GUIA REDISEÑO DE PROCESOS

7/29/2019 GUIA REDISEO DE PROCESOS

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REA DE MODERNIZACIN DEL ESTADO

GUIA PARA EL REDISEO DE PROCESOS

OCTUBRE 2007


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AREA DE MODERNIZACION DEL ESTADOUNIDAD DE REFORMA INSTITUCIONAL

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TABLA DE CONTENIDO

PRESENTACIN ........................ ......................... ...................... ......................... ......................... ................ 3I. INTRODUCCIN ........................ ......................... ...................... ......................... ......................... ........ 4II. OBJETIVOS DE LA GUIA:............................ ...................... ......................... ......................... ................ 4III. EL SECTOR PBLICO COSTARRICENSE..................................... ......................... ........................ 4IV. RELACIN BASICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR-PRODUCTOR-USUARIO...................... 6V. ETAPAS A DESARROLLAR EN EL TRABAJO DE REDISEO DE PROCESOS............................. 7

5.1.- PLAN DE ACCIN...................... ......................... ......................... ...................... ......................... ..... 85.2.- OBTENCIN DE INFORMACIN ........................ ......................... ...................... ......................... ..... 9

5.2.1- Fuentes, metodologa y tcnicas......... ...................... ......................... ......................... ................ 9 5.2.2- Identificacin de los objetivos que busca........................... ......................... ......................... ........ 9 5.2.3- Identificar los usuarios y sus necesidades......................... ......................... ......................... ........ 9

5.3.- ANLISIS DE LA INFORMACIN ........................ ......................... ...................... ......................... ... 115.3.1- Identificacin de Macroprocesos y Procesos.......... ......................... ...................... .................... 11 5.3.2- Identificar Procesos Clave y Procesos de Soporte ............................................. ...................... 13 5.3.3- Definicin previa del rendimiento esperado:........ ....................... ......................... ...................... 14 5.3.4- Ubicacin estructural ..................................... ......................... ......................... ...................... ... 14

5.4- DIAGNSTICO......................... ......................... ...................... ......................... ......................... ...... 145.4.1-Comprensin de los procesos..... ......................... ....................... ......................... ...................... 14 5.4.2-Diseo tcnico........................................................................................................................... 15 5.4.3- Construccin del mapa de procesos. ........................ ......................... ......................... .............. 16 5.4.4- Asignacin de procesos clave a sus responsables ..................... ......................... ...................... 17 5.4.5- Codificar ......................... ....................... ......................... ......................... ...................... ........... 17 5.4.6- Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos. ..................... ......................... .............. 17 5.4.7- Diagramacin ........................................................................................................................... 17

5.5- REDISEO.......................... ......................... ......................... ......................... ...................... ........... 205.5.1- Transformacin e Implementacin ............................ ......................... ......................... .............. 21 5.5.2- Evaluacin................................................................................................................................ 22

5.5.2.1- Herramientas para evaluar procesos ...................... ......................... ...................... 23OBSERVACIONES FINALES ...................... .......................... ...................... ......................... ...................... 24GLOSARIO................. ......................... ......................... ...................... ......................... ......................... ...... 25LITERATURA CONSULTADA ..................... ......................... ....................... ......................... ...................... 27


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PRESENTACIN

Es grato poner a disposicin de las Unidades de Planificacin de las instituciones pblicas, elpresente documento, a fin de que sirva de apoyo en la gestin que tienen a cargo, as como acontribuir al logro de instituciones pblicas ms modernas.

La organizacin por procesos genera una estructura ms plana, sencilla, flexible, coninvolucramiento de todos los funcionarios a travs del trabajo en equipo, con resultados medibles,con desarrollo amplio del recurso humano y permite transitar hacia una cultura de servicio, perosobre todo enfocada a las necesidades y expectativas de los usuarios.

Es una forma particular de hacer las cosas, a travs de un nmero de etapas u operaciones paraproducir resultados de valor para el ciudadano o usuario y que ameritan constantemente surediseo y mejora continua, asegurando que las necesidades sean satisfechas.

De ah el presente documento, el cual constituye una sencilla recopilacin sobre esta temtica yque la Direccin de Modernizacin del Estado desea suministrarle como apoyo a los procesos dereorganizacin institucional e incentivar a investigar ms al respecto para su acertado abordaje.

En sntesis, esto forma parte del esfuerzo que MIDEPLAN lleva adelante para dotar a las Unidadesde Planificacin de los instrumentos que les permita jugar un rol activo y a la apremiante necesidadpor mejorar el Estado en su capacidad de servicio a la ciudadana y ser un promotor activo einteligente del desarrollo.

Marco V. Arroyo Flores

Director


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I. INTRODUCCIN

Tradicionalmente las instituciones pblicas se han organizado obedeciendo a una distribucinfuncional, lo cual ha generado una excesiva fragmentacin administrativa para el cumplimiento dela competencia que les corresponde. Esto contribuye a que las instituciones del Estado se hayanconvertido en entidades con estructuras organizativas complejas, provocando subutilizacin de losrecursos humanos, fsicos y tecnolgicos, afectando la prestacin de servicios.

En este sentido, cobra especial atencin las herramientas administrativas para organizar oreplantear el quehacer de las instituciones, con el propsito de mejorar su eficiencia y responderadecuadamente a las necesidades del ciudadano.

Para ello se pone a disposicin la presente gua, dirigida especialmente a los responsables de lasUnidades de Planificacin, quienes deben conducir y acompaar los procesos de modernizacininstitucional, segn se desprende del Decreto 33713-MP-PLAN-MTSS.

De manera simple y sencilla, esta gua constituye un instructivo sobre los pasos o etapas que debeseguirse en el diseo de procesos de trabajo, de modo que sean estos lo que definan el logro de laorganizacin que finalmente se decida.

Para facilitar al lector la comprensin de la gua, al final de este documento se presenta un glosariocon la definicin de los trminos bsicos relacionados con el rediseo de procesos.

II. OBJETIVOS DE LA GUIA:

- Proporcionar a las Unidades de Planificacin de las dependencias pblicas, los elementostcnicos mnimos para el levantamiento de los procesos de la institucin, con el fin de integrar lasactividades de la entidad como mecanismo por el cual se logre satisfacer al usuario, as comofundamento para el diseo de la estructura organizativa.

- Servir de apoyo para identificar, analizar y mejorar procesos en los diferentes servicios de lasinstituciones pblicas.

III. EL SECTOR PBLICO COSTARRICENSE

Con el fin de tomar en consideracin el contexto en que se desenvuelve la Administracin Pblica,as como los seis elementos que requieren impactarse (normativa, gestin, recurso humano,tecnologa, infraestructura y estructura), para favorecer la modernizacin de las entidades pblicas,entre ellos los de estructura y gestin, hacia los cuales se desea contribuir con el rediseo deprocesos, se ofrece la siguiente ilustracin1

1 Centro de Investigacin y Capacitacin en Administracin Pblica-UCR, El Estado Solidario, San

Jos, Costa Rica, 2007, Pg. 20. *** Se le adicion el elemento infraestructura.


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Figura N 1Contexto del Sector Pblico Costarricense

Fuente: El Estado Solidario, CICAP

Toda organizacin pblica que tenga algn propsito vlido para existir, debe producir valor parapersonas externas a la organizacin, es decir, para las que no forman parte del personalpermanente de la institucin, tal como se muestra en la figura N 1 pueden existir tres tipos devalor:El valor pblico : es el primer tipo de valor que deben generar las organizaciones pblicas, es larazn de ser, o en otras palabras la misin de la institucin. El valor pblico no es apropiable niexcluyente, est disponible para todos sin tener en cuenta si se est pagando o no por el servicio.

El valor privado : se entiende como los productos o beneficios que generan las organizacionespblicas y que solamente est disponible para aquellas personas o entidades que pagan por esosproductos o beneficios.

El valor poltico : se puede definir como el balance favorable entre apoyo y oposicin a la institucinpor parte de los actores externos y por parte de quienes tienen influencia sobre esos actores.

Si la institucin no crea valor pblico, su existencia carece de propsito y si no tiene valor poltico,entonces no dispone de los medios esenciales para mantener su existencia y desaparecer. Crearvalor pblico sin valor poltico no es posible, lograr valor poltico sin crear valor pblico no esaconsejable.

Contexto Econmico Contexto Poltico

Contexto Social Contexto Cultural

C on

t ex

t o e c ol

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on

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C on

t ex

t o e c ol

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o S o c i al

Organizacin Pblica

E s t r u c t u r a

TecnologaRecursosHumanos

Gestin

Normativa

Capacidad Operativa

Beneficiarios

Administrados

Clientes

Valor PrivadoValor Pblico

Valor Poltico

Ciudadanos

C o n

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C o n

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t o L e g a

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I n f r a e s t r u c t u r a


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Para quienes generan valor las instituciones pblicas?

Beneficiarios: - Aquellas personas o grupos que reciben el valor pblico quecrea la institucin. Los beneficiarios pueden ser todos los miembros dela sociedad o de algunos sectores. No es apropiable por ningunapersona en particular y no es excluyente.

Usuarios : - Quienes reciben los bienes y servicios que las entidadespblicas producen. Destinatario y consumidor final de los bienes yservicios pblicos.

Ciudadanos : - Aquellas personas que tienen inters en estar al tanto de loque la entidad hace y en influir en las decisiones de la institucin. Elvalor que crea la institucin hacia los ciudadanos es valor

estrictamente pblico: no apropiable y excluyente.Administrados : - Este concepto significa rigurosamente los que estn sujetos ala ley. Aquellas personas cuyo comportamiento debe ser controladopor la institucin con base en un mandato legal. La institucin tiene laobligacin legal de ejercer la potestad que ha recibido. No debe existirdiscriminacin, ni preferencias en el trato que se d. Se trata de lograrque los administrados obedezcan el ordenamiento legal que lainstitucin debe hacer cumplir, respetando sus derechos.

El ambiente organizacional

El ambiente se refiere a los hechos ms relevantes de las reas cultural, poltica, econmica,social, tecnolgica, ecolgica y legal ms importantes de la regin, localidad y pas donde sedesenvuelve la institucin, as como, la sociedad con que interacta la organizacin y quecondicionan sus acciones en el largo plazo.

El ambiente organizacional conforma un campo dinmico de fuerzas que interactan, el cualproduce un efecto sistmico, ms an, un efecto sinrgico, cuyos resultados son difciles de prevertanto a lo interno como a lo externo de las organizaciones. De ah la incertidumbre respecto alambiente, derivada por la complejidad de los factores que interactan.

La capacidad operativa de una organizacin pblica es el medio a travs del cual se espera llevara cabo las actividades de la institucin, incluye usualmente a toda la institucin y a los actoresexternos esenciales para ejecutar de manera directa las actividades relevantes de la institucin ylas interrelaciones con el ambiente en el que esta se desarrolla.

IV. RELACIN BASICA DE LOS PROCESOS: PROVEEDOR-PRODUCTOR-USUARIO

A manera introductoria es importante comprender la relacin implcita en los procesos, dicharelacin se puede apreciar grficamente en la figura N2 que se presenta a continuacin:


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Figura N 2Relacin Bsica de los Procesos

Fuente: Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, para lasInstituciones Pblicas de Centroamrica

De acuerdo con el diagrama, la relacin Proveedor-Productor-Usuario es la base de toda relacinde proceso, en la que cada eslabn est interrelacionado y es interdependiente. De esta manera,el proveedor suministra el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor, siendo ste elresponsable de la operacin y quien entrega el producto al usuario (interno / externo), el que

finalmente determina sus requerimientos.Los requisitos incentivan las relaciones de los tres componentes y todos estn orientados alusuario, ya que el proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor para que ste a suvez satisfaga los del usuario, segn sus necesidades y expectativas.

V. ETAPAS A DESARROLLAR EN EL TRABAJO DE REDISEO DE PROCESOS

Al hablar de proceso se debe retomar el concepto establecido en el glosario de este documento,donde se indica que el proceso est conformado por un conjunto de procedimientos que seencuentran interrelacionados y se desarrollan cronolgicamente para la consecucin de una seriede objetivos, esto a la vez tomando en cuenta que los procedimientos se forman por tareas queespecifican cmo ejecutar un trabajo. Cada proceso que se desarrolla se caracteriza por latransformacin de insumos en productos, los cuales tienen como destinatario final tanto usuariosinternos como externos, que sern los que determinarn si el resultado obtenido responde a susnecesidades.

En este sentido, las organizaciones se encuentran orientadas hacia el logro de objetivos, para locual se organizan racionalmente por conjuntos de personas que aplican un proceso transformadora los insumos disponibles, convirtindolos en productos o servicios dirigidos a los ciudadanos.

RetroalimentacinProductor

Insumos

RequerimientosOperacin

EntradaProveedor

Productos

Requerimientos

ClienteSalida


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Sin embargo, en muchas ocasiones la fluidez con la que se desarrollan estos procesos no es laadecuada, esto por cuanto es muy comn que se presenten quejas de los usuarios por trmitesexcesivos e incluso lentitud en los mismos, generando una sensacin de insatisfaccin ydescontento con la gestin pblica.Ante estas circunstancias la Administracin Pblica debe orientar sus esfuerzos hacia una mejoraen la prestacin de los bienes y servicios que genera, mediante un rediseo de los procesos,utilizando las herramientas adecuadas, de manera que se logre identificar los aspectos que sedeben corregir y realizar la implantacin e implementacin del nuevo proceso optimizado.

A partir del conocimiento de la relacin en cualquier proceso de trabajo, seguidamente se sintetizauna breve descripcin de los pasos y elementos a tomar en consideracin para efectuar el trabajode identificacin, diseo y rediseo de procesos que permiten al investigador avanzarordenadamente en el estudio de los mismos.

5.1.- ETAPA 1: PLAN DE ACCIN

El plan del trabajo debe atender, al menos, los siguientes aspectos:

a) Reconocimiento de la necesidad de anlisis del (los) proceso (s):

Se debe crear un ambiente generalizado de la importancia y trascendencia de analizar losprocesos2, de manera que permita una mayor identificacin y participacin de los gruposinvolucrados con el desarrollo de los mismos.

b) Conformar un equipo de trabajo, liderado por un coordinador general, que sern los quelleven a cabo toda la labor, as como determinar los enlaces de las unidadesadministrativas y el responsable de colaborar en la elaboracin de los diagramas de flujo.

.c) Desarrollo de consenso interno:Propiciar actividades hacia la creacin de un consenso interno que induzca la colaboracin ysuministro de informacin que ser indispensable en el anlisis3. Es importante crear unambiente de apertura y confianza entre los miembros de la institucin para un mejor acceso ala informacin requerida para el anlisis.

d) Capacitacin del equipo investigador y de quienes suministraran la informacin.An cuando el equipo investigador maneje la informacin bsica para el anlisis, es necesarioque conozca la organizacin en sentido general, por lo que es indispensable una capacitacinacerca de la naturaleza de la organizacin, sus funciones y sus productos, relaciones internasy externas, de su cultura y clima organizacional4, entre otros. Asimismo, deben integrarseaquellos que suministran la informacin (qu debe ofrecerse, qu se quiere, por qu y culesson las metas que se esperan lograr).

e) Determinaciones metodolgicas que el trabajo requiere.

2 Palacios Echeverra, Alfonso Jos.Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericanode Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg. 2633 Idem, 2002: 2644

Idem, 2002: 264


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Es importante que el equipo investigador identifique y determine las herramientas que utilizarpara lograr la informacin pertinente.f) Planificacin y programacin del trabajo a desarrollar.Consiste en establecer el marco conceptual y logstico en el cual se va a desarrollar lainvestigacin y rediseo.

5.2.- ETAPA 2: OBTENCIN DE INFORMACIN

5.2.1- Fuentes, metodologa y tcnicas

Para obtener la informacin deseada se debe definir la metodologa a utilizar y las diferentestcnicas, que se consideren las ms apropiadas segn la naturaleza y mbito de atencin de lainstitucin.

Se recomienda el uso de cuestionarios, entrevistas y otras apropiadas para aplicar a losfuncionarios claves en sus distintos niveles, as como, conocer la percepcin y necesidades de losusuarios, para obtener un verdadero conocimiento de la institucin y que los procesos se ajusten asus requerimientos.

Lo anterior sin olvidar el acceso a soporte documental, fuentes relevantes como estudiosespecficos de la institucin, estadsticas, y cualquier otro documento que permita al equipo detrabajo crear una visin global de la institucin.

5.2.2- Identificacin de los objetivos que busca

En primer lugar establecer lamisin del servicio o, en caso de tenerla definida, revisarla. Lamisin identifica el objetivo fundamental del servicio, su razn de ser, que debe estar relacionadacon la misin institucional, otorgada por el marco jurdico, y con la visin del Sector a quepertenece.

Conviene recordar que la misin debe tomar en consideracin tres aspectos: qu hacemos (los productos o servicios que ofrecemos) cmo lo hacemos (qu procesos seguimos) y para quin lo hacemos (a qu usuarios nos dirigimos).

Es indispensable identificar cul o cules son los objetivos esperados, y cual o cules son lasmetas que conforman estos objetivos, esto teniendo en cuenta que los procesos estn orientadosal alcance de los objetivos y los procedimientos al logro de las metas.

5.2.3- Identificar los usuarios y sus necesidades

El fin ltimo de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus usuarios y para podercumplir con ello es necesario primero identificarlos, saber quines pueden considerarse usuariosnuestros. Adems, de acuerdo con el autor Alfonso Palacios (2002), conviene diferenciar entre dostipos de usuarios: los internos y los externos (ya especificados en la definicin de trminos).Igualmente los usuarios directos o indirectos, en el sentido de que el bien o servicio se lesuministra directamente o el producto se aglutina con otros para llegar al mismo a travs de otrosmedios.


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Para identificarlos basta con preguntarse quines reciben nuestros productos/servicios? Elobjetivo de esta pregunta es conseguir un listado de usuarios, a partir de la cual se debeestablecer qu necesidades tienen, es decir, qu esperan que se les ofrezca.

Adems de identificarlos, es importante promover una continua comunicacin para comprobar sise estn satisfaciendo sus requerimientos o si stos han cambiado. Se puede juzgar el xito de laorganizacin, mediante la mejora en la satisfaccin del usuario.

La obtencin de datos e informacin se puede lograr a travs de estudios, encuestas, estadsticas,investigaciones especficas. Esto ayudar a una retroalimentacin y evaluacin continua entreusuario-productor-proveedor. En esta etapa se requiere ver a travs de los ojos de los usuarios no suponer cules son sus necesidades y expectativas- y para ello algunas tcnicas a emplear sonlas siguientes; slo a manera de ejemplo:

- Momentos de verdad. Episodio en el cual el usuario entra en contacto con cualquier aspecto dela organizacin humanos o no- y tiene una impresin, percepcin, opinin, sobre la calidadde su servicio positivo o negativo-. Se puede hacer un inventario de esos momentos ycolocarlos en una secuencia lgica y posteriormente hacer su anlisis, uno por uno, desde elpunto de vista de la calidad, y as obtener la imagen del servicio.

- El ciclo del servicio: es un mapa de los momentos de verdad a medida que los experimentanlos usuarios (en orden de sucesin), con el propsito de ver el negocio o servicio a travs desu punto de vista.

- Momentos crticos de verdad. Son los que tienen un impacto crtico, significativo o decisivo -positivo o negativo-, sobre las percepciones de los clientes. Estos momentos exigen especialcuidado y tratamiento

- Ventanilla para el cliente. Herramienta para obtener comentarios de los clientes sobre losproductos y servicios que usan. Se formulan preguntas en trminos muy amplios (no como enla encuesta en donde se formulan preguntas basndose en las ideas de quien prepar laencuesta), dando lugar a que expresen lo que necesitan y esperan, lo que les gusta y disgusta,hacindolo con sus propios trminos y desde su punto de vista.

- Coordinacin con la Contralora de Servicios Institucional a fin de acceder y sistematizar lainformacin disponible de los usuarios (inconformidades, inquietudes).

No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas einvestigarlas a travs del contacto directo con ellos. Antes de iniciar un nuevo proceso o cambiaruno existente, se recomienda un proceso de retroalimentacin con los usuarios, utilizando lasherramientas que considere ms oportunas.

Requerimiento = Necesidad + Expectativa


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5.3.- ETAPA 3: ANLISIS DE LA INFORMACIN

La informacin obtenida en la etapa anterior, se procesa y analiza para obtener el conocimientodetallado de la institucin y sus procesos, procedimientos o trmites, tal y como se realizan.

Del paso anterior debe generarse la deteccin e identificacin de los problemas, disfunciones ydeficiencias que se producen, as como sus causas y el sealamiento de los aspectos en los quese aprecian posibilidades de mejora.

En esta etapa, la metodologa depender de las particularidades de la institucin, de su entornointerno y externo, su marco jurdico, de su mbito de accin y por consiguiente ser de eleccin delequipo profesional conductor.

Con el propsito de agilizar la etapa de diagnstico y concretar en los aspectos que interesa,cuando lo que se desea es una reorganizacin integral de la institucin, o parcial, referida a algncomponente organizativo, MIDEPLAN ha dispuesto tres guas para las reorganizacionesinstitucionales (integral, parcial, o por cambios del marco normativo) a fin de obtener la informacinindispensable.5

5.3.1- Identificacin de Macroprocesos y Procesos

La identificacin de los macroprocesos y procesos depender, en gran medida, de los objetivos dela institucin y de sus mandos. Un ministro, un directivo o cualquier funcionario de cargo similartendrn una visin macro, centrndose en las funciones ms importantes para la organizacin,mientras que los cargos intermedios y empleados operativos (base) optarn por una visin micro,identificando procesos ms sencillos en el mbito de su actividad diaria.

De acuerdo con lo anterior, podramos desagregar los macroprocesos de una organizacin pblicaen los siguientes niveles:

1. Macroprocesos2. Procesos3. Procedimientos4. Tareas

Dicha segmentacin puede ser apreciada de forma grfica en la figura N 3, que se muestra acontinuacin:

5 Disponibles en la pgina www.mideplan.go.cr


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Figura N 3Composicin de Macroprocesos

Fuente: Elaboracin Propia

Una primera concepcin considera el establecimiento de una jerarqua de divisin demacroprocesos en procesos y stos en procedimientos, considerando los destinatarios finaleshasta integrar las dos perspectivas -macro y micro- y obedece ms a una visin interna de

organizacin para la produccin o prestacin de servicios.El enfoque o perspectiva de usuarios como la referencia de partida, obliga a la institucin o a ladireccin a identificar todos los productos y servicios que puede hacer disponibles (producir) y,luego, a identificar los pasos o secuencia para proveerlos. Se trata de una visin ms orientada alusuario y a la calidad del servicio.

Para identificarlos y delimitarlos se puede proceder a obtener informacin con los jerarcas,directores, jefaturas medias, realizar encuestas, entrevistas, reuniones con funcionarios.Seguidamente analizar esa informacin y con ello determinar reas sensibles, posibles fallas uoportunidades de mejora, duplicidades.

Su identificacin es importante porque permite un mejor entendimiento de la entidad en general yde la labor operativa que se efecta en particular, as como conocer la forma en que stosinteractan en el desarrollo de las funciones, las actividades y las tareas.

Las organizaciones internamente se constituyen como un engranaje de procesos que en muchasocasiones se interrelacionan, siendo el producto de uno el insumo de otros. Por ello es necesarioque cada proceso se ejecute fluidamente de manera que no afecte el desempeo organizacional,lo cual ser posible si existe una visin clara de cmo se modelan y vinculan entre s, tal como lorecalca el autor Alan Henderson: A fin de que la institucin funcione eficientemente debe teneridentificados, documentados y delimitados todos los macroprocesos, procesos, subprocesos, ya


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que existen unidades administrativas que tienen que trabajar con una variedad de ellos y enalgunos casos no son percibidos en su totalidad ni en su interrelacin6.

Una vez identificados se define, con palabras, su operatividad en toda su extensin y se dibujan,utilizando diagramas de flujo simples y simbologa que todos la comprendan.

La institucin se puede representar grficamente como un conjunto de macroprocesos,constituidos por una red de procesos secuenciales que interactan para la consecucin de losproductos o servicios.

Cabe recalcar, que todos los procesos de la institucin deben estar alineados y orientados hacia ellogro de sus objetivos. Parten de la recepcin de recursos de sus proveedores, les agregan valor atravs del personal que interviene y de su organizacin y hace llegar los resultados o salidas a losdestinatarios.5.3.2- Identificar Procesos Clave y Procesos de Soporte

Es importante conocer los lmites de cada proceso (dnde empieza y dnde termina), qu productoo servicio genera y quin lo recibe, para determinar qu parte del proceso es lo que se desearedisear u optimizar, unos orientados propiamente a la prestacin de los servicios que son larazn de ser de la institucin, otros sirven de apoyo a los primeros, en este sentido, los procesosclave o sustantivos estn orientados a los usuarios externos y los procesos de soporte o apoyo sedirigen hacia los usuarios internos, tal y como se observa a continuacin:

Figura N 4Destinatarios de los Procesos Clave y de Soporte

Procesos

Procesos sustantivos Usuarios externos

Procesos de apoyo Usuarios internos

Fuente: Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites, para lasInstituciones Pblicas de Centroamrica

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Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg.13

Productos


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En este sentido se puede hablar de dos tipos de procesos:

Procesos claves o fundamentales : estn ligados directamente con la realizacin del producto ocon la prestacin de servicio y que tienen gran impacto hacia el cliente, sin stos no se puedenlograr los objetivos planteados7. Ataen a diferentes reas operativas del servicio, son lasactividades esenciales del servicio, su razn de ser.

Proceso de soporte: son el apoyo a los procesos claves o fundamentales y contribuyen a su mejorfuncionamiento8. Procesos que realizan otros servicios y ayudan a la hora de ejecutar los procesosfundamentales (ejemplo: contratacin de personal, compras, mantenimiento).

5.3.3- Definicin previa del rendimiento esperado:

Se debe tener claro cul es el rendimiento del proceso a estudiar, en el sentido de cuntos bieneso servicios debe producir por un perodo de tiempo determinado9. Debe tenerse en cuenta que ladefinicin del rendimiento es algo muy particular de cada proceso, por lo que debe establecerseindividualmente.

5.3.4- Ubicacin estructural

Todo proceso operativo se ubica funcionalmente dentro de la distribucin del trabajo dentro de laorganizacin10. Tal como se detall anteriormente los procesos tienen una ubicacin determinadaen la estructura organizacional, ya sea dentro de una unidad o atraviesa varias unidades de lamisma, esto tomando en cuenta que generalmente estn vinculados unos con otros segn sunaturaleza.5.4- ETAPA 4: DIAGNSTICO

5.4.1-Comprensin de los procesos

Inventariar todos los procesos, con la debida identificacin y descripcin de sus elementos(objetivo, alcance, actividades, diagrama de flujo, responsables, entradas, salidas, proveedores,clientes, determinar las tareas con valor agregado, entre otros, visualizar fallas o tareas a corregir,suprimir o mejorar).

Luego, se procede a seleccionar los procesos que por su impacto o importancia, se debenoptimizar de forma prioritaria. Para ello se elabora una lista de los procesos y se establecenprioridades para optimizarlos, bajo la ptica de la simplicidad o simplificacin, agregndoleconocimiento, tcnica y experiencia a la solucin definida como resultado del rediseo.

7 Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 128 Idem, 2007: 139 Palacios Echeverra, Alfonso Jos:Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericanode Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg.26510 Palacios Echeverra, Alfonso Jos.Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericano

de Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002. Pg. 265


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Se debe tener una concepcin integral del proceso para entender las interacciones y lasactividades que lo componen. Asimismo, de la informacin obtenida del anlisis de procesos sepuede observar y determinar las reas posibles de mejora, riesgo o deficiencia y generar lanecesidad de aplicar mtodos ms sencillos de operacin, eliminar atrasos, disminuir los tiempos ylos costos, mejor utilizacin de los recursos, entre otros.

- Definicin previa de las entradas

Responde a la pregunta Son las entradas apropiadas u ptimas para poder lograr los productos oservicios que permiten cumplir con la misin?

-Descomposicin en procedimientos:

Permite mantener una identificacin clara y precisa de los procedimientos que se encuentraninmersos en el proceso, en este sentido, el analista percibe y denomina de antemano un conjuntode pasos o tareas y acepta que juntos conforman un procedimiento, por cuanto poseen un inicio yun final y buscan un resultado operacional y que, adicionalmente, considera que por su naturalezaforma parte de un conjunto mucho mayor: un proceso. Deben tener suficiente explicacin yclaridad.

- Identificacin del valor agregado:

Entendido como el grado de utilidad o aptitud de un proceso para satisfacer las necesidades de laorganizacin y/o de sus clientes o usuarios11. Todo proceso y todo procedimiento, deben agregarvalor al trabajo que se lleva a cabo, pues de otra forma no tendran sentido. Al hacer el rediseode procesos existentes, el nfasis radica en la eliminacin de todas las actividades que noagregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales que agregan valor12.

- La visualizacin del ideal de rendimiento: producto de la actividad anterior, ya que al ponderartodos los elementos se puede llegar a determinar el punto ptimo de rendimiento.

- Integracin de procedimientos por metas y objetivos: consiste en integrar los procedimientos enrelacin a las metas y objetivos previamente identificados.

5.4.2-Diseo tcnico

Corresponde al diseo de los macroprocesos y procesos en trminos de orden, conexiones entrelos procedimientos, frecuencia y calidad de los productos; es decir, el fortalecimiento oreordenamiento interno, eliminacin o agregacin de nuevos procedimientos dentro del proceso omodificacin de algunos de ellos. As mismo, rediseo de los cargos de aquellos que tienen bajosu responsabilidad desarrollar los procedimientos, modificaciones en la tecnologa indispensableen la ejecucin del proceso y sus procedimientos.

11 Idem, 2002: 26612 Henderson Garca, Alan. Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin

de Trmites, para las Instituciones Pblicas de Centroamrica, 2006, Pg. 71


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5.4.3- Construccin del mapa de procesos.

Identificados todos los macroprocesos, stos pueden organizarse en un mapa de procesos,agrupndolos en las categoras enunciadas (sustantivos y de soporte). Adems se debe verificarque stos se encuentren asociados a un rea operativa del organigrama institucional aprobado.

Para la elaboracin del mapa institucional de macroprocesos y procesos se puede realizar en dosniveles. El primer nivel contempla los macroprocesos, los cuales, relacionndolos con las reasestratgicas permiten, visualizar la institucin en forma general. El segundo nivel incluye todos losprocesos que componen cada uno de los macroprocesos y sus relaciones con reasestratgicas13.

Dado que las actividades de los procesos pueden sufrir cambios o ajustes propios del dinamismode la accin institucional y su entorno, ocasionando a su vez modificaciones en la parte funcionaly normativa, es necesario que estos mapas sean actualizados peridica e integralmente.

A manera de ejemplo se consigna grficamente uno de los macroprocesos de la Superintendenciade Salud de Chile.

Figura N 5Mapa de Procesos de un rea estratgica de la Superintendencia de Salud de Chile

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Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 16


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Tal y como se visualiza en la figura No 5, la Superintendencia de Salud de Chile desarrolla unmacroproceso denominado Regulacin y Resolucin de Conflictos, el cual se enmarca como unade las acciones estratgicas de su gestin, para brindar servicios en esta temtica se basa en elproceso de Resolucin de Conflictos; integrado por los procedimientos de Reclamosadministrativos, Derivacin digital, Arbitrales, Mediacin interna, en el proceso de Regulacin;compuesto por el procedimiento de Regulacin y el procedimiento de sanciones que conlleva elprocedimiento del mismo nombre.

5.4.4- Asignacin de procesos clave a sus responsables

Una vez definidos los procesos fundamentales y de soporte se deben asignar los propietarios oresponsables de los mismos en todos sus extremos desde el principio hasta el final, an encasos en que intervienen varias unidades administrativas- que son los encargados de lasupervisin y control, es decir, los responsables de su correcto funcionamiento.

5.4.5- Codificar Para codificar el proceso, de acuerdo con lo que indica Juan Bautista Vieto (2007), se utilizan lassiglas en el siguiente orden:

Pasos EjemploLas siglas de la Institucin a la que pertenece..

MH (Ministerio de Hacienda).

Las siglas de la Direccin a la que perteneceel proceso

PI (Planificacin Institucional)

Las siglas de la Subdireccin, Departamento oUnidad a la que pertenece el proceso PE (Planificacin Estratgica)Las siglas del nombre del Proceso PEI (Plan Estratgico

Institucional).De acuerdo al ejemplo anterior el cdigo delproceso es

MH-PI-PE-PEI

5.4.6- Desarrollo de instrucciones de trabajo de los procesos.

Los procesos deben desarrollarse de forma que quede suficientemente claro qu pasos debendarse para realizarlo. Es decir, se hace necesaria una explicacin de la composicin del proceso(procedimientos), para tal efecto se recomienda la elaboracin de manuales, los cuales deben seractualizados constantemente en razn de los cambios a los que se enfrentan las organizaciones.

Los mismos debern facilitar el acceso a la informacin organizada; estandarizada y uniforme parael adecuado desempeo de las personas en el desarrollo de las tareas, as como agilizar elfuncionamiento de la institucin,

5.4.7- Diagramacin

Aunque se puede aplicar distintos tipos de diagramas que facilitan la simplificacin de trmites, acontinuacin se sealan dos de ellos:


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a.- De flujo

Constituye la representacin diagramtica de la secuencia lgica de pasos, en las operaciones yactividades desarrolladas por las diferentes unidades organizativas. Representa el flujo de trabajoinvolucrado en la realizacin de las funciones.

La literatura seala diversos tipos de estos diagramas - dependiendo de la informacin delprocedimiento y segn los objetivos que se persigan- con simbologa internacional para serledos, interpretados y asimilados.

Su trazado permite un conocimiento general del procedimiento, cmo funciona, cules son loselementos clave, identificar los miembros adecuados del equipo, quin proporciona los insumos orecursos y a quin, reas importantes, entre otros.

Con el inters de que se conozca la forma en que pueden ser expresados grficamente losprocedimientos de un proceso, presentamos la figura No 6: Fluxograma del Procedimiento Archivode Reorganizaciones Institucionales, procedimiento desarrollado por la Unidad de ReformaInstitucional de MIDEPLAN.

Es importante, hacer la salvedad de que el fluxograma presentado constituye nicamente unarepresentacin visual de estos instrumentos, y por tanto, no pretende instruir a los lectores sobrela forma correcta de confeccionarlos. No obstante, se sugiere consultar obras como InvestigacinAdministrativa del autor Alfonso Palacios Echeverra, o Anlisis Administrativo: Tcnicas yMtodos del autor Carlos Hernndez Orozco, en caso de que el lector desee profundizar en eltema.


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Figura No 6Fluxograma del Procedimiento Archivo de

Reor anizaciones Institucionales


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b.- Anlisis de causa y efecto

Constituye una forma estructurada de expresar hiptesis sobre las causas de un problema o sobrepor qu algo no sucede como se desea. Organiza gran cantidad de informacin, ilustrando losnexos entre los eventos y sus causas posibles o reales14, de manera que ayuda a generarconsenso sobre las causas. Ejemplo de estos es el diagrama tipo espina de pescado, que acontinuacin se presenta de manera ilustrativa para visualizar su diseo:

Figura N 7Diagrama Causa-Efecto

Fuente: www.desastres.org/libros/oficialestacticos/oficialestacticos2.htm

5.5- ETAPA 5: REDISEO

El objetivo del rediseo es evaluar los procesos de trabajo, y si es el caso modificarlos para crearservicios o productos dirigidos a satisfacer las necesidades de los usuarios. Persigue por tanto:

Suprimir actividades que no aportan valor.Reducir los tiempos al mnimo.Asegurar el cumplimiento de los plazos legalmente establecidos.Adecuar a la normativa reguladora.Aplicar la tecnologa al rediseo

Para lograr los objetivos anteriores se recomienda tomar en cuenta lo siguiente:

Eliminar duplicacin de informacin.Reducir el flujo de informacin para considerar la que realmente importa, para ello se requierenormalizar los almacenamientos de datos, tecnologas de ayuda, filtros de informacin,sistemas de apoyo para la toma de decisiones, herramientas de pronsticos basados en datospasados y proyecciones, E-mail para la informacin de arriba- abajo (a lo largo de laestructura).

14 Henderson Garca, Alan. Programa y Antologa del curso-taller: Rediseo de Procesos y Agilizacin

de Trmites, para las Instituciones Pblicas de Centroamrica, 2006, Pg. 52


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Reducir el control. Evitar la saturacin de las actividades de control que obstaculizan la gestiny aplicar solamente en las reas prioritarias. Analizar cada control preguntndose Es estecontrol necesario? y eliminar aquellos cuya respuesta es no.

Reducir los puntos de contacto. Son aquellos en los que existe interaccin entre dos o mspersonas, entre departamentos, entre el proceso y el cliente. Los excesivos puntos de contactogeneran demoras, inconsistencias, confusin, insatisfaccin de los clientes. La pregunta es:Es este punto de contacto necesario?, eliminar selectivamente aquellos cuya respuesta esno.

En la figura N 7 se muestra grficamente los aspectos ms relevantes a tomar en cuenta en elrediseo de procesos, de manera que permita simplificarlos y lograr una mayor eficiencia y eficaciaen la prestacin de los servicios.

Figura N 8Rediseo de Procesos

TRAMITES

PROCEDIMIENTOS

REDISEOMEJORAR MENOS COSTOSO MS RPIDO

RACIONALIZAREFICIENCIAEFICACIACALIDAD

SIMPLIFICACINAGILIZACIN

Tiempos de espera Pasos ydocumentosInnecesarios Defectos en eltrabajo

Duplicidad tareas Informacin intil Inspecciones yControlesinnecesarios

Lo difcil Lo aburrido Recibir ytransferir datos Anlisis dedatos yrequisitos

Eliminar Integrar GE Automatizar GE Evitardesperdicios Simplificar Puestos

Equipos

Servicios

Productos

Proveedores

De tiempos En correcciones De insumos En procesosinnecesarios

Por falta decoordinacin

Por obsolescencia Por sobrecargas Por irregularidades

Formas Comunicacin Tecnologa Flujos de

trabajo reasproblemticas

PROCESOS

Fuente: rea de Modernizacin del Estado

5.5.1- Transformacin e Implementacin

Para garantizar la aplicacin del nuevo proceso y manejar adecuadamente la incertidumbre queprovoca cualquier cambio, es necesario emplear mecanismos de verificacin y seguimiento para ladebida apropiacin o empoderamiento del proceso.

Se puede iniciar implementndolo en un rea o dependencia para medir sus resultados y efectos yrealizar los ajustes o medidas correctivas, antes de generalizarlo. Tambin puede darse un perodode tiempo durante el cual se trabaja con ambos procesos el anterior y el optimizado- para noalterar la funcionalidad. Cuando un proceso es complejo, cabe implementar la mejora en forma


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paulatina, o bien se pueden presentar casos en que se amerita un cambio radical en la forma enque se realiza el proceso.

Respecto a este punto, Alfonso Palacios (2002), recomienda tambin:

- Realizar actividades con el personal vinculado directa o indirectamente con la realizacincotidiana del proceso, a fin de que su implantacin e implementacin resulte de forma fluida.

- Supervisin peridica: permite verificar si el proceso implementado se encuentra funcionandocomo se dise y si no se han presentado dificultades mayores.

- Diseo del programa de cambio: deber incluir cambios indispensables en cultura y climaorganizacional.

5.5.2- Evaluacin

Una vez optimizado el proceso, e implantadas las mejoras recomendadas se procede a realizar laetapa de evaluacin de las mejoras, comparando los resultados reales con los esperados15.

En este sentido es recomendable identificar los parmetros que servirn de referencia paraconfirmar que los resultados son los esperados o, por el contrario, determinar con la informacindisponible los puntos dbiles donde se deben aplicar las mejoras requeridas, segn los resultadosde la evaluacin. Para tal efecto, la organizacin debe considerar el establecimiento de objetivosque resulten medibles y permitan determinar una serie de indicadores a cumplir.

Durante esta etapa es importante cuestionar el funcionamiento del proceso, para lo cual serecomienda realizar algunas preguntas como: Qu cambia?, En qu se mejora?, Cmo semejora?, Qu resultados se obtuvieron?16.

Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectosde los mismos. Para ello se definen criterios (aspectos no medibles del proceso que interesaevaluar) e indicadores (variables medibles relacionadas directamente con el criterio para cadaproceso), entre los cuales se puede mencionar de efectividad, eficiencia, productividad, calidad,innovacin, rentabilidad.

Puede haber ms de un indicador para cada criterio.

Ejemplo:Proceso Criterio Indicador

Ofrecer un mejorservicio

La percepcin de la calidad delservicioGestin de

Sugerencias Agilidad en larespuesta al del buzn

Horas desde que se recibe lasugerencia hasta que se

contesta al usuario

15 Vieto Z, Juan Bautista, Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg.2916

Vieto Z, Juan Bautista. Manual General de Rediseo de Procesos, Ao 2007, Pg. 29


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Una vez recogida la informacin de los indicadores se procede a su monitoreo, lo cual resulta muytil para su anlisis, planteando acciones de mejora para perfeccionar los procesos.

5.5.2.1- Herramientas para evaluar procesos

Dos herramientas para analizar la informacin de las actividades de cada uno de los procesos son:

Prueba de cido, la cual busca dar un valor a cada actividad del proceso para determinar suimportancia relativa dentro del mismo, utilizando 5 preguntas con respuestas s o no:

1. Notar el cliente final una disminucin en el valor de su servicio si esta actividad no seejecuta?2. Estara evidentemente incompleto el servicio sin este paso?3. Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en forma urgente, obviara usted estepaso?4. Si usted est coordinando este proceso y podra lograr ahorros eliminando este paso, lohara?5. Si la actividad consiste en una inspeccin o en una revisin, es la tasa de rechazos odevoluciones significativa?

ESIA (Elimine, Simplifique, Integre, Automatice). El nfasis radica en la eliminacin de lasactividades que no agregan valor y la mejora de aquellas actividades centrales queagregan valor.

Para mayor informacin de estas herramientas, consultar Antologa del Curso Taller Rediseo deProcesos y Agilizacin de Trmites Ing. Alan Henderson Garca.


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OBSERVACIONES FINALES

El contenido de este documento tiene como propsito guiar hacia modos de organizacinpor procesos, donde la gestin de los servicios se realice dando un valor agregado a los mismos, ymejorando la eficiencia y la eficacia.

En este contexto es preciso crear un enfoque integral del funcionamiento institucionaldonde intervienen diversos elementos que se complementan, tales como: la conformacinestructural, los objetivos institucionales, el recurso humano apropiado para la gestin, la tecnologaque sirve de soporte para el desempeo de las funciones, la distribucin del espacio fsico queinfluye en la calidad de la labor; los cuales, a travs de los procesos interactan al generar bienesy servicios que deben responder a las necesidades de los usuarios.

Con este documento se espera contribuir no solo al diseo, rediseo y comprensin de losprocesos de las instituciones pblicas, sino, en la obtencin de los resultados esperados para unamejor organizacin y gestin, en beneficio directo de los usuarios, que son quienes reciben losproductos o servicios que generan los procesos.


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GLOSARIO

- Actividad: Conjunto de operaciones o tareas afines y coordinadas, de una persona o entidad. Serefiere al conjunto de operaciones afines y coordinadas que se necesitan realizar para ejecutar losactos administrativos. Buscan un fin prctico a travs de la suma de las acciones que llevan a cabocada uno de los miembros de la organizacin, a travs de los pasos que realizan en el desempeode su trabajo individual y que tiene una intencin operativa.

- Eficacia: Grado en el que la organizacin alcanza los objetivos preestablecidos.

- Eficiencia: Describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de un bien oservicio, y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto, es decir, el usoracional de los recursos para conseguir los objetivos.

- Expectativas : Calidades o requerimientos esperados del producto a adquirir para la satisfaccinde necesidades.

- Insumos: Son todos aquellos elementos materiales, humanos y de informacin que laorganizacin consume o necesita utilizar para poder generar los productos/servicios que ofrece. Esel punto inicial del proceso

- Lmites del proceso : Son los puntos extremos, donde comienza el proceso (insumo) y finaliza(resultado o producto).

- Macroproceso : Serie de procesos de valor agregado que se vinculan entre s para transformarun insumo en un producto o servicio.

- Necesidad : Carencia, falta de algo, usualmente indispensable para la vida, unida al deseo desatisfacerla.

- Procedimiento : Es una sucesin lgica de pasos u operaciones que conducen a la solucin deun problema o a la produccin de un bien o servicio. Un procedimiento consiste en un ciclo deoperaciones que afectan generalmente a diversos funcionarios que trabajan en sectores distintos,y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones respectivaspara producir un bien o servicio determinado. Un procedimiento indica cmo proceder en unasituacin concreta. Deben estar acordes con los objetivos, polticas y normas establecidas.

- Proceso : Con el propsito de que se elija la definicin que mejor se ajuste a los propsitos deltrabajo, se presentan tres definiciones de este concepto.

a) Es la expresin de lo que debe hacerse a travs de los procedimientos. Los procesosbuscan la obtencin de los objetivos a travs de la realizacin de las funciones propiamentedichas. Por ello es que la estructura administrativa es el resultado de la conformacin delos procesos operativos y administrativos (sustantivos y auxiliares) necesarios para elfuncionamiento de la organizacin. Se considera proceso al conjunto de procedimientosinterrelacionados entre s que buscan la obtencin de un objetivo.


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b) Sucesin e interrelacin de pasos, tareas y decisiones, con valor agregado, que se vinculanentre s para transformar un insumo en un producto o servicio.

c) Son los pasos que se realizan de forma secuencial para conseguir elaborar productos oservicios a partir de determinados insumos.

- Producto : Es el resultado tangible, el bien obtenido de la transformacin de los insumos queagregan valor al proceso.

- Productor : Es cualquier persona, grupo de trabajo o unidad administrativa, responsable de laoperacin del proceso y entrega el producto conforme a los requerimientos de los usuarios.

- Proveedor : Suministra el insumo de acuerdo con los requerimientos del productor.

- Resultado : Consiste en el producto bienes, informacin o servicios- que resultan del proceso.Es el punto final del proceso.

- Retroalimentacin : Es la informacin que se obtiene con el fin de realizar los ajustes en elproceso, que permitan el logro de los objetivos de forma eficiente y eficaz.

- Servicio: Toda prestacin de carcter intangible que contribuye a la satisfaccin de unanecesidad, sea individual o colectiva.

- Subproceso : Parte del proceso, compuesto por los mismos requerimientos del mismo, con lasalvedad que su resultado o producto es insumo del proceso que lo contempla.

- Tarea : Tambin llamadas operaciones o actividades, es el conjunto de cada una de las accionesfsicas o mentales, pasos o etapas, que es necesario ejecutar para llevar a cabo una labordeterminada. Es la divisin mnima del trabajo administrativo.

- Tarea con valor agregado : Tarea esencial e indispensable que contribuye para producir unresultado del proceso. Por el contrario, las tareas sin valor agregado pueden ser un obstculo parael proceso o bien uso innecesario de recursos.

Usuario: Es cualquier persona, grupo de trabajo o unidad administrativa, que recibe el producto ydetermina sus requerimientos.

- Usuario externo : Persona, grupo de trabajo, unidad administrativa o servicio que no trabaja en lamisma organizacin que el productor y es quien recibe el producto. Son los usuarios finales, losque disfrutan de los productos o servicios de la organizacin.

- Usuario interno: Persona, grupo de trabajo, unidad administrativa o servicio que trabaja para lamisma organizacin que el productor, cuyos productos o servicios que recibe los utiliza en sutrabajo.


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Literatura consultada

Cubillo Mayela y otros,El Estado Solidario , CICAP, Universidad de Costar Rica

Flor Romero, Martn,Fundamentos, Tcnica y Procedimientos de Organizacin y Mtodos ,Editorial Litocolor, Segunda Edicin, Paraguay, 1989

Henderson Garca Alan,Antologa del Curso Taller Rediseo de Procesos y Agilizacin deTrmites , septiembre 2004.

Hernndez Orozco, Carlos,Anlisis Administrativo: Tcnicas y Mtodos . EUNED, EditorialUniversidad Estatal a Distancia, San Jos, Costa Rica, 1996

Palacios Echeverra, Alfonso Jos, Investigacin Administrativa. 1ed. Instituto Latinoamericanode Investigacin y Capacitacin Administrativa, San Jos, Costa Rica, 2002.

Vieto Z. Juan Bautista,Manual General de Rediseo de Procesos , Direccin Desarrollo yOrganizacin, Telecomunicaciones ICE, Rediseo Organizacional orientado a Procesos, mayo1999.

Consulta de pginas electrnicas:

http://www.subdere.gov.cl, Ministerio del Interior, Subsecretara de Desarrollo Regional yAdministrativo,Diccionario de Administracin Pblica Chilena, 2 Edicin, LOM EdicionesSantiago de Chile, octubre 2002,.

http://www.esepolicarpa.gov.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE.pdf

Secretara de la Contralora General. Direccin General de Desarrollo Administrativo,Gua para laElaboracin de Manuales de Organizacin. Estado de Sonora, Mxico, abril 2007,

http://www.esepolicarpa.gov.co/ArchivosWeb/G-001-OP_GUIA_PROCESOS_ESE.pdf

Servicio Postal Mexicano. Gerencia de Organizacin. Direccin de Recursos Humanos,GuaTcnica para la Elaboracin Y Actualizacin de manuales de Organizacin. Mxico, abril 2003Contralora General del Estado. Gobierno de Baja California Sur. Mxico,Gua para laElaboracin de Manuales de Organizacin. Mayo 2007,

Elaborado por: Silvia Caldern

Marta E. Picado

Revisado por: Marco Arroyo F.

Leonardo Castelln


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GUIA REDISEÑO DE PROCESOS

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