HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR ...€¦ · conflictos, una buena estrategia...

Con la colaboración de

SERVEI DE FARMÀCIABiologics

AULACOACHHF team leaders

HABILIDADES DIRECTIVAS EN ENTORNOS VUCA PARA GENERAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

5 Sesiones de octubre de 2018 a abril de 2019 Lugar: Oficinas del Grupo Indukern, Paseo de la Castellana 156, Madrid

MÓDULO 3

Dirección y Coordinación:Hermínia Gomà Quintillà Mª Antonia Mangues Bafalluy

2


CARLA CASALS SOLÉ

MÓDULO 3

Comunicóloga, coach y formadora.

Nadadora paralímpica internacional.

Colaboradora del proyecto CLD

del Institut Gomà.

3

CONTENIDO

ENTORNOS VUCA Y LIDERAZGO

Entornos VUCA

Afrontar el mundo VUCA

6 ESTILOS DE LIDERAZGO

EL ARTE DE NEGOCIAR

Las 4 fases de una negociación

Tipo de negociadores

LA CURVA DEL CAMBIO

Fase 1. Negación

Fase 2. Resistencia

Fase 3. Exploración

Fase 4. Compromiso

BIBLIOGRAFÍA

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4

ENTORNOS VUCA Y LIDERAZGO

VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés),

complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones del mundo en el que vivimos.

Describe, por sus siglas en inglés, un entorno caracterizado por la Volatilidad (Volatility), la Incertidumbre

(Uncertainty), la Complejidad (Complexity) y la Ambigüedad (Ambiguity).

El concepto de VUCA se fraguó en la década de los noventa por los soldados norteamericanos para describir

las características del mundo surgido tras el fin de la Guerra Fría y actualmente se utiliza en el ámbito de las

organizaciones y las escuelas de negocio.

Las organizaciones actuales, de cualquier sector, viven inmersas en un entorno VUCA y se caracteriza por ser

un escenario en el que las empresas se ven en la obligación de adaptarse a los continuos cambios.

El Entorno VUCA

Un concepto

Ejército americano

Años noventa Ámbitos

Empresa Escuelas de negocio

Un MUNDO

Volatilidad

Velocidad de los

cambios

Falta de previsibilidad

Complejidad de los

problemas

Interpretaciones diversas

Incertidumbre Complejidad Ambigüedad

El ACRÓNIMO

es

acuñado por el

en los y luego adoptado en

de de

es

designa a

para designar a

caracterizado por su

de de de de

asociada a la

Volatibility Uncertainty Complexity Ambiguity

asociada a la

asociada a la

que da pie a


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V U C AV

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Y

A

M

B

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G

U

I

T

Y

Hoy en día estamos rodeados de gran incertidumbre a muchos niveles y en este escenario lo único

seguro es el cambio.

La supervivencia de las organizaciones está vinculada en gran medida a su capacidad para abrazar ese cambio,

evolucionar, y adaptarse a estos tiempos complejos y ambiguos, impulsando la transformación.

“Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas,

ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio”

- CHARLES DARWIN -

M Ó D U L O 3

6

V - Volatilidad, se asocia a la naturaleza y a la dinámica de los cambios, así como a la

velocidad en que éstos se producen en el entorno. Hoy pocas cosas, situaciones,

procesos… permanecen estáticos. Todo está en continuo cambio y evolución.

U - La incertidumbre se relaciona con el incremento de las situaciones imprevistas, con

la falta de previsibilidad. La volatilidad anterior dificulta el hecho de prever los

acontecimientos y los cambios y la capacidad de anticiparse a ellos. Esto afecta

especialmente a aquellas empresas que trabajan con escenarios futuros a las que

cada vez les es más difícil tomar decisiones y elaborar sus modelos de negocio. Si A

entonces B no presenta una relación directa.

C - Complejidad de los problemas, confusión de las soluciones y desconcierto que

caracteriza el entorno en el que operan las organizaciones. En un mundo globalizado

cualquier problema tiene múltiples causas, algunas de las cuales pueden estar fuera

de nuestro control. Con frecuencia es muy difícil comprender las relaciones entre

diferentes elementos, tanto internos a la organización como externos, que influyen

en la existencia de un problema o desafío dado. Esta capa de complejidad, sumada

a las turbulencias en los cambios y la ausencia de predictores en el presente hacen

extremadamente difícil la toma de decisiones.

A - La ambigüedad tiene que ver con la falta de claridad sobre el significado de

cualquier hecho y que da pie a diferentes interpretaciones. Iguales condiciones

provocan diversas consecuencias. También está relacionada con la incapacidad para

conceptualizar con precisión las posibles amenazas y oportunidades antes de que

sea demasiado tarde.

“Se mide la inteligencia del individuo por la cantidad

de incertidumbres que es capaz de soportar”

- IMMANUEL KANT -

ENTORNOS VUCA


7

En este tipo de entornos, las organizaciones deben focalizarse en lo que es posible en vez de en lo que es

probable, pues cualquier cosa puede ocurrir. Asumir los nuevos retos del entorno VUCA exige a las empresas

grandes dosis de flexibilidad, adaptación a los cambios, preparación para abordar nuevas situaciones y

conflictos, una buena estrategia de comunicación interna y externa y conseguir el compromiso de todos los

grupos de interés.

El vertiginoso avance de la ciencia y la tecnología aporta valor a la formación y al aprendizaje continuados,

que son imprescindibles para adaptarse a los cambios y demandas de este ámbito. La perseverancia para

afrontar situaciones complejas, la flexibilidad y la gestión de la frustración ante las adversidades son algunas

de las capacidades personales clave para sobrevivir en este tipo de entornos.

El entorno VUCA está generando un nuevo paradigma empresarial caracterizado por el surgimiento de

profesiones novedosas, la detección de nuevos talentos, la autoempleabilidad de los individuos y la

diferenciación y especialización de las empresas. En este nuevo escenario laboral, dinámico, cambiante y

global, la capacidad de reacción ante los acontecimientos es mucho más importante que la propia

planificación.

Todo tipo de sectores viven en entornos VUCA en los que las reglas de juego han cambiado de forma

importante. Por ello se impone un nuevo método de afrontamiento donde las destrezas tradicionales de liderazgo ya no funcionan.

La flexibilidad y la adaptación son las principales virtudes.

El entorno VUCA debe gestionarse, por contraposición, desde otro VUCA:

“Nada es permanente a excepción del cambio”

- HERÁCLITO -

AFRONTAR EL MUNDO VUCA

VOLATILITYUNCERTAINTYCOMPLEXITYAMBIGUITY

VISIONUNDERSTANDINGCLARITYAGILITY

VUCA

====

====

M Ó D U L O 3

8

Este escenario VUCA de volatilidad, incertidumbre,

complejidad y ambigüedad está cambiando la forma

que tienen las empresas de interactuar con sus

clientes, empleados y colaboradores, y también la

forma de liderar. Las capacidades y habilidades y el

desarrollo del liderazgo deben modificarse para adaptarse al nuevo entorno VUCA.

En este contexto el rol del líder es fundamental, transmitiendo la visión, confeccionando una

estrategia y fomentando una nueva cultura

organizacional alineada con los valores de la

organización, los objetivos marcados y el equipo.

Los nuevos entornos demandan líderes innovadores

con visión y capacidad de adaptación, con habilidad

para actuar, ágiles en la toma de decisiones, con

empatía, resiliencia y capaces de comunicar, generar

compromiso e inspirar.

Estas son las cuatro habilidades necesarias para afrontar con éxito el entorno VUCA:

• Abordar la volatilidad con visión de futuro, proyecto, largo plazo.

• Afrontar la Incertidumbre con ‘understanding’: entendimiento, conocimiento, comprensión y empatía.

• Frente a la complejidad, buscar la claridad, simplicidad y sencillez en la ejecución.

• Superar la ambigüedad con agilidad, la capacidad de reacción ante lo que sucede es más importante que

la propia planificación. Probablemente no acertaremos a la primera, pero si somos ágiles podemos recti-

ficar a tiempo y corregir el rumbo en función de las circunstancias.


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ACTIVIDAD 1

FOTOLANGAGE. IMÁGENES DIVERSAS, COLOCADAS

EN EL SUELO O EN UNA MESA.

¿Porqué has escogido esta imagen? ¿Qué te ha llamado la atención?1

¿Cómo se resolvió/cómo lo resolviste?3

¿Qué habrías hecho diferente o cómo se podría haber resuelto de manera distinta?5

¿Qué te ha hecho considerarla VUCA?2

¿Qué habilidad o conjunto de habilidades tuvo más peso en su resolución?

¿Visión, Comprensión, Claridad y/o Agilidad?

4

Escoge una imagen, sin pensártelo mucho, que describa una situación o reto profesional que

represente un ENTORNO o SITUACIÓN VUCA en tu ámbito laboral.

POR PAREJAS COMPARTID Y COMENTAD LAS RESPUESTAS Y LA ELECCIÓN DE LA IMAGEN EN CONCRETO.

REFLEXIONA ESTAS PREGUNTAS Y ESCRIBE LA RESPUESTA QUE CONSIDERES:

M Ó D U L O 3

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CONCLUSIONES FINALES ANTES DE PASAR A LOS 6 ESTILOS DE LIDERAZGO:

Reflexión personal – escribir respuestas de forma individual

¿Qué puedes empezar a cambiar a partir de mañana?

¿Qué te llevas de los entornos VUCA?


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6 ESTILOS DE LIDERAZGO

Daniel Goleman, psicólogo y autor del libro Inteligencia Emocional (1995) señala en su artículo Leadership That Gets Results “Liderazgo que obtiene resultados” (revista HBR marzo-abril 2000), que la verdadera función que

define a un líder efectivo es su capacidad para obtener resultados.

Goleman toma una muestra de 3.871 directores de un estudio realizado por la firma de consultoría Hay/McBer

para observar los estilos de liderazgo que practican en la empresa.

El experto identifica seis estilos de liderazgo que tienen su origen en un componente de la inteligencia

emocional y advierte que los líderes más efectivos no solamente se conforman con seguir uno de ellos, sino

que son capaces de adaptarse según lo requiera su empresa.

LÍDER COERCITIVOExige cumplir

tareas de forma inmediata

LÍDER VISIONARIO U ORIENTATIVO

Motiva a través de su visión

LÍDER AFILIATIVOConstituye

lazos emocionales

LÍDER DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO

Crea acuerdos mediante la participación

LÍDER EJEMPLAR

Espera excelencia en la autonomía del desempeño

LÍDER COACH O CAPACITADOR

Busca desarrollo profesional de

su equipo

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4. Timonel/EjemplarPredica con el ejemplo y corrige el rumbo de una organización. Es protagónico en todo momento y es

alguien que ya conoce la estructura de una organización y la usa a su favor. El riesgo es acortar el talento y

desarrollo profesional de los miembros, pues no impulsa un cambio.

5. Coach/CapacitadorUsa la capacitación y desarrollo de talento como base de su liderazgo. Genera un ambiente de constante

aprendizaje, invierte en la capacitación de sus miembros y muestra interés genuino por cada uno de ellos.

Permite márgenes de error porque sabe que es el precio a pagar para cubrir procesos y cambios clave.

Fomenta dinámicas de retroalimentación. La desventaja es que demanda mucho tiempo en la implementación

de muchos procesos y mejoras continuas. En situaciones de crisis no se puede ejercer.

6. Visionario/OrientativoInspira a los miembros de su organización a seguirlo en su visión de las cosas. Mueve masas y permea sus

ideas en organizaciones, ya que tiene una imagen clara de hacia dónde hay que dirigirse e intenta que el

equipo comparta esta misma forma de ver el futuro. Mejora el ambiente de trabajo. Es recomendable

utilizarlo en situaciones de transición importantes dentro de una empresa en donde sea necesaria una alta

motivación e implicación del equipo.

1. Autoritario/CoercitivoEs un líder efectivo para situaciones de mucha presión o crisis y se enfoca en conseguir resultados en el

menor plazo posible. Este personaje tiene todo el poder y los miembros del equipo nula oportunidad de

aportar ideas. A largo plazo puede causar desmotivación y fuga de talentos.

2. Democrático/ParticipativoRecarga al 100% la toma de decisión en el equipo de trabajo, todo es consensuado y cada miembro de la

organización puede proponer y sugerir. Este estilo es usado cuando un líder acaba de llegar a una

organización, aunque es importante que desarrolle una visión estratégica y una capacidad para escuchar

activamente a todas las voces. Corre el riesgo de que su equipo se pierda en la búsqueda de una decisión.

3. AfiliativoFavorece el clima laboral y la confianza entre los integrantes de un equipo. Desarrolla vínculos estrechos y

personales con los colaboradores, quienes pasan a ser “familia”. Prioriza las relaciones de las personas antes

que los objetivos. Es ideal cuando un equipo es nuevo o padeció muchas presiones o golpes de confianza.

Abusar de este estilo puede traer problemas de productividad y claridad en el desempeño del grupo.


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ESTILO DE LIDERAZGO VENTAJA

EFECTO SOBRE EL CLIMA

LABORAL

MOMENTO DE APLICACIÓN

ADECUADO

VisionarioHace avanzar a la

gente hacia los sueños compartidos

Tremendamente positivo

Cuando el cambio requiere una nueva visión o cuando hace falta un rumbo claro

CoachVincula los objetivos de la persona con los

de la organizaciónMuy positivo

Cuando hay que ayudar a una persona a contribuir

con mayor eficacia al equipo

ConciliadorCrea armonía al

conectar a los individuos de la empresa

Positivo

Cuando hay que corregir desviaciones en un equipo, motivarlo en momentos de éxito o reforzar las cone-

xiones

DemocráticoValora la aportación de

los demás, consigue compromiso gracias

a la participación

Positivo

Para crear consenso y obtener valiosas

aportaciones de los miembros del equipo

EjemplarizanteMarca objetivos

estimulantes y apasionan-tes

Tiene el problema de que el líder quiera que todos hagan las

cosas igual que él

Cuando hay que obtener resultados de alta calidad de un equipo motivado y

competente

CoercitivoAlivia los miedos al

ofrecer un rumbo claro en una emergencia

A menudo es muy negativo porque

se usa mal

Para romper una tendencia. En una crisis para poner en marcha un cambio radical

LOS 6 ESTILOS DE LIDERAZGO (DANIEL GOLEMAN)

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ACTIVIDAD 2

CÍRCULO DEL LIDERAZGO SOCIAL

Lee detenidamente el siguiente cuestionario. Con una valoración del 0 al 10 puntúa el grado de satisfacción que tienes en cada ítem de cada área definida.P= Presente F= Futuro

P FCOMUNICACIÓN

Sé expresar mis necesidades, afectos, objetivos y expectativas.

Abordo abiertamente los temas que me preocupan o las cuestiones difíciles.

Escucho de manera activa y empática.

No tengo problemas en compartir la información de que dispongo.

Aliento la comunicación franca y permanezco abierto a las buenas y a las malas noticias.

Escucho sin interrumpir ni dar consejos.

Total

P FRESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Busco el ganar-ganar cuando se ha de resolver un conflicto.

Me relaciono desde el respeto con personas que piensan de manera distinta a la mía.

Aliento el debate y la discusión abierta.

Reconozco los posibles conflictos, expongo los desacuerdos y fomento su resolución.

No acepto acuerdos en los que alguien sale perdiendo.

Sé equilibrar consideración y coraje.

Total


15

P FDESARROLLO DE LOS DEMÁS

Me doy cuenta de las necesidades de desarrollo de los demás.

Ayudo a mis colaboradores a desarrollar sus talentos y habilidades.

Escucho de manera activa y empática.

Proporciono feedbacks útiles a mis colaboradores.

Dedico parte de mi tiempo a la formación y a la asignación de retos que alientan el desarrollo de competencias del equipo.

Aliento el liderazgo personal y profesional de los miembros del equipo.

Total

P FAPROVECHAMIENTO DE LA DIVERSIDAD

Cultivo las oportunidades que me brindan las diferentes personas: clientes, equipo, socios…

Respeto y me relaciono bien con personas que proceden de diferentes entornos.

Comprendo diferentes visiones del mundo y soy sensible a las diferencias existentes entre los grupos.

Afronto los prejuicios y las intolerancias.

Considero la diversidad como una oportunidad, creando entornos en los que se puedan desarrollar personas diferentes.

Busco que mis equipos sean heterogéneos y poliprofesionales.

Total

P FCONSCIENCIA DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL

Advierto con facilidad las relaciones clave del poder.

Percibo claramente las redes sociales más importantes.

Detecto claramente la capacidad de liderazgo en los miembros del equipo.

Comprendo las fuerzas que modelan el punto de vista y las acciones de mis clientes y competidores.

Interpreto correctamente la realidad interna de mi organización.

Interpreto correctamente la realidad externa de mi organización.

Total

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P

P

P

F

F

F

COLABORACIÓN Y COOPERACIÓN

ESTABLECER VÍNCULOS

CAPACIDADES DE EQUIPO

Creo sinergias con los demás.

Trabajo con los demás en la consecución de objetivos compartidos.

Equilibro el centrarme en la tarea con la atención a las relaciones.

Busco y aliento oportunidades de colaboración.

Promuevo un clima saludable y cooperativo con mi equipo.

Promuevo un clima saludable y cooperativo con los distintos departamentos de la organización.

Total

Forjo relaciones que perduran en el tiempo.

Cultivo y mantengo amplias relaciones a través de redes sociales.

Creo relaciones mutuamente provechosas.

Establezco y mantengo la sintonía a lo largo de mis conversaciones con las demás personas.

Creo y consolido la amistad personal con las personas de mi entorno laboral.

Me interesan y me importan las personas en general.

Total

Despierto la participación y el entusiasmo.

Consolido la identidad grupal, el esperit de corps, el compromiso y la cohesión.

Aliento cualidades grupales como el respeto, la disponibilidad y la cooperación.

Cuido al grupo y defiendo su reputación ante los demás.

Genero oportunidades para que los miembros del equipo sepan apreciar los talentos de los demás.

Me gusta celebrar y compartir los éxitos con el equipo, sea quien sea el protagonista.

Total


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REPRESENTACIÓN GRÁFICA RUEDA DEL LIDERAZGO SOCIAL

Resolución de conflictos

Establecer vínculos

Capacidad de equipo

ComunicaciónDesarrollo de los demás

Consciencia de la política empresarial

Aprovechamiento de la diversidad

Colaboración y cooperación

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Cuando hayas terminado de puntuar calcula la media de cada área, teniendo en cuenta

los ítems que has puntuado.

1

A continuación, con otro color, marca la puntuación que desearías alcanzar al finalizar

el proceso de Coaching Teleológico.

3

A continuación traslada, las puntuaciones medias obtenidas en cada área, al siguiente

gráfico (P= color azul, F= color rojo)

2

M Ó D U L O 3

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Una vez realizado el ejercicio reflexiona sobre los resultados obtenidos a partir de las

siguientes preguntas:

4

¿Qué me ha permitido valorar como satisfactorias las áreas con mejor puntuación?

¿Qué me está impidiendo, que dependa de mí, lograr el grado de satisfacción que

deseo en las áreas con peor puntuación?

¿Qué quiero hacer diferente a partir de ahora?

Este ejercicio te permitirá hacer una valoración del liderazgo social en tu rol directivo, en este

momento concreto. Si empiezas a hacer estos cambios, puedes volver a realizar este ejercicio más

adelante y comprobar tus avances.

¿De qué has tomado conciencia esta mañana?

¿Para qué te va a servir esta toma de conciencia?

¿Qué puedes empezar a cambiar a partir de mañana?

¿Qué te llevas de esta mañana? Una frase o una palabra.

CONCLUSIONES FINALES


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Según la mayoría de los expertos en la materia, la negociación es más un arte que una ciencia, en el sentido

de que no existen ni pueden existir recetas, porque la conducta humana es incontrolable. En función de las

experiencias, visiones sobre la vida, objetivos, cultura…. nos encontramos diferentes definiciones y enfoques.

Negociar está presente desde que uno nace, sin embargo, es un arte el poder obtener ventaja de esta habilidad

utilizada con tanta frecuencia.

Negociar es casi tan inevitable como respirar y ponemos en práctica esta habilidad a diario. Casi sin darnos

cuenta, tanto en el mundo laboral como en el personal, estamos continuamente negociando.

Cuando tratamos de decidir un destino vacacional con nuestra pareja, cuando vamos al cine con un grupo

de amigos y hay que ponerse de acuerdo para ver una película, cuando pedimos un aumento de sueldo, un

día libre en el trabajo o intentamos que el guardia urbano nos retire una multa por haber aparcado donde no

debíamos. Cada vez que exponemos nuestro punto de vista con el objetivo de obtener algo, la negociación

entra en juego. Establece los cimientos sobre los que se basan todos los pactos que marcan nuestras relaciones.

No es necesario ser hostil ni agresivo, pero tampoco aceptar todo, para ganarse la aprobación de los demás.

Dado que la negociación se encuentra presente en todos los aspectos de nuestra vida: en la familia, el

trabajo, la sociedad. Hoy en día saber negociar nos garantiza el éxito tanto en los ámbitos profesionales como

personales. Saber negociar puede incidir trascendentalmente en nuestras vidas, ya que muchas de las

principales decisiones que marcan nuestro camino tienen que ver procesos de negociación.

EL ARTE DE NEGOCIAR

“Debemos escuchar lo que se dice, pero aún más importante en

una negociación, es escuchar todo aquello que no se dice”

- PETER DRUCKER -

SABER NEGOCIAR ES TODO UN ARTE

M Ó D U L O 3

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FASE 1. Preparación

Dejar actuar la improvisación, durante el proceso negociador, es permitir que la suerte

intervenga y esto requiere aprender que, en el azar, la estadística siempre juega en contra.

Preparar una negociación es sin duda el camino más seguro para llegar a un fin satisfactorio.

Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se revelará una vez sentados en la

mesa.

Para ello debemos responder a cuatro cuestiones importantes:

1. Establecer los objetivos claramente

2. Obtener toda la información posible

3. Hacer un listado de concesiones posibles

4. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociación hay un equipo

de personas por cada una de las partes

LAS 4 FASES DE UNA NEGOCIACIÓN

Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero también tienen una zona de

conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar

(resultado de su vida familiar, de sus relaciones a lo largo de su vida). Si no negociamos tendremos que

recurrir a los derechos, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto,

recurriremos a la fuerza o al poder.

La negociación es un proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta,

buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

Es una práctica social tan antigua como la humanidad, una estrategia alternativa para la resolución de conflictos de manera no violenta, al igual que la mediación y el arbitraje.

• ¿De qué manera desarrollar tus habilidades de negociación te puede ayudar a resolver conflictos?

• ¿Cuáles son tus intenciones cuando negocias? ¿Buscas ganar siempre a toda costa?

• ¿Quieres beneficiarte, pero que la otra parte salga también beneficiada?

• ¿Sueles tener la sensación de que siempre acabas perdiendo?


21

FASE 3. Propuestas

Aquí es cuando, una vez debatido el asunto de la negociación, se debe formular la oferta

o petición diferente a la posición inicial. Se trata de enumerar las debidas concesiones y

peticiones con el objetivo de alcanzar un determinado acuerdo. Lo habitual es que, una

vez hechas las propuestas, existan discrepancias y es en este momento cuando se busca

obtener algo a cambio de renunciar a algo.

FASE 4. Cierre y acuerdo

Una vez discutidas las propuestas, de ambas partes, se debe llegar a un acuerdo por lo que

resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte el resumen será el punto y final

del proceso.

Después de la negociación lo que toca es análisis, autocrítica y aprendizajes, por lo que es

muy interesante intentar responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál fue tu estrategia y cuál pareció ser la estrategia de los otros negociadores?

• ¿Qué pasó en la negociación?

• ¿Consideran que el resultado fue exitoso, o no?

• ¿Qué podrían haber hecho para negociar más efectiva, eficiente y exitosamente?

• ¿Qué hicieron los otros negociadores para ser más efectivos?

• ¿Qué pueden hacer igual y qué pueden hacer diferente si se enfrentaran a un problema

similar en el futuro?

FASE 2. Discusión

Este es el momento donde ambas partes muestran sus opiniones y creencias sobre la cosa a

negociar. Las partes tratan de persuadirse mutuamente razonando. En esta fase hay que

mantener la calma llevando a cabo una discusión sosegada, sin alzar la voz y sin ponerse nervioso

pues son muestras de inseguridad y necesidad lo que la otra parte utilizará en tu contra.

Tan importante son las palabras como las señales. Tocarse mucho el pelo, frotarse las

manos, moverse de la silla… son rasgos de nerviosismo que se deben evitar. En el momento

de las señales se debe ofrecer una imagen de seguridad y convencimiento.

M Ó D U L O 3

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TIBURÓN

• Esta clase de negociadores muestran dientes afilados y está ofuscado por la idea de que

en cada negociación debe haber un perdedor y un ganador.

• Creen en la escasez, desean lograr todo lo que puedan en cada caso, sin importar el costo.

• La naturaleza básica del tiburón cuando negocia es “ganar todo o perder todo”, esto se

debe al deseo de vencer a su contraparte a cualquier precio.

• Si sus esfuerzos se ven frustrados por ganar, apelará a una solución amistosa, para ceder todo.

• Presuponen que sólo ellos tienen la mejor y única solución posible para la negociación.

Tiene una desesperada necesidad de estar en lo correcto en un 100%.

• El tiburón no tiene la habilidad de arriesgarse con alternativas diferentes o de aprender a

partir de sus errores.

CARPA

• Tampoco son conocidos en el ambiente de negociación como brillantes concertadores.

• Al igual que los tiburones, las carpas creen en la escasez, en vista de lo cual nunca están

satisfechas.

• Entran a la negociación con la convicción que no podrán ganar, por lo que enfocan su

esfuerzo a no perder lo que ya les pertenece.

• La mayoría de estas evitará a toda costa tomar decisiones o adentrarse en la negociación.

• Las carpas permanecen entre las de su condición porque es el único ambiente en que

realmente se sienten cómodas.

• Son devorados vivos por tiburones y delfines.

DELFÍN

• Lynch y Kordis eligieron la analogía del delfín por el alto nivel de inteligencia de este

animal y por su habilidad de aprender a partir de su experiencia.

• Cuando los delfines no obtienen lo que desean, cambian su comportamiento con rapidez

y precisión de manera muy ingeniosa a fin de conseguirlo.

• Cuando un delfín enfrenta a un tiburón, acostumbra dar vueltas alrededor golpeándolo

con su nariz bulbosa. Golpean las costillas del tiburón metódicamente hasta que el feroz

animal se hunde en el fondo del océano.

• El negociador delfín tiene la habilidad de adaptarse con éxito a cualquier situación en que

se encuentre. Éste cree en la posibilidad tanto de la escasez como la abundancia.

TIPOS DE NEGOCIADORES


23

Teniendo en cuenta estas definiciones ¿con qué tipo de negociador te identificas más, con la carpa, el tiburón o el delfín?

Traza tu estilo en este gráfico

¿Dónde te sitúas? ¿Qué implica tu manera de afrontar los conflictos?

¿Qué dice de ti tu estilo de negociación?

ESTILOS THOMAS-KILMANN PARA AFRONTAR EL CONFLICTO

ALTO

BAJO ALTO

BAJA

ASERTIVIDAD“Satisfacer los

propios intereses”

“Satisfacer los intereses de los demás”

COOPERACIÓN

Competitivo

Evasivo

Colaborador

Complaciente

Comprometido

@p_torrijos

Los estilos personales que se usan para afrontar el conflicto pueden describirse en base a cuánto trata un

individuo de satisfacer sus propias preocupaciones (ser asertivo) o por cuánto trata de satisfacer las preocu-

paciones de los demás (cooperación). Actualmente existe una variedad de estilos de manejo de conflictos.

Todas las anteriores estrategias de manejo de conflictos son necesarias dependiendo de la situación; no hay

estilo bueno o estilo malo. Así como nuestro estilo de aprendizaje, cada uno de nosotros tiene su propio estilo

para manejar los conflictos, con el que nos sentimos cómodos y el que utilizamos en la mayoría de las

situaciones. Antes de ponernos a trabajar en usar el estilo correcto en la situación adecuada, debemos

asegurarnos de saber más sobre nuestro propio estilo.

Evasión: Evade completamente el tema y por lo tanto no hace nada para satisfacerse a sí o a otros.

Acomodo: Coopera para satisfacer los deseos de los demás y no hace nada por satisfacer sus propios intereses.

Compromiso: Le presta atención a las preocupaciones de todos.

Competencia: Pone gran énfasis en sus propias metas y poco en las metas de los demás.

Colaboración: Pone énfasis en los intereses de todas las partes, lo que constituye una combinación entre asertivo y cooperativo.

M Ó D U L O 3

24

La Curva del Cambio es un modelo que nace del trabajo de investigación realizado por la psicóloga Elizabeth

Kübler-Ross, quien ha trascendido por sus estudios sobre la experiencia cercana a la muerte y fue quién habló

por primera vez de las cinco fases del duelo moral, (Modelo de Kubler-Ross).

La teoría que originó La Curva del Cambio explicaba este proceso a través de seis etapas: Negación, Enojo,

Depresión, Miedo, Negociación y Aceptación.

Más tarde, Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott desarrollaron el modelo para adaptarlo al proceso de cambio

organizacional, y lo dejaron en las cuatro etapas con las que ahora trabajamos: Negación, Resistencia, Explo-

ración y Compromiso.

LA CURVA DEL CAMBIO

FASE 1. La negación

FASE 4. Compromiso

FASE 2. Resistencia

FASE 3. Exploración


25

FASE 1. La negación

Características de esta fase:

• Toman conciencia de que el cambio se aproxima, pero actúan como si no estuviera sucediendo.

• La negación es un mecanismo de defensa que utilizamos para auto-protegernos, o para preservar el éxito

y el confort del pasado. Es una defensa contra el cambio y la potencial fractura que éste causará.

• Enmascara la confusión interna.

• La negación pospone el problema, hasta que éste se convierte en algo aún peor.

Actitudes que denotan negación:

• Esperan, no toman iniciativas.

• Actúan como si nada pasara.

• Culpan a fuerzas externas o a otros por las dificultades.

• Cuestionan la información que sostiene o avala el cambio.

• La indiferencia y la calma son las emociones más comunes.

FASE 2. La resistencia


• Comienza cuando la gente reconoce lo perturbado que está a raíz del cambio.

• Resistencia es aceptar que lo viejo, lo confortable y lo familiar se ha terminado, y que se teme al futuro.

• La resistencia le recuerda a la gente que su poder es limitado y que acostumbra a no saber en qué punto están.

• Sienten que no pueden hablar de lo que verdaderamente les pasa.

Actitudes que denotan Resistencia:

• Preguntan: “¿Por qué yo?, ¿Qué me pasará a mi?”

• Muestran enfado hacia los demás y hacia la organización.

• Dudan, menosprecian y/o desacreditan las decisiones tomadas.

• Se quejan.

• Consideran que el trabajo a hacer o el cambio es imposible.

• Se niegan a acompañar al cambio, o se vuelven callados y pasivos.

• Enfado, desconfianza, depresión, ansiedad y frustración son las emociones más comunes en esta fase.

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FASE 3. La exploración


• La Exploración comienza cuando la gente acepta que el cambio es necesario, importante e inevitable.

• Hay mucha incertidumbre.

• La gente empieza a pensar (y a veces a preocuparse), acerca de lo que ellos pueden hacer, y de lo que

está dentro de su influencia.

• Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, la gente en esta etapa descubre oportunidades

para manejar el cambio.

Actitudes que denotan la Exploración:

• Alto nivel de energía. (Puede ser excitación o ansiedad).

• Búsqueda de información y respuesta a sus preguntas.

• Resuelven problemas y generan ideas.

• Toman riesgos e intentan nuevas cosas.

• Tienen problemas en mantener el foco y/u objetivo.

• Excitación, conmoción, confusión, agotamiento, energía y optimismo son las emociones más comunes

en esta fase.

FASE 4. El compromiso


• Comienza cuando se elige aceptar el cambio.

• La gente trabaja con eficacia dentro del ambiente modificado. Se recobra la productividad y la sensación

de logro y crecimiento.

• El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma.

• Empiezan a tener confianza en poder ser exitosos en el nuevo entorno.

Actitudes que denotan el compromiso:

• La gente siente confianza en sí misma y de control.

• Sienten responsabilidad por los resultados.

• En general, son capaces de adaptarse con facilidad y rapidez a los cambios técnicos, organizacionales,

funcionales, etc.

• Saben lo que se está haciendo y están de acuerdo.

• Calma y menos estrés.

• La aceptación, el alivio, el orgullo, la sensación de realización y de satisfacción por el logro de objetivos

son las emociones más comunes en esta etapa.


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Lo importante para un buen líder es reconocer si sus colaboradores y la gente de su equipo se encuentra en

la fase óptima, o en qué momento está, para así poder responder de la manera más apropiada.

¿Cómo responder a alguien que atraviesa la negación?

• Dar permiso para reaccionar.

• Compartir información real.

• Clarificar la situación y cualquier pregunta que surja.

• Establecer normas de procedimiento francas y honestas.

• Hacer cosas prácticas.

• No esperar a que las cosas estén claras para informar.

¿Cómo responder a alguien que atraviesa la resistencia?

• Escuchar con empatía.

• Ayudar a conectar el enfado con la pérdida.

• Tratar de descubrir las necesidades implícitas

• No evitar a la persona.

• No negar los sentimientos.

• No buscar dar explicaciones racionales a las emociones.

• Proveer de información y respuestas a preguntas.

¿Cómo responder a alguien que atraviesa la exploración?

• Involucrarse y alentar la solución de problemas

• Dar lugar a la creatividad y a la toma de riesgos.

• Ayudar y alentar al trabajo en equipo dentro del grupo.

• Establecer/fijar objetivos a corto plazo para ayudar a concentrarse en las prioridades.

• Proveer el entrenamiento o desarrollo de habilidades necesario para la nueva forma de trabajo.

¿Cómo responder a alguien que atraviesa el compromiso?

• Mirar hacia el futuro.

• Plantear objetivos a largo plazo.

• Premiar las respuestas positivas.

• Alentar a compartir experiencias con otros.

• Pedir que ayuden a otros a transitar por las distintas fases.

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ACTIVIDAD 3

Escribe en qué situaciones te reconoces en cada una de esas fases a nivel profesional y cómo pudiste avanzar hacia la siguiente.

EJERCICIO DE REFLEXIÓN PERSONAL


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VUC A

• Bouée, Charles-Edouard. Light Footprint Management: Leadership in Times of Change. Londres: A&C Black, 2013.

• Johansen, Bob. Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. Oakland: Berrett-Koehler, 2009.

• Nicholas Taleb, Nassim. Antifrágil. Las Cosas Que Se Benefician Del Desorden. Barcelona: Paidós, 2013.

• Deaton, Ann V.VUCA Tools for a VUCA World: Developing Leaders and Teams for Sustainable Results. UK:PaperBack.

• Laloux, Frédéric. Reinventando las organizaciones. Barcelona: Arpa, 2016.

• VUCA: https://es.wikipedia.org/wiki/VUCA.

• Understanding the VUCA World with Bob Johansen and David Small. 2011: https://youtu.be/KJqCPFzq6kU.

• The Strategic Leader in a VUCA World - Lecture with Professor Greg Bunch. 2016: https://youtu.be/Sxlc9n33hTQ.

• Kevin Roberts on the VUCA world. 2014. https://youtu.be/mMzGuavTL_o.

• Alonso Puig, Mario. Liderazgo en un mundo VUCA: Una enseñanza imprescindible. 2017. https://youtu.be/nBTum_6IoQc.

L IDER AZGO

• Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. El líder resonante crea más. Barcelona: Debolsillo, 2010.

• Cubeiro, Juan Carlos. Sensación de Fluidez: desarrollo del liderazgo en todos los sentidos. Pearson. PrenticeHall, 2001.

• Goleman, D. Leadership that gets results. Harvard Business Review.

• https://elpais.com/elpais/2014/02/16/laboratorio_de_felicidad/1392588275_139258.html.

L A CURVA DEL C AMBIO

• Organizational Vision, values and mission: building the organizations of tomorrow, Cynthia D. Scott, Dennis T. Jaffe.

• Change Managment: Leading people through organizational transitions, Cynthia D. Scott, Dennis T. Jaffe.

• Managing Personal Change: A primer for today’s world, Cynthia D. Scott, Dennis T. Jaffe.

BIBLIOGRAFÍA / MATERIAL ONLINE

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