hablemos de talento

talentoHABLEMOS DE

I · II · III

Soluciones innovadoras en recursos humanos

COGNITIONIS EQUIPO HUMANOCUADERNOS DEL SABER

equipo humano

hablemos de talento

.com

COGNITIONIS EQUIPO HUMANO nace

con el afán y la ilusión de compartir el co-

nocimiento adquirido durante 17 años de

actividad en el mundo de los recursos hu-

manos llamado ahora la gestión de perso-

nas.

Pretendemos que el saber sea difundido

entre todas las organizaciones con el fin

último de aportar, de ayudar, de compartir,

pues pensamos que estamos en la era del

conocimiento compartido, y esta es nues-

tra aportación.

Diferentes cuadernos, diferentes cognitio-

nis, diferentes temáticas definen nuestro

nuevo Cognitionis Equipo Humano.

No es un regalo, no es un obsequio, no es

negocio, es puro conocimiento comparti-

do, pues consideramos que las organiza-

ciones crecen compartiendo y aprendien-

do unas de otras. De esta forma podemos

desarrollarnos como personas y como pro-

fesionales.

Compartir el conocimiento adquirido y de-

jarlo a la sociedad constituye una

de los pilares que definen a Equipo Huma-

no, pues siempre hemos pensado en

que lo más bonito de nuestra profesión es

difundir para aprender.

Y con este afán, os dejamos nuestro primer

cuaderno del saber que habla sobre Talen-

to.

Recibe este conocimiento, te invitamos a

hacerlo tuyo.

José Enrique García

Director General de Equipo Humano

SERIE COGNITIONIS EQUIPO HUMANO

Cuadernos del Saber

Hablemos de Talento

Junio 2017

Estimado lector/a,

equipo humano .com

Desde hacía algún tiempo que “Resultados”

y “Talento” se enviaban cartas. Eran cartas

cargadas de complicidad que dejaban claro

que ambos tenían bastante sintonía.

Esta correspondencia era casi necesaria

para que Talento recibiera el feedback de

sus comportamientos, algo que les ayudaba

a poder mejorar su relación. Esto que pare-

ce tan evidente, en realidad no lo es tanto

ya que en ocasiones las percepciones sobre

Talento eran diferentes y había que mante-

ner una misma visión conjunta para conse-

guir los resultados establecidos.

Si queríamos establecer un viaje conjunto,

por la 9 Box Grid , con el fin de conocer

nuestro desarrollo en la empresa lo que ne-

cesitábamos era estar muy orientados a los

resultados, orientados al logro, porque sólo

de esta forma podríamos viajar de mane-

ra clara con un rumbo, con un plan previa-

mente establecido y con unas mismas ex-

pectativas.

Pero lo cierto es que primero era necesario

que ambos se unieran y fueran francos el

uno con el otro; porque necesitaban tener

claro que iban a ser evaluados -sí evalua-

dos-, esa palabra que a tantas personas les

da miedo escuchar. Y para ello tenían que

tener claro las metas que iban a conseguir y

en función de qué iban a ser evaluados.

-Si te molesta mucho esta palabra pode-

mos utilizar la palabra valorados- le dijo Re-

sultados a Talento. Pero Talento tenía una

percepción positiva de la evaluación por-

que esta les iba a servir para continuar mas

tiempo juntos.

Recuerdo como lo primero que nos pregun-

taron era que qué era eso de la Orientación

a los Resultados para establecer un indica-

hablemos de talento

dor de su unión.

De esta forma les respondimos que la

Orientación a los Resultados era algo así

como la “Intención de optimizar los resul-

tados a través de la identificación, plan-

teamiento y resolución de problemas de

forma alternativa. Ofrecer soluciones origi-

nales y eficaces ante problemas o situacio-

nes requeridas por el puesto que ocupa en

la organización o con los clientes. La capa-

cidad para innovar en el desarrollo de las

diferentes tareas en las que participa.” En

este momento “Resultados” y “Talento” nos

aclararon que eso dependía de la cultura

donde se habían criado y de la visión de

la vida que les habían dado. En este mo-

mento apareció la primera conclusión: La

definición cambiaba según en qué cultura

te encontrabas.

Más tarde, continuamos hablando y nos co-

mentaron que había un ente que no sabían

¡Nos casamos!RESULTADOS Y TALENTO

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como describir de una forma muy concre-

ta, pero que este ente se llamaba: SMART.

Nos dijeron que SMART era como la nor-

mativa de su propia relación y nos comen-

taron que se trataba de algo muy especí-

fico, medible, alcanzable, relevante y que

siempre tenía el tiempo bien establecido.

Más tarde, nos dieron un libro para leer de

forma conjunta. Un libro de un tal Stephen

Robbins (2004) que estaba relacionado con

los comportamientos que íbamos a en-

contrar en la empresa. Además, en él nos

indicaban que la orientación al logro venía

determinada por tres variables que debía-

mos tener en cuenta si queríamos que es-

tuvieran unidos durante mucho tiempo.

Así, estos tres factores hacían referencia a:

La Intensidad entendida como la cantidad

de energía que la personas deben utilizar

para la realización de una actividad.

La Auto-dirección como la actitud y el es-

fuerzo aplicado en la selección y ejecución

de las actividades.

La persistencia para conseguir los resulta-

dos, algo que también tenía que ser tenido

en cuenta para valorar a “Talento”.

A primera vista todo esto parecía mucha

información y la verdad es que “Resulta-

dos” y “Talento” llegaron a abrumarse, pero,

después, nos comentaron que todo esto se

podía realizar a través de una plataforma

digital llamada TALENT. Así, continuaron

comentándonos que esta plataforma se

trataba de una herramienta muy sencilla y

fácil de manejar lo que nos alivio muchísi-

mo y nos motivo a continuar luchando por

su relación.

En este momento, ya introducidos en TA-

LENT. Que era muy sencilla y fácil de ma-

nejar lo que nos alivio muchísimo y nos

motivo a seguir con la relación.

– Sí quiero, dijo el Resultado

Y por supuesto, el Talento dijo con voz ron-

ca pero muy firme.

– Sí Quiero. Por supuesto que quiero.

Y ambos contrajeron un matrimonio que

durará a lo largo de los años, pues resulta

evidente que ese casamiento se tenía que

producir más tarde o temprano.

Fueron felices durante años y Talento se

desarrolló hasta ser una Estrella en la 9 box

Grid.

¡¡Enhorabuena!!!

¡Nos casamos!RESULTADOS Y TALENTO

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Equipo Humano presenta TALENT, una plataforma software para la gestión y desarrollo del talento.

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Talent permite de una manera ágil y dinámica integrar toda la información clave de la organización y sus personas, ofreciéndote un marco para analizar sus capacidades e

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Aunque por ahora a muchos tan solo les

pueda parecer un anglicismo más (que lo

es) a falta de un equivalente que sea acep-

tado como traducción al castellano, de-

beremos acostumbrarnos a oír hablar de

la “employer branding”. En la época de las

marcas personales, la gestión de personas

ha adoptado este concepto, entreviendo el

potencial que tiene para una organización

llegar a crear entre sus trabajadores un sen-

timiento de pertenencia arraigado y sólido.

La “Employer Brand” se puede entender

como la marca que, como empleador,

desarrolla una organización de cara a sus

trabajadores. Al igual que el sentimiento

de pertenencia nos une a un equipo, una

comunidad o una asociación, fortalecien-

do los vínculos comunes y haciendo que

nuestras actitudes y comportamientos se

vean influidos por ese sentimiento de orgu-

llo colectivo, la “employer branding” con-

siste en crear un sentimiento positivo hacia

la empresa entre nuestros colaboradores.

Evidentemente, la construcción de esta

imagen no surge de forma espontánea,

sino que se crea a lo largo del tiempo a

través de múltiples factores que son perci-

bidos como importantes por el empleado.

Así, adoptar el punto de vista del colabo-

rador resulta básico para que nuestros tra-

bajadores perciban a la empresa como un

lugar del que sentirse orgulloso en el que

trabajar.

El desarrollo de una estrategia de “emplo-

yer branding” debe partir de un análisis

previo que nos permita conocer cómo ven

nuestros colaboradores a la empresa, for-

mulando a partir de esta información una

serie de estrategias de mejora que contri-

“Employer branding”EL PODER DE LAS MARCAS PARA RETENER Y ATRAER EL TALENTO

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“Employer branding”EL PODER DE LAS MARCAS PARA RETENER Y ATRAER EL TALENTO

buyan no solo a mejorar la imagen, sino

a hacer de esta algo atractivo y auténtico

para el empleado.

Precisamente lograr la autenticidad de este

mensaje es el mayor reto de la “employer

branding”: desarrollar una marca que res-

ponda a la verdadera filosofía de la empre-

sa y evitar iniciativas que sólo pretendan un

lavado de cara ante los trabajadores. En el

libro “No Logo”, la canadiense Naomi Klein

ya nos advertía del poder de las marcas y

cómo estas podían llegar a jugar en contra

de la propia empresa. Las mismas venta-

jas que ofrecen las nuevas tecnologías y la

comunicación 2.0 pueden transformarse

en canal de comunicación de empleados

insatisfechos o, peor aún, defraudados con

su empresa. Al contrario, si el concepto que

tienen nuestros empleados de la empresa

es positivo, esto se transmitirá no sólo en el

propio ambiente laboral, sino mucho más

allá, consiguiendo de nuestros trabajado-

res los mejores embajadores para nuestra

empresa.

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FLEXIBLE

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Hay palabras que de tanto gastarlas, han que-

dado vacías de significado. O tienen tantos

significados como personas las pronuncian.

Sin duda, talento es una de ellas. Una sim-

ple búsqueda en Google abruma: 113 mi-

llones de resultados. La cifra adquiere una

mayor magnitud si comprobamos cómo un

término de mucha mayor tradición como

“recursos humanos” devuelve 171 millones

de resultados: bastantes más, pero ¿desde

cuando hablamos de recursos humanos y

cómo de reciente es la moda de la gestión

del talento?

En unos años, hemos pasado de administrar

personas, a considerarlas recursos para fi-

nalmente centrarnos en la esencia: el talen-

to. Con la recuperación del mercado laboral,

muchas empresas han comenzado a sufrir

dos graves problemas que parecían olvida-

dos: el aumento del absentismo (volunta-

rio) y de la rotación. Mientras algunos optan

por abandonar la empresa y buscar nuevas

oportunidades y retos, hay quienes deciden

quedarse pero con un nivel de compromiso

mínimo respecto a la organización.

Ante ello, la apuesta por la atracción y re-

tención del talento se ha convertido en una

de las prioridades para las empresas. Pero

¿qué es el talento? ¿Qué pasó para que qui-

sieras irte de aquí? Regresa, talento.

Sobran expertos y gurús que puedan dar se-

sudas definiciones y teorías sobe el talento;

así que haré referencia únicamente a la esen-

cia: hablamos de talento cuando hacemos

referencia a la capacidad no sólo de hacer

nuestro trabajo con gran calidad; también

requiere la capacidad de aprender y mejo-

rar de forma constante. Habla del presente

pero también del futuro, de lo que soy ac-

hablemos de talento

tualmente y de lo que puedo llegar a ser. Es

en esa habilidad de adaptarse y mejorar de

forma continua donde reside realmente la

clave.

Tradicionalmente, la evaluación del des-

empeño ha permitido a los responsables

de recursos humanos el disponer de infor-

mación acerca de cómo hacemos nuestro

trabajo. Este proceso es amplio, ya que no

debe sólo centrarse en los resultados (obje-

tivos cuantitativos) sino también en el pro-

ceso (resultados cualitativos). Nike, Adidas

o Zara, por citar algunos ejemplos bien co-

nocidos, saben bien cómo los clientes va-

loramos cada vez más el modo en que las

compañías actúan. La evaluación del des-

empeño se convierte así en una parte im-

portante de nuestra estrategia de gestión

del talento; sin embargo, debemos incor-

porar la variable potencial, y que habla de

lo que una persona puede llegar a lograr.

ya te lo advertií: regresa, talentoGESTIÓN DEL TALENTO VS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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hablemos de talento

ya te lo advertií: regresa, talentoGESTIÓN DEL TALENTO VS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es ahí precisamente donde la gestión del

talento adquiere un carácter clave al con-

vertirse en un elemento clave para desa-

rrollar la estrategia de la empresa.

La metodología 9 Box Grid presenta la gran

virtud de permitir relacionar estos concep-

tos de una forma fácil y sumamente intui-

tiva, mostrándonos de forma gráfica dón-

de está el talento en nuestra organización

y cómo desarrollarlo de forma coherente

con nuestra estrategia. Esta metodología

evalúa el talento de cada persona desde un

doble punto de vista cuantitativo (resulta-

dos) junto con una perspectiva cualitativa,

a través de una evaluación más cualitati-

va como es el potencial. A pesar de que

aún muchas organizaciones no tienen ple-

namente implementada la dirección por

objetivos, afortunadamente muchas em-

presas sí disponen de cuadros de mando

y KPI s que permiten medir los objetivos

de cada puesto de trabajo. Respecto a la

medición del talento, el definir los valores y

competencias de la organización nos per-

mitirá contar con ese marco de referen-

cia dentro del cual evaluar las conductas

o comportamientos de nuestros colabora-

dores. Para asegurarnos que esta medición

nos permita evaluar realmente el potencial,

deberemos esforzarnos en evaluar aquellas

competencias que realmente sean trans-

versales y respondan a un espíritu o mo-

delo de trabajo de toda la organización. En

demasiadas ocasiones las empresas se lan-

zan a definir sus valores o competencias,

quedándose en simples deseos recogidos

en la web corporativa. Aterrizar esas defini-

ciones en comportamientos observables y

nivelar estos comportamientos de acuerdo

al nivel alcanzado será la base para que los

empleados conozcan cómo la empresa es-

pera que se hagan las cosas. Y, lograr eso,

supone llegar al alma de la empresa.

Nuestra experiencia en el desarrollo e im-

plantación de Talent, el software de ges-

tión del talento de Equipo Humano, nos ha

hecho valorar especialmente la necesidad

de que el sistema que utilicemos se ajus-

te realmente a las características y necesi-

dades de nuestra empresa: las soluciones

estándar y generalistas difícilmente podrán

responder a algo tan único y personal como

es el talento en mi organización.

Desarrollar el talento en una organización

requiere un método y la metodología 9 Box

Grid ha demostrado ser una de las más efi-

caces y flexibles. En posteriores artículos

abordaremos el modo en que podemos

definir y gestionar nuestras competencias

para poder llegar a medir y cuantificar el

talento de nuestra organización. Esto nos

permitirá diseñar toda una serie de estra-

tegias que nos permitan desarrollar ese ta-

lento y aprovecharlo para lograr los objeti-

vos estratégicos de nuestra empresa.

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En el anterior artículo sobre talento os pro-

metíamos algunas claves para una buena

gestión. Y lo prometido es deuda. Conti-

nuamos tratando el tema del talento ha-

blándoos en este caso de los principales

errores que se cometen en la atracción del

talento, uno de los pilares esenciales. ¡Ha-

blamos de talento!

Después del artículo anterior nos aborda-

ban algunas dudas. ¿Cómo conseguimos el

compromiso de la gente? ¿Cómo construi-

mos futuro juntos? Y es en este punto, en

el que nos proponíamos pensar en un plan.

Un plan para la gestión eficaz del talento

desde un liderazgo corporativo presente,

coherente, realista y lógico.

Lo que vamos a hacer es contaros los erro-

res más comunes que se suelen cometer

y que afectan a la gestión del talento y

con los que nos hemos ido encontrando

en algunas ocasiones. Si reconoces algu-

no de ellos en tus políticas/planes o for-

mas de gestión, ¡atención! revisa y cambia

tu estrategia pues así es como no estás ni

atrayendo, ni valorando, ni desarrollando,

ni mucho menos haciendo por retener el

talento en tu empresa.

Pero iremos por partes y siguiendo un or-

HABLANDO DE TALENTO…ERRORES EN LA ATRACCIÓN DEL TALENTO

den lógico. En la gestión del talento, está cla-

ro que lo primero es atraerlo. Atendamos a los

errores que se suelen cometer en esta etapa.

Fallos en la atracción de talento:

No cumplir expectativas o fallar en la primera

imagen.

La adquisición del talento en la empresa se sue-

le lograr creando una imagen de marca ideal,

atractiva para el talento. Es decir, revalorizan-

do el valor existente en la empresa, sintiendo

más que nunca los “colores” de la empresa y

mostrando la cara más amable de lo que su-

cede diariamente en el interior de la empresa.

Por lo tanto, si estamos diciendo que el talen-

to viene a nosotros con unas expectativas no

solo altas sino muy positivas acerca de lo que

puede aportar con su talento a la empresa, es

importantísimo no cargárselas a la primera de

cambio.

No cuidar a los trabajadores.

Ofrecer un día a día que se caracterice efecti-

vamente por hacer tangibles esos “colores” de

empresa de los que hablábamos en el punto

anterior. Esto se consigue, por un lado, defi-

niendo los valores que existen en la empresa

y no solamente aquellos que nos gustaría que

existieran, y por otro, no dando razones a tus

trabajadores para que éstos puedan hablar mal

de tu empresa.

Quedarme con los candidatos que me llegan.

Realizar una correcta gestión de candidatos o

reclutamiento implica la labora activa del de-

partamento de RRHH, no basta con publicar

una oferta y/o crear una imagen de marca para

atraer a los candidatos sino que debes impli-

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HABLANDO DE TALENTO…ERRORES EN LA ATRACCIÓN DEL TALENTO

carte en el proceso y diseñar acciones de

búsqueda activa con las que pre-identificar

el talento para tu empresa.

No publicar los perfiles y valores que busco

en los candidatos.

Si entendemos que el talento es algo más

que el ser bueno en tu trabajo: es decir, algo

más que el rendimiento o que incluso el

desempeño en el puesto de trabajo, resul-

ta ilógico basar la selección del talento en

aspectos puramente técnicos o de conoci-

mientos e incluso de habilidades. Me per-

mitiréis que en este punto, me acuerde de

la oferta que escriben Jane y Michel Banks

en la película de Mary Poppins. En la carta

donde describieron el tipo de niñera que

buscaban especifican de forma clara cómo

querían que fuera dicha niñera y cómo esa

persona iba a comportarse con ellos. Es

decir, comunicaron los valores personales

y el perfil que buscaban en su futura niñera,

pues ésta iba a formar parte de su familia e

iba a estar implicada en su desarrollo. ¡Pues

en nuestra empresa igual!

¿Qué os parecen estos errores? ¿Comunes?

¿Fáciles de cometer?. Revisa cómo estáis

atrayendo el talento en tu organización e

identifica si se está cometiendo alguno de

los errores mencionados. Nunca es tarde

para rectificar.

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En muchas ocasiones, al visitar a algunos de

nuestros clientes, me trasladan que lo real-

mente difícil para el área de recursos huma-

nos corporativo no es diseñar y definir polí-

ticas de desarrollo y gestión de personas, ni

siquiera poder definir estructuras eficientes

e incluso modelos retributivos equitativos y

motivadores. Lo realmente importante y di-

ficultoso para el área de recursos humanos

de una empresa es poder involucrar en di-

chos procesos y procedimientos de gestión

de personas a toda la organización y que

además sea de una manera ágil, eficiente y

suponga un valor añadido a todo el capital

humano de la empresa.

Seguramente coincidiremos, más cuanto

más amplia sea nuestra experiencia profe-

sional, que en ocasiones departamentos y

responsables de recursos humanos caen

en el corporativismo de la función y sólo

se mira por el cumplimiento de los propios

objetivos y la necesidad de contar con in-

formación “técnica” para poder asegurar la

toma de decisiones y con ello la petición de

procesos al resto de las áreas que por com-

plejos y prolongados los hacen faltos de

cumplimiento por dichas áreas.

Si además añadimos que las herramientas

de gestión en materia de personas adolecen

de una no adecuación a esas necesidades

de agilidad, eficiencia y aportación de valor

añadido, imaginarán que el regreso de mu-

chas de esas visitas suponía desasosiego y

querer dar una solución a todo ello. Hasta

que un buen día, en uno de esos regresos

tras una descorazonadora visita a un res-

ponsable de recursos humanos, decidí que

podía ser y que debía ser. Surge entonces

Talent Management.

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Una herramienta de gestión de personas

orientada a la potenciación del talento de

la organización a través de: la definición de

la organización, valores y competencias, la

evaluación del desempeño y consecución

de resultados como elemento de desarro-

llo de personas y la gestión de la formación

como proceso transversal de toda la políti-

ca de recursos humanos en la empresa.

Pero además, no es utópico, sino que cam-

biamos la manera de desarrollar software

de gestión por cuanto que los especialis-

tas en la materia (profesionales de recursos

humanos) lideran la creación de dicha he-

rramienta y son los programadores los que

adecúan estas necesidades. El mundo al

revés, que muchas veces es como las co-

sas logran funcionar y hacerlo de manera

eficiente.

Nuevos Departamentos de Recursos Humanos. DESARROLLANDO EL TALENTO.

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hablemos de talento

Nuevos Departamentos de Recursos Humanos. DESARROLLANDO EL TALENTO.

Con ello, no sólo son los indicadores nu-

méricos los que prevalecen en la gestión,

si no que aspectos propios de la función

de recursos humanos como: competen-

cias, comportamientos, valores, potencial,

aspiraciones profesionales… pasan a ser in-

dicadores para poder definir y valorar el ta-

lento de una organización. Que dicho se-

guimiento y cumplimentación de procesos

de recursos humanos pueda ser en modo

multiplataforma (móvil, tablet, ordenador)

Pero además la implantación y adaptación

es tan ajustada como que sea posible rea-

lizarlo en 12 semanas para una empresa de

más de 800 trabajadores, 16 departamen-

tos, 56 categorías o puestos de trabajo y un

diccionario de competencias corporativo

de 32 competencias.

Básicamente el proceso se centra en cinco

fases:

Integración de la información en la herra-

mienta

Definición de la organización, valores, com-

petencias y políticas de recursos humanos

Proceso de Evaluación de Desempeño

Gestión de la Formación Continua trans-

versal

Puesta en marcha de la solución

Con todo y por todo ello, ahora en las vi-

sitas a alguno de esos clientes que antes

me explicaban desesperanzados sobre su

función, consigo atraerles y motivarles con

una nueva forma de gestionar los recursos

humanos para que la organización parti-

cipe y el papel del departamento sea de

aportación de valor.

Ahora solo quedas tú, que quieres olvidar

para siempre la tabulación de intermina-

bles hojas de cálculo con evaluaciones, los

abultados y nunca actualizados manuales

de competencias y/o descripción de pues-

tos de trabajo o los planning interminables

de planes de formación no relacionados

con los diferentes procesos basados en

personas.

Tu respuesta, seguro es Talent Manage-

ment. Déjanos contarte y seguro que te

atraeremos y motivaremos a la nueva for-

ma de gestión de personas y talento.

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La tierra prometida del talento.

Fue el sueño de Equipo Humano desde el prin-

cipio.

La tierra prometida del talento.

Ese mito extraño del que muchos hablaban,

pero en el cual pocos creían. La lejana visión

que relataban en susurros los marineros más

viejos y los aventureros más intrépidos. Du-

rante 15 años, navegamos por los océanos en

busca de Talentopía, la isla mítica del talento,

hasta que al fin logramos encontrarla.

Surcábamos el Océano Azul de la Innovación,

inventando nuestro propio rumbo y siguien-

do las pistas que nos daban nuestra intuición

y nuestra experiencia. La silueta de la isla se

perfiló en el horizonte y entonces supimos que

habíamos dado con ella. Nos sentíamos exul-

tantes. Era como si todo lo que habíamos he-

cho hasta entonces cobrara sentido en aquel

momento y aquel lugar. Así lo pensamos cuan-

do pusimos un pie en las arenas de la Bahía de

la Atracción.

Llegados a este punto, hacía tiempo que ha-

bíamos dejado atrás nuestro equipaje. No más

prejuicios, ni dogmas, ni ideas preconcebidas.

Abiertos de mente, ligeros y con lo puesto,

atravesamos la Cordillera del Desarrollo y as-

cendimos el exigente Pico Excelencia, donde

las técnicas más sorprendentes del desarrollo

de personas nos fueron reveladas. Sólo así pu-

dimos alcanzar la sagrada Talentópolis, en el

lado occidental de la isla, un auténtico crisol

de culturas que compartían en armonía su de-

voción por el talento. Conocimos gente, visi-

tamos templos, intercambiamos conocimien-

tos con los nativos. Desde allí, el rápido Talent

Exprés nos condujo hasta el Faro del Employer

Branding y después al Observatorio del Talen-

to y al Valle Valoración, en la parte más sep-

tentrional de la isla.

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La tierra prometida del talento.

En nuestro viaje supimos que otros mu-

chos habían fracasado, alcanzando por

error la traicionera isla vecina de las Talen-

típodas. Algunos habían desaparecido sin

rastro en el Triángulo del Talento Perdido.

Otros, habían naufragado en la Costa Des-

motivación. Los desafortunados náufragos

supervivientes tuvieron que hacer frente a

las ardientes arenas del Desierto del Con-

formismo, a las destructivas erupciones del

Volcán de las Decisiones Impulsivas o a la

desesperación del Laberinto del Cortopla-

cismo. Muy pocos de ellos lograron esca-

par sanos y salvos.

Pero ya no habrá más naufragios. No más

expediciones fallidas. Hemos demostrado

que Talentopía existe y ahora conocemos

sus coordenadas. Los fundamentos de la

gestión del talento no serán un misterio

nunca más… Palabra de capitán.

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Diseñada por personas para personas. TALENT es intuitiva en su manejo. Pero por si fuera necesario, incluye video-tutoriales para facilitar las evaluaciones y trabajar el employer branding en tu organización. Además, te apoyamos y formamos en todo el proceso de implantación y evaluación.

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