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HABILIDADES BLANDAS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

DIANA CAROLINA SILVA MANRIQUE JAIROANDRES CARDOSO ROJAS

JUAN SEBASTIÁN CALDERÓN

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIAS

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA 2021

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HABILIDADES BLANDAS EN LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

DIANA CAROLINA SILVA MANRIQUE JAIROANDRES CARDOSO ROJAS

JUAN SEBASTIÁN CALDERÓN

Informe Final de práctica social, empresarial y solidaria presentado como requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL

Asesor

Ing. CRISTIAN ALEXANDER RINCÓN GUIO

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIAS

PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL NEIVA 2021

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NOTA DE ACEPTACIÓN

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Neiva, Julio de 2021

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DEDICATORIA Agradecemos a Dios por el don de la vida y sabiduría. A nuestros familiares y amigos por su dedicación y apoyo. A los docentes y demás personal de la UCC por impartirnos sus conocimientos para que llegáramos hasta este término. A todos, gracias.

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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 8 1. JUSTIFICACIÓN 10 2. DIRECTOR DE PROYECTOS 11 3. PERFIL DEL DIRECTOR DE PROYECTOS 13 3.1 COMPETENCIAS 15

4. HABILIDADES 19 4.1 HABILIDADES BLANDAS DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS 20

4.1.1 Tipos de Habilidades Blandas 21 4.2 HABILIDADES BLANDAS EN LA INDUSTRIA 4.0 22

4.3 ESCALA DE HABILIDADES BLANDAS 25 5. CONCLUSIONES 27 BIBLIOGRAFÍA 28

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LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 1. Perfil del director de proyectos 13 Tabla 2. Competencias D.P. 15

Tabla 3. Habilidades blandas de un director de proyectos 21 Tabla 4. Habilidades blandas industria 4.0 24

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1. Habilidades 19 Figura 2. Habilidades blandas de un director de proyectos 20

Figura 3. Habilidades en Industria 4.0 23 Figura 4. Escala de habilidades blandas 25

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INTRODUCCIÓN La dirección de proyectos ha tenido una gran trayectoria la cual se evidenció desde sus inicios en el año 1900, haciéndose relevante en la ingeniería civil de aquella época. Si bien los arquitectos y creativos de 1900, como fue Christopher Wren y Henry Gantt, siendo Gantt el precursor y primer experto en la dirección de proyectos donde por medio de sus grandes innovaciones de ingeniería comenzaron a implementar técnicas administrativas que con el paso de los años se fue nombrando como dirección de proyectos. De esta manera, al desarrollar desde esta época, herramientas como la planeación y control de cada proceso y habilidades como la disciplina, permitió el cumplimiento de objetivos, fue el comienzo de un innumerable cambio en la ejecución de estrategias de liderazgo y trabajo. Es así, que para los años 50, ya se contaba con directores de proyectos en las empresas como fue Mowag Wikipedia (2020), la cual se dedicaba a la fabricación de vehículos, donde ya aplicaba habilidades en su dirección de proyectos como fue la identificación de riesgos, las cuales permiten obtener mayor alcance de requisitos requeridos del mismo. De acuerdo a Anantatmula (2010) la dirección de proyectos se logra conseguir mediante la dirección de los procesos donde se conforma por: el inicio, la ejecución, la monitorización, el control y finalmente, un cierre, lo que conlleva a la generación de un ciclo productivo eficiente y eficaz, estableciendo objetivos alcanzables y claros, balanceando las demandas de calidad, tiempo y costo, a su vez adaptando el entorno en especificaciones, planes y enfoque, de los diferentes problemas. Desde hace años se ha visto como la dirección de proyectos ha incluido las habilidades blandas, las cuales, según Gulati (2020) son el éxito dentro de la creación y ejecución de un proyecto, básicamente involucra la identificación de oportunidades futuras. Por esta razón es que las habilidades blandas están basadas en la toma de decisiones clasificadas en selección y formación, de acuerdo a algunas como habilidad para resolver problemas, habilidad asertiva, habilidad para el autocontrol, habilidad para interactuar, entre otras, que se convierten en necesarias. Por lo anterior, se realiza la presente monografía, enfocada en las habilidades blandas de un director de proyectos, donde se desarrolla a partir de una recopilación de información mediante varios artículos de diferentes revistas, nacionales e internacionales, con el fin de estructurar la importancia de estos temas y su repercusión en la actualidad. Finalmente, con la información obtenida, se evidencia una monografía en la que se plasma lo siguiente: definición de lo que es un director de proyectos, el perfil que debe tener un director de proyectos y sus competencias, posteriormente, se

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desarrolló el tema acerca de las habilidades, para dar paso a las habilidades blandas de un director de proyectos, las habilidades blandas en la industria 4.0, su aplicabilidad de unos 5 años hasta la ahora y escalas de habilidades blandas.

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1. JUSTIFICACIÓN La apertura de nuevas fronteras económicas y comerciales, ha permito la creación de empresas y a su vez la generación de un crecimiento organizacional que direcciono a implementar directores de proyectos con habilidades y competencias las cuales permitan generar éxito a gran escala con un nivel de compromiso social y organizacional. En la actualidad, existe una correlación entre las habilidades generales del director de proyectos y las competencias que tiene, puesto que presentan un impacto, según Zambrano (2017) en temas tales como: contabilidad, finanzas, ventas, marketing, investigación, desarrollo, producción y distribución, planificación estratégica, comportamiento organizacional, administración de personal, manejo de relaciones interpersonales, motivación, entre otros. Si bien, un director de proyectos no solo se debe enfocarse que su principal logro sea la culminación de un proyecto en el menor tiempo posible, a un bajo costo y con una alta calidad, sino también, se requiere una dirección más enfocada en la innovación en la generación de destrezas que lleven a tener rutas de trabajo eficaces, las cuales van afianzadas claramente a la práctica de habilidades blandas enfocadas principalmente en el factor organizacional con miras al sentido humano. Según (Vargas, 2019) un director de proyectos es el responsable por su equipo de trabajo, quien con su liderazgo y toma de decisiones, orienta y encamina la coordinación y planificación de los objetivos a desarrollar por las diferentes áreas involucradas de la organización. Es por tanto que, el principal rol de un director de proyectos es orientar a través de dos maneras: conocimientos técnicos y habilidades, entre la cuales se conocen como blandas, aquellas que permiten entablar una comunicación eficiente y asertiva, a través de un liderazgo que genere coordinación eficiente del proyecto, en donde lo relacionado con su equipo de trabajo sea claro para que cada uno contribuya a su éxito y cumplimiento de metas. Las habilidades blandas, son definidas por Castillo, Cardenas, Rojas, Murcia, & Morato (2019) como destrezas mucho más subjetivas e intangibles. Por lo que, las habilidades blandas son aquellos aspectos como liderazgo, comunicación fluida, individual o grupalmente, manejo de tiempos, autocontrol, entre otros, los cuales son considerados elementos fundamentales a la hora de evaluar al personal. Es importante tener en cuenta que, aunque las habilidades blandas presentan relevancia para el éxito de un proyecto, no quiere decir que las habilidades profesionales no sean de tal interés, lo que quiere decir que, al integrar ambas partes en una persona, se construye poco a poco a un buen director de proyectos, y a su vez un buen ambiente de laboral.

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2. DIRECTOR DE PROYECTOS Se realizó una investigación sobre lo que es un director de proyectos, la función que tiene y sus competencias, donde, de acuerdo a algunos autores, se obtuvo la siguiente información: La dirección de proyectos se evidenció desde los años 1900, en la que empresas que en aquella época aplican actividades de construcción, las cuales fueron las primeras en iniciar, la implementación de nuevas estructuras de trabajo como lo era el trabajo en equipo. Por otro lado, para los años 50 con la generación de innovaciones en el sector automovilístico, genero cambios a grandes escalas en la manera de administrar y de direccionar cada uno de los procesos, dado que se requería de un giro total para que su productividad y su nivel de competitividad creciera en aquella época. Es por esto que, dado las grandes necesidades de cambio, se inició con la implementación de la concurrencia, la cual permitía reducir los tiempos de ejecución de cada proyecto sin minimizar la calidad. Ya de esta manera en más empresas como lo fue IPIMA, la cual fue fundada en los años 60, dio inicio a la formación de directores de proyectos, los cuales estuvieran enfocados en seguir y plasmar conocimientos organizacionales en la dirección de empresas que estuvieran encaminadas a crear cambios de paradigma y, sobre todo, de mejorar su nivel de rendimiento a través de estrategias de ordene y gestión organizacional. Por esta razón, se hace necesario conocer la definición de un director de proyectos. Donde decimos que, el director de proyectos es considerado1 como el que juega un rol fundamental en la estructura de su equipo de trabajo para que se puedan cumplir los objetivos trazados del proyecto, este puede estar involucrado desde el mismo comienzo de los grupos de procesos hasta su finalización y en actividades de evaluación y análisis Vargas (2019)2. Ahora bien, otro autor como Zambrano3 (2017) dice que el director reconoce que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, es decir, que es un proceso que tiene hitos de inicio y término, definidos y reconocibles, lo que en la dirección se identifica como el proceso administrativo que involucra la planeación, organización, dirección y control. Sin embargo Nahod4 (2013), menciona que las competencias de un director de proyectos, provocan debate sobre su contribución al éxito, donde destacan la necesidad de investigación para

1 VARGAS, 2019 2 Ibid 3 ZAMBRANO, 2017 4 NAHOD, 2013

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comprender completamente cómo se relacionan con los integrantes del equipo de trabajo. Basado en lo anterior, el director de proyectos se entiende como la persona encargada de analizar y generar estrategias, para crear una estructura adecuada a partir de competencias claras, que aporten a su desempeño eficiente y productivo, dirigiendo a un grupo de trabajo para cumplir con los objetivos en conjunto, brindando a la organización procesos medibles al cumplimiento de metas y a su vez la minimización de pérdidas y de cuellos de botella que retrasan las actividades diarias de las organizaciones.

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3. PERFIL DEL DIRECTOR DE PROYECTOS

El director de proyectos de acuerdo a investigaciones realizadas debe cumplir con los siguientes requisitos: Tabla 1. Perfil del director de proyectos

ITEM PERFIL DESCRIPCIÓN AUTORES

1 Experiencia Experiencia laboral en el campo

amplio de creación y ejecución de proyectos

(Lutas, Nistor, Radu, & Beleiu, 2020)

2 Educación

Va de la mano con las certificaciones, ya que es

necesario el desarrollo profesional como un complemento entre las

actitudes y las aptitudes.

(Alam, "International Journal of Managing Projects in

Business, 2010)

3 Certificaciones

Para validar la realización de los proyectos es importante actualizar

los documentos y estar en constante aprendizaje para solventar el conocimiento de

diferentes temas.

(Iriarte, 2018)

4 Competencias

Un director de proyectos debe ser una persona capacitada para asumir estas funciones, debe

tener los conocimientos y competencias necesarias para dirigir un equipo de trabajo y gestionar adecuadamente los

proyectos que le sean asignados.

(Vallejo, 2015)

5 Estrategias

Un director de proyectos debe generar estrategias para

desarrollar cualquier proceso o solucionar alguna eventualidad

que se presente

(Azcona & Ramos, 2011)

6 Orientación

Un director de proyectos debe saber dirigir a un grupo de

personas, debe tener planeado la ruta por la que los va a guiar para

alcanzar las metas

establecidas.

(Cedeno, 2016)

7 Planificación

Un director debe antes de iniciar a desarrollar un proyecto,

determinar cómo se efectuará y quienes harán parte del equipo.

Así mismo, es la persona encargada de delegar

responsabilidades al equipo de trabajo.

(Echeverría, 2013)

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Continuación tabla 1

ITEM PERFIL DESCRIPCIÓN AUTORES

8 Supervisión

El director de proyectos no solo debe orientar, también debe verificar que lo que se esté

realizando, vaya de acuerdo a lo planeado y que cada uno de los

lineamientos se vayan cumpliendo.

(Frame, 1999)

9 Comunicación

El director de proyectos debe ser una persona que tenga un nivel alto de comunicación asertiva,

que el mensaje que este proporcionando, sea claro para el

equipo de trabajo.

(Montes & Pérez, 2014)

10 Disciplina

En los años 60 el director de proyectos requería de un perfil más enfocado en la disciplina

enfocados en la coordinación de varios grupos de trabajo lo cual se

obtenía una coordinación en los procesos y en el trabajo.

(Nieva, 2008)

Fuente: autores

Si bien, un director de proyectos, ha de generar un compromiso el cual tiene correlación con cada una de las acciones que se llevan a cabo en su grupo de trabajo, generando unión organizacional, brindando cumplimiento de logros y a su vez haciendo que cada departamento y que cada miembro del equipo de trabajo aumente su capacidad de toma de decisión y confianza en sí mismo, lo que conduce al éxito organizacional lo que para muchas empresas es una de las deficiencias que se evidencia, dado que los líderes se integran a zonas de trabajo diferentes y hacen que los procesos dentro de las organizaciones se desequilibren y se genere grandes pérdidas tanto económicas como de cultura organizacional. Por esto, de acuerdo al autor (Echevarria, 2013)5, para que la dirección de proyectos genere un impacto organizacional, es necesario que se mantenga constantemente una planificación la cual este enfocada en cada actividad tanto inicial como hasta su punto final en el proceso que se lleva a cabo; esto con el fin de que al momento de hacer una evaluación se evidencia que se dio una buena dirección, delegación y control de cada área. Es importante tener en cuenta que no es solo delegar funciones sin tener una proyección de lo que pueda pasar dado que la comunicación en un grupo de trabajo es la más importante. Un caso, muy particular de falta de comunicación y bajo perfil de un director proyectos, se evidencia al tener en una misma organización dos gerentes los

5 ECHEVARRIA, 2013

15

cuales son líderes de una misma organización, donde ninguno de los dos está en la misma proyección o en su defecto, no están con constante comunicación ya sea porque son de diferentes ramas profesionales o por temas de empatía. Al no tener comunicación es muy fácil que los directores de proyectos no generen rendimiento, por simplemente no contar con una organización dentro de las actividades diarias y a su vez el no contar con experiencia en ciertas áreas hace que minimice el rendimiento. Por todo esto, es que el perfil de un director de proyectos demanda mucha complejidad, porque existen muchos directores pero de acuerdo a las investigaciones realizadas y de la lista de requerimientos que se tiene, es importante que las organizaciones ya sean estatales o privadas generen una buena selección y/o formación con el fin de que se empodere cada director y pueda llevar el proyecto por el camino del éxito y sobre todo del poder dejar una huella de que se logró los objetivos y no de que se logró pero con innumerables errores. 3.1 COMPETENCIAS Se fundamenta en el ejercicio un buen desempeño en contextos diversos y auténticos, basado en la integración y activación de conocimientos, normas, técnicas, procedimiento, destrezas, actitudes y valores, de un directo tal como lo dice Leal (2020)6. Tener conocimiento de las competencias que posee un director, fortalece a la investigación el cumplimiento de funciones que han sido proporcionadas desde la planificación de un proyecto. Dentro de la tabla 2 se encuentra cada una de las competencias que debe tener un director de proyectos de acuerdo a 12 autores, las cuales las organizan de la siguiente forma: Tabla 2. Competencias D.P.

ITEM COMPETENCIA DESCRIPCIÓN AUTOR

1 Liderazgo

El director debe Inspirar y motivar a los miembros del equipo y otros interesados para gestionar y superar los problemas logrando efectivamente los objetivos del

proyecto.

(Díaz & Quiroga, 2013)

6 LEAL, 2020

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Continuación tabla 2

ITEM COMPETENCIA DESCRIPCIÓN AUTOR

2 Competencias

personales

Se refiere a la manera en que se comporta el director de en la ejecución de

las actividades relacionadas con el mismo. La eficacia abarca actitudes,

personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la capacidad de guiar al

equipo de trabajo.

(Crawford, 2005)

3 Ejecución de

procesos

El director de proyectos debe cumplir con los procesos que estos contengan, con

cada uno de los puntos que lo conformen y que se hayan planeado

desde el inicio, lo cual debió ser realizado por él mismo.

(Ahsan, Marcus, & Sabik, 2013)

4 Competencias contextuales

Es la competencia con la que el director de proyectos describe los elementos que

lo conforman, los que se encuentran relacionados de acuerdo al tema que se

estén desarrollando.

(Meredith & Mantel, 2009)

5 Competencias

técnicas

Se trata de la acumulación de conocimiento, en el cual el director de

proyectos utiliza, algunas herramientas para cumplir con cada una de las

actividades establecidas.

(Müller & Turner, 2010)

6 Definición de

responsabilidades

El director de proyectos debe de gestionar un estudio para evidenciar

quienes de su equipo de trabajo deben de realizar cierta actividad, de acuerdo a los conocimientos que estos presentan.

(Anantatmula & Vittal, 2017)

7 Comunicación de

expectativas

El director de proyectos debe de realizar reuniones donde cada semana comparta las expectativas de trabajo, las cuales se

deben de cumplir en su totalidad al finalizar tal semana.

(Díaz & Quiroga, 2013)

8 Productividad

El director de proyectos debe no solo presentar resultados de lo planeado, si no, también generar unos alternos en el

mismo tiempo establecido y con el mismo cumplimiento.

(Nahod, 2013)

9 Desempeño

Se refiere a lo que el director de proyectos es capaz de hacer o lograr

cuando aplica sus conocimientos.

(Herrera & jiminez, 2016)

10 Competencias

genéricas

Las competencias genéricas son las que el director debe de destacar dentro de su

equipo de trabajo, la creatividad de estos, la comunicación, el aprendizaje

autónomo, entre otros.

(Silva & Drebes, 2015)

11 Competencias conductuales

Estas competencias se basan en el comportamiento del director de

proyectos, su labor y como ejecuta cada una de sus funciones.

(Alam, Gale, & Brown, 2010)

17

Continuación tabla 2

ITEM COMPETENCIA DESCRIPCIÓN AUTOR

12 Competencias estratégicas

Las competencias estratégicas de un director de proyectos, deben de aplicarse de manera argumentativa para cumplir

con la capacidad de acción de acuerdo a las expectativas que se hayan

determinado.

(Frame, 1999)

13 Competencias

específicas

Las competencias específicas de un director de proyectos, son aquellas que están enfocadas experiencias, teorías y conocimientos, los cuales ha adquirido

con base a su profesión.

(Herrera & Calahorra, 2016)

Fuente: autores

Si bien, cuando hablamos de competencias nos referimos a las capacidades que tiene cada persona para desarrollar cualquier actividad, es por esto que un director de proyectos debe tener claridad de la importancia de la coordinación que se requiere para desempeñar sus funciones y sobre todo de las competencias que son necesarias para realizar cada una de ellas. Como primera competencia encontramos el liderazgo, el cual se ha venido desarrollando como las más destacadas de acuerdo al trabajo de Müller y Turner, estos autores examinaron la misma en los perfiles de 400 directores de proyectos exitosos, a través, del cuestionario de desarrollo del liderazgo, LDQ por sus siglas en inglés. El LDQ incluye tres grupos: intelectual IQ, de gestión MQ, y emocional EQ), y competencias asociadas a dichos grupos. De acuerdo a esto, nos queda claro que después de varias investigaciones realizadas, el liderazgo es una competencia que brinda al director de proyectos nuevas perspectivas intelectuales, de gestión como empresa y emocionales las cuales conllevan a manejar una sensibilización guiada al desempeño y al rendimiento del director en cada una de los proyectos. Por otro lado, las competencias personales permiten que las características que cada director tenga como persona, sea un ente de terminación de paradigmas para su grupo de trabajo, dado que al evidenciar y compartir las características personales hace que la entrega que se dé a cada proyecto sea trabajada en la misma dirección, enfocadas al mismo punto generando ganancias y sobre todo un equipo con sentido social y competitivo. Las competencias específicas y estratégicas, han venido generando más control en el manejo de cada ítem que tenga el proyecto con el fin de que el director cuente con la formación que se requiere para poder ver más allá de un proyecto ver que se debe dejar una huella y una retribución a la organización, la cual se da con el contar con los conocimientos para darle resolución a los problemas que se puedan presentar en cada una de las áreas y de los avances que se generen.

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Las competencias dentro de la gestión de proyectos son vitales para la efectividad en el cumplimiento del mismo y acompañado de la comunicación entre el personal y todos los demás requerimientos necesarios para su desarrollo. Según Alam, Gale, & Brown (2010)7. Por lo tanto, los proyectos exitosos requieren una combinación de contextos técnicos y de comportamientos, con el fin de que se genere un buen complemento organizacional y que cada competencia que se aplique allí, brinde éxito y eficiencia dentro de las empresas y a su vez a cada director según Herrera & Calahorra, (2016)8.

7 ALAM, GALE, & BROWN, 2010 8 HERRERA & CALAHORRA, 2016

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4. HABILIDADES De acuerdo a (Pinkowska, 2012)9 se define el término habilidades blandas, como una agregación de todas las habilidades de aprendizaje, que contribuyan al alcance de la eficiencia en el desarrollo de los procesos que involucran el factor humano del proyecto. La habilidad blanda, es utilizada constantemente para describir aspectos como: calificación de los empleados del proyecto, manejar relaciones humanas, comportamiento en conflictos, motivación para trabajar, estilo de liderazgo o trabajo en equipo10. Por lo tanto, las habilidades se entienden como, la capacidad de un director en este caso, para ejecutar una acción con múltiples resultados eficientes, cumpliendo con el tiempo establecido para la culminación de un proyecto. De acuerdo a Leal, 202011, existen dos tipos de habilidades, una denominada habilidad dura, establecida a partir de conocimientos teóricos, prácticos y mecánicos de una actividad que integra cierto proyecto, y otra conocida como habilidad blanda. Las habilidades blandas, son aquellas interpersonales y de comunicación, que contiene cuatro aspectos organizados de la siguiente manera: Figura 1. Habilidades Fuente. Leal. (2020). Competencias Blandas en los Gerentes de Proyecto de las Organizaciones. RES NON VERBA, 10(1), 24.

9 PINKOWSKA, 2012 10 MALGORZATA, 2012 11 LEAL, 2020

20

4.1 HABILIDADES BLANDAS DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS Las habilidades blandas en la dirección de proyectos, consisten en la aplicación de competencias, herramientas y técnicas para planear, supervisar y controlar un proyecto con el propósito de alcanzar sus objetivos Leal (2020)12. Por lo que se determina, que las habilidades de un director de proyecto van desde las capacidades que se generan hasta los rasgos de personalidad, las cuales le permiten llevar un control en cada uno de las acciones que conlleva a la ejecución adecuada de sus metas y de que cada proyecto genere grandes impactos tanto comerciales como gerenciales dentro de cada compañía o proyectos que se lleve a cabo. De acuerdo a (Gido & Clements, 2012), las habilidades blandas de un director de proyectos son las siguientes: Figura 2. Habilidades blandas de un director de proyectos Fuente. Gido, & Clements. (2012). Administración exitosa de proyectos. Cengage Learning

Editores.

Sin embargo, otros autores mencionan las siguientes habilidades blandas:

12 LEAL, 2020

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4.1.1 Tipos de Habilidades Blandas Tabla 3. Habilidades blandas de un director de proyectos ITEM HABILIDADES DESCRIPCIÓN AUTORES

1 Habilidad para

interactuar

El director debe escuchar ideas de cada parte interesada, con el fin de discutir los

temas principales a tratar y establecer finalmente los que estarán dentro del

proyecto.

(Herrera & Calahorra, 2016)

2 Resolución de

problemas

El director debe inspeccionar los documentos que conforman el proyecto y el

grupo con la habilidad de encontrar las fallas, a su vez las soluciones para retirarlos

de la proyección.

(Castillo, Cardenas, Rojas, Murcia, & Morato, 2019)

3 Asertividad

La cual permita al director de proyectos expresar sus opiniones, ideas y necesidades de manera clara,

trasmitiéndolo a sus colaboradores.

(Nahod, 2013)

4 Habilidad para el

autocontrol

El director debe gestionar un autocontrol para la elaboración de proyectos y alcance

de metas. (Malgorzata, 2012)

5 Confiabilidad

El director debe realizar un estudio de acuerdo a las habilidades que contenga cada participante del trabajo y así saber

quién puede desempeñarse según el tipo de área o estructuración del proyecto.

(Tovar, 2012)

6 Honestidad/ integridad

Formación de un director y equipo de trabajo leales al proyecto (Zhang, 2012)

7 Motivación La motivación del director de proyectos en

los equipos de trabajo, para el cumplimiento de objetivos en conjunto

(Puello, 2018)

8 Flexibilidad/ adaptabilidad

Donde el director de proyectos pueda trabajar con diferentes personas y en

distintas situaciones. (Kramer, 2012)

9 Negociación

Donde el director de proyectos debe buscar que se satisfagan las necesidades de cada persona que conforma el equipo de trabajo, llegar a un acuerdo para lograr

esto

(Serna, 2020)

10 Inteligencia

Interpersonal

La inteligencia interpersonal, en la década de los 80 cuando ya se estaba dando a un inicio de cambio económico y apertura a

nuevas fronteras organizacionales, un director de proyectos debía manejar la

inteligencia interpersonal dado que contaba así con la capacidad de

interactuar con todo el personal, si bien es lo que hace un director de proyectos desde

que inicia su jornada hasta que termine.

(Dnl,2012)

Fuente: autores

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Ahora bien, el rendimiento del proyecto depende en gran medida de las habilidades las cuales son directamente relacionadas con el director y su rol especifico, el cual, va acompañado un liderazgo técnico y de equipo, que bien es una habilidad que no muchas personas poseen y a su vez desarrollan. La comunicación efectiva es tan vital dado que por medio de esta permite que el director de proyectos pueda escribir o decir, dejando clara cada una de sus ideas, de tal modo que su equipo de trabajo pueda generar un gran trabajo y sobre todo que su grupo vea que el director de proyectos tenga la habilidad de escucha que muchas personas en su momento oyen, pero no escuchan que es totalmente distinto, que en muchos libros se ven como la inteligencia interpersonal, donde las relaciones interpersonales hacen que sea mucho más integral el director de proyectos, pero es muy importante que se den un buen manejo más aun cuando el proyecto requiere de tener negociaciones, porque si bien las restricciones que se manejan en cada una de las actividades o proveedores no son las mismas, lo que el director debe tener claro siempre el objetivo y trazado para no salir del alcance, los costos y a su vez el cronograma de actividades que se tengan. 4.2 HABILIDADES BLANDAS EN LA INDUSTRIA 4.0 Las habilidades que traerá consigo esta última revolución buscaran principalmente según (Morgan, 2020)13 generar nuevas fuentes de empleo, orientado hacia el trabajo emocional. Lo describe como aquel que integra las habilidades técnicas de un trabajador con sus emociones y sentimientos, donde el colaborador puede generar una situación empática con el cliente y su entorno. Por otro lado, el autor como Castro (2015)14, menciona que, la gestión de proyectos se orienta de manera particular a los aspectos técnicos necesarios para propender por el éxito de estos. Por lo que, de acuerdo a lo mencionado anteriormente, existe una preocupación por empezar incorporar con igual importancia las habilidades blandas que deben tener los directores de proyectos, para gestionar apropiadamente el desarrollo de las personas, dentro del contexto del proyecto, lo que permite que las organizaciones de esta nueva generación abran caminos de innovación, de estrategias en la industria organizacional, los cuales hace que se genere una diferencia entre los proyectos y las operaciones, lo cual conduce a que se identifiquen nuevas formas de ejecutar proyectos por medio de la implementación de herramientas de trabajo y educativas para los directores de los proyectos. Así mismo, en los últimos años esta evolución ha abordado las cuestiones y consideraciones éticas que se presentan en el ámbito de la gestión de proyecto.

13 MORGAN, 2020 14 CASTRO, 2015

23

Siendo así, y revisando lo ya escrito por los autores, los trabajadores tendrán que adaptarse a los nuevos cambios, adquiriendo y generando cambio de paradigmas de un conjunto de habilidades nuevas que los ayuden a sobrevivir a este nuevo comienzo administrativo y tecnológico. De acuerdo a (Morgan, 2020)15 algunas de estas habilidades presentan el siguiente orden: Figura 3. Habilidades en Industria 4.0 Fuente. Morgan. (2020). Resilience: essential skill to face the fourth industrial revolution. Revista Nacional de Administración, 11(1), 27

De acuerdo a (Bakar & Ting, 2011)16, se tiene una aproximación de datos en cuanto a la tasa de fracaso de un proyecto, la cual está entre el 40% y el 70%, donde según este estudio, la falta de habilidades blandas ha sido la razón principal de tal falencia. Se encontraron tres diferencias que están ubicadas dentro la cuarta revolución con respecto, esto comparando con las tres revoluciones anteriores que en su orden son: rapidez en el cambio de formación, alcance global y el impacto en los sistemas con innovación y tecnología. Uno de los estudios que se han realizado es el del vínculo entre el éxito y las habilidades blandas dentro de la creación y ejecución de un proyecto, lo que básicamente involucra la identificación de oportunidades futuras, basadas en la toma de decisiones clasificadas en selección y formación de acuerdo a ciertas habilidades que se convierten en necesarias.

15 MORGAN, 2020 16 BAKAR & TING, 2011

24

A raíz de esto, se realizó la recopilación de habilidades blandas de un director de proyectos, mencionadas por otros autores, de los últimos 5 años, las que en la actualidad se están implementando o se les han cambiado términos. Tabla 4. Habilidades blandas industria 4.0

ITEM HABILIDADES DESCRIPCIÓN AUTORES

1 Habilidades digitales

Estas habilidades permiten eficiente de las tecnologías y las

comunicaciones, lo conocido hoy por hoy como TIC´s

(Awan, Ahmed, & Zulqarnain, 2015)

2 Identificación de

ideas

La identificación de ideas principales dentro de la generación de

proyectos, lo cual va dirigido hacia el trabajo en equipo.

(Silvius, 2016)

3 Planeación y control

La planeación y control es el proceso por el cual la razón social y sus

estrategias se convierten en metas operacionales, acciones, tareas

asignadas, asignación de recursos, especificaciones y normas.

(Afzal, Khan, & Mujtaba, 2018)

4 Actitud abierta

La actitud abierta es el beneficio del conocimiento y experiencia que se

requiere para la generación de proyectos.

(Iriarte R. , 2017)

5 Habilidades

empresariales

Las habilidades empresariales son la capacidad de gestión para ajustar los

distintos factores del proyecto asumiendo el riesgo del mismo.

(Silva & Drebes, 2015)

6 Aprendizaje activo

El aprendizaje activo es un método de enseñanza que involucra la

orientación de actividades para la resolución de problemas.

(Serna, 2020)

7 Visión

La visión va de la mano con el enfoque hacia los objetivos y su

cumplimiento en conjunto liderado por el director, la visión va más allá de

efectuar el proyecto una única vez, es innovar en el constantemente.

(Bakar & Ting, 2011)

8 Pensamiento critico

El pensamiento crítico es aquel razonamiento que se debe tener para decidir qué hacer o en qué creer, lo

cual desarrolla el director de proyectos.

(Jena & Satpathy, 2016)

9 Multicultural Es la incorporación de todo tipo de cultura dentro del desarrollo de un

proyecto. (Gulati, 2020)

Fuente: autores

En cuanto a la gestión de proyectos, existe un orden, el primero básicamente es lograr los objetivos dentro de las limitaciones instauradas y posterior a este se

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encuentra la optimización por medio de la asignación de recursos como los insumos necesarios, e integrarlos a alcanzar nuevos objetivos, pero ya predefinidos. Finalmente, al mencionar habilidades blandas y la importancia de tenerlas en cuenta como relevancia para el éxito de un proyecto, no quiere decir que las habilidades profesionales no sean de tal interés. Lo que busca o debe buscar un director de proyectos es combinar, englobar, integrar ambas partes de una persona para construir poco a poco a un buen trabajador, y a su vez un buen ambiente de trabajo.

4.3 ESCALA DE HABILIDADES BLANDAS La escala de habilidades blandas es una clasificación de estas, en tres aspectos, los cuales son: mandatorios (altamente requeridos), importantes (requeridos) y deseables (menos requeridos). Los aspectos mandatarios, son los de mayor impacto, pues dentro de ellos están todo el enfoque de autoridad, representante, líder, orientador. En los aspectos importantes se encuentran toda la parte de trabajo en equipo, entre el director de proyectos y las personas que lo apoyan en la realización. Con lo anterior logran la resolución de problemas a partir de ideas que cada uno quiera proponer para mejorar y evitar que ocurra de nuevo. Por último, se encuentra ubicado los deseables, son aquellas que posee el director de proyectos de forma personal, y que lo apropia para el bien de su labor17. A continuación, se presenta la escala de las habilidades blandas donde se evidencian todas las habilidades blandas mencionadas en las tablas 3 y 4. Figura 4. Escala de habilidades blandas

Fuente: SERNA, 2020

17 SERNA, 2020

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Por lo que es más que claro la inclinación de los directores de proyecto para con las habilidades blandas, aquellas que les permitan desarrollar de manera efectiva y productiva al equipo de trabajo que lo conforma.

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5. CONCLUSIONES Se concluye qué un director de proyecto, es aquel que se convierte en la parte fundamental de una organización, donde de ellos depende toda la planificación y orientación para cumplir al 100% con los procesos establecidos, con la aplicación de diversas orientaciones tanto organizacionales como personales. De la misma manera, dentro de la función del director de proyectos se realizó el perfil que debe llevar el director de proyectos dentro de estos aspectos se encontró: Experiencia, certificaciones, educación, habilidades blandas, competencias, orientación, estrategias, planificación, supervisión y comunicación, las cuales todas reúnen el perfil perfecto de un director exitoso y que va a llevar cada obra, cada actividad, cada plan de trabajo a un compromiso integral y competitivo. En cuanto a las habilidades blandas se encontraron 9 habilidades blandas las cuales son: Liderazgo la cual permite llevar un equipo de trabajo por el camino del éxito y de la unión organizacional, habilidad para interactuar entre varias personas y/o organizaciones, Habilidad para resolver problemas, habilidad asertividad, habilidad para el autocontrol, confiabilidad, honestidad/ integridad, motivación, flexibilidad/ adaptabilidad y negociación. Ahora bien, se concluye que las habilidades blandas dentro de la industria 4.0 se encontraron 9 las cuales fueron: Habilidades digitales, identificación de ideas, planeación y control, habilidades empresariales, aprendizaje activo, actitud abierta, visión, pensamiento y multicultural, las cuales permiten que se genere una innovación hacia el sentir, hacia una nueva forma de gestionar proyectos, donde se vele porque los métodos de gestión no sean los únicos que garanticen el éxito del proyecto sino que se generen cadenas de valor tanto monetario como personal, que a su vez no se dejen atrás los valores organizacionales. Finalmente, existe una escala de habilidades blandas la cual fue creada por (Serna, 2020)18 dentro de esta (véase la ilustración 4) se encuentran las habilidades blandas de la tabla 3 y 4, las cuales las clasifican en tres escalas mandatorios (altamente requeridos), importantes (requeridos) y deseables (menos requeridos).

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