GUIA PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS EN SALUD

Marco Lógico

Dr. Alfonso Nino Guerrero aninog@gmail.com

Mrta: Jacqueline Alcalde Rabanal

Jackelne.alcalde@yahoo.com

Lima, Enero del 2009

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Contenido Temático

1. Introducción

2. Conceptos básicos para la formulación de proyectos

3. Diseño del proyecto en salud con el Marco Lógico.

4. Esquema general para la elaboración del proyecto

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Presentación

El objetivo de la presente Guía es ayudar a los Alumnos e interesados en la formulación de de proyectos sociales, específicamente en salud, a identificar con claridad el proyecto que pretende elaborar en función a la realidad que quiere cambiar, es decir, a mejorar la calidad de formulación de los proyectos, para que los resultados previstos sean factibles de alcanzar.

La Guía trata principalmente de ayudar al formulador a tener claridad en la secuencia y lógica de los proyectos y a utilizar herramientas sencillas para la formulación; trataremos de simplificar la complejidad de la formulación utilizando como herramienta principal el enfoque del marco lógico, lo queremos hacer a través de un marco teórico conceptual sencillo y un ejemplo realista que pueda servir de referencia y de Utilidad para el aprendizaje.

En cuanto al diseño de los proyectos, existen diversas formas y metodologías, aún no hay consenso, generalmente depende de la fuente financiadora, de la Institución que formula el proyecto, en este contexto esperamos que la presente guía se convierta en un referente teórico que ordene la formulación del proyecto social en salud que quiera formular, estaremos atentos a sus comentarios y aportes para mejorar el presente documento.

Los Autores

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CAPITULO I

CONCEPTOS BASICOS PARA LA FORMULACION DE PROYECTOS EN SALUD

“El mundo está cambiando y asiduamente las modificaciones suceden más allá de la voluntad de muchos. En este sentido recordemos lo que escribió Spencer Johnson: “el cambio sólo le sorprende a uno si no lo espera ni cuenta con él. (...) Hay que permanecer atento para detectar cuándo empiezan los pequeños cambios y estar así mejor preparado para el gran Cambio que puede llegar a producirse”.i

1..1 Que es un proyecto?

Un proyecto es "Un conjunto de tareas que se realizan por única vez, en cierto período de tiempo y con recursos determinados para el logro de objetivos específicos".

ii Como

complemento se puede decir que es también un medio del cual se valen organizaciones o

instituciones para generar cambio, crear o agregar valor a sus productos, servicios y

procesos. Además, un proyecto es un conjunto organizado y sistemático de estrategias, actividades y acciones para desarrollar una intervención. En síntesis, un Proyecto desde el punto de vista operativo es un instrumento en el que se detallan en primer lugar objetivos y metas que se pretenden alcanzar. Se determinan con claridad las actividades y acciones a realizar para alcanzar los objetivos propuestos. Se estiman los recursos necesarios y el tiempo en el que se ejecutarán las acciones y se alcanzaran los efectos o impactos. 1.2 Cual es el marco de referencia para un proyecto en salud? Para desarrollar un proyecto en salud pertinente a los problemas sanitarios a nivel mundial y de cada país, es necesario considerar el marco de referencia internacional, nacional y/o local. En el marco internacional para este milenio, la salud es uno de los retos más importantes para la humanidad y se encuentra estipulado en los objetivos y metas del milenio. En consecuencia, los países están comprometidos a desarrollar propuestas de intervención sanitaria para promover el cambio sostenido de la salud mundial y la única forma de lograrlo es buscando la articulación de las intervenciones regionales y locales con el contexto internacional es decir; articulación del macro-contexto con el micro-contexto. Los objetivos sanitarios del tercer milenio son. iii

Los Objetivos del Milenio

i Johnson, Spencer. ¿Quién se ha llevado mi queso? Ediciones Urano. Páginas 71 y79. Barcelona,

España. 2000. ii Secretaría de Salud de México. Manual de integración Documental para presentar proyectos de Innovación

en calidad de la salud. Abril 2007. iii

Objetivos del Desarrollo del Milenio. ONU 2008

Objetivo 1: Erradicar la pobreza extrema y el hambre

Objetivo 2: Lograr la enseñanza primaria universal

Objetivo 3: Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la

mujer

Objetivo 4: Reducir la mortalidad infantil

Objetivo 5: Mejorar la salud materna

Objetivo 6: Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades

Objetivo 7: Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente

Objetivo 8: Fomentar una asociación mundial para el desarrollo

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El contexto nacional, se debe considerar las políticas sanitarias de cada país como lineamientos que ofrecen un marco para la formulación de proyectos y que está determinado en base a las prioridades, corrientes de desarrollo, los acuerdos nacionales e internacionales y cambio propios o inducidos para cada país. Es decir que, previo a la propuesta de una idea de proyecto se debe conocer se deben revisar los documentos relacionados a las políticas y prioridades sanitarias. Los proceso de descentralización a nivel de las regiones ofrece otro escenario para la formulación de proyectos con poder para la decisión local. Pero este poder de decisión no solo es trasferido a los niveles regionales si no también a los niveles municipales, en consecuencia las regiones y las municipalidades son espacios autogestionados con planteamiento de prioridades y políticas propias que se constituyen en ejes para el desarrollo de iniciativas locales bajo la modalidad de proyectos. Este primer procedimiento de revisión del contexto internacional, nacional y local es de vital importancia para el desarrollo de una idea de proyecto, pues desde un inicio el proyecto debe ser pertinente para el contexto en el que se quiere intervenir. Hacer propuestas que respondan a las prioridades y políticas del espacio que se desea intervenir supone alcanzar la legitimidad de participación de los actores porque evidentemente el proyecto responderá a la problemática social y sanitaria del ámbito. 1.3 El proyecto como instrumento de mejora: El proyecto busca una mejora, en otras palabras virar de una situación insatisfactoria o negativa a otra positiva. Para la Real Academia Española mejora es el aumento de algo, iv ésta definición de mejora se refiere entonces al proceso continuo. Deming utilizó el ciclo continuo para la mejora continua de la gestión de la calidadv y considera que la mejora es cíclica, es decir que; una vez alcanzada la situación esperada o deseada la mejora no finaliza, si no más bien, abre la posibilidad de diseñar una nueva intervención. La importancia de abordar la realidad social y sanitaria bajo la modalidad de proyectos, es que, éstas son intervenciones que tienen una temporalidad y que alcanzan objetivos y metas creando una realidad social y sanitaria mejorada (pasan de una realidad sanitaria 1 que fue el sustrato de la intervención del proyecto1 y alcanzan una realidad sanitaria 2 una vez que el proyecto logró los objetivos para los cuales fue diseñado). A su vez, la rrealidad sanitaria 2 se convierte en el sustrato de intervención para otro proyecto. El principio básico de los proyectos es que nunca se llega a alcanzar un estado final, ya que la mejora es continua, progresiva y susceptible de ser mejorada con otra nueva intervención. Por ejemplo si se implementó un proyecto para mejorar el estado de nutrición de los niños menores de 5 años en un 5% en un periodo de 5 años en un país X. Una vez alcanzada esta meta, se puede volver a intervenir con otro proyecto que busque reducir aún más la desnutrición infantil.

iv Real Academia Española. Diccionario de la Lengua Española. Vigésima edición. 2001

v A Vázquez. El ciclo de la mejora continua. Rev 04 abril ,2008

www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=180

Situación 1

Proyecto 1

Ejecución

Evaluación

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1.4 Beneficios de la intervención bajo la modalidad de proyectos: Es necesario tener claro que, el punto de partida para la elaboración de un proyecto se sustenta en el conocimiento y análisis de la realidad que se desea intervenir. Ningún actor puede plantear un proyecto si no tiene amplio conocimiento de la realidad que pretende intervenir. Los beneficios de intervenir una realidad bajo la modalidad de proyectos son:

Precisión del problema que se va ha intervenir.

Organiza la intervención de forma integral.

Claridad en los objetivos que se pretenden alcanzar con la intervención.

Permite la intervención sistemática y ordenada: el detalle de las actividades permite tener claridad de las acciones que se realizarán.

Establece los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

Los objetivos a alcanzar tienen una temporalidad, lo que exige altos niveles de eficiencia en la gestión de los recursos.

Favorece la transparencia: el proyecto es un documento que está a disposición del ciudadano y es susceptible de monitorear y evaluar. vi

1.5 Clasificación de proyectos: Existen varios tipos de proyectos y muchas clasificaciones en torno a ellos. No es objetivo de esta guía discutir los tipos de proyectos en salud, pero si tener una idea mas clara del tipo de proyectos que existen. La clasificación de proyectos en salud que utiliza el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) según los objetivos que persiguen son: Infraestructura: Aquellos que se destinan básicamente a la expansión de la capacidad instalada en el sector. Salud pública: Aquellos destinados al combate a endemias o a la resolución de problemas específicos de promoción, prevención y vigilancia epidemiológica en salud, estando en algunos casos asociados, inclusive, a programas de saneamiento básico Atención Primaria: Son aquellos destinados básicamente a reestructurar las redes de servicios de salud, estableciendo nuevos sistemas de atención donde las unidades de atención primaria (oficinas de salud de familia, ambulatorios, puestos de salud rurales, etc.) pasan a constituirse en la puerta de entrada al sistema de salud Formación de Recursos Humanos: Son los proyectos que se destinan específicamente a capacitar personal especializado en salud para la mejoría de los servicios Reformas de Salud: Son los proyectos que se movilizan para cambiar la forma de gestión,

financiamiento y regulación total o parcial de los sistemas de salud públicos o privados.vii

vi Rojo Vivot Alejandro, Elaboración de proyectos, Junio de 2004, en El Calafate, Provincia de Santa Cruz, Argentina, por las

cooperativas COTECAL, Lago Argentino y Educativa, con el apoyo de AVINA. vii

Banco Interamericano de Desarrollo. El sector salud en los proyectos del BID Una evaluación preliminar. Washington, D.C.

Febrero de 2002

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Con la finalidad de utilizar la tipología del proyecto de mejora y cambio en el desarrollo de estrategias de implementación posteriores se propone una clasificación más sencilla.

Proyectos con énfasis en la mejora de los servicios de salud o predominantemente en el entorno interno del sector salud: son aquellos proyectos que abordan problemas de los servicios de salud y cuya intervención se desarrolla prioritariamente al interior de las instituciones del sector salud. Los beneficiarios son en su mayoría los trabajadores de los servicios de salud y de las unidades administrativas. En este tipo están considerados los proyectos administrativos, de gestión, de recursos humanos, de mejora de la calidad técnica, de infraestructura y equipamiento.

Proyectos con énfasis en la mejora de la salud de la población o predominantemente en el entorno externo al sector salud: Son aquellos que generalmente abordan problemas de salud de la población y cuya intervención demanda mayoritariamente estrategias a nivel de la población y los diversos actores sociales. En este campo se encuentran los proyectos relacionados con los estilos de vida, promoción de la salud, municipios saludables, escuelas saludables, etc....

Proyectos Mixtos: Son aquellos que por su naturaleza desarrollan intervenciones con similar intensidad en las unidades del sector salud como en la población y los diferentes actores. Estos proyectos son los mas comunes, porque la intervención en el campo de la salud demanda de estrategias que interrelacionen la población y los servicios de salud.

Por la importancia para la salud consideramos importante conceptualizar Proyecto Social. Se entiende por social todo lo que afecta al ser humano y a sus condiciones de vida. El proyecto social debería contemplar fundamentalmente lo que hace referencia a las necesidades básicas del individuo, es decir; salud, educación, empleo y vivienda así como otro tipo de necesidades como son la dignidad, autoestima, aprecio, seguridad, consideración, la capacidad de encontrar sentido a la vida y al mundo que nos rodea, etc. El proyecto Social, tiene siempre la intención clara de alcanzar aquello que se pretende con la mayor eficacia y calidad

Cuadro No1 Matriz Para el Análisis Tendencial del Tipo de Proyecto de Cambio (Ver anexo 1)

Interno Externo Mixto Objetivos (componentes)

Los objetivos específicos (componentes) en su mayoría se esperan alcanzar en los servicios de salud.

Los objetivos específicos (componentes) en su mayoría se esperan alcanzar en la población

Los objetivos específicos (componentes) se alcanzarán en la población y en los servicios de salud

Beneficiarios Prioritariamente trabajadores de salud

Prioritariamente Población y actores sociales

Igual cantidad de beneficiarios del proyecto en las unidades de los servicios de salud y en la población.

Actividades del proyecto

Prioritariamente en las unidades de los servicios de salud

Prioritariamente en la población y los actores sociales

Igual énfasis en la población y los actores sociales como en las unidades de los servicios de salud

Distribución Presupuestal

Mas del 50% del presupuesto se destina en actividades del sector salud (excluyendo infraestructura )

Mas del 50% del presupuesto se destina en actividades en la población y los actores sociales.

50% del presupuesto se destina para actividades en el sector salud y 50% de presupuesto se destina para la población y actores sociales.

Relevancia de la participación de los actores

Se alcanzará los objetivos si participan predominantemente el personal de los servicios de salud

Se alcanzará los objetivos si participan predominantemente la población y los actores sociales del ámbito.

Se requiere de la participación obligatoria y concertada del personal de salud y de la población

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1.6 Estrategias según el tipo de proyectos: Según el análisis de la tendencia del proyecto de cambio y mejora y considerando las categorías propuestas en el cuadro No1, el gerente debe determinar y focalizar sus estrategias indispensables y así lograr la legitimidad del proyecto frente a los actores.

Cuadro No2

Tipo de proyecto Estrategia Indispensable Estrategia complementaria Predominantemente en el entorno interno

El logro de los resultados del proyecto se lograrán desarrollando estrategias de intervención prioritariamente con los actores al interior del sector salud.

La estrategia de trabajo con la población es una estrategia pero que tiene baja influencia en el logro de los resultados.

Predominantemente en el entorno externo

El logro de los resultados del proyecto se lograrán desarrollando estrategias de intervención prioritariamente con los actores sociales externos al sector salud. De allí que las estrategias básicas de concertación, negociación con los actores locales son básicas.

La estrategia de trabajo con los trabajadores de salud es necesaria pero tiene baja o mediana influencia en los resultados del proyecto.

Mixto Para el cumplimiento de los resultados de proyecto es necesario desarrollar estrategias de trabajo tanto en el entorno interno como en el externo.

La s estrategias de intervención tanto en la población como en los servicios de salud tienen

Sin duda las estrategias descritas en el cuadro N2, ayudarán al gerente de alguna forma a poner énfasis en determinada estrategia. Sin embargo, si se revisan los proyectos en salud que se han implementado a nivel mundial encontramos un sin fin de estrategias y sería difícil su descripción. A pesar del sin número de estrategias implementadas queremos resaltar dos de ellas que son de suma trascendencia en la implementación de los proyectos de cambio y mejora:

El despliegue de procesos participativos.

La innovación constante. Independientemente del tipo de proyecto (infraestructura, atención primaria , etc), éste debe implementarse desarrollando procesos participativos con los diferentes actores involucrados en el proyecto. En la medida que los actores participen en la gestión e implementación del proyecto, se estarán construyendo nuevos pactos de relación entre los actores y nuevos mecanismos de relacionamiento entre la sociedad civil y las instituciones. Sin embargo, la implementación del proceso participativo tendrá sus variantes; si el proyecto se desarrolla predominantemente en el entorno interno los actores que participaran en el proyecto serán los grupos de poder que se encuentran al interior del sector salud como: asociaciones de trabajadores de salud, grupos de profesionales médicos, grupos de trabajadores por servicios, etc.….. En cambio, si el proyecto se desarrolla predominantemente en el entorno externo al sector salud; los procesos participativos deben desarrollarse con los actores sociales del ámbito como alcaldías, juntas de vecinos, escuelas, organizaciones de barrios, etc. ……Y si el proyecto es mixto; las estrategias tienen que buscar un equilibrio de participación entre los actores del entorno interno como los del entorno externo. Los procesos participativos asumen el reto de la transparencia en el manejo de los recursos de los proyectos.

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Algunas personas, instituciones, organismos, empresas, etc; transcurren su día a día en la rutina innecesaria, la obsolescencia de los procesos, la innecesaria concentración de la información innecesaria etc, y mantienen y defienden esos proceso si no existieran otras alternativas y enfrentan el problema de no visualizar la importancia de las innovaciones. La innovación, hoy día se ha convertido es una característica de las organizaciones de clase mundial lo que implica acción proactiva para responder a necesidades potenciales de los Usuarios. Ser líder significa “crear el futuro”, “caminar un paso adelante”…; por lo tanto, los proyectos de mejora y cambio deben ser desarrollados en esta lógica considerando que para resolver un problema no existe una sola forma, estrategia o acción; es en este momento poner en marcha la creatividad y la innovación con la finalidad ejecutar la mejor alternativa de solución. 1.6 Complejidad de los proyectos: Generalmente, cuando se planea implementar un proyecto; la primera idea que surge en el pensamiento “difícil” “complejo” innecesario”, y probablemente otras calificaciones pero la mayoría de ellas con posicionamientos negativos. Esta forma de concebir los proyectos desde el posicionamiento mental de los actores, no hace mas complicar la implementación. Es complicado desarrollar una actividad cualesquiera que sea si desde el inicio se concibe negativamente. La idea de que, un proyecto es un proceso complejo, es un mito y por lo tanto; se tiene que desmitificar esa concepción ya que su elaboración no es mas que un proceso lógico de ideas capacidad desarrollada inherentemente por los seres humanos. Sin embargo la complejidad de los proyectos está influida básicamente por dos factores:

El primero, la temporalidad: un proyecto implementado en un periodo de 5 a 10 años será más complejo que un proyecto de un año o un semestre. Según este criterio de tiempo podemos clasificar a los proyectos como: proyectos de largo plazo (cinco a diez años), de mediano plazo (de 3 a cinco años) y de corto plazo (menores a dos años).

El segundo, el ámbito de intervención: un proyecto implementado en el ámbito de un país, estado o región será mucho más complejo que un proyecto en un distrito, barrio, establecimiento de salud o unidad administrativa.

Cuadro No3

Temporalidad Ámbito de intervención Actores responsables Largo Plazo Pais

Región Estados/provincias

Gobiernos nacionales, regionales y provinciales

Mediano Plazo Pais Región. Estados/provincias Distritos

Gobiernos nacionales, regionales, provinciales y distritales.

Dependencias y unidades de Gobierno.

Corto Plazo Provincias. Distritos. Barrios /comunidad Establecimientos de salud. Unidades administrativas.

Gobiernos provinciales y distritales.

Jefes de establecimientos de salud, unidades de gestión y unidades administrativas.

La información presentada en el cuadro No 3 no pretende caer en el absolutismo de afirmar que los proyectos de largo plazo son solamente una responsabilidad de los gobiernos nacionales, regionales y/o provinciales; no se trata de hacer tal afirmación, si no de ubicar los proyectos según la competencia de los actores sin desconocer probablemente que en la realidad existe un traslape de roles y responsabilidades A pesar de ello, un proyecto será mas

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complejo mientras mayor sea la temporalidad de implementación y mientras más grande sea el espacio de intervención.

Usualmente, los proyectos que implementan los profesionales de salud en unidades de salud serán proyectos de corto plazo y para optimizar su operatividad uno de los requisitos es la simplicidad en la formulación de proyecto. Otra consideración importante en relación a la complejidad es que ésta no está directamente relacionada con la cantidad de hojas en que se detalle el proyecto mas bien tiene que ver con la coherencia entre los objetivos, las estrategias, las actividades y los recursos. Así por ejemplo, un proyecto de un establecimiento de salud puede estar desarrollado en dos páginas, como diez. Pero si no se tiene la claridad de lo que se persigue el proyecto puede plasmarse en cien páginas y seguirá siendo muy difícil su implementación.

1.7 Recomendaciones básicas para el diseño de un proyecto de mejora y cambio en salud?

1. Promover la participación de todos los actores involucrados en todo el proceso del proyecto desde el diseño para conseguir la identificación social y pertinencia del proyecto.

2. Efectuar el análisis de la realidad con los actores para adquirir mayor conocimiento acerca del problema o situación insatisfactoria y su contexto.

3. Plantear Objetivos viables del proyecto, que se exprese claramente lo que se conseguirá al finalizar el proyecto a partir del análisis del problema.

4. Incorporar enfoques transversales dentro de las estrategias y acciones del proyecto los enfoques de pobreza, género, ciudadanía y derechos, participación social, medio ambiente.

5. Planear la sostenibilidad, a fin de que el proyecto contribuya a la potenciación de capacidades de la población local y las instituciones.

6. Monitoreo y evaluación como actividades que promuevan el aprendizaje y permitan la

adaptación de la estrategia durante la ejecución del proyecto.

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CAPITULO II EL DISEÑO DEL PROYECTO DE SALUD CON MARCO LOGICO

El marco lógico (ML) es una de las herramientas principales que utilizan las organizaciones nacionales e internacionales para el diseño y planificación de proyectos y hace énfasis en la matriz del marco lógico (MML). El enfoque de Marco lógico fue desarrollado en 1969 por la firma consultora Practical Concepts Inc., específica-mente por Leon Rossenberg y Lawrence Posner, bajo contrato con la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID)viii, y luego a principios de los 80 por la GTZ(Alemania). Este modelo se aplica a todo tipo de proyectos independientemente si el ejecutor es el gobierno, una organización no gubernamental o una organización social e inclusive se ha llegado a utilizar en proyectos de soporte para ayuda de emergencia y de crisis de una región. 1En la actualidad este enfoque es utilizado por la mayoría de los organismos de cooperación internacional y organismos bilaterales como el Banco Mundial, BID y la OEA han incorporado esta metodología en sus proyectos. El ML ofrece herramientas para la conceptualización, diseño, ejecución, seguimiento, desempeño y evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura al proyecto y comunicar información esencial del mismo.2 El sistema de marco lógico (SML) actualmente es el más utilizado para la formulación de proyectos a nivel internacional aun cuando se presentan ligeras variaciones y ajustes de acuerdo a la conveniencia del financiador se trata fundamentalmente del mismo sistema. (Ver Anexo no 2) Actores indispensables para elaborar un proyecto: Los actores que participarán en la formulación varían de proyecto a proyecto y según la realidad de cada ámbito. Lo ideal es que, el equipo encargado de formular el proyecto pueda identificar quienes son los actores indispensables para asegurar su participación en el proceso. Algunos actores que por sus funciones actuales y/o futuras en el proyecto es indispensables su participación son:

El equipo del proyecto: el grupo de personas que realizaran el apoyo técnico para la formulación del proyecto.

Los beneficiarios: Representantes de las personas que serán beneficiadas en forma directa e indirecta con el proyecto.

Los Futuros ejecutores del proyecto: Personas que potencialmente podrían ser los ejecutores del proyecto.

Actores relevantes del ámbito: organizaciones o personas con representatividad local de la zona de intervención según el área del proyecto.

viii

Manual de proyectos A. Nino ,Lima 2007

La consideración previa más importante al utilizar la metodología del marco lógico es que debe ser desarrollada desde un inicio con la participación de los actores

involucrados en el proyecto. Además se puede modificar y mejorar tanto el diseño como en la ejecución del proyecto si hay consenso de los actores.

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El Enfoque de ML dispone de una serie de herramientas con las cuales se elabora el proyecto, gestiona y monitorea o evalúa al mismo. En esta guía desarrollaremos cada una de las herramientas de una manera sencilla, de forma que guíe en la formulación de proyectos en salud. Las herramientas del ML son:

Herramientas Contenidos

2.1.Herramientas de diagnostico

A) Análisis de problemas. B) Análisis de involucrados

2.2Herramientas de identificación

C)Análisis de objetivos D)Análisis de alternativas

2.3. Matriz del marco lógico E)Prepara una matriz de marco lógico y señala la responsabilidad del gerente del proyecto

2.4 Matriz del marco lógico de un programa

F)Ventajas de utilizar la matriz de Marco lógico para programas en el caso de operaciones grandes, complejas o que tienen las de una entidad ejecutora.

2.1 HERRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO:

A) ANALISIS DEL PROBLEMA:

El análisis de problemas que utiliza el ML fue desarrollado en base al análisis de sistemas de acuerdo con sus relaciones de causa efecto. El árbol de problemas nos ayuda a establecer el “Modelo Lógico” en el cual está basado el proyecto. Por esta razón, la definición correcta de las relaciones de causalidad de los problemas permite mejorar el diseño del proyecto porque es el fundamento del Modelo Lógico en el que está basada la MML. 3 El diseño del proyecto se inicia con la identificación y análisis de la realidad que queremos cambiar, la misma que está caracterizada por una serie de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; que en conjunto estructuran un contexto relativamente estable y a partir del cual se selecciona el problema de salud en el que intervendrá el proyecto. La Una intervención de un proyecto puede sustentarse también a partir de la identificación de una potencialidad y/o fortaleza o de un problema. Por ejemplo, en un ámbito determinado existe la potencialidad de la participación comunitaria y se quiere fortalecer aún más se puede diseñar un proyecto con el propósito anteriormente señalado. Sin embargo, es muy importante dejar claro que el MARCO LOGICO basa su metodología en la identificación de situaciones insatisfactorias; es decir, en PROBLEMAS.

Para identificar el QUE? se quiere intervenir, es necesario que se convoquen a los actores sociales y sanitarios y definir con ellos QUE? aspecto de salud de su ámbito o comunidad abordará el proyecto.

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A.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL: para realizar la

Identificación del problema principal se realizan dos pasos. El primero, está orientado a recoger el listado general de problemas visto desde la perspectiva de los actores, y el segundo busca la priorización del problema de intervención para el proyecto. Tras varios años de experiencia en la formulación de proyectos de salud y desarrollo, hemos identificado una técnica que facilita el proceso de la formulación del proyecto esta técnica es la multigramación, la que a continuación describimos en detalle.

A.1.1 La Multigramación.

Es una metodología que de manera gráfica facilita la participación de los actores, permite recuperar sus ideas es visible por lo tanto permite recibir aporte de los participantes ,y permite establecer con facilidad los diagramas de causa efecto, es una manera ordenada de utilizar las tarjetas Usos en el ML: o Recoger el listado inicial de problemas. o Construir el árbol de problemas o Construir el árbol de objetivos. Materiales: Para el listado general de problemas: o 100 tarjetas de cartulina del color que ustedes prefieran, pero de preferencia las

tarjetas que se utilizan para recoger el pool de problemas percibidos por la población deben ser del mismo color y no deben utilizarse para la construcción del árbol de problemas o de objetivos.

o Cinta Maskingtype o 03 cartulinas de 45 x 15 o Dos cartulinas en forma de nube de 35 x 20 Para el árbol de problemas u objetivos:

Tarjetas Cantidad

ix

Colores Uso

Tarjeta de cartulina de 45cm x 10 6 Blanco Problema Central del proyecto. Tarjeta cartulina 25 x 10cm 100 Verde Causas Tarjeta cartulina 25 x 10cm 100 Rosado Efectos Tarjeta cartulina 25 x 10cm 100 Amarillo Medios Tarjeta cartulina 25 x 10cm 100 Celeste Fines Forma de una nube de 35cm de largo x 20 ancho.

4 Colocar las ideas que no son pertinentes para el árbol de problemas o de objetivos.

Cinta maskintype de 1 pulgada 4 Pegar las tarjetas en el papelógrafo Papelógrafos 20 Colocar las tarjetas Papel Kraft 20 Para colocar acuerdos definitivos Plumones de colores 20 Negro/

azul Escribir sobre las tarjetas

ix Las cantidades de tarjetas propuestas se modifican en función al número de participantes. Para recoger el

pool de problemas se debe estimar que en promedio cada participante debe tener tres tarjetas. Para la

construcción del árbol de problemas y de objetivos cada participante debe disponer de al meno 3 tarjetas de

cada color excepto la tarjeta en la que se formulará el problema central y el objetivo central o propósito del

proyecto.

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Goma seca 04 Pegar las tarjetas una vez que hay consenso sobre el árbol de problemas y objetivos

Superficies de paredes libres para Varias Colocar los papelógrafos mientras se trabaja.

Reglas: o Toda idea es valida, ninguna idea de los actores se descarta por muy descabellada

que ésta sea. o Se escribe una idea u oración por tarjeta, no se aceptan frases o Se escribe con letra tipo imprenta y no letra corrida, con plumón o marcador

negro o azul punta gruesa. o La idea de la tarjeta pertenece a todos cuando es puesta en la pared o pizarra. o No se pregunta quien escribió esto? o El facilitador no puede modificar la idea de los actores. o Para reestructurar una idea que no se entiende es necesario reorganizarla con

ayuda de los participantes. o No hacer comentarios ni positivos y negativos respecto a las opiniones o

problemas percibidos por los actores. o Se desechan las tarjetas que no cumplan los requisitos o Las ideas que se consideran no pertinentes o que no tiene que ver con la pregunta

central se colocan en la nube. A1.2 Identificación del listado general de problemas:

Este primer paso suele constituirse en uno de los más importantes para el inicio del proyecto. En este momento, es necesario promover la autentica participación de los actores y recuperar los problemas de salud que ellos perciben de forma que reconozcan que sus aportes son los que definirán el proyecto de salud que se desarrollará. Materiales: Los estipulados en la multigramación Tiempo utilizado: 45 min

Participantes: Los que el equipo que formula el proyecto considera indispensables buscando que haya equilibrio en la participación de varones y mujeres. Facilitador o Que tenga habilidades para promover la participación de los actores. o El facilitador debe estar presente durante todo el proceso. o El facilitador debe tener por lo menos conocimientos básicos del ML. Procedimiento: o La técnica que se utilizará conjuntamente con la multigramación es la lluvia de

ideas. o Cada participante debe disponer de por lo menos tres tarjetas de cartulina de 25 x

10 (del mismo color) y un plumón o marcador grueso color negro o azul o El facilitador colocará escrita en una cartulina de 45x 10cm la pregunta generadora

de la lluvia de ideas ¿Cuáles son los tres problemas de salud mas importante que

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usted percibe en el ámbito de …………..? y se asegurará de explicar si la pregunta está clara. La pregunta puede ser modificada con toda libertad por el equipo que formula el proyecto y según el área donde se realiza.

o El facilitador debe solicitar se escriba un problema de salud en cada tarjeta. o Indicar que el tiempo del que disponen para escribir en sus tarjetas es entre 10 a 15

min. o Una vez escritas las ideas de los participantes, se van colocando con la cinta

maskingtype en la pared o en un pizarrón para dejarlas visibles para todos los participantes

o Se pegan dos nubes una a la derecha y otra a la izquierda, la de la derecha se etiqueta con nombre otros y a la de la izquierda con similares

o Se eliminan primeramente todos los problemas de salud percibidos que son similares y se van colocando en la nube etiquetada con similar. También se revisan aquellas ideas que a pesar de la pregunta generadora de la lluvia de ideas no están relacionadas con la salud y se colocan en otros.

o Las ideas que quedaron en el centro de pizarrón, se revisan. Primeramente se verifican los problemas escritos y el facilitador debe agrupar los problemas por temas afines. Con esta agrupación se reestructuran los problemas con la participación de los actores. estos problemas constituyen el listado General de problemas.

A.1.3 Priorización del problema: priorizar significa seleccionar lo más relevante; es decir

que, no se puede intervenir sobre el listado general de problemas. Este listado general es el insumo básico para la priorización del problema sobre el cual se desarrollará el proyecto. Para la priorización del problema se pueden usar cualquiera de las siguientes técnicas:

El consenso cualitativo: Materiales: Plumones o marcadores gruesos Tiempo: 10 min Metodología:

o Las tarjetas que están colocadas con la pared o en otro superficie de modo que los participantes deban vitalizar la totalidad del listado de.

o El facilitador indicará a los participantes que lean el listado de problemas escritos en cada una de las tarjetas y que seleccione por lo menos 3 problemas que para ellos son más importantes de resolver para mejorar su salud.

o Cada participante debe disponer de un marcador y según su percepción debe colocar una marca ya sea “X” “|” sobre la tarjeta de los tres problemas que ellos consideran los mas importantes.

o Una vez que todos los participantes colocaron la marca señalada por el facilitador sobre la tarjeta, se procede a contar cuantas marcas hay en cada tarjeta.

o Se seleccionan las tarjetas con el mayor número de marcas. o En caso que haya varias tarjetas con el mismo número el facilitador debe volver a

realizar el procedimiento de votación hasta quedarse con dos o tres problemas.

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o Cuando se tienen los dos o tres problemas seleccionados, el facilitador busca que el auditorio tenga consenso sobre cual problema les parece el más importante de abordar en el proyecto.

El consenso numérico

Materiales :

Papelógrafos Varios Plumones o marcadores 1 cinta maskintype Matriz de priorización Tiempo: 30 min Metodología o Se copia la matriz de priorización en una papelógrafo y en la primera columna de

la derecha se coloca el listado general de problemas. o Se coloca el papelógrafo en un lugar visible para todos los participantes. o Se procede a calificar los ítems de la matriz. o El facilitador debe buscar que el grupo pueda llegar a un consenso en la valoración

de la puntuación. o Una vez finalizada la valoración de cada uno de los problemas del listado general;

se realiza la sumatoria de los valores asignados. o El problema principal que abordará el proyecto es el que obtenga mayor puntaje. o En caso de haber un empate, nuevamente el auditorio define cual será el problema

que se abordará.

Matriz Para la Priorización de Problemas

PROBLEMA FRECUEN-

CIA IMPORTAN-

CIA POBLACION PERCEP-

CION SOLUCION TOTAL

1

2

3

4

5

6

17

Puntajes Asignados Para la Calificación Criteriosx

Puntaje

FRECUENCIA

DE LA

OCURRENCIA

IMPORTANCI

A

DEL

PROBLEMA

POBLACIO

N

AFECTADA

PERCEPCIO

N DE LA

POBLACION

POSIBILIDAD

DE

SOLUCION

1 El problema se

presenta

esporádicamente

.

La solución del

problema no es

importante para

la

reorganización

de los servicios

de salud.

Afecta solo a

una pequeña

cantidad de

trabajadores

de salud del

Urea….

La población

no perciben el

problema

como relevante

para su salud

Su intervención

es difícil y no se

garantiza la

participación de

los trabajadores

de salud

3 El problema se

presenta con

regular

frecuencia (una

vez cada

semana)

La solución del

problema muy

importante para

la

reorganización

de los servicios

de salud.

Afecta por lo

menos a la

mitad de los

trabajadores

del área……

En promedio

el 50% de la

población

perciben el

problema

como relevante

para su salud

Se puede

intervenir y

conseguir el

apoyo de las

autoridades y

los trabajadores

de salud

5 El problema se

presenta con

mucha

frecuencia (todos

los días)

La solución del

problema es muy

importante para

reestructuración

de los servicios

de salud.

Afecta a la

mayoría de

los

trabajadores

de salud del

área….

Mas del 50%

de la población

percibe el

problema

como relevante

para la mejora

de su salud.

Es fácil de

intervenir se

puede conseguir

el apoyo de las

autoridades y

los trabajadores

de salud, así

como los

recursos

necesarios para

su

implementación

.

A.1.4 Análisis del problema priorizado: Una vez priorizado el problema para el desarrollo del proyecto, se denominará en adelante el problema central o principal. Este tiene que ser formulado como una situación negativa, los errores mas frecuentes en la formulación del problema central del proyecto es que se define como la ausencia o falta de algo. Con las indicaciones previas se procede a revisar el problema central tratando de mejorar su redacción y formulándolo como una situación insatisfactoria pero que a la vez sea lo suficientemente amplia para que permita plantear una gama de soluciones alternativas.

x Los Criterios para la priorización pueden ser cambiados por el equipo del proyecto o de los actores. Es

necesario que, los que utilizan esta guía revisen primeramente la pertinencia de los ítems para poder

utilizarlos.

Si durante el proceso de priorización del problema se ha tenido la participación de

los actores, el proyecto ha cumplido con el primer requisito de pertinencia.

18

Palabras inadecuadas para formular un Problema

Palabras mas usadas para formular un problema

Falta de agua potable.

No hay agua potable.

No existe agua potable.

Inadecuado servicios de agua potable en la población de la zona rural de bajo Urubamba

Insuficiente acceso al consumo de agua de calidad en las comunidades de Aliso y Puente nuevo

Limitado acceso a servicios de agua potable en el estado de Montesory

Ineficientes servicios de salud en el Distrito de Aguas Calientes.

En vez de utilizar el término: “Falta de…” se pueden utilizar palabras alternativas como: Limitado, Desleal, Inoportuno, Desfasado, Escaso, Costoso, Bajo, Obsoleto, Reducido ,Imprudente, Antiguo, Viejo, Restringido ,Accidentado, Ineficiente, Incipiente, Malo ,Frágil, Ineficaz, Débil, Burdo, Inadecuado ,Corrupto, Burocrático, Inapropiado, Alto, Excesivo, Marginado, Elevado, Abundante, etc …. Ejemplo de la Formulación de Un Problema A.1.5 Árbol de problemas (causas-efectos) Una vez reformulado el problema principal, se procede a construir el árbol de problemas. El análisis que se desarrollará considera como eje el problema central; es a partir de este análisis en torno al cual se desarrollaran todas las acciones y estrategias del proyecto. Un buen análisis del problema central del proyecto garantiza un proyecto que responda a la problemática planteada y que además logre los resultados esperados.

DIAGRAMA CON TARJETAS No 1 Árbol de Problemas

La Población del Distrito de Canchaque tiene limitado acceso a la atención

de salud de calidad.

Limitada participación social y familiar para desarrollar conductas y estilos

de vida saludables en la provincia de Magallana.

Papelógrafo

PROBLEMA CENTRAL

Efecto primer

nivel

Causa 1er nivel

Causa 2do

nivel

Causa 2do

Nivel

Efecto

2do nivel

Efecto

2do nivel

Tarjetas de 10x

20 cm

Tarjetas de 10x

20 cm

Tarjetas de 45 x

10cm

19

Para construir el árbol de problemas a partir de problema central se debe profundizar en el análisis de las razones por las cuales está sucediendo el problema y los efectos que sucederían si no se interviene el problema central. Para ello el facilitador debe plantear al grupo de participantes dos preguntas: Construcción de la parte inferior del árbol de problemas: consiste en organizar las causas en niveles de causalidad. Se formula una pregunta motivadora, con la finalidad de explorar las razones por las cuales los participantes consideran que ocurre el problema. Se utilizará la técnica del los tres ¿Por qué, por qué?

El primer ¿por qué?, se utiliza para la pregunta generadora y para descubrir las

causas principales o de primer orden. Ejemplo ¿Por qué la población del Distrito de

Canchaque tiene limitado acceso la atención de salud de calidad.

Cada participante debe escribir al menos tres causas relacionadas con el problema priorizado, procurando escribir una causa por tarjeta. Para este procedimiento

dispondrán de 20 minutos

El facilitador debe colocar las tarjetas en un lugar visible y con ayuda de los participantes organizarlas en grupos según la causalidad común. En cada grupo de

tarjetas se identificará una causa principal y en caso de que ninguna de las tarjetas

exprese la causa principal, el facilitador con los participantes debe formularla El

número de causas principales no puede ser ilimitado y por tanto se recomienda un

mínimo de tres y un máximo de cinco.

Las tarjetas con las causas principales se colocarán debajo del problema centra,

éstas son las causas de primer orden en el árbol de problemas.

Segundo ¿ por qué?, se utiliza para explorar la causalidad de las causas de primer orden. Se plantea entonces la pregunta ¿por qué sucede ……una de las causa de

primer orden? . Esta pregunta se plantea para cada una de las causas principales.

Para responder al ¿por qué?, de las causas de segundo orden, el facilitador con los participantes deben buscar entre las respuestas agrupadas que determinaron las

causas de primer orden. En caso que con las respuestas de los grupos no se pueda

responder; entonces, se preguntará a la plenaria. Todas las respuestas del segundo

¿por qué? se colocan debajo de las causas de primer orden y constituirán las causas

de segundo orden en el árbol de problemas.

Tercer ¿por qué?, se realiza para explorar las causas de segundo orden. Se

formula la pregunta ¿por qué sucede ……la causa de segundo orden ? y se sigue el

mismo procedimiento que en el segundo ¿por qué?.

Es recomendable explorar hasta tres niveles de causalidad, pero esto está supeditado a la experiencia del facilitados, Cuando se colocan mas de cinco causas

principales y mas de tres niveles de causalidad el proyecto se complejiza mucho

pero puede ser utilizado cuando se formulan proyectos de envergadura nacional.

Construcción de la parte superior del árbol de problemas: consiste en organizar los efectos en niveles y para ello es necesario explorar los efectos del problema si no se realizara la

intervención con la pregunta motivadora ¿Cuáles son las consecuencias si no se mejora la calidad

de atención de salud en el distrito de Canchaque?. Se exploraran los efectos hasta el

segundo orden.

20

Cada participante debe responder la pregunta, con al menos dos respuestas; una en

cada tarjeta.

El facilitador coloca nuevamente las tarjetas en un lugar visible y con ayuda de los participantes las agrupa, para determinar los efectos principales o de primer orden.

Una vez identificados los efectos de primer orden coloca las tarjetas por encima

del problema central.

Posteriormente, se explora los efectos de segundo orden con la pregunta ¿Cuáles son las consecuencias si no se resuelve el efecto de segundo orden?

Se explora nuevamente las respuestas que se obtuvieron en los efectos de primer

orden para verificar si con estas respuestas se puede responder. En caso que no se

encontrara respuestas, el facilitador con los participantes deben responder a la

pregunta.

Finalmente, y en conjunto se revisan los efectos de primer y segundo orden para ver la coherencia entre ellos y se busca un solo efecto final.

El éxito del proyecto, con el enfoque de Marco Lógico se sustenta en un buen análisis de problemas; por esta razón los facilitadores del proceso deben apoyar a que los actores lo

realicen de la mejor manera posible. De aquí en adelante la metodología será muy simple. Hay quienes dice que si el problema esta bien formulado y bien analizado has desarrollado

ya mas del 60% del proyecto.

Recomendaciones Operativas Para elaborar el Árbol de Problemas

Disponer de los materiales necesarios para construir el diagrama del árbol de problemas que está especificado en la multigramación.

La tarjeta central en las que se realizará el análisis debe colocarse sobre una superficie amplia (papelógrafo.)

Cada participante debe disponer de tarjetas y plumones.

La mejor técnica de análisis para construir el árbol de problemas es la lluvia de idea.

Primero se construye la raíz de causalidad del árbol y luego la ramificación de los efectos.

Una vez construido el árbol, revisar la coherencia en la causalidad y los efectos. Si hay

necesidad de reordenar las tarjetas de causas o de efectos hacerlo sin temores la finalidad

es obtener un análisis del problema lo mas cercano a la realidad.

El facilitador debe revisar con los participantes el árbol de problemas hasta llegar al consenso.

Una vez se alcanza el consenso, éste será el árbol final sobre las cuales se diseñará todo el proyecto por lo tanto es indispensable pegar en forma definitiva las tarjetas en el

papelógrafo; para lo cual debes utilizar goma.

Ejemplo de un árbol de problemas

Limitadas Capacidades Técnico Operativas del Gobierno Regional en

Salud, las instituciones, organizaciones y comunidades para la atención

de salud en el ámbito del proyecto que no permite implementar un

sistema de salud que responda a las necesidades reales de la población.

Modelo de atención en

salud no responde a las necesidades,

percepciones y cultura de la

población

Limitada capacidad de

respuesta de los servicios de

salud del Alto

Marañón

Baja calidad de atención en los

servicios de salud de la microrred alto

Marañón

Débil articulación de Gobiernos locales,

comunidades, servicios de salud e instituciones para

desarrollar ambientes saludables a nivel

regional y local

Persistencia de mala calidad de vida en Estado

Peruano y deficientes indicadores de salud en la

zona del Alto Marañon.

Inadecuado

modelo de

atención a la

salud

Deficiente

Organizació

n para la

atención de

salud en red

.

Sistema de

información

fragmentado

e

inoportuno

Baja

capacidad

resolutiva de

los

problemas

de salud

local

Inadecuados e

ineficientes

equipos y material

medico.

Debilidad

capacidades del

Personal de salud

técnico

Débil

capacidad

para la

atención de

salud en los

agentes

comunitarios

Inadecuada

Intervenció

n para la

mejora de

la calidad

Exclusión del

enfoque de

interculturalidad

Inadecuad

o

abordaje

para la

atención a

poblacion

es nativas

dispersas.

Abordaje

tradicional

de las

salud.

Débil

intervenci

ón de los

actores en

el tema de

salud.

Débil

participaci

ón de la

de los

actores

Educativos

en la

promoción

de la salud

Población excluida de la

atención de salud.

Malas condiciones de salud de

la población.

PROBLEMA

CENTRAL

EFECTO

De Primer Orden

CAUSAS 2do Orden

CAUSAS 1er Orden

CAUSAS 33er Orden

B) ANALISIS DE INVOLUCRADOS : En una herramienta que sirve para identificar que grupos y organizaciones están directamente involucrados en el problema especifico de salud y/o desarrollo que abordará el proyecto. Este análisis permite considerar sus intereses, su potencial y sus limitaciones para tener claro que grupos apoyarían o estarían en contra del proyecto y de las acciones que se implementarán. Es decir que esta herramienta permite tener un balance entre los actores que están a favor y en contra del proyecto, en primera instancia esto nos da un panorama para observar el interés de los actores en el proyecto y las posibilidades de implementarlo. En conclusión el análisis de involucrados permite diseñar estrategias para maximizar el apoyo y minimizar las resistencias. El Análisis de Involucrados es uno de los elementos más dinámicos del EML y su utilización se realiza en varias etapas del proyecto. En primer lugar, los involucrados aparecen y desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando un proyecto está en la etapa de diseño, no será posible identificar a todos los involucrados. Por ejemplo, nuevos grupos podrían aparecer para oponerse a un proyecto una vez que el proyecto se ha anunciado o comenzado. Por lo tanto, el Análisis de Involucrados debería mantenerse actualizado a lo largo del ciclo del proyecto. Es necesario aclarar que su utilización en el diseño del proyecto variará de acuerdo a la experiencia en la formulación de proyectos y consideraciones de los equipos que apoyan en la formulación del proyecto. Hay quienes realizan el análisis de involucrados de manera general antes de iniciar el proyecto, otros que prefieren hacerlo cuando ya se tiene identificado del problema sobre el cual se va ha intervenir y otros según los objetivos del proyecto justificando que en ocasiones los objetivos tienen actores diferentes y que en algunas oportunidades un actor que apoya un objetivo puede estar en contra de otro objetivo. Cuando el equipo formulador decide hacer el análisis de involucrados general este se realizará antes de realizar el análisis del problema, cuando se decide hacer una análisis según el problema que abordará el proyecto se realiza posterior al análisis del problema y cuando se realiza para cada objetivo éste se realizará una vez que se haya formulado el árbol de objetivos. El momento en que se realizará el análisis de involucrados variará pero en esencia la metodología de análisis es la misma. El análisis de involucrados contempla realizar el análisis de intereses de los actores, el balance de fuerzas y el análisis de poder. El uso de cada una de estas herramientas queda a criterio del equipo que facilita la formulación del proyecto, lo ideal es realizar un análisis completo cuando se dispone del tiempo y los recursos necesarios. B.1. Matriz para el análisis del interés: El objetivo es identificar cuáles son los intereses de los actores en el proyecto.

Grupo Intereses Problemas percibidos

Recursos y Mandatos Poder de influencia

23

Grupo : el actor identificado en el ámbito que está relacionado con el problema de intervención del proyecto: Esta columna se debe colocar en la parte superior de la casilla un signo (+) si el actor tiene un interés , si el actor está en contra de la ejecución del proyecto(-) y (0) si el actor tiene un comportamiento neutral en torno al proyecto. Intereses: que intereses tiene el actor para que se aborde el problema que intervendrá el proyecto. Problemas percibidos: que problemas percibidos tiene el actor que estén directamente relacionados con el problema que abordará el proyecto, estos son causas o son efectos. Recursos y mandatos: cual es el rol del actor en la sociedad sobre el problema que intervendrá el proyecto. Tiene un rol normativo, legal, operativo, de promoción etc. Y con que recursos cuenta el actor para intervenir en el proyecto. Poder de influencia: la capacidad que tiene el actor de influir en la comunidad para poner a la población a favor o en contra de la implementación del proyecto. B.2 Análisis de fuerzas de los actores: el objetivo es analizar la viabilidad inicial par implementar el proyecto en el ámbito según la correlación de fuerzas que tienen los actores.

Grupo Intereses Problemas percibidos

Recursos y Mandatos

Poder de influencia

Grupo de mujeres + 5 Gobierno Local + 5 Gobierno Regional - 5 Ministerio de salud - 3 Trabajadores de salud - 3 Población en general + 3 Iglesia + 3 Vaso de leche + 3

Para calificar el poder de influencia se utiliza una escala que toma valores del 1 al 5. Esta valoración debe hacerse con los Actores participantes en el taller de diseño del proyecto y colocaran el puntaje en la columna de poder de influencia

2 3 4 5 1

Bajo

poder de influencia

Muy alto

poder de influencia

24

Para hacer el cálculo del balance de las fuerzas se multiplica el signo negativo o positivo asumiendo que tienen valor 1 por el poder de influencia.

Grupo Intereses Poder de influencia

Balance

1Grupo de mujeres + 5 5 2Gobierno Local + 5 5 3Gobierno Regional 0 5 0 4Ministerio de salud - 3 -3 5Trabajadores de salud

- 3 -3

6Población en general

+ 3 3

7Iglesia + 3 3 8Vaso de leche - 3 3 Total +12

Si el 50% de los actores estuviera a favor y el 50% en contra entonces el proyecto con el mismo poder de influencia el valor total obtenido sería cero en consecuencia habría que revisar la viabilidad de iniciar un proyecto en ese ámbito. En caso de obtener valores negativos quiere decir que existen mas fuerzas que están en contra del proyecto y por ello sería muy difícil iniciar un proyecto con actores que están mas en contra del proyecto que a favor; un valor positivo indica que existen mas actores a favor de proyecto y por ende existen altas posibilidades de éxito del proyecto. Es viable cuando este valor positivo total del balance de fuerzas es mayor al número de actores y es altamente viable si el valor es igual al número de actores multiplicado por 1.5 Ejemplo

1. El valor total del balance de fuerzas en el ejemplo anterior es +12, este es superior al número de actores considerados que son 8. Entonces el proyecto es viable.

2. El número de actores (8) multiplicado por (1.5) es igual a 12. En la sumatoria total de fuerzas se obtuvo +12 entonces el proyecto es altamente viable.

B.3 Análisis del poder: Sirve especialmente localizar los actores y según su poder en el ámbito, ver la viabilidad de ejecución del proyecto y diseñar estrategias para construir la sostenibilidad futura del proyecto. Se debe tener un listado de los actores del ámbito y clasificarlos según el poder que ejercen en la comunidad. Poder político: es entendido como la capacidad de dirigir las acciones de otro u otros, con el propósito de que estas acciones incidan en la estructura de la sociedad. 4 Son los actores que tienen el rol de ejercer la función de gobierno y que ejercen alta representatividad de la población. Los gobiernos locales, los gobiernos regionales, los partidos políticos, las organizaciones de mujeres, los sindicatos de trabajadores y otros Poder técnico: son aquellos actores que tienen una formación conceptual y teórica respecto al problema y conocen como intervenir sobre el problema se ubican en esta categoría el Ministerio de salud, ministerio de agricultura, algunas ONGs, las asociaciones de promotores de salud, las asociaciones de parteras tradicionales, las asociaciones de juntas administradoras de servicios de agua potable y letrinas , etc.

25

Poder ideológico: son aquellos actores que posicional algún tipo de ideología en la población y que puede estar a favor o en contra de las acciones o intervención del proyecto. En este grupo de actores se encuentra la iglesia, algunos grupos de jóvenes.

Una vez realizado el análisis de actores, los ubicamos a cada uno de ellos en el cuadro considerando el poder y su posicionamiento frente al problema. Es importante ubicar al actor en el cuadrante correspondiente y observar la concentración de los mismos en cada uno de los cuadrantes. Si la mayoría de actores se encuentran ubicados en el cuadrante de alto poder y están ubicados en la columna de oponentes (cuadrante 9), entonces el proyecto tiene problemas de viabilidad social para la implementación y es necesario revisar su implementación. Pero si al contrario, la mayoría de actores se en encuentran en la columna de aliados y la mayoría de actores con alto poder (cuadrante 7), entonces el proyecto tiene alta viabilidad social. Si encontramos una gran proporción de actores en la columna de neutrales entonces pone en evidencia desinformación de los actores o mala priorización del problema.

Por último, el Análisis de Involucrados también se utiliza como una fuente para los Supuestos en la Matriz de Marco Lógico (MML). Mientras estamos seleccionando una estrategia de proyecto, podemos revisar la lista de involucrados, determinar hasta qué punto la estrategia apoya o es contraria a los intereses de cada grupo y, por consiguiente, qué estamos suponiendo en ese sentido.

ALIADOS NEUTRALES OPONENTES

ALTO

MEDIO

BAJO

Poder Político

Poder Ideológico

7

Poder técnico

8 9

6 5 4

3 2

1

26

2.2 HERRAMIENTAS DE IDENTIFICACION: jueves

Se utilizan para identificar la situación futura deseada

2.2.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO a) Elaborar el árbol de objetivos ( medios y fines) La construcción de árbol de medios y fines es un proceso sencillo; una vez que, se ha realizado un buen análisis del problema central y se construido el árbol de problemas (Causas –efectos). Para elaborar un árbol de medios y fines, se sigue un procedimiento sencillo; que consiste en trasformar la situación negativa del árbol de problemas en una situación positiva; asumiendo que, la intervención del proyecto alcanzará la situación positiva planteada. Por ejemplo:

Problemas Priorizados Objetivos Objetivos en el Marco Logico Población menor de 15 años de la comunidad de Sorochuco con tasas de incidencia de caries dental que alcanzan el 80%

Disminuir la incidencia de caries en la población de Sorochuco

Incidencia de caries dental disminuida del 80% al 60% en la población menor de 15 años de la comunidad de Sorochuco durante el año 2007

Población de la comunidad de Sorochuco no participa en el autocuidado de su salud

Mejorar la participación de la comunidad en el autocuidado de su salud.

Población de la comunidad de Sorochuco participando en el autocuidado de la salud familiar e individual.

Baja calidad de atención de los servicios de saluden la comunidad de Sorochuco.

Mejorar la calidad de atención de los servicios de salud

Calidad de atención de los servicios de salud de la comunidad de Sorochuco mejorada.

Servicios de salud sin adecuada gerencia para la reorganización.

Mejorar la gerencia de los servicios de salud para la reorganización administrativa.

Gerencia de los servicios de salud de Sorochuco mejorada e induce procesos de reorganización administrativa.

Modelo de atención en salud no

responde a las necesidades,

percepciones y cultura de la

población

Nuevo modelo de Atención en salud

implementado que responde a las

necesidades y cultura de la

Población

Causa Principal

Situación

Actual

Situación

Futura

Deseada

Análisis de Problemas

Análisis de involucrados

Análisis de Objetivos

Análisis de alternativas

Proyecto o

Programa

Objetivo –Componente

27

b) Que consideraciones se deben tener cuando se formulan los objetivos? Una de las convenciones mas importantes en la MML es que redactan los objetivos (fin, propósito y componentes) como resultados logrados o producidos. En este sentido reflejan logros y metas cumplidas. Ls objetivos que se formulan para la implementación del proyecto deberá reunir las siguientes características:

• Específico: preciso y concreto que corresponda con el problema identificado. Su redacción debe dar una clara idea que se logró la situación esperada. Un objetivo nunca es una actividad un una tarea.

• Medible: revisar si el objetivo puede medirse cuantitativa o cualitativamente. En este aspecto las palabras prohibidas en la formulación de objetivos son sensibilizar, concientizar porque son expresiones de difícil medición.

• Aceptado: el objetivo debe ser resultado del consenso de los participantes en el taller.

• Realista: un proyecto nunca debe plantear objetivos que no se puedan alcanzar en el tiempo previsto. Si se plantean objetivos muy difíciles de alcanzar el proyecto pierde legitimidad frente a la población.

• Temporal: Se debe tener claro que un objetivo se alcanza en un determinado tiempo. c) Transformación de los niveles de causalidad del árbol de problemas en objetivos

para el proyecto: Fin: consiste en la transformación del efecto último del proyecto. El fin o finalidad nunca

es un resultado del proyecto por esta razón todas las acciones que realiza el proyecto en la sociedad son para contribuir a mejorar la situación global. Es aceptable entonces empezar la redacción de la finalidad con la palabra contribuir……

Propósito: este es el objetivo central del proyecto y la razón de ser del proyecto. Su

formulación parte del problema central del proyecto por lo tanto en base a este objetivo se determinará el éxito del proyecto.

Componentes: son los objetivos intermedios del proyecto y lo que en concreto debe

alcanzar el proyecto para que pueda vulnerar el problema central. . d) metodología para la construcción del árbol de objetivos:

Colocar el árbol de problemas en un lugar para todos los participantes. Empezar la construcción del árbol de objetivos al enfrente del árbol de problemas.

Establecer la relación del propósito con los fines y medios utilizando flechas que van de abajo hacia arriba.

Empezar por el problema central y formular el propósito.

Continuar con los componentes a partir de las causas principales y colocar las tarjetas en la parte inferior del propósito.

Posteriormente continuar con las actividades y relacionarlas con cada uno de los componentes respectivos.

Seguir con algunas acciones relacionándolas con la actividad respectiva.

Seguidamente construir la parte superior del árbol; y definir los efectos de primer nivel y segundo nivel si es el caso y colocarlos en la parte superior del propósito.

Finalmente elabore el fin y realice una revisión general de la lógica del árbol de objetivos.

Gobierno Regional, instituciones, organizaciones y comunidades con capacidades técnico operativas que permiten mejorar la calidad de atención e

implementar una atención que responde a las necesidades reales de la

población.

Nuevo modelo de Atención en salud implementado que responde a las necesidades y cultura de la Población

Capacidad de respuesta de los servicios de salud de la Alto Marañón mejorada

Servicios de salud de la microred alto Marañón, atienden con calidad y con enfoque Intercultural

Gobiernos locales, comunidades, servicios de salud e instituciones interactuando para desarrollar ambientes saludables, articulando los procesos de salud aL desarrollo regional y local

Contribuir con el Estado Peruano a mejorar el estado de salud de la población beneficiaria en el ámbito de

intervención del proyecto en base a la implementación

progresiva de un nuevo modelo de Atención en salud.

Diseño y

desarrollo

de un

nuevo

modelo de atención

Organizació

n de la red y

servicios de

acuerdo al

modelo

Implementación

de un sistema de información

integral

Implementa

ción de

unidades de inteligencia

sanitaria

Fortalecer la

organización

y la

capacidad

resolutiva

Provisión de

equipos y

material medico

complementario

Capacitación a

personal

profesional y

técnico

Certificació

n y

recertificaci

ón de

agentes

comunitari

os

Desarrollar

procesos de

garantía y

mejora de la

calidad

Incluir el

enfoque de

interculturalidad

Diseño e

implementaci

ón de

estrategias

para atención

de

poblaciones

nativas

dispersas.

Implementar

la Estrategia

de Municipios

Saludables

Implemen

tar la

estrategia

de

comunida

des,

barrios y

familias

saludables

.

Implementar

escuelas

promotoras

de la salud

Disminución del índice Población excluida de la

atención de salud.

Mejores condiciones de salud

de la población

PROPOSITO

FINALIDAD

COMPONENTES

ACTIVIDADES

PRINCIPALES

ACCIONES

EJEMPLO DE UN ARBOL DE

OBJETIVOS

2.2.2 IDENTIFICACIÓN DE LAS ALTERANTIVAS: Para realizar el análisis de alternativas será necesario que los formuladores del proyecto dispongan por lo menos de dos alternativas para decidir cual de ellas es la mas adecuada si se desea vulnerar el problema y alcanzar la situación deseada. El análisis de alternativas en concreto consiste en realizar un análisis viabilidad de los objetivos del proyecto para lo cual se pueden utilizar los siguientes criterios pero pueden variar según el tipo de proyecto.

Los recursos disponibles: ¿existen recursos suficientes para alcanzar el propósito y componentes del proyecto?.

La viabilidad política: ¿los actores políticos apoyan la implementación del proyecto?.

Intereses de los beneficiarios:¿los beneficiarios están sumamente interesados en la participar en la implementación del proyecto?.

La sostenibilidad: ¿el proyecto aportará con innovaciones que permanecerán mas allá del horizonte temporal del proyecto?

La entidad ejecutora prevista: ¿tiene la capacidad física y técnica para ejecutar el proyecto?.

Las fuentes de financiamiento: ¿la financiera tiene como prioridad intervenir en los objetivos del proyecto?.

Alternativa No 1: El árbol de objetivos original constituye la alternativa base a partir del cual se podrán construir una serie de alternativas. Esta alternativa se implementará si y solo sí el equipo de formuladores y los participantes realizan el análisis de la viabilidad de los objetivos respondiendo las preguntas anteriores u otra que consideren pertinentes.

30

Alternativa No 2: En caso de que después del análisis de viabilidad se considera que alguno de los objetivos no es posible alcanzar entonces se esquíe de la intervención y se revisa nuevamente el propósito del proyecto. Supongamos que el siguiente árbol, el ámbito en el cual se implementará el proyecto es una zona muy conflictiva y sus antecedentes históricos evidencian que todos los proceso de concertación han significado un fracaso. En este contexto el equipo de formuladores con los participantes deciden no ejecutar el objetivo de participación porque será muy difícil alcanzarlo. Alternativa 3: Con el mismo procedimiento anterior se puede formular una tercera alternativa, solo hay que tener cuidado que una vez que se excluyen los objetivos se debe volver a revisar el propósito del proyecto para considera la posibilidad e reformularlo.

31

2.4 MATRIZ DEL MARCO LOGICO Hoy por hoy el enfoque de ML es prácticamente el método universal a la hora de gestionar las intervenciones de desarrollo bajo la modalidad de proyectos. La Matriz de Marco Lógico (MML) es una herramienta para la conceptualización, el diseño, la ejecución, el seguimiento del desempeño y la evaluación de proyectos. Su objetivo es darle estructura al proceso de planificación y comunicar la información esencial. El Enfoque de Marco Lógico (EML) es una herramienta de gestión que permite presentar de forma sistemática y lógica el objetivo final de un proyecto y puede ser utilizada en todas las etapas: identificación, orientación, análisis, presentación a comités de revisión, ejecución, seguimiento del desempeño y evaluación ex post. Las ventajas del MML son:

Ayuda a entender de forma clara la naturaleza del problema que se quiere resolver. Permite visualizar en forma integral las soluciones al problema. Reduce las ambigüedades que podrían surgir al plantear los objetivos de un proyecto, así

como la forma de medir el logro de dichos objetivos, facilitando la comunicación entre las partes interesadas en el proyecto.

Facilita la formulación, el monitoreo y evaluación de los proyectos. Es uno de los principales instrumentos para la evaluación ex post de un proyecto.

a) Elaborar la matriz de marco lógico: La MML utiliza una matriz comúnmente conocida como matriz de 4x4,xi es necesario mencionar que, ésta ha sido modificada por algunas agencias cooperantes y no es raro encontrarlas en los proyectos con algunas modificaciones como la matriz conocida como 5x4. Sin embargo, a pesar de las modificaciones se respetan la lógica horizontal y la vertical para alcanzar los objetivos del proyecto. La lógica vertical del MML desarrolla la complementariedad de los objetivos de la primera columna para alcanzar el propósito del proyecto. Es decir que para cumplir con éste será necesario que se ejecuten en primer lugar las actividades planeadas; si se cumplen las actividades se alcanzan los componentes y si se alcanzan los componentes se cumplirá con el propósito del proyecto y por ende se puede contribuir al fin.

LOGICA VERTICAL DEL MARCOLOGICO

xi La matriz de 4x4 se ha modificado según el expertice del formulador de proyectos por ello en algunos

proyectos podemos encontrar matrices de 5x4.

FIN

PROPÓSITO

COMPONENTES

ACTIVIDADES

Contribuimos al logro del fin (4)

Como consecuencia obtendremos

Si logramos el propósito (3) Como consecuencia obtendremos

(2) Si logramos resultados

(1) Si desarrollamos

32

El fin o finalidad del proyecto: es la contribución del proyecto una vez que se ha logrado el propósito del proyecto. Es decir que, el propósito tendrá una contribución al contexto y a la realidad social y sanitaria sobre la que se interviene que va más allá de la resolución del problema central del proyecto. Por ejemplo: Finalidad : es una contribución a la mejora de la salud Contribuir con el Estado Peruano a mejorar el estado de salud de la población beneficiaria en el ámbito de intervención del proyecto en base a la implementación progresiva de un nuevo modelo de Atención en salud.

Propósito: Gobierno Regional, instituciones, organizaciones y comunidades con capacidades técnico operativas que permiten

mejorar la calidad de atención e implementar una atención que responde a las necesidades reales de la población. El propósito: es el cambio que se debería observar al finalizar el proyecto y en términos prácticos, es el objetivo central del proyecto, se frasea como algo conseguido no como proceso de conseguir Los componentes: constituyen los objetivos intermedios o logros parciales a ser alcanzados por el proyecto; también se le denominan resultados, se farsea igual que el propósito. Las actividades: son aquellas cuya realización contribuirá con el cumplimiento de los componentes. Estas actividades son tareas que desarrolla a detalle para facilitar el cálculo del presupuesto de cada componente y del proyecto en general.se frasea con palabras terminadas en ar, er, ir, or, ur. En la propuesta de marco lógico por el Banco Mundial en este rubro se pone el presupuesto directamente. Por ejemplo: Capacitar a personal de salud en temas relacionados con la calidad de atención. Las acciones: en algunas ocasiones las actividades son muy generales y requieren de una descripción más detallada a esto se le conoce como acción, que no es más que una sub actividad. Por ejemplo: Actividad: Capacitar a personal de salud en temas relacionados con la calidad de atención. Acciones:

Taller de capacitación a directivos de la REDES de atención.

Pasantía a establecimientos de salud acreditados para una atención de calidad.

Aplicación de guías observación Ales de calidad de atención a la mujer y al infante.

Monitoreo de las capacidades de los profesionales de salud en calidad de atención.

33

La Lógica Horizontal del MML. Relaciona el cumplimento de la columna de objetivos con los supuestos. Es decir que, para que las actividades, componentes y propósito se alcancen es necesario que se cumplan los supuestos; una alteración en el contexto contrario al supuesto genera una alteración de alto impacto en el escenario y hace imposible cumplir con los objetivos previstos.

Cuadro No. 2: Matriz de 5x4 de Marco Lógico

Objetivos Indicadores Medios de Verificación

Supuestos

Fin F.3 F.4 Sostenibilidad

Propósito P.3 P.4 P.5

Componentes R.3 R.4 R.5

Actividades A.3 A.4 A.5

Los indicadores: son una especificación cuantitativa o cualitativa para medir el logro de un objetivo; dicha especificación ha sido aceptada colectivamente por lo involucrados como adecuada para medir el logro de los objetivos del proyecto. Los indicadores en el MML sirven para:

Dar la base para el seguimiento del desempeño del proyecto.

Señalan como será medido el éxito del proyecto.

Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de componentes, propósito y fin.

Cada indicador tiene una meta específica a alcanzar, que permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.

En el caso de las actividades, los indicadores son las metas a ejecutar. Para elaborar los indicadores para el ML es indispensable aplicar la regla CCT: C: cuanto especificar el cuanto se alcanzará C: calidad ¿de que tipo será el logro? T: Tiempo ¿en cuanto tiempo se alcanzará? En conclusión, los indicadores indican el éxito o avance en el logro de los objetivos. Este proceso es entonces un proceso comparativo; por tanto, lo ideal es que al iniciar todo proyecto se disponga de una línea de base de los indicadores para comparar su avance en la implementación y término del proyecto. La información, se puede obtener de estadísticas previas y en caso de no existir información precisa deben ser determinados mediante trabajos de investigación. Los medios de verificación: son las fuentes de datos de donde la entidad ejecutora o el evaluador pueden obtener información sobre la situación, tendencia y desempeño de cada indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que, los que diseñan el proyecto señalen con claridad cuales serán las fuentes de información validas que servirán de evidencia

34

y en caso de ausencia de información será necesario construirla a partir de fuentes primarias propias que deben ser presupuestadas como parte de la ejecución del proyecto. En algunas ocasiones, las fuentes de verificación de los proyectos no son solo documentos es necesario incluir imágenes como fotografías y videos. En otros casos cuando el proyecto desarrolla obras de infraestructura social serán corroboradas con visita en campo para una inspección visual. En el caso de la ejecución presupuestaria, los balances financieros, los informes financieros trimestrales y semestrales son parte de la evidencia de ejecución del gasto. Los supuestos, Se expresa como un suceso que debe ocurrir, es decir una condición o situación positiva en el contexto que facilita la ejecución de las actividades y objetivos del proyecto. Los supuestos no depender del proyecto si no de otros actores, pero que por su relevancia en el contexto pueden impactar negativamente y obstaculizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Si bien es cierto un supuesto no depende del proyecto, pero en caso de que esa condiciones no se esté dando el gerente del proyecto deberá desarrollar una serie de estrategias para generar que el supuesto ocurra en el ámbito de la intervención del proyecto. Por ejemplo :

Objetivos Indicadores Medios de Verificación

Supuestos

Fin F.3 F.4 Sostenibilidad

Propósito P.3 P.4 P.5

Componentes R.3 R.4 R.5

Actividades A1.Capacitar al personal de salud en temas de calidad de la atención.

A.3 A.4

Que el desarrollo de capacidades para mejora de la calidad sea una prioridad para RED de prestación de servicios del ámbito del proyecto,

En este ejemplo: supongamos que el desarrollo de capacidades no es una prioridad para la gerencia de la RED. Entonces el gerente de proyecto debe tratar de posicionar a nivel del equipo directivo la calidad y transmitir la idea de que la calidad no se logra sin recursos humanos calificados para lograr que se facilite la ejecución de la actividad propuesta. Los supuestos no pueden ser generales, tienen que ser específicos para cada nivel de jerarquía de objetivos del proyecto es decir que se requiere identificar supuestos para actividades, componentes, propósito. El efecto último de la lógica horizontal es la sostenibilidad. Por ultimo, es necesario que los actores involucrados sepan que existen aspecto que nunca deben ser considerados en un proyecto que se formula bajo el EMM y que se conocen como:

35

LOS SIETE PECADOS MORTALES DEL MARCO LOGICO

1. Un proyecto con más de un 1 propósito. 2. El Propósito no describe el efecto directo de los Componentes. 3. Los Indicadores no están cuantificados ni enmarcados en el tiempo. 4. Los Indicadores no miden el objetivo correspondiente. 5. Los Supuestos son inespecíficos (muy generales). 6. Los Supuestos no son externos al ejecutor. 7. Los Supuestos no están en el nivel apropiado.

36

2.5 Ejemplo operativo de un proyecto con el Marco Lógico.

Jerarquía de objetivos

(resumen narrativo, lógica de la

intervención)

Preguntas e

indicadores de

desempeño (indicadores

objetivamente

verificables, indicadores,

fines)

Mecanismos de

seguimiento

(medios de

verificación, fuentes de

información)

Supuestos

FIN

(Objetivo de desarrollo)

Objetivo a largo plazo, cambio de situación o

mejora de la situación a los que el proyecto está

contribuyendo

Cómo escribirlo: poner la Posibilidad de

conseguir el resultado de manera indirecta

,contribuirá

Preguntas e indicadores

de desempeño a nivel de

la meta: impactos a alto

nivel

Cómo se reunirá la

información necesaria

Para la

sostenibilidad a

largo plazo del

proyecto

Propósito

(objetivo de desarrollo del proyecto)

Objetivo inmediato del proyecto, cambios generales

observables en el desempeño, el comportamiento o

el nivel de los recursos que deberían registrarse

como consecuencia del proyecto

Cómo escribirlo: poner el verbo en

tiempo presente o pasado, como si ya se

hubiera conseguido

Preguntas e indicadores

de desempeño para cada

propósito (componente):

impacto a nivel más bajo

e indicadores de efectos

directos

Cómo se reunirá la

información necesaria

Supuestos en la

transición de los

propósitos a la

meta

Componentes.

(resultados)

Productos, servicios o resultados que debe

proporcionar el proyecto para que se alcancen los

objetivos de los componentes y el propósito

Cómo escribirlo: poner el verbo en

tiempo presente o pasado, como si ya se

hubiera conseguido

Preguntas e indicadores

de desempeño para cada

producto: indicadores del

producto

Cómo se reunirá la

información necesaria

Supuestos en la

transición de los

productos a los

propósitos

ActividadesMedidas adoptadas por el proyecto

que son necesarias para la consecución del

producto

Cómo escribirlo: poner el verbo en infinitivo, como algo que debe hacerse, termina en ar, er, ir ) promover, facilitar, capacitar, inducir, concertar, difundir etc

Nota: aquí deben ir los insumos necesarios, y no los indicadores de las actividades

Supuestos en la transición de las actividades a los productos

Marco Lógico

OBJETIVOS

INDIC. OBJETIVAMENTE VERIFICABLES EN EL POG 2006- 2012 FUENTES DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS

FINALIDAD

Contribuir con el Estado Peruano a mejorar el estado de salud de la población beneficiaria en el ámbito de intervención del proyecto mediante implementación progresiva de un Modelo de Atención en Salud.

PROPÓSITO El Gobierno Regional ,la Dirección Regional de salud en Salud, las instituciones, organizaciones y comunidades involucradas en la atención de salud en los ámbitos de intervención del proyecto, implementan un sistema de salud que responda a las necesidades reales de la población.

01 DIRESA (Loreto) formula e implementa políticas para responder a a las necesidades de la población considerando los lineamientos regionales y Nacionales.

Documentos de políticas de salud regional formuladas y publicadas. PE y POA de la DIRESA Loreto

Se mantiene como prioridad en el Estado Peruano y en el Gobierno Regional de Loreto la atención a las poblaciones pobres y vulnerables de la Selva

El proceso de descentralización se efectiviza, clarificándose los roles de los sectores comprometidos.

01 Red de salud lidera una propuesta participativa para implementar un modelo de atención local.

PE de la Red del DATEM

Sistema información MINSA. Reporte del sistema de información de las DISAS Informes técnicos del proyecto

Se mantiene la decisión política de implementar un modelo de atención adecuado culturalmente en la Provincia del DATEM.

Se incrementa en 30% de población de las comunidades nativas (niños de 0 a 4 y de 5 a 17 años y Mujeres gestantes) con atención por el SIS.

Sistema información MINSA.

Información del SIS Reporte del sistema de información de las DISAS

Se mantiene y/o mejora el Seguro Integral de Salud (SIS).

03 municipios, 30 comunidades acreditados como saludables y 200 familias en proceso de familias saludables.

Reporte del sistema de información de las DISAS .

Informes técnicos de las unidades de promoción de salud de la Red DATEM

Se mantiene y/o mejora la propuesta de promoción de salud en el MINSA y en la DIRESA Loreto.

Se mantiene el apoyo y soporte técnico de la DIRESA a la Red del DATEM.

38

COMPONENTE 1 : NUEVO MODELO DE ATENCION EN SALUD IMPLEMENTADO QUE RESPONDE A LAS NECESIDADES Y CULTURA DE LA POBLACIÓN

ACTIVIDADES 1.-Diseñar y desarrollar de un Modelo de Atención con enfoque de integralidad y calidad en la Red y microredes del ámbito del proyecto. 2.- Organizar la Red y servicios de acuerdo al Modelo de Atención 3. Implementar un sistema de información integral útil para la toma de decisiones. 4.-Implementar unidades de inteligencia sanitaria en la Red y microrredes

01 Red (San Lorenzo) ha implementado Un Modelo de Atención de acuerdo a sus necesidades de salud y a las características culturales de la población.

01 Red y 03 Microredes(Puerto América,Ullpayacu y Loboyacu) se organizan estructural y funcionalmente en base al modelo de atención definido.

01 Red, 03 Microredes, 04 CS y 20 PS implementan un sistema de información integral que se utiliza para tomar decisiones.

Documento de propuesta de nuevo Modelo de Atención

Formalización de la propuesta a través de una resolución directoral de la DIRESA Loreto.

Nuevos instrumentos del sistema de información

Formalización de oficinas de inteligencia sanitaria

04 salas de situaciones implementadas

Aval Político y técnico de la propuesta por parte del Gobierno regional y la DIRESA Loreto respectivamente a la propuesta

Impulso del MINSA al desarrollo del MAIS.

Impulso de la OGE a la propuesta de Inteligencia sanitaria

39

COMPONENTE 2 : CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LOS SERVICIOS DE SALUD DE LA RED DATEM MEJORADA.

ACTIVIDADES 1. Organizar los servicios de salud para garantizar la calidad y continuidad de la atención. 2.Proveer equipos y material medico complementario 3.-Capacitar a personal profesional y técnico de los servicios de salud. 4.-Certificación y recertificación a los agentes comunitarios de salud 5.-Apoyar a las Estrategias de Control y prevención de TBC y Leishmaniasis. 6.-Apoyar a las estrategias de control de desnutrición infantil y parasitosis intestinal

01red y 03 Microredes organizadas en red con definición clara de su ámbito Geosocial y sistema de referencia y contrarferencia adecuado. .

03 CS y 20 Puestos de salud con equipos y mobiliario complementarios

60 profesionales y técnicos con capacidades para brindar atención integral.

01 Proceso de certificación de ACS Implementado

100 ACS Capacitados y equipados con material Indispensable.

Certificados para la atención comunal. promotores de Salud capacitados y equipados con material indispensable.

06 campañas de atención integral anual para control de Enfermedades Prevalentes.

Se ha adquirido Lote anual de medicamentos que incluye micronutrientes y antiparasitarios intestinales de dosis única .

Resolución regional con la nueva delimitación Geosocial

Inventario, Actas de entrega y recepción de equipos.

Informe de la certificación de promotores.

Informes de talleres o eventos de capacitación.

Informes de campañas

Actas de recepción e informes de distribución de medicamentos

Se mantiene la organización de la DIRESA en redes.

El proyectos cumple su plan operativo

Apoyo técnico y Financiero del Proyecto y de la DIRESA

40

COMPONENTE 3: LA CALIDAD DE ATENCION EN LOS SERVICIOS DE SALUD DE LA RED DATEM DEL MARAÑÓN MEJORADA.

ACTIVIDADES 1.- Desarrollar de procesos de garantía y mejora de la calidad en los servicios de salud 2.- Incluir el enfoque de interculturalidad en los servicios de salud 3.- Diseñar e implementar de estrategias para atención de poblaciones nativas dispersas. 4.-Sistematizar la experiencia de la aplicación del enfoque intercultural

01 red implementa y monitorea la propuesta de garantía y mejora de la calidad para los establecimientos de salud.

04 CS y 10 Puestos de salud evalúan permanentemente la opinión de los usuarios e implementan proceso de mejora de la calidad.

05 establecimientos de salud realizan investigación acción participativa para reorientar la atención con enfoque intercultural

10 establecimientos por año implementan proyectos de mejora de la calidad con enfoque intercultural.

01 propuesta de atención a comunidades dispersas y excluidas que articula la oferta móvil con la oferta fija

01 documento de sistematización de la experiencia del enfoque intercultural de 03 centros de salud modelo de la Red Datem

Informe se la Unidad de calidad de la DIRESA y Red

Proyectos de mejora de la calidad aprobados

Proyectos de investigación acción con enfoque intercultural.

Norma aprobada sobre atención a comunidades excluidas.

Documentos de sistematización ,audiovisuales etc sobre enfoque intercultural

Apoyo técnico y Financiero de la

DIRESA a las propuestas de mejora de la calidad

Que se proporcione la asistencia técnica para la propuesta de adecuación intercultural de los servicios de salud.

Vigencia de la propuesta de Calidad del MINSA

41

COMPONENTE 4: GOBIERNOS LOCALES, COMUNIDADES, SERVICIOS DE SALUD E INSTITUCIONES INTERACTUANDO PARA DESARROLLAR AMBIENTES SALUDABLES, ARTICULANDO LOS PROCESOS DE SALUD AL DESARROLLO LOCAL.

ACTIVIDADES 1. Implementar la Estrategia de Municipios Saludables 2. Implementar la estrategia de comunidades, barrios y familias saludables. 3. Implementar de escuelas promotoras de la salud

.03 municipios involucrados en el proceso de municipios saludables.

30 se han acreditado como comunidades saludables.

100 familias acreditadas como familias saludables.

15 escuelas involucradas en el proceso de escuelas promotoras de la salud.

45 profesores capacitados en promoción de la salud e implementan programas en sus escuelas.

03 espacios de concertación funcionando.

Actas de constitución y reuniones de

municipios y comunidades Informes y evaluaciones de las

direcciones promoción de la salud de la Red y DISA.

Informes de proyectos comunales Informes de escuelas Promotoras de

la salud

El Ministerio de Salud y las DIRESA Loreto mantiene el impulso a la promoción de la salud con un enfoque intersectorial y participativo y define orientaciones técnico normativas en este campo.

Municipios acogen e implementan la propuesta.

Municipios co-financian proyectos comunales

Convenio UGEL–RED para implementar EPS

Anexo No 2

Organizaciones que utilizan el ML para la formulación de proyectos.

Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA)

Agencia Española para la Cooperación Internacional (AECI)

Banco Asiático de Desarrollo

Banco Mundial

Comisión Europea

Departamento para el Desarrollo Internacional (Reino Unido)

GTZ (Alemania)

Naciones Unidas

Organización de los Estados Americanos (OAS)

Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO)

Organización Panamericana de la Salud (OPS)

Programa de Ayuda Exterior del Gobierno Australiano (AusAID)

Servicio Internacional para la Investigación Nacional Agrícola (ISNAR)

43

CAPITULO III

ESQUEMA GENERAL PARA LA PRESENTACION DEL PROYECTO La información procedente los capítulos anteriores, es la base sobre la cual se organizará el esquema general del documento del proyecto. El esquema general del proyecto tiene la finalidad de transmitir en forma clara la intervención que desarrollará el proyecto y se constituirá en el principal documento para la gestión e implementación del mismo. También será el documento base para información a los diferentes actores; por lo cual éste deberá estar disponible para cada uno de ellos en su versión final; así como, para la comunidad en caso ésta la requiera.

ESQUEMA DE CONTENIDOS PARA EL PROYECTO DE CAMBIO

TITULO DEL PROYECTO RESUMEN EJECUTIVO (2 páginas) 1. ANTECEDENTES DE LA SITUACIÓN QUE MOTIVA EL PROYECTO 2. EL PROYECTO Y SU ARTICULACIÓN CON LOS LINEAMIENTOS DE

POLÍTICA NACIONAL Y/O LOCAL. (1/2 pagina) 3. AMBITO Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO 4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS (1/2 hasta 1 página) mas el

árbol de problemas 5. ANALISIS DE INVOLUCRADOS 6. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y MATRIZ DEL MARCO LOGICO 7. ESTRATEGIAS GENERALES 8. ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA 9. ORGANIZACIÓN PARA LA GESTION DEL PROYECTO 10. MONITOREO Y EVALUACIÓN 11. SOSTENIBILIDAD. 12. RECURSOS Y FINANCIAMIENTO

44

TITULO DEL PROYECTO El titulo del proyecto debe está íntimamente relacionado con el propósito del proyecto; es decir con el cambio que intenta generar, el área temática y la zona donde se ubica el proyecto. El titulo no debe ser muy extenso, mucho menos con palabras técnicas es mejor utilizar un lenguaje sencillo para que pueda ser identificado con facilidad por los actores. RESUMEN EJECUTIVO Se elabora al finalizar por completo el diseño del proyecto y consiste en presentar los aspectos fundamentales del proyecto. El objetivo del resumen ejecutivo es servir de instrumento para que los lectores puedan tener una idea clara de la intervención del proyecto; por lo cual se recomienda no más de dos páginas y en proyecto extensos un máximo de tres. 1. ANTECEDENTES DE LA SITUACION QUE MOTIVA EL PROYECTO Se describe aquí las características del contexto en el cual se implementará el proyecto, haciendo énfasis en los antecedentes sociales, políticos, económicos y los motivos que dieron lugar al proyecto. También es importante señalar los intentos previos de solución que se hubieran realizado, sus logros y limitaciones, la participación social de los actores. En este acápite también se incluye también experiencias de proyectos similares que se desarrollaron en otros ámbitos; sus concepciones teóricas relacionadas con el problema para lo cual se deberá recurrir a consultar fuentes bibliográfica nacionales e internacionales citando a los autores. Este acápite no debe ser muy extenso; no olvidar que este es un proyecto operativo y no un proyecto de investigación para colocar marcos teóricos de referencia muy extensos. 2. EL PROYECTO Y SU ARTICULACIÓN CON LOS LINEAMIENTOS DE POLÍTICA NACIONAL O REGIONAL EN SALUD En este acápite será necesario establecer la relación que existe del proyecto con las prioridades de política nacional y/o regional es decir en este punto se debe dejar claro que el proyecto se instala dentro de las prioridades locales y que no es una propuesta inventada por los actores que formularon el proyecto. 3. AMBITO Y BENEFICIARIOS DEL PROYECTO Beneficiarios Directos: son considerados beneficiarios directos aquellos grupos de personas, individuos o instituciones que reciben directamente un beneficio del proyecto. Por ejemplo:

Los promotores que reciben una capacitación del proyecto y adquieren nuevas capacidades.

Las familias que por influencia del proyecto al finalizar este disponen de agua potable y letrinas.

45

Beneficiarios Indirectos: Son aquellos individuos, grupos de personas e instituciones que indirectamente son beneficiados por el proyecto. Por Ejemplo:

Los promotores que reciben capacitación y adquieren nuevas capacidades para trabajar en su comunidad son beneficiarios directos, pero la comunidad que se benefician del nuevo servicio que presta el promotor son beneficiarios indirectos. Así por ejemplo en una comunidad se capacitan 2 promotores estos son beneficiarios directos del proyecto. Sin embargo los beneficiarios indirectos son todos los habitantes de la comunidad que tiene la posibilidad de recibir el servicio de los promotores de salud.

4. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS Comprende la descripción realista de la situación actual del problema principal sobre el cual se diseñó el proyecto. Para describir ésta situación, se considera importante la descripción del problema en el tiempo; es decir ¿desde cuándo se presenta el problema en la comunidad y/o población?, ¿si se ha incrementado, disminuido o permanece estable y si hubieron intentos de abordar el problema y cuáles fueron los resultados en el tiempo?. Otro aspecto importante está relacionado con los actores involucrados en el problema y es necesario indicar ¿quiénes y cuántos son los afectados? ¿Cuál ha sido la reacción su reacción frente al problema?, ¿cómo lo perciben?, ¿qué concepciones y actitudes se presentan en la comunidad ante el problema?. Pero no solo es importante indicar quienes fueron afectados, también es necesario indicar ¿cuál ha sido la reacción de los actores sociales, políticos frente al problema? , y de otra instituciones y organizaciones de la sociedad civil que de alguna u otra forma tienen que ver con la causa del problema o con la solución del mismo. Como parte del la descripción del problema principal, se debe dar cuenta de las posibles causas que motivan que el problema ocurra en el ámbito sobre el cual se intervendrá, así como, los posibles efectos de no intervenir el mismo. Para esta descripción, se tiene que hacer uso obligatoriamente del árbol de problemas que se elaboró como parte del marco lógico y tratar de cuantificar las causas y los efectos con estadísticas nacionales o referencias bibliografiítas de problemas similares hayan sido intervenidos o no en otros ámbitos. Aquí cobra importancia entonces, las evidencias cualitativas o cuantitativas que den sustento a la descripción del problema.12 Al finalizar la descripción del problema central se coloca el árbol de problemas. 5. ANALISIS DE INVOLUCRADOS. Para el análisis de involucrados se desarrollaron una serie de instrumentos en el capitulo anterior. El equipo que formula el proyecto decidirá si es pertinente colocar los tres tipos de análisis de involucrados o únicamente lo que consideran más relevante para el proyecto. En caso de pequeños proyectos no es necesario hacer análisis de involucrados extensos; los

12

No olvidar colocar las referencias utilizadas a pie de pagina o en la parte final del proyecto.

46

análisis de involucrados extensos están diseñados para proyectos complejos y con grandes espacios de intervención donde la correlación negativa del poder de los actores pueden conducir al fracaso. Durante la organización del esquema general del proyecto, no solo se debe colocar la siguiente matriz, si no que su lectura debe apoyar el diseño de las estrategias generales de proyecto.

GRUPO INTERESES

EXPECTATIV

AS

PROBLEMAS

PERCIBIDOS

RECURSOS Y

MANDATOS

INTERESES EN

UNA ESTRATEGIA

CONFLICTOS

POTENCIALE

S

TRABAJA

DORES

- Mejorar sus estilos de

vida.

- mejorar el

ambiente de

trabajo.

- Mejora de

relaciones

interpersonales.

- estrés laboral. - Horarios inadecuados

en la alimentación.

- Hacinamiento.

- Sobrecarga de

funciones.

- Baja autoestima.

- Inadecuada distribución

del personal según perfil profesional.

- Hábitos inadecuados en

la alimentación.

- Inestabilidad laboral. - Distribución

inadecuada del

tiempo.

- Asignación de funciones improvistas.

- Deficientes incentivos

al trabajador

- constitución política del

Perú.

- Marco legal y

jurídico

laboral.

- Políticas

nacionales de

salud. - Políticas

regionales de

salud.

- incidencia política en los directivos.

- Alianzar

estratégicas

locales.

- Sensibilización e

involucramiento

de directivos.

- Reorganización de recursos humanos

según perfil.

- Financiamiento.

- Convenios interinstitucionale

s.

- Capacitación del

personal.

- resistencia al

cambio de

los

trabajadore

s.

- Oposición

directivos.

- Cambio de

directivos.

USUARIOS

- - -

DIRECTIV

OS

- - - -

6. OBJETIVOS DEL PROYECTO Y MATRIZ DEL MARCO LOGICO En este acápite del esquema general del proyecto se indican:

La finalidad

El propósito

Los componentes del proyecto

Las Actividades Se adjuntará como anexo el árbol de objetivos

Una vez que se ha concluido con lo anterior, será necesario colocar toda esta información en la Matriz del Marco lógico, que proporcionará de manera sintética la esencia del proyecto.

47

7. ESTRATEGIAS GENERALES Las estrategias generales que desarrollará el proyecto deben partir del análisis del contexto en el que sucede el problema, estrategias que hayan sido exitosas para abordar problemas similares en otros contextos y de los conflictos, poderes y correlación de fuerzas del análisis de involucrados. Es importante aquí, no solo referirse al nombre de la estrategia si no describir a detalle su implementación. 8. ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA Es la parte operativa del proyecto donde se señalan a detalle las actividades que se realizan en el proyecto por cada objetivo,13 es decir que, las actividades y las acciones sólo cobran sentido cuando están articuladas al logro de un objetivo. Lo más comúnmente utilizado es el diagrama de Gantt y en el caso de marco lógico se organizan las actividades por cada componente. Se presentan dos tipos de formatos que pueden ser utilizados indistintamente según la conveniencia de los que formulan en proyecto. Formato A

ACTIVIDAD

META ACCIONES

CRONOGRAMA (MES)

1 2 3 4

En algunas circunstancias cuando tengamos definido el costo de las acciones se puede incluir en la matriz el costo de la actividad Formato B

ACTIVIDAD

ACCIONES

META PRESUPUESTO

CRONOGRAMA (MES)

1 2 3 4

13

También puede utilizarse para formular planes por objetivos, conocido como planificación por

objetivos.

EJEMPLO DE CRONOGRAMAS: PLAN DE INTERVENCIÓN PARA EL AÑO 2008

COMPONENTE 1. : NUEVO MODELO DE ATENCION EN SALUD IMPLEMENTADO Y QUE RESPONDE A LAS NECESIDADES Y CULTURA DE LA POBLACIÓN EN LA ZONA DE INTERVENCIÓN.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

META ACCIONES PPTO. POA 1 Us 11,600

CRONOGRAMA

E F M A M J J A S O N D

1.1-Diseñar y desarrollar de un nuevo Modelo de Atención con enfoque de integralidad y calidad en la Red y microredes del ámbito del proyecto

01 documento DEL Modelo De Atención Formulado.

01 Red y 03 microredes implementando un nuevo Modelo de Atención.

03 CS y 06 Puestos de salud como Pilotos de la implementación del Modelo

Asistencia técnica para el Diseño de un modelo de atención de acuerdo a las necesidades y cultura de la zona

4,500

X X X

Capacitación al equipo de Gestión de la red para la implementación del Modelo de atención.

X X X

Acompañamiento de la Red a Microredes y establecimientos en la implementación del nuevo modelo de atención.

X X X X X

Elaboración de documentos, manuales y guías para la implementación del nuevo modelo de atención

1.2.- Organizar de la Red y servicios de acuerdo al Modelo de Atención

01 red y 03 microredes con organización de acuerdo al nuevo modelo de atención.

03 CS y 06 PS con nueva organización en la prestación de salud.

Asistencia técnica para la delimitación y organización de la gestión y prestación y gestación en redes y microrredes

2,500

X

Diseño o rediseño de la Red Y microrredes de acuerdo a la accesibilidad X X

Taller de diseño de nueva organización para la gestión y prestación en las redes y microrredes

X X X

Elaboración y formalización de nueva estructura organizacional de la red y Microredes

X X

1.3. Implementar de un sistema de información integral útil para la toma de decisiones.

O1 sistema de información integrado formulado, validado y formalizado

Diseño del sistema de información integrado por ciclo de vida

2,500

X X X X

Impresión y distribución de instrumentos del nuevo sistema integrado (Ficha familiar, Libro Integral de atención a la comunidad.

X X X X X

Implementación del sistema integrado de información en Pilotos X X X X X X

1.4.-Implementar de unidades de inteligencia sanitaria en la Red y microrredes

01 sistema de Inteligencia de sanitaria en la red y 03 en Microrredes funcionando y proporcionando información para la toma de decisiones.

Capacitación a personal de estadística, epidemiología y planificación en propuesta de inteligencia sanitaria

2,100

X X X X X X X X

Integración funcional o estructural de oficina de inteligencia sanitaria X X X X X

Equipamiento básico a oficinas de inteligencia sanitaria X X X X X X

Implementación de sala de situaciones en red y microrredes X X X

49

COMPOMENTE 2 : CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LOS SERVICIOS DE SALUD DEL ALTO MARAÑON MEJORADA

ACTIVIDADES PRINCIPALES

META CUANTIFICABLE POA 2008

ACCIONES PPTO.POA 2 17,000

CRONOGRAMA

E F M A M J J A S O N D

2.1 Organizar los servicios de salud para garantizar la calidad y continuidad de la atención.

01 red y 03 microredes con un plan de necesidades de Recursos Humanos.

Dx de necesidades de recursos Humanos

300

X X X

01 red y 03 microredes con dx de infraestructura e inventario de equipos y materiales.

Inventario de Equipos y materiales por cada establecimiento X X X X X

01 red con un plan de Inversiones. Elaboración de un plan de inversiones en la red de la Provincia del DATEM

X X X

2.2.Proporcionarequipos y material medico complementario

10 PS con equipo complementario. Equipamiento con material de curaciones, atención de parto, tensiómetro , estetoscopio, pantoscopio

10,000

X X X X X X X

5 PS con cadena de Frió. Compra de 5 refrigeradoras 4 a gas 1 electrica.,3 morona 2 pastaza

X X

5PS con equipos de transporte funcionando.

Compra de 04 Motores fuera de borda 15 HP comunidades dispersas,andoas viejo,Panintza,Shinguito,Pto alegria

X X

2.3.-Capacitar a personal profesional y técnico de los servicios de salud.

15 profesionales de los CS capacitados en el manejo clínico de casos prevalentes en la zona y gestión de servicios

Curso de capacitación en manejo y gestión clínica

1,500 X X X X X X

30 técnicos de enfermería de PS capacitados en atención integral

Cursos de capacitación descentralizadas en manejo integral de pacientes

X X X X X X X

3CS y 10 PS implementados con material bibliográfico clave

Compra de libros básicos para CS y vademécum para PS X X

2.4.-Certificación y recertificación a los agentes comunitarios de salud 2.5.-Compra de medicamentos .

100 promotores de salud clasificados según nivel de capacitación

Plan de certificación y recertificación a agentes comunales

2,200 3,000

X X

30 promotores capacitados según nivel Elaboración de módulos de capacitación culturalmente adecuados

X X X

50 promotores de salud certificados y equipados 25 EE de Salud con medicamentos

Certificados y carnet de ACS Equipamiento básico a ACS con nivel A Kits de medicamentos antiparasitarios y micronutrientes

X X

50

RESULTADO 3: CALIDAD DE ATENCIÓN EN LOS SERVICIOS DE SALUD DE LA MICRORED ALTO AMAZONAS MEJORADA.

ACTIVIDADES PRINCIPALES

META CUANTIFICABLE POA 2008

ACCIONES PPTO.POA2 US 5,800

CRONOGRAMA

E F M A M J J A S O N D

4.1.- Desarrollar procesos de garantía y mejora de la calidad en los servicios de salud

. 01 Red define estándares y procesos de garantía de la calidad

Recopilación de experiencias regionales y locales de mejora de la calidad

1,000

X X X X X

Elaboración de la línea de base de calidad de los establecimientos de salud mediante la auto evaluación

X X X

. 01 Red y 03 microredes han definido programas de gestión de la calidad

Asistencia técnica para elaborar programas de Gestión de la calidad

X X

Equipos técnicos capacitados en la elaboración de planes de mejora continua de la calidad

X

. 3 CS y 10 PS implementan proyectos de Mejora de la calidad

Elaboración de proyectos de mejora continua de la calidad en establecimientos de salud

X X X X X X

Concurso para financiar los mejores proyectos de mejora X X X X X X

4.2.- Incluir el enfoque de interculturalidad en los servicios de salud

15 personas de CS y 30 técnicos de PS capacitados en el enfoque intercultural de la atención en salud.

Capacitación a personal de salud para reorientar los servicios en interculturalidad

2,000

X X X

Conformación de equipo técnico responsable del enfoque intercultural capacitado

X X

. 10 establecimientos implementan investigaciones operativas de reorientación de servicios con enfoque intercultural de complejidad.

Capacitación en proyectos investigación hacino X X X

Concurso para asignar fondos a mejores propuestas de información acción X X X X X

4.3.- Diseñar e implementación de estrategias para atención de poblaciones nativas dispersas.

01 RED con una propuesta para atención periódica y sostenida a comunidades dispersas

Formulación de propuesta para atención a comunidades dispersas y excluidas

2,800

X X X

X X X

X Validación de propuestas en ámbito piloto

03 equipos conformados en microrredes con comunidades dispersas

Equipamiento de equipos de atención móvil

X X

01Evaluacion del impacto de la atención a comunidades dispersas

Monitoreo y evaluación del proceso de atención a comunidades dispersas y excluidas. X

X

X

X X

51

RESULTADO 4: GOBIERNOS LOCALES, COMUNIDADES, SERVICIOS DE SALUD E INSTITUCIONES INTERACTUANDO PARA DESARROLLAR AMBIENTES SALUDABLES, ARTICULANDO LOS PROCESOS DE SALUD AL DESARROLLO REGIONAL Y LOCAL.

ACTIVIDADES META CUANTIFICABLE POA 2008

ACCIONES PPTO.POA 2 11,600

CRONOGRAMA

E F M A M J J A S O N D

1. Implementar la Estrategia de Municipios Saludables

04 Municipios(01 provincial 03 distritales) han desarrollado la iniciativa de Municipios Saludables en sus localidades y han elaborado planes estratégicos participativos

Pasantías de equipos técnico de CS ,MR Amazonas con experiencia de éxito a nivel local, nacional

3,100

X X X

Desarrollo de propuesta local. X X X X X X

Formación y fortalecimiento de oficinas de desarrollo comunal en municipios provincial y distritales

X X X X X

Reorientación de planes con enfoque de promoción de la salud

X X X X X

2. Implementar la estrategia de comunidades, barrios y familias saludables.

09 comunidades,01 barrio y 30 familias implementan la propuesta de comunidades barrios y familias saludables

Elaboración de instrumentos de diagnósticos y guías de implementación de la propuesta.

6,000

X X X X X X X X

Fondo concursable para proyectos comunales X X X X X

3. Implementar escuelas promotoras de la salud

3 Redes regionales de Municipios y Comunidades Saludables están funcionando en Ayacucho, Huancavelica y Andahuaylas

Apoyo a UGEL y Red de Salud en la implementación de la estrategia de Escuelas Promotoras de la Salud

2,500

X X X X X X X X

Capacitación a docentes en la Propuesta de EPS

X X

Cofinanciamiento de proyectos de mejora de baterías sanitarias en las escuelas piloto

X X X X X X X X

52

9.ORGANIZACIÓN PARA LA GESTION DEL PROYECTO. Describir de que manera las personas involucradas en el proyecto se distribuirán roles y tareas, asignando a cada una de ellas líneas y niveles claros de coordinación, comunicación. Será necesario elaborar un organigrama del proyecto, las áreas de soporte administrativo y asistencia técnica si así lo consideran.

1. Identificar el trabajo a realizar: se retorna nuevamente al árbol de objetivos y se focaliza la atención en los componentes y actividades del proyecto. Según el árbol podemos identificar cuatro componentes y el propósito. Si solamente nos basamos en el árbol de objetivos; podemos decir que, necesitamos 5 personas para la gerencia del proyecto 1 por cada componente más el responsable para el propósito.

2. Ajustar la estructura analítica del proyecto: se refiere ha realizar el análisis del proyecto. Así para proyectos grandes será necesario contar con un

Gobierno Regional, instituciones, organizaciones y comunidades con

capacidades técnico operativas que permiten mejorar la calidad de atención e

implementar una atención que responde a las necesidades reales de la

población.

Nuevo modelo de Atención en salud implementado que responde a las necesidades y cultura de la Población

Capacidad de respuesta de los servicios de salud de la Alto Marañón mejorada

Servicios de salud de la microred alto Marañón, atienden con calidad y con enfoque Intercultural

Gobiernos locales, comunidades, servicios de salud e instituciones interactuando para desarrollar ambientes

saludables, articulando los procesos de salud aL desarrollo regional y local

Contribuir con el Estado Peruano a mejorar el estado de

salud de la población beneficiaria en el ámbito de

intervención del proyecto en base a la implementación

progresiva de un nuevo modelo de Atención en salud.

Disminución del índice

Población excluida de la

atención de salud.

Mejores condiciones de salud

de la población

PROPOSITO

FINALIDAD

COMPONENTES

EJEMPLO DE UN ARBOL DE

OBJETIVOS

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responsable por cada componente; es decir, cuatro personas que tengan un perfil profesional que garanticen su logro. Esto no puede ser aplicado como una regla, si no más bien, tiene que ser valorado la amplitud del ámbito de intervención, la complejidad del proyecto y los fondos disponibles con esta información de determinará el equipo minino que gestionará el proyecto. Según la complementariedad de componentes, se puede asignar un responsable para dos componentes y en proyectos muy pequeños con escasos recursos se puede plantear un solo responsable para todo el proyecto.

3. Definir las responsabilidades: las responsabilidades que se asignan a los

responsables de la gestión e implementación del proyecto quedaran determinadas al logro de los componentes y propósito de cada proyecto. Cada coordinador del componente respectivo tiene la responsabilidad de alcanzarlo y verificarlo con las fuentes de información respectiva especificados en el marco lógico. El coordinador general del proyecto tiene la responsabilidad de alcanzar el propósito del proyecto.

4. Establecer las relaciones entre el equipo: también en el árbol de objetivos es

el marco que sirve para encontrar la complementariedad entre los mismos, a nivel de componentes de actividades o acciones, en base a lo anteriormente mencionado se pueden organizar los equipos de trabajo.

5. Definir inserción institucional : Se busca que los proyectos para ser

sostenibles y que tengan un contexto favorable en todo el proceso , (formulación y ejecución) debemos buscar que en primera instancia exista concordancia con los lineamientos de política nacional y regional; una segunda consideración es como el proyecto se inserta en las instituciones de los espacios locales y regionales buscando ser parte de la institucionalidad legalmente reconocida y no “una rueda suelta” que busca el cambio por su lado, los proyectos deben dar el soporte técnico y financiero a las instituciones formalmente establecidas.

10. MONITOREO Y EVALUACION

La evaluación de un proyecto consiste en el análisis crítico en las diferentes etapas como diseño, implementación y termino del proyecto. Cada una de estos proceso de evaluación tienen una intencionalidad pero todas hacen hincapié en la eficiencia y eficacia principalmente y algunas llegan a valorar la efectividad. La evaluación y monitoreo que se implementa en el proceso de implementación del proyecto tiene el objetivo de determinar hasta que punto se alcanzaron los objetivos del ML. En este proceso, se busca explicaciones en relación a los esfuerzos optimizados, así como, los mal aprovechados para trazar el camino a seguir en el futuro y realizar los ajustes respectivos orientándolos hacia el logro de los objetivos.

Para realizar el monitoreo y evaluación es indispensable utilizar indicadores. Como su nombre lo señala la medición del indicador indica hasta que punto se alcanzaron los objetivos y metas establecidas. Los indicadores que se utilizarán para la evaluación del proyecto serán los que se plantearon en la matriz del marco lógico a nivel de propósito, componentes y actividades.

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Los indicadores: en la MML los indicadores indican el ¿cuánto? se alcanzará en el objetivo correspondiente a nivel de Fin, Propósito y Componentes. Pero no solo señala la cantidad hace énfasis también en algunas características como calidad ¿de que tipo? y tiempo ¿cuándo?. Para el caso de las actividades los indicadores son las metas cuantificables y otra propuestas del ML se puede encontrar que en el caso de las actividades los indicadores son los recursos presupuestarios programados para cada una de ellas. Características de los indicadores en el ML :

Claramente definido: el indicador no puede ser medido de diferentes formas y con diferentes metodologías, por lo que es indispensable que en este parte del contenido general de los proyectos, éstos se definan con claridad ya sea en términos cuantitativos y/o cualitativos.

Especifico: el indicador debe medir específicamente el fin, el propósito o los componentes y por tanto solo se consideraran aquellos cambios que tienen que ver con la situación o el fenómeno en cuestión y son atribuibles al proyecto. Para cada nivel de objetivo pueden identificarse uno o varios Indicadores según se requiera.

Objetivamente verificable: los indicadores deben considerar características fáciles de medir y no considerar fenómenos o procesos complejos que dificultan el recojo de la información y la verificación de su ocurrencia.

Matriz de Monitoreo y evaluación del proyecto

Objetivos Indicadores Definición del indicador Periodicidad

de Medición

Fin Se ha contribuido a la reducción de la prevalencia de anemia en los escolares del municipio de Vicente Berreas

Disminución en 30% de prevalencia de anemia y del 50% al finalizar el primer y segundo año del proyecto en escolares de primer ciclo del municipio de Vicente Beraza.

No de Alumnos del primer ciclo del Municipio de Vicente Barraza que tienen anemia …………………….x100 Total de Alumnos

Evaluación anual

Propósito Aporte de hierro mejorado en la alimentación entre los escolares del Municipio de Vicente Beraza.

El 90% de los escolares de primer ciclo del Municipio de Vicente Beraza cubre las necesidades diarias de hierro, de acuerdo a su edad y sexo, al cabo del segundo año del proyecto

No de alumnos del primer ciclo del Municipio de Vicente Beraza con ingesta de por lo menos tres veces semanales de alimentos con contenido en Hierro en su dieta alimenticia. …………………….x 100 Total de alumnos del primer ciclo del Municipio de Vicente Beraza.

Trimestral

Componente / Resultado Familias con capacidades para preparar una dieta alimenticia con alto contenido en hierro.

70% el primer año y 90% el segundo año, de los escolares de primer ciclo del Municipio de Vicente Beraza conocen alimentos de la zona ricos en hierro y preparan dietas alimenticias para el consumo familiar y reciben 1 comprimido semanal de sulfato ferroso, durante 20 semanas

No de alumnos que conocen por lo menos 3 productos ricos en hierro de la zona, conocen como prepara por lo menos 3 platos distintos y consumen 1 comprimido semanal de sulfato ferroso. …………………….………x100 Total de alumnos del primer /segundo ciclo del Municipio de Vicente Beraza

Trimestral

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cada año lectivo.

Preguntas Claves Para verificar si los indicadores están bien formulados

La definición del indicador mide lo que el proyecto pretende lograr a nivel de fin, propósito o componente?

Es fácil conseguir la información para la medición?

Serán sencillos los instrumentos para la recolección de la información?

Se necesitan invertir mucho tiempo para su medición?

Si en alguna de estas preguntas existen dudas se sugiere a los formuladotes revisar los indicadores y simplificarlos.

Sera necesario también señalar las acciones de monitoreo indicando el periodo de tiempo en que se evaluará cada indicador. Con finalidad de monitorear los indicadores cuando el proyecto tiene una gran cantidad de indicadores el equipo de gestión del proyecto incluirá solamente aquellos indicadores que considere relevantes para el cumplimiento de los objetivos indicando instrumentos y responsables para cada uno de ellos.

Matriz para de Monitoreo.

11. SOSTENIBILIDAD.

La sostenibilidad en términos sencillos queda definida como la continuidad de los beneficios que son producidos por el Proyecto hacia los beneficiarios directos e indirectos después de haber terminado el proyecto. Para valorar la sostenibilidad se consideran algunas dimensiones pero su análisis de cada una de ellas depende del tipo de proyecto. En consecuencia, el equipo de gestión del proyecto decidirá cuales son importantes de analizar y cuales no.

La sostenibilidad político normativa: consiste en analizar en que medida se puede producir la legitimación e interiorización de los objetivo del proyecto por parte de los actores políticos a nivel de organismos estatales (políticas, programas y proyectos) y locales. Para esto será necesario influencia en la mejora del marco normativo y regulador (Políticas, reglamentos, normas, etc.).

La sostenibilidad institucional: el proyecto se hará sostenible en la medida que

NIVEL

INDICADOR PERIODO RESPONSABLE INSTRUMENTOS PRESUPUESTO

PROPOSITO 6 mese Gerente COMPONENTE I 3 meses Responsable del

Componente

COMPONENTE II 2 meses Responsable de componente.

COMPONENTE III COMPONENTE IV

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las instituciones ejecutoras de las actividades puedan continuar desarrollando las mismas actividades, o similares, al término del apoyo técnico y financiero del proyecto. Buscamos que, haya una auténtica “apropiación local creativa” de las actividades inducidas por el Proyecto. para esto será clave la capacidad del equipo de gestión del proyecto para inducir y facilitar el fortalecimiento de las instituciones de salud ejecutoras de las acciones.

La sostenibilidad financiera: desde el inicio de la asistencia técnica se preverán mecanismos para la continuidad financiera de las actividades emprendidas una vez terminado el Proyecto. Puede darse con recursos propios, o desarrollando mecanismos de co - financiamiento del Gobierno regional, Gobiernos locales, proyectos y con aporte directo o valorización de los aportes de las comunidades, también se podrán utilizar los recursos del proyecto como medio de “palanqueo” financiero para conseguir fondos de otras fuentes de financiación.

La sostenibilidad social: está referida al involucramiento participativo de la población sean beneficiarios directos o indirectos o eventuales receptores de actividades. Para alcanzar la sostenibilidad social se debe implementar desde un inicio metodología de trabajo participativa que deberán mantenerse en las etapas de ejecución, evaluación y transferencia.

La sostenibilidad cultural. Expresada por el mantenimiento en todas sus acciones de un espíritu de respeto por la cultura de los socios y beneficiarios, por el conocimiento mutuo entre los prestadores de servicios y la población, y la búsqueda de medidas de acercamiento entre equipos técnicos, servicios y las poblaciones nativas, este acercamiento de ambos lados tiene que ser impulsado y estimulado por el proyecto.

13.-RECURSOS Y FINANCIAMIENTO Los recursos para cada actividad pueden estimarse fácilmente considerando costos de experiencias previas o a través de estándares asignados por los sistemas de costeo. En este acápite se consignará todos los recursos necesarios para la implementación del proyecto y se puede utilizar el costeo de actividades o acciones según se requiera.

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Ejemplo

Ejemplo 1

El financiamiento será a través de la captación de los arbitrios municipales de la Municipalidad Distrital de Baños del Inca, Gobierno Regional y ONGs. PRESUPUESTO DESGLOSADO 1. Honorarios

Responsable del proyecto (nombre), sueldo, S/. 7,200.00/48 meses S/ 432,00.00

Coordinador de Promoción, sueldo, S/ 4,800.00/48 meses S/ 288,000.00

Coordinador de Puntos Críticos, sueldo S/ 4,800/2 veces al año S/ 38,000.00

Coordinador de Planta, sueldo, S/ 4,800.00/48 meses S/ 288,000.00

Asistente de Capacitación, sueldo, S/ 2,400.00/48 meses S/. 144,000.00

Asistente de Apoyo, sueldo, S/. 2,400.00/48 meses S/. 144,000.00

Administrador, sueldo, S/. 5,600.00/48 meses S/. 366,000.00

Secretaria, sueldo, S/. 2,500.00/48 meses S/. 120,000.00

Sub Total S/: 1’820,000.00

2.Capacitación e implementación del Programa

01 Programa de capacitación a escolares S/. 8,000.00

01 Programa de capacitación a docentes S/. 3,000.00

01 Programa de capacitación implementado a Padres de Familia. S/. 8,000.00

100 Mensajes de prensa escrita implementados. S/. 5,000.00

5,400 Mensajes radiales implementados. S/. 9,000.00

Distribución de 1,000 afiches de sensibilización S/. 1,000.00

01 Reunión implementada con los comités S/. 800.00

01 Visita implementada al año S/. 6,000.00

01 Programa educativo implementado S/. 6,000.00

01 Campaña implementada de Saneamiento Ambiental. S/. 288,000.00

1000 Familias utilizando bolsas de clasificación de residuos sólidos al 2011

S/. 4,800.00

01 Programa de implementación de residuos sólidos S/. 6,000.00

02 Programas de Capacitación implementados S/. 20,000.00

01 Programa de Capacitación implementado (Elaboración de Humus) S/. 6,000.00

Coordinar con los servicios de salud para mejorar la planificación S/. 500.00

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familiar de la población

Sub total. S/. 372,100.00

PRESUPUESTO GLOBAL

1. Honorarios S/. 1’820,000.00

2. Capacitación e implementación del Programa. S/. 372,100.00

3.- evaluación y monitoreo S/. 280,000.00

4.- Sistematización S/.104,000,00

5.- Visibilizacion S/. 10,000.00

Total. S/. 2’586,100 .00

Ejemplo 2

PRESUPUESTO SEPTIEMBRE 2005-SEPTIEMBRE 2006)

RUBROS PRESUPUESTALES ESSALUD (CARTERA SERVICIOS)ESSALUD(PRESTACIONES SOCIALESTOTAL

1. Servicios 7,068.00 9,884.00 16,952.00

1.1 Arrendamiento de inmueble - 3,600

1.2 trasporte 3,888 -

1.3 servicios públicos 180 -

1.4 mantenimiento y conservación de

infraestructura 5 000 -

1.5 publicidad 9884 9,884.00

1.6 servicio de alimentación 22 000

1.7 impresiones 12 000

1.8 Movilidad local 3000 3,000.00

1.6 Capacitación 24 000

1.7 Asistencia Técnica 20 000

2. Bienes 0.00

2.1medicinas 125,350.00 125,350.00

2.2 material médico 71,340.00 -

2.3 insumos de laboratorio 23,350.00 23,350.00

otros bienes 30,000.00 -

gastos de personal 123,250.00 123,250.00

5.1 Personal local 30,000.00 30,000.00

5.2 Gastos de funcionamiento 230,144.00 230,144.00

TOTALES 640,502.00 13,484.00 653,986.00

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1. Enfoque lógico para la gestión de proyectos en la OPS', Grupo de Trabajo, AD,

DAP, DEC, Washington, D.C., marzo, 1994. 2. Curso Básico de Marco Lógico para el Diseño y Conceptualización de Proyectos,

Programa de Entrenamiento para Países de Grupos C y D, Universidad Andina Simón Bo1ivar (UASB) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

3. Guandalini Bruno y Martine Dirven, Guías para la formulación, selección, ejecución, control y evaluación de proyectos, Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Oficina de Bogotá, 1981.

4. El Marco Lógico, Guía de gerentes para diseñar y evaluar proyectos en forma científica, Convenio Planificación para el Desarrollo Rural AID No.511-0171, Corporación Regional de Desarrollo de Chuquisaca.

5. El Marco Lógico, Instrumento para la formulación de proyectos, Cursos del Instituto Superior de Adiestramiento para el Desarrollo - ISADE- septiembre, 1986.

6. Guías sobre la vigilancia del VIH de segunda generación, grupo de Trabajo de ONUSIDA/OMS para la Vigilancia Mundial del VIH/SIDA e ITS, WHO/CDS/EDCI2000.5, UNAIDS/OO.035.

7. GTZ. Methods and Instruments for Project Planning and Implementation. Eschborn, Germany, 1991.

8. Manual para el Diseño de Proyectos de Salud. Material fue preparado por Nora Blaisteincon la colaboración de Pablo Pucciarelli (especialista en contenidos) y Adrián (elaboración de ejemplos) Diseño gráfico: Levinson–Basevich.

9. Guía para el diseño de proyectos rurales- Gestión Orientada al impacto del desarrollo Rural . 2004.

10. Enfoque lógico para la gestión de proyectos en la OPS', Grupo de Trabajo, AD, DAP, DEC, Washington, D.C., marzo, 1994.

11. Curso Básico de Marco Lógico para el Diseño y Conceptualización de Proyectos, Programa de Entrenamiento para Países de Grupos C y D, Universidad Andina Simón Bo1ivar (UASB) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

1 ZOPP-Objectives-oriented Project Planning:A planning guide for new and ongoing projects and

programmes. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GMBH. 1997 2 Banco Interamericano de Desarrollo. Marco General del Marco Lógico. Curso Marco Lógico 2008

3 Banco Interamericano de desarrollo. Analisis de Poblemas. Curso de Marco Lógico 2008 revisado el 02

-05-08 4 L Villoro y A. Cuellar. El poder politico visto desde la perspectiva de Luis Villoro. Centro de estudios

para la transisicón democratica- Enviado por webmaster el Jue, 28/06/2007 - 19:34.