organizacin y visualizacin elconjunto de los elementos de un plan estratgico: resultados esperados (a nivel de visin,misin, objetivos, programas y acciones estratgicas), indicadores de desempeo, metasfisicas y financieras, unidades responsables y los supuestos vinculados a la evolucinprevista del entorno. La matriz del marco lgico, en su versin ampliada para reflejar laestructura del Plan Estratgico, consiste en una matriz de cinco filas por cinco columnas,

donde se plasman todos los aspectos fundamentales del plan estratgico. Las columnassuministran la siguiente informacin: un resumen narrativo del rol institucional, objetivos,programas y acciones estratgicas; indicadores de desempeo, en cinco niveles: impactosectorial, impacto institucional, efecto, producto y proceso; metas fsicas y financierasespecificas solo a nivel de los objetivos, programas y acciones estratgicas ; unidadesresponsables de cada uno de los resultados esperados; y supuestos respecto a la evolucinde los factores externos que podran implicar riesgos. Las filas de la matriz presentaninformacin acerca de la visin, misin, objetivos, programas y acciones, que representanestadios diferentes en el horizonte de ejecucin del plan: visin, sueo compartido a nivelsectorial; misin, propsito general de la actuacin institucional; objetivos estratgicos,

cambios deseados en la situacin de la poblacin; programas estratgicos, estrategiasconformadas por conjuntos de acciones encaminadas al logro de un determinado objetivo; y


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acciones estratgicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados directamente a lapoblacin con la finalidad de lograr un determinado objetivo.

GRFICO N 4: MARCO LOGICO DEL PLAN

Mapa Estratgico. Desde una perspectiva distinta, aunque complementaria, los objetivosestratgicos estn articulados entre si mediante relaciones de causa y efecto, configurandoun mapa estratgico compuesto por objetivos en cuatro niveles en orden jerrquico: pas,poblacin usuaria o beneficiaria, procesos internos y aprendizaje organizacional. Esteinstrumento, basado en los trabajos de Kaplan y Norton, puede ser adaptado al planeamientoa la realidad del sector pblico, al igual que el cuadro de mando integral, en el cual lasmencionadas relaciones de causa a efecto a travs de lneas que cruzan cuatro perspectivasse traduzcan en los indicadores seleccionados para la medicin de los distintos objetivos.

METAS

FINANCIERASMETAS FSICASPROCESO

ACCIONES

ESTRATGICAS

METAS

FINANCIERASMETAS FSICASPRODUCTO

PROGRAMAS

ESTRATGICOS

METAS

FINANCIERASMETAS FSICASEFECTO

OBJETIVOS

ETSRATGICOS

IMPACTO

INSTITUCIONALMISIN

IMPACTO

SECTORIALVISIN

CONDICIONES

EXTERNAS

UNIDADES

RESPONSABLES

METAS FISICAS Y

FINANCIERAS

INDICADORES DE

DESEMPEOOBJETIVOS

METAS

FINANCIERASMETAS FSICASPROCESO

ACCIONES

ESTRATGICAS

METAS

FINANCIERASMETAS FSICASPRODUCTO

PROGRAMAS

ESTRATGICOS

METAS

FINANCIERASMETAS FSICASEFECTO

OBJETIVOS

ETSRATGICOS

IMPACTO

INSTITUCIONALMISIN

IMPACTO

SECTORIALVISIN

CONDICIONES

EXTERNAS

UNIDADES

RESPONSABLES

METAS FISICAS Y

FINANCIERAS

INDICADORES DE

DESEMPEOOBJETIVOS


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GRFICO N 5:

EJEMPLO DE MAPA ESTATEGICO: LOS OBJETIVOS DE LA DNPP

Cuadro de mando integral. El instrumento denominado balanced scorecard o cuadro demando integral combina tanto los indicadores financieros como los operativos en un sistemaintegrado de indicadores de gestin, por lo que representa una nueva opcin para visualizarlos indicadores de una institucin pblica, complementaria a la opcin de los indicadoresestructurados (proceso, producto, efecto e impacto) que emerge del marco lgico. Desde elpunto de vista de la gestin pblica, el Balanced Scorecard incluira por lo menos cuatro

perspectivas: perspectiva de pas, perspectiva del usuario, perspectiva operativa interna yperspectiva de la innovacin y aprendizaje. Esta ultima incluye indicadores que responden ala pregunta: Para lograr nuestra visin, en qu y cmo debe la organizacin continuamenteaprender, mejorar y crear valor?.

1.4 Evaluacin de gestin

La elaboracin del presupuesto por resultados, que incluye el planeamiento estratgico deconformidad con los lineamientos antes reseados, constituye la base para la realizacin deacciones de evaluacin de la gestin o evaluacin de resultados en las entidades pblicas.

En este contexto, debe entenderse por resultadosa los logros previstos u obtenidos por unainstitucin en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregacin: acciones, programas

Procesosinternos

Pas

Indicadores deresultado

Asignar recursospresupuestales

mediante mecanismosconcursables

Mejorar la calidad del Gasto Pblico

Aprendizaje ycrecimiento


RatioInversin/PBI

Porcentaje de presupuestoejecutado por gobiernos

sub -nacionales

Porcentaje delgasto pblico enzonas rurales

ndice de TransparenciaFiscal

Clientes


Orientar la gestininstitucional de lasentidades pblicas

Personal deentidades pblicas

capacitadas

Nmero de Entidades

con desempeopresupuestario positivo

Fortalecer elpresupuesto como

instrumento de tomade decisiones

Indicadores deresultado Porcentaje de gasto

participativoNmero de manuales

operativosNmero de CARs.

Nmero de iniciativaspropuestas

Nmero de iniciativasaprobadas

Procesosinternos

Pas


Asignar recursospresupuestales

mediante mecanismosconcursables

Mejorar la calidad del Gasto Pblico

Aprendizaje ycrecimiento


RatioInversin/PBI

Porcentaje de presupuestoejecutado por gobiernos

sub -nacionales

Porcentaje delgasto pblico enzonas rurales

ndice de TransparenciaFiscal

Clientes


Orientar la gestininstitucional de lasentidades pblicas

Personal deentidades pblicas

capacitadas

Nmero de Entidades

con desempeopresupuestario positivo

Fortalecer elpresupuesto como

instrumento de tomade decisiones

Indicadores deresultado Porcentaje de gasto

participativoNmero de manuales

operativosNmero de CARs.

Nmero de iniciativaspropuestas

Nmero de iniciativasaprobadas


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y objetivos, as como en lo que respecta a la misin y la contribucin al logro de la visinsectorial.

GRFICO N 6:

DEFINICIN AMPLIA DE RESULTADOS

La evaluacin de gestin o de resultados puede realizarse, por otra parte, desde dos

perspectivas mutuamente complementarias: Evaluacin de resultados a nivel institucional,que consiste en la evaluacin del cumplimiento de las acciones, programas y objetivosestratgicos; y evaluacin de resultados a nivel de los programas funcionales, que consisteen la evaluacin de las distintas acciones ejecutas ya sea por una entidad nica o por unconjunto de entidades pblicas.

Cambios en las condiciones devida de la gente, de lasinstituciones o en el entorno parael desarrollo.

Estrategias para el logro de losobjetivos que, por lo general,comprenden varias acciones, lascuales pueden ser escogidas por

una o ms instituciones.

Bienes y/o servicios entregados ala poblacin para el logro dedeterminados cambios en suscondiciones de vida.

Ej. Mejoramiento de losniveles de empleo e ingreso.

Objetivosestratgicos

Ej. Promocin de lasexportaciones.

Programasestratgicos

Ej. Asistencia tcnica

forestal.

Accionesestratgicas

Cambios en las condiciones devida de la gente, de lasinstituciones o en el entorno parael desarrollo.

Estrategias para el logro de losobjetivos que, por lo general,comprenden varias acciones, lascuales pueden ser escogidas por

una o ms instituciones.

Bienes y/o servicios entregados ala poblacin para el logro dedeterminados cambios en suscondiciones de vida.

Ej. Mejoramiento de losniveles de empleo e ingreso.


Ej. Promocin de lasexportaciones.


Ej. Asistencia tcnica

forestal.

Accionesestratgicas


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GRFICO N 7:

ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO PRESUPUESTAL ESTRATGICO

1.5 Relacin con otros niveles de planificacin

Desde una perspectiva amplia, el planeamiento estratgico, o lo que es lo mismo, eldocumento de plan estratgico resultante de dicho proceso, constituye uno de los eslabonesdel proceso de planificacin del sector pblico, el cual abarca el Plan Estratgico Nacional,los Planes Estratgicos Sectoriales y/o Regionales y/o Locales, el propio Plan EstratgicoInstitucional, los planes de los Programas Estratgicos y las Proyectos de Inversin Publicao, alternativamente, los Planes de Servicios, segn se trate de proyectos o actividades,respectivamente.

Por otra parte, los documentos de plan elaborados en base a los criterios de planeamientoestratgico, deben ser integrados en el correspondiente Plan Operativo Anual. Este, por lotanto, incluira la perspectiva estratgica (que debe estar basada en el plan estratgicoinstitucional), y su concrecin para el ao vigente. De este modo, el Plan Operativo seriacongruente con el plan estratgico (por definicin, de carcter multianual) y con los planes deservicios y/o proyectos de inversin. Es obvio, sin embargo, que en el Plan Operativo Anualsolo se consignaran los resultados previstos para el ao vigente.

Rol Estratgico

Acciones

estratgicas

SectorialInstitucional

IMPACTOS

Programas

estratgicos

Objetivos

estratgicosMISIN VISIN

RESULTADOS

Bienes y/o servicios

entregados a la

poblacin.

Pueden seractividades

o proyectos.

Unidad bsica de

gestin institucional.

Estrategias para el

logro de los

objetivos

que, por lo general,comprenden varias

acciones, que

pueden ser

ejecutadas

por una o ms

instituciones.

Cambios deseados

en la poblacin, en

la institucin o en el

entorno.Resultados finales

de la labor

institucional.

Comprende uno o

ms programas

estratgicos.

Cambios de largo plazo

a nivel institucional

y/o sectorial.

Rol Estratgico

Acciones

estratgicas

SectorialInstitucional

IMPACTOS

Programas

estratgicos

Objetivos

estratgicosMISIN VISIN

RESULTADOS

Bienes y/o servicios

entregados a la

poblacin.

Pueden seractividades

o proyectos.

Unidad bsica de

gestin institucional.

Estrategias para el

logro de los

objetivos

que, por lo general,comprenden varias

acciones, que

pueden ser

ejecutadas

por una o ms

instituciones.

Cambios deseados

en la poblacin, en

la institucin o en el

entorno.Resultados finales

de la labor

institucional.

Comprende uno o

ms programas

estratgicos.

Cambios de largo plazo

a nivel institucional

y/o sectorial.


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GRFICO N 8:

MBITOS DE PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL

Cabe indicar, por otra parte, a partir del marco lgico del plan estratgico institucional sepuede derivar, con la finalidad de contar con una mayor especificacin de la intervencin de

una entidad, el marco lgico de cada una de las acciones estratgicas, ya sean actividades(o servicios) o proyectos de inversin. El marco lgico de una accin tendra como fin elobjetivo estratgico al cual contribuye, y como propsito al objetivo de la accin propiamentedicha. El propsito de la accin se desglosara en distintos componentes y estos, a su vez, endiferentes actividades de gestin. Finalmente, las actividades de gestin permitiranestablecer con el detalle requerido a los efectos de una ejecucin adecuada lascorrespondientes metas fsicas y presupuestales.

GRFICO N 9:

MARCO LOGICO DE UNA ACCION ESTRATEGICA

Meta

presupuestal

S/ .

Meta

fsica

%

Act iv idades degestin

Componentes :

a)

b)

Propsito:

Objetivoespecfico

Fin:

Objetivoestratgico

Meta

presupuestal

S/ .

Meta

fsica

%

Act iv idades degestin

Componentes :

a)

b)

Propsito:

Objetivoespecfico

Fin:

Objetivoestratgico

Objetivos Indicadores Verificadores Supuestos

Meta

Componente

Accin

Sub-Programa

Meta

Componente

Accin

Sub-Programa

EFP

Presupuesto

Funciones

Programasfuncionales

Misin delEstado

Visin de pas

Objetivosespecficos

Acciones

estratgicas

Objetivosestratgicossectoriales

Visin delsector

Objetivosespecficos

Acciones

Objetivosgenerales

Misininstitucional

Objetivosespecficos

Acciones

Objetivosgenerales

Misininstitucional

SECTOR

INSTITUCIN

Nacional Sectorial Institucional

Sub -Programas

Acciones

( A / P )


Funcin

Sub -Programas

Acciones

( A / P )


Funcin

EstructuraFuncionalProgramtica

Metaspresupuestales

Componentes

Metaspresupuestales

Componentes


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Es necesario destacar, finalmente, la existencia de una relacin al mismo tiempo dediferenciacin y complementariedad entre el plan estratgico y el plan operativo. El planestratgico ofrece la perspectiva de largo plazo, razn por la cual no requiere de muchosdetalles, bastando con sealar, adems de los aspectos relativos al rol estratgico, losobjetivos-programas y sus correspondientes acciones. El plan operativo, en el otroextremo, ofrece informacin detallada sobre todas y cada una de las acciones,convenientemente desglosadas en sus correspondientes marcos lgicos, y organiza estainformacin en metas anuales, trimestrales e incluso mensuales, con la finalidad de servircomo una gua para la ejecucin del presupuesto y, en general, como instrumento degestin institucional.

GRFICO N 10:

PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLANEAMIENTO OPERATIVO

PlaneamientoEstratgico

Accin: MarcoLgico

Plan OperativoAnual

ObjetivosGenerales

Objetivos

especficos

Programtica

Anlisis demacroproblemas.

Matriz FODA.Analtica

Metas Fsicas.

Metas Financieras.Cuantitativa

Actividades

ProyectosOperativa

Visin.

Misin.

Valores.

Filosfica

ResultadosFases

ObjetivosGenerales

Objetivos

especficos

Programtica

Anlisis demacroproblemas.

Matriz FODA.Analtica

Metas Fsicas.

Metas Financieras.Cuantitativa

Actividades

ProyectosOperativa

Visin.

Misin.

Valores.

Filosfica

ResultadosFases

TAREAS

(Actividades)

COMPO-

NENTES

PROPSITO

(ObjetivosEspecficos)

FIN

(ObjetivoEstratgicoGeneral)

TAREAS

(Actividades)

COMPO-

NENTES

PROPSITO

(ObjetivosEspecficos)

FIN

(ObjetivoEstratgicoGeneral)

Propsito.

Componentes.

Programtica Anual

Anlisis deMacroproblemas

Matriz FODAAnaltica

Metas fsicas

mensuales

Metas financieras

mensuales.

Cuantitativa

Anual

Tareas.

Sub-tareas

Operativa

Anual

Visin

Misin

Valores

Filosfica

ResultadosFases

Propsito.

Componentes.

Programtica Anual

Anlisis deMacroproblemas

Matriz FODAAnaltica

Metas fsicas

mensuales

Metas financieras

mensuales.

Cuantitativa

Anual

Tareas.

Sub-tareas

Operativa

Anual

Visin

Misin

Valores

Filosfica

ResultadosFases


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17

Mapa Conceptual del Planeamiento Estratgico en el SectorPblico

El Grfico N 11 muestra las caractersticas esenciales y las mutuas relaciones de las

variables involucradas en la metodologa de planeamiento estratgico del sector pblico:resultados, indicadores, recursos y evaluacin.

GRFICO N 11:

SNTESIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN EL SECTOR PBLICO

En trminos generales, el planeamiento estratgico del sector pblico consiste en ladeterminacin de los resultados mensurables a los que se asignarn recursos presupuestales.Dichos resultados y sus correspondientes metas fsicas, (indicadores) y metas financieras

(recursos), son la esencia de la programacin, y constituyen la referencia bsica para laevaluacin de la gestin institucional.

Planeamiento Estratgicoen el Sector Pblico

Resultados



Accionesestratgicas

Indicadores

Indicadoresde impacto

Indicadoresde efecto

Indicadoresde producto

Indicadores

de proceso

Recursos

Acciones

Programas

Objetivos Categorasde gasto Fuentes definanciamiento

Evaluacinde gestin

Evaluacinde impacto

Evaluacinde resultado

Evaluacinde proceso

Consiste en ladeterminacin de

Clasificados en

y

y

De carctermensurales, atravs de

Para la ptimaasignacin de Y una

adecuada

Clasificadosen

e

e

e

o

o

Clasificados enfuncin de O en

funcin deO en funcinde Dividido en

y

y

Planeamiento Estratgicoen el Sector Pblico

Resultados



Accionesestratgicas

Indicadores

Indicadoresde impacto

Indicadoresde efecto

Indicadoresde producto

Indicadores

de proceso

Recursos

Acciones

Programas

Objetivos Categorasde gasto Fuentes definanciamiento

Evaluacinde gestin

Evaluacinde impacto

Evaluacinde resultado

Evaluacinde proceso

Consiste en ladeterminacin de

Clasificados en

y

y

De carctermensurales, atravs de

Para la ptimaasignacin de Y una

adecuada

Clasificadosen

e

e

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o

Clasificados enfuncin de O en

funcin deO en funcinde Dividido en

y

y


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Glosario de Trminos

Programacin estratgica. Proceso de programacin presupuestal bajo un enfoqueestratgico, con la finalidad de asignar los recursos fiscales en funcin del logro dedeterminados objetivos relacionados al bienestar de la poblacin.

Resultados. Los logros que una institucin pblica espera alcanzar con los recursospresupuestales asignados. Los resultados se refieren en trminos amplios a las acciones,programas y objetivos, as como a los impactos de las intervenciones pblicas en elbienestar de la poblacin. Los resultados son, por definicin, logros mensurables, atravs de determinados indicadores.

Recursos. Dotacin general de financiamiento por toda fuente asignada a una institucinpblica con la finalidad de que esta logre los resultados establecidos en la fase deprogramacin estratgica. Los recursos son programados en funcin de los resultadosesperados, y son registradas contablemente en base a la clasificacin funcional-programtica del gasto pblico.

Acciones. Son las unidades bsicas de gestin de las instituciones pblicas. Lasacciones pueden ser de carcter permanente (actividades) o de carcter temporal(proyectos de inversin), y en ambos casos deben tener claramente establecidos el fin,objetivo especfico, componentes y actividades de gestin, as como los correspondientesindicadores, medios de verificacin y supuestos.

Programas. Son agrupamientos de acciones, orientados al logro de determinadosbeneficios en la poblacin. Pueden existir programas institucionales (agrupamiento devarias acciones de una misma institucin) y programas funcionales (agrupamientos deacciones similares de varias instituciones). Los programas pueden ser interpretados en ellenguaje de la planificacin como las estrategias operacionales de la institucin.

Objetivos. Son los beneficios que una institucin desea obtener en la situacin de lapoblacin, lo que implica la provisin de determinados servicios que redundan en dichosbeneficios ya sea en forma directa o indirecta.

Evaluacin de gestin. Consiste en la evaluacin de los resultados obtenidos por unainstitucin en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregacin: acciones, programasy objetivos. Tambin involucra la evaluacin del cumplimiento de la misin y la contribucin allogro de la visin sectorial.

Indicadores. En el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores constituyen elmedio para establecer qu condiciones seran las que sealen el logro de los objetivos y,por ende, reducir la ambigedad y subjetividad en la evaluacin del grado de xito de lasintervenciones.


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Misin.Es la razn de ser de la institucin y refleja tanto sus funciones especficas yhabilidades distintivas como su aportacin fundamental al logro de la visin compartidasectorial.

Visin.Es la imagen futura que una institucin pblica desarrolla sobre la realidad en lacual trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que se desean lograren el seno de la poblacin objetivo (y en ocasiones del pas en su conjunto), en trminosde su situacin objetiva y de su propio comportamiento. La visin es, por definicin, unavisin compartida a nivel sectorial.


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Captulo 2

Instrumentos Metodolgicos dePlaneamiento Estratgico

Descripcin de las distintas fases delproceso de planeamiento estratgico en

organizaciones del sector pblico. Seofrecen instrucciones y formatos para cada

uno de los pasos comprendidos en lametodologa, precedidos de una breve

introduccin conceptual


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2.1 Concepcin del rol estratgico institucional

La fase filosfica, en la que se determina el rol estratgico implica la realizacin de lossiguientes pasos:

Paso 1: Declaracin de Visin

La visin refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de larealidad o poblacin sobre la cual trabaja la institucin.

Paso 2: Declaracin de Misin

La misin refleja la funcin general y especfica de lainstitucin. Est relacionada a su marco general de actuacin ynormalmente esta asociada a su ley orgnica o norma decreacin.

Paso 3: Declaracin de Valores

Los valores expresan la forma en la que se debe orientar elaccionar del personal con respecto a las relacionesinterpersonales, su desempeo laboral y el trato a losusuarios.

Paso 4: Declaracin de Princip ios Generales

Los principios generales son las prioridades que rigen elaccionar de la institucin, los cuales influyen en las decisionestomadas dentro de ella. Frecuentemente toman la forma deenfoques transversales de intervencin.

Paso 5: Declaracin de Lema Institucional

El lema expresa la labor esencial de la institucin en unapequea frase.


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A. Marco Conceptual de la Fase Filosfica

La primera fase del proceso de planeamiento estratgico se refiere a la concepcin del rolestratgico institucional. Esta fase comprende la elaboracin de las declaraciones de visin,misin y valores, aunque tambin puede incluir la formulacin de los principios generales oenfoques de intervencin y el lema institucional.

Declaracin de visin

La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla sobre la realidad en la cualtrabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que se desean lograr en elseno de la poblacin objetivo (en ocasiones puede referirse al pas en su conjunto), entrminos de su situacin objetiva y de su propio comportamiento. Las cuestionesfundamentales que debe resolver el enunciado de visin se muestran el cuadro siguiente:

GRFICO N 12:

VISION: PREGUNTAS - GUIA

La importancia de la visin ha sido expresada con meridiana claridad por Peter Senge: "Una

visin compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza deimpresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como

para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una abstraccin. Es palpable. La

gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como

una visin compartida" (Peter Senge, La Quinta Disciplina).

Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida que responda a uncontrato social bsico otorga valor agregado a los procesos econmicos, creando sinergias yreduciendo los costos de transaccin. Por lo tanto, la visin contribuye a acelerar elcrecimiento econmico y a mejorar la calidad de vida de la poblacin.

Es decir: cmo vemos a la poblacin y/o entidades

con las cuales trabajamos?

Es decir: qu cambios desearamos que ocurrieran

en la poblacin objetivo?

Es decir: cmo quisiramos ver en el futuro a la

poblacin objetivo?

Cul es laimagen actual?

Cul es laimagen deseada?

Qu har lapoblacin en elfuturo?


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La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienen losobjetivos estratgicos. Una visin puede ser vlida para periodos usualmente mayores.Podra, incluso, ocurrir que se adopte una visin para toda la vida. En cualquier caso, lavisin debe tener dos caractersticas esenciales:

Debe constituir una mezcla de razn y sentimiento, en el sentido de que debe serrealista y retadora al mismo tiempo.

Debe ser compartida por todos los involucrados, pues, slo de este modo podr serllevada a la prctica con la fuerza necesaria para hacerla realidad.

Cabe destacar el hecho que, en el contexto de la gestin pblica, la visin debe tener elcarcter de visin compartida a nivel sectorial. De este modo, al mismo tiempo que seintroduce coherencia en la gestin, se mejora la calidad del gasto pblico a travs de laconcentracin del accionar publico en determinadas prioridades de desarrollo.

Visin y capital social1

La conceptualizacin de la visin puede ser complementada desde la perspectiva del anlisiseconmico. As, en el anlisis de las fuentes del crecimiento econmico, se distinguen trestipos de capital. El capital fsico, constituido por los recursos materiales o bienes tangiblesque son usados en la produccin. Toma diferentes formas y requiere del capital humano paraproducir nuevos bienes y generar ingresos. El capital humano es el conocimiento y conjuntode habilidades y capacidades adquiridas con que cuentan las personas para realizar susactividades. Es diverso y puede incrementarse a travs de la educacin o la experiencia.

El capital social, por ltimo, expresado en el conjunto de normas, redes de trabajo yorganizaciones a travs de las cuales las personas se organizan para el trabajo econmico 2.El capital social es la capacidad que tiene la sociedad de cooperar y coordinar a fin decontribuir a un esfuerzo comn. A diferencia del capital fsico, el capital social no se desgastacon el uso; por el contrario, se fortalece con la prctica. Cuando las virtudes sociales no sonpracticadas, el capital social se pierde rpidamente. El capital social, sin embargo, no esfcilmente mensurable porque est compuesto por factores intangibles: roles y reglas, redesde trabajo, normas y procedimientos, valores, actitudes, creencias y cultura cvica, entreotros. El capital social es ms difcil de construir que el capital fsico, ya que implica el cambio

1Seccin basada en el libro Ayacucho competitivo de Alejandro Indacochea, Carlos Bazn, Jackeline Castaeda, SoniaCspedes, Enrique Gonzles Carr, Patricia Morales. Lima, septiembre del 2001, p 53-57.2Partha Dasgupta e Ismail Serageldin. Social capital: A Multifaceted Perspective. World Bank. 2000 p 179

Ejemplo: Vis in del Sector Agricultura 2007 - 2011

Pobladores rurales con creciente calidad de vida, desarrollando

principalmente actividades agrarias competitivas y sostenibles, econmica,

social y ambientalmente, en un entorno democrtico, descentralizado,

participativo y de igualdad de oportunidades.


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de las personas, pero es siempre el sustrato del milagro que transforma a los pases ensociedades desarrolladas. El gobierno y las instituciones tienen un papel preponderante en elfortalecimiento del capital social, pues generan las condiciones para la organizacin de lasociedad.

Declaracin de misin

La misin debe reflejar aquello que la organizacin es o debiera ser, haciendo alusin directaa la funcin general y especfica que cumple como instancia de gestin pblica. En lamayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandato otorgado por surespectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define su marco general de actuacin.Sin embargo, por diversas razones (como son la probable antigedad del dispositivo legal,aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podran serinsuficientes para definir la misin de la organizacin. Ello hace necesario realizar un

esfuerzo por reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional einternacional. Segn David Arellano3, la misin estratgica define la delimitacin del campode accin de una institucin, expresndola como un marco disciplinario que encauce ladireccin dentro de una gran lnea de accin. Peter Drucker4establece que la misin es elconcepto clave donde se pueden establecer las prioridades, estrategias, planes variados y laasignacin de actividades.

Cabe resaltar que, mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; la misin serefiere al sujeto de la misma. La visin es lo que esperamos ocurra en el pas, en el sector,en el territorio o en el mbito en el que trabajamos. La misin es el rol que se espera tenga la

institucin responsable de la conduccin del proceso de ejecucin del Plan y, por ende, delos cambios esperados en el mbito y/o poblacin objetivo.

GRFICO N 13:

MISION: PREGUNTAS-GUIA

La misin, por otra parte, suele estructurarse a partir de la interseccin de las respuestasdadas a tres interrogantes: Qu necesidades satisfacemos?; De quienes?; Cmo? De

3David Arellano Gault. Gestin estratgica para el sector pblico.Mxico. 20044Peter Drucker. Management, Tasks, Responsibilities, Practices.Harper Business, 1993.

Identidad institucional.

Competencias legales.

Caractersticas distintivas.

Funciones principales.

Cambios fundamentales deseados.

Razn de ser de la organizacin.

Poblacin objetivo.

Intermediarios y usuarios finales.

Qu hacemos?

Qu debemoshacer?

Paraquienestrabajamos?

Quinessomos?

Identidad institucional.

Competencias legales.

Caractersticas distintivas.

Funciones principales.

Cambios fundamentales deseados.

Razn de ser de la organizacin.

Poblacin objetivo.

Intermediarios y usuarios finales.

Qu hacemos?

Qu debemoshacer?

Paraquienestrabajamos?

Quinessomos?


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este modo, la misin permite no slo expresar la razn de ser de una institucin, sino tambindiferenciarla de otras que actan en mbitos similares.5

GRFICO N 14:

DIAGRAMA DE ABELL

Declaracin de valores

En tanto que las decisiones son influidas considerablemente por los valores explcitos e

implcitos de las personas involucradas, identificar un articulado y coherente conjunto de losque debe cultivar una organizacin reviste vital importancia para su desempeo. Los valoresorientan la forma en que se debe actuar ante las distintas situaciones en las que se debeadoptar o proponer una decisin de consecuencias importantes sobre los usuarios y laspersonas en general. Los valores, por otra parte, describen como la institucin desea que seala vida cotidiana del personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.

Los valores deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de la institucin ycaracterizar aquello que se hace. Los valores para efectos del Plan- los podemos agruparen:

5Vase: Charles Hill, Administracin Estratgica.

Ejemplo: Mis in del Sector Agr icul tura 2007 - 2011

Conducir el desarrollo agrario, promoviendo el aprovechamiento sostenible de los

recursos naturales y la competitividad, en el marco de la modernizacin y

descentralizacin del Estado, con la finalidad de contribuir al desarrollo rural y al

mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin.

A quienesse

satisface?

Qu sesatisface?

Como se satisfacenlas necesidades del

cliente?

Definicin

de misin


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Valores individuales, que son inherentes a las personas. Valores colectivos, que son de carcter organizacional.

La construccin o identificacin de valores debe responder a la pregunta: Qu valoresdeben cultivar prioritariamente las personas que laboran en la institucin?

Los valores colectivos pueden tomar la forma de enfoques transversales; es decir, formas deactuacin vlidas para el conjunto de acciones que se desarrollen en el proceso deconsecucin de los objetivos de una organizacin. Los valores individuales, por su parte,pueden ser clasificados en tres tipos bsicos:

Valores referidos a las relaciones interpersonales. Estos valores consideran a loselementos morales y ticos que desearamos que posean las personas al interactuardentro del centro laboral.

Valores referidos al desempeo de las personas.Estos valores especifican el tipo

de actitudes que deberan tener las personas en el trabajo en el desempeo de lasactividades sustantivas laborales.

Valores referidos al trato al pblico objetivo.Son los valores referidos al tipo deactitudes que deberan adoptar las personas de la institucin al interactuar con laspersonas e instituciones que forman parte de su poblacin objetivo.

Valores y cultura organizacional

Se entiende por cultura organizacional el sistema de significados compartidos por losmiembros de una organizacin. El sistema comprende un conjunto de caractersticas que

Ejemplo: Valores del Sector Agricu ltura

Integridad. Los elementos esenciales de la integridad son: i) las cualidades personales

de honestidad, sinceridad y ausencia de influencias corruptivas; y ii) el cumplimiento de

las leyes locales aplicables y observancia de las normas y reglamentos.

Imparcialidad . Se refiere a aplicar de forma congruente y uniforme las normas y

polticas establecidas a fin de asegurar un ambiente de trabajo libre de decisiones

arbitrarias y favoritismos; brindando un trato equitativo a los miembros, usuarios y

dems actores involucrados en el desarrollo del Sector Agrario

Tolerancia. Se refiere a la disposicin para entender y respetar diferentes culturas y

personas con puntos de vista diferentes.


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valora la organizacin y que segn la teora predominante- consta de siete caractersticasbsicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin.6

Innovacin y asuncin de riesgos. Grado en que se alienta a los empleados paraque sean innovadores y corran riesgos.

Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud,capacidad de anlisis y atencin a los detalles.

Orientacin a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultadosms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.

Orientacin a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman encuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.

Orientacin a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan enequipos ms que individualmente.

Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes quedespreocupadas.

Estabilidad.Grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado delas cosas, en lugar de crecer.

La cultura cumple varias funciones en las organizaciones. En primer lugar, define los lmites;es decir, establece distinciones entre una organizacin y las otras. En segundo lugar,transmite una sensacin de identidad a los integrantes. En tercer lugar, facilita la aceptacinde un compromiso con algo que supera los intereses personales. Cuarto, aumenta laestabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante social que mantiene unida laorganizacin al darle criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer.Por ltimo, la cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, orientay da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. La cultura define las reglasdel juego.

Muchas de las funciones de la cultura son valiosas tanto para las organizaciones como paralos empleados. La cultura fomenta el compromiso con la organizacin y aumenta lacoherencia del comportamiento de los trabajadores, lo que brinda mayor solidez a unaorganizacin. Desde el punto de vista de los empleados, la cultura es valiosa porque reducela ambigedad. Les indica cmo se hacen las cosas y qu es importante.

La cultura de una organizacin, sin embargo, no brota de la nada. Las costumbres ytradiciones actuales de una organizacin, as como su forma general de hacer las cosas, sedeben en buena medida a lo que se hizo antes y al grado de xito que tuvieron. En trminosgenerales, la cultura surge de tres maneras. En primer lugar, los responsables contratan yretienen principalmente a empleados que piensan y sienten como ellos. Segundo, losadoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. Tercero, el comportamiento de losfundadores es un modelo que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos ypor ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. Cuando la organizacin triunfa, lavisin de los fundadores aparece como una razn fundamental del xito. En este punto, lapersonalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin.

6Vase: Stephen Robbins, Desarrollo Organizacional.


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Una vez que se ha establecido la cultura, hay prcticas en la organizacin que la sostienen,pues le dan a los empleados las mismas experiencias. El proceso de seleccin, los criteriosde evaluacin del desempeo, las actividades de capacitacin y desarrollo de carrera y losprocedimientos de ascensos garantizan que los contratados se adapten a la cultura, premiana quienes la respaldan y castigan (y hasta expulsan) a quienes las ponen en tela de juicio.

B. Instrucciones y Formatos de la Fase Filosf ica

PASO 1: DECLARACION DE VISION

1.1. En qu consis te?

La visin es la imagen futura que una organizacin desarrolla respecto de la

realidad sobre la cual trabaja. Por lo general, la visin tiene relacin con los cambios que deseamos lograr en el

seno de nuestra poblacin objetivo (y en ocasiones del pas en su conjunto), entrminos de su situacin y comportamiento.

La visin, por otra parte, no tiene la restriccin temporal que, por lo general, tienenlos objetivos estratgicos; siendo vlida para periodos usualmente mayores, eincluso, puede ocurrir que se adopte una visin para toda la vida institucional.

1.2. Para qu sirve?

Desde una perspectiva nacional, una visin claramente establecida, que respondaa un contrato social bsico, otorga valor agregado a los procesos econmicos,creando sinergias y reduciendo costos de transaccin.

Una vez identificada la visin institucional, sta contribuir a acelerar elcrecimiento econmico y a mejorar la calidad de vida de la poblacin.

En cualquier caso, la visin debe tener dos caractersticas esenciales: Constituiruna mezcla de razn y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista yretadora al mismo tiempo y;

Debe ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso deplaneamiento, pues, slo de este modo podr ser llevada a la prctica con lafuerza necesaria para hacerla realidad.

1.3. Cmo hacerlo?

La visin institucional puede construirse utilizandoel Formato N 1, Declaracinde Visin, en el que se abordan las cuestiones fundamentales que la institucinasume como imagen compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguientepreguntas:

Cul es la imagen actual?Esta pregunta debe ser respondida definiendo cmo

se ve en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales se trabaja.


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Cul es la imagen deseada? Esta interrogante est referida a los cambios quese desea sucedan en la poblacin objetivo.

Guia de Visin.Es una frase que sintetiza la imagen deseada para la poblacinobjetivo con la cual trabaja la institucin.


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FORMATO N 1: DECLARACIN DE VISIN

La institucin asume la visin compartida a nivel sectorial. Por lo tanto, el llenado de este

punto se realiza tomando la Declaracin de Visin aprobada en el Sector correspondiente.Para la elaboracin de la Visin Sectorial se recomienda seguir el procedimiento siguiente:

A. Cul es la imagen actual?

Es decir: Cmo vemos en la actualidad a la poblacin y/o entidades con las cuales trabajamos?

B. Cul es la imagen deseada?

Es decir: Qu cambios desearamos que ocurrieran en la poblacin objetivo?

C. Propuesta de Visin

Es decir: Imagen deseada de la poblacin objetivo con la cual trabaja el sector.


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PASO 2: DECLARACION DE MISIN


La misin es el reflejo de aquello que la organizacin es o debiera ser, haciendoalusin directa a la funcin general y especfica que cumple como instancia degestin pblica.

En la mayora de entidades, el contenido de la misin se asocia al mandatootorgado por su respectiva ley orgnica o norma de creacin, la cual define sumarco general de actuacin.

Por diversas razones (como la probable antigedad del dispositivo legal, aunado ala velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podran serinsuficientes para definir la misin de la organizacin, siendo necesario

reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional einternacional.

2.2. Para qu sirve?

Cabe resaltar que, mientras la visin se refiere al objeto de la planificacin; lamisin se refiere al sujeto de la misma.

La misin sirve para definir el rol que se espera tenga la institucin responsable dela conduccin del proceso de implementacin del Plan y, por ende, de los cambiosesperados en el mbito y/o poblacin objetivo.

2.3. Cmo hacerlo?

La misin institucional se construye utilizando el Formato N 2, Declaracin deMisin,el cual permite responder a tres interrogantes:

Quines somos? Esta interrogante se debe responder tomando enconsideracin la identidad institucional, competencias legales y caractersticasdistintivas de la organizacin.

Qu hacemos?, Qu deberamos hacer?Esta interrogante se deberespondertomando en consideracin las actuales funciones institucionales, en cuanto serefiere a la contribucin de la organizacin al desarrollo del pas, sector o territorio,as como el establecimiento de funciones alternativas que debieran ser asumidaspor la organizacin para mejorar dicha contribucin.

Para quines trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando enconsideracin la poblacin objetivo de la institucin, as como sus intermediariosy/o usuarios finales a quienes se dirigen sus servicios.

Propuesta de Misin. Es la frase que define a la institucin en cuanto a sunaturaleza, funciones y deseos respecto a su poblacin objetivo.


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FORMATO N 2: DECLARACIN DE MISIN

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de Misin.

A. Quines somos?

Es decir: Cul es nuestra identidad institucional, competencias legales y caractersticas distintivas?.

B. Qu hacemos? / Qu deberamos hacer?

Es decir: Cules son nuestras actuales funciones y nuestra contribucin al desarrollo? Alternativamente,

Cules debieran ser?

C. Para quines trabajamos?

Es decir: Cul es la poblacin objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen nuestros

servicios?


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D. Propuesta de Misin

Frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiramos hacer) y de lo que deseamos respecto a

nuestra poblacin objetivo.


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PASO 3: DECLARACIN DE VALORES

3.1. En qu consiste?

La declaracin de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto deaxiomas que una organizacin debe cultivar y compartir durante su desempeo.

Estos valores, explcitos e implcitos, influirn considerablemente en las decisionesy acciones tomadas dentro de la institucin.

3.2. Para qu sirve?

Su principal utilidad radica en su carcter orientador al momento de proponer otomar decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personasen general.

Por otra parte, estos valores, describen cmo la institucin desea que sea la vidacotidiana del personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.

Los valores deben impregnar las decisiones, polticas, y acciones de laorganizacin.

3.3. Cmo hacerlo?

La declaracin de valores se construye utilizando el Formato N 3, Declaracinde Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientesinterrogantes:Cmo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a estapregunta debieran considerarse todos aquellos elementos morales y ticos quedesearamos consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.Cmo debiera ser el desempeo de las personas?Esta interrogante debeserrespondida tomando en consideracin el tipo de actitudes que adoptaremos en eldesempeo de nuestras actividades profesionales.

Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo?Esta interrogante debeser respondida tomando en consideracin las actitudes que adoptaremos alinteractuar con las personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nosinteresa mantener una relacin como pblico.Propuesta de Valores. Permite establecer un listado de los valoresseleccionados, as como la definicin conceptual de cada uno de ellos.


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FORMATO N 3: DECLARACIN DE VALORES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.

A. Cmo debieran ser las relaciones interpersonales?

Considerar todos los elementos morales y ticos que desearamos que posean las personas en el trabajo.

B. Cmo debiera ser el desempeo de las personas?

Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al

desempeo profesional.

C. Cmo deberamos tratar a nuestro pblico objetivo?

Especificar el tipo de actitudes que deberan tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al

desempeo profesional.


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D. Propuesta de Valores

Redactar el listado de los valores seleccionados, as como una breve conceptualizacn de cada uno de ellos.


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PASO 4: DECLARACIN DE PRINCIPIOS GENERALES


La declaracin de principios generales define los enfoques de carcter transversalque guan el accionar de la institucin en los diversos campos de actuacin.

Estos principios generales influirn considerablemente en la toma de decisiones alinterior de la organizacin, ya que a diferencia de los valores institucionales, loscuales rigen el accionar desde el punto de vista individual de cada trabajador,estos principios regirn el accionar institucional.

4.2. Para qu sirve?

Su principal utilidad reside en que dichos principios orientarn aquellas decisionesde consecuencias importantes sobre la institucin y su entorno en general.

Por otra parte, estos principios, describirn cmo la institucin desea orientar eldesempeo del personal, mientras se procura la visin y se practica la misin.

Los principios generales deben impregnar las decisiones, polticas y acciones de lainstitucin y caracterizar su desempeo.

4.3. Cmo hacerlo?

La declaracin de principios generales se construye utilizando el Formato N 4,Declaracin de Principios, el cual debe estructurarse dando respuesta a lassiguientes interrogantes:

Cules son los principios generales que rigen el accionar de nuestrainstitucin? Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideracinaquellos principios transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institucin.Entre ellos se encuentran la competitividad, equidad de gnero, simplificacin

administrativa, sostenibilidad, inclusin social, interculturalidad, subsidiaridad,asociacin pblico-privada, innovacin y calidad total.

Cmo se aplicaran en su institucin? Esta interrogante se debe respondertomando en consideracin la aplicacin de los principios seleccionados medianteejemplos de aplicacin.

Propuesta de principios. Una vez seleccionados los principios generales de lainstitucin y habiendo establecido ejemplos prcticos de los mismos, se estableceun orden de importancia entre ellos y se ofrece una breve descripcin y/o

definicin de los mismos.


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FORMATO N 4: PRINCIPIOS GENERALES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de principios generales.

A. Cules son los principios generales que r igen el accionar de nuestra inst itucin?

1. Competitividad.

2. Equidad de gnero.

3. Simplificacin administrativa.

4. Sostenibilidad.

5. Inclusin social.

6. Interculturalidad.7. Subsidiaridad.

8. Asociacin pblico privada.

9. Innovacin.

10. Calidad total.

Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institucin.

B. Cmo se aplicaran en su Institucin?

Seale ejemplos de aplicacin de los principios seleccionados.

C. Establezca una jerarqua de los principios generales en funcin a la impuesta para

su Institucin.

1.

2.

3.

4.

5.

Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrecer una breve descripcin de cada uno.


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PASO 5: DECLARACIN DE LEMA INSTITUCIONAL


La declaracin del lema institucional consiste en la seleccin de una frase quesintetice la labor esencial de la institucin.

Esta frase deber reflejar en forma concisa la personalidad institucional, teniendoen cuenta la misin, visin, valores y principios generales y expresndolos en solodos o tres lneas.

5.2. Para qu sirve?

El lema institucional permite influir en la percepcin y accionar tanto de lostrabajadores como de la poblacin objetivo de la institucin expresando de maneraconcisa la personalidad institucional.

5.3. Cmo hacerlo?

La definicin del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato N 5,Declaracin de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de unconjunto de propuestas que las autoridades responsables de la elaboracin delPlan consideren reflejen la esencia de la labor institucional.

Para ello se establece secciones en las cuales se definen las distintas propuestasde lema y para finalmente escoger de entre todas ellas el lema que mejor reflejeel espritu y accionar de la organizacin.


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FORMATO N 5: LEMA INSTITUCIONAL

Formule sus propuestas de lema institucional tratando de resumir en una frase de una o dos

lneas una idea y/o una metfora, que refleje la labor esencial de la Institucin.

A. Propuesta 1

Primera propuesta de Lema.

B. Propuesta 2

Segunda propuesta de Lema.

C. Propuesta 3

Tercera propuesta de Lema.

D. Declaracin de Lema

Lema adoptado.


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2.2 Elaboracin del diagnstico inst itucional

La determinacin del rol estratgico institucional implica la realizacin de lossiguientes pasos:

Paso 6: Identif icacin de Macroproblemas

Identificacin de los principales problemas en el mbito deactuacin de la institucin. Los macroproblemas pueden estarreferidos a las condiciones de vida de la poblacin usuaria, elentorno sectorial y macrosectorial, la capacidad institucional

Paso 7: Seleccin de Macroproblemas Centrales

Priorizacin de los macroproblemas mediante los criterios depertinencia, viabilidad e incidencia. La priorizacin se facilitamediante el uso del instrumento denominado Matriz deSeleccin de Macroproblemas Centrales.

Paso 8: Anlisis de Factores Crti cos

Anlisis de las causas de los macroproblemas centrales,mediante el uso del instrumento del rbol de problemas. Losfactores crticos se refieren a las principales causas de cadamacroproblema analizado.


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A. Marco Conceptual de la Fase Analtica

Luego de formulado el rol estratgico, una institucin deber efectuar un diagnstico delas condiciones internas y externas, tratando de identificar los macroproblemas que debernser abordados con la actuacin de la organizacin. De todos ellos, se seleccionan losmacroproblemas ms importantes, los cuales son analizados haciendo uso del instrumentodenominado rbol de problemas.

Identif icacin de macroproblemas

El diagnstico de la situacin actual es el proceso sistemtico de identificacin de los grandesproblemas que afectan el desenvolvimiento de los agentes privados y pblicos que actan enel mbito de trabajo de la institucin y que, por ende, representan oportunidades para elmejoramiento del desempeo. La situacin actual, por lo general, es evaluada a travs deluso de indicadores de desempeo, los cuales reflejan la contribucin de la organizacin aldesarrollo econmico y mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin. Los indicadoresde desempeo resumen el diagnstico de la situacin actual y por lo general indican laexistencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a travs del Planestratgico.

En realidad, cada organizacin suele contar con un conjunto bsico de indicadores querefleja su nivel de desempeo, as como la existencia de determinados problemas

(amenazas u oportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidadesinstitucionales o fortalezas no aprovechadas) en la situacin presente. El propsito deldiagnstico es identificar las oportunidades y fortalezas para incrementar el desempeo delsector. En ocasiones es posible y necesario identificar un macroproblema a nivel de toda laorganizacin, aunque esto no es indispensable en todos los casos. El grfico adjuntoproporciona una descripcin de algunas correlaciones tpicas entre varios factores queinfluencian los resultados del trabajo de una institucin. El anlisis sistemtico deldesempeo requiere de una comprensin de estos factores y sus acoplamientos causales.


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GRFICO N 15:

MODELO DE IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS

Alternativamente, se suele usar como referencia para la identificacin de problemas, elmodelo del IDRC7, segn el cual, el desempeo institucional depende de la capacidadinstitucional, la motivacin institucional y el entorno.

Seleccin de macroproblemas

Sobre la base de los problemas identificados, se seleccionan los macroproblemascentrales que sern revertidos con la implementacin del Plan Estratgico, utilizando paraello criterios relevantes como pertinencia, incidencia y prioridad. Este paso es indispensablepor dos razones: por un lado, la seleccin de los problemas centrales permite unprocesamiento mucho ms eficaz del Plan; y por otro, permite realizar un proceso deaproximaciones sucesivas que supone el anlisis de situacin, ya que ste slo se puedeefectuar en torno a un problema o ncleo de problemas. El resultado de este proceso es laacotacin del listado de problemas a un conjunto menor de los macroproblemas

considerados como los de mayor repercusin en el desempeo de la institucin.

Criterios de seleccin

Pertinencia o Gobernabilidad. Es la capacidad que tiene la institucin para abordar unproblema especfico. Para analizar el nivel de gobernabilidad o pertinencia que tiene lainstitucin es preciso indagar con qu recursos econmicos, polticos e institucionales cuentay qu atribuciones legales tiene para intervenir sobre ese problema.

7EVALUACIN ORGANIZACIONAL,Charles Lusthaus, Marie-Hlne Adrien, Gary Anderson, Fred Carden y GeorgePlinio Montalbn. IDRC, 2002.

marco regulatorio sectorialmarco regulatorio sectorialmarco regulatorio sectorial

capacidad institucional sectorialcapacidad institucional sectorialcapacidad institucional sectorial

modelos

mentales

modelos

modelos

mentales

mentales

marcolegal

nacional

marcolegal

marcolegal

nacional

nacional

eficiencia

eficacia

ImpactosProductosInsumos

marco regulatorio sectorialmarco regulatorio sectorialmarco regulatorio sectorial

capacidad institucional sectorialcapacidad institucional sectorialcapacidad institucional sectorial

modelos

mentales

modelos

modelos

mentales

mentales

marcolegal

nacional

marcolegal

marcolegal

nacional

nacional

eficiencia

eficacia

ImpactosProductosInsumos


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Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los problemas en la generacin de los otros. Elnivel de incidencia se analiza a travs de la pregunta: Si modificamos el problema X, en qumedida se modificarn los dems?

Prioridad poltica. Es el valor o importancia que otorga el mximo decisor poltico a cadaproblema. En cada mbito de trabajo (sector, territorio o rea temtica) existe una jerarquaadministrativa que, de algn modo, refleja las decisiones de la poblacin en el contexto deuna sociedad democrtica.

En base a estos criterios se jerarquizan los macroproblemas identificados, establecindoseun orden de prioridad. Para tal efecto, se puede usar un sistema de puntuacin que puedeser operativizado a travs del diagrama adjunto.

GRFICO N 16:

MATRIZ DE SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

Anlisis de factores crticos

Esta tarea consiste en la seleccin de los factores crticos que inciden en cada uno de losmacroproblemas centrales. Este proceso permite identificar con precisin los factores que

tienen mayor jerarqua, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por lospropios usuarios o beneficiarios de la institucin. Los factores crticos pueden ser visualizadosmediante un rbol de causas y efectos o rbol de problemas. El procedimiento es, de manerageneral, el siguiente:

Coloque en un primer nivel los efectos directos o inmediatos del problema. Cadaefecto nace del problema, lo que se representa con una flecha desde el problemahacia cada efecto inmediato.

Pregntese para cada efecto de primer nivel si hay alguno o varios efectossuperiores importantes que puedan derivarse de l. Represntelos en un segundo

nivel, derivndolos con flechas de abajo hacia arriba desde el efecto de primer nivelque opera como causa. Si a un efecto concurre como causa otro efecto de primernivel ya representado, indique la interdependencia con una flecha.

5.

4.

3.

2.

1.

TOTAL5.4.3.2.1.

5.

4.

3.

2.

1.

TOTAL5.4.3.2.1.


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Contine sucesivamente con el mtodo para otros niveles, hasta llegar a un nivel quese considere como el superior dentro del mbito de competencia o de posibilidadesde intervencin.

Hacia abajo se representan las posibles causas del macroproblema central: stos son losfactores crticos. A su vez, se buscan las causas de las causas, construyendo un rbol quetiene como tronco al problema central, como ramas a los efectos del problema y como racesa las causas del problema. Por razones de practicidad se recomienda considerar solo dosniveles causales: las causas directas, que son las que inciden directamente en el problemaanalizado; y las causas indirectas, que vienen a constituirse en causas de las causas. Estosson los factores crticos a nivel de cada macroproblema.

GRFICO N 17:

RBOL DE PROBLEMAS


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B. Instrucciones y Formatos

PASO 6: IDENTIFICACIN DE MACROPROBLEMAS


La identificacin de macroproblemas es en un proceso sistemtico por medio delcual se realiza el diagnstico de los grandes problemas que afectan a lainstitucin, considerando el desenvolvimiento de los agentes privados y pblicosque actan en el mbito de trabajo de la organizacin y que, por ende, representanoportunidades para el mejoramiento de su desempeo.

Un problema puede definirse como una situacin que denota inconveniencia,insatisfaccin o un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad

no satisfecha o una oportunidad no aprovechada (amenazas u oportunidades nodesarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas noaprovechadas).

La situacin actual, por lo general, es evaluada a travs del uso de indicadores dedesempeo. Estos indicadores resumen el diagnstico de la situacin actual y porlo general reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben serabordados a travs del Plan Estratgico.

6.2. Para qu sirve?

El propsito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas quepermitirn optimizar el desempeo de la organizacin. En ocasiones es posible ynecesario identificar un macro problema a nivel de toda la organizacin, aunqueesto no es indispensable en todos los casos.

Cada organizacin debiera contar con un conjunto bsico de indicadores que,tomados en conjunto, reflejen su nivel de desempeo. Estos indicadoresconstituirn el reflejo de la existencia de determinados problemas (amenazas uoportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidadesinstitucionales o fortalezas no aprovechadas) en el contexto presente.

6.3. Cmo hacerlo?

La seleccin de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el FormatoN 6, Identificacin de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatrosecciones bien definidas:Macroproblemas relacionados al desempeo inst itucional. En esta seccin sedebe identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/odebilidades en el desempeo institucional.Macroproblemas relacionados a la capacidad instituc ional.En esta seccin sedebe identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las

limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos,sistemas administrativos, comunicacin externa e interna, etc.


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Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En estaseccin se debe identificar y enumerar los principales problemas relacionados conla poblacin o pblico objetivo al cual atiende la institucin.Macroproblemas relacionados al entorno.Seccin en la cual se identifican, yenumeran aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial,intersectorial o nacional.


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FORMATO N 6: IDENTIFICACIN DE MACROPROBLEMAS

Elabore una relacin de los macroproblemas que afectan a la Institucin.

A. Macroproblemas relacionados al desempeo insti tucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias en y/o debilidades en el desempeo

institucional.

B. Macroproblemas relacionados a la capacidad instituc ional

Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento,recursos humanos, sistemas administrativos, comunicacin externa e interna, etc.


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C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios

Enumere los macroproblemas relacionados con la problemtica de la poblacin o pblico objetivo de lainstitucin.

D. Macroproblemas relacionados al entorno

Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.


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PASO 7: SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

7.1 En qu consis te?

Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la seleccin de losmacroproblemas centrales que sern revertidos con la implementacin del PlanEstratgico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad eincidencia.

La determinacin de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto

de problemas que afectan a la poblacin objetivo, aquellos que por suscaractersticas deben y pueden ser abordados en forma prioritaria. El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente

especfico para ser abordado mediante acciones estratgicas, y lo suficientementegeneral para admitir diversos objetivos estratgicos.

7.2 Para qu sirve?

Permite un procesamiento mucho ms eficaz del Plan. Permite realizar un procesamiento de aproximaciones sucesivas que supone el

anlisis de situacin, ya que ste slo se puede efectuar en torno a un problema oncleo de problemas.

El resultado de este proceso es la acotacin del listado de problemas a unconjunto menor de macro problemas considerados como los de mayor repercusinen el desempeo de la institucin.

7.3 Cmo hacerlo?

La etapa de seleccin de macroproblemas centrales se har utilizando el FormatoN 7, Seleccin de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos

secciones; la primera est constituida por la Matriz de Anlisis deMacroproblemas, mientras que la segunda est constituida por el Cuadro deSeleccin de Macroproblemas.

Matriz de Anlisis de Macroproblemas. Este instrumento permite comparar losmacroproblemas estableciendo una priorizacin de conformidad con los criteriosde pertinencia, viabilidad e incidencia.

Pertinencia. Hace referencia al mbito en el cual se desenvuelve la institucin yque condiciona su competencia en la solucin de problemas determinados. Paraello, es preciso tener presente la misin de la institucin, sus atribuciones legales yla normatividad del sector en el que se desenvuelve.

Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institucin para poner en marcha elproyecto. Considera los recursos con que cuenta: humanos, tcnicos, financieros yorganizacionales necesarios para la ejecucin adecuada del Plan. Adems, implica


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la viabilidad temporal y el comportamiento favorable o desfavorable de los agentesque de una u otra forma se vern afectados por la accin institucional.

Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en lageneracin de los otros, es decir la potencialidad que la solucin de unmacroproblema tiene para influir en la solucin de otros.El procedimiento consiste en comparar un macroproblema con otro, utilizando loscriterios establecidos, asignando un puntaje de 1 al problema que se considerems relevante y cero (0) al otro. La suma de las puntuaciones obtenidas en cadacelda permite obtener los totales. Debe resaltarse, no obstante, que dichos totalestienen una interpretacin opuesta: El puntaje ms alto de los totales verticalesmuestra el problema que se considera ms relevante. El puntaje ms alto de lostotales horizontales, muestra el problema que se considera menos relevante.

Cuadro de Seleccin de Macroproblemas. Este instrumento permiteidentificar, yjerarquizar aquellos macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, enconformidad con el ranking elaborado.


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FORMATO N 7: SELECCIN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas centrales.Utilice para tal efecto, los siguientes criterios bsicos: pertinencia, viabilidad e incidencia.

A. Anlisis de los macroproblemas

Macroproblemas 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

1. X

2. X

3. X4. X

5. X

6. X

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