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MATERIA: SISTEMA DE CALIDAD HOTELERA INTEGRANTES: ADRIANA ZAMBRANO FRANCO IVAN SALTOS MONGE TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: “LOS PREMIOS DE CALIDAD MÁS RECONOCIDOS” FECHA: 1
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MATERIA:
SISTEMA DE CALIDAD HOTELERA
INTEGRANTES:
ADRIANA ZAMBRANO FRANCO
IVAN SALTOS MONGE
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN:
“LOS PREMIOS DE CALIDAD MÁS RECONOCIDOS”
FECHA:
12 DE JUNIO DE 2012
ANTECEDENTES..................................................................................................................................................4
1
INTRODUCCION.................................................................................................................................................6
¿QUÉ ES UN MODELO DE EXCELENCIA?.............................................................................................................7
EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA.................................................................................................8
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS MODELOS DE EXCELENCIA?.........................................................................................8
PREMIO DEMING...............................................................................................................................................9
OBJETIVOS DEL MODELO..............................................................................................................................9
BREVE HISTORIA Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PREMIO DEMING.................................................9
CRITERIOS DE EVALUACIÓN..........................................................................................................................9
DIAGRAMA DE PROCESOS PARA LA APLICACIÓN DE CERTIFICACIÓN........................................................12
CATEGORÍAS QUE OFRECEN LAS NORMAS DEL PREMIO DEMING:............................................................13
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO............................................................................................14
GANADORES DEL PREMIO DEMING............................................................................................................16
PREMIO MALCOLM BALDRIGE.........................................................................................................................22
Definición del modelo..................................................................................................................................22
CRITERIOS DE EVALUACIÓN........................................................................................................................23
CONCEPTOS FUNDAMENTALES...................................................................................................................24
PROCESO DE EVALUACIÓN..........................................................................................................................26
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO............................................................................................27
ORGANIZACIONES QUE HAN RECIBIDO EL PREMIO.....................................................................................28
PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD (EFQM)....................................................................................................29
DEFINICIÓN DEL MODELO...........................................................................................................................29
CRITERIOS DE EVALUACIÓN........................................................................................................................30
PROCESO DE EVALUACIÓN..........................................................................................................................34
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO............................................................................................35
GANADORES DE PREMIOS Y GALARDONES EFQM.......................................................................................36
PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD......................................................................................................37
CRITERIOS DE EVALUACIÓN........................................................................................................................37
PROCESOS FACILITADORES.........................................................................................................................38
CRITERIOS DE RESULTADOS........................................................................................................................40
PROCESO DE EVALUACIÓN..........................................................................................................................42
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO............................................................................................42
ORGANIZACIONES PREMIADAS...................................................................................................................44
2
¿CUÁNDO ES UTIL PARA UNA ORGANIZACIÓN UN PROCESO DE EVALUACION COMO LOS QUE VIMOS ANTERIORMENTE?...........................................................................................................................................47
CONCLUSIONES................................................................................................................................................48
FUENTES BIBLIOGRÀFICAS:..............................................................................................................................49
3
ANTECEDENTES
El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde inicios del siglo pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los años setenta cuando se produjo la crisis occidental y a la consolidación de las empresas japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus organizaciones.
Las organizaciones modernas, han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les podrá asegurar obtener ventajas competitivas, y así lograr el cumplimiento de su misión y objetivos.
Este concepto ha sido desarrollado en la práctica empresarial, lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que se iniciaron en la inspección de calidad hasta llegar hoy día a lo que se denomina Gestión de la Calidad Total.
El concepto y los sistemas para alcanzar la calidad han ido evolucionando en el tiempo distinguiéndose así los siguientes periodos:
La revolución industrial, a principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asumía la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación se hicieron más complicados y como resultado de esto aparecen los 1eros inspectores de calidad a tiempo completo.
La segunda etapa comprendida entre 1930 y 1949 acoge al control estadístico de la calidad en el cual se introdujo la inspección por muestreo, en lugar de la inspección al 100%. Lo principal de esta etapa fue el control que garantice no solo conocer y seleccionar desperfectos de productos, sino también la toma de acción correctiva sobre los procesos tecnológicos.
Los inspectores de calidad no solo tenían la responsabilidad de la inspección del producto final, sino que estaban distribuidos a todo lo largo del proceso.
En la tercera etapa notan que el problema de los productos malos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no era suficiente la inspección estricta para eliminarlos, se pasa de la inspección al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificación inicial hasta la satisfacción final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor, se considero que era el enfoque correcto: la calidad. Se paso a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en función del mercado.
Aparecen programas y sistemas de calidad, se incorpora la planeación de la calidad.
Durante la cuarta etapa durante la década de los 80 se caracteriza la dirección estratégica de la calidad, sobre la elaboración de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de
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esta, en toda empresa, no es solo el mercadeo, sino el conocer necesidades y expectativas de los clientes y construir una organización empresarial que le satisfaga.
La calidad se empieza a ver como una oportunidad competitiva, la orientación o enfoque se concibe como la calidad se administra.
Durante la quinta etapa, es decir en la actualidad lo que realmente importa es el valor total para el cliente y esto se conoce como servicio de calidad total.
El cliente aprecia la calidad desde dos puntos de vista: calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, y la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y la organización.
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INTRODUCCION
Un Modelo de Excelencia es una guía para la mejora continua porque proporciona una forma de evaluar el grado de desarrollo de cada uno de los procesos de una organización.
La mayoría de los modelos de excelencia desarrollados en el mundo han sido creados en el marco de la promoción del desarrollo económico y se los implementa para lograr los siguientes objetivos:
Mejorar la competitividad de las organizaciones Provocar efectividad de las organizaciones en la creación de valor para todos sus grupos
de interés, especialmente para sus clientes y mercados Promover, desarrollar y difundir procesos y sistemas destinados al mejoramiento
continuo de la calidad de los productos y de los servicios, a fin de apoyar la modernización y competitividad de esas organizaciones
Promover la comprensión de los factores y elementos que tienen una influencia decisiva en la obtención de niveles superiores de calidad.
Los modelos de excelencia o modelos de la calidad total son herramientas necesarias para la autoevaluación de la empresa.
Algunos de estos modelos han sido creados y promocionados por diversos organismos e instituciones con la intención de que sean seguidos y aplicados por todas las empresas.
La mayor parte de ellos constituyen el modelo de referencia para evaluar a los concursantes de premios nacionales y continentales a la calidad; puede, por lo tanto asociarse un modelo de excelencia con un premio a la calidad.
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¿QUÉ ES UN MODELO DE EXCELENCIA?
Un Modelo de Excelencia en la Gestión es un documento redactado por los mejores especialistas en la Administración de Empresas de un país o varios países.
Entre sus características podemos encontrar que un modelo de excelencia:
Describe cuales son los factores o aspectos clave que deben tomarse en consideración cuando se desea juzgar si una organización es excelente y en qué grado.
Provee criterios o guías que ayudan a definir cuando el desempeño de una organización en cada uno de dichos factores, puede considerarse excelente.
Explica las relaciones causa-efecto que existen entre dichos factores explicando cómo se generan los buenos resultados y define ponderaciones o importancias relativas para los mismos.
Muestra que la mejora sostenible de la gestión no es en general un hecho simple ni fortuito si no que depende de la planificación de la misma.
Existen en el mundo distintos modelos de Excelencia en la Gestión. Entre los más renombrados se puede mencionar:
Modelo de Excelencia de la EFQM (Comunidad Europea)
Modelo de Excelencia del Malcom Baldrige Award (USA)
Modelo de Excelencia de la FUNDIBEQ (Iberoamerica)
Modelo de Excelencia Deming Prize (Japón)
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EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
¿PARA QUÉ SIRVEN LOS MODELOS DE EXCELENCIA?
La utilización más relevante de un modelo de excelencia es a modo standard con el cual una empresa pude compararse.
Esta comparación arroja un puntaje para cada aspecto evaluado y para la organización en su conjunto. De esta forma podemos medir la excelencia de nuestra gestión en un momento dado y también monitorear su evolución a lo largo del tiempo.
Este tipo de análisis permite detectar asimismo las principales fortalezas y debilidades de la gestión actual, y elaborar planes de acción tendientes a consolidar las primeras y corregir las segundas.
El ovejito final es obviamente optimizar los resultados obtenidos por la organización a lo largo del tiempo lo cual solo es posible a través de la mejora de su sistema de gestión y del liderazgo ejercido por su dirección y restantes niveles ejecutivos.
A dichos fines, las evaluaciones versus el modelo de excelencia elegido deben repetirse periódicamente en forma indefinida debido a la gran dinámica de los negocios a nivel local e internacional.
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PREMIO DEMING
(Premio Nacional de calidad del Japón)
OBJETIVOS DEL MODELO
Se creó con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección y control de Calidad, y además por promover la Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia.
BREVE HISTORIA Y PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL PREMIO DEMING
En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se encontraba en grave situación económica.
En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías e económicas.
El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. Deming y es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
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Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su condición actual,
determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo logrará cumplir con ellos. Para lo
anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un
sistema normativo, sino que sea la convicción y objetivo de una organización de implementar la
Gestión de la Calidad Total.
El modelo cuenta con los siguientes criterios que son:
1. Liderazgo visionario
2. Cooperación interna y externa
3. Aprendizaje
4. Gestión de proceso
5. Mejora continua
6. Satisfacción del empleado
7. Satisfacción del cliente
Teniendo en cuenta estos principios, el premio está diseñado de forma que el Deming Application Prize Subcommitte, evalúa a las empresas en sus criterios operativos agrupados en los siguientes capítulos:
1. Política y planificación:
¿Cuál es la política de la compañía con respecto a la calidad y el control estadístico de calidad? ¿Cómo se establecen y se comunican las políticas y los objetivos y como se evalúan los resultados? ¿Qué relación existe entre los planes a corto y largo plazo?
2. Administración:
¿Cuál es la cadena de responsabilidad? ¿Cómo se delega la autoridad? ¿Cómo están relacionadas entre sí las divisiones? ¿Qué papel desempeñaron los comités? ¿Cómo se emplean los miembros del staff? ¿Qué grado de eficacia tiene las actividades de los círculos de control de calidad?
3. Educación:
¿Cuáles son las actividades de la cía. Incluyendo las que están relacionadas con el área de control de calidad y con los métodos estadísticos? ¿Qué grado de difusión tienen y que se logra? ¿Con que
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instrucción se cuenta para círculos del CTC y los subcontratistas? ¿Qué sistema de sugerencias se emplea?
4. Análisis:
¿Cuál es la calidad del análisis en cuanto a los problemas que se trataron, los métodos que se emplearon y los resultados?
5. Estandarización:
¿Cómo se fijan aplican y revisan los estándares? ¿Cómo se emplean los métodos estadísticos? ¿Qué se ha logrado?
6. Control:
¿Qué sistema se utiliza para controlar la calidad? ¿Cuán bien se utilizan los métodos de estandarización?
7. Aseguramiento:
¿Cuáles son los procedimientos para desarrollo de nuevos productos? ¿Para el control y mejoramiento de los procesos?
8. Efectos:
¿Cuales son y cómo se miden?
9. Planes futuros:
¿Qué planes existen para alivianar los problemas y promover los intereses del acompaña? ¿Cuáles son los planes a largo plazo?
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DIAGRAMA DE PROCESOS PARA LA APLICACIÓN DE CERTIFICACIÓN
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CATEGORÍAS QUE OFRECEN LAS NORMAS DEL PREMIO DEMING:
1.- Premio a la persona: ("The Deming Prize for Individuals”)
Se otorga a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
2.- Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units)
Otorgado a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.
3.- Premio a la empresa: (The Deming Application Prize).
Otorgado a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas.
4. - Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies).
Otorgado a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC.
5.- Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal".
Otorgado a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.
La competencia por la medalla es rígida así como el jurado es estricto. Las compañías se preparan durante años sólo para ser consideradas en la elección.
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BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos los
beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como de los
ingresos que generará este premio, los que a continuación se detallan:
1. Estabilización y mejora de la calidad
Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de aseguramiento de
calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes, debido a que las políticas de la organización han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas.
2. Mejora de la productividad /reducción de los costos.
Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los nuevos diseños,
incremento en la satisfacción de los consumidores; mejora en los sistemas de control de
producción y reducción de las horas por trabajador, entre otros.
3. Incremento de las ventas.
Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento en las ventas.
4. Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en
educación, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminución de costos y aumentar
la productividad de su personal.
5. Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio
Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las políticas y
objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual de la organización, y
además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora de la calidad.
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6. Realización de los sueños del equipo directivo
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming Prize, se puede
lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con este objetivo claro todos los
funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la dirección de la organización.
7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa
Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos deben
trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y mejora continua, lo que
producirá que los empleados se sientan participes y más seguros de sus puestos de trabajo.
8. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado la
participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué de esta dirección científica,
conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los estándares y beneficios de la
empresa.
9. Unión del poder total de la organización y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren
habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto autónomamente las tareas
diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral,
aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa.
10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total (Total
Management System).
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan para
obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y
obligaciones individuales, mejorado su efectividad.
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos
para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena de todos estos.
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GANADORES DEL PREMIO DEMING
Deming Application Prize Notes:Before 1994
<D> Deming Application Prize for Divisions<S> Deming Application Prize for Small Companies<O> Deming Application Prize for Overseas CompaniesAfter 1995, There are no categories for Deming Application Prize
1951 Fuji Iron & Steel Co., Ltd.Showa Denko K.K.Tanabe Seiyaku Co., Ltd.Yawata Iron & Steel Co., Ltd.
1952 Asahi Chemical Co., Ltd.Furukawa Electric Co., Ltd.Nippon Electric Co., Ltd.Shionogi & Co., Ltd.Takeda Chemical Industries, Ltd.Toyo Spinning Co., Ltd.Kyushu Cloth Industry Co., Ltd.
1953 Kawasaki Steel Corp.Shin-etsu Chemical Industry Co., Ltd.Sumitomo Metal Mining Co., Ltd.Tokyo Shibaura Electric Co., Ltd.
1954 Nippon Soda Co., Ltd.Toyo Bearing Manufacturing Co., Ltd.Toyo Rayon Co. Ltd.
1955 Asahi Glass Co., Ltd.Hitachi Ltd.Honshu Paper Manufacturing Co., Ltd.
1956 Fuji Photo Film Co., Ltd.Konishiroku Photo Industry Co., Ltd.Mitsubishi Electric Corp.Tohoku Industry, Co., Ltd.
1958 Kanegafuchi Chemical Industry Co., Ltd.Kureha Chemical Industry Co., Ltd.Matsushita Electronics Corp.Nippon Kokan K.K.<S>Nakayo Communication Equipment Co., Ltd.
1959-60 Asahi Special Glass Co., Ltd.Kurake Spinning Co., Ltd.Nissan Motor Co., Ltd.<S>Towa Industry Co., Ltd.
1961 Nippondenso Co., Ltd.Teijin Ltd.
16
<S>Nihon Radiator Co., Ltd.1962 Sumitomo Electric Industries, Ltd.1963 Nippon Kayaku Co., Ltd.1964 Komatsu Manufacturing Co., Ltd1965 Toyota Motor Co., Ltd.1966 Kanto Auto Works, Ltd.
<D>Matsushita Electric Industrial Co., Ltd.,Electric Components Division
1967 Shinko Wire Co., Ltd.<S>Kojima Press Industry Co., Ltd.
1968 Bridgestone Tire Co., Ltd.Yanmer Diesel Engine Co., Ltd.<S>Chugoku Kayaku Co., Ltd.
1969 <S>Shimpo Industry Co., Ltd.1970 Toyota Auto Body Co., Ltd.1971 Hino Motors, Ltd.1972 Aisin Seiki Co., Ltd.
<S>Saitama Chuzo Kogyo K. K.1973 <S>Sanwa Seiki Manufacturing, Co., Ltd.
<S>Saitama Kiki Manufacturing, Co., Ltd.1974 <S>Horikiri Spring Manufacturing, Co., Ltd.
<S>Kyodosokuryosha Co., Ltd.1975 Ricoh Co., Ltd.
<S>K. K. Takebe Tekkosho<S>Tokai Chemical Industries, Ltd.<S>Riken Forge Co., Ltd.
1976 Sankyo Seiki Manufacturing Co., Ltd.Pentel Co., Ltd.<S>Komatu Zoki Ltd.<D>Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., Ltd.,Aero-Engine & Space Operations
1977 Aisin-Warner Ltd.1978 Tokai Rika Co., Ltd.
<S>Chuetsu Metal Works Co., Ltd.1979 Nippon Electric Kyusyu, Ltd.
Sekisui Chemical Co., Ltd.Takenaka Komuten Co., Ltd.Tohoku Ricoh Co., Ltd.<S>Hamanakodenso Co., Ltd.
1980 Kayaba Industry Co., Ltd.Komatsu Forklift Co., Ltd.Fuji Xerox Co., Ltd.The Takaoka Industrial Co., Ltd.<S>Kyowa Industrial Co., Ltd.
1981 <S>Aiphone Co., Ltd.<S>Kyosan Denki Co., Ltd.<D>Tokyo Juki Industrial Co., Ltd.,Industrial Sewing Machine Division
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1982 Kajima Corp.Nippon Electric Yamagata Ltd.Rhythm Watch Co., Ltd.Yokogawa Hewlett-Packard<S>Aisin Chemical Co., Ltd.<S>Shinwa Industrial Co., Ltd.
1983 Shimizu Construction Ltd.The Japan Steel Works, Ltd.<S>Aisin Keikinzoku Co., Ltd.
1984 Komatsu Zenoah Co.The Kansai Electric Power Co., Inc.Yasukawa Electric Manufacturing Co., Ltd.<S>Anjo Denki Co., Ltd.<S>Hokuriku Kogyo Co., Ltd.
1985 Nippon Carbon Co., Ltd.Nippon Zeon Co., Ltd.Toyoda Gosei Co., Ltd.Toyoda Machine Works, Ltd.<S>Comany Inc.<S>Hoyo Seiki Co., Ltd.<S>Uchino Komuten Co., Ltd.<D>Texas Instruments Japan Limited, Bipolar Department
1986 Hazama-Gumi, Ltd.Toyoda Automatic Loom Works, Ltd.<S>Nitto Construction Co., Ltd.<S>Sanyo Electric Works Ltd.
1987 Aichi Steel Works, Ltd.Aisin Chemical Co., Ltd.Daihen Corporation Co., Ltd.NEC IC Microcomputer Systems, Ltd.
1988 Aisin Keikinzoku, Co., Ltd.Asmo Co., Ltd.Fuji Tekko Co., Ltd.<D>Joban Kosan Co., Ltd., Joban Hawaiian Center
1989 Aisin Sinwa Co., Ltd.Itoki Kosakusyo Co., Ltd.Maeda CorporationNEC Tohoku, Ltd.TOTO Ltd.<O>Florida Power & Light Company<S>Ahresty Corporation<S>Toyooki Kogyo Co., Ltd.
1990 Aisin Hoyo Co., Ltd.Amada Wasino Co., Ltd.NEC Shizuoka, Ltd.
1991 NEC Kansai Ltd.Nachi-Fujikoshi Corp.Hokushin Industries Inc.
18
<S>Sinei Industries Co., Ltd.<S>Niigata Toppan Printing Co., Ltd.<O>Philips Taiwan, Ltd.
1992 Aisan Industry Co., Ltd.JATCO Corporation
1993 NTT Data Communications Systems Co.1994 Maeda Seisakusho Co., Ltd.
<O>AT & T Power Systems<S>AW Industries Co., Ltd.<S>NT Techno Corp.<S>Kouritsu Sangyosha Ltd., Partnership<S>Diamond Electric Mfg. Co., Ltd.
1995 Ishikawajima-Harima Heavy Industries Co., Ltd., Nuclear Power DivisionMtex Matsumura CorporationKikuchi Metal Stamping Co., Ltd.Toyoseiki Co., Ltd.
1996 Aisin-Shinei Co., Ltd.Ando Electric Co.Konica Corporation, Hino Production DivisionNEC Musen-Denshi Co., Ltd.Fuji Photo Optical Co., Ltd.
1997 Aisin Kiko Co., Ltd.Kojima Press Co., Ltd.Toyo Glass Co., Ltd.
1998 Aisin AW Seimitsu Co., Ltd.Ando Electric Engineering Service Co., Ltd.Itoki All Steel Co., Ltd.Okinawa Sekiyu Seisei Co., Ltd.Sanden CorporationSundaram-Clayton Limited, Brakes DivisionFujimi Koken Co., Ltd.
1999 Miyama Kogyo Co., Ltd.2000 Kanehide Aluminum Co. Ltd.
Sanden Transportation Co.Ltd.Sanwa Tech Co.,Ltd.GC Corporation
2001 Sanden System Engineering Co., Ltd.Sundaram Brake Linings Ltd. (India)Thai Acrylic Fibre Co., Ltd. (Thailand)Thai Carbon Black Public Co., Ltd. (Thailand)
2002 The Siam Cement (Thung Song) Co., Ltd. (Thailand)TVS Motor Company Ltd. (India)
2003 GC Dental Products Corp.Brakes India Ltd., Foundry Division (India)Mahindra and Mahindra Ltd., Farm Equipment Sector (India)Rane Brake Linings Ltd. (India)Siam Refractory Industry Co., Ltd., The (Thailand)
19
Sona Koyo Steering Systems Ltd. (India)Thai Paper Company Ltd. (Thailand)
2004 CCC Polyolefins Company Limited (Thailand)Indo Gulf Fertilisers Limited (India)Lucas-TVS Limited(India)Siam Mitsui PTA Company Limited (Thailand)SRF Limited, Industrial Synthetics Business (India)Thai Ceramic Company Ltd. (Thailand)
2005 Hosei Brake Industry Co., Limited (Japan)Krishna Maruti Limited, Seat Division (India)Rane Engine Valves Limited (India)Rane TRW Steering Systems Limited, Steering Gear Division (India)
2006 Nishizawa Electric Meters Manufacturing Co., Limited (Japan)Sanden International (Singapore) PTE Limited (Singapore)Sanden International (U.S.A.), Inc.(U.S.A.)
2007 Asahi India Glass Limited, Auto Glass Division (India) Rane (Madras) Limited (India)
2008 Tata Steel Limited (India) 2009 Niigata Diamond Electric Co., Ltd. (Japan)
The Siam White Cement Company Limited (Thailand)
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Japan Quality Medal
1970 Toyota Motor Co., Ltd.
1973 Nippon Electric Co., Ltd.
1975 Nippon Steel Corporation
1977 Aisin Seiki Co., Ltd.
1980 Toyota Auto Body Co., Ltd.
1981 Komatsu Ltd.
1982 Aisin-Warner Ltd.
1985 The Takaoka Industrial Co., Ltd.
1990 Aisin Seiki Co., Ltd.
1991 Aisin AW Co., Ltd.
1992 Aisin Chemical Co., Ltd.Takenaka Corporation
1994 Aisin Keikinzoku Co., Ltd.
1995 Maeda Corporation
1997 Philips Taiwan Ltd.
2002 Sanden Corporation Sundaram-Clayton Ltd., Brakes Division (India)
2004 GC Corporation (Japan)
2005 Thai Acrylic Fibre Co., Limited (Thailand)
2006 GC Dental Products Corp. (Japan)
2007 Mahindra & Mahindra Limited, Farm Equipment Sector (India)
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PREMIO MALCOLM BALDRIGE
(Estados Unidos)
DEFINICIÓN DEL MODELO
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las organizaciones y así
entregar información del estado de estas. Además ayuda a mejorar las prácticas de gestión, ayuda
a la comunicación y sirve como herramienta de trabajo para la planificación y entrega finalmente
oportunidades de aprendizaje.
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e integrado para la gestión de
estas, entregando mayor valor a los clientes y grupos de interés; mejorando así la eficacia y
capacidades de toda la organización.
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CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los
siguientes siete Criterios:
Liderazgo
En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la
organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las
responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad.
Planeamiento Estratégico
Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes
de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción
definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su progreso.
Orientación hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evalúa como la organización determina los requerimientos de los clientes y de los
mercados. Además examina la manera en la organización desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfacción y retención de los clientes, así como la
expansión y sostenibilidad del negocio.
Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento
Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los
activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa el desempeño
organizacional.
Orientación hacia el recurso humano
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje y
permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia con los objetivos
globales, estrategia y planes de acción. También evalúa el esfuerzo que realiza la organización
para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional conducentes a la excelencia en el
desempeño y al crecimiento personal y organizacional.
Gestión de Procesos
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Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la organización, incluyendo
los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y los procesos de
soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo.
Resultados
Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la organización como el
desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de
mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el
desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También examina los niveles de desempeño
con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios
similares.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
El Modelo de Excelencia está basado en el siguiente conjunto interrelacionado de valores y
conceptos centrales:
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoración de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientación hacia el futuro
Gestión para la innovación
Gestión basada en hechos
Responsabilidad social
Orientación hacia la obtención de resultados y la creación de valor
Estos valores y conceptos, descritos a continuación, son creencias y comportamientos arraigados,
encontrados en las organizaciones de alto desempeño. Son además, la base para integrar
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requerimientos operativos y de desempeño en un marco orientado hacia la obtención de
resultados, lo que, a su vez, crea una base para la acción y la retroalimentación.
25
PROCESO DE EVALUACIÓN
Para el proceso de evaluación se utiliza la siguiente tabla con puntajes
26
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO.
Los beneficios obtenidos en la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence se ven reflejados en el aumento de la productividad, mejora en las relaciones
interpersonales, al aumentar la satisfacción de los clientes se aumenta la participación de mercado
y con esto los beneficios de la organización.
Además de lo anterior, al someterse a este tipo de evaluación se obtiene una apreciación crítica de
cómo se encuentra la empresa identificando las fortalezas y oportunidades de mejora.
27
PREMIO
EUROPEO DE LA CALIDAD (EFQM)
28
ORGANIZACIONES QUE HAN RECIBIDO EL PREMIO
2008—Cargill Corn Milling North America, Poudre Valley Health System, and Iredell-Statesville Schools
2007—PRO-TEC Coating Co., Mercy Health Systems, Sharp HealthCare, City of Coral Springs, and U.S. Army Research, Development and Engineering (ARDEC)
2006—Premier, Inc. MESA Products Inc., and North Mississippi Medical Center 2005—Sunny Fresh Foods Inc., DynMcDermott Petroleum Operations, Park Place Lexus, Jenks Public
Schools, Richland College, and Bronson Methodist Hospital 2004—The Bama Companies, Texas Nameplate Company Inc., Kenneth W. Monfort College of
Business, and Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton 2003—Medrad Inc., Boeing Aerospace Support, Caterpillar Financial Services Corp., Stoner Inc.,
Community Consolidated School District 15, Baptist Hospital Inc., and Saint Luke’s Hospital of Kansas City
2002—Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector, Branch Smith Printing Division, and SSM Health Care
2001—Clarke American Checks Inc., Pal’s Sudden Service, Chugach School District, Pearl River School District, and University of Wisconsin-Stout
2000—Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division, KARLEE Company Inc., Operations Management International Inc., and Los Alamos National Bank
1999—STMicroelectronics Inc.-Region Americas, BI, The Ritz-Carlton Hotel Co. L.L.C., and Sunny Fresh Foods
1998—Boeing Airlift and Tanker Programs, Solar Turbines Inc., and Texas Nameplate Co. Inc. 1997—3M Dental Products Division, Solectron Corp., Merrill Lynch Credit Corp., and Xerox Business
Services 1996—ADAC Laboratories, Dana Commercial Credit Corp., Custom Research Inc., and Trident
Precision Manufacturing Inc. 1995—Armstrong World Industries Building Products Operation and Corning Telecommunications
Products Division 1994—AT&T Consumer Communications Services, GTE Directories Corp., and Wainwright Industries
Inc. 1993—Eastman Chemical Co. and Ames Rubber Corp. 1992—AT&T Network Systems Group/ Transmission Systems Business Unit, Texas Instruments Inc.
Defense Systems & Electronics Group, AT&T Universal Card Services, The Ritz-Carlton Hotel Co., and Granite Rock Co.
1991—Solectron Corp., Zytec Corp., and Marlow Industries 1990—Cadillac Motor Car Division, IBM Rochester, Federal Express Corp., and Wallace Co. Inc. 1989—Milliken & Co. and Xerox Corp. Business Products and Systems 1988—Motorola Inc., Commercial Nuclear Fuel Division of Westinghouse Electric Corp., and Globe
Metallurgical Inc
DEFINICIÓN DEL MODELO
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality Management en el año
1990 y el premio se comenzó a entregar anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia
a partir del año 1992.
El modelo partió como un modelo básico con la premisa que los buenos resultados se podrían
obtener con el compromiso de los integrantes de la organización por mejorar los procesos,
recibiendo la denominación de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). El
año 1999 en modelo se modificó a uno más avanzado donde los cambios más sustanciales recaían
en la incorporación de la innovación y el aprendizaje como claves de la ventaja competitiva,
acentuando la orientación a los clientes y stakeholders. Finalmente en el año 2003 se realizaron
pequeñas modificaciones en alguno de sus criterios.
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes objetivos:
Autoevaluación de la organización.
Autoevaluación realizada por un tercero.
Realizar Benchmarking.
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
29
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las organizaciones que lo
implementas o se someten a él, centrándose en la relación entre su personal, procesos y sus
resultados.
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes relativos a
los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organización gestiona sus recursos y con
esto obtiene los resultados y los últimos hacen referencia a lo que ha conseguido y está
consiguiendo la organización en relación a sus clientes, empleados y sociedad en que actúa.
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen el
contenido de ellos. A continuación se representará el modelo y se describirán cada uno de estos
criterios:
Liderazgo
Este criterio evalúa como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de GCT.
30
Subcriterio 1ª: Los líderes deben desarrollar la misión, la visión, los valores y los principios
éticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia.
Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo,
la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de la organización.
Subcriterio 1c:Los líderes deben interactuar con clientes, socios y representantes de la
sociedad.
Subcriterio 1d: Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de
la organización.
Subcriterio 1e: Los líderes deben definir e impulsar el cambio de la organización.
Política y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las políticas y estrategias de
la empresa y como estás se convierten en planes y acciones.
Subcriterio 2a: Basar la política y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales y
futuras de los grupos de interés.
Subcriterio 2b: Basar la política y la estrategia en al información de los indicadores de
rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.
Subcriterio 2c: Desarrollar la política y la estrategia continuamente, revisarla y
actualizarla.
Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la política y la estrategia mediante un esquema de
procesos clave.
Personas
Este criterio estudia como la organización utiliza su personal con el objeto de mejorar su negocio y
como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intención de optimizar los
beneficios de la organización, aumentando la productividad, clima organizacional, etc.
Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
Subcriterio 3b: La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organización.
Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas
de la organización.
31
Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la
organización.
Alianzas y recursos
En este criterio se evalúa como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los recursos de la
organización y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la política y la estrategia, así como
la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnología.
Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.
Subcriterio 4b: Gestionar los recursos económicos y financieros.
Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.
Subcriterio 4d: Gestionar la tecnología.
Subcriterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento.
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los críticos para el
éxito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemática y de establecer sistemas para su
mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.
Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.
Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a
fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez
mayor valor.
Subcriterio 5c: Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las necesidades
y expectativas de los clientes.
Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos y
servicios.
Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.
Resultados en los clientes
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Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y externos.
Subcriterio 6a: Medidas de percepción.
Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se están alcanzando en relación con la satisfacción de los
empleados.
Subcriterio 7a: Medidas de percepción.
Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento.
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organización está alcanzando en cuento a
satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y además
como la sociedad la evalúa.
Subcriterio 8a: Medidas de percepción.
Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.
Resultados clave
En este criterio se evalúa exclusivamente los logros alcanzados en relación con los objetivos
planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medición de aspectos como la
comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados.
Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización.
Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización.
Conceptos fundamentales
33
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de beneficios utilizando este
modelo el grupo directivo debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales de la
excelencia conforme al siguiente detalle:
Orientación hacia los resultados.
Orientación al cliente.
Liderazgo y coherencia.
Gestión pro procesos y hechos.
Desarrollo e implicación de las personas.
Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora.
Desarrollo de alianzas.
Responsabilidad social corporativa.
PROCESO DE EVALUACIÓN
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluación deben utilizar la herramienta básica
REDER (o, RADAR en inglés). Para lo anterior los evaluadores buscarán evidencias de que todos los
elementos REDER hayan sido considerados en la organización.
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes:
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación y revisión
De los siguientes puntos se obtendrán como resultado los puntos fuertes y áreas de mejora.
34
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relación que existe entre la adopción del
modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo también pueden obtener
otro tipo de beneficios como los siguientes:
Conseguir una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de mejora, así
como una medición periódica de su progreso.
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la organización.
Que todos los miembros de la organización comprendan, actúen y asuman sus
responsabilidades.
La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la organización.
Conseguir la comparación de la organización con otras normas y organizaciones.
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirán una publicación
en la que se muestran todas sus buenas prácticas.
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a través de
la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.
35
PREMIO
IBEROAMERICANO A LA CALIDAD
36
GANADORES DE PREMIOS Y GALARDONES EFQM
Premio europeo a la Calidad1992: Rank Xerox Limited1993: Milliken European Division1994: Design to Distribution Limited-D2D1995: Texas Instrument Europe1996: Brisa1997: Grandes Empresas: SGS-Thomsom; Pymes: Belka1998: Grandes Empresas: TNT United Kingdom;Pymes: DiEU.; SME Subsidiary: BekoTicaret; SMESector Publico: AVE/RENFE and Inland RevenueGalardones europeos a la calidad1992: BOC Limited, SpecialGases; Industrias delUbierna-UBISA; MilikenEuropeanDivision1993: ICL, Manufacturing Division; Design to Distribution Limited1994: Ericsson SA; IBM (SEMEA)1995: TNT ExpresLimited1996: British Telecom; Netas; TNT ExpresLimited1997: Galnalsa(Española); BritishTelecom; Netas;TNT United Kingdom1998: BTNI; Netas; Sollac; Yellow Pages.1999: Categoría: Grandes Empresas :Yellow Pages (Award winner)BT Communications Northern Ireland, Elais, Sollac1999: Categoría: Unidades Operativas Volvo Cars Gent (Award Winner)1999 Categoría: Empresas Independientes DiEU(AwardWinner)1999 Categoría: Empresas subsidiarías, ServitiqueNetwork Services (Award Winner), Banca InternationalD'Andorrai Banca Mora, Burton-AptaRefractory Manufacturing Ltd2000 Categoría: Grandes Empresas, NokiaMobilePhones,EuropeandAfrica(AwardWinner)ArçelikA.S. EczacibasiVitra, Irizar2000 Category: Sector Público, Inland Revenue, Accounts Office Cumbernauld (Award Winner), Arbejdsformidlingen-RingkoebingAMT, FoxdentonSchool and Integrated Nursery2000 Categoría: Empresas Independientes No Award winner declaredWaterTeamZahnarztpraxis2000 Categoría: Empresas subsidiaries. Burton-AptaRefractory Manufacturing Ltd. (Award Winner) AvayaIreland2001 Categoría: Grandes Empresas y Unidades de negocio. No Award WinnerDHL Portugal ,WestelMobile Telecommunications Co. Ltd.2001 Categoría: Unidades Operativas. No Award Winner, No Prize Winners2001 Categoría: Sector Público ,St. Mary's College Northern Ireland (Award Winner)No PrizeWinners2001 Categoría: Empresas subsidiarias ,SiemansTele Industry SA Greece (Prize Winner)2001 Categoría: Empresas Independientes. ,ZahnarztpraxisSwitzerland (Award Winner)Maxi Coco-Mat SA Greece (Prize Winner) ,QMS AG Quality Management Services
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado por FUNDIBEQ (Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se publican las bases del
Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBQ es una organización supranacional
apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y
desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y criterios de
resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios
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PROCESOS FACILITADORES
Liderazgo y estilo de gestión
Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los valores necesarios
para el éxito a largo plazo, como también estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la
estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesario para la
eficaz ejecución de la política y estrategia.
La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los siguientes subcriterios:
Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia
empresarial.
Los líderes están implicados con personas de la misma organización o de fuera de la misma,
para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la organización.
La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente
aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.
Política y estrategia
Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, como también evalúa las
estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de interés que se poseen.
La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que están
representados por los siguientes subcriterios:
Están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los públicos
involucrados, y se orienta hacia el mercado.
Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades
relacionadas con la investigación y la creatividad.
La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.
Cómo se comunica la política y la estrategia.
38
Desarrollo de las personas
Se evalúa como la organización desarrolla, conduce y incentiva potencial del Recurso humano, de
manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión.
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y que están
representados por los siguientes subcriterios:
Las personas: planificación y mejora.
Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.
Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.
Atención y reconocimiento a las personas.
Recursos y asociados
Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de
información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos
externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos
reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestión de la misma.
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que están
representados por los siguientes subcriterios:
Gestión de los recursos financieros.
Gestión de los recursos de información y conocimientos.
Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.
Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.
Clientes
Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo
gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus
clientes actuales y futuros.
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran representados por
los siguientes subcriterios:
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.
39
Se diseñan y desarrollan productos y servicios.
Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.
CRITERIOS DE RESULTADOS
Resultados de clientes
Engloba lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos. Este criterio
se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepción. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes obtenidas,
por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de
los vendedores, elogios, quejas, etc.
Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el
fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la
percepción de los clientes externos.
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas.
Se divide en dos subcriterios:
Medidas de la percepción. Incluye las percepciones del personal obtenidas, por ejemplo,
mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc.
Medidas del desempeño. Son las utilizadas internamente por la organización con el fin de
medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la organización y sus
percepciones.
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y
expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, según proceda. Se deben tratar los dos
subcriterios siguientes:
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Medidas de la percepción. Incluye las percepciones por parte de la sociedad obtenidas, por
ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones públicas, representantes públicos,
autoridades del gobierno, etc.
Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el
fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la
percepción de la sociedad.
Resultados globales
Aquí se debe recoger lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado
desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés
financiero o de otra índole en la misma. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:
Medidas de la percepción. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos por otros
subcriterios, de todos los que tienen un interés financiero o de otra índole en la organización,
como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras, compañías matrices, asociados o
alianzas, proveedores, autoridades locales, gobiernos. Las percepciones reseñadas pueden
haber sido obtenidas por medio de varias causas: encuestas, grupos de convergencia,
apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.
Medidas del desempeño. Estas medidas son de carácter económico y operativo y las utiliza la
organización para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de la organización y
las percepciones de las partes interesadas en la misma.
41
PROCESO DE EVALUACIÓN
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la Calidad deben presentar la
totalidad de la información relativa a los criterios anteriormente detallados y seguirán los
siguientes pasos o fases del periodo de evaluación:
Evaluación del Relatorio
En esta etapa se evalúan los antecedentes entregados por las empresas y se determinarán los
puntos fuertes y débiles lo que se puntuarán de 0 al 1.000. los que superen la puntuación mínima
pasarán a la segunda etapa y lo que no cumplan con las mínimas exigencias recibirán una
notificación Oficial de la FUNDIBEQ.
Visita de Evaluación
En esta etapa las organizaciones serán visitadas por una comisión evaluadora con el objetivo de
verificar la información recibida en el informe inicial. Esta visita durará hasta 3 días y se elaborará
un informe de ella que se será enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa.
Reunión del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores serán analizados por los miembros del jurado quienes
han sido propuestos por las organizaciones asociadas y serán ellos los que decidirán los ganadores
por categoría o de lo contrario podrán dejar desierto el premio, siendo esta decisión inapelable.
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios será en el marco de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de
Gobierno.
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO
Los beneficios obtenidos por las organizaciones que obtienen el presente galardón, la misma
FUNDIOBEQ los detalla como siguen:
Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales.
42
Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones.
Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda Iberoamérica.
Asociación gratuita por un año a FUNDIBEQ.
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán beneficiadas por lo
siguiente:
Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes este desafío
que los involucra a todos.
La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando sus
fortalezas y debilidades.
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en toda la
organización.
43
ORGANIZACIONES PREMIADAS
PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD
(20 – 2011)
PREMIADOS 2011 GANADORES ACTIVIDAD WEBAES SUL DISTRIBUIDORA GAUCHA DE ENERGIA (BRASIL) Energía Eléctrica (Privada) www.aessul.com.brPOLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA Seguridad Nacional (AAPP) www.policia.gov.coCFE - SUBDIRECCION DE GENERACIÓN (MÉXICO) Energía Eléctrica (Pública) www.cfe.gob.mxRECONOCIMIENTOS PLATA ACTIVIDAD WEB FUNDACIÓN CARDIOVASCULAR DE COLOMBIA - INSTITUTO DEL CORAZÓN
Sanitario (Privada) www.fcv.org
CRISTAL LAMINADO O TEMPLADO, S.A. de C.V. (MÉXICO) Industrial (Privada) www.citsa.com.mxTHE AMERICAN BRITISH COWDRAY MEDICAL CENTER I.A.P. Sanitario (Privada) www.abchospital.comOSINERGMIN (PERÚ) Energía (AA PP) www.osinerg.gob.pePROMESE / CAL (REPÚBLICA DOMINICANA) Sanitario (AAPP) www.promesecal.gov.doMENCIONES HONORÍFICAS Y ESPECIALES ACTIVIDAD WEB AGRANA FRUIT S.A. de C.V. (MÉXICO) Industria Alimentaria
(Privada)www.agrana.com.mx
PREMIADOS 2010 GANADORES ACTIVIDAD WEBIBM ARGENTINA Tecnología (Privada) www.ibm.com/arAES ELETROPAULO (BRASIL) Suministro de electricidad (Privada) www.eletropaulo.com.brPROSA (MÉXICO) Servicios (Privada) www.prosa.com.mxEGA MASTER, S.A. (ESPAÑA) Industria (Privada) www.egamaster.comLAPEM (MÉXICO) Ingeniería (Pública) www.cfe.gob.mxHOSPITAL GALDAKAO USANSOLO (ESPAÑA) Sanitario (Administración Pública) www.hospitalgaldakao-
usansolo.comRECONOCIMIENTOS PLATA ACTIVIDAD WEB EDASA (ARGENTINA) Industrial Alimenticio (Privada) www.cocacola-edasa.com.arGRUPO EDUCATIVO MARÍN (ARGENTINA) Educativo (Privada) www.marin.edu.arADMINISTRACIÓN PORTUARIA LÁZARO CÁRDENAS (MÉXICO)
Servicios Portuarios (Pública) www.puertolazarocardenas.com.mx
AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS (ESPAÑA) Servicio Público Local (Administración Pública)
www.alcobendas.org
ONAPI (REPÚBLICA DOMINICANA) Industrial Público (Administración Pública)
www.onapi.gob.do
MENCIONES HONORÍFICAS Y ESPECIALES ACTIVIDAD WEB ACCIÓN SOCIAL (COLOMBIA) Cooperación Social (Administración
Pública)www.accionsocial.gov.co
44
45
PREMIADOS 2009 GANADORES ACTIVIDAD WEB BBVA CHILE (CHILE) Servicios (Privada) www.bbva.cl CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ (COLOMBIA) Servicios (Pública) www.ccb.org.co COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (MÉXICO) Suministro de electricidad (Pública) www.cfe.gob.mx REGTSA (ESPAÑA) Administración Pública (Pública) www.regtsa.es TEYMA (URUGUAY) Construcción (Privada) www.teyma.com.uy RECONOCIMIENTOS PLATA ACTIVIDAD WEB MUTUALIA (ESPAÑA) Seguros (Privada) www.mutualia.es REPÚBLICA AFAP, S.A. (URUGUAY) Servicios Financieros (Privada) www.rafap.com.uy YAKULT DE PUEBLA, S.A. de C.V. (MÉXICO) Alimentación y Bebidas (Privada) www.yakultpuebla.com.mx MENCIONES HONORÍFICAS Y ESPECIALES ACTIVIDAD WEB INDUSTRIA MILITAR DE COLOMBIA - INDUMIL (Colombia)
Administración Pública y Defensa (Pública)
www.indumil.gov.co
PREMIADOS 2008 GANADORES ACTIVIDAD WEB CENTRO INDUSTRIAL CÓRDOBA DE VOLKSWAGEN ARGENTINA, S.A. (ARGENTINA)
Ind. Manufactureras (Privada)
www.volkswagen.com.ar
COMPAÑÍA MEGA, S.A. (ARGENTINA) Procesamiento gas (Privada)
www.ciamega.com.ar
FIDUCIARIA BANCOLOMBIA, S.A. (COLOMBIA) Servicios Financieros (Privada)
www.fiduciariabancolombia.com
PINTURAS CÓNDOR, S.A. (ECUADOR) Ind. Manufactureras (Privada)
www.pinturascondor.com
CFE CENTRAL HIDROELÉCTRICA ING. FERNANDO HIRIART BALDERRAMA (MÉXICO)
Suministro de electricidad (Pública)
www.cfe.gob.mx
NACIONAL FINANCIERA, S.N.C. (MÉXICO) Entidad financiera (Pública)
www.nafin.com
RECONOCIMIENTOS PLATA ACTIVIDAD WEB PRÁCTICOS DE PUERTOS DE LA REPÚBLICA DE CUBA (CUBA)
Transporte (Pública) www.prensa-latina.cu/Sections/Practicos/in dex.html
CLUB EXCELENCIA EN GESTIÓN (ESPAÑA) Otros servicios sociales (Privada)
www.clubexcelencia.org
CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL 8 Y 9 (MÉXICO) Educación (Pública) www.cendi.org CLÍNICA VITRO A.C. (MÉXICO) Servicios sociales y de
salud (Privada)www.clinicavitro.com
MENCIONES HONORÍFICAS Y ESPECIALES ACTIVIDAD WEB AUTORIDAD PORTUARIA DE GIJÓN (ESPAÑA) Administración Pública
(Pública)www.puertogijon.es
COLEGIO LA SALLE (ESPAÑA) Educación (Privada) www.lasalle.es/alfaro
PREMIADOS 2007 GANADORES ACTIVIDAD WEB BANCO SANTANDER CHILE (CHILE) Servicios (Privada) www.santander.cl DIVISIÓN CENTRO OCCIDENTE-COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD (MÉXICO)
Servicios (Privada) www.cfe.gob.mx
HOSPITAL DE ZUMÁRRAGA (ESPAÑA) Sanidad (Pública) www.hospitalzumarraga.com PETROBRAS COLOMBIA LIMITED (COLOMBIA) Industria y Energía (Privada) www.petrobras.com.co RECONOCIMIENTOS PLATA ACTIVIDAD WEB TEYMA URUGUAY S.A. (URUGUAY) Construcción (Privada) www.teyma.com.uy COLEGIO CAMPOVERDE (MÉXICO) Educación (Privada) www.campoverde.edu.mx MENCIÓN HONORÍFICA ACTIVIDAD WEB INDUSTRIA MILITAR DE COLOMBIA - INDUMIL (Colombia) Administración Pública y Defensa
(Pública)www.indumil.gov.co
PREMIADOS 2006 GANADORES ACTIVIDAD WEB BANCO DE CRÉDITO – BCP (PERÚ) Servicios (Privada) www.viabcp.com BANCOESTADO MICROEMPRESAS, S.A. (CHILE) Servicios (Pública) www.bancoestado.cl BELGO-ARCELOR BRASIL – UNIDADE JUIZ DE FORA (BRASIL) Industria y Energía (Privada) www.belgo.com.br CEBADAS Y MALTAS, S.A. DE C.V. (MÉXICO) Alimentación y Bebidas
(Privada)www.gmodelo.com.mx
CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL Nº 4 “GENARO VÁZQUEZ” (MÉXICO)
Educación (Pública) www.cendi.org
INDUSTRIA DEL ÁLCALI, S.A. DE C.V. (MÉXICO) Industria y Energía (Privada) www.vitro.com SERASA, S.A. (BRASIL) Servicios (Privada) www.serasa.com.br RECONOCIMIENTOS PLATA ACTIVIDAD WEB CLÍNICA CUAUHTÉMOC Y FAMOSA (MÉXICO) Sanidad (Privada) www.femsa.com EUSKAL IRRATI TELEBISTA – EITB (ESPAÑA) Comunicaciones (Pública) www.eitb.com NEXTEL COMMUNICATIONS, S.A. (ARGENTINA) Comunicaciones (Privada) www.nextel.com.ar
PREMIADOS 2005 GANADORES ACTIVIDAD WEB COMISIÓN FEDERAL DE ELECTRICIDAD – DIVISIÓN CENTRO SUR (MÉXICO)
Industria y Energía (Pública)
www.cfe.gob.mx/es
DIRECCION DE LUBRICANTES Y ESPECIALIDADES ARGENTINA DE REPSOL YPF (ARGENTINA)
Industria y Energía (Privada)
www.repsolypf.com.ar
GERDAU LAISA S. A. (URUGUAY) Industria y Energía (Privada)
www.gerdaulaisa.com.uy
PLAMEX S. A. DE C. V. (MÉXICO) Industria y Energía (Privada)
www.plamex.com
SOCIEDAD DE FABRICACION DE AUTOMOTORES S. A. SOFASA (COLOMBIA)
Industria y Energía (Privada)
www.sofasa.com.co
RECONOCIMIENTOS BRONCE ACTIVIDAD WEB CENTRO INTERNACIONAL DE RETINOSIS PIGMENTARIA (CUBA) Sanidad (Pública) www.sld.cu CONTADORES DE AGUA DE ZARAGOZA, S.A. – CONTAZARA (ESPAÑA) Industria y Energía
(Privada)www.contazara.es
46
¿CUÁNDO ES UTIL PARA UNA ORGANIZACIÓN UN PROCESO DE EVALUACION COMO LOS QUE VIMOS ANTERIORMENTE?
Las condiciones que habitualmente impulsan la implementación de estos modelos son:
Cuando existe la necesidad por motivos competitivos u otras causas de mejorar efectiva y concretamente algunos de los resultados clave obtenidos actualmente.
Cuando la alta dirección de la empresa percibe uno o más de los síntomas siguientes: Coexistencia de iniciativas de mejora relativamente aisladas o no totalmente coordinadas
con prioridades que pueden resultar discutibles y que no han dado resultados concretos hasta el presente.
Distintos sectores de la compañía poseen una visión diferente acerca de los principales problemas y oportunidades actuales así como de las prioridades de abordaje de los mismos.
La organización ha llegado a una especie de conformismo en cuanto a la optimización de su gestión y sus resultados y sería muy deseable una cierta dinamización al respecto.
Cuando existe la vocación de ser mejores.
El diagnostico de la gestión desplegada empleando un modelo de excelencia debe ser lanzado| y contar con la activa participación de la alta dirección de la empresa.
47
CONCLUSIONES
La evaluación sistemática de la propia gestión utilizando como referencia alguno de los modelos de excelencia reconocidos es una de las herramientas más efectivas que se conocen para la mejora continua del liderazgo el sistema de gestión y por ende los resultados obtenidos por una organización a lo largo del tiempo.
Podríamos determinar que la calidad se puede medir y comparar, el utilizar y aplicar en las organizaciones los modelos de excelencia nombrados en este trabajo pueden ser utilizados como una mera estrategia de competitividad que ayudará guiar a la empresa y le permitirá enfocarse en sus puntos más débiles y saber aprovechar sus desventajas y convertirlas en sus fortalezas.
48
FUENTES BIBLIOGRÀFICAS:
http://deming.org/index.cfm?content=52
http://www.buenastareas.com/
http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/historical/organizations/index/
index.html?__setlocale=es
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