Guía práctica de administración de proyectos

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Guía Práctica de Administración de Proyectos

© 2004 José Alejandro Domínguez Torres

Todos los derechos reservados. Esta

estrictamente prohibido reproducir, en cualquier

forma o por cualquier medio, la totalidad o parte

de este libro sin permiso por escrito del autor.

INDA-SEP Registro No. XX-XXXX-XXXXXXXXXXXX-XX

GUÍA PRÁCTICA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PRESENTACIÓN

PÁGINA III

PRESENTACIÓN La Administración de Proyectos resulta ser de las áreas del conocimiento humano, de las que

todo el mundo entiende, pero pocos logran instrumentar. Conceptos comunes para las diversas

disciplinas del entender humano, pero difíciles de plasmar en una experiencia concreta que pueda

resultar exitosa.

El nivel de complejidad de la Administración de Proyectos dependerá de que tan desordenada,

atemporal y regida por objetivos se encuentre la organización, área o persona que la implante.

El nivel de sencillez de la Administración de Proyectos, resulta del orden que se imprima a cada

una de las actividades a realizar, el respeto por los tiempos y el cumplimiento de compromisos

por parte del personal involucrado.

Instrumentar un proceso de administración de proyectos implica una nueva manera de hacer, de

decir, de proponer y de revisar las cosas. Requiere de aprendizaje continuo, extrema

comunicación y claridad de objetivos.

Dentro de las empresas que conocemos ¿podemos detectar a alguna que tenga por default estas

características? Que cuente con equipos de trabajo consolidados, con alta comunicación y

eficiencia, conocimiento y adecuación de los procesos a las necesidades reales de la

organización, que siempre se maneje a través de planes de trabajo que sean cumplidos a

cabalidad.

Sin poder encontrar ninguna empresa aún que reúna estas ambiciosas características, hay un faro

de luz que la administración de proyectos da a las organizaciones en cuanto a las posibilidades de

organización interna, de alcance de objetivos y de eficiencia de los procesos, consolidando

equipos de trabajo que crean en esta filosofía laboral.

La definición de los presupuestos y de los proyectos políticamente viables son otras de las

cuestiones que se necesitan considerar cuando hablamos de administración de proyectos.

Incluyendo el seguimiento a los contratos, calendarios, documentos entregables y un sin fin de

detalles que hacen de la administración de proyectos toda un área de desarrollo dentro de las

organizaciones.

El presente libro por tanto, tiene el propósito de ser una verdadera guía práctica que muestra paso

a paso y de manera concreta lo que hay que hacer en cada fase de la administración de un

proyecto, el formato a emplear y las herramientas tecnológicas al alcance de las personas dentro

de las organizaciones para poderlo llevar a cabo.

MAESTRA VERÓNICA SAMA

GERENTE GENERAL DE INFORMATICS NIZA

INFORMATICS INSTITUTE

MÉXICO


PREFACIO

PÁGINA IV

PREFACIO ¿Una Guía Práctica de Administración de Proyectos? ¿De verdad será una guía práctica? Estas y

otras preguntas habrán surgido una vez que se lee el título de este libro. En realidad, la intención

es que el libro aporte más de lo que a simple vista se puede observar. Las preguntas y las

respuestas son las siguientes.

¿POR QUÉ UNA GUÍA?

Una guía consiste de una serie de lineamientos o pautas que dirigen, encaminan o sirven de

orientación para la realización de un proceso. El que sea práctica implica que debe ser útil o

producir un provecho inmediato. La Guía Práctica de Administración de Proyectos (o

simplemente, La Guía) está acorde con ambas definiciones. En efecto, La Guía comprende

lineamientos útiles que producen un provecho inmediato en la administración de proyectos,

como se podrá comprobar en su contenido.

¿QUÉ CONTIENE LA GUÍA?

La Guía considera los mismos procesos comprendidos en el cuerpo de conocimientos (body of

knowledge) definido por el Project Management Institute (PMI), y el cual está descrito en el

PMBOK 2000 (ver las referencias bibliográficas). La Guía se compenetra en esos procesos y se

centra en la descripción clara y precisa de algunas de las herramientas requeridas para llevarlos a

cabo, así como en la descripción de los resultados (outputs) de los proceos. Esta descripción

comprende los conceptos teóricos necesarios requeridos en la práctica, sin embargo no es un

tratado de cada uno de ellos; ya que en algunos de los casos cada proceso, herramienta o

resultado requeriría de la redacción de un tratado aparte.

La Guía no pretende reemplazar de forma alguna al PMBOK 2000, más bien es un complemento

de él. Así que es conveniente tener a la mano una copia, con el fin de consultar la fuente original

de los conceptos.

¿CUÁL ES LA ESTRUCTURA DE LA GUÍA?

La Guía sigue una estructura derivada de las fases comprendidas en la administración de un

proyecto, más que en la agrupación por áreas de conocimiento como lo hace el PMBOK 2000.

Así, La Guía está dividida en 27 capítulos agrupados en cinco partes, además de contener dos

anexos. La Parte I es una introducción a los conceptos preliminares de la administración de

proyectos, mientras que las Partes II-VI abordan las Fases de Inicio, Planeación, Ejecución,

Control y Cierre del proyecto, respectivamente. Esta estructura es más “natural” cuando se está

en la práctica, ya que permite seguir y construir todas las bases necesarias para administrar un

proyecto. Por su parte, el primer anexo aborda cómo hacer la transición de un proyecto ya

iniciado y que no sigue los procesos vertidos en el PMBOK 2000, a uno que los siga. El segundo

anexo es un listado de las abreviaturas utilizadas en La Guía y su significado.

Por otro lado, la forma en que está redactado cada capitulo es a través del uso de viñetas (bullets)

y subviñetas; es decir, el estilo de redacción no es narrativo, sino declarativo. Esto quiere decir

que todos los conceptos se expresan de la forma más llana posible, quitando de en medio todo

aquello que no sea parte de la esencia del concepto mismo. Se ha hecho un gran esfuerzo en

hacer que el contenido de cada viñeta sea, por lo general, menor a cuatro renglones y sólo en


PREFACIO

PÁGINA V

casos muy excepcionales sea igual cinco renglones. Este estilo de redacción, poco común en la

redacción de libros, tiene como propósitos facilitar la lectura y comprensión de los conceptos e

ideas de la administración de proyectos, así como su localización. En este mismo sentido, las

viñetas tienen por lo general tres niveles de profundidad o complejidad; es decir, existen viñetas,

subviñetas y subsubviñetas.

Así mismo, en la administración de proyectos la información del proyecto debe ser expresada de

forma directa, precisa, congruente y homogénea; es decir quitar de en medio aquello que no

aporta algo y ser coherente en lo que se está describiendo en los diferentes niveles de

complejidad. Para ayudar a ello, La Guía incorpora en varios de sus capítulos plantillas que

pueden ser de ayuda en la práctica para capturar la información del proyecto.

¿CÓMO UTILIZAR LA GUÍA?

Por todo la anterior, se puede ver que La Guía si contiene los elementos de una guía práctica, sin

embargo no se pretende que sea utilizada y seguida al pie de la letra. La Guía y las platillas

inmersas en ella, deben adaptarse a cada proyecto: Esta es la mejor recomendación de su uso.

Para algunos proyectos, el llenado de varias de las plantillas puede ser tedioso y tal vez

innecesario; pero para otros, el llenado puede ser obligado. De igual forma, puede ser que en

algunos proyectos no se requiera profundizar en los conceptos más allá de lo que La Guía

describe, pero puede ser que en otros sea necesario consultar algún texto adicional. De cualquier

forma, La Guía siempre dará la pauta para abordar los temas de la administración de proyectos.

La Guía también se puede utilizar como un instrumento de capacitación en la administración de

proyectos. Por ejemplo, la generación de diapositivas en presentadores gráficos electrónicos, es

hasta cierto punto directa, ya que sólo basta con seleccionar y transcribir las viñetas

correspondientes al tema a tratar.

En fin, existen diversas formas de usar La Guía, el único limitante es la limitación del ingenio.

¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDA LA GUÍA?

La Guía está dirigida a personas que desean conocer y aplicar los conceptos de la administración

de proyectos, sin importar si el entorno de la aplicación es puramente académico-escolar o

enfocado al desarrollo de proyectos con diferente complejidad.

Debido a que los conceptos vertidos en La Guía están relacionados con la administración como

área de conocimiento, también es conveniente que se tengan conocimientos y una preparación en

ella. Como en toda disciplina, la administración de proyectos, y por lo tanto La Guía, requiere

del seguimiento formal de métodos, procesos o procedimientos; esto implica que también se

debe tener compromiso y consistencia en su uso; ya que de otra forma se caería de nueva cuenta

en la improvisación o en la realización de un proyecto utilizando el “método de inspiración

divina”.

La primera vez que se intenta aplicar algún método, sin importar que este sea de administración

de proyectos o no lo sea, los resultados no siempre son exitosos. Sin embargo, en las siguientes

aplicaciones, se adquiere un dominio sobre esos métodos hasta llegar a dominarlos, y, en mucho

de los casos, se puede llegar a mejorarlos o reemplazarlos por otros más eficaces y efectivos. Así

que también se requiere que las personas sean constantes en su uso.


PREFACIO

PÁGINA VI

En el caso particular de la administración de proyectos, la constancia y formalidad en el uso de

los métodos de la administración de proyectos, los cuales están vertidos en La Guía, podría llegar

a ser premiada con una certificación como Project Management Professional (PMP),

reconocimiento otorgado por el PMI a aquellos que de alguna forma han logrado cierto nivel de

dominio en tales métodos.

Para terminar, la teoría y la práctica indican que una entidad empieza a morir una vez que se deja

de realimentar de su entorno. Esta guía no se ha escrito para dejarla morir en la primera

oportunidad, sino para hacer que cumpla un ciclo de vida cuya duración esté determinada por los

avances en la disciplina de administración de proyectos y por la realimentación que le

proporcionen sus usuarios. Los avances en la disciplina han sido y están siendo compilados y

regulados por el PMI, por lo que es responsabilidad del autor incorporarlos a la brevedad en

futuras ediciones. Así que sólo queda un punto por cubrir para que se mantenga viva: Solicitar a

los usuarios de La Guía su colaboración para que emitan comentarios alrededor de los temas

tratados. Estos comentarios son bienvenidos en [email protected].

ALEJANDRO DOMÍNGUEZ TORRES

FIN DEL VERANO DE 2004

MÉXICO

mailto:[email protected]


AGRADECIMIENTOS

PÁGINA VII

AGRADECIMIENTOS Muchas personas han colaborado de forma directa e indirecta para que La Guía sea una realidad.

Mencionar a todas ellas no es una tarea fácil y siempre se cae en la omisión de alguna. Es por eso

que no mencionaré por su nombre a las personas, sino mencionaré a los equipos de trabajo que

han colaborado conmigo, a los largo de los años, en la administración de proyectos de diversos

tipos. Esta mención será por orden cronológico.

Agradezco a los miembros de la entonces Dirección de Sistemas Geográficos de la FAR, ya que

fue en los años 1992-1993 donde todos aprendimos y aplicamos los principios de la ingeniería de

software y de la administración de proyectos bajo restricciones en el tiempo y en un esquema de

cambios frecuentes.

Agradezco al equipo de trabajo de la Dirección Académica de la FAR por el proyecto de

implantación de cerca de 10 programas académicos de nivel posgrado en un número igual de

estados de la República Mexicana; todo esto durante los años 1994-2000. Este proyecto fue

crucial para aprender cómo administrar bajo restricciones severas de costo, tiempo y recursos

humanos.

También agradezco al equipo de trabajo del proyecto de normalización de información llevado a

cabo en General Electric Plastics, España, en los años 2000-2001. Esto durante mi estancia

sabática en la Universidad Politécnica de Cartagena. Parte de ese equipo, también participó en el

proyecto de alineación de procesos de la empresa panadera La Tahona, llevado a cabo en el año

2000. A ellos, un agradecimiento muy especial por su doble esfuerzo.

La consolidación y puesta a prueba de los conceptos vertidos en La Guía llegaron a su punto mas

completo y alto de aplicación en el periodo de noviembre de 2001 a marzo de 2003. El esfuerzo

requerido para administrar el proyecto de Modernización del Mando Centralizado del Sistema de

Transporte Colectivo del Distrito Federal fue colosal. Es por ello que quiero agradecer

especialmente a la Oficina de Proyectos formada en Tecnología Nueva, S.A. En este proyecto se

puso a prueba nuestro experiencia y manejo de los procesos comprendidos en las nueve áreas del

conocimiento comprendidas en el PMBOK del PMI. Con está Oficina de Proyectos también se

administró el proyecto de diagnóstico tecnológico en la Procuraduría General de Justicia del

Distrito Federal en el periodo de abril a septiembre de 2003.

Finalmente, La Guía ha sido posible debido al interés mostrado por la División de Estudios de

Posgrado de la Universidad Tecnológica de México para capitalizar los conocimientos y

experiencia adquiridos en la administración de proyectos durante todos estos años. Gracias a

todos los directivos y compañeros de trabajo.

Un agradecimiento especial a Pherenike por colaborar conmigo en muchos de los proyectos. Sin

sus ideas de cómo adaptar, adoptar y experimentar con los procesos de administración de

proyectos no hubiera sido posible explorar nuevas formas de trabajo. Otro agradecimiento a

Aleinad por mostrarme que existe mucho por aprender, observar y disfrutar en las cosas “sin

sentido” y que los demás tratan de evitar a máximo: El alimento de la ignorancia es la

obstrucción mental que tenemos para comprender nuevas ideas y formas, aunque no

necesariamente estemos de acuerdo con ellas.


DEDICATORIA

PÁGINA VIII

PER LOURDA ALEXANDREIA XTIANA

AB IMO PECTORE

WE CAME OUT FROM THE DEEP

TO LEARN TO LOVE, TO LEARN HOW TO LIVE


TO AVOID THE MISTAKES WE MADE

THAT´S WHY WE ARE HERE


TO HELP AND UNDERSTAND, BUT NOT TO KILL

IT TAKES MANY LIVES TILL WE SUCCEED

TO CLEAR THE DEBTS OF MANY HUNDRED YEARS

THAT´S WHY WE ARE HERE

OUT FROM THE DEEP

AUTOR: MICHAEL. CRETU

ENIGMA: THE CROSS OF CHANGES

VIRGIN RECORDS, 1993


CONTENIDO

PÁGINA IX

CONTENIDO PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ............................................................ 1

1 LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .............................. 1

1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 1

1.1.1 El concepto de metodología .................................................................................... 1

1.1.2 Metodología y administración de proyectos ........................................................... 1

1.2 ENFOQUE DE LA MAP ........................................................................................................ 6

1.2.1 Distribución en el tiempo de las fases .................................................................... 6

1.2.2 Aplicabilidad de la MAP ......................................................................................... 6

1.2.3 Adaptación de la MAP ............................................................................................ 7

1.2.4 Requerimientos para el éxito de la MAP ................................................................ 7

1.2.5 Mejora continua de la MAP .................................................................................... 8

2 LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA AP ...................................... 9

2.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .............................................................................................. 9

2.1.1 Niveles de comprensión de la AP ............................................................................ 9

2.1.2 De los datos a la información ............................................................................... 10

2.2 LA CAPTURA DE LA INFORMACIÓN ................................................................................. 10

2.2.1 Plantillas para capturar la información ............................................................... 10

2.2.2 Plantillas y administración de la información...................................................... 11

2.2.3 Consistencia de la información ............................................................................ 11

3 LOS PROYECTOS ............................................................................................................. 12

3.1 CONCEPTOS PRELIMINARES ............................................................................................ 12

3.1.1 El concepto de “proyecto” ................................................................................... 12

3.1.2 Temporalidad y criterios de éxito de los procesos ............................................... 13

3.1.3 Objetivos del proyecto .......................................................................................... 14

3.2 RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO ................................................ 14

3.2.1 Restricciones del proyecto .................................................................................... 14

3.2.2 Supuestos del proyecto .......................................................................................... 15

3.2.3 Riesgos del proyecto ............................................................................................. 15

3.3 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO ..................................................................................... 16

3.3.1 Propósito de la clasificación del proyecto............................................................ 16

3.3.2 Clasificación por complejidad .............................................................................. 16

3.3.3 Clasificación por características .......................................................................... 17

Plantilla para la Determinación de las Características del Proyecto ................................. 19

3.4 SELECCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................ 22

3.4.1 El proceso general de selección del proyecto ....................................................... 22

3.4.2 Exploración del proyecto ...................................................................................... 22

3.4.3 Evaluación del proyecto ....................................................................................... 22

3.4.4 Priorización de proyectos ..................................................................................... 23

3.4.5 Análisis del proyecto ............................................................................................. 23

4 LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN EN LA AP ................................................. 24



CONTENIDO

PÁGINA X

4.1.1 Administración de las personas en la AP ............................................................. 24

4.1.2 Las organizaciones ............................................................................................... 25

4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP ....................................................................... 25

4.2.1 Los participantes en el proyecto ........................................................................... 25

4.2.2 Actores en el proyecto ........................................................................................... 26

4.2.3 El AGP .................................................................................................................. 27

4.2.4 El patrocinador del proyecto ................................................................................ 30

4.2.5 El área funcional................................................................................................... 31

4.2.6 El equipo de desarrollo del proyecto (EDP) ........................................................ 33

4.2.7 El personal de la administración de la configuración (AC) ................................. 35

4.2.8 El personal del aseguramiento de la calidad ....................................................... 36

4.2.9 El cliente ............................................................................................................... 37

4.2.10 La Organización ................................................................................................... 38

4.3 LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP ........................................................ 40

4.3.1 Tipos de estructuras .............................................................................................. 40

4.3.2 La estructura funcional ......................................................................................... 40

4.3.3 La estructura proyectizada ................................................................................... 41

4.3.4 La estructura matricial ......................................................................................... 42

4.3.5 Características de las estructuras ........................................................................ 45

4.3.6 La oficina de proyectos ......................................................................................... 45

Plantilla para la Determinación del Rol y las Responsabilidades de la Oficina de

Proyectos ........................................................................................................................... 48

PARTE II FASE DE INICIO..................................................................................................... 50

5 PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO ..................................................................... 50


5.1.1 La Fase de Inicio .................................................................................................. 50

5.1.2 Procesos en la Fase de Planeación ...................................................................... 51

5.2 LOS PROCESOS DE INICIO ................................................................................................ 52

5.2.1 Intención de los procesos de inicio ....................................................................... 52

5.2.2 Agrupación de los procesos de incio .................................................................... 52

6 PRODUCTO ........................................................................................................................ 53

6.1 PERSPECTIVA DEL PRODUCTO ........................................................................................ 53

6.1.1 Conceptos preliminares ........................................................................................ 53

6.1.2 Ubicación del producto en la Fase de Inicio ........................................................ 53

6.2 LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ................................................................................... 54


6.2.2 Enunciado de la descripción del producto ........................................................... 54

Plantilla para la Descripción del Producto ........................................................................ 56

7 PROYECTO ........................................................................................................................ 58

7.1 PERSPECTIVA DEL PROYECTO ......................................................................................... 58


7.1.2 Ubicación del proyecto en la Fase de Inicio ........................................................ 58

7.2 LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO .................................................................................... 59


CONTENIDO

PÁGINA XI


7.2.2 Marco temporal para la concepción del proyecto ................................................ 60

Plantilla para la Concepción del Proyecto ........................................................................ 61

7.3 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO .................................................................................. 66


7.3.2 Soluciones potenciales .......................................................................................... 66

Plantilla para la Factibilidad del Proyecto ........................................................................ 68

7.4 DESARROLLO DE LA CÉDULA DEL PROYECTO ................................................................. 72


7.4.2 El alcance del proyecto dentro de la CP .............................................................. 72

7.4.3 Matriz de asignación de responsabilidades .......................................................... 73

7.4.4 Administración de los puntos de verificación y la CP .......................................... 74

7.4.5 Administración de la CP ....................................................................................... 74

Plantilla para la Cédula del Proyecto ................................................................................ 75

8 SELECCIÓN DEL AGP Y TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN .............. 78

8.1 SELECCIÓN DEL AGP ..................................................................................................... 78

8.1.1 La selección del AGP ............................................................................................ 78

8.1.2 Cómo seleccionar al AGP ..................................................................................... 78

8.1.3 El AGP versus el líder de proyectos ..................................................................... 79

Plantilla para Determinar las Habilidades de Administración y Liderazgo del AGP ....... 80

8.2 TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN ....................................................................... 83

8.2.1 Flujo de documentos en la Fase de Inicio ............................................................ 83

8.2.2 Obstáculos y problemas en la Fase de Inicio ....................................................... 83

8.2.3 Transición a la Fase de Planeación ..................................................................... 83

PARTE III FASE DE PLANEACIÓN ...................................................................................... 85

9 PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIÓN........................................................ 85


9.1.1 La Fase de Planeación.......................................................................................... 85

9.1.2 Procesos de la Fase de Planeación ...................................................................... 86

9.2 LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN ..................................................................................... 87

9.2.1 Intención de los procesos de planeación .............................................................. 87

9.2.2 Agrupación de los proceso de planeación ............................................................ 88

10 ALCANCE ....................................................................................................................... 89

10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE .......................................................................................... 89


10.1.2 Ubicación del alcance en la Fase de Planeación ................................................. 89

10.2 PLANEACIÓN DEL ALCANCE ........................................................................................... 90


10.2.2 Enunciado del alcance .......................................................................................... 91

10.2.3 Plan de administración del alcance ...................................................................... 92

10.2.4 Deslizamiento del alcance .................................................................................... 93

Plantilla para el Enunciado del Alcance ........................................................................... 96

Plantilla para el Plan de Administración del Alcance ....................................................... 99


CONTENIDO

PÁGINA XII

10.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE ........................................................................................... 101

10.3.1 Conceptos preliminares ...................................................................................... 101

10.3.2 Estructuras de división ....................................................................................... 101

10.3.3 El WBS ................................................................................................................ 102

10.3.4 Descomposición del WBS ................................................................................... 102

10.3.5 Formato del WBS ................................................................................................ 103

10.3.6 Los Paquetes de Trabajo .................................................................................... 104

10.3.7 El desarrollo del WBS ......................................................................................... 105

10.3.8 Uso del WBS ....................................................................................................... 109

10.3.9 Documentación del WBS..................................................................................... 109

Plantilla para la Descripción del WBS............................................................................ 110

11 ACTIVIDADES............................................................................................................. 111

11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES ............................................................................. 111


11.1.2 Ubicación de las actividades en la Fase de Planeación..................................... 111

11.2 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 112


11.2.2 Revisión del WBS ................................................................................................ 112

11.2.3 Los entregables ................................................................................................... 113

11.2.4 Hitos .................................................................................................................... 114

Plantilla para la Lista de Entregables .............................................................................. 115

11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES ....................................................................................... 117


11.3.2 Tipos de dependencias entre actividades ............................................................ 117

11.3.3 Diagramas de precedencia ................................................................................. 117

Plantilla para la Documentación del Diagrama de Precedencia ..................................... 121

11.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES .......................................................... 122


11.4.2 Delimitación de actividades ................................................................................ 122

11.4.3 Holguras ............................................................................................................. 123

12 ORGANIZACIÓN ........................................................................................................ 124

12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................ 124


12.1.2 Ubicación de la organización en la Fase de Planeación ................................... 124

12.2 LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 125


12.2.2 Interfaces del proyecto ........................................................................................ 125

12.2.3 La OBS ................................................................................................................ 126

12.2.4 Creación de una OBS.......................................................................................... 126

Plantilla para el Plan de Administración del Personal .................................................... 128

13 RECURSOS ................................................................................................................... 129

13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS .................................................................................. 129


13.1.2 Ubicación de los recursos en la Fase de Planeación ......................................... 129


CONTENIDO

PÁGINA XIII

13.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS .......................................................................................... 130


13.2.2 Planeación de recursos humanos ....................................................................... 131

13.2.3 Recursos no humanos ......................................................................................... 132

13.2.4 Manejo de riesgos en los recursos ...................................................................... 134

Plantilla para el Requerimiento de Recursos .................................................................. 135

13.3 ADQUISICIÓN DE PERSONAL ......................................................................................... 136


13.3.2 Formación del EDP ............................................................................................ 136

13.3.3 Habilidades del EDP .......................................................................................... 137

13.3.4 El desarrollo del EDP ......................................................................................... 138

13.3.5 Nivelación del EDP............................................................................................. 138

Plantilla para la Asignación de Personal ......................................................................... 140

13.4 PLANEACIÓN DE ADQUISICIONES .................................................................................. 142


13.4.2 Qué adquirir........................................................................................................ 142

13.4.3 Cuándo adquirir (herramientas de decisión) ..................................................... 143

13.4.4 Cómo adquirir (tipos de contratos) .................................................................... 143

13.4.5 Cuánto adquirir .................................................................................................. 146

13.4.6 El Plan de Adquisiciones .................................................................................... 146

13.4.7 Creación de las bases de adquisición o licitación .............................................. 147

Plantilla para el Plan de Administración de Adquisiciones ............................................ 148

13.5 PLANEACIÓN DE SOLICITUDES ...................................................................................... 150


13.5.2 RFPs .................................................................................................................... 150

13.5.3 RFQs ................................................................................................................... 151

Plantilla para el Documento de las Adquisiciones .......................................................... 153

14 RIESGOS ....................................................................................................................... 160

14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS ..................................................................................... 160


14.1.2 Ubicación de los riesgos en la Fase de Planeación ........................................... 160

14.2 PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS ...................................................... 161


14.2.2 La planeación de riesgos .................................................................................... 161

Plantilla para el Plan de Administración de Riesgos ...................................................... 165

14.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ........................................................................................ 167


14.3.2 El proceso de identificación de riesgos .............................................................. 167

14.3.3 Categorización de los riesgos ............................................................................. 168

Plantilla para la Identificación de Riesgos ...................................................................... 170

14.4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS ............................................................................ 171


14.4.2 Análisis del Impacto ............................................................................................ 171

14.4.3 Resultados del impacto ....................................................................................... 173

Plantilla para el Análisis Cualitativo de Riesgos ............................................................ 174


CONTENIDO

PÁGINA XIV

14.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS .......................................................................... 175


14.5.2 Técnicas y herramientas para el análisis cuantitativo de riesgos ...................... 175

14.5.3 Resultados de la cuantificación .......................................................................... 177

Plantilla para el Análisis Cuantitativo de Riesgos .......................................................... 179

14.6 PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ........................................................... 181


14.6.2 Estrategias para la respuesta a los riesgos ........................................................ 182

Plantilla para el Plan de Respuesta a los Riesgos ........................................................... 183

15 CALENDARIO ............................................................................................................. 185

15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO ................................................................................... 185


15.1.2 Ubicación del calendario en la Fase de Planeación .......................................... 185

15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO ................................................................................... 186

15.2.1 Conceptos prelimianres ...................................................................................... 186

15.2.2 Observaciones en el desarrollo del calendario .................................................. 186

15.2.3 Diagramas de Gantt ............................................................................................ 187

15.2.4 PERT/CPM ......................................................................................................... 189

15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO ........................................................ 192

15.3.1 Elaboración del plan........................................................................................... 192

15.3.2 El proceso de creación del calendario ............................................................... 193

15.3.3 El proceso de definición de la línea base del calendario ................................... 194

15.3.4 El Plan de Administración del Calendario ......................................................... 195

Plantilla para el Plan del Calendario ............................................................................... 197

Plantilla para el Plan de Administración del Calendario ................................................ 198

16 PRESUPUESTO ........................................................................................................... 200

16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO .................................................................................. 200


16.1.2 Ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación ........................................ 200

16.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS............................................................................................... 201


16.2.2 Pasos para estimar los costos ............................................................................. 202

16.2.3 Variaciones de los costos .................................................................................... 204

16.2.4 El Plan de Administración de Costos ................................................................. 205

Plantilla para la Estimación de Costos ............................................................................ 207

Plantilla para el Plan de Administración de Costos ........................................................ 211

16.3 PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO .................................................................................. 213


16.3.2 La línea base del costo ........................................................................................ 213

16.3.3 Variaciones del prespuesto ................................................................................. 214

Plantilla para la Creación de la Línea Base del Costo .................................................... 216

17 CALIDAD ...................................................................................................................... 217

17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD ...................................................................................... 217



CONTENIDO

PÁGINA XV

17.1.2 Ubicación de la calidad en la Fase de Planeación ............................................ 217

17.2 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD ....................................................................................... 218


17.2.2 Técnicas y herramientas para la planeación de la calidad ................................ 218

17.2.3 Plan de Administración de la Calidad ................................................................ 220

Plantilla para el Plan de Administración de la Calidad................................................... 222

18 COMUNICACIONES .................................................................................................. 224

18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES ...................................................................... 224


18.1.2 Ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación ............................. 224

18.2 PLANEACIÓN DE LAS COMUNICACIONES ....................................................................... 225


18.2.2 Canales de comunicación en el proyecto ............................................................ 225

18.2.3 Consideraciones sobre los actores ..................................................................... 227

18.2.4 Plan de Administración de las Comunicaciones ................................................ 229

Plantilla para el Plan de Administración de las Comunicaciones ................................... 231

19 PLANEACIÓN .............................................................................................................. 233

19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN ................................................................................ 233


19.1.2 Ubicación de la planeación en la Fase de Planeación....................................... 233

19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN .......................................................................................... 234


19.2.2 El Plan del Proyecto ........................................................................................... 234

19.2.3 Sistema de Información de Administración de Proyectos (SIAP) ...................... 235

19.3 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO (LVPP) ......................... 237

19.3.1 Alcance de la planeación .................................................................................... 237

19.3.2 Caracterización de la LVPP ............................................................................... 237

Plantilla para la Lista de Verificación de la Planeación del Proyecto ............................ 239

Plantilla para el Plan del Proyecto .................................................................................. 249

PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN ....................................................................................... 253

20 PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIÓN ..................................................... 253

20.1 CONCEPTOS PRELIMINARES .......................................................................................... 253

20.1.1 La Fase de Ejecución .......................................................................................... 253

20.1.2 Procesos de la Fase de Ejecución ...................................................................... 253

20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN ...................................................................................... 254

20.2.1 Intención de los procesos de ejecución ............................................................... 254

20.2.2 Agrupación de los procesos de ejecución ........................................................... 255

21 EJECUCIÓN ................................................................................................................. 255

21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIÓN ................................................................................... 255


21.1.2 Ubicación de la ejecución en la Fase de Ejecución ........................................... 255

21.2 EJECUCIÓN DEL PLAN ................................................................................................... 256


CONTENIDO

PÁGINA XVI


21.2.2 Reportes de Estado del Proyecto ........................................................................ 256

21.2.3 Solicitud de cambios ........................................................................................... 258

Plantilla para el Reporte de Estado ................................................................................. 261

Plantilla para la Solicitud de Cambios ............................................................................ 263

22 ADMINISTRACIÓN .................................................................................................... 265

22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN ......................................................................... 265


22.1.2 Ubicación de la administración en la Fase de Ejecución .................................. 265

22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ................................................................................ 266


22.2.2 Herramientas para la medir la calidad .............................................................. 266

22.2.3 La auditoria y mejora de la calidad ................................................................... 268

Plantilla para el Reporte de la Auditoria de Calidad ....................................................... 270

22.3 DESARROLLO DEL EDP ................................................................................................ 272


22.3.2 Administración del EDP ..................................................................................... 272

22.3.3 Desempeño del EDP ........................................................................................... 274

Plantilla para la Resolución de Situaciones Problemáticas............................................. 276

22.4 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN ............................................................................ 278


22.4.2 Habilidades de comunicación ............................................................................. 278

22.4.3 Sistemas de recuperación de información .......................................................... 281

22.4.4 Métodos de distribución de información ............................................................ 282

22.4.5 La política de juntas de la organización............................................................. 282

22.4.6 La junta de inicio del proyecto (Kick-off meeting) ............................................. 285

23 CONTRATOS ............................................................................................................... 288

23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS................................................................................ 288


23.1.2 Ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución .......................................... 288

23.2 RECEPCIÓN DE PROPUESTAS ......................................................................................... 289


23.2.2 Principio fundamental en la recepción de propuestas ....................................... 290

23.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES ...................................................................................... 292


23.3.2 Negociación de contratos ................................................................................... 293

23.3.3 Adjudicación ....................................................................................................... 294

23.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS ............................................................................... 295


23.4.2 Cambios en los contratos .................................................................................... 296

23.4.3 Procedimiento de pagos ...................................................................................... 297

PARTE V FASE DE CONTROL ............................................................................................ 298

24 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CONTROL ........................................................ 298


CONTENIDO

PÁGINA XVII


24.1.1 La Fase de Control ............................................................................................. 298

24.1.2 Procesos de la Fase de Control .......................................................................... 298

24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL ........................................................................................ 299

24.2.1 Intención de los procesos de control .................................................................. 299

24.2.2 Agrupación de los procesos control ................................................................... 300

25 MONITOREO ............................................................................................................... 300

25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO .................................................................................... 300


25.1.2 Ubicación del monitoreo en la Fase de Control ................................................. 301

25.2 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO ................................................................................... 301


25.2.2 Reportes de desempeño ....................................................................................... 302

25.2.3 La curva S ........................................................................................................... 303

25.2.4 La técnica del valor devengado .......................................................................... 305

Plantilla para el Reporte de Desempeño ......................................................................... 309

25.3 VERIFICACIÓN DEL ALCANCE ....................................................................................... 313


25.3.2 Inspección del producto ...................................................................................... 313

25.3.3 Clasificación de defectos en el producto ............................................................ 314

Plantilla para la Aceptación del Producto ....................................................................... 315

26 CONTROL .................................................................................................................... 317

26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL ........................................................................................ 317


26.1.2 Ubicación del monitoreo en la Fase de Control ................................................. 317

26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE ....................................................................... 318


26.2.2 Sistema de control de cambios en el alcance ...................................................... 318

26.3 CONTROL DEL CALENDARIO ......................................................................................... 319


26.3.2 Sistema de control de cambios del calendario ................................................... 320

26.4 CONTROL DE COSTOS ................................................................................................... 321


26.4.2 Sistema de control de cambios en los costos ...................................................... 322

26.5 CONTROL DE CALIDAD ................................................................................................. 323


26.5.2 Alcance del control de calidad ........................................................................... 323

26.5.3 Técnicas para el controlde la calidad ................................................................ 324

26.5.4 El efecto de rehacer el trabajo............................................................................ 325

26.5.5 Ajuste de procesos............................................................................................... 326

26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS ........................................................................... 327


26.6.2 Caminos a seguir en el monitoreo y control de riesgos...................................... 329

26.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS.............................................................................. 331


CONTENIDO

PÁGINA XVIII


26.7.2 Administración de la Configuración ................................................................... 332

PARTE VI FASE DE CIERRE ............................................................................................... 336

27 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE ............................................................. 336


27.1.1 La Fase de Cierre ............................................................................................... 336

27.1.2 Procesos de la Fase de Control .......................................................................... 336

27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE ............................................................................................ 337

27.2.1 Intención de los procesos de cierre .................................................................... 337

27.2.2 Agrupación de los procesos de cierre ................................................................. 337

27.3 CIERRE DE CONTRATOS ................................................................................................ 337


27.3.2 Causas de término de contratos .......................................................................... 338

27.3.3 Consejos para el cierre de contratos .................................................................. 338

27.3.4 Lista de verificación de cierre de contratos ....................................................... 339

27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO ............................................................................................ 340


27.4.2 Los archivos delproyecto .................................................................................... 341

27.4.3 Cierre del proyecto ............................................................................................. 342

27.4.4 Lecciones aprendidas.......................................................................................... 342

Plantilla para la Lista de Verificación de Lecciones Aprendidas ................................... 345

Plantilla para las Lecciones Aprendidas ......................................................................... 348

ANEXO A .................................................................................................................................. 350

ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP ............................................ 350

PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS ................................... 350

Proceso de transición para proyectos activos .................................................................... 350

Criterios de utilización del PTPA ....................................................................................... 350

LOS PROYECTOS EN TRANSICIÓN .............................................................................................. 350

Selección de proyectos ........................................................................................................ 350

Expectativas de los proyectos en transición a la MAP ....................................................... 351

Descripción de la plantilla del PTPA ................................................................................. 351

Plantilla para la Transición de Proyectos Activos .......................................................... 353

ANEXO B .................................................................................................................................. 356

LISTA DE ABREVIACIONES ............................................................................................... 356

REFERENCIAS ........................................................................................................................ 357


CONTENIDO

PÁGINA XIX

FIGURAS FIGURA 1. EL CICLO DE DESARROLLO DEL PROYECTO Y LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO. ................ 4

FIGURA 2. LOS PROCESOS EN CADA DE LA AP VERSUS LAS ÁREAS DEL CONOCIMIENTO. .................. 5

FIGURA 3. TRASLAPE DE FASES DE LA AP. ....................................................................................... 6

FIGURA 4. RELACIÓN DE LA AP CON OTRAS DISCIPLINAS. ............................................................... 8

FIGURA 5. CLASIFICACIÓN DE UN PROYECTO POR SU COMPLEJIDAD. .............................................. 17

FIGURA 6. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL PROYECTO Y SUS COMPONENTES. ............................ 22

FIGURA 7. ESTRUCTURA FUNCIONAL. ............................................................................................ 41

FIGURA 8. ESTRUCTURA PROYECTIZADA. ...................................................................................... 42

FIGURA 9. ESTRUCTURA MATRICIAL DÉBIL. ................................................................................... 43

FIGURA 10. ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE. .............................................................................. 43

FIGURA 11. ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA. .................................................................... 44

FIGURA 12. RESUMEN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LA AP. ............................... 45

FIGURA 13. MOMENTO DE DETERMINACIÓN DE LA OP EN EL CDP. ............................................... 46

FIGURA 14. LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO. ............................................................................. 50

FIGURA 15. ACTORES PRINCIPALES EN LA FASE DE INICIO. ............................................................ 51

FIGURA 16. RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE LA FASE DE INICIO. ............................................. 51

FIGURA 17. UBICACIÓN DEL PRODUCTO EN LA FASE DE INICIO. ..................................................... 54

FIGURA 18. UBICACIÓN DEL PROYECTO EN LA FASE DE INICIO. ..................................................... 58

FIGURA 19. PREGUNTAS PRINCIPALES A RESPONDEN EN LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO. ............. 59

FIGURA 20. SECUENCIA DE DESARROLLO DE LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO. .............................. 60

FIGURA 21. EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES. ......................... 73

FIGURA 22. FLUJO DE DOCUMENTOS PARA LA FASE DE INICIO DEL PROYECTO. ............................. 83

FIGURA 23. LA FASE DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO................................................................... 85

FIGURA 24. RELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN....................................................... 87

FIGURA 25. UBICACIÓN DEL ALCANCE EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ............................................ 90

FIGURA 26. EL PROCESO DE DESCOMPOSICIÓN DE UN WBS. ........................................................ 103

FIGURA 27. WBS EN FORMA DE DIAGRAMA ORGANIZACIONAL. .................................................. 104

FIGURA 28. ESQUEMA DE CODIFICACIÓN PADRE-HIJO. ................................................................. 108

FIGURA 29. UBICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ............................... 112

FIGURA 30. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. ......................................................... 118

FIGURA 31. RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE ACTIVIDADES. ................................................ 119

FIGURA 32. UBICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN. .................... 125

FIGURA 33. UBICACIÓN DE LOS RECURSOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN. .................................... 130

FIGURA 34. CANALES DE COMUNICACIÓN CON RELACIÓN AL NÚMERO DE PERSONAS. ................. 138

FIGURA 35. UBICACIÓN DE LOS RIESGOS EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ....................................... 161

FIGURA 36. PROBABILIDAD ASIGNADA A CADA FRASE RELACIONADA CON LOS RIESGOS. ............ 172

FIGURA 37. MATRIZ DE IMPACTO DE LOS RIESGOS. ...................................................................... 172

FIGURA 38. MATRIZ DE PROBABILIDAD/IMPACTO. ....................................................................... 173

FIGURA 39. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL. ..................................................................... 177

FIGURA 40. UBICACIÓN DEL CALENDARIO EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ..................................... 185

FIGURA 41. REPRESENTACIÓN SENCILLA DE UN DIAGRAMA DE GANTT ....................................... 188

FIGURA 42. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE GANTT. .................................................................... 189

FIGURA 43. EJEMPLO DE UN DIAGRAMA PERT/CPM. ................................................................. 192

FIGURA 44. ELABORACIÓN DEL PLAN DEL CALENDARIO. ............................................................ 192


CONTENIDO

PÁGINA XX

FIGURA 45. PROCESO DE DESARROLLO DEL CALENDARIO. ........................................................... 194

FIGURA 46. UBICACIÓN DEL PRESUPUESTO EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ................................... 200

FIGURA 47. UBICACIÓN DE LA CALIDAD EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN. .................................. 217

FIGURA 48. MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD ISO 9001:2000. ............................... 220

FIGURA 49. UBICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES EN LA FASE DE PLANEACIÓN. ........................ 224

FIGURA 50. VÍNCULOS DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO. ...................................................... 227

FIGURA 51. UBICACIÓN DE LA PLANEACIÓN EN LA FASE DE PLANEACIÓN. .................................. 233

FIGURA 52. PRESENCIA DE LA FASE DE PLANTACIÓN EN LAS OTRAS FASES DEL PROYECTO. ........ 237

FIGURA 53. LA FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO. .................................................................. 253

FIGURA 54. LOS PROCESOS DE LA FASE DE EJECUCIÓN. ............................................................... 254

FIGURA 55. UBICACIÓN DE LA EJECUCIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ........................................ 256

FIGURA 56. FLUJO DE INFORMACIÓN PARA LA GENERACIÓN DE REPS. ........................................ 257

FIGURA 57. UBICACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA FASE DE EJECUCIÓN. ............................. 266

FIGURA 58. HERRAMIENTAS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS. .................................................. 268

FIGURA 59. RED ABIERTA DE COMUNICACIONES. ......................................................................... 280

FIGURA 60. SISTEMAS DE COMUNICACIÓN VERTICAL. .................................................................. 281

FIGURA 61. COMUNICACIÓN HORIZONTAL ENTRE EL CLIENTE Y LA ORGANIZACIÓN. ................... 281

FIGURA 62. UBICACIÓN DE LOS CONTRATOS EN LA FASE DE EJECUCIÓN. .................................... 289

FIGURA 63. PROCEDIMIENTO DE PAGOS. ...................................................................................... 297

FIGURA 64. LA FASE DE CONTROL DEL PROYECTO. ..................................................................... 298

FIGURA 65. LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ................................................................. 299

FIGURA 66. UBICACIÓN DEL MONITOREO EN LA FASE DE CONTROL. ........................................... 301

FIGURA 67. VARIABLES A MEDIR EN EL DESEMPEÑO. ................................................................... 302

FIGURA 68. LA CURVA S. ............................................................................................................. 304

FIGURA 69. CRECIMIENTO DEL PROYECTO (CURVAS S PUNTEADAS). ........................................... 304

FIGURA 70. DESLIZAMIENTO DEL PROYECTO (CURVA S PUNTEADA). ........................................... 305

FIGURA 71. CAPACIDAD DE INFLUENCIA DE LOS RESULTADOS (CURVA S PUNTEADA). ................ 305

FIGURA 72. VISTA GRÁFICA DE LAS RELACIONES DE DESEMPEÑO. ............................................... 306

FIGURA 73. UBICACIÓN DEL CONTROL EN LA FASE DE CONTROL. ............................................... 318

FIGURA 74. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE. ................................................ 319

FIGURA 75. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO. ........................................... 321

FIGURA 76. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS EN LOS COSTOS. ................................................. 323

FIGURA 77. EL EFECTO DE REHACER EL TRABAJO SOBRE LA CALIDAD. ........................................ 326

FIGURA 78. DIAGRAMA DE FLUJO PARA IMPLEMENTAR LA MEJORA CONTINUA. ........................... 327

FIGURA 79. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS. ........... 329

FIGURA 80. CAMBIOS COORDINADOS A LO LARGO DEL PROYECTO. .............................................. 331

FIGURA 81. EL FLUJO DEL PROCESO DE LA AC. ............................................................................ 333

FIGURA 82. LA FASE DE CIERRE DEL PROYECTO. ........................................................................ 336

FIGURA 83. LOS PROCESOS DE LA FASE DE CONTROL. ................................................................. 337


PARTE I LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PÁGINA 1


1 LA METODOLOGÍA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

1.1 CONCEPTOS PRELIMINARES

1.1.1 EL CONCEPTO DE

METODOLOGÍA Una metodología

o Es la conjunción de

Métodos o procesos

Técnicas (best practices)

Herramientas tecnológicas o de otro tipo

o Ayuda en el “cómo” al momento de tratar de resolver un

conjunto particular de problemas del mismo tipo

o Debe estar en correlación directa con el conjunto de

problemas del mismo tipo que se pretende resolver

o Debe adaptarse y adoptarse al conjunto de problemas del

mismo tipo que se pretende resolver

Una metodología, por si misma,

o No asegura el éxito en la resolución de un conjunto de

problemas

o Permite conocer donde se cometió un error

1.1.2 METODOLOGÍA Y

ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

La administración de proyectos (AP) tiene como fin cumplir los

requerimientos de un proyecto aplicando a sus actividades

[PMBOK 2000, p. 6]

o Conocimiento

o Habilidades

o Técnicas

o Herramientas

Así, una metodología de administración de proyectos (MAP)

debe

o Proveer métodos, técnicas y herramientas que fomenten el

desarrollo de proyectos de forma disciplinada, administrada

y consistente



PÁGINA 2

o Promover

El desarrollo de proyectos que cumplan con el alcance

especificado, y que sean completados en tiempo y

dentro del presupuesto asignado

La entrega de productos o servicios, resultados del

proyecto, elaborados bajo ciertas normas de calidad y

que satisfagan las necesidades de los clientes

Las fases o grupos de procesos de la MAP definida en el

PMBOK 2000 [PMBOK 200, pp. 30-31] son 5 (ver Figura 1)

o Inicio

o Planeación

o Ejecución

o Control

o Cierre

La relación entre las fases conforma el Ciclo de Desarrollo del

Proyecto (CDP), el cual requiere el soporte de 9 áreas de

conocimiento [PMBOK 2000, pp. 7-8], como se muestra en la

Figura 1

o Administración de la integración

Procesos para asegurar que los diversos componentes

de un proyecto estén coordinados de forma apropiada

Comprende el desarrollo y ejecución del Plan del

Proyecto, así como del control de cambios integrado

o Administración del alcance

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto

incluya todo el trabajo requerido, y únicamente el

trabajo requerido, para completarlo de forma exitosa

Comprende la Fase de Inicio, así como la planeación,

definición, verificación y control de cambios en el

alcance

o Administración del tiempo

Procesos requeridos para asegurar la terminación del

proyecto acorde al calendario

Comprende la definición, secuenciación y estimado de

la duración de las actividades, así como del desarrollo

y control del calendario

o Administración de costos



PÁGINA 3

Procesos requeridos para asegurar la terminación del

proyecto acorde al presupuesto

Comprende la planeación de los recursos, así como la

estimación, presupuestación y control de costos

o Administración de la calidad

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto

satisface las necesidades para las cuales fue creado

Comprende la planeación, aseguramiento y control de

la calidad

o Administración de recursos humanos

Procesos requeridos para hacer un uso más efectivo de

la gente involucrada con el proyecto

Comprende la planeación organizacional, contratación

de personal y desarrollo del Equipo de Desarrollo del

Proyecto (EDP)

o Administración de comunicaciones

Procesos requeridos para asegurar la generación,

recolección, diseminación, almacenamiento y puesta a

disposición a tiempo y de forma apropiada de la

información propia del proyecto

Comprende la planeación de las comunicaciones,

distribución de la información, elaboración de reportes

de desempeño y cierre administrativo.

o Administración de riesgos

Procesos requeridos para la identificación, análisis y

respuesta a los riesgos del proyecto

Comprende la planeación de la administración,

identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo,

planeación de la respuesta, monitoreo y control de los

riesgos del proyecto

o Administración de las adquisiciones

Procesos requeridos para adquirir del exterior a la

organización bienes o servicios

Comprende la planeación de las adquisiciones,

planeación de las solicitudes, gestionar las solicitudes,

selección de proveedores, administración y cierre de

contratos



PÁGINA 4

Figura 1. El Ciclo de Desarrollo del Proyecto y las áreas de conocimiento.

La Figura 2 muestra los procesos que comprende cada fase de la AP

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre

Ciclo de Desarrollo del Proyecto

Administración

del alcance

Administración

del tiempo

Administración

de costos

Administración

de la calidad

Administración

de recursos

humanos

Administración

de

comunicaciones

Administración

de riesgos

Administración

de

adquisiciones

Administración

de la integración

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre


Administración

del alcance

Administración

del tiempo

Administración

de costos

Administración

de la calidad

Administración

de recursos

humanos

Administración

de

comunicaciones

Administración

de riesgos

Administración

de

adquisiciones

Administración

de la integración



PÁGINA 5

Figura 2. Los procesos en cada de la AP versus las áreas del conocimiento.

• Cierre de

contratos

• Recepeción de

respuestas

• Selección de

proveedores

• Administración

de contratos

• Planeación de las

adquisiciones

• Planeación de

solicitudes

Administración de

adquisiciones

• Monitoreo y

control de

riesgos

• Planeación de la

administración de

riesgos

• Identificación de

riesgos

• Análisis cualitativo

de riesgos

• Análisis

cuantitativo de

riesgos


respuesta a los

riesgos

Administración de

Riesgos

• Cierre

administrativo

• Información

del

desempeño

• Distribución de

la información


comunicaciones

Administración de

comunicaciones

• Desarrollo del

EDP


organización

• Adquisición de

personal

Administración de

recursos humanos

• Control de

calidad

• Aseguramiento

de la calidad


calidad

Administración de

la calidad

• Control de

costos

• Planeación de

recursos

• Estimación de

costos

• Planeación del

presupuesto

Administración de

costos

• Control del

calendario

• Definición de

actividades

• Secuencias de

actividades

• Estimación de la

duración de

actividades

• Desarrollo del

calendario

Administración del

tiempo

• Verificación

del alcance

• Control de

cambios del

alcance

• Planeación del

alcance

• Definición del

alcance

• Descripción del

producto

• Concepción del

proyecto

• Factibilidad del

proyecto

• Desarrollo de la

cédula del proyecto

Administración del

alcance

• Control

integrado de

cambios

• Ejecución del

plan• Desarrollo del plan

Administración de

la Integración

CierreControlEjecuciónPlaneaciónInicio

Fase

Área de

conocimiento

• Cierre de

contratos

• Recepeción de

respuestas

• Selección de

proveedores

• Administración

de contratos


adquisiciones

• Planeación de

solicitudes

Administración de

adquisiciones

• Monitoreo y

control de

riesgos


administración de

riesgos

• Identificación de

riesgos

• Análisis cualitativo

de riesgos

• Análisis

cuantitativo de

riesgos


respuesta a los

riesgos

Administración de

Riesgos

• Cierre

administrativo

• Información

del

desempeño

• Distribución de

la información


comunicaciones

Administración de

comunicaciones

• Desarrollo del

EDP


organización

• Adquisición de

personal

Administración de

recursos humanos

• Control de

calidad

• Aseguramiento

de la calidad


calidad

Administración de

la calidad

• Control de

costos

• Planeación de

recursos

• Estimación de

costos

• Planeación del

presupuesto

Administración de

costos

• Control del

calendario

• Definición de

actividades

• Secuencias de

actividades

• Estimación de la

duración de

actividades

• Desarrollo del

calendario

Administración del

tiempo

• Verificación

del alcance

• Control de

cambios del

alcance

• Planeación del

alcance

• Definición del

alcance

• Descripción del

producto

• Concepción del

proyecto

• Factibilidad del

proyecto

• Desarrollo de la

cédula del proyecto

Administración del

alcance

• Control

integrado de

cambios

• Ejecución del

plan• Desarrollo del plan

Administración de

la Integración

CierreControlEjecuciónPlaneaciónInicio

Fase

Área de

conocimiento



PÁGINA 6

1.2 ENFOQUE DE LA MAP

1.2.1 DISTRIBUCIÓN EN

EL TIEMPO DE LAS

FASES

Las 5 fases de la AP

o Permiten dividir el proyecto en componentes más

manejables, los cuales se traslapan en el tiempo (ver Figura

3)

o Permiten al EDP mejorar la administración y control del

proyecto por medio de esfuerzos eficientes y efectivos

Figura 3. Traslape de fases de la AP.

Las fases, o parte de ellas, se pueden repetir debido a cambios

en el proyecto

1.2.2 APLICABILIDAD DE

LA MAP La MAP comprende el esfuerzo de desarrollo de las fases de la

AP

La MAP tiene una aplicabilidad general para cualquier tipo de

proyectos

El grado de aplicación de la MAP depende de

o Las políticas de administración de la organización donde se

desarrolle el proyecto

o Las normas de las áreas funcionales involucradas

o La magnitud del proyecto

o Los riesgos del proyecto

La MAP identifica las responsabilidades y actividades

asignadas a desempeñar en el proyecto

Niv

el

de

es

fue

rzo

Tiempo

Inicio

Planeación

Ejecución

Control

CierreNiv

el

de

es

fue

rzo

Tiempo

Inicio

Planeación

Ejecución

Control

Cierre



PÁGINA 7

1.2.3 ADAPTACIÓN DE

LA MAP La flexibilidad de la MAP permite reconocer que un proyecto

grande y complejo requiere una aplicación más rigurosa de las

fases de la AP en comparación con uno de menor tamaño con

objetivos claros y precisos

El Administrador general del proyecto (AGP) debe

o Evaluar las características del proyecto

o Determinar cómo adaptar y adoptar la MAP

o Determinar cuáles fases requieren de mayor énfasis en

cuanto a su especificación

La adaptación de la MAP debe reflejarse en el Plan del

Proyecto y la documentación asociada

Para que la MAP se pueda adaptar con éxito requiere de

algunos cambios que dependen de los procesos básicos que un

área funcional de una organización lleve en un proyecto

1.2.4 REQUERIMIENTOS

PARA EL ÉXITO DE

LA MAP

Para que la MAP tenga éxito, se requiere que ciertos elementos

de infraestructura existan y estén disponibles

Algunos de estos elementos son

o Conocimiento y habilidad para el manejo de recursos

humanos

o Procesos para la planeación y comunicación interna

o Herramientas disponibles que apoyen al proceso de

administración

o Cultura para el trabajo en equipo, cooperación y planeación

La MAP requiere conocimientos y habilidades en (ver Figura

4)

o Administración general: principios, prácticas, conceptos,

técnicas y herramientas

o El área de aplicación propia del proyecto: principios,

prácticas, conceptos, técnicas y herramientas

Dentro de las habilidades generales se encuentran

o Trabajo en equipo

o Responsabilidad

o Liderazgo

o Toma de decisiones



PÁGINA 8

La MAP provee directrices para muchos de los principios,

herramientas y técnicas útiles para los AGPs

Figura 4. Relación de la AP con otras disciplinas.

1.2.5 MEJORA

CONTINUA DE LA

MAP

La MAP no debe estancarse o volverse obsoleta. Para ello es

necesario

o Establecer procesos cíclicos para mejorarla

o Definir mecanismos de

Evaluación continua que permitan monitorear las

mejoras

Optimización de los procesos

La organización y sus áreas funcionales son responsables de la

adaptación y readaptación continua de la MAP y sus políticas

asociadas

Las áreas funcionales de una organización deben ser además

responsables de

o Asegurar la implementación de las políticas de AP

o Proveer de insumos para la mejora de la MAP y sus

políticas

o Identificar áreas de la MAP que requieren de alguna

modificación y adaptación

o Asegurar que las políticas de la AP sean implementadas

Conocimiento

y práctica de la

Administración

Conocimiento y

práctica del área

de aplicación

Conocimiento y

práctica de la AP



PÁGINA 9

2 LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN LA AP


2.1.1 NIVELES DE

COMPRENSIÓN DE

LA AP

Los niveles de comprensión del entorno de las fases de la AP, y

de los procesos en general, son

o Nivel de símbolos

Es el nivel primero y más bajo de interpretación de los

procesos, los cuales están representados por símbolos

Los grupos de símbolos no poseen estructura alguna

(sin sintaxis)

Los símbolos no poseen un significado específico (sin

semántica)

Los símbolos no tienen asociado contexto alguno (sin

praxis)

o Nivel de datos

Es el segundo nivel de interpretación de los procesos,

los cuales están representados por datos

Los datos se forman asociando a los símbolos reglas de

producción específicas (símbolos con sintaxis)

Los datos no poseen un significado específico (sin

semántica)

Los datos no tienen asociado contexto alguno (sin

praxis)

o Nivel de información

Es el tercer nivel de interpretación de los procesos, los

cuales están representados por información

La información se forma asociando un significado a los

datos (datos con semántica)

La información tiene asociada un contexto en

particular (con praxis parcial)

o Nivel de conocimiento

Es el cuarto nivel de interpretación de los procesos, los

cuales están representados por conocimiento

El conocimiento se forma asociando la información a

diversos contextos (información con praxis global)



PÁGINA 10

2.1.2 DE LOS DATOS A

LA INFORMACIÓN La información son datos a los que se les ha agregado una

relevancia y un propósito [Tiwana, p.61]

Existen cinco procesos necesarios para transformar los datos en

información [Tiwana, pp. 61-62]

o Condensar: Resumir y eliminar la profundidad innecesaria

o Contextualizar: Identificar el porqué los datos se obtuvieron

o Calcular: Analizar

o Categorizar: Identificar la unidad de análisis

o Corregir: Remover errores, identificar “huecos”

Cada uno de estos procesos se puede llevar a cabo por

razonamientos inductivos y/o deductivos

El propósito principal de los procesos es siempre reducir la

incertidumbre que se pueda tener acerca de la información

intrínseca contenida en los procesos

2.2 LA CAPTURA DE LA INFORMACIÓN

2.2.1 PLANTILLAS PARA

CAPTURAR LA

INFORMACIÓN

La captura de la información de un proyecto se rige bajo la

siguiente máxima: “Si no está escrito, entonces no existe”

Para capturar la información inherente en un proyecto se hace

necesario contar con herramientas que faciliten el

cumplimiento de la máxima

Las herramientas más idóneas son las “plantillas”

documentales, o simplemente “plantillas”

Una plantilla es un documento prediseñado (electrónico o en

papel) con formato, contenido, instrucciones y demás

características personalizados

Las plantillas permiten

o Ahorrar tiempo y trabajo en la captura de la información

o Dar estructura y forma a la información

o Localizar la información de forma más ágil

o Ayudar a dar consistencia a la información

o Precisar la información a capturar, evitando así capturar

información innecesaria

o Actualizar la información



PÁGINA 11

Las plantillas, al igual que la MAP, deben adaptarse y

adoptarse acorde a

o Las características del proyecto

o El área funcional

o La organización

o El entorno del proyecto, el área funcional y la organización

2.2.2 PLANTILLAS Y

ADMINISTRACIÓN

DE LA

INFORMACIÓN

La administración de la información de un proyecto comprende

los siguientes procesos

o Partir de un conjunto de plantillas prediseñadas (pueden ser

las utilizadas en proyectos previos o sugeridas por la

literatura)

o Adaptar la plantillas prediseñadas al contexto del proyecto,

él área funcional y la organización

o Dar a conocer las plantillas al EDP y a aquellas personas

responsables de capturar la información del proyecto

o Adoptar las plantillas

o Utilizar las plantillas

o Clasificar las plantillas acorde las versiones que se generar

por la fecha de creación o modificación

2.2.3 CONSISTENCIA DE

LA INFORMACIÓN En la utilización de plantillas se deben cuidar los siguientes

aspectos, los cuales ayudan a hacer que la información

capturada sea consistente,

o Legibilidad

El lenguaje utilizado en la redacción debe ser conciso

(no se debe leer como una novela o un documento de

fin de cursos)

La información contenida en cada sección de la

plantilla debe cumplir el objetivo de esta última (evitar

al máximo incluir información no relevante o que no

sea de utilidad presente y futura)

Las conclusiones deben ser una derivación lógica de

los hechos

Los hechos deben estar apoyados por suficientes

gráficas y figuras



PÁGINA 12

o Ortografía/gramática/notación matemática

Se deben seguir las reglas ortográficas y gramaticales

propias del idioma que se utilice para su redacción

La notación matemática utilizada debe ser acorde a la

utilizada en la literatura científica

o Formato del texto

El tipo de letra debe ser legible

El espaciado entre renglones debe permitir una

distinción clara de éstos

Debe existir una categorización de la información

utilizando títulos y subtítulos

El formato de los títulos y subtítulos debe ser

homogéneo entre los de la misma categoría

Las páginas deben estar numeradas

El formato de los números de página debe ser

homogéneo

Se debe(n) agregar el (los) logotipo(s) acorde a las

políticas de la organización

Deben existir tablas de contenido de las secciones,

figuras, tablas, etc.

Los números de páginas en las tablas de contenidos

deben corresponder de forma correcta (correspondencia

directa)

3 LOS PROYECTOS


3.1.1 EL CONCEPTO DE

“PROYECTO” El concepto de proyecto ayuda a comprender la MAP y la

efectividad de ésta en la AP

Un proyecto [PMBOK 2000, p. 4]

o Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un

producto o servicio único

o Responde a una petición que no puede ser instrumentada

dentro de los límites de operación normales de un área

funcional o de una organización



PÁGINA 13

NOTA:

EN LO SUCESIVO, SE UTILIZARÁ LA PALABRA “PRODUCTO” PARA

DENOMINAR AL CONJUNTO DE PALABRAS “PRODUCTO” O

“SERVICIO”

Las técnicas de AP comprendidas en la MAP requieren la

existencia de un proyecto

Un proyecto no es una serie de tareas que deben llevarse a

cabo, sino una serie de fases de desarrollo relacionadas que

deben conducir a una meta final previamente establecida

De esta forma, en la AP

o Las fases deben dividirse están compuestas por procesos

o Los procesos están compuestos por actividades

o Las finalización de las actividades deben conducir al

producto resultante del proyecto

3.1.2 TEMPORALIDAD Y

CRITERIOS DE

ÉXITO DE LOS

PROCESOS

Un proyecto incluye una serie de procesos temporales: El

proyecto termina una vez que se alcanza el objetivo y el

producto se obtiene

Así, se requiere definir de primera instancia

o La fecha de comienzo y fin del proyecto, o en su defecto la

duración de éste

o Los objetivos del proyecto o el producto resultante de éste

Las preguntas fundamentales para determinar los criterios de

éxito del proyecto son:

o ¿Qué producto se obtendrá al finalizar del proyecto?

o ¿Quién debe desarrollar el proyecto y quién es el

responsable del mismo?

o ¿Cuándo debe desarrollarse el proyecto y cuándo debe

tenerse el producto final?

o ¿Cuánto es el presupuesto asignado al proyecto?

o ¿Dónde debe desarrollarse el proyecto?

o ¿Porqué debe desarrollarse este proyecto?

Los criterios del éxito del proyecto deben

o Ser cuantificables y mensurables en términos de las

métricas utilizadas para medir los objetivos de la

organización



PÁGINA 14

o Tomar en cuenta la existencia de(l)

Cliente del proyecto

Un propósito u objetivo y alcance del proyecto

Un conjunto de entregables resultado del desarrollo

parcial del proyecto

Fechas de comienzo y fin del proyecto

Un patrocinador (sponsor)

Un AGP

Recursos disponibles e identificables

3.1.3 OBJETIVOS DEL

PROYECTO Un objetivo es una acción que permite alcanzar el producto

resultante del proyecto

Para asegurar que un proyecto se concluya de forma exitosa

(cumpliendo el alcance, en tiempo y en presupuesto), se

requiere que posea un objetivo con las siguientes características

o Específico

o Mensurable

o Alcanzable

o Susceptible a ser monitoreado

o Realista

o Basado en el tiempo

La falta de alguna o varias de las características anteriores en

los objetivos del proyecto, hacen que este último sea ambiguo

en su razón de ser y propósito

Sin un objetivo establecido, el proyecto puede salirse de control

o puede incurrir en costos excesivos y retrasos que pueden

conducir a no concluirlo de forma exitosa

3.2 RESTRICCIONES, SUPUESTOS Y RIESGOS DEL PROYECTO

3.2.1 RESTRICCIONES

DEL PROYECTO Una restricción

o Es cualquier factor que afecta al proyecto cuando una

actividad debe ser definida en el tiempo [PMBOK 2000, p.

198]



PÁGINA 15

o Afecta el desempeño de un proyecto

Todos los proyectos tienen restricciones de tiempo, costo y

alcance

Las restricciones del proyecto

o Deben definirse desde el inicio del proyecto con el fin de

determinar los objetivos del mismo

o Delimitan el proyecto en cuanto a recursos humanos,

materiales y técnicos

Aunque los recursos humanos, materiales y técnicos sufran un

ajuste, deben estar siempre presentes por el AGP durante el

desarrollo del proyecto

Las restricciones forman la base para administrar el proyecto,

por lo están contempladas en la MAP

3.2.2 SUPUESTOS DEL

PROYECTO Los supuestos del proyecto [PMOBOK 2000, p.198]

o Son factores que, para los propósitos de planeación, se

consideran verdaderos, reales y certeros

o Afectan todos los aspectos de la planeación del proyecto y

son parte de la elaboración progresiva del proyecto

o Están fuera del control del equipo de desarrollo del

proyecto (EDP)

o Proveen una perspectiva histórica al momento de

Evaluar el desempeño de un proyecto

Determinar una justificación para las decisiones y

dirección considerados en el proyecto

o Deben ser determinados antes y durante la especificación

de las actividades del proyecto

o Generalmente involucran cierto grado de riesgo

o Son la base para definir los riesgos que presentará el

proyecto al realizar las actividades

3.2.3 RIESGOS DEL

PROYECTO Los riesgos del proyecto son circunstancias o eventos que, si

ocurriesen,

o Tienen un efecto positivo o negativo en los objetivos del

proyecto



PÁGINA 16

o Son un problema potencial futuro (aunque no ocurran)

o Están fuera del control del EDP

o Tienen una probabilidad alta de ocurrencia

o No son susceptibles a ser eliminados completamente

o Pueden ser anticipados y administrados de forma que se

pueda reducir la probabilidad de ocurrencia

o Deben ser determinados antes de llevar a cabo las

actividades del proyecto

3.3 CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO

3.3.1 PROPÓSITO DE LA

CLASIFICACIÓN

DEL PROYECTO

Con el fin de hacer uso efectivo y eficiente de la AP, y hacer

cumplir los objetivos de la organización, se debe clasificar el

proyecto en cuestión

La clasificación del proyecto puede ser útil para

o Determinar cómo enfocar el trabajo y qué grado de

planeación es necesario

o Comprender si la organización puede o no puede

desarrollar el proyecto

o Un proyecto pueden clasificar por su complejidad o

características

3.3.2 CLASIFICACIÓN

POR COMPLEJIDAD Un proyecto puede clasificarse acorde a la complejidad de sus

objetivos y los métodos utilizados para alcanzar esos objetivos

(ver Figura 5) [Turner, pp. 25-26]

o Proyecto del Tipo 1: Objetivos y métodos bien definidos.

Por ejemplo, un proyecto de ingeniería

o Proyecto del Tipo 2: Objetivos bien definidos y métodos

pobremente definidos. Por ejemplo, un proyecto para el

desarrollo de productos tangibles donde se conoce

completamente su funcionalidad

o Proyecto del Tipo 3: Objetivos pobremente definidos y

métodos bien definidos. Por ejemplo, un proyecto para el

desarrollo de sistemas de software

o Proyecto del Tipo 4: Objetivos y métodos pobremente

definidos. Por ejemplo, un proyecto de investigación y

cambio organizacional



PÁGINA 17

Figura 5. Clasificación de un proyecto por su complejidad.

Dado un proyecto de cierto tipo

o Se requiere de un enfoque diferente en cuanto a su

administración

o Puede comprender más de un tipo de subproyectos

3.3.3 CLASIFICACIÓN

POR

CARACTERÍSTICAS

En la literatura existen 12 áreas o grupos de características para

clasificar a un proyecto [Cleland, pp. 91-93]. Estas son

o Tamaño

o Prioridad

o Grado de riesgo

o Rentabilidad

o Flujo de caja

o Tecnología

o Experiencia en los negocios

o Base de negocios

o Definición del proyecto

o Resultados (objetivos)

o Entregables

o Otras características

Las características contenidas en cada una de estas 12 áreas

o Se puede mejorar acorde al proyecto a desarrollar

o Ayudan a comprender al proyecto, ya sea desde la

Proyecto de Tipo 2Objetivos bien definidos,

métodos pobrementedefinidos (desarrollo

de productos)

Proyecto de Tipo 4Objetivos y métodospobremente definidos

(investigación y cambioorganizacional)

Proyecto de Tipo 1Objetivos y métodos

bien definidos(ingeniería)

Proyecto de Tipo 3Objetivos pobremente

definidos, métodos biendefinidos (desarrollo de

sistemas)

Si No

Si

No

Objetivos bien definidos

Métodosbien

definidos

Proyecto de Tipo 2Objetivos bien definidos,

métodos pobrementedefinidos (desarrollo

de productos)

Proyecto de Tipo 4Objetivos y métodospobremente definidos

(investigación y cambioorganizacional)

Proyecto de Tipo 1Objetivos y métodos

bien definidos(ingeniería)

Proyecto de Tipo 3Objetivos pobremente

definidos, métodos biendefinidos (desarrollo de

sistemas)

Si No

Si

No

Objetivos bien definidos

Métodosbien

definidos



PÁGINA 18

perspectiva de la organización o de la del cliente

Para determinar estas características se hace necesario contar

con una herramienta de tipo plantilla que facilite esta labor

La aplicación de la plantilla

o Va más allá de ser un ejercicio meramente académico

o Debe ser un ejercicio esencial para comprender el negocio y

lo que comprende ese negocio

La plantilla para la determinación de las características del

proyecto se muestra al final de esta sección



PÁGINA 19

PLANTILLA PARA LA

DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO

INFORMACIÓN GENERAL

Nombre del proyecto: Fecha:

Área funcional controladora: Fecha de

modificación:

Preparado por: Autorizado por:

CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO

CARACTERÍSTICA VALOR / OBSERVACIONES /

TAMAÑO

Valor en dólares

Número de personas en el proyecto

Duración (tiempo de calendario)

Alcance geográfico (local, estatal, etc.)

Combinación de las anteriores

PRIORIDAD

Urgente para cumplir las necesidades del

negocio

Urgente para cumplir las necesidades de

los clientes

Urgente para cumplir las necesidades de

requerimientos del mercado

GRADO DE RIESGO

Alto riesgo

Medio riesgo

Bajo riesgo

RENTABILIDAD

Alto margen

Medio margen

Bajo margen

Sin margen

Pérdida

FLUJO DE CAJA

Retorno inmediato de la inversión



PÁGINA 20

Retorno a medio plazo de la inversión

Retorno a largo plazo de la inversión

TECNOLOGÍA

Generación pobre en tecnología

Generación media de tecnología

Generación privilegiada de tecnología

Generación madura de tecnología

Generación inmadura de tecnología

EXPERIENCIA EN NEGOCIOS

Proyecto realizado anteriormente

Proyecto no realizado anteriormente pero

algún miembro del EDP cuenta con

experiencia

Proyecto que contienen trabajo nuevo del

cual no se tiene experiencia alguna

Proyecto en el que nadie tiene

experiencia

BASE DE NEGOCIOS

Proyecto para construir las competencias

clave

Proyecto para construir nuevas

competencias clave

Proyecto no relacionado con las

competencias clave

Proyecto para fortalecer las competencias

clave

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Proyecto indefinido

Proyecto mal definido

Proyecto parcialmente definido

Proyecto completamente definido

RESULTADOS (OBJETIVOS)

Resultados estratégicos

Resultados de operación/negocios

Resultados parte de un programa más

grande

ENTREGABLES

Productos



PÁGINA 21

Productos y servicio

Servicio

Mejora/actualización de productos

Productos de desecho

Restauración de productos

Mantenimiento de productos

Operaciones de emergencia en productos

Servicios legales

Aplicación de la ley

Campaña política

OTRAS CARACTERÍSTICAS

Ingeniería

Investigación

Producción en serie

Producción de varios modelos de

productos

Productos prototipo

FIRMAS DE APROBACIÓN

NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 22

3.4 SELECCIÓN DEL PROYECTO

3.4.1 EL PROCESO

GENERAL DE

SELECCIÓN DEL

PROYECTO

Las limitantes en los recursos (humanos, materiales y

económicos) hacen necesario priorizar los proyectos y

seleccionar aquellos que son benéficos para el negocio

Un proceso general para determinar si un proyecto traerá

benéficos para el negocio se muestra en la Figura 6

Figura 6. El proceso de evaluación del proyecto y sus componentes.

3.4.2 EXPLORACIÓN DEL

PROYECTO La exploración implica

o Determinar el tipo de proyecto

o Recolectar datos relevantes del proyecto utilizando la

Plantilla para la Determinación de las Características de un

Proyecto, con el fin de fundamentar su existencia

o Determinar, a partir de los datos, si el proyecto pertenece a

un área funcional en particular

NOTA:

LA EXPLORACIÓN DEBE LLEVARSE A CABO DE FORMA RÁPIDA Y

SIN IMPACTO EN LOS COSTOS DEL PROYECTO MISMO

3.4.3 EVALUACIÓN DEL

PROYECTO La evaluación del proyecto implica

o Interpretar los datos (información) obtenidos en la fase de

Exploración para determinar la

Conveniencia de desarrollar el proyecto dentro de las

restricciones de presupuesto

Inconsistencia con otros proyectos en curso

o Determinar los beneficios de largo plazo del proyecto

NOTA:

LA EVALUACIÓN REQUIERE LA PARTICIPACIÓN DE EXPERTOS Y/O

TÉCNICAS DE PREDICCIÓN

Exploración Evaluación Priorización AnálisisExploración Evaluación Priorización Análisis



PÁGINA 23

3.4.4 PRIORIZACIÓN DE

PROYECTOS La priorización del proyecto implica

o Determinar las

Fortalezas y debilidades internas del proyecto con

respecto a los proyectos en curso o con respecto a

proyectos del mismo tipo desarrollados hasta ese

momento

Oportunidades y amenazas provenientes del entorno

donde se desarrollará el proyecto

o Asignar pesos específicos a los elementos de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) utilizando

alguna de las siguientes técnicas

Comparación de la FODA del proyecto con la

respectiva de los proyectos en curso

Análisis de costo-beneficio del proyecto con respecto a

los proyectos en curso

Análisis de la FODA del proyecto

o Determinar, una vez realizado el paso anterior,

El mérito individual del proyecto

La fortaleza relativa con respecto a los proyectos en

curso

NOTA:

LA PRIORIZACIÓN RESULTA EN UNA DETERMINACIÓN INICIAL DE

LOS RECURSOS

3.4.5 ANÁLISIS DEL

PROYECTO El análisis del proyecto implica

o Considerar la forma en que se asignaran los recursos

necesarios para el desarrollo del proyecto

o Considerar la forma en que el proyecto compartirá los

recursos con otros proyectos en curso



PÁGINA 24

4 LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN EN LA AP


4.1.1 ADMINISTRACIÓN

DE LAS PERSONAS

EN LA AP

En la AP, la administración de las personas

o Concierne a la función de dirigir y coordinar a todos las

personas participantes en el proyecto

o Tiene el propósito de alcanzar sus metas y objetivos

[Wideman, Issacons 1350]

Según Vijay Verma, existen 5 elementos fundamentales para

conducir un proyecto exitoso [Wideman, Issacon 1350]

o Elegir a las personas correctas



o Elegir a la organización correcta

o Utilizar los sistemas correctos

Tener a los 5 elementos es un hecho que difícilmente se

cumple, sin embargo debe ser un ideal a alcanzar en cada

proyecto

Por lo general, las personas que participan en un proyecto

varían de proyecto a proyecto

Entre las personas más comunes se encuentran

o El Administrador general del proyecto (AGP)

o El Equipo de Desarrollo del Proyecto (EDP)

o El patrocinador del Proyecto

o Los clientes y/o los usuarios del producto resultante del

proyecto

o El personal del área funcional donde se desarrolla el

proyecto

o El personal de la organización a la cual pertenece el área

funcional

o Otros actores

Conocer los roles y responsabilidades de cada una de las

personas que participan en un proyecto permite, en principio,

administrarlas con mayor eficacia y eficiencia



PÁGINA 25

4.1.2 LAS

ORGANIZACIONES Por lo general, un proyecto forma parte de una organización

más grande que el proyecto mismo, por lo que recibe una

influencia de ella

Un organización puede clasificar como [PMBOK 2000, p. 18]

o Organización orientada (o basada) en proyectos

Tipo 1. Organización que obtiene sus recursos por la

realización de proyectos para otras organizaciones

Tipo 2. Organización que ha adoptado y adaptado la

MAP

o Organización no orientada (o no basada) en proyectos

Carece de sistemas de administración diseñados para

apoyar de forma eficaz y eficiente al proyecto

La ausencia de sistemas orientados a proyectos hace

que la AP sea más difícil

La cultura organizacional tiene una influencia mayor en la AP

La estructura organizacional

o A menudo restringe la disponibilidad de recursos para el

proyecto

o Puede tener diversas formas que barren un espectro entre

las funcionales (jerárquicas) y las proyectizadas (variables

según el proyecto)

4.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA AP

4.2.1 LOS

PARTICIPANTES EN

EL PROYECTO

Para tener una comprensión clara de la autoridad y

responsabilidad en un proyecto, se debe definir una estructura

organizacional formal para los participantes en el proyecto

La definición de esta estructura organizacional tiene un fuerte

impacto en sus roles y responsabilidades. Por ejemplo:

o En proyectos de Tipo 4, algunos participantes pueden estar

asignados de tiempo completo al proyecto

o En proyectos de Tipo 1, algunos participantes pueden estar

asignados de tiempo parcial al proyecto

La asignación de roles y responsabilidades a los participantes

conforma la Estructura de División Organizacional del

proyecto (OBS, ver la Fase de Planeación)



PÁGINA 26

En esta estructura organizacional deben existir un conjunto de

personas con una o varias habilidades y características

El conjunto mínimo de personas que debe considerarse para el

desarrollo del proyecto es

o Personas responsables de la ejecución de la solución del

proyecto. Entre estas deben incluirse

Personal para el desarrollo de los requerimientos

Personal para las especificaciones de las reglas de

negocio

Personal para la AP

Expertos en temas específicos

Personal para administración de la información

(incluyendo la documentación) técnica y no técnica

Ayudantes generales y técnicos

Líderes/tomadores de decisiones

o Clientes/usuarios (internos y externos) del producto a crear

o Patrocinadores del proyecto

o Actores en el proyecto (stakeholders)

4.2.2 ACTORES EN EL

PROYECTO Los actores son personas y/u organizaciones que tienen algún

tipo de interés (positivo o negativo) en el éxito del proyecto

La identificación y búsqueda de los actores ayuda a definir,

clarificar, conducir, cambiar y contribuir al alcance y al éxito

del proyecto

En la Fase de Inicio y para contribuir al éxito del proyecto se

debe

o Identificar a los actores

o Identificar, administrar e influenciar las expectativas de los

actores durante el desarrollo del proyecto

En el grupo de actores deben existir al menos las siguientes

personas

o El AGP: Tiene la responsabilidad total de asegurar el éxito

del proyecto

o El patrocinador del proyecto: Tiene la responsabilidad de

fomentar la necesidad del proyecto y, algunas veces, de

proveer recursos financieros



PÁGINA 27

o El área funcional donde el proyecto se lleva a cabo: Define

los requerimientos de negocio

o Los miembros del EDP: Son responsables de ejecutar el

trabajo de administración del proyecto

o Las áreas funcionales de Administración de la

Configuración (AC): Se encuentran dentro de las fronteras

del proyecto

o Los equipos de aseguramiento de la calidad: Verifican que

el producto cumple los requerimientos establecidos

o El personal de adquisiciones del área funcional: Ayudan en

la adquisición de los recursos del proyecto

o Los clientes/usuarios: Son las personas o áreas funcionales

que utilizará del producto resultante del proyecto

o Los auditores del área funcional: Están interesados en el

éxito del proyecto

En las siguientes secciones se describen a manera de

introducción las responsabilidades de los actores en cada una

de las fases del proyecto

NOTAS:

LA LISTA DE ACTORES ANTERIOR ES PRELIMINAR Y DE

NINGUNA FORMA COMPLETA

ES DIFÍCIL ADMINISTRAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS ACTORES

DEBIDO A QUE CON FRECUENCIA NO CONCUERDAN EN METAS

Y EXPECTATIVAS

4.2.3 EL AGP El AGP

o Debe ser nombrado por la organización a mas tardar en la

Fase de Inicio del proyecto

o Tiene la responsabilidad total de asegurar el éxito del

proyecto

o Debe trabajar de cerca con el patrocinador del proyecto

para asegurar que los recursos existan

o Es responsable de llevar a cabo la planeación del proyecto

o Debe asegurar que el proyecto se complete de forma

exitosa, en tiempo y dentro de presupuesto

Roles y responsabilidades del AGP

o Actividades en general



PÁGINA 28

Implementar y administrar las políticas y los procesos

del proyecto

Adquirir y administrar los recursos necesarios para

efectuar el desarrollo del proyecto

Liderar los aspectos técnicos y la productividad del

proyecto

Mantener la productividad y competencia del EDP y

proveerlos de capacitación si es necesario

Establecer y administrar la calidad en el proyecto

Identificar y proveer las herramientas a utilizar durante

el desarrollo del proyecto

o Fase de Inicio

Redactar el contenido de los documentos del Concepto

del Proyecto y la Cédula del Proyecto

Definir los criterios de éxito del proyecto

Documentar los supuestos y las restricciones del

proyecto

o Fase de Planeación

Desarrollar el Plan del Proyecto con la ayuda del EDP

y a través de la adaptación de la MAP

Crear las Estructuras de División del Trabajo y

Organizacional con la ayuda del EDP

Aprobar los planes generados

Asegurar que el Plan del Proyecto se apruebe y

contenga una línea base

Colaborar y liderar documentos generados en los

procesos de planeación

Asegurar que la organización, los usuarios, las áreas

funcionales afectadas, y los proveedores acuerden los

compromisos del proyecto

Asignar los recursos al proyecto

o Fase de Ejecución

Revisar de forma regular el estado del proyecto

(comparando el presupuesto asignado el real) y las

redes de trabajo (comparando el calendario de la línea

base y el trabajo real realizado)

Administrar las actividades diarias y dirigir al EDP



PÁGINA 29

Asegurar que el Plan del Proyecto se actualice y firme

o Fase de Control

Hacer cambios a los presupuestos y calendarios, así

como hacer recomendaciones cuando se requieran

Estudiar los resultados de las revisiones de

aseguramiento de la calidad

Participar en el Comité de Control de Cambios para

aprobar los cambios en el producto del proyecto

Revisar los riesgos del proyecto y establecer

procedimientos de mitigación

Desarrollar un plan de acción para los productos que

no pase la prueba de aceptación

o Fase de Cierre

Obtener la aprobación “producto terminado” del cliente

y la administración de la organización

Cerrar los puntos de acción abiertos

Conducir las sesiones de lecciones aprendidas

Cerrar cualquier cuenta financiera o código de gasto

Archivar todos los datos del proyecto

Ayudar en las auditorias posteriores del proyecto

Ayudar en el cierre de contratos

El éxito del proyecto depende de la selección y habilidades que

posea el AGP

Los conocimientos y habilidades del AGP deben estar acordes

con la complejidad del proyecto

Las habilidades recomendables son

o Habilidades de integración

Filosofía holística

Pensamiento de sistemas

Facilidad para comprender las culturas de trabajo

o Habilidades en la administración de proyectos

Planeación

Organización

Control



PÁGINA 30

Monitoreo

o Habilidades en el manejo de recursos humanos

Liderazgo

Facilidad de comunicación

Humildad

Motivación

Construcción de equipos de trabajo

o Habilidades técnicas

Experiencia en ciencias e ingeniería

Competencia en matemáticas

Experiencia especializada

o Habilidades de negociación y administración

Visión operacional del área funcional

Administración de negocios en general

Fundamentos de planeación, finanzas y generación de

presupuestos

4.2.4 EL

PATROCINADOR

DEL PROYECTO

El patrocinador del proyecto puede o no ser un miembro del

área funcional donde se desarrolla el proyecto

Un buen patrocinador es un prerrequisito para un buen AGP

El patrocinador

o Puede ser el gerente de varias áreas funcionales, pero no

está dedicado en su totalidad y día a día a alguna de las

actividades propias del proyecto

o Fomenta y hace ver la necesidad del proyecto

o Controla las finanzas del proyecto

Roles y responsabilidades del patrocinador

o Funciones generales

Articular programas o requerimientos del área

funcional donde se desarrollará el proyecto

Asegurar que los requerimientos se cumplan

Proveer o gestionar a alto nivel los fondos financieros

y los recursos necesarios



PÁGINA 31

Abanderar el proyecto

Comunicar al EDP y a otros actores su punto de vista

sobre el progreso del proyecto y los factores de éxito

o Fase de Inicio

Proveer de lineamientos y planes estratégicos para

identificar la relevancia y valor del proyecto en el

tiempo

Definir los requerimientos propios del proyecto

Gestionar los fondos financieros para el proyecto si es

necesario

Asignar al personal que estará en comunicación

permanente con el EDP


Revisar y aprobar el Plan del Proyecto

Participar en las sesiones de planeación


Asistir a las reuniones ejecutivas de requerimientos

Ayudar a resolver los problemas de requerimientos

Proveer por escrito los criterios de requerimientos y

competencia

o Fase de Control

Asistir y participar a las Revisiones del Estado del

Proyecto y los Comités de Dirección

o Fase de Cierre

Asistir y asignar al personal que debe asistir a las

reuniones de lecciones aprendidas

Firmar la terminación del proyecto

4.2.5 EL ÁREA

FUNCIONAL El área funcional

o Identifica la necesidad, evalúa los riesgos, y aprueba los

compromisos del proyecto

o Es responsable de

Asegurar que el proyecto sea consistente con los planes

estratégicos del área y los correspondientes de la

organización



PÁGINA 32

Desarrollar los procesos que aseguren el cumplimiento

de las normas y políticas organizacionales

Roles y responsabilidades del área funcional


Priorizar los requerimientos de negocio del área e

incluirlos en el plan estratégico de la misma

Asegurar que existan recursos suficientes y disponibles

para llevar a cabo el proyecto

Revisar y aprobar los compromisos con entidades

externas (proveedores y otras áreas funcionales)

Asegurar que el personal del área funcional esté

capacitado para participar el proyecto

Evaluar y recomendar la adopción de herramientas

tecnológicas

o Fase de Inicio

Participar en la selección del AGP y apoyarlo en el

manejo de los recursos humanos

Hacer un análisis preliminar de riesgos

Asegurar la disponibilidad económica


Revisar y aprobar el Plan del Proyecto y el presupuesto

Colaborar en la definición de la forma de administrar

los recursos del proyecto

Asegurar que el AGP colabore en la estimación del

presupuesto del proyecto

Asegurar la disponibilidad del personal asignado al

proyecto


Conducir de forma regular revisiones ejecutivas

Aprobar los cambios en el Plan del Proyecto

Revisar el Plan de Administración de Riesgos

Revisar y aprobar los cambios en los compromisos de

los contratos

o Fase de Cierre

Hacer contribuciones en las sesiones de lecciones

aprendidas



PÁGINA 33

Asegurar la aceptación del cliente y el patrocinador

Asegurar el cierre de contratos y financieros

NOTA:

EL ÁREA FUNCIONAL NO TIENE ALGÚN TIPO DE ROL Y

RESPONSABILIDAD EN LA FASE DE CONTROL

4.2.6 EL EQUIPO DE

DESARROLLO DEL

PROYECTO (EDP)

El EDP

o Conduce las actividades de desarrollo del proyecto

o Colabora con el AGP en la planeación del esfuerzo de

desarrollo y ayuda en la construcción de compromisos para

completarlo dentro del calendario establecido y con las

restricciones de presupuesto

o Puede incluir expertos en áreas de conocimiento apropiadas

y responsables de implementar soluciones

o Interacciona con clientes y actores para asegurar que los

requerimientos sean comprendidos e implementados

Roles y responsabilidades del EDP


Identificar alternativas a soluciones técnicas

Implementar soluciones dentro de presupuesto y

calendario

Estar en coordinación con el Comité de Aseguramiento

de Calidad

Apoyar la planeación y seguimiento del proyecto

o Fase de Inicio

Proveer estimaciones para el desarrollo de los

productos

Asegurar que los requerimientos sean acordes con los

recursos disponibles

Asegurar que los requerimientos estén completos, sean

consistentes y claros

Conducir estudios de factibilidad


Desarrollar enfoques y técnicas de desarrollo

Dividir y asignar las actividades de desarrollo



PÁGINA 34

Ayudar en el desarrollo de estimaciones y calendarios

de las actividades

Ayudar en el desarrollo del Plan de Calidad y del Plan

del Proyecto

Identificar las herramientas necesarias para el proyecto

Identificar las necesidades de capacitación del personal

Asegurar que el personal de ejecución del proyecto

comprenda en su totalidad los requerimientos

o Plan de Ejecución

Crear soluciones para productos y procesos

Dar seguimiento a los esfuerzos de ejecución del

proyecto y crear reportes de estado

Conducir revisiones internas y externas al desarrollo de

los productos

Realizar rondines de supervisión del desarrollo de los

productos

Crear documentos para la configuración del control y

la línea base

Crear planes de prueba y coordinar las actividades de

prueba

Ejecutar las actividades asignadas

o Fase de Control

Identificar problemas y establecer calendarios de

solución

Coordinar y revisar los resultados del aseguramiento de

la calidad, y corregir cualquier desviación

Identificar y reaccionar ante los riesgos que se

presenten

Participar en las revisiones de los cambios

o Fase de Cierre

Participar en las sesiones de lecciones aprendidas

Identificar la forma de mejorar los procesos del

proyecto

Entregar la documentación relativa al proyecto al AGP

para que sea archivada



PÁGINA 35

4.2.7 EL PERSONAL DE

LA

ADMINISTRACIÓN

DE LA

CONFIGURACIÓN

(AC)

La función del personal de la administración de la AC es

planear, coordinar, implementar y documentar las

características funcionales y físicas de los productos a diseñar o

producir

Roles y responsabilidades del personal administrador de la AC


Identificar las necesidades de AC en el proyecto

Ser un promotor de la administración de cambios

Identificar y documentar los requerimientos de


o Fase de Inicio

Fomentar la AC basada en los requerimientos y normas

del área funcional


Desarrollar bosquejos del Plan de la AC

Identificar los componentes que deben estar bajo

control de la AC

Identificar las herramientas de AC que apoyen los

requerimientos del proyecto

Fijar la línea base de Plan del Proyecto aprobado y de

las especificaciones relevantes

Crear y supervisar la biblioteca de la línea base del

proyecto

Administrar el Sistema de Información de

Administración de Proyectos (SIAP)

o Fase de Control

Dirigir el Comité de Control de Cambios y distribuir la

información de los cambios

Administrar el acceso a la biblioteca del proyecto

Controlar y distribuir los productos

Llevar a cabo las auditorias de la AC

Registrar las acciones de la AC y dar mantenimiento a

la lista de acciones

Dar seguimiento a los reportes de problemas

o Fase de Cierre



PÁGINA 36


Identificar fortalezas y debilidades del enfoque de la

AC

Archivar la biblioteca del proyecto

4.2.8 EL PERSONAL DEL

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

El aseguramiento de la calidad

o Es un proceso continuo de evaluación del desarrollo del

proyecto, con el fin de dar confianza al cliente en que el

proyecto cumplirá las normas de calidad estipuladas

o Debe estar presente en cada función del EDP

Roles y responsabilidades del personal para el aseguramiento

de la calidad


Revisar y verificar que el área funcional tenga procesos

de administración y técnicos de aseguramiento de la

calidad apropiados para el proyecto

Dar mantenimiento a la biblioteca del proyecto y al

repositorio de métricas del proyecto

o Fase de Inicio

Asegurar que los requerimientos de calidad estén

identificados


Verificar que cada uno de los planes sean revisados por

todos los grupos afectados

Revisar los procesos utilizados para estimar y planear

Preparar el Plan de Aseguramiento de la Calidad que

identifique las actividades de calidad y los

requerimientos para llevarlas a cabo

Ayudar en el desarrollo de estimaciones del

aseguramiento de la calidad

Verificar que los requerimientos sean claros,

verificables y sujetos a ser probados

Asegurar que los riesgos sean identificados y

rastreados

Dar orientación al personal del proyecto sobre las

auditorias de verificación y validación



PÁGINA 37


Recopilar y analizar los datos de las métricas del

proyecto

Observar las pruebas y revisar los reportes de

inspección de pruebas

Verificar que los entregables estén acorde a las normas

o Fase de Control

Coordinar revisiones formales y auditorias, y participar

en revisiones informales

Suministrar la lista de compromisos no cumplidos a la

AC

Verificar que se sigan las políticas del área funcional y

del proyecto

o Fase de Cierre

Archivar los datos de las métricas del proyecto

Certificar la entrega de los productos

Evaluar los procesos de calidad del proyecto


4.2.9 EL CLIENTE El cliente

o Debe expresar sus requerimientos y verificar que el

resultado del proyecto arroja productos que los cumplen

o Necesita ser capacitado en el nuevo proceso o producto

creado como resultado del proyecto

Roles y responsabilidades del cliente


Articular sus requerimientos

Estar seguro del cumplimiento de los requerimientos

Estar seguro que su personal esté capacitado y listo

para aceptar el nuevo producto

Proponer el nuevo producto a otras áreas de negocio

o Fase de Inicio

Definir de forma clara sus requerimientos al AGP y al

EDP



PÁGINA 38


Revisar y aprobar el Plan del Proyecto

Revisar los reportes de estado del proyecto

Asignar personal para que este en contacto con el EDP

Proveer por escrito los requerimientos

Identificar al personal que debe ser capacitado en la

supervisión del desarrollo del proyecto y uso del

producto resultado del mismo


Asistir a las sesiones de capacitación

Ayudar en las pruebas del producto

Aprobar los procedimientos de entrega e instalación

Revisar las prácticas de negocio actuales y el impacto

que el nuevo producto tendrá sobre ellas

Desarrollar procesos, políticas y sistemas para apoyar

al nuevo producto

o Fase de Control

Asistir a las revisiones de requerimientos

Revisar los diseños

Ayudar a la resolución de los problemas de

requerimientos

o Fase de Cierre

Asistir a las sesiones de lecciones aprendidas

4.2.10 LA ORGANIZACIÓN La organización debe

o Definir las políticas organizacionales que afecten al

proyecto

o Asegurar que estas políticas sean seguidas por todas las

áreas funcionales de la organización afectadas por el

proyecto

o Revisar y aprobar la falibilidad del Plan del Proyecto

o Revisar contratos y otros compromisos del proyecto que

permitan valorar los riesgos

o Recomendar acciones correctivas cuando el proyecto se

esté en problemas



PÁGINA 39

o Vigilar de forma cercana si el proyecto es de alto riesgo y

alto costo

Roles y responsabilidades de la organización


Definir, revisar, y actualizar la MAP y sus políticas

Proveer de dirección y recursos para mejorar la AP

Revisar y aprobar las desviaciones de las políticas

aplicables

o Fase de Inicio

Revisar el concepto del proyecto


Revisar y ayudar a identificar los riesgos

Verificar que las metas del proyecto estén definidas

Vigilar el aseguramiento de la calidad con base en el

análisis de riesgos, revisiones del proyecto y los

documentos de inicio

Aprobar el Plan del Proyecto

Asegurar que el Plan del Proyecto y su línea base estén

firmados por los principales patrocinadores


Asegurar que el proyecto sea vigilado por el área

funcional donde se desarrollará el proyecto

Revisar el estado del proyecto

o Fase de Control

Revisar el estado del proyecto

Aconsejar sobre la resolución de problemas que

pongan en peligro la continuidad del proyecto

Suspender o dar por terminado el proyecto si este

presenta deficiencias en su desarrollo

o Fase de Cierre

Recolectar y archivar la base de datos de proyecto

Revisar y archivar los reportes de evaluación de la

post-implementación




PÁGINA 40

4.3 LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN LA AP

4.3.1 TIPOS DE

ESTRUCTURAS La estructura organizacional de la AP está relacionada con la

efectividad del proyecto y de su personal

Las tres estructuras organizacionales más utilizadas son

[PMBOK 2000, pp. 18-21]

o Funcional

o Proyectizada

o Matricial

4.3.2 LA ESTRUCTURA

FUNCIONAL En la estructura funcional (ver Figura 7)

o Los miembros del EDP se

Extraen de las áreas funcionales afectadas por el

proyecto

Agrupan por especialidad

o Se tiene una línea clara de autoridad

Cada miembro del EDP tiene un superior

La línea va del AGP al gerente funcional del área,

entonces a los miembros del EDP, y finalmente de

regreso

La autoridad del AGP sobre el EDP es limitada, ya que

cada miembro del EDP tiene un jefe superior

o Los miembros del EDP

Perciben el alcance del proyecto en forma parcial

debido a los límites de cada función

Ayudan según se requiera y según lo defina el gerente

funcional

o El AGP

Puede ser parte de alguna área funcional y su función

es ayudar con el proyecto

No tiene autoridad formal, por lo que no puede

coordinar realmente el proyecto

Tiene como función principal monitorear la entrega del

producto, así como la terminación de las actividades



PÁGINA 41

Figura 7. Estructura funcional.

4.3.3 LA ESTRUCTURA

PROYECTIZADA En una estructura proyectizada (basada en proyectos, ver

Figura 8)

o Los miembros del EDP

Se extraen de las áreas funcionales

Reportan directamente al AGP

Se encuentran co-localizados

Se conforman en grupos con diferentes habilidades

o Los grupos

Funcionan como unidades cohesivas

Pueden tener vigencia por largos periodos de tiempo

Pueden ser responsables de varios compromisos en el

proyecto

o La autoridad del AGP se incrementa al máximo ya que

Tiene autoridad sobre el presupuesto y demás recursos

Tiene autoridad administrativa sobre el EDP

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

GerenteFuncional

Coordinación del Generaldel Proyecto

Los cuadros azules representan al personal involucrado en las actividades del proyecto

Dirección



PÁGINA 42

Figura 8. Estructura proyectizada.

4.3.4 LA ESTRUCTURA

MATRICIAL La estructura matricial

o Es una combinación de las estructuras funcional y

proyectizada

o Utiliza un sistema en el cual el personal del EDP

Es extraído de sus respectivas áreas funcionales para

trabajar en un proyecto específico

Regresa a las áreas funcionales una vez que parte del

proyecto se ha completado o que sus habilidades ya no

son requeridas

Existen tres subtipos de estructuras matriciales

o Matriz débil (ver Figura 9)

Tiene similitudes con la estructura funcional

El AGP extrae personas de ciertas áreas funcionales

para que trabajen en el proyecto

Las responsabilidades del AGP están enfocadas más a

la coordinación y supervisión que a la administración

real

Dirección

Coordinadorde Proyecto


Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff


Coordinación Generaldel Proyecto

Los cuadros azules representan al personal involucradoen las actividades del proyecto



PÁGINA 43

Figura 9. Estructura matricial débil.

o Matriz fuerte (ver Figura 10)

Tiene similitudes con la estructura proyectizada

El AGP extrae personas de ciertas áreas funcionales

para que trabajen de tiempo completo en el proyecto

El AGP tiene completa autoridad sobre el EDP y

cuenta con personal de tiempo completo para

administrar el proyecto

Figura 10. Estructura matricial fuerte.

o Matriz balanceada (ver Figura 11)

Dirección

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

GerenteFuncional

Staff

Coordinación del General del Proyecto


Dirección

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

GerenteFuncional

Staff



Coordinador de coordinadores

de proyecto

Staff

Staff

Coordinadordel proyecto



PÁGINA 44

Es una combinación de las matrices débil y fuerte en el

sentido que el AGP extrae el personal necesario para el

proyecto de las áreas funcionales

El AGP

Tiene poder de autoridad sobre los esfuerzos del

proyecto y sobre la administración

Por lo general está asignado de tiempo completo al

proyecto

El EDP

Reporta tanto al AGP como al Gerente Funcional

Algunas veces está asignado de tiempo completo al

proyecto

La autoridad y toma de decisiones se comparten entre

el AGP y el Gerente Funcional

Figura 11. Estructura matricial balanceada.

Las estructuras matriciales tienen varios beneficios

o Los administradores y personal funcionales están sujetos a

compromisos limitados en los esfuerzos del proyecto

o El personal transmite información a personal de otras áreas

funcionales

o El EDP no es exclusivo de cierto tipo de proyectos basados

en un conjunto de habilidades

Dirección

GerenteFuncional

GerenteFuncional

Staff

Staff

Coordinadordel proyecto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

GerenteFuncional

Staff





PÁGINA 45

o El reemplazo o rotación de los miembros del EDP por otros

expertos funcionales es más suave

o El AGP puede sobrellevar el día a día del proyecto sin

preocuparse de los temas de administración de recursos

humanos

4.3.5 CARACTERÍSTICAS

DE LAS

ESTRUCTURAS

La Figura 12 muestra las características de las estructuras

organizacionales versus el personal que participa en ellas

Es responsabilidad de cada organización seleccionar la

estructura organizacional más apropiada acorde con las

características del proyecto a desarrollar

Figura 12. Resumen de las estructuras organizacionales de la AP.

4.3.6 LA OFICINA DE

PROYECTOS Cada una de las estructuras organizacionales de la AP

constituye una oficina de proyectos (OP)

La OP debe quedar definida (al menos parcialmente) muy al

inicio del CDP (ver Figura 13)

Tiempo

parcial

Gerente de

Proyecto /

Líder de

Proyecto

Tiempo

completo

15 – 60%

Baja a

moderada

Matriz

Balanceada

Tiempo

completo

Gerente de

Proyecto /

Gerente de

Programa

Tiempo

completo

85 – 100 %

Alta a casi

total

Proyectizada

Tiempo

completo

Tiempo

parcial

Tiempo

parcial

Tiempo de

dedicación del

EDP

Gerente de

Proyecto /

Gerente de

Programa

Coordinador

de Proyecto

/ Líder de

Proyecto

Coordinador

de proyecto /

Expeditador

del Proyecto

Nombres

comunes para el

AGP

Tiempo

completo

Tiempo

parcial

Tiempo

parcialRol del AGP

50 – 95%0 – 25%Virtualmente

ningúno

Porcentaje de

participación del

personal de la

organización

asignado de

tiempo completo

al desarrollo del

proyecto

Moderada a

altaLimitada

Poca o

ninguna

Autoridad del

AGP

Matriz

FuerteMatriz Débil

Matricial

Funcional

Tipo de

Organización

Participantes

en el proyecto

Tiempo

parcial

Gerente de

Proyecto /

Líder de

Proyecto

Tiempo

completo

15 – 60%

Baja a

moderada

Matriz

Balanceada

Tiempo

completo

Gerente de

Proyecto /

Gerente de

Programa

Tiempo

completo

85 – 100 %

Alta a casi

total

Proyectizada

Tiempo

completo

Tiempo

parcial

Tiempo

parcial

Tiempo de

dedicación del

EDP

Gerente de

Proyecto /

Gerente de

Programa

Coordinador

de Proyecto

/ Líder de

Proyecto

Coordinador

de proyecto /

Expeditador

del Proyecto

Nombres

comunes para el

AGP

Tiempo

completo

Tiempo

parcial

Tiempo

parcialRol del AGP

50 – 95%0 – 25%Virtualmente

ningúno

Porcentaje de

participación del

personal de la

organización

asignado de

tiempo completo

al desarrollo del

proyecto

Moderada a

altaLimitada

Poca o

ninguna

Autoridad del

AGP

Matriz

FuerteMatriz Débil

Matricial

Funcional

Tipo de

Organización

Participantes

en el proyecto



PÁGINA 46

Figura 13. Momento de determinación de la OP en el CDP.

El éxito de una nueva OP depende del entendimiento de su rol

y responsabilidades en el proyecto

o Para determinar el rol y responsabilidades de la OP se

cruzan sus grados de influencia, con cada una de las 9 áreas

del conocimiento de la AP

o Los grados de influencia son [Turbit]

No involucrada: Sin responsabilidad sobre las

actividades de un área de conocimiento

Monitoreo: Pendiente de las actividades de un área de

conocimiento, reportando éstas a otras personas o

áreas, sin participar en la toma de decisiones

Influencia: Sin responsabilidad directa en las

actividades de un área de conocimiento, pero existe

responsabilidad del EDP y del AGP de trabajar de

forma conjunta en esas actividades

Control: Responsable de las actividades de un área de

conocimiento

o Una vez realizado el cruce, se puede seleccionar el tipo de

estructura organizacional apropiada para el proyecto

Una plantilla para capturar la información necesaria para

determinar el rol y las responsabilidades de una OP se muestra

a continuación

Identificación de

requerimientos

Definición de la OP

y asignación del AGP

Inicio

Aprobación

del proyecto

Planeación

Los pasos del

proyecto

Ejecución

del Plan del

Proyecto

Control

Progreso del

proyecto

Cierre

de actividades

del proyecto

Identificación de

requerimientos

Definición de la OP

y asignación del AGP

Inicio

Aprobación

del proyecto

Planeación

Los pasos del

proyecto

Ejecución

del Plan del

Proyecto

Control

Progreso del

proyecto

Cierre

de actividades

del proyecto



PÁGINA 47



PÁGINA 48

PLANTILLA PARA LA

DETERMINACIÓN DEL ROL Y LAS RESPONSABILIDADES DE LA OFICINA DE PROYECTOS




modificación:


DETERMINACIÓN DEL ROL Y RESPONSABILIDADES

ÁREA DE

CONOCIMIENTO DESCRIPCIÓN

NO

INVOLUCRADA

/

MONITOREO

/

INFLUENCIA

/

CONTROL

/

ADMINISTRACIÓN

DE LA

INTEGRACIÓN

Asegura que los componentes de

un proyecto estén coordinados de

forma apropiada. Consiste de

desarrollo y ejecución del Plan del

Proyecto, así como del control de

cambios integrado

ADMINISTRACIÓN

DEL ALCANCE

Asegura que el proyecto incluye

todo el trabajo requerido, y

únicamente este, para completar el

proyecto de forma exitosa.

Consiste de la Fase de Inicio, así

como de la planeación, definición,

verificación y control de cambios

en el alcance

ADMINISTRACIÓN

DEL TIEMPO

Asegura la terminación del

proyecto acorde al calendario.

Consiste de la definición,

secuenciación y estimado de la

duración de las actividades, así

como del desarrollo y control del

calendario

ADMINISTRACIÓN

DE COSTOS

Asegura la terminación del

proyecto acorde al presupuesto.

Consiste de la planeación de los

recursos, así como la estimación,

presupuestación y control de

costos



PÁGINA 49

ADMINISTRACIÓN DE

LA CALIDAD

Asegura que el proyecto

satisfaga las necesidades para

las cuales fue creado. Consiste

de la planeación, aseguramiento

y control de la calidad

ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

Asegura un uso más efectivo de

la gente involucrada con el

proyecto. Consiste de la

planeación organizacional,

contratación de personal y

desarrollo del EDP

ADMINISTRACIÓN DE

COMUNICACIONES

Asegura la generación,

recolección, diseminación,

almacenamiento y puesta a

disposición a tiempo y de forma

apropiada de la información

propia del proyecto. Consiste de

la planeación de las

comunicaciones, distribución de

la información, elaboración de

reportes de desempeño y cierre

administrativo.

ADMINISTRACIÓN DE

RIESGOS

Asegura la identificación,

análisis y respuesta a los riesgos

del proyecto. Consiste de la

planeación de la administración,

identificación, análisis

cualitativo, análisis cuantitativo,

planeación de la respuesta,

monitoreo y control de los

riesgos del proyecto

ADMINISTRACIÓN DE

LAS ADQUISICIONES

Asegura la adquisición (del

exterior a la organización) de

bienes o servicios. Consiste de

la planeación de las

adquisiciones, planeación de las

solicitudes, gestionar las

solicitudes, selección de

proveedores, administración y

cierre de contratos


NOMBRE FIRMA FECHA


PARTE II FASE DE INICIO

PÁGINA 50


5 PERSPECTIVA DE LA FASE DE INICIO


5.1.1 LA FASE DE INICIO La Fase de Inicio es en la cual se hace el compromiso de definir

y llevar a cabo el proyecto

Es elemento donde se define el proyecto desde el punto de vista

conceptual

Es importante tener en cuenta que un proyecto está sujeto a

revisión y con altas posibilidades de cancelación en diversos

puntos de esta fase

La Fase de Inicio alimenta directamente a la Fase de

Planeación, como lo muestra la Figura 14

Figura 14. La Fase de Inicio del proyecto.

En esta fase, acuerdan el resultado del proyecto aquellos

actores que (ver Figura 15)

o Desarrollarán y entregarán el producto (EDP)

o Utilizarán el producto (Clientes)

o Tienen interés en el proyecto (Actores internos y externos)

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre


Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre




PÁGINA 51

Figura 15. Actores principales en la Fase de Inicio.

5.1.2 PROCESOS EN LA

FASE DE

PLANEACIÓN

La Fase de Inicio comprende dos tipos de procesos

relacionados (ver Figura 16)

o Procesos centrales

Concepción del Proyecto

Desarrollo de la Cédula del Proyecto

o Procesos facilitadores

Descripción del Producto

Factibilidad del Proyecto

Figura 16. Relación entre los procesos de la Fase de Inicio.

Fase de Inicio

del proyecto

Actores

internos

Actores

externos

Clientes

EDP

Fase de Inicio

del proyecto

Actores

internos

Actores

externos

Clientes

EDP

Concepción

del proyecto

Desarrollo de

la cédula del

proyecto

Procesos centrales

Procesos facilitadores

Fase de

Planeación

Descripción

del producto

Factibilidad

del proyecto

Concepción

del proyecto

Desarrollo de

la cédula del

proyecto

Procesos centrales


Fase de

Planeación

Descripción

del producto

Factibilidad

del proyecto



PÁGINA 52

5.2 LOS PROCESOS DE INICIO

5.2.1 INTENCIÓN DE LOS

PROCESOS DE

INICIO

Sin los procesos de inicio del proyecto

o La definición del proyecto y del producto serán ambiguas

o La factibilidad del proyecto será cuestionable

o Los actores tendrán diversos conceptos del proyecto

El inicio del proyecto

o Identifica varias áreas de especialización para determinar la

viabilidad del proyecto

o Comprende la identificación y documentación de la

Descripción del producto

Factibilidad del proyecto

Concepción del proyecto

Cédula del proyecto

Evaluación de las habilidades de liderazgo del AGP

NOTA:

EL DESARROLLO INAPROPIADO E INCOMPLETO DE LOS PROCESOS

DE INICIO CONDUCE AL COLAPSO DEL PROYECTO

5.2.2 AGRUPACIÓN DE

LOS PROCESOS DE

INCIO

Con el fin de hacer una descripción y dar una secuencia a los

procesos centrales y facilitadores de la Fase de Inicio, éstos se

agrupan de la siguiente forma

o Producto


o Proyecto



Cédula del proyecto



PÁGINA 53

6 PRODUCTO

6.1 PERSPECTIVA DEL PRODUCTO

6.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El resultado del proyecto puede ser

o Un producto o varios de ellos

o Un servicio o varios de ellos

o La combinación de productos y servicios

Un producto

o Es por lo general algo tangible en el sentido de que ocupa

un lugar en el espacio físico

o Se le puede dar un valor monetario en base a sus

dimensiones y atributos, además de las funcionalidades que

provee a sus usuarios

Un servicio

o Es por lo general algo intangible en el sentido de que no

ocupa un lugar en el espacio físico

o Se le puede dar un valor monetario en base a sus atributos y

capacidades que otorga a sus usuarios

NOTA:

POR RAZONES DE SIMPLIFICACIÓN EN LA REDACCIÓN, EN LO

SUCESIVO, AL RESULTADO DE UN PROYECTO (YA SEA ESTE UN

PRODUCTO, SERVICIO O UNA COMBINACIÓN DE AMBOS) SE LE

DENOMINARÁ SIMPLEMENTE “PRODUCTO”

6.1.2 UBICACIÓN DEL

PRODUCTO EN LA

FASE DE INICIO

El producto comprende un único proceso facilitador

denominado descripción del producto

La descripción del producto enuncia las características o

variaciones del producto a ser creado con respecto a los

existentes en el mercado

La ubicación del producto en la Fase de Inicio se muestra en la

Figura 17



PÁGINA 54

Figura 17. Ubicación del producto en la Fase de Inicio.

6.2 LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

6.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La descripción del producto (ver plantilla al final de esta

sección)

o Es un enunciado informal y ejecutivo, el cual será parte del

concepto del proyecto

o Describe las características o variaciones del producto a ser

creado con respecto a los existentes en el mercado

o Explica el propósito y necesidad del producto

o Es utilizado como base para hacer descripciones detalladas

durante la Fase de Planeación

NOTA:

LA DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO NO DEBE CONTENER ASPECTOS

DE DETALLE

Los insumos para llevar a cabo la descripción del producto son

las reuniones con los clientes/usuarios, patrocinadores y

expertos

El resultado de la descripción del producto es el enunciado de

la misma descripción

6.2.2 ENUNCIADO DE LA

DESCRIPCIÓN DEL

PRODUCTO

El enunciado debe contener al menos los siguientes

componentes

o Enunciado del problema de negocios, el cual debe

Ser claro y directo en su redacción

Concepción

del proyecto

Desarrollo de

la cédula del

proyecto

Procesos centrales


Fase de

Planeación

Descripción

del producto

Factibilidad

del proyecto

Concepción

del proyecto

Desarrollo de

la cédula del

proyecto

Procesos centrales


Fase de

Planeación

Descripción

del producto

Factibilidad

del proyecto



PÁGINA 55

Exponer qué factores afectan a la organización, quién

es afectado, (desde) cuándo los afectan, dónde se

suscitan y por qué se suscitan

o Enunciado del producto resultante del proyecto

Es la solución propuesta al problema de negocios

Debe ser claro y directo en su redacción

Debe dar respuesta al qué, quién, cuándo, dónde y por

qué de los factores

La plantilla que contiene estos elementos se muestra a

continuación

Esta plantilla está llenada parcialmente para ejemplificar la

forma de redacción de los párrafos



PÁGINA 56

PLANTILLA PARA LA

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO




modificación:


PROBLEMA DE NEGOCIOS

Ejemplo en un proyecto de TI

La TI (software, hardware y telecomunicaciones) actual con la cuenta el área que controla los

trenes suburbanos es propietaria y obsoleta por lo que cada día es más complejo darle

mantenimiento preventivo y correctivo, lo que pone en riesgo la oportunidad del servicio de

trasporte de pasajeros que proveen los trenes



Se requieren contar con procesos de control de los trenes mejorados o nuevos, así como la TI que

permita llevar estos procesos a cabo. En particular, la TI deberá ser en su conjunto un sistema

tipo SCADA (Supervisory Control And Data Acquisition) basado en arquitecturas abiertas y en

las normas del IEEE, ISO, y CMM (en comparación con TI actual basada en arquitecturas

propietarias y sin estar sujetas a norma alguna)

FIRMAS DE REVISIÓN

NOMBRE / PUESTO FIRMA FECHA

CLIENTE

AGP

(OTROS)



PÁGINA 57


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 58

7 PROYECTO

7.1 PERSPECTIVA DEL PROYECTO

7.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Un proyecto es un esfuerzo temporal para crear un único

producto, servicio o resultado [PMBOK 2000, p.204]

Por esfuerzo se entiende

o El empleo enérgico de la fuerza física y/o intelectual

o La utilización de medios superiores para conseguir algo

Por temporal se entiende un periodo de tiempo con fechas de

comienzo y fin estipulados

Por único se entiende que el producto os servicio es diferentes

de todos los demás productos o servicios


PROYECTO EN LA

FASE DE INICIO

El proyecto en la Fase de Inicio comprende de un proceso

central y 2 procesos facilitadores

o Proceso central

Desarrollo de la cédula del proyecto




La ubicación del proyecto en la Fase de Inicio se muestra en la

Figura 18

Figura 18. Ubicación del proyecto en la Fase de Inicio.

Concepción

del proyecto

Desarrollo de

la cédula del

proyecto

Procesos centrales


Fase de

Planeación

Descripción

del producto

Factibilidad

del proyecto

Concepción

del proyecto

Desarrollo de

la cédula del

proyecto

Procesos centrales


Fase de

Planeación

Descripción

del producto

Factibilidad

del proyecto



PÁGINA 59

7.2 LA CONCEPCIÓN DEL PROYECTO

7.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La concepción del proyecto

o Comprende la determinación de

La razón de ser del proyecto

Los factores críticos de éxito

La información inicial para la planeación

Qué, cómo y porqué debe hacerse el proyecto (ver

Figura 19)

El valor agregado a obtener por el área funcional al

finalizar el proyecto

o Contiene la información necesaria para decidir si el

proyecto tiene fundamento

o Permite visualizar la consistencia del proyecto con el plan

de negocios del área funcional y/o de la organización

Figura 19. Preguntas principales a responden en la concepción del proyecto.

El insumo de la concepción del proyecto es el enunciado del

trabajo

Los resultados de la concepción del proyecto son

o El propósito del proyecto

Enunciado del problema


Periodo de desarrollo del proyecto

Enunciado del trabajo (statement of work)

Objetivos del proyecto (Descripción detallada del

enunciado del trabajo)

o Los factores de éxito del proyecto

o La información estratégica y de soporte

Preguntas

Principales

Qué debe

hacerse

Cómo debe

hacerse

Porqué debe

hacerse

Preguntas

Principales

Qué debe

hacerse

Cómo debe

hacerse

Porqué debe

hacerse



PÁGINA 60

o La información para la planeación

o La información para el presupuesto y el calendario

7.2.2 MARCO

TEMPORAL PARA

LA CONCEPCIÓN

DEL PROYECTO

El marco temporal para la concepción del proyecto varía acorde

con el tipo de proyecto

La Figura 20 muestra una secuencia genérica del comienzo y

fin de las actividades en la Fase de Inicio

Figura 20. Secuencia de desarrollo de la concepción del proyecto.

Esta secuencia debe

o Ser considerada como una guía, puesto que cada proyecto

es único y requiere de diferentes niveles de detalle,

investigación, y desarrollo

o Ajustarse para reflejar las revisiones internas y después

utilizarse para definir una secuencia general de actividades

o Ser revisada por el EDP y/o entidades externas

o Ser un foro para el intercambio de información

o Tener contenido y estructura modulados por los materiales

generados durante enunciado inicial y los procesos de

análisis

o Tener como resultado la decisión de proceder o no proceder

con el proyecto

La meta final de la concepción del proyecto es un documento

que de validez al proyecto

La plantilla que permite ayudar en la creación del documento

de concepción del proyecto se muestra a continuación



Determinación

de los

requerimientos

Descripción

del producto

Determinación

del costo

Desarrollo

de un DCP

Determinación

del propósito

y objetivos

Determinación

de la fecha

inicial de término

Factibilidad

del proyecto

Creación de

una Cédula

del Proyecto

Hacia la Fase

de Planeación

Determinación

de los

requerimientos

Descripción

del producto

Determinación

del costo

Desarrollo

de un DCP

Determinación

del propósito

y objetivos

Determinación

de la fecha

inicial de término

Factibilidad

del proyecto

Creación de

una Cédula

del Proyecto

Hacia la Fase

de Planeación



PÁGINA 61

PLANTILLA PARA LA

CONCEPCIÓN DEL PROYECTO




modificación:


RESPONDER LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SI NO

¿Es este documento una actualización de la concepción del proyecto?

Si la respuesta es afirmativa, dar una razón del porqué de la actualización:

¿Se cuenta con los elementos para llenar y formalizar este documento?

Si la respuesta es afirmativa, dar la razón del porqué se cuenta con los elementos:

¿El proyecto es la continuación de uno previo?

Si la respuesta es afirmativa, proveer el nombre del proyecto previo:

Fecha de fin del proyecto previo:

Lista de contactos

PUESTO NOMBRE / ORGANIZACIÓN NÚMERO TELEFÓNICO DIRECCIÓN DE CORREO

ELECTRÓNICO

AGP

Patrocinador del proyecto

Gerente del área funcional

Miembro del EDP

Administrador de la

configuración

Asegurador de la calidad

Cliente

Gerente de la organización



PÁGINA 62

PROPÓSITO DEL PROYECTO

Enunciado del problema: Ejemplo en un proyecto de TI





Descripción del producto: Ejemplo en un proyecto de TI






Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo de un proyecto de TI

Duración: 3 años

Fecha de comienzo: 1 de enero de 2002

Fecha de fin: 31 de diciembre de 2004

Enunciado del trabajo: Ejemplo en un proyecto de TI

Modernizar la TI y los procesos asociados para el control de los trenes suburbanos, sin detener el

servicio de transporte de pasajeros que proveen, en un periodo máximo de tres años a partir del 1

de enero de 2002



PÁGINA 63

Objetivos del proyecto

# DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO COSTO

ESTIMADO

NÚMERO

DE DÍAS HITO*

1 Hacer una reingeniería o mejora de los procesos necesarios para el

control de los trenes

2

Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la TI obsoleta por aquella

que permita reducir tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y

mejorar la operación de control de los trenes

3 Homogenizar y hacer compatible entre si la TI de control de los trenes

4 Diseñar métodos y técnicas que permitan hacer la migración de la TI

utilizada hasta ahora a la TI moderna

5 Capacitar al personal en la utilización y administración de la TI a

implementar

*Hito: Evento significativo en el proyecto, por lo general la terminación de un entregable (cualquier resultado o

elemento mensurable o tangible que es producido para completar un proyecto o parte de un proyecto [PMBOK

2000, p.203 y p. 200, respectivamente])

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Factores críticos de éxito: Ejemplo en un proyecto de TI

El conocimiento y experiencia en los procesos de control de los trenes del personal de

operación permitirá determinar cuáles procesos son susceptibles de mejora o de reingeniería

El conocimiento adquirido sobre sistemas tipo SCADA por el personal técnico en TI

permitirá seleccionar la TI acorde a los procesos a ser mejorados o sometidos a reingeniería

La participación del área de administración del conocimiento permitirá crear las

especificaciones funcionales y técnicas que permitan llevar a cabo la modernización

requerida

La participación del área de proyectos asegurará la administración eficaz y eficiente del

proyecto

INFORMACIÓN ESTRATÉGICA Y DE SOPORTE


¿El proyecto es consistente con el Plan de Negocios del área funcional?

Si la respuesta es afirmativa, fundamentarla:

¿El proyecto es parte del Plan Estratégico del área funcional?

¿El proyecto ha sido revisado por la dirección de la organización y la oficina de proyectos?

Si la respuesta es afirmativa, indicar las fechas de revisión:



PÁGINA 64

Funciones de negocio en las que se tendrá un impacto

Administración de

proyectos Planeación

Seguimiento de

documentación Sistema administrativo X

Recursos humanos Adquisiciones Administración de procesos Administración de

recursos

Área financiera Soporte

técnico Productividad administrativa Otro (explicar abajo)

Otras funciones de negocio

Tipos de TI

Arquitectura

Cliente/Servidor Bases de datos Sistemas expertos Redes de área loca

Intercambio electrónico de

datos

Manejo de

imágenes

Internet/Redes de área

amplia

Aplicaciones de

escritorio

Servidores centrales Tiempo real Diseño asistido por

computadora Otro (explicar abajo)

Otras TI

INFORMACIÓN PARA LA PLANEACIÓN FINANCIERA Y DE CALENDARIZACIÓN

Presupuesto estimado

Bajo:

Alto:

Fecha estimada de comienzo

(mm.aaaa):

Duración estimada del plan (en meses): Fecha estimada de fin:

(mm.aaaa)

Año fiscal de la fecha de comienzo: Año fiscal de la fecha de fin:

(mm.aaaa)

Otra información relacionada (describir brevemente las fuentes de restricción del presupuesto)



PÁGINA 65


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 66

7.3 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO

7.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La factibilidad del proyecto comprende

o La identificación, las restricciones, alternativas, y

suposiciones relativas al producto a ser desarrollado

o La complementación y fundamentación de la información

contenida en el concepto del Proyecto

De esta forma, la Factibilidad del proyecto juega un papel

principal en el desarrollo de la documentación de las Fases de

Inicio y Planeación

El insumo de la factibilidad del proyecto es la concepción del

proyecto

El resultado de la factibilidad del proyecto son

o Descripción del problema de negocios

o Descripción revisada del producto

o Periodo revisado de duración del proyecto

o Visión global del enfoque (para la solución del problema)

o Soluciones potenciales (para el problema de negocios)

o Recomendaciones preliminares

7.3.2 SOLUCIONES

POTENCIALES Las soluciones potenciales deben tomar en cuenta los

siguientes puntos

o Descripción detallada de la solución y recursos para llevarla

a cabo

o Costo / beneficio de la solución y retorno de la inversión

o Calendario

o Consideraciones de implementación

o Razones para descartar la solución

Estos puntos deben detallarse y sustentarse con documentos

que permitan determinar su validez

La plantilla que permite capturar la información relacionada

con las soluciones y su factibilidad se muestra a continuación





PÁGINA 67



PÁGINA 68

PLANTILLA PARA LA

FACTIBILIDAD DEL PROYECTO




modificación:








Descripción específica de la situación actual: Ejemplo de un proyecto de TI

La situación actual está caracterizada por los siguientes factores:

Excesivo tiempo de búsqueda de las refacciones en tiraderos de computadoras

Las refacciones obtenidas no cuentan con garantía alguna

No siempre se encuentran las refacciones originales, por lo que se deben hacer las

adaptaciones necesarias (situación que no siempre resulta en una solución óptima)

Falta de documentación (manuales de operación, administración, etc.) de la TI propietaria

Falta de personal con conocimiento de la TI propietaria

Gasto excesivo de recursos económicos debido a gastos de búsqueda (principalmente

transporte)

La falta de proveedores de refacciones originales dificulta la compra de éstas conforme a las

normas y leyes vigentes



PÁGINA 69

Problemas específicos a resolver: Ejemplo de un proyecto de TI

Búsqueda de refacciones

Utilización de refacciones sin garantía

Adaptar las refacciones a la TI

No existencia de documentación de la TI propietaria

No contar con conocimiento de la TI

Excesivo tiempo extra del personal

Gastos excesivos

Adquisición de refacciones fuera de normas y leyes

Áreas funcionales que sufren el impacto del problema: Ejemplo de un proyecto de TI

Área de control de trenes

Área de soporte técnico de la TI

Área de compras

Área financiera

Administración en general








PERIODO DE DESARROLLO DEL PROYECTO

Ejemplo de un proyecto de TI

Duración: 3 años





PÁGINA 70

VISIÓN GLOBAL DEL ENFOQUE DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE NEGOCIOS

SOLUCIONES POTENCIALES (PARA EL PROBLEMA DE NEGOCIOS)

Solución 1

Descripción

Recursos

Costo / beneficio

Retorno de la inversión

Calendario

Consideraciones de

implementación

Razones para

descartarla

Solución 2

Descripción

Recursos

Costo / beneficio

Retorno de la inversión

Calendario

Consideraciones de

implementación

Razones para

descartarla

RECOMENDACIONES PRELIMINARES

Solución recomendada

Justificación de la solución recomendada



PÁGINA 71

FIRMAS DE REVISIÓN

NOMBRE / PUESTO FIRMA FECHA

SOLICITANTE

AGP

(OTROS)

DECISIÓN

ACEPTADO RECHAZADO TEMPORALMENTE SUSPENDIDO REQUIERE ACLARACIÓN OTRO


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 72

7.4 DESARROLLO DE LA CÉDULA DEL PROYECTO

7.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La CP

o Se crea para iniciar y comunicar formalmente la existencia

de un proyecto

o Se emite al final de la Fase de Inicio

o Es el comienzo de la Fase de Planeación: se utiliza como

base para crear el Plan del Proyecto

o Demuestra que existe el soporte administrativo suficiente

para el proyecto como para el AGP

o Debe enviarse a cada actor del proyecto con el fin de

notificarle la existencia de éste y del AGP

Los insumos para el desarrollo de la CP son

o La descripción del producto

o La concepción del proyecto

o La factibilidad del proyecto

Los resultados del desarrollo de la CP son

o Alcance del proyecto

o Autoridades del proyecto

o Roles y responsabilidades

o Administración de los puntos de verificación

7.4.2 EL ALCANCE DEL

PROYECTO

DENTRO DE LA CP

El alcance del proyecto es el trabajo que se debe realizar para

liberar el producto con las características y funciones

especificadas [PMBOK 2000, p. 206]

El enunciado del alcance del proyecto debe

o Distinguirse del alcance del producto [PMBOK 2000, p.

204]

o Ser lo suficientemente claro y conciso de forma que pueda

ser detallado posteriormente dentro del Plan del Proyecto

o Estar acorde con el costo, calendarización y calidad

requerida en el proyecto

NOTA:

SI EXISTE UNA MODIFICACIÓN EN EL ALCANCE, SE DEBE HACER

UNA ACTUALIZACIÓN DE LOS DEMÁS PROCESOS DE LA AP



PÁGINA 73

El enunciado del alcance debe incluir información de

[PMBOK, p.56]

o El propósito del proyecto


o Los entregables del proyecto

o Los objetivos del proyecto

7.4.3 MATRIZ DE

ASIGNACIÓN DE

RESPONSABILIDAD

ES

Para asegura que el trabajo en el proyecto se realice en tiempo

en forma se hace necesario

o Utilizar una Matriz de Asignación de Responsabilidades

(MAR) (ver Figura 21 y la plantilla para otro tipo de MAR)

o Determinar el trabajo a realizar de forma no ambigua

Identificando las dependencias

Estimando las duraciones de forma precisa

Definiendo las normas de calidad

Describiendo los entregables

Desarrollando los criterios mensurables de desempeño

de las actividades

Figura 21. Ejemplo de una Matriz de Asignación de Responsabilidades.

En proyectos grandes, la MAR se puede desarrollar en al

menos dos niveles

o Nivel ejecutivo. Para definir que parte del EDP es

responsable de cada parte de trabajo

o Nivel técnico. Para asignar responsabilidades a personas

específicas en actividades prescritas

P…APAPruebas

P…PRRARDesarrollo

P…ARRRADiseño

P…PRRAFuncional

…PRRRARequerimientos

Persona

n…

Persona

5

Persona

4

Persona

3

Persona

2

Persona

1

PERSONA

FASE

P…APAPruebas

P…PRRARDesarrollo

P…ARRRADiseño

P…PRRAFuncional

…PRRRARequerimientos

Persona

n…

Persona

5

Persona

4

Persona

3

Persona

2

Persona

1

PERSONA

FASE

P = Participante RR = Responsable R = Revisor

I = Investigador A = Autorización



PÁGINA 74


DE LOS PUNTOS DE

VERIFICACIÓN Y LA

CP

Los puntos de verificación de un proyecto

o Deben medir el progreso del desarrollo del proyecto

o Deben ser claramente definidos al momento de planear el

calendario

o Deben ser hitos del proyecto

o Son utilizados por los gerentes funcionales para

Aprobar el cumplimiento de una fase o hito

Tomar decisiones sobre la continuidad del proyecto

Aseguran que los productos entregados cumplan con los

objetivos del proyecto en el marco de tiempo establecido por el

gerente de la organización y/o del área funcional


DE LA CP Después de establecer la CP

o El EDP debe idear y mantener un esquema de trabajo para

completar los requerimientos de negocios que el proyecto

pretende resolver

o Si un cambio significativo ocurre que invalida el propósito

y alcance original del proyecto, entonces debe crearse y

emitirse una nueva CP



PÁGINA 75

PLANTILLA PARA LA

CÉDULA DEL PROYECTO




modificación:


ALCANCE DEL PROYECTO












Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo en un proyecto de TI

Duración: 3 años





PÁGINA 76




de enero de 2002


IDENTIFICADOR DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO COSTO

ESTIMADO

NÚMERO

DE DÍAS HITO*

1 Hacer una reingeniería o mejora de los procesos

necesarios para el control de los trenes

2

Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la

TI obsoleta por aquella que permita reducir

tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y


3 Homogenizar y hacer compatible entre si la TI

de control de los trenes

4

Diseñar métodos y técnicas que permitan hacer

la migración de la TI utilizada hasta ahora a la

TI moderna

5 Capacitar al personal en la utilización y

administración de la TI a implementar




AUTORIDADES DEL PROYECTO

Nombre gerente del área funcional y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto

Nombre del AGP y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto

Nombre del gerente de la organización y descripción del nivel de autoridad dentro del proyecto

Otras autoridades en el proyecto y nivel de autoridad dentro de él



PÁGINA 77

ROLES Y RESPONSABILIDADES

Utilizar alguno de los dos tipos de matriz de asignación de responsabilidades

Tipo 1

PERSONA

FASE

PERSONA 1 PERSONA 2 PERSONA 3 PERSONA 4 PERSONA 5 PERSONA 6 PERSONA 7

P = Participante RR = Responsable R = Revisor I = Investigador A = Autorización

Tipo 2

HITOS PRINCIPALES ROLES FUNCIONALES

ROL 1 ROL 2 ROL 3 ROL 4

E = Ejecutor A = Autoridad aprobadora C = Autoridad consultora I = Debe ser informado

ADMINISTRACIÓN DE LOS PUNTOS DE VERIFICACIÓN

PUNTO DE VERIFICACIÓN CRITERIO DE EVALUACIÓN


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 78

8 SELECCIÓN DEL AGP Y TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN

8.1 SELECCIÓN DEL AGP

8.1.1 LA SELECCIÓN

DEL AGP La selección del AGP

o No debe tomarse a la ligera

o Debe basarse en las siguientes habilidades y experiencia

Métodos y herramientas de AP

Liderazgo interpersonal y del EDP

El manejo de negocios y administración

o Respetabilidad y reconocimiento entre los compañeros del

área funcional

Las habilidades y acciones de un AGP son una reflexión directa

del compromiso y competencia del área funcional en la AP

8.1.2 CÓMO

SELECCIONAR AL

AGP

Se recomienda la siguiente forma de selección del AGP acorde

al tamaño del proyecto

o Si el proyecto es pequeño debe

Tener interés en el conocimiento del producto que

resultará del proyecto

Haber participado como miembro en algún EDP, bajo

la dirección de AGP con experiencia en la MAP

o Si el proyecto es mediano debe

Tener experiencia en proyectos pequeños y orientados

a un solo producto

Saber manejar la TI en cuestión

Saber manejar personal de diferentes grupos con

diferentes necesidades

Ser confiables y competentes con el fin de incrementar

la visibilidad del proyecto

o Si el proyecto es grande deben

Saber manejar los diversos compromisos y haber sido

reconocidos por su labor

Comprender la tecnología en cuestión, pero no debe ser

un experto en ella



PÁGINA 79

Saber cómo desarrollar y controlar planes de trabajo

Saber manejar aspectos políticos

Saber delegar, administrar el tiempo, y tener

habilidades de manejo interpersonal

Ser representantes del área funcional en cualquier

asunto relacionado con el proyecto

8.1.3 EL AGP VERSUS

EL LÍDER DE

PROYECTOS

Un AGP

o Es responsable de dirigir y coordinar los recursos humanos

y materiales del proyecto

o Hace que las cosas funcionen correctamente

Un líder de proyecto

o Es una persona con

Una visión de las metas a alcanzar en el proyecto

Una razón convincente para alcanzar esas metas

Tiempos de dedicación al proyecto realistas

Una capacidad para formar equipos dedicados al

servicio del proyecto

o Hace las cosas correctas

Lo ideal en un proyecto es que un AGP sea a la vez un líder del

proyecto

A continuación se muestran una plantilla compuesta de dos

partes

o La primera es para ayudar a determinar sin un aspirante a

AGP centra su desempeño en aspectos de administración,

de liderazgo o ambos

o La segunda es una guía de preguntas, con respuestas del

tipo SI/NO, para ayudar a determinar habilidades de

liderazgo de un aspirante a AGP



PÁGINA 80

PLANTILLA PARA

DETERMINAR LAS HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO DEL AGP

HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN VERSUS HABILIDADES DE LIDERAZGO

Basado en [Verma y Wideman]

ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN

HABILIDADES ORIENTADAS A: /

ENFOQUE DE LIDERAZGO

HABILIDADES ORIENTADAS A /

Metas y objetivos Visión

Emitir órdenes de cómo y cuándo Vender el “qué” y “por qué”

Corto alcance Largo alcance

Organización y estructura Manejo de las personas

Autocrático Democrático

Manejo de restricciones Manejo sin restricciones

Mantenimiento Desarrollo

Conformismo Manejo de retos

Imitación Generación

Administrativo en sentido estricto Innovación

Dirección y control Inspirar confianza

Manejo de procedimientos Manejo de políticas

Consistencia Flexibilidad

Evitar riesgos Aprovechar riesgos

Subordinación Superioridad

HABILIDADES DE LIDERAZGO

Basado en la formulación del liderazgo de David Goleman [Goleman]. Propuesto a la comunidad

científica y basado en la teoría de la Inteligencia Emocional.

A. CONCIENCIA DE SÍ MISMO

Conciencia emocional

1. ¿Está en contacto con sus sentimientos interiores y evalúa constantemente el modo en

que afectan a su rendimiento?

Autovaloración

2. ¿Conoce sus puntos fuertes y sus debilidades?

3. ¿Sabe reírse de si mismo y criticarse?



PÁGINA 81

Confianza en si mismo

4. ¿Tiene capacidad de apoyarse en sus puntos fuertes?

5. ¿En momentos comprometedores sabe imponerse con presencia y seguridad?

B. AUTOGESTIÓN

Autocontrol

6. ¿Sabe encauzar y canalizar adecuadamente sus emociones?

Transparencia

7. ¿Sabe expresar de forma sincera los sentimientos, ideas y creencias?

Adaptabilidad

8. ¿Sabe afrontar situaciones muy diversas sin perder la concentración, el entusiasmo y la

coherencia de sus acciones?

Ambición

9. ¿Tiene la capacidad de plantearse metas elevadas y el impulso para lograrlas?

Iniciativa

10. ¿En la resolución de problemas busca y toma decisiones antes que nadie?

Optimismo

11. ¿Genera espacios de entusiasmo en su equipo de trabajo?

C. CONCIENCIA SOCIAL

Empatía

12. ¿Tiene la capacidad de conocer los sentimientos del otro a través de las señales de su

comportamiento?

Conciencia organizativa

13. ¿Sabe detectar las redes que se tienden entre sus colaboradores y sitúa a cada cual en su

posición jerárquica?

Servicio

14. ¿Sabe ofrecer servicios, productos e ideas con el fin de hacer funcionar bien el grupo de

trabajo?

D. GESTIÓN

Inspiración

15. ¿Es creativo y brillante ante los demás?

Influencia

16. ¿Tiene capacidad de persuasión y habilidad para rodearse de los mejores colaboradores,

así como encontrar apoyos en cada iniciativa para obtener mayor influencia social?

Desarrollo personal exógeno



PÁGINA 82

17. ¿Se preocupa por la formación profesional de sus subordinados, por su desarrollo y por la

satisfacción de sus necesidades intelectuales?

Cambio

18. ¿Es un catalizador del cambio social?

19. ¿Es el primero en modificar su conducta en tiempos de crisis?

Gestión de conflictos

20. ¿En caso de conflicto, su presencia es tranquilizadora y resolutiva?

Trabajo en equipo

21. ¿Sabe trabajar en equipo?



PÁGINA 83

8.2 TRANSICIÓN A LA FASE DE PLANEACIÓN

8.2.1 FLUJO DE

DOCUMENTOS EN

LA FASE DE INICIO

El flujo de los documentos descritos hasta ahora se muestra en

la Figura 22

Figura 22. Flujo de documentos para la Fase de Inicio del proyecto.

8.2.2 OBSTÁCULOS Y

PROBLEMAS EN LA

FASE DE INICIO

La indecisión y la vacilación marcan la atmósfera de trabajo

durante la Fase de Inicio

Las barreras potenciales en esta fase se caracterizan por las

siguientes actitudes

o Frustración del EDP

o Falta de compromiso en la administración

o Indecisión del cliente

Los compromisos más difíciles de obtener son los de los

actores clave para el proyecto (la alta dirección) y la de los

clientes

La falta de compromiso conduce a los siguientes problemas

o Escasez de recursos

o Falta de liderazgo

o Falta de consenso en los objetivos del proyecto

o Falta de apoyo/responsabilidad administrativa

o Falta de una estrategia de negocios y de indefinición de los

resultados esperados

8.2.3 TRANSICIÓN A LA

FASE DE

PLANEACIÓN

Si se solventan todos los problemas

o La CP debe aceptarse y firmarse

o El proyecto recibirá los fondos económicos

Descripción

del Producto

Factibilidad

del Proyecto

Concepción

del Proyecto

Cédula del

Proyecto

Documentos de la Fase de Inicio

Fase de

Planeación

Descripción

del Producto

Factibilidad

del Proyecto

Concepción

del Proyecto

Cédula del

Proyecto

Documentos de la Fase de Inicio

Fase de

Planeación



PÁGINA 84

o El proyecto debe continuar con la Fase de Planeación

En este momento el AGP debe estar seleccionado

Si el AGP es seleccionado y no ha estado involucrado en la

Fase de Inicio, entonces se recomienda que debe revisar toda la

documentación generada hasta ahora


PARTE III FASE DE PLANEACIÓN

PÁGINA 85


9 PERSPECTIVA DE LA FASE DE PLANEACIÓN


9.1.1 LA FASE DE

PLANEACIÓN La Fase de Planeación

o Es considerada la fase más importante en la AP

o Tiene el propósito de

Establecer los requerimientos de negocios

Establecer los costos precisos y el calendario del

proyecto (incluyendo la lista de entregables y fechas de

entrega)

Determinar la organización del trabajo

Obtener la aprobación de la administración

o Ahorra horas de confusión y repetición del trabajo en las

Fases de Ejecución y Control del proyecto

La Figura 23 muestra la relación existente entre la Fase de

Planeación y las demás fases de desarrollo del proyecto

Figura 23. La Fase de Planeación del Proyecto.

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre


Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre




PÁGINA 86

9.1.2 PROCESOS DE LA

FASE DE

PLANEACIÓN

La Fase de Planeación comprende procesos centrales y

facilitadores


Planeación del alcance

Definición del alcance

Definición de actividades

Secuencia de actividades

Estimación de la duración de actividades

Desarrollo del calendario

Planeación de recursos

Estimación de costos

Planeación de riesgos

Planeación del presupuesto

Desarrollo del plan


Planeación de la calidad

Planeación de la organización

Contratación de personal

Planeación de las adquisiciones

Planeación de requerimientos

Planeación de las comunicaciones

Identificación de riesgos

Análisis cualitativo de riesgos

Análisis cuantitativo de riesgos

Planeación de la respuesta a los riesgos

La relación entre los procesos de planeación descritos en la

MAP se muestra en la Figura 24



PÁGINA 87

Figura 24. Relación entre los procesos de planeación.

9.2 LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN


PROCESOS DE

PLANEACIÓN

Sin los procesos de planeación

o Lograr el éxito de un proyecto es una tarea difícil, sino

imposible

o Los miembros del EDP tendrán una comprensión limitada

de las expectativas

o Las actividades no estarán propiamente definidas

o Los requerimientos no son del todo comprendidos

Aún si el proyecto es terminado, las condiciones de éxito

pueden no estar definidas

Los procesos de planeación del proyecto

o Identifica varias áreas de especialización para determinar

los requerimientos del proyecto

o Comprende la identificación y documentación

Del alcance

Las actividades

La organización

Los recursos

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 88

Los riesgos

El calendario

El presupuesto

La calidad

Las comunicaciones

La planeación

El desarrollo inapropiado e incompleto de los procesos de

planeación conduce al fracaso del proyecto


LOS PROCESO DE

PLANEACIÓN

La intención de la MAP es crear un proceso de AP que sea

repetible y lo suficientemente estable para todas las áreas

funcionales y todo el personal que la utilice

Este proceso

o Incluye personas con diferentes conocimientos y

habilidades y de varias áreas funcionales

o Es creado para asegurar el flujo de los esfuerzos de

planeación desde el comienzo hasta el final

Por lo regular, se deben llevar a cabo varias iteraciones de los

procesos de planeación antes de que el plan sea completado


procesos centrales y facilitadores de la Fase de Planeación,

éstos se agrupan de la siguiente forma

o Alcance



o Actividades



Estimación de la duración de actividades

o Organización


o Calendario


o Recursos



PÁGINA 89

Planeación de recursos

Contratación del personal


Planeación de solicitudes

o Riesgos

Planeación de la administración de riesgos





o Presupuesto



o Calidad


o Comunicaciones


o Planeación

Desarrollo del plan

10 ALCANCE

10.1 PERSPECTIVA DEL ALCANCE

10.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El alcance es la suma de todos los productos y servicios a ser

proveídos por el proyecto [PMBOK 2000, p. 208]

El alcance del proyecto es el trabajo a realizar para entregar un

producto con las características y funciones especificadas


ALCANCE EN LA

FASE DE

PLANEACIÓN

El alcance comprende dos procesos centrales [PMBOK 2000,

p. 51]

o Planeación del alcance

o Definición del alcance



PÁGINA 90

La ubicación del alcance en la Fase de Planeación se muestra

en la Figura 24

La Figura 24 muestra que para que el proceso de definición del

alcance se pueda llevar a cabo es necesario que se ejecute

primero el proceso de planeación del alcance

Figura 25. Ubicación del alcance en la Fase de Planeación.

10.2 PLANEACIÓN DEL ALCANCE

10.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación del alcance es el proceso de elaborar y documentar

de forma progresiva el trabajo del proyecto (alcance del proyecto)

que produce el producto [PMBOK 2000, p. 55]

Los insumos de la planeación del alcance son


o La cédula del proyecto

o Las restricciones

o Las suposiciones

Los resultados de la planeación del alcance son

o El enunciado del alcance

o El plan de administración del alcance

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 91

10.2.2 ENUNCIADO DEL

ALCANCE El desarrollo del enunciado del alcance del proyecto provee las

bases documentales para [PMBOK 2000, p. 56]

o Tomar decisiones futuras en el proyecto

o Confirmar o desarrollar una comprensión común del alcance

del proyecto entre los actores

Los siguientes documentos son de ayuda para definir el alcance

del proyecto

o Descripción del producto

o Factibilidad del proyecto

o Concepción del proyecto

o Cédula del proyecto

El contenido de este enunciado debe incluir como mínimo

o Enunciado del problema


o Periodo de desarrollo del proyecto

o Enunciado del trabajo

o Objetivos del proyecto

Los objetivos del proyecto son aquellos criterios dentro de él que

determinarán si será un éxito o un fracaso

Si el producto diseñado no cumple los objetivos, la satisfacción

del cliente se verá puesta en riesgo

En cuanto a los objetivos es necesario tomar en cuenta los

siguientes puntos

o Los objetivos se pueden describir de dos formas diferentes

con el fin de definir límites aceptables y buscar los caminos

apropiados para cumplirlos

Objetivos duros: Relacionados con el tiempo, costo, y

alcance operacional del producto

Objetivos suaves: Relacionados con cómo los objetivos

se cumplen, y pueden incluir actitudes, comportamiento,

expectativas, y comunicaciones

o Los objetivos del proyecto debe poseer la siguientes

características (SMART)

Específicos (Specific)

Mesurables (Measurable)



PÁGINA 92

Realizables (Achievable)

Alcanzables (Reachable)

Basados en el tiempo (Time-based)

o La falta de alguna de las características, genera un objetivo

ambiguo en su razón de ser y propósito

o Un objetivo ambiguo puede provocar que el proyecto se salga

de control o incurra en costos excesivos y retrasos

o Bajo esta perspectiva, es recomendable revisar y actualizar en

caso necesario el enunciado del objetivo descrito en la Fase

de Inicio

De forma adicional, el enunciado debe incluir los factores críticos

de éxito del proyecto, los cuales permiten conocer si una etapa

del proyecto será completada de forma exitosa

La plantilla que comprende los puntos anteriores se muestra al

final de esta sección

10.2.3 PLAN DE

ADMINISTRACIÓN

DEL ALCANCE

El plan de administración del alcance [PMBOK 2000, p. 56]

o Describe cómo el alcance del proyecto será administrado

o Describe cómo los cambios en el alcance serán integrados en

el proyecto

o Incluye una evaluación de la estabilidad esperada del alcance

del proyecto; i.e., cómo posiblemente cambie, con qué

frecuencia y cuánto

o Incluye una descripción clara de cómo los cambios en el

alcance serán identificados y clasificados

o Es tan importante como el enunciado del alcance

o Debe ser parte del Plan del Proyecto

En este punto, el enunciado del alcance es de gran utilidad para

o Mejorar la precisión de los costos, duración y estimación de

recursos

o Definir una línea base para medir y controlar el desempeño

del proyecto

o Facilitar la asignación de responsabilidades

El impacto de un enunciado pobre del alcance genera

o Un alto costo, debido a los cambios que hacen que se pierda el

ritmo de trabajo en el proyecto



PÁGINA 93

o Rehacer el trabajo

o Incremento en la duración del proyecto

o Una baja productividad y desanimo de la fuerza de trabajo

Para evitar lo anterior es necesario que se haga un análisis

profundo del deslizamiento del alcance cuando existe un cambio

en él

10.2.4 DESLIZAMIENTO

DEL ALCANCE Al cambio (extensión, reducción, etc.) en el alcance se le conoce

como “deslizamiento del alcance” (scope creep)

Los cambios en el alcance pueden ocurrir debido a

o Entidades internas (dentro del control del EDP o de la

organización)

Definición de requerimientos inicial pobre

A los clientes no les es familiar el producto

La duración del proyecto es tan extensa que da

oportunidad de generar nuevos requerimientos

Administración pobre del proyecto y que no permite

administrar las expectativas de los clientes

Fallas para involucrar a los clientes en la Fase de Inicio

del proyecto

o Entidades externas (fuera del control del EDP o de la

organización)

Cambios en la legislación

Cambios en las normas

Cambios en las condiciones del mercado

Cambios en la tecnología o infraestructura utilizada

o Entidades internas y externas

Desestimación de la complejidad del problema debido a

un desconocimiento del entorno

Actores demasiado perfeccionistas

Consolidación de proyectos múltiples

Falta de comprensión debido a que el alcance no fue

claramente definido

El factor clave cuando ocurre un deslizamiento del alcance es

saber cómo administrar los cambios en el alcance



PÁGINA 94

La administración en el deslizamiento del alcance recae

completamente en el AGP, y su meta es minimizar el impacto de

cualquier cambio en el proyecto

Los costos que se generan por el deslizamiento del alcance

pueden ser [Gurlen]

o Retrazo en el retorno de la inversión

o Incremento en los costos del proyecto

o Incremento de las pérdidas debido a una cancelación del

proyecto

Prevenir de forma total el deslizamiento del alcance es una tarea

difícil, y en algunos proyectos es imposible

En lugar de prevenir, es mejor minimizar el deslizamiento del

alcance o el impacto de este

Los principios fundamentales para administrar el deslizamiento

del alcance son [Turner]

o Balancear los resultados utilizando una estructura de división

del trabajo (work breakdown structure: WBS)

o Organizar al EDP y a los actores utilizando una estructura de

división organizacional (organisational breakdown structure)

o Emitir reportes lo más sencillos posible en todos los niveles

de las Estructuras de División

Además, el AGP debe tomar en cuenta las siguientes

recomendaciones [Gurlen]

o Contar con un plan del proyecto

o Contar con el apoyo de un EDP desde el comienzo hasta el

final del proyecto

o Definir y priorizar los requerimientos y los entregables, junto

con los riesgos asociados

o Mantener la mente abierta (no se trata de decir “no” y evitar

los cambios a cualquier precio)

o Hacer preguntas sobre la justificación de los cambios

o No estar a la defensiva (no son cuestiones personales)

o Utilizar varias técnicas de minimización

o Tomar en cuenta el tipo de personas involucradas en la

petición del cambio

o Contar con un proceso de cambio de alcance, el cual incluya



PÁGINA 95

Contar con plantillas para solicitar los cambios

Hacer un análisis del impacto en el costo-beneficio

Un proceso de validación y aprobación de los cambios

o Calendarizar los cambios aprobados

o Hacer revisiones constantes para estar seguro que el proyecto

está siendo vigilado y dentro del alcance

o Elaborar un presupuesto final con un incremento del 10% al

20% con respecto al presupuesto inicial estimado

o Hacer un listado de las nuevas características del proyecto y/o

producto con el fin de resaltar los cambios provocados con

respecto al alcance inicial



PÁGINA 96

PLANTILLA PARA EL

ENUNCIADO DEL ALCANCE




modificación:


ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO












Periodo de desarrollo del proyecto: Ejemplo en un proyecto de TI

Duración: 3 años






de enero de 2002




PÁGINA 97


ESTIMADO

NÚMERO

DE DÍAS HITO*

1 Hacer una reingeniería o mejora de los procesos necesarios para el

control de los trenes

2

Sustituir, actualizar y/o renovar, en su caso, la TI obsoleta por aquella

que permita reducir tiempos de respuesta, proveer mayor seguridad y


3 Homogenizar y hacer compatible entre si la TI de control de los trenes

4 Diseñar métodos y técnicas que permitan hacer la migración de la TI

utilizada hasta ahora a la TI moderna

5 Capacitar al personal en la utilización y administración de la TI a

implementar




ENUNCIADO DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Descripción de los factores

# DESCRIPCIÓN DEL FACTOR

Responsables de cumplimiento de los factores

# RESPONSABLE DEL CUMPLIMIENTO DEL FACTOR

Fecha estimada de entrega del producto o subproducto (entregables)

FECHA ESTIMADA DE ENTREGA PRODUCTO O SUBPRODUCTO



PÁGINA 98

Fecha real de entrega del producto o subproducto

FECHA REAL DE ENTREGA PRODUCTO O SUBPRODUCTO

Impacto si los factores de éxito no existen

CÓDIGO DE

IDENTIFICACIÓN DEL

FACTOR

PRODUCTO O SUBPRODUCTO DESCRIPCIÓN DEL IMPACTO

COMENTARIOS FINALES


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 99

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL ALCANCE




modificación:


ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO




Enunciado del trabajo



ESTIMADO

NÚMERO

DE DÍAS HITO*






PÁGINA 100

CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS EN EL ENUNCIADO DEL ALCANCE

CRITERIOS PARA LA FRECUENCIA Y MAGNITUD DESEABLES EN EL CAMBIO DEL ENUNCIADO

ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN EL ALCANCE

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO ACEPTACIÓN

DEL CAMBIO

(/)

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

DE CAMBIO

CAMBIO EN EL PROBLEMA

CAMBIO EN EL PRODUCTO

CAMBIO EN EL PERIODO DE

DESARROLLO DEL PROYECTO

CAMBIO EN EL ENUNCIADO

DEL TRABAJO

COMENTARIOS FINALES


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 101

10.3 DEFINICIÓN DEL ALCANCE

10.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La definición del alcance comprende la subdivisión de los

principales entregables en componentes más pequeños y

manejables para [PMBOK 2000, p. 57]

o Mejorar la precisión de los costos, duración y estimados de

los recursos

o Definir una línea base medir y controlar el desempeño

o Facilitar una clara asignación de responsabilidades

Los insumos de la definición del alcance son


o Las restricciones del proyecto

o Las suposiciones del proyecto

o Información adicional de la planeación

o La información histórica del proyecto o proyectos similares

Los resultados de la definición del alcance son

o La estructura de división del trabajo (WBS)

o Las actualizaciones del enunciado del alcance

10.3.2 ESTRUCTURAS DE

DIVISIÓN Las estructuras de división

o Son la base para administrar el deslizamiento del alcance

o Tienen las siguientes características [Levine, p.63]

Proveen una división lógica del proyecto en niveles

sucesivos e incrementales de detalle

Cada uno de sus componentes tiene asociado un único

componente en el nivel inmediato superior

Los componentes pueden ser resumidos en el nivel

inmediato superior

o Ayudan a [Turner, p. 87, 95]

Definir y controlar el alcance, ya que proveen un mejor

control del enunciado del trabajo, además de permitir

que el trabajo sea delegado en paquetes coherentes

Aíslan los cambios en el alcance y los riesgos, ya que

permiten definir, estimar y controlar el trabajo a

realizar en los niveles apropiados



PÁGINA 102

Las estructuras de división más utilizadas son

o Estructura de división del trabajo (work breakdown

structure: WBS)

o Estructura de división organizacional (organisational

breakdown structure: OBS)

La WBS se relaciona de forma directa con la administración

del alcance del proyecto, mientras que la OBS está relacionada

con la asignación de responsabilidades

10.3.3 EL WBS El WBS

o Es un grupo de actividades del proyecto basadas en

entregables, y el cual organiza y define su alcance

[PMBOK 2000, p. 59]

o Divide el alcance en actividades manejables

o Asigna responsabilidades para hacer cumplir el alcance

o Establece métodos para estructurar el alcance del proyecto

de forma que mejore la visibilidad para la administración

o Parte del hecho de que el alcance esté documentado

o Es una representación jerárquica de los productos a entregar

al finalizar el proyecto

o Representa al alcance total del proyecto

o Es una herramienta de planeación que permite asegurar el

éxito del proyecto sin importar su tamaño

o No es un calendario ni una representación organizacional

del proyecto, sino una definición de lo que será entregado

10.3.4 DESCOMPOSICIÓN

DEL WBS Descomponer el WBS implica subdividir los entregables

principales en componentes más pequeños y manejables hasta

que los entregables estén definidos con suficiente detalle

La subdivisión de los entregables tiene el propósito de apoyar

en el desarrollo de las actividades del proyecto

La descomposición del WBS comprende el siguiente proceso

[PMBOK 2000, pp.58-59] (ver Figura 26)

o Identificar los entregables principales del proyecto,

incluyendo la administración del proyecto (e.g., en el nivel

1 las fases de desarrollo y en el nivel 2 los entregables)



PÁGINA 103

o Decidir si se pueden estimar costos y duración en el nivel

de detalle de los entregables

o Identificar componentes tangibles y verificables de cada

entregable y repetir el paso anterior

o Verificar que la descomposición esté correcta a través de

las siguientes preguntas

¿Los componentes del nivel inferior son necesarios y

suficientes para completar el componente sujeto a

descomposición?

¿Cada componente está definido de forma clara y

completa?

¿Cada componente está calendarizado, presupuestado y

asignado a un responsable (departamento, equipo,

persona, etc.)?

Figura 26. El proceso de descomposición de un WBS.

10.3.5 FORMATO DEL

WBS La simplicidad del propósito del WBS no siempre es

compartida con su presentación, la cual puede ser muy

compleja

Dependiendo del tamaño del proyecto, el WBS puede ser un

listado llano de actividades o una hoja detallada de tareas

La representación de la estructura del WBS puede ser variada,

siendo la más común la representación en forma de diagrama

organizacional o de árbol (ver Figura 27)

Identificar los

entregables

principales

Identificar

componentes

de entregables

¿Es posible estimar

costos y duración a

entregables?

Verificar que la

descomposición

esté correcta

SI

NO

FIN

INICIO

Identificar los

entregables

principales

Identificar

componentes

de entregables

¿Es posible estimar

costos y duración a

entregables?

Verificar que la

descomposición

esté correcta

SI

NO

FIN

INICIO



PÁGINA 104

Figura 27. WBS en forma de diagrama organizacional.

Las ramas del árbol que representa al WBS pueden tener

longitudes diferentes

Los nombres de los componentes del WBS, exceptuando los

componentes últimos de cada rama, deben ser sustantivos y no

verbos

10.3.6 LOS PAQUETES DE

TRABAJO Al conjunto de componentes del nivel más inferior de alguna

rama del WBS se denomina “paquete de trabajo” (work

package: WP) [PMBOK 2000, p.60]

Un WP

o No necesariamente debe estar en el nivel más inferior de

todo el WBS, puesto que las ramas del WBS pueden tener

diferente longitud

o No representa un nivel en el WBS

Un WP debe

o Representar una unidad de trabajo en un nivel donde el

trabajo se lleva a cabo

o Tener asignado como nombre un sustantivo y no un verbo

o Ser claramente distinguible de otros paquetes de trabajo

o Tener asignado una persona o unidad

o Tener asignado fechas de comienzo y fin



PÁGINA 105

o Tener asignado un presupuesto

o Estar delimitado en tamaño y en tiempos de duración

relativamente cortos con respecto a la total

o Tener una interfaz claramente definida con el nivel

inmediato superior y con los WPs adyacentes

Por lo general, un WP tiene como componentes un conjunto de

tareas descritas por un verbo

El tamaño y manipulación de un WP depende de

o El tipo de trabajo que contenga

o El número y tamaño de las tareas que lo componen

10.3.7 EL DESARROLLO

DEL WBS El desarrollo del WBS requiere de la conjunción de varios

elementos

o Uso de plantillas

o Revisión de insumos de información

o Forma de administración

o Orientación a productos

o Distinción clara entre el WBS y el organigrama

o Concurrencia de la administración

o Creación del diccionario

o Simplicidad

o Uso de un esquema de codificación

o Automatización en su creación

o Empaquetamiento de información

Uso de plantillas

o Una plantilla para el WBS

Es un punto de comienzo para definir los detalles del

proyecto

Debe estar a un nivel de detalle alto

Debe estar automatizada para facilitar su uso

o La estructura de la plantilla del WBS debe

Ser una estructura genérica que permita una

comunicación consistente



PÁGINA 106

Permitir una desagregación del alcance del proyecto

Permitir la adición o eliminación de componentes del

WBS con el fin de ajustarla a un proyecto particular

Reducir el tiempo invertido en el desarrollo del WBS

Revisión de insumos de información

o Una revisión de toda la información que describe al

proyecto permite asegurar que

El alcance se pueda desagregar con mayor facilidad

La estructura del WBS ofrezca mayor visibilidad en la

administración del alcance

Forma de administración

o El WBS debe estar diseñado de forma que complemente el

enfoque de administración del proyecto

o El diseño del WBS debe capturar la estrategia y la forma de

controlar el CDP

Orientación a productos

o La mejor forma de visualizar el propósito de un WBS es

comprender que está orientado a “qué” producto resultará

del proyecto

o Si la administración del proyecto se centra en cada uno de

los subproductos a entregar, el proyecto resultará en la

entrega del producto final

Distinción del WBS y el organigrama

o El WBS describe el producto resultado del proyecto y no

las personas responsables de su desarrollo

o En un WBS varios subproductos pueden ser

responsabilidad de varias personas o áreas funcionales

Concurrencia de la administración

o Todos los niveles funcionales, por debajo y encima del

AGP, deben tratar de entender el WBS debido a que ellos

son sus principales beneficiarios

o La comprensión del WBS debe ser en estructura, alcance y

forma de reporte

Creación del diccionario del WBS

o El diccionario del WBS debe describir en detalle el alcance

de cada componente del WBS



PÁGINA 107

o La descripción debe comprender

El subproducto a entregar

Los atributos del subproducto

Lo que no está incluido en el subproducto

o La descripción de lo que no se incluye asegurará que no

admitan cambios o adiciones en el alcance

o Debido a que el diccionario del WBS elimina la

ambigüedad en el alcance, se puede utilizar para comunicar

el alcance a los proveedores

Simplicidad

o Para evitar problemas de administración, se debe evitar que

el WBS sea más complejo que el proyecto mismo

o El WBS debe crearse y dividirse basado en la cantidad de

riesgos asociados con cada subproducto del alcance

o Se recomienda el uso del siguiente proceso para su creación

Nivel 0: Debe contener una única actividad (por lo

general el producto final resultado del proyecto)

Nivel 1: El producto debe dividirse en 5 a 7

subactividades

Nivel 2: Cada subactividad del nivel 1 debe dividirse

en 5 a7 subsubactividades

Nivel 3: Cada subsubactividad del nivel 2 debe

dividirse en 5 a 7 subsubsubactividades

Nivel 4: Cada subsubsubactividad del nivel 3 debe

dividirse en 5 a 7 subsubsubsubactividades

Nivel 5: Cada subsubsubsubactividad del nivel 4 debe

dividirse en 5 a 7 subsubsubsubsubactividades

Nivel 6: Cada subsubsubsubsubactividad del nivel 5

debe dividirse en 5 a 7 subsubsubsubsubsubactividades

Nivel 7: Cada subsubsubsubsubsubactividad del nivel 6

debe dividirse en 5 a 7 tareas

NOTAS:

EL WBS DEBE COMPRENDER COMO MÁXIMO DE 5 A 7 NIVELES

DE PROFUNDIDAD, PUDIENDO REDUCIRSE O AUMENTARSE

ACORDE A LA COMPLEJIDAD DEL PRODUCTO

o EN EL NIVEL 5, EL WBS CONTIENE COMO MÁXIMO DE

3,125 A 16,807 ACTIVIDADES



PÁGINA 108

o EN EL NIVEL 7, EL WBS CONTIENE COMO MÁXIMO DE

78,125 A 823,543 ACTIVIDADES

Uso de un esquema de codificación (ver Figura 28)

o La naturaleza jerárquica del WBS requiere establecer una

relación padre-hijo (jerárquica)

o La relación padre-hijo se implementa definiendo un

esquema de codificación para cada componente del WBS

o El esquema de codificación debe ser lo más sencillo posible

o Los códigos deben asignarse una vez que el WBS sea

relativamente estable

Figura 28. Esquema de codificación padre-hijo.

Automatización en su creación

o En la creación de un WBS, es recomendable utilizar una

herramienta de software que permita

Automatizar el proceso de creación

A los actores visualizar la información del WBS

Utilizar un enfoque de “arriba-hacia-abajo” (top-down)

para la creación de los componentes

Empaquetar los datos de cada nivel del proyecto

Desplegar los componentes en diferentes estilos y

colores

Transferir los componentes y estructura a herramientas

de software complementarias de administración de

proyectos



PÁGINA 109

o La herramienta es de mayor utilidad si además

Opera en ambiente cliente-servidor

Permite la emisión de reportes

Empaquetamiento de información

o El WBS debe comprender información del proyecto relativa

a los costos, cambios, calendarios y calidad

o Esta información debe poder ser modificada, eliminada,

agregada, o actualizada

10.3.8 USO DEL WBS El WBS debe ser usado como una herramienta para emitir

reportes del estado de un proyecto

Los atributos de un proyecto que debe contener el reporte

generado por el WBS son

o Seguimiento del costo

o Administración de cambios

o Calendarios del proyecto

o Administración de la calidad

10.3.9 DOCUMENTACIÓN

DEL WBS Los elementos de información mínima necesarios para

documentar el WBS en una tabla son (ver plantilla al final de

esta sección)

o El código del componente del WBS

o Nombre del componente del WBS

o Esfuerzo o duración del paquete de trabajo

o Nombre del responsable del componente del WBS

o Diccionario o descripción de cada componente

o Costo asociado a cada componente

La plantilla conteniendo los puntos anteriores se muestra a

continuación



PÁGINA 110

PLANTILLA PARA LA

DESCRIPCIÓN DEL WBS




modificación:


INFORMACIÓN DEL WBS

CÓDIGO ACTIVIDAD DEL

WBS

ESFUERZO

/DURACIÓN

NOMBRE DEL

RESPONSABLE DICCIONARIO COSTO

1.1 ABC

1.2 DEF

1.3 GHI


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 111

11 ACTIVIDADES

11.1 PERSPECTIVA DE LAS ACTIVIDADES

11.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Una actividad

o Es un elemento de trabajo llevado a cabo durante el curso

de un proyecto

o Tiene asociados una duración, un costo y un conjunto de

requerimientos

o Puede llevarse a cabo por una única persona

o Es un elemento de trabajo mensurable del proyecto

La precisión (granularity) de una actividad depende del

o Contexto del proyecto

o Conocimiento acerca del proyecto y el producto que tenga

el EDP y los demás actores

11.1.2 UBICACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES EN

LA FASE DE

PLANEACIÓN

En la Fase de Planeación las actividades comprende 3 procesos

centrales [PMBOK 2000, p. 65]

o Definición de actividades. Comprende la identificación de

actividades específicas que deben ejecutarse para producir

los diversos entregables del proyecto

o Secuencia de actividades. Comprende la identificación y

documentar las dependencias entre las actividades

o Estimación de la duración de actividades. Comprende la

estimación del número de periodos de trabajo necesarios

para crear el calendario del proyecto

La Figura 29 muestra que para que el proceso de definición del

alcance se pueda llevar a cabo es necesario que se ejecute

primero el proceso de planeación del alcance

La ubicación de las actividades en la Fase de Planeación se

muestra en la Figura 29



PÁGINA 112

Figura 29. Ubicación de las actividades en la Fase de Planeación.

11.2 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

11.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La definición de actividades comprende la identificación y

documentación de las actividades que deben ejecutarse para

producir los entregables y subentregables identificados en el

WBS [PMBOK 2000, p. 65]

Los insumos de la definición de actividades son


o El WBS




Los resultados de la definición de actividades son

o La lista de actividades

o Las actualizaciones del WBS

11.2.2 REVISIÓN DEL

WBS Para que la definición de actividades sea auto-consistente es

necesario hacer una revisión del WBS tomando como

referencia la información generada del proyecto

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 113

En la revisión del WBS es necesario estar seguro que

o La división del trabajo conduce a estimaciones precisas de

recursos y requerimientos para llevar a cabo la actividad

o En cada actividad existan fechas de comienzo y fin

o Las actividades de los niveles más bajos pueden realizarse

en un periodo de tiempo razonable

La duración de cada actividad debe estar en un rango

del 2% de la duración total del proyecto (así, para un

proyecto con duración de 1 año, cada actividad tendrá

una duración de entre 1 día y una semana)

Una recomendación práctica es que cada Paquete de

Trabajo se complete dentro de un marco de tiempo de 2

semanas (80 horas)

o Todas las personas asignadas al proyecto tengan asociada

una actividad en el WBS

11.2.3 LOS

ENTREGABLES Los entregables asociados con cada actividad deben mostrarse

en el WBS y reflejarse en el enunciado del alcance

La formación de un listado de los entregables requiere

o Todos los entregables deben listarse al ser identificados

o Una vez definido el calendario del proyecto, para cada

entregable debe asignarse

La fecha de entrega propuesta

El nombre del responsable

o Se recomienda tomar en cuenta la fecha real de entrega

versus la fecha de entrega propuesta con el fin de

determinar posteriormente el impacto en el proyecto

Es recomendable mantener la lista de entregables separada del

WBS debido a que

o El cumplimiento de los entregables es una métrica del

progreso del proyecto

o Es una herramienta de comunicación con los actores y con

el EDP

La plantilla para la lista de los entregables se muestra al final

de esta sección



PÁGINA 114

11.2.4 HITOS Un hito (milestone) es [PMBOK 2000, p.203 y p. 200,

respectivamente])

o Un evento significativo en el proyecto

o Por lo general, la terminación de un entregable (cualquier

resultado o componente mensurable o tangible que es

producido para completar un proyecto o parte de él)

Un hito tiene las siguientes características

o Resume una secuencia de actividades o especifican un

logro clave durante el proyecto

o No es una actividad y no necesitan un esfuerzo (o se tiene o

no se tiene)

o Es un punto de verificación de un conjunto de actividades

que permite medir el progreso real

o Es algo tangible (si no se puede tocar, se dificulta su

medición), e.g. un entregable

Si se requiere mayor control del trabajo, es necesario introducir

hitos con una frecuencia mayor

NOTA:

LA INTRODUCCIÓN DE DEMASIADOS HITOS, REFLEJA, EN ALGUNOS

CASOS, LA FALTA DE CONFIANZA EN LA REALIZACIÓN DEL

TRABAJO

Con el fin de indicar claramente los eventos de comienzo y

terminación de un proyecto, es recomendable que éste

comience con un hito y finalice con un hito

Los hitos están relacionados de forma estrecha con la calidad

del trabajo, no con la forma en que el trabajo es realizado

La estructura de un hito es [Obsideo]

o Nombre del hito (sustantivo)

o Acción que debe estar completada (verbo)

o Enunciado de calidad

En la documentación de los hitos se debe tener en cuenta la

estructura anterior (ver plantilla al final de esta sección)



PÁGINA 115

PLANTILLA PARA LA

LISTA DE ENTREGABLES




modificación:


INFORMACIÓN DEL WBS

CÓDIGO ACTIVIDAD DEL

WBS

ESFUERZO

/DURACIÓN

NOMBRE DEL

RESPONSABLE DICCIONARIO COSTO

1.1 ABC

1.2 DEF

1.3 GHI

LISTADO DE ENTREGABLES

NOMBRE DEL ENTREGABLE FECHA DE

ENTREGA

FECHA REAL

DE ENTREGA

RESPONSABLE DEL

ENTREGABLE



PÁGINA 116

LISTADO DE HITOS

NOMBRE DEL HITO ACCIÓN COMPLETADA ENUNCIADO DE CALIDAD

Red de telecomunicaciones Instalada Probada y aprobada

Reporte inicial Esbozado Aceptado

Diseños finales Completado Aceptado por el cliente


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 117

11.3 SECUENCIA DE ACTIVIDADES

11.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La secuencia de actividades [PMBOK 2000, p. 68]

o Comprende identificar y documentar de forma interactiva

las relaciones lógicas entre ellas

o Y la precisión en su secuenciación permite desarrollar un

calendario del proyecto realista y alcanzable

Los insumos la secuencia de actividades son



o Las dependencias de las actividades

o Los hitos

Los resultados de la secuencia de actividades son

o El diagrama de red del proyecto

o La lista actualizada de actividades

11.3.2 TIPOS DE

DEPENDENCIAS

ENTRE

ACTIVIDADES

Existen 3 tipos de dependencias entre actividades [PMBOK

2000, pp. 68-69]

o Dependencias obligatorias o de lógica dura

Están inherentes en la naturaleza del trabajo a realizar

A menudo involucran delimitaciones físicas

o Dependencias discrecionales, de lógica suave o preferencial

Son aquellas definidas por el EDP

Deben ser utilizadas con precaución puesto que pueden

limitar las opciones de calendarización

Están basadas en las mejores prácticas o en secuencias

específicas deseadas

o Dependencias externas

Son aquellas que involucran una relación entre las

actividades propias con las no propias del proyecto

11.3.3 DIAGRAMAS DE

PRECEDENCIA En un diagrama de precedencia las actividades se representan

por cajas o rectángulos conectadas con flechas que muestran las

dependencias entre ellas [PMBOK 2000, p. 69]



PÁGINA 118

Los diagramas de precedencia son de gran valor en la AP

debido a que

o Expresan las restricciones a las que están sujetas las

actividades, por lo que ninguna suposición adicional será

implícitamente impuesta

o Es un método sencillo de construir una secuenciación de las

actividades

o Muestra como un producto debe ser ensamblado

La Figura 30 muestra un ejemplo de un diagrama de

precedencia con cuatro actividades A, B, C y D

o Las actividades B y C se siguen de la actividad A

o La actividad D se sigue de las actividades B y C

Figura 30. Ejemplo de un Diagrama de Precedencia.

La secuenciación de actividades está determinada por las

relaciones de precedencia (ver Figura 31)

o Fin a Comienzo (finish-to-start)

La actividad B no puede comenzar hasta que la

actividad A haya finalizado

Ejemplo: Contar con una computadora (actividad A)

para instalar la nueva aplicación de software (actividad

B)

o Fin a Fin (finish-to-finish)

La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad

A esté finalizada

Ejemplo: La instalación de la nueva aplicación de

software (actividad B) finaliza una vez que finaliza el

reinicio de la computadora (actividad A)

o Comienzo a Comienzo (start-to-start)

La actividad B no puede comenzar hasta que la

actividad A comience

A

C

B

DA

C

B

D



PÁGINA 119

Comenzar la documentación de la reunión de trabajo

(actividad B) una vez que de comienzo la reunión

o Comienzo a Fin (start-to-finish)

La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad

A haya comenzado

Continua depurando el texto del correo electrónico

hasta que se inicie el proceso de envío

NOTAS:

LA RELACIÓN FIN A COMIENZO ES LA MÁS COMÚN

LAS RELACIONES FIN A FIN Y COMIENZO A COMIENZO SON

LAS MÁS NATURALES Y PERMITEN LLEVAR A CABO LAS

ACTIVIDADES DE FORMA PARALELA

LA RELACIÓN COMIENZO A FIN NO MUY COMÚN, SIN

EMBARGO SE ENUNCIA SÓLO POR CONSISTENCIA

MATEMÁTICA

Figura 31. Relaciones de precedencia entre actividades.

La relación de precedencia Fin a Comienzo puede requerir de,

adelantos, atrasos o flotaciones para poder traslapar cierta parte

de la duración de las actividades

o Adelanto

Es una modificación de la relación de precedencia que

permite acelerar el comienzo de la actividad sucesora

[PMBOK 2000, p. 202]

Ejemplo: En una relación Fin a Comienzo, la actividad

sucesora puede comenzar n días antes de que la

predecesora finalice



PÁGINA 120

o Atraso

Es una modificación de la relación de precedencia que

provoca un atraso en el comienzo de la actividad

sucesora [PMBOK 2000, p. 202]

Ejemplo: En una relación Fin a Comienzo, la actividad

sucesora no puede comenzar hasta n días después de

que la predecesora finalice

o Flotación

Es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser

retrasada de su fecha de inicio más temprana sin atrasar

la fecha de fin del proyecto

La documentación de un diagrama de precedencia debe

contener la siguiente información (ver plantilla al final de esta

sección)

o Código del WBS

o Nombre del componente del WBS (entregable, actividad o

hito)

o Duración (los hitos tienen 0 días de duración)

o Fecha de comienzo

o Fecha de fin

o Predecesoras, incluyendo adelanto (-n días) o atraso(+n

días)

o Responsable del componente

o Costo del componente



PÁGINA 121

PLANTILLA PARA LA

DOCUMENTACIÓN DEL DIAGRAMA DE PRECEDENCIA




modificación:



CÓDIGO ACTIVIDAD DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORAS

(-ADELANTO O

+ATRASO)

RESPONSABLE COSTO

1

1.1

1.2

1.3


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 122

11.4 ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE ACTIVIDADES

11.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La estimación de la duración de actividades es el proceso de

tomar información del alcance del proyecto para desarrollar sus

duraciones e introducirlas al calendario del proyecto [PMBOK

2000, p.71]

Los insumos para la estimación de la duración de actividades

son


o Las restricciones

o Las suposiciones

o Los requerimientos de los recursos

o Las capacidades de los recursos

o La información histórica del proyecto o de proyectos

similares

o Los riesgos identificados

Los resultados de la estimación de la duración de actividades

son

o La estimación de la duración de las actividades

o Las bases para la estimación

o Las actualizaciones de la lista de actividades

11.4.2 DELIMITACIÓN DE

ACTIVIDADES La delimitación de una actividad es una restricción

o Que se establece en su fecha de comienzo o de fin

o Para que comience en una fecha determinada o que no

finalice después de una fecha determinada

Las delimitaciones

o Sólo se usan cuando las restricciones de tiempo del

proyecto lo hacen absolutamente necesario, ya que

aplicarlas limita la capacidad de reprogramar actividades

o Pueden ser de tres tipos: flexibles, moderadamente flexibles

o inflexibles (ligadas a una fecha concreta)

Delimitación flexible

o No está ligada a una fecha concreta de comienzo o de fin

o Son las siguientes



PÁGINA 123

Lo antes posible

Lo más tarde posible

Delimitación moderadamente flexible

o El proyecto está programado a partir de la fecha de

comienzo o de fin


No finalizar antes del (considerada flexible si el

proyecto es programado a partir de la fecha de

comienzo)

No finalizar después del (considerada flexible si el

proyecto es programado a partir de la fecha de fin)

No comenzar antes del (considerada flexible si el


comienzo)

No comenzar después del (considerada flexible si el


Delimitación inflexible

o Restringe una actividad a una fecha determinada


Debe finalizar el (aplicable a todos los proyectos)

Debe comenzar el (aplicable a todos los proyectos)

No finalizar antes del (considerada inflexible si el


No finalizar después del (considerada inflexible si el


comienzo)

No comenzar antes del (considerada inflexible si el


No comenzar después del (considerada inflexible si el


comienzo)

11.4.3 HOLGURAS La holgura de una actividad es

o El margen suplementario de tiempo con el que se cuenta

para determinar esa actividad

o Una medida de la flexibilidad que tiene el proyecto



PÁGINA 124

Las actividades críticas no tiene holgura

Existen dos tipos de holgura principales

o Holgura total: Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse

una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto

o Holgura libre

Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una

actividad sin afectar el comienzo de una actividad

sucesora

Holgura libre = (lo antes posible) – (lo mas tarde

posible)

12 ORGANIZACIÓN

12.1 PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN

12.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Una organización es una estructura de relaciones, poder,

objetivos, roles, responsabilidades, comunicaciones y otros

factores existentes cuando las personas trabajan de forma

conjunta

Una característica que distingue a una organización de otros

conjuntos de personas es el compromiso para alcanzar las

metas propuestas por medio de una estructura estable y

explícita de asignación de funciones, roles y responsabilidades

12.1.2 UBICACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN EN

LA FASE DE

PLANEACIÓN

La organización comprende de un solo proceso facilitador

denominado planeación de la organización

La planeación de la organización comprende [PMBOK 2000,

p.107]

o La identificación, documentación y asignación de los roles


o Las relaciones de a quién emitir reportes de información

La relación de la planeación de la organización con el resto de

los componentes de la Fase de Planeación se muestra en la

Figura 32



PÁGINA 125

Figura 32. Ubicación de la organización en los Procesos de Planeación.

12.2 LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

12.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación de la organización [PMBOK 2000, pp. 108-109]

o Comprende la identificación, documentación y asignación

de los roles y responsabilidades en el proyecto

o Comprende las relaciones de a quién emitir reportes de

información

o Está fuertemente vinculada con la planeación de las

comunicaciones

Los insumos de la planeación de la organización son

o Las interfaces del proyecto

o Los requerimientos de personal

o Las restricciones

Los resultados de la planeación de la organización son

o La asignación de roles y responsabilidades

o El Plan de Administración del Personal

o El organigrama del proyecto

12.2.2 INTERFACES DEL Las interfaces son las fronteras formales e informales que

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 126

PROYECTO permiten establecer las relaciones entre las personas, grupos de

personas o funciones

Las interfaces del proyecto pueden ser de tres tipos

o Organizacionales. Relaciones formales e informales de

emisión de reportes entre las diferentes áreas funcionales

o Técnicas. Relaciones formales e informales de emisión de

reportes entre las diferentes disciplinas técnicas

o Interpersonales. Relaciones formales e informales de

emisión de reportes entre los actores del proyecto

12.2.3 LA OBS La estructura de división organizacional (organisational

breakdown structure: OBS) es una herramienta que permite

o La identificación, documentación y asignación de los roles


o Las relaciones de a quién emitir reportes de información

Específicamente la OBS

o Representa la estructura organizacional de un proyecto

arreglada y codificada en un formato jerárquico

o Es de ayuda para comunicar los atributos del proyecto a

áreas funcionales o personas específicas

o En conjunción con el WBS, asegura que todos los

subproductos de un proyecto sean controlados y asignados

a un responsable

NOTA:

LA OBS DEBE SER INDEPENDIENTE DE LA ESTRUCTURA GLOBAL

DE LA ORGANIZACIÓN DONDE SE DESARROLLE EL PROYECTO

La OBS debe ser codificada de forma jerárquica (padre-hijo)

de forma que facilite la agregación de información en un

enfoque bottom-up

La relación padre-hijo permite agregar información al padre

hasta que el nivel más alto resuma la información de sus hijos

La OBS se puede utilizar, entonces, para empaquetar una gran

cantidad de información administrativa (alcance, costo,

calendario, riesgos, etc.)

12.2.4 CREACIÓN DE UNA Los pasos para crear la OBS son los siguientes



PÁGINA 127

OBS o Crear un diagrama de árbol similar a un WBS con el fin de

asignar responsables a los paquetes de trabajo

o Confirmar que el paquete de trabajo en consideración ha

sido aprobado y que existe una definición explicando la

función que se requiere llevar a cabo

o Asignar los recursos acordes

A su número

Al requerimiento

Al tipo y duración del paquete de trabajo

Al nivel de compromiso de cada recurso

Cuando se complete la OBS será una herramienta que permita

a todos los miembros del EDP ver sus responsabilidades y

avenirse a las funciones asignadas

Los elementos de información mínima necesarios para

documentar la OBS en una tabla son (ver plantilla al final de

esta sección)

o El código del componente de la OBS (se sugiere utilizar el

mismo código del componente del WBS)

o Nombre del responsable

o Componente del WBS del cual es responsable

o Recursos adicionales requeridos para obtener el

componente del WBS

o Costo real o estimado

El resultado de la OBS es el Plan de Administración del

Personal (ver plantilla al final de esta sección)



PÁGINA 128

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL




modificación:


INFORMACIÓN DE LA OBS

CÓDIGO NOMBRE DEL

RESPONSABLE

COMPONENTE DEL

WBS

RECURSOS ADICIONALES

REQUERIDOS

COSTO REAL (A)

O ESTIMADO (E)

1.1

1.2

1.3


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 129

13 RECURSOS

13.1 PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS

13.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Un recurso, desde el punto de vista organizacional,

o Es cualquier cosa que tenga una identidad (documento,

persona, etc.)

o Es un medio para cumplir las metas y objetivos establecidos

Los recursos pueden agruparse en humanos y no humanos

o Los recursos humanos son las personas requeridas para

hacer cumplir las metas y objetivos establecidos

o Los recursos no humanos son las entidades utilizadas por

los recursos humanos

13.1.2 UBICACIÓN DE

LOS RECURSOS EN

LA FASE DE

PLANEACIÓN

Los recursos en la Fase de Planeación comprenden los

siguientes procesos centrales y facilitadores

o Centrales

Planeación de los recursos

o Facilitadores

La adquisición del personal

La planeación de las adquisiciones

Planeación de solicitudes

La relación de los recursos con el resto de los componentes de

la Fase de Planeación se muestra en la Figura 33



PÁGINA 130

Figura 33. Ubicación de los recursos en la Fase de Planeación.

13.2 PLANEACIÓN DE RECURSOS

13.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación de recursos comprende [PMBOK 2000, p. 85;

Kersner, p. 1025]

o Su determinación (humanos y no humanos)

o Las cantidades a utilizar

o El momento en que serán requeridas para desarrollar las

actividades del proyecto

Los insumos para la planeación de recursos son

o El WBS



o La descripción de los recursos

o Las políticas organizacionales

o Las estimaciones de la duración de actividades

El resultado de la planeación de recursos es el requerimiento de

recursos

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 131

13.2.2 PLANEACIÓN DE

RECURSOS

HUMANOS

Las actividades para planear los recursos humanos son

o Determinación de los recursos disponibles

Almacenar en una base datos los recursos disponibles

Registrar en la base de datos información acerca del

tipo, nivel (habilidad y experiencia), y periodo de

tiempo de disponibilidad del recurso

Analizar los recursos utilizando herramientas de

administración de proyectos

o Estimación de los requerimientos de habilidades

Analizar la actividad que llevará a cabo el recurso en

función al tiempo que le toma ejecutarla

Desarrollar una lista de habilidades requeridas para el

proyecto y para cada actividad con el fin de determinar

el tipo de personal requerido

Evaluar (por el AGP) las habilidades de las personas

seleccionadas para llevar a cabo las actividades

Determinar el riesgo asociado al asignar una persona

(con ciertas habilidades) para ejecutar actividades

Si no existe personal con ciertas habilidades, contratar

los servicios de personal especializado para ejecutar las

actividades

o Determinación del tamaño del EDP

Determinar el tamaño óptimo del EDP observando el

número de actividades a ejecutar y determinando el

esfuerzo requerido para cada actividad

Determinar qué tan multidisciplinario es el EDP

observando el calendario y la asignación de recursos a

las actividades

o Definición del perfil de recursos

Hacer una gráfica del número de semanas versus el

número planeado de personas requeridas por semana

Identificar los picos y valles de la gráfica con el fin de

determinar los problemas críticos de administración de

personal en el proyecto

o Formación del EDP

Llevar a cabo la formación del EDP al comienzo de la

Fase de Planeación



PÁGINA 132

No existe un método general para la formación del

EDP

Entre más grande sea el proyecto, es más difícil la

definición de una estructura organizacional en el EDP

La complejidad del proyecto es un factor principal al

momento de organizar el EDP

Organizar el proyecto en equipos de trabajo

funcionales, si un proyecto es extremadamente

pequeño en recursos (alrededor de 5 personas)

Determinar (por el AGP) la estructura organizacional

del EDP

Definir (por el AGP) primero a los lideres de los

equipos de trabajo funcionales del proyecto

o Creación de los esquemas de recursos

Crear los esquemas de recursos utilizando una

herramienta de software que permita asociar los

recursos con las actividades asociadas en el WBS

NOTAS:

UN EDP GRANDE REQUIERE MAYOR COORDINACIÓN Y

TRABAJO EN EQUIPO

EL PERSONAL INACTIVO O CON POCA ACTIVIDAD ES COSTOSO

PARA EL PROYECTO

En resumen

o La responsabilidad de las actividades por los miembros del

EDP debe estar acorde a las habilidades que posean

o La responsabilidad en las actividades puede ser

documentada por medio de una MAR

13.2.3 RECURSOS NO

HUMANOS Los recursos no humanos se pueden clasificar de diferentes

formas [Shtub, pp. 404-405]

o Clasificación basada en principios contables

Es útil para elaborar presupuestos

Considera el costo de materiales y de producción

(subcontratación y préstamo)

No considera el costo de recursos no tangibles

No considera la disponibilidad de recursos



PÁGINA 133

o Clasificación basada en la disponibilidad de recursos.

Considera los recursos

Disponibles en cada periodo de desarrollo del proyecto

(recursos reutilizables)

Disponibles al comienzo del proyecto y que serán

distribuidos a lo largo del tiempo (recursos utilizados y

no renovables); e.g., artículos consumibles

Doblemente restringidos; i.e., recursos disponibles en

cantidades limitadas en cada periodo de desarrollo del

proyecto; e.g., recursos monetarios

o Clasificación basada en la disponibilidad extrema de

recursos. Considera los recursos

No restringidos: Aquellos disponibles en cantidades

ilimitadas

De precio demasiado elevado o difíciles de obtener

dentro de cada uno del los periodo de desarrollo del

proyecto

Los recursos no renovables y/o los limitados a disponibilidad

en un cierto periodo, deben planearse de forma que en el diseño

del calendario del proyecto se vea reflejado

o El uso eficiente de los recursos no restringidos

o Los controles de consumo de los recursos restringidos

Además de las consideraciones de disponibilidad, se debe

tomar en cuenta el costo del los recursos con respecto al tiempo

NOTA:

A MENUDO, NO ES POSIBLE ASIGNAR DE FORMA DEFINITIVA LOS

RECURSOS A LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO, POR LO QUE SU

PLANEACIÓN SE CONVIERTE EN UNA PROCESO CONTINUO Y

COMPLEJO

En un entorno de multiproyectos, es conveniente planear cada

proyecto suponiendo que a las actividades se les asignarán

recursos de costo mínimo. Así, la selección de recursos debe

tomar en cuenta

o Flexibilidad máxima, de forma que los recursos no

esenciales para un proyecto pueden ser utilizados por otro

proyecto

o Hasta cierto punto, entre más se use un recursos, su costo es

menor en un periodo de tiempo

o La contribución marginal de un recurso decrece con su uso



PÁGINA 134

o Algunos recursos sólo están disponibles en ciertos periodos

de tiempo

o Los recursos son activos organizacionales

o La organización tiene un mejor control de sus propios

recursos

El resultado de cada recurso se mide por su capacidad, la cual

se puede medir de alguna de las siguientes dos formas

o Capacidad nominal: Resultados máximos bajo condiciones

iniciales (normalmente especificada en los manuales de

uso)

o Capacidad efectiva: Máximos resultados tomando en

cuenta, entre otros, la mezcla de

Las actividades asignadas al recurso

Las restricciones del calendario y secuencia

Los aspectos de mantenimiento

El entorno de operación

13.2.4 MANEJO DE

RIESGOS EN LOS

RECURSOS

El manejo de riesgos en los recursos requiere

o Identificar los riesgos potenciales en el usos de los recursos

o Hacer una reserva financiera para solventar los retrasos

potenciales en el calendario del proyecto

o Agregar tiempo a aquellas actividades donde los recursos

representarán un problema

o Agregar tiempo al calendario en los aspectos de nueva

tecnología (el personal técnico subestima el tiempo

requerido para desarrollar una actividad)

o Agregar tiempo para capacitación del personal en las

actividades que se requiera aplicar una técnica en particular

y no dominada por el EDP



PÁGINA 135

PLANTILLA PARA EL

REQUERIMIENTO DE RECURSOS




modificación:


REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Información de los recursos humanos

NOMBRE DEL

RECURSO

HABILIDADES DISPONIBILIDAD ACTIVIDAD

ASIGNADA

DURACIÓN DE LA

ACTIVIDAD

COSTO

ESTIMADO

REQUERIMIENTO DE RECURSOS NO HUMANOS DEL PROYECTO


NOMBRE DEL

RECURSO

CARACTERÍSTICAS DISPONIBILIDAD ACTIVIDAD

ASIGNADA

DURACIÓN DE LA

ACTIVIDAD

COSTO

ESTIMADO


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 136

13.3 ADQUISICIÓN DE PERSONAL

13.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La adquisición del personal permite determinar los recursos

humanos (personas o grupos) necesarios para trabajar en el

proyecto [PMBOK 2000, p. 112]

Los insumos para la adquisición del personal son

o La OBS

o Las políticas de reclutamiento de la organización

Los resultados de la adquisición del personal son

o El personal asignado al proyecto

o El directorio del EDP

13.3.2 FORMACIÓN DEL

EDP Existen varios aspectos a considerar en la formación del EDP.

Algunos de ellos se describen a continuación [Rees, Cap. 1]

Determinar el número de integrantes del EDP

o La experiencia señala que el número óptimo de un EDP

interactivo está en el rango de 5 a 9 miembros

o Los EDP con más de 10 miembros por lo general

Tienen problemas de coordinación y compromiso en

los procesos de solución de problemas y toma de

decisiones (ver Figura 30)

Se reúnen con menos frecuencia

Determinar la forma de selección de los miembros

o Por invitación

o Sobre una base voluntaria

o Por entrevista a miembros potenciales

Determinar la representación funcional y técnica que necesita el

EDP acorde con la estructura de la oficina del proyecto

Determinar las habilidades, conocimientos y experiencia

necesarias en el EDP

Determinar los asesores del EDP requeridos

Determinar si los clientes y proveedores (internos y externos)

necesitan tener representación en el EDP

Considerar la separación geográfica de los posible miembros



PÁGINA 137

13.3.3 HABILIDADES DEL

EDP Una lista preliminar de habilidades y destrezas a considerar en

el EDP son las siguientes [Rees, Cap. 1]

o Habilidades técnicas

o Habilidades en administración de proyectos

Uso de aplicaciones de software

Coordinación

Aplicación de pruebas piloto

Ejecución

o Habilidades de colaboración

Colaboración

Toma de decisiones y solución de conflictos

Capacidad de escuchar y comprender diversos puntos

de vista

o Habilidades de comunicación

Contribuciones en las juntas

Abstracción de problemáticas y soluciones

Oportunidad de opiniones

Habilidades en el uso de tecnología de comunicación

Habilidades para la generación de documentos y

presentaciones

o Habilidades creativas

Mente abierta para comprender diversos paradigmas

Innovación

Paciencia en el proceso creativo

o Habilidades para los detalles

Investigación y recopilación de información

Congruencia en la redacción de reportes y

presentaciones

o Habilidades de liderazgo de quipo

Inicio de discusiones

Emisión de sugerencias

Control de personal conflictivo

Ayuda y motivación para avanzar en el trabajo



PÁGINA 138

13.3.4 EL DESARROLLO

DEL EDP El EDP requiere que exista un plan de desarrollo de sus

miembros en varios aspectos

o Capacitación

o Cohesión y rendimiento

o Sentido de identidad

o Confianza e interdependencia entre los miembros

o Sensación de autonomía

o Sentido de refuerzo

o Comunicación efectiva

Las causas de fallo de los EDPs son

o Falta de identidad y reconocimiento

o Barreras de productividad

o Comunicación ineficiente

o Falta de confianza

o Existencia de personas problemáticas

13.3.5 NIVELACIÓN DEL

EDP Incrementar el número de miembros en el EDP

o No necesariamente incrementa la productividad

o Crea la necesidad de comunicación adicional

o Incrementa los canales de comunicación (ver Figura 34)

o Hace necesario el incremento en el número de equipos y

herramientas

Figura 34. Canales de comunicación con relación al número de personas.

La sobre-asignación de recursos es el resultado de asignar un

recurso a varias actividades saturando su disponibilidad

La nivelación del EDP es la forma de resolver la problemática

de sobre-asignación bajo las suposiciones y restricciones

Dos personas Tres personas Ocho personasCuatro personas



PÁGINA 139

El resultado de la nivelación del EDP es el retraso, la división o

la prolongación de las actividades

o Retraso de la actividad. Retrasar una actividad hasta que el

recurso asignado tenga tiempo para realizarla

o División de la actividad. Dividir una actividad de forma que

una de sus partes se realice conforme a lo planeado y el

resto posteriormente cuando el recurso tenga tiempo para

ello

o Prolongación de la actividad. Prolongar un actividad acorde

con los tiempos disponibles del recurso asignado

Existen cuatro métodos para nivelar al EDP

o Redistribuir los recursos asignados a las actividades

o Asignar más recursos a una actividad

o Remplazar un recurso sobre asignado con uno de baja

asignación

o Ajustar la cantidad de trabajo asignado a un recurso

La nivelación del EDP en conjunción con las suposiciones y

restricciones del proyecto trae consigo algunas consecuencias

o Si el proyecto está restringido en el tiempo, su costo puede

incrementarse

o Si el proyecto está restringido en el costo, su alcance debe

reducirse

o Si el proyecto está restringido en recursos, se debe negociar

más tiempo o más dinero o ambos

La plantilla para la asignación de personal se muestra al final

de esta sección



PÁGINA 140

PLANTILLA PARA LA

ASIGNACIÓN DE PERSONAL




modificación:


ASIGNACIÓN PRELIMINAR DE PERSONAL


NOMBRE DEL

RECURSO

HABILIDADES DISPONIBILIDAD ACTIVIDAD

ASIGNADA

DURACIÓN DE LA

ACTIVIDAD

COSTO

ESTIMADO

Documentación del diagrama de precedencia

CÓDIGO COMPONENTE DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORAS

(-ADELANTO O

+ATRASO)

RESPONSABLE COSTO

1

1.1

1.2

1.3



PÁGINA 141

ASIGNACIÓN DE PERSONAL DESPUÉS DE NIVELACIÓN

Información de la redistribución de recursos

NOMBRE DEL

RECURSO HABILIDADES DISPONIBILIDAD

ACTIVIDAD

ASIGNADA

DURACIÓN DE LA

ACTIVIDAD

COSTO

ESTIMADO

Nueva documentación del diagrama de precedencia

CÓDIGO ACTIVIDAD DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORAS

(-ADELANTO O

+ATRASO)

RESPONSABLE COSTO

1

1.1

1.2

1.3


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 142

13.4 PLANEACIÓN DE ADQUISICIONES

13.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación de las adquisiciones [PMBOK 2000, p. 149]

o Permite determinar las necesidades que mejor se adapten al

proyecto a través de la adquisición (externa al proyecto) de

los productos o servicios

o Considera qué, cuánto, cómo y cuándo adquirir

Los insumos para la planeación de adquisiciones son



o La adquisición de recursos

o Las condiciones del mercado



Los resultados de la planeación de adquisiciones son

o El Plan de Administración de las Adquisiciones

o El enunciado del trabajo

13.4.2 QUÉ ADQUIRIR Para las organizaciones, es bastante común no contar con todos

los recursos para crear o proveer el producto

o Para resolver este problema, existen tres alternativas

Adquirir los recursos a través de los proveedores

Desarrollarlos dentro de la organización como parte del

proyecto o de un proyecto diferente

Una combinación de las anteriores

o Independientemente de la decisión que se tome, se deben

planear las necesidades que conducen a esa decisión

El AGP y el EDP deben identificar los recursos del proyecto

o La identificación requiere responder las preguntas

siguientes

¿Cómo es que los recursos a adquirir satisfacen las

necesidades del proyecto y la organización de forma

conjunta?

¿Los recursos a adquirir existen en algún lugar dentro



PÁGINA 143

de la organización?

¿Existen proveedores en el mercado que puedan

suministrar los recursos?

¿Existen los recursos necesarios en la organización

para adquirir los recursos del proyecto?

o Para responder a estas preguntas, el EDP debe darse tiempo

para hacer una investigación exhaustiva sobre la necesidad

e impacto de los recursos a adquirir

13.4.3 CUÁNDO ADQUIRIR

(HERRAMIENTAS

DE DECISIÓN)

Las herramientas para la toma de decisiones son de gran ayuda

para adquirir recursos por la organización

Las herramientas no necesariamente son automatizadas:

Pueden ser procesos, plantillas, etc.

Un par de estas herramientas son

o Hacer o contratar el análisis de la decisión

Permite determinar el costo-beneficio de crear el

producto in situ o adquirirlo con proveedores

Todos los costos, tanto directos como indirectos, deben

ser considerados al hacer el análisis

o Solicitar el juicio de expertos

Utiliza la experiencia de personas dentro y fuera de la

organización para determinar que pasos deben ser

considerados en la adquisición

Estos expertos deben revisar las necesidad de los

producto adquirir, así como su costo

Las herramientas deben tomar en cuenta el CDP y en particular

cada uno de los entregables

13.4.4 CÓMO ADQUIRIR

(TIPOS DE

CONTRATOS)

La decisión de adquirir recursos fuera de la organización

requiere conocer el tipo de contratos a celebrar con los

proveedores, entre los que se encuentran

o Contratación directa

Un procedimiento excepcional porque debe

encontrarse una previsión de rango legal que permita

su empleo

La organización elige y contrata con los proveedores

sin sujetarse a un procedimiento de competencia de



PÁGINA 144

antecedentes y precios

o Concurso

Procedimiento que se utiliza habitualmente para las

contrataciones de la administración pública

Consiste en un medio de selección de proveedores que

tiene fundamental y esencialmente en cuenta las

condiciones personales del candidato

o Selección por negociación

Para los casos en que es viable la contratación directa,

y no es posible configurar detalladamente pliegos de

condiciones para otro tipo de selección

o Selección por iniciativa privada

Procedimiento para cuando una persona presente una

iniciativa para la adquisición de los productos

Es un privilegio que se le da a quién presento una

iniciativa determinada, a la hora de contratar

o Licitación privada

Un procedimiento de excepción

Los participantes son sólo aquellos que la

administración determina e invita en forma personal

o Licitación restringida

Procedimiento que limita la licitación mediante

requisitos que la administración impone

o Licitación pública

Procedimiento de selección de proveedores en el cual

la organización invita a emitir propuestas sobre los

recursos, a fin de seleccionar la oferta más conveniente

o Contratos a precio fijo

Acuerdo legal para pagar una cantidad de dinero

cuando los recursos indicados en los contratos han sido

liberados y son aceptados

No se permiten ajustes de precio no importando los

costos experimentados por los proveedores

Los proveedores asumen todos los riesgos financieros

por desempeño y sus utilidades dependen de sus

habilidades para predecir, negociar y controlar costos

Se requiere tener bien establecidas las especificaciones



PÁGINA 145

de requerimientos

o Contratos a precio fijo con escalamiento

Similar al anterior, excepto que existe una cláusula de

escalamiento para cubrir las variaciones no

controlables del precio

Se establece un tope máximo de escalamiento

Los costos por encima del tope máximo deben ser

asumidos por los proveedores

o Contratos a precio fijo con incentivos

Aplicado cuando existe incertidumbre en los costos y

la posibilidad de reducirlos por medio de una

administración efectiva y eficiente de los proveedores

y dando a éste algún incentivo de utilidad

El ajuste de la utilidad puede estar basado en el

desempeño del costo total

o Contratos de costo más pago fijo

Contratos de reembolso del costo donde a los

proveedores se les reembolsan todos los costos

permisibles asociados al proyecto

Es aplicable cuando no se tienen bien establecidas las

especificaciones de requerimientos

Aplicable cuando la organización puede aceptar

propuestas de cambios en los requerimientos por parte

de los proveedores para realizar un trabajo más allá del

alcance de los contratos originales

o Contratos de costo más pago de incentivo

Propuesto para cubrir algunas incertidumbres en el

desarrollo del producto

Los costos permisibles son pagados a los proveedores,

junto con las remuneraciones del pago de incentivos

adicionales basados en lo hecho hasta el momento

A la conclusión de los contratos, el desempeño de los

proveedores servirá como base para ajuste al pago

o Contratos de costo compartido

Diseñado para el trabajo de investigación y desarrollo

conducido organizaciones educativas o no lucrativas

El trabajo se patrocina conjuntamente y el reembolso a

los proveedores se da en conformidad con un acuerdo



PÁGINA 146

compartido predeterminado

o Contratos de tiempo y material

Permite el pago de los materiales actuales y de los

servicios adquiridos en el desempeño de los trabajos

designados

Se emplea cuando la extensión y duración del trabajo

no puede ser determinado por adelantado y cuando los

costos no pueden ser estimados con algún grado de

exactitud

o Carta de acuerdo

A menudo se utiliza como un documento contractual

con el propósito de autorizar a los proveedores a

empezar a trabajar inmediatamente

No incluyen la información total del precio, sin

embargo, una cantidad límite se especifica para evitar

gastos excesivos

13.4.5 CUÁNTO ADQUIRIR La respuesta está estrechamente ligada a determinar las

necesidades del proyecto mismo

Un acercamiento a la respuesta se determina respondiendo las

siguientes preguntas

o ¿Habrá requerimientos posteriores de productos al finalizar

el proyecto?

o ¿Qué cantidad del presupuesto se ha asignado a la

adquisición de productos?

o ¿La necesidad del producto está claramente definida de

forma que se conoce la cantidad de producto que se

requiere?

Sobrestimar o desestimar el costo o cantidad de un producto

puede tener un gran impacto en el éxito o fracaso del proyecto

Es recomendable tener precaución en hacer contrataciones sin

tener claramente definidas las necesidades y objetivos de un

producto

13.4.6 EL PLAN DE

ADQUISICIONES El Plan de Adquisiciones

o Es la herramienta de administración que define el proceso

que permite al AGP tomar decisiones acerca de la compra



PÁGINA 147

de recursos durante del desarrollo del proyecto

o Incluye tópicos que permiten

Definir en términos específicos que artículos serán

adquiridos y bajo que condiciones

Definir quién dentro de la organización tendrá el poder

de celebrar contratos

Definir qué tipo de análisis será utilizado para

determinar las decisiones de compra

Documentar qué tipo de contratos serán establecidos y

qué acciones serán necesarias para iniciar la compra

Proveer las normas necesarias de documentación para

iniciar y dar mantenimiento a los contratos

13.4.7 CREACIÓN DE LAS

BASES DE

ADQUISICIÓN O

LICITACIÓN

Se refiere al proceso y documentación (las bases) necesarios

para obtener las propuestas de los proveedores potenciales de

los servicios necesarios en el proyecto

El AGP y su EDP deben estar involucrados en la creación de

las bases de adquisición o licitación

Estas bases adquisición o licitación deben contener, entre otros

o Aspectos legales y normativos para la adquisición

o Las especificaciones funcionales del recurso a adquirir

o Las especificaciones técnicas del recurso a adquirir

o Formatos y requerimientos de entrega de las propuestas

técnica y económica del producto

o El plan para la creación del recurso (en su caso)

o Las condiciones de entrega del recurso

Adicionalmente, el AGP debe crear los

o Criterios para la evaluación de las propuestas técnicas y

económicas

o Formatos para dar respuesta a las propuestas de los

proveedores



PÁGINA 148

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE ADQUISICIONES




modificación:


DEFINICIÓN DE LOS PRODUCTOS A ADQUIRIR

RESPONSABLE PARA CELEBRAR CONTRATOS

Nombre:

Datos de contacto:

Nivel de responsabilidad:

TIPO DE CONTRATOS Y ACCIONES PARA INICIAR LA ADQUISICIÓN

NORMAS PARA DOCUMENTAR Y DAR MANTENIMIENTO A LOS CONTRATOS

PRODUCTOS, BIENES O SERVICIOS A ADQUIRIR

PRODUCTO RESPONSABLE

DE LA COMPRA

TIPO DE CONTRATOS

DE COMPRA

CANTIDAD/HORAS

HOMBRE REQUERIDAS

FECHA DE

ENTREGA

LUGAR DE

EBTREGA



PÁGINA 149

CALENDARIO DE ADQUISICIONES

PRODUCTO, BIEN O

SERVICIO

(CON EL MISMO TIPO DE

CONTRATOS)

TIPO DE CONTRATOS:

PRIMERA ACCIÓN PARA

CONTRATAR Y FECHA

SEGUNDA ACCIÓN PARA

CONTRATAR Y FECHA

(Acción/Fecha) (Acción/Fecha)




NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 150

13.5 PLANEACIÓN DE SOLICITUDES

13.5.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación de solicitudes prepara los documentos necesarios

para apoyar la obtención de solicitudes [PMBOK 2000, p. 152]

Los insumos para la planeación de solicitudes son

o El Plan de Adquisiciones

o El enunciado del trabajo

o Información adicional de la planeación

Los resultados de la planeación de solicitudes son

o Los documentos para las adquisiciones

o Los criterios de evaluación

o Las actualizaciones del enunciado del trabajo

Los documentos para las adquisiciones contienen información

de dos tipos de subdocumentos

o Petición de requerimientos (Request for Proposals: RFP)

o Petición de precios (Request for Quotes: RFQ)

13.5.2 RFPS Un RFP es un documento utilizado para solicitar propuestas de

los proveedores de los productos o servicios [PMBOK 2000,

p.206]

De esta forma, un RFP

o Es una solicitud formal para invitar a proveer ciertos

recursos de un proyecto

o Describe la situación existente y solicita a los proponentes a

ofrecer sus ideas acerca de los recursos solicitados

o Se utiliza cuando

No se está seguro de los recursos a adquirir

Se desea contratar a proveedores en base a criterios

diferentes al costo del los recursos

Se desea conocer la opinión de expertos

Los requerimientos son muy complejos

Se desarrollan proyectos totalmente nuevos donde se

desconocen algunos aspectos de los recursos

Se desea tener alternativas de recursos



PÁGINA 151

Algunas ventajas de los RFPs son

o Requiere que el EDP y demás actores examinen a detalle

los problemas y demás aspectos del proyecto

o Fuerza a los proveedores a crear soluciones competitivas,

que no sólo respondan al RFP, sino que vayan más allá de

ellas dando valores agregados a los mismos precios

o No favorece a un proveedor sobre los otros, sino que

permite a todos competir basados en el mismo conjunto de

reglas y requerimientos

o Es una forma más fácil de comprender las diferencias entre

las soluciones propuestas

o Facilita la evaluación de las propuestas

Un RFP ideal

o Especifica claramente todos los requerimientos necesarios

para el proyecto o una parte de él

o Permite a los proveedores presentar propuestas basada en

las necesidades del proyecto

Entre más detalle contenga el RFP, las propuestas de los

proveedores serán más precisas

13.5.3 RFQS La RFQ es útil para

o Solicitar costos de recursos totalmente definidos

o Hacer compras de productos donde el precio es el factor

determinantes para la selección de los proveedores

Una RFQ

o Tiene un carácter informativo por lo que se utiliza como

base para la creación de presupuestos

o Juegan un papel relevante cuando

o El número de proveedores es limitado

o Las cantidades o especificaciones del producto a adquirir

no están normalizadas en el mercado

o Existen factores externos al proyecto que tienen influencia

en la selección de proveedores



PÁGINA 152



PÁGINA 153

PLANTILLA PARA EL

DOCUMENTO DE LAS ADQUISICIONES




modificación:


INTRODUCCIÓN AL DOCUMENTO

Hacer una introducción al documento

Indicar porqué este documento será enviado a los proveedores

Describir brevemente la organización (secciones) del documento

NOMBRE DESCRIPCIÓN

SECCIONES

Sección 1

Sección 2

Sección n

ANEXOS

Anexo 1

Anexo 2

Anexo m

Listar los sitios Web donde existe más información de la organización o el proyecto



PÁGINA 154

Calendario de eventos

ACTIVIDADES DEL DOCUMENTO FECHA DE ENTREGA

DISTRIBUIR EL DOCUMENTO

CONFIRMACIÓN DE PARTICIPACIÓN DE PROVEEDORES

FIRMA DE DOCUMENTO DE CONFIDENCIALIDAD POR PROVEEDORES

ENTREGA DE PREGUNTAS PARA ACLARACIONES POR PROVEEDORES

ENTREVISTAS INDIVIDUALES CON PROVEEDORES (SI PROCEDE)

ENTREGA DE PROPUESTAS DE PROVEEDORES

ENTREGA DE MATERIALES DE PRESENTACIÓN POR PROVEEDORES

PRESENTACIONES DE PROVEEDORES

ANÁLISIS DE PROPUESTAS

INFORMACIÓN BASE DEL DOCUMENTO

Propósito del documento

Objetivos del documento

Antecedentes de la organización

(Historia de la organización)

(Modelo de negocios de la organización)

(Estrategia de negocios de la organización)

Resumen o estrategia del proyecto

(Antecedentes del proyecto)

(Arquitectura actual)

(Arquitectura futura deseada)

(Interfaces deseadas)



PÁGINA 155

Fechas importantes a considerar

INSTRUCCIONES PARA LOS PROVEEDORES

Enunciado de confirmación de participación

Información para contacto posterior

Información general para la entrega de propuestas

Personas de la organización a contactar para dudas o preguntas

Propuesta de costos

Enunciado de confidencialidad

Toda la información contenida en este documento es considerada de propiedad exclusiva de la

organización. El proveedor no puede revelar cualquier información contenida en este documento

sin el permiso por escrito de la organización. Este documento se emite con el único propósito de

que el proveedor desarrolle una respuesta

No aceptación de propuestas

La organización se reserva el derecho de rechazar a algún proveedor o respuesta que considere

incompleta, no cumpla con las fechas de entrega. Bajo tales circunstancia no existe obligación

alguna de la organización con el proveedor



PÁGINA 156

Información de subcontratistas

Si la ejecución del trabajo propuesto por el proveedor requiere de la participación de

subcontratistas, el proveedor debe establecerlo de forma clara en su propuesta. El subcontratista

debe estar identificado de forma plena y el trabajo a realizar por él debe estar definido de forma

clara. La selección de subcontratistas por el proveedor debe hacerse bajo la premisa de que el

trabajo a realizar por cualquier subcontratista es responsabilidad de forma única y exclusiva del

proveedor

La organización no rechazará propuestas basadas en el uso de subcontratistas; sin embargo, la

organización se reserva el derecho de rechazar a un subcontratista seleccionado por el proveedor

Presentaciones orales

El proveedor deberá entregar una presentación electrónica en diapositivas de su presentación X

días después de la entrega de la propuesta escrita

(Formato de las diapositivas)

(Formato de la presentación)

Selección de la propuesta

La organización se reserva el derecho de seleccionar una propuesta basada en la información

entregada y de llevar a cabo revisiones de propuestas (si lo considera necesario). El proveedor

seleccionado será elegido bajo la premisa de que propuesta es la que ofrece los mayores

beneficios para la organización y no bajo la base del menor precio. Por lo que se espera que las

propuestas de los proveedores contengan su mejor oferta funcional y técnica

Criterios de evaluación

Los proveedores serán evaluados bajo las bases de sus presentaciones orales y escritas. Sin

embargo, la organización se reserva el derecho poder usar otras fuentes de información para su

evaluación

Los criterios de evaluación son los siguientes

(criterios específicos del proyecto)

Calidad y cumplimiento de las fechas de entrega (en su caso)

Habilidad para cumplir los requerimientos y proveer los entregables o documentación de

la forma indicada en este documento

Estabilidad financiera del proveedor

Uso de metodologías probadas

Experiencia del proveedor en proyectos similares

Referencias, participación y evaluación en proyectos similares

Políticas de costos



PÁGINA 157

PROPUESTA DEL PROVEEDOR

Alcance del trabajo

Lugares donde se elaborará el trabajo

Entidades de negocio del proveedor que participarán en el trabajo

Funcionalidad a entregar al término del trabajo

Infraestructura/tecnología a entregar al término del trabajo

Enfoque de la implementación del trabajo

Supuestos y restricciones del trabajo

Enfoque de la administración del proyecto



PÁGINA 158

Programa de trabajo (actividades, hitos, entregables, ruta crítica

(Actividades)

(Hitos)

(Entregables)

(Ruta crítica)

(Plan de administración de riesgos)

Enfoque de transmisión de conocimientos

Política de post-implementación

Presupuesto

Resumen de costo

Condiciones de los contratos

Información del proveedor

(Enunciado de la misión)

(Política de compromiso con el cliente)

(Estructura organizacional)

(Viabilidad y estados financieros)

(Experiencia relevante)



PÁGINA 159

(Certificaciones obtenidas relevantes al trabajo a realizar)

(Parte de la organización responsable de llevar a cabo el trabajo)


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 160

14 RIESGOS

14.1 PERSPECTIVA DE LOS RIESGOS

14.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Un riesgo

o Es una condición o evento incierto que, si ocurriera,

afectará a los objetivos del proyecto [PMBOK 2000, p.207]

o Es cualquier factor que puede interferir con la terminación

exitosa de un proyecto

o No es un problema, puesto que aún no ocurre

o Es el reconocimiento de que un problema u oportunidad

puede ocurrir, y así evitarlo o minimizarlo por medio de

acciones apropiadas

o Tiene causas, probabilidades de ocurrencia e impacto en los

objetivos del proyecto

Ignorar los riesgos no hace que desaparezcan

Los riesgos pueden ser de dos tipos

o Riesgos internos: Son aquellos sobre los que el EDP tiene

control directo (e.g., personal)

Riesgos externos: Son aquellos que ocurren fuera de la

influencia directa del proyecto (e.g., legislación)


LOS RIESGOS EN

LA FASE DE

PLANEACIÓN

Los riesgos comprenden un proceso central y 3 procesos

facilitadores [PMBOK 2000, p. 127]

o Proceso central

Planeación de la administración de riesgos






La ubicación de los riegos con el resto de los componentes de

la Fase de Planeación se muestra en la Figura 35



PÁGINA 161

Figura 35. Ubicación de los riesgos en la Fase de Planeación.

14.2 PLANEACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

14.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación de la administración de riesgos es el proceso de

decidir cómo enfocar y planear las actividades de

administración de riesgos del proyecto [PMBOK 2000, p.129]

Los insumos para la planeación de la administración de riesgos

son

o La Cédula del Proyecto

o Las políticas organizacionales de administración de riesgos

o Los roles y responsabilidades definidos

o Las tolerancias a los riesgos de los actores

o El WBS

El resultado de la planeación de la administración de riesgos es

plan de administración de riesgos

14.2.2 LA PLANEACIÓN

DE RIESGOS La administración de riesgos tiene como propósito proteger a

los objetivos del proyecto de consecuencias adversas

o Reduce o elimina la conexión entre los riesgos y las

consecuencias adversas

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 162

o Incrementa la probabilidad de las consecuencias positivas

o Reduce o elimina la probabilidad de riesgos

o Proporcionar avisos tempranos de los riesgos

La administración de riesgos tiene como herramientas

principales el Plan de Administración de Riesgos, el cual a

incluye un Plan de Contingencia

El Plan de Administración de Riesgos permite

o Documentar los parámetros utilizados para administrar los

riesgos durante el proyecto

o Documentar los resultados de los pasos de identificación y

análisis de riesgos

o Nombrar al responsable de administrar las diversas áreas de

riesgo

o Señalar cómo dar seguimiento a los riesgos del proyecto

o Determinar cómo implementar el Plan de Contingencia

o Señalar como asignar las reservas de contingencia y/o

administrativas del proyecto en caso de contingencia

Reservas de contingencia: Creadas como resultado del

análisis del Plan de Administración de Riesgos

Reservas administrativas o de presupuesto: Creadas

como resultado de factores administrativos

El Plan de Administración de Riesgos

o Tiene comienzo en la Fase de Planeación

o Se debe actualizar al definir la calendarización, el

presupuesto, y la planeación de recursos

o Se debe revisar y agregar cualquier riesgo nuevo antes de

iniciar la Fase de Ejecución

o Se debe realimentar al momento de identificar o eliminar

áreas de riesgo durante el desarrollo del proyecto

Elementos del Plan de Administración de Riesgos (ver plantilla

al final de este Capítulo)

o Información general del proyecto

Identifica los parámetros generales del proyecto

Identifica las plantillas de la MAP

o Estrategia de administración de riesgos



PÁGINA 163

Metodología de administración de riesgos

Define los diferentes métodos, técnicas y

herramientas a utilizar para llevar a cabo la

administración de riesgos

Aplicable en cada etapa del proyecto

Suposiciones sobre los riesgos

Define las suposiciones iniciales de los riegos

Incluye los factores de riesgo aplicables a la

organización

Roles y responsabilidades en la administración de

riesgos

Define al equipo de administración de riesgos

(externo al EDP), y sus roles y responsabilidades

Aplicable a cada acción estipulada en el Plan de

Administración de Riesgos

Marcos de tiempo en la administración de riesgos

Define la frecuencia y la duración del proceso de


Define cuándo el proceso de administración de

riesgos debe llevarse a cabo durante el desarrollo

del proyecto

Técnicas de clasificación y evaluación de riesgos

Técnicas apropiadas y definidas previamente para

ayudar en el desarrollo del análisis cualitativo y

cuantitativo de riesgos

Permite asegurar la consistencia en la clasificación

y evaluación

Umbrales de los riesgos

Son parámetros para determinar la ocurrencia de un

riesgo

Cada patrocinador del proyecto puede definir

diferentes umbrales, por lo que deben ser acordados

Comunicación de riesgos

Define la forma de documentar, analizar, y

comunicar los resultados del proceso de

administración de riesgos al EDP, a los actores

internos y externos, y a los patrocinadores



PÁGINA 164

Seguimiento de riesgos

Documenta como registrar todas las facetas de las

actividades referentes a los riesgos para el beneficio

del proyecto, las necesidades futuras y las lecciones

aprendidas

Permite estar preparado para las posibles auditorias

de los procesos

o Es parte de las reuniones de planeación en las cuales deben

participar, entre otros

El AGP

Los líderes del EDP

El administrador de riesgos

Los actores principales



PÁGINA 165

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS




modificación:


ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

1. Definir la metodología de administración de riesgos a utilizar

2. Definir las suposiciones sobre los riesgos

3. Definir los roles y responsabilidades

4. Definir los marcos de tiempo

5. Definir las técnicas de clasificación y evaluación de riesgos

6. Establecer los umbrales de los riesgos

7. Definir las formas de comunicar los riesgos



PÁGINA 166

8. Definir los procesos de seguimiento de riesgos


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 167

14.3 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

14.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La identificación de riesgos comprende la determinación de los

riesgos que pueden afectar al proyecto y documenta sus

características [PMBOK 2000, p.131]

Los insumos de la identificación de riesgos son

o Los componentes del Plan de Administración de Riesgos

o El resultado de los planes elaborados hasta ahora

o Categorías de los riesgos

o Información histórica del proyecto o de proyectos similares

Los resultados de la administración de riesgos son

o Los riesgos

o Los disparadores de riesgos

o Las acciones a considerar en otros procesos

14.3.2 EL PROCESO DE

IDENTIFICACIÓN DE

RIESGOS

La identificación de riesgos

o Puede llevarse a cabo en sesiones de trabajo específicas

para ello (e.g., sesiones de lluvia de ideas) y en las cuales

los miembros del EDP

Comprendan las diferentes perspectivas de los riesgos

Obtengan una visión completa de los riesgos del

proyecto

o Comprende determinar qué riesgos podrían afectar al

proyecto

o Comprende documentar las características de los riesgos

identificados

o Es un proceso iterativo

La primera iteración la puede llevar a cabo una parte

del EDP o un equipo de administración de riesgos

Las iteraciones posteriores las pueden llevar a cabo

todo el EDP y los actores principales

La iteración final la puede llevar a cabo todos los

involucrados (esto es para lograr un análisis imparcial)

Quién identifica a los riesgos

o El AGP, quien tiene la responsabilidad de



PÁGINA 168

Verificar si un riego identificado lo es verdaderamente

Desarrollar planes de contingencia para los riesgos

o El EDP y al equipo de administración de riesgos del

proyecto

o Los especialistas y a expertos de otras áreas funcionales

o Los clientes y a los usuarios finales

o Otros AGPs y a los actores

Cuándo identificar a los riesgos

o La identificación se debe hacer de forma recurrente

Comienza en la Fase de Inicio al momento de

identificar las áreas de riesgo

Continua en la Fase de Planeación en la cual se hace la

identificación y documentación mayor de los riesgos y

las medidas de mitigación

Se sigue documentando durante la asignación de

recursos, la calendarización, y en los procesos de

elaboración de presupuestos

Continua durante todo el CDP

o Se deben hacer una revisión completa del Plan de

Administración de Riesgos si

Se incrementa la probabilidad de ocurrencia de un

riego

Si un riesgo se hace realidad (problema real), por lo

que se deben elaborar además estrategias que evalúen

el impacto del problema

o La replaneación de riesgos implica revisar los aspectos de

presupuesto, calendarización, recursos disponibles para la

terminación del proyecto

NOTA:

SE DEBE PONER ATENCIÓN EN LOS RIESGOS QUE SURJAN

DURANTE

o EL PROCESO DE MADURACIÓN DEL PROYECTO

o UNA VEZ QUE EL ENTORNO DEL PROYECTO HA CAMBIADO

14.3.3 CATEGORIZACIÓN

DE LOS RIESGOS Puesto que los riesgos pueden afectar al proyecto de diferentes

formas, es recomendable categoriazarlos



PÁGINA 169

Las categorías de riesgos deben estar bien definidas y reflejar

las fuentes comunes de riesgos tanto para el proceso de

negocios como para el área funcional

Ejemplos de categorías son:

o Riesgos técnicos

o Riesgos de calidad

o Riesgos de desempeño

o Riesgos por la calendarización

o Riesgos por la forma de administrar el proyecto

o Riesgos originados por la organización misma

o Riesgos externos

Cómo identificar a los riegos

o Los riesgos se pueden identificar por una gran variedad de

medios

o Algunos ejemplos son

Descripciones y especificaciones de los entregables del

proyecto

Documentos de cualquier tipo relacionados con el

proyecto

Entrevistas con los expertos

Sesiones de lluvia de ideas

Analogías



PÁGINA 170

PLANTILLA PARA LA

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS




modificación:


IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

CATEGORÍA DEL

RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO DISPARADORES DE L RIESGO


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 171

14.4 ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

14.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Es análisis cualitativo de riesgos es el proceso de evaluar el

impacto y la posibilidad de ocurrencia de los riesgos

identificados [PMBOK 2000, p.133]

El análisis cualitativo de riesgos

o Prioriza los riesgos acorde a su efecto potencial sobre los

objetivos del proyecto

o Es una forma de determinar la importancia de ciertos

riesgos y estudiar sus posibles efectos

o Requiere de la evaluación de las probabilidades y

consecuencias utilizando métodos y herramientas de

análisis cualitativo

o Debe ser abordado en el CDP para actualizar los cambios

en los riesgos del proyecto (lo cual conduce a un nuevo

análisis o a una respuesta a los riesgos)

Los insumos para el análisis cualitativo de riesgos son

o Los elementos del plan de administración de riesgos


o El estado del proyecto

o El tipo de proyecto

o Precisión y confiabilidad de los datos relacionados con los

riesgos


o Cualquier otra información que ayude al análisis cualitativo

El resultado del análisis cualitativo de riesgos son

o El nivel de impacto de los riesgos del proyecto

o La lista de riesgos priorizados

o La lista de riesgos que requieren un análisis y

administración adicional

o Las tendencias en los resultados del análisis cualitativo de

riesgos

14.4.2 ANÁLISIS DEL

IMPACTO El análisis cualitativo de riesgos utiliza la Matriz de

Probabilidad/Impacto como técnica y herramienta de apoyo

para



PÁGINA 172

o Definir una escala donde se asigne un valor de probabilidad

a cada frase relacionada con los riesgos (ver Figura 36)

o Definir una matriz de impacto de los riesgos, donde se

relacionen los efectos del riesgo en el tiempo, el costo y la

calidad (ver ejemplo en la Figura 37). Esta matriz debe

ajustarse para cada tipo de proyecto

o Calcular cada una de las entradas de la matriz de

probabilidad/impacto para así definir un cierto nivel de

severidad de los riesgos (ver Figura 38)

Zona verde = aceptable

Zona amarilla = moderado

Zona roja = no aceptable

Figura 36. Probabilidad asignada a cada frase relacionada con los riesgos.

Figura 37. Matriz de impacto de los riesgos.

Probabilidad asignadaFrase

0.00No probable

0.10Improbable

0.20No creo

0.40Quizás

0.60Puede ser

0.80Probablemente

0.90Casi seguro

1.00Seguro

Probabilidad asignadaFrase

0.00No probable

0.10Improbable

0.20No creo

0.40Quizás

0.60Puede ser

0.80Probablemente

0.90Casi seguro

1.00Seguro

0.0Aceptable sin efectos

en el producto0.0%

Sin retraso

probable


en el productoMenor al 2.5%Menor al 2.5%

0.4

Aceptable con

mínimos efectos en el

producto

Entre 2.5% y

5.0%Entre 5% y 2.5%

0.6

Aceptable con

reducción de efectos

en el producto

Entre 5.0% y

7.5%Entre 10% y 5%

0.8Aceptable con efectos

en el producto

Entre 7.5% y

10%Entre 10% y 20%

1.0InaceptableMayor al 10%Mayor al 20%

Valor

del

impacto

Calidad-desempeñoSobrecostoTiempo de

retraso


en el producto0.0%

Sin retraso

probable


en el productoMenor al 2.5%Menor al 2.5%

0.4

Aceptable con

mínimos efectos en el

producto

Entre 2.5% y

5.0%Entre 5% y 2.5%

0.6

Aceptable con

reducción de efectos

en el producto

Entre 5.0% y

7.5%Entre 10% y 5%

0.8Aceptable con efectos

en el producto

Entre 7.5% y

10%Entre 10% y 20%

1.0InaceptableMayor al 10%Mayor al 20%

Valor

del

impacto

Calidad-desempeñoSobrecostoTiempo de

retraso



PÁGINA 173

Figura 38. Matriz de probabilidad/impacto.

14.4.3 RESULTADOS DEL

IMPACTO Una vez determinado el impacto de cada uno de los riesgos, se

puede determinar la posición de proyecto con respecto a otros

proyectos simplemente comparando los valores obtenidos a

partir de la matriz de probabilidad/impacto

Los resultados del impacto de los riesgos se pueden agrupar en

o Riesgos altos, moderados o de bajo impacto

o Riesgos que requieren respuesta inmediata

o Riesgos que afectan a los costos, al calendario, la

funcionalidad y la calidad

Los riesgos clasificados como altos o moderados deben

o Ser susceptibles a un análisis cuantitativo

o Sometidos a acciones adicionales de administración

0.55

0.46 0.52 0.58

0.37 0.44 0.51 0.58

0.28 0.36 0.44 0.52

0.19 0.28 0.37 0.46 0.55

0.82 0.84 0.86 0.88

0.73 0.76 0.79 0.82 0.85 0.88

0.64 0.68 0.72 0.76 0.80 0.84 0.88

0.60 0.65 0.70 0.75 0.80 0.85

0.64 0.70 0.76 0.82 0.88

0.65 0.72 0.79 0.86

0.60 0.68 0.76 0.84

0.64 0.73 0.82

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00

0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.00

0.91 0.94 0.97 1.00

0.92 0.96 1.00

0.90 0.95 1.00

0.94 1.00

0.93 1.00

0.92 1.00

0.91 1.00

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0.91 0.92 0.93 0.94 0.95 0.96 0.97 0.98 0.99 1.00

0.90 0.92 0.94 0.96 0.98 1.00

0.91 0.94 0.97 1.00

0.92 0.96 1.00

0.90 0.95 1.00

0.94 1.00

0.93 1.00

0.92 1.00

0.91 1.00

1.0

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0

1.0

0.9

0.8

0.7

0.6

0.5

0.4

0.3

0.2

0.1

0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.00.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0

P

R

O

B

A

B

I

L

I

D

A

D

P

R

O

B

A

B

I

L

I

D

A

D

I M P A C T O

Severidad del Riesgo = Probabilidad + Impacto - (Probabilidad x Impacto)



PÁGINA 174

PLANTILLA PARA EL

ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS




modificación:


ANÁLISIS CUALITATIVO

RIESGO PRIORIDAD DEL RIESGO

(ALTO, MODERADO, BAJO) VALORACIÓN DEL IMPACTO DEL RIESGO

CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS

RIESGO

PRIORIDAD DEL RIESGO

(ALTO, MODERADO,

BAJO)

VARIABLE AFECTADA

(COSTO, CALENDARIO,

FUNCIONALIDAD, CALIDAD)

DESCRIPCIÓN DEL ANÁLISIS O

ACCIONES ADMNISTRATIVAS

ADICIONALES


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 175

14.5 ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS

14.5.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El proceso de análisis cuantitativo de riesgos permite analizar

numéricamente la probabilidad de cada riesgo y sus

consecuencias en los objetivos del proyecto [PMBOK 2000,

p.137]

Los insumos del análisis cuantitativo de riesgos son

o El Plan de Administración de Riesgos


o La lista de riesgos priorizados

o La lista de riesgos que requieren un análisis y

administración adicional


similares

o El juicio de expertos

o Cualquier otra información resultado de la planeación

Los resultados del análisis cuantitativo de riesgos son

o La lista de riesgos cuantificados priorizados

o El análisis probabilístico del proyecto

o La probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y

tiempo

o Las tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de

riesgos

14.5.2 TÉCNICAS Y

HERRAMIENTAS

PARA EL ANÁLISIS

CUANTITATIVO DE

RIESGOS

El análisis cualitativo de riesgos

o Debe llevarse a cabo cuando

Se haya realizado un análisis cualitativo

La identificación de riesgos requiere medidas de

probabilidad e impacto precisas

El proyecto sea catalogado como de alto riesgo

o Utiliza técnicas de entrevista uno-a-uno para discutir los

aspectos del proyecto e identificar los riesgos no

considerados hasta el momento

Ventajas: Fácil de administrar, provee de puntos de

vista nuevos, adaptable a diferentes escenarios



PÁGINA 176

Desventajas: El entrevistado puede tener diferentes

prejuicios sobre el proyecto, los riesgos personales del

entrevistado pueden ser diferentes que del entrevistador

o Utiliza el análisis de sensibilidad para ayudar a descubrir

qué componentes tienen más impacto en el éxito del

proyecto

Desarrollar los escenarios optimistas y pesimistas

Variar los supuestos uno a uno de optimista a

pesimista, registrando el impacto en el objetivo

o Utiliza el análisis de decisiones para determinar las

implicaciones de las diferentes alternativas disponibles

Se realiza por medio de un diagrama de árbol que

muestra las interacciones clave entre las decisiones y

los eventos de oportunidad asociados

El árbol es una representación gráfica de los cálculos

del valor esperado

o Utiliza técnicas de simulación complementarias que

permiten emular un proceso o un conjunto de procesos del

proyecto

En cuanto a los árboles

o Los nodos pueden ser de tres tipos

Nodos de decisión (variables o acciones controlados

por el tomador de decisiones y representados por

cuadrados)

Nodos de oportunidad del evento (variables o eventos

no controlados por el tomador de decisiones y

representados por círculos)

Nodos terminales (puntos finales asociados a los

valores de salida)

o Se dibujan de izquierda a derecha o de arriba abajo

o El diagrama contiene tres tipos de números (ver Figura 39)

Probabilidades (anotado en cada rama que emana de

los nodos de oportunidad)

Valores de salida (representa los valores presentes)

Valores esperados del nodo (calculados durante el

proceso de resolución del árbol)



PÁGINA 177

Figura 39. Ejemplo de un diagrama de árbol.

En cuanto a la simulación

o Los pasos para planear un proceso de simulación son

Formulación del problema

Recolección y procesamiento de la información

requerida

Formulación del modelo matemático

Evaluación de las características de la información

procesada

Formulación de un programa de computadora

Validación de un programa de computadora

Diseño de experimentos de simulación

Análisis de resultados y validación de la simulación

o La técnica de simulación que más se utiliza en los

proyectos es la de Monte Carlo. Se utiliza en situaciones

donde

Los datos de entrada tienen incertidumbres

cuantificables

La incertidumbre calculada en la respuesta o salida

debe reflejar de forma precisa la incertidumbre en los

datos de entrada

La incertidumbre calculada en la respuesta o salida

debe medir la validez del modelo

14.5.3 RESULTADOS DE

LA

CUANTIFICACIÓN

Una vez realizado el análisis cuantitativo de riesgos, se puede

o Priorizar los riesgos distinguiendo aquellos que son una

amenaza o que presentan una oportunidad para el proyecto

A

B

C

S

W

S

W

S

W

45.0)( SP

55.0)( SP

45.0)( SP

45.0)( SP

55.0)( SP

55.0)( SP

30

-8

20

7

5

15

A

B

C

S

W

S

W

S

W

45.0)( SP

55.0)( SP

45.0)( SP

45.0)( SP

55.0)( SP

55.0)( SP

30

-8

20

7

5

15



PÁGINA 178

junto con una medida de su impacto

o Hacer predicciones en los costos y el calendario con sus

respectivos niveles de confiabilidad

o Obtener la probabilidad de cumplir con los objetivos del

proyecto bajo el plan actual tomando en cuenta los riesgos

o Hacer una análisis de las tendencias en los resultados del

análisis cuantitativo de riesgos



PÁGINA 179

PLANTILLA PARA EL

ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS




modificación:


ANÁLISIS CUANTITATIVO

RIESGO PROBABILIDAD

DE OCURRENCIA CONSECUENCIAS DEL IMPACTO

PESO DEL RIESGO

(PROBABILIDAD × IMPACTO)

CONSECUENCIAS DEL ANÁLISIS

Consecuencias en los costos y nivel de confiabilidad

Consecuencias el calendario y nivel de confiabilidad

Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo

Probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y tiempo del proyecto


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 180



PÁGINA 181

14.6 PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

14.6.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación de la respuesta a los riesgos [PMBOK 2000,

p.140]

o Es el proceso de desarrollar opciones y determinar acciones

para reducir las amenazas a los objetivos del proyecto

o Incluye la identificación de personas y sus actividades

asociadas en las acciones de respuesta a los riesgos

o Debe ser adecuada a la severidad de los riesgos y realista

con respecto al contexto del proyecto

Los insumos de la planeación de la respuesta a los riesgos son


o La lista de riesgos priorizados identificados

o La categorización de los riesgos

o La lista de riesgos cuantificados priorizados

o El análisis probabilístico del proyecto

o La probabilidad de cumplir con los objetivos de costo y

tiempo del proyecto

o La lista de análisis o acciones administrativas a realizar

o Los umbrales de los riesgos

o Los dueños de los riesgos

o Las causas comunes de generación de riesgos

o Las tendencias en los resultados del análisis cualitativo y

cuantitativo de riesgos

Los resultados de la respuesta a la planeación de riesgos son

o El Plan de Respuesta a los Riesgos

o Los riesgos residuales

o Los riesgos secundarios

o Los acuerdos contractuales

o Los montos requeridos de la reserva de contingencias

o Los insumos a otros procesos

o Los insumos para la revisión del plan del proyecto



PÁGINA 182

14.6.2 ESTRATEGIAS

PARA LA

RESPUESTA A LOS

RIESGOS

Las estrategias de respuesta al riesgo son

o Evitar los riesgos

Implica cambiar el plan del proyecto para eliminar los

riesgos

Protege a los objetivos del proyecto del impacto de los

riesgos

No es aplicable a todos los riesgos

o Transferencia o desviación de los riesgos

Busca transferir a terceros la consecuencia de los

riesgos, así como la responsabilidad de dar respuesta a

ellos

No los elimina, sólo los transfiere

Aplicable a riesgos de carácter financiero (por ejemplo,

obtención de fianzas)

o Mitigación de los riesgos

Reduce la probabilidad y/o consecuencias de los

riesgos y lo convierte a un evento aceptable

Implica considerar rutas alternas de ejecución

o Aceptación de los riesgos

Incluye el desarrollo de un plan de contingencia si es

que los riesgos ocurren

Implica la creación de un fondo de reserva de tiempo,

dinero y recursos, el cual depende del impacto del

riesgo

La plantilla para el plan de respuesta a los riesgos se muestra a

continuación



PÁGINA 183

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS




modificación:


PLANEACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

RIESGO

ÁREA DE

IMPACTO

(COSTO,

CALENDARIO,

ALCANCE,

CALIDAD)

VALOR

DEL

IMPACTO

(1, 3, 5, 7,

9)

PROBABILIDAD

VALOR

DEL

RIESGO

(IMPACTO

PROB.)

PRIORIDAD

[BAJA (<2),

MEDIA (2 A

4), ALTA

(>4)]

ESTADO

(DETECTADO,

EN MARCHA,

FINALIZADO)

CATEGORÍA DEL

RIESGO (EXTERNO,

ORGANIZACIONAL,

AP, TÉCNCIO,

CALIDAD,

DESEMPEÑO)

CLASIFICACIÓN DE RIESGOS

RIESGO RESIDUAL SECUNDARIO CONTRACTUAL CON FONDO DE RESERVA

RESPUESTA A LOS RIESGOS

RIESGO ESTRATEGIA DE MITIGACIÓN (EVITARLO,

TRANFERIRLO, MITIGARLO, ACEPARLO) PLAN DE ACCIÓN



PÁGINA 184


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 185

15 CALENDARIO

15.1 PERSPECTIVA DEL CALENDARIO

15.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Un calendario

o Es un sistema de división del tiempo en periodos regulares

o Mantiene el orden del tiempo en secuencia cuando se

realiza algo

En un calendario los periodos deben estar previamente

definidos (e.g., horas, días, semanas, meses, y años, entre otros)

La acción de calendarizar se refiere a algo que hay que hacer,

ponerle fecha y plazos de realización


CALENDARIO EN

LA FASE DE

PLANEACIÓN

El calendario del proyecto consiste de un único proceso central

denominado desarrollo del calendario y ningún proceso

secundario

La ubicación del calendario en la Fase de Planeación se


Figura 40. Ubicación del calendario en la Fase de Planeación.

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 186

15.2 DESARROLLO DEL CALENDARIO

15.2.1 CONCEPTOS

PRELIMIANRES El calendario de proyecto consiste de fechas planeadas para

llevar a cabo las actividades y para hacer cumplir los hitos

[PMBOK 2000, p.206]

Los insumos para el desarrollo del calendario son

o Los diagramas de red del proyecto

o Las estimaciones de duración de las actividades


o La descripción de los recursos

o Los calendarios de desarrollo



o Los adelantos y atrasos de las actividades


o Los atributos de las actividades

Los resultados del desarrollo del calendario son

o El calendario del proyecto

o La documentación detallada de los supuestos y restricciones

o El Plan de Administración del Calendario

o La actualización de los requerimientos de los recursos

15.2.2 OBSERVACIONES

EN EL

DESARROLLO DEL

CALENDARIO

El calendario del proyecto

o Es la asociación de las actividades con el tiempo

o Provee una representación gráfica de (por medio de

Diagramas de Gantt y Diagramas Lógicos de Red)

Las actividades y su duración,

Las dependencias entre actividades

Los hitos

Los requerimientos de los recursos

o Interrelaciona todas las actividades en una escala de tiempo

o Debe ser lo suficientemente detallada para mostrar

Cada actividad del WBS a ejecutarse



PÁGINA 187

Nombre del responsable de ejecutar cada actividad

Comienzo y fin de cada actividad

Duración esperada de cada actividad

o Es un proceso iterativo, por lo que antes de aprobarse debe

ser revisado de forma puntual y general

o Una vez aprobado por los actores principales

Se utiliza para administrar el proyecto

Es la línea base del calendario contra la cual se

compara el progreso del proyecto

o Su desarrollo implica llevar a cabo las siguientes actividad

Definir el tipo de calendario

Definir hitos precisos y mensurables

Estimar la duración de las actividades

Definir las prioridades

Determinar las relaciones ente las actividades

Identificar adelantos o atrasos entre actividades

relacionadas

Definir la ruta crítica

Documentar la suposiciones

Identificar riesgos

Revisar resultados

15.2.3 DIAGRAMAS DE

GANTT Un Diagrama de Gantt es una gráfica sobre dos ejes

o En el eje vertical se disponen las actividades del proyecto

o En el eje horizontal se representa el tiempo

Un Diagrama de Gantt tiene las siguientes características (ver

Figura 41)

o Cada actividad se representa mediante un bloque

rectangular

La longitud indica su duración

La altura carece de significado

o Un hito se representa por un rombo sólido adimensional

o La posición de cada bloque indica los instantes de



PÁGINA 188

comienzo y fin de las actividades correspondientes

o Los bloques correspondientes a actividades críticas

(aquellas cuyo retraso en la ejecución supone un retraso del

proyecto completo) se rellenan en otro color (por lo

general, en rojo)

Figura 41. Representación sencilla de un Diagrama de Gantt

Los pasos generales para construir un Diagrama de Gantt son

los siguientes

o Definir la fecha de comienzo del proyecto

o Definir el calendario de trabajo del proyecto (horas y días

laborables)

o Definir el WBS del proyecto

o Graficar las actividades acorde a las características que

deben tener en el Diagrama de Gantt (ver arriba)

o Vincular las actividades acorde a las relaciones de

precedencia, así como a sus adelantos y atrasos

Un Diagrama de Gantt tiene la forma que se muestra en la

Figura 42

Tiempo

Actividades



PÁGINA 189

Figura 42. Ejemplo de un Diagrama de Gantt.

NOTA:

EN UN DIAGRAMA DE GANTT

o LA PRIMERA ACTIVIDAD O HITO DEBE TENER UNA

ACTIVIDAD SUCESORA

o LAS ACTIVIDADES INTERMEDIAS DEBEN TENER UNA

ACTIVIDAD ANTECESORA Y UNA SUCESORA

o LA ÚLTIMA ACTIVIDADO HITO DEBE TENER UNA

ACTIVIDAD ANTECESORA

La ventaja principal del Diagrama de Gantt es que su trazado

requiere un nivel mínimo de planificación: Basta con que haya

un plan para que se represente de forma gráfica

Para facilitar la edición gráfica de las actividades, incorporar

costos, analizar opciones, hacer ajustes de datos, hacer

replanificación de actividades, etc., se han creado aplicaciones

de software de bajo costo

En el pasado tales aplicaciones de software no existían, por lo

que se generaron otras técnicas complementarias, tales como

los Diagramas Lógicos de Red, de los cuales PERT/CP es la

mas representativa y conocida

15.2.4 PERT/CPM PERT

o Son las siglas de Program Evaluation and Review

Technique

o Está orientada a los sucesos o eventos



PÁGINA 190

o Se ha utilizado típicamente en proyectos en los que el

tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre

o Permite obtener un conocimiento preciso de la secuencia

necesaria, o planeada, para la ejecución de cada actividades

y utilización de diagramas de red

o Está orientado al plazo de ejecución, con poca

consideración hacia el costo

Se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos

abstractos para la programación y análisis de proyectos

Las técnicas PERT/CPM

o Ayudan a programar un proyecto con el costo mínimo y la

duración más adecuada

o Más conocidas son PERT y CPM (Critical Path Method)

Las técnicas PERT tienen diversas aplicaciones, por ejemplo

o Discriminación de las actividades necesarias de las que no

lo son

o Búsqueda del plazo mínimo de ejecución del proyecto

o Búsqueda de las precedencias temporales entre actividades

del proyecto

o Identificación de las actividades críticas

o Identificación de la Ruta Crítica (aquella formada por la

secuencia de actividades críticas del proyecto)

o Detección y cuantificación de las holguras de las

actividades no críticas, es decir, el tiempo que pueden

retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el

proyecto se vea retrasado por ello

o Detección de las actividades que hay que forzar, en caso de

que se esté fuera de tiempo durante la ejecución del

proyecto

o Generación de un proyecto de costo mínimo

La Ruta Crítica

o Es aquella formada por la secuencia de actividades críticas

del proyecto

o Es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo

tiempo acumulado

o Permite determinar el tiempo más corto para realizar un

proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios



PÁGINA 191

o Tiene como premisa el conocimiento de la duración de las

actividades

Este concepto es utilizado por dos métodos

o Método del tiempo estimado (CPM). La duración de una

actividad es la de más probable duración (tiempo que se

emplearía en condiciones normales)

o Método del tiempo esperado (PERT). Determinación

probabilística de los tiempos esperados

Dadas 3 duraciones para una actividad (la optimista A,

la pesimista B y la normal M) y suponiendo una

distribución Beta, el tiempo esperado es

6

4 BMAt

Los pasos para calcular la Ruta Crítica son

o Calcular el tiempo esperado o el tiempo normal de duración

según el método empleado para cada actividad

o Para cada actividad del proyecto, calcular la fecha mínima

(lo antes posible) de comienzo de la actividad anterior y la

fecha mínima (lo antes posible) de comienzo de la actividad

posterior

o Calcular las holguras

o Identificar las actividades críticas

o Identificar la secuencia de actividades crítica (Ruta Crítica)

En un diagrama PERT/CPM (ver Figura 43)

o Las actividades críticas se colorean en rojo

o Las actividades no críticas se colorean en azul

o La Ruta Crítica se colorea en rojo

o La ruta no crítica se colorea en azul



PÁGINA 192

Figura 43. Ejemplo de un Diagrama PERT/CPM.

15.3 EL PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO

15.3.1 ELABORACIÓN

DEL PLAN La elaboración del Plan de Administración del Calendario (ver

Figura 44)

o Toma como insumos los ya enunciados en la sección

anterior

o Requiere llevar a cabo los siguientes procesos

Crear el calendario

Definir la línea base del calendario

o Se controla determinando el estado del calendario

El proceso de definir la línea base del calendario se detallan

más abajo, mientras que el proceso de determinar el estado del

calendario se describe en la Fase de Control

Figura 44. Elaboración del Plan del Calendario.

Para elaborar el calendario se requiere el uso de ciertas

técnicas, algunas de ellas dependientes de la organización o

área funcional, entre las que se encuentran

Determinar

estado del

calendario

Crear

calendario

Definir

línea base

del calendario

Insumos del

calendario

Plan de

administración

del calendario

Determinar

estado del

calendario

Crear

calendario

Definir

línea base

del calendario

Insumos del

calendario

Plan de

administración

del calendario



PÁGINA 193

o Detalle el calendario: Elaborar el calendario acorde a

diferentes niveles de profundidad de la información

o Despliegue del calendario: Crear varias vistas del

calendario dependiendo de los diferentes niveles de

administración

o Estructura del calendario: Almacenar el calendario y

asociar su información, de forma que pueda ser accesible e

identificable de forma rápida y precisa

o Herramientas automátizadas: Usar aplicaciones de software

para el análisis y creación de diagramas de Gantt o PERT

La mejor técnica para la elaboración del calendario es aquella

que cumpla con las siguientes características

o Debe proveer un marco de trabajo para desarrollar y

comunicar el cumplimiento del calendario del proyecto

o Debe ser seleccionada acorde al estilo de administración del

área funcional, y del AGP

o Debe ser seleccionada acorde al tipo de proyecto

o Debe ser aprobada por la administración

o Debe asegurar que el calendario proveerá los servicios

pretendidos


CREACIÓN DEL

CALENDARIO

El proceso de creación del calendario tiene como objetivos

o Desplegar una secuencia lógica de actividades que permitan

finalizarlo de forma exitosa

o Capture estados precisos del proyecto, con el propósito de

controlar el esfuerzo de trabajo

o Crear un mecanismo que pueda ser utilizado para

comprender el impacto del cambio en la línea base del

calendario

La Figura 45 muestra el proceso de creación del calendario del

proyecto, donde

o Identificar al administrador del calendario. Es la persona

responsable de administrar el calendario del proyecto

o Determinar las actividades e hitos. Identificar las

actividades e hitos necesarios para entregar una parte del

producto

o Determinar la secuencia del esfuerzo de trabajo. Determinar



PÁGINA 194

la precedencia, adelanto y atrasos de las actividades

o Estimar la duración de las actividades. Determinar las

delimitaciones y holguras de las actividades

o Integrar las actividades en un Diagrama de Gantt o

PERT/CPM

o Revisar y aprobar el calendario. Asegurar que se están

considerando todas las actividades necesarias para

desarrollar el proyecto

Figura 45. Proceso de desarrollo del calendario.

El resultado del proceso es el Plan del Calendario, el cual

o Incluye al menos la fecha de comienzo y fin planeadas para

cada actividad

o Se puede presentar gráficamente, utilizando uno de los

siguientes formatos

Diagramas de red con información detallada de las

fechas

Diagramas de Gantt

Diagramas de hitos

La plantilla para elaborar el Plan del Calendario se muestra al

final de esta sección


DEFINICIÓN DE LA

LÍNEA BASE DEL

CALENDARIO

Una línea base (baseline) es un conjunto de datos surgidos de

acuerdos entre los miembros del EDP y utilizados para llevar a

cabo comparaciones con datos de su misma especie y hacer

acciones correctivas

La línea base del calendario

o Es un conjunto de datos del calendario utilizados como un

punto de referencia para comparar el cumplimiento del

calendario real con el punto de referencia

o Se recomienda no cambiarla una vez que se ha definido e

Identificar al

administrador

del calendario

Determinar las

actividades

e hitos

Determinar la

secuencia del

esfuerzo del trabajo

Estimar la

duración de

actividades

Integrar

las actividades

Revisar y

aprobar el

calendario

Identificar al

administrador

del calendario

Determinar las

actividades

e hitos

Determinar la

secuencia del

esfuerzo del trabajo

Estimar la

duración de

actividades

Integrar

las actividades

Revisar y

aprobar el

calendario



PÁGINA 195

iniciado el proyecto

Existen dos tipos de línea base del calendario

o Formal: Utilizada para emitir reportes al exterior aunque se

administra de forma interna

o Informal: No se utiliza para emitir reportes al exterior y

provee un punto de referencia utilizado de forma interna

por los miembros del proyecto

El proceso de definición de la línea base del calendario es

o Determinar cuáles son los datos que estarán comprendidos

en la línea base

o Asegurar que los datos son comprendidos del todo y han

sido almacenados de alguna forma

o Tener siempre a la mano los datos para futuras

comparaciones y llevar a cabo acciones correctivas

15.3.4 EL PLAN DE

ADMINISTRACIÓN

DEL CALENDARIO

La administración del calendario comprende la administración

de los cambios en el calendario

El Plan de Administración del Calendario define cómo los

cambios en el calendario del proyecto serán administrados

[PMBOK 2000. pp.78]

El Plan de Administración del Calendario debe

o Ser tan importante como el Plan del Calendario del

proyecto

o Ser parte del Plan del Proyecto

o Contener al menos los siguientes puntos

Los criterios para la identificación de cambios en el

calendario

Los criterios para la frecuencia y magnitud deseables

en el cambio del calendario

Las descripciones de los cambios en los componentes

del WBS

La aceptación o rechazo del cambio

El proceso propuesto para llevar a cabo los cambios

La plantilla que describe el Plan de Administración del

Calendario se muestra al final de esta sección



PÁGINA 196



PÁGINA 197

PLANTILLA PARA EL

PLAN DEL CALENDARIO




modificación:



CÓDIGO COMPONENTE DURACIÓN COMIENZO FIN PREDECESORAS

(-ADELANTO O +ATRASO)

1

1.1

1.2

1.3

DIAGRAMAS

Introducir los diagramas de red, Gantt o de hitos necesarios


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 198

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DEL CALENDARIO




modificación:


CRITERIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO

CRITERIOS PARA LA FRECUENCIA Y MAGNITUD DESEABLES EN EL CAMBIO DEL CALENDARIO

ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN EL CALENDARIO

COMPONENTE DEL

WBS DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO

ACEPTACIÓN DEL CAMBIO

(/)

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

DE CAMBIO

CAMBIO EN FECHAS DE ACTIVIDADES

CAMBIO EN FECHAS DE HITOS

CAMBIO EN FECHAS DE ENTREGABLES

CAMBIO EN FECHA DE FIN

COMENTARIOS FINALES



PÁGINA 199


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 200

16 PRESUPUESTO

16.1 PERSPECTIVA DEL PRESUPUESTO

16.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El presupuesto es

o El cálculo anticipado del costo del proyecto; i.e., son todas

la suposiciones previas de los costos del proyecto

o Un parámetro relevante al ejecutar el proyecto, así

Si los calendarios sufren cambios, el presupuesto se ve

afectado de forma proporcional

Si los costo del proyecto se elevan, se debe revisar el

Plan del Proyecto para determinar si es necesario

ajustar el alcance, el presupuesto, o la calendarización

La presupuestación es un mecanismo de control para medir y

comparar los costos reales versus el presupuesto


PRESUPUESTO EN

LA FASE DE

PLANEACIÓN

El presupuesto consiste de 2 procesos centrales

o La estimación de costos

o La planeación del presupuesto

La ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación del

proyecto se muestra en la Figura 46

Figura 46. Ubicación del presupuesto en la Fase de Planeación.

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 201

16.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS

16.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La estimación de costos

o Es el desarrollo de una aproximación (estimado) del costo

de los recursos necesarios para completar las actividades

del proyecto [PMBOK 2000, p. 86]

o Incluye la identificación y consideración de diversas

alternativas de costeo

o Provee información para tomar decisiones durante el

desarrollo del proyecto entre los costos y beneficios

o Es útil cuando se toman decisiones sobre alternativas en

competencia

o Permite al área funcional cuantificar las actividades de los

procesos existentes y alternativos

o Genera un documento consistente que permite al área

funcional

Comprender el costo de las cosas

Identificar los beneficios asociados con las diferentes

alternativas

Justificar las decisiones de carácter económico

Medir el progreso versus las metas establecidas

Comprender el impacto de los cambios propuestos

o Debe considerar las causas de la variación final con el

propósito de tener una mejor administración del proyecto

Los insumos para la estimación de costos son

o El WBS


o El costo unitario de los recursos

o Las estimaciones de las duraciones de la actividades

o Los estimados de costo publicados


similares

o El catálogo de cuentas

o Los riesgos

Los resultados de la estimación de costos son



PÁGINA 202

o La estimación de costos

o La documentación de los razonamientos realizados

o El Plan de Administración de Costos

16.2.2 PASOS PARA

ESTIMAR LOS

COSTOS

Es recomendable seguir los siguientes pasos para estimar los

costos del proyecto

Paso 1: Definir el proyecto

o Enunciado del problema


o Periodo de desarrollo del proyecto

o Alternativas de solución del problema

o Solución propuesta

o Reglas o modelo de instrumentación de la solución

propuesta

o A partir del WBS, definir los entregables del proyecto, los

responsables, los requerimientos funcionales y técnicos

para la entrega, y el costo de cada uno de ellos

Paso 2: Investigar y costear los componentes de costo en el

WBS

o Identificar los parámetros de costo de los componentes del

WBS

o Analizar y validar los datos

o Elegir un método de estimación de costos

Método basado en parámetros

Recolecta datos históricos relevantes relacionados

con los parámetros del componente del WBS

Hace estimaciones que relacionan el costo (variable

dependiente) con los parámetros del componente

del WBS (variables independientes)

Método basado en analogías (top-down).

Compara el componente del WBS con similares de

proyectos terminados o con catálogos de precios

Estima el costo de cada elemento de nivel inferior

basado en los costos de los elementos de nivel

superior



PÁGINA 203

Método de ingeniería (bottom-up)

Estima el costo de cada actividad en forma

individual

Estima el costo del componente inmediato superior

basado en los costos de los componentes de nivel

inferior

o Costear los componentes principales

Salario base = (horas hombre)×(costo hora)

Salario temporal = (horas de personal temporal)×(costo

hora)

Salario extra = (horas extra)×(costo hora extra)

Costos de los bienes: Calculado sobre la base de los

costos reales de los bienes tangibles

Costos indirectos: Representado como un porcentaje de

los costos de los recursos

Costos específicos del proyecto: Calculado sobre la

base de los gastos reales

Cuotas de subrogación de contratos

Paso 3: Identificar los parámetros de mayor costo

o Identificar en las actividades del WBS del proyecto los

parámetros funcionales, técnicos, y de tiempo de mayor

costo

o Determinar la sensibilidad de los parámetros de mayor

costo ante cambios, suposiciones e incremento de

restricciones en el proyecto

Paso 4: Analizar el riesgo y la sensitividad

o Identificar, cuantificar, y medir los costos potenciales

asociados con los riesgos, utilizando alguna de las técnicas

siguientes

Análisis de contingencias: Identifica cómo las

alterativas se verían afectadas por cambios en los

criterios de evaluación de alternativas, las reglas de

trabajo, o en el entorno del proyecto

Análisis de riesgos e incertidumbre: Identifica las

consecuencias que se podrían generar por eventos

aleatorios incontrolables

Análisis de sensitividad: Evalúa cuánto podría variar

un parámetro del proyecto antes de tomar una decisión



PÁGINA 204

Análisis paramétrico: Pone a prueba los resultados y

proyecciones de los costos estimados y sus relaciones

matemáticas, con el fin de asegurar que los costos

proyectados no tengan anomalías y/o caigan fuera de

intervalos predefinidos

Paso 5: Analizar las alternativas

o Utilizar alguna de las siguientes dos técnicas para comparar

alternativas, dependiendo del proyecto

Análisis a valor presente: Es una técnica que ajusta

todos los costos y beneficios futuros de los

componentes al valor actual (“valor presente”)

Retorno de la inversión: Es un porcentaje que mide la

rentabilidad de un proyecto a través de la comparación

de los beneficios netos (retorno) resultado del proyecto

con los costos totales (inversión) del proyecto

Paso 6: Presentar los resultados

o Hacer consistente la profundidad y formalidad de la

estimación de costos con la complejidad y el costo

potencial del proyecto

o Determinar el detalle del documento de los resultados con

base en el juicio, conocimiento del entorno y presupuesto

del proyecto

La plantilla que permite documentar los resultados de los pasos

anteriores se muestra al final de esta sección

16.2.3 VARIACIONES DE

LOS COSTOS El monitoreo de las variaciones en los costos

o Debe hacerse después de crear y aprobar el presupuesto, y el

proyecto entra en la Fase de Ejecución

o Tiene como objetivo asegurar que la utilización del

presupuesto está acorde con el progreso del proyecto

o Debe responder a la pregunta: ¿Se está gastando lo esperado

en base a la actuación del proyecto?

Es recomendable que las variaciones en el costo sean

monitoreadas de forma periódica tomando como base

o Varianza en el periodo = (Gastos estimados en el periodo) –

(Gastos reales en el periodo)

o Varianza del proyecto = (Gastos estimados del proyecto ) –

(Gastos reales)



PÁGINA 205

La varianza puede ser positiva o negativa

o La varianza positiva

Indica que se esta por debajo de los costos estimados

No necesariamente indica un buen síntoma: Podría ser

que el proyecto no se esté llevando a cabo conforme al

plan y existe un retraso en el calendario

Puede indicar también que las estimaciones no fueron

las correctas

Puede ser originado por cambios, descuentos, o la

aplicación de medidas de ahorro (restricciones)

o La varianza negativa

Indica que el proyecto ha sobrepasado los costos

estimados

Puede ser consecuencia de alguno de los siguientes

factores

Cambios excesivos

Desfases en el calendario

Acciones de estimación ineficientes

Conclusión: La estimación de costos del proyecto es más que

un proceso de números, puesto que el proceso de monitoreo se

puede utilizar para

o Monitorear el éxito del proyecto

o Resaltar las áreas problema y hacer un análisis profundo y

determinar posibles acciones correctivas

16.2.4 EL PLAN DE

ADMINISTRACIÓN

DE COSTOS

El Plan de Administración de Costos describe cómo las

varianzas en los costos serán administradas (e.g., las diferentes

respuestas a los problemas mayores más que a los menores)

[PMBOK 2000. p.89]

El Plan de Administración del Costos debe

o Ser tan importante como la Estimación d Costos y el Plan

del Presupuesto del proyecto

o Ser parte del Plan del Proyecto

o Contener al menos los siguientes puntos

Descripción de los niveles de varianza de los costos

aprobados para el proyecto



PÁGINA 206

Descripción de cómo las varianzas serán medidas y

administradas durante el desarrollo del proyecto

La plantilla que describe el Plan de Administración del Costos

se muestra al final de esta sección



PÁGINA 207

PLANTILLA PARA LA

ESTIMACIÓN DE COSTOS




modificación:


DEFINICIÓN DEL PROYECTO




Enunciado del trabajo


IDENTIFICADOR DESCRIPCIÓN DEL OBJETIVO COSTO

ESTIMADO

NÚMERO

DE DÍAS HITO



PÁGINA 208

Alternativas de solución (bajo los supuestos y restricciones)

Solución propuesta

Reglas o modelo de instrumentación de la solución propuesta

Listado de entregables

NOMBRE DEL

ENTREGABLE

FECHA DE

ENTREGA

FECHA REAL

DE ENTREGA

RESPONSABLE

DEL ENTREGABLE

REQUERIMIENTOS

FUNCIONALES Y TÉCNICOS

PARA LA ENTREGA

COSTO

ESTIMADO

INVESTIGACIÓN Y COSTEO DE LOS COMPONENTES DEL WBS

CÓDIGO COMPONENTE

DEL WBS

ESFUERZO

/DURACIÓN

NOMBRE DEL

RESPONSABLE

PARÁMETROS

DE COSTO COSTO

MÉTODO DE

ESTIMACIÓN DEL

COSTO

1.1 ABC

1.2 DEF

1.3 GHI



PÁGINA 209

IDENTIFICACIÓN DE PARÁMETROS DE MAYOR COSTO

CÓDIGO COMPONENTE

DEL WBS

NOMBRE DEL

RESPONSABLE

PARÁMETROS DE

MAYOR COSTO COSTO

SENSITIVIDAD ANTE

CAMBIOS Y

SUPOSICIONES*

1.1 ABC

1.2 DEF

1.3 GHI

*Sensitividad = Baja, Media, Alta

ANÁLISIS DE RIESGO Y SENSITIVIDAD

CÓDIGO COMPONENTE

DEL WBS

PARÁMETROS DE

MAYOR COSTO COSTO

SENSITIVIDAD ANTE

CAMBIOS Y

SUPOSICIONES*

COSTO ADICIONAL

POR RIESGO O

SENSITIVIDAD

1.1 ABC

1.2 DEF

1.3 GHI




PÁGINA 210

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS DE COSTO-BENEFICIO

CÓDIGO COMPONENTE

DEL WBS COSTO

SENSITIVIDAD

ANTE CAMBIOS Y

SUPOSICIONES*

COSTO

ADICIONAL POR

RIESGO O

SENSITIVIDAD

COSTO-

BENEFICIO A

VALOR

PRESENTE

COSTO-

BENEFICIO POR

RETORNO DE

LA INVERSIÓN

1.1 ABC

1.2 DEF

1.3 GHI



NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 211

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE COSTOS




modificación:


DESCRIPCIÓN DE LOS NIVELES DE VARIANZA DE COSTOS DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN DE LA MEDICIÓN DE LAS VARIANZAS

ADMINISTRACIÓN DE CAMBIOS EN LOS COSTOS

CÓDIGO COMPONENTE

DEL WBS

PARÁMETROS

DE MAYOR

COSTO

COSTO

PLANEADO

COSTO

REAL

VARIANZA

DEL

COSTO

ACEPTACIÓN

DE VARIANZA

(/)

DESCRIPCIÓN

DEL PROCESO

DE CAMBIO

1.1 ABC

1.2 DEF

1.3 GHI



PÁGINA 212

COMENTARIOS FINALES


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 213

16.3 PLANEACIÓN DEL PRESUPUESTO

16.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El presupuesto es la proyección de los costos estimados del

proyecto

La planeación del presupuesto [PMBOK 2000, p.89]

o Consiste en asignar el costo estimado a las actividades

individuales del proyecto o a los paquetes de trabajo

o Tiene el fin de establecer la línea base del costo y medir el

desempeño del proyecto

Los insumos para la planeación del presupuesto son

o La estimación de los costos

o El WBS



El resultado de la planeación del presupuesto son

o La línea base de costos

16.3.2 LA LÍNEA BASE

DEL COSTO La línea base del costo [PMBOK 2000, p.90]

o Es el presupuesto ubicado en el tiempo

o Es usado para medir y monitorear el desempeño del costo

del proyecto

o Es la cantidad acumulada de la suma los estimados de los

costos estimados en cada periodo

La creación de la línea base debe tomar en cuenta que los

estimados de los costos del proyecto son sólo eso: estimados,

por lo que presentan cierta incertidumbre

La incertidumbre en los costos

o Se compensa en la línea base del presupuesto aplicando un

“factor de contingencia”

o Cubre la inexperiencia, lo desconocido, y lo inesperado

o Comúnmente es el 5-10% de los gastos anticipados del

proyecto

Los factores de contingencia no siempre son benéficos para el

proyecto: Tienen pros y contras



PÁGINA 214

o Pros

Fondos extra se tienen a la mano cuando se requieren,

sin necesidad de solicitar aprobaciones adicionales

Las circunstancias cambiantes son fáciles de solventar,

facilitando así la terminación del proyecto

o Contras

Es fácil caer en sobre-costos del proyecto, haciendo el

presupuesto menos preciso

Fomenta la no consideración de alternativas de

reducción de costos

16.3.3 VARIACIONES DEL

PRESPUESTO Para evitar el mal uso de las reservas de contingencia debe

crearse un proceso de monitoreo de las variaciones del

presupuesto que se aplique si ciertas circunstancias de cumplen

El monitoreo de las variaciones en el presupuesto

o Debe hacerse después de crear y aprobar el presupuesto, y el

proyecto entra en la Fase de Ejecución

o Tiene como objetivo asegurar que la utilización del

presupuesto está acorde con el progreso del proyecto

o Debe responder a la pregunta: ¿Se está gastando lo esperado

en base a la actuación del proyecto?

Es recomendable que las variaciones en el presupuesto sean

monitoreadas de forma periódica tomando como base

o Varianza en el periodo

Varianza = (Gastos presupuestados en el periodo) –

(Gastos reales en el periodo)

Porcentaje de varianza =

100periodo elen oPresupuest

Varianza

o Varianza del proyecto

Varianza = (Gastos presupuestados del proyecto ) –

(Gastos reales)

Porcentaje de varianza =

100proyecto del oPresupuest

Varianza

La varianza puede ser positiva o negativa



PÁGINA 215

o La varianza positiva

Indica que se esta abajo del presupuesto

No necesariamente indica un buen síntoma: Podría ser

que el proyecto no se esté llevando a cabo conforme al

plan y existe un retraso en el calendario

Puede indicar también que las estimaciones no fueron

las correctas

Puede ser originado por cambios, descuentos, o la

aplicación de medidas de ahorro

o La varianza negativa

Indica que el proyecto ha sobrepasado el presupuesto

Ya sea mensual o del proyecto, puede ser consecuencia

de alguno de los siguientes

Cambios excesivos

Desfases en el calendario

Acciones de presupuestación ineficiente

Conclusión: La creación y control del presupuesto del proyecto

es más que un proceso de números puesto que el proceso de

monitoreo se puede utilizar para

o Monitorear el éxito del proyecto

o Resaltar las áreas problema y hacer un análisis profundo y

determinar posibles acciones correctivas



PÁGINA 216

PLANTILLA PARA LA

CREACIÓN DE LA LÍNEA BASE DEL COSTO




modificación:


CREACIÓN DE LA LÍNEA BASE

CÓDIGO COMPONENTE

DEL WBS

COSTO

PLANEADO

COSTO

PLANEADO

ACUMULADO

COSTO

REAL

COSTO REAL

ACUMULAADO VARIANZA

% DE

VARIANZA

PERIODO 1

PERIODO N

TOTALES


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 217

17 CALIDAD

17.1 PERSPECTIVA DE LA CALIDAD

17.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La calidad

o Comprende la totalidad de las propiedades o características

del proyecto que resultan en la satisfacción de sus

requerimientos

o Debe exceder la expectativa de los clientes y los demás

actores

Los procesos de calidad exitosos siempre tienen como

propósito observar la calidad a través de los ojos del cliente que

es el juez principal de la calidad del producto (que recibe en

base al cumplimiento de sus requerimientos)


CALIDAD EN LA

FASE DE

PLANEACIÓN

La calidad comprende un único proceso central denominado

planeación de la calidad

La ubicación de la calidad en la Fase de Planeación se muestra

en la Figura 47

Figura 47. Ubicación de la calidad en el Proceso de Planeación.

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 218

17.2 PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

17.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación de la calidad

o Comprende la identificación de las normas de calidad

relevantes para el proyecto, además de determinar cómo

satisfacerlas [PMBOK 2000, p. 97]

o Implica traducir, utilizando diversas técnicas y

herramientas, la política de calidad existente y las normas a

un Plan de Calidad

o Es la aplicación de los métodos, técnicas y herramientas de

la calidad enfocadas a

Satisfacer los requerimientos del proyecto

Administrar los procesos que conducen a la mejora

continua del proyecto o a su rediseño radical

Los insumos de la planeación de la calidad son

o La política de la calidad de la organización



o Las normas y reglamentos

Los resultados de la planeación de la calidad son

o El Plan de Administración de la Calidad

o La identificación y medición de los componentes sujetos a

ser medidos por el proceso de calidad

o La lista de verificación de la calidad

o Los insumos a otros procesos

17.2.2 TÉCNICAS Y

HERRAMIENTAS

PARA LA

PLANEACIÓN DE LA

CALIDAD

Existen cuatro técnicas fundamentales la planeación de la

calidad

o Análisis de costo-beneficio

o Benchmarking (comparaciones de referencia)

o Elaboración de diagramas de flujo

o Modelado

Análisis de costo-beneficio

o Comprende la estimación de los



PÁGINA 219

Costos tangibles e intangibles

Beneficios de las diversas alternativas del proyecto

o Utiliza métodos financieros (e.g., retorno de la inversión)

para evaluar las diferentes alternativas

o Considera diversas alternativas de costo beneficio

o Tiene como objetivos

Realizar menos repetición del trabajo

Conducir a una alta productividad

Disminuir los costos

Incrementar la satisfacción de los actores

Benchmarking

o Consiste en comparar las prácticas reales y planeadas del

proyecto actual versus otros proyectos similares

desarrollados en el pasado por la organización

o Hace cumplir las normas de calidad del proyecto

Elaboración de diagramas de flujo

o Muestran gráficamente como los componentes de un

sistema embonan con el fin de clarificar la lógica del flujo

de datos o procesos

o Algunos ejemplos de diagramas de flujo son:

Diagramas de Ishikawa: Ilustran como diversas causas

y subcausas afectan un proyecto

Diagramas de flujo de sistemas o procesos (modelado):

Muestran como diversos componentes de un sistema se

interrelacionan

Modelado

o Describe detalles de los procedimientos utilizados para

ejecutar las actividades de un proyecto

o Utiliza modelos que deben basarse en normas y

procedimientos que permitan asegurar la calidad durante el

desarrollo del proyecto por medio de

Verificar las normas y procedimientos de calidad a

través de revisiones formales e inspecciones

Monitorear y revisar los defectos de cada fase del

proyecto

Monitorear y definir los objetivos de la calidad



PÁGINA 220

Considerar los objetivos de la calidad al comienzo del

proyecto, para asegurar que las actividades respectivas

estén integradas en el proyecto en su conjunto

o Un ejemplo de un modelo se muestra en la Figura 48, el

cual corresponde al Modelo de Aseguramiento de la

Calidad para ISO 9001:2000

Figura 48. Modelo de aseguramiento de la calidad ISO 9001:2000.

17.2.3 PLAN DE

ADMINISTRACIÓN

DE LA CALIDAD

El Plan de Administración de la Calidad

o Debe describir cómo el EDP implementará la política de

calidad

o Provee de insumos al Plan del Proyecto

o Puede ser muy formal o informal, muy detallado o escueto

dependiendo de los requerimientos del proyecto, sin

embrago se recomienda que deba contener como mínimo

La política de calidad de la organización

El alcance del proyecto

La política de calidad del proyecto

La descripción de los entregables

Las normas aplicables

Los métodos para monitorear y revisar defectos

Los criterios de aceptación de los entregables

Roles y responsabilidades del EDP en la aplicación del

plan

Clie

nte

Req

uis

itos

Clie

nte

Satisfa

cció

n

Realización de

producto

(incluye servicio)

ProductoEntrada Salida

Responsabilidad

de la dirección

Gestión de

recursos

Medidas, análisis,

mejora

Mejora

continua



PÁGINA 221



PÁGINA 222

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD




modificación:


POLÍTICA DE CALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

ALCANCE Y POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO

Alcance del proyecto

Política de calidad del proyecto

DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES

NORMAS APLICABLES

CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DE LOS ENTREGABLES



PÁGINA 223

MÉTODOS DE MONITOREO Y REVISIÓN DE DEFECTOS

RESPONSABILIDADES DEL EDP


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 224

18 COMUNICACIONES

18.1 PERSPECTIVA DE LAS COMUNICACIONES

18.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La comunicación

o Es el lubricante que hace que las diferentes partes del

proyecto interactúen de forma óptima

o Es la concesión, la transmisión, o intercambio de ideas

o Es el mecanismo a través del cual las relaciones humanas

existen y se desarrollan

La comunicación efectiva en un proyecto comprende

o El aseguramiento de la obtención de la información

requerida de la persona correcta y en tiempo

o El uso de los medios y formas apropiadas de manera

efectiva

18.1.2 UBICACIÓN DE LAS

COMUNICACIONES

EN LA FASE DE

PLANEACIÓN

Las comunicaciones comprenden un único proceso facilitador

denominado planeación de las comunicaciones

La ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación

se muestra en la Figura 46

Figura 49. Ubicación de las comunicaciones en la Fase de Planeación.

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 225

18.2 PLANEACIÓN DE LAS COMUNICACIONES

18.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La Planeación de las Comunicaciones [PMBOK 2000, p. 199]

o Comprende la determinación de las necesidades de

información de los actores del proyecto

o Comprende la identificación de

Quiénes necesitan qué información

Cuándo necesitaran la información

Cómo obtendrán la información

o Está presente en todas las fases de desarrollo del proyecto,

debido a que es la forma en que se transfiere

Qué se debe hacer

Cómo se debe hacer

Cuándo se debe hacer

Quién lo debe hacer

Porqué se debe hacer

Los insumos de la planeación de las comunicaciones son

o Los requerimientos de comunicaciones

o La tecnología de comunicaciones



El resultado de la planeación de las comunicaciones es el Plan de

Administración de las Comunicaciones

18.2.2 CANALES DE

COMUNICACIÓN EN

EL PROYECTO

La identificación de los canales de comunicación en el proyecto

requiere responder las siguientes preguntas clave

o ¿Con quién se requiere y es necesario comunicación?

o ¿Quién tiene especial interés en el proyecto en términos de los

procesos o resultados?

o ¿Quién tiene la información y experiencia para colaborar en el

proyecto?

o ¿Quién toma las decisiones en el proyecto?

o ¿Quién tiene la responsabilidad funcional del proyecto y sus

resultados?



PÁGINA 226

o ¿Quién tiene la autoridad para aprobar la asignación de

recursos y materiales?

o ¿Quién es beneficiado por el desarrollo del proyecto?

o ¿Quién debe estar involucrado desde una perspectiva

organizacional o política?

Los siguientes elementos de comunicación deben ser tomados en

cuenta en la evaluación de los canales de comunicación

o Comunicaciones generales: Mantener informados a todos los

participantes de las actividades del proyecto

o Reportes de estado: Mantener informados al EDP y a los

actores en el proyecto del estado del proyecto con el fin de

implantar acciones de planeación correctivas

o Administración de reuniones: Planear y calendarizar reuniones

de trabajo efectivas y productivas

o Elementos de administración: Organizar y dar seguimiento a

los aspectos técnicos y operacionales

o Escalamiento de problemas: Dar seguimiento y escalar

problemas y retrasos

o Administración de la realimentación: Proveer de mecanismos

para una realimentación efectiva

o Administración de cambios: Permitir y facilitar la

comunicación y control de la solicitudes de cambios

En el proyecto el AGP debe definir canales de comunicación en

ambas direcciones con los siguientes actores (ver Figura 47

[Wideman, Issacons 1430])

o Clientes, patrocinadores y actores en general

o Gerentes y personal de otras áreas y proyectos

o El EDP y los proveedores

o Los directivos de la organización



PÁGINA 227

Figura 50. Vínculos de comunicación en el proyecto.

18.2.3 CONSIDERACIONES

SOBRE LOS

ACTORES

Los actores pueden ser divididos en dos grupos acorde al rol que

tomen para una comunicación efectiva durante el desarrollo del

proyecto

o Roles destructivos de una comunicación efectiva

o Roles constructivos de una comunicación efectiva

Roles destructivos

o El agresivo

Critica a todos y a todo lo relacionado con la AP

Trata de afectar y reducir la posición y el ego de los

demás

Arremete contra los demás

o El dominador

Trata de encargarse de todos los asuntos

Dice que conoce todo acerca de la AP

Manipula a la gente

Encara o reta al AGP

o El negativo

Encuentra fallas en todo el proceso de la AP

Coordinador

General del

Proyecto

Clientes,

patrocinadores y/o

actores

Proveen dirección

y financiamiento

EDP y

proveedores

Requieren de

liderazgo,

planeación y

coordinación

Gerentes y

personal de

otras áreas y

proyectos

Requieren de

apoyo y

coordinación

Directivos de

la organización

Proveen de

apoyo y

estímulo

organizacional

Comunicación

informal

Comunicación

formal

Dirección y

clarificación

Reportes de

avance

Reportes de

avance y

previsión

Directivas

del proyecto

Políticas de la

organización

Reportes de

estado y previsión

Dirección del

proyecto

Reportes

de estado

Coordinador

General del

Proyecto

Clientes,

patrocinadores y/o

actores

Proveen dirección

y financiamiento

EDP y

proveedores

Requieren de

liderazgo,

planeación y

coordinación

Gerentes y

personal de

otras áreas y

proyectos

Requieren de

apoyo y

coordinación

Directivos de

la organización

Proveen de

apoyo y

estímulo

organizacional

Comunicación

informal

Comunicación

formal

Dirección y

clarificación

Reportes de

avance

Reportes de

avance y

previsión

Directivas

del proyecto

Políticas de la

organización

Reportes de

estado y previsión

Dirección del

proyecto

Reportes

de estado



PÁGINA 228

Rechaza aceptar la AP a menos que se sienta amenazado

Bien modulado, puede ser de gran ayuda para detectar

riesgos

o El cambiante de opinión

Es el primero con una nueva idea o enfoque de la AP

Cambia constantemente sus propuestas

La AP siempre está en su lista de cosas por hacer

o El buscador de reconocimiento

Argumenta a favor de sus propias ideas

Está consciente de la posición de los demás

Es voluntario en la AP si considera que se le va a

reconocer por ello

Habla constantemente en primera persona

Presume lo que ha hecho en lugar de aportar información

significativa

o El tímido

Tiene miedo a las criticas

No participa abiertamente

Se queda con la información o la retiene

Puede proveer de información a otros

Es retraído

o El bloqueador

Le gusta criticar

Rechaza el punto de vista de los demás

Cita ejemplos fuera de contexto

No acepta la AP

Roles constructivos

o El promotor

Es positivo

Promueve hacer las cosas

o El buscador de información

Fundamenta el proyecto con base a lo realizado en

proyectos pasados



PÁGINA 229

Fundamenta el proyecto con base en proyectos de otras

organizaciones

o El patrocinador

Cita lo hecho por otras organizaciones

Cita la teoría al respecto

Cita estudios de opinión

o El alentador

Apoya y promueve las ideas de los demás

o El clarificador

Expresa las ideas de los demás desde puntos de vista

diferentes

o El armonizador

Trata de llegar a acuerdos

Trata de encontrar compatibilidad entre las ideas

o El facilitador del consenso

Es el mediador cuando existen conflictos

Pide opinión a los demás

o El demócrata

Se asegura que todos hayan emitido su opinión

Se asegura que todas las opciones estén cubiertas

Se asegura que toda la información esté revisada

18.2.4 PLAN DE

ADMINISTRACIÓN

DE LAS

COMUNICACIONES

Los principales propósitos del Plan de Administración de las

Comunicaciones son

o Ayudar al EDP en la construcción de una estrategia efectiva de

comunicación y reforzarla a lo largo del desarrollo del

proyecto

o Asegurar que la información importante llegue a los actores

apropiados a tiempo y en forma

o Identificar y resaltar los problemas vía reportes de estado y

calendarios de desarrollo

o Generar ánimo y entusiasmo en el los participantes del

proyecto

o Facilitar la toma de decisiones y el control de cambios



PÁGINA 230

o Proveer un proceso específico para la realimentación y la

resolución de conflictos

o Asegurar la transición adecuada a la Fase de Cierre del

proyecto

o Resaltar y facilitar el trabajo en equipo, la cooperación y la

colaboración

Contener al menos tres elementos fundamentales (ver plantilla al

final de esta sección)

o Propósito: Meta de la comunicación

o Método: Procesos a realizar para lograr la comunicación

o Frecuencia: Duración y repetición de las actividades formales

de comunicación



PÁGINA 231

PLANTILLA PARA EL

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE LAS COMUNICACIONES




modificación:


CRONOGRAMA

Actores: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)

Patrocinadores: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)

Administrador del proyecto: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)

EDP: (indicar frecuencia, en lo posible indicar día y hora)

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

CONSIDERACIONES DE COMUNICACIÓN ACERCA DEL ENTORNO DEL PROYECTO

POLÍTICA DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO



PÁGINA 232

TABLA DE COMUNICACIONES

AUDIENCIA

(QUIÉN)

INFORMACIÓN

(QUÉ)

BENEFICIOS

(POR QUÉ)

FRECUENCIA

(CUÁNDO)

MÉTODO O

FORMA (CÓMO)

RESPONSABLE

(DE QUIÉN)

PATROCINADOR

AGP

EDP

CLIENTE

ACTORES


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 233

19 PLANEACIÓN

19.1 PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN

19.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La planeación

o Es preparar una secuencia de pasos para alcanzar una meta

específica

o Si se lleva a cabo de forma efectiva, puede reducir el

tiempo y esfuerzo para alcanzar esa meta

El propósito de la planeación del proyecto es

o Definir las actividades principales

o Estimar el tiempo y los recursos requeridos

o Proveer un marco de trabajo para administrar las revisiones

y el control del proyecto


PLANEACIÓN EN

LA FASE DE

PLANEACIÓN

La planeación comprende un único proceso central denominado

desarrollo del plan

La ubicación de la planeación en la Fase de Planeación se


Figura 51. Ubicación de la planeación en la Fase de Planeación.

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan

Definición

del alcance

Planeación

de la

organización

Planeación

de las

comunicaciones

Planeación de

la respuesta

a los riesgos

Planeación

de la admon.

de riesgos

Planeación

del

presupuesto

Desarrollo del

calendario

Planeación

de recursos

Secuencia de

actividades

Identificación

de riesgos

Planeación

de la calidad

Planeación

de las

adquisiciones

Procesos centrales


Fase de

Ejecución

Planeación

del alcance

Definición de

actividades

Estimación

de la duración

de actividades

Estimación

de costos

Adquisición

de personal

Análisis

cualitativo

de riesgos

Análisis

cuantitativo

de riesgos

Planeación de

solicitudes

Desarrollo

del plan



PÁGINA 234

19.2 EL DESARROLLO DEL PLAN

19.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El desarrollo del plan del proyecto [PMBOK 2000, p. 42]

o Utiliza los resultados de los otros procesos de planeación

o Incluye la planeación estratégica

o Crear un documento consistente y coherente que pueda

utilizarse como guía tanto para la ejecución como para el

control del proyecto

Los insumos del desarrollo de la planeación son

o Los resultados de los otros planes


similares




El resultado del desarrollo de la planeación es el Plan del

Proyecto

19.2.2 EL PLAN DEL

PROYECTO Un Plan del Proyecto es un documento formal y aprobado para

guiar tanto la ejecución como el control del proyecto [PMBOK

2000, p. 205]

El Plan del Proyecto es

o Es la base de todos los esfuerzos de administración

asociados al proyecto

o Es lo más preciso y completo posible, sin ser un documento

de varios volúmenes

o Documenta la información pertinente asociada con el

proyecto

o Es un documento que permite al AGP administrar los

detalles, pero sin ser orientado a los detalles

Es recomendable que todos los procesos de la Fase de

Planeación se revisen a detalle antes de crear el Plan del

Proyecto

La información asociada con el Plan del Proyecto debe

evolucionar al mismo ritmo que la actualización de la

información asociada al proyecto



PÁGINA 235

Una vez que el Plan del Proyecto es aprobado y la línea base se

fija, el contenido de éste debe variar los menos posible

Si el alcance del proyecto se modifica, el calendario y el

presupuesto deben revisarse (las revisiones deben ser tratadas

como addenda al Plan del Proyecto)

Una vez que el AGP completa el Plan del Proyecto, éste debe

aprobarse por la administración del área funcional

El Plan del Proyecto aprobado y firmado otorga autoridad al

AGP para completar los esfuerzos del proyecto y continuar a la

Fase de Ejecución

La transición de la Fase de Planeación a la de Ejecución

requiere que todos los planes necesarios y documentos

pertinentes del proyecto sean completados

La plantilla para el Plan del Proyecto se muestra de forma

abreviada al final de este Capítulo

19.2.3 SISTEMA DE

INFORMACIÓN DE

ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS

(SIAP)

Un SIAP [PMBOK 2000, p. 44]

o Consiste de herramientas y técnicas utilizadas para

recolectar, integrar y diseminar los resultados del proceso

de administración de proyectos

o Se utiliza para ayudar en todos los aspectos del proyecto,

desde la Fase de Inicio hasta la Fase de Cierre, e incluye

tanto sistemas manuales como automatizados

Entre los principales subsistemas de un SIAP están los

siguientes [Cleland, pp. 123-125]

o Subsistema facilitador de la OBS. Permite

Definir y administrar una OBS

Definir estructuras matriciales

o Subsistema de control de proyectos. Permite

Revisar de forma regular y constante el avance del

proyecto

Administrar los compromisos de los actores para

proveerles informes precisos y oportunos

o Subsistema de información para la administración de

proyectos. Permite

Administrar la información requerida para elaborar los

planes del proyecto



PÁGINA 236

Administrar la información formal e informal requerida

para hacer la revisión continua del avance del proyecto

Identificar y valorar la información requerida para

tomar y llevar a cabo decisiones en la AP

o Subsistema de técnicas y metodologías. Permite

Incorporar técnicas como PERT/CPM

Incorporar técnicas relacionadas con la preparación de

programas

Incorporar técnicas especializadas para calcular los

costos del proyecto, valoraciones del desempeño y

otras relativas a la administración

Incorporar métodos cuantitativos para evaluar el riesgo

y la incertidumbre e el uso de los recursos del proyecto

o Subsistema del entorno cultural. Permite

Identificar el contexto social de las percepciones,

actitudes, prejuicios, suposiciones, experiencias,

valores, costumbres y modelos de comportamiento de

los actores

Valorar el modo de actuar de y reaccionar de los

actores, cómo piensan y sienten, así como lo que hacen

y dicen

Definir y administrar los programas de educativos, de

capacitación y de desarrollo del EDP y los actores

o Subsistema de planeación. Permite

Identificar y elaborar estrategias con el fin de saber

cuáles recursos humanos se requieren para apoyar el

proyecto y cómo se usaran durante el proyecto

Desarrollar y administrar el WBS

Elaborar programas y presupuestos del proyecto

Crear un plan integrado del proyecto

o Subsistema de recursos humanos. Permite

Incorporar los métodos y técnicas de la sociología,

psicología, antropología, comunicaciones, semántica,

liderazgo y motivación

Administrar el liderazgo



PÁGINA 237

19.3 LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO (LVPP)

19.3.1 ALCANCE DE LA

PLANEACIÓN La planeación no necesariamente inicia o termina en la Fase de

Planeación, sino que está presente en todas las demás, como se

muestra en la Figura 52 (línea sólida)

Figura 52. Presencia de la Fase de Plantación en las otras fases del proyecto.

La Figura 52 muestra que la planeación es un proceso iterativo

que debe

o En la Fase de Inicio: Ser fundamentada con bases sólidas

o En la Fase de Planeación: Ser realimentada con la

información generada en los diversos planes

o En las Fases de Ejecución y Control: Ser ejecutada,

revisada, analizada, y hacer cambios o ajustes

o En la Fase de Cierre: Ser verificada para determinar el

cumplimiento de los objetivos del proyecto

19.3.2 CARACTERIZACIÓN

DE LA LVPP El AGP debe contar con una herramienta que le permita

organizar, comunicar, y asegurar que todas las actividades

previas a la ejecución del proyecto estén terminadas

Esta herramienta es la LVPP. La cual debe

o Estar organizada acorde a las principales áreas de actividad

determinantes para el éxito del proyecto

o Proveer al EDP las herramientas para asegurar que toda la

información haya sido revisada y aprobada

El AGP es el dueño de la LVPP, independientemente de que el

EDP provea los insumos requeridos por ella

Niv

el

de

es

fue

rzo

Tiempo

Inicio

Planeación

Ejecución

Control

Cierre



PÁGINA 238

En proyectos complejos y de gran tamaño, es recomendable

que el AGP cuente con apoyo administrativo para dar

seguimiento a la LVPP

o La LVPP debe proveer información del nivel de comodidad

y confianza que se tiene de los procesos fundamentales de

la Fase de Planeación

La estructura de la LVPP debe ser tal que se pueda

o Identificar los requerimientos primarios de planeación del

proyecto

o Dar seguimiento del estado y ocurrencia de cada

componente clasificándolo en

Pendiente

En curso

En revisión

Completado

o Evaluar el nivel de comodidad en la calidad y suficiencia de

cada componente de la planeación, asignándolo un valor a

cada uno

o Asignar un estado de “aprobado” o “no aprobado” a cada

componente fundamental, de tal forma que se puedan

precisar y revisar las áreas problema del plan del proyecto



PÁGINA 239

PLANTILLA PARA LA

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA PLANEACIÓN DEL PROYECTO




modificación:




PÁGINA 240

ALCANCE Y RIESGOS DEL PROYECTO

DEFINICIÓN:

SELECCIONAR TODOS LOS

COMPONENTES

RELEVANTES

SEGUIMIENTO DEL

ESTADO

VALOR DE LA COMODIDAD:

DAR PUNTAJE AL NIVEL DE COMODIDAD DE CADA

COMPONENTE ESTADO FECHA

ESPECIFICACIÓN DE LOS

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Pendiente Evaluar su comodidad con este

componente:

0 puntos = No cómodo

1 punto = Algo cómodo

2 puntos = Totalmente cómodo

Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


REQUERIMIENTOS DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


ENTREGABLES DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESPECIFICACIÓN DEL



componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


CRITERIOS DE

ACEPTACIÓN DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


CRITERIOS DE ÉXITO DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

PUNTAJE TOTAL DE LA COMODIDAD

NOTAS Y COMENTARIOS: CONCLUSIONES:

Indeciso

Aprobado

No aprobado



PÁGINA 241

ACTIVIDADES DEL PROYECTO

ESTRUCTURA:


COMPONENTES

RELEVANTES

SEGUIMIENTO DEL

ESTADO




ESPECIFICACIÓN DE LAS

FASES DEL PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


ACTIVIDADES CLAVE DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


HITOS DEL PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado



Indeciso

Aprobado

No aprobado



PÁGINA 242

RECURSOS DEL PROYECTO

RECURSOS:


COMPONENTES

RELEVANTES

SEGUIMIENTO DEL

ESTADO




IDENTIFICACIÓN DE LOS

PATROCINADORES DEL

PROYECTO Y DE LOS

PARTICIPANTES


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

EVALUACIÓN DE LAS

HABILIDADES PARA EL

DESARROLLO DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


ROLES Y

RESPONSABILIDADES


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ASIGNACIÓN DE

RECURSOS (HUMANOS Y

NO HUMANOS) Y

ACTIVIDADES A LA WBS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


REQUERIMIENTOS DE

CAPACITACIÓN


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESPECIFICACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN DEL EDP


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


REQUERIMIENTOS Y

CONTRATOS DE

SUBROGACIÓN


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado



Indeciso

Aprobado

No aprobado



PÁGINA 243

CALENDARIO DEL PROYECTO

CALENDARIZACIÓN:


COMPONENTES

RELEVANTES

SEGUIMIENTO DEL

ESTADO VALOR DE LA COMODIDAD:




FECHAS MÁS PRÓXIMAS DE

COMIENZO Y FIN


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


FECHAS MÁS TARDÍAS DE

COMIENZO Y FIN


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESPECIFICACIÓN DE LA

ESTRUCTURA DE LA WBS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESTIMACIÓN DE LAS

HORAS DE TRABAJO

REQUERIDAS BASADA EN

LAS ACTIVIDADES Y LOS

RECURSOS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

IDENTIFICACIÓN DE LAS

DEPENDENCIAS,

INACTIVIDAD, Y RETRASOS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

IDENTIFICACIÓN DE LAS

OPORTUNIDADES DE

TRASLAPE DE

ACTIVIDADES


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


COMPONENTES DE

CALENDARIZACIÓN Y

RIESGOS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado



Indeciso

Aprobado

No aprobado



PÁGINA 244

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

PRESUPUESTO:


COMPONENTES

RELEVANTES

SEGUIMIENTO DEL

ESTADO




ESTIMACIÓN DE LOS

COSTOS DE RECURSOS

HUMANOS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESTIMACIÓN DE LOS

COSTOS DE DESARROLLO Y

DISEÑO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESTIMACIÓN DE LOS

COSTOS DE RECURSOS NO

HUMANOS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESTIMACIÓN DE LOS

COSTOS DE SUBROGACIÓN


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESTIMACIÓN DE OTROS

COSTOS ESPECÍFICOS DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

ESPECIFICACIÓN DEL

PRESUPUESTO GLOBAL

DEL PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado

Completado



Indeciso

Aprobado

No aprobado



PÁGINA 245

OTROS PROCESOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO

PROCESOS:


COMPONENTES

RELEVANTES

SEGUIMIENTO DEL

ESTADO





PROCESOS

ADMINISTRATIVOS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN DEL

PROGRESO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


PROCESOS DE

ADMINISTRACIÓN DE

RIESGOS


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


PLANES DE CONTINGENCIA


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


PLANES DE

COMUNICACIÓN DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


PROCESOS DE

ASEGURAMIENTO DE LA

CALIDAD


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


PROCESOS DE CONTROL


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado


PROCESOS DE CIERRE DEL

PROYECTO


componente:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

En curso

En revisión

Completado



Indeciso

Aprobado

No aprobado



PÁGINA 246

PREPARACIÓN DEL PROYECTO

¿ESTÁN DISPONIBLES LAS HERRAMIENTAS

DE SOFTWARE NECESARIAS PARA PLANEAR

EL PROYECTO?

No Evaluación de la comodidad:




Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

Algunos

Si

¿ESTÁN DISPONIBLES EL HARDWARE, EL

EQUIPO, Y LOS CONSUMIBLES NECESARIOS

ACORDE A LA CALENDARIZACIÓN?





Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

Algunos

Si

¿ESTÁN IDENTIFICADOS LOS ESPACIOS

PARA DESARROLLAR EL PROYECTO?





Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

Algunos

Si

¿ESTÁN DISPONIBLES LAS PREMISAS Y

MEDIOS PARA EJECUTAR EL PROYECTO?





Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

Algunos

Si

¿ESTÁN DISPONIBLES TODOS LOS MEDIOS

DE COMUNICACIÓN?





Indicar el

puntaje en

este espacio:

_____

Algunos

Si

Si



Indeciso

Aprobado

No aprobado



PÁGINA 247

APROBACIONES Y CONSENSOS

COMPONENTE PARA

APROBACIÓN Y

CONSENSO

¿EL CONSENSO DEL

CLIENTE ES SUFICIENTE

PARA PROCEDER?

¿EL CONSENSO DEL EDP

ES SUFICIENTE PARA

PROCEDER?

APROBACIÓN DE LA

ADMINISTRACIÓN

ESPECIFICACIÓN DE

REQUERIMIENTOS

Si Si Si

No No No

Sin conocimiento Sin conocimiento Sin conocimiento

ESPECIFICACIONES

DEL DISEÑO TÉCNICO

Si Si Si

No No No


CRITERIOS DE

ACEPTACIÓN

Si Si Si

No No No


PLAN DEL PROYECTO

Si Si Si

No No No


MATRIZ DE ROLES Y

RESPONSABILIDADES

Si Si Si

No No No


PLAN DE

COMUNICACIONES

DEL PROYECTO

Si Si Si

No No No


PLAN DE RESPUESTA A

LOS RIESGOS

Si Si Si

No No No


PRESUPUESTO DEL

PROYECTO

Si Si Si

No No No


CONTRATOS

Si Si Si

No No No



Indeciso

Aprobado

No aprobado



PÁGINA 248

CONCLUSIONES DE LA PLANEACIÓN


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 249

PLANTILLA PARA EL

PLAN DEL PROYECTO




modificación:



¿Es este documento una actualización del Plan del Proyecto?

Si la respuesta es afirmativa, dar una razón del porqué de la actualización:

PRESUPUESTO PARA EL PROYECTO Y SU JUSTIFICACIÓN SI NO

Cantidad de presupuesto: Año o periodo fiscal: ¿Justificado?



Contactos

PUESTO NOMBRE NÚMERO

TELEFÓNICO

DIRECCIÓN DE CORREO

ELECTRÓNICO

AGP

PATROCINADOR

ADMINISTRATIVO

PRINCIPAL

PATROCINADOR TÉCNICO

PRINCIPAL

RESPONSABLE DE

ADQUISICIONES

MIEMBRO DEL EDP

MIEMBRO DEL EDP

CLIENTES:

OTROS ACTORES:

OTROS:



PÁGINA 250

Contactos del proveedor principal

PUESTO NOMBRE NÚMERO

TELEFÓNICO

DIRECCIÓN DE CORREO

ELECTRÓNICO

ADMINISTRADOR

GENERAL DEL PROYECTO

PATROCINADOR

PRINCIPAL TÉCNICO

MIEMBRO DEL EDP

MIEMBRO DEL EDP

OTROS:

RESUMEN EJECUTIVO

Problema de negocios

Enunciado del alcance


Enfoque de solución del proyecto




PÁGINA 251

REQUERIMIENTOS ADICIONALES DEL PROYECTO

NÚMERO OBJETIVO REQUERIMIENTOS FECHA DE

COMIENZO

FECHA DE

FIN COMENTARIOS

1

2

COMPONENTES TÉCNICOS DEL PROYECTO


NOMBRE FIRMA FECHA

VERIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANEACIÓN DEL PROYECTO

/ DOCUMENTO





Estimación de la duración de las actividades


Planeación de los recursos

Adquisición del personal


Planeación de las solicitudes


Planeación de riesgos






PÁGINA 252

/ DOCUMENTO






NOMBRE FIRMA FECHA


PARTE IV FASE DE EJECUCIÓN

PÁGINA 253


20 PERSPECTIVA DE LA FASE DE EJECUCIÓN


20.1.1 LA FASE DE

EJECUCIÓN La Fase de Ejecución

o Comprende la implementación de las actividades planeadas

de acuerdo al calendario y presupuesto aprobado

o Es donde el trabajo se lleva a cabo y consume tanto los

recursos como el tiempo

o Es alimentada por la Fase de Planeación (ver Figura 53)

o Es alimentada y alimenta a la Fase de Control (ver Figura

53)

Figura 53. La Fase de Ejecución del Proyecto.


FASE DE

EJECUCIÓN

La Fase de Ejecución comprende la realización de un proceso

central y 6 procesos facilitadores (ver Figura 54)

o Proceso central

Ejecución del plan

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre


Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre




PÁGINA 254


Aseguramiento de la calidad

Desarrollo del EDP

Recepción de propuestas

Selección de proveedores

Administración de contratos

Distribución de la información

La Figura 54 muestra los procesos comprendidos en la Fase de

Ejecución

Figura 54. Los procesos de la Fase de Ejecución.

20.2 LOS PROCESOS DE EJECUCIÓN


PROCESOS DE

EJECUCIÓN

Los procesos de ejecución tienen la intención de

o Coordinar a los recursos humanos y no humanos para llevar

a cabo el Plan del Proyecto

o Asegurar que las actividades planeadas se lleven a cabo de

forma efectiva y eficiente

o Evitar, en la medida de lo posible, que el EDP, los

patrocinadores, los clientes/usuarios y los demás actores

lleven a cabo acciones fuera de lo indicado en el Plan del

Proyecto

Ejecución

del plan

Aseguramiento

de la calidad

Procesos centrales


Fase de

Control

Recepción de

propuestas

Distribución de

la información

Selección de

proveedores

Administración

de contratos

Desarrollo

del EDP

De la

Fase de

Planeación

De la

Fase de

Control

Ejecución

del plan

Aseguramiento

de la calidad

Procesos centrales


Fase de

Control

Recepción de

propuestas

Distribución de

la información

Selección de

proveedores

Administración

de contratos

Desarrollo

del EDP

De la

Fase de

Planeación

De la

Fase de

Control



PÁGINA 255


LOS PROCESOS DE

EJECUCIÓN


procesos centrales y facilitadores de la Fase de Ejecución, éstos

se agrupan de la siguiente forma

o Ejecución

Ejecución del plan

o Administración

Aseguramiento de la calidad

Desarrollo del EDP

Distribución de la información

o Contratos

Recepción de propuestas



21 EJECUCIÓN

21.1 PERSPECTIVA DE LA EJECUCIÓN

21.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La ejecución es la acción o realización de algo

En un proyecto, la ejecución es donde se localiza la mayor

parte del trabajo y depende de forma directa de la planeación

La ejecución de un proyecto es afectada por la mezcla de

procesos, técnicas y herramientas a utilizar en el proyecto, por

lo que se debe hacer énfasis en crear la combinación que más se

adapte a lo establecido en el Plan del Proyecto


EJECUCIÓN EN LA

FASE DE

EJECUCIÓN

La ejecución comprende un único proceso central denominado

ejecución del plan

La ubicación de la ejecución en la Fase de la Ejecución se




PÁGINA 256

Figura 55. Ubicación de la ejecución en la Fase de Ejecución.

21.2 EJECUCIÓN DEL PLAN

21.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La ejecución del plan es el proceso primario para realizar el

plan del proyecto [PMBOK 2000, p.46]

En este proceso, el AGP y el EDP deben coordinar y dirigir

diversas interfaces técnicas y organizacionales existentes en el

proyecto

Los insumos para la ejecución del plan son

o El Plan del Proyecto


o Las acciones preventivas

o Las acciones correctivas

Los resultados de la ejecución del proyecto son

o Los resultados de los trabajos

o Las solicitudes de cambios

21.2.2 REPORTES DE

ESTADO DEL

PROYECTO

Los Reportes de Estado del Proyecto(REPs)

o Proveen información de cómo se utilizan los recursos en el

proyecto

o Tienen como propósito

Proveer de información a los actores sobre el estado de los

trabajos realizados en el proyecto,

Ejecución

del plan

Aseguramiento

de la calidad

Procesos centrales


Fase de

Control

Recepción de

propuestas

Distribución de

la información

Selección de

proveedores

Administración

de contratos

Desarrollo

del EDP

De la

Fase de

Planeación

De la

Fase de

Control

Ejecución

del plan

Aseguramiento

de la calidad

Procesos centrales


Fase de

Control

Recepción de

propuestas

Distribución de

la información

Selección de

proveedores

Administración

de contratos

Desarrollo

del EDP

De la

Fase de

Planeación

De la

Fase de

Control



PÁGINA 257

Detectar problemas, atrasos y éxitos del proyecto de una

forma estructurada

Proveer de las bases para la toma de decisiones y

resolución de problemas

Proveer de información para ajustar el calendario del

proyecto

Monitorear los costos y la utilización del presupuesto

Establecer un entorno de trabajo productivo

La producción de REPs que reflejen el estado verdadero del

proyecto

o Implica que el EDP deba estar pendiente de sus

responsabilidades y monitorearlas de forma cercana

o Debe seguir el flujo de información de reportes que se muestra

en la Figura 56

Figura 56. Flujo de información para la generación de REPs.

Para la elaboración de los REPses recomendable

o Crear plantillas para el REP y discutir entre los miembros del

EDP la intención del llenado, incluyendo el nivel de detalle

requerido y la frecuencia

o Producir REPs con cierta frecuencia (semanal o quincenal)

Los REPs deben

o Cubrir diversas áreas del proyecto, incluidas

El alcance

El presupuesto

La calendarización

El riesgo

Las adquisiciones

La calidad

o Contener como mínimo la siguiente información

Estado actual de las actividades

Logros significativos en el periodo

REPs

individuales

REPs

de grupos

de trabajo

REP

consolidado

REPs

individuales

REPs

de grupos

de trabajo

REP

consolidado



PÁGINA 258

Actividades planeadas para el próximo periodo

Estado financiero (en su caso)

Estado técnico

Acciones no concluidas o permanentes

Estado de los riesgos

o Ser producidos con la misma plantilla durante todo el


o Detallar actividades, logros, hitos, problemas, y recursos

utilizados

o Tener anexos

Los diagramas de Gantt

Los planes de recuperación para actividades fuera de

calendario

Los planes de contingencia para los riesgos presentados

Las resoluciones para actividades críticas o problemáticas

La plantilla correspondiente se muestra al final de este capítilo

21.2.3 SOLICITUD DE

CAMBIOS Los proyectos son entidades dinámicas que pueden sufrir

cambios en sus características

El cambio en los proyectos son modificaciones, alteraciones,

conversiones o agregaciones de los requerimientos estipulados

en el plan del proyecto

Los cambios en el proyecto pueden ocurrir debido a

o Entidades internas

Planeación deficiente del proyecto

La duración del proyecto es tan extensa que da

oportunidad de generar nuevos requerimientos

Administración pobre del proyecto y que no permite

administrar las expectativas de los clientes

o Entidades externas (fuera del control del EDP o de la

organización)

Cambios en la legislación

Cambios en las normas

Cambios en las condiciones del mercado



PÁGINA 259

Cambios en la tecnología o infraestructura utilizada

o Entidades internas y externas

Actores demasiado perfeccionistas

Consolidación de proyectos múltiples

Falta de visibilidad de lo que se está desarrollando

No todos los cambios en el proyecto son improductivos y

mucho menos deben evitarse

o Algunos cambios improductivos (como el deslizamiento del

alcance) se pueden prevenir

Anticipándose a los hechos

Haciendo pruebas de las suposiciones del proyecto

durante el desarrollo

Haciendo preguntas sobre las cuestiones no claras del

proyecto

o Algunos cambios son productivos; por ejemplo

Aumento del tiempo de desarrollo

Ampliación del presupuesto

Cambios en la planeación para mejorar y agilizar su

ejecución

Es recomendable utilizar el siguiente procedimiento para la

solicitud de cambios

o Identificar los componentes del proyecto que se desean

cambiar

o Especificar el tipo de cambio requerido en cada componente

(mejora, sustitución, reingeniería o combinaciones de ellos)

o Especificar la razón para el cambio

o Identificar el responsable de ejecutar el cambio y el

momento en que debe hacerse

o Identificar los resultados esperados al realizar el cambio

o Realizar un análisis detallado del impacto del cambio en el

proyecto

Determinar el impacto en el alcance, la calendarización

y el costo del proyecto

Determinar el impacto si el cambio no se ejecuta o se

pospone

Documentar el impacto del cambio



PÁGINA 260

Determinar como administrar el alcance del cambio

Someter la solicitud de cambio a los demás

participantes en el proyecto para su aprobación junto

con el análisis de impacto

o Con la información anterior, emitir formalmente la petición

del cambio

La plantilla que permite capturar la información generada en el

procedimiento se nuestra a continuación



PÁGINA 261

PLANTILLA PARA EL

REPORTE DE ESTADO




modificación:


VISTA GLOBAL DEL ESTADO DEL PROYECTO

Periodo de reporte: Del día ____________________ al día ___________________

Tipo de reporte: Individual _____ Grupo (nombre del grupo) _____ Consolidado _____

El proyecto está: En tiempo _____ Retrasado _____ Adelantado _____

Conclusión: Procediendo acorde con el plan _____

Existen actividades que requieren atención ____ Se requiere ayuda _____

ESTADO ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES

ACTIVIDAD FECHA DE

COMIENZO

FECHA DE FIN

PROPUESTA

PORCENTAJE DE

AVANCE*

ESTADO DE LA

ACTIVIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100%

** Seleccionar uno de los siguientes valores: Acorde a lo planeado, No acorde a lo planeado, Terminada

LOGROS SIGNIFICATIVOS EN EL PERIODO

ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO

(La descripción no debe ser de más de 5 líneas. Las actividades deben estar vinculadas al listado de actividades del

proyecto o al WBS)



PÁGINA 262

ESTADO FINANCIERO (EN SU CASO)

COMPONENTE DE COSTO COSTO PLANEADO (A LA FECHA) COSTO REAL (A LA FECHA)

ADQUISICIONES

PERSONAL

CONSUMIBLES

ESTADO TÉCNICO

ACCIONES NO CONCLUIDAS O PERMANENTES

ESTADO DE LOS RIESGOS

ACCIONES CORRECTIVAS


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 263

PLANTILLA PARA LA

SOLICITUD DE CAMBIOS




modificación:


ESPECIFICACIÓN DEL CAMBIO

TIPO DE CAMBIO

(MEJORA,

SUSTITUCIÓN

REINGENIERÍA)

RAZÓN DEL CAMBIO DESCRIPCIÓN

DEL CAMBIO

RESPONSABLE

DE EJECUTAR

EL CAMBIO

DESCRIPCIÓN

DEL MOMENTO

DEL CAMBIO

RESULTADOS

ESPERADOS

DEL CAMBIO

(COMPONENTE DEL WBS 1)



ANÁLISIS DEL CAMBIO

IMPACTO EN EL ALCANCE,

CALENDARIZACIÓN Y COSTO

IMPACTO SI NO SE EJECUTA O SE

POSPONE

PROPUESTA DE ADMINISTRACIÓN

DEL CAMBIO





NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 264



PÁGINA 265

22 ADMINISTRACIÓN

22.1 PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN

22.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES En el contexto de la Fase de Ejecución, la administración es el

proceso de hacer que las actividades del proyecto se completen

de forma eficaz y eficiente de acuerdo a lo planeado

Como en cualquier otra disciplina, la administración del

proyecto debe estar dentro de la perspectiva organizacional, la

cual requiere que la ejecución de un proyecto deba tomar en

cuenta los siguientes aspectos

o Políticas y procedimientos definidos para la ejecución del

proyecto

o Planes reales y funcionales

o Apoyo administrativo comprometido

o Personal capacitado y comprometido

o Un entorno que fomente el trabajo en equipo y la

cooperación

o Fuertes capacidades técnicas

o Una comprensión de las metas y objetivos organizacionales

o Las herramientas tecnológicas apropiadas que se ajusten a

los requerimientos y capacidades técnicas del proyecto

o Monitoreo y supervisión adecuada

o Análisis efectivo de riesgos y existencia de los planes de

contingencia respectivos

o La autoridad para aplicar y actualizar las prácticas de

administración del proyecto cuando sea necesario


ADMINISTRACIÓN

EN LA FASE DE

EJECUCIÓN

La administración comprende 3 procesos facilitadores

o Aseguramiento de la calidad

o Desarrollo del EDP

o Distribución de la información

La ubicación de la administración en la Fase de Ejecución se




PÁGINA 266

Figura 57. Ubicación de la administración en la Fase de Ejecución.

22.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

22.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El aseguramiento de la calidad

o Es el proceso de evaluar el desempeño global del proyecto

de forma constante con el fin de dar confianza de que el

proyecto cumplirá con las normas de calidad relevantes

[PMBOK 2000, 206]

o Es proveído por la unidad o departamento de

Aseguramiento de la Calidad de la organización

Con el fin de generar ideas de mejora del desempeño, el

proceso de aseguramiento de la calidad requiere de la

comparación de la forma de ejecutar el proyecto con otras

formas de otros proyectos

Los insumos para el aseguramiento de la calidad son

o Plan de Calidad

o Mediciones de calidad

o Métricas de calidad establecidas en las políticas y manuales

de calidad de la organización

El resultado del proceso de aseguramiento de la calidad es la

mejora del proceso de calidad

22.2.2 HERRAMIENTAS

PARA LA MEDIR LA

CALIDAD

Existen 7 herramientas que han demostrado ser de utilidad para

medir la calidad del proyecto y de cada una de sus actividades.

Estas herramientas son (ver Figura 58)

Ejecución

del plan

Aseguramiento

de la calidad

Procesos centrales


Fase de

Control

Recepción de

propuestas

Distribución de

la información

Selección de

proveedores

Administración

de contratos

Desarrollo

del EDP

De la

Fase de

Planeación

De la

Fase de

Control

Ejecución

del plan

Aseguramiento

de la calidad

Procesos centrales


Fase de

Control

Recepción de

propuestas

Distribución de

la información

Selección de

proveedores

Administración

de contratos

Desarrollo

del EDP

De la

Fase de

Planeación

De la

Fase de

Control



PÁGINA 267

o Histogramas

o Diagramas de Pareto

o Diagramas causa-efecto

o Diagramas de dispersión

o Diagramas de control

o Diagramas de flujo

o Hojas de control

Histograma

o Es un diagrama de barras verticales que despliega la

distribución de un conjunto de datos

o Es útil cuando se desea

Resumir un conjunto de datos de forma gráfica

Comparar medidas con las especificaciones

Comunicar información de las medidas

Contar con ayuda en la toma de decisiones

Diagrama de Pareto

o Es una técnica para priorizar los tipos de fuentes de

problemas

o Separa lo vital de lo trivial y provee de lineamientos para la

mejora

o Es un diagrama ordenado

Diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikawa)

o Herramienta para identificar las causas de los problemas

o Se construye utilizando una lluvia de ideas

Diagrama de dispersión

o Ilustra la relación entre las variables

o Por lo regular es el resultado de un análisis de causa-efecto

Diagrama de control

o Es la pieza central del control de procesos estadísticos

Diagrama de flujo

o Representa las distintas etapas de un proceso, ya sea en

orden secuencial o paralelo

Hoja de verificación



PÁGINA 268

o Es un formato estructurado para la recolección y análisis de

datos

o Útil para confirmar y registrar los pasos a realizar en un

proceso

Figura 58. Herramientas para la recolección de datos.

22.2.3 LA AUDITORIA Y

MEJORA DE LA

CALIDAD

La auditoria de calidad es una evaluación independiente del

desempeño de la calidad que permite asegurar que

o La calidad requerida por el proyecto se cumple

o Los productos cumplen con las normas de calidad y

especificaciones establecidas

o Las normas de calidad han sido aplicadas

o Se han tomado las acciones correctivas

o Se han identificado las oportunidades de mejora

P l a n d e

t r a b a j o i n i c i a l

I n f o r m a r d e

l o s p l a n e s d e

t r a b a j o

O b s e r v a r y m e d i r

e l p r o g r e s o d e l

p l a n

¿ V a t o d o

c o n f o r m e a l

p l a n ?

¿ L a f e c h a d e

t e r m i n a c i ó n d e l

p r o y e c t o e s t á

p r ó x i m a ?

O b t e n e r r e p o r t e s d e l

p r o g r e s o d e l a s e t a p a s

f u n d a m e n t a l e s d e l

p r o y e c t o

A c t u a l i z a r l o s

r e p o r t e s d e l

p r o y e c t o

E s t u d i a r l o s

c a m b i o s y

r i e s g o s

R e d a c t a r i n f o r m e

d e l a s i t u a c i ó n d e l

p r o y e c t o

C o n t i n u a r

d i v i d i e n d o e n

e t a p a s e l p l a n

R e s o l v e r

p r o b l e m a s d e

c a m b i o s y r i e s g o s

N O

S I

N O

¿ V a t o d o

c o n f o r m e a l

p l a n ?

S I

D e f i n i r p l a n e s d e

c o n t i n g e n c i a e x t r e m a

( p r o y e c t o e n p e l i g r o )

N OP r o c e d e r a l a

e t a p a d e c i e r r e

d e l p r o y e c t o

S I

Histograma Diagrama de Pareto

Diagrama de causa-efectoDiagrama de dispersión

Diagrama de control Diagrama de flujo

P l a n d e

t r a b a j o i n i c i a l

I n f o r m a r d e

l o s p l a n e s d e

t r a b a j o

O b s e r v a r y m e d i r

e l p r o g r e s o d e l

p l a n

¿ V a t o d o

c o n f o r m e a l

p l a n ?

¿ L a f e c h a d e

t e r m i n a c i ó n d e l

p r o y e c t o e s t á

p r ó x i m a ?

O b t e n e r r e p o r t e s d e l

p r o g r e s o d e l a s e t a p a s

f u n d a m e n t a l e s d e l

p r o y e c t o

A c t u a l i z a r l o s

r e p o r t e s d e l

p r o y e c t o

E s t u d i a r l o s

c a m b i o s y

r i e s g o s

R e d a c t a r i n f o r m e

d e l a s i t u a c i ó n d e l

p r o y e c t o

C o n t i n u a r

d i v i d i e n d o e n

e t a p a s e l p l a n

R e s o l v e r

p r o b l e m a s d e

c a m b i o s y r i e s g o s

N O

S I

N O

¿ V a t o d o

c o n f o r m e a l

p l a n ?

S I

D e f i n i r p l a n e s d e

c o n t i n g e n c i a e x t r e m a

( p r o y e c t o e n p e l i g r o )

N OP r o c e d e r a l a

e t a p a d e c i e r r e

d e l p r o y e c t o

S I

Histograma Diagrama de Pareto

Diagrama de causa-efectoDiagrama de dispersión

Diagrama de control Diagrama de flujo



PÁGINA 269

La elaboración de un plan para auditar la calidad debe dar

respuesta a las siguientes preguntas

o ¿Qué se va a auditar?

o ¿Quién hará la auditoria y que no tenga intereses creados en

los resultados?

o ¿Cuál será la frecuencia de la auditoria?

o ¿Cómo se reportarán los resultados y por quién?

o ¿Cómo se implementarán, verificarán y reportaran las

recomendaciones?

Los reportes de la auditoria de calidad deben contener al menos

la siguiente información

o Información global de la calidad del proyecto, incluyendo

Periodo de revisión de la calidad

Tipo de reporte de calidad (individual, grupal,

consolidado)

Conclusión del estado de calidad del proyecto

o Información puntual de la calidad del proyecto

Estado actual de la calidad de las actividades

Logros significativos de la aplicación de la política de

calidad en el periodo

Actividades de calidad planeadas para el próximo

periodo

Acciones de calidad no concluidas o permanentes

Acciones correctivas

La plantilla para elaborar el reporte de auditoria de calidad se

muestra al final de esta sección

Así, la mejora de la calidad

o Comprende las acciones para incrementar la efectividad y

eficiencia del proyecto, con el fin de proveer valor agregado

a los actores del proyecto [PMBOK 2000, p. 102]

o Utiliza los resultados de las auditorias de calidad



PÁGINA 270

PLANTILLA PARA EL

REPORTE DE LA AUDITORIA DE CALIDAD




modificación:


VISTA GLOBAL DE LA CALIDAD DEL PROYECTO




Conclusión: Procediendo acorde con el plan de calidad _____

Existen actividades que requieren atención ____

Se requiere ayuda _____

ESTADO ACTUAL DE LA CALIDAD DE LAS ACTIVIDADES

ACTIVIDAD FECHA DE

COMIENZO

FECHA DE FIN

PROPUESTA

PORCENTAJE DE

AVANCE*

APLICACIÓN DE LA

POLÍTICA DE

CALIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%,

100%

** Seleccionar uno de los siguientes valores: Sin aplicación, Aplicación parcial, Aplicación total

LOGROS SIGNIFICATIVOS DE LA APLICACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN EL PERIODO

ACTIVIDADES DE CALIDAD PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO


proyecto o al WBS)



PÁGINA 271

ACCIONES DE CALIDAD NO CONCLUIDAS O PERMANENTES



NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 272

22.3 DESARROLLO DEL EDP

22.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Un equipo es aquel que

o Tiene una meta en común

o Disfruta trabajar de forma conjunta y se brinda apoyo

mutuamente

o Produce los resultados esperados

No todos los grupos de trabajo son equipos de trabajo: Cierto tipo

de trabajos se puede llevar a cabo por un grupo de personas que

cooperan, pero que no forman un equipo

Las propiedades que tiene un EDP son

o Sus miembros son temporales

o El AGP es responsable de su desempeño, pero no siempre tiene

autoridad sobre él

o Es multidisciplinario

o Debe seguir una ruta crítica para cumplir sus objetivos

Debido a estas características, la administración del EDP requiere

que el AGP posea diversas habilidades y enfoques que las que

tradicionalmente posee un gerente funcional

El desarrollo del equipo comprende fomentar la participación de

[PMBOK 2000, p. 114]

o Los actores, con el fin de que contribuyan a la mejora del

proyecto

o El EDP para que funcione como equipo

Los insumos para que el desarrollo del EDP se lleva a cabo son

[PMBOK 2000, p. 115]


o El Plan de Recursos

o Los reportes de desempeño del personal

o La realimentación externa


DEL EDP Un EDP de alto rendimiento debe tener las siguientes

características [McConnell, p.301]

o Una alta visión y objetivos compartidos



PÁGINA 273

o Un sentido de identidad del equipo

o Una estructura dirigida por resultados

o Miembros del equipo competentes

o Un compromiso con el equipo

o Confianza mutua

o Interdependencia entre miembros del equipo

o Comunicación efectiva entre los miembros

o Un sentido de autonomía

o Un sentido de enriquecimiento en aspectos tangibles y no

tangibles

o Tamaño del equipo apropiado al proyecto

o Un alto nivel de disfrute

o Nivel mínimo de competencia con los otros miembros del EDP

Para tener éxito en la administración de un equipo de un EDP se

debe [McConnell, p.312]

o Establecer una visión de equipo

o Dirigir al equipo como un equipo

o Delegar las actividades en el equipo de forma clara y

estimulante

o Dejar que el equipo adquiera un compromiso de realizar las

actividades de detalle, a través de la asignación de

responsabilidades de trabajo individual

o Eliminar los obstáculos que frenan la motivación, organización

y la comunicación

Las causa de fallas más comunes en la administración de los

equipos son [McConnell, pp. 312-314]

o Falta de visión común

o Falta de identidad

o Falta de reconocimiento

o Barreras de la productividad

o Comunicación ineficiente

o Falta de confianza

o Personas problemáticas



PÁGINA 274

22.3.3 DESEMPEÑO DEL

EDP Durante la Fase de Ejecución se deben hacer revisiones de

desempeño

Las revisiones de desempeño deben hacerse

o Al EDP como un todo

o A cada uno de los miembros del EDP

La revisión del desempeño del EDP comprende

o Comprensión y aceptación de los objetivos del proyecto

o Conocimiento de los estándares de desempeño esperados

o Determinación del tamaño del EDP

o Fortalecimiento del trabajo en equipo

o Revisión de reglas y lineamientos de trabajo

o Resolución de conflictos

o Realimentación de ideas y sugerencias

o Cumplimiento del planes

La revisión del desempeño de los miembros del EDP comprende

o Roles y responsabilidades acordados y cuantificados

o Inducción hacia los otros miembros del EDP

o Conocimiento de la contribución del trabajo al resultado final

o Conocimiento y habilidades para realizar el trabajo

o Cumplimiento del trabajo asignado

o Reconocimiento de logros

o Atención oportuna de problemas

o Critica constructiva ante errores

o Oportunidad de crecimiento intelectual y profesional

El reconocimiento al desempeño del EDP y de sus miembros es un

factor importante para la mejora en la realización del trabajo.

Algunos tipos de reconocimiento son

o Felicitaciones por un logro específico

o Eventos especiales para celebrar logros significativos

o Excepciones de políticas de la organización

o Patrocinio de cursos especiales y conferencias

o Acenso de categoría



PÁGINA 275

o Gratificaciones especiales

Las situaciones problemáticas pueden ser una oportunidad para

mejorar el desempeño del EDP si son manejadas en tiempo y en

forma. Los pasos para afrontarlas son

o Determinar el problema

o Identificar a las personas involucradas en el problema

o Determinar el impacto del problema en el alcance, calendario y

costo

o Determinar el impacto si el problema no se resuelve o se

pospone su resolución

o Proponer respuestas en el corto, medio y largo plazos

o Crean el plan de actuación



PÁGINA 276

PLANTILLA PARA LA

RESOLUCIÓN DE SITUACIONES PROBLEMÁTICAS




modificación:


ESPECIFICACIÓN Y ANÁLISIS DEL PROBLEMA

DESCRIPCIÓN DEL

PROBLEMA

PERSONAS

INVOLUCRADAS

IMPACTO DEL PROBLEMA IMPACTO SI NO SE

RESUELVE O SE POSPONE ALCANCE CALENDARIO COSTO

(Problema 1)

(Problema 2)

(Problema 3)

PLAN DE ACTUACIÓN

TIEMPOS DE RESPUESTA RESPUESTA PLAN DE ACTUACIÓN

(PROBLEMA 1)

Corto plazo

Medio plazo

Largo plazo

(PROBLEMA 2)

Corto plazo

Medio plazo

Largo plazo

(PROBLEMA 3)

Corto plazo

Medio plazo

Largo plazo


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 277



PÁGINA 278

22.4 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

22.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La distribución de la información concierne a hacer que la

información necesaria esté disponible a los actores en el momento

en que se requiere [PMBOK 2000, p. 121]

Los insumos de la distribución de la información son

o Los reportes de los resultados de los trabajos realizados en el

proyecto

o El Plan de Comunicaciones


Los tres resultados principales de la distribución de la información

son [PMBOK 2000, pp. 121-122]

o Los registros del proyecto

o Los reportes del proyecto

o Las presentaciones del proyecto

22.4.2 HABILIDADES DE

COMUNICACIÓN Durante la Fase de Ejecución, los actores (incluyendo al AGP y al

EDP) pueden fungir como emisores y receptores de información

Los emisores tienen la responsabilidad de hacer clara, no ambigua

y completa la información que emiten, de forma que el receptor la

reciba de forma correcta y sea comprendida sin ambigüedades

Los receptores son responsables de asegurarse que la información

recibida sea comprendida de la forma en que el emisor lo hace

La comunicación tiene 4 dimensiones [PMBOK 2000, p. 121]

o Redacción, oral y de escucha

o Interna (hacia dentro del proyecto), externa (hacia los clientes

y usuarios)

o Formal (reportes, resúmenes, etc.) e informal (memorada,

conversaciones, etc.)

o Vertical (hacia arriba y debajo de la estructura organizacional)

y horizontal (con los pares)

Comunicación escrita, oral y de escucha

o Redacción

Investigación. Comprobar cada información y anotar las

fuentes



PÁGINA 279

Estructuración. Emplear títulos, subtítulos y frases

resaltadas a fin de estructurar el informe con eficacia y

resaltar la información clave

Claridad. Seguir las reglas de ortografía y redactar

párrafos breves

Precisión. Reforzar la claridad del informe y usar el

mínimo de palabras posible

o Oral

Presentación. Introducir el mensaje de forma breve, clara

y precisa

Transmisión. Transmitir el mensaje de forma estructurada

Repetición. Recapitular el mensaje de forma para

reforzarlo

o Escucha

Compenetración. Alentar al que habla y obtener

información de forma cordial

Análisis. Buscar información concreta e intentar separar

los datos de la emociones

Síntesis. Tomar la iniciativa para dirigir la comunicación

hacia su objetivo

Comunicación interna y externa

o Interna (red abierta, ver Figura 59)

Apertura. Tener comunicación con el EDP sin barreras de

ningún tipo

Pertinencia. Dejar que los miembros del EDP se

comuniquen con los demás miembros sin ningún tipo de

barreras

o Externa

Pertinencia. Mantener comunicación con todos los actores

del proyecto

Frecuencia. Emitir reportes periódicos a los actores del

proyecto



PÁGINA 280

Figura 59. Red abierta de comunicaciones.

Comunicación formal e informal

o Formal

Definición. Definir como comunicación formal aquella

que se refiere a informes y resultados del proyecto

Formalidad. Establecer juntas periódicas de información y

formatos para la emisión de comunicados

o Informal

Definición. Definir como comunicación informal aquella

que se refiere a noticias, comentarios y rumores

Intercambio. Establecer métodos de intercambio de

información informal entre los diferentes actores del

proyecto

Comunicación vertical y horizontal

o Vertical

Particularización. Establecer un sistema en Y para

transmitir información por canales específicos a

autoridades del proyecto (ver Figura 60)

Generalización. Establecer un sistema en abanico para

transmitir información del proyecto hacia la organización

(ver Figura 60)

o Horizontal

Jerarquía. Definir niveles jerárquicos entre el cliente y la

organización

Formalidad. Definir canales de comunicación formales e

informales entre jerarquías (ver Figura 61)



PÁGINA 281

Figura 60. Sistemas de comunicación vertical.

Figura 61. Comunicación horizontal entre el cliente y la organización.

22.4.3 SISTEMAS DE

RECUPERACIÓN DE

INFORMACIÓN

Los sistemas de recuperación de información

o Permiten llevar a cabo procesos relacionados con la búsqueda,

síntesis, organización, exhibición o impresión de la

información

o Pueden ser manuales o automatizados

Ejemplos de este tipo de sistemas son

o Sistemas de manejo de archivos

o Sistemas manejadores de bases de datos

o Software de administración de proyectos

o Sistemas de dibujo

o Sistemas de noticias

Sistema en Y Sistema en abanicoSistema en YSistema en Y Sistema en abanicoSistema en abanico

Patrocinador del

Proyecto o

Ejecutivo

AGP

Miembros del EDP Miembros del EDP

Patrocinador del

Proyecto o

Ejecutivo

AGP

Cliente Organización

Informal

Formal

Informal

Patrocinador del

Proyecto o

Ejecutivo

AGP

Miembros del EDP Miembros del EDP

Patrocinador del

Proyecto o

Ejecutivo

AGP

Cliente Organización

Informal

Formal

Informal



PÁGINA 282

o Sistemas bibliotecarios

o Enciclopedias electrónicas

o Sistemas de búsqueda en Internet

La importancia de contra con sistemas de recuperación de la

información radica en que

o Mucha de la información requerida para un proyecto se

encuentra en forma de texto y no tiene un formato común

o El número creciente de documentación en línea y no en papel

o La integración de capacidades de recuperación en sistemas

relacionales de bases de datos

Si durante el desarrollo de un proyecto se cuenta con un número

reducido de sistemas de recuperación de información, puede ser

que ocurra alguno de los casos siguientes

o Se mejora la eficiencia y la efectividad en el manejo de la

información hasta cierto grado

o La mejora en la eficiencia trae consigo degradar la efectividad

y viceversa

22.4.4 MÉTODOS DE

DISTRIBUCIÓN DE

INFORMACIÓN

La información se puede distribuir a través de varios métodos,

entre los que se encuentran

o Juntas de información (incluyendo tele-conferencias y video-

conferencias)

o Reportes escritos y electrónicos

o Intranets

o Bases de datos electrónicas

o Fax, teléfono y correo de voz

Aunque el método de distribución se elige acorde a las

necesidades de los actores, es recomendable llevar a cabo juntas

periódicas de información con los diversos actores

22.4.5 LA POLÍTICA DE

JUNTAS DE LA

ORGANIZACIÓN

El propósito principal del establecimiento de una política de juntas

de la organización debe ser eliminar aquellas que no sean

necesarias y hacer énfasis en aquellas que sean de relevancia

Las actividades a considerar en el establecimiento de la política de

juntas son



PÁGINA 283

o Determinar a la persona responsable de

Convocar a la junta

Dirigir la junta

Redactar el resumen de los acuerdos de la junta

Hacer circular el resumen de la junta

o Definir

El tipo de audiencia de forma previa a la junta

La duración de la junta

La frecuencia de la junta

El objetivo y el propósito de la junta

Los asuntos a tratar en la junta

o Establecer

Las plantillas de convocatoria y resumen de la junta

El rol y responsabilidades de forma previa a la junta

Las políticas de formalidad (actuación, vocabulario,

vestimenta, etc.) de la junta

Una junta del proyecto

o Es una reunión de dos o mas personas para discutir tópicos

alrededor del proyecto en cuestión

o Puede ser de 3 tipos

Junta de avance

Junta para la resolución de problemas

Junta de información

Junta de avance

o Incluye la discusión de los

Avances del proyecto

Los obstáculos para avanzar y pasos a seguir para

eliminarlos

o De forma ideal, todos los temas a tratar son sobre eventos a

futuro

o Los eventos pasados sólo son de relevancia si tienen influencia

en los eventos futuros

o Deben asistir sólo aquellos actores que contribuyan a eliminar

los obstáculos



PÁGINA 284

Junta para la resolución de problemas

o Debe llevarse a cabo cuando

Se requieran ideas para mejorar los resultados

Sea necesario reforzar la coordinación del proyecto

o El problema a ser resuelto debe estar claramente estipulado de

forma previa

o Deben asistir sólo aquellos actores que cuenten con suficiente

experiencia en la resolución del problema

Junta de información

o Incluye a la junta de inicio del proyecto (kick-off meeting)

o Puede estar orientada al EDP o a un grupo de actores

o Presenta información nueva sobre el proyecto

o Puede incluir

Presentaciones ejecutivas

Presentaciones de proveedores

Presentaciones de clientes

o Es también útil para

Presentar a nuevos actores

Establecer líneas de comunicación

Desarrollar relaciones de trabajo

Motivar o fortalecer al EDP

Las juntas también se pueden clasificar de acuerdo con la

frecuencia en que ocurren

o Juntas diarias. Útil cuando el EDP trabaja en un espacio físico

común y se desean tomar decisiones informales de acuerdo

común

o Juntas semanales o mensuales. Útil cuando el EDP trabaja en

espacios físicos diferentes y desean intercambiar información,

dejando la decisión final el AGP

o Juntas ocasionales. Útil cuando el trabajo de los miembros del

EDP tienen poca relación con el de los otros

A este tipo de juntas se les debe agregar la que tal vez es la más

importante durante todo el desarrollo del proyecto: La junta de

inicio de proyecto (Kick-off Meeting)



PÁGINA 285

22.4.6 LA JUNTA DE

INICIO DEL

PROYECTO (KICK-OFF MEETING)

La junta de inicio del proyecto

o Es la junta de inicio oficial de un proyecto

o No es, en ningún sentido, la primera junta del proyecto

o No debe ser usada para hacer el análisis de factibilidad

o No es para decidir si el proyecto continua o no

o No es para resolver alguna problemática del proyecto

o Tiene lugar cuando el proyecto haya sido aprobado y planeado

en su totalidad

Los propósitos de la junta de inicio del proyecto son [Riordan]

o Clarificar y comprender las metas y objetivos del proyecto

o Conocer el rol y responsabilidades de cada participante en el

proyecto

o Conocer la interdependencia del proyecto con otros proyectos

o Conocer los puntos de contacto con el EDP

o Asumir el compromiso de éxito del proyecto

En la junta deben estar presentes

o El AGP

o Los patrocinadores

o El cliente

o El gerente del área funcional

o El gerente de la organización

o Los actores principales

La preparación de la junta es clave para su éxito, algunas

recomendaciones para ello son [Riordan]:

o El AGP y el EDP son responsables de organizarla

o Debe ser un evento singular

o Los participantes deben sentirse importantes

o Deben destinarse recursos económicos para los gastos de

preparación (considerar éstos en el presupuesto)

o De preferencia, se debe llevar a cabo en un lugar fuera del sitio

donde se ejecutará el proyecto

o Debe tomar todo el día

o La sala donde se lleve a cabo la reunión debe



PÁGINA 286

Ser amplia y confortable

Contar con todas los recursos necesarios de

infraestructura y tecnología

Durante la junta se recomienda seguir la siguiente agenda

[Riordan]

o Introducción

Patrocinador principal: Palabras de bienvenida

AGP: Describe la orden y eventos del día, así como las

políticas y normas a seguir durante el evento

o Presentación de los participantes (Tiempo estimado por cada

participante: 3-5 minutos)

Cada participante se presenta

Describe la participación en el proyecto

Anuncia sus expectativas acerca del proyecto

o Visión global (de alto nivel sin entrar al detalle) del proyecto

AGP

Expone los antecedente del proyecto

Indica quien es el cliente

Explica el porqué es importante tener éxito en el

proyecto

Explica las oportunidades futuras

Cliente: Expone sus necesidades y expectativas

o Metas y objetivos del proyecto

AGP: Presenta

Las metas

El objetivo

Los hitos clave

Los factores críticos de éxito

o Organización del proyecto

AGP: Presenta

El diagrama organizacional

El rol y responsabilidades de cada participante

o Plan del proyecto



PÁGINA 287

AGP:

Presenta el Plan del Proyecto de forma global (un

diagrama de Gantt que muestra las actividades e hitos

principales)

Distribuye el Plan del Proyecto (el completo) para su

discusión

o Métodos y herramientas del proyecto

AGP: Describe

El modelo de administración del proyecto

La documentación

Los procesos a realizar y la forma en la que serán

controlados

La forma de administrar los riesgos

La forma de administrar los cambios

o Métodos de trabajo y herramientas

AGP y/o el gerente funcional (o equivalente) y/o el

administrador de la calidad: Describe

La forma de realizar el trabajo (trabajo con personal

propio, por subcontratación, necesidad de equipo

especial)

La forma de administrar la calidad

o Administración de las comunicaciones

AGP: Describe

El Plan de Comunicaciones

Las rutinas de emisión de reportes

Las necesidades de comunicación del proyecto

La forma de recolectar la información

o Análisis de riesgos

AGP o auditor externo:

Explica el Plan de Administración de Riesgos

Ejecuta un actividad de evaluación de riesgos

o Resumen global

AGP:

Hace un resumen de las actividades del día



PÁGINA 288

Recuerda a todos los puntos de acción junto con las

fechas comprometidas para su realización

NOTAS:

ES NECESARIO INCLUIR UN ESPACIO DE TIEMPO PARA UN

EXPOSITOR INVITADO

SI EL COORDINADOR DEL PROYECTO POR PARTE DEL CLIENTE

ESTÁ PRESENTE, DEBE SER INVITADO A EXPONER LOS PUNTOS

CRÍTICOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

23 CONTRATOS

23.1 PERSPECTIVA DE LOS CONTRATOS

23.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Un contrato

o Es un acuerdo mutuo que obliga a un vendedor a proveer un

producto especifico y obliga al comprador a pagar por él

o Comprende ciertos elementos fundamentales

Acuerdos. Surgen de una oferta y una aceptación

Consideraciones. Son un intercambio de beneficios o

de algo de valor entre las partes

Intenciones legales. Son resultado de las relaciones

legales entre las partes

o Puede ser verbal o escrito, aunque dentro de algunos marcos

legales, el de mayor aceptación es el escrito

Los contratos son importantes en la AP debido a que

documentan el acuerdo entre la organización y los proveedores,

con el propósito de proveer bienes o servicios para el proyecto

Cómo se detalló en la Sección de Planeación de la

Adquisiciones, existen diversas formas de contratos para los

proyectos. Los cuales dependen de la naturaleza de los

servicios, estrategia de entrega o nivel de riesgo


LOS CONTRATOS

EN LA FASE DE

EJECUCIÓN

Los contratos en la Fase de Ejecución comprenden 3 procesos

facilitadores [PMBOK 2000, p. 35]

o Recepción de propuestas

o Selección de proveedores



PÁGINA 289

o Administración de contratos

La ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución se


Figura 62. Ubicación de los contratos en la Fase de Ejecución.

23.2 RECEPCIÓN DE PROPUESTAS

23.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES Una propuesta

o Es una oferta escrita (en papel o de forma electrónica) para

resolver de forma particular un problema

o Debe especificar explícitamente

Los procesos, técnicas y herramientas para resolver el

problema

El plan de administración de la respuesta

El presupuesto

Las obligaciones de los proveedores

La solicitud de propuestas a los proveedores se puede hacer de

al menos tres formas diferentes

o Por invitación a proveedores específicos

o Por invitación a un número restringido de proveedores

o Por invitación abierta y pública

La invitación a proveedores específicos es conveniente llevarla

a cabo en alguno de los siguientes casos

Ejecución

del plan

Aseguramiento

de la calidad

Procesos centrales


Fase de

Control

Recepción de

propuestas

Distribución de

la información

Selección de

proveedores

Administración

de contratos

Desarrollo

del EDP

De la

Fase de

Planeación

De la

Fase de

Control

Ejecución

del plan

Aseguramiento

de la calidad

Procesos centrales


Fase de

Control

Recepción de

propuestas

Distribución de

la información

Selección de

proveedores

Administración

de contratos

Desarrollo

del EDP

De la

Fase de

Planeación

De la

Fase de

Control



PÁGINA 290

o Existencia de un único proveedor de los recursos

o Plena confianza en los proveedores, principalmente en el

sentido de confidencialidad de la información del proyecto

La invitación a número restringido de proveedores es

conveniente llevarla acabo en alguno de los siguientes casos

o Existencia de limitantes geográficas

o Oportunidad del servicio

o Otorgamiento de créditos

La invitación abierta y pública no tiene restricción alguna en

cuanto a la preferencia de algún proveedor en particular

La recepción de propuestas [PMBOK 2000, p.153]

o Comprende la obtención de respuestas de los proveedores

de como se cumplirían los requerimientos del proyecto

o Debe efectuarse sin costo alguno para el proyecto

Los insumos para llevar a la recepción de propuestas son

o Los documentos referentes a las adquisiciones

o Lista de proveedores potenciales

El resultado de la recepción de propuestas es las propuestas

23.2.2 PRINCIPIO

FUNDAMENTAL EN

LA RECEPCIÓN DE

PROPUESTAS

El principio fundamental sobre el cual se debe apoyar la

recepción de propuestas es la igualdad de posibilidades de

adjudicación de los contratos

La igualdad de posibilidades de adjudicación de los contratos

se traduce en una serie de derechos a favor de los proveedores

o Consideración de su oferta en competencia con la de los

demás proveedores

o Respeto de los plazos establecidos

o Cumplimiento, por parte de la organización, de las políticas

normas que rigen el procedimiento de selección de los

proveedores

o Inalterabilidad de los requisitos de participación

o Respeto de los secretos de las propuestas hasta el acto de

apertura de las mismas

o Acceso a las actuaciones administrativas en las que se

tramita la propuesta



PÁGINA 291

o Conocimiento de las demás propuestas luego del acto de

apertura

o Conocimiento de las deficiencias formales subsanables que

pueda contener la propuesta

La igualdad entre los participantes trae consigo una serie de

ventajas de carácter político, técnico y económico

o Ventajas políticas

Disuade inconvenientes dolosos por parte de los

proveedores

Promoción de acción de control e intervención sobre la

actividad administrativa

o Ventajas técnicas

Existen mayores posibilidades de acierto en cuanto al

cumplimiento y ejecución de los contratos

Mejora en la calidad de las prestaciones

Observancia de las capacidades técnicas de los

proveedores

o Ventaja económicas

En el proceso de adjudicación, debe darse preferencia a

quien hace las ofertas más ventajosas para la obtención

de recursos

De igual forma, la igualdad entre los participantes trae consigo

al menos un par de inconvenientes

o No siempre se consigue el costo mas bajo, sino que puede

producirse un alza de las cotizaciones al conocerse las

urgencias de las necesidades de la organización

o La eventual lentitud en los tramites resulta perjudicial, ya

que la organización puede perder oportunidades por la

existencia de "ofertas de ocasión" sumamente ventajosas,

que no se pueden aceptar debido a que no es posible

satisfacer la prontitud que los proveedores suelen requerir

La recepción y apertura de ofertas se deben regir por las

siguientes políticas

o Las propuestas deberán recibirse en el lugar, fecha y horas

indicadas de forma previa

o Las propuestas deberán presentarse en el formato solicitado

y ser emitidas a través del medio de comunicación

preestablecido



PÁGINA 292

o La modalidad de apertura de las propuestas deberá hacerse

como a lo estipulado en el documento de adquisiciones (en

algunos casos, la apertura de propuestas podrá realizarse en

dos etapas: propuesta técnica y propuesta económica)

o Las propuestas no podrán ser abiertas o conocidas antes de

la fecha y hora establecida, por lo que se deberán emplear

los procedimientos necesarios para que las propuestas no

puedan ser abiertas o conocidas

o En los actos de apertura de las propuestas se debe hacer una

revisión general de la documentación presentada

verificando si se ajusta a lo prescrito

o Se debe dejar constancia de las ofertas recibidas en un acta

firmada por representantes de los proveedores

o Si las propuestas se abren en presencia de los proveedores,

el acta de apertura debe ser firmada por todos los

participantes presentes que lo deseen

o En cotizaciones de materiales o insumos que involucren un

muy bajo monto total (cantidad definida previamente) se

puede utilizar la comunicación telefónica o de tecnología de

información para efectuar la solicitud y recepción de oferta

23.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

23.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La selección de los proveedores comprende la recepción de

propuestas y la aplicación de los criterios de evaluación para

seleccionarlos[PMBOK 2000, p.155]

Algunas consideraciones a tomar en cuenta en la selección de

proveedores son

o El precio debe ser el principal determinante de la selección.

Sin embrago, el precio más bajo no necesariamente es el

costo más bajo si el proveedor no es capaz de entregar los

recursos en el tiempo requerido

o Las propuestas deben ser separadas en técnicas y

económicas (costo) con el propósito de hacer evaluaciones

separadas

Los insumos de la selección de proveedores son

o Las propuestas

o Los criterios de evaluación



PÁGINA 293

o Las políticas de la organización

El resultado de la selección de proveedores es el contrato

23.3.2 NEGOCIACIÓN DE

CONTRATOS Una negociación

o Es un proceso emprendido de común acuerdo entre las

partes

o Tiene por objetivo alcanzar un mayor grado de satisfacción

para las partes en las condiciones de los contratos, que

aquellas estrictamente resultantes de lo establecido en el

documeto de adquisiciones y la propuesta presentada

o Sólo es posible cuando la propuesta que tiene la primera

opción, según el proceso de evaluación, no cumple

cabalmente con los objetivos establecidos en la invitación

de participación

o Bajo estas circunstancias, no vulnera la transparencia y

equidad de la recepción y apertura de las propuestas

o Debe conducirse en forma profesional y en un marco de

respeto y consideración en cuanto al rol de la contraparte y

siempre apelando a las leyes vigentes y aplicables

La negociación de precios debe estar sustentada por la

generación de nuevas opciones que muestren valor a las partes,

de manera que ambas se vean beneficiadas

En ciertas circunstancias es válida la petición de descuentos.

Por ejemplo

o Por la adjudicación de mayor volumen respecto del licitado

o Por exclusividad de suministro, i.e., la adjudicación a un

proponente del 100% de los requerimientos de un bien o

servicio, que normalmente se habría asignado a dos o más

proveedores

o Por otorgar el acceso para someter a prueba nuevos bienes o

servicios

o Por discriminación en los precios cotizados por los

proveedores, respecto de los que otorgan a otros clientes

similares

o Por alzas injustificadas respecto a los precios de compras

anteriores o a las variaciones del mercado



PÁGINA 294

23.3.3 ADJUDICACIÓN Toda adjudicación debe

o Estar sustentada por una evaluación previa

o Puede recaer en aquella alternativa que represente el menor

costo integral, conforme a la evaluación técnico-económica

o Tomar en cuenta consideraciones de carácter estratégico que

persigan satisfacer adicionalmente otros intereses de la

organización, tales como

Minimizar riesgos

Ampliar el mercado de la oferta

Fomentar la competitividad

Ejecutar pruebas con nuevos productos o servicios

Una vez aprobada la adjudicación, debe comunicarse a todos

los proponentes el resultado de su participación

NOTA:

SI UN PROVEEDOR NO ADJUDICADO DESEE INTERIORIZARSE DEL

MOTIVO DE ESE RESULTADO, ES RECOMENDABLE

PROPORCIONARLE LA INFORMACIÓN CORRESPONDIENTE DE

ACUERDO A LAS POLÍTICAS DE LA ORGANIZACIÓN

En casos debidamente calificados puede declararse desierta la

adjudicación, decisión que deberá estar sustentada cuando se

presente alguna de las circunstancias indicadas a continuación

o Recepción de una cantidad de ofertas insuficiente para

garantizar la debida competencia

o Por razones presupuestarias, es decir, cuando los valores

cotizados excedan el presupuesto en un margen tal que

impida materializar las compras o celebración de contratos

o Cuando en el transcurso del proceso de evaluación se

produzcan imprevistos, o se disponga de nueva información

que no haga aconsejable adjudicar el suministro o servicio

o Los valores cotizados representen aumentos injustificados

en relación a últimas adquisiciones o no se ajusten a las

condiciones de mercado

o Evidencias fundadas de colusión entre proveedores

La determinación de declarar desierta la adjudicación se

comunicará a través de algún medio que asegure que todos los

proponentes sean informados oportunamente



PÁGINA 295

23.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS

23.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La administración de contratos es el proceso de asegurar que el

desempeño de los proveedores cumple con los requerimientos

contractuales [PMBOK 2000, p. 156]

La naturaleza legal de la relación contractual hace necesario

que el EDP esté conciente de las implicaciones legales de las

acciones tomadas al momento de administrar los contratos

[PMBOK 2000, p. 156]

La administración de contratos incluye funciones de

o Administración de cambios

o Interpretación de las especificaciones

o Adherencia a las políticas de calidad

o Observancia y cumplimiento de garantías

o Administración de subcontratistas

o Supervisión de la producción

o Manejo de la renuncia

o Incumplimiento de contratos

o Resolución de disputas

o Administración del calendario de pagos

o Terminación de contratos

o Cierre del proyecto

Entre mayor sean los contratos, es más grande la necesidad de

resolver ambigüedades en ellos

Los insumos de la administración de contratos son

o Los contratos

o Los resultados del trabajo de los proveedores

o Las solicitudes de cambio

o Las facturas de los proveedores

Los resultados de la administración de contratos son

o La correspondencia

o Los cambios en los contratos

o Las requisiciones de pago



PÁGINA 296

23.4.2 CAMBIOS EN LOS

CONTRATOS En la administración de contratos, la mayor parte del tiempo se

dedica a manejar los cambios que pueden ocurrir

Los siguientes son los tipos de cambios que pueden ocurrir en

los contratos [Kerzner, p.1156]

o Cambio administrativo

Es un cambio contractual unilateral que no afecta los

derechos primordiales de las partes

Por ejemplo, cambio de la oficina de pagos, cambio de

partida presupuestal

o Orden de cambios. Es una orden escrita, emitida por la

oficina de contratos, que indica a los proveedores a hacer

cambios

o Modificación de contratos. Es cualquier cambio por escrito

en los términos y condiciones de los contratos

o Acción contractual indefinida. Es una acción contractual

que autoriza el comienzo de un trabajo siempre y cuando se

establezca un precio definitivo

o Acuerdo suplementario (adendum). Es una modificación a

los contratos que consiste en la acción mutua de ambas

partes

o Cambio constructivo. Es cualquier cambio a los contratos

causado por alguno de los siguientes hechos

La acción o inactividad del personal

Circunstancias que provocan que los proveedores

lleven a cabo un trabajo diferente al requerido en los

contratos

Algunas de las causas por las que puede ocurrir un cambio

constructivo son

o Especificaciones erróneas que conducen a una imposibilidad

de realización del trabajo

o Interpretación errónea de los contratos

o Sobreinspección del trabajo

o Fallas en la transmisión de información

o Aceleración del desempeño

o Fallas en colaboración

Los procedimientos de control de cambios de los contratos



PÁGINA 297

o Pueden o no incluirse en los contratos

o Deben describir el proceso para

Identificar las razones del cambio

Analizar el impacto del cambio con respecto al alcance,

la calendarización y el costo

Tomar decisiones acerca de la aceptación o rechazo de

los cambios

23.4.3 PROCEDIMIENTO

DE PAGOS El procedimiento de pagos comprende, al menos, tres entidades

o El proveedor

o La organización o el área funcional

o El área de finanzas de la organización

Las actividades a desarrollar por cada una de estas entidades se

muestra en el diagrama de flujo de la Figura 63

Figura 63. Procedimiento de pagos.

ProveedorOrganización o

área funcionalÁrea de finanzas

Inicio

Ejecuta

actividades

Revisa

avance y calidad

OK

Estima costo

de actividades

Verifica

estimación

OK

Elabora

factura

Actualiza

documentos

contables y

de ejecución

Elabora y

entrega pago

NO

NO

SI

SI

ProveedorOrganización o

área funcionalÁrea de finanzas

Inicio

Ejecuta

actividades

Revisa

avance y calidad

OK

Estima costo

de actividades

Verifica

estimación

OK

Elabora

factura

Actualiza

documentos

contables y

de ejecución

Elabora y

entrega pago

NO

NO

SI

SI


PARTE V FASE DE CONTROL

PÁGINA 298


24 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CONTROL


24.1.1 LA FASE DE

CONTROL La Fase de Control

o Asegura que los objetivos del proyecto se cumplan por

medio del monitoreo y medición periódica del progreso

o Identifica las variaciones del plan, de forma que se puedan

llevar a cabo acciones correctivas si es necesario

o Controla y administra los cambios

o Es alimentada por la Fase de Ejecución (ver Figura 64)

o Alimenta a la Fases de Planeación y Cierre (ver Figura 64)

Figura 64. La Fase de Control del Proyecto.


FASE DE

CONTROL

La Fase de Control comprende la realización de 2 procesos

centrales y 6 procesos facilitadores (ver Figura 65)


Información del desempeño

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre


Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre




PÁGINA 299

Control integrado de cambios


Verificación del alcance

Control de cambios en el alcance

Control del calendario

Control de costos

Control de calidad

Monitoreo y control de riesgos

La Figura 64 muestra los procesos centrales y facilitadores

comprendidos en la Fase de Control

Figura 65. Los procesos de la Fase de Control.

24.2 LOS PROCESOS DE CONTROL


PROCESOS DE

CONTROL

El Plan del Proyecto permite tener control sobre el proyecto

mismo: Sin plan no se tiene control

La intención de los procesos de control es conocer dónde

debería estar el proyecto y dónde se encuentra actualmente

Los procesos de control

o Deben aplicar la dosis óptima de control al proyecto

El control debe ser el suficiente para que el proyecto se

mantenga ejecutándose dentro de ciertos límites de

estabilidad

No aplicar suficiente control conduce a una situación

en la cual en el proyecto se relajan las restricciones y la

Información

del desempeño

Control de

calidad

Procesos centrales


A la

Fase de

Planeación

Verificación

del alcance

Control del

calendario

Control de

cambios en

el alcance

Monitoreo y

control de

riesgos

Control de

costos

De la

Fase de

Ejecución

Control

integrado de

cambios

A la

Fase de

Ejecución

A la

Fase de

Cierre

Información

del desempeño

Control de

calidad

Procesos centrales


A la

Fase de

Planeación

Verificación

del alcance

Control del

calendario

Control de

cambios en

el alcance

Monitoreo y

control de

riesgos

Control de

costos

De la

Fase de

Ejecución

Control

integrado de

cambios

A la

Fase de

Ejecución

A la

Fase de

Cierre



PÁGINA 300

regulación de los procesos de ejecución

Aplicar demasiado control, suprime la iniciativa y

libertad de los procesos de ejecución

o Son la actividad reguladora que permite mantenerlo dentro

de sus límites de estado estable

o Como un todo

Deben tener una variedad igual a la variación del

proyecto

Sólo pueden controlar alguna variación en el proyecto

si cuentan con los métodos, técnicas y herramientas

para hacerlo


LOS PROCESOS

CONTROL


procesos centrales y facilitadores de la Fase de Control, éstos se

agrupan de la siguiente forma

o Monitoreo



o Control



Control de costos

Control de calidad



25 MONITOREO

25.1 PERSPECTIVA DEL MONITOREO

25.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El monitoreo es

o Llevar a cabo una serie de observaciones intermitentes en el

tiempo (periódicas o no) con el fin de mostrar el grado de

cumplimiento o desviación con respecto a una norma

establecida



PÁGINA 301

Desde la perspectiva de la AP, el monitoreo es

o La captura, análisis y emisión de reportes del desempeño de

un proyecto cuando se compara con el plan [PMBOK 2000,

p. 203]

o El proceso de registrar el progreso del proyecto

o Comprende la recolección y cotejo de los hechos y datos

resultados de la ejecución del proyecto


MONITOREO EN LA

FASE DE

CONTROL

El monitoreo dentro de la Fase de Control comprende un

proceso central y uno facilitador

o Proceso central


o Proceso facilitador


La ubicación del monitoreo en la Fase de Control del Proyecto

se muestra en la Figura 66

Figura 66. Ubicación del monitoreo en la Fase de Control.

25.2 INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO

25.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La información del desempeño [PMBOK 2000, p. 122]

o Comprende la recolección y diseminación de información

referente al desempeño

Información

del desempeño

Control de

calidad

Procesos centrales


A la

Fase de

Planeación

Verificación

del alcance

Control del

calendario

Control de

cambios en

el alcance

Monitoreo y

control de

riesgos

Control de

costos

De la

Fase de

Ejecución

Control

integrado de

cambios

A la

Fase de

Ejecución

A la

Fase de

Cierre

Información

del desempeño

Control de

calidad

Procesos centrales


A la

Fase de

Planeación

Verificación

del alcance

Control del

calendario

Control de

cambios en

el alcance

Monitoreo y

control de

riesgos

Control de

costos

De la

Fase de

Ejecución

Control

integrado de

cambios

A la

Fase de

Ejecución

A la

Fase de

Cierre



PÁGINA 302

o Tiene el propósito de informar a los actores cómo se han

usado los recursos en el cumplimiento de los objetivos del

proyecto

Los insumos de la información del desempeño son


o Los resultados del trabajo

o Registros adicionales del proyecto

Los resultados de la información del desempeño son

o Reportes de desempeño

o Solicitudes de cambio en el proyecto (abordadas en la Fase

de Ejecución)

25.2.2 REPORTES DE

DESEMPEÑO Reportes de desempeño comprenden tres tipos de reportes

o Reportes de estado: Describe el estado del proyecto

o Reportes de progreso: Describe lo que el EDP ha cumplido

a la fecha

o Pronósticos: Predice el estado y progreso del proyecto

Los reportes de estado fueron descritos en la Fase de Ejecución

Los reportes de progreso deben recolectar datos de 6 variables

dividas en 2 grupos: Variables con datos cuantitativos y

variables con datos cualitativos (ver Figura 67)

Figura 67. Variables a medir en el desempeño.

Cambios

Problemas especialesAlcance

OBS actualizadoOrganización

Problemas encontradosCalidad

Cualitativas

Costo a la fecha

Costo por ejercerCosto

Actividades a la fecha

Actividades por hacerActividades

Comienzo/fin revisado

Comienzo/fin realCalendario

Cuantitativas

Datos a recolectarVariable

Cambios

Problemas especialesAlcance

OBS actualizadoOrganización

Problemas encontradosCalidad

Cualitativas

Costo a la fecha

Costo por ejercerCosto

Actividades a la fecha

Actividades por hacerActividades

Comienzo/fin revisado

Comienzo/fin realCalendario

Cuantitativas

Datos a recolectarVariable



PÁGINA 303

Las predicciones requieren un tratamiento aparte, ya que si la

ruta critica sufre un atraso, entonces es seguro que el proyecto

también sufrirá un atraso

o Si el EDP ha mantenido actualizados los datos de la ruta

crítica, éstos se pueden utilizar para predecir la fecha de fin

del proyecto

o El registro de las actividades efectuadas a la fecha versus las

actividades por realizar también se puede utilizar para hacer

la predicción a través de

La revisión de los estimados de la duración de cada

actividad

El señalamiento de la causa de los retrasos

El cálculo del valor devengado

El cálculo del valor devengado utiliza una herramienta

denominada “curva S”, descrita a continuación

25.2.3 LA CURVA S La curvas S

o Es una de las herramientas más utilizadas para medir el

progreso de un proyecto a los largo del tiempo

o Permite formar un registro histórico de lo sucedido en el

proyecto

o Permite identificar de forma rápida el crecimiento,

deslizamiento y problemas potenciales del proyecto

Dada una variable del proyecto (e.g., horas de trabajo, costo,

línea base), la curva S está definida por el valor acumulado de

la variable a lo largo del tiempo

Su nombre se deriva de la forma gráfica que presenta: Plana al

inicio y al final, y con una pendiente pronunciada en la parte

media (ver Figura 68)

o La parte inicial representa un comienzo lento que se acelera

conforma pasa el tiempo

o La parte final representa una desaceleración

Las curvas S más comunes son

o Horas-hombre versus Tiempo. Útil para proyectos que

requieren un alto desempeño de la fuerza de trabajo

o Costo versus Tiempo. Útil para proyectos que requieren que

tienen un alto índice de adquisiciones o gastos



PÁGINA 304

o Recursos versus tiempo. Útil para proyectos donde ser

requiere medir la utilización de recursos

Estas curvas S, y las que el AGP considere convenientes,

forman la Línea Base del Proyecto

Figura 68. La curva S.

Las dos aplicaciones de la curva S de mayor relevancia son la

determinación del

o Crecimiento del proyecto. Se determina midiendo el

desplazamiento vertical de la curva S del desempeño real

con respecto al de la Línea Base (Figura 69)

o Deslizamiento del proyecto. Se determina midiendo el

desplazamiento horizontal de la parte final de la curva S del

desempeño real con respecto al de la Línea Base (Figura

70)

Figura 69. Crecimiento del proyecto (curvas S punteadas).

Tiempo

Variable del

proyecto

Tiempo

Variable del

proyecto

Tiempo

Variable del

proyecto

Crecimiento

Decrecimiento

Tiempo

Variable del

proyecto

Crecimiento

Decrecimiento



PÁGINA 305

Figura 70. Deslizamiento del proyecto (curva S punteada).

La reflexión de la curva S, con respecto a un eje vertical

imaginario posicionado en su parte media, genera una curva

tipo S que mide la capacidad de influencia de los resultados

arrojados por la variable a lo largo del tiempo (ver Figura 71)

Figura 71. Capacidad de influencia de los resultados (curva S punteada).

25.2.4 LA TÉCNICA DEL

VALOR

DEVENGADO

La técnica del valor devengado (Earned Value: EV) integra el

alcance, el costo (o los recursos), y las mediciones en el

calendario para ayudar al EDP a evaluar el desempeño del

proyecto [PMBOK 2000, p.123]

Existen dos objetivos principales de la técnica del EV

o Fomentar en los proveedores el uso efectivo de sistemas de

control de costo interno y de administración del calendario

o Hacer que la organización cuente con datos frecuentes para

determinar el estado de los contratos

El EV [Wideman, Issacons 1343]

o Es una forma de determinar lo que se ha obtenido por lo que

se ha gastado

Tiempo

Variable del

proyecto

Deslizamiento

Tiempo

Variable del

proyecto

Deslizamiento

Tiempo

Variable del

proyecto

Capacidad de

influencia de

los resultados

Tiempo

Variable del

proyecto

Tiempo

Variable del

proyecto

Capacidad de

influencia de

los resultados



PÁGINA 306

o Es una medida del valor del trabajo desarrollado

o Se calcula a través de la formula

o Comprende el cálculo de 3 variables

El valor planeado (Planned Value: PV). Es el

presupuesto del proyecto distribuido de acuerdo al plan

EV = (% completado) (Presupuesto correspondiente)

El costo real (Actual Cost: AC)

El cálculo de estas variables permite calcular las siguientes

relaciones de desempeño

o EV - AC = CV = Varianza del costo (Cost Variance)

o EV – PV = SV = Varianza en el calendario (Schedule

Variance)

o PV – AC = Varianza en el gasto (Spending Variance)

o (Presupuesto al término: BAC) – (Estimación al término:

EAC) = VAC = Varianza al término del proyecto (Variance

at completion)

Una vista gráfica de las relaciones de desempeño se muestra en

la Figura 72 [Wideman, Issacons 1343]

Figura 72. Vista gráfica de las relaciones de desempeño.

Tiempo

Vari

ab

le d

el p

royec

to

Varianza del

tiempo de

predicción

Varianza al

término del

proyecto (VAC)

Costo estimado

al término del

proyecto (EAC)

Curva S

proyectada de

desempeño

Varianza del

calendario

(SV)

Varianza

del costo

(CV)

Varianza del

tiempo actual

Valor

devengado

Valor

planeado

Costo

real

Línea base de

medida del desempeño

Reserva administrativa

plus presupuesto no

distribuidoPresupuesto al

término (BAC)

Tiempo

Vari

ab

le d

el p

royec

to

Varianza del

tiempo de

predicción

Varianza al

término del

proyecto (VAC)

Costo estimado

al término del

proyecto (EAC)

Curva S

proyectada de

desempeño

Varianza del

calendario

(SV)

Varianza

del costo

(CV)

Varianza del

tiempo actual

Valor

devengado

Valor

planeado

Costo

real

Línea base de

medida del desempeño

Reserva administrativa

plus presupuesto no

distribuidoPresupuesto al

término (BAC)



PÁGINA 307

De igual forma se pueden calcular dos índices de desempeño

o CPI = Índice de desempeño del costo (Cost performance

index) = EV/AC

o SPI = Índice de desempeño del calendario (Schedule

performance index) = EV/PV

Los índices pueden tomar los siguientes valores

o Mayores a 1 si el desempeño es más eficiente que lo

planeado

o Iguales a 1 cuando se tiene una situación de inflexión

(imposible que continúe así hasta el término del proyecto)

o Menores a 1 si el desempeño es menos eficiente que lo

planeado (excepto en las primeras etapas de ejecución)

Los índices son por lo regular

o Menores a 1 al inicio del proyecto (por cuestiones de

acoplamiento y comprensión del trabajo a realizar)

o Mayores a 1 cuando se tiene la producción más alta en la

ejecución del proyecto

o Menores a 1 al final del proyecto (ya que alguna parte del

trabajo se tiene que rehacer o se deja la parte difícil para el

final)

Algunas consideraciones adicionales son

o No son útiles si se calcula desde el comienzo del proyecto:

Debe calcularse para el periodo más reciente

o La tendencia del proyecto para el siguiente periodo se puede

calcular por alguno de los dos métodos siguientes

Comparar el periodo más reciente con el previo

(extrapolación en lo corto)

Graficar los resultados

o La tendencia no se puede calcular extrapolando los

resultados en lo largo, ya que no se puede suponer una

constancia en el desempeño, pues este último depende del

entorno

La validez de los resultados es altamente sensible a errores, ya

que depende de una evaluación verídica del trabajo real durante

el periodo, por lo que se requiere experiencia en medición del

progreso



PÁGINA 308



PÁGINA 309

PLANTILLA PARA EL

REPORTE DE DESEMPEÑO




modificación:


VISTA GLOBAL DEL ESTADO DEL PROYECTO




Conclusión: Procediendo acorde con el plan _____

Existen actividades que requieren atención ____ Se requiere ayuda _____

ESTADO ACTUAL DE LAS ACTIVIDADES

ACTIVIDAD FECHA DE

COMIENZO

FECHA DE FIN

PROPUESTA

PORCENTAJE DE

AVANCE*

ESTADO DE LA

ACTIVIDAD**

* Seleccionar uno de los siguientes rangos: Menor al 50%, 50%-74%, 75%-89%, 90%-99%, 100%

** Seleccionar uno de los siguientes valores: Acorde a lo planeado, No acorde a lo planeado, Terminada

LOGROS SIGNIFICATIVOS EN EL PERIODO

ACTIVIDADES PLANEADAS PARA EL PRÓXIMO PERIODO


proyecto o al WBS)



PÁGINA 310

ESTADO FINANCIERO (EN SU CASO)

COMPONENTE DE COSTO COSTO PLANEADO (A LA FECHA) COSTO REAL (A LA FECHA)

ADQUISICIONES

PERSONAL

CONSUMIBLES

ESTADO TÉCNICO

ACCIONES NO CONCLUIDAS O PERMANENTES

ESTADO DE LOS RIESGOS


PROBLEMAS DE CALIDAD ENCONTRADOS

ACTUALIZACIÓN DEL OBS



PÁGINA 311

CAMBIOS EN EL ALCANCE

PROBLEMAS ESPECIALES RELACIONADOS CON EL ALCANCE

REPORTE TABULAR DEL DESEMPEÑO

COMPONENTE

DEL WBS

PLANEADO DEVENGADO COSTO VARIANZA DEL

COSTO

VARIANZA DEL

CALENDARIO ÍNDICES DE DESEMPEÑO

PRESUPUESTO

($) (PV)

VALOR

DEVENGADO

($) (EV)

COSTO

REAL

($)

(AC)

($)

(EV-

AC)

(%)

(CV/EV)

($)

(EV-

PV)

(%)

(SV/PV)

COSTO

(CPI)

(EV/AC)

CALENDARIO

(SPI)

(EV/PV)

TOTALES

REPORTE GRÁFICO DEL DESEMPEÑO

(Gráficas de curvas S)

PRONÓSTICOS PARA EL PRÓXIMO PERIODO

Próximo periodo de reporte: Del día ____________________ al día ___________________

Pronóstico tabular del desempeño

COMPONENTE

DEL WBS

PLANEADO DEVENGADO COSTO VARIANZA DEL

COSTO

VARIANZA DEL

CALENDARIO ÍNDICES DE DESEMPEÑO

PRESUPUESTO

($) (PV)

VALOR

DEVENGADO

($) (EV)

COSTO

REAL

($)

(AC)

($)

(EV-

AC)

(%)

(CV/EV)

($)

(EV-

PV)

(%)

(SV/PV)

COSTO

(CPI)

(EV/AC)

CALENDARIO

(SPI)

(EV/PV)

TOTALES



PÁGINA 312

(Gráficas de curvas S)


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 313

25.3 VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

25.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES La verificación del alcance [PMBOK 2000, 61]

o Es el proceso de obtener la aceptación formal del alcance

del proyecto por parte de los actores (patrocinadores,

clientes, usuarios, etc.)

o Revisa los entregables y los resultados del trabajo para

asegurar que han sido completados de forma correcta y

satisfactoria

Los insumos de la verificación del alcance son


o La documentación del producto

o El WBS

o El Enunciado del Alcance


El resultado de la verificación del alcance es la aceptación

formal del producto o de los entregables principales

25.3.2 INSPECCIÓN DEL

PRODUCTO El propósito de la inspección del producto es asegurar que los

proveedores ha cumplido con los requerimientos contractuales

del proyecto

Si el producto requiere de una inspección de seguridad, ésta

debe ser llevada a cabo con la ayuda de instrumentos de

medición o equipo de pruebas

Para hacer una evaluación del producto es necesario observar

cuatro aspectos fundamentales

o Seguridad. Cumplimiento de las condiciones de seguridad

o Desempeño. Funcionamiento en general

o Apariencia. Condiciones arquitectónicas, físicas, estéticas y

ergonómicas

o Empaquetado (en su caso)

Existencia de documentación (descripción del

producto, manuales de uso y administración, etc.)

Protecciones durante la transportación



PÁGINA 314

25.3.3 CLASIFICACIÓN DE

DEFECTOS EN EL

PRODUCTO

Un defecto en el producto se pude clasificar acorde a las

siguientes 4 categorías

o Defectos mayores clase S (de seguridad o críticos)

El producto resulta peligroso para el usuario en

condiciones normales de uso, o

El producto no cumple con los requerimientos de

seguridad contractuales

o Defectos mayores clase A

El producto se ve reducido en su funcionalidad en

condiciones normales de uso

o Defectos menores clase B

El producto se ve reducido en su funcionalidad debido

a defectos arquitectónicos, componentes faltantes o

maltrato

o Defectos incidentales clase C

El producto presenta desviaciones con respecto a las

especificaciones funcionales y técnicas

Durante la clasificación de defectos la organización puede

tomar alguna de las siguientes 2 actitudes como cliente

o Cliente estándar (no discriminante)

o Cliente discriminante, i.e., un cliente que juzga y hace

distinciones entre un producto y otros similares

Si el producto presenta defectos de cualquier clase, éste no

debe aceptarse debido a que no cumple con los requerimientos

contractuales



PÁGINA 315

PLANTILLA PARA LA

ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO




modificación:


ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO

El producto es (aceptado, no aceptado, aceptado parcialmente)

Comentarios

DEFECTOS MAYORES CLASE S

DESCRIPCIÓN DEL COMPONENTE

DEL PRODUCTO

UBICACIÓN DEL COMPONENTE DEL

PRODUCTO DESCRIPCIÓN DEL DEFECTO

DEFECTOS MAYORES CLASE A


DEL PRODUCTO





PÁGINA 316

DEFECTOS MENORES CLASE B


DEL PRODUCTO



DEFECTOS MENORES CLASE C


DEL PRODUCTO




NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 317

26 CONTROL

26.1 PERSPECTIVA DEL CONTROL

26.1.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El control es

o La acción de dirigir o determinar algo

o Una relación de restricción de una entidad a otra

o La aplicación de normas a las acciones llevadas a cabo

Desde la perspectiva de la AP, el control es el proceso de

comparar el desempeño real con el planeado, a través de

[PMBOK 2000, 199]

o El Análisis de las varianzas

o La evaluación de las alternativas posibles

o La toma de las acciones correctivas apropiadas si es

necesario


MONITOREO EN LA

FASE DE

CONTROL

El control dentro de la Fase de Control comprende un proceso

central y 5 facilitadores

o Proceso central





Control de costos

Control de calidad


La ubicación del control en la Fase de Control del Proyecto se




PÁGINA 318

Figura 73. Ubicación del control en la Fase de Control.

26.2 CONTROL DE CAMBIOS EN EL ALCANCE

26.2.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El control de cambios en el alcance [PMBOK 2000, p. 62]

o Afecta a los factores que generan cambios en el alcance, con

el fin de asegurar que los cambios sean apropiados

o Determina la ocurrencia de un cambio

o Administra los cambios

Los insumos del control de cambios en el alcance son

o El WBS

o Los reportes de desempeño


o El Plan de Administración del Alcance

Los resultados del control de cambios en el alcance son

o Los cambios en el alcance


o Las lecciones aprendidas

o Los ajustes a la línea base

26.2.2 SISTEMA DE

CONTROL DE

CAMBIOS EN EL

ALCANCE

Los cambios en el contexto estratégico del proyecto conduce a

cambios en el alcance del proyecto

o Un proyecto de grande debe contar con un proceso

documentado para aprobar los cambios en el alcance

Información

del desempeño

Control de

calidad

Procesos centrales


A la

Fase de

Planeación

Verificación

del alcance

Control del

calendario

Control de

cambios en

el alcance

Monitoreo y

control de

riesgos

Control de

costos

De la

Fase de

Ejecución

Control

integrado de

cambios

A la

Fase de

Ejecución

A la

Fase de

Cierre

Información

del desempeño

Control de

calidad

Procesos centrales


A la

Fase de

Planeación

Verificación

del alcance

Control del

calendario

Control de

cambios en

el alcance

Monitoreo y

control de

riesgos

Control de

costos

De la

Fase de

Ejecución

Control

integrado de

cambios

A la

Fase de

Ejecución

A la

Fase de

Cierre



PÁGINA 319

o Un proyecto de dimensiones menores puede contar con un

proceso menos formal para controlar los cambios en el

alcance

En cualquier caso, es necesario administrar el proceso de

cambio del alcance creando un sistema de control de cambios

en el alcance, el cual debe [PMBOK 2000, p. 63]

o Definir los pasos a través del cual el alcance del proyecto

puede cambiar

o Incluir

El trabajo documental

Los sistemas de seguimiento

Los niveles de autorización necesarios para acreditar

los cambios

o Hacer que se cumplan las cláusulas contractuales, si el

proyecto se desarrolla bajo contrato

El único propósito del sistema de control de cambios en el

alcance es ayudar al AGP a reducir el costo, el desfase en el

calendario y las deficiencias en el desempeño del proyecto

causados por los cambios en su alcance

El sistema se muestra en la Figura 74

Figura 74. Sistema de control de cambios en el alcance.

26.3 CONTROL DEL CALENDARIO

26.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El control del calendario [PMBOK 2000, p. 79]

o Afecta a los factores que generan cambios en el calendario,

con el fin de asegurar que los cambios sean apropiados

Emitir

solicitud

de cambios

Revisar

cambios

Aprobar o

rechazar

cambios

Comunicar

a actores

resultados

de aprobación

de los cambios

Plan de

administración

del alcance

WBS y

reportes de

desempeño

Tomar

acciones

correctivas

Hacer

ajustes o

confirmar

línea base

Documentar

variaciones y

razonamientos

Emitir

solicitud

de cambios

Revisar

cambios

Aprobar o

rechazar

cambios

Comunicar

a actores

resultados

de aprobación

de los cambios

Plan de

administración

del alcance

WBS y

reportes de

desempeño

Tomar

acciones

correctivas

Hacer

ajustes o

confirmar

línea base

Documentar

variaciones y

razonamientos



PÁGINA 320



Los insumos del control del calendario son




o El Plan de Administración del Calendario

Los resultados del control del calendario son

o Los cambios del calendario



26.3.2 SISTEMA DE

CONTROL DE

CAMBIOS DEL

CALENDARIO

Las discrepancias entre el desempeño planeado y el real son

inevitables: Sin importar la experiencia y habilidad del AGP, lo

cierto es que el proyecto no siempre se desarrollará conforme a

los planeado

Para prevenir los posibles problemas generados por las

discrepancias en el calendario, es necesario administrar el

proceso de cambio del calendario creando un sistema de control

de cambios del calendario, el cual debe [PMBOK 2000, p. 80]

o Definir los pasos a través del cual el calendario del proyecto

puede cambiar

o Incluir




los cambios



En este sistema se debe poner énfasis en el análisis de la

varianza entre las fechas reales y planeadas (principalmente las

que se refieren a actividades críticas), con el fin de tener

información útil para la

o Detección de desviaciones

o Implementación de acciones correctivas en caso de retrasos



PÁGINA 321


Figura 75. Sistema de control de cambios en el calendario.

26.4 CONTROL DE COSTOS

26.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El control de costos [PMBOK 2000, pp. 90-91]

o Afecta a los factores que generan cambios en la línea base

de costos para asegurar que los cambios sean apropiados

o Determina la ocurrencia de un cambio en la línea base de

costos


o Incluye

Monitorear el desempeño de los costos y comprender

las varianzas con respecto a lo planeado

Asegurar que todos los cambios apropiados sean

registrados de forma precisa en la línea base de costos

Prevenir cambios incorrectos, inapropiados o no

autorizados sean incluidos en la línea base de costos

Informar a los actores correspondientes de los cambios

autorizados

Llevar a cabo acciones que permitan mantener los

costos esperados dentro de límites aceptables

Los insumos del control de costos son

o La línea base de costos



Hacer análisis

de varianza

de fechas

Emitir

solicitud

de cambios

Revisar

cambios

Aprobar o

rechazar

cambios

Plan de

administración

del calendario

Calendario,

reportes de

desempeño

Comunicar

a actores

resultados

de aprobación

de los cambios

Tomar

acciones

correctivas

Documentar

variaciones y

razonamientos

Hacer análisis

de varianza

de fechas

Emitir

solicitud

de cambios

Revisar

cambios

Aprobar o

rechazar

cambios

Plan de

administración

del calendario

Calendario,

reportes de

desempeño

Comunicar

a actores

resultados

de aprobación

de los cambios

Tomar

acciones

correctivas

Documentar

variaciones y

razonamientos



PÁGINA 322

o El Plan de Administración del Costos

Los resultados del control de costos son

o Los estimados de costos revisados

o La actualización del presupuesto


o El estimado al fin del proyecto

o El cierre del proyecto


26.4.2 SISTEMA DE

CONTROL DE

CAMBIOS EN LOS

COSTOS

Con el propósito de prevenir los posibles problemas generados

por las varianzas en los costos, es necesario administrar el

proceso de cambio creando un sistema de control de cambios

en los costos, el cual debe [PMBOK 2000, p.91]

o Definir los pasos a través del cual los costos del proyecto

puede cambiar

o Incluir




los cambios



En este sistema se debe poner énfasis en el análisis de la

varianza entre los costos reales y planeados, con el fin de tener

información útil para la

o Detección de varianzas

o Implementación de acciones correctivas en caso de varianza




PÁGINA 323

Figura 76. Sistema de control de cambios en los costos.

26.5 CONTROL DE CALIDAD

26.5.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El control de calidad comprende [PMBOK 2000, p. 102]

o El monitoreo de resultados específicos del proyecto

o La identificación de las formas de eliminar las causas que

provocan resultados no satisfactorios

Los insumos del control de costos son


o El Plan de Administración de la Calidad

o La identificación y medición de los componentes sujetos a

ser medidos por el proceso de calidad

o Lista de verificación

Los resultados del control de calidad son

o La mejora de la calidad

o Las decisiones de aceptación

o La reelaboración de los trabajos

o La lista de verificación completada

o Los ajustes a los procesos

26.5.2 ALCANCE DEL

CONTROL DE

CALIDAD

El alcance del control de calidad comprende

o Planeación del control de calidad

Hacer análisis

de varianza

de costos

Emitir

solicitud

de cambios

Revisar

estimados de

costos y

cambios

solicitados

Aprobar o

rechazar

cambios

Plan de

administración

de costos

Reportes de

desempeño

Comunicar

a actores

resultados

de aprobación

de los cambios

Tomar acciones

correctivas y

estimar costos

al fin del

proyecto

Documentar

variaciones y

razonamientos

Línea base

de costos

Hacer análisis

de varianza

de costos

Emitir

solicitud

de cambios

Revisar

estimados de

costos y

cambios

solicitados

Aprobar o

rechazar

cambios

Plan de

administración

de costos

Reportes de

desempeño

Comunicar

a actores

resultados

de aprobación

de los cambios

Tomar acciones

correctivas y

estimar costos

al fin del

proyecto

Documentar

variaciones y

razonamientos

Línea base

de costos



PÁGINA 324

Identificación de los procesos y/o componentes dónde

se aplicará el control

Determinación de la extensión del control y su

frecuencia

o Identificación de las normas de referencias relevantes

o Recolección de información para influenciar en el

desempeño

o Análisis y comparación de los resultados con las normas

o Emisión de reportes a todos los actores con el fin de que se

Tomen las decisiones administrativas

Lleven a cabo las acciones correctivas

correspondientes

Ejecuten nuevamente los trabajos para mantener los

resultados finales

Las acciones que se deben llevar a cabo como resultado del

control de la calidad son

o Aceptación

o Rechazo (lo que puede generar que se realice el trabajo una

vez más)

o Ajuste de procesos

o Reaplicación de las pruebas

A menudo, rehacer el trabajo no es posible, en tales situaciones

es recomendable agregar trabajo suplementario para asegurar la

integridad de los trabajos como un todo

26.5.3 TÉCNICAS PARA

EL CONTROLDE LA

CALIDAD

Algunas técnicas para el control de la calidad son

o Técnicas específicas de inspección y pruebas

o Muestreo de los procesos y productos

o Frecuencia de características por categoría

o Listas de verificación

o Diagramación

La selección de una técnica depende de

o La tecnología utilizada en el proyecto

o Las políticas de calidad de la organización



PÁGINA 325

Sin embargo, la revisión es la técnica más universal (aplicable a

cualquier tipo de proyecto). Ésta tiene por objetivos

o Proveer un mecanismo para la administración y control de

calidad

o Evaluar la conformidad de un producto con respecto a un

conjunto de criterios

o Involucrar a los actores con algún interés en el producto

o Obtener el compromiso de los actores con intereses creados

o Proveer un plataforma para la mejora del producto

Algunas técnicas son menos utilizadas, tales como

o El muestreo estadístico, el cual es útil cuando

El número de pruebas es suficiente

Se desea tener un análisis de fiabilidad

El proyecto se repite varias veces

Se tiene un gran volumen de productos

26.5.4 EL EFECTO DE

REHACER EL

TRABAJO

Las principales razones por las que se rehace el trabajo son

o Solicitud de cambios por el cliente

o Trabajo realizado sin sincronía

o Necesidad de clarificación de los requerimientos de diseño

o Interfaces no adecuadas en componentes relacionadas

o Falta de comprensión de la funcionalidad del producto

o Corrección de errores

El ciclo de control de calidad de la repetición del trabajo se

muestra en la Figura 77 [Wideman, Issacons 1193]

o Tiene como insumo el trabajo a realizar y como resultado el

trabajo realizado

o Tiene como proceso de control comprende realizar el

trabajo y descubrir el trabajo a repetir

El efecto de rehacer el trabajo trae consigo

o Más costos para el proyecto

o Más tiempo de dedicación al proyecto

o Más frustración en los actores



PÁGINA 326

o Menos calidad en el proyecto

Figura 77. El efecto de rehacer el trabajo sobre la calidad.

26.5.5 AJUSTE DE

PROCESOS El ajuste de procesos comprende las acciones correctivas o

preventivas derivadas de las mediciones del control de calidad

[PMBOK 2000, p. 104]

Una de las acciones correctivas es la mejora de procesos, la

cual implica modificar los procesos para hacerlos más

eficientes, eficaces y flexibles [Pérez, p. 250]

La mejora continua de procesos requiere que el AGP tenga una

mente analítica que le permita [Robson, p. 26]

o Visualizar el proceso

o Identificar y eliminar las causas raíz de los problemas

o Identificar y eliminar el trabajo que no agrega valor al

proceso

o Someter a prueba las capacidades del proceso con referencia

a los requerimientos del producto

o Establecer y mantener un control del proceso

o Preparar y documentar los procedimientos operativos para el

control interno del proceso

El diagrama de flujo para llevar a cabo la mejora continua de

procesos se muestra en la Figura 78, aquí las siglas CTQ

(critical-to-quality) se refieren a los factores críticos necesarios

para cumplir los requerimientos y expectativas del producto

Trabajo a

realizar

Trabajo

realizado

Repetición

del trabajo

sin descubrir

Repetición

del trabajo

descubierto

Repetición

del trabajo

conocido

Productividad

(Trabajo)

Control

de calidad

Personas Equilibrio Materiales

Más costos

Más tiempo

Más frustración

Menos calidad

Trabajo a

realizar

Trabajo

realizado

Repetición

del trabajo

sin descubrir

Repetición

del trabajo

descubierto

Repetición

del trabajo

conocido

Productividad

(Trabajo)

Control

de calidad

Personas Equilibrio Materiales

Más costos

Más tiempo

Más frustración

Menos calidad



PÁGINA 327

Figura 78. Diagrama de flujo para implementar la mejora continua.

26.6 MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS

26.6.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El monitoreo y control de riesgos [PMBOK 2000, p. 144]

o Es el proceso que permite

Dar seguimiento a los riesgos identificados

Monitorear los riesgos residuales

Identificar los nuevos riesgos

Asegurar la ejecución del Plan de Riesgos

Inicio

Formar el

equipo de mejora

Establecer las

metas del equipo

Diagramar

el proceso

Identificar los

elementos CTQ

Diagramar los

elementos CTQ

Determinar losdatos de

requerimientos

Recolectar

los datos

Analizar

los datos

Establecer lacapacidad delos procesos

Comparar lacompatibilidad delos requerimientos

Seleccionar

un proceso

¿Proceso concapacidad?

Hacer un

cambio

¿Procesoen control?

¿Metascumplidas?

Analizar factoresde entorno del

proceso

Hacer lluvia de

ideas de mejoras

Hacer

cambios

Identificarherramientas de

análisis y habilidadesde implementación

Eliminar la causa raíz

Desarrollar plande control del

proceso

¿Equiposatisfecho?

Hacer

lluvia de

ideas de

mejoras

Hacer un

cambio

Implementar

plan

Monitorear

resultados

Prepararprocedimientos

de cambios

Revisar los

elementos CTQ

Revisar lista de

oportunidades

Establecer

nuevas metas

NO NO

NO

NO

SI

SI

SI

SI

Inicio

Formar el

equipo de mejora

Establecer las

metas del equipo

Diagramar

el proceso

Identificar los

elementos CTQ

Diagramar los

elementos CTQ

Determinar losdatos de

requerimientos

Recolectar

los datos

Analizar

los datos

Establecer lacapacidad delos procesos

Comparar lacompatibilidad delos requerimientos

Seleccionar

un proceso

¿Proceso concapacidad?

Hacer un

cambio

¿Procesoen control?

¿Metascumplidas?

Analizar factoresde entorno del

proceso

Hacer lluvia de

ideas de mejoras

Hacer

cambios

Identificarherramientas de

análisis y habilidadesde implementación

Eliminar la causa raíz

Desarrollar plande control del

proceso

¿Equiposatisfecho?

Hacer

lluvia de

ideas de

mejoras

Hacer un

cambio

Implementar

plan

Monitorear

resultados

Prepararprocedimientos

de cambios

Revisar los

elementos CTQ

Revisar lista de

oportunidades

Establecer

nuevas metas

NO NO

NO

NO

SI

SI

SI

SI



PÁGINA 328

Evaluar la efectividad del Plan de Riesgos

o Registra las métricas de riesgo que están asociadas con la

implementación de los planes de contingencia

o Es un proceso que se lleva a cabo durante todo el desarrollo

del proyecto

o Provee información de gran ayuda para la toma de

decisiones adelantada en la ocurrencia de un riesgo

o Tiene como propósito determinar si

Las respuestas a los riesgos se han implementado como

se planearon

Las acciones de respuesta a los riesgos son tan

efectivas como se esperaban

Se deben diseñar y desarrollar nuevas respuestas

Las suposiciones de los riesgos siguen siendo válidas

El estado actual de los riesgos ha cambiado con

respecto al anterior

Un disparador de riesgos ha surgido

Se han seguido las políticas y procedimientos

Nuevos riesgos han surgido y que no hayan sido

identificados de forma previa

Los insumos del monitoreo y control de riesgos son


o El Plan de Respuesta a los Riesgos

o La comunicación en el proyecto

o Identificación y análisis de nuevos riesgos

o Los cambios en el alcance

Los resultados del monitoreo y control de riesgos son

o Los planes de seguimiento


o Las solicitudes de cambios del proyecto

o Las actualizaciones del Plan de Respuesta a los Riesgos

o La base de datos de los riesgos

o Las actualizaciones a la lista de verificación de

identificación de riesgos



PÁGINA 329

26.6.2 CAMINOS A

SEGUIR EN EL

MONITOREO Y

CONTROL DE

RIESGOS

El monitoreo y control de riesgos comprende la elección de uno

de tres caminos (ver Figura 79) [Royer, pp. 64-66]

o Monitorear los disparadores de riegos previamente

identificados

o Monitorear las suposiciones hechas sobre la validación de

los disparadores

o Identificar los nuevos riesgos

Figura 79. Diagrama de flujo del proceso de monitoreo y control de riesgos.

En las Fases de Ejecución y Control

o Los riegos están cada vez más definidos y son más

evidentes

o Se hace necesario contar con ciertos requerimientos para

monitorear los riesgos de una forma más eficaz y eficiente

Los requerimientos clave para el monitoreo de riesgos son

o Repositorio central para almacenar

La información de los riesgos

Inicio

Monitorear

disparadores

de riesgos

identificados

Monitorear

suposiciones

de validación

de disparadores

Identificar

nuevos

riesgos

¿Riesgo

disparado?

¿Suposición

fallida?

¿Nuevo

riesgo?

Invocar a la

estrategia de

administración

de riesgos

Invocar a la

estrategia de

contingencia

de riesgos

Ejecutar proceso

de administración

de riesgos

Ejecutar proceso

de administración

de comunicaciones

Ejecutar proceso

de administración

de cambios

SI

SINO

FIN

NO NO

SI

Inicio

Monitorear

disparadores

de riesgos

identificados

Monitorear

suposiciones

de validación

de disparadores

Identificar

nuevos

riesgos

¿Riesgo

disparado?

¿Suposición

fallida?

¿Nuevo

riesgo?

Invocar a la

estrategia de

administración

de riesgos

Invocar a la

estrategia de

contingencia

de riesgos

Ejecutar proceso

de administración

de riesgos

Ejecutar proceso

de administración

de comunicaciones

Ejecutar proceso

de administración

de cambios

SI

SINO

FIN

NO NO

SI



PÁGINA 330

La documentación asociada a ellos

Las estrategias de resolución

o Información precisa de los riesgos estipulada en una

plantilla prediseñada

o Administrador de riesgos, de preferencia diferente al AGP

o Resúmenes de riesgos en las juntas periódicas

o Estrategias para la


Evaluación de riesgos

Resolución de riesgos

El monitoreo de los riesgos del proyecto se puede llevar a cabo

utilizando las siguientes acciones

o Incluir las actividades de mitigación en el calendario del

proyecto

o Definir hitos de riesgo apropiados

o Revisar las actividades asociadas a los riesgos de forma

periódica en las juntas de estado del proyecto

o Llevar a cabo inspecciones en el estado de los riesgos

Conforme avanza la ejecución del proyecto

o Algunos riesgos desaparecen mientas que otros emergen

o Algunas acciones de mitigación son efectivas mientras que

otras no o son, por lo que se requiere tomar algunas

acciones alternativas

o Las prioridades de los riesgos pueden cambiar, por lo que se

requerirá hacer un nuevo Plan de Riesgos

La documentación de riesgos

o Es el proceso de registrar, dar mantenimiento, reportar

evaluaciones, manejar el análisis y los planes, y monitorear

los resultados

o Incluye todos los planes, reportes del AGP, actores y

reportes internos

o Algunas veces es vista como parte del proceso completo de


o Comprende la recolección, reporte y administración de la

información pertinente y necesaria para asegurar una

administración de riesgos exitosa



PÁGINA 331

Debe incluir documentos tales como

o Planes de administración de riesgos

o Lista de riesgos identificados

o Reportes de evaluación de riesgos

o Métodos y técnicas

o Métricas para monitorear los riesgos

26.7 CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

26.7.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El control integrado de cambios [PMBOK 2000, pp. 47-48]

o Afecta a los factores que generan cambios para asegurar que

los cambios sean apropiados



o Requiere

Mantener la integridad del desempeño de las medidas

de las líneas base del desempeño

Asegurar que los cambios en el alcance del producto se

vean reflejados en la definición del alcance del

proyecto

Coordinar los cambios a lo largo de las áreas de

conocimiento (ver Figura 80)

Figura 80. Cambios coordinados a lo largo del proyecto.

Los insumos del control integrado de cambios son


Información del

desempeño

Control

integrado

de cambios


Control de cambios en el calendario

Control de cambios en el costo

Control de calidad

Control de cambio en los riesgos


Control de cambios subsidiario

Información del

desempeño

Control

integrado

de cambios




Control de calidad



Control de cambios subsidiario



PÁGINA 332



Los resultados del control integrado de cambios son

o Las actualizaciones al Plan del Proyecto




DE LA

CONFIGURACIÓN

Una técnica de gran utilidad en el control integrado de cambios

es la Administración de la Configuración (AC)

La AC es cualquier procedimiento documentado utilizado para

dar dirección técnica y administrativa, así como la vigilancia

para [PMBOK 2000, p.49]

o Identificar y documentar la características funcionales y

físicas de un componente o sistema

o Controlar cualquier cambio

o Registrar y reportar los cambios y su estatus de

implementación

o Auditar los componentes y sistemas para verificar su

conformidad con los requerimientos

La AC busca responder a las preguntas siguientes

o ¿Cómo es que los administradores y los miembros del EDP

requieren y recuperan los componentes a controlar?

o ¿Cuáles son los procesos de numeración, secuenciación y

catalogación a utilizar en la administración y control de

documentos?

o ¿Existen procesos para asignar la seguridad y

confidencialidad de la información?

o ¿Cuáles componentes pueden ser accedidos de forma

automática y cuáles de forma manual?

o ¿Existe un Comité de Control de Cambios que determina la

pertinencia de llevar a cabo los cambios y cómo interactúa

con los procedimientos de AC?

o ¿Bajo qué circunstancias el Comité de Control de Cambios

se reúne?

o Si el equipo de Aseguramiento de la Calidad no es el mismo

que el de la AC, ¿cuál es la relación entre ambos?



PÁGINA 333

La Figura 55 muestra un flujo del proceso de la AC

recomendado

NOTA:

OBSERVAR LOS PUNTOS DE DECISIÓN Y LA IMPORTANCIA DE

ELLOS EN LA AC

Figura 81. El flujo del proceso de la AC.

Debe existir un repositorio para almacenar los componentes y

registros asociados al control de la AC

La información contenida en el repositorio debe estar

disponible a los miembros del EDP y a los actores del proyecto

El entorno de la AC debe incluir los recursos necesarios para la

implementación del Plan de Administración de la

Configuración

Los recursos deben ser de dos tipos

o Herramientas para el control de la configuración

Herramientas para el control automática de versiones y

de cambios

Inicio

Elaborar Plan

del Proyecto

Informar de

de planes

de trabajo

Observar y medir

el progreso

del plan

¿Acorde

al plan?

¿Fecha de

fin proxima?

¿Acorde

al plan?

Ir a Fase

de Cierre

Resolver

situaciones de

cambios y riesgos

Definir planes de

contingencia extrema

(proyecto en peligro)

Obtener reportes

de progreso de

etapas principales

Actualizar reportes

del proyecto

Estudiar cambios

y riesgos

Hacer reporte

de estado del

proyecto

NO

NO

NO

SI

SI

SI

Inicio

Elaborar Plan

del Proyecto

Informar de

de planes

de trabajo

Observar y medir

el progreso

del plan

¿Acorde

al plan?

¿Fecha de

fin proxima?

¿Acorde

al plan?

Ir a Fase

de Cierre

Resolver

situaciones de

cambios y riesgos

Definir planes de

contingencia extrema

(proyecto en peligro)

Obtener reportes

de progreso de

etapas principales

Actualizar reportes

del proyecto

Estudiar cambios

y riesgos

Hacer reporte

de estado del

proyecto

NO

NO

NO

SI

SI

SI



PÁGINA 334

Herramientas para el monitoreo, revisión, y registro

o Medios de almacenamiento seguro (automatizadas o en

papel)

In situ para los componentes a controlar día a día

Alternos para recuperación de desastres

La AC es un área en la cual deben existir muchas herramientas

informáticas que permitan almacenar la información, entre las

que se encuentran

o Redes de comunicación de datos

o Manejadores de bases de datos

o Procesadores de texto

o Presentadores gráficos

o Hojas de cálculo

o Editores de correo electrónico

o Mensajeros instantáneos

o Agendas electrónicas

o Navegadores de información

El Plan de la AC debe agrupar y complementar todas las

acciones de control. Específicamente debe contener los

siguientes puntos

o Introducción

Alcance del proyecto

Definiciones

Referencias documentales

o AC del proyecto

Organización de la AC del proyecto

Responsabilidades en la AC del proyecto

Relación de la AC con el ciclo de desarrollo del

proyecto

o Actividades de la AC




Control de calidad



PÁGINA 335



o Hitos de la AC (líneas base, revisiones y auditorias, entre

otros)

o Capacitación (orientación de los cursos y desarrollo de

habilidades en el manejo de herramientas, entre otros)

o Apoyo de los proveedores (interfaces con proveedores)


PARTE VI FASE DE CIERRE

PÁGINA 336


27 PERSPECTIVA DE LA FASE DE CIERRE


27.1.1 LA FASE DE

CIERRE El proyecto se cierra cuando

o Los objetivos se cumplen

o Los patrocinadores o clientes lo cancelan

La Fase de Cierre

o Permite completar el proceso de administración del proyecto

o Permite evaluar el desempeño total del proyecto y aprender

de él para el desarrollo de futuros proyectos

o Es alimentada por la Fase de Control (ver Figura 82)

Figura 82. La Fase de Cierre del Proyecto.


FASE DE

CONTROL

La Fase de Cierre comprende la realización de 2 procesos

centrales [PMBOK 2000, p.37] mostrados en la Figura 83

o Cierre de contratos

o Cierre administrativo

Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre


Inicio Planeación

Control Ejecución

Cierre




PÁGINA 337

Figura 83. Los procesos de la Fase de Control.

27.2 LOS PROCESOS DE CIERRE


PROCESOS DE

CIERRE

La intención de los procesos de cierre son

o Completar y dar conclusión a los contratos,

o Incluir la resolución de cuestiones abiertas hasta el

momento

o Generar, recolectar y diseminar información que formalice

las fases del proyecto

o Evaluar el proyecto y la recopilación de las lecciones

aprendidas para ser usadas en proyectos o fases futuras


LOS PROCESOS DE

CIERRE

Debido a que los procesos de cierre comprenden sólo dos

procesos centrales, se definirán dos grupos

o Cada grupo contiene un único proceso

o El nombre del grupo es el mismo que el del proceso

27.3 CIERRE DE CONTRATOS

27.3.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El cierre de contratos comprende [PMBOK 2000, p. 158]

o La verificación de productos

o La disolución de aspectos administrativos

El insumo del cierre de contratos es los documentos

relacionados con los contratos

Los resultados del cierre de contratos son

o El archivo de contratos

o La aceptación y cierre formal de los contratos

Cierre de

contratos

Procesos centrales

De la

Fase de

Control

Cierre

administrativo

Cierre de

contratos

Procesos centrales

De la

Fase de

Control

Cierre

administrativo



PÁGINA 338

27.3.2 CAUSAS DE

TÉRMINO DE

CONTRATOS

Existen al menos 3 formas de dar por terminado los contratos

o Terminación por finalización del proyecto o expiración de

los contratos

Ocurre cuando todos los entregables cumplen con los

requerimientos de los contratos y la organización no

requiere una extensión o renovación del mismo

Los contratos automáticamente expiran al final del

periodo, por lo que no se requiere llevar a cabo alguna

acción o emitir notificación alguna

o Terminación por conveniencia

Opción que, en caso de permitirse, debe estar

estipulada en los contratos

Permite a la organización dar por terminado los

contratos, todo o en partes, en cualquier momento

Se debe hacer una notificación a los proveedores de la

decisión de terminar los contratos

La notificación debe contener la extensión de la

cancelación (puede ser todo o sólo algunas partes) y la

fecha a partir de la cual aplicará la cancelación

Puede ocurrir cuando exista eliminación de

requerimientos, avances tecnológicos, cambios en el

presupuesto y solicitud de anticipos no permitidos,

entre otros

o Terminación por incumplimiento

Opción que, en caso de permitirse, debe estar

estipulada en los contratos

Permite a la organización dar por terminado los

contratos, todo o en partes, en cualquier momento

Se debe hacer una notificación a los proveedores de la

decisión de terminar los contratos

Puede ocurrir debido a fallas en la entrega a tiempo del

producto o una de sus partes o por fallas en el progreso

que viole las cláusulas de los contratos

27.3.3 CONSEJOS PARA

EL CIERRE DE

CONTRATOS

Al momento de cierre de contratos, sin importar las causas,

surgen siempre problemas que se deben solventar en el

momento adecuado



PÁGINA 339

Estos problemas pueden surgir debido a (entre otros aspectos)

o Falta de atención administrativa al cierre de contratos

o SIAP deficiente en el monitoreo del proceso de cierre de

contratos

o Coordinación deficiente de las actividades contractuales y

las auditorias

o Documentación deficiente para argumentar el cierre de

contratos

Algunas recomendaciones para evitar este tipo problemas son

las siguientes

o Definir una función específica de cierre de contratos dentro

de la organización o dentro del EDP

o Solicitar el apoyo de las áreas legales y administrativas de la

organización

o Verificar y aplicar las políticas y procedimientos de cierre

de contratos de la organización

o Verificar que los entregables estén acordes a los

requerimientos contractuales y al WBS

o Utilizar un SIAP acorde a los requerimientos del proyecto,

poner especial énfasis en el subsistema de administración

de documentos

o Determinar los costos adicionales en los que se incurrirá al

hacer el cierre de contratos

o Calendarizar las auditorias de cierre y priorizar aquellas que

son críticas o que están sujetas a riesgos inminentes

o Capacitar a los proveedores en las políticas y

procedimientos de cierre de contratos de la organización

o Conocer el historial, las políticas y procedimientos de cierre

de contratos de los proveedores

o Hacer reuniones de acuerdos de cierre de contratos con los

proveedores

o Utilizar una lista de verificación de cierre de contratos

27.3.4 LISTA DE

VERIFICACIÓN DE

CIERRE DE

CONTRATOS

Para hacer el cierre de contratos se debe contar con los

siguientes documentos

o Finiquitos



PÁGINA 340

Estados de cuenta finales

Actas de recepción

Cartas de garantía

Recibos de anticipo

Multas y cargos extra

Cancelación de fianzas

o Documentos de contratos

Contratos

Convenios de modificaciones

Presupuestos autorizados

Programas de trabajo

Cartas de aceptación

Bitácoras

o Planos o descripciones del producto y subproductos

Planos arquitectónicos

Planos estructurales

o Manuales y guías

Manual de operación

Manual de usuario

Manual de administración

Guías rápidas de referencia

o Otros

Inventario de equipos e infraestructura

Garantías de equipos e infraestructura

Otros equipos técnicos

27.4 CIERRE ADMINISTRATIVO

27.4.1 CONCEPTOS

PRELIMINARES El cierre administrativo del proyecto comprende [PMBOK

2000, p. 125]

o La documentación de los resultados del proyecto para

formalizar la aceptación del producto por el patrocinador

y/o los clientes



PÁGINA 341

o La inclusión de los registros del proyecto

o El aseguramiento de que los registros reflejan las

especificaciones finales

o El análisis del éxito del proyecto, su efectividad y lecciones

aprendidas

o El almacenamiento de la información par uso futuro

Los insumos del proceso de cierre administrativo del proyecto

son

o La documentación de las medidas de desempeño

o La documentación del producto

o Registros en general del proyecto

Los resultados del proceso de cierre administrativo del proyecto

son

o Los archivos del proyecto

o El cierre del proyecto


27.4.2 LOS ARCHIVOS

DELPROYECTO Los archivos del proyecto son una fuente importante de

información para ayudar a mejorar proyectos futuros

La información específica del proyecto que se requiere archivar

puede variar de proyecto a proyecto.

Sin embargo, la siguiente información es común en la mayoría

de ellos

o La bitácora del proyecto


o Los comunicados

o Las notas de juntas

o Los reportes de estado

o El archivo de contratos

o Los documentos técnicos

o Los documentos asociados a la AC

Todos los documentos electrónicos y en papel deben ser

archivados de acuerdo a normas específicas y previamente

definidas



PÁGINA 342

Se debe contar con resúmenes en formato electrónico de la

información técnica, con el fin de facilitar su revisión posterior

El archivo del proyecto debe incluir

o Una descripción de los documentos archivados

o Información de puntos de contacto en caso de que requiera

mayor información

o Un resumen de la información relativa a la administración

del proyecto, tal como

Una descripción del proyecto

Una copia del organigrama del proyecto

Un resumen del calendario, los costos y el presupuesto

planeados y finales

La creación de repositorios de proyectos pasados sirven como

o Fuentes de referencia para estimar los esfuerzos futuros

o Herramientas de capacitación para el AGP

Los archivos del proyecto se pueden usar cuando se desee

o Hacer estimaciones de los proyectos nuevos

o Desarrollar métricas de productividad de los EDPs

27.4.3 CIERRE DEL

PROYECTO El cierre del proyecto requiere que se lleven a cabo algunas

actividades, entre las que se encuentran

o Asegurar que el trabajo está completo

o Hacer una auditoria financiera

o Hacer el cierre financiero

o Hacer el cierre de cuentas del proyecto

o Hacer el cierre de la documentación

o Liberar los recursos humanos y de infraestructura

El cierre del proyecto es un proceso largo y complicado

o Algunas organizaciones tienen asignado un puesto de

“terminador” de proyectos

o Así pueden liberar al AGP y asignarlo a otro proyecto

27.4.4 LECCIONES

APRENDIDAS Las lecciones aprendidas permiten

o Analizar



PÁGINA 343

Lo que fue correcto

Lo que fue incorrecto

Lo que se puede ganar de cada circunstancia

o Capitalizar las estrategias clave con el objeto de minimizar

los

Errores en los juicios

Errores técnicos

Omisiones de procedimientos

o Compartir el conocimiento ganado de la experiencia, de

forma que la organización entera se vea beneficiada

Un programa exitoso de lecciones aprendidas ayudará a los

EDPs futuros a

o Generar resultados deseables

o Evitar resultados no deseados

Los temas a considerar en la lecciones aprendidas son al menos:

o Administración del proyecto

Planeación del proyecto

Administración de recursos

Administración de riesgos

Control de cambios

Adquisiciones

Administración del presupuesto

Control de calidad

Reportes de estado


o Administración técnica

Requerimientos

Especificación

Plan de pruebas

Construcción

Pruebas

Capacitación

Documentación



PÁGINA 344

Administración de proveedores

o Factores humanos

Comunicación

Experiencia del EDP

Interacción con los patrocinadores

Interacción con los clientes

Interacción con la administración

Apoyo a la administración

Calidad de las juntas de trabajo

Interacción con los proveedores

o Aspectos generales

Satisfacción del cliente

Éxito técnico

Calidad del producto

Aceptación del producto

Desarrollo y entrega a tiempo

Cumplimiento del presupuesto

Cumplimiento de los objetivos del proyecto

Cumplimiento de los objetivos de negocios

Al momento de capturar las lecciones aprendidas, es importante

que los participantes asuman las siguientes actitudes

o Ser positivos

o No mentir

o Hacer énfasis en los éxitos y los fracasos

o Indicar las estrategias que contribuyeron al éxito del

proyecto

o Indicar las estrategias que pueden ser mejoradas para tener

un mayor impacto

Las plantillas de la lista de verificación de lecciones aprendidas

y la información acerca de ellas, se muestran al final de esta

sección



PÁGINA 345

PLANTILLA PARA LA

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS




modificación:


LISTA DE VERIFICACIÓN DE LECCIONES APRENDIDAS

# LECCIÓN APRENDIDA SI NO N/A IMPACTO

BAJO ALTO

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

PLANEACIÓN DEL PROYECTO

1 ¿Los objetivos de negocios fueron específicos, mensurables,

alcanzables, enfocados a resultados y limitados en el tiempo?

2 ¿El concepto del producto fue apropiado a los objetivos de negocios?

3 ¿El plan y el calendario del proyecto fueron documentados con

estructura y detalle apropiados?

4 ¿El calendario del proyecto comprendió todos los aspectos del

proyecto?

5 ¿Las actividades fueron definidas de forma clara y precisa?

6 ¿Los actores fueron informados de forma oportuna en la Fase de

Planeación?

7 ¿Los requerimientos fueron recolectados con suficiente detalle?

8 ¿Los requerimientos fueron documentados de forma clara y precisa?

9 ¿Las especificaciones fueron documentadas de forma clara y precisa?

10 ¿Los demás planes del proyecto fueron adecuados, comprensibles y

documentados?

11 ¿Se identificaron a todos los actores externos y se llegó a acuerdo con

ellos?

12 ¿El presupuesto del proyecto definido acorde a la realidad del proyecto?

13 ¿Las fases del proyecto estuvieron bien delimitadas?

14 ¿El Plan del Proyecto fue satisfactorio para todos los actores?



PÁGINA 346

15 ¿Los actores tuvieron un fácil acceso a el Plan y Calendario del

Proyecto?

EJECUCIÓN DEL PROYECTO

16 ¿El proyecto alcanzó las metas principales?

17 ¿Los cambios realizados fueron controlados en magnitud y frecuencia?

18 ¿Las líneas base del proyecto (Alcance, Tiempo, Costo y Calidad)

fueron administradas bajo un proceso de control de cambios?

19 ¿Los cambios en la especificación del producto estuvieron controlados?

20 El proceso de administración del proyecto fue el adecuado?

21 ¿El seguimiento del progreso del proyecto fue el adecuado?

22 Las adquisiciones fueron administradas de acuerdo a lo planeado?

23 ¿Los proveedores entregaron productos de acuerdo a la calidad, tiempo

y presupuesto planeados?

24 ¿Los actores estuvieron satisfechos con la información recibida?

25 ¿El proyecto tuvo la calidad planeada?

26 ¿El proyecto utilizó un SIAP apropiado a sus características?

27 ¿Los riesgos fueron administrados?

FACTORES HUMANOS

28 ¿El AGP hizo reportes a los patrocinadores del proyecto?

29 ¿El AGP tuvo bajo control el proyecto en todo momento?

30 ¿El AGP fue un líder?

31 ¿El EDP fue organizado acorde a las características del proyecto?

32 ¿El EDP tuvo la capacitación planeada?

33 ¿El EDP tuvo la experiencia, conocimiento y habilidades acorde a las

características del proyecto?

34 ¿El EDP alcanzó los objetivos del proyecto?

35 ¿El EDP trabajó de forma cercana con los actores externos?

36 ¿La comunicación interna del EDP fue la apropiada?

37 ¿La organización atendió y supervisó en todo momento el proyecto?

38 ¿Los recursos fueron los planeados?

39 ¿Los recursos fueron asignados en tiempo y en forma en las diferentes

fases de desarrollo del proyecto?

40 ¿Hubo cooperación entre los actores y el EDP?

41 ¿Los conflictos y problemas fueron resueltos en su oportunidad?

42 ¿Las autoridades del proyecto fueron claramente identificadas?

ASPECTOS GENERALES

43 ¿El costo inicial y el calendario fueron estimados de forma precisa?



PÁGINA 347

44 ¿El producto fue entregado dentro de calendario?

45 ¿El producto fue entregado dentro de presupuesto?

46 ¿La tecnología seleccionada par administrar el proyecto fue la

apropiada?

47 ¿Se cumplieron las necesidades de los clientes?

48 ¿Los clientes quedaron satisfechos con el producto?

49 ¿Se cumplieron los objetivos del proyecto?

50 ¿Se cumplieron los objetivos de negocios?

FIRMAS DE SUPERVISIÓN

NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 348

PLANTILLA PARA LAS

LECCIONES APRENDIDAS




modificación:


ESTRATEGIAS

Discutir las estrategias que han contribuido al éxito del proyecto así como las áreas que deben ser mejoradas

ESTRATEGIAS Y PROCESOS QUE LLEVARON AL ÉXITO

FECHA DESCRIPCIÓN

ÁREAS A SER MEJORADAS

FECHA DESCRIPCIÓN

DISCUSIÓN DEL CIERRE DEL PROYECTO

Al final del proyecto, reunir a los actores y llevar a cabo una junta de lecciones aprendidas. Seguir los siguientes

pasos

1. Como ejercicio grupal, llenar la lista de verificación de las lecciones aprendidas

2. Utilizar las preguntas siguientes para resumir la discusión de las lecciones aprendidas

ENUNCIAR LOS TRES ÉXITOS MAYORES DEL PROYECTO

DESCRIPCIÓN FACTORES QUE PROVOCARON ESTE ÉXITO

ENUNCIAR LOS ÉXITOS LOGRADOS POR EL EDP



PÁGINA 349

DESCRIPCIÓN FACTORES QUE PROVOCARON ESTE ÉXITO

ENUNCIAR LAS ÁREAS SUJETAS A MEJORA

DESCRIPCIÓN ESTRATEGIA DE MEJORA

COMENTARIOS FINALES

FIRMAS DE SUPERVISIÓN

NOMBRE FIRMA FECHA


ANEXO A ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

PÁGINA 350

ANEXO A

ALINEACIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS CON LA MAP

PROCESOS Y CRITERIOS PARA LA TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS

PROCESO DE TRANSICIÓN

PARA PROYECTOS

ACTIVOS

Si un proyecto no se está desarrollando bajo la MAP, es posible

alinearlo y llevarlo a un estado en el que se desarrolle

completamente bajo la MAP

Para alinearlo, el AGP debe ejecutar el siguiente Proceso de

Transición para Proyectos Activos (PTPA)

o Completar la Plantilla de Transición para Proyectos Activos

(ver al final de este Anexo)

o Recolectar las firmas y aprobaciones necesarias indicadas

en esa plantilla

o Recopilar la información de la documentación del proyecto

existente y de los miembros del EDP

CRITERIOS DE

UTILIZACIÓN DEL PTPA Es recomendable utilizar el PTPA en los casos siguientes

o Si el proyecto está en la parte final de la Fase de Planeación

o al comienzo de la Fase de Ejecución, se le debe aplicar el

PTPA

o Si el proyecto se encuentra en la Fase de Inicio o al

comienzo de la Fase de Planeación, debe reiniciarse

utilizando la MAP en su totalidad

o Si el proyecto está en la etapa final de la Fase de Ejecución,

debe continuar su desarrollo y no aplicar la MAP.

o En el último caso, la decisión final la debe tomar el AGP, el

patrocinador del proyecto, y los actores principales

LOS PROYECTOS EN TRANSICIÓN

SELECCIÓN DE

PROYECTOS Es recomendable utilizar el PTPA en los siguientes casos

o El proyecto inició antes que el área funcional adoptará la

MAP

o El proyecto es transferido de un área funcional que no ha

adoptado la MAP a una que la utiliza en todos los proyectos



PÁGINA 351

o Una actividad ha evolucionado a gran escala y se está

convirtiendo en un proyecto por si misma

NOTA:

EL PTPA SE PUEDE APLICAR A OTROS DE PROYECTOS, PERO LA

DECISIÓN FINAL DE LA APLICACIÓN DEBE SER EVALUADA ACORDE

CON LOS CRITERIOS DE LA SECCIÓN ANTERIOR

EXPECTATIVAS DE LOS

PROYECTOS EN

TRANSICIÓN A LA MAP

Si el AGP ha utilizado el PTPA en un proyecto

o Se debe seguir la MAP hasta la terminación del proyecto

o Se debe estar seguro que los procesos y las plantillas

restantes se completen, incluyendo los

Faltantes de la Fase de Planeación

Faltantes de las Fases de Ejecución y Control

De la Fase de Cierre

DESCRIPCIÓN DE LA

PLANTILLA DEL PTPA La Plantilla del PTPA está dividida en 15 áreas principales

o Información general

o Propósito de la transición

o Problema de negocios

o Metas del proyecto

o Factores críticos de éxito

o Alcance del proyecto

o Impacto del proyecto

o Plan ejecutivo del proyecto

o Entregables

o Recursos humanos

o Información financiera

o Información del calendario

o Estado actual

o Riesgos

o Firmas de revisión y aprobación del proyecto

El AGP debe alterar la plantilla basándose en el progreso del

proyecto en transición



PÁGINA 352



PÁGINA 353

PLANTILLA PARA LA

TRANSICIÓN DE PROYECTOS ACTIVOS




modificación:


PROPÓSITO DE LA TRANSICIÓN


METAS DEL PROYECTO

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO




PÁGINA 354

IMPACTO DEL PROYECTO (EN ÁREAS FUNCIONALES Y/O SISTEMAS)

PLAN EJECUTIVO DEL PROYECTO

ENTREGABLES

RECURSOS HUMANOS (INTERNOS Y EXTERNOS)

PUESTO EN

EL

PROYECTO

NOMBRE

DEL

RECURSO

MES

1

MES

2

MES

3

MES

4

MES

5

MES

6

MES

7

MES

8

MES

9

MES

10

MES

11

MES

12

INFORMACIÓN FINANCIERA

HITOS PRESUPUESTO ESTADO DEL FONDO FUENTE DEL FONDO

TOTAL DEL PROYECTO

INFORMACIÓN DEL CALENDARIO

HITOS DURACIÓN FECHA DE COMIENZO

EXTENDIDA

FECHA DE FIN

EXTENDIDA

TOTAL DEL PROYECTO



PÁGINA 355

ESTADO ACTUAL

RIESGOS

RIESGO PROBABILIDAD DE OCURRENCIA IMPACTO


NOMBRE FIRMA FECHA



PÁGINA 356

ANEXO B

LISTA DE ABREVIACIONES

AC Administración de la Configuración

AGP Administrador general del proyecto

AP Administración de Proyectos

CDP Ciclo de Desarrollo del Proyecto

CP Cédula del Proyecto

CPM Critical Path Method (Método de la Ruta Crítica)

EDP Equipo de Desarrollo del Proyecto

EV Earned Value (Valor Devengado)

FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

LVPP Lista de Verificación de la Planeación del Proyecto

MAP Metodología de Administración de Proyectos

MAR Matriz de Asignación de Responsabilidades

OBS Organizational Breakdown Structure (Estructura de División Organizacional)

OP Oficina de Proyectos

PERT Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Evaluación y Revisión

de Programas)

PTPA Proceso de Transición de Proyectos Activos

REP Reporte de Estado del Proyecto

SIAP Sistema de Información de Administración de Proyectos

TI Tecnología Informática

WBS Work Breakdown Structure (Estructura de División del Trabajo)

WP Work Package (Paquete de Trabajo)


REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

PÁGINA 357

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Cleland, D.I. y L.R. Ireland. Project management, strategic design and implementation. 4

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Guía práctica de administración de proyectos

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