Habitantes servicios integrales de...

Executive MBA 2006 Habitantes: Plan de Negocio 1 / 178

Área: Proyectos

Servicios Integrales de Cuidado

Raúl Lara Daniel Gascón

José Mª Buendía Jerusalem Alda

Fecha: Junio 2006


INDICE

1 ANÁLISIS DEL ENTORNO MACRO ...................................................................... 5 1.1 análisis del entorno político. ................................................................................. 5

1.1.1 Estabilidad política. ....................................................................................... 5 1.1.2 Circulación de capitales................................................................................. 5 1.1.3 Sistema Monetario......................................................................................... 6

1.2 Análisis de la Legislación..................................................................................... 6 1.2.1 Ley de Dependencia ...................................................................................... 7

1.3 Análisis del entorno económico............................................................................ 8 1.3.1 Confianza Empresarial .................................................................................. 8 1.3.2 Evolución del Consumo ................................................................................ 9 1.3.3 Empleo......................................................................................................... 10 1.3.4 Precios ......................................................................................................... 10 1.3.5 Ahorro y Financiación................................................................................. 11

1.4 Análisis del entorno socio-demográfico ............................................................. 11 1.4.1 Incorporación de la mujer en el mercado laboral ........................................ 11 1.4.2 Envejecimiento de la población por descenso de la natalidad..................... 13 1.4.3 Rejuvenecimiento de la población a través de las migraciones................... 15 1.4.4 El problema de la conciliación familiar....................................................... 15

1.5 Análisis del entorno tecnológico: uso de las tecnologías de la información ...... 17 1.5.1 Proveedores de servicios de comunicaciones.............................................. 17 1.5.2 Proveedores de equipos informáticos y de comunicaciones........................ 18 1.5.3 Marco tecnológico ideal para Habitantes .................................................... 18

2 ANÁLISIS DEL ENTORNO MICRO...................................................................... 20 2.1 Mercado .............................................................................................................. 20

2.1.1 Sector del cuidado infantil........................................................................... 21 2.1.2 Sector del cuidado de los mayores .............................................................. 29

2.2 Competencia ....................................................................................................... 41 2.2.1 Grupo Alares ............................................................................................... 41 2.2.2 Serhogar....................................................................................................... 45 2.2.3 Más vida red ................................................................................................ 47 2.2.4 Accor Servicios Empresariales.................................................................... 48 2.2.5 Estudio económico-financiero de las 4 sociedades competidoras ............... 50

3 ANÁLISIS DAFO..................................................................................................... 52 3.1 Análisis de las fuerzas competitivas de Porter.................................................... 52

4 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD.............................................................................. 60

5 OBJETIVO ESTRATÉGICO ................................................................................... 63 5.1 Misión, visión y cultura ...................................................................................... 63 5.2 Descripción producto o servicio. ........................................................................ 63 5.3 Dimensión de la empresa.................................................................................... 70

5.3.1 Cuota de mercado estratégica (5 años) ........................................................ 71 5.3.2 Cuota de mercado. ....................................................................................... 76 5.3.3 Ingresos o cantidad de producto a vender ................................................... 77 5.3.4 Rentabilidad................................................................................................. 78


6 PLAN DE OPERACIONES...................................................................................... 79 6.1 Instalaciones, aplicaciones y personas que intervienen en las operaciones........ 79

6.1.1 Instalaciones: Habitanterías......................................................................... 79 6.1.2 Plataforma tecnológica de intercambio de servicios ................................... 87 6.1.3 Optimización de la prestación de los servicios............................................ 93 6.1.4 Propuestas de servicio alternativas. ............................................................. 94

6.2 Descripción de los procesos................................................................................ 94 6.2.1 Procesos de contratación ............................................................................. 96 6.2.2 Procesos asociados a servicios en domicilio del cliente.............................. 97 6.2.3 En instalaciones propias .............................................................................. 98 6.2.4 En instalaciones ajenas ................................................................................ 98 6.2.5 Teleservicios................................................................................................ 99

7 PLAN DE MARKETING ....................................................................................... 100 7.1 Introducción: marketing de servicios................................................................ 100 7.2 Estudio de mercado........................................................................................... 101

7.2.1 Servicio de canguro ................................................................................... 102 7.2.2 Servicio de apoyo a la ayuda informal ...................................................... 103 7.2.3 Servicio de compañía ................................................................................ 104 7.2.4 Servicio de ayuda a la vida diaria.............................................................. 105 7.2.5 Servicio de cuidado de niños enfermos ..................................................... 106 7.2.6 Servicio de enfermería por horas............................................................... 107 7.2.7 Servicio de enfermería por meses.............................................................. 108 7.2.8 Servicio de fisioterapia a domicilio ........................................................... 109 7.2.9 Servicio de chiquipark............................................................................... 110 7.2.10 Servicio de acogida horario extendido................................................... 111 7.2.11 Servicio de escuela infantil .................................................................... 112 7.2.12 Servicio de fisioterapia en grupo ........................................................... 113 7.2.13 Servicio de seguimiento y programación dietética ................................ 114 7.2.14 Servicio de terapia ocupacional ............................................................. 115 7.2.15 Servicio de aula de nuevas tecnologías.................................................. 116 7.2.16 Servicio de aula de la memoria.............................................................. 117

7.3 Estrategia .......................................................................................................... 118 7.3.1 Planteamiento estratégico. ......................................................................... 118 7.3.2 Estrategia Clave......................................................................................... 118

7.4 El marketing mix de servicios: las 7 p’s ........................................................... 121 7.4.1 Producto/servicio....................................................................................... 122 7.4.2 Precio......................................................................................................... 124 7.4.3 Promoción ................................................................................................. 125 7.4.4 Distribución ............................................................................................... 129 7.4.5 Evidencia física ......................................................................................... 130 7.4.6 Procesos..................................................................................................... 133 7.4.7 Personas..................................................................................................... 134 7.4.8 Marketing para instituciones públicas ....................................................... 137 7.4.9 Presupuesto de marketing anualizado........................................................ 138

8 PLAN DE RRHH .................................................................................................. 140 8.1 Organización..................................................................................................... 140

8.1.1 Organigrama General ................................................................................ 141 8.1.2 Gestión de clientes: Detalle asignación prestadores.................................. 142

8.2 Funciones y perfiles de los puestos................................................................... 143


8.2.1 Definición de competencias ...................................................................... 143 8.2.2 Funciones y perfil de los puestos de la Oficina Central ............................ 145 8.2.3 Funciones y perfil de los puestos de las Habitanterías (UENs)................. 153

8.3 Plantilla ............................................................................................................. 161 8.3.1 Dimensionamiento Habitanterías físicas ................................................... 161 8.3.2 Dimensionamiento servicios externos: Habitanterías virtuales................. 161 8.3.3 Dimensionamiento Oficina Central ........................................................... 161

8.4 Políticas de personal ......................................................................................... 162 8.4.1 Estrategias y cultura de Recursos Humanos.............................................. 162

9 PLAN FINANCIERO ........................................................................................... 171 9.1 Introducción...................................................................................................... 171 9.2 Estados Financieros .......................................................................................... 171

9.2.1 Balance ...................................................................................................... 171 9.2.2 Cuenta de Resultados ................................................................................ 173 9.2.3 Ratios......................................................................................................... 175 9.2.4 Cuadro de Tesorería .................................................................................. 177 9.2.5 Rentabilidad por Servicio .......................................................................... 177


1 ANÁLISIS DEL ENTORNO MACRO 1.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLÍTICO.

A continuación, se hace una breve reseña de las variables políticas más importantes a tener en cuenta a la hora de emprender un negocio de estas características.

Se desglosará el estudio en cinco grandes apartados: estabilidad política, circulación de capitales, sistema monetario, legislación aplicable y posibilidad de conseguir subvencio-nes para la puesta en marcha del negocio.

1.1.1 Estabilidad política.

Tras casi treinta años de elecciones libres y con una constitución respaldada en las ur-nas por los ciudadanos, se puede afirmar que España es un país con la seguridad políti-ca y jurídica necesaria para poder establecer negocios con el necesario respaldo de una ley objetiva y justa en su aplicación.

El sistema bicameral y la separación de los poderes del estado garantizan un futuro po-lítico muy estable a corto, medio y largo plazo.

Asimismo, la escasa intervención del estado (salvo en determinados sectores considera-dos estratégicos) es nula, pudiendo competir en igualdad de condiciones con respecto a otras empresas del mismo sector.

La libre competencia está salvaguardada jurídicamente, existiendo órganos indepen-dientes como el tribunal de defensa de la competencia que velan de oficio por este de-recho.

Si bien se podría hacer una defensa más extensa de la estabilidad política en España, lo aquí expuesto es más que suficiente para dar seguridad a la creación de nuevas empre-sas.

1.1.2 Circulación de capitales.

Desde el 1 de enero de 1994 fecha en que entró en vigor la primera fase de la unión, la libre circulación de capitales entre los estados miembros es un hecho.

Además, y debido a que el negocio presentado es esencialmente un negocio multido-méstico, y los intercambios de servicios se darán entre personas de una ciudad, no se presenta ningún obstáculo o amenaza en este sentido.

La compra de materias primas o bienes de equipo necesarios para llevar a cabo el ne-gocio será local y los partners tecnológicos y proveedores de servicio a la empresa tam-bién lo serán, por tanto no consideramos necesario profundizar más en este tema.


1.1.3 Sistema Monetario.

Desde el 1 de Enero de 1999 entra en circulación el euro, convirtiendo a la denominada zona euro en un espacio monetario único. El espacio monetario europeo está formado por España, Francia, Alemania, Portugal, Italia, Irlanda, Grecia, Bélgica, Luxemburgo, Holanda, Austria y Finlandia.

Por lo ya comentado anteriormente, este negocio no se verá afectado más que positi-vamente por esta circunstancia, así que no se le dedicará mayor atención a este apar-tado.

1.2 ANÁLISIS DE LA LEGISLACIÓN Se presenta a continuación un estudio sobre los aspectos legales que pudieran afectar o regular la actividad presentada.

Los aspectos a investigar son los relativos a las posibles leyes regulatorias de intercam-bio de servicios entre particulares. También, respecto al cobro de comisiones por inter-mediación, así como aquellas leyes que regulen o incentiven la conciliación de la vida laboral y familiar. Con respecto a los cuidadores a domicilio, no existe una ley que regule este tipo de trabajadores.

Una de las leyes que más influencia tiene de cara a este proyecto es la ley de concilia-ción de la vida familiar y laboral 39/1999 de 5 de noviembre de 1999, con correc-ciones menores que se acompañan en el anexo I.

Esta ley es el desarrollo nacional de las directivas europeas 92/85/CEE, de 19 de octu-bre, y 96/34/CE de 3 de junio. En general, la ley es un compendio de modificaciones y correcciones de otras leyes cuyo efecto más importante sobre este proyecto empresarial son los cambios realizados en las cotizaciones de la Seguridad Social y los incentivos fiscales.

La ley contempla diferentes aspectos entre los que cabe destacar:

• Subvenciones libres de impuestos. • Gastos deducibles del impuesto de sociedades. • Deducciones de la cuota integra de hasta un 10% del gasto.

Respecto de la prestación directa de servicios entre personas, los distintos servicios es-tán regulados por los reglamentos y disposiciones de cada sector, siendo secundarios en la puesta en marcha del negocio. Otra de las leyes que afecta a este proyecto es la ley orgánica de educación 121/000043, en lo referente a la educación infantil. La etapa de educación infantil se ordena en dos ciclos. El primero comprende hasta los tres años, y el segundo, desde los tres a los seis años de edad. Ambos ciclos son volun-tarios, y tan sólo el segundo tiene carácter gratuito.


De acuerdo con lo que establecen las distintas Administraciones educativas, el primer ciclo de la educación infantil podrá ofrecerse en centros que abarquen el ciclo completo o una parte del mismo. Aquellos centros cuya oferta sea de al menos un año completo del citado ciclo deberán incluir en su proyecto educativo una propuesta pedagógica (apartado 2 del artículo 14) y deberán contar con el personal cualificado (artículo 92) en los términos recogidos a continuación:

- La atención educativa directa a los niños del primer ciclo de educación infantil correrá a cargo de profesionales que posean el título de Maestro con la especiali-zación en educación infantil o el título de Grado equivalente y, en su caso, de otro personal con la debida titulación para la atención a las niñas y niños de esta edad. En todo caso, la elaboración y seguimiento de la propuesta pedagógica a la que hace referencia el apartado 2 del artículo 14, estarán bajo la responsabilidad de un profesional con el título de Maestro de educación infantil o título de Grado equivalente.

- El segundo ciclo de educación infantil será impartido por profesores con el título

de Maestro y la especialidad en educación infantil o el título de Grado equivalen-te y podrán ser apoyados, en su labor docente, por maestros de otras especiali-dades cuando las enseñanzas impartidas lo requieran

1.2.1 Ley de Dependencia Los ciudadanos tienen reconocido por ley un nuevo derecho universal: recibir atención y cuidados del Estado cuando no se puedan valer por sí mismos: ancianos y personas con discapacidad (también los menores de 3 años con graves discapacidades). Sistema de Autonomía y atención a la Dependencia: SAAD La ley creará un sistema de autonomía y atención a la dependencia con la participación de todas las administraciones públicas para garantizar la atención y protección a las personas en situación de dependencia mediante:

- Prestaciones de servicios a través de centros y programas públicos o concertados según catálogo

o Prevención de las situaciones de dependencia

o Teleasistencia

o Ayuda a domicilio

Atención de las necesidades del hogar

Cuidados personales

o Centros de día y de noche

o Residencias de mayores dependientes

o Centro de atención a persona en situación de dependencia

- Prestaciones económicas vinculadas a la contratación del servicio

o En el mercado privado, cuando no se disponga de él en la oferta pública de servicios, se reconocerá una prestación económica en una cuantía de-terminada por el grado de dependencia y por la capacidad económica del beneficiario.

o Excepcionalmente, para los cuidadores familiares, compensando econó-micamente al cuidador que estará dado en alta en la Seguridad Social y contará con programas de información, formación y períodos de descanso


o Para la prestación de asistencia personalizada por horas a personas de gran dependencia, para facilitar al beneficiario una vida más autónoma, el acceso a la educación y al trabajo y el ejercicio básico de las activida-des básicas de la vida diaria.

- Beneficios fiscales para las personas que contraten un seguro de dependencia

Reconocimiento de la dependencia El procedimiento de reconocimiento de la dependencia se iniciará a instancias de los ciudadanos, que podrán hacerlo a partir de 2007. Las solicitudes serán evaluadas por los órganos que designen las Comunidades Autónomas. Se establecerán tres grados de dependencia, en función de la ayuda que requiere la persona para realizar las actividades básicas diarias, como asearse, comer, acostarse, etc. Los grados y niveles de dependencia se valorarán mediante la aplicación del baremo que se acuerde en el Consejo Territorial y que se apruebe reglamentariamente por el Gobierno.

- Grado I: Dependencia moderada • Persona que necesita ayuda para realizar varias actividades

básicas de la vida diaria, al menos una vez al día.

- Grado II: Dependencia severa • Persona que necesita ayuda para realizar varias actividades

básicas de la vida diaria dos o tres veces a día, pero no re-quiere el apoyo permanente de un cuidador.

- Grado III: Gran dependencia • Persona que necesita ayuda para realizar varias actividades

básicas de la vida diaria dos o tres veces a día, y que por su pérdida total de autonomía mental o física, requiere el apoyo permanente de un cuidador.

En cada uno de los grados de dependencia, se establecerán dos niveles, en función de la autonomía de las personas y de la intensidad del cuidado que se requiere. 1.3 ANÁLISIS DEL ENTORNO ECONÓMICO La Economía Española se encuentra integrada dentro de la estructura económica euro-pea. A pesar de la buena evolución Económica Española durante el 2005, existen riesgos significativos como los precios del petróleo, el exceso de inflación y el déficit exterior, que pueden suponer la pérdida de competitividad económica, lo que podría abocar a medio plazo a un ajuste más severo de lo deseable. 1.3.1 Confianza Empresarial Durante el 2005, los beneficios netos de las empresas españolas alcanzaron un record histórico con un crecimiento del 26,2%.


La rentabilidad del activo neto de las empresas se elevó en el 2005 al 9,5% y la corres-pondiente a los recursos propios al 14,6%.

El sector de servicios presenta un tono global bastante positivo, atendiendo a la evolu-ción del índice de la cifra de negocios elaborado por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Las tecnologías de la información y la comunicación y los servicios a em-presas continúan siendo los sectores más dinámicos. Si bien la evolución del índice empresarial es de lo más positivo en el 2005, el índice de confianza empresarial del primer trimestre se sitúa por debajo de la zona euro en Espa-ña por primera vez desde finales del 2000. 1.3.2 Evolución del Consumo La economía Española centra su expansión económica durante el 2005 en el buen comportamiento del consumo que representa cerca del 60% del PIB. La evolución del consumo en España mantiene una estrecha relación con el creci-miento de la renta bruta disponible de los hogares. Dicho crecimiento se explica fundamentalmente por el avance de las rentas salariales asociado a la fuerte expan-sión de la ocupación, en la que ha tenido un protagonismo destacado la población inmigrada. Junto a ello, también otros factores, como el descenso de los tipos de inte-rés, la revalorización de los activos financieros e inmobiliarios y la fuerte expansión del crédito, han tenido temporalmente efectos puntuales apreciables sobre el consumo.


Entre los sectores en los que más se ha incrementado el gasto destacan las comunica-ciones, que casi se ha triplicado, y los aumentos superiores a la media registrados en los capítulos de salud, transporte, ocio y cultura, y los relativos a los cuidados y servi-cios personales. El alto crecimiento del consumo privado persistirá previsiblemente, aunque a un ritmo más pausado, y también cabe esperar una mayor contención en la aportación del con-sumo al crecimiento del PIB. 1.3.3 Empleo El empleo sigue mostrando un vigor notable en los primeros meses de 2006 a tenor de las cifras de afiliación a la Seguridad Social, que han seguido progresando a un ritmo elevado y ligeramente creciente. 1.3.4 Precios El fuerte crecimiento del índice de precios de consumo (IPC) dependerá de una energía más barata y una demanda menos fuerte. Por el momento, la suave mejora de la tasa de inflación, una décima de punto hasta el 3,9% interanual, ha permitido reducir el dife-rencial con la zona euro en esa misma magnitud, hasta los 1,7 puntos porcentuales. La evolución del IPC dependerá de los productos energéticos, que si no se moderan po-drían llevar la inflación de final de año notablemente por encima del 3%.


1.3.5 Ahorro y Financiación La financiación recibida por las empresas y familias sigue creciendo con gran vigor. El buen momento económico, estimulado por unos bajos tipos de interés muy reducidos, sigue impulsando el crédito, el cuál, a su vez realimenta el dinamismo de la actividad. Se aprecia una moderada tendencia ascendente, de los tipos de interés del Banco Cen-tral Europeo. Este hecho afectará directamente a la inversión, al consumo y a la evolu-ción de la actividad económica a medio plazo. La evolución de la riqueza en España está claramente ligada al boom de ciertos activos como el inmobiliario. 1.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO SOCIO-DEMOGRÁFICO

En las últimas décadas, España ha experimentado profundos cambios socio-demográficos y la transformación del mercado laboral, provocados por: - La incorporación cada vez mayor de la mujer al mundo laboral. - El crecimiento de la población de la tercera edad y las necesidades de atención que

genera la dependencia. - Las enfermedades del siglo XXI (estrés, ansiedad, depresión y otras como la adic-

ción al trabajo). - El problema de la conciliación horaria (laboral, escolar, ocio, servicios). - El incremento en las distancias, entre empresa y hogar, que impide tener tiempo

libre después del trabajo. - Los problemas con la educación de los hijos (poco tiempo con sus padres, etc.). - Las dificultades en la captación y retención de talento debido al bajón demográfico y

a la pérdida de algunos perfiles profesionales. La mujer profesional es un talento que la empresa no puede permitirse el lujo de perder.

- Los flujos migratorios 1.4.1 Incorporación de la mujer en el mercado laboral


La participación femenina en el mercado laboral español es del 44 %, y es de es-perar que España se una muy pronto a los demás países europeos con participación femenina superior al 50%, como ya lo es, por ejemplo, en la comunidad de Madrid: 52%. Este proceso de transición desde el modelo tradicional de “mantenedor – ama de casa” hasta uno más actual de “familias con ingresos duales” ha empezado mucho más tarde que en otros países europeos, y se está desarrollando a una mayor velocidad, lo que puede provocar conflictos intergeneracionales y entre los sexos.

A pesar de que el patrón de actividad femenina aun hoy en día refleja un “modelo uni-modal” (altas tasas entre la población joven y bajas entre la población de mayor edad), la actividad en las edades centrales no ha cesado de crecer a lo largo de estos años.


La persistencia del modelo unimodal en el año 2002 se explica en gran parte por dife-rencias en el comportamiento de la población activa según su estado civil, tal y como puede observarse en las curvas de actividad del Gráfico 3. Las curvas reflejan la persistencia del modelo familiar asimétrico por el cuál las mujeres asumen en mayor medida que los hombres el trabajo no remunerado de cuidado y ta-reas domésticas. También muestran la urgencia del desarrollo de los servicios de cuidados como meca-nismo para mitigar las divisiones de género en el ámbito familiar. Esa diferencia de acti-vidad de las mujeres respecto a los hombres tenderá a reducirse a medio o largo plazo a medida que las generaciones más jóvenes y con mayor nivel educativo se incorporan en el mercado laboral (CED 2001). Este crecimiento sostenido de la actividad femenina comportará previsiblemente un fuerte aumento de la demanda de servicios. 1.4.2 Envejecimiento de la población por descenso de la natalidad


España tiene uno de los índices de nacimientos más bajos y de las esperanzas de vida más elevadas. De cara a las empresas, el estrechamiento de la franja de consumidores de iniciación de 20 a 34 años, y el ensanchamiento de la franja de los mayores, especialmente mujeres, aumentará las dificultades para introducir nuevas marcas. Además, el envejecimiento de la población sin duda resultará en una escasez en algunos de los sectores del merca-do laboral, y empujará a las empresas a emprender iniciativas de trabajo/familia. De cara al estado, el incremento de los mayores es un riesgo para el mantenimiento del sistema de pensiones, por lo que se está comenzando a favorecer que las personas con-tinúen trabajando más allá de la edad actual de jubilación, e incluso, vuelvan a trabajar a tiempo parcial, de acuerdo con la nueva Ley de Jubilación Gradual y Flexible, que en-tró en vigor en enero de 2002 y que deriva del Acuerdo de pensiones suscrito el 7 de abril de 2001 por Gobierno, CC.OO y las organizaciones empresariales CEOE-CEPYME.

Actualmente, hay casi 600.000 trabajadores con una edad comprendida entre 60 y 64 años, y 102.000 trabajadores de más de 65 años. En España, como en el resto de Europa, habrá cada vez más carga sobre la pobla-ción activa debido al incremento de los mayores, llegando a un dependiente por traba-jador en 2050. Actualmente, en una empresa tipo de 1000 empleados, con una edad media de 40 años: - Por cada empleado hay 1.33 familiares mayores de 65 años - Por cada dos empleados hay un mayor dependiente - Por cada dos empleados hay un hijo menor de 10 años - Por cada 10 empleados hay un mayor con Alzheimer.


1.4.3 Rejuvenecimiento de la población a través de las migraciones El crecimiento de la población española se debe, en su mayor parte, a los flujos migra-torios. En la década de los noventa, la inmigración representó más del 80% del creci-miento total y, tras la llegada masiva de inmigrantes que se produjo en 2001 y 2002 (415.000 y 443.000, respectivamente), la contribución de la inmigración es ahora supe-rior al 90%. Las entradas de inmigrantes están teniendo un leve efecto de rejuvenecimiento de la población española. Este efecto se percibe especialmente entre la población en edad de escolarización. La evolución creciente de alumnos extranjeros escolarizados en los últi-mos años es evidente (Gráfico 5). De hecho, la creciente incorporación de alumnos ex-tranjeros está atenuando el descenso de alumnos en enseñanzas obligatorias derivado de la reducción de la fecundidad.

1.4.4 El problema de la conciliación familiar El horario de trabajo suele ser de nueve a ocho, con una larga pausa para comer de dos a cuatro. Esto contribuye a que la combinación de trabajo y familia sea especial-mente difícil en España. Además, estos amplios horarios atípicos conllevan muchas horas de trabajo. En el Collaborative Internacional Study on Managerial Stress (CISMS), un estudio reciente sobre el estrés directivo realizado en más de 20 países de distintos continentes, indica que los directivos españoles trabajan una media de 52 horas por semana, el índice más alto de todo el estudio.


Existen numerosos ejemplos que demuestran que el conflicto entre trabajo y familia tiene un coste negativo para la empresa. Los conflictos laborales más importantes en las grandes empresas (según el IFREI 2004) son, por este orden: absentismo (21%), falta de compromiso (15%), llegar tarde (12%), dificultad para trasladar a empleados (12%) para contratarlos (9%), para que viajen (8%), estrés y rotación (10%), siendo muchas veces la causa de todo ello el conflicto entre trabajo, familia y vida personal. Por el contrario cuando existen no sólo políticas de conciliación sino una verdadera cultura de responsabilidad familiar, el resultado es la mejora y cohesión de una plantilla de calidad. Las consecuencias de la aplicación de políticas de flexibilidad se traducen en una reducción del absentismo, ansiedad y depresión, y un aumento de la productividad, el compromiso con la empresa y la satisfacción con el trabajo.

Datos INE. EPA 2006: Módulo de conciliación entre vida laboral y familiar

En la sociedad actual del Estado del Bienestar, la mayoría de las personas tienen cu-biertas un amplio espectro de situaciones sociales: - Cubiertas por el Estado: Seguridad Social (sanidad, pensiones, etc.), educación,

grandes dependencias, etc.

- Cubiertas por algunas empresas: Seguros de vida, seguros médicos privados, ayuda a guarderías, etc.

- Cubiertas a título individual: Seguros de vida, seguros multirriesgo hogar, seguros médicos privados, planes de pensiones, etc.

Sin embargo, con las nuevas exigencias de la sociedad actual (familias con ingresos duales, horarios extensos, aumento de dependientes, etc.), afloran con fuerza las ne-cesidades asistenciales básicas y cotidianas de siempre, no cubiertas por las Ad-ministraciones Públicas y que estaban atendidas por la familia, principalmente la mu-jer:

- Atención o acompañamiento a familiares en situación de riesgo que viven solos

- Control de niños que pasan tiempo solos en casa por motivos de horarios laborales de los padres, enfermedades imprevistas, etc.


- Asistencia a domicilio las 24 horas del día ante situaciones puntuales de enfer-mos o recién operados, como pueden ser control de medicación, levantarse y acos-tarse.

- Nuevas situaciones familiares de estrés y/o ansiedad, que requieren la asistencia de un psicólogo u otro personal a su domicilio puntualmente.

- Profesor a domicilio y puesta al día en los estudios ante enfermedades de los ni-ños.

- Atención telefónica (o a través de Internet, 3G, etc.) profesional inmediata a cualquier hora del día ante cualquier duda de tipo médico, psicológico, jurídico, so-cial o nutricional.

- Otras, como servicios para el hogar: atención a averías, reformas, etc.

1.5 ANÁLISIS DEL ENTORNO TECNOLÓGICO: USO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA

INFORMACIÓN Según encuestas publicadas recientemente sobre el uso de las tecnologías de la infor-mación, durante el pasado año se alcanzaron niveles muy altos de empresas de más de 10 asalariados (cerca del 95%) y de hogares (más de 5 millones) que disponen de co-nexión a Internet, lo que sitúa la media nacional en el 36%. Por comunidades, Madrid encabeza la lista con un 45,4 %, seguido de Cataluña (41,8 %), y País Vasco (39,4 %), mientras que la lista la cierran Andalucía (27 %), Galicia con un 25,4 % y Extremadura con un 20,5 %. El hogar sigue siendo el lugar preferido de los españoles para navegar por la red (65 %), seguido del trabajo con un 44,6 %, centros de estudios con un 15,7 % y centros públicos, con apenas un 11,7 %. Por perfiles de edad, son los jóvenes estudiantes los que más se conectan a la red (un 91 %), aunque el uso del ordenador en los niños sigue al alza: un 72 % de los niños de 10 a 14 años utiliza el ordenador, dijo el estudio del INE. Un dato a destacar es el número de hogares en los que al menos un miembro dispone de teléfono móvil es del 80,9 %, al tiempo que continúa la tendencia de sustitución del teléfono fijo por el móvil. De los más de 15,5 millones de usuarios de Internet (un 42 %), más de tres millones de personas ha comprado productos o servicios en la red. El perfil habitual del comprador es el de un varón (su proporción casi dobla a las muje-res), de mediana edad (de 25 a 34 años, aunque los de 35 a 44 años también están por encima de la media) y con estudios superiores, informó el INE. Los principales productos adquiridos en la web son los viajes y alojamientos vacaciona-les, las entradas de espectáculos y los libros y revistas. 1.5.1 Proveedores de servicios de comunicaciones Actualmente, existen tres operadores de servicios de comunicación móvil: Vodafone, Amena y Movistar, lo que garantiza cobertura y competencia en precios y servicios. Los precios de los contratos y tarifas y planes de datos y voz no suponen una barrera para el desarrollo del negocio. A esto hay que añadir que las recientes decisiones de la


CMT de permitir la entrada de Operadoras Virtuales en el mercado de las Telecomunica-ciones afectará previsiblemente en la dirección de bajar los precios y/o mejorar los ser-vicios prestados en el sector de las telecomunicaciones. A modo de ejemplo citaremos las condiciones del operador Vodafone. - Contratos, tarifas y planes de datos Tarifa Plana 3G: adecuada a un uso intensivo de banda ancha en movilidad. Permite navegar por internet por medio del portátil y usar correos electrónicos con documentos adjuntos.

o Cuota mensual 39 € o Consumo incluido 1GB

Tarifa Plana 3G Premium: adecuada a un uso continuo de banda ancha, también indica-da para aplicaciones en grupo con el Router 3G,

o Cuota mensual 59 € o Consumo incluido 5GB

- Contratos, tarifas y planes de Voz Contratos 3G: Permite hablar y hacer video-llamadas por 3 céntimos minuto a 3 núme-ros elegidos. Además estará disponible siempre la navegación gratis por el Menú Voda-fone live!

o Plan Max 3G: Consumo mínimo mensual: 50 €. o Plan Mega 3G: Consumo mínimo mensual: 100 €.

1.5.2 Proveedores de equipos informáticos y de comunicaciones

La disponibilidad de equipos informáticos, bien a través de compra o de otras modalida-des también está garantizada a precios competitivos, dada la extensión de la oferta existente. Para minimizar el riesgo que supone la evolución constante de la tecnología, y evitar una influencia negativa sobre la productividad y eficacia del negocio, se puede acudir a servicios de Renting de equipos informáticos (ordenadores, impresoras, etc.) y de co-municaciones (móviles 3G, etc.) 1.5.3 Marco tecnológico ideal para Habitantes El entorno actual, en el que se observa un constante crecimiento en el uso de las tecno-logías de la información, y en el que cada día se observa una creciente tendencia alcista en las compras realizadas a través de Internet (principalmente Servicios), se encuentra el marco ideal para este proyecto empresarial puesto que existe un Target eminente-mente tecnológico que está perfectamente familiarizado con plataformas web así como con el resto de equipamiento de comunicaciones a utilizar: - Ordenadores portátiles dotados de wifi y de VMC o equivalente, con pc cam. - Dispositivos 3G: Pda 3G Qtek 9100, Teléfonos 3G de Alta y media Gama. - Salas de video conferencia.


Además, los riesgos asociados a los cambios en la tecnología, o a la evolución de los precios de los servicios de comunicaciones están controlados por la competencia exis-tente y futura.


2 ANÁLISIS DEL ENTORNO MICRO 2.1 MERCADO El sector al que nos dirigimos es, en su definición más amplia, el sector del cuidado so-cial. El concepto de ‘cuidado social’ se refiere a los trabajos dirigidos a las personas depen-dientes en general. El cuidado social se define, en su marco normativo, como las actividades generadas por las demandas físicas y emocionales de los adultos dependientes y de los niños. Se pueden reconocer cuatro fuentes principales de demanda de cuidado que generan demanda de trabajo, y que dependen de los grupos de población en los que se origina dicha demanda: - la creada por los niños - la creada por los enfermos - la creada por los ancianos - la creada por los sobreocupados en actividades remuneradas Esta escala, llamada “Índice o escala de Madrid” ha sido desarrollada por la profesora María Angeles Durán (CSIC, España) para calcular la demanda general de trabajo de cuidado en un país, en un momento determinado. Este índice es utilizado para la medición y proyección de la demanda total de cuidados de toda la población en un país. La escala Madrid ha sido construida con los siguientes supuestos. Los valores de variación de la escala se sitúan entre 1 y 2, correspondiendo el valor 1 a los indivi-duos que son capaces de auto brindarse todas sus necesidades de cuidado, y el valor 2 a aquellos individuos que necesitan de cuidado permanente durante todo el día; los va-lores intermedios, por tanto, corresponden a necesidades parciales de cuidado. Los grupos de edad se ponderan por su capacidad específica para generar demanda de cuidados, la totalidad de ésta en cada país puede así calcularse aproximadamente. Para la asignación de los valores intermedios, según los tramos de edad, se recurrió a la metodología de jueces. Los valores finalmente otorgados en la Escala Madrid son:

Grupos de edad Unidades de cuidado por persona

Niños, de 0 a 4 años 2 Niños, de 5 a 14 años 1.5 Jóvenes, de 15 a 17 años 1.2


Adultos, de 18 a 64 años 1 Mayores, de 65 a 74 años 1.2 Mayores de edad avanzada, de 75 a 84 años 1.5 Mayores de edad muy avanzada, >85 años 2

De toda la demanda existente, se analizarán en detalle las demandas creadas por los niños, de 0 a 12 años, y por los mayores de 75 años. Además, se analizará la transferencia de la demanda de cuidados generada por los gru-pos anteriores hacia los trabajadores ocupados y sobreocupados que cuentan con sufi-cientes recursos económicos pero insuficiente tiempo para cuidar ellos mismos de sus familiares (niños y mayores) dependientes.

2.1.1 Sector del cuidado infantil En la actualidad, existen diferentes argumentos que justifican la necesidad de ampliar la oferta de servicios para los más pequeños. Los argumentos más evidentes son, el pro-gresivo debilitamiento de las redes familiares, que tradicionalmente han asumido la res-ponsabilidad de los más pequeños; el aumento sostenido de la participación de la mujer en el mercado de trabajo; las demandas crecientes de ampliar el sistema educativo pú-blico y el rejuvenecimiento de la población provocado por la inmigración. Se han utilizado los datos más recientes de una encuesta europea de datos armoniza-dos, el Panel de Hogares de la Unión Europea (PHOGUE), para estimar el grado de utili-zación de los servicios de cuidados (INE 1996).


En esta encuesta se preguntó a los hogares con niños menores de 12 años si “alguien diferente de los padres se encargaba de cuidar de manera regular a alguno de los hijos, ya sea en el mismo hogar o en guarderías”. En caso de responder de manera positiva, se les preguntó si tenían que pagar por el servicio de cuidados. En este caso, se ha seleccionado una muestra de familias con al menos un hijo de 0 a 3 años. Los resultados del análisis del PHOGUE de 1998 se muestran en el Gráfico 1.

España se sitúa entre los países con una intensidad relativamente baja de uso de servi-cios de cuidados para la infancia en comparación con otros países europeos. Otra carac-terística del caso español es el porcentaje nada desdeñable de cuidadores no remunera-dos (10%), aunque la proporción es mucho mayor en países como Bélgica, Grecia o el Reino Unido. En cuanto a la relación entre la extensión de la familia y el uso de cuidados remunera-dos, se ha observado que existe una relación directa: las familias extensas recurren de manera mucho menos frecuente a los servicios de cuidados remunerados, según se aprecia en las tablas 1 y 2. En España, del 36,5% de las familias usuarias de servicios externos de cuidadores, un 41,6% de las familias nucleares (al menos un hijo de 0 a 3 años) utilizó servicios de cuidado remunerados, mientras que sólo un 11,2% de las familias extensas (al menos un hijo de 0 a 3 años) recurrió a los servicios de cuidado remunerados.


A partir de estos datos, se ha procedido a dividir el sector del cuidado de niños en tres sub-grupos: los menores de 3 años, los comprendidos entre 3 y 6 años, y los compren-didos entre los 6 y 12 años. Esta segmentación responde a la división que la legislación hace respecto de la educa-ción infantil. Además, por debajo de los 6 años, los servicios educativos y asistenciales son inseparables, y los centros educativos y guarderías cubren ambas necesidades.


2.1.1.1 Sector del cuidado de niños de 0 a 3 años A pesar de las tasas relativamente altas de escolaridad de los más pequeños (0-3 años) en Comunidades Autónomas como Cataluña, existen datos que muestran una alta pro-porción de demanda no satisfecha. En el distrito urbano de Gracia, en Barcelona, el 81 por ciento de las solicitudes queda-ron sin plaza en los centros públicos y en el distrito de Sant Gervasi, también en la misma ciudad, el 64 por ciento de las solicitudes no fue atendido (L’Independent de Gràcia, 2002). En la ciudad de Barcelona la demanda no satisfecha por los centros pú-blicos fue del 56 por ciento (calculada a partir de las preinscripciones en el curso 2000-2001), es decir, que hubo 3.434 solicitudes para una oferta de 1.517 plazas (Diputació de Barcelona, 2002). La demanda insatisfecha puede ser aún mayor de lo que reflejan estas cifras, dado que las bajas perspectivas de entrada en centros públicos desaniman a muchas familias a la hora de solicitar una plaza. Las largas listas de espera en los centros públicos también indican el grado de confianza de las familias en los centros de titularidad pública, puesto que generalmente se asocian con un alto nivel de calidad (Escobedo, 1999).


La demanda no cubierta por los centros públicos finalmente se reconduce hacia los cen-tros de carácter privado. Las comunidades autónomas con más del 50 por ciento de los niños de 0 a 2 años escolarizados en centros públicos en el curso 2001-2002 fueron Murcia, País Vasco, Castilla y León y Madrid (Tabla 5), aunque los niveles de cobertura de estas comunidades son muy desiguales. En Murcia y en Castilla y León tan sólo están escolarizados el 8 por ciento de los niños de 0-2 años, mientras que en el País Vasco están escolarizados el 23 por ciento y en la Comunidad de Madrid el 16 por ciento.


En el Mapa 1 se observa que gran número de provincias cuenta con tasas de escolariza-ción de los niños de 0 a 2 años por debajo del 5 por ciento. Por tipo de titularidad, la situación se perfila muy cruda en provincias como Almería, Guadalajara, el conjunto de la Comunidad Autónoma de Asturias, Islas Canarias, Guadalajara, Toledo, Sevilla, Cór-doba o Málaga donde, según los datos facilitados por el Ministerio de Educación, en el curso académico 2001-2002 no existía ningún centro del primer ciclo de educación in-fantil (0-2 años) de carácter público. En estos casos los usuarios de centros de cuidados para los más pequeños estarán altamente seleccionados por su nivel de ingresos. Como conclusión de todos los datos presentados, podemos concluir que para el seg-mento de niños de 0 a 3 años, existe una demanda insatisfecha de servicios asistencia-les discontinuos, pero también continuos debido a la escasez de centros educativos y guarderías. 2.1.1.2 Sector del cuidado de niños de 3 a 6 años Los niveles de escolarización son muy heterogéneos entre los menores de 3 años, dado que la escolarización aumenta de manera progresiva con la edad como se muestra en la Tabla 4. Por esta razón, los datos estadísticos agregados por grupos de edad esconden realida-des muy diversas. En la ciudad de Barcelona, por ejemplo, el 33 por ciento de los niños de 0 a 2 años estaba escolarizado en el curso 2000-2001. Este porcentaje representaba el 63 por ciento de los niños de 2 años, 34 por ciento de los niños de 1 año y el 8 por ciento de los menores de 1 año (Diputació de Barcelona, 2002).


Otro de los hechos significativos es que, en los últimos años, se ha presenciado un au-mento notable de la escolarización de los más pequeños sobre todo entre los niños de 3 años, según se muestra en la Tabla 3. Este aumento se puede explicar tanto por la pro-gresiva regularización de los centros de educación infantil como por el aumento real de menores escolarizados. Esta es la edad a la que se inicia el segundo ciclo de educación infantil en su mayoría de carácter público o subvencionado, mientras que con anteriori-dad al año 1991 se iniciaba a los 4 años.

Se puede concluir que para el segmento de niños de 3 a 6 años, también existe una demanda insatisfecha de servicios asistenciales discontinuos, sin embargo los servicios continuos asistenciales son prestados de forma continua por centros educativos y guar-derías de forma mayoritaria. 2.1.1.3 Sector del cuidado de niños de 6 a 12 años Las tasas netas y brutas de escolarización en España han mejorado notablemente con el paso de los años, sobre todo en la escolarización obligatoria, entre los 6 y 14 años, donde se alcanza el 100% de escolarizados desde el curso 80-81, pero también en eda-des anteriores y posteriores.


Así, a los 5 años se consigue el 100% de escolarización, desde el curso 85-86, y se está muy próximo al máximo en los 4 desde el 95-96. Curso/edad 75-76 80-81 85-86 90-91 95-96 96-97 97-98

5 años 68,7 92,2 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

6 años 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

7 años 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

8 años 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

9 años 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

10 años 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

11 años 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

12 años 96,3 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

13 años 84,9 92,8 99,8 100,0 100,0 100,0 100,0

La población aproximada de niños de entre 6 y 12 años es de cerca de 4.000.000 de individuos. Al ser del 100% la tasa de escolarización de este segmento de población (desde principios de los 80), parte de la demanda de cuidado está cubierta durante el horario escolar por los centros educativos. Además, los niños comprendidos entre los 6 y 12 años reclaman menos atención continua que los más pequeños. Esto queda reflejado en la escala de Madrid que reduce el índice de demanda desde las 2 unidades aplicadas a los menores de 6 años hasta un valor intermedio igual a 1,5 pa-ra el grupo de edad de 6 a 12 años.

Se puede afirmar, con más rotundidad que para los menores de 6 años, que una parte de la demanda de cuidado generada por el grupo de 6 a 12 años está cubierta por los centros educativos. Sin embargo, existe una demanda insatisfecha de servicios asistenciales discontinuos: - Fuera del horario y período escolar. - Causada por enfermedades, cuando se trata de casos que no son graves y necesitan

de una asistencia continuada, algo que no cubren en la actualidad ni los centros educativos ni los centros sanitarios públicos


También es importante considerar la demanda creciente provocada por los padres tra-bajadores de los niños, en los casos en los que ambos miembros de la pareja trabajan fuera de casa: - Sobreocupados que no siempre pueden compatibilizar sus horarios de trabajo con

los horarios extraescolares de sus hijos - Demanda de ocio “en pareja” sin niños, que ya son más independientes, especial-

mente durante los fines de semana 2.1.2 Sector del cuidado de los mayores El estudio realizado ha puesto en evidencia que también existe en este sector una de-manda de cuidado no satisfecha que, de acuerdo a su distinta naturaleza, puede clasifi-carse según:

o Necesidad de asistencia sanitaria o Necesidad de ayuda para la realización de las actividades diarias

Además, estas demandas crecen en el tiempo de manera imparable, debido principal-mente a tres factores: - El incremento progresivo de la población de más de 65 años, tal y como demuestran

las proyecciones de crecimiento demográfico. - El debilitamiento del vínculo entre la población anciana y joven, motivado por los

cambios de valores y actitudes de las nuevas generaciones, que reducen la oferta de cuidados no remunerados hacia sus mayores.

- La imposibilidad, en la práctica, de la total cobertura de la demanda existente por

parte de los servicios sociales del estado. Al igual que en el caso de los más pequeños, es muy importante el cuidado “informal” no remunerado proporcionado por los familiares más jóvenes. 2.1.2.1 Crecimiento de la demanda de cuidados por parte de la po-

blación de más de 65 años. En la siguiente tabla se han evaluado los porcentajes de personas mayores de 65 años sobre el total de la población, así como sus crecimientos porcentuales. Es importante reseñar que mientras la previsión de la demanda de cuidados para niños esta sujeta a rápidos cambios de tendencia en el número de nacimientos, las demandas generadas por mayores son más fácilmente predecibles y estables, como lo es su pobla-ción.


Que el aumento de la población de más de 65 años se traduce en un incremento de la demanda de cuidados lo ponen en evidencia diversos estudios, entre ellos el de la Co-munidad de Madrid que refleja que el 14,5% de la especial dedicación requerida por alguno de los miembros que componen el hogar proviene de los mayores.

Al igual que se hizo en el cálculo de la necesidad de cuidado de los pequeños, se utiliza-rá la escala de Madrid para realizar la previsión de unidades de cuidado de los mayores.

Grupos de edad Unidades de cuidado

por persona Mayores, de 65 a 74 años 1.2

Mayores de edad avanzada, de 75 a 84 años 1.5 Mayores de edad muy avanzada, >85 años 2

La escala de Madrid asigna 1,2 unidades de cuidado para la franja de 65 a 74 años, lo que concuerda con una población que sigue residiendo mayoritariamente en su propio domicilio y requiere únicamente atención de forma puntual. La asistencia permanente, a domicilio o en residencia, no es utilizada de forma preferencial por las personas de esta franja de edad. De 75 a 84 años, la demanda de cuidado se sitúa en 1,5 y refleja el hecho de que, si bien no se requiere asistencia continua, las necesidades puntuales de cuidado son más frecuentes. En este grupo de edad, parte del cuidado se cubre a través de estableci-mientos de servicio continuo: residencias geriátricas, centros de día o asistencia domici-liaria permanente. Finalmente, los mayores de 85 años precisan una persona para su cuidado de forma permanente (requieren 2 unidades de cuidado por persona de acuerdo a la escala de Madrid), y por tanto cubren esa necesidad de forma continua en su propio domicilio o en residencias geriátricas. En las siguientes páginas, se presentan las proyecciones estimadas de demanda de cui-dados para los años 2010 y 2025, comparadas con la demanda estimada en el año 2001.


De dichas tablas se ha extraído la información para completar la siguiente tabla y gráfi-ca en las que se refleja el crecimiento de la demanda de cuidado sobre las personas mayores.

A B C D E F G Ponderación Población Unidades de

demanda Población Unidades de demanda Población Unidades de

demanda Año 2001 2010 2025

6. De 65 a 74 años 1,2 3.898.516 4.678.219 3.825.119 4.590.143 5.304.462 6.365.354

7. De 75 a 84 años. 1,7 2.331.995 3.964.392 2.990.120 5.083.204 3.490.483 5.933.821

8. 85 y más. 2 720.235 1.440.470 1.115.532 2.231.064 1.832.728 3.665.456 Total más de

65 años - 6.950.746 10.083.081 7.930.771 11.904.411 10.627.673 15.964.632

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

12.000.000

14.000.000

16.000.000

18.000.000

1 2 3

6. De 65 a 74 años7. De 75 a 84 años.8. 85 y más.Total más de 65 años


ESTIMACIÓN DE LAS UNIDADES DE DEMANDA DE CUIDADOS EN ESPAÑA, 2001.

ESCALA DE MADRID.



ESCALA DE MADRID.


2.1.2.2 Necesidades de cuidado de las personas mayores depen-

dientes Atendiendo al grado de dependencia que el sujeto precise se establecerán las distintas clases y necesidades asistenciales: - Necesidades asistenciales que proceden de problemas de salud.

Los estudios analizados confirman que la frecuencia y cronicidad de los problemas de dependencia aumentan exponencialmente con la edad.

- Necesidades derivadas del desarrollo de la actividad diaria. Las demandas son, prin-

cipalmente, la limpieza del domicilio, cuidados de enfermería, fisioterapia, etc. Los servicios de cuidado existentes para cubrir estas necesidades se ofrecen en hospita-les, residencias, centros de día y servicios de atención domiciliaria, además del denomi-nado Apoyo Informal (Familiares). El siguiente gráfico representa esta estructura de cuidados a mayores, desde su origen hasta los distintos servicios dirigidos a cubrir esta demanda.

NECESIDADES ASISTENCIALES DE LAS PERSONAS MAYORES DEPENDIENTES


2.1.2.3 Atención domiciliaria. Los cuidados de larga duración en el hogar, en el año 1999 en España se repartían de la siguiente forma. De un total de 2,3 millones de personas mayores dependientes en el período considera-do, el 83,1% reciben exclusivamente cuidados de Ayuda Informal (Familias), el 7,3% recibe además ayuda domiciliaria privada, y un 3,7% servicios públicos domiciliarios.

Tan solo un 5,9% de los mayores recibe cuidados domiciliarios (ADP y SAD) sin apoyo informal por parte de sus familiares. Entre los factores determinantes para la contrata-ción de atención privada domiciliaria destacan dos: - El nivel educativo, que influye positivamente sobre la contratación de atención pri-

vada. - El mayor nivel de renta está directamente correlacionado con la mayor demanda de

servicios domiciliarios privados. Puede concluirse que la mayor parte de las necesidades de cuidado domiciliario de los mayores están cubiertas por el “apoyo informal”. 2.1.2.4 Atención en residencias o centros de día El conocimiento de los distintos servicios públicos que están a disposición de los mayo-res está muy extendido, como prueba el siguiente cuadro para el año 1998.


Sin embargo, en ese mismo año, tan sólo el 6,3% de los mayores dependientes vivían en residencias de las que un 2,5% lo hace en residencias públicas y un 3,8% en resi-dencias privadas.


Como se ha comentado anteriormente, la demanda de atención en una residencia está directamente relacionada con la edad, siendo el grupo de mayores de 84 el que genera mayor demanda. Entre los factores determinantes que motivan la demanda e ingreso en residencias des-tacan: - La descendencia, a mayor nivel de descendencia menor probabilidad de ingreso en

residencia. - Precio, a mayor precio menor va a ser la demanda de residencias. No obstante, los criterios utilizados por la Administración pública a la hora de determi-nar las personas a las que prestan sus servicios de atención domiciliaria, principalmente contemplan dos criterios: - Nivel de Renta. - Condiciones familiares. Según los estudios considerados, las personas mayores que vivan solas (con indepen-dencia de los hijos que tengan) y en una franja de edad entre 70-79 años, son las más beneficiadas por estos servicios públicos. Por tanto, existe una demanda no cubierta por parte del estado, principalmente en la franja de edad de 80 años o más, con alto nivel de renta. 2.1.2.5 Tendencias de la oferta de ayuda informal a los mayores En España, la Ayuda informal es facilitada principalmente por miembros familiares, siendo en mayor proporción los hijos y el cónyuge los que se encargan de los mismos. Tan sólo en un 2,6% de los casos el cuidador principal es una persona ajena a la fami-lia.


Según se demuestra en los estudios aportados, se trata preferentemente de la mujer quien proporciona la ayuda informal.

La tendencia creciente en la incorporación de la mujer al mercado laboral, ya presenta-da en el análisis sociológico, representa la principal causa de la disminución de la oferta de ayuda informal a las personas dependientes. También está teniendo influencia en esta tendencia la sobreocupación de los dos miembros de la pareja tradicional. Así, la disminución de la ayuda informal deberá ser compensada por el estado y por los servicios de atención privada.


2.1.2.6 Tendencias de la oferta de cuidados institucionales a mayo-res

De los estudios realizados por la investigadora Mª Ángeles Durán en los países comuni-tarios acerca de la prestación de los diversos servicios de cuidado, que abarcan desde la institucionalización hasta las pequeñas y múltiples ayudas ofrecidas a domicilio, pueden obtenerse varias conclusiones útiles para la previsión de lo que sucederá en España en los próximos años:

• El techo en los servicios ofrecidos lo pone, fundamentalmente, la financiación disponible.

• Entre 1980 y 2003 el número de plazas en establecimientos ha crecido un 32%, (al ritmo de más del 1’5% anual si se distribuyese homogéneamente), pero la población de más de setenta y cinco años ha crecido en este período un 45%, por lo que la tasa real de cobertura ha empeorado a pesar de la mejora de insta-laciones.

• Sólo la mitad de los ancianos residentes son definidos como «vraiment esso-niers»; en otras palabras, la determinación por criterios geográficos de quienes pueden acceder a los servicios públicos de una región es muy difícil respecto a las personas ancianas, cuyos hijos residen frecuentemente en lugares diferentes de los propios.

• En general, los beneficiarios están satisfechos con las prestaciones que reciben (62%).

• Los cambios legales y acuerdos políticos tienen un efecto inmediato sobre las instituciones públicas y privadas que ofrecen servicios, que rápidamente se re-ajustan para acogerse a las innovaciones más ventajosas.

• El grado de medicalización de las plazas institucionales es muy variado. La oferta privada se concentra en casas de reposo o retiro, que requieren menor grado de medicalización.

• El nivel de institucionalización es más elevado en los ancianos que no tienen cónyuges ni hijos.

• Aunque los entrevistados se manifiesten satisfechos en general, la distancia en-tre los servicios que consideran necesarios y los que reciben es digna de tenerse en cuenta.

Si se combinan estos datos con la creciente tendencia a asignar la responsabilidad del cuidado al estado, en los países desarrollados en los que el “estado de bienestar” ha sido un hecho en las últimas décadas, se puede afirmar que las necesidades de inver-sión por parte de los estados se verán desbordadas y que habrá una cada vez mayor necesidad de financiación para pagar estos servicios.


2.2 COMPETENCIA Antes de realizar un análisis de la competencia, es necesario hacer un breve comentario acerca del modelo asistencial español. España ha sido descrita como un “estado familista” (Ferrera, 1996) o sociedad basada en el modelo de “solidaridad de la familia extensa” (Naldini, 2002). Este último término hace referencia a que las redes de apoyo trascienden el ámbito de la familia nuclear e implican a varias generaciones. Los servicios de cuidado de la pri-mera infancia constituyen un ejemplo por excelencia de solidaridad intergeneracional. Los abuelos han jugado un papel muy importante apoyando el empleo femenino a tra-vés de su trabajo como cuidadores de los menores cuando las familias no podían acce-der a guarderías públicas, cuando eran reticentes para dejar a los menores a cargo de trabajadores a domicilio no cualificados (o sin credenciales) o a causa del elevado coste de las guarderías privadas. La prestación de servicios de cuidado no remunerados por parte de miembros de la pro-pia “familia extendida” no constituye propiamente una competencia para los servicios que Habitantes ofrece, sin embargo es fundamental tenerlos en cuenta como una parte fundamental en los sectores de cuidado de niños y mayores. Igualmente, merece una consideración importante la red de centros educativos para niños y de centros de día para mayores (tanto públicos como privados), que proporcio-nan servicios asistenciales continuados a los grupos demandantes de cuidados. Desde el punto de vista de Habitantes, estos centros no se consideran competidores, sino colaboradores en la prestación de servicios asistenciales. 2.2.1 Grupo Alares

http://www.alares.es/ Paseo de la Castellana, 95 (Torre Europa), 28046 Madrid Tfno.: 902 011 011

¿Quien es Alares?

Alares se constituye como sociedad en 1999, en la modalidad de sociedad anónima, formando un grupo de empresas, entre las que tienen incluso una fundación. Inicial-mente denominado Grupo Alta Gestión y posteriormente HumanGroup. Tiene más de 23.000 personas en plantilla, 120 delegaciones, servicios en toda España, Portugal y Francia.

Ofrecen sus servicios de forma directa, que se pueden también contratar como parte de la cobertura de una póliza de seguros, además de directamente. El grupo Alares tiene dos sedes una en Madrid y otra en Barcelona. Madrid: Paseo de la Castellana, 95 (Torre Europa), 28046 Madrid Tfno.: 902 011 011


Barcelona: Rambla de Catalunya, 33 08007 Barcelona Tfno.: 902 011 011 El único medio masivo en el cual se anuncia es en radio.

¿Qué servicios prestan?

La actividad principal del grupo es la prestación de servicios asistenciales al sector pri-vado, entre los que destacan:

- Ayuda Domiciliaria Socio-sanitaria - Teleasistencia Social 24 horas - Asesoramiento y Orientación telefónica Médica, Jurídica, Psicológica, Social y

Dietética- Nutricional. - Desarrollo y gestión de redes asistenciales socio-sanitarias propias en todo el te-

rritorio nacional

- Desarrollo e implantación de proyectos de Servicios Sociales y Cobertura Familiar para la conciliación personal, familiar y profesional de las personas

En general los servicios están orientados a resolver cuatro tipos de problemas:

a) La gestión eficaz de un servicio social de la dependencia, y que pueda personalizarse a medida de cada circunstancia y que no tenga por qué ser sufragado solamente con fondos públicos. b) La aplicación de servicios especializados en paliar las dificultades de conciliar la vida familiar y laboral, con el consiguiente interés por evitar el riesgo de impedir, total o par-cialmente, la incorporación y permanencia de determinadas personas en sus puestos de trabajo debido a imprevistos de la vida cotidiana. c) La integración del servicio dentro de las políticas empresariales de beneficios extrasa-lariales, como una fórmula de interés a la hora de motivar, fidelizar y retener a los em-pleados, desaconsejando los cambios laborales en pos de condiciones económicas y de calidad en el trabajo mejores. d) La incorporación de este servicio como un factor de contribución social, por parte de las empresas, a la responsabilidad colectiva, contribuyendo a atender, desde la acción empresarial, a paliar el problema de la dependencia y al propiciar climas y condiciones laborales que faciliten la conciliación de la vida laboral y familiar. El servicio se puede prestar en tres niveles diferentes: La atención telefónica on-line las 24 horas del día para cualquier miembro de la unidad familiar en todas las especialidades que una familia normal habitualmente precisa (mé-dica, jurídica, psicológica, social y nutricional), el servicio de ayuda a domicilio, la dis-ponibilidad de profesionales especializados que puedan ir a su casa, y la teleasistencia social domiciliaria las 24 horas del día, consiguiendo desde su creación convertirse en una de las principales compañías de servicios asistenciales a domicilio para el sector privado. ¿Cuales son sus productos?


- Tarjeta de Orientación Telefónica integral para toda la familia

La Tarjeta Alares de Asesoramiento telefónico es única para todo el núcleo familiar y permite disponer de un teléfono al cual se podrá llamar cuantas veces considere, sin límite de llamadas.

Es un asesoramiento telefónico integral, para toda la familia, en aquellas áreas que habitualmente le afectan: médica, jurídica, psicológica, social y nutricional. De tal manera que cualquier miembro de la familia o núcleo familiar puede usar el servicio sin limitación el número ni duración de las llamadas.

Durante el asesoramiento telefónico proporcionado por profesionales cualificados en cada una de las materias, se mantiene el anonimato: no es necesaria la identificación del usuario. Sólo se solicita la clave de la tarjeta y aquellos datos que puedan resultar relevantes para la consulta.

Coste de la Tarjeta Alares Orientación Telefónica Integral: 150€/año (IVA incluido).

- Teleasistencia Social Preventiva 24 horas para Ancianos, Niños, Enfermos, Discapacitados, etc

La Teleasistencia Social, preventiva y asistencial 24 horas, se realiza a través de un sis-tema tecnológico conectado a través de la línea fija de teléfono (homologado por Minis-terio de Trabajo y Asuntos Sociales) desde donde se proporciona vigilancia, control, atención y gestión, tanto para situaciones de urgencia (aviso a médico, ambulancia, hospital, bomberos, policía, familiares, vecinos, ...) como ante necesidades puntuales (aviso a fontaneros, cerrajeros, electricistas, etc.). Este es un servicio preventivo para todas aquellas personas que pasan tiempo solas o están en situación de riesgo (mayo-res, enfermos, niños, discapacitados, etc. ).

Disponen de una ficha socio-sanitaria del usuario donde queda registrado todo su histo-rial clínico, medicación que está tomando, circunstancias personales, datos de los fami-liares, vecinos, etc, y toda aquella información necesaria para una correcta intervención en caso de situaciones de emergencia. La empresa gestiona los servicios públicos y pri-vados que le correspondan en caso de necesidad.

El modo de funcionamiento es a través de un dispositivo personalizado de pulsera o colgante que el usuario sólo tiene que pulsar para entrar en comunicación con un agen-te, que le atenderá y resolverá su situación concreta en cada momento.

El sistema se instala en casa del usuario y dispone de altavoz y micrófono para la co-municación. El servicio es permanente las 24 horas del día, los 365 días del año.

El servicio está atendido por un equipo de profesionales, trabajadores sociales o psicó-logos, expertos en el tratamiento de todo tipo de situaciones asistenciales a domicilio, que atiende telefónicamente al usuario movilizando los recursos necesarios de urgencia (médico, ambulancia, hospital, bomberos, policía, familiares, ...) o atendiendo sus nece-sidades cotidianas (fontanero, cerrajero, electricista, etc. ).

Este servicio incluye:

- Asistencia permanente ante situaciones de urgencia, 24 horas al día los 365 días del año. Gestión de todos los servicios de urgencia precisos: Ambulancia, médi-co, policía, bomberos, vecinos, familia ...


- Conversación ante situaciones de soledad. En cualquier momento del día o de la noche.

- Información a familiares. Ante detección de problemas, sucesos o incidentes de cierta importancia o gravedad, o cuando ellos deseen.

- Servicio de Apoyo y Orientación. En todas aquellas circunstancias excepcionales que el usuario o sus familiares necesiten de apoyo u orientación de personal es-pecializado.

- Multiconferencia entre diferentes personas. Para que en caso de urgencia gestio-nemos todos los recursos necesarios: familiares, médicos, ambulancia, hospital, etc.

- Seguimiento Personalizado. Contacto continuo con el usuario a través de llama-das de seguimiento, fomentando la familiaridad con el servicio y ayudándole an-te cualquier necesidad en su vida diaria.

- Recordatorio de Medicación y Avisos (Agenda). Llamadas recordatorio para asis-tir a una cita, tomar una medicación cada cierto tiempo, felicitar a alguien.

- Tarjeta Personal de Seguridad en el exterior. Incorpora el teléfono de contacto y sus datos personales para que, ante cualquier urgencia, cualquier persona ajena al servicio pueda ponerse en contacto con la compañía.

- Atención y gestión de necesidades puntuales o cotidianas. Aviso a fontaneros, cerrajeros, electricistas, etc.

- Orientación Telefónica Integral ante cualquier consulta de tipo: Médica, durante las 24 horas del día, o en horario diurno en las áreas Jurídica, Social, Psicológica, y Dietética-Nutricional, sin límite de llamadas y totalmente confidencial. De idén-tica manera a la tarjeta de orientación.

Coste de la Teleasistencia Social 24 de Alares para un Usuario: Cuota de Alta: 90 € + 7% IVA Cuota Mensual de servicio: 30 €/mes + 7% IVA. El equipo de comunicación se proporciona de forma gratuita, en depósito, en cualquier lugar del territorio nacional. El usuario deberá disponer de línea fija de teléfono en el domicilio.

- Ayuda personal en el hogar, hospital o residencia

Este servicio se presta exclusivamente a través de las empresas que se lo han propor-cionado a sus empleados como beneficio social, incluido en sus seguros o incluido en productos financieros de algunas entidades financieras.

El objetivo es asistir personalmente al beneficiario y sus familiares cubiertos con el pro-grama cuando sus circunstancias de salud así lo requieran.

La prestación de los servicios se incluye dentro de un programa denominado “Actionca-re” y cuyas prestaciones están definidas en la propia póliza de seguros contratada. Los posibles servicios a contratar son:


- Asistencia en postoperatorios

- Atención a personas convalecientes

- Asistencia profesional ante crisis personales

- Formación de niños que, por enfermedad, faltan un periodo de tiempo al colegio.

- Cuidado físico y atención personal.

- Aseo personal, preparación e ingesta de comidas, levantar, acostar.

- Control de medicación, primeros auxilios, recogida de recetas.

- Control y seguimiento, aviso a médico o servicio de urgencia si fuera preciso.

- Acompañamiento a compras o gestiones.

- Atención Psicológica.

- Limpieza y cuidado del hogar.

- Asistencia y vigilancia nocturna.

- Asistencia, atención personal y cuidados físicos durante la noche.

- Compañía y seguridad durante las horas de sueño.

- Fisioterapeuta, Psicólogo, Auxiliar de clínica, Enfermera.

- Profesor a domicilio para niños

Asimismo se pueden proponer otra serie de servicios ya que es un producto abierto.

Todos estos servicios son prestados por una red asistencial propia. 2.2.2 Serhogar

http://www.serhogarsystem.com Serhogar System C/ Anabel Segura 11, Edif A, 2ª Planta 28108 Alcobendas (Madrid) Teléfono: 91 662 98 69 Fax: 91 662 99 49 [email protected]

¿Quien es serhogarsystem? Serhogarsystem se constituye a finales del año 2003 como sociedad limitada y presta servicios asistenciales y domésticos a domicilio. Tiene presencia en España, Portugal, Andorra y Méjico. Serhogarsystem se organiza en franquicias, se estructura en una serie de departa-mentos cuya misión es dar un servicio eficaz al franquiciado.


La organización departamental es la siguiente:

- Dirección y Expansión: Coordina y dirige los diferentes departamentos y estudia y autoriza la apertura de nuevas franquicias en las diferentes zonas de expansión.

- Departamento de Recursos Humanos: Encargado de la formación del franquiciado.

- Departamento de Marketing: Diseña la estrategia general del negocio y aporta ideas y formas de comunicación y promoción.

- Departamento de Contabilidad y Laboral: Tiene a su cargo todos los temas relacio-nados con los aspectos jurídicos y legales en lo que se refiere a relaciones laborales, fiscales y aspectos administrativos.

- Departamento Comercial y de Atención al Cliente: Supervisa la labor de los franqui-ciados y atiende las dudas que en este terreno se les plantea.

Los servicios que ofrecen a los franquiciados son los siguientes: Previos al establecimiento de franquicia - Realización de un estudio previo de viabilidad. - Formación personalizada en todos los campos necesarios. Comercial y Marketing - Técnicas de venta. - Estrategias publicitarias y promocionales. Recursos humanos - Técnicas de selección. - Estrategias de seguimiento - Técnicas y procedimientos de mediación. Administración - Conocimiento del programa de gestión - Procedimiento de facturación - Procedimientos de contratación - Procedimientos de gestión interna - Sistema Informático de gestión (hardware y software) - Documentación - Programa estándar de campaña de lanzamiento y medios promocionales La inversión para los franquiciados es la siguiente: Canon de entrada 31.500€ Inversión franquicias total inversión (incluido canon de entrada): 49.675€ Royalties de explotación: 350€ Royalties de publicidad: 150€ Se dispondrá de un local u oficina, con superficie mínima: 40 m2 y superficie recomen-dada: 60 m

Serhogarsystem cuenta en estos momentos con franquicias en 13 provincias españolas.

¿Qué servicios prestan? Los servicios a cliente final son prestados por las franquicias.


Se distingue dos líneas de servicios claramente diferenciadas, en primer lugar los servi-cios de ayuda doméstica entre los que encuadraríamos limpieza, colada, y plancha. La prestación de estos servicios puede llevarse a cabo mediante un servicio de recogida y devolución, o bien mediante la realización de estas labores en el propio domicilio del cliente. También proporcionan personal de servicio doméstico que pernocta en el domi-cilio del cliente (Internas). La otra línea serían servicios asistenciales entre los que se incluyen:

- Tele asistencia 24 horas. - Infancia: Atención y cuidado a bebés y niños. Prestación de servicios integrales,

desde acompañamiento y recogida de niños del colegio hasta cuidados más in-tensivos en su propio domicilio.

- Enfermos: Acompañamiento diurno y nocturno en domicilios y hospitales. - Geriatría: Funciones de aseo personal, movilizaciones, ayuda doméstica, admi-

nistración de medicamentos, compañía. - Operadoras especializadas en servicios sociales. - Orientación médica y psicológica las 24 horas. - Conexión inmediata con servicios de urgencia y todo tipo de profesionales con

cobertura en cualquier punto del territorio nacional. 2.2.3 Más vida red Más Vida Red, S.L. Domicilio social: Pº de la Castellana, 93 - 4º (Cuzco) 28046 MADRID Correo-electronico: [email protected] Teléfono: 902 40 84 40 Inscrita en el Registro Mercantil: Tomo 17632, folio 160, hoja M-30346 http://masvidared.com/ Empresa que dirige sus servicios a través de la Web, orientando su mensaje hacia los profesionales de RRHH o directivos de empresas, demostrando cómo solucionan los problemas de los empleados, y cómo eso puede afectar en su rendimiento de forma positiva. Sus servicios están enfocados, más que nada, a problemas médicos urgentes, que requieren cuidado de y atención constante, pero también incluyen asesoría legal, cuidados a domicilio, o cualquier otro tipo de servicio doméstico que exista en el merca-do, poniendo en contacto al cliente con el proveedor del servicio. Sus clientes son empresas, y los usuarios finales son los trabajadores de estas empre-sas, para los que se contratan estos servicios. Funcionan como las compañías de segu-ros de salud, siendo más amplio el número de servicios que ofrecen a los clientes (no sólo servicios sanitarios y de salud; diversifican en su oferta a otros sectores, pero to-dos conectados con la necesidad del usuario) para intentar que esto suponga una ven-taja competitiva con respecto a éstos. La información que muestran en su web está planteada para mostrar la realidad em-presarial actual, en la que existe un alto porcentaje de trabajadores con bajo rendimien-to, afectados por problemas personales o familiares para los que proponen una solución a medida con los servicios que ofrecen.


Tienen un “Cuestionario Vida y Trabajo” y una sección de opinión de los usuarios, a través de los que pretenden mostrar todas las situaciones difíciles a las que un trabaja-dor se enfrentaría sin encontrar respuesta o solución inmediata, desestabilizándole per-sonal y profesionalmente. El apartado de Prensa abunda en todo esto, recogiendo artículos en esta línea de reali-dad empresarial, además de proponer Seminarios y ponencias en las que participan, junto con miembros de empresas más o menos relevantes. No se ofrece contratación o solicitud de servicios a través de su página Web, ni tienen pasarela de pago. Para contactar, es necesario llamar al 902 40 84 40 o enviar un Mail a [email protected] Los servicios que ofrecen son los siguientes: Más Vida Procuro (Servicio de Gestoría). Más Vida Cesso (Ley Tabaco). Más Vida Prevención. Más Vida Asesor Legal y Financiero. Más Vida Dental. Más Vida Respiro. Más Vida Bienestar Personal (Psicología). Más Vida Conserje. Más Vida Salud Plus. Más Vida Asesor Salud. Más Vida Mayores. Más Vida Niños. 2.2.4 Accor Servicios Empresariales Accor Servicios Empresariales, S.A. Avda. Meridiana, 358 - 2º 08027 – Barcelona Tel: 93.507.15.15 C/ Ribera del Loira, 56-58 Campo de las Naciones 28042 – Madrid Tel: 91.125.45.00 Accor Services forma parte del mundialmente conocido Grupo Accor, al que pertenecen varias cadenas de hoteles, como Ibis, las agencias Carlson Wagonlit Travel. El grupo ofrece una diversificación de negocios con gran experiencia multinacional. Dentro del grupo, su segunda actividad estratégica son los servicios, dentro de los que se engloba Accor Services. El objetivo de Accor Services es mejorar el desempeño de las empresas y colectividades favoreciendo el bienestar de sus empleados y ejecutivos. Se muestran así mismos como líder mundial de los vales de servicios, contando que han desarrollado una oferta que permite conciliar los imperativos de una vida profesional y personal equilibrada y los objetivos de productividad de las empresas. Una vez más, vemos que la línea de comunicación, se basa en el beneficio que supone a la empresa, conseguir frenar la baja productividad de empleados, causada por problemas familiares.


Accor Services diseña, desarrolla y gestiona soluciones innovadoras que permiten a las empresas y a las colectividades crear nuevas fuentes de motivación y de fidelización para sus colaboradores. Accor Services unifica así los intereses de cada uno y refuerza la dinámica de la empresa. Divide sus servicios en tres tipos bien diferenciados: Simplificar la vida, desarrollar el bienestar y mejorar el desempeño. Simplificar la vida es el tipo de servicio más conocido de Accor, pues es aquí donde se ofrecen los Ticket Restaurant. El segundo servicio que también ofrecen en este aparta-do, son los Tickets Informática, a través de los que se puede adquirir un PC conectado a Internet, lo que supondrá ventajas fiscales, de productividad, y de satisfacción y fideli-dad del usuario. Desarrollar el Bienestar ofrece servicios de cuidado familiar, en dos grandes grupos diferenciados, Ticket Guardería y PeopleOne. El servicio de Ticket Guardería, al igual que los ticket de Restaurant, es compatible con la gran mayoría de centros existentes. PeopleOne® es un servicio que ofrece Accor Services a las empresas para ayudar a los empleados a conciliar vida profesional y personal. Este programa está basado en una plataforma telefónica (las 24 horas del día, los 365 días al año) que ofrece opciones cuidadosamente seleccionadas para solucionar las di-versas situaciones que se nos presentan a diario: finanzas, leyes, hogar, ocio, educa-ción, salud, atención emocional, etc. Mejorar el desempeño pretende promover la fidelidad y motivar a los colaboradores, las redes de distribución y los clientes con el fin de alcanzar los objetivos de desarrollo y de rentabilidad de la empresa Accor Services ha desarrollado una completa oferta de soluciones que le permitirán hacer que sus colaboradores y sus redes de distribución se impliquen más en el buen funcionamiento de la empresa y que promoverán la fidelidad de sus clientes. Tienen dos tipos de servicio, dentro de esta línea de negocio, ®Accentiv, agencia especializada en Marketing Relacional, que diseña y administra programas de fidelización (retención de clientes), campañas de motivación (para fuerzas de venta internas, distribuidores, ma-yoristas, prescriptores...) y propone recompensas (cheque regalo, catálogos de rega-los...), y Top Premium-Compliments ® es el primer cheque regalo multi-marca de Es-paña orientado a incentivar canales de venta, motivar a vendedores, premiar a clientes, o como regalo de fin de año, con un gran número de establecimientos adheridos al pro-grama, donde es posible canjearlos. Casi todos los servicios que se ofrecen en las 3 líneas de negocio, Simplificar la vida, Desarrollar el bienestar y mejorar el desempeño, tienen una página web propia para tratar en profundidad ese servicio, ofreciendo todo tipo de detalles relativos al mismo, y con gran facilidad de contacto: http://www.ticketrestaurant.es/ http://www.ticketinformatica.es/index1.asp http://www.ticketguarderia.es/


http://www.toppremium.es/ No tienen web propia PeopleOne® y ®Accentiv, pero sus servicios se recogen dentro de la Web principal, en su apartado correspondiente. 2.2.5 Estudio económico-financiero de las 4 sociedades competidoras El sector de cuidado de menores y de mayores de edad operan un gran número de per-sonas jurídicas y físicas. Realizando una selección del tipo de sociedades que ofrecen servicios semejantes a los de “Habitantes” destacaríamos cuatro:

- Alares Human Services, S.A. - Serhogar System, S.L. - Accor Servicios Empresariales, S.A. - Más Vida Red, S.L.

El cometido en este punto será analizar el tipo de forma jurídica que suelen adoptar así como la estructura financiera de estas cuatro sociedades más representativas del sector de cuidado de menores y mayores de edad. Se excluirán de este análisis las personas físicas que se pudieran ocupar de forma recurrente de los servicios comentados así co-mo las Organizaciones sin ánimo de lucro como las ONG. Las cuatro compañías adoptan forma jurídica de Sociedades Anónimas o Sociedades Limitadas cuya diferencia reside principalmente en los importes mínimos de constitución de su capital social. Considerando la estructura económica financiera de las cuatro sociedades del sector estableceremos los siguientes datos (miles Euros): Sociedad Accor S.Empr(1) Serhogar(1) Alares (2) Mas Vida Red (3) Constitución 27/07/1988 10/10/2003 05/03/1999 22/04/2002 Ventas 6.919 612,8 335 488,4 Resultado 1.091 8,9 80,3 76 Fondos Propios 2.303 (12,7) 284,1 98,5 Endeudamiento 46.204 84,3 710,1 260 Total Activo 48.570 71,6 994,3 359

(1) Datos pertenecientes al ejercicio 2004 (2) Datos pertenecientes al ejercicio 2002 (3) Datos pertenecientes al ejercicio 2005

A excepción de Accor Servicios Empresariales, en el que dentro de sus ingresos incluyen los tickets restaurantes, el resto de las tres sociedades consideradas en el sector cuen-tan con una estructura financiera débil con unos fondos propios limitados y un alto en-deudamiento, principalmente de carácter comercial y derivado de su actividad (más del 70%). Las sociedades del sector no cuenta con inmovilizado prácticamente a excepción de Ac-cor Servicios Empresariales. Principalmente, su funcionamiento es mediante alquileres de inmuebles donde desarrollan su actividad o donde sitúan las oficinas.


Por lo que hemos podido comprobar a través de sus páginas web, en el caso de Ser-hogar System desarrolla su actividad principalmente mediante franquicias, evitando la inversión en inmovilizado material. Dentro del activo circulante de las cuatro sociedades del Sector consideradas, destacan las posiciones de la partida de deudores, principalmente los demandantes de los cuida-dos de menores y personas mayores, así como la partida de tesorería. Las cuatro sociedades analizadas en el sector presentan Fondos de Maniobra en general positivos, dado que el cobro de sus servicios se produce antes que los pagos a sus pro-veedores, por lo que el equilibrio financiero se encuentra asegurado. Según los datos obtenidos a través de la fuente “Informa”, el análisis financiero del re-sto de las sociedades del sector presentarían una estructura financiera mucho más equi-librada con unos fondos propios en torno al 50% s/total balance y un endeudamiento moderado en torno al 20% a largo plazo y de carácter financiero y el 30% a c/p y de carácter comercial. El activo del resto de las sociedades del Grupo presentaría inversión en inmovilizado material, lo que supondría adquisición de oficinas físicas donde desarrollar sus servicios (65% s/total balance) y en torno a un 35% s/total balance de su activo circulante. Desde un punto de vista económico, las cuatro sociedades inicialmente consideradas presentan un incremento anual muy significativo, en aquellas sociedades que han co-menzado su actividad recientemente como Serhogar System. Las sociedades presentan un margen de explotación en torno al 25% cifra que consideramos muy restrictiva para un sector de servicios, siendo su margen de la actividad ordinaria del 4%. Los resulta-dos obtenidos en el ejercicio 2004 de las sociedades consideradas, a excepción de Accor Servicios Empresariales, se situó en torno al 2%, porcentaje que consideramos espe-cialmente escaso. Resumimos los datos del sector frente a los obtenidos en dos de las sociedades conside-radas: Concepto Sector Mas Vida Serhogar Margen Explotación 53% 49% 14% Margen Económico 8% 3% 4% M.Rdo.Activ.Ordinarias 7,5% 1,3% 4% Rdo. Neto (%) 5,44% 0,95% 1,40% En resumen, se podría considerar que nos encontramos ante un sector con una estruc-tura financiera equilibrada, con unos Fondos Propios que deberían ser altos, y un en-deudamiento moderado que se materializaría en inversiones fijas donde desarrollarían su actividad y un activo circulante derivado de su actividad comercial. A nivel económico, el sector presenta unos márgenes de explotación amplios, en torno al 50%, siendo los gastos de personal los más representativos obteniendo un margen de actividades económicas más moderados y un resultado del ejercicio del 6%.


3 ANÁLISIS DAFO 3.1 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER Para establecer cuales serán los principales factores que pueden influir en este análisis, se han analizado las cinco fuerzas competitivas de Porter y puntuado de cero a tres la influencia que puedan tener cada uno de los apartados para, posteriormente, clasificar-los como amenaza u oportunidad en función de la puntuación obtenida en la particulari-zación del caso. Los apartados puntuados con cero o uno, son apartados que no deben afectar negati-vamente a la marcha del negocio, y que podrían ser considerados oportunidades, mien-tras que los puntuados con dos o tres, son apartados que si pueden afectar al negocio y podrían ser considerados amenazas. El poder de negociación de los consumidores. Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa. Debido al escaso asociacionismo existente en España, se puntuará con cero este apar-tado. Volumen del comprador. Solo las empresas grandes podrán generar grandes volúmenes de compra para poder negociar. Así, al preverse un alto porcentaje de clientes corporativos debido a las venta-jas fiscales que conlleva la contratación de este tipo de servicios por parte de las em-presas, se valora este apartado con un dos. Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la empresa proveedora del ser-vicio. En este caso, el coste del cambio para el comprador se considera superior al coste de cambio de empresa proveedora, ya que es un servicio en el cual uno de los valores per-cibidos por el usuario es la confianza, que tendría que generar en un nuevo proveedor. Por tanto se puntúa el apartado con un cero. Disponibilidad de información del comprador. La información ofrecida por todos los competidores es idénticamente accesible por el consumidor final, particular o empresa, y por tanto se valora este apartado con un cero. Disponibilidad de productos sustitutivos. En la actualidad, los productos sustitutivos existentes son los proporcionados a través de cheques o tickets para obtener un servicio de un tercero fuera de una organización, los cuidados proporcionados por personas “internas” residentes en el domicilio de los clientes, pero también son sustitutivos los cuidados informales no remunerados propor-cionados por familiares y amigos. Puesto que todos estos servicios ya se están dando, se valora este apartado con un tres. Sensibilidad del comprador al precio. El consumidor es muy sensible al precio, como demuestra la correlación entre renta y contratación de servicios privados. Por tanto, se valora este apartado con un tres. El poder de negociación de los proveedores. Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compañía.


Debido a la dispersión de los proveedores, y la escasa concentración de estos, este pun-to es valorado con un cero. Grado de diferenciación de los suministros. La única diferenciación posible en los suministradores es por titulación exigible y dentro de esta únicamente por capacitación profesional y por tanto valoramos este apartado también con un cero. Existencia de suministros sustitutivos. No existen suministros sustitutivos, pero la explicación del punto anterior compensa claramente este punto y volvemos a valorar con cero. Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma. Idéntica opción que en el punto anterior. Cero. Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical de las compañías. No existe esa amenaza en ese negocio por ser los proveedores en general los prestado-res del servicio, es decir ciudadanos. Cero. Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto. El coste de los suministros influye directamente en el precio del servicio, sin embargo y puesto que el poder de negociación de los proveedores es mínimo debido a lo expuesto en los puntos anteriores, ponderaremos este apartado con un dos. Importancia del volumen para el proveedor. Debido a que el coste del servicio por horas es proporcionalmente mucho más alto que el coste por contratación, esto afectará directamente a los costes y por tanto se valora como un tres. Habilidad para integrarse verticalmente. En la propia misión de la empresa, parte de los servicios se darán de manera directa y con instalaciones propias, lo cual ya supone de por si una integración vertical que nos hará menos sensibles al poder de negociación de los proveedores. Por este motivo va-loramos este apartado con un uno.

Amenaza de nuevos competidores.

Existencia de barreras de entrada.

Actualmente no existen barreras de entrada en este tipo de negocio, lo cual supone que cualquier competidor pueda entrar en el mercado en cualquier momento, por lo que valoraremos este apartado con un tres. Economías de escala. Puesto que el volumen principal de suministros en la contratación de servicios a perso-nas las economías de escala son mucho menores en este negocio que en cualquier otro, y la ventaja competitiva que supone tener un tamaño superior frente a un recién llega-do se diluye frente a otras características como son la capacidad de gestión o las habili-dades comerciales, por tanto cualquier recién llegado puede ser casi tan competitivo en este aspecto como lo pueda ser el líder y por eso se valora este apartado con un dos. Valor de la marca. Como henos comentado en otros apartados, una de las principales percepciones dife-renciadoras en este negocio es la confianza del cliente en un proveedor conocido, y por


tanto el valor de marca es muy importante, lo cual es un desventaja para un recién lle-gado, por tanto valoramos este apartado con un cero. Requerimientos de capital. Debido a que las inversiones en el negocio dependen fundamentalmente del grado de cobertura geográfica que se quiera cubrir, las inversiones serán proporcionales y esca-lables a la superficie cubierta, lo que reduce enormemente las necesidades de capital mínimo para entrar en el negocio, por tanto se puntúa este apartado con un tres. Acceso a la distribución. El acceso a la distribución es idéntico a cualquier competidor, ya que no existe ningún tipo de mecanismo de control sobre ellos, por tanto no existe ventaja competitiva en este aspecto y cualquier nuevo competidor estará en igualdad de condiciones ala hora de entrar en el mercado. Este apartado se valora por tanto con un tres. Ventajas absolutas en coste. Debido a la práctica inexistencia de economías de escala, y a que un porcentaje muy elevado del coste del servicio es coste de personal, y que dicho coste vendrá fijado por el mercado, se puede asegurar que no existen ventajas absolutas en coste frente a re-cién llegados, y por tanto se valora con un tres. Ventajas en la curva de aprendizaje. En este apartado si consideramos que existe ventaja competitiva debido a la experien-cia en la gestión adquirida, y debido a que al ser un negocio nuevo, no existen esque-mas de gestión estándar y se valora la experiencia como ventaja por lo que se pondera con un uno. Represalias esperadas. En este apartado valoramos la capacidad de empresas ya existentes que dan servicios parciales o complementarios a los que habitantes pretende dar, y que atraídos por un mercado creciente quieran ampliar su cartera de productos para abarcar la demanda creada. La amenaza de estos negocios es parcial ya que ampliarán su oferta pero no llegarán a cubrir completamente el espectro que pretende cubrir habitantes, sin embar-go podemos tener varios competidores en diferentes segmentos compitiendo con noso-tros, con experiencia e imagen de marca, por lo que se puntúa este apartado con un dos. Políticas gubernamentales. Debido a que las políticas gubernamentales afectan y afectarán por igual a todos los competidores, se estima una puntuación de cero para este epígrafe. Crecimiento y madurez del mercado. Entendemos que aunque exista una demanda potencial e insatisfecha enorme, es un mercado por abrir, con los inconvenientes que supone una apertura de mercado, que serán las primeras empresas las que sufran el coste de apertura, mientras que cualquier recién llegado a posteriori, no tendrá que vencer las reticencias del mercado hacia pro-ductos nuevos, por tanto se entiende que un nuevo competidor no tiene las desventajas de entrada que han tenido los primeros lo que hace que este punto sea valorado con un tres.

La amenaza de productos sustitutivos.


Propensión del comprador a sustituir.

Dada la naturaleza de los productos sustitutivos en este sector, y debido a la natural tendencia del consumidor a sustituir, se considera este apartado con un tres.

Precios relativos de los productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos no tienen el valor añadido que tendrán los servicios prestados por habitantes, y es por eso que entendemos que dichos productos tendrán un coste inferior por eso se puntúa también aquí con un tres.

Nivel percibido de diferenciación de producto.

Se entiende que el nivel de diferenciación del producto es muy importante a la hora de ser percibido por el cliente y puesto que los servicios que ofrecerá Habitantes estarán claramente diferenciados, se valora este apartado con un cero. Intensidad de la rivalidad de los competidores. Acceso a tecnologías disponibles. El acceso a las tecnologías disponibles es transparente, lo cual es completamente neutro en el desarrollo de este negocio por lo que se valora como un cero.

Barreras de salida.

No existe ningún tipo de barretas de salida por lo cual también se considera neutro este apartado y puntuado con un cero.

Diversidad de competidores.

En este punto se estima que la atractividad del mercado es lo suficientemente grande como para propiciara la entrada de competidores muy diversos, y con posibles ventajas competitivas asociadas a sus experiencias en otros mercados, por lo que este punto es valorado con un tres.

Valor de la marca.

En este apartado valoramos el valor de la marca de los competidores que en el caso de nuevos competidores no es importante, pero si lo es en el caso de que empresas ya existentes en otros mercados decidan entrar en este proyectando su imagen de marca. Por tanto se puntúa con tres.

Cuota de coste fijo por valor añadido.

La diferenciación por valor añadido en este negocio se pretende dar ofreciendo servicios no programados disponibles permanentemente, lo que implica una estructura de costes con una cuota de coste fijo muy elevada y eso representa un inconveniente para posi-bles competidores por lo que se pondera el apartado con un cero. A continuación se expone en una tabla resumen los resultados obtenidos en cada uno de los apartados. Sobre cada uno de estos apartados en función de la puntuación obte-nida los clasificaremos como posibles amenazas u oportunidades en cuyo caso realza-remos el fondo de color rojo o verde respectivamente.


TABLA RESUMEN Puntuación

El poder de negociación de los compradores/consumidores. Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa. 0 Volumen del comprador. 2 Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compañía. 0 Disponibilidad de información del comprador. 0 Disponibilidad de productos sustitutivos existentes. 3 Sensibilidad del comprador al precio. 3

El poder de negociación de los proveedores. Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la compañía. 0 Grado de diferenciación de los suministros. 0 Existencia de suministros sustitutivos. 0 Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma. 0 Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración vertical de las compañías.

0

Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto. 2 Importancia del volumen para el proveedor. 3 Habilidad para integrarse verticalmente. 1

Amenaza de nuevos competidores. Existencia de barreras de entrada. 3 Economías de escala. 2 Valor de la marca. 0 Requerimientos de capital. 3 Acceso a la distribución. 3 Ventajas absolutas en coste. 3 Ventajas en la curva de aprendizaje. 1 Represalias esperadas. 2 Políticas gubernamentales. 0 Crecimiento y madurez del mercado 3

La amenaza de productos sustitutivos. Propensión del comprador a sustituir. 3 Precios relativos de los productos sustitutivos. 3 Nivel percibido de diferenciación de producto. 0

Intensidad de la rivalidad de los competidores. Acceso a las tecnologías disponibles 0 Barreras de salida. 0 Diversidad de competidores. 3 Valor de la marca. 3 Cuota de coste fijo por valor añadido. 0


Del análisis interno podemos obtener las debilidades y las fortalezas de nuestra empre-sa. Dichas debilidades y fortalezas se cruzarán en un cuadro DAFO con las oportunida-des y las amenazas obtenidas aquí para poder valorar si la combinación de amenazas y oportunidades con fortalezas y debilidades se neutraliza o por el contrario se potencian. Debilidades: - Empresa recién creada sin experiencia en el mercado. - Servicios ofrecidos de naturaleza diversa. - Limitación geográfica del servicio, supeditada a la presencia de la empresa en dife-rentes territorios. - Influencia directa y proporcionalmente grande de los costes en el precio de los ser-vicios. Fortalezas: - Servicio muy diferenciado del de la competencia, basado en atención al cliente per-sonalizada y con una plataforma Web humanizada. - Servicio de asistencia más completo y más centrado en las necesidades de los clien-tes que la oferta actual del mercado, con el porfolio de servicios para el cuidado de per-sonas dependientes más extenso del mercado. - Escalabilidad de la inversión en función de la cobertura del mercado. Amenazas: - Sector regulado por Ley de Dependencia con fecha de entrada en vigor 1/1/2007, pendiente de desarrollo por parte de las administraciones locales. Será necesaria la cer-tificación de las empresas que quieran constituirse en Prestadoras de Servicios de Cui-dado cofinanciados por las administraciones públicas. - Grandes competidores pueden completar sus ofertas de servicios de atención con paquetes similares a los nuestros, consiguiendo una oferta atractiva para nuestros mis-mos clientes, asociada a la imagen de grupo consistente que ya tienen (Grupo Accor, por ejemplo) - Alto índice de cuidadores a domicilio sin regulación ni declaración de actividad. - Tendencia ascendente en los tipos de interés. - Disponibilidad de productos sustitutivos. - Sensibilidad del comprador al precio. - Facilidad de entrada de nuevos competidores. - Mercado inmaduro, lo que puede suponer dificultades de entrada pero solo para las primeras empresas. Oportunidades: - La recién estrenada Ley de Dependencia, con fecha de entrada en vigor 1/1/2007 ofrece un marco de actuación para ofrecer estos servicios de forma regulada, permi-tiendo que los servicios privados y/o concertados convivan con los programas públicos, uniendo sus fuerzas para cubrir la demanda existente, y actualmente insuficientemente cubierta por la oferta de este tipo de servicios por las administraciones públicas. - Escasa oferta de servicios de cuidados a la infancia para edades entre 0 y 3 años. En esta franja de edad todavía no existe preocupación manifiesta por el Estado ni por las


fuerzas políticas para invertir en plazas públicas, ni centran las subvenciones para que crezcan las plazas privadas. - Cambios sociales vividos en los últimos 20 años: ruptura con la situación anterior en la que la madre proporcionaba el cuidado a la infancia. El nuevo Rol de la mujer en la sociedad actual, dispara la demanda de cuidados privados para todas las edades, en jornada laboral. - Los mismos cambios sociales influyen en el tiempo libre de la pareja, que ocasio-nalmente necesitará disponer de tiempo libre en fines de semana para poder descansar, pues los dos han estado trabajando durante la semana. Aquí encontramos un nuevo tipo de cliente, ocasional, y en fin de semana. - Aumento creciente de la demanda. - Alto grado de fidelización de los clientes, ya que es un servicio cuya percepción de valor está basada fundamentalmente en la confianza. - Escaso poder de negociación de los proveedores. - Alto grado de percepción de la diferenciación por parte del cliente. - Cuota de coste fijo por valor añadido. A continuación, se realiza la tabla DAFO y se puntúa entre -2 y +2 según la combina-ción de características internas de la empresa con características del entorno se condi-cionen de manera positiva, negativa o neutra.


DEBILIDADES FORTALEZAS

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Ley de Dependencia aprobada, pendiente desarrollo -2 -1 -1 -2 0 0 0 -6 Tendencia creciente en tipos de interés -1 -2 -1 -1 0 0 0 -5 Reaccion de los grandes competidores -2 0 -1 -2 1 0 0 -4 Disponibilidad de productos sustitutivos -1 -2 -2 -2 0 0 0 -7 Sensibilidad del comprador al precio -1 -1 -2 -1 0 1 0 -4 Facilidad de entrada a nuevos competidores 0 -2 -1 -2 1 1 -1 -4 Mercado inmaduro -2 -2 -2 -1 0 0 1 -6

AM

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AZAS

Cuidadores a domicilio sin regulación -1 0 -2 -1 1 1 0 -2 Escasa oferta de servicios 0 1 0 0 2 2 1 6

Nueva Ley de Dependencia en vigor desde 1/1/2007 0 1 1 0 2 2 2 8

Nuevos estilos de vida generan demanda discontinua 0 1 1 0 2 1 1 6 Nuevo Rol de la mujer en la sociedad actual 0 0 0 0 1 1 1 3 Escaso poder de negociación de los proveedores 1 1 1 0 1 1 1 6 Alto grado de fidelización de los clientes 0 1 1 1 2 2 1 8 Ventajas en costes por experiencia en la gestión 0 1 1 1 2 2 1 8 Alto grado de percepción en la diferenciación 0 1 0 0 2 2 1 6 Cuota de coste fijo por valor añadido -1 -1 1 -1 1 1 2 2

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Aumento de la demanda 1 1 1 0 2 1 1 7

-9 -3 -5 -11 20 18 12 22


4 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

El análisis de sensibilidad lo basaremos más en un estudio cualitativo que cuantitativo, debido a que al no tener todavía datos concretos acerca de volúmenes ni cuotas de mercado no es posible estudiar variabilidades cuantitativas. Para el estudio cualitativo intentaremos suponer escenarios desfavorables (o favorables en extremo) para nuestro negocio, y para poder hacer esto, tendremos que basarnos en los puntos débiles de nuestra empresa desde el punto de vista del negocio, y desde el punto de vista de la organización. También debemos considerar un escenario tremen-damente favorable, ya que en muchas ocasiones, el no poder atender un mercado a tiempo supone perderlo para siempre. Centraremos el estudio cualitativo en dos grandes líneas, la primera suponer escenarios desfavorables combinando amenazas y debilidades, o favorables combinando fortalezas y oportunidades, para lo cual utilizaremos los resultados del DAFO. La otra línea de trabajo es analizar la variación en el entorno a través de las cinco fuer-zas de Porter y ver como afecta esa variación a la proyección de resultados de nuestro negocio. Del análisis DAFO que hemos obtenido, se observa que los escenarios más desfavora-bles pueden originar se con las combinaciones Amenazas-Debilidades descritas en Rojo, que indican cuatro tendencias en escenarios desfavorables. En cada uno de esos cuatro cruces suponemos una situación extrema y se valora cuali-tativamente la sensibilidad de la empresa en dicho escenario, y cuales serán las accio-nes oportunas que la empresa debe emprender para minimizar los efectos negativos producidos por dicho cambio de escenario. Estas acciones se valoran y cuantificarán en el plan de contingencias de acuerdo con los datos obtenidos a lo largo del desarrollo del proyecto. Escenario Tipos crecientes – Servicios de estructuras diferenciadas: El peligro de la subida de los tipos es tanto más grande como grande sea el volumen de la inversión y poca previsión de dicha subida se haya hecho. La subida de los tipos combinada con las inversiones realizadas, supone un incremento de los pagos periódi-cos de intereses, lo que afectará fundamentalmente al capital circulante de la empresa, lo cual puede llegar a una situación de ahogo económico si esto no está previsto. En el caso en particular de nuestra empresa, y debido a la particularidad de ser una empresa de servicios con periodos medios de cobros y pago muy cortos, consideramos que el capital circulante necesario será proporcionalmente muy alto con respecto a los activos de la empresa, y que la variación en las necesidades de circulante producida por


una tendencia al alza de los tipos será proporcionalmente menos acusada en nuestra empresa y por tanto será menos sensible. No obstante habrá que tenerlo en cuanta a la hora de programar las inversiones y provisionar para contingencias de posibles esce-narios de subida de tipos. En un caso extremo la propia diversificación en infraestructuras, permitirá una desin-versión escalable, manteniendo las líneas de negocio más rentables hasta que la situa-ción de subida de tipos remita. Por lo expuesto anteriormente, se entiende que este proyecto es moderadamente sen-sible a este escenario. Escenario reacción grandes competidores – Limitación geográfica del servicio – empresa recién creada: Del estudio de la competencia realizado, sólo existe una empresa con capacidad econó-mica suficiente para poder reaccionar a un ritmo tan rápido que ahogue nuestras inicia-tivas, y es Accor Services. Sin embargo del estudio de dicho competidor, se observa que ni este es su negocio co-re, ni la manera de prestar el servicio es parecida. Por tanto nuestro competidor más fuerte, es el que más alejado en estructura empresa-rial está para poder hacer una competencia directa en el servicio que prestará habitan-tes, sino más bien se entiende que el servicio prestado por Accor Services es sustituti-vo. Debido a que este servicio sustitutivo se presta de una manera continua y programada nuestra empresa será moderadamente sensible a dicha reacción ya que contará con servicios alternativos y diferenciados que le permitirán seguir manteniendo una ventaja competitiva. Por otra parte, no hay que olvidar que en el caso de que la reacción de Accor sea ex-tremadamente fuerte, siempre podremos elegir la estrategia de complementar sus ser-vicios a través de un partnership y aprovechar a los clientes ya creados por ellos. Escenario disponibilidad de productos sustitutivos – Servicios ofrecidos de naturaleza diversa – influencia directa de los costes en el precio – Limitación geográfica del servicio Debido a la influencia directa de los costes en el precio, es posible que debido a que el precio final de alguno de los servicios ofrecidos sea demasiado elevado para el público en general, gran parte del cliente objetivo se decante por productos sustitutivos de me-nor valor añadido, esto combinado con la limitación geográfica del servicio y con la ne-cesidad de una infraestructura muy costosa para poder ofrecer los servicios de natura-leza diversa, hacen de este escenario un escenario notablemente desfavorable para las


consecución de los objetivos de rentabilidad fijados. Para minimizar los posibles efectos que este hipotético escenario pudiera producir, es necesario contemplar en el plan de marketing acciones preventivas, es decir, establecer una estrategia de marketing que gane el mercado de productos de mayor valor añadido para una vez conseguida la ima-gen de marca poder competir en notoriedad con los productos sustitutivos. Por tanto es muy importante en la estrategia a seguir de la compañía el establecer una rápida pene-tración en los segmentos de mayor poder adquisitivo. Escenario mercado inmaduro – Empresa recién creada - Servicios ofrecidos de naturale-za diversa En este escenario podremos asimilar que la receptividad del mercado a este nuevo tipo de servicios sea más lenta de lo que se pueda suponer, y esto combinado con los dos factores descritos de empresa recién creada y servicios ofrecidos de naturaleza diversa pueden crear un escenario tanto más desfavorable como lenta sea la apertura del mer-cado. Afortunadamente las estrategias de marketing a seguir para evitar o en su defec-to minimizar los efectos de este escenario son las mismas que en el punto anterior, pues siempre un mercado con mayor poder adquisitivo es más fácil de abrir que uno con rentas limitadas.


5 OBJETIVO ESTRATÉGICO

5.1 MISIÓN, VISIÓN Y CULTURA Misión: Mejorar la calidad de vida, familiar y laboral, de los habitantes dependientes y de sus familiares. Visión: Proporcionar a la sociedad un instrumento a través del cual los servicios, la in-formación y la energía, fluyan enriqueciendo la vida familiar de sus habitantes. Cultura: Atención a las personas, tanto a los habitantes clientes, como a los habitantes trabajadores en la empresa. 5.2 DESCRIPCIÓN PRODUCTO O SERVICIO. Habitantes es una empresa cuyo objetivo es dar servicios de cuidado continuo o discon-tinuo, previsto o no previsto, permanente o esporádico, a todas aquellas personas que lo necesiten por los motivos expuestos anteriormente. Como se ha descrito en el análisis de la demanda, existen seis grupos target a los que se prestará servicio, que a modo de resumen se muestran en el siguiente cuadro.

Los servicios a prestar se clasifican en cuatro grandes grupos y de esta manera tene-mos servicios prestados en el domicilio del cliente, servicios prestados en instalaciones


propias, servicios prestados en instalaciones ajenas y teleservicios (a través de teléfono o de la plataforma Internet). Dejando claro que no necesariamente todos los servicios que se describirán a continua-ción son los que se prestarán desde el principio, y que no todos los servicios que se prestarán están expuestos aquí (estamos abiertos a cualquier servicio que nos pidan los clientes), pasamos a explicar cuales son esos servicios.


Servicios en domicilio del cliente: Como su propio nombre indica todos estos servicios se prestarán en el domicilio del cliente, y en función del colectivo a que van destinados tendremos los siguientes: Niños de 0 a 3 años:

- Servicio de canguro: Este servicio aportará además del tradicional cuidado a domicilio de bebés, apoyo a la higiene personal (aseo, cambio de ropa o pañal), control de medicación en caso de ser necesario, control de la dieta alimentaria en caso de necesidades especiales, estimula-ción precoz y juegos educativos. Además de los servicios tradicionales de canguro, los padres podrán ver a través de un Pc con conexión a Internet, o a través de un móvil 3G, el desarrollo del servicio de can-guro que se realiza en su domicilio a través de los terminales 3G de los empleados que presten el servicio o de cámaras IP portátiles. Como ventaja frente a la competencia “informal” los empleados de habitantes estarán cubiertos por un seguro mientras desarrollen su actividad. Este servicio se podrá prestar tanto de manera continua como de manera esporádica.

- Servicio de apoyo a la ayuda informal. Este servicio se podrá prestar cuando el niño está recibiendo cuidados o ayuda informal por parte de un familiar/amigo (no remunerados), y a su vez el cuidador requiere ayu-das/apoyos puntuales para la prestación de su servicio (por ejemplo, una abuela que esté cuidando al niño pero no pueda lavarlo o cambiarlo de pañales por lumbalgia).

- Cuidado de niños enfermos. Es un servicio en local propio, en el cual, los niños con enfermedades leves que requie-ren reposo pero no cuidados especiales pueden pasar unas horas hasta que alguien de su familia pueda atenderles. Es un servicio separado del servicio de guardería y peque-park, y al igual que en este último, no hay programa docente. Niños de 3 a 6 años:

- Servicio de canguro. - Cuidado de niños enfermos. - Servicio de apoyo a la ayuda informal.

Niños de 6 a 12 años:

- Servicio de canguro. - Cuidado de niños enfermos.


- Servicio de apoyo a la ayuda informal. Mayores de 65 a 74 años:

- Servicio de compañía Este servicio se podrá prestar de manera continuada o esporádica, y consistirá desde la mera compañía hasta ayuda para dar paseos, acompañamiento a realizar las compras o salidas al médico.

- Apoyo a la ayuda informal Consistirá en un apoyo adicional para tareas puntuales al cuidado del mayor a cargo de un familiar o amigo que se sienta desbordado en determinadas tareas como el aseo personal.

- Servicios de apoyo a la vida diaria (A.V.D.) Servicio prestado puntualmente en determinadas tareas en las que la persona necesita sólo de ese apoyo en determinados momentos del día para realizar algunas de sus acti-vidades cotidianas como preparar la comida, hacer la colada, planchar etc.

- Servicios básicos de enfermería y fisioterapia. Cuidado permanente de enfermos o rehabilitaciones domiciliarias. Movilización y cam-bios posturales para prevenir escaras. Control y administración de medicación por vía oral, intramuscular o intravenosa. Seguimiento y control de constantes vitales.

Mayores de 75 a 84 años:

- Servicio de compañía - Apoyo a la ayuda informal - Servicios de apoyo a la vida diaria (A.V.D.) - Servicios Básicos de enfermería y Fisioterapia.

Mayores de 84 años:

- Servicio de compañía - Apoyo a la ayuda informal - Servicios de apoyo a la vida diaria (A.V.D.) - Servicios Básicos de enfermería y Fisioterapia.

Servicios prestados en instalaciones propias Todos los servicios a los que se hace referencia a continuación, se prestarán en instala-ciones propias, entendiendo por propias gestionadas directa o indirectamente por Habi-tantes, bien en propiedad o bien en régimen de arrendamiento.


Niños de 0 a 3 años:

- Servicio de guardería: Servicio tradicional de guardería en el que se ofrecerán además valores añadidos como poder visualizar lo que ocurre en cada momento en el local a través de cámaras IP o a través de cualquier dispositivo que acceda a Internet, (Móvil 3G, PDA, ordenador, etc..). Además, facilitamos la recogida de los niños sin que los padres tengan que bajar del coche, evitando así esperas innecesarias. Contará con un horario extendido, en el cual los padres podrán dejar a sus hijos antes de que comiencen las clases, o después de que finalicen. Contará con un pequeño apartado en el cual se dispensarán productos básicos para el cuidado y la higiene de los bebés, como pañales, potitos, etc. - Peque Park. Parque de juegos infantiles, con piscina de bolas, toboganes, etc. para poder dejar a los niños durante unas horas mientras se realizan otras gestiones. Al contrario que en la guardería, no se imparte formación docente. - Escuela infantil. Mismos servicios que guardería y mismo local, con la diferencia del programa docente. Será necesario buscar acuerdos con diferentes colegios para facilitar el acceso a los ni-ños a la enseñanza primaria.

- Fisioterapia Ejercicios de fisioterapia para una mejor estimulación sensorial en bebés y niños de cor-ta edad. Niños de 3 a 6 años:

- Peque park. - Cuidado de niños enfermos. - Fisioterapia

Niños de de 6 a 12 años:

- Peque park. - Cuidado de niños enfermos. - Fisioterapia


- Fisioterapia Tanto en clases individuales como de grupo, a través de la fisioterapia se mejora el tono general de los ancianos, así como una mejoría física notoria que redunda en un mejor bienestar de la persona que recibe las clases.


- Seguimiento y programación dietética. Vigilancia de la correcta alimentación de la persona que precise los cuidados, mediante visitas semanales de 30 minutos de duración en las cuales se repasará la alimentación de la persona y se le programará la dieta para la siguiente semana

- Terapia ocupacional. A través de la terapia ocupacional, el anciano se entretiene a la vez que hace labores prácticas que le ayudan a sentirse útil, lo cual redunda en bienestar.

- Nuevas tecnologías Clases prácticas de grupo en las que los ancianos aprenden a manejarse con los ele-mentos tecnológicos básicos del hogar que sin una ayuda específica pasan de convertir-se en una ayuda a un estorbo.

- Aula de la memoria Se fomenta mediante el trabajo en grupo el ejercicio cerebral para mantener la mente viva y fomentar la capacidad cerebral, con una mejora neta des percepciones del alum-no. Mayores de 75 a 84 años:

- Fisioterapia - Seguimiento y programación dietética. - Terapia ocupacional. - Nuevas tecnologías - Aula de la memoria

Mayores de 84 años:

- Fisioterapia - Seguimiento y programación dietética. - Terapia ocupacional. - Nuevas tecnologías - Aula de la memoria

Servicios prestados en instalaciones ajenas Los siguientes servicios, serán prestados por el personal de Habitantes en instalaciones ajenas a nuestra empresa y fuera del domicilio, es decir en locales de empresa, locales de comunidades de vecinos, etc.. Niños de 0 a 3 años:

- Canguro en empresas.


El servicio de canguro en empresas se puede prestar a un solo niño a un grupo reducido de ellos siempre en locales de la empresa. Este servicio se podrá prestar de manera esporádica o programada, continua o discontinua. Niños de de 3 a 6 años:

- Actividades extraescolares. Estas actividades se prestarán en las instalaciones de los colegios, previo a un acuerdo con ellos para la cesión/alquiler y designación de los locales a utilizar. Además de la realización de diversas actividades extraescolares “clásicas”, se prestarán servicios de cuidado de niños enfermos, acogida temprana de los niños, antes de que comience el horario escolar, y actividades posteriores a la finalización de dicho horario para facilitar la recogida tardía de los niños. Asimismo se facilitará la recogida a pié de calle de los niños para evitar atascos colas o dobles filas en las inmediaciones del cole-gio.

- Ludotecas en comunidades de vecinos. Este servicio se prestará en los locales de las comunidades de vecinos que deseen que una o varias veces por semana, los educadores de habitantes organicen actividades lúdicas para los niños. Niños de de 6 a 12 años:

- Actividades extraescolares. - Ludotecas en comunidades de vecinos.


- Ludotecas en residencias. Mayores de 75 a 84 años:

- Ludotecas en residencias. Teleservicios Dentro de este abanico de servicios, tendremos los servicios prestados sin necesidad de un lugar físico para la realización del servicio, y cuyo soporte sean diferentes medios de comunicación como el teléfono o Internet. Puesto que estos servicios son prestados “on-line”, siempre a demanda, nunca progra-mados y el solicitante del servicio puede pertenecer a cualquiera de los segmentos defi-nidos, e incluso a ninguno de ellos, en este apartado no haremos distinción sobre gru-pos de edad.


- Asistencia telefónica integral.

La asistencia telefónica integral se prestará de manera continua e ininterrumpida. Atenderá llamadas de demanda de ayuda, y las gestionará, bien coordinando la situa-ción y avisando a policía, bomberos, o urgencias médicas, o simplemente realizando una llamada para comprobar si un determinado paciente se ha tomado la medicación. Se gestionarán todos los servicios públicos y privados que le correspondan en caso de necesidad.

También se atenderán llamadas para solicitar conversación ante situaciones de soledad. En cualquier momento del día o de la noche. Prestará servicio de apoyo y orientación en todas aquellas circunstancias excepcionales que el usuario o sus familiares necesiten de apoyo u orientación de personal especializado.

Se podrá realizar un seguimiento personalizado del usuario a través de llamadas de se-guimiento, fomentando la familiaridad con el servicio y ayudándole ante cualquier nece-sidad en su vida diaria.

Como hemos comentado antes, también se prestará servicio de recordatorio de medica-ción, citas médicas o revisiones periódicas.

Orientación dietética y seguimiento telefónico de dietas.

- Comunidad virtual.

Plataforma de intercambio de servicios que da soporte a la consulta de disponibilidad de personal para cubrir los servicios a domicilio o en instalaciones ajenas, acceso a los ser-vicios de televigilancia, foros, servicios de juegos compartidos, servicio de pago de ser-vicios, etc. Incluye el arrendamiento de los equipos informáticos/telefónicos, la instalación y ges-tión de las aplicaciones.

- Teleasistencia inmediata. Este servicio es complementario al servicio de asistencia telefónica integral. Esta desti-nado fundamentalmente a ancianos que vivan o pasen la mayor parte de su tiempo so-los. El servicio se presta a través de la línea telefónica convencional, pero no es nece-sario el aparato del teléfono, ya que los ancianos van equipados con un pequeño dispo-sitivo (colgante o llavero) mediante el que pueden activar un servicio de habla escucha remota, o directamente activar la señal de SOS. Requiere de una instalación en la casa del usuario. 5.3 DIMENSIÓN DE LA EMPRESA El objetivo estratégico de Habitantes es constituir en cinco años una marca reconocida y de prestigio en el sector de los servicios asistenciales a pequeños y mayores: “El Corte Inglés de los servicios de cuidado”.


Para la consecución del objetivo, se llevará a cabo una rápida implantación geográfica en todo el territorio nacional, especialmente en los municipios con mayor concentración de mayores y pequeños demandantes de servicios de cuidado. Inicialmente, la actividad de Habitantes estará ligada a las “Habitanterías”, los centros físicos en propiedad o alquiler donde se prestarán servicios de cuidado a pequeños y mayores, y desde donde se gestionarán el resto de los servicios asistenciales prestados fuera de estas instalaciones (a domicilio, en colegios, centros de día, empresas, etc.). Progresivamente, la gestión de los servicios “externos”, ofertados fuera de las instala-ciones de Habitantes, se realizará cada vez más desde la plataforma de teleservicios, y el crecimiento en instalaciones se hará principalmente a través de alquileres, o incluso de franquicias en los años cuarto y quinto. Habrá un único plan asistencial y pedagógico, y las Habitanterías tendrán un mobiliario e imagen que permita su rápida identificación, independientemente de su ubicación o modalidad de explotación (en propiedad, alquiler o franquicia). La distribución del espa-cio se hará de forma modular, permitiendo su adaptación a los cambios de la demanda a lo largo del tiempo. La plataforma de teleservicios de Habitantes permitirá la gestión de estos centros, de todos los servicios, del personal (fijo o temporal, a jornada completa o parcial), y de los clientes. 5.3.1 Cuota de mercado estratégica (5 años) La expansión territorial estratégica planeada para los 5 primeros años se hará teniendo en cuenta estudios demográficos. AÑO 1 Desde el primer año, el objetivo es ser la empresa de referencia de los servicios asis-tenciales para pequeños y mayores (“El Corte Inglés de los servicios de cuidados”). Por tanto, desde el inicio, se ofrecerán servicios añadidos a los que tradicionalmente pro-veen guarderías y centros de día. La introducción en el mercado de los servicios asistenciales se hará con la apertura de dos Habitanterías en dos PAU de Madrid. La experiencia adquirida este primer año será tenida en cuenta para determinar como serán las nuevas instalaciones y los servicios ofertados a partir del segundo año. Instalaciones Propias De la certera elección de ubicaciones para los primeros centros de Habitantes depende-rá buena parte del éxito inicial del proyecto. Algunos de los principales criterios a tener en cuenta en dicha elección serán:


- La concentración de mayores y pequeños demandantes de servicios asistenciales - Facilitar la logística de los servicios a prestar - La creación de lugares de referencia para todos los clientes, incluidos aquellos

que disfruten de los servicios en instalaciones ajenas o a domicilio - Facilitar el acceso a los servicios por parte de todo el espectro socioeconómico y

no exclusivamente de la población con mayor poder adquisitivo. Habitantes iniciará su actividad en Madrid, con la apertura de dos centros físicos que se adquirirán en propiedad, ubicados en el P.A.U. de Sanchinarro y P.A.U. de Carabanchel. Serán locales amplios y luminosos de más de 500 m2, donde se prestarán los servicios especificados anteriormente a niños y mayores, principalmente servicio de Guardería y de Centro de Día “Abuelerias”. Instalaciones Ajenas Se ofrecerán algunos de los servicios anteriormente especificados a los colegios estable-cidos en los dos nuevos PAU. Se atenderán colegios privados y públicos, pudiendo al-canzar acuerdos tanto con las administraciones autonómicas como con entidades priva-das. También se ofrecerán servicios a las comunidades de vecinos, Residencias, y Centros de día del entorno, en sus propias instalaciones. Con la prestación de servicios en institu-ciones locales, se tratará de crear lazos entre Habitantes y la comunidad en la que se instalan las Habitanterías. Servicios a Domicilio y Teleservicios Desde el primer año, Habitantes se encargará de prestar, bajo demanda, todo tipo de servicios domiciliarios a niños y mayores. Sin embargo, el servicio se restringirá a los clientes que ya utilicen alguno de los servicios ofertados en instalaciones propias o aje-nas (colegios, comunidades de vecinos, centros de día, residencias). Al no contar con información suficiente acerca de los servicios de asistencia más de-mandados, Habitantes optará por ofrecer servicios de asistencia “a medida”. De esta forma, se recogerá la información necesaria para determinar cuales son los servicios más requeridos que aportan un mayor valor añadido al cliente, así como la forma más eficaz de proveerlos. Este estudio de mercado será utilizado para realizar un catálogo de servicios domiciliarios que complementarán o incluso sustituirán (siempre que sea posi-ble) a los servicios domiciliarios “a la carta”. La creación de la plataforma de teleservicios (teléfono e internet), con 24 horas de dis-ponibilidad, permitirá el mantenimiento de un nexo de unión entre los clientes-habitantes y los proveedores-habitantes, independiente de la ubicación física de dichas personas, facilitando así la atención a las demandas de servicio no programadas. AÑO 2 El segundo año, la expansión de Habitantes se realizará exclusivamente dentro de la Comunidad de Madrid, con el objetivo de buscar una concentración que beneficie las sinergias logísticas y potencie el reconocimiento de marca, aprovechando que todavía no existe en el mercado ninguna cadena de guarderías ni de centros asistenciales para pequeños y mayores.


Respecto de los servicios domiciliarios y los prestados en instalaciones ajenas, se segui-rá manteniendo una oferta muy amplia y abierta, aunque se ofrecerá un primer catálo-go de servicios agrupados en “paquetes”, seleccionados de entre aquellos más deman-dados y de mayor rentabilidad. Instalaciones Propias Habitantes crecerá con la apertura de siete nuevos centros en el municipio de Madrid, mediante la adquisición directa o el alquiler de los mismos, que deberán tener la dimen-sión suficiente para ofrecer los servicios seleccionados de entre los de más éxito y ren-tabilidad suministrados el primer año. La opción de alquiler o compra se decidirá de acuerdo a criterios financieros. La ubicación de las nuevas Habitanterías se realizará teniendo en cuenta la demanda existente y la vocación de ofertar el servicio a un amplio espectro socioeconómico, a precios asequibles a la mayor parte de clientes potenciales, y no solamente a los de mayor poder adquisitivo. Así, los centros se instalarán en algunos de los nuevos barrios de la zona noreste de Madrid (Hortaleza/Barajas/Valdebebas/Pozuelo Aravaca) mientras que otros lo harán en algunos de los nuevos barrios de la zona sur (Villaverde/Vallecas). Instalaciones Ajenas El segundo año, Habitantes proveerá los servicios que le sean demandados a Colegios, Comunidades de Vecinos, Residencias y Centros de Día, en una zona geográfica exten-dida al radio de acción de los nuevos centros. Se ofertarán paquetes de servicios con diferentes niveles de cobertura, a precios proporcionales. Domicilio clientes Los nuevos centros supondrán ampliar el radio de acción de los servicios domiciliarios a nuevas zonas de Madrid. Los servicios ofertados el segundo año serán más selectivos, seleccionados a partir del conocimiento proporcionado por el estudio de mercado co-menzado el primer año, así como del estudio de rentabilidad de cada uno de los servi-cios prestados. Teleservicios En el segundo año, Habitantes deberá desarrollar completamente la plataforma de tele-servicios, adecuando sus contenidos a los servicios más demandados y creando diferen-tes entornos gráficos, específicos para los diferentes perfiles de usuarios. Será clave la rápida adaptación a los nuevos avances en la telefonía 3G e Internet, rea-lizando un desarrollo tecnológico que facilite el acceso rápido, sencillo, y barato a los servicios de valor añadido como, por ejemplo, la Televigilancia, que utilizará cámaras IP para facilitar la comprobación en tiempo real del desarrollo de la prestación del servicio. AÑO 3 El tercer año, se continuará con la política de concentración geográfica en Madrid hasta cubrir la totalidad de la demanda a través de los servicios en instalaciones ajenas y do-miciliarias.


Se pretende cubrir totalmente el área metropolitana de Madrid, así como iniciar la ex-pansión en las ciudades del cinturón de Madrid. Será el primer año que se abran cuatro centros en Barcelona También por primer año, se ofertarán los servicios de Habitantes a los empleados de las medianas y grandes empresas mediante la firma de acuerdos que les permitan disfrutar de condiciones ventajosas. Instalaciones Propias y Ajenas Se proseguirá con la política de expansión en Madrid mediante la implantación de 12 nuevas Habitanterías en alquiler en toda la comunidad de Madrid. La presencia en las Comunidad de Cataluña (cuatro centros en Barcelona) se hará a través de centros propios. Se negociarán posibles acuerdos con socios estratégicos en estas comunidades autónomas, para preparar el terreno a la creación de futuras fran-quicias. Estas alianzas deberán facilitar una sólida expansión fuera de Madrid. El funcionamiento de las Habitanterías, en propiedad o alquiler, no distará del funcio-namiento normal de los años precedentes, si bien se habrá depurando el catálogo de servicios a fin de crear paquetes de productos competitivos. El espectro de clientes de Habitantes se ampliará a los empleados de medianas y gran-des empresas. Sus empleados tendrán la posibilidad de obtener todos los servicios que presta Habitantes, en su propia empresa, en su domicilio, o en los centros de Habitan-tes. Para las empresas, esto supondrá una forma de retribuir y conservar a sus mejores empleados favoreciendo la conciliación familiar, disminuyendo el absentismo laboral y mejorando su productividad. Domicilio Clientes Se seguirán ofertando los servicios domiciliarios a aquellos clientes que tengan contra-tados cualquiera de los otros servicios de Habitantes, tanto en las Habitanterías como en instalaciones ajenas, y también a los empleados de las empresas con las que haya un acuerdo. Teleservicios Se desarrollará la comunidad virtual en forma de plataforma de intercambio de servicios entre clientes y proveedores. Se fomentarán los foros como sistema de control de cali-dad e intercambio de opiniones, promoviendo la aparición de “prescriptores virtuales” entre los usuarios. Se potenciarán los sistemas de gestión de la plataforma de teleservicios, especialmente el CRM, pero también el sistema que controla la logística de la prestación de servicios. Complementando la interfaz web desarrollada los primeros años, se añadirán funciona-lidades que permitan la comunicación de la plataforma con las Intranet de las empresas con las que exista un acuerdo, también con los colegios y centros de día en los que se presten servicios.


Uno de los objetivos será facilitar los datos de facturación de los servicios prestados, de la manera más efectiva para clientes individuales y empresas, de forma que resulte po-sible cuantificar los beneficios obtenidos por todos (reducción del absentismo laboral, financiación por empleado, control de gastos, deducciones fiscales, etc.) así como pro-porcionar la información adecuada para su inclusión en las memorias de responsabilidad social y corporativa de las empresas. AÑO 4 En el cuarto año de funcionamiento, Habitantes debería ser una marca reconocida y con prestigio en todas las provincias en las que tenga presencia, y por todas las empresas grandes y medianas instaladas en el territorio nacional. La expansión territorial se realizará mediante Habitanterías franquiciadas que proveerán los servicios de cuidado en sus instalaciones siguiendo los planes asistenciales y peda-gógicos de Habitantes. Sin embargo, los servicios domiciliarios y de asistencia en insta-laciones ajenas se seguirán gestionando desde la matriz con objeto de mantener el con-trol y la calidad de servicio. Instalaciones Propias En este año se completará la expansión en todo la CC.AA. de Madrid. Habitantes aplicará su estrategia de concentración en Cataluña y Andalucía con la aper-tura de siete nuevos locales en Barcelona y cuatro en Sevilla. El crecimiento en centros se realizará a través de la apertura de franquicias en las co-munidades autonómicas en las que ya se tenga alguna Habitantería en propiedad. Habrá al menos un local gestionado directamente por Habitantes en todas las provincias en las que se tenga presencia (a modo de master franquicias). En las comunidades con mayor número de Habitanterías alquiladas y en propiedad, se iniciará un proceso de conversión a franquicias. También se estudiará la posibilidad de abrir nuevos centros en otras comunidades, es-pecialmente cuando se haya llegado a un acuerdo de colaboración con alguna empresa o socio estratégico allí implantado, para proveer servicios asistenciales a sus empleados o clientes. Instalaciones Ajenas, servicios a domicilio y Teleasistencia Se seguirá con los mismos criterios de funcionamiento que en los años anteriores, me-jorando, actualizando, y perfeccionado la plataforma tecnológica. Éste desarrollo, junto con el incremento del número de personas que habitan la comunidad virtual de Habitan-tes, deberá permitir el aprovechamiento de las sinergias existentes para la prestación de nuevos servicios de alto valor añadido, incluso algunos que no sean puramente asis-tenciales. AÑO 5 El quinto año, la marca debería ser reconocida y con éxito en las Comunidades de Ma-drid, Cataluña y Andalucía, por lo que el proceso de expansión en el resto de la geogra-fía española será menos costoso para la compañía.


Se abrirán nuevos locales en málaga Sevilla y Zaragoza, continuando la expansión en Zaragoza. El crecimiento no se hará únicamente a través de Habitanterías, también se proveerán servicios a domicilio y en instalaciones ajenas que serán gestionados directamente a través de la plataforma de teleservicios, sin vinculación alguna con centros físicos. Así, el crecimiento de la empresa no estará tan ligado al incremento de centros físicos como al de usuarios de la plataforma tecnológica de intercambio de servicios. El modelo (pedagógico, asistencial) y la calidad de los servicios deberá ser homogéneo con independencia de la fórmula de gestión adoptada. Los servicios a domicilio y en instalaciones ajenas representarán más del 50% del negocio. Todas la gestiones se harán a través de la plataforma de servicios. Tanto las empresas privadas (grandes y medianas) como las públicas (Administraciones Públicas, empresas públicas, etc) serán consideraras clientes estratégicos para el desa-rrollo y expansión de Habitantes. En tan solo 5 años, Habitantes debería convertirse en la empresa española de referencia en servicios asistenciales a niños y mayores, gracias a una estrategia de crecimiento basada inicialmente en centros propios, desarrollada mediante franquicias, consolidada a través de acuerdos con otras empresas y socios estratégicos, y gestionada por una plataforma tecnológica disponible las 24h del día. Cuadro de expansión.

Area geográfica Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011 Total

Madrid Municipio 2 7 8 17Madrid Provincia 4 9 13

Acumuladas 2 9 21 30 30Barcelona Municipio 4 5 9Barcelona provincia 2 8 10

Acumuladas 4 11 19Málaga Municipio 3 3Málaga Provincia 1 1

Acumuladas 4Sevilla Municipio 4 4Sevilla Provincia 1 1

Acumuladas 4 5Valencia municipio 4 4

Acumuladas 4Zaragoza Municipio 4 4

Acumuladas 4Expansión 2 7 16 20 21 66

Habitanterias acumuladas 2 9 25 45 66 5.3.2 Cuota de mercado. El análisis de las necesidades asistenciales en España basado en las publicaciones del CSIC, así como el estudio de la competencia, han demostrado que todavía se está muy lejos de la tasa de saturación. Por otra parte, ninguna de las empresas de la competen-


cia (a excepción de Accor) tiene una presencia en el mercado superior a cuatro años, por lo que es fácil suponer que el mercado tiene que crecer en proporciones muy supe-riores a las reflejadas hasta ahora por su facturación. El análisis detallado del target de Habitantes se hará teniendo en cuenta la población de los municipios, ciudades y comunidades autónomas que, por su condición socioeconó-mica, sea potencial cliente de los servicios asistenciales ofertados por Habitantes (fami-lia con algún pequeño o mayor susceptible de necesitar servicios asistenciales y con suficientes recursos económicos para pagarlos). También se tendrán en consideración otros clientes estratégicos como los organismos públicos, colegios, centros de día, etc. La política de precios deberá fomentar el uso de los servicios de Habitantes por parte de las personas que actualmente no son clientes de guarderías o centros de día por su ex-cesivo precio. Para ello se adoptará una política de gestión de costes adecuada. 5.3.3 Ingresos o cantidad de producto a vender A lo largo de los cinco primeros años se han establecido los servicios que se prestarán, el target de clientes, y la capacidad de Habitantes para atender a la demanda existente. Por último, se han estimado los precios atendiendo a los fijados actualmente en el mer-cado por la competencia y al objetivo de maximizar el número de clientes, para poder realizar un supuesto de los ingresos anuales. Los ingresos del primer año se han calculado considerando el establecimiento en dos PAU de Madrid para luego extrapolar estos resultados al resto de los cinco años esti-mando un crecimiento natural del negocio respecto al año anterior. Para estimar la tarifa a cobrar por cada servicio se ha tomado el promedio del valor del servicio ofrecido por otras compañías, de esta manera se han estimado que los ingresos por cada servicio sean los siguientes:


0-3 4 - 6 7 -12 65-74 75-84 +85

canguro - - -

Apoyo a la ayuda informal

- - - -

Compañía - - - -

A.V.D. - - -

Cuidado de niños enfermos

- - -

Enfermería por horas

- - -

Enfermería por meses

- - -

Fisioterapia

Guardería 5,0 € / h - - - - -

Peque-park - - - -

Escuela infantil Turno completo

400,0 € / mes - - - - -

Fisioterapia clases

Fisioterapia clases de grupo

- - -

Seguimiento y programación

- - -

Terapia Ocupacional

- - -

Nuevas tecnologías

- - -

Aula de la memoria

- - -

Servicio de comedor

-

Canguro en empresas a

50,0 € / h - - - - -

actividades extraescolares

- - - -

Ludotecas en com. de vecinos

- - - -

Ludotecas en residencias

- - - -

Asistencia telefónica

Televigilancia.

Comunidad virtual.

45,0 € / h 45,0 € / h

Gratis Gratis

150,0 € / mes

8,0 € / comida8,0 € / comida

50,0 € / h

30,0 € / mes

50,0 € / h

50,0 € / h

20,0 € / mes 20,0 € / mes

30,0 € / mes

Niños Ancianos

Serv

icio

s en d

om

icili

o d

el cl

iente

Ser

vici

os

pre

stad

os

en inst

alac

iones

pro

pia

s

225 €/mes

12,0 € / h

12,0 € / h

45,0 € / h

1500,0 € / mes

3,5 € / h

14,0 € / h

12,0 € / h

Serv

icio

s pre

stad

os

en

inst

alac

iones

AJE

NAS

Tel

eserv

icio

s

45,0 € / h 45,0 € / h

210,0 € / mes

20,0 € / mes

350,0 € / mes

120,0 € / mes

5.3.4 Rentabilidad El objetivo de rentabilidad de los servicios asistenciales a menores y mayores depen-dientes se ha fijado en cinco puntos por encima del valor del dinero. Se mantendrán, no obstante, algunos servicios cuya rentabilidad sea menor pero que sean considerados como estratégicos para mantener la empresa, incluidos dentro de paquetes de servicios ofrecidos de forma global. La evolución anual de la rentabilidad se considerará creciente gracias a las economías de escala provocadas por el proceso de concentración-expansión de la compañía, de-terminándose un margen/beneficio del 15% en el primer año y del 25% en el quinto. Estos datos serán precisados en el Plan Financiero a Desarrollar.


6 PLAN DE OPERACIONES 6.1 INSTALACIONES, APLICACIONES Y PERSONAS QUE INTERVIENEN EN LAS

OPERACIONES Descripción de las instalaciones, aplicaciones y personas que intervienen en las opera-ciones. 6.1.1 Instalaciones: Habitanterías 6.1.1.1 Definición de requerimientos Los locales serán escogidos siguiendo unos sencillos planteamientos que pretenden faci-litar la prestación de los servicios, y maximizar la cobertura del entorno. Estos requerimientos servirán de guía para la elección de las ubicaciones y la distribu-ción del espacio. Ubicaciones Las Habitanterías estarán situadas en calles anchas que permitan un fácil acceso tanto peatonal como en vehículo privado. En la medida de las posibilidades del espacio, se tratarán de minimizar los problemas de aparcamiento que se producen al dejar o reco-ger a los niños o mayores que disfrutan de los servicios de Habitantes. Existen dos tipos de ubicaciones posibles para las Habitanterías:

- La primera posibilidad consiste en situar las Habitanterías dentro de los núcleos urbanos, especialmente nuevos barrios, aprovechando la cercanía a colegios, centros de día o centros de salud.

La ventaja de esta ubicación es que la Habitantería actúa como principal reclamo para los clientes, y es muy accesible para las personas que viven en el entorno. En este caso se tratará de favorecer una ubicación cercana a aquellas instalaciones ya existentes que provocan un flujo diario de desplazamientos de potenciales clientes. Por ejemplo, si si-tuamos la Habitantería cerca de un colegio, los clientes que tienen que dejar al hijo ma-yor en el colegio no necesitarán más desplazamientos para dejar a su hijo menor en otro lugar. La desventaja de esta ubicación es que no siempre hay un espacio adecuado disponible, y que si lo hay el suelo es muy caro, y por tanto la inversión que ha de hacerse en el local es considerable.

- La segunda posibilidad consiste en ubicar las Habitanterías fuera de los núcleos urbanos, cerca de vías de comunicación muy transitadas en los desplazamientos diarios casa-trabajo-casa, como por ejemplo las vías de circunvalación de las grandes ciudades.

La ventaja de esta ubicación es que el suelo es más barato en los polígonos comerciales que en los núcleos urbanos, y no hay tanto problema con el espacio, lo que permite contar con unas instalaciones mayores. Además, la cobertura de estas ubicaciones pue-


de ser muy alta si se consigue atraer a los trabajadores por cuenta ajena que transitan por las cercanías de camino al trabajo. La desventaja de esta ubicación es que obliga a un mayor esfuerzo de comunicación para dar a conocer las Habitanterías, y puede resultar más costoso por la mayor dis-persión geográfica de los clientes potenciales. Distribución de horarios: La carga horaria de las Habitanterías vendrá determinada por la ocupación. La organización de la ocupación de los prestadores del servicio se presenta en la si-guiente tabla en la cual se especifica las horas disponibles de los prestadores para ser-vicios fuera de la habitantería.

Perfiles profesionales prestadores Horas dentro Horas fuera Horas anuales dentro

Horas anuales fuera

Educadores infantiles

Educador tiempo Completo ETC A 8 0 1720 0Educador tiempo Completo ETC B 8 0 1720 0Educador tiempo Completo ETC C 8 0 1720 0Educador tiempo Completo ETC D 8 0 1720 0

Monitores niñosMonitor niño MTC A 8 0 1720 0Monitor niño MTP B 3 5 705 1015Monitor niño MTP C 4,5 3,5 1057,5 662,5Monitor niño MTP D 4 4 940 780Monitor niño MTP E 4 4 940 780Monitor niño MTP F 3 5 705 1015

2551,51701

Auxiliares de ayuda a domicilioAuxiliar ayuda a domicilio AAD A 3 5 705 1015Auxiliar ayuda a domicilio AAD B 4 4 940 780Auxiliar ayuda a domicilio AAD C 4 4 940 780Auxiliar ayuda a domicilio AAD D 4 4 940 780Auxiliar ayuda a domicilio AAD E 4 4 940 780

4135

Auxiliares de geriatríaAuxiliar geriatría AGTC A 8 0Auxiliar geriatría AGTC B 8 0Auxiliar geriatría AGTC C 8 0

FisioterapeutasFisioterapeuta FTP A 4 4 940 780

Total horas anuales fuera

Total horas anuales fuera canguroTotal horas anuales fuera Niños enfermos


En el plan de recursos humanos veremos estos perfiles y los perfiles profesionales que no son prestadores. Tal y como se explicará en el plan de RR.HH, los prestadores de servicio que den parte de sus servicios fuera, publicarán su disponibilidad en la plataforma. Los servicios asignados por la plataforma se distribuirán para cubrir siempre en primer lugar la oferta por parte de prestadores adscritos a habitanterías fisicas. Distribución interior de las Habitanterías: Con respecto a la distribución interior, una habitantería tipo dispondrá de varias estan-cias, destinadas a usos determinados, y que se enumeran en la tabla de la página si-guiente. Tanto las extensiones en superficie de cada una de las aulas para pequeños como las instalaciones, vienen determinada por la ley que regula la educación infantil. Puesto que esta ley es de ámbito autonómico, esta distribución puede sufrir ligeras variaciones de una comunidad autónoma a otra. Respecto al número de cuidadores por aula cubrimos la legislación más exigente respec-to al número mínimo de personas que se necesitan por aula. Respecto a las instalaciones para mayores, no existe legislación vigente al respecto, por lo que se han realizado bajo el prisma de la máxima operatividad sin desmejora de la atención al cliente.


Estancia Espacio necesario Instalaciones Clientes Actividades Horario Horas Hombre Perfil profesional

Aula Escuela Infantil 0-1 40 m² Baño 8 Niños 0-1 Escuela Infantil 9 a 18 13,5Educador tiempo Completo ETC A (8) Monitor niños MTC A (2,5) Monitor niños MTP B (3)

Aula Escuela Infantil 1-2 40 m² Baño 13 Niños 1-2 Escuela Infantil 9 a 18 13,5Educador tiempo Completo ETC B (8) Monitor niño MTP C (2,5) Auxiliar de ayuda a domicilio AAD A (3)

Aula Escuela Infantil 2-3 60 m² Baño 25 Niños 2-3 Escuela Infantil 9 a 18 20Educador tiempo Completo ETC C(8) Educador tiempo Completo ETC D(8) Auxiliar de ayuda a domicilio AAD B (4)

Niños 0-3 Acogida fuera de horario 7 a 9 y 18 a 20 6 Monitor niño MTP C(2) Auxiliar de ayuda a domicilio AAD C (4)

Niños 0-3 Desarrollo Psicomotriz Babath / Kabat / Voijta 1 h semanal 1 Fisioterapeuta FTP A(1)

Mayores de 65 10 Pax/grupo Terapia Ocupacional

9 a 14 y 16 a 18 3 sesiones diarias de

2 horas6 Auxiliar geriatría AGTC A (6)

Mayores de 65 10 Pax/grupo Fisioterapia Mayores

10 a 14 y 16 a 18 3 sesiones diarias de

1 hora3 Fisioterapeuta FTP A (3)

Aula pedagogica y tecnológica 50 m² PC´s, móviles,

internet, juegos, TV Digital …

Mayores de 65 10 Pax/grupo

Aprendizaje en nuevas tecnologías, entrenamiento

de la memoria…

10 a 20 5 h. de nuevas tecnologías 5 h. de aula de la memoria

10 Auxiliar geriatría AGTC B (5) Auxiliar geriatría AGTC C (5)

Estancia Común 100 m² AdultosDesayuno, comida,

televisión, juegos de mesa, cuentacuentos

9 a 20 Monitor niños MTC A (5,5)

S,D y Festivos de 16 a 21 16

Monitor niño MTP D(4) Monitor niño MTP E(4) Auxiliar de ayuda a domicilio AAD D (4) Auxiliar de ayuda a domicilio AAD E (4)

L a V 17 a 20 3 Monitor niño MTP F(3)

Cocina 30 m² Cocina equipada Mayores de 1 año Cocinar 7 a 15 12 Ayudante de cocina (8) Cocinero (4)

Área administrativa 30 m² Puestos de trabajo Mayores de 65 y empleado

Administración y seguimiento y prog

dietetica8

Auxiliar geriatría AGTC A (2) Auxiliar geriatría AGTC B (3) Auxiliar geriatría AGTC B (3)

Niños 3-6 Actividades lúdicas

Aula Multiuso dos espacios que se pueden unir o separar a voluntad 50 m² + 20 m²

Chiquipark 40 m² Castillo de juegos


6.1.1.2 Selección de los locales 1º Año – Madrid Tal cual se justifica en el estudio de mercado, se abrirán dos habitanterías piloto en el norte y en el sur de Madrid. Habitantería Norte Se ha escogido el local situado en el P.A.U. de Sanchinarro, en la calle Príncipe Carlos Nº 34. El local dispone de 48 m. de fachada en la misma calle Príncipe Carlos, con una profundidad de 15 m. Las características del local se presentan a continuación.

Ubicación

Distrito de Fuencarral C/ Príncipe carlos 34. Barrio Valdefuentes. Madrid 28050

Distribución y características Distribución diáfana 720 m2 construidos, dividi-

do en tres locales contiguos de 345, 225 y 150 m2. Fachada de 48 metros

Características especiales Pequeña superficie ajardinada en el lateral.

Observaciones Local vacío y nuevo, sin acondicionamiento de ningún tipo. El local está dividido en tres partes que se alqui-lan por separado.

Precio Alquiler 17280 €/mes (los tres locales) Plano de ubicación (en rojo, los Pau de Montecarmelo, las Tablas y Sanchinarro)


Fotos del local habitantería norte


Habitantería sur Situada en pleno corazón del PAU de Carabanchel, en la calle Haya 15.

Ubicación Distrito de Carabanchel C/Haya 15. Barrio Buenavista. Madrid 28044

Distribución y características Distribución diáfana Despachos para administración Almacén / archivo Muelle de carga y ascensor montacargas

750 m2 construidos, repar-tidos en 2 naves unidas de 475 y 275 m2

Plazas de garaje Agua caliente central Aire acondicionado de frío /calor Dispone de puerta de seguridad

Características especiales

Dispone de salida de humos Observaciones Última actividad local: fabrica de confección

Operaciones necesarias para el acondicionamiento del local Limpieza y retirada de diverso material perteneciente a los últimos usuarios Realización de un proyecto para la reforma de los espacios interiores y la fachada Obras de reacondicionamiento, y licencias de obra y apertura. Compra, transporte e instalación de mobiliario y accesorios. Precio Alquiler 10800 €/mes


Plano de ubicación (en rojo, el Pau de Carabanchel)

En años sucesivos la expansión se realizará según los datos del estudio de mercado, que se resumen en la siguiente tabla.









Habitanterias acumuladas 2 9 25 45 66

6.1.2 Plataforma tecnológica de intercambio de servicios Software


Software de Gestión: Inicialmente se utilizará el ERP Microsoft Dynamics (anteriormente Navision) aprove-chando que es una solución fácil de usar y mantener para usuarios con experiencia en entornos Office, y que facilita la integración de forma eficiente y razonable, ya que ofre-ce una suite completa de marketing, ventas y servicio al cliente. Software de localización de habitantes-proveedores de servicios de cuidado Se contratará el servicio de localización de móviles con los operadoras telefónicos, lo que permitirá conocer con exactitud la posición de los cuidadores “activos” en los casos en que se produzca una necesidad de atención urgente que haya que atender inmedia-tamente. De esta forma se obtiene la localización del cuidador, con un error de 300 me-tros, a través de un sistema de triangulación de antenas. Para poder utilizar este sistema será necesario que el teléfono esté encendido y con cobertura. Este sistema estará integrado en la plataforma web, para poder explotar la información ofrecida como se explica más adelante.

Interfaz Web Los servicios proporcionados a través de Internet, se ofrecerán a partir del segundo año. Para ello se desarrollará en tecnología Java (J2EE), una aplicación que ofrezca a través de Web todos los servicios de la Habitantería. Esta aplicación desarrollada a medida, se integrará con el ERP de gestión de forma que la información solicitada/introducida por los clientes revierta en el sistema de gestión corporativo. Esta aplicación Web estará disponible a través de un servicio de “hosting” con un pro-veedor tecnológico, de esta forma se garantizará tanto el servicio las 24 horas del día como la seguridad necesaria en un entorno de este tipo. Esta plataforma Web ofrecerá las siguientes funcionalidades:

- Publicación automática integrada con el sistema CRM que va a permitir comuni-

cación, marketing, relación con los clientes y fidelización. Parte de esta informa-ción tendrá origen en el software de gestión siendo el entorno Web un canal más de publicación de contenidos, campañas y acciones de marketing.

Base de Datos Oficina

Habitantes, conoce la posición de Cualquiera de su prestadores de servicios móviles Servicios

Domiciliarios


- Integración de la plataforma Web con el sistema de gestión. Esto permitirá dis-poner en el sistema de gestión los datos recogidos a través de la Web con objeto de realizar la facturación, analizar la demanda/oferta, análisis de la calidad del servicio, etc…

- La plataforma web será la página corporativa de Habitantes, con una entrada pa-

ra clientes y otra para proveedores mediante un usuario y clave de acceso per-sonal.

- El área de proveedores tendrá una aplicación para la gestión de la oferta de ser-

vicios de cuidado, el seguimiento de los parámetros de calidad y cumplimiento de los niveles de servicio, así como la gestión de los ingresos individuales y co-lectivos. Los profesionales que ofrezcan sus servicios a Habitantes podrán por tanto establecer su disponibilidad, confirmar los servicios solicitados, acceder a las evaluaciones realizadas por los clientes que han atendido. Esta área también ofrece un canal de comunicación entre Habitantes y los prestadores de servicios, tanto a nivel de publicación de contenidos como a nivel de pasarela de comuni-cación con el call-center a través de IP.

- El área de clientes tendrá una aplicación para la gestión de la demanda, segui-

miento de los servicios y facturación de los mismos.

- La Agenda es el módulo principal de esta plataforma Web, dado que es el “ta-blón” donde se refleja tanto la “oferta” como la “demanda”. Es especialmente importante esta herramienta para poder gestionar y sincronizar la demanda de servicios no programados y adaptar el nivel de servicio a través de los prestado-res de servicios

La agenda será accesible por los prestadores de servicios desde su área de pro-veedores. Cada proveedor publicará la disponibilidad que tiene para ofrecer los servicios. Así como dispondrá de toda la información de los servicios que le han sido solicitados, con la situación en que se encuentran, confirmados, rechazados, pendientes de confirmar, realizados... Puede visualizar el cuestionario de servicio prestado que ha rellenado previamente. También se ofrece una vista global de su evaluación de los servicios realizados. La agenda será accesible por los clientes desde su área de clientes. Cada cliente podrá solicitar un servicio a través de la agenda. También dispondrá de toda la información de los servicios que ha solicitado con la situación en que se encuen-tran, confirmados, rechazados, pendientes de confirmar, realizados,… Se enlaza-rá desde la agenda tanto con el detalle de la información del servicio, como con el cuestionario de calidad de los servicios consumidos.


A continuación se detalla las operaciones que se realizan desde las áreas privadas de clientes y proveedores, de la plataforma Web, con un enfoque secuencial dentro de lo que sería el proceso habitual:

- Publicación de la disponibilidad para proveer un servicio asistencial

El Cuidador “W” con competencias “X” publica su agenda con los horarios en los que puede proveer sus servicios asistenciales en el área geográfica “Y” - Consulta de la disponibilidad de alguno de los servicios ofrecidos por Habitantes:

Cuidador “W” con competencias “X” disponible en el área geográfica “Y” en el hora-rio “Z”. Siempre que se cuente con información previa suficiente, únicamente aparecerán los proveedores de cuidado cuyo perfil se ajuste al cliente, y que estén a tiempo de proveer el servicio solicitado (para lo que se utilizará la situación geográfica de clien-tes y proveedores) - Solicitud de prestación de alguno de los servicios ofrecidos por Habitantes:

El cliente “C” que solicita los servicios del cuidador “W” en el horario “Z” y bloquea su disponibilidad para el resto de clientes.

- Confirmación de la prestación del servicio solicitado

Semana

1ª Semana

2ª Semana

3ª Semana

4ª Semana

5ª Semana

1ª Semana

sep 2006sep 2006lun mar mié jue vie sáb dom

28 29 30 31 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 1

2 3 4 5 6 7 8

Plataforma Web Habitantes

Prestador Servicio

Cliente

Publica disponibilidad

Área proveedores Área Clientes Consulta disponibilidad

servicio

Solicitud servicio

Confirma servicio solicitado

Confirma servicio prestado

Cuestionario de servicio


Cuestionario Calidad Servicio

Prestación del servicio


El cliente “C” recibe la confirmación por parte del Operador, Responsable de Cliente o Cuidador de que su solicitud ha sido recibida, aceptada y confirmada.

- Confirmación de la recepción del servicio y calidad de la prestación

A la finalización del servicio, el cliente “C” y el cuidador “W” confirman que el servi-cio ha sido prestado. El cliente “C” rellena una ficha con la valoración de diferentes parámetros del servicio, y el proveedor “W” rellena una ficha con la valoración de di-ferentes parámetros del cuidado realizado.

- Facturación del servicio

La facturación del servicio se realiza a la finalización de la prestación con la confir-mación del cliente “C”.

A modo de ejemplo, se muestra como podría ser el procedimiento: Al hacer clic sobre una de las opciones del menú (sobre un servicio concreto) se des-pliega una vista del mes, que permite seleccionar un día o una semana, mostrando las franjas horarias en las que habría disponibilidad de cada servicio, como muestra el ejemplo siguiente.

Semana

1ª Semana

2ª Semana

3ª Semana

4ª Semana

5ª Semana

1ª Semana


28 29 30 31 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 1

2 3 4 5 6 7 8

Al hacer clic sobre la semana, se mostrará el siguiente formato:


1ª Semana de Septiembre

lunes 4 martes 5 miercoles 6 jueves 7 Viernes 8 Sábado 9 Domingo 10

de 8:00

de 10:00

a 12:00

a 14:00

de 15:30de 16:00

a 17 :30 de 17:00a 18:00 a 18:00

de 19:00 de 19:00a 20:00

a 21:00

Franja Horaria no disponible

16'00

22'00

17'00

18'00

19'00

20'00

21'00

12'00

13'00

14'00

15'00

8'00

9'00

10'00

11'00

Haciendo clic sobre el horario escogido, se accederá a una pop up que muestre el nom-bre de los cuidadores disponibles para ese servicio, dando la opción de seleccionar cual-quiera de ellos. El uso del CRM facilitará la gestión, mostrando a los clientes los servicios que ya tienen contratados, y a continuación un listado con el resto de servicios que ofrece Habitantes. Por otro lado, cada vez que se realiza una petición de servicio, este software actúa co-mo prescriptor de productos complementarios, por ejemplo, sugiriendo un servicio de televigilancia a un nuevo cliente que solicita por vez primera un servicio de Canguro a domicilio. Una vez solicitado un servicio concreto, se genera automáticamente un aviso al cuida-dor encargado de prestarlo, que requiere una contestación por su parte, para que quede finalmente asignado a ese cliente, en ese horario. También dentro del área de clientes se accede a los servicios de Tele conferencia, entre-tenimiento y Chat para clientes que hayan contratado un servicio. Esta plataforma tendrá un desarrollo especial para clientes que quieran conectar con dispositivos PDA o con teléfonos móviles., con menos complejidad, pero que ofrezca todas las posibilidades de contratación de servicios.


Servicio de Video-llamada Los servicios de videoconferencia o video-llamada dependerán de las necesidades del cliente, pudiéndose dar cualquiera de las siguientes situaciones: El cliente utiliza un ordenador para realizar videoconferencia con el domicilio. A través del acceso para clientes de la página web solicita el servicio, y nuestro servidor realiza una conexión de video llamada con el móvil del agente que se encuentra en su domici-lio, de manera que los clientes no incurren en ningún gasto y pueden disfrutar este ser-vicio en cualquier momento. El cliente utiliza un teléfono 3G propio o en préstamo por nuestra empresa. En este caso mediante llamada a nuestra central, o bien mediante SMS a la plataforma, el cliente formula su petición. La petición del cliente es recogida por nuestras operadoras, por teléfono o por Internet y la orden se envía por MMS a cada agente, facilitándoles el nombre del cliente, su número y el horario escogido. El prestatario del servicio es quien inicia la video-llamada al cliente en el momento adecuado. Atención Telefónica Para todos los clientes que prefieran contratar servicios por primera vez a través de llamada telefónica, tendrán a su disposición un servicio de 8:00 a 20:00 horas en el que podrán conocer la disponibilidad de servicios, horarios y agentes prestadores. Las personas que desempeñen esta tarea tendrán a su disposición toda la información de disponibilidad, y además podrán ver sobre un mapa de la ciudad la localización de los agentes prestadores del servicio, información dispuesta por la aplicación de localiza-ción GSM integrada en la plataforma. Existirá una pasarela de conexión entre el portal web y el centro de atención telefónica, de tal manera que se puedan resolver las dudas de los usuarios desde el mismo orde-nador mediante una llamada IP. Pasarela de pagos El método de cobro es a través de la pasarela de pagos de nuestro banco, y la forma de cobrar será de dos tipos:

- Cobros por servicios individuales, en los que se procederá a dar la orden de cobro, una vez que el agente confirme que se ha prestado el servicio. Se car-gará el coste del servicio al método de pago elegido previamente por el clien-te, en el proceso de solicitud (domiciliación bancaria o tarjeta de débi-to/crédito).

- Cobros de bonos, que se cargarán nada más concluir el proceso de solicitud, la primera vez, y a partir del segundo mes, durante la primera semana del mismo

6.1.3 Optimización de la prestación de los servicios


Con objeto de optimizar la prestación del servicio y minimizar el tiempo de desplaza-miento de los prestadores del servicio, las rutas de los prestadores serán propuestas por el calculador de rutas integrado en la plataforma web H@abitantes. De tal manera que conociendo los servicios a prestar en determinada zona, se puedan agrupar por cercanía y dar ruta al prestador para minimizar el desplazamiento. Esto es espacialmente útil en servicios donde el horario no sea un condicionante, como ayuda a la vida diaria o fisioterapia. 6.1.4 Propuestas de servicio alternativas. El sistema automáticamente propondrá (para los servicios en los que no se precise una hora o día exacto) la hora y el prestador atendiendo a los cálculos cruzados que se rea-licen con los datos obtenidos del localizador y de la disponibilidad de los prestadores. Esto se realizará siempre que no haya menoscabo en la calidad percibida del servicio por parte del cliente. 6.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS En primer lugar distinguiremos los procesos entre procesos de prestación de servicios y procesos de contratación. Los procesos de contratación serán diferentes en función de que el cliente sea particular o corporativo, y sólo serán necesarios la primera vez que un cliente solicita un servicio. Para la descripción de los procesos a seguir en cada una de los servicios ofertados, se hará primero una breve introducción acerca de que se entiende por servicios continuos y discontinuos. Un servicio continuo es aquel que se presta todos los días laborables (incluso festivos), por ejemplo el servicio de guardería. Por el contrarío un servicio discontinuo se presta solo algunos días, pero siempre los mismos días y en el mismo horario, por ejemplo cuidar viernes alternos de 21:00 a 01:00 a un niño de tres años mientras sus padres salen a cenar. Por tanto un servicio continuo o discontinuo es siempre un servicio previsto y de esta manera se entiende que el proceso para atender dicho servicio continuo pueda ser el mismo y no se diferenciará entre proceso para servicio continuo o discontinuo, solo en-tre proceso para servicio previsto y proceso para servicio no previsto.

Como vimos en la descripción de los servicios, estos pueden clasificarse de cuatro ma-neras diferentes en función del lugar donde se presten, así pues se tendrán procesos diferente los servicios en función de si son previstos (continuos o discontinuos) y del lugar de la prestación del servicio.


Se entiende que los servicios en casa del cliente siempre serán solicitados por particula-res (en su defecto el tratamiento a una empresa para este tipo de servicio es idéntico como se verá más adelante). Los interlocutores en el caso de los clientes corporativos serán diferentes según el pro-ceso, ya que en los procesos de contratación, se tratará directamente con la empresa, mientras que en los procesos de prestación de servicios, el servicio se prestará a parti-culares que forman parte de la comunidad de Habitantes a través de una sería de ven-tajas sociales ofrecidas por su empresa. Los procesos para atender clientes corporativos se diferencian de los clientes particula-res en el hecho de que con un cliente particular es receptor y pagador del servicio1, mientras que con los clientes corporativos se gestiona un marco de prestación de servi-cios dirigidos a terceros por lo que necesariamente los procesos han de ser distintos. Los clientes corporativos pertenecerán a cuentas diferentes, ya que la facturación será doble, una parte del servicio se cargará a propio solicitante, mientras que otra parte del servicio se facturará a la empresa a la que el solicitante pertenece. Es necesario además llevar contabilidades separadas ya que debido a los incentivos fis-cales con los que cuentan las empresas será necesaria la elaboración de informes perió-dicos con destino a los diferentes departamentos de contabilidad para que estas venta-jas se contabilicen. El proceso de tratamiento a beneficiarios de clientes corporativos se realizará de la misma manera que a clientes particulares con las salvedades de la facturación. Se entiende que los teleservicios siempre serán no previstos. Así pues el siguiente cuadro nos muestra la clasificación de los procesos a seguir en función de los parámetros expuestos. El siguiente esquema nos ayuda a comprender esta diferenciación de procesos.

De contratación Cliente particular Cliente corporativo

En domicilio del cliente Servicio previsto Servicio no previsto

En instalaciones propias 1 Se entiende por cliente a la unidad familiar


Servicio previsto Servicio no previsto

En instalaciones ajenas Servicio previsto. Servicio no previsto.

Teleservicios Servicio no previsto 6.2.1 Procesos de contratación

Clientes particulares

El primer contacto se producirá a través del teléfono, fax, plataforma Web (internet), e-mail, correo convencional, o en persona en las instalaciones de Habitantes.

- La gestión del contacto es tarea del Operador, que podrá facilitar la información requerida directamente, o, siempre que sea posible, concertar una entrevista con el Responsable de clientes correspondiente.

- El responsable de clientes se ocupará de entrevistar a los clientes potenciales, en

su domicilio, en su trabajo, o en las Habitanterías, para determinar su perfil y re-coger sus necesidades específicas. Esta información quedará guardada en el CRM de Habitantes.

La entrevista cumplirá con dos finalidades: por una parte, ofrecer a las personas intere-sadas en contratar los servicios de Habitantes una figura de contacto que deberá apor-tar la confianza necesaria en la empresa, y por otra parte, permitir al responsable del cliente seleccionar la “bolsa de cuidadores y servicios” que más se ajuste a las necesi-dades de dicho cliente.

- Los cuidadores, antes de prestar por primera vez sus servicios a un nuevo clien-te, deberán mantener una entrevista con él, de manera que se genere la con-fianza necesaria en Habitantes y en su comunidad de profesionales.

Esta entrevista será siempre ofrecida por parte del responsable de clientes, aunque no será obligatoria si el cliente no lo considera necesario. Se podrá solicitar en los mismos lugares antes descritos, si bien desde Habitantes se alentará a los clientes a conocer las instalaciones físicas de la empresa al menos una vez, al considerar que influyen positi-vamente en la imagen de seriedad y seguridad que el cliente se forma de la empresa. En cualquier caso el responsable de clientes tendrá la obligación de controlar permanen-temente tanto la cartera de clientes asignada, la cartera de cuidadores asignada a cada cliente y la calidad del servicio ofrecido, para adelantarse a posibles quejas o discon-formidades de los clientes.

Clientes corporativos


El proceso de contratación de clientes corporativos no se puede sistematizar, ya que cada empresa u organismo público solicitará diferentes clases de servicios para sus em-pleados y llevará un proceso inevitable de negociación y fijación de precios. 6.2.2 Procesos asociados a servicios en domicilio del cliente Los servicios prestados en domicilio del cliente se asignarán (siempre que sea posible) en primer lugar a prestadores pertenecientes a habitanterías virtuales, de tal manera que se garantice la ocupación total de dichos prestadores.

Servicio previsto Este proceso abarca a los servicios de canguro, cuidador, asistencia a la vida diaria o apoyo a la ayuda informal. Nos encontramos con una necesidad de asistencia a domicilio programada que nos transmite un cliente2, al solicitar un servicio a través de la plataforma web, por teléfono, en formato electrónico, o en persona. El operador se pone en contacto con el responsa-ble de clientes, que a su vez establece contacto con el cuidador o cuidadores asignados para reservar y garantizar la asistencia del servicio durante las fechas programadas. De esta manera con un solo contacto telefónico se prestará el servicio de manera definida o indefinida hasta nueva orden del cliente. Para garantizar la asistencia, se confirmará con el cliente vía correo electrónico, sms, mms o llamada telefónica cada uno de los servicios a prestar, hora, lugar, nombre y clave de identificación del cuidador. El responsable de clientes intervendrá a la asignación del cuidador o cuidadores (en función de que la disponibilidad no sea posible) y siempre que por causas de fuerza ma-yor (enfermedad, accidente, etc..) el cuidador habitual no pudiera asistir para confirmar con el cliente la sustitución por otro cuidador de manera puntual. En caso de que el cliente pertenezca a un contrato corporativo se le aplicara la factura-ción según contrato con el organismo en que se integre.

Servicio no previsto La solicitud de servicios no previstos por los clientes en cualquiera de sus variantes se realizará mediante los mismos canales que se han descrito. En este caso no será nece-saria la intervención del responsable de clientes, ya que en el proceso de contratación se le habrá asignados unos cuidadores predeterminados en función de las preferencias del cliente. La localización del cuidador y la confirmación del servicio se realizará de manera idéntica al caso de los servicios previstos.

2 Entendemos que el solicitante del servicio es ya cliente. En su defecto se realizaría un proceso previo de con-tratación.


El cuidador de Habitantes se identificará con tarjeta habilitada facturando el servicio prestado. Será el responsable de clientes no programados los que realizarán el cuestionario e sa-tisfacción por el servicio prestado. 6.2.3 En instalaciones propias

Servicio previsto

Los servicios prestados en nuestros centros tienen un flujo de operaciones algo diferen-te, pues en la mayoría de los casos son servicios colectivos, en los que un cuidador se encarga de prestar el servicio a un grupo de niños o ancianos normalmente dentro de unos horarios establecidos. Así, el cliente solicita una plaza fija en nuestros centros, o bien solicitan un servicio con-creto. En todo caso, el cliente contacta con el operador, a través de cualquiera de las opciones de contacto, el operador a su vez transmite al responsable de clientes la nece-sidad, y en función de la disponibilidad, lo confirma con el operador e incluye al niño o al anciano en un grupo concreto. Será necesaria una entrevista con los clientes que pre-feriblemente se llevará a cabo en las habitanterías, pudiendo hacerse en casa o en el trabajo del cliente también.

Servicio no previsto En este caso mediante contacto a través de los canales habituales y mediante la dispo-nibilidad de cada centro disponible on-line para el operador, será este el que seleccione el centro disponible y lo ofrezca al cliente.

6.2.4 En instalaciones ajenas

Servicio previsto.

Los servicios prestados en instalaciones ajenas de manera prevista tendrán un personal permanente asignado y no será necesario más que confirmar por parte de prestador del servicio que este se ha prestado de manera efectiva. @

Servicio no previsto. En el caso de servicios no previstos en instalaciones ajenas el operador pondrá en con-tacto al responsable de clientes con la entidad que demanda el servicio para fijar la es-pecificaciones de dicho servicio, localizar al prestador o prestadores del servicio y fijar su disponibilidad.


La relación con los clientes se produciría mediante una tarjeta personal identificativa para la entidad en donde servicios previstos como no previstos quedarán registrados. La facturación se realizará en los términos contratados por el cliente

6.2.5 Teleservicios Una vez más el contacto con habitantes se produce a través de los canales habituales. El operador recibe una petición y comprueba la disponibilidad de ese teleservicio y cual es el plazo estimado de realización del servicio. Una vez obtenida esta información de la plataforma, contacta con el cliente y confirma la prestación del servicio, lugar y hora. La facturación del servicio es la misma que en otros procesos no previstos.


7 PLAN DE MARKETING 7.1 INTRODUCCIÓN: MARKETING DE SERVICIOS. Antes de empezar a desgranar la estrategia que va a seguir Habitantes y de desarrollar todos los puntos del Marketing Mix, es necesario hacer una breve explicación de las ca-racterísticas generales del marketing de Servicios y la problemática inherente, que van a permitir centrar las acciones a futuro, teniendo en cuenta todas las consideraciones que aquí se plantean como solución. Así pues, se puede comenzar partiendo del concepto en sí de los servicios, que son todas las actividades económicas cuyo resultado no es un producto o construcción física, que generalmente se consume en el momento que se produce y que proporciona valor agregado al añadir aspectos (como la conveniencia, entretenimiento, oportunidad, co-modidad o salud) que esencialmente son preocupaciones intangibles para quienes los adquieren por primera vez. Las características comunes a todos los servicios son: Intangibilidad:

• Los servicios no se pueden ver, probar, sentir, oír y oler antes de su compra.

• Mayor incertidumbre asociada a la compra de servicios. Heterogeneidad:

• Los servicios son el resultado de interacción entre personas (empleado-cliente), por lo que difícilmente serán iguales.

• El cliente es co-productor del servicio. Producción y consumo simultáneos:

• El encuentro con el servicio es el momento de la verdad. • Los servicios primero se venden y luego se producen y consumen simultánea-

mente. • El cliente está presente mientras se produce el servicio y afecta al servicio– co-

productor. • Los clientes interactúan entre ellos y en consecuencia influyen unos sobre otros. • Los proveedores de servicio son ingrediente esencial en la experiencia de servi-

cio. Carácter Perecedero:

• Los servicios no pueden preservarse, almacenarse, revenderse o devolverse. Una vez analizadas las particularidades del Marketing de Servicios, y sabiendo que Habitantes es una empresa que debe poner en práctica su estrategia atendiendo a to-das y cada de ellas, los siguientes pasos en este apartado van a consistir en recordar-


nos aspectos relevantes obtenidos del análisis de la demanda, de la competencia y del entorno, con sus conclusiones en el DAFO, para, finalmente, poder desarrollar la estra-tegia de esta empresa. 7.2 ESTUDIO DE MERCADO El estudio de mercado se ha hecho a partir de los datos demográficos y socioeco-nómicos generales de cada ciudad atendida, localizando los clientes Target para cada servicio prestado por Habitantes. Esto ha posibilitado el cálculo de horas por servicio demandadas, que es el tamaño total del mercado, adaptado a la unidad de venta es-tándar de la empresa. Se encargaron dos investigaciones “Ad Hoc” para conocer de forma aproximada la cuota de mercado que Habitantes podría conseguir con su oferta de servicios, además de otros aspectos relacionados con la percepción que los clientes tienen de ellos. En el anexo 1 se puede ver en profundidad la metodología y conclusiones de ambos estudios. El primer método fue un Focus Group, para proporcionar información cualitati-va, y el segundo método un cuantitativo, consistente en encuestas on line, previa de-mostración de los servicios, de donde se obtuvieron los resultados que se han utilizado para estimar el mercado objetivo de Habitantes. Así pues, con estos datos, y teniendo en cuenta las contribuciones de la ley de depen-dencia y del servicio a empresas, se calculan los objetivos de mercado por servicio, año y CC.AA como sigue.


7.2.1 Servicio de canguro

ServicioServicio atendio por personal adscrito a Perfil profesional

año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Cluster Habitantería Norte 452.650 2.263 3.898 6.422 6.509 6.599Cluster Habitantería Sur 762.770 3.814 6.569 10.821 10.969 11.119Cluster Habitanterias física tipo 607.710 607.710 615.752 615.827 624.233 632.755Cluster Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 905 2.127 2.855Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 3402 15.309 35.721 51.030 51.030Cluster atendido por Habit.Virtuales 2.675 31.796 146.237 212.983 217.384Nº de clientes 111 1.325 6.093 8.874 9.058Prestadores servicios Hab virtuales 1,56 18,49 85,02 123,83 126,39Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 6.804 18.711 32.319Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 5.513 39.947 137.172Nº de clientes 0 0 230 1.664 5.715Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 3,20 23,22 79,75Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 6.804Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 5.914Nº de clientes 0 0 0 0 246Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,44Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 6.804Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 5.914Nº de clientes 0 0 0 0 246Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,44Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 6.804 8.505Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 5.681 18.522Nº de clientes 0 0 0 237 772Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 3,30 10,77Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 6.804Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 5.914Nº de clientes 0 0 0 0 246Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,44Total Habitanterías físicas 3.402 15.309 42.525 76.545 112.266Total Nº clientes 111 1.325 6.323 10.775 16.284Total Habitanterías virtuales (tamaño medio) 2.675 31.796 151.750 258.611 390.821Total prestadores Habitanterías virtuales 1,56 18,49 88,23 150,36 227,22Market Share sobre total atendido

Monitor animador infantil

Servicio de CanguroHabitantería física y Habitantería virtual

Proyección anual servicio de canguro

Mad

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goza

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7.2.2 Servicio de apoyo a la ayuda informal


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 934.973 4.675 8.169 13.443 13.808 14.173Habitantería Sur 1.487.401 7.437 12.995 21.385 21.967 22.547Habitanteria tipo 1.211.187 1.211.187 1.244.946 1.243.842 1.277.697 1.311.427Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 1.828 4.354 5.918Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 8270 37.215 86.835 124.050 124.050Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 3.842 58.023 280.683 416.339 432.257Cluster Habit.Virtuales (con ley) 10.555 81.494 320.406 481.355 498.865Prestadores servicios Hab virtuales 6,14 47,38 186,28 279,86 290,04Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 16.540 45.485 78.565Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 8.337 74.577 272.717Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 43.003 168.028 368.455Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 25,00 97,69 214,22Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 16.540Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 9.820Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 52.059Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 30,27Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 16.540Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 9.820Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 25.947Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 15,09Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 16.540 20.675Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 9.014 35.339Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 45.283 72.497Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 26,33 42,15Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 16.540Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 9.820Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 37.985Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 22,08Total Habitanterías físicas 8.270 37.215 103.375 186.075 272.910Total Habitanterías virtuales (con ley) 10.555 81.494 363.409 694.666 1.055.808Total Habitanterías virtuales (sin ley) 3.842 58.023 289.020 499.930 769.772Total prestadores Habitanterías virtuales 6,14 47,38 211,28 403,88 613,84Market Share sobre total atendido

Servicio de A.A InformalHabitantería física y Habitantería virtualAuxiliar ayuda domicilio

Proyección anual servicio A.A. Informal

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7.2.3 Servicio de compañía


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 26.631 133 236 388 403 417Habitantería Sur 20.624 103 183 300 312 323Habitanteria tipo 23.627 23.627 24.629 24.579 25.530 26.410Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 36 87 119Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 236 1.884 7.262 10.798 11.203Cluster Habit.Virtuales (con ley) 3.141 12.040 24.450 38.929 40.024Prestadores servicios Hab virtuales 1,83 7,00 14,22 22,63 23,27Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 492 2.399 7.074Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 15.491 42.834 48.500Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 9,01 24,90 28,20Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 528Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 18.805Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 10,93Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 531Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 7.509Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,37Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 511 1.128Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 16.204 17.206Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 9,42 10,00Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 531Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 12.718Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 7,39Total Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (con ley) 3.141 12.040 39.941 97.968 144.761Total Habitanterías virtuales (sin ley) 236 1.884 7.754 13.707 20.995Total prestadores Habitanterías virtuales 1,83 7,00 23,22 56,96 84,16Market Share sobre total atendido

Servicio de compañíaHabitantería virtualAuxiliar de ayuda a domicilio

Proyección anual Servicio de compañía

Mad

rid

Hor

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nual

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Bar

celo

naV

alen

cia

Zara

goza

Sev

illaM

álag

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7.2.4 Servicio de ayuda a la vida diaria


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 1.923 10 17 28 29 30Habitantería Sur 3.666 18 32 53 55 57Habitanteria tipo 2.795 2.795 2.913 2.907 3.020 3.124Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 4 10 14Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 28 223 859 1.277 1.325Cluster Habit.Virtuales (con ley) 92 449 1.241 1.902 1.966Prestadores servicios Hab virtuales 9,25 44,86 124,10 190,24 196,57Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 58 284 837Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 391 1.182 1.757Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 39,15 118,23 175,74Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 63Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 469Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 46,89Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 63Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 218Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 21,79Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 60 133Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 409 491Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 40,91 49,07Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 63Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 334Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 33,36Total Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (con ley) 92 449 1.632 3.494 5.234Total Habitanterías virtuales (sin ley) 28 223 917 1.621 2.484Total prestadores Habitanterías virtuales 9,25 44,86 163,25 349,39 523,42Market Share sobre total atendido

A.V.D.Habitantería virtualAuxiliar de ayuda a domicilio

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A.V.D.


7.2.5 Servicio de cuidado de niños enfermos


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 278.693 1.393 2.400 3.954 4.008 4.063Habitantería Sur 501.401 2.507 4.318 7.113 7.210 7.310Habitanteria tipo 390.047 390.047 395.209 395.257 400.652 406.188Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 581 1.365 1.833Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 3402 15.309 35.721 51.030 51.030Cluster atendido por Habit.Virtuales 498 14.924 81.066 118.422 121.275Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,29 8,68 47,13 68,85 70,51Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 7.905 37.648 108.802Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 4,60 21,89 63,26Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 8.164Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,75Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 8.164Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,75Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 8.013 17.349Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 4,66 10,09Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 8.164Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,75Total Habitanterías físicas 3.402 15.309 35.721 51.030 51.030Total prestadores Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (tamaño medio) 498 14.924 88.971 164.083 271.920Total prestadores Habitanterías virtuales 0,29 8,68 51,73 95,40 158,09Market Share sobre total atendido

Cuidado niños enfermosHabitantería física y Habitantería virtualMonitor animador infantil

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Cuidado niños enfermos


7.2.6 Servicio de enfermería por horas


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 5.033 25 44 72 74 76Habitantería Sur 14.352 72 125 206 212 218Habitanteria tipo 9.693 9.693 9.963 9.954 10.225 10.495Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 15 35 51Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 97 762 2.941 4.324 4.452Cluster Habit.Virtuales (con ley) 871 3.470 7.525 11.826 12.137Prestadores servicios Hab virtuales 0,51 2,02 4,37 6,88 7,06Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 199 961 2.811Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 4.199 11.744 13.858Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 2,44 6,83 8,06Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 591Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 5.464Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,18Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 591Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 2.451Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 1,43Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 348 738Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 4.533 5.026Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 2,64 2,92Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 591Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 3.840Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 2,23Total Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (con ley) 871 3.470 11.723 28.102 42.777Total Habitanterías virtuales (sin ley) 97 762 3.140 5.633 9.773Total prestadores Habitanterías virtuales 0,51 2,02 6,82 16,34 24,87Market Share sobre total atendido

Enfermería horasHabitantería virtualEnfermero

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Enfermeria horas


7.2.7 Servicio de enfermería por meses


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 101 1 1 1 1 2Habitantería Sur 167 1 1 2 2 3Habitanteria tipo 134 134 138 137 141 145Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 0 0 1Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 1 11 41 60 61Cluster Habit.Virtuales (con ley) 8 33 79 122 126Prestadores servicios Hab virtuales 3,90 16,55 39,41 61,12 62,76Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 3 13 39Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 36 103 131Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 18,04 51,56 65,44Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 3Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 44Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 21,76Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 3Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 18Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 9,21Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 3 6Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 38 42Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 18,85 20,96Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 3Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 30Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00Total Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (con ley) 8 33 115 263 390Total Habitanterías virtuales (sin ley) 1 11 43 76 115Total prestadores Habitanterías virtuales 3,90 16,55 57,45 131,53 195,14Market Share sobre total atendido

Enfermería mesesHabitantería virtualEnfermero

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Enfermeria meses


7.2.8 Servicio de fisioterapia a domicilio


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 135.566 678 1.184 1.949 2.002 2.055Habitantería Sur 390.178 1.951 3.409 5.610 5.762 5.915Habitanteria tipo 262.872 262.872 270.199 269.959 277.307 284.628Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 397 945 1.284Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 1560 7.020 16.380 23.400 23.400Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 1.069 13.650 63.385 93.884 97.339Cluster Habit.Virtuales (con ley) 1.843 16.358 67.968 101.386 105.025Prestadores servicios Hab virtuales 1,07 9,51 39,52 58,95 61,06Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 3.120 8.580 14.820Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 2.279 17.478 61.421Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 6.279 28.261 72.468Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 3,65 16,43 42,13Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 3.120Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 2.601Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 7.475Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,35Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 3.120Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 2.601Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 4.462Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 2,59Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 3.120 3.900Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 2.426 8.257Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 6.611 12.545Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 3,84 7,29Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 3.120Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 2.601Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 5.851Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,40Total Habitanterías físicas 1.560 7.020 19.500 35.100 51.480Total Habitanterías virtuales (con ley) 1.843 16.358 74.247 136.258 207.824Total Habitanterías virtuales (sin ley) 1.069 13.650 65.664 113.788 174.820Total prestadores Habitanterías virtuales 1,07 9,51 43,17 79,22 120,83Market Share sobre total atendido

FisioterapiaHabitantería física y Habitantería virtualFisioterapeuta

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Fisioterapia


7.2.9 Servicio de chiquipark


1 er año año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 1.250 1.250 1.250 1.250 1.250Habitantería Sur 1.250 1.250 1.250 1.250 1.250Habitanteria tipo 37.500 37.500 37.500 37.500 37.500Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías EmpresasCluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,5000 0,8000 0,9500 0,9500 0,9500nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 37.500 37500 270.000 748.125 1.068.750 1.068.750Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,5000 0,8000 0,9500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 75.000 330.000 676.875Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,5000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 75.000Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,5000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 75.000Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,0000 0,5000 0,8000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 75.000 150.000Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 90.000Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 37.500 270.000 823.125 1.473.750 2.135.625Total prestadores Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

ChiquiParkHabitantería físicaMonitor animador infantil

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ChiquiPark


7.2.10 Servicio de acogida horario extendido


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 975.514 4.878 8.446 13.911 14.169 14.432Habitantería Sur 1.933.862 9.669 16.743 27.576 28.088 28.609Habitanteria tipo 1.454.688 7.273 12.594 20.744 21.128 21.521Habitanterias Virtuales - - - - - -Cluster Habitanterías Empresas - - - - - -Cluster ampliado ley dependencia - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200 0,9200 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 17.296 20755,2 132.314 334.159 477.370 477.370Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 41.510 161.718 302.334Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 41.510Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 41.510Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 41.510 73.508Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 41.510Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 20.755 132.314 375.669 680.598 977.743Total prestadores Habitanterías físicasTotal Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

Guarderia (acogida horario extendido)Habitantería física Monitor animador infantil

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Guarderia (acogida horario extendido)


7.2.11 Servicio de escuela infantil


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 1.799 9 16 26 26 27Habitantería Sur 3.566 18 31 51 52 53Habitanteria tipo 2.682Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías EmpresasCluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200 0,9200 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 46 55,2 352 889 1.270 1.270Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 110 430 804Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 110Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 110Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 110 196Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 110Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 55 352 999 1.810 2.600Total prestadores Habitanterías físicasTotal Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

Escuela infantilHabitantería física Educador

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Escuela infantil completo


7.2.12 Servicio de fisioterapia en grupo


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 11.297 56 99 162 167 171Habitantería Sur 17.883 89 156 257 264 271Habitanteria tipo 14.590 73 127 210 215 221Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías EmpresasCluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200 0,9200 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 30 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 36 230 580 828 828Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 72 281 524Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 72Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 72Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 72 128Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 72Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 36 230 652 1.181 1.696Total prestadores Habitanterías físicasTotal Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

Fisioterapia en grupoHabitantería física y Habitantería virtualFisiterapeuta

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Fisiterapia en grupo


7.2.13 Servicio de seguimiento y programación dietética


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 28.243 141 250 411 427 442Habitantería Sur 81.287 406 720 1.184 1.230 1.272Habitanteria tipo 54.765 274 485 798 828 857Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías EmpresasCluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200 0,9200 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 160 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 192 1.224 3.091 4.416 4.416Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 384 1.496 2.797Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 384Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 384Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 384 680Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 384Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 192 1.224 3.475 6.296 9.045Total prestadores Habitanterías físicasTotal Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

Seguimiento y programación dietéticaHabitantería físicaAuxiliar de geriatría

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Seguimiento y programación dietética


7.2.14 Servicio de terapia ocupacional



Terapia OcupacionalHabitantería físicaAuxiliar de geriatría

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Terapia Ocupacional


7.2.15 Servicio de aula de nuevas tecnologías


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 9.320 47 83 136 141 146Habitantería Sur 17.558 88 156 256 266 275Habitanteria tipo 13.439 67 119 196 203 210Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías EmpresasCluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200 0,9200 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 50 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 60 383 966 1.380 1.380Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 120 468 874Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 120Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 120Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 120 213Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 120Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 60 383 1.086 1.968 2.827Total prestadores Habitanterías físicasTotal Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

Nuevas tecnologíasHabitantería físicaAuxiliar de geriatría

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Nuevas tecnologías


7.2.16 Servicio de aula de la memoria



Aula de la memoriaHabitantería físicaAuxiliar de geriatría

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Aula de la memoria


7.3 ESTRATEGIA 7.3.1 Planteamiento estratégico. Habitantes es un nuevo modelo de negocio en un mercado existente y creciente.

- Servicios de cuidado a pequeños y mayores: integración de servicios de cuidado a los hogares.

- Nuevo modelo de centro de asistencia que reúne en un mismo espacio a mayo-res, pequeños, y familiares.

- Plataforma de servicios on-line (internet/teléfono) para la gestión de la presta-ción de los servicios de cuidado en cualquier lugar y momento.

A modo de Reframing, Habitantes cambia el concepto del negocio relacionado con los mayores y los pequeños dependientes. Para ello, a diferencia de la oferta existente en el mercado, deja de vender servicios consistentes en un lugar físico o un espacio de tiempo, pasando a proporcionar tranquilidad, seguridad y confianza a todos sus clientes, en todo lo relacionado con el porfolio de Servicios ofrecidos. El Posicionamiento emocional que se pretende, es ser percibidos por los clientes como expertos en la mejora de su calidad de vida, que forman parte de su comuni-dad, atendiendo a tres características que diferencian a Habitantes:

La alta calidad del servio prestado. La excelencia de los prestadores y el personal que atiende a los clientes. La Marca Habitantes.

Se ha diseñado una USP (“Unique Sales Proposition”) que aparecerá en todas las publi-caciones, papelería, en Internet o en campañas exclusivas de Marca:

“¿Te dejas Mimar? Habitantes” 7.3.2 Estrategia Clave. Atendiendo a los resultados obtenidos en el análisis DAFO, y partiendo de las fortalezas dominantes, Habitantes busca diferenciación de la competencia existente en un mo-mento en el que se observa que existe un mercado. Desde el principio se quiere mos-trar una estrategia de integración de todos los servicios relativos al cuidado de personas dependientes en el seno familiar, tanto para necesidades planificadas como imprevistas, con gran calidad en la prestación de los mismos. Se otorga un papel muy relevante a la comunidad de clientes que se pretende crear, y al grado de satisfacción de los mismos, sobre todo, ante amenazas de entrada en el sector de más competido-res. Otra característica diferenciadora será la Estrategia y políticas internas de RRHH: los prestadores de servicio de Habitantes están mejor retribuidos y formados que los de los competidores y parte de su salario está vinculado a la percepción de calidad de los clientes. La reputación de la empresa debe servir de reclamo para los profesionales del sector (educadores, asistentes en geriatría, fisioterapeutas, etc.) y de garantía para los potenciales usuarios.


No menos importantes son las oportunidades descubiertas, en el proceso de formulación estratégica. La entrada en vigor de la ley de dependencia el 01 01 2007 ayuda a que el mercado en que se encuentra Habitantes crezca considerablemente, pues con las ayu-das que llegarán a las familias de las administraciones pública y autonómica, se-rán más los que puedan disfrutar de servicios de cuidado como los que Habitantes ofrece. Por lo tanto, dentro de este Marco de diferenciación, en el que claramente Habitantes ofrece la gama de servicios de atención a personas dependientes más completa del Mercado, y teniendo en cuenta la intención de crecimiento buscando la concen-tración geográfica, y crecimiento en presencia física para adquirir notoriedad de marca como algo necesario para alcanzar el objetivo final de convertirse en platafor-ma de prestación de servicios de cuidado, como se expuso en los objetivos estraté-gicos. A modo de guión, se van a utilizar las características del Marketing de Servicios, para entrar en profundidad en el modo de salvar estas particularidades con acciones estratégicas. Intangibilidad

• Tangibilizar lo intangible: para lo que se utilizará la tarjeta Habitantes como principal arma, y toda la tecnología que se pone en manos del cliente para acer-car a los familiares que están fuera. Esta tarjeta será entregada a cada cliente dentro de un “wellcome pack” que incluye un dossier explicativo con todos los servicios en detalle, que ofrece Habitantes, con las condiciones de prestación de cada servicio, y con los métodos de pago asociados a cada tipología. Además, el “wellcome pack” contiene la clave y las instrucciones de acceso al área de los clientes, donde pueden solicitar la prestación de cualquiera de los servicios, y ac-ceder a la comunidad virtual. Este es el primer paso que se da dentro del pro-grama de fidelización de clientes.

• Crear una imagen de organización fuerte, basada en una Marca bien posiciona-da y contundente, con características únicas tanto en el logotipo como en las animaciones, y el lay out de la página web. Esta imagen estará presente en el “wellcome pack”, la tarjeta Habitantes, y en las Habitatnerías.

• Tomar parte en la comunicación postcompra, permitiendo un feedback (escu-cha activa de clientes) necesario y enriquecedor que nos sirva de califica-ción para Habitantes y los prestadores de los servicios que trabajen para la em-presa. A través de la plataforma web, existe un apartado para poner a disposi-ción de los clientes encuestas de satisfacción on line, que permiten tener infor-mación acerca de la prestación de cada servicio.

• Fomentar el “boca a oreja” y la publicidad, haciéndose indispensable acciones directas de BTL que permitirán buscar el contacto con habitantes de forma senci-lla.

• Facturación. Se utilizarán dos métodos, a seleccionar por el cliente, factura on line o física. Lo que caracteriza nuestra facturación, según la naturaleza del cliente, es la gran cantidad de información que ofrecemos a las empresas, sobre el uso que hacen sus empleados de nuestros servicios. Con los clientes particula-res se utilizará la facturación para comunicar acciones Ad hoc, basadas en la in-formación del programa de fidelización.

Producción y consumo simultáneos


• Gestión de los clientes eficaz y humana, por parte de nuestros prestadores, creando vínculos con todos ellos, ya sea en servicios a Domicilio, en instalacio-nes propias o ajenas. Para que se pueda llegar a conseguir este vínculo con el cliente, el papel que juega el CRM es fundamental, recogiendo las particula-ridades de cada cliente dentro de una ficha familiar, que a modo de historial, permite adaptar rápidamente a cualquier prestador a las condiciones requeridas.

• Formación en la comunicación. Será determinante que nuestros clientes utili-cen la tecnología y los medios que ponemos a su disposición para comunicar con nosotros por el método que prefieran, y para comunicar entre ellos cuando se esté prestando el servicio. El papel del prestador del servicio, una vez más, será decisivo para mostrar las ventajas del uso de las tecnologías de comunica-ción, que es una de las cosas que caracteriza y diferencia de la Competencia a Habitantes.

• Atribución de poder. El grado de implicación de nuestros directores, formado-res y prestadores de servicios se verá ampliamente respaldado y ampliado con la herramienta del Empowerment que da al personal la oportunidad de asumir funciones y responsabilidades, fomentando el trabajo en equipo, y la cir-culación de la información. Se permitirá a la dirección adoptar políticas de actua-ción adecuadas a las necesidades de cada Habitantería, y la implicación de los prestadores en acciones dirigidas a sus clientes habituales.

• Gestión de los clientes, que significa que el personal de Habitantes debe ce-rrar todos los trámites necesarios para que se dé por prestado el servicio, ade-más de prestarles el servicio que han solicitado. El prestador debe estar atento y no descuidar posibles necesidades surgidas repentinamente, que estén fuera de lo establecido en la prestación de un servicio concreto. Cada prestador tiene la importante misión de dar por cerrada la transacción, con el pago final del cliente, e invitarlo a hacer una valoración sobre el servicio prestado, con en-cuestas físicas que facilitarán a los clientes, o a través de nuestra plataforma H@bitantes.

• Interacción con otros clientes. Para esto hemos diseñado en el medio On line un foro de opiniones en la página web, y la posibilidad de contactar con otros miembros de la comunidad y compartir juegos y experiencias, y en las presta-ciones de servicios colectivas se creará un vínculo con otros clientes, similar al que se sabe que se tiene con compañeros de cualquier actividad escolar o extra-escolar con cierta duración en el tiempo.

Heterogeneidad

• Procedimientos estandarizados: industrializar el servicio y reducir la variabi-lidad. El proceso completo de los servicios, desde que se solicitan hasta que se cobran, debe ser idéntico y tanto los clientes como los prestadores siempre deben actuar del mismo modo en la mecánica básica de solici-tud/prestación/facturación. Se trata de hacer que lo único que cambie es la ma-nera de interactuar entre cliente y prestador, que hace único cada servicio.

• Educar a los clientes siguiendo una línea pedagógica estándar, no sólo a los que asisten a las escuelas infantiles, sino a todos los que disfruten de nuestros servicios, independientemente de la edad o condición. En este sentido, se segui-rán políticas educativas básicas, tanto para los clientes de la 3ª edad, como para los infantiles. Todos los prestadores de servicios deberán seguir estas políticas generales, que guardan relación con aspectos educacionales y cívicos.

• Formar tanto a los empleados de contacto con el cliente como a los que no tie-nen contacto. La identificación corporativa y el conocimiento de La Cultura empresarial debe ser objetivo principal de las políticas internas, y todos los


empleados deben ser conscientes de la Visión y Misión de Habitantes, y transmitir estos valores en cualquier foro en el que se encuentren.

Carácter Perecedero: • Gestión de la demanda: para esto es imprescindible comprender los patrones

de la demanda. Es importante el control sobre la demanda que tengamos, y la interacción del personal de control con el software, junto con la capacidad de respuesta de clientes y prestadores de servicio. Todas las horas que queden libres serán horas de servicio perdidas y todos los clientes no atendidos se-rán servicios y experiencia de cliente que no se repetirán. No podemos de-jar de Crear acontecimientos promocionales, como explicaremos en el Marketing mix, que nos permitan dirigir en la medida de lo posible la demanda. El cliente debe comprender la importancia que tiene reservar con antelación ciertos servicios, para encontrar siempre disponibilidad en el momento deseado.

• Gestión de la capacidad: es tan inaceptable el hecho de saturar a nuestros pres-tadores de servicio, como no completar en un nivel mínimo de su tiempo dispo-nible para prestar los servicios de Habitantes, que nos asegure su fidelidad per-manente.

• Formar a los empleados en varios campos. Conseguir polivalencia en presta-ción de servicios de diferente naturaleza en nuestro personal. Lo veremos am-pliado en el Mix, y en el plan de RRHH.

• Programar periodos de baja capacidad, sobre todo a partir del segundo año, cuando se empiece a observar períodos estacionales patentes, y desde el primer año en momentos conocidos en los que se reduce la prestación de un servicio determinado, como los vacacionales.

7.4 EL MARKETING MIX DE SERVICIOS: LAS 7 P’S En realidad, la base de las 7 P’s siguen siendo las 4 P’s tradicionales de cual-quier plan de marketing, como se verá en su desarrollo posterior, pero intro-duciendo las otras tres, se pretende abundar en la importancia de algunos elementos descritos anteriormente y de algunos que se analizarán en el plan de RRHH, donde el personal es quien acapara toda la importancia. Además de Producto, Precio, Promoción y Place, las otras 3 P’s objeto de re-flexión son: 5. Evidencia física Es el ambiente en el que se entrega el servicio y en el cual interactúan la empresa y el cliente, así como cualquier componente tangible que facilite el desempeño o la comuni-cación (Tarjeta habitantes, Dispositivos electrónicos) 6. Procesos Los procedimientos, los mecanismos y el flujo de las actividades necesarias para la prestación del servicio, es decir, la realización del servicio y los siste-mas de operación. 7. Personas


Todos los actores humanos que juegan un papel en la entrega del servicio y que influ-yen en las percepciones del comprador, a saber: • Personal de la empresa • Cliente • Otros clientes 7.4.1 Producto/servicio Concepto Básico: Tomando como referencia las particularidades que caracterizan al Marketing de Servi-cios, y conociendo la estrategia que Habitantes tiene planificada, tanto genérica de di-ferenciación, como específica para cada aspecto, se obtienen las siguientes conclusio-nes:

1. La calidad de los productos/servicios de Habitantes requiere en gran medida un alto grado de involucración de los prestadores, para conseguir una experiencia de prestación superior a lo que ofrece la competencia. Cada servicio prestado podrá ser objeto de una evaluación por parte del cliente, que servirá para detectar errores de planteamiento que puedan ser rápidamente reconducidos.

2. Se busca la máxima aplicabilidad de los servicios, atendiendo tanto peticiones

planificadas como imprevistas, cubriendo todas las necesidades posibles para ni-ños y mayores, en el lugar físico donde el cliente prefiera que se produzca la prestación. Esto garantiza poder atender a cualquier individuo dependiente, con independencia de las condiciones: el cliente consigue total protagonismo, y los detalles de la prestación pasan a ser secundarios.

3. El cliente tiene a su disposición medios técnicos para un disfrute de los produc-

tos/servicios de Habitantes, que le hacen participar activamente en el proce-so de contratación y en el momento del disfrute de los mismos, en mayor medida que en cualquier otro servicio similar que se pueda contratar. Esta inter-actividad concede al cliente la posibilidad de ajustar los servicios a medida, mientras nos proporciona valiosa información sobre el modo de uso.

4. El programa de fidelización comienza con el primer servicio contratado por

cada cliente, y permite a Habitantes hacer un seguimiento de la demanda, ayu-dando a conocer más a fondo sus necesidades y permitiendo crear políticas pro-mocionales a medida, que premien su fidelidad. Otros aspectos valiosos para ga-rantizar el vínculo con los clientes serán los momentos personales de cada uno, como las fechas de nacimiento, los aniversarios como cliente de Habitantes, los cambios escolares, etc, en los que Habitantes procurará estar presente demos-trando su cercanía. Serán muy significativas para el programa las aportaciones que se van a hacer en los diferentes apartados del Mix.

Los objetivos de este programa son:


- Tener un conocimiento profundo del cliente, mediante una doble segmentación, que permita conocer la doble dimensión: “dimensión cliente” (datos sociode-mográficos y comportamentales) y la “dimensión estado” (en qué estado se encuentra su relación con Habitantes).

- Aplicar las acciones comerciales y de Marketing apropiadas para cada segmento de clientes.

- Sistematizar las acciones comerciales de la empresa, para aumentar la efectivi-dad de las mismas.

Habitantes emplea todos sus recursos para que, aunque la prestación de un servicio se produzca en un marco espacio/tiempo comparable, se generen percepciones emociona-les en los clientes que marquen la diferencia. El Valor aumentado en los servicios de Habitantes viene determinado por estas 4 características, proporcionando al cliente un beneficio superior al de cualquier alternativa que pueda encontrar en el mercado. Los diferentes productos/servicios que Habitantes ofrece, tal como se explicó anterior-mente, se diferencian según su naturaleza, y así aparecen agrupados:

Clientes dependientes

Niños Ancianos

Familiares no dependientes

Localización de la

prestación Servicios

0-3 4 - 6 7 -12 65-74 75-84 +85 Adultos + 18

Escuela infantil sí - - - - - -

Horario extendido escuela infantil sí - - - - - -

Peque-park sí sí - - - - -

Servicio de comedor sí * sí sí sí sí sí sí

Fisioterapia sesiones individuales sí sí sí sí sí sí sí

Fisioterapia sesiones de grupo - - - sí sí sí -

Seguimiento dietética - - - sí sí sí -

Terapia Ocupacional - - - sí sí sí -

Nuevas tecnologías - - - sí sí sí -

Inst

alac

iones

pro

pia

s:

HABIT

AN

TERÍA

S

Aula de la memoria - - - sí sí sí -

Canguro sí sí sí - - - -

Cuidado de niños enfermos sí sí sí - - - -

Apoyo a la ayuda informal sí sí sí sí sí sí sí

Fisioterapia sí sí sí sí sí sí sí

Compañía - - - sí sí sí -

Ayuda a la vida diaria - - - sí sí sí -

Dom

icili

o

clie

nte

s

Enfermería por horas y/o meses - - - sí sí sí -

Canguro en empresas a grupos sí - - - - - -

actividades extraescolares - sí sí - - - -

Ludotecas en com. de vecinos - sí sí - - - - Inst

al.

AJE

NAS

Ludotecas en residencias - - - sí sí - -

Asistencia inmediata teléfono / web sí sí sí sí sí sí sí

Televigilancia servicios sí sí sí sí sí sí -

Comunidad virtual HABITANTES sí sí sí sí sí sí -

Asistencia telefónica integral. - - - sí sí sí -

Tel

e-se

rvic

ios

Gestión reconocimiento dependientes - - - sí sí sí -


El esfuerzo para conseguir percepciones aumentadas se producirá a todos los nive-les, como se podrá ver en los demás apartados del Marketing mix, pero sobre todo, ca-be destacar como ventajas competitivas que aumentan el valor percibido de los servi-cios, las políticas del Plan de RRHH y las políticas internas de Marketing dirigidas a nuestro personal. La excelencia de los prestadores es esencial para obtener la diferen-ciación. 7.4.2 Precio En este apartado se va a explicar el posicionamiento del precio de los servicios pres-tados por habitantes un poco por encima de la media del sector, debido a las características diferenciadoras de nuestra empresa con respecto a otros prestadores. Estas características son:

- Poner a disposición de los clientes personal profesional cualificado, con formación específica de Habitantes, además de la individual.

- Poner a disposición de los habitantes la tecnología más moderna y nuestra plata-

forma web, por el mismo precio del servicio, para crear una comunidad virtual o simplemente para comunicarse y disfrutar del servicio con una dimensión dife-rente.

- Ofrecer una oferta completa de cuidados y servicios para personas dependientes

de todas las franjas de edad.

- Servir de soporte para que la familia disponga de tiempo de ocio, desahogo o re-curso para con los suyos (cuidamos del bienestar de la familia)

Para el cálculo de los precios se ha partido del coste que tiene cada servicio por hora. Se ha determinado que el servicio mínimo facturable por servicios prestados fuera de las Habitanterías es de 2 horas, mientras que dentro de las habitanterías el servicio mí-nimo facturable es de 1 hora. Además del pago por servicios, se establece una matrícula a modo de cuota cuatrimes-tral de 15 €. Dicha cuantía será considerada cómo franquicia de consumo que se dedu-cirá de los servicios solicitados por cada cliente, quedando compensada siempre que solicite servicios por encima de la cuota. El siguiente cuadro muestra gráficamente cómo los diferentes servicios encajan con ca-da segmento poblacional que será atendido por Habitantes, y teniendo en cuenta los costes fijos y variables que representa atender estas premisas, los precios selecciona-dos para nuestros servicios son:


0-3 4 - 6 7 -12 65-74 75-84 +85

canguro - - -


- - - -

Compañía - - - -

A.V.D. - - -


- - -


- - -


- - -

Fisioterapia

Guardería 5,0 € / h - - - - -

Peque-park - - - -


400,0 € / mes - - - - -

Fisioterapia clases


- - -


- - -

Terapia Ocupacional

- - -

Nuevas tecnologías

- - -

Aula de la memoria

- - -

Servicio de comedor

-


50,0 € / h - - - - -


- - - -


- - - -


- - - -


Televigilancia.

Comunidad virtual.

45,0 € / h 45,0 € / h

Gratis Gratis

150,0 € / mes


50,0 € / h

30,0 € / mes

50,0 € / h

50,0 € / h

20,0 € / mes 20,0 € / mes

30,0 € / mes

Niños Ancianos

Serv

icio

s en d

om

icili

o d

el cl

iente

Ser

vici

os

pre

stad

os

en inst

alac

iones

pro

pia

s

225 €/mes

12,0 € / h

12,0 € / h

45,0 € / h

1500,0 € / mes

3,5 € / h

14,0 € / h

12,0 € / h

Serv

icio

s pre

stad

os

en

inst

alac

iones

AJE

NAS

Tel

eserv

icio

s

45,0 € / h 45,0 € / h

210,0 € / mes

20,0 € / mes

350,0 € / mes

120,0 € / mes

7.4.3 Promoción Es muy importante dar a conocer la Marca Habitantes desde el principio, y posicionarse en la mente de los clientes como equipo humano de confianza, para suplir las carencias de atención a seres dependientes, siempre que tengan la necesidad. La Marca, el logotipo de la empresa y los Iconos y dibujos que forman parte de la ima-gen corporativa de Habitantes, serán registrados, creándose el manual de Imagen cor-porativa Habitantes. Consideraciones de la Marca Habitantes:

- Aún no ha sido Registrada (disponible como Marca) - Aparecerá en la papelería de la empresa, en la página web, en el Wellcome pack,

y en todo el material comercial que se entregue a los clientes.


- Las Habitanterías tienen una decoración especial, en la que aparecen los Iconos y Dibujos de Habitantes.

Es un objetivo de Habitantes conseguir notoriedad de Marca en los 3 primeros años a través de las acciones promocionales, y ser percibidos como la empresa prestadora de este servicio más profesional del sector, creando un vínculo con sus clientes para llegar a posiciones muy cercanas a ellos. Siguiendo con los objetivos estratégicos marcados para los próximos cinco años, se ha planteado una estructura promocional anualizada, con diferenciación entre acciones BTL y ATL. Para explicar más a fondo las acciones diseñadas, es necesario distinguir entre acciones específicas para clientes particulares, y acciones para clientes empresas, indepen-dientemente de que siempre sea el particular quien acabe disfrutando de los servicios finales.

- 1º Año Durante el primer año, se llevarán a cabo únicamente Acciones promocionales Below The Line, con el objetivo de integrarnos en las zonas de influencia de las dos Habitante-rías, consiguiendo que la mayoría de los habitantes de estas zonas tenga un concepto aproximado de los servicios que se prestan. En el primer año de actividad, va a ser muy relevante el papel que juegue el marketing directo, con la intención de crear vínculos con las zonas de influencia de cada Habitantería. Así, se realizarán las siguientes acciones para clientes Particulares:

- Buzoneos en la zona de influencia de las Habitanterías. Durante el primer año, un buzoneo al trimestre.

- Circuito de Mupis y Cabinas de teléfono en proximidades de estaciones de Cerca-nías, metro y paradas de autobuses, con creatividad que incluye el número de contacto de habitantes y la dirección web dentro del body copy, y un claim atrac-tivo (creatividad de un padre llevando de la mano a su hijo y a su padre a una Habitantería, etc.).

- Anuncios en tablones de colegios de la zona. - Anuncios en tablones de empresas de la zona. - PLV especial destinado a farmacias y otros comercios de la zona de influencia de

las Habitanterías. - Dentro del Wellcome pack, además del folleto para los clientes, se incluirán otros

dos para dar a familiares (folleto “amplía la comunidad de habitantes con un amigo o familiar”) y fomentar el “boca oreja”. Del mismo modo, incluye un imán de nevera para el cliente y para sendos familiares.

Las acciones que se llevarán a cabo dirigidas a las empresas son:

- Entrega del dossier Corporativo a cada cliente empresa. Dicho dossier contiene o Toda la información relativa a las ventajas que reciben empresa y traba-

jador al contratar estos servicios: beneficios sociales, mejora de la conci-


liación de la vida laboral y familiar, reducción del absentismo y mejora de la productividad, además de las ventajas fiscales para la empresa.

o todos los servicios disponibles, e información detallada de los tipos de in-tegración que Habitantes ofrece.

- Estudio de Integración. Existirán 3 tipos de integración inicialmente:

o Contratación externa. Los servicios se contratan y facturan al cliente final,

directamente a través de la plataforma de Habitantes, introduciendo o fa-cilitando un código de identificación corporativa para beneficiarse de un 15% de descuento, que cubre su empresa.

o Integración media. Los servicios son contratados por el cliente a través de la plataforma Habitantes, pero se le factura a la empresa. Envío de link corporativo a los empleados, a través de E-mailing y entrega de folletos informativos.

o Integración total. Servicios contratados por las empresas, y/o el cliente, facturados a la empresa, con posibilidad de integración dentro de su In-tranet o Red local (lan)

- 2º Año

Durante el segundo año, se utilizarán las mismas acciones BTL dirigidas a clientes particulares y clientes empresa, con la misma cadencia, teniendo en cuenta que el plan de expansión de la empresa contempla abrir siete nuevas Habitanterías en la comuni-dad de Madrid. Por lo tanto, la inversión en acciones BTL es nueve veces superior, pues-to que se mantendrán las acciones descritas en el apartado BTL del primer año, por cada Habitantería. En este segundo año se llevarán a cabo las primeras acciones Above The Line, fun-damentalmente de Marca, para dar a conocer Habitantes en todos los municipios de la ciudad de Madrid cubiertos por Habitantes. Se han elegido las siguientes acciones:

- Anuncios en prensa gratuita, fundamentalmente en el diario Qué Madrid, apo-yando el anuncio de marquesinas (campaña de 1 página en lanzamiento y 2 pos-teriores de media página).

- Anuncios en el periódico mensual de difusión gratuita en los distritos dentro de la zona de influencia de cada Habitantería.

- Charlas en escuelas de negocio sobre integración de la vida laboral de los traba-jadores y en foros de profesionales de RRHH, preparando el terreno para la pe-netración en Empresas al año siguiente.

A partir del segundo año, y también para clientes que repitan prestaciones de servicios habitualmente, se lanzarán acciones apoyadas en el programa de fidelización, con la información que facilite el CRM.

- Descuento del 10% en los servicios contratados durante tres meses si se pre-senta un cliente con uno de los folletos rellenos, de los llamados “amplía la co-munidad de habitantes con un amigo o familiar”, aplicable tanto al cliente que ayuda a ampliar la comunidad como al nuevo cliente. El plazo será ampliable hasta un máximo de 4 clientes y meses.


- Promoción web “amplía la comunidad de habitantes” en formato electrónico, con envío de Mails – boletín de suscripción a familiares y amigos, una vez que se ha activado la cuenta a través del área de clientes de la página web. Descuento del 10% en los servicios contratados durante tres meses aplicable tanto al cliente que ayuda a ampliar la comunidad como al nuevo cliente. El plazo será ampliable hasta un máximo de 4 clientes y meses.

- Entrevista personal de nuestros Gestores de clientes con los clientes denomi-nados “Mercenarios” o “Rehenes” para buscar solución a la insatisfacción mostrada, con posibilidad de descuentos especiales, según el nivel en el que es-tén, atendiendo a la clasificación de clientes Zafiro, Esmeralda o Diamante. Ver siguiente cuadro:

TERRORISTA REHEN MERCENARIO APÓSTOL

HABITANTES ZAFIRO NO PROCEDE CHURN NIVEL1 RETENCIÓN NIVEL1 A ZAFIRO

HABITANTES ESMERALDA NO PROCEDE CHURN NIVEL2 RETENCIÓN NIVEL2 A ESMERALDA

HABITANTES DIAMANTE NO PROCEDE CHURN NIVEL3 RETENCIÓN NIVEL3 A DIAMANTE

- MAILING CUSTOMIZADO PARA CADA TIPO DE CLIENTE (ZAFIRO, ESMERALDA Y DIAMANTE)

ENVIADO CONJUNTAMENTE CON LA FACTURA “FÍSICA”, CON INFORMACIÓN ACERCA DE LAS ÚLTIMAS NOVEDADES DE LA EMPRESA, COBERTURA GEOGRÁFICA, ETC. CON OBJETO DE AUMENTAR EL CONSUMO.

- 3º Año

Durante el tercer año, las acciones promocionales BTL serán como en el segundo año, teniendo en cuenta que se incrementará la inversión descrita para el primer año tantas veces como Habitanterías se abran finalmente. En cuanto a las acciones ATL se aumenta la inversión a través de campañas de Mar-ca que apoyen la expansión prevista en el cuarto año. Se utilizarán para ello los mismos medios de prensa locales y además se realizarán inserciones en prensa nacio-nal en todas las zonas geográficas cubiertas.

- 4º y 5º Año Durante el cuarto y el quinto año, la inversión de Habitantes en promoción y comu-nicación dará un giro con la introducción de franquicias. Así, las acciones en BTL segui-rán dirigidas por la matriz, dejando en manos de los franquiciados toda esa inver-sión. Los recursos económicos de HABITANTES se dedicarán casi en exclusiva a acciones ATL encaminadas a potenciar la Marca y a beneficiar a todas la red de Habitanterías:

- Inserciones en Prensa Local en momentos puntuales - Cuñas de Radio en emisoras de máxima audiencia nacional, aprovechando la ba-

tería de cuñas regionales, para aparecer únicamente en los espacios reservados a cada provincia, en horarios de entrada y salida del trabajo.


En la siguiente gráfica se puede observar como la política de acciones ATL y BTL tri-mestral para cada año, destacando el lanzamiento de acciones en marzo del primer año, en el que no habrá acciones ATL, y concentrando en todos los demás años, acciones justo antes y después de verano, por ser momentos en los que las familias plantean los cambios de escolarización y planifican lo que harán durante el año siguiente. En Enero y Mayo se harán campañas de Marca, respaldadas por acciones BTL durante el siguiente mes.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEM. OCTUBRE NOVIEMB. DICIEMB.

BTL BTL BTL BTL

BTL BTL BTL BTLATL ATL ATL

BTL BTL BTL BTLATL ATL ATL ATL



5º AÑO

1er AÑO

2º AÑO

3er AÑO

4º AÑO

Relaciones Públicas. El plan de RRPP que Habitantes va a lanzar en su entorno y área de influencia, tendrá la misma base durante los cinco años objeto de estudio. El objetivo directo son personas dentro de empresas, colegios, comunidades y agrupaciones con capacidad de influencia sobre un amplio grupo de personas. Así, se contemplarán:

- Acciones comerciales e invitaciones a personal gerente o directivos de RRHH en empresas privadas de la zona de influencia de cada Habitantería, de forma estu-diada y selectiva (Invitaciones a eventos atractivos, ver plan de medios)

- RRPP con Farmacias, centros de Salud, Colegios, Parroquias, comunidades de vecinos etc, con entrega de regalos útiles y Displays anunciadores (material co-mercial). Es importante crear una relación continua con todos estos grupos, de los que se obtienen los buscados conectores, una figura muy importante a la hora de recomendar a Habitantes.

- Acciones de RRPP con organismos públicos de la zona de influencia. Simplemente se mantendrá una visita periódica de tanteo, con posible entrega de Obsequios puntuales y entrega de material comercial actualizado.

7.4.4 Distribución Al tratarse de un Servicio se tendrá que hablar de la logística para la prestación del mismo. Para obtener rentabilidad, es clave que los prestadores del servicio tengan un plan de trabajo muy bien organizado, con un grado de ocupación cercano al 100% de su tiempo disponible, según se ha explicado en el Plan de Operaciones.


Una de las características diferenciadoras de HABITANTES es que el lugar de la presta-ción del servicio de cuidado no está circunscrito a los lugares físicos “Habitanterías” sino que se extiende a prácticamente cualquier lugar en él que un cliente de Habitantes, de-pendiente o familiar, pueda encontrarse. 7.4.4.1 Servicios prestados en locales propios La característica que diferencia las Habitanterías del resto de centros asistenciales existentes (guarderías, centros de día o residencias) es el hecho de atender en un mismo espacio a pequeños y mayores. Esta característica supone una ventaja lo-gística para las familias atendidas por HABITANTES en las que existan ambos tipos de dependientes. LA DISTRIBUCIÓN DE LOS LOCALES Y LOS HORARIOS DE ATENCIÓN ESTÁN DETALLADAMENTE EXPLICADOS EN EL PLAN DE OPERACIONES. 7.4.4.2 Servicios prestados en domicilios de clientes, colegios, etc. Para cubrir la prestación de estos servicios, se ha planteado un área de influencia de cada Habitantería física. Además, por cada dos Habitanterías físicas habrá una Habitan-tería Ficiticia dando cobertura a las físicas, encargándose de los excedentes de las dos físicas. El personal prestador de servicios que está vinculado a cada centro deberá cubrir el máximo número de servicios posible, hasta llegar a su tope de capacidad. A partir de ese tope, el resto de servicios demandados en esa zona de influencia comenzarán a ser cubiertos por el personal que depende de la Habitantería Ficticia asignada. Será determinante para maximizar el tiempo de los prestadores, seleccionar para cada uno de ellos, servicios no muy alejados del anterior en distancia y tiempo, de manera que se complete un horario de trabajo adecuado a la disponibilidad de los cuidadores y podamos atender el máximo de peticiones. Los prestadores de servicios de habitantes, en la mayoría de los casos se moverán en transporte público, para lo que la empresa correrá con el coste de sus abonos, siempre que presten un mínimo de 4 horas de servicio/día. Para facilitar el proceso, además de utilizar el calendario programador antes de asignar un servicio, será determinante ubicar en un mapa un itinerario lógico para los cuidado-res que les haremos llegar por correo electrónico, con un recomendador de desplaza-mientos, si hubiera que hacerlos. El hecho de estar ubicados en zonas seleccionadas tiene que servir para no perder ex-cesivo tiempo en los desplazamientos entre cliente y cliente. 7.4.5 Evidencia física Los diferentes elementos que aparecen en este apartado tienen la importante misión de luchar contra el carácter intangible que tienen los Servicios en general. Van a servir


para que los clientes identifiquen la actividad de la empresa en todos los ámbitos, y se han definido como instrumentos influyentes en la percepción que el cliente va a tener de Habitantes y sus servicios. El logotipo de Habitantes ha sido diseñado por la agencia de publicidad, teniendo en cuenta todos los atributos que la Marca Habitantes quiere transmitir, para apare-cer en todas las muestras de evidencia física de Habitantes. Se han creado diferentes logotipos, que serán utilizados en todo lo relacionado con ser-vicios prestados dentro y fuera de las Habitanterías, respectivamente, tanto para me-dios Off-line como para medios On-line. Logotipos para Servicios prestados dentro de las Habitanterías:

Logotipos para Servicios prestados fuera de las Habitanterías:

7.4.5.1 Wellcome Pack Tal y como se ha comentado anteriormente, existen aspectos importantes que marcan la diferencia de Habitantes, entre los que se debe destacar el programa de fidelización de clientes. Este programa comienza con la entrega del wellcome pack a cada cliente, que incluye un folleto para los clientes, otros dos para dar a familiares (folleto “amplía la comunidad de habitantes con un amigo o familiar”) y fomentar el “boca oreja”. Del mismo modo, incluye un imán de nevera para el cliente y para sendos familiares.


7.4.5.2 Tarjeta La tarjeta de Habitantes será uno de los medios para hacer Tangible a Habitantes, sin embargo, a diferencia de casi todas las tarjetas de fidelización o de pago, no es el ele-mento clave destinado a registrar las transacciones de los clientes para conocer sus hábitos de compra. En la “P” Procesos veremos más a fondo como el CRM que utiliza Habitantes proporcionará toda esta información, pues todas las peticiones de servicio estarán identificadas con un cliente concreto, del que tenemos historial desde el primer servicio contratado La tarjeta incluirá la Marca HABITANTES, el nombre del cada uno de los clientes de un mismo hogar, y un chip electrónico que servirá para identificarse en cualquier ordena-dor (o dispositivo dotado de reconocedor de tarjetas) a modo de DNI electrónico. 7.4.5.3 Habitanterías Los locales escogidos como sede de Habitantes son a la vez sede social de la empresa y lugar para los servicios prestados en locales propios. Las Habitanterías son, junto con sus prestadores de servicio de cuidado, la parte más física de HABITANTES y, por tanto, son la imagen más concreta que los clientes poten-ciales tendrán de los servicios que se prestan. Esta consideración tiene las siguientes implicaciones:

- El logotipo de la empresa esta inspirado en la propia imagen de las Habitanterí-as.

- Las Habitanterías contarán con paneles e iconos que refuercen la Marca HABITANTES, los colores y la tipografía seguirán las líneas establecidas en la imagen corporativa.

- Las Habitanterías siguen un diseño que permite mostrar al exterior parte de los procesos que transcurren en su interior.

Las Habitanterías estarán situadas en calles anchas que permitan un fácil acceso tanto peatonal como en vehículo privado. En la medida de las posibilidades del espacio, se tratarán de minimizar los problemas de aparcamiento que se producen al dejar o reco-ger a los niños o mayores que disfrutan de los servicios de Habitantes. Las Habitanterías contarán con una superficie acristalada en sus límites exteriores de tal forma que actúe como un “escaparate de los servicios” que se prestan en su interior. La distribución interior de las Habitanterías está convenientemente descrita en el Plan de Operaciones. En su interior, las Habitanterías cuentan con un comedor a modo de espacio pensado para la acogida de los dependientes pequeños y mayores y también para sus familiares, donde se podrá comer y tomar un refrigerio o celebrar fiestas de cumpleaños, organizar cuenta cuentos, etc. todo ello con objeto de reforzar la cultura de HABITANTES y crear una verdadera “comunidad de habitantes” a través de la cual los mayores y pequeños puedan compartir su tiempo, juegos y experiencias. Ubicaciones


Tal como se ha explicado, los locales son escogidos siguiendo unos sencillos plantea-mientos que pretenden facilitar el acceso a la prestación de los servicios, y su actuación como referentes físicos para HABITANTES. Su ubicación se realiza atendiendo a diferentes criterios: los estudios de mercado (que favorecen los lugares con mayor concentración de dependientes y familiares cuya condición socioeconómica permita acceder a los servicios de cuidado ofertados) y de acuerdo a los siguientes criterios logísticos. Existen dos tipos de ubicaciones posibles para las Habitanterías, desde el punto de vista de la logística de la prestación de los servicios (desplazamientos producidos entre domi-cilios y Habitanterías):

- La primera posibilidad consiste en situar las Habitanterías dentro de los núcleos urbanos, especialmente nuevos barrios, aprovechando la cercanía a colegios, centros de día o centros de salud.

La ventaja de esta ubicación es que la Habitantería actúa como principal reclamo para los clientes, y es muy accesible para las personas que viven en el entorno. En este caso se tratará de favorecer una ubicación cercana a aquellas instalaciones ya exis-tentes que provocan un flujo diario de desplazamientos de potenciales clientes. Por ejemplo, si situamos la Habitantería cerca de un colegio, los clientes que tienen que dejar al hijo mayor en el colegio no necesitarán más desplazamientos para dejar a su hijo menor en otro lugar.

- La segunda posibilidad consiste en ubicar las Habitanterías fuera de los núcleos urbanos, cerca de vías de comunicación muy transitadas en los desplazamientos diarios casa-trabajo-casa, como por ejemplo las vías de circunvalación de las grandes ciudades.

La ventaja de esta ubicación es que el suelo es más barato en los polígonos comerciales que en los núcleos urbanos, y no hay tanto problema con el espacio, lo que permite contar con unas instalaciones mayores. Además, la cobertura de estas ubicaciones pue-de ser muy alta si se consigue atraer a los trabajadores por cuenta ajena que transitan por las cercanías de camino al trabajo. La desventaja de esta ubicación es que obliga a un mayor esfuerzo de comunicación para dar a conocer las Habitanterías, y puede resultar más costoso por la mayor dis-persión geográfica de los clientes potenciales. 7.4.6 Procesos El objetivo marcado para este apartado no es otro que conseguir facilitar al máximo el disfrute del servicio, haciendo que para el cliente el contacto con Habitantes sea senci-llo, cercano y multi-canal, lo que permitirá ser accesible a través de todos los medios de comunicación posibles y completar el ciclo de procesos inherente a cada servicio con el cobro del mismo, sin que los procesos en sí tengan protagonismo en ningún momento. Es decir, los procesos serán óptimos cuando no sean percibidos por los clientes.


En el apartado del Plan de Operaciones se detallan todos los procesos necesarios para Habitantes, pero en este apartado se pretende destacar la relevancia que tienen y la importancia que tienen para conseguir el objetivo de diferenciación buscado. A través de los procesos se conseguirá excelencia en los siguientes aspectos:

- Valor aumentado de los Servicios. Los procesos internos ayudan a conseguir un servicio superior, como se ha descrito en el apartado de Producto/servicio, optimizando los recursos de Habitantes y facilitando al máximo la prestación a todos los implicados en cada transacción (personal interno y clientes).

- Dimensión cliente y dimensión estado. Estas dimensiones, como se verá en el

apartado “Personas” son imprescindibles para la clasificación de los clientes y la determinación de recursos necesarios para actuar sobre ellos. Todas las transac-ciones son registradas por el software CRM, proporcionando una información va-liosísima sobre los perfiles y tendencias de uso de nuestros servicios por los clientes.

7.4.7 Personas La última “P” a considerar es la que hace referencia las personas, destacando 3 tipologí-as sobre las que se actuará de forma independiente. Estas 3 categorías son la base so-bre la que se pretende construir Habitantes, y centrarán los mayores esfuerzos estraté-gicos, habiendo sido diseñado todo el plan de Marketing girando en torno a nuestros clientes y nuestro personal. 7.4.7.1 Personal Interno de Habitantes Internamente, se han diseñado acciones de Marketing encaminadas a conseguir que todos los empleados sean los más importantes embajadores de Habitantes, buscando crear un clima de trabajo agradable y la codiciada identificación de los empleados con la empresa. Dentro de este plan podemos destacar: -Beneficios Sociales para los trabajadores. -Políticas de RRHH de selección, retribución de personal y evaluación del desempeño, buscando la Calidad. -Política de formación y de desarrollo Profesional. El plan de formación, como se verá en el apartado de RRHH, es una forma de asegurar a nuestros profesionales el reciclaje en todas las materias que afecten a su perfil profesional. -Plan de Evangelización, consistente en:

• Ventajas exclusivas para hijos de empleados en escuelas infantiles de Habitan-tes (descuentos del 20% y preferencia en las plazas).

• Incentivos por gestión comercial vinculada a aumento de la comunidad por par-te del prestador y de los servicios contratados por cada cliente.

• Incentivos por planteamiento de nuevos servicios a prestar, no incluidos en el Portfolio de Habitantes. Recibirán un total de 1000 € por servicio que se adopte.

• Incentivos por reactivación de clientes “dormidos” (gestión del churn). El incentivo consistirá en un ingreso de un 10% sobre el consumo del primer mes


de cada cliente reactivado, en servicios prestados en instalaciones propias, y de un 20% para servicios prestados fuera.

• Encuestas de Satisfacción, como principal feedback de los clientes acerca de la prestación y del prestador, con repercusión directa en la remuneración variable de los empleados de HABITANTES.

Se ha creado un Manual Corporativo que se entrega a todos los empleados de la em-presa, en el que se recogen aspectos fundamentales de la Visión y Misión de la em-presa, e información básica de las políticas internas de RRHH y formación, el plan de evangelización, los beneficios sociales y, sobre todo, la clara orientación hacia el cliente. En este Manual aparecen detallados los accesos internos a la plataforma para gestiones personales y gestiones relacionadas con los clientes. Por otro lado, los prestadores de servicios tendrán un papel fundamental a la hora de conseguir que el servicio sea percibido como algo superior, y en la medida en la que cumplan con lo esperado de ellos, serán los principales responsables del éxito de Habi-tantes. Todas sus funciones estarán recogidas dentro de un Manual de Procedimien-tos, que en sus diferentes apartados explicará minuciosamente como proceder en cada situación, hasta en cuestiones de vestimenta y puntualidad. Este Manual estará disponi-ble para todos los prestadores en la Intranet. Algunos aspectos tratados en el Manual de Procedimientos, que Habitantes pondrá a disposición de sus empleados serán:

• Cómo Instrumentar el encuentro, con un análisis previo de los perfiles y ne-cesidades de cada cliente ofrecidas por el CRM. Del mismo modo se tendrán que interesar por los detalles de prestación relativos a desplazamientos, etc.

• Cómo facilitar la evaluación de calidad a los clientes, y conseguir que la cumplimenten.

• Cómo proceder en la prestación de cada tipo de Servicio ante dificultades. 7.4.7.2 El Cliente El papel del cliente es determinante para Habitantes, y el control de los estados del cliente a través del CRM es fundamental, pues será vital en todo momento conocer la situación en el que se encuentra la relación con cada uno de ellos, para actuar de una manera concreta. Obedeciendo a las dimensiones cliente y estado, se contemplarán dos marcos diferentes que formarán el perfil de los clientes. En la dimensión cliente se tendrán en cuenta todos los datos personales de cada cliente y familia, para conocer aspectos fundamentales de cada hogar y/o individuo, que proporcionarán datos sociodemográficos en constante evolución para Habitantes, pues se contemplará un seguimiento de todos los miembros censados a efectos de crecer con ellos. A través de esta dimensión se mantendrán las acciones básicas, relacionadas con la edad, el estado civil, nacimientos, y decesos. En la dimensión estado se estudiará el momento en la relación de Habitantes con cada cliente, como se verá a continuación. Del estudio minucioso de los clientes a través de la herramienta CRM y del feedback de los clientes, se obtendrán dos tipos de segmentación fundamentales para Habitantes,


que servirán para clasificar a los clientes, en función del volumen de servicios que contraten, y en función del grado de satisfacción/retención. El primer tipo de segmentación, basado en el volumen, ofrecerá una clasificación en 3 niveles, que será el primer indicativo para determinar acciones de marke-ting “ad hoc”:

- Habitantes Zafiro. - Habitantes Esmeralda. - Habitantes Diamante.

La diferencia entre los 3 tipos de cliente será el número de servicios contrata-dos al trimestre, y la continuidad y lealtad que estos clientes demuestren. El segundo tipo de Segmentación es en función del grado de satisfacción/retención. En la siguiente gráfica podemos observar los diferentes tipos de cliente, atendiendo a su grado de satisfacción y retención. Esta información se obtiene mediante encuestas diri-gidas a conocer de primera mano el nivel de calidad de nuestro servicio, que facilitarán los prestadores a los clientes al final de cada servicio.

PERFILES DE CLIENTES

NO SIT: Terrorista, se quejan, optan por la competencia y hablan mal del servicio

R: Rehenes, quieren dejar la empresa pero no pueden

M: Mercenarios, atraidos mediante promociones o precios

A: Apóstoles, promocionan a la empresa, aportan sugerencias e informan de competencia

SI

T R

SATI

SFA

CC

IÓN

M A

RETENCIÓN

NO

El cliente más interesante siempre será el denominado Apóstol, que actuará como prin-cipal impulsor de la comunicación Boca - Oreja. Una vez hecha esta diferenciación, será necesario cruzar los resultados de la clasifica-ción de clientes por grado de satisfacción con la segmentación que proporciona el CRM de acuerdo a su consumo y relaciones con el resto de clientes, para identificar cuales son los mejores clientes para el negocio, cuales son los mejores conectores, y determinar las acciones promocionales que se deben ofrecer a cada uno de ellos. Dentro de la dimensión estado, otro importante aspecto que se desprende de los procesos y de los registros del CRM, es la determinación de la tasa del Churn, con avisos de inactividad en los clientes que lleven 2 meses sin contratar un servicio, mientras que sigan existiendo personas dependientes en el seno fa-


miliar. Nos encontraremos 4 tipos de cliente, en función de la “dimensión esta-do”:

- Clientes activos, clasificados según su grado de fidelidad. - Clientes Dormidos, que son los que llevan más de dos meses sin disfru-

tar servicios. - Clientes reactivados, son los que vuelven a solicitar nuestros servicios,

después de realizar acciones concretas sobre ellos. - Clientes Baja, serán los dormidos que no atienden al reclamo promocio-

nal. Las acciones utilizadas para combatir el Churn, estarán ligadas a las estrategias de Mar-keting interno, para intentar reactivar a todos estos clientes dormidos. 7.4.8 Marketing para instituciones públicas Una de las claves de éxito y oportunidad recogida en el DAFO es la ley de depen-dencia que entra en vigor en enero de 2007. Habitantes ha diseñado un plan específico para dirigirse a empresas privadas y clientes particulares, con clara orientación a servir de puente de acceso a estas ayudas. Actualmente, la ley no ha definido el método de asignación de los recursos todavía, ni las exigencias de Homologación para las empresas que vayan a ofrecer los servicios a los individuos dependientes. Tampoco existe un método para clasificar a los individuos dependientes dentro de los Grupos I, II y III. - Objetivo: El objetivo definido no es otro que actuar como parnerts de las administraciones pública y autonómica, proporcionando un servicio de Gestión con la plataforma virtual de Habi-tantes, en la que se facilitará toda la información necesaria a los posibles clientes e in-cluso se les gestionará la inscripción en el programa de ayudas, siguiendo las pautas que se definan en la ley a lo largo de l 2007. La plataforma debe ser experta en todos los trámites relacionados con la ley de dependencia, ofreciendo simplicidad a los clientes para entrar en el programa y aportando las soluciones a sus necesidades con la pre-sentación de los servicios de Habitantes. - Mecánica: La plataforma de Habitantes no empieza a dar servicio hasta el 2008, dejando el último semestre del 2007 para anticipar y presentar el programa de ayudas, junto con el por-folio de servicios de la empresa. Para ello, se anunciarán Charlas en diversos Foros, utilizando ponentes seleccionados de las administraciones. En primer lugar, Habitantes utilizará a sus gestores comerciales para detectar las per-sonas que actuarán como Ponentes, principalmente en los Ministerios Públicos implica-dos, como son el Ministerio de Trabajo y Asuntos sociales y el Ministerio de Educación y Ciencia, por la aplicación educativa que pueden llegar a tener las ayudas a menores dependientes. El método de las charlas y ponencias, se verá siempre completado por la aportación de ponentes internos de Habitantes que contarán las soluciones que aporta la empresa a


los problemas que plantean los seres dependientes, y ofreciendo el servicio de informa-ción y gestión a través de la plataforma H@bitantes. El coste que represente reunir a varios ponentes en cada charla se ha decidido contem-plar en un apartado independiente dentro del plan de Marketing, por la importancia que tiene concienciar a profesionales de RRHH de las ventajas que puede tener para la em-presa cualquier avance en temas de conciliación de la vida laboral con la profesional, partiendo de ayudas públicas, como las que se ofrecen en esta ley. 7.4.9 Presupuesto de marketing anualizado El siguiente cuadro muestra la evolución del gasto presupuestado para acciones de Mar-keting durante los cinco primeros años. Se presentan la evolución de varias posiciones de gasto, algunas clasificadas en grupos genéricos:

Estudio de Mercado, que recoge cualitativos y cuantitativos. Material de entrega a clientes y empleados, que está formado a su vez por

o Wellcome Pack o Manual de identidad corporativa para los empleados de Habitantes o Imanes de nevera o Dossier comercial para clientes empresa

Acciones BTL, en las que se contemplan o Circuito de Mupis o Buzoneos

Acciones ATL, de tre tipos o Prensa Local o Prensa Nacional o Radio

Gastos de Relaciones públicas Marketing en Internet Gastos Institucionales Gastos de Agencia de Publicidad

Cada partida presupuestaria de las explicadas, corresponde a acciones de Marketing explicadas en el Marketing Mix, anualizadas y razonadas en cada apartado de las 7 P’s. En el anexo “Plan de medios y acciones de Marketing”, se pueden ver con detalle todos los gastos que aquí se muestran resumidos.


Año 1º Año 2º Año 3º Año 4º Año 5º

ESTUDIO CUALITATIVO Y CUANTITATIVO 30.000 0 0 30.000 0

WELLCOME PACK PARTICULARES 2.969 23.519 59.844 92.494 143.017MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVA 167 1.048 2.124 4.045 5.690IMANES SUELTOS 495 3.920 10.881 15.766 16.252DOSSIER COMERCIAL EMPRESAS 0 0 1.352 3.218 4.370

SOPORTES EXTERIORES 77.560 349.020 349.020 465.360 465.360BUZONEO Y PLV 23.800 96.600 273.400 471.000 471.000

PRENSA LOCAL 58.400 63.800 0 0 0PRENSA NACIONAL 0 0 127.050 127.050 127.050RADIO 0 0 0 20.220 20.220

RRPP 2.620 4.040 7.960 17.000 25.800

MARKETING EN INTERNET 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650

GASTOS INSTITUCIONES 12.800 12.800 25.600 38.400 76.800

GASTOS AGENCIA PUBLICIDAD 9.000 4.100 5.400 8.500 13.500

Totales 219.460 € 560.497 € 864.281 € 1.294.703 € 1.370.709 €

MA

TER

IAL

E

NTR

EG

ABT

LA

TL


8 PLAN DE RRHH

Habitantes es una empresa de servicios ofrecidos de persona a persona, por tanto la calidad, comunicación y atención al cliente están, en gran medida, en manos de los prestadores directos de los servicios de cuidado, y dependen del resultado de su inter-acción con los clientes. Hay una gran cantidad de proveedores de cuidado “informal” compuestos por familiares o amigos, pero también por personas sin papeles o con poca formación, así que es fun-damental diferenciarse mediante la calidad y competencias de los profesionales que trabajen para Habitantes. Además, existe una gran rotación de profesionales que ofrecen sus servicios de cuida-do, debido a la precariedad y temporalidad de los contratos y a los ingresos relativa-mente bajos con respecto a la responsabilidad adquirida. Por todo ello, la gestión integral de los recursos humanos de Habitantes es una compe-tencia clave para la consecución de los objetivos estratégicos y las políticas de selec-ción, desarrollo profesional, evaluación y sistemas retributivos, merecen una considera-ción importante dentro del plan de recursos humanos. Otra de las consideraciones importantes a tener en la gestión de los recursos humanos para el negocio de Habitantes es el ajuste de la “capacidad instalada”, definiendo ésta, como la capacidad para proveer servicios de cuidado en un momento dado, con respec-to a la cadencia con la que se produce la demanda. Este aspecto determina la necesidad de una plantilla flexible y la potenciación de los sistemas de adquisición y gestión de la información en toda la organización. 8.1 ORGANIZACIÓN La organización de Habitantes está alineada con los objetivos establecidos en los planes estratégicos y de marketing, y por ello se estructura para facilitar:

- Gestión de los clientes o Integración de los servicios ofrecidos a los clientes o Gestión de la calidad de los servicios o Gestión de la capacidad disponible

- Gestión de los prestatarios directos de servicios de cuidado o Gestión de la competencia y desempeño de los prestatarios de servicios o Gestión de la formación, desarrollo profesional y fidelización del talento

(PVA) o Gestión de la ocupación de los prestatarios de servicios

- Crecimiento estratégico de la empresa o Estructura orgánica en red o Coordinación departamentos corporativos y operativos. o Creación de valor para los responsables de las Unidades Estratégicas de

Negocios (UENs) y prestatarios directos de servicios de cuidado.


8.1.1 Organigrama General

Servicios Centrales

Gestión de Clientes Oficina Central

Dirección (Ge-rencia)

Gestión Clientes

Servicios Cen-trales

Dirección y Coordinación Habitantería

Prestadores servicios 0 - 6

Prestadores servicios > 65

Área de RRHH

Área de Admi-nistración Área de TI: Sis-

temas de In-formación

Asesoría Conta-ble y Legal

Gestión pequeños clientes: Familias

Gestión grandes clientes: Empresas

Gestión clientes estratégi-cos: Instituciones y otros

centros

Ofici

na

Cen

tral

H

abitan

terías

Servicios externalizados

Gestión capacidad servicios prestados fuera de las Habitanterías (domiciliarios, empresas, etc.)


Las Habitanterías físicas cubrirán la demanda de servicios externos hasta el límite de su capacidad. El exceso de demanda de servicios externos será cubierto por los servicios centrales. La organización para cubrir esos servicios se hará a través de las Habitanterí-as virtuales que, con criterios geográficos, englobarán areas de influencia a las que per-tenezcan varias Habitanterías físicas. Las Habitanterías virtuales están formadas por un Director, y por el personal que presta sus servicios fuera de las Habitanterías “físicas” de Habitantes. Dichas Habitanterías virtuales dan servicio a una zona geográfica más amplia que la que atienden las Habi-tanterías físicas. De hecho, una Habitantería virtual abarca varias Habitanterías físicas, de tal forma que una misma zona geográfica está atendida por dos conjuntos de pres-tadores y Habitanterías, lo que permite que los clientes puedan disfrutar de los servicios de Habitantes en sus instalaciones o fuera de ellas. 8.1.2 Gestión de clientes: Detalle asignación prestadores


Inicialmente, el volumen de clientes de Habitantes no permitirá tener un responsable para cada una de las áreas definidas en el organigrama, por lo que algunas funciones serán realizadas por una misma persona. Esto, que es un rasgo característico de las PYMES, no impide que la estructura y organización de la empresa se haya diseñado de acuerdo al objetivo de crecimiento estratégico planificado, por lo que dichos puestos se irán creando a medida que la empresa crezca en facturación. 8.2 FUNCIONES Y PERFILES DE LOS PUESTOS 8.2.1 Definición de competencias De forma general, el perfil de los puestos que ocupen las funciones descritas en el or-ganigrama, deberán contar con un perfil de competencias compatible con el que se pre-senta a continuación.

Funciones

Competencias

(valoración de 1 – 5)

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Dir

ecc

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UE

Ns:

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Análisis y Resolución de Problemas 4 4 3 5 3 2 Capacidad de aprendizaje 3 3 2 3 3 5 Comunicación 5 4 5 4 5 2,5 Conocimientos profesionales 4 5 5 4 4 3,5 Dirección de equipos 5 5 2 5 5 1 Flexibilidad 2,5 3 2 2,5 2,5 5 Gestión Comercial 4 4 1 5 3 1 Innovación 3 4 2 3,5 3 1 Liderazgo 5 5 1 3,5 2,5 2 Orientación al logro 4 4 5 5 5 3,5 Negociación 5 2,5 1 4 5 1 Planificación y Organización 4 4 3 5 5 2,5 Visión de Negocio 5 4 5 4 4 1 Orientación al Cliente 4 5 3,5 5 3 5 Tolerancia a la presión 4 4 1 3 3,5 2,5 Toma de decisiones 5 4 1 4 3,5 2 Empatía y Responsabilidad Social 4 5 2,5 3 5 5 Autoconfianza y Autodisciplina 4 4 2,5 4 3,5 5

Además de las competencias de carácter general aquí descritas, se detallarán las com-petencias correspondientes a los conocimientos profesionales que serán establecidas conjuntamente con los responsables de las Habitanterías (expertos).


Así, la empresa contará con un mapa de competencias, y con un inventario de los perfi-les competenciales necesarios para proveer cada uno de los servicios. Esta información será utilizada tanto para la detección de necesidades de contratación como para la se-lección de personal, o la gestión de la formación. La descripción de puestos que se incluye en las páginas siguientes, contiene perfiles que no van a ser ocupados los primeros años de funcionamiento de Habitantes, y por tanto no debe ser leída como una descripción del personal de la empresa.


8.2.2 Funciones y perfil de los puestos de la Oficina Central 8.2.2.1 Director gerente

Funciones y perfil del Director Gerente EL DIRECTOR GERENTE DE HABITANTES ES EL MÁXIMO RESPONSABLE DE LA EMPRESA. ENTRE LAS FUNCIONES

INHERENTES A SU CARGO SE PUEDEN DESTACAR LAS SIGUIENTES :

Puesto Director Gerente

Descripción de funcio-nes

- Ostentar la máxima representación de la empresa frente a orga-nismos exteriores.

- Establecimiento de planes estratégicos de alcance para el negocio que involucren a las diversas áreas y exigen la coordinación de las mismas.

- Definición de la organización de la empresa.

- Establecimiento de los mecanismos y canales adecuados de co-municación en la organización.

- Establecimiento de objetivos comerciales y de rendimiento para la Dirección por Objetivos (DPO).

- Dirección y coordinación de las actividades de las Unidades Estra-tégicas de Negocio (Habitanterías), Área Comercial, de Recursos Humanos y Financiera.

- Como autoridad máxima de la empresa, es el responsable del mantenimiento, vigilancia y mejora de su Sistema de Gestión de la Calidad, Medio Ambiente y Prevención.

- Búsqueda de nuevos prestatarios de servicios. Negociación con proveedores.

Categoría Dirección

Descripción

Subcategoría Gerencia

Estudios Licenciado, a ser posible con un MBA.

Competencias - Visión del Negocio, Orientación al Logro, Liderazgo, Dirección de

equipos, Comunicación.

- Habilidades comerciales Perfil

Experiencia mínima - Amplia experiencia en el sector: más de 5 años

- Experiencia como gestor de un negocio: más de 5 años Tipo de contrato Indefinido

Duración Indefinida Contrato Horario Jornada completa Salario 42.000 € - 47.600 € Bruto/año, primer año.

Salario Comisiones /incentivos

- 25 % variable, sobre la consecución del 100% de los objetivos de la empresa.

- A partir de la consecución del 85% de objetivos, 10% de variable creciente linealmente hasta el 100% de objetivos.

- El 15% del variable será consolidable los 5 primeros años


8.2.2.2 Dirección Gestión Clientes

Director Gestión Clientes

Puesto Director Gestión Clientes


- Análisis del mercado y de la competencia.

- Diseño del plan de marketing y comercial.

- Segmentación de la cartera de clientes potenciales dentro del segmento de clientes destinatarios (familias, empresas, institucio-nes). Elaboración y ejecución de planes de acción para cada seg-mento de clientes.

- Negociación de acuerdos marco con clientes estratégicos.

- Elaboración de propuestas comerciales de colaboración (productos y servicios) con instituciones públicas y privadas. Seguimiento de los acuerdos y verificación de su correcto cumplimiento.

- Análisis de los precios. Previsión de ventas

- Dirección y coordinación de las actividades del Área Comercial. Planificación y seguimiento de las visitas comerciales destinadas a la promoción de los productos y servicios.

- Organización de la red de ventas. Gestión de la comercialización y la promoción.

- Seguimiento y control de los objetivos comerciales fijados para la Dirección por Objetivos (DPO).

- Incremento y mantenimiento de la cartera de clientes objetivo de Habitantes.

- Realización y seguimiento de los informes acerca de acuerdos, vi-sitas, productos, acciones de la competencia, etc. mediante la herramienta informática de Habitantes y su sistema de informa-ción (CRM) transmitiendo toda la información que afecta al mer-cado y a la empresa.


Descripción

Subcategoría Gerencia Comercial

Estudios Licenciado, preferentemente en Marketing, a ser posible con un MBA. Nivel alto de inglés.

Competencias - Visión del Negocio, Orientación al Cliente, Análisis y resolución de

problemas.

- Habilidades comerciales y de relaciones comerciales

Perfil

Experiencia mínima - Amplia experiencia en el sector: más de 5 años Tipo de contrato Indefinido

Duración Indefinida Contrato Horario Jornada completa Salario 42.000 € - 47.600 € Bruto/año

Salario Comisiones / incenti-vos





Gestor Clientes

Puesto Gestor Clientes





- Gestión de la capacidad instalada

Categoría Gestión clientes

Descripción

Subcategoría Comercial

Estudios Diplomado, preferentemente en Marketing. Nivel alto de inglés.

Competencias - Orientación al Cliente, Análisis y resolución de problemas.

- Empatía y Responsabilidad social Perfil

Experiencia mínima - Experiencia en trato con clientes Tipo de contrato Indefinido

Duración Indefinida Contrato Horario Jornada completa Salario 20.200 – 22.300 € Bruto/año


A convenir

Director Habitantería virtual: gestor clientes Senior

Puesto Director Habitantería virtual (gestor clientes señor)





- El Director de las Habitanterías virtuales gestiona un área geográ-fica cubierta por varias Habitanterías físicas, siendo el responsable de dichos directores.


Descripción

Subcategoría Comercial

Estudios Diplomado, preferentemente en Marketing. Nivel alto de inglés.

Competencias - Orientación al Cliente, Análisis y resolución de problemas.

- Empatía y Responsabilidad social Perfil

Experiencia mínima - Experiencia en el puesto de gestor clientes de Habitantes. Tipo de contrato Indefinido

Duración Indefinida Contrato Horario Jornada completa Salario 25.900 – 30.100 € Bruto/año


A convenir


Comercial

Puesto Comercial

Descripción de funciones

- Promover la comercialización de los servicios asistenciales del Grupo tanto en colectivos como en particulares.

- Deberá contactar con hospitales, médicos y trabajadores sociales fundamentalmente. Hará búsqueda directa aunque no puerta fría.


Descripción

Subcategoría Gestión de cuentas

Estudios mínimos Ciclo Formativo Superior - Administración

Requisitos Experiencia mínima

- Al menos 3 años de experiencia en venta.

- Buena presencia

- Don de gentes.

Tipo de contrato Indefinido

Duración 6 + 6 meses + indefinido Contrato

Horario - De 15.30 a 22.00 de lunes a viernes

- Un fin de semana completo cada tres.

Salario 18.000 € Bruto/año

Salario Comisiones / incen-tivos

variable en función de objetivos de 3.000€

Operador de Teleasistencia

Puesto Operador de Teleasistencia


- Se encargará de las tareas de recepción y administración de las solicitudes de servicio realizadas telefónicamente por los clientes

- Introducción de datos en el sistema informático de Habitantes.

Categoría Sanidad y salud

Descripción

Subcategoría Profesiones sanitarias – Atención al cliente

Estudios mínimos Ciclo Formativo Superior – Administración. Deseable, nivel alto de inglés. Requisitos

Experiencia mínima Al menos 1 año - Experiencia en call-center.


Duración 6 + 6 meses + indefinido

Contrato

Horario

Turnos de 6,5 horas mañana o tarde de lunes a viernes (3 posibilida-des) y un fin de semana completo cada tres

- horario de 15.30 a 22:00 de lunes a viernes

- horario de 06:30 a 13:00 de lunes a viernes

- horario de 9:00 a 15:30 de lunes a viernes

Salario 12.600 – 14.000 € bruto año.


a convenir


8.2.2.3 Dirección RRHH

Director RRHH

Puesto Director RRHH


- Coordinación, dirección y gestión de las personas alineada con la estrategia para la consecución de los objetivos.

- Análisis y seguimiento de la organización de la empresa.

- Diseño, mantenimiento y control de las normas y reglamentos de régimen interior así como de la normativa vigente, en materia la-boral.

- Relaciones laborales, negociación convenios colectivos. Resolución de conflictos laborales, expedientes de personal, altas y bajas.

- Diseño, desarrollo e impulso de los Planes y Políticas de RRHH.

o Análisis de las necesidades de contratación: Gestión del inventa-rio de perfiles competenciales de la organización. Selección y Contratación de personal. Recepción y acogida de nuevos traba-jadores.

o Gestión de los planes de Formación y desarrollo personales.

o Evaluación del desempeño: seguimiento de la percepción de la calidad del personal por parte de los clientes.

o Establecimiento de la política de remuneración: salarios y pri-mas. Participación en el establecimiento de objetivos comerciales y de rendimiento para la Dirección por Objetivos (DPO). Estable-cimiento de servicios y políticas de valor añadido al personal: se-guros, servicios médicos, conciliación vida laboral, etc.

- Participación en la definición de los mecanismos y canales adecua-dos de comunicación en la organización.


Descripción

Subcategoría Gestión Recursos Humanos

Estudios Licenciado, preferentemente en Psicología o Psicopedagogía, a ser posi-ble con un MBA. Nivel alto de inglés.

Competencias - Planificación y organización, Dirección de equipos, Comunicación,

Negociación, Orientación al Logro

- Empatía y responsabilidad social Perfil


- Experiencia como gestor de RRHH: más de 5 años Tipo de contrato Indefinido







Técnico de selección RRHH

Puesto Técnico de Selección de RRHH

Descripción de fun-ciones

- Criba curricular.

- Cita de candidatos y entrevista. Categoría Recursos humanos

Descripción

Subcategoría Selección de personal

Estudios mínimos Licenciado - Psicología. Nivel alto de inglés. Requisitos

Experiencia mínima Al menos 2 años en puesto similar.

Tipo de contrato De duración determinada


Horario Completa 08.00-13.00 / 14.00-17.00

Salario 18.060 € - 23.800 € Bruto/año


a convenir


8.2.2.4 Director Servicios Administrativos, Finanzas y Sistemas de Información

Director servicios Administrativos, TI y Financieros

Puesto Director servicios Administrativos, TI y Financieros


- Coordinación de todas las áreas y personas de la empresa con los servicios externalizados. Relación con los abogados de la empresa, y con mutuas de accidentes y similares.

- Gestión del diseño y desarrollo y control y mantenimiento de to-dos los sistemas de TI de Habitantes.

o Gestión de los mecanismos y canales adecuados de comunica-ción en la organización.

o Análisis de las necesidades de información de los clientes, pres-tatarios de servicios y otros miembros de la organización.

- Realización, mantenimiento y presentación del cuadro de mando integral de gestión de Habitantes. Participación en la definición de KPI’s.

- Gestión financiera y legal de la empresa (apoyada por asesorías externas)


Descripción

Subcategoría Servicios administrativos, financieros y tecnologías de la información

Estudios Licenciado, preferentemente en Informática, a ser posible con un MBA.

Competencias - Visión del Negocio, Orientación al Logro, Comunicación

- Habilidades comerciales y de relaciones comerciales Perfil

Experiencia mínima - Amplia experiencia en el sector de TI: más de 5 años Tipo de contrato Indefinido


Salario Comisiones /incentivos 15 % variable


Técnico Informático

Puesto Técnico Informático


- Responsable de la relación y coordinación de los proveedores de la infraestructura técnica

- Responsable del seguimiento de los proyectos tecnológicos de software y telecomunicaciones de la plataforma de TI de Habi-tantes.

Categoría Servicios centrales

Descripción

Subcategoría Servicios de Tecnología de la información (TI Habitantes)

Estudios mínimos Titulación universitaria en Informática

Requisitos Experiencia mínima

- Al menos 3 años de experiencia coordinando proyectos

- Dominio de SQL Server, entorno Web, programación Java, Ad-ministración de bases de datos, conocimientos de telefonía en-torno IP, gestión de redes.

- Inglés nivel muy alto.



Horario Completa

Salario 18.000 € - 24.000 € Bruto/año Salario

Comisiones/incentivos a convenir


8.2.3 Funciones y perfil de los puestos de las Habitanterías (UENs) 8.2.3.1 Dirección Habitanterías

El Director de una Habitantería de Habitantes es el máximo responsable del centro.

Puesto Director Habitantería


- Ostentar la representación de la empresa frente a los clientes que acuden al centro, dar información y atención a los pagadores y usuarios de los servicios de cuidado en todo aquello que deman-den, mostrar la Habitantería e informar del funcionamiento de la misma.

- Implantación de planes estratégicos para el centro de forma ali-neada y coordinada con la estrategia de la empresa y sus diversas áreas.

- Potenciación de los mecanismos y canales de comunicación en la organización.

- Elaboración de circulares informativas e informes sobre las unida-des didácticas realizadas, nuevos servicios o actividades, para los pagadores y usuarios de los servicios.

- Mantenimiento, vigilancia y mejora de su Sistema de Gestión de la Calidad, Medio Ambiente y Prevención.

- Mantenimiento del mobiliario, máquinas e instalaciones.

- Diseño de servicios Planificación de la producción y métodos de trabajo.

- Responsable de la gestión de los procesos de prestación de servi-cios en el centro.

- Responsable de la seguridad y cuidado de los clientes a través de la observación y directrices dadas a los educadores y auxiliares.

- Gestión del personal a su cargo: coordinador del equipo educativo. Apoyo y ayuda educadores y auxiliares de la Habitantería en las labores que más demanda de personal requieran a lo largo de la jornada.


Descripción

Subcategoría Dirección Centro de servicios de Cuidado

Estudios Diplomado – Maestro. Se valorarán licenciaturas en Pedagogía y Sicolo-gía.

Competencias - Conocimientos profesionales, Dirección de equipos, Orientación al

logro, Orientación al Cliente

- Empatía y Responsabilidad Social, Comunicación Perfil


- Experiencia como gestor de un negocio: más de 5 años Tipo de contrato Indefinido


Salario Comisiones /incentivos 12 % variable sobre objetivos Habitantería.


8.2.3.2 Prestadores de servicios 0 –6

Educador para Habitanterías (20 h/semana) y servicios externos (20 h/semana)

Puesto Educador/a


- Educador/a para primer ciclo de Educación infantil

- Deberá desarrollar su trabajo en el aula de 01, 1-2 o 2-3 a crite-rio de la dirección de la Habitantería.

- El trabajo consistirá en el cuidado, seguridad, alimentación, higiene, entretenimiento, sueño y desarrollo psico-motriz de ni-ños.

Categoría Educación y formación

Descripción

Subcategoría Educación social

Estudios mínimos Ciclo formativo superior de educación infantil Requisitos

Experiencia mínima Al menos 1 año


Duración 6 + 6 meses e indefinido

Contrato

Horario

Jornada semanal de 20h en Habitantería en 4 turnos horarios:

- (C) 8:00 a 14:00 de lunes a miércoles

- (D) 14:00 a 20:00 de lunes a miércoles

- (E) 8:00 a 14:00 de jueves a sábado

- (F) 14:00 a 20:00 jueves y viernes, y de 8:00 a 14:00 el sábado

Horario disponible fuera de la Habitantería: 20h repartidas de lunes a sábado fuera de la jornada en Habitantería.

Salario - 14.000 € - 16.800 € Bruto/año Salario Comisiones /incentivos Variable


Educador para Habitanterías a tiempo completo

Puesto Educador/a


- Educador/a para primer ciclo de Educación infantil

- Deberá desarrollar su trabajo en el aula de 01, 1-2 o 2-3 a crite-rio de la dirección de la Habitantería.

- El trabajo consistirá en el cuidado, seguridad, alimentación, higiene, entretenimiento, sueño y desarrollo psico-motriz de ni-ños.

Categoría Educación y formación

Descripción

Subcategoría Educación social

Estudios mínimos Ciclo formativo superior de educación infantil Requisitos



Duración 6 + 6 meses e indefinido

Contrato

Horario

Jornada completa en 2 turnos horarios:

- (A) 7:00 a 15:00 de lunes a viernes

- (B) 9:00 a 14:00 y 15:00 a 18:00 de lunes a viernes (Vacaciones 1 mes en julio y/o agosto y días de convenio. Calendario laboral sin puentes)

Salario - 14.000 € - 16.800 € Bruto/año Salario

Comisiones /incentivos Variable

Monitor / Animador infantil

Puesto Monitor/a - Animador/a sociocultural infantil


Animación, cuidado y vigilancia de los pequeños

Categoría Educación y formación Descripción

Subcategoría Gestión centros educativos

Estudios mínimos

- Educación secundaria obligatoria. Formación Profesional Grado Medio - Servicios Socioculturales y a la Comunidad.

- Título de monitor / coordinador de ocio y tiempo libre.

- Conocimientos deseables en animación fiestas, juegos, maqui-llajes, globoflexia

- Curso Manipulador Alimentos.

Requisitos

Experiencia mínima Al menos 1 año de experiencia laboral con niños de 1 a 11 años

Tipo de contrato A tiempo parcial

Duración a convenir

Contrato

Horario

Jornada semanal de 40h en Habitantería en turnos horarios:

- viernes, de 17.00 a 21.00, sábado y domingo. 11:00 a 15:00 y de 17.00-21.00 horas

- Lunes a sábado de 16:30 a 21:30

Salario - 7.900 – 10.200 € Bruto/mes. Salario

Comisiones / incenti-vos

Variable


Cocinero

Puesto Cocinero


- Diseñar la carta cumpliendo la norma dietética establecida.

- Organización comidas

- Responsabilizarse de elaborar menú equilibrado y sano.

- Gestionar el trabajo del ayudante de cocina

Categoría Turismo y restauración

Descripción

Subcategoría Hostelería

Estudios mínimos Sin estudios Requisitos



Duración a convenir Contrato

Horario de 11:00 a 15:00 (media jornada)

Salario 12.600 € - 14.000 € Bruto anual Salario Comisiones / incenti-

vos Variable

Ayudante de cocina y Office

Puesto Ayudante de cocina y Office


- Elaborar con la supervisión del cocinero los diferentes platos de la carta

- Organización y preparación de las partidas de trabajo

- Limpieza de toda la zona de trabajo, del menaje de cocina, y de los instrumentos utilizados. Máximo control en la manipulación de los alimentos

Categoría Turismo y restauración

Descripción

Subcategoría Hostelería





Horario de 08:00 a 16:30 o, de 16:00 a 24:00

Salario 9800 € - 12.600 € Bruto/año Salario Comisiones / incenti-

vos Variable


Auxiliar de ayuda a domicilio (fuera de las Habitanterías)

Puesto Auxiliar de ayuda a domicilio

Descripción de pues-to

- Cuidado de niños, preparación de sus comidas, control de la medicación.

- Eventualmente, realizar algunas tareas domésticas (limpieza de la habitación)

Categoría Otros

Descripción

Subcategoría Sin especificar


Experiencia mínima No Requerida

Tipo de contrato Fijo discontinuo


Horario Hasta 40 horas a la semana repartidas en tramos de duración míni-ma de 2 horas.

Salario 9700 - 12.200 € Bruto/año Salario Comisiones / incenti-

vos Variable


8.2.3.3 Prestadores de servicios >65

Auxiliar de geriatría para Habitanterías (20 h/semana) y servicios externos (20 h/semana)

Puesto Auxiliar en geriatría - Terapia ocupacional para Habitantería


- Cuidado de personas de la tercera edad en Habitantería,

- Tareas: cuidado personal, apoyo al residente, ayuda en comidas, acompañamiento, etc.


Descripción

Subcategoría Profesiones sanitarias

Estudios mínimos - Ciclo Formativo Superior - Sanidad.

- Curso de geriatría. Requisitos

Experiencia mínima Al menos un año



Contrato

Horario

Jornada semanal de 20h en Habitantería en 4 turnos horarios:

- (I) 8:00 a 14:00 de lunes a miércoles

- (J) 14:00 a 20:00 de lunes a miércoles

- (K) 8:00 a 14:00 de jueves a sábado

- (L) 14:00 a 20:00 de jueves a sábado

Horario disponible fuera de la Habitantería:

- 20h repartidas de lunes a sábado fuera de la jornada en Habitan-tería.

(Vacaciones 1 mes en julio y/o agosto y días de convenio.

- Calendario laboral sin puentes)

Salario - 14.000 € - 16.800 € Bruto/año Salario Comisiones / incen-

tivos Variable


Auxiliar de geriatría para Habitanterías a tiempo completo

Puesto Auxiliar en geriatría - Terapia ocupacional para Habitantería


- Cuidado de personas de la tercera edad en Habitantería,

- Tareas: cuidado personal, apoyo al residente, ayuda en comidas, acompañamiento, etc.


Descripción

Subcategoría Profesiones sanitarias

Estudios mínimos - Ciclo Formativo Superior - Sanidad.

- Curso de geriatría. Requisitos




Contrato

Horario

Jornada completa en 2 turnos horarios:

- (G) 7:00 a 15:00 de lunes a viernes

- (H) 14:00 a 22:00 de lunes a viernes

- (Vacaciones 1 mes en julio y/o agosto y días de convenio. Calen-dario laboral sin puentes)

Salario - 14.000 € - 16.800 € Bruto/año Salario Comisiones / incen-

tivos Variable


Enfermera para prestación domiciliaria

Puesto Enfermera


- Prestación de cuidados de enfermería para personas mayores vá-lidas.

- Toma de decisiones en el cuidado de la salud.


Descripción

Subcategoría Enfermería

Estudios mínimos Diplomado Requisitos




Contrato

Horario Descripción Hasta 40 horas a la semana repartidas en tramos de duración mínima de 2 horas.

Salario - 18.000 – 21.000 € Bruto/año

Salario Comisiones /incentivos

variable + + transporte (vehículo propio)

Auxiliar de ayuda a domicilio (Actividades Vida Diaria, AVD)

Puesto Auxiliar de AVD a domicilio

Descripción de pues-to

- Cuidado de mayores a nivel socio sanitario, preparación de sus comidas, control de la medicación.

- Eventualmente, realizar algunas tareas domésticas (limpieza de la habitación)

Categoría Otros

Descripción

Subcategoría Sin especificar

Estudios mínimos Título de auxiliar de ayuda a domicilio Requisitos

Experiencia mínima No Requerida



Horario Hasta 40 horas a la semana repartidas en tramos de duración míni-ma de 2 horas.

Salario - 9.700 – 12.200 € Bruto/año Salario Comisiones / incenti-

vos Variable


8.3 PLANTILLA 8.3.1 Dimensionamiento Habitanterías físicas

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Número Habitanterías 2 9 25 45 66Perfiles profesionales

Educadores infantiles 8 36 100 180 264Monitores niños 12 54 150 270 396Auxiliares de ayuda a domicilio 10 45 125 225 330Auxiliares de geriatría 6 27 75 135 198Fisioterapeutas 2 9 25 45 66Cocinero 1/2 jornada 2 9 25 45 66Ayudante de cocina 2 9 25 45 66

Estos prestadores están asignados a las distintas Habitanterías “físicas” de Habitantes. Es en dichos espacios es donde prestan principalmente sus servicios. Según la distribución de horarios que se presentó en el plan de operaciones, algunos de estos prestadores disponen de parte de su tiempo para ofrecer sus servicios fuera de sus Habitanterías asignadas. 8.3.2 Dimensionamiento servicios externos: Habitanterías virtuales

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Monitor animador infantil 1,3 30,3 144,0 256,6 411,6Auxiliar ayuda domicilio 26,5 132,3 441,9 900,2 1357,1Fisioterapeuta 1,6 12,7 48,0 88,0 134,3Enfermero 6,8 24,8 71,4 164,3 244,5

* los decimales se explican por las contrataciones por horas Los prestadores de servicios externos están asignados a las distintas Habitanterías “vir-tuales” que atienden los servicios prestados en domicilios, empresas, comunidades de vecinos, etc. Dichos prestadores están contratados por horas o servicio, lo que proporciona la flexibi-lidad necesaria para ajustar la oferta a la demanda. 8.3.3 Dimensionamiento Oficina Central

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Director Gerente 1 1 1 1 1Director Habitanteria Virtual 2 4 12 17Director de Gestión de Cliente 1 1 1 1 1Director de RRHH 1 1 1 1 1Director de T.I 1 1 1 1 1GESTOR CLIENTES 1 4 20 39 60COMERCIAL 2 4 13 15 17TECNICO DE SELECCIÓN DE PERSONAL 2 6 10 14TECNICO INFORMATICO 2 4 6 8OPERADORES TELEASISTENCIA 3 5 7 17 23


Los Directores de las Habitanterías virtuales controlan la gestión de los directores de las Habitanterías físicas asignadas, de tal forma que la prestación de servicios fuera o de-ntro de las Habitanterías se realice de forma eficiente y transparente para el cliente. 8.4 POLÍTICAS DE PERSONAL 8.4.1 Estrategias y cultura de Recursos Humanos

Información

Para la gestión integral de los recursos humanos se creará una cultura de la información en todas las áreas de la empresa. Esta estrategia se implementará mediante el desarrollo de un potente sistema de infor-mación que facilite la accesibilidad, inmediatez y actualización de dicha información.

Flexibilidad y Adaptabilidad Organización flexible y ágil, adaptable a los cambios del microentorno social y económi-co, y a la demanda de los clientes. La plantilla de profesionales responsables de proveer los servicios de cuidado a los clientes de Habitantes tendrá la suficiente flexibilidad como para permitir la adaptación de la capacidad de oferta a la demanda de servicios. Dicha flexibilidad se conseguirá a través de las contrataciones por horas de parte del personal.

Externalización Se tiene prevista la subcontratación de aquellos servicios centrales que no aportan un valor directo a los clientes o a los prestatarios de servicios de cuidado como son el de-partamento contable y legal. Por otro lado, la realización de todo el desarrollo de los sistemas de información (crea-ción de la página web, datawarehouse, crm, etc.) será subcontratada, y el posterior mantenimiento de las aplicaciones y servidores será llevado a la India. 8.4.1.1 Gestión de la capacidad instalada Para la gestión de la capacidad instalada disponible, es decir la gestión de los prestado-res directos de servicios de cuidado necesarios, el sistema de TI de Habitantes deberá proporcionar en intervalos horarios, la información de ventas de servicios y gastos de personal de provisión de servicios de cuidado, clasificada de acuerdo al tipo de servicio solicitado y zona geográfica:


- demanda atendida

o de servicios planificados o de servicios no programados

- demanda potencial de servicios ya contratados (a modo de seguro médico) - demanda no atendida (ventas no materializadas)

o consultas por parte de potenciales clientes o demandas no atendidas por falta de capacidad

- capacidad de oferta “instalada” o disponible en los centros o disponible fuera de los centros (domicilios, empresas, etc.)

Esta información también proporcionará ratios importantes para la gestión de la empre-sa

- Nivel de servicio cumplido (demanda atendida / demanda requerida) - Para el nivel de servicio dado, el nivel de utilización de la capacidad instalada

(capacidad instalada / capacidad utilizada) 8.4.1.2 Selección de personal Si bien el hecho de tener un departamento propio que haga la selección de perso-nal llevará asociados unos costes materiales (gastos publicitarios, teléfono, pruebas psicotécnicas, etc.) y de personal (recursos humanos implicados en el proceso) ini-cialmente superiores a los que se tendría en caso de externalización del servicio, con ello se reducirá el riesgo de contratación de personas que no posean los conocimien-tos, competencias o perfiles exigidos, y se fomentará el desarrollo de las carreras pro-fesionales dentro de la empresa, con objeto de motivar al personal y reducir la alta rotación existente en el sector. Los procesos de preselección de currículo, realización de pruebas y entrevistas, y la valoración de las candidaturas serán llevadas a cabo por los servicios corporativos de RRHH, mientras que la elección última de la persona quedará en manos de cada área de negocio (director de cada Habitantería o Director de área). La información proporcionada a los gestores de RRHH por el sistema de TI de Habitan-tes, en particular el inventario de perfiles competenciales necesarios para la aten-ción de los servicios de cuidado, permitirá la planificación de recursos a corto plazo en función de la movilidad, rotación, y demanda en todas las unidades de negocio, y a me-dio plazo en función de los objetivos estratégicos de la organización. Así mismo, el sistema de información permitirá la gestión de una base de datos con la información de potenciales prestatarios de servicios, lo que facilitará una posterior reducción de los tiempos de respuesta ante las necesidades de contratación, y permitirá la flexibilidad necesaria para el ajuste de la capacidad instalada. Como se ha comentado anteriormente, hay una gran cantidad de proveedores de cuida-do “informal” compuestos por familiares o amigos, pero también por personas sin pape-les o con poca formación, en un sector tradicionalmente no muy bien pagado. Para con-seguir atraer a profesionales con las competencias adecuadas, Habitantes deberá buscar a aquellas personas que valoren la flexibilidad en los horarios laborales, a los


que busquen en Habitantes un complemento a otros ingresos, y a aquellos que valoren la experiencia de trabajar en un país de la comunidad europea. A continuación se citan algunos de las principales fuentes de profesionales de servicios de cuidado:

Personas inmigrantes provenientes de países hispanoparlantes En los países latinoamericanos hay una arraigada cultura de servicio al cliente y to-davía existe un fuerte respeto por los mayores, por lo que su perfil se adecua a la prestación de servicios de cuidado a este segmento de la población. La selección, contratación y formación de inmigrantes se llevará a cabo en sus paí-ses de origen. La formación incluirá cursos sobre las formas y procesos de trabajo del Grupo Habitantes así como datos útiles para su integración en la cultura española, incluyendo un estudio de las diferencias de comunicación entre el español hablado en los distintos países. También se establecerá un Plan de Acogida a su llegada en Espa-ña. Para la implementación de la selección y formación en los países de origen se llegarán a acuerdos con ETTs especializadas en ello.

Mujeres Las mujeres tienen una mayor presencia en el sector de los profesionales de servicios de cuidado, lo que se tendrá en cuenta, mediante una adecuada

- Política salarial de equidad interna entre hombres y mujeres. - Previsión y planificación de las incidencias causadas por bajas maternales. - Flexibilidad horaria para la conciliación de la vida familiar con la vida profesional.

Además, muchas mujeres que prestan o han prestado servicios de cuidado informal a familiares y amigos reúnen las competencias deseables para trabajar en Habitantes co-mo prestadoras profesionales a tiempo parcial.

Prejubilados (y jubilados) del sector de la educación. Entre las personas que pueden trabajar en Habitantes para conseguir una fuente de ingresos adicional a cambio de una pequeña parte de su tiempo libre, se encuentran los profesionales de los sectores de educación y sanidad ya prejubilados. Estas per-sonas reúnen muchas de las competencias demandadas y una dilatada experiencia pro-fesional que puede ser potencialmente muy interesante captar para Habitantes. El desarrollo reglamentario de la Ley de Jubilación Gradual y Flexible 35/2002 que entró en vigor en enero de 2002, hace realidad la posibilidad, ya contemplada en la norma, de que las personas que ya están jubiladas se reincorporen al mercado de trabajo, a tiempo parcial, sin perder la totalidad de la pensión que venían percibiendo. El atractivo que presenta el modelo de contratación de Habitantes para estas perso-nas es la posibilidad que se les ofrece de ser los gestores del tiempo que desean poner a disposición de la empresa. En estos casos, la cuantía de la pensión de jubilación parcial será el resultado de aplicar el porcentaje de reducción de jornada al importe de pensión que le correspondería, de


acuerdo con los años de cotización que acredite el trabajador en el momento del hecho causante (Por ejemplo, si la jornada laboral se reduce un 50 por ciento, el importe de la pensión que le correspondería se reduciría también un 50 por ciento).

Además, podrán disfrutar de las ventajas de la jubilación parcial establecidas por ley:

- El jubilado parcial tendrá la condición de pensionista a efectos del reconocimien-to y percepción de las prestaciones sanitarias, tanto médicas como farmacéuti-cas, así como las prestaciones de servicios sociales.

- Las nuevas cotizaciones derivadas de este trabajo a tiempo parcial servirán para mejorar la pensión, que incluso podrá superar el cien por cien de la base reguladora, para aquellos trabajadores, tanto por cuenta ajena como por cuenta propia, que permanezcan en activo más allá de los 65 años y acrediten 35 años de cotización.

Recién licenciados Por último, los recién licenciados a los que les es difícil emprender un negocio tradicio-nal (guardería o centro de día) por su cuenta, tienen la oportunidad de adquirir expe-riencia y desarrollar una carrera profesional dentro de Habitantes. 8.4.1.3 Formación y desarrollo profesional La formación en las competencias, especialmente en lo que respecta a los conocimien-tos no académicos, es la herramienta que se usará para buscar la máxima homoge-nización posible en un servicio tradicionalmente dependiente del particular que presta el servicio de cuidado. Se asignarán los recursos económicos necesarios para la implantación de las acciones de formación, que tendrán en cuenta los gastos directos (costes del personal de for-mación, costes logísticos y compra de servicios a proveedores exteriores) e indirectos (horas de trabajo empleadas en formación).

Plan de acogida La formación empezará con el plan de acogida destinado a la integración de la persona en la organización, la asimilación de los procesos internos, sistemas y herramientas de trabajo. A la empresa, le permite conocer las motivaciones e intereses del personal de nuevo ingreso, así como organizar los equipos de trabajo y hacer conocer al personal todos los datos necesarios sobre el funcionamiento interno de la empresa, sus características y peculiaridades. También permite un cierto grado de entrenamiento en los distintos puestos de trabajo, y sirve para dotar a aquellos trabajadores que van a desempeñar un mismo puesto de trabajo de unos conocimientos teóricos comunes, a pesar de las posi-bles diferencias en sus grados de instrucción.

Plan de formación continua La formación continuada del personal, es la mejor forma de mantener al personal pre-parado para afrontar, de la forma más eficaz, su trabajo con los dependientes, aportan-do unos conocimientos y unas técnicas recicladas y enriquecidas.


La estrategia de formación se traduce, en la práctica, en un plan de formación anual para el personal de Habitantes, con unos objetivos claros y una evaluación eficaz de los resultados obtenidos, que permita realizar las modificaciones adecuadas, de-pendiendo de los efectos que el plan de formación haya tenido sobre el personal al que iba dirigido. Para poder cumplir estos objetivos adecuadamente, el departamento de RRHH se encargará de recopilar información sobre planes formativos, de conocer la formación que están proporcionando otros organismos y de asesorar a los trabajadores sobre ac-ciones formativas que puedan interesarles. Los objetivos perseguidos por la organización de RRHH mediante la formación son prin-cipalmente:

o Gestionar las oportunidades de mejora y hacer Benchmarking de las buenas prácticas.

Se crearán unas fichas muy detalladas con los procesos a seguir para cada con-junto “servicio-lugar de prestación”, como por ejemplo, el servicio de canguro a domicilio. La ficha incluirá desde la forma de presentarse e identificarse por primera vez, hasta la forma en la que se abandona el domicilio una vez concluida la prestación.

o Socializar el conocimiento de forma personal: cada miembro de la organi-zación pone a disposición de los demás su conocimiento, y a cambio tiene acceso al de sus compañeros.

Cuando un prestatario de servicios demande una determinada formación a su superior jerárquico, utilizando para ello el sistema informático de Habitantes, éste determinará la conveniencia y utilidad y elegirá dentro de la propia empresa a la persona que más competencia tenga en la cuestión como modelo a seguir. Únicamente en los casos en que no se disponga internamente de un profesional suficientemente capacitado en el tema a tratar, se acudirá a servicios de formación exteriores.

o La interdisciplinariedad: debido a la complejidad y diversidad de los proble-mas de las familias, su tratamiento debe ser frecuentemente interdisciplinar.

La auténtica aproximación interdisciplinar a la prestación de servicios integrales de cuidado a las familias (niños y mayores dependientes) implica que quienes se ocupan de ello, deben trabajar en equipo y han de superar el nivel estático de la multidiscipli-na para desembocar en una dinámica realmente interdisciplinar. El trabajo interdisciplinar requiere una serie de condiciones:

- La calidad intrínseca de la aportación de cada una de las disciplinas impli-cadas. Para cada individuo, la mejor forma de contribuir a la excelencia del equipo prestatario de cuidados es ser lo más competente posible en su propia especialidad.

- Las Actitudes de las personas comprometidas en este proceso. Se trata esen-cialmente de una actitud receptiva, fundamentada en el reconocimiento y valora-ción de la especificidad del otro.

- Una cierta comunidad de lenguaje. Por ello es importante que el profesional especializado sepa comunicarse eficazmente con profesionales y no profe-


sionales que atienden a las personas dependientes, para coordinar y realizar la intervención apropiadamente.

El programa de formación continuada debe impartirse a todos los colectivos pro-fesionales sin excepción. Sin embargo, existen ciertas categorías profesionales -las de mayor calificación técnica- a las que hay que facilitar una formación, tanto cualitativa como cuantitativa, para asegurar su evolución profesional y la actualización de los mé-todos y procesos de trabajo que repercutirán en la calidad de los servicios prestados.

o Formación continua para la mejor prestación de cuidado a niños

o Formación continua para la mejor prestación de cuidado a mayores

Plan de desarrollo profesional Habitantes ofrecerá a su personal un plan de carrera profesional, aprovechando los puestos vacantes que irán apareciendo a lo largo del tiempo al mismo ritmo con el que se desarrolla el plan de crecimiento previsto. El objetivo de plantear un plan de desarrollo profesional a las personas que se incorpo-ren a la plantilla de Habitantes es doble.

- Por un lado, se trata de motivar e incentivar a las personas que trabajen para la empresa y perciban en ello una oportunidad para adquirir una amplia y va-riada experiencia en el sector de los cuidados asistenciales a dependientes (ni-ños y mayores), y para desarrollar su carrera de acuerdo a sus ambiciones económicas y profesionales.

- Por otro lado, para Habitantes es una herramienta para captar y mantener el talento dentro de la organización y conseguir el crecimiento de forma orgá-nica y sostenible en el tiempo, basándose en la calidad de los profesionales que componen su plantilla.

Así, los futuros directores de las Habitanterías se formarán en los centros ya exis-tentes, aprendiendo la cultura y procesos de Habitantes durante 3 meses, antes de dirigir su propio centro. También, los prestadores directos de los servicios de cuidado tendrán la oportunidad de ir incrementando el número de horas trabajadas y los servicios atendidos (paralelamen-te a su plan personalizado de formación). De forma progresiva, los prestadores de servicios externos contratados por horas o ser-vicio, que lo deseen y tengan una adecuada evaluación de desempeño, serán contrata-dos con contrato indefinido en las nuevas Habitanterías físicas que se vayan abriendo, de acuerdo al plan de expansión previsto.

Empowerment El Empowerment es la herramienta estratégica que se utilizará para motivar a los em-pleados, dándoles la oportunidad de asumir funciones y responsabilidades, fomen-tando el trabajo en equipo, y la circulación de la información.


Esta política de gestión estará supervisada e impulsada a escala gerencial con el fin de eliminar tensiones entre los mandos intermedios y personal de Habitanterías, y se ex-tenderá a todos los puestos que tengan una vinculación indefinida con Habitantes. Los directores de las Habitanterías tendrán la suficiente independencia para gestio-nar su centro de acuerdo a su análisis del microentorno (condición socioeconómica de los clientes potenciales, empresas e instituciones presentes en su radio de acción), siempre de acuerdo a las líneas generales estratégicas y la política de calidad de Habi-tantes, midiéndose su gestión por los resultados obtenidos y el grado de satis-facción de sus clientes y empleados. Los prestadores de servicios de cuidado con una vinculación permanente con Habitan-tes, tendrán la capacidad de proponer acciones comerciales a sus clientes hasta un máximo que no podrá superar la suma anual de sus ingresos variables. 8.4.1.4 Evaluación del desempeño: política de calidad

o Cada puesto de la organización contará con una ficha recogida en el sistema de información de Habitantes, y accesible por parte del empleado, supervisor y personal de RRHH, a través de la plataforma informática.

Dicha ficha incluirá, al menos, los siguientes apartados:

- Misión del puesto - Competencias necesarias para el correcto desarrollo de la función del puesto - Áreas de resultado clave (satisfacción de clientes, resultados comerciales, etc.) - Objetivos

Los tres primeros apartados de la ficha son definidos desde los servicios centrales de RRHH de Habitantes, mientras que los objetivos son definidos por el responsable del área (si se trata de un puesto de trabajo de los servicios corporativos) o unidad estraté-gica de negocio (Habitantería).

o La evaluación continua de la actuación de los empleados que ocupan puestos estratégicos se realizará mediante el seguimiento de los resultados en las áreas clave. Para ello, el sistema de información recogerá todos los datos nece-sarios por parte de clientes y empleados, etc.

En el caso de los prestadores de servicios de cuidado, la evaluación del desempeño se realizará de acuerdo a la calidad percibida por sus clientes. Dicha calidad es me-dida en tiempo real, a través del sistema de evaluación on-line que permite la reco-gida de la valoración de los clientes, a la conclusión de cada uno de los servicios dis-frutados. En el caso de los responsables de la gestión de la capacidad instalada, la evalua-ción del desempeño se realizará de acuerdo al cumplimiento de los objetivos de:

- Nivel de servicio cumplido (demanda atendida / demanda requerida) - Utilización de la capacidad instalada (capacidad instalada / capacidad utili-

zada) para el nivel de servicio dado. De la misma forma, se hará para el resto de puestos de Habitantes.


o La evaluación continua del desempeño por resultados se acompañará con una evaluación periódica (trimestral en el caso de los prestadores de servicios de cuidado y otros puestos clave, semestral o anual en el resto de los casos) por parte del responsable jerárquico de cada uno de los puestos.

En la evaluación periódica se tendrán en cuenta factores adicionales a los meramente dependientes del cumplimiento de objetivos, como por ejemplo el desarrollo de las competencias profesionales, la coordinación y el trabajo en grupo, la gestión de inci-dencias, sugerencias aportadas, etc. 8.4.1.5 Sistema retributivo

Salario competitivo Con el fin de captar y retener a los mejores profesionales del sector, Habitantes preten-de ofrecer salarios competitivos para cada puesto. Se ha previsto implementar un plan de incentivos dirigido a los puestos clave de las áreas de gestión de clientes (externos) y prestadores de servicios de cuidado (clientes internos), así como una política de remuneración variable al resto de los puestos, en función de la evaluación continua y periódica del desempeño.

Proporción de asalariados en bandas según

desempeño Salario bajo Salario medio Salario alto

Años 1º establecimiento en una comunidad 5% 80% 15%

Años de mucha contratación nueva por comunidad 5% 65% 30%

Años poca contratación nueva por comunidad 5% 50% 45%

Sistema retributivo de los prestadores de servicios de cuidado Los prestadores de servicios recibirán un salario fijo (por hora, mes o servicio) equiva-lente a los salarios percibidos por los empleados en empresas de la competencia, mien-tras que tendrán un variable dependiente

- de la valoración de la calidad percibida por los clientes por ellos atendidos - del número de servicios y horas realizadas al mes. - De la evaluación del desempeño periódica

Puesto que la calidad percibida por los clientes es valorada para cada nuevo servicio disfrutado, el prestatario de los servicios de cuidado únicamente conocerá de antemano el fijo asegurado por servicio o tiempo (hora o mes), y tendrá que esperar al final del período de cobro mensual para conocer sus ingresos reales.

Sistema retributivo de los responsables de la gestión de la capacidad insta-lada

Los gestores de la capacidad instalada recibirán un variable inversamente proporcional a la desviación con respecto al objetivo conjunto de nivel de servicio y utilización de la capacidad instalada.


Gráfica del sistema retributivo

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Director Habitantería Física 23800 25900 28000 26.110 26.355 26.601 26.502 26.406 26.110 27.154 28.506 29.923 31.004

Educador 14000 15400 16800 15.540 15.703 15.868 15.801 15.737 15.540 16.162 16.985 17.849 18.485Auxiliar Geriatría 14000 15400 16800 15.540 15.703 15.868 15.801 15.737 15.540 16.162 16.985 17.849 18.485

Monitor niños 7900 9050 10200 9.165 9.299 9.434 9.380 9.327 9.165 9.532 10.058 10.612 10.973

Auxiliar de ayuda a domicilio (y Monitor niños) 9700 10950 12200 11.075 11.221 11.368 11.308 11.251

11.07511.518 12.136 12.787 13.229

Fisioterapeuta 18060 19530 21000 19.677 19.849 20.021 19.951 19.884 19.677 20.464 21.468 22.521 23.340Enfermero/a 18060 19530 21000 19.677 19.849 20.021 19.951 19.884 19.677 20.464 21.468 22.521 23.340

Ayudante de Cocina 9800 11200 12600 11.340 11.503 11.668 11.601 11.537 11.340 11.794 12.442 13.124 13.572Cocinero 1/2 jornada 12600 13300 14000 13.370 13.452 13.534 13.501 13.469 13.370 13.905 14.549 15.224 15.794

00

Director Gerente 42000 44800 47600 45.080 45.407 45.735 45.603 45.475 45.080 53.916 56.479 59.163 61.351Director Gestión Clientes 42000 44800 47600 45.080 45.407 45.735 45.603 45.475 45.080 51.572 54.023 56.590 53.349

Director Habitantería Virtual = Gestor cliente

senior25900 28000 30100 28.210 28.455 28.701 28.602 28.506

28.21029.338 30.777 32.285 36.806

Gestor Clientes 20200 21250 22300 21.355 21.478 21.601 21.551 21.503 21.355 22.209 23.230 24.298 25.212Comercial 15120 18060 21000 18.354 18.697 19.042 18.903 18.768 18.354 19.088 20.223 21.420 22.114

Director RRHH 42000 44800 47600 45.080 45.407 45.735 45.603 45.475 45.080 51.572 54.023 56.590 58.684Técnico Selección RRHH 18060 20930 23800 21.217 21.552 21.889 21.753 21.621 21.217 22.066 23.310 24.622 25.448

Director TI y Servicios Administrativos 35980 38990 42000 39.291 39.642 39.995 39.853 39.715 39.291 40.863 42.877 44.989 46.622

Técnico Informático 18060 20930 23800 21.217 21.552 21.889 21.753 21.621 21.217 22.066 23.310 24.622 25.448Operador Teleasistencia 12600 13300 14000 13.370 13.452 13.534 13.501 13.469 13.370 13.905 14.549 15.224 15.794

Salario medio por año sin IPC

Serv

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Salario medio por año con IPC

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Proyecciones gasto de personal y ratio sobre ventas.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Gasto de Personal 1.804.975,63 € 8.715.003,28 € 27.030.054,55 € 54.565.525,24 € 84.101.725,60 €Gastos de personal/ventas 100,68% 71,75% 61,43% 62,77% 62,67%


9 PLAN FINANCIERO 9.1 INTRODUCCIÓN.

El Plan Financiero de Habitantes se realizará atendiendo al Plan Estratégico diseñado durante los siguientes 5 años y cuantificando los Planes de Marketing, Recursos Huma-nos y Operaciones determinados por Habitantes. Conforme a estos Planes Estratégicos de Habitantes se establecerán las Cuentas de Re-sultados, el Balance y Cuadro de Tesorería de los cinco primeros años en el escenario más real así como los escenarios optimista y pesimista. Estos datos nos determinarán la rentabilidad y rendimiento de Habitantes así como la viabilidad del proyecto planteado. Inicialmente se realizará un análisis financiero del Balance durante los 5 primeros años de Habitantes destacando y explicando las partidas más significativas para posterior-mente realizar un análisis económico de su Cuenta de Resultados. Será igualmente significativo explicar el cuadro de tesorería de Habitantes como sus ratios económicos financieros más significativos. Habitantes, establece en su Plan Estratégico un crecimiento de su negocio basado en la apertura de nuevas Habitanterias físicas arrendando sus instalaciones y acondicionán-dolas para el desarrollo de su actividad. Estableceremos un análisis de coste por servicio realizado observando el beneficio anual después de repercutir los costes directos y costes indirectos asignados a cada servicio en función del coste de personal. Al quinto año de funcionamiento Habitantes estará presente en seis provincias (Madrid, Barcelona, Sevilla, Málaga, Valencia y Zaragoza) con un total de 66 Habitantería físicas alcanzando unas ventas de 134 MM € y unos beneficios netos de 28 MM € (20,9% s/total ventas). 9.2 ESTADOS FINANCIEROS

9.2.1 Balance

El Balance de Habitantes presenta una estructura financiera equilibrada pricipalmente debido a un desfase favorable entre el período medio de cobro y el período medio de pago. Entre las partidas más reseñables destacan:

Pasivo

Habitantes adoptará una posición conservadora de endeudamiento debido principalmen-te a la gran generación de recursos debido al desfase positivo de cobros y pagos.

Fondos Propios


El Capital social de Habitantes se compone de 150.000 acciones a 10 € cada una lo que supone un capital social totalmente desembolsado de 1.500.000 Euros (91% s/total activo). Este importe no variará a lo largo de los 5 años de la sociedad. Habitantes capitalizará anualmente los beneficios que comenzarán a producirse a partir del segundo año hasta el cuarto y quinto año cuando se repartirá el 50% de los benefi-cios generados.

Los Fondos Propios en el quinto año se situarían en 30,9 MM € (81,9% s/total Activo), lo que supone una sociedad altamente capitalizada.

Exigible a largo plazo

Habitantes se apalancará el primer año con un préstamo personal por 600 M € a 5 años concedido por una entidad financiera a un tipo de interés del 8%. Las condiciones se justificarían al ser una empresa de reciente constitución para cubrir las primeras inver-siones en acondicionamiento de las dos Habitanterías iniciales y en previsión de la futu-ra expansión en el resto de los años. La suficiente generación de tesorería debido al corto período medio de cobro permite abordar el acondicionamiento de las nuevas Habi-tanterías sin necesidad de mayor endeudamiento.

Otra partida significativa son las provisiones para riesgos y gastos que contemplan prin-cipalmente las provisiones establecidas por Habitantes ante posibles futuros despidos e indemnizaciones de personal cuya evolución se establece en torno a un 3% s/total gas-tos de personal con una evolución constante.

Exigible a corto plazo

Dentro de esta partida se contempla la parte a corto plazo del préstamo concedido co-mo el pago a sus proveedores. Los proveedores de Habitantes son principalmente sus propios prestadores de servicio que cobran a mes vencido (30 días). También se con-templa el pago a los proveedores de inversiones por acondicionamiento de locales que arrienda cuyo período medio de pago se estima en torno a 30 días.

A partir del tercer año, la inversión en la adquisición de un local para Servicios Centrales por 7 MM € se pagará en el plazo de 3 años acordando con el proveedor el pago me-diante pagarés a la orden por importe de 2.333 M € y vencimiento a uno, dos y tres años.

Otras partidas significativas sería la Hacienda Pública acreedora por IVA y por I/Sociedades.

Activo

Habitantes ha optado por no invertir en inmovilizado desde el primer año debido al alto coste que ello supondría inicialmente para la compañía.

La estrategia de Habitantes se centrará en establecerse en las nuevas zonas de expan-sión mediante el acondicionamiento del local y su arrendamiento.

Dado el crecimiento esperado para el quinto año y con el objetivo de ubicar los servi-cios centrales de la compañía se determina la adquisición de un inmueble por 7 MM € amortizable en 7 años.


La inversión en acondicionamiento de las Habitanterias así como su mobiliario, equipos informáticos y otro material crecerá de acuerdo al programa de expansión determinado, siendo la inversión global anualizada la siguiente:

año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

CAPEX ANUAL 462.972 1.799.352 10.701.376 4.626.720 4.858.056

De esta forma el inmovilizado material pasa de representar un 23% s/total activo en el primer año a un 28% en quinto año de funcionamiento. Las inmovilizaciones inmateriales de Habitantes corresponderán a partir del segundo año a la inversión de la plataforma H@bitantes por un valor de 180 M € amortizable en cuatro años, sin que se estime que varíe en los años sucesivos.

Los gastos de establecimientos estimados para la puesta en marcha del negocio se si-tuan en 15 M €.

Activo Circulante

El activo circulante de Habitantes es una de las partidas más significativas del balance debido principalmente a su corto período medio de cobro debido a la caraterísticas in-trínsecas del negocio.

La cifra de clientes pasan de situarse en el primer año en 45 M € (3% s/total balance) a 13 MM € (35% s/total balance). La variación porcentual se justifica al incrementarse anualmente el número de clientes procedentes de empresas con un período medio de cobro mayor. El excendente de tesorería que se genera se inmoviliza en IFT a partir del segundo año (Fondos de Inversión y Plazos) en torno a un 50% s/total tesorería.

De forma resumida el Balance cuenta con el siguiente detalle:

BALANCE


Activo Inmovilizado 400.069 1.949.568 10.622.347 11.472.040 10.767.218Activo Circulante 1.247.672 594.674 10.252.163 20.879.869 26.946.497

TOTAL ACTIVO 1.647.741 2.544.242 20.874.509 32.351.909 37.713.715Fondos Propios 609.930 902.864 7.313.564 17.425.431 30.899.133Exigible a Largo plazo 654.149 661.450 1.010.902 1.636.966 2.523.052Pasivo circulante 383.661 979.928 12.550.043 13.289.512 4.291.530

TOTAL PASIVO 1.647.741 2.544.242 20.874.509 32.351.909 37.713.715

9.2.2 Cuenta de Resultados

La cuenta de resultados de Habitantes se incrementa anualmente conforme a la estra-tegia de expansión anual determinada por la sociedad con el siguiente detalle


AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

TOTAL INGRESOS 1.792.794 12.146.402 44.003.162 86.927.949 134.204.678

La evolución de las ventas se corresponden al número de Habitanterías que se apertu-ran alcanzando los 66 locales en el año quinto.

Estas ventas están calculadas estimando un porcentaje de ocupación del 60% el primer año, el 85% el segundo año y el 92% a partir del tercer año.

Especial importancia tiene para el negocio de habitantes el gasto de personal debido a que la prestación de todos sus servicios depende del capital humano. Detallamos la evo-lución del gasto de personal encontrándose directamente correlacionado con el número de Habitanterías y zonas donde se establece la sociedad:


Gasto de Personal 1.804.976 8.715.003 27.030.055 54.565.525 84.101.726

El gasto de personal incluye el gasto por puesto tanto en Servicios Centrales de la Habi-tantería como los prestadores de servicio, los gastos de formación que se estima en un 5% s/total gastos, gastos de seguros para los prestadores, 2% s/total gastos de perso-nal y gastos por indemnizaciones por despido que se estima en torno al 2% s/total gas-tos de personal.

El número de personal de los prestadores de servicios a domicilios o externos a la Habi-tanterías se ha calculado estimando un coeficiente de eficiencia del 65% para el primer año, del 75% para el segundo año y del 90% a partir del tercer año.

Minorando los gastos de personal el margen operativo de Habitantes anualizado cuenta con el siguiente detalle:

RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Margen Operativo -0,01 0,28 0,39 0,37 0,37

La eficiencia del negocio se demuestra en esta evolución que pasa de ser negativa en el primer año al 37% en el quinto año.

Minorando el resultado operativo al resto de los gastos de explotación: Marketing que contempla todos los gastos realizados para el desarrollo de las distintas campañas anuales, Gastos Generales (Comunicaciones, Limpieza y Mantenimiento, Seguros de Locales, Alquileres, Consultoría, Servicios de Profesionales Independientes, Licencias, Impuestos y Tasas, Contingencias y Otros Gastos) entre los que destacan los gastos por alquiler de los locales donde se desarrolla la actividad de las Habitanterias, amortizacio-nes y Provisiones por futuras indemnizaciones dado que el personal se considera como principal activo.

El resultado de explotación descontado estos gastos cuenta con el siguiente detalle anualizado:


Resultado de Explotación (BAII) -810.070 499.067 9.053.376 18.623.228 31.925.874

Los gastos financieros corresponden a los intereses del préstamo personal de 600 M € mientras que los ingresos financieros a partir del segundo año corresponden a los inter-


eses generados de las inversiones en plazos fijos y Fondos de Inversión de la tesorería excendentaria.

Los gastos extraordinarios corresponden a acciones no esperadas que a partir del tercer año con 25 Habitanterías sucederían.

Descontando los resultados financieros y extraordinarios se establecen unos resultados antes de impuestos anualizado con el siguiente detalle:


Resultado antes de Impuestos -890.070 450.667 7.856.214 17.490.228 31.209.874

El margen de este resultado antes de impuestos el quinto año se situaría en el 23% s/total ingresos.

Descontando el efecto fiscal, el beneficio neto anualizado es el siguiente:


Bº Despues de Impuestos -890.070 292.934 6.410.701 12.868.648 21.286.418

El beneficio neto sobre total ventas en el quinto año se situaría en el tercer año en el 15% , este mismo importe en el cuarto año y ascendiendo al 16% en el quinto año.

De forma global establecemos que la Cuenta de Resultados anualmente considerada tiene el siguiente detalle

CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5TOTAL INGRESOS 1.792.794 12.146.402 44.003.162 86.927.949 134.204.678Gasto de Personal 1.804.976 8.715.003 27.030.055 54.565.525 84.101.726Margen Operativo -12.181,31 3.431.398,38 16.973.107,09 32.362.423,66 50.102.952,79Resultado de Explotación (BAII) -810.070 499.067 9.053.376 18.623.228 31.925.874Resultado de la Act.Ordinaria -890.070 450.667 9.160.376 18.990.228 32.209.874Resultado antes de Impuestos -890.070 450.667 7.856.214 17.490.228 31.209.874Bº Despues de Impuestos -890.070 292.934 6.410.701 12.868.648 21.286.418

9.2.3 Ratios Entre los ratios más significativos que hemos considerado los siguientes: El Fondo de maniobra de Habitantes evoluciona de forma desigual con el siguiente detalle anual no considerándose especialmente relevante debido a la característica in-trínseca del negocio de cobrarse a un plazo muy inferior que el pago.

RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Fondo de Maniobra 721.851,18 -13.787,67 -456.151,95 11.350.453,03 29.134.204,32

El ROA (Return on Assets) de Habitantes evoluciona positivamente alcanzando en el quinto año una rentabilidad sobre el activo de Habitantes del 56% principalmente por un incremento de su rotación con el siguiente detalle anualizado:


RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5ROA -0,49 14,03 30,94 39,88 56,48

Margen -0,45 0,04 0,21 0,21 0,24

Rotación 1,09 4,77 2,11 2,69 3,56 El ROE (Return on Equity) de Habitantes evoluciona desigualmente obteniendo una ren-tabilidad por fondos propios del 69% en el quinto año. RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

ROE -1,46 0,32 0,88 0,74 0,69 La evolución anual de otros ratios igualmente relevantes cuenta con el siguiente detalle: RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Ratio de Endeudamiento 1,70 1,82 1,85 0,86 0,22

Ratio de Liquidez 3,25 0,61 0,82 1,57 6,28

Ratio de Tesoreria 2,32 0,09 0,33 0,59 1,60Ratio Solvencia 1,59 1,55 1,54 2,17 5,53 Observamos como Habitantes genera recursos suficientes para invertir en la adquisición del local donde establecerá los Servicios Centrales y opta por la opción prudente de no apalancarse. El Cash-flow de habitantes (Beneficios más amortizaciones) evoluciona de una forma especialmente positiva conforme a la expansión diseñada situándose en 66 locales en 6 provincias de España. Habitantes es capaz de generar un cash-flow en el tercer año de 8,3 MM € y alcanza los 26 MM € en el quinto año gracias al mantenimiento de los már-genes de explotación acompañado de su nulo apalancamiento y escasos resultados ex-traordinarios. Su detalle anualizado es el siguiente: RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Cash-flow -815.166,97 674.787,03 8.391.297,82 16.597.675,20 26.801.296,09 Entre los ratios que consideramos igualmente relevantes atendiendo al número de per-sonal contratado destacan: RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Gastos de personal/ventas 1,01 0,72 0,61 0,63 0,63Resultados por personal -11.273,23 764,15 5.398,78 5.651,53 6.223,42Ventas/nº personal 22.706,74 31.685,28 37.057,29 38.176,16 39.236,88 En todos ellos destacan su evolución positiva de eficacia y eficiencia del personal, siendo capaz de generar unos resultados por empleado en el quinto año de 6 M € y unas ven-tas por personal de 39 M €. El Valor Actual Neto considerando un tasa de descuento del 10% de 34 MM € y la TIR de las inversiones consideradas alcanza el 21%. Como elemento igualmente significativo destacamos el período medio de cobro que anualmente cuenta con el siguiente detalle en días:

AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5PERIODO MEDIO DE COBRO PONDERADO 8 7 14,5 18,75 31


9.2.4 Cuadro de Tesorería Habitantes es capaz de generar una tesorería suficiente anualmente para acometer sus inversiones anuales siendo gracias al capital social y al préstamo personal positivo en todos los años. La estructura del negocio (plazos de cobros muy cortos y superiores a los de pago) posibilita una generación suficiente posibilitando el reparto de beneficios el cuarto y quinto año (50% s/total reservas y beneficio) y la adquisición a un plazo de tres años sin apalancamiento de un local para los servicios centrales.

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5NETO MOVIMIENTO DE TESORERIA 890.566,04 170.668,24 8.224.400,79 15.699.916,40 13.724.579,00 9.2.5 Rentabilidad por Servicio Hemos calculado la rentabilidad por servicio que anexamos en el Proyecto observando de forma general que los servicios que se prestan en las Habitanterias tienen una ren-tabilidad mayor que los generados a domicilio del cliente y por tanto menos planificados precisando un mayor número de personal. La expansión de Habitantes mediante locales en arrendamiento se justificaria al obte-ner mayor rentabilidad en los servicios prestados dentro de la Habitanteria que los pres-tados a domicilio obteniendo mayor rentabilidad anualmente a medida que se consigue mayor volumen de negocio. Escenario Pesimista En el escenario pesimista de Habitantes se estima que exclusivamente se atenderá aquellos servicios que se dimensionan en una Habitanteria física incluyendo aquellos servicios que se prestan a domicilio con personal de las Habitanterias. Se estima el mantenimiento de los planes de expansión en la apertura de Habitanterías llegando a las 66 Habitanterías y presencia en las 6 provincias previstas. A nivel financiero se mantiene igualmente el capital social de 1,5 MM € y el préstamo de garantía personal de 600 M €. La cuenta de resultados anualizada en este supuesto tendría el siguiente detalle: CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5TOTAL INGRESOS 1.423.968 8.825.708 27.245.014 52.704.705 79.301.243Gasto de Personal 1.344.320 6.579.507 20.385.650 38.983.461 60.000.752Margen Operativo 79.648,01 2.246.200,86 6.859.363,92 13.721.243,24 19.300.491,47Total Gastos de Explotación 784.069 2.868.266 6.720.399 11.271.734 14.454.050Resultado de Explotación (BAII) -704.421 -622.065 138.965 2.449.510 4.846.442Resultado de la Act.Ordinaria -784.421 -686.065 90.965 2.417.510 4.830.442Resultado antes de Impuestos -784.421 -686.065 90.965 2.417.510 4.830.442Bº Despues de Impuestos -784.421 -686.065 59.127 1.571.381 3.139.787 Habitantes según este supuesto pesimista comenzaría a obtener beneficios a partir del tercer año cuando se alcanza un volumen de negocio de 27 MM €, siendo la generación de cash-flow positiva a partir del tercer año. RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Cash-flow -709.517,98 -304.212,09 1.039.724,10 3.300.408,17 5.654.665,23


No obstante y a pesar de las características del negocio con un bajo periodo medio de cobro de sus clientes y su mayor periodo medio de pago, la generación de tesorería cuenta con el siguiente detalle anualizado:

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5NETO MOVIMIENTO DE TESORERIA 1.013.996,65 -1.186.580,68 1.191.791,65 901.850,09 -8.191.078,41 Se observa como en los años 2 y 5 Habitantes precisa de financiación ajena o bien un incremento de su recursos propios (aumento de capital social) para poder llevar a cabo su proceso de expansión. Como plan de Contingencia estableceríamos manteniendo los mismos supuestos que en el modelo pesimista ralentizando el plan de expansión de habitantes con el siguiente supuesto:

HABITANTERIASAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Habitanterias en alquiler 2 5 10 25 40 Con esta estructura de inversiones la cuenta de resultados a obtener contarían con el siguiente detalle: CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIAS

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5TOTAL INGRESOS 1.423.968 8.825.708 27.245.014 52.704.705 79.301.243Gasto de Personal 1.341.351 4.917.945 14.147.364 30.228.921 48.246.174Margen Operativo 82.617,06 3.907.762,68 13.097.649,20 22.475.783,23 31.055.069,01Total Gastos de Explotación 729.115 1.942.855 3.785.481 7.559.422 10.343.895Resultado de Explotación (BAII) -646.498 1.964.907 9.312.169 14.916.362 20.711.174Resultado de la Act.Ordinaria -726.498 1.900.907 9.264.169 14.884.362 20.695.174Resultado antes de Impuestos -726.498 1.900.907 9.264.169 14.884.362 20.695.174Bº Despues de Impuestos -726.498 1.900.907 6.021.710 9.674.835 13.451.863Cashflow operativo -651.595 2.282.761 7.002.307 11.403.862 15.966.741 Con el Plan de Contingencia se obtendría beneficios a partir del segundo año con unos ingresos globales en el quinto año de 79 MM € un beneficio neto de 13,4 MM € (16% s/total ingresos) y un cash-flow en el quinto año de 15 MM €. El cuadro de tesorería que resultaría permitiría acometer a un ritmo más lento la expan-sión de habitantes alquilando todos sus locales sin necesidad de un mayor apalanca-miento ni obtención de nuevos recursos como se detalla anualmente:

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5NETO MOVIMIENTO DE TESORERIA 1.087.892,67 1.972.612,27 9.764.716,05 13.917.327,03 8.594.280,36

Área: Proyectos

Resumen Ejecutivo

Servicios Integrales de cuidado



Fecha: Enero 2007

A. PRESENTACIÓN El equipo humano que ha desarrollado este plan de negocio está compuesto por cuatro personas con el talento, la aptitud y las competencias necesarias para llevar a cabo con éxito el proyecto de la empresa de servicios Habitantes. Habitantes es una empresa de servicios integrales de cuidado que atiende tanto necesidades planificadas como imprevistas, y que presta sus servicios de forma localizada en sus propias instalaciones, pero también de forma deslocalizada en aquellos lugares dónde lo soliciten sus clientes, como, por ejemplo, sus domicilios, empresas, comunidades de vecinos, etc. Habitantes vende servicios de cuidado a personas dependientes, mayores (>65 años) y pequeños (<12 años), que no son capaces de atender el 100% de sus necesidades por si mismas, y que requieren el apoyo de terceras personas. A los familiares de las personas dependientes, Habitantes también les proporciona un instrumento para la mejora de su calidad de vida, permitiéndoles una gestión más eficaz de su tiempo, y de los recursos sociales y económicos proporcionados por las administraciones públicas.

Clientes dependientes

Niños Ancianos

Familiares no dependientes

Localización de la

prestación Servicios

0-3 4-6 7-12 65-74 75-84 +85 Adultos +18

Escuela infantil sí - - - - - -

Horario extendido escuela infantil sí - - - - - -

Peque-park sí sí - - - - -

Servicio de comedor sí * sí sí sí sí sí sí

Fisioterapia sesiones individuales sí sí sí sí sí sí sí

Fisioterapia sesiones de grupo - - - sí sí sí -

Seguimiento dietética - - - sí sí sí -

Terapia Ocupacional - - - sí sí sí -

Nuevas tecnologías - - - sí sí sí -

Inst

alac

iones

pro

pia

s:

Hab

itan

terías

Aula de la memoria - - - sí sí sí -

Canguro sí sí sí - - - -

Cuidado de niños enfermos sí sí sí - - - -

Apoyo a la ayuda informal sí sí sí sí sí sí sí

Fisioterapia sí sí sí sí sí sí sí

Compañía - - - sí sí sí -

Ayuda a la vida diaria - - - sí sí sí -

Dom

icili

o

clie

nte

s

Enfermería por horas y/o meses - - - sí sí sí -

Canguro en empresas a grupos sí - - - - - -

Actividades extraescolares - sí sí - - - -

Ludotecas en com. de vecinos - sí sí - - - -

Inst

alac

ion.

AJE

NAS

Ludotecas en residencias - - - sí sí - -

Teleasistencia integral teléfono / web sí sí sí sí sí sí sí

Televigilancia servicios sí sí sí sí sí sí -

Comunidad virtual Habitantes sí sí sí sí sí sí -

Asistencia telefónica integral. - - - sí sí sí -

Tel

e-se

rvic

ios

Gestión reconocimiento dependientes - - - sí sí sí -

Según la expansión territorial estratégica planteada por Habitantes, en el 5º año se dará servicio a 54.173 clientes en 6 provincias españolas, a través de 3.420 prestadores directos de servicios de cuidado, generando unos beneficios después de

impuestos de 21.286.418 €, a partir de unas ventas de 134.204.678 €, con una rentabilidad del 16% y un cash-flow de 26.801.296 €.

B. MISIÓN, VISIÓN Y CULTURA Misión: Mejorar la calidad de vida, familiar y laboral, de los habitantes dependientes y de sus familiares. Visión: Proporcionar a la sociedad un instrumento a través del cual los servicios, la información y la energía, fluyan enriqueciendo la vida familiar de sus habitantes. Cultura: Atención a las personas, tanto a los habitantes clientes, como a los habitantes trabajadores en la empresa.

C. SITUACIÓN SECTOR Actores presentes en el sector El sector de los servicios de cuidado de dependientes está muy atomizado en los servicios a niños menores de 3 años, al contrario de lo que ocurre para el caso de los servicios a mayores donde sí hay grandes actores de referencia. A la fuerte competencia hay que añadir la importante presencia de los cuidadores informales, normalmente mujeres, que se ocupan del cuidado de sus familiares. Cambios y oportunidades

El mercado español de consumidores de servicios de cuidado ha sufrido importantes cambios en los últimos años, en línea con lo ocurrido en las sociedades europeas de nuestro entorno, pero de forma más acelerada. Se está produciendo un rápido envejecimiento de la sociedad española, cuya proporción de mayores de 65 y 80 años, crece desde los actuales 16,8% y 4,6% a los 17,6% y 5,4% en el año 2011. Además, el perfil socioeconómico de los mayores está cambiando, y cada vez disponen de más recursos económicos. Los cambios en el modelo de familia y la incorporación de la mujer al trabajo aumentan los ingresos medios familiares españoles, y reducen el apoyo informal. El número de personas sobreocupadas también está aumentando debido al incremento de los tiempos y distancias de desplazamiento entre los lugares de residencia y de trabajo. La nueva Ley de Dependencia que ha entrado en vigor el 1 de enero de 2007, y que reconoce el derecho de los dependientes a recibir servicios de cuidado ha supuesto el reconocimiento de una realidad que permanecía oculta tras las redes de apoyo informal, fomentando así la profesionalización de los servicios de cuidado a dependientes, gracias a las dotaciones económicas previstas por las Administraciones Públicas: 25.000 MM € del 2007 al 2015. A partir de los estudios sociodemográficos de los Institutos Nacionales de España y sus Comunidades Autónomas, del estudio de mercado cualitativo realizado por GMI-MR para Habitantes en la Comunidad de Madrid por la metodología del focus-group, y del estudio cuantitativo realizado por Sondea sobre una muestra de 2808 hogares, se identificaron los servicios más demandados, los perfiles de los consumidores y el tamaño del mercado.

Perfil Mostró interés en servicios - Hogares en los que el menor <12 años y no convive con ningún hermano o asimilado >16. - Hogares bi-parentales de doble ingreso. - Hogares monoparentales en general.

- Servicio de canguro. - Apoyo a la ayuda informal. - Cuidado de niños enfermos - Escuela infantil

- Hogares con personas solas > 75 años. - Servicio de compañía. - Ayuda a la vida diaria.

- Hogares en los que convive al menos un anciano de 65 años o más.

- Fisioterapia en grupo - Seguimiento y programación dietética - Terapia Ocupacional - Nuevas tecnologías - Aula de la memoria

- Sin perfil específico.

- Servicio de enfermería por horas - Servicio de enfermería por meses - Fisioterapia - Peque Park

D. ESTRATEGIA

El objetivo de Habitantes es alcanzar en 5 años el suficiente volumen de clientes en los núcleos de las provincias con más de 500.000 habitantes como para constituirse en una verdadera plataforma de servicios de cuidado, y la reputación de marca referente en el sector, “el Corte-Inglés de los servicios de cuidado”. Aprovechando el potencial planteado por la Ley de Dependencia en un mercado ya de por sí creciente, Habitantes se expandirá rápidamente por la geografía española con objeto de minimizar las posibilidades de introducción de nuevos competidores, y de alcanzar rápidamente notoriedad en su imagen de Marca.

Para llevar a cabo esta estrategia, se dedican importantes recursos económicos, materiales y personales a la gestión de los recursos humanos de Habitantes y también a la gestión individual de las expectativas y necesidades de los clientes.










Posicionamiento Habitantes tiene un posicionamiento “emocional” en calidad, y lo lleva a cabo mediante la atención, venta y prestación personal de los servicios de cuidado que provee a través de sus recursos humanos. Los servicios que Habitantes ofrece requieren la total confianza de los clientes en la capacitación y buen hacer de sus prestadores de cuidados. La reputación de la empresa debe servir de reclamo para los profesionales del sector (educadores, asistentes en geriatría, fisioterapeutas, etc.) y de garantía para los potenciales usuarios. El USP de Habitantes invita a todos los potenciales usuarios a participar de la experiencia de ser cliente:

¿Te dejas mimar? Habitantes: servicios integrales de cuidado Estrategia A partir del reframing de los modelos existentes, Habitantes propone un nuevo modelo de negocio, diferenciándose de sus competidores en la aplicabilidad y calidad de los servicios ofrecidos:

- No se venden “estancias” para consumir el tiempo, se venden servicios de cuidado a los dependientes y a sus familiares: cuidado integral de los hogares y familias

- No se segmentan los clientes de acuerdo a la naturaleza de su dependencia, sino de acuerdo a sus relaciones con el resto de miembros de su hogar y su familia: las “Habitanterías” son un nuevo modelo de centro asistencial que reúne en un mismo espacio a dependientes mayores y pequeños, y también a sus familiares.

- Los servicios no se limitan a localizaciones específicas ni a horarios establecidos: el acceso al servicio acompaña a la persona en todo momento y lugar gracias a la gestión integrada de los clientes a través de la plataforma accesible por teléfono (voz o sms) e internet (portal o web mail).

E. PLAN DE MARKETING

El sector de los servicios de cuidado es multidoméstico, se comienza con acciones muy focalizadas (BTL) antes de conseguir el volumen necesario para realizar ATL. Las acciones en promoción están apoyadas por otras de marketing viral a través de los canales tecnológicos de comunicación con los clientes. Producto / Servicio Las particularidades que diferencian los servicios de Habitantes del resto de la oferta, son:

- Aplicabilidad total, cubriendo peticiones planificadas e imprevistas, abarcando todos los servicios existentes para individuos dependientes, niños o mayores, y prestándose en el lugar que necesite el cliente.

- Posicionamiento en calidad percibida por los clientes, gracias a la escucha permanente de los clientes a través de la plataforma H@bitantes.

- Fuerte apuesta por un personal altamente cualificado, a través de las políticas de formación, desarrollo profesional y salarial gestionadas desde el propio departamento de RRHH de Habitantes.

- Gestión individualizada de los clientes, que permite conocer la doble dimensión: “dimensión cliente” (datos sociodemográficos y comportamentales) y la “dimensión estado” (en qué estado se encuentra su relación con Habitantes).

Precio.

El posicionamiento del precio de los servicios prestados por Habitantes se encuentra por encima de la media del mercado, debido a las características diferenciadoras de la empresa. Distribución

Servicios prestados en locales propios: Habitanterías. Como novedad reseñable, en los centros propios de Habitantes se van a aunar servicios dirigidos a mayores y pequeños al mismo tiempo. Servicios prestados fuera de las Habitanterías. Se crea el concepto de Habitantería virtual para cubrir la demanda de servicios no atendida por las Habitanterías físicas. Promoción. El siguiente cuadro muestra el presupuesto de Marketing anualizado, comparado con la expansión prevista, el número de clientes mínimo a atender, y los ingresos esperados.

PRESUPUESTO MKT. ANUALIZADO Año 1º Año 2º Año 3º Año 4º Año 5º

ESTUDIO CUALITATIVO Y CUANTITATIVO 30.000 0 0 30.000 0

WELLCOME PACK PARTICULARES 2.969 23.519 59.844 92.494 143.017MANUAL DE IDENTIDAD CORPORATIVA 167 1.048 2.124 4.045 5.690IMANES SUELTOS 495 3.920 10.881 15.766 16.252DOSSIER COMERCIAL EMPRESAS 0 0 1.352 3.218 4.370

SOPORTES EXTERIORES 77.560 349.020 349.020 465.360 465.360BUZONEO Y PLV 23.800 96.600 273.400 471.000 471.000

PRENSA LOCAL 58.400 63.800 0 0 0PRENSA NACIONAL 0 0 127.050 127.050 127.050RADIO 0 0 0 20.220 20.220

RRPP 2.620 4.040 7.960 17.000 25.800MARKETING EN INTERNET 1.650 1.650 1.650 1.650 1.650GASTOS INSTITUCIONES 12.800 12.800 25.600 38.400 76.800GASTOS AGENCIA PUBLICIDAD 9.000 4.100 5.400 8.500 13.500

Totales 219.460 € 560.497 € 864.281 € 1.294.703 € 1.370.709 €

CLIENTES/AÑO Año 1º Año 2º Año 3º Año 4º Año 5º

Total Clientes anualizado 495 3.920 18.134 35.036 54.173Total Clientes Empresas 0 0 451 1.073 1.457Total Clientes Particulares 495 3.920 17.684 33.963 52.716

NÚMERO DE PRESTADORES 74 466 1.416 2.697 3.793

NÚMERO DE HABITANTERÍAS Año 1º Año 2º Año 3º Año 4º Año 5º Total

Madrid Municipio 2 7 8 17Madrid Provincia 4 9 13Acumuladas 2 9 21 30 30Barcelona Municipio 4 5 9Barcelona provincia 2 8 10Acumuladas 0 0 4 11 19Málaga Municipio 3 3Málaga Provincia 1 1Acumuladas 0 0 0 0 4Sevilla Municipio 4 4Sevilla Provincia 1 1Acumuladas 0 0 0 4 5Valencia municipio 4 4Acumuladas 0 0 0 0 4Zaragoza Municipio 4 4Acumuladas 0 0 0 0 4Expansión 2 7 16 20 21 66Habitanterias acumuladas 2 9 25 45 66

RATIOS Año 1º Año 2º Año 3º Año 4º Año 5º

INGRESOS TOTALES 1.792.794 € 12.146.402 € 44.003.162 € 86.927.949 € 134.204.678 €INGRESOS POR CLIENTE 3.623,47 € 3.098,70 € 2.426,50 € 2.481,12 € 2.477,33 €% DE GATOS SOBRE VENTAS 12,24% 4,61% 1,96% 1,49% 1,02%

MA

TER

IAL

E

NTR

EGA

BTL

ATL

Evidencia física Los diferentes elementos de este apartado tienen la misión de hacer tangibles los servicios prestados. El logotipo de Habitantes, inspirado en la propia imagen de las Habitanterías, ha sido diseñado en sus diferentes versiones para aparecer en todos estos elementos, aportando imagen de Marca. Tarjeta Habitantes: se entrega junto con el wellcome pack, con la primera contratación de un servicio. Lleva un chip electrónico identificativo para cada cliente y puede servir para pagar servicios contratados. Habitanterías: contarán con paneles e iconos que refuercen la Marca HABITANTES, los colores y la tipografía seguirán las líneas establecidas en la imagen corporativa. Además, las instalaciones siguen un diseño que permite mostrar al exterior parte de los procesos que transcurren en su interior. Procesos Valor aumentado de los Servicios. La homogenización de los procesos internos (manuales de procedimientos) ayuda a conseguir un servicio superior, facilitando al máximo la prestación a todos los implicados en cada transacción (personal interno y clientes). Dimensión cliente y dimensión estado. Estas dimensiones sirven para clasificar a los clientes y determinar cómo para actuar sobre ellos, pues todas las transacciones son registradas por el software CRM. Personas Cada empleado de la empresa recibirá un manual corporativo que recoge toda la información relativa a beneficios sociales, políticas de RRHH, de formación, y el Plan de evangelización, formado por el conjunto de beneficios sociales, ventajas para empleados e incentivos por gestión de clientes (gestión del churn y nuevas ideas) encaminadas a buscar compromiso e identidad corporativa. Clientes: Uso del CRM. Marketing individualizado gracias a que la gestión de todos los procesos relacionados con la prestación y demanda de los servicios (solicitud, pago, evaluación, etc.) se realiza mediante la plataforma H@abitantes y queda registrada en el CRM: conocimiento del VIN y del VEN de los clientes. Gestión del Churn: Las acciones utilizadas para combatir el Churn, estarán ligadas a las estrategias de Marketing interno, para intentar reactivar a todos estos clientes dormidos. Marketing para las instituciones públicas Aislando la importancia que tiene la Ley de Dependencia de Enero de 2007, Habitantes ha diseñado un plan específico para actuar como partners de la administración pública y la autonómica. El objetivo es conseguir que las administraciones públicas se impliquen en el desarrollo de la plataforma H@bitantes, recogiendo las necesidades y sugerencias para una óptima integración de nuestra empresa en la plataforma de la dependencia.

F. PLAN DE RRHH La gestión integral de los recursos humanos es una competencia clave para la consecución de los objetivos estratégicos de Habitantes. Las políticas de personal están enfocadas a la promoción y recompensa económica de los profesionales que aportan más valor a los clientes de Habitantes, con el objetivo de hacer del personal una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Personal directo

Los perfiles de los prestadores directos de servicios de cuidado son

- Recién licenciados (fisioterapia, enfermería) o graduados (auxiliares en geriatría, educación infantil) con las competencias y actitudes requeridas para desarrollar su carrera profesional en Habitantes: empatía y responsabilidad social, orientación al cliente, capacidad de aprendizaje, flexibilidad, iniciativa, motivación y ambición.

- Profesionales con experiencia que valoren las posibilidades que se les ofrece para gestionar la cantidad de tiempo que desean trabajar: personas con hijos que desean compatibilizar su vida profesional y familiar de forma flexible.

- Inmigrantes latinoamericanos seleccionados, contratados y formados en sus países de origen mediante acuerdos con ETTs especializadas.

El perfil inicial de los puestos directivos de las Habitanterías coincide, inicialmente, con el de profesionales con gran experiencia en el sector profesional de educación o sanidad, incluso personas ya jubiladas, aprovechando las posibilidades ofrecidas por el desarrollo reglamentario de la ley de jubilación gradual y flexible 35/2002. Aprovechando la creación de puestos de trabajo provocada por la expansión en prestación de servicios localizados (Habitanterías), y servicios deslocalizados (domicilios, empresas, etc.), se gestionan los planes de carrera profesional que, conjuntamente con la formación, permiten la progresiva incorporación de los licenciados a los puestos directivos de las Habitanterías físicas y virtuales.

G. PLAN DE OPERACIONES

Los servicios prestados en instalaciones propias se organizarán por los horarios que el centro fije en función de la demanda local. Las Habitanterías pondrán a

Semana

1ª Semana

2ª Semana

3ª Semana

4ª Semana

5ª Semana

1ª Semana


28 29 30 31 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

11 12 13 14 15 16 17

18 19 20 21 22 23 24

25 26 27 28 29 30 1

2 3 4 5 6 7 8

Plataforma Web Habitantes

PrestadorServicio

Cliente

Publica disponibilidad

Área proveedores Área Clientes Consulta disponibilidad

servicio

Solicitud servicio

Confirma servicio solicitado


Cuestionario de servicio


Cuestionario Calidad Servicio

Prestación del servicio

disposición de servicios centrales un número determinado de horas de su personal para dar servicios externos. Los servicios externos se gestionarán a través de la plataforma H@bitantes según el esquema anterior. La plataforma H@bitantes, dispondrá de un software específicamente desarrollado para la empresa con las siguientes características: Software de plataforma Usando la tecnología Java el Portal Internet ofrecerá información integrada en el sistema de gestión ERP Microsoft Dynamics, también se ofrecerá el sistema de gestión de la capacidad instalada gracias a la información introducida por los clientes (demanda) y por los prestadores del servicio (oferta). Asimismo la plataforma se integrará con el sistema ERP para la realización automática de la contabilidad y facturación. Analizará la calidad del servicio en función de la información obtenida por los clientes.

La interfaz del usuario será diferente en función de la calidad del usuario, así, los clientes dispondrán de una información distinta y personalizada, que los prestadores. El área de proveedores tendrá una aplicación para la gestión de la oferta de servicios de cuidado, el seguimiento de los parámetros de calidad y cumplimiento de los niveles de servicio. El área de clientes tendrá una aplicación para la gestión de la demanda, seguimiento de los servicios y facturación de los mismos. Una vez solicitado un servicio concreto, se genera automáticamente un aviso al cuidador encargado de prestarlo, que requiere una contestación por su parte, para que quede finalmente asignado a ese cliente, en ese horario. Esta plataforma tendrá un desarrollo especial para clientes que quieran conectar con dispositivos PDA o con teléfonos móviles, con menos complejidad, pero que ofrezca todas las posibilidades de contratación de servicios. Pasarela de pagos El método de cobro es a través de la pasarela de pagos de nuestro banco que se integrará en la plataforma H@bitantes

Localización de prestadores Mediante un sistema de localización GSM (por triangulación de antenas) que se integre en la plataforma, se pretende optimizar la prestación del servicio y minimizar el tiempo de desplazamiento de los prestadores del servicio, las rutas de los prestadores serán propuestas por el calculador de rutas integrado en la plataforma web H@bitantes.

H. RESULTADOS FINANCIEROS Habitantes presenta una estructura financiera equilibrada, con un crecimiento en ventas exponencial motivado por un ambicioso plan de expansión que le lleva a tener 66 Habitanterías físicas en el quinto año y presencia en 6 provincias españolas.

Su crecimiento se financia principalmente a través de generación de flujos de caja anual crecientes, sin que sea necesario apalancamiento gracias a la generación de recursos por su estructura de negocio basada en un corto periodo medio de cobro y un mayor periodo medio de pago, unido a una gran rotación. Ingresos y beneficios

El detalle de sus ingresos y beneficios anuales es el siguiente (en Euros) :

AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

TOTAL INGRESOS 1.792.794 12.146.402 44.003.162 86.927.949 134.204.678

AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Bº despues de Impuestos -890.070 292.934 6.410.701 12.868.648 21.286.418

Cash-flow La evolución de su cash-flow es igualmente muy positiva alcanzando el quinto año los 26 MM € con el siguiente detalle: RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Cash-flow -815.166,97 674.787,03 8.391.297,82 16.597.675,20 26.801.296,09

Escenario pesimista

El escenario más pesimista sería aquel en el qué no hay mercado suficiente para las Habitanterías virtuales. Este escenario se produciría en caso de que la demanda de servicios de cuidado externos no creciera lo suficiente, bien porque no se desarrollara adecuadamente la ley de Dependencia, bien porque Habitantes no fuera capaz de conseguir una cuota de mercado suficiente. Esta situación llevaría al cierre de las Habitanterías virtuales, mientras que se mantendría el plan de expansión de las Habitanterías físicas, ajustando su ritmo a la generación de cash-flow. Únicamente se prestarían externamente aquellos servicios que son rápidamente rentables y que pueden ser prestados con el exceso de capacidad de los prestadores de las Habitanterías físicas: servicios de canguro, cuidado a niños enfermos, fisioterapia por horas y servicios de apoyo a la vida diaria. En este supuesto obtendríamos una TIR del 23%, con unas ventas anuales con el siguiente detalle (en euros):


AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5TOTAL INGRESOS 1.423.968 8.825.708 27.245.014 52.704.705 79.301.243

Generando unos cash-flow y unos beneficios anuales en euros con el siguiente detalle:


AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Bº Despues de Impuestos -726.498 1.900.907 6.021.710 9.674.835 13.451.863Cashflow operativo -651.595 2.282.761 7.002.307 11.403.862 15.966.741

Executive MBA 2006 Habitantes: Estudio de mercado 1 / 71

Área: Proyectos

HABITANTES Anexo 1: Estudio de Mercado



Fecha: Junio 2006


INDICE

1 INTRODUCCIÓN. ..................................................................................................... 4 1.1 La necesidad de cuidado en españa. La escala de madrid. .................................. 4 1.2 Objetivos............................................................................................................... 5 1.3 Metodología.......................................................................................................... 5 1.4 Determinación de equivalencias ........................................................................... 5

2 ESTUDIO CUALITATIVO........................................................................................ 6 2.1 Objetivos............................................................................................................... 6 2.2 Metodología del Focus Group .............................................................................. 7

2.2.1 Tipo de estudio. ............................................................................................. 7 2.2.2 Universo. ....................................................................................................... 7 2.2.3 Muestra Focus Group .................................................................................... 7 2.2.4 Muestreo........................................................................................................ 8 2.2.5 Método y técnica de producción de datos (mecánica).................................. 8 2.2.6 Método de análisis- Focus Group.................................................................. 9

2.3 Resultados............................................................................................................. 9 2.3.1 Resultados sobre oferta de servicios.............................................................. 9 2.3.2 Resultados sobre segmentación de clientes. ................................................ 10

3 ESTUDIO CUANTITATIVO................................................................................... 10 3.1 Objetivos............................................................................................................. 10 3.2 Metodología........................................................................................................ 10 3.3 Resultados obtenidos .......................................................................................... 15

3.3.1 Servicio de canguro: .................................................................................... 15 3.3.2 Apoyo a la ayuda informal: ......................................................................... 15 3.3.3 Servicio de compañía: ................................................................................. 16 3.3.4 Ayuda a la vida diaria:................................................................................. 16 3.3.5 Cuidado de niños enfermos: ........................................................................ 16 3.3.6 Servicio de enfermería por horas................................................................. 16 3.3.7 Servicio de enfermería por meses................................................................ 16 3.3.8 Fisioterapia .................................................................................................. 17 3.3.9 Servicio de guardería horario extendido...................................................... 17 3.3.10 Peque Park ............................................................................................... 17 3.3.11 Escuela infantil ........................................................................................ 17 3.3.12 Fisioterapia en grupo ............................................................................... 17 3.3.13 Seguimiento y programación dietética..................................................... 18 3.3.14 Terapia Ocupacional ................................................................................ 18 3.3.15 Nuevas tecnologías .................................................................................. 18 3.3.16 Aula de la memoria.................................................................................. 18

4 APLICACIÓN DE RESULTADOS: UBICACIONES GEOGRÁFICAS................ 18 4.1 Introducción........................................................................................................ 18 4.2 Madrid: Estudio demográfico. ............................................................................ 23

5 PROYECCIÓN DEL ESTUDIO PARA LAS HABITANTERIAS PILOTO. ......... 25 5.1 Habitantería Norte: ............................................................................................. 25 5.2 Habitantería sur................................................................................................... 29 5.3 Clientes objetivo por servicio a prestar............................................................... 34


6 ESTUDIO DE LA DEMANDA EN EMPRESAS.................................................... 41

7 APORTACIÓN A LA DEMANDA POR LA LEY DE DEPENDENCIA. ............. 47 7.1 Sistema de Autonomía y atención a la Dependencia: SAAD ............................. 47 7.2 Reconocimiento de la dependencia..................................................................... 48 7.3 Estimación de la demanda .................................................................................. 48

8 EXTRAPOLACIÓN DE LOS RESULTADOS NACIONALES A CINCO AÑOS.53 8.1 Definición de habitantería tipo ........................................................................... 53 8.2 Determinación del número de Habitanterías en núcleos urbanos. ...................... 53 8.3 Crecimiento estinmado por servicio ................................................................... 54 8.4 Clientes objetivo por servicio, año y CC.AA. .................................................... 55

8.4.1 Servicio de canguro ..................................................................................... 56 8.4.2 Servicio de apoyo a la ayuda informal ........................................................ 57 8.4.3 Servicio de compañía .................................................................................. 58 8.4.4 Servicio de ayuda a la vida diaria................................................................ 59 8.4.5 Servicio de cuidado de niños enfermos ....................................................... 60 8.4.6 Servicio de enfermería por horas................................................................. 61 8.4.7 Servicio de enfermería por meses................................................................ 62 8.4.8 Servicio de fisioterapia a domicilio ............................................................. 63 8.4.9 Servicio de chiquipark................................................................................. 64 8.4.10 Servicio de acogida horario extendido..................................................... 65 8.4.11 Servicio de escuela infantil ...................................................................... 66 8.4.12 Servicio de fisioterapia en grupo ............................................................. 67 8.4.13 Servicio de seguimiento y programación dietética .................................. 68 8.4.14 Servicio de terapia ocupacional ............................................................... 69 8.4.15 Servicio de aula de nuevas tecnologías.................................................... 70 8.4.16 Servicio de aula de la memoria................................................................ 71


1 INTRODUCCIÓN. 1.1 LA NECESIDAD DE CUIDADO EN ESPAÑA. LA ESCALA DE MADRID.

Como se ha puesto de manifiesto en numerosas ocasiones en el plan de negocio pre-sentado, la demanda de cuidado en España ha sido ponderada por la Doctora María Án-geles Durán del Consejo Superior de Investigaciones Científicas en el LA ESCALA DE MADRID, relativo a las necesidades de cuidado y a la demanda generada por esas nece-sidades. Según dicha escala, se pueden reconocer cuatro fuentes principales de demanda de cuidado que generan demanda de trabajo, y que dependen de los grupos de población en los que se origina dicha demanda: - la creada por los niños - la creada por los enfermos - la creada por los ancianos - la creada por los sobreocupados en actividades remuneradas Esta escala ha sido desarrollada para calcular la demanda general de trabajo de cuidado en un país, en un momento determinado, así como para la medición y proyección de la demanda total de cuidados de toda la población en un país. La escala Madrid ha sido construida con los siguientes supuestos. Los valores de variación de la escala se sitúan entre 1 y 2, correspondiendo el valor 1 a los indivi-duos que son capaces de auto brindarse todas sus necesidades de cuidado, y el valor 2 a aquellos individuos que necesitan de cuidado permanente durante todo el día; los va-lores intermedios, por tanto, corresponden a necesidades parciales de cuidado. Los grupos de edad se ponderan por su capacidad específica para generar demanda de cuidados, la totalidad de ésta en cada país puede así calcularse aproximadamente. Para la asignación de los valores intermedios, según los tramos de edad, se recurrió a la metodología de jueces. Los valores finalmente otorgados en la Escala Madrid son:

Grupos de edad Unidades de cuidado por persona

Niños, de 0 a 4 años 2 Niños, de 5 a 14 años 1.5 Jóvenes, de 15 a 17 años 1.2 Adultos, de 18 a 64 años 1 Mayores, de 65 a 74 años 1.2 Mayores de edad avanzada, de 75 a 84 años 1.5 Mayores de edad muy avanzada, >85 años 2

De toda la demanda existente, se analizarán en detalle las demandas creadas por los niños, de 0 a 12 años, y por los mayores de 65 años, de acuerdo con los grupos target definidos en el proyecto (precisamente como conclusión del estudio de la Doctora Du-rán).

- Niños de 0 a 3 años. - Niños de 3 a 6 años. - Niños de 6 a 12 años. - Mayores de 65 a 74 años. - Mayores de 75 a 84 años.


- Mayores de 84 años. Además, se analizará la transferencia de la demanda de cuidados generada por los gru-pos anteriores hacia los trabajadores ocupados y sobreocupados que cuentan con sufi-cientes recursos económicos pero insuficiente tiempo para cuidar ellos mismos de sus familiares (niños y mayores) dependientes.

1.2 OBJETIVOS.

Se plantearon como objetivos del presente estudio, en primer lugar determinar si los servicios que ofrece habitantes responden efectivamente a una demanda real del mer-cado, y por otra parte, la idoneidad de estos servicios con respectos a las demandas de cuidado existentes. Con los resultados de esta parte del estudio, se pulieron los servicios a ofrecer, mante-niendo, modificando, eliminando o añadiendo servicios a la cartera analizada. El siguiente paso fue cuantificar la demanda y realizar un target tanto demográfico co-mo socioeconómico, a partir del cual se determinaron tanto las áreas geográficas obje-tivo, como la política de expansión territorial de habitantes, priorizando unas zonas objetivo sobre otras en el plan de expansión. Una vez determinadas las áreas geográficas objetivo y acorde a la política de expansión expuesta en el plan, se procedió a cuantificar dicha demanda a nivel nacional, tanto la demanda potencial como la cuota de mercado objetivo, para cada uno de los servicios. Posteriormente se estudió tanto la demanda potencial y la cuota sobre mercado estima-da a partir del segundo año en el servicio a empresas. Por ultimo, se estudió la sobredemanda que producirá la entrada en vigor de la ley de dependencia.

1.3 METODOLOGÍA.

En función de los objetivos perseguidos se estableció una metodología diferente en cada caso. En primer lugar y para la determinación de los servicios demandados, se realizó un es-tudio cualitativo. Posteriormente, con un estudio cuantitativo se obtuvo la información necesaria para establecer los target con criterios demográficos y socioeconómicos. Una vez establecidos dichos target, para valorar la demanda real de los servicios, y traducir las cuotas obtenidas en valores objetivos, se realizó un estudio demográfico, utilizando datos como el padrón 2006, o las estadísticas de personas dependientes rea-lizadas por el ministerio de asuntos sociales sobre las áreas de influencia de las habitan-terías piloto elegidas, para posteriormente realizar una extrapolación a nivel nacional. 1.4 DETERMINACIÓN DE EQUIVALENCIAS


Dado que la escala de Madrid utiliza unas unidades que no son comunes en los estudios demográficos, y dado que las fuentes estadísticas son la herramienta más poderosa para la determinación de las cuotas de mercado, se hizo necesario establecer un corre-lación entre los índices de la escala de Madrid y los valores comunes presentados en los estudios demográficos. Como los valores de la escala de Madrid se suponen conocidos, haremos una breve explicación de los valores tratados comúnmente en datos demográ-ficos. Proporción de juventud (PJ): Población de menos de 16 años sobre población total ex-presada en %. Proporción de envejecimiento (PE): Población de 65 y más años sobre población total expresada en %. Proporción de sobreenvejecimiento (PSE): Población de 80 y más años sobre población de 65 y más años expresada en %. Índice de juventud (IJ): Número de habitantes de menos de 16 años por cada 100 habi-tantes de 65 y más años. Índice de envejecimiento (IE): Número de habitantes de 65 y más años por cada 100 habitantes de menos de 16 años. Índice de dependencia (ID): Número de habitantes menores de 16 años y de 65 y más años por cada 100 habitantes de 16 a 64 años. Para poder aproximar los valores de dependencia de la escala de Madrid con los datos demográficos usaremos la siguiente fórmula, que pondera los coeficientes por sus nece-sidades de cuidado. Ponderaremos por 2 el PSE sobre el valor indice de envejecimiento, por 1,55 el IE y el IJ y sumaremos. Estas equivalencias servirán para determinar zonas geográficas de influencia en la que la necesidad de cuidado sea mayor. 2 ESTUDIO CUALITATIVO. 2.1 OBJETIVOS Los objetivos del estudio cualitativo fueron determinar cuales serían los servicios a ofre-cer por habitantes y perfilar la oferta de esos servicios en función de los resultados del estudio. Además de evaluar los servicios ofertados por parte de los miembros de los grupos de discusión, se trató de segmentar por grupos de edad, condición socioeconómica y ta-maño del hogar el perfil de cliente para cada servicio. Para el estudio cuantitativo se utilizó el método del Focus Group, seleccionándose 6 grupos diferentes, 3 de clase social media y otros 3 de clase social media-alta, agrupa-dos en los siguientes rangos de edad:

- Entre 18 y 40 años con individuos dependientes en el seno familiar. - Entre 40 y 65 años con individuos dependientes en el seno familiar. - Más de 65 años viviendo solos o con otros individuos de igual o mayor edad.


Todos los grupos asistieron a una presentación de los servicios de Habitantes, antes de pasar a ser moderados. Los servicios que fueron presentados y explicados para su evaluación fueron: Servicios en domicilio del cliente

- Canguro. - Apoyo a la ayuda informal. - Servicio de compañía. - Asistencia a la vida diaria. - Cuidado de niños enfermos. - Enfermería por horas. - Enfermería por meses. - Fisioterapia.

Servicios en instalaciones propias

- Guardería. - Peque-park. - Escuela infantil. - Fisioterapia. - Seguimiento y programación dietética. - Terapia Ocupacional. - Nuevas tecnologías. - Aula de la memoria. - Servicio de comedor.

Teleservicios

- Asistencia telefónica integral. - Televigilancia. - Telepañal. - Comunidad virtual. - Teleasistencia inmediata.

2.2 METODOLOGÍA DEL FOCUS GROUP 2.2.1 Tipo de estudio. Investigación cualitativa de carácter descriptivo, no probabilística, en las que los partici-pantes, junto con el moderador, discutieron directamente cuestiones de cada servicio de Habitantes a investigar, después de hacerse preguntas acerca de las necesidades, per-cepciones, sentimientos, y preferencias de los participantes. 2.2.2 Universo. Los focus group estuvieron constituidos por grupos de hombres y mujeres, mayores de 25 años y hasta los 80 años, de entre 6 y 10 personas, todos ellos con residencia en Madrid. 2.2.3 Muestra Focus Group Para la realización de los focus es necesario identificar las características que deben poseer las personas que integrarán la muestra. En el caso de este estudio, se eligió trabajar con los segmentos socioeconómicos Medio, y Medio Alto, con seres dependientes dentro del seno familiar, los cuales son definidos a partir de las siguientes características:


Descripción Ingresos

Clase Media Hogares con rentas que cubren las necesidades básicas y bastantes comodidades. Tienen cierta

capacidad de ahorro. Ingresos medios por individuo

de 25.000 €/mes

Clase Media-alta Hogares que tienen rentas que permiten cubrir sus necesidades de alimentación, vestuario y vivienda y muchas comodidades. Poseen cuenta corriente y

tienen mucha capacidad de ahorro.

Ingresos medios por individuo de 40.000 €/mes

2.2.4 Muestreo Se realizaron seis focus group, entre el 25 de junio y el 6 de julio de 2006 en las ofici-nas de GMI-MR, empresa encargada de la realización del estudio. La convocatoria a los asistentes se realizó mediante selección aleatoria, para cumplir con el criterio metodo-lógico de asegurar la no relación previa entre el moderador y los participantes.

Nº Focus Goup Características Rango

1 Individuos en hogares con seres de-pendientes menores. Clase media entre 18 y 40 años

2 Individuos en familias con seres de-pendientes mayores. Clase media entre 40 y 65 años

3 Individuos mayores que viven solos o en compañía de otros dependientes. Clase media a partir de 65 años

4 Individuos en familias con seres de-pendientes.

Clase media-alta entre 18 y 40 años

5 Individuos en familias con seres de-pendientes.

Clase media-alta entre 40 y 65 años

6 Individuos mayores que viven solos o en compañía de otros dependientes.

Clase media-alta a partir de 65 años

2.2.5 Método y técnica de producción de datos (mecánica) Los grupos focales corresponden a una técnica utilizada para recoger, en este caso, la percepción de los clientes potenciales, sobre la oferta integral de servicios que ofrece Habitantes. Esto se hizo en dos fases, una primera en la que los participantes de cada focus presen-ciaron un reportaje que muestra visualmente todos los servicios que ofrece Habitantes, con un avance del diseño de las instalaciones físicas de las Habitanterías. Para los grupos 1 y 4 (rango de edad de entre 18 y 40 años) se centró la oferta de ser-vicios para individuos dependientes de entre 0 y 12 años. Para los grupos 2 y 5 (rango de edad entre 40 y 65 años) el reportaje era sobre servi-cios para individuos dependientes de más de 75 años. Para los grupos 3 y 6 (rango de edad de más de 75 años) la oferta de servicios fue mostrada fue la dirigida a individuos dependientes de más de 75 años. Para la segunda fase, y como soporte de la discusión, los participantes del Focus Group reciben una tarjeta Habitantes, asisten a una demostración de la Plataforma Web y si-


mulan una petición de servicio a través de los diferentes métodos de contacto (telefóni-co y físico, además del on line). En la primera ronda, se les solicitó que pusieran especial atención a los aspectos rela-cionados con las posibilidades que ofrecen los diferentes productos y el disfrute de los mismos, en función de las rentas. La segunda ronda de exhibición tenía por finalidad el análisis de la complejidad o sencillez que ofrece la tecnología que la empresa ha implan-tado en paralelo con los servicios. 2.2.6 Método de análisis- Focus Group Siguiendo fielmente los métodos utilizados para analizar la información, se realizó un cuadro de sistematización de citas bajo el esquema de las cuatro dimensiones de reco-lección y análisis de la información, con el fin de obtener en qué nivel se inscriben las opiniones y percepciones de los y las consultadas. 2.3 RESULTADOS 2.3.1 Resultados sobre oferta de servicios Las conclusiones obtenidas fueron: Conclusiones de los grupos de clase media.

- 1er Grupo, formado por individuos de entre 18 y 40 años. o En general, todos los integrantes del grupo utilizarían los servicios que

Habitantes ofrece en sus propias instalaciones, y llevarían a sus hijos al Chiquipark con frecuencia.

o Se advierte gran sorpresa por el planteamiento de determinados teleser-vicios como el telepañal, mostrando cierta reluctancia a un precio alto, o la televigilancia, sobre la cual se manifiesta cierta suspicacia.

- 2º Grupo, formado por individuos de entre 40 y 65 años. o Casi todos los integrantes afirman que los servicios de compañía y de Fi-

sioterapia tienen una buena relación calidad/precio y serían contratados por todos ellos.

- 3er Grupo, formado por individuos mayores de 65 años. o Afirman, casi en su totalidad, que con las ayudas de la ley de dependen-

cia, tendrían una gran ayuda de el estado, que emplearían en servicios que mejorasen su situación, como los que ofrece Habitantes.

o La sensación general de los miembros del grupo es que los servicios de A.V.D y apoyo a la ayuda informal responden a una necesidad real no cu-bierta.

Conclusiones de los grupos de clase media-alta.

- 1er Grupo, formado por individuos de entre 18 y 40 años. o En este grupo se advierte la predisposición a contratar servicios a domici-

lio, siempre que se garantice la confianza en el personal prestador. El servicio de canguro se contrataría al menos una vez a la semana.

- 2º Grupo, formado por individuos de entre 40 y 65 años. o En este grupo se habló de la oferta de servicios tanto para menores como

para mayores, y se observó la intención de contratación de todos los ser-vicios a domicilio, de forma regular.

- 3er Grupo, formado por individuos mayores de 65 años. o Los miembros del grupo aseguraron que contratarían el servicio de en-

fermería exclusivo, si tuvieran la necesidad.


Como consecuencia del estudio cualitativo, se decidió suprimir el servicio de telepañal, ya que no sería posible dar dicho servicio al precio que el cliente estaría dispuesto a pagar. 2.3.2 Resultados sobre segmentación de clientes. Respecto a la segmentación de clientes, se obtuvo la siguiente información acerca del perfil más común en la demanda de cada servicio. Como resultado de las discusiones se agruparon los servicios en función del perfil fami-liar que solicitaba cada servicio, obteniendo las siguientes correspondencias entre seg-mentos y servicios.

Perfil Mostró interés en servicios - Hogares en los que el menor tiene menos

de 12 años y no convive con ningún her-mano o asimilado mayor de 16.

- Hogares bi-parentales con ambos progeni-tores empleados.

- Hogares monoparentales en general.

- Servicio de canguro. - Apoyo a la ayuda informal. - Cuidado de niños enfermos - Escuela infantil

- Hogares con personas solas de más de 75 años.

- Servicio de compañía. - Ayuda a la vida diaria.

- Hogares en los que convive al menos un anciano de 65 años o más.

- Fisioterapia en grupo - Seguimiento y programación dietética - Terapia Ocupacional - Nuevas tecnologías - Aula de la memoria

- Sin perfil específico.

- Servicio de enfermería por horas - Servicio de enfermería por meses - Fisioterapia - Peque Park

3 ESTUDIO CUANTITATIVO. 3.1 OBJETIVOS Se marcaron como objetivo de este estudio el realizar un target en función de la condi-ción socioeconómica de las familias a través de percentiles de renta media. 3.2 METODOLOGÍA Con los resultados del estudio cualitativo, se presento a estudio la cartera de servicios ofertados, para determinar que el target de personas sobre segmento que potencial-mente consumirían dicho servicio, así como el perfil socioeconómico de dicho target, para poder estimar tanto mercado potencial como cuota de mercado alcanzable. Se subcontrató la encuesta y el tratamiento de los datos a la empresa Sondea.


Puesto que por tamaño de marcado potencial se escogió la comunidad autónoma de Madrid para el establecimiento inicial de dos Habitanterías piloto, el estudio cuantitativo se realizó en hogares de Madrid, utilizando una N muestral de 2808 encuestas corres-pondientes a de una población total de 631.800 hogares con individuos dependientes en Madrid (Parejos con hijos y/o mayores dependientes). El tamaño de la muestra se corresponde con una confianza del 95%. Después de una presentación de los servicios de habitantes con sus precios correspon-dientes, se realizo una encuesta relativa a cada servicio con el objeto de determinar la condición socioeconómica del cliente potencial, así como sus características familiares. Se filtraron los resultados obtenidos según los segmentos que se obtuvieron en el estu-dio cualitativo para poder cuantificar con mayor precisión. Para poder extrapolar los resultados socioeconómicos, se trabajo con percentiles sobre poder adquisitivo en la muestra. La lista de servicios presentada fue la siguiente

0-3 4 - 6 7 -12 65-74 75-84 +85

canguro - - -


- - - -

Compañía - - - -

A.V.D. - - -


- - -


- - -


- - -

Fisioterapia

Guardería 5,0 € / h - - - - -

Peque-park - - - -


400,0 € / mes - - - - -

Fisioterapia clases


- - -


- - -

Terapia Ocupacional

- - -

Nuevas tecnologías

- - -

Aula de la memoria

- - -

Servicio de comedor

-


50,0 € / h - - - - -


- - - -


- - - -


- - - -


Televigilancia.

Comunidad virtual.

45,0 € / h 45,0 € / h

Gratis Gratis

150,0 € / mes


50,0 € / h

30,0 € / mes

50,0 € / h

50,0 € / h

20,0 € / mes 20,0 € / mes

30,0 € / mes

Niños Ancianos

Ser

vici

os

en d

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o d

el cl

iente

Ser

vici

os

pre

stad

os

en inst

alac

iones

pro

pia

s

225 €/mes

12,0 € / h

12,0 € / h

45,0 € / h

1500,0 € / mes

3,5 € / h

14,0 € / h

12,0 € / h

Ser

vici

os

pre

stad

os

en

inst

alac

iones

AJE

NAS

Tel

eserv

icio

s

45,0 € / h 45,0 € / h

210,0 € / mes

20,0 € / mes

350,0 € / mes

120,0 € / mes


Respecto de la encuesta realizada, se presentan a continuación las preguntas realizadas en el cuestionario On-Line.

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Esta encuesta dura aproximadamente 7 minutos.

1.- Ayúdenos a mejorar los servicios de HABITANTES

Por favor, dedique unos momentos a completar esta pequeña encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para mejorar nuestro servicio.

Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y no serán utilizadas para ningún propósito distinto a la investigación llevada a cabo por HABITANTES.

Siguiente->

1. ¿Cuánto tiempo lleva utilizando Servicios de Canguro a Domicilio?

Menos de un mes Entre uno y seis meses Entre seis meses y un año Entre uno y tres años Más de tres años

2. ¿Con qué frecuencia utiliza Servicios de Canguro a Domicilio?

Una o más veces a la semana Dos o tres veces al mes Una vez al mes Menos de una vez al mes

Pag. 2 / 9

2.- Uso del servicio

<-Anterior Siguiente->

3.- Satisfacción general

Completamente satisfecho Satisfecho

Insatisfecho

Mucho mejor Algo Mejor Más o menos igual Algo peor Mucho peor No lo sé

Completamente insatisfecho

3. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con los Servicios de Canguro a Domicilio?

Pag. 3 / 9

4. En comparación con otras alternativas de Servicios de Canguro a Domicilio, HABITANTES es ...



Seguro que sí Probablemente sí Puede que sí, puede que no Probablemente no Seguro que no

Sí NoPag. 4 / 9

4.- Intención de uso y recomendación

5. ¿Comprará o utilizará usted el Servicio de Canguro a Domicilio que ofrece HABITANTES?

6. ¿Ha recomendado usted [INTRODUZCA SERVICIO] a otras personas?


7. ¿Recomendaría usted el Servicio de Canguro a Domicilio de HABITANTES a otras personas?

Sí

Probablemente sí

No estoy seguro

Probablemente no

NoPag. 5 / 9

5.- Recomendación a otras personas



Grado de importancia al

comprar:

Satisfacción con nuestro servicio:

Calidad del servicio

Relación calidad precio

Proceso de compra del servicio

Experiencia de uso

Servicio postventa

[INTRODUZCA OTROS

ASPECTOS ]

8. ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de comprar un Servicio de Canguro a Domicilio?... ¿Y cuál es su grado de satisfacción en esos mismos aspectos con nuestro servicio?

Pag. 6 / 9

6.- Satisfacción atributos

Elija una Elija una

Elija una Elija una

Elija una Elija una

Elija una Elija una

Elija una Elija una

Elija una Elija una


Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo No aplicable






Teniendo en cuenta la demostración reciente de los Servicios de HABITANTES, por favor, valore su grado de acuerdo o descuerdo con las siguientes afirmaciones:

7.- Valoración del servicio

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13. El servicio que proporcionan los prestadores de servicio de Canguro a Domicilio es superior a los que conozco.

14. El servicio al cliente de HABITANTES es suficiente para atender las necesidades del cliente.

9. HABITANTES me offrece un Servicio de Canguro a domicilio que vale el precio que me han mostrado.

10. El servicio de Canguro a Domicilio cubre mis necesidades.

11. El Servicio de Canguro a Domicilio se contrata y disfruta con facilidad.

12. HABITANTES ofrece servicios competitivos.



Es muy problable Es problable No es probable Es muy improbable

Sí No

Sí, fueron resueltos en la demo Sí, fueron resueltos fuera de la demo No No hubo ningún problema

8.- Recomendación y sugerencias

Pag. 8 / 9

15. Basándose en su propia experiencia con el Servicio de Canguro en su domicilio, ¿buscaría usted a HABITANTES para comprar productos o servicios similares?

16. ¿ Ha tenido usted algún problema a la hora de comprender el uso del Servicio de Canguro a Domicilio?

17. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted en la demostración?

18. ¿Hay alguna cosa que le gustaría decirle a HABITANTES sobre su Servicio de Canguro a Domicilio que no le hayamos preguntado en esta encuesta? Si es así, por favor, díganos de que se trata:


Pag. 9 / 9

9.- ¡Gracias!La encuesta ha concluido.

Muchas gracias por su colaboración.

<-Anterior Fin->

La encuesta realizada revelo los siguientes resultados para cada uno de los servicios: 3.3 RESULTADOS OBTENIDOS 3.3.1 Servicio de canguro: Para obtener datos fiables acerca del consumo de dicho servicio, se filtraron los resulta-dos de la muestra a hogares que cumplieran las siguientes condiciones:

- El menor de hogar tiene menos de 12 años y no convive con ningun hermano o asimilado mayor de 16.

- Hogares bi-parentales con ambos progenitores empleados. - Hogares monoparentales en general.

Con las citadas premisas, se obtuvo que los hogares por encima del percentil 50 con-sumirían el servicio al precio presentado. Con respecto a la frecuencia de consumo, de entre todos los hogares que se mostraron dispuestos al consumo del servicio se obtuvo una media de 48 horas anuales. 3.3.2 Apoyo a la ayuda informal:


Para este servicio se obtuvieron resultados similares a los del servicio de canguro, mos-trándose dispuestos a consumir el servicio aquellos hogares cuya renta se corresponde con un percentil 50 sobre la renta media de la C.A.M. Respecto de la frecuencia de consumo, esta resulto en una media de 104 h/año por hogar. 3.3.3 Servicio de compañía: En este caso las respuesta se filtraron a los siguientes criterios:

- Hogares con personas solas de más de 75 años. Los hogares que demandarían dicho servicio se corresponden con ingresos superiores al percentil 60 de la renta media en la CC.AA. La demanda media anual para este servicio resulto ser de 45 h/año. 3.3.4 Ayuda a la vida diaria: Se aplicaron los mismos filtros que en el caso anterior, obteniéndose que la demanda del servicio se produce cuando la renta media del hogar es superior al percentil 25. El consumo del presente servicio se realizaría de manera continua. 3.3.5 Cuidado de niños enfermos: Este servicio es demandado siempre que la perdida de salario sea superior al coste del servicio, o cuando existe imposibilidad e faltar al trabajo. Respecto a la frecuencia del servicio, más adelante se realizó un estudio sobre faltas de asistencia a clase por partes de enfermedad en los alumnos de un colegio para valorar la frecuencia, ya que los entrevistados no pudieron precisar la frecuencia con la que sus hijos enfermaban. 3.3.6 Servicio de enfermería por horas Para la valoración de este servicio, no sirvió la muestra tomada, ya que el segmento de usuarios de este servicio es muy inferior en número al de hogares, y no se pudieron extrapolar los resultados. Para valorar la demanda de este servicio se usó un estudio de la asociación de enferme-ría de Valencia, según el cual el porcentaje de ancianos o familias que solicitan servicios de enfermería por horas en tramos de edad es del 1,2% para el tramo 65-74, del 1,9% en el tramo 75-84 y del 1,6% a partir de 85 años. La media de horas demandada por enfermo es de 12 horas anuales. 3.3.7 Servicio de enfermería por meses Se procedió de la misma manera que en el servicio anterior. Según la misma asociación de enfermería de Valencia, el porcentaje de ancianos o fami-lias que solicitan servicios de enfermería permanente en tramos de edad es del 0,2% para el tramo 65-74, del 0,5% en el tramo 75-84 y del 0,7% a partir de 85 años.


La media de horas demandada por enfermo es de 12 horas anuales. 3.3.8 Fisioterapia Según estudios de la O.C.U.( se anexan al final del documento) realizado en España, Bélgica, Italia y Portugal , más 40% de las personas de más de 65 años a acudido a consulta de fisioterapia al menos una vez en los últimos dos años. Según esta misma encuesta la media de sesiones recibidas (con una gran variabilidad) fue de 24 sesiones. 3.3.9 Servicio de guardería horario extendido Se mostraron dispuestos a consumir este servicio todas aquellas familias en la que tra-bajaban ambos progenitores o monoparentales, en las que se convivía con un menor en edad entre 0 y 3 años cuyos padres (ambos) comiencen la jornada laboral antes de las 9:40 de la mañana o finalice más tarde de las 17:20. La proporción de hogares que cumplió esta condición fué del 80 % sobre el total antes descrito. El consumo promedio en horas dependió de las horas de entrada y de salida de los pa-dres, resultando en una media de 10 horas a la semana. 3.3.10 Peque Park Las conclusiones del estudio solo arrojaron una gran diversidad en este tipo de servicio, y casi la totalidad se mostraron dispuestos a consumirlo ocasionalmente, pero no supie-ron precisar la frecuencia. No hay estadísticas acerca de uso o necesidad de este tipo de servicio, pero basándonos en la experiencia de otros peque park consultados, la mayor afluencia se produce los fines de semana en horarios vespertinos, en los que se alcanza caso permanentemente la capacidad total de la instalación. La ocupación fuera de esas horas se puede conside-rar a una media del 40% de la capacidad de la instalación. Teniendo en cuenta que la instalación tiene una capacidad para 30 niños simultánea-mente y los horarios de apertura son de 16 a 21 S y D, y de 17 a 20 de L a V, podemos calcular un numero de horas target a conseguir promedio como 100% de ocupación será 3.3.11 Escuela infantil Todos los hogares en los que trabajan ambos padres u hogares monoparentales de la encuesta se mostraron dispuestos a consumir este servicio a este precio, con indepen-dencia del poder adquisitivo. Respecto a las ventajas diferenciadoras del servicio ofrecido, más del 60 % de los en-cuestados se manifestaron dispuestos a cambiar sus niños de escuela. 3.3.12 Fisioterapia en grupo Para este servicio se filtro por hogares en los que conviviera al menos un anciano de 65 años o más.


La respuesta a si consumirían este servicio a ese precio fue respondida por todos aque-llos hogares que tenían unos ingresos superiores al mercantil 50. 3.3.13 Seguimiento y programación dietética Con el mismo filtro que en el caso anterior, el 99% de los encuestados consumirían este servicio. 3.3.14 Terapia Ocupacional En este caso tan solo hogares con rentas superiores al percentil 70 consumirían el servi-cio. Se aplicó el mismo filtro que el caso anterior. 3.3.15 Nuevas tecnologías Si bien el número de respuestas afirmativas acerca del consumo del servicio se corres-pondió con familias que superaban el percentil 40, la mayoría de los entrevistados, no supieron precisar si el servicio suscitaría interés en el usuario, ya que en muchas de las ocasiones, el entrevistado no era el usuario potencial del servicio, sino el cabeza de fa-milia. Según la asociación de internautas mayores de 50 años de EE.UU SENIOR.NET, el 73 por ciento de los ancianos sienten interés por las nuevas tecnologías, pero no disponen de escuelas especializadas en el sector. Extrapolando al territorio español supondremos que un 60 % de la población por encima de los 65 años siente interés por las nuevas tecnologías, ypor tanto fijaremos como target aquellos ancianos que superen el percentil 40 en renta del hogar. 3.3.16 Aula de la memoria Si bien este servicio despertó el interés de los entrevistados, solamente se mostraron dispuestos a consumirlo aquellos hogares con ingresos superiores al percentil 50.

4 APLICACIÓN DE RESULTADOS: UBICACIONES GEOGRÁFICAS. 4.1 INTRODUCCIÓN Con los resultados de los estudios cualitativo y cuantitativo, se procedió a estudiar en que zonas regiones o ciudades era interesante iniciar actividad, para lo cual se cruzaron los datos obtenidos en dichos estudios con datos demográficos para obtener el potencial de mercado por zonas. Se recuerda que la segmentación realizada es la siguiente:

- Niños de 0 a 3 años. - Niños de 3 a 6 años. - Niños de 6 a 12 años. - Mayores de 65 a 74 años. - Mayores de 75 a 84 años. - Mayores de 84 años.


Tomando como referencia los datos del último Padrón, con fecha 1 de Enero de 2006, había en España 44.108.530 habitantes. A continuación se presentan dos gráficas con las distribuciones por comunidades autó-nomas, en la primera se representan los totales de cada una de los segmentos corres-pondientes a los niños, mientras que en la segunda se representa lo propio con los an-cianos.

0-3 4-6 7-12 65-74 75-84 +85Andalucia 322.829 244.175 524.345 637.684 400.286 107.386Aragon 42.999 31.393 64.080 126.592 101.712 32.069Asturias 27.112 20.238 42.420 117.750 90.350 28.177Baleares 39.993 29.374 57.935 71.451 47.631 15.614C. Valenciana 181.005 131.808 267.084 409.801 268.614 73.346Canarias 71.635 60.149 123.250 140.524 74.251 23.111Cantabria 18.892 13.129 26.108 52.174 39.783 13.255Castilla La Mancha 69.746 55.691 118.794 176.800 138.405 41.306Castilla Leon 70.379 54.566 118.419 271.554 219.516 75.398Cataluña 289.601 199.109 373.270 593.979 424.454 132.291Ceuta 4.241 2.972 6.065 5.034 2.682 679Extremadura 37.149 30.774 69.016 108.242 76.343 22.302Galicia 78.433 58.740 127.103 301.566 211.245 74.326La Rioja 11.002 7.742 15.136 27.326 21.421 6.840Madrid 243.277 167.360 327.125 450.863 298.503 97.884Melilla 3.825 2.892 5.840 4.119 2.385 605Murcia 63.853 44.726 88.111 101.330 65.809 16.553Navarra 23.974 16.859 32.256 50.893 39.405 13.339Pais Vasco 75.110 52.007 97.188 206.290 139.747 41.272

Total población por grupo

Fuente: INE. Padrón Municipal Año 2006, avance de datos.


0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

Andalu

ciaArag

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Canari

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Castill

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Cataluñ

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ciaLa

Rioj

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llaMurc

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Pais V

asco

Grupo 0-3Grupo 4-6Grupo 7-12

Representación de los totales de los segmento de niños por CC.AA.


0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

Andalu

ciaArag

onAstu

rias

Baleare

sC. V

alenc

iana

Canari

asCan

tabria

Castill

a La M

anch

aCas

tilla L

eon

Cataluñ

aCeu

taExtr

emad

uraGali

ciaLa

Rioj

aMad

ridMeli

llaMurc

iaNav

arra

Pais V

asco

Grupo 65-74Grupo 75-84Grupo +85

Representación de los totales de los segmento de ancianos por CC.AA.


Se puede observar en el caso de los niños que el mayor número se encuentra en la co-munidad autónoma andaluza, seguida de Cataluña y de la comunidad autónoma de Ma-drid. Es inmediato ver que la mayor concentración geográfica, sin embargo, es orden inverso al descrito, es decir en Madrid encontramos una mayor concentración geográfica, segui-do de Cataluña y Andalucía. Como consecuencia de lo expuesto en el plan estratégico, la fortaleza de Habitantes reside en la concentración de la población, y tanto más eficiente será en el servicio cuanto más concentrada esté la población, lo lógico sería comenzar la expansión en aquellas provincias en las cuales haya mas población concentrada en municipios de más de 500.000 habitantes. En la siguiente tabla se muestran aquellas provincias españolas en las que existen mu-nicipios de más de 500.000 habitantes y el número total de personas por provincia que viven en esos municipios.

Provincia Habitantes en munici-

pios de más de 500.000 Hab.

28 Madrid 3155359 08 Barcelona 1593075 46 Valencia/València 796549 41 Sevilla 704154 50 Zaragoza 647373 29 Málaga 558287

Así pues los datos confirman que la elección de expansión expuesta en el plan estratégi-co es coherente con el tamaño del mercado al que se quiere atacar. En las páginas siguientes se hará el estudio demográfico particularizado para la Comu-nidad de Madrid, en concreto para las zonas elegidas para la ubicación de las habitante-rías, con el objeto de validar desde el punto de vista del mercado las decisiones toma-das.


4.2 MADRID: ESTUDIO DEMOGRÁFICO. Para realizar el siguiente estudio se obtienen los datos del Padrón Municipal de fecha 1 de Enero de 2006, cuya fuente es el ayuntamiento de Madrid. Se estudia a continuación cual es el número de personas que vive en cada municipio en los grupos 0-14 y en los grupos +65, se listan solamente aquellos municipios cuyo por-centaje de habitantes sobre el total de la provincia es superior al 2 por ciento, y el re-sultado es:

Total 0-14 Total +65 % sobre total 28079 Madrid 398897 591016 47% 70% 28058 Fuenlabrada 33567 9618 4% 1% 28005 Alcalá de Henares 28874 19300 3% 2% 28092 Móstoles 25906 17109 3% 2% 28074 Leganés 23192 20991 3% 2% 28007 Alcorcón 20433 18875 2% 2% 28065 Getafe 20310 17833 2% 2% 28148 Torrejón de Ardoz 17128 9071 2% 1% 28006 Alcobendas 16853 8773 2% 1% 28115 Pozuelo de Alarcón 15383 7191 2% 1% Totales en Comunidad de Madrid 849013 847250

Vemos pues que es el Área metropolitana de Madrid es con diferencia la que mayor concentración tiene, y que se justifica la decisión de empezar la actividad en dicho mu-nicipio. También se puede observar que aquellos municipios que se eligen en el plan estratégico para expandirse a partir del tercer año son demográficamente coherentes con dicha elección. En cuanto a la distribución demográfica, en la siguiente tabla podemos observar la es-tructura demográfica por barrios en los apartados de juventud y envejecimiento. Recordemos las definiciones dadas: Proporción de juventud: Población de menos de 16 años sobre población total expresa-da en %. Proporción de envejecimiento: Población de 65 y más años sobre población total expre-sada en %. Proporción de sobreenvejecimiento: Población de 80 y más años sobre población de 65 y más años expresada en %. Índice de dependencia: Número de habitantes menores de 16 años y de 65 y más años por cada 100 habitantes de 16 a 64 años.


Indice de Dependencia por barrios

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

Madrid

01. C

entro

02. A

rganz

uela

03. R

etiro

04. S

alaman

ca

05. C

hamart

ín

06. T

etuán

07. C

hambe

rí

08. F

uenc

arral

- El P

ardo

09. M

onclo

a -Arav

aca

10. L

atina

11. C

araba

nche

l

12. U

sera

13. P

uente

de V

allec

as

14. M

oratal

az

15. C

iudad

Line

al

16. H

ortale

za

17. V

illave

rde

18. V

illa de

Vall

ecas

19. V

icálva

ro

20. S

an B

las

21. B

arajas

Índices de la Estructura Demográfica

Distrito / Barrio Densidad (Habi-tantes / Ha.)

Proporción de

Juventud

Proporción de Envejecimiento

Proporción de Sobre-

envejecimiento

Índice de Dependencia

Madrid 52,80 13,60 18,74 27,11 47,80 01. Centro 285,87 9,80 17,07 34,75 36,74 02. Arganzuela 227,10 13,25 17,04 31,69 43,46 03. Retiro 234,23 12,35 20,35 30,56 48,59 04. Salamanca 279,62 11,73 22,15 34,17 51,25 05. Chamartín 154,47 14,00 20,57 30,27 52,83 06. Tetuán 284,04 11,83 20,50 30,85 47,77 07. Chamberí 321,03 10,73 22,54 36,58 49,88 08. Fuencarral - El Pardo 8,60 14,00 16,74 25,01 44,40 09. Moncloa -Aravaca 26,56 14,49 18,20 30,24 48,57 10. Latina 101,76 11,90 20,85 23,95 48,69 11. Carabanchel 174,61 13,13 19,58 25,88 48,61 12. Usera 176,40 14,55 18,94 25,41 50,3513. Puente de Vallecas 163,50 15,02 18,27 24,29 49,91 14. Moratalaz 167,62 14,21 20,71 20,39 53,65 15. Ciudad Lineal 203,60 13,54 20,50 25,74 51,61 16. Hortaleza 56,50 15,50 15,22 22,07 44,34 17. Villaverde 72,39 15,59 16,81 19,77 47,9418. Villa de Vallecas 12,96 16,57 12,77 21,58 41,51 19. Vicálvaro 20,35 18,15 12,25 17,30 43,66 20. San Blas 69,65 15,78 17,99 23,37 51,00 21. Barajas 10,18 16,39 11,15 23,15 38,00

De los valores más interesantes aquí reflejados es el índice de dependencia, ya que nos da una medida relativa acerca de nuestros potenciales clientes. Para ver más claro cua-les son estos índices por distritos se representan en una gráfica.


Se puede interpretar que el índice de dependencia es prácticamente constante en cada barrio, y por tanto no debe ser determinante salvo excepciones, por lo cual no es de-terminante para su selección. Por tanto la elección de las Habitanterías para ser ubicadas en barrios de nueva crea-ción en entornos urbanos y dentro de barrios asentados como son los P.A.U., es perfec-tamente coherente con la distribución demográfica, y como se explicó en el plan de ex-pansión, se ubicarán las dos primeras habitanterías en la zona norte y en la zona sur de Madrid respectivamente, que para diferenciarlas a partir de este momento serán llama-das, Habitantería Norte y Habitantería Sur. A continuación, se determinará cuales van a ser los barrios en el área de influencia de las habitanterías elegidas para dar servicio el primer año y así realizar un estudio del número de clientes potenciales por servicio a prestar. 5 PROYECCIÓN DEL ESTUDIO PARA LAS HABITANTERIAS PILOTO. 5.1 HABITANTERÍA NORTE: La habitantería Norte quedará situada en la del Príncipe Carlos 34

Como se puede ver, esta habitantería dará servicio a los nuevos P.A.U. de Sanchinarro, Montecarmelo y Las Tablas. Por su ubicación estratégica, esta habitantería podrá dar servicios a barrios situados en tres distritos diferentes y que se enumeran a continua-ción.


Distrito de Hortaleza

Este distrito está compuesto por seis barrios, Palomas, Piovera, Canillas, Pinar del Rey, Apostol Santiago y Valdefuentes. De estos seis barrios, solo se atenderá a tres de ellos por motivos de proximidad geográfica, que se corresponden con los marcados en el ma-pa 16.4 Pinar del Rey, 16.5 Apostol Santiago y 16.6 Valdefuentes. Es de destacar que el P.A.U de Sanchinarro está comprendido en el barrio Valdefuentes.


Distrito Fuencarral – El Pardo

Con el mismo criterio de proximidad geográfica, se seleccionan como barrios de influen-cia 8.6 Valverde, 8.7 Mirasierra y 8.8 El goloso. Cabe destacar que el P.A.U de las ta-blas está ubicado en el barrio de La Paz, mientras que el P.A.U. de Montecarmelo está ubicado en el barrio de El Goloso.


Distrito de Ciudad Lineal

Con los mismos criterios que en los distritos anteriores, en este solo se considera dentro del área de influencia al barrio de 15.9 costillares. Así pues la habitantería Norte daría servicio a 7 barrios de Madrid:

- 8.6 Valverde - 8.7 Mirasierra - 8.8 El goloso - 15.9 Costillares. - 16.4 Pinar del Rey - 16.5 Apostol Santiago - 16.6 Valdefuentes


5.2 HABITANTERÍA SUR Situada en la calle Haya nº 15 en pleno corazón del P.A.U. de carabanchel.

La habitantería sur pretende dar servicio a 10 barrios situados en cuatro distritos y que se enumeran a continuación:


Distrito Carabanchel:

Con los mismos criterios que hasta ahora, se seleccionan cuatro barrios 11.4 Vista ale-gre, 11.5 Puerta Bonita, 11.6 Buenavista, en este barrio queda encuadrado el P.A.U. de Carabanchel y 11.7 Abrantes.


Distrito Latina:

Dentro de este distrito la vocación es dar servicio a los barrios 10.4 Aluche, 10.6 Cuatro vientos y 10.7 Las Águilas.


Distrito Usera:

En este distrito se dará servicio a los barrios 12.1 Orcasitas, 12.6 Zofío y 12.7 Prado-longo.


Distrito Villaverde:

En este distrito, se dará servicio a los barrios de 17.1 Palomas y 17.5 Apostol Santiago.


Como resumen, la habitantería sur dará servicio a 12 barrios de Madrid que se resumen a continuación:

- 10.4 Aluche - 10.6 Cuatro vientos - 10.7 Las Águilas. - 11.4 Vista alegre - 11.5 Puerta Bonita - 11.6 Buenavista - 11.7 Abrantes. - 12.1 Orcasitas - 12.6 Zofío - 12.7 Pradolongo - 17.1 Palomas - 17.5 Apostol Santiago

5.3 CLIENTES OBJETIVO POR SERVICIO A PRESTAR. Así pues habiendo determinado el área de influencia, se expone a continuación el núme-ro de clientes potenciales por servicio a prestar en cada área. Para hacerlo, se cruzarán los datos obtenidos en los estudios cualitativo y cuantitativo con los datos demográficos del padrón 2006 y con los datos de la encuesta de estructu-ra salarial del año 2002. Puesto que esta encuesta es la última disponible ha sido nece-sario extrapolar los datos a valores corrientes 2006, usando los datos de inflación acu-mulada desde el 2002 al 2006. La demanda solo se estimará para el primer año, pues en uúltimo apartado se extrapo-lará el total a cinco años sobre todas las áreas de influencia. Así pues tratando dichos datos obtenemos los percentiles para la comunidad y el ayun-tamiento de Madrid. Encuesta de estructura salarial. Año 2002MEDIAS Y PERCENTILES. Resultados por Comunidades Autónomas.Ganancia media anual por trabajador por comunidad autónoma, sexo, secciones y subsecciones de la CNAE-93 y media y percentiles. Unidad: eurosComunidad de Madrid Media Percentil 10 Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75 Percentil 90

Ambos sexosTodas las actividades 23.183,37 8.367,52 11.940,00 17.707,23 27.963,08 42.792,86

Municipio de madrid Media Percentil 10 Percentil 25 Percentil 50 Percentil 75 Percentil 90Ambos sexos

Todas las actividades 24.342,54 8.451,20 12.238,50 18.592,59 30.060,31 47.072,15

Fuente: Instituto Nacional de Estadística Contacto: INE e-mail:www.ine.es/infoine Internet:www.ine.es Tel: +34 915839100 Copyright INE 2006 Recordemos previamente cuales son los servicios que prestará habitantes, y cual es el segmento de población al que irá dirigido ese servicio. A modo de resumen se expone en la siguiente tabla, junto con el precio estimado a cobrar por cada servicio.


0-3 4 - 6 7 -12 65-74 75-84 +85

canguro - - -


- - - -

Compañía - - - -

A.V.D. - - -


- - -


- - -


- - -

Fisioterapia

Guardería 5,0 € / h - - - - -

Peque-park - - - -


400,0 € / mes - - - - -

Fisioterapia clases


- - -


- - -

Terapia Ocupacional

- - -

Nuevas tecnologías

- - -

Aula de la memoria

- - -

Servicio de comedor

-


50,0 € / h - - - - -


- - - -


- - - -


- - - -


Televigilancia.

Comunidad virtual.

45,0 € / h 45,0 € / h

Gratis Gratis

150,0 € / mes


50,0 € / h

30,0 € / mes

50,0 € / h

50,0 € / h

20,0 € / mes 20,0 € / mes

30,0 € / mes

Niños Ancianos

Serv

icio

s en d

om

icili

o d

el cl

iente

Ser

vici

os

pre

stad

os

en inst

alac

iones

pro

pia

s

225 €/mes

12,0 € / h

12,0 € / h

45,0 € / h

1500,0 € / mes

3,5 € / h

14,0 € / h

12,0 € / h

Serv

icio

s pre

stad

os

en

inst

alac

iones

AJE

NAS

Tel

eserv

icio

s

45,0 € / h 45,0 € / h

210,0 € / mes

20,0 € / mes

350,0 € / mes

120,0 € / mes

Servicio de canguro: Nuestro segmento son hogares. Condiciones:

- El menor de hogar tiene menos de 12 años y no convive con ningun hermano o asimilado mayor de 16.

- Hogares biparentales con doble ingreso con una renta media por hogar superior a la media.

- La renta media del hogar es superior a la media del municipio de Madrid. - Hogares monoparentales en general.

No hay datos de la demanda de canguro así que estimamos que los padres salen una vez al mes y demandan cuatro horas de canguro al mes y multiplicaremos por el núme-ro de hogares en el que hay un menor. Lo que supone un total de 48 horas año de me-dia por hogar. Sabemos que en la CC.AA de Madrid el 4,8% son hogares monoparentales, mientras que las familias de doble ingreso suponen el 15,5%.


Del estudio socioeconómico sabemos que en la habitantería norte el 65% de los hogares cumplen dicha condición, mientras que en la sur tan solo el 45%. Con estos datos en número total de horas por habitantería es

Target servicio de canguro Habitantería Norte 452.650

Habitantería Sur 762.770 Apoyo a la ayuda informal: Nuestro segmento son hogares. Condiciones:

- Hogares con personas dependientes. - La renta media del hogar es superior a la media por CC.AA.

El porcentaje de hogares en la CC.AA. de Madrid con personas dependientes es del 22%. Estimamos que la demanda media es de 104 h/año. Y que solamente un 65% y un 45% de los hogares en las Habitanterías cumplen la segunda condición. Según datos demográficos esto supone un total en horas de:

Target servicio A.A. Informal Habitantería Norte 934.973

Habitantería Sur 1.487.401 Servicio de compañía: Nuestro segmento son hogares. Condiciones:

- Hogares con personas solas de más de 75 años. - La renta media del hogar es superior a 23.000 € anuales.

Estimamos que la demanda media es de 45 h/año. Y que solamente un 20% y un 5% de los hogares en las Habitanterías cumplen la segunda condición. Según datos demográficos esto supone un total en horas de:

Target servicio de compañía Habitantería Norte 26.631

Habitantería Sur 20.624 Ayuda a la vida diaria: Definimos el servicio de apoyo como servicio, y valoramos el coste por servicio. Dos días a la semana aprox dos horas para realizar las labores de lavado, plancha, y cambio de sábanas, baño y aseo del mayor. Nuestro segmento son hogares. Condiciones:


- El menor de hogar tiene más de 75 años. - La renta media del hogar es superior al percentil 25.

Puesto que es un servicio continuo, mensual y facturado por servicio, no tiene sentido hablar de demanda media. Y que solamente un 65% y un 40% de los hogares en las Habitanterías cumplen la segunda condición. Según datos demográficos esto supone un total de hogares por año de:

Target A.V.D. Habitantería Norte 1.923

Habitantería Sur 3.666 Expresado en hogares. Cuidado de niños enfermos: Nuestro segmento son horas por niño, ya que cualquier niño del hogar es susceptible de enfermar. Tomando como segmento el número total de niños y teniendo en cuenta que a partir de 3 años la escolarización es obligatoria, nuestro universo es en niños mayores de tres años el total, mientras que en niños menores de 3 solo los que van a guardería. De los partes de asistencia a clase del colegio capuchinos de Murcia, extraemos que los niños entre 0 y 3 años enferman una media de 4,5 veces al año, durante una media de 3,2 días. Las necesidades de cuidado de esos niños es de cinco horas por día de enfer-medad, los que hace que cada niño necesite una media de 72 horas /año. Los niños entre tres y seis enferman una media de 2,6 veces por año con una necesidad de cuidado de 2,5 días a cinco horas por día. Esto resulta en una media de 32,5 horas / año. Respecto de los niños entre 6 y 12 años a 2,5 por 2,5 resulta en una demanda de 31,25 horas año. El resultado en horas año por segmento se resume en la siguiente tabla. Estimamos como target a todas aquella familias en las que no exista ningún trabajador cuyo ingreso por hora sea inferior a 12 €/hora, es decir 20.500 € /año. Y extrapolando quiere decir que estamos en un percentil 54, por tanto estamos ante un 46% en familias monoparentales y un 21% en familias biparentales. Como la distribución Biparental- monoparental es ¾ : ¼ el resultado es que a un 27,5% de las familias les será rentable este servicio. Como resultado queda el siguiente target de horas anuales:

Target Cuidado niños enfermos Habitantería Norte 278.693

Habitantería Sur 501.401 Servicio de enfermería por horas


Nuestro target son ancianos a partir de 65 años con necesidades puntuales de asisten-cia de enfermería por horas. Según la asociación de enfermería de Valencia, el porcentaje de ancianos o familias que solicitan servicios de enfermería por horas en tramos de edad es del 1,2% para el tramo 65-74, del 1,9% en el tramo 75-84 y del 1,6% a partir de 85 años. La media de horas demandada por enfermo es de 12 horas anuales. Con esto nos queda un target de horas anuales como sigue:

Target enfermeria Habitantería Norte 5.033

Habitantería Sur 14.352 Servicio de enfermería por meses Nuestro target son ancianos a partir de 65 años con necesidades permanentes de asis-tencia de enfermería. Según la misma asociación de enfermería de Valencia, el porcentaje de ancianos o fami-lias que solicitan servicios de enfermería permanente en tramos de edad es del 0,2% para el tramo 65-74, del 0,5% en el tramo 75-84 y del 0,7% a partir de 85 años. La media de horas demandada por enfermo es de 12 horas anuales. Con esto nos queda un target de servicios anuales como sigue:

Target enfermeria meses Habitantería Norte 101

Habitantería Sur 283 Fisioterapia Según estudios de la O.C.U. realizado en España, Bélgica, Italia y Portugal , más 40% de las personas de más de 65 años a acudido a consulta de fisioterapia al menos una vez en los últimos dos años. Según esta misma encuesta la media de sesiones recibi-das (con una gran variabilidad) fue de 24 sesiones. Tomando como target al 40% de los ancianos de más de 65 años, y una media de 12 sesiones anuales, nos queda el siguiente número de horas objetivo:

Target fisioterapia Habitantería Norte 135.566

Habitantería Sur 390.178 Servicio de guardería horario extendido Entendemos que el servicio de guardería se dará fuera de las horas de escuela infantil, es decir entre las 7 y las 9 de la mañana, y entre las 18 y las 20 horas. Existe una ayuda a la guardería de 100 € y otra por niño de otros 100


Nuestro target serán hogares de doble ingreso con niños en edad entre 0 y 3 años cu-yos padres (ambos) comiencen la jornada laboral antes de las 9:40 de la mañana o fi-nalice más tarde de las 17:20. La proporción de hogares que cumple esta condición es del 80 % sobre el total antes descrito. Teniendo en cuenta que el promedio de horas semanales es de 10, nos queda un target anual como sigue, expresado en horas.

Target guarderia Habitantería Norte 975.514

Habitantería Sur 1.933.862 Si tenemos en cuenta que la capacidad máxima de nuestras instalaciones es de 46 ni-ños, y que el 80% de ellos usarán una media de 10 horas semanales este servicio, nos queda un resultado a 100% de ocupación de

Target guarderia 100% acupación

Habitantería Tipo 17.296 Que sobre la cuota total de mercado potencial supone un 1,1 % del área de influencia. Peque Park No hay estadísticas acerca de uso o necesidad de este tipo de servicio, pero basandonos en la experiencia de otros peque park consultados, la mayor afluencia se produce los fines de semana en horarios vespertinos, en los que se alcanza caso permanentemente la capacidad total de la instalación. La ocupación fuera de esas horas se puede conside-rar a una media del 40% de la capacidad de la instalación. Teniendo en cuenta que la instalación tiene una capacidad para 30 niños simultanea-mente y los horarios de apertura son de 16 a 21 S y D, y de 17 a 20 de L a V, podemos calcular un numero de horas target a conseguir promedio como 100% de acupación será

Target ChiquiPark 1 er año Resto de años Habitantería Norte 1.250 1.250Habitantería Sur 1.250 1.250 Escuela infantil El target de escuela infantil a turno reducido serán menores de 3 años conviviendo en hogares de doble ingreso en el cual al menos los dos cónyuges trabajan a jornada com-pleta. Teniendo en cuenta que la distribución de hogares doble ingreso sobre hogares con un solo trabajador es de del 48%, y que este tipo de hogares supone un 75 % de los hoga-res con hijos, y de todos los hogares en los que hay doble ingreso, en un 59% de los hogares los dos trabajan a jornada completa, nuestro target, expresado en niños es:


Target escuela infantil Habitantería Norte 1.799

Habitantería Sur 3.566 La capacidad de nuestras instalaciones es de 46 alumnos, lo que supone una cuota de mercado del 2,5% Fisioterapia en grupo Puesto que no hay estadísticas fiables acerca del consumo o necesidad de clases per-manentes de fisioterapia, fijaremos nuetro target en ancianos de más de 65 años, con una renta superior al percentil 50%. El la habitantería Norte, solamente el 40% por ciento de los ancianos supera el percentil 50, mientras que en la sur desciende hasta el 22 %. Nos queda pues el siguiente target de clientes:

Target fisiterapia en grupo Habitantería Norte 11.297 Habitantería Sur 17.883

La capacidad de nuestras instalaciones es de 3 grupos mensuales de personas, lo que nos da una cuota del 0,2 % sobre mercado potencial. Seguimiento y programación dietética Consideramos target a todos los ancianos a partir de 65 años. Nos queda pues la siguiente tabla expresada en clientes.

Seguimiento y programación dietética Habitantería Norte 28.243 Habitantería Sur 81.287

Podemos atender a un cliente cada media hora una vez cada dos semanas, que por ocho horas diarias, resulta en una capacidad de 160 clientes. Que es un MS del 0,2 %. Terapia Ocupacional Puesto que no hay estadísticas fiables acerca de este servicio prestado como servicio independiente, fijaremos nuetro target en ancianos de más de 65 años, con una renta superior al percentil 70%. El la habitantería Norte, solamente el 32% por ciento de los ancianos supera el percentil 50, mientras que en la sur desciende hasta el 12 %. Nos queda pues el siguiente target de clientes: Terapia Ocupacional Habitantería Norte 9.038


Habitantería Sur 9.754 La capacidad de nuestras instalaciones es de 30 Personas que supone una cuota de mercado del 0,3%. Nuevas tecnologías Según la asociación de internautas mayores de 50 años de EE.UU SENIOR.NET, el 73 por ciento de los ancianos sienten interés por las nuevas tecnologías, pero no disponen de escuelas especializadas en el sector. Extrapolando al territorio español supondremos que un 60 % de la población por encima de los 65 años siente interés por las nuevas tecnologías, y fijaremos como target aque-llos ancianos que superen el percentil 40 en renta nos quedará la siguiente tabla. Nuevas tecnologías Habitantería Norte 9.320Habitantería Sur 17.558

La capacidad de nuestras instalaciones es de 50 Personas que supone una cuota de mercado del 0,2%. Aula de la memoria Puesto que no hay estadísticas fiables acerca de este servicio prestado como servicio independiente, fijaremos nuestro target en ancianos de más de 65 años, con una renta superior al percentil 50%. El la habitantería Norte, solamente el 40% por ciento de los ancianos supera el percentil 50, mientras que en la sur desciende hasta el 22 %. Nos queda pues el siguiente target de clientes: Aula de la memoria Habitantería Norte 11.297Habitantería Sur 17.883

La capacidad de nuestras instalaciones es de 50 Personas que supone una cuota de mercado del 0,2%.

6 ESTUDIO DE LA DEMANDA EN EMPRESAS. A partir del tercer año, Habitantes incluirá a las empresas dentro de sus clientes objeti-vo, a las que ofrecerá el conjunto global de los servicios de forma integral tanto para los hijos como para los mayores de los empleados. Habitantes, consciente de la importancia que cada vez está teniendo la conciliación de la vida familiar y personal de los trabajadores de una empresa, se adaptará y cubrirá to-das las necesidades colaborando en el diseño del “Plan Concilia” en coordinación con los departamentos de RRHH de las empresas.


Los distintos “Planes Concilia” que las empresas están diseñando actualmente tratan de facilitar al máximo la conciliación de la vida laboral y familiar de los trabajadores con los siguientes efectos internos positivos:

- Eleva la productividad. Siempre que también se establezcan métodos de control que eviten los abusos.

- Aumenta la motivación de los empleados.

- Mejora la capacidad de captación de los profesionales.

- Sirve como elemento de retención de talentos.

- Disminuye el Absentismo laboral.

- Aumenta el nivel de compromiso del empleado/a hacia la compañía.

- La conciliación de la vida familiar y laboral va encaminada a conseguir una socie-dad equilibrada, armónica y con futuro.

Entre las muchas actuaciones que las empresas actualmente, y cada vez en mayor nú-mero, están implantando destacan las siguientes acciones:

- Medidas de Flexibilidad dentro de la jornada laboral. Consistentes en permitir una flexibilidad en su horario laboral bien mediante trabajo a media jornada o tiempo parcial, la jornada laboral reducida y semana laboral comprimida.

- Excedencias o Permisos largos. Abandono del lugar de trabajo por emergencia familar, tiempo libre para la formación, permisos de lactancia, permiso de pater-nidad y maternidad, reintegración tras un periodo de permiso, etc.

- Flexibilidad en el espacio. Donde destacarían acciones como el Teledespacho, flexibilidad en el lugar de trabajo y las videoconferencias.

- Servicios de apoyo al empleado. Destacando los servicios de apoyo para el cui-dado de familiares (Guarderías, Colegio, centros de ancianos y discapacitados) adaptación al puesto de trabajo, asesoramiento personal, políticas de apoyo pro-fesional así como otros beneficios sociales y extrasalariales.

Entre los servicios a los que irá destinado principalmente Habitantes en su tercer año de funcionamiento serán los de apoyo al empleado, principalmente los facilitados por sus empresas a subvencionar el cuidado de los hijos pequeños y ancianos de sus emplea-dos.

Entre los servicios que actualmente se están prestando en las empresas destacan:

- Información sobre guarderías. En el que los empleados pueden consultar en RRHH información sobre guarderías fuera de la empresa.

- Guarderías dentro de la empresa. La empresa facilita directamente servicios de guardería gratuitos o subvencionados.

- Guardería fuera de la empresa. La empresa facilitará servicios de guardería gra-tuitos o subvencionados entre los que destacarían: Prioridad de plazas en Guar-derías locales, Plazas reservadas o descuentos en guarderías locales.


- Apoyo económico por el empleado para sufragar los gastos de guardería. En forma de dinero metálico, Cheques Guardería.

- Pago de servicios de guardería o canguro durante los viajes de trabajo u horas extras.

- Información sobre centros para el cuidado de ancianos.

- Servicios para el cuidado de ancianos fuera de la empresa.

- Plazas reservadas en colegios locales.

- Otros servicios.

Habitantes pretende cubrir y fomentar la conciliación laboral y personal de los emplea-dos de las empresas prestando el conjunto global de los servicios integrales para niños y personas mayores dependientes de sus empleados.

Adicionalmente a las ventajas anteriormente comentadas como la mejora del bienestar laboral y familiar de sus empleados, Habitantes indicará a las empresas de las ventajas fiscales para empresa y trabajador en el caso de beneficiarse de uno de los servicios ofrecidos para niños de empleados menores de 3 años como los cheques guardería.

Para el trabajador:

El importe de cada cheque Guardería que reciba cada empleado por hijos menores de 3 años:

No cotiza a la Seguridad Social Están exento de IRPF

NUEVA LEY DE I.R.P.F. 46/2002, DE 18 DE DICIEMBRE De reforma parcial del I.R.P.F. y por la que se modifican las Leyes de los Impuestos de Sociedades y sobre la Renta de no Residentes

Artículo 22 que modifica el artículo 43.2 de la Ley del Impuesto de la Renta de las Per-sonas Físicas:

Rentas en especie. 2. No tendrán la consideración de rendimientos del trabajo en especie: d) La utilización de los bienes destinados a los servicios sociales y culturales del perso-nal empleado. Tendrán esta consideración, entre otros, los espacios y locales, debida-mente homologados por la Administración pública competente, destinados por las em-presas o empleadores a prestar el servicio del primer ciclo de educación infantil a los hijos de sus trabajadores, así como la contratación de servicios con terceros debida-mente autorizados. A modo de ejemplo el beneficio fiscal que supone para un trabajador que obtuviera cheque guarderia por los 12 meses del año por 240€/mes y con un base impositiva en el IRPF de un 30% obtendría un beneficio con el cheque guardería con el siguiente deta-lle: EMPLEADO En Nómina Con Cheque Guarderia Importe de la Ayuda 2.800 € 2.880 € S.Social 182,88 € Exento


IRPF 864 € Exento Beneficio 1.046,88 € Para las empresas

El importe por el total de los cheques Guardería que pague la empresa, supone:

Deducción del 100% en la base imponible del Impuesto de Sociedades

Deducción del 10% de la cuota íntegra a pagar

LEY 53/2002, DE 30 DE DICIEMBRE De Medidas Fiscales Administrativas y del Orden Social, de Modificación de la Ley 43/1995, de 27 de Diciembre del Impuesto de Sociedades El artículo 1 apartado 2, incluye un nuevo apartado 7 al artículo 35 a la Ley del Impues-to de Sociedades: Las inversiones y gastos en locales homologados por la Administración Pública compe-tente para prestar el servicio de primer ciclo de educación infantil a los hijos de los tra-bajadores de la entidad, y los gastos derivados de la contratación de este servicio con un tercero debidamente autorización, darán derecho a practicar una deducción de la cuota íntegra del 10 por 100 del importe de dichas inversiones y gastos. La base de la deducción se minorará en la parte del coste del servicio repercutido por la empresa a los trabajadores y en el 65 por 100 de las subvenciones recibidas para la prestación de dicho servicio e imputables como ingreso en el período impositivo.” Si establecemos el supuesto de una empresa con 10 empleados a los que se les ayude con una ayuda mensual de 240€/mes durante 12 meses, supondría el siguiente benefi-cio fiscal en el Impuesto s/Sociedades para la empresa: EMPRESA En Nómina Con Cheque Guarderia Importe de la Ayuda 57.600 € 57.600 € S.Social 17.625,60 € Exento Deducción 100% B.I. Deducción 10% C.I. 5.760€ Beneficio 63.360 € Para determinar el target de empresas a las que Habitantes ofrecerá sus servicios inte-grales partiremos del Estudio de “Guía de las Buenas Prácticas de la Empresa Flexible” realizado por el Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE Business School para la Comunidad de Madrid. En este estudio se analizan las ayudas que actualmente realizan las empresas para el cuidado de sus familiares y lo extrapolaremos al resto de los servi-cios que ofrece adicionalmente Habitantes. Entre los servicios actualmente prestados cruzados con un muestrario de sociedades de más de 250 empleados sobre las que tenemos datos destacan los siguientes servicios que se prestan y en que forma se prestan, así como las sociedades que lo prestan en el caso de conocerse:


Mercadona SCH Caja

Madrid Union Fenosa

Nestle Sanitas Novartis REE Pepsico

Guarderia en propio centro

Sí (3) Sí No No No (2) No No Sí(1) No

Ayudas para Guarde-rias (Cheque Guardería y/o Ayuda directa)

No No Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí (4)

Información Guarderí-as

No No Sí No No No No No Sí

Información centros de ancianos

No No Sí No No No No No No

Caguros durante viajes No No No No No No No No No Prestadoras Icas Accor

(1) En estudio la construcción de una guardería junto con otras empresas colindantes. (2) Contaban con una guardería propia pero tuvo que cerrar debido la baja natalidad.Actualmente exite

una ayuda a guarderia por 70 €/mes. (3) Actualmente con dos guarderias. La primera atiende 82 niños con 14 educadores. (4) Acuerdo con Accor entregando cheques guarderia de 1 M €/año.

Entre los servicios que las empresas actualmente están ofreciendo a sus empleados destacan las Guarderías en sus propios centros, así como la información de guarderías, centros escolares y centros de ancianos. En menor medida, las empresas ofrecen can-guros para sus empleados que tienen que trabajar en fines de semana. Cada vez son más las empresas que facilitan ayudas bien a través de guarderías direc-tamente en las mismas instalaciones de las empresas o bien mediante ayudas (en nó-mina o mediante Cheque guardería) a sus empleados. Según el estudio realizado por el Centro Internacional Trabajo y Familia para el ejercicio 2005 establece que las ayudas a guardería han pasado de un 5% de los recursos socia-les en el 2003 al 30,8% en el 2005. Se ha identificado que el perfil de las empresas que solicitan estos ayudas pertenecen al sector servicios, consultoría, mercado electrónico y telecomunicaciones. Entre los secto-res que se resisten en mayor medida a prestar este tipo de servicios a sus empleados la construcción, el metal o la automoción. La implantación de la Ley de Dependencia puede favorecer a establecer igualmente me-didas fiscales ventajosas para aquellas empresas que concedan ayudas directas para las personas dependientes mayores de sus empleados. Según un estudio de la Comunidad de Madrid el mayor número de ayudas por guardería facilitadas por las empresas depende principalmente de la población del municipio y del número de trabajadores de la empresa con el siguiente detalle:


Tamaño de la empresa %Total de asalariados con ayudas a Guarderia Menos de 10 Trabajadores 1 De 10 a 49 3 De 50 a 249 7,2 Más de 250 17,7 Tamaño del Municipio %Total de asalariados con ayudas a Guardería Menos de 10.000 hab. 5,2 De 10.000 hab. A 50.000 hab. 4,7 De 50.001 a 100.000 hab. 4,5 De 100.001 a 1.000.000 hab 7,3 Más de 1.000.000 hab 8,9

Cruzando estos datos observamos la existencia de un segmento poco atendido y con alto potencial como son aquellas empresas en Madrid Capital y con un tamaño de me-nos de 500 trabajadores. Habitantes prestaría inicialmente sus servicios principalmente a empresas de Madrid Capital estableciendo los siguientes criterios iniciales:

- Municipio de más de 1 MM de habitantes. - Empresas con un Capital social superior a 3 M € - Empresas con unos resultados antes de impuestos superiores a 0. - Nº de trabajadores de menos de 500 empleados.

Estas empresas son consideradas de gran potencialidad en el marco de la conciliación familiar y laboral. Habitantes podría conseguir una mayor penetración estableciéndose en el caso que fuera preciso en locales de la empresa o en zonas cercanas y dando sus servicios conjuntamente a los empleados de varias empresas. La elección del municipio de Madrid tiene consistencia por el número de empresas exis-tentes que cumplen los criterios establecidos y Por su infraestructura de transporte pú-blico facilitando la movilidad de los prestadores de servicios de Habitantes. Según la base estadística Sabi, el número de sociedades que cumplirían estos criterios siendo su numero de empleados entre 100 y 500 alcanzan actualmente las 376 empre-sas, de las que un 55% corresponden a los sectores con mayor crecimiento en la conci-liación laboral familar como ha demostrado el estudio de la Comunidad de Madrid del año 2005 (sector servicios, consultoría, mercado electrónico y telecomunicaciones) lo que supone 207 empresas El número de empresas con menos de 100 empleados con los criterios anteriormente establecidos alcanzan los 299 de las que 164 pertenecen a los sectores de consultoría, servicios y telecomunicaciones donde existe un mayor porcentaje de empresas que dan ayudas a sus empleados para guarderías. Habitantes inicialmente seleccionaría aquellas sociedades que además de cumplir los criterios anteriormente establecidos el porcentaje de mujeres en la plantilla sea de más del 25% y cuya edad media de sus empleados sea de unos 32-35 años para las mujeres y de 36 a 40 años para los hombres..Esta selección se corresponde para asegurarse el servicio de guardería de las empresas ofreciéndoles la totalidad de servicios integrales que Habitantes dispone para personas mayores y niños.


Las empresas que cumplen este filtro es del 60% en el caso de sociedades de entre 100 y 500 empleados y del 40% en el caso de empresas de menos de 100 trabajadores Con todos los criterios anteriormente detallados y suponiendo que el número de empre-sas y trabajadores se mantuvieran durante los 3 años de funcionamiento, considerando ratio de 1 niños/empleado y que el % de asalariados que reciben la ayuda los resulta-dos serían los siguientes considerando las siguientes cuotas de mercado y estimando un número medio de empleados de 240 por empresa: Entre 100-500 empleados Target Año 3 Año 4 Año 5 Cuota Mercado 1,6% 4,8% 14,40% Empresas 125 2 6 18 Nº Trabajadores 30.000 480 1.440 4.320

En el supuesto de empresas con menos de 100 empleados con los criterios anterior-mente establecidos contarían con los siguientes resultados siendo el número de em-pleados medio de 45 y el número de hijos por empleado de 1 durante los 3 años: Menos de 100 empleados Target Año 3 Año 4 Año 5 Cuota Mercado 6% 9,90% 30,3% Empresas 66 4 10 20 Nº Trabajadores 2.970 180 450 900

Las pequeñas empresas tienen mayores dificultades para suplir a sus empleados antes posibles emergencias de sus menores y mayores por lo tendrán mayor aceptación redu-ciendo el absentismo laboral y la mayor implicación de sus trabajadores en la empresa así como el ahorro fiscal tanto para el trabajador como para la empresa. 7 APORTACIÓN A LA DEMANDA POR LA LEY DE DEPENDENCIA. Los ciudadanos tienen reconocido por ley un nuevo derecho universal: recibir atención y cuidados del Estado cuando no se puedan valer por sí mismos: ancianos y personas con discapacidad (también los menores de 3 años con graves discapacidades). 7.1 SISTEMA DE AUTONOMÍA Y ATENCIÓN A LA DEPENDENCIA: SAAD La ley creará un sistema de autonomía y atención a la dependencia con la partici-pación de todas las administraciones públicas para garantizar la atención y protección a las personas en situación de dependencia mediante:

- Prestaciones de Servicios a través de centros y programas públicos o con-certados según catálogo

o Prevención de las situaciones de dependencia

o Teleasistencia

o Ayuda a domicilio

Atención de las necesidades del hogar

Cuidados personales

o Centros de Día y de Noche

o Residencias de mayores dependientes

o Centro de atención a persona en situación de dependencia


- Prestaciones Económicas vinculadas a la contratación del servicio

o En el mercado privado, cuando no se disponga de él en la oferta públi-ca de servicios, se reconocerá una prestación económica en una cuantía determinada por el grado de dependencia y por la capacidad económica del beneficiario.

o Excepcionalmente, para los cuidadores familiares, compensando eco-nómicamente al cuidador que estará dado en alta en la Seguridad Social y contará con programas de información, formación y períodos de descanso

o Para la prestación de asistencia personalizada por horas a personas de gran dependencia, para facilitar al beneficiario una vida más autó-noma, el acceso a la educación y al trabajo y el ejercicio básico de las actividades básicas de la vida diaria.

- Beneficios fiscales para las personas que contraten un seguro de dependen-

cia

7.2 RECONOCIMIENTO DE LA DEPENDENCIA El procedimiento de reconocimiento de la dependencia se iniciará a instancias de los ciudadanos, que podrán hacerlo a partir de 2007. Las solicitudes serán evaluadas por los órganos que designen las Comunidades Autónomas. Se establecerán tres grados de dependencia, en función de la ayuda que requiere la persona para realizar las actividades básicas diarias, como asearse, comer, acostarse, etc. Los grados y niveles de dependencia se valorarán mediante la aplicación del baremo que se acuerde en el Consejo Territorial y que se apruebe reglamentariamente por el Gobierno.

- Grado I: Dependencia moderada • Persona que necesita ayuda para realizar varias actividades

básicas de la vida diaria, al menos una vez al día.

- Grado II: Dependencia severa • Persona que necesita ayuda para realizar varias actividades

básicas de la vida diaria dos o tres veces a día, pero no re-quiere el apoyo permanente de un cuidador.

- Grado III: Gran dependencia

• Persona que necesita ayuda para realizar varias actividades básicas de la vida diaria dos o tres veces a día, y que por su pérdida total de autonomía mental o física, requiere el apoyo permanente de un cuidador.

En cada uno de los grados de dependencia, se establecerán dos niveles, en función de la autonomía de las personas y de la intensidad del cuidado que se requiere.

7.3 ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA


La ley de dependencia recibirá financiación compartida de las administraciones autonó-micas y del estado a partes iguales, e irá creciendo hasta el año 2015, en el cual se considerará constituida la plataforma de la dependencia. La distribución de esa aportación se presenta en la siguiente tabla.

200520062007 Grado III (niveles 1 y 2) 400.000.000 400.000.000

Grado III (niveles 1 y 2)Grado II (nivel 2) Grado III (niveles 1 y 2)Grado II (niveles 1 y 2)Grado III (niveles 1 y 2)Grado II (niveles 1 y 2)Grado III (niveles 1 y 2)Grado II (niveles 1 y 2)Grado I (nivel 2)Grado III (niveles 1 y 2)Grado II (niveles 1 y 2)Grado I (nivel 2)Grado III (niveles 1 y 2)Grado II (niveles 1 y 2)Grado I (niveles 1 y 2)Grado III (niveles 1 y 2)Grado II (niveles 1 y 2)Grado I (niveles 1 y 2)Grado III (niveles 1 y 2)Grado II (niveles 1 y 2)Grado I (niveles 1 y 2)

TOTAL 12.638.197.811 12.638.197.811

Aportación financiera CC.AA

Aportación financiera del

estado

Se reconocerá el derecho a acceder a las prestaciones a

quienes sean valoradosAño

2014 2.111.571.644 2.111.571.644

2010 1.160.330.812 1.160.330.812

2011 1.545.425.613

2015 2.212.904.397 2.212.904.397

2012 1.673.884.768 1.673.884.768

2013 1.876.030.564 1.876.030.564

1.545.425.613

2008 678.685.396 678.685.396

2009 979.364.617 979.364.617

Según el libro blanco de la dependencia, la distribución de personas dependientes según su grado de discapacidad y su lugar de tratamiento en el año 2004 era la siguiente.


En domicilios En residencias

Total 2004 %

Grado I 476.296 38.100 514.396 52,50%Grado II 262.485 41.600 304.085 31,70%Grado III 121.109 20.300 141.409 14,70%Total dependientes grados I + II + III 859.890 100.000 959.890 1

año 2004

También podemos encontrar que la distribución según edades en el año 2005 fue

Total 2005 % 6<x<65 65<x<79 >79

Grado I 560.079 49,78 188.967 216.034 155.078Grado II 370.603 32,94 78.498 110.090 182.015Grado III 194.508 17,29 31.174 47.300 116.034Total dependientes grados I + II + III 1.125.190 100 298.639 373.424 453.127Personas con necesidad para realizar tareas domésticas y/o discapacidad moderada para alguna ABVD (Act Bás. Vida Diaria)

798.966 48,21 291.596 287.765 219.605

Personas con necesidad para realizar tareas domésticas y/o discapacidad moderada para alguna AIVD

858.434 51,79 304.400 322.876 231.158

Total dependientes ABVD + AIVD 1.657.400 100 595.996 610.641 450.763

Total dependencias 2.782.590 200 894.635 984.065 903.890

año 2005

Con estos datos, en función de la estimaciones de crecimiento demográfico, podemos extrapolar la proporción hasta el año 2020. En la siguiente tabla podemos observar dicha extrapolación, así como los grupos a los que potencialmente habitantes podría prestarles sus servicios por grado de dependencia marcados en naranja.


Total 2005 % 6<x<65 65<x<79 >79 Total 2010 % 6<x<65 65<x<79 >79 Total 2015 % 6<x<65 65<x<79 >79 Total 2020 % 6<x<65 65<x<79 >79

Grado I 560.079 49,78 188.967 216.034 155.078 602.636 48,35 200.052 213.839 188.745 648.442 47,22 209.689 214.837 223.916 697.278 46,6024206 219.942 234.021 243.315Grado II 370.603 32,94 78.498 110.090 182.015 420.336 33,72 82.956 110.841 226.539 472.461 34,405 85.555 110.470 276.436 521.064 34,825197 88.208 120.885 311.971Grado III 194.508 17,29 31.174 47.300 116.034 223.456 17,93 31.652 47.655 144.149 252.345 18,376 31.594 46.586 174.165 277.885 18,5723824 31.473 51.256 195.156Total dependientes grados I + II + III 1.125.190 100 298.639 373.424 453.127 1.246.428 100 314.660 372.335 559.433 1.373.248 100 326.838 371.893 674.517 1.496.227 100 339.623 406.162 750.442Personas con necesidad para realizar tareas domésticas y/o discapacidad moderada para alguna ABVD (Act Bás. Vida Diaria)

798.966 48,21 291.596 287.765 219.605 857.378 48,4 307.008 285.691 264.679 920.068 48,631 321.596 287.692 310.780 979.344 48,7639518 336.470 312.878 329.996

Personas con necesidad para realizar tareas domésticas y/o discapacidad moderada para alguna AIVD

858.434 51,79 304.400 322.876 231.158 914.161 51,6 316.302 319.392 278.467 971.884 51,369 326.985 320.583 324.316 1.028.992 51,2360482 339.550 348.779 340.663

Total dependientes ABVD + AIVD 1.657.400 100 595.996 610.641 450.763 1.771.539 100 623.310 605.083 543.146 1.891.952 100 648.581 608.275 635.096 2.008.336 100 676.020 661.657 670.659

Total dependencias 2.782.590 200 894.635 984.065 903.890 3.017.967 200 937.970 977.418 1.102.579 3.265.200 200 975.419 980.168 1.309.613 3.504.563 200 1.015.643 1.067.819 1.421.101

año 2020año 2005 año 2010 año 2015


Los datos de la tabla anterior se presentan en la siguiente tabla de manera resumida.

2008 2009 2010 2011 2012 2013Target potencial

personas 159635 328325 337380 552194,1 565716,2 579238,3

% afectados sobre total dpendientes grados I, II y III mayores 65 17,9429441 36,0509643 36,2085841 57,8397593 57,8663921 57,8918043% sobre el total de dependientes mayores de 65 (incluidos los dependientes no afectados por ley) 0,07969078 0,16081839 0,37325338 0,50082044 0,49451331 0,4886468Málaga 5458,61489 11226,8596 11536,4894 18881,9177 19344,2971 19806,6765Sevilla 7201,38424 14811,2537 15219,7389 24910,3385 25520,3416 26130,3446Zaragoza 3125,59341 6428,48032 6605,77382 10811,7533 11076,5109 11341,2686Valencia 8186,21645 16836,7809 17301,1289 28316,9758 29010,4004 29703,825Madrid 12908,9644 26550,1659 27282,403 44653,453 45746,9244 46840,3958Barcelona 18554,8158 38162,1192 39214,6068 64183,0414 65754,7523 67326,4632Target atendido total provincias 55435,5892 114015,66 117160,141 191757,48 196453,227 201148,974% del total nacional atendido por presencia en provincias 34,73% 34,73% 34,73% 34,73% 34,73% 34,73%Target atendido por provincias según evolución de Habitantes 12908,9644 64712,2851 81716,7486 191757,48 196453,227 201148,974% atendido sobre el potencial nacional total 8,09% 19,71% 24,22% 34,73% 34,73% 34,73%


8 EXTRAPOLACIÓN DE LOS RESULTADOS NACIONALES A CINCO AÑOS. 8.1 DEFINICIÓN DE HABITANTERÍA TIPO Para poder determinar el objetivo de clientes en cinco años, será necesario en primer lugar saber a que sitios se expandirá habitantes. Para ello, se tratarán de cubrir las áreas metropolitanas de las grandes ciudades con Habitanterías de tal manera que cada habitantería tenga un área de influencia similar. Atendiendo a la razón de que la concentración es superior en los grandes núcleos urba-nos y tomando como orientación los datos obtenidos para las habitanterías piloto, fija-mos que el área de influencia de cada habitantería debe cubrir en las grandes capitales debe de ser de 250.000 personas, mientras que este número debe descender hasta las 125.000 en las áreas metropolitanas exteriores. Entendemos que el mercado potencial de cada habitantería tipo es el promedio de la dos habitanterías piloto. 8.2 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE HABITANTERÍAS EN NÚCLEOS URBANOS. Así pues buscamos municipios que tengan más de 100.000 habitantes en las regiones de influencia elegidas para el despliegue de los cinco primeros años. Con los datos del padrón municipal 2006, podemos construir la siguiente tabla, en don-de se especifican tanto las ciudades objetivo como el número de habitanterías a abrir.




Acumuladas 0 0 4 11 19Málaga Municipio 3 3Málaga Provincia 1 1

Acumuladas 0 0 0 0 4Sevilla Municipio 4 4Sevilla Provincia 1 1

Acumuladas 0 0 0 4 5Valencia municipio 4 4

Acumuladas 0 0 0 0 4Zaragoza Municipio 4 4

Acumuladas 0 0 0 0 4Expansión 2 7 16 20 21 66



Los datos en los que nos basamos para tomar esta decisión se presentan a continuación filtrados del padrón municipal 2006.

Cifras de población resultantes de la Revisión del Padrón municipal a 1 de enero de 2006 CPRO PROVINCIA CMUN NOMBRE POB06 No de habitanterias 08 Barcelona 019 Barcelona 1.605.602 9 08 Barcelona 101 Hospitalet de Llobregat (L') 248.150 2 08 Barcelona 015 Badalona 221.520 2 08 Barcelona 187 Sabadell 200.545 2 08 Barcelona 279 Terrassa 199.817 2 08 Barcelona 245 Santa Coloma de Gramenet 119.056 1 08 Barcelona 121 Mataró 118.748 1 08 Barcelona 073 Cornellà de Llobregat 84.289 1 08 Barcelona 200 Sant Boi de Llobregat 81.368 1 28 Madrid 079 Madrid 3.128.600 17 28 Madrid 092 Móstoles 206.301 2 28 Madrid 005 Alcalá de Henares 201.380 2 28 Madrid 058 Fuenlabrada 193.715 2 28 Madrid 074 Leganés 182.471 1 28 Madrid 007 Alcorcón 164.633 1 28 Madrid 065 Getafe 156.320 1 28 Madrid 148 Torrejón de Ardoz 112.114 1 28 Madrid 006 Alcobendas 104.118 1 28 Madrid 106 Parla 95.087 1 28 Madrid 049 Coslada 83.233 1 28 Madrid 115 Pozuelo de Alarcón 79.581 1 29 Málaga 067 Málaga 560.631 3 29 Málaga 069 Marbella 125.519 1 41 Sevilla 091 Sevilla 704.414 4 41 Sevilla 038 Dos Hermanas 114.672 1 46 Valencia/València 250 Valencia 805.304 4 50 Zaragoza 297 Zaragoza 649.181 4

8.3 CRECIMIENTO ESTINMADO POR SERVICIO Para poder extrapolar a cinco años es necesario conocer el crecimiento medio esperado por cada servicio. Para ello se multiplica el potencial de mercado en cada sevicio por el crecimienyto espe-rado en cada segmento objetivo al que se dirige el servicio. De esta manera, el servicio de canguro tendrá un crecimiento anua igual al crecimiento promedio anual de los grupos de edad 0-6, o el servicio de compañía tendrá un creci-miento igual al crecimiento de los grupos de edad mayores de 75 años.


Con los crecimientos estimados se construye la siguiente tabla de crecimiento por servi-cio.

año 2 año 3 año 4 año 5

Servicio de canguro 1,32% 1,34% 1,37% 1,38%Servicio A.A. Informal 2,79% 2,70% 2,72% 2,64%Servicio de compañía 4,24% 4,03% 3,87% 3,45%A.V.D. 4,24% 4,03% 3,87% 3,45%Cuidado niños enfermos 1,32% 1,34% 1,37% 1,38%Enfermeria horas 2,79% 2,70% 2,72% 2,64%Enfermeria meses 2,79% 2,70% 2,72% 2,64%Fisioterapia 2,79% 2,70% 2,72% 2,64%ChiquiPark - - - -Guarderia 1,86% 1,86% 1,86% 1,86%Escuela infantil reducido 1,86% 1,86% 1,86% 1,86%Escuela infantil completo 1,86% 1,86% 1,86% 1,86%Fisiterapia en grupo 2,79% 2,70% 2,72% 2,64%Seguimiento y programación dietética 4,24% 4,03% 3,87% 3,45%Terapia Ocupacional 4,24% 4,03% 3,87% 3,45%Nuevas tecnologías 4,24% 4,03% 3,87% 3,45%Aula de la memoria 4,24% 4,03% 3,87% 3,45%

Crecimiento promedio por servicio

8.4 CLIENTES OBJETIVO POR SERVICIO, AÑO Y CC.AA. Así pues con estos datos, y teniendo en cuenta las contribuciones de la ley de depen-dencia y del servicio a empresas, se calculan los objetivos de mercado por servicio y CC.AA como sigue.


8.4.1 Servicio de canguro


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Cluster Habitantería Norte 452.650 2.263 3.898 6.422 6.509 6.599Cluster Habitantería Sur 762.770 3.814 6.569 10.821 10.969 11.119Cluster Habitanterias física tipo 607.710 607.710 615.752 615.827 624.233 632.755Cluster Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 905 2.127 2.855Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 3402 15.309 35.721 51.030 51.030Cluster atendido por Habit.Virtuales 2.675 31.796 146.237 212.983 217.384Nº de clientes 111 1.325 6.093 8.874 9.058Prestadores servicios Hab virtuales 1,56 18,49 85,02 123,83 126,39Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 6.804 18.711 32.319Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 5.513 39.947 137.172Nº de clientes 0 0 230 1.664 5.715Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 3,20 23,22 79,75Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 6.804Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 5.914Nº de clientes 0 0 0 0 246Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,44Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 6.804Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 5.914Nº de clientes 0 0 0 0 246Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,44Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 6.804 8.505Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 5.681 18.522Nº de clientes 0 0 0 237 772Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 3,30 10,77Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 6.804Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 5.914Nº de clientes 0 0 0 0 246Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,44Total Habitanterías físicas 3.402 15.309 42.525 76.545 112.266Total Nº clientes 111 1.325 6.323 10.775 16.284Total Habitanterías virtuales (tamaño medio) 2.675 31.796 151.750 258.611 390.821Total prestadores Habitanterías virtuales 1,56 18,49 88,23 150,36 227,22Market Share sobre total atendido

Monitor animador infantil

Servicio de CanguroHabitantería física y Habitantería virtual

Proyección anual servicio de canguro

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8.4.2 Servicio de apoyo a la ayuda informal


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 934.973 4.675 8.169 13.443 13.808 14.173Habitantería Sur 1.487.401 7.437 12.995 21.385 21.967 22.547Habitanteria tipo 1.211.187 1.211.187 1.244.946 1.243.842 1.277.697 1.311.427Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 1.828 4.354 5.918Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 8270 37.215 86.835 124.050 124.050Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 3.842 58.023 280.683 416.339 432.257Cluster Habit.Virtuales (con ley) 10.555 81.494 320.406 481.355 498.865Prestadores servicios Hab virtuales 6,14 47,38 186,28 279,86 290,04Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 16.540 45.485 78.565Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 8.337 74.577 272.717Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 43.003 168.028 368.455Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 25,00 97,69 214,22Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 16.540Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 9.820Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 52.059Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 30,27Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 16.540Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 9.820Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 25.947Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 15,09Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 16.540 20.675Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 9.014 35.339Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 45.283 72.497Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 26,33 42,15Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 16.540Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 9.820Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 37.985Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 22,08Total Habitanterías físicas 8.270 37.215 103.375 186.075 272.910Total Habitanterías virtuales (con ley) 10.555 81.494 363.409 694.666 1.055.808Total Habitanterías virtuales (sin ley) 3.842 58.023 289.020 499.930 769.772Total prestadores Habitanterías virtuales 6,14 47,38 211,28 403,88 613,84Market Share sobre total atendido

Servicio de A.A InformalHabitantería física y Habitantería virtualAuxiliar ayuda domicilio

Proyección anual servicio A.A. Informal

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8.4.3 Servicio de compañía


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 26.631 133 236 388 403 417Habitantería Sur 20.624 103 183 300 312 323Habitanteria tipo 23.627 23.627 24.629 24.579 25.530 26.410Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 36 87 119Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 236 1.884 7.262 10.798 11.203Cluster Habit.Virtuales (con ley) 3.141 12.040 24.450 38.929 40.024Prestadores servicios Hab virtuales 1,83 7,00 14,22 22,63 23,27Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 492 2.399 7.074Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 15.491 42.834 48.500Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 9,01 24,90 28,20Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 528Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 18.805Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 10,93Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 531Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 7.509Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,37Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 511 1.128Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 16.204 17.206Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 9,42 10,00Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 531Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 12.718Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 7,39Total Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (con ley) 3.141 12.040 39.941 97.968 144.761Total Habitanterías virtuales (sin ley) 236 1.884 7.754 13.707 20.995Total prestadores Habitanterías virtuales 1,83 7,00 23,22 56,96 84,16Market Share sobre total atendido

Servicio de compañíaHabitantería virtualAuxiliar de ayuda a domicilio

Proyección anual Servicio de compañía

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8.4.4 Servicio de ayuda a la vida diaria


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 1.923 10 17 28 29 30Habitantería Sur 3.666 18 32 53 55 57Habitanteria tipo 2.795 2.795 2.913 2.907 3.020 3.124Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 4 10 14Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 28 223 859 1.277 1.325Cluster Habit.Virtuales (con ley) 92 449 1.241 1.902 1.966Prestadores servicios Hab virtuales 9,25 44,86 124,10 190,24 196,57Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 58 284 837Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 391 1.182 1.757Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 39,15 118,23 175,74Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 63Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 469Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 46,89Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 63Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 218Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 21,79Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 60 133Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 409 491Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 40,91 49,07Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 63Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 334Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 33,36Total Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (con ley) 92 449 1.632 3.494 5.234Total Habitanterías virtuales (sin ley) 28 223 917 1.621 2.484Total prestadores Habitanterías virtuales 9,25 44,86 163,25 349,39 523,42Market Share sobre total atendido

A.V.D.Habitantería virtualAuxiliar de ayuda a domicilio

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A.V.D.


8.4.5 Servicio de cuidado de niños enfermos


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 278.693 1.393 2.400 3.954 4.008 4.063Habitantería Sur 501.401 2.507 4.318 7.113 7.210 7.310Habitanteria tipo 390.047 390.047 395.209 395.257 400.652 406.188Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 581 1.365 1.833Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 3402 15.309 35.721 51.030 51.030Cluster atendido por Habit.Virtuales 498 14.924 81.066 118.422 121.275Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,29 8,68 47,13 68,85 70,51Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 7.905 37.648 108.802Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 4,60 21,89 63,26Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 8.164Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,75Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 8.164Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,75Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 8.013 17.349Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 4,66 10,09Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster atendido por Habit.Virtuales 0 0 0 0 8.164Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,75Total Habitanterías físicas 3.402 15.309 35.721 51.030 51.030Total prestadores Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (tamaño medio) 498 14.924 88.971 164.083 271.920Total prestadores Habitanterías virtuales 0,29 8,68 51,73 95,40 158,09Market Share sobre total atendido

Cuidado niños enfermosHabitantería física y Habitantería virtualMonitor animador infantil

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Cuidado niños enfermos


8.4.6 Servicio de enfermería por horas


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 5.033 25 44 72 74 76Habitantería Sur 14.352 72 125 206 212 218Habitanteria tipo 9.693 9.693 9.963 9.954 10.225 10.495Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 15 35 51Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 97 762 2.941 4.324 4.452Cluster Habit.Virtuales (con ley) 871 3.470 7.525 11.826 12.137Prestadores servicios Hab virtuales 0,51 2,02 4,37 6,88 7,06Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 199 961 2.811Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 4.199 11.744 13.858Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 2,44 6,83 8,06Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 591Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 5.464Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,18Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 591Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 2.451Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 1,43Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 348 738Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 4.533 5.026Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 2,64 2,92Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 591Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 3.840Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 2,23Total Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (con ley) 871 3.470 11.723 28.102 42.777Total Habitanterías virtuales (sin ley) 97 762 3.140 5.633 9.773Total prestadores Habitanterías virtuales 0,51 2,02 6,82 16,34 24,87Market Share sobre total atendido

Enfermería horasHabitantería virtualEnfermero

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Enfermeria horas


8.4.7 Servicio de enfermería por meses


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 101 1 1 1 1 2Habitantería Sur 167 1 1 2 2 3Habitanteria tipo 134 134 138 137 141 145Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 0 0 1Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 1 11 41 60 61Cluster Habit.Virtuales (con ley) 8 33 79 122 126Prestadores servicios Hab virtuales 3,90 16,55 39,41 61,12 62,76Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 3 13 39Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 36 103 131Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 18,04 51,56 65,44Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 3Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 44Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 21,76Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 3Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 18Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 9,21Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 3 6Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 38 42Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 18,85 20,96Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 0Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 3Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 30Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 15,00Total Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (con ley) 8 33 115 263 390Total Habitanterías virtuales (sin ley) 1 11 43 76 115Total prestadores Habitanterías virtuales 3,90 16,55 57,45 131,53 195,14Market Share sobre total atendido

Enfermería mesesHabitantería virtualEnfermero

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Enfermeria meses


8.4.8 Servicio de fisioterapia a domicilio


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 135.566 678 1.184 1.949 2.002 2.055Habitantería Sur 390.178 1.951 3.409 5.610 5.762 5.915Habitanteria tipo 262.872 262.872 270.199 269.959 277.307 284.628Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías Empresas 397 945 1.284Cluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140 0,0140 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 1560 7.020 16.380 23.400 23.400Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 1.069 13.650 63.385 93.884 97.339Cluster Habit.Virtuales (con ley) 1.843 16.358 67.968 101.386 105.025Prestadores servicios Hab virtuales 1,07 9,51 39,52 58,95 61,06Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085 0,0140nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 3.120 8.580 14.820Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 2.279 17.478 61.421Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 6.279 28.261 72.468Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 3,65 16,43 42,13Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 3.120Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 2.601Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 7.475Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 4,35Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 3.120Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 2.601Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 4.462Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 2,59Cuota objetivo (Market Share) 0,0050 0,0085nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 3.120 3.900Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 2.426 8.257Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 6.611 12.545Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 3,84 7,29Cuota objetivo (Market Share) 0,0050nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 3.120Cluster Habit.Virtuales (sin ley) 0 0 0 0 2.601Cluster Habit.Virtuales (con ley) 0 0 0 0 5.851Prestadores servicios Hab virtuales 0,00 0,00 0,00 0,00 3,40Total Habitanterías físicas 1.560 7.020 19.500 35.100 51.480Total Habitanterías virtuales (con ley) 1.843 16.358 74.247 136.258 207.824Total Habitanterías virtuales (sin ley) 1.069 13.650 65.664 113.788 174.820Total prestadores Habitanterías virtuales 1,07 9,51 43,17 79,22 120,83Market Share sobre total atendido

FisioterapiaHabitantería física y Habitantería virtualFisioterapeuta

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Fisioterapia


8.4.9 Servicio de chiquipark


1 er año año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 1.250 1.250 1.250 1.250 1.250Habitantería Sur 1.250 1.250 1.250 1.250 1.250Habitanteria tipo 37.500 37.500 37.500 37.500 37.500Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías EmpresasCluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,5000 0,8000 0,9500 0,9500 0,9500nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 37.500 37500 270.000 748.125 1.068.750 1.068.750Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,5000 0,8000 0,9500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 75.000 330.000 676.875Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,5000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 75.000Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,5000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 75.000Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,0000 0,5000 0,8000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 75.000 150.000Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 90.000Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicasPrestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 37.500 270.000 823.125 1.473.750 2.135.625Total prestadores Habitanterías físicas 0 0 0 0 0Total Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

ChiquiParkHabitantería físicaMonitor animador infantil

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ChiquiPark


8.4.10 Servicio de acogida horario extendido


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 975.514 4.878 8.446 13.911 14.169 14.432Habitantería Sur 1.933.862 9.669 16.743 27.576 28.088 28.609Habitanteria tipo 1.454.688 7.273 12.594 20.744 21.128 21.521Habitanterias Virtuales - - - - - -Cluster Habitanterías Empresas - - - - - -Cluster ampliado ley dependencia - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200 0,9200 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 17.296 20755,2 132.314 334.159 477.370 477.370Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 41.510 161.718 302.334Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 41.510Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 41.510Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 41.510 73.508Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 41.510Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 20.755 132.314 375.669 680.598 977.743Total prestadores Habitanterías físicasTotal Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

Guarderia (acogida horario extendido)Habitantería física Monitor animador infantil

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Guarderia (acogida horario extendido)


8.4.11 Servicio de escuela infantil


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 1.799 9 16 26 26 27Habitantería Sur 3.566 18 31 51 52 53Habitanteria tipo 2.682Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías EmpresasCluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200 0,9200 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 46 55,2 352 889 1.270 1.270Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 110 430 804Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 110Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 110Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 110 196Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 110Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 55 352 999 1.810 2.600Total prestadores Habitanterías físicasTotal Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

Escuela infantilHabitantería física Educador

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Escuela infantil completo


8.4.12 Servicio de fisioterapia en grupo



Fisioterapia en grupoHabitantería física y Habitantería virtualFisiterapeuta

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Fisiterapia en grupo


8.4.13 Servicio de seguimiento y programación dietética


año 1 año 2 año 3 año 4 año 5Habitantería Norte 28.243 141 250 411 427 442Habitantería Sur 81.287 406 720 1.184 1.230 1.272Habitanteria tipo 54.765 274 485 798 828 857Habitanterias Virtuales 0 0 0 0 0 0Cluster Habitanterías EmpresasCluster ampliado ley dependenciaCuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200 0,9200 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 160 2 9 21 30 30Cluster atendido por Habit.Físicas 192 1.224 3.091 4.416 4.416Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500 0,9200nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 4 11 19Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 384 1.496 2.797Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 384Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 384Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000 0,8500nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 4 5Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 384 680Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Cuota objetivo (Market Share) 0,6000nº Habitanterías físicas acumuladas 0 0 0 0 4Cluster atendido por Habit.Físicas 0 0 0 0 384Cluster atendido por Habit.Virtuales - - - - - -Prestadores servicios Hab físicas - - - - - -Prestadores servicios Hab virtuales - - - - - -Total Habitanterías físicas 192 1.224 3.475 6.296 9.045Total prestadores Habitanterías físicasTotal Habitanterías virtuales (tamaño medio)Total prestadores Habitanterías virtualesMarket Share sobre total atendido

Seguimiento y programación dietéticaHabitantería físicaAuxiliar de geriatría

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Seguimiento y programación dietética


8.4.14 Servicio de terapia ocupacional



Terapia OcupacionalHabitantería físicaAuxiliar de geriatría

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Terapia Ocupacional


8.4.15 Servicio de aula de nuevas tecnologías



Nuevas tecnologíasHabitantería físicaAuxiliar de geriatría

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Nuevas tecnologías


8.4.16 Servicio de aula de la memoria



Aula de la memoriaHabitantería físicaAuxiliar de geriatría

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Aula de la memoria

Executive MBA 2006 Habitantes: Tablas financieras

HABITANTES Tablas Financieras

Escenario Pesimista


HABITANTES Tablas Financieras Escenario realista



Plan de Contingencia


Área: Proyectos

HABITANTES Anexo 2: Tablas Financieras



Fecha: Junio 2006


HABITANTES Tablas Financieras Escenario realista

PRESUPUESTO DE VENTAS

Horas AÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

TOTAL INGRESOS TOTAL INGRESOS 1.792.794 12.146.402 44.003.162 86.927.949 134.204.678

Ingresos por ventas 1.792.794 12.146.402 44.003.162 86.927.949 134.204.678

PreciosServicios en HabitanteriasEscuela Infantil año 4800 4.992,00 5.191,68 5.399,35 5.615,32Guarderia hora 3,5 3,64 3,79 3,94 4,09Dietetica hora 240 249,60 259,58 269,97 280,77Comedor hora 8 8,32 8,65 9,00 9,36Aula Memoria año 1800 1.872,00 1.946,88 2.024,76 2.105,75Nuevas Tecnologias año 1440 1.497,60 1.557,50 1.619,80 1.684,60Terapia Ocupacional año 4200 4.368,00 4.542,72 4.724,43 4.913,41Fisioterapia grupo año 2520 2.620,80 2.725,63 2.834,66 2.948,04Fisioterapia individual hora 45 46,8 48,67 50,62 52,64Peque Park hora 4 4,16 4,33 4,50 4,68

Servicios a domicilioCanguro a domicilio h 12 12,48 12,98 13,50 14,04Apoyo Ayuda Informal h 14 14,56 15,14 15,75 16,38Compañía h 13 13,52 14,06 14,62 15,21AVD h 2700 2.808,00 2.920,32 3.037,13 3.158,62Niños enfermos h 14 14,56 15,14 15,75 16,38Enfermeria a domicilio h 45 46,80 48,67 50,62 52,64Enfermeria por meses año 18000 18.720,00 19.468,80 20.247,55 21.057,45Fisioterapia a domicilio h 45 46,80 48,67 50,62 52,64

Otros serviciosTeleservicio 180 187,20 194,69 202,48 210,57

REPARTO DE LAS VENTASServicio Domicilio 30% 40% 30% 30% 40%Servicios en Habitanteria 70% 60% 50% 45% 20%Servicios en Instalaciones ajenas 0% 0% 20% 25% 40%

PERIODO MEDIO DE COBRO

Servicios a domicilio 15 10 20 30 45Servicios en Habitanteria 5 5 5 5 5Servicios en Instalaciones ajenas 35 30 30 30 30

PERIODO MEDIO DE COBRO PONDERADOAÑO 1 AÑO2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

PERIODO MEDIO DE COBRO PONDERADO 8 7 14,5 18,75 31

Inversionaño 1 año 2 año 3 año 4 año 5

7.000.000360.000 1.260.000 2.880.000 3.600.000 3.780.00072.000 252.000 576.000 720.000 756.00015.00021.600 75.600 172.800 216.000 226.8009.372 31.752 72.576 90.720 95.256

462.972 1.619.352 10.701.376 4.626.720 4.858.056

180000año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

CAPEX ANUAL 462.972 1.799.352 10.701.376 4.626.720 4.858.056

año 1 año 2 año 3 año 4 año 51.000.000,00 2.000.000,00 3.000.000,00

51.428,57 231.428,57 642.857,14 1.157.142,86 1.697.142,8614400 64800 180000 324000 4752003000 3000 3000 3000 30007200 32400 90000 162000 237600

1874,4 8224,8 22740 40884 59935,2

74.903 336.853 1.935.597 3.684.027 5.469.878

0 45000 45000 45000 45000

74.903 381.853 1.980.597 3.729.027 5.514.878

VALOR NETO CONTABLE Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Inmov. Material 388.069 1.670.568 10.436.347 11.379.040 10.767.218Inmov. Inmaterial 0 135.000 90.000 45.000 0

Amort. Anual Acumulada

MODELO DE COSTES POR SERVICIOGuarderia AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 20.668 106.398 311.553 591.096 896.776Cte.indirecto 14.110 34.178 70.115 106.728 126.703Costes Overhead 10.050 20.853 50.591 90.501 132.442

Ingresos 72.643 481.624 1.422.133 2.679.529 4.003.373

Beneficios 27.815 320.195 989.875 1.891.204 2.847.451

Pequepark AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 53.434 275.076 805.658 1.528.889 2.319.329Cte.indirecto 31.139 25.898 23.778 22.176 21.724Costes Overhead 22.178 53.913 130.825 234.085 342.535

Ingresos 150.000 1.123.200 3.561.168 6.631.073 9.993.517

Beneficios 43.250 768.312 2.600.907 4.845.924 7.309.928

Escuela Infantil AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 219.930 1.132.200 3.308.047 6.262.787 9.509.688Cte.indirecto 117.667 106.596 97.631 90.839 89.075Costes Overhead 83.806 221.905 537.170 958.881 1.404.457

Ingresos 264.960 1.756.685 5.187.111 9.773.358 14.601.969

Beneficios -156.443 295.984 1.244.262 2.460.851 3.598.749

Fisioterapia G. Habitanteria AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 25.974 133.712 389.647 735.757 1.118.375Cte.indirecto 16.868 42.951 87.690 132.848 158.012Costes Overhead 12.014 26.207 63.272 112.650 165.169

Ingresos 90.720 601.474 1.776.022 3.346.313 4.999.587

Beneficios 35.865 398.603 1.235.413 2.365.058 3.558.031

Dietetica AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Ingresos 46.080 305.510 902.106 1.699.714 2.539.473

Beneficios -37.221 -14.925 46.691 144.329 256.073

Terapia Ocupacional AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Ingresos 151.200 1.002.456 2.960.036 5.577.188 8.332.645

Beneficios 87.282 762.129 2.318.475 4.410.649 6.620.095

Nueva Tecnologia AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Ingresos 86.400 572.832 1.691.449 3.186.965 4.761.512

Beneficios 32.174 372.560 1.156.815 2.214.849 3.334.387

Aula Memoría AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Ingresos 108.000 716.040 2.114.312 3.983.706 5.951.889

Beneficios 53.774 515.768 1.579.677 3.011.590 4.524.765

Canguro AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 65.632 504.801 1.863.538 2.768.378 4.391.276Cte.indirecto 26.235 113.507 293.571 349.900 434.303Costes Overhead 18.497 69.013 211.529 296.476 453.735

Ingresos 32.101 396.815 1.969.593 3.490.821 5.486.463

Beneficios -78.263 -290.507 -399.045 76.067 207.150

Apoyo Ayuda Informal AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 245.967 1.538.176 5.311.781 8.447.793 13.185.588Cte.indirecto 131.198 494.097 1.195.412 1.525.331 1.862.959Costes Overhead 92.504 300.414 861.339 1.292.435 1.946.316

Ingresos 147.763 1.186.549 5.502.878 10.939.659 17.292.050

Beneficios -321.906 -1.146.138 -1.865.654 -325.899 297.187

Compañía AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Ingresos 40.830 162.775 561.607 1.432.607 2.201.544

Beneficios -26.250 -43.651 -1.571 19.193 95.015

AVD AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 208.025 1.000.215 3.196.423 7.207.755 11.171.323Cte.indirecto 111.480 321.291 719.352 1.301.430 1.578.369Costes Overhead 78.601 195.347 518.320 1.102.720 1.648.992

Ingresos 249.733 1.259.529 4.767.369 10.611.449 16.532.772

Beneficios -148.373 -257.325 333.274 999.544 2.134.089

Niños Enfermos AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Ingresos 6.979 217.300 1.347.230 2.584.000 4.453.503

Beneficios -62.511 -176.434 -29.971 27.837 375.009

Enfermeria a domicilio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 20.246 79.934 236.073 593.642 936.519Cte.indirecto 13.891 25.677 53.128 107.188 132.318Costes Overhead 9.794 15.612 38.281 90.822 138.239

Ingresos 39.216 162.408 570.606 1.422.512 2.251.958

Beneficios -4.715 41.186 243.123 630.861 1.044.881

Fisioterapia a domicilio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


Ingresos 82.947 765.570 3.613.768 6.897.214 10.940.634

Beneficios 28.212 562.792 3.073.248 5.916.044 9.499.165

Enfermeria por meses AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Cte.Personal 155.704 655.558 1.989.725 4.779.043 7.348.015Cte.indirecto 84.288 210.580 447.786 862.903 1.038.183Costes Overhead 59.429 128.034 322.647 731.150 1.084.635

Ingresos 140.276 619.511 2.236.886 5.326.403 8.218.168

Beneficios -159.146 -374.660 -523.272 -1.046.693 -1.252.665

CUADRO DE TESORERIA

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5COBRO 4.534.060,23 13.903.724,09 50.897.987,36 95.656.467,61 143.236.546,48Cobros de ventas 2.034.060,23 13.819.610,09 49.015.905,36 95.656.467,61 142.455.508,48Otros Cobros 68514 1.727.082,00cobro de interes 15600 155000 781038Desembolso de capital social 1.500.000Préstamos 1.000.000

PAGOS 3.643.494,19 14.623.621,89 42.844.254,81 88.180.952,17 145.211.883,97

Pago a proveedores 701.453,62 2.437.030,63 5.459.811,62 8.914.593,47 10.955.836,68Devoluciones de Préstamos 200.000 200.000 200.000 200.000 200.000Pagos IVA 105.800 1.047.955 3.670.251 10.252.023 17.040.019Pago I.Sociedades 0 1.946.913 6.260.419 10.523.300Diviendos 2.756.782 7.812.715,36Pago de Interes 80.000 64.000 48.000 32.000 16.000Salarios 1.794.734 8.715.003 27.030.055 54.565.525 84.101.726Pago Proveedores de Inversiones 376.161 1.725.490 4.489.225 4.683.962 13.796.733Otros pagos diversos 385.345 434.143 515.647 765.555

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5NETO MOVIMIENTO DE TESORERIA 890.566,04 170.668,24 8.224.400,79 15.699.916,23 13.724.578,74Saldo de Tesoreria 890.566,04 170.668,24 8.224.400,79 15.699.916,23 13.724.578,74

CUENTA DE PERDIDAS Y GANANCIASAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Ingresos por ventas 1.792.794 12.146.402 44.003.162 86.927.949 134.204.678Ingresos por franquicias 0 0 0Subv. ExplotaciónTOTAL INGRESOS 1.792.794 12.146.402 44.003.162 86.927.949 134.204.678

Cte.Ventas 1.804.976 8.715.003 27.030.055 54.565.525 84.101.726Gasto de Personal 1.804.976 8.715.003 27.030.055 54.565.525 84.101.726

Margen Operativo -12.181,31 3.431.398,38 16.973.107,09 32.362.423,66 50.102.952,79

Total Gastos de Explotación 797.889 2.932.331 7.919.732 13.739.195 18.177.0790 0 0 0

Marketing 219.460,20 € 560.496,62 € 864.280,82 € 1.294.702,82 € 1.370.709,06 €Gtos.Generales 449.376,19 1.728.531,11 4.263.951,92 7.078.500,00 8.768.440,00Amortizaciones 74.903 381.853 1.980.597 3.729.027 5.514.878Provisiones 54.149 261.450 810.902 1.636.966 2.523.052

Resultado de Explotación (BAII) -810.070 499.067 9.053.376 18.623.228 31.925.874

Ingresos Financieros 15600 155000 399000 300000Gastos Financieros 80.000 64.000 48.000 32.000 16.000

Resultado de la Act.Ordinaria -890.070 450.667 9.160.376 18.990.228 32.209.874

Ingresos ExtraordinariosGastos Extraordinarios 1.304.162 1.500.000 1.000.000

Resultado antes de Impuestos -890.070 450.667 7.856.214 17.490.228 31.209.874

Impuesto s/sociedades -311.524,48 -157.733,51 -2.749.674,89 -6.121.579,88 -10.923.455,87

Bº Despues de Impuestos -890.070 292.934 6.410.701 12.868.648 21.286.418

Cashflow operativo -815.167 674.787 8.391.298 16.597.675 26.801.296Crédito Fiscal- Activo -311.524,48 -153.790,97Deuda tributaria- Pasivo -2.595.883,92 -6.121.579,88 -10.923.455,87

GASTOS GENERALES 454.376,19 1.738.531,11 4.273.951,92 7.093.500,00 8.793.440,00Comunicaciones 576 2.791 8.452 25.000 60.000Seguros Locales 4.800 21.600 60.000 108.000 158.400Limpieza y Mantenimiento 4.000 18.720 52.000 93.600 137.280Alquileres 336.000 1.572.480 4.056.000 6.739.200 8.236.800Consultoria 95.000 65.000 24.000S.Profesionales Independientes 5.000 23.400 0 0 0Mantenimiento y Licencias 6.000 12.000 20.000 40.000Impuestos y Tasas 3.000 14.040 39.000 70.200 102.960Contingencias 1.000 4.500 12.500 22.500 33.000Otros gastos 5.000 10.000 10.000 15.000 25.000

BALANCEAÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

Activo Inmovilizado 400.069 1.949.568 10.622.347 11.472.040 10.767.218I. Gastos de Establecimiento 12.000 9.000 6.000 3.000 0II. Inmovilizaciones Inmateriales Netas 0 135.000 90.000 45.000 0III. Inmovilizaciones Materiales Netas 388.069 1.670.568 10.436.347 11.379.040 10.767.218IV. Inmovilizaciones Financieras

Activo Circulante 1.247.672 594.674 10.252.163 20.879.869 26.946.497

Clientes 45.581 270.216 2.027.762 5.179.953 13.221.918H.P. IVA a compensarH.P. Crédito Fiscal 311.524 153.791 0Inversiones Financieras Temporales 85.334 4.112.200 7.849.958 6.862.289Otros deudoresTesoreria 890.566 85.333 4.112.200 7.849.958 6.862.289Ajustes de periodificación (Gastos diferidos)

TOTAL ACTIVO 1.647.741 2.544.242 20.874.509 32.351.909 37.713.715Fondos Propios 609.930 902.864 7.313.564 17.425.431 30.899.133capital social 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000reserva legal 292.934 300.000 300.000reserva voluntarias 2.756.782 7.812.715Perdidas acumuladas -890.070 -890.070 0Resultado del ejercicio -890.070 292.934 6.410.701 12.868.648 21.286.418

Exigible a Largo plazo 654.149 661.450 1.010.902 1.636.966 2.523.052Provisión para Riesgos y Gastos 54.149 261.450 810.902 1.636.966 2.523.052Endeudamiento a Largo plazo 600.000 400.000 200.000 0 0

Pasivo circulante 383.661 979.928 12.550.043 13.289.512 4.291.530Deuda con entidades de crédito c/p 200.000 200.000 200.000 200.000 0Proveedores 74.397 218.242 488.938 798.322 805.576Proveedores de inversiones 73.999 212.368 9.950.270 10.849.057 1.026.573H.P. acreedora IVA a ingresar 35.266 349.318 1.223.417 932.002 1.549.093H.P. acreedora por Imp.Sociedades 0,00 687.417,72 510.131,66 910.287,99Ajustes de Periodificación (Ingresos dieridos)

TOTAL PASIVO 1.647.741 2.544.242 20.874.509 32.351.909 37.713.715

RATIOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5Ratio de Endeudamiento 1,70 1,82 1,85 0,86 0,22

Ratio de Liquidez 3,25 0,61 0,82 1,57 6,28

Ratio de Tesoreria 2,32 0,09 0,33 0,59 1,60Ratio Solvencia 1,59 1,55 1,54 2,17 5,53

ROA -0,49 14,03 30,94 39,88 56,48

Margen -0,45 0,04 0,21 0,21 0,24

Rotación 1,09 4,77 2,11 2,69 3,56

ROE -1,46 0,32 0,88 0,74 0,69

Fondo de Maniobra 864.010,42 -385.253,85 -2.297.880,09 7.590.356,85 22.654.967,26Margen Operativo -0,01 0,28 0,39 0,37 0,37

Beneficio neto s/ventas -0,50 0,02 0,15 0,15 0,16Cash-flow -815.166,97 674.787,03 8.391.297,82 16.597.675,20 26.801.296,09

Cash-flow sobre la deuda -0,79 0,41 0,62 1,11 3,93Gastos de personal/ventas 1,01 0,72 0,61 0,63 0,63Resultados por personal -11.273,23 764,15 5.398,78 5.651,53 6.223,42

Ventas/nº personal 22.706,74 31.685,28 37.057,29 38.176,16 39.236,88VAN 34.099.052,33 €TIR 21%



Escenario Pesimista




Margen Operativo 82.617,06 2.260.678,84 6.894.698,70 13.774.041,75 19.355.275,59


Marketing 219.460,20 € 560.496,62 € 864.280,82 € 1.294.702,82 € 1.370.709,06 €Gtos.Generales 449.376,19 1.728.531,11 4.263.951,92 7.078.500,00 8.768.440,00Amortizaciones 74.903 381.853 980.597 1.729.027 2.514.878Provisiones 40.241 196.951 610.509 1.167.920 1.798.379

Resultado de Explotación (BAII) -701.363 -607.153 175.359 2.503.892 4.902.869

Ingresos FinancierosGastos Financieros 80.000 64.000 48.000 32.000 16.000

Resultado de la Act.Ordinaria -781.363 -671.153 127.359 2.471.892 4.886.869

Ingresos ExtraordinariosGastos Extraordinarios

Resultado antes de Impuestos -781.363 -671.153 127.359 2.471.892 4.886.869

Impuesto s/sociedades -273.476,99 -234.903,60 -44.575,78 -865.162,27 -1.710.404,30

Bº Despues de Impuestos -781.363 -671.153 82.784 1.606.730 3.176.465

Cashflow operativo -706.460 -289.300 1.063.381 3.335.757 5.691.343Crédito Fiscal- Activo -273.476,99 -508.380,59 -463.804,81Deuda tributaria- Pasivo -401.357,46 -1.710.404,30

GASTOS GENERALES 454.376,19 1.738.531,11 4.273.951,92 7.093.500,00 8.793.440,00Comunicaciones 576 2.791 8.452 25.000 60.000Seguros Locales 4.800 21.600 60.000 108.000 158.400Limpieza y Mantenimiento 4.000 18.720 52.000 93.600 137.280Alquileres 336.000 1.572.480 4.056.000 6.739.200 8.236.800Consultoria 95.000 65.000 24.000S.Profesionales Independientes 5.000 23.400 0 0 0Mantenimiento y Licencias 6.000 12.000 20.000 40.000Impuestos y Tasas 3.000 14.040 39.000 70.200 102.960Contingencias 1.000 4.500 12.500 22.500 33.000Otros gastos 5.000 10.000 10.000 15.000 25.000

BALANCE



Activo Circulante 1.327.717 -458.032 2.008.221 4.143.107 -264.710

Clientes 36.204 196.342 1.255.510 3.140.623 7.812.802H.P. IVA a compensarH.P. Crédito Fiscal 273.477 508.381 -463.805Inversiones Financieras TemporalesOtros deudoresTesoreria 1.018.036 -1.162.755 1.216.515 1.002.485 -8.077.512Ajustes de periodificación (Gastos diferidos)

TOTAL ACTIVO 1.727.786 1.491.535 6.630.567 11.615.147 9.502.507

Fondos Propios 718.637 47.484 130.268 1.819.781 4.996.247capital social 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000reserva legal 82.784 300.000reserva voluntarias 19.782Perdidas acumuladas -781.363 -1.452.516 -1.369.732 0Resultado del ejercicio -781.363 -671.153 82.784 1.606.730 3.176.465

Exigible a Largo plazo 640.241 596.951 810.509 1.167.920 1.798.379Provisión para Riesgos y Gastos 40.241 196.951 610.509 1.167.920 1.798.379

Endeudamiento a Largo plazo 600.000 400.000 200.000 0 0

Pasivo circulante 368.908 847.100 5.689.790 8.627.446 2.707.882Deuda con entidades de crédito c/p 200.000 200.000 200.000 200.000 0Proveedores 74.397 218.242 488.938 798.322 805.576Proveedores de inversiones 73.999 212.368 4.229.722 7.035.358 931.231H.P. acreedora IVA a ingresar 20.513 216.491 759.987 521.669 828.541H.P. acreedora por Imp.Sociedades 0,00 11.141,94 72.096,86 142.533,69Ajustes de Periodificación (Ingresos dieridos)

TOTAL PASIVO 1.727.786 1.491.535 6.630.567 11.615.147 9.502.507

-0,29 0,32 0,11 -0,18 0,11Prestacion de Servicios 1.056.905,42 3.959.595,39 9.564.579,25 15.752.242,48 19.906.366,66

Gastos Generales 668.836,39 2.289.027,74 5.128.232,74 8.373.202,82 10.139.149,06Inversiones 388.069,03 1.670.567,66 4.436.346,51 7.379.039,66 9.767.217,60

IVA repercutivo en ventas 227.835 1.412.113 4.359.202 8.432.753 12.688.199IVA soportado en ventas -92.253 -315.728 -707.342 -1.154.925 -1.398.503IVA de las inversiones -53.527 -230.423 -611.910 -1.017.799 -1.347.202

IVA repercutido menos soportado 82.055 865.962 3.039.950 6.260.030 9.942.493

82.054 865.962 3.039.950 6.260.030 9.942.493



Plan de Contingencia




Margen Operativo 82.617,06 3.907.762,68 13.097.649,20 22.475.783,23 31.055.069,01


Marketing 164.595,15 € 420.372,47 € 648.210,62 € 971.027,12 € 1.028.031,80 €

Gtos.Generales 449.376,19 993.091,11 1.732.251,92 3.952.500,00 5.353.600,00Amortizaciones 74.903 381.853 980.597 1.729.027 2.514.878Provisiones 40.241 147.538 424.421 906.868 1.447.385

Resultado de Explotación (BAII) -646.498 1.964.907 9.312.169 14.916.362 20.711.174

Ingresos Financieros

Gastos Financieros 80.000 64.000 48.000 32.000 16.000

Resultado de la Act.Ordinaria -726.498 1.900.907 9.264.169 14.884.362 20.695.174

Ingresos Extraordinarios

Gastos Extraordinarios

Resultado antes de Impuestos -726.498 1.900.907 9.264.169 14.884.362 20.695.174

Impuesto s/sociedades -254.274,22 665.317,58 -3.242.459,01 -5.209.526,57 -7.243.310,88

Bº Despues de Impuestos -726.498 1.900.907 6.021.710 9.674.835 13.451.863Cashflow operativo -651.595 2.282.761 7.002.307 11.403.862 15.966.741

BALANCE



Activo Circulante 1.378.371 2.168.954 11.020.226 17.057.950 16.407.082

Clientes 36.204 196.342 1.255.510 3.140.623 7.812.802H.P. IVA a compensarH.P. Crédito Fiscal 254.274 0 0Inversiones Financieras TemporalesOtros deudoresTesoreria 1.087.893 1.972.612 9.764.716 13.917.327 8.594.280Ajustes de periodificación (Gastos diferidos)

TOTAL ACTIVO 1.778.440 4.118.522 15.642.573 24.529.990 26.174.300

Fondos Propios 773.502 2.674.410 8.696.120 14.922.895 21.813.310capital social 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000reserva legal 300.000 300.000 300.000reserva voluntarias 874.410 3.448.060 6.561.447Perdidas acumuladas -726.498 0Resultado del ejercicio -726.498 1.900.907 6.021.710 9.674.835 13.451.863

Exigible a Largo plazo 640.241 547.538 624.421 906.868 1.447.385Provisión para Riesgos y Gastos 40.241 147.538 424.421 906.868 1.447.385

Endeudamiento a Largo plazo 600.000 400.000 200.000 0 0

Pasivo circulante 364.697 896.574 6.322.032 8.700.227 2.913.605Deuda con entidades de crédito c/p 200.000 200.000 200.000 200.000 0Proveedores 68.294 134.763 226.959 469.421 507.034Proveedores de inversiones 73.999 212.368 4.229.722 7.035.358 931.231H.P. acreedora IVA a ingresar 22.405 246.682 854.738 561.321 871.731H.P. acreedora por Imp.Sociedades 102.760,75 810.612,75 434.127,21 603.609,24Ajustes de Periodificación (Ingresos dieridos)

TOTAL PASIVO 1.778.440 4.118.522 15.642.573 24.529.990 26.174.300

-0,24 -0,56 -0,25 -0,35 -0,37Prestacion de Servicios 1.002.040,37 3.084.031,24 6.816.809,05 12.302.566,77 16.148.849,40

Gastos Generales 613.971,34 1.413.463,58 2.380.462,53 4.923.527,12 6.381.631,80Inversiones 388.069,03 1.670.567,66 4.436.346,51 7.379.039,66 9.767.217,60

IVA repercutivo en ventas 227.835 1.412.113 4.359.202 8.432.753 12.688.199IVA soportado en ventas -84.686 -194.960 -328.340 -679.107 -880.225IVA de las inversiones -53.527 -230.423 -611.910 -1.017.799 -1.347.202

IVA repercutido menos soportado 89.622 986.730 3.418.953 6.735.847 10.460.771

89.621 986.730 3.418.953 6.735.847 10.460.771

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