Hace ZARA-InDITEX Justo a Tiempo

www.cig21.com Daniel Maestro Sabino

¿Hacen realmente ZARA – INDITEX, Justo a Tiempo? Hace ya casi 20 años arrancamos con el Ing. José Presa nuestras carreras pasando por la industrial textil – mientras estudiabamos en la facultad- , organizando la producción en el rubro de los pulloveres ( tradicional en Mar del Plata), unos años despues nos encontríamos en diferentes lados del mostrador, el como gerente de manufactura de la empresa con marca más reconocida de ese momento, y yo del otro lado, en el rol de organizador. Muchos años despues ya socios, fuimos a dar una serie de capacitaciones a una cámara textil, para transmitirles nuestros conocimientos y experiencias. En ese marco les contamos de Inditex, de su fundador y de alguna de sus prácticas comparadas contra las tradicionales, que se ven en empresas y talleres. A fin del año pasado ante una nota en internet, que mezclaba los conceptos, hacia mención a Zara, como una empresa lider que practicaba Just in Time ( confundiendo el nombre de la marca de ropa, con la empresa Inditex – industrias de diseño textil - dueña de la misma, y que aplica idénticas prácticas para sus otras marcas, como Massimo Dutti o Pull & Bear) Decidimos, ¿ Porque no contamos lo que hemos visto, con números y análisis que

hicimos en su momento? En vez de dejar que las voces que se expresan sean de personas que trabajan en la industria del acero, de los tubos, contadores públicos, licenciados en marketing u otras personas que solo vieron una máquina de coser recta en la casa de su abuela. Así fue que en una serie de almuerzos, cuando nos encontramos para hablar de cómo van los trabajos en lo de nuestros clientes, fuimos haciendo anotaciones de las estadísticas de José como responsable de planificar la producción y manejar los terceros, y luego comparar contra las prácticas de Toyota, los valores que se encontraban en papers, a la que le sumamos el ppt que habíamos presentado en los work shops que dimos en la industria textil. Porque no le sacamos una foto a cada uno de los manuscritos y los adjuntamos, para que además vean como preparamos los post que publicamos, y que no hacemos copy and paste, sino que usamos nuestras propias neuronas – aún equivocandonos en las apreciaciones que hacemos – pero son de cosecha y análisis propio. ESTE ES UN POST ESPECULATIVO: porque hay pocos datos certeros y mucho de mito, pero la experiencia de

haber trabajado en el rubro textil nos permite conocer los procesos y sus tiempos, lo que puede hacer un taller y los tiempos de la logística, de modo de poder comparar contra nuestras notas de producción. Creemos que hay una serie de puntos controvertidos entre lo que se publica y lo posible, en cuanto se parece Inidtex a prácticas “LEAN”. Estos son: 1.- Justo a tiempo de logística vs JIT fabricación 2.- el tratamiento de los “básicos” frente a los de moda. 3.- hay realmente trabajo STD? 4.- como se transmite la información, por kanban? 5.- donde se colocan los stocks 6.- el grado de participación y calificación de los terceros 7.- El plan para cada parte, si existe y como se administra 8.- El packaging y forma de administrar los materiales y los productos 9.- Los tiempos dentro de la supply chain vs lo que vivimos. 10.- la formación del personal. Analicemos una por una 1.- Justo a tiempo de logística vs JIT fabricación. De los innumerables papers leidos, articulos en la web y en revistas, todos hacen referencia a la rápida entrega de los productos. Pero debemos hacer una distinción entre el tiempo que se demoran las entregas desde el centro de distribución a

un local, de los de fabricación. Los papers universitarios hablan de unos 4 meses de Lead Time para los productos de China y unos 2 meses para los que vienen de Turquía. Los valores de Lead Time para las operaciones dentro de la empresa o proveedores cercanos a Arteixo, oscilan entre 15 y 30 días, según 2 fuentes como Nueno y Fraiman. No vamos a descubir nada nuevo, pero sabemos que entre los talleres no hay grandes diferencias de tiempo para confeccionar una prenda ( sea en Argentina, en Perú, en países del sudeste asiático ) ya que la velocidad del proceso esta

dado por las máquinas, porque tanto los hombres y mujeres que las operan, adquieren una cierta habilidad en un corto período de tiempo. Y los valores de 15 y 30 días de Lead Time, se asemejan a los valores que se conseguían enviando prendas para confeccionar desde Mar del Plata, a Benito Juarez o Pergamino. Ahora si consideramos los valores téoricos de los centros de distribución son para el de A Coruña de unas 45000 prendas y para el de Zaragoza de 80000. No significa que se procesen

esa cantidad de prendas, ni

hay valores de tiempo de

trabajo diario.

luego mientras

se va


desarrollando la temporada. Los valores para Argentina son menores, distribuyendose un promedio de 1120 prendas por día, desde una empresa lider. 2.- el tratamiento de los “básicos” frente a los de moda. La info sobre Inditex y en sus % varían pero cerca del 70% de la producción se hace en Europa, siendo de ahí un 52% España , norte de Africa y Portugal, y el resto de paises como Turquía. Mientras que el 27% se hace entre China (15%) y un (12% resto de asia) Aca viene la polémica donde se dice que el 50% es moda. Esto es quizas lo que se debe mirar, porque hace a la política de liquidaciones que se sigan al tener artículos que no se venden y por otra parte, el producto estándar ( básicos) permite que se lo de a terceros, ya que un jean, un vestido o una remera son productos sin grandes complicaciones tanto para el corte, como para la confección, no requiriendose de talleres con gran experiencia. Y las telas al no tener variedades de texturas o estampados pueden ser compradas en cualquier lugar. Sin embargo nada se dice que se entreguen especificaciones que deriven en practicas normalizadas, porque cada taller tiene diferentes procesos, aunque al final el producto sea a la vista el mismo. 3.- hay realmente trabajo STD? No hay evidencia que se

Distribuya la información entre los talleres, incluido los propios de Inditex, la información para producir, en hoja de trabajo estándar – como puede verse en Toyota – para los productos básicos. 4.- como se transmite la información, por kanban? Tanto para los terceros como para los propios, no hay evidencia del uso de tarjetas kanban, para la reposición a partir de supermercados, tanto de partes semielaboradas como de productos terminados. Esto no es un tema menor, ya que lo que se puede rescatar como hecho positivo es la velocidad de transmisión de la baja de un producto, al centro de distribución y de este a la planificación. Pero no es por kanban, por lo que se sabe. 5.- donde se colocan los stocks Este es un tema clave a partir del cual se derivan los tiempos y las estrategias ( donde colocar los supermercados) y cual es el grado de elaboración de las partes y desde que lugar se empuja y de donde se tira. Por lo que se sabe de los talleres de terceros, se retiran productos completos y es probable que haya supermercado de partes cortadas en la planta de inicio. Si lo que se aprecia es una estretegia de achicar los lotes para no tener luego productos sin rotación. Antes de empezar la temporada las industrias promedio tienen preparada

hasta un 60% de su colección, e INDITEX cerca del 25%. Durante la temporada las tradicionales completan el 80%, mientras que INDITEX ajusta hasta un 60% al inicio, para completar el resto hasta el final. Esto si tiene que ver con Lean Manufacturing, aunque se destaca poco y nada en papers. 6.- el grado de participación y calificación de los terceros Es evidente que los terceros participan más en hacer productos básicos, pero al contrario de Toyota, no hay gran desarrollo de ellos, sino solo una búsqueda del precio. Ha habido denuncias por prácticas poco claras y emplear trabajadores no registrados, pero desde la salida a bolsa la empresa a mejorado en el trato con los terceros. Igual ni por asomo se acerca al desarrollo que hay en las automotrices. 7.- El plan para cada parte, si existe y como se administra Lo que hace que haya flujo es que el PPCP este definido y administrado. Esto obliga a tener además una política de movimiento interno de materiales, para enlazar las ordenes ( kanban, tableros de producción, tratamiento de productos no conformes) que no se visualiza que se practique. 8.- El packaging y forma de administrar los materiales y los productos Para tener un PPCP se precisa que haya definidas cantidades estándares para cada tote, bin u

otro medio de contención de los productos. Es tradición dentro de la industria de atar con restos de tela los lotes ( práctica que no permite la palletización o acomodamiento en estanterías) ni permite la identificación y uso de kanban. Las imágenes de los centros de distribución no muestran prácticas acorde a las necesidades de Lean y JIT . 9.- Los tiempos dentro de la supply chain vs lo que vivimos. Los datos que tenía José en su memoria, demuestran que se puede tener un Lead Time en los mismos valores que Inditex, lo que varía es los volumenes que pueden procesar los talleres y la forma en que se administra la información desde los locales a los centros de distribución. En Argentina, se distribuye desde las propias fábricas, siendo estas cada vez mas cortadoras de prendas y diseñadoras, pero no generan especificaciones de fabricación a los terceros, ni controles in-situ a estos. Tampoco hay evidencia de tiempos extraordinarios en Inditex y en definitiva la confección tiene tiempos dependiente de la tecnología ( las máquinas de coser son iguales para todos) y el personal no puede hacer grandes diferencias porque superhombres no hay, solo en las películas 10.- la formación del personal. Si hay algo que marca la diferencia entre Toyota y el resto de las empresas es en el desarrollo de su personal, que viene de la mano de capacitarlos

No solo en cuestiones técnicas, sino también en la aplicación de una filosofía de empresa. Inditex trabaja puertas para adentro en el desarrollo del personal, a partir de la profesionalización de su personal directivo. Sin embargo lo más destacable es lo que su dueño con su espíritu emprendedor le transmitió a sus colaboradores. Lo difícil será el día que este no este, cuando haya un traspaso de generación. Habrá que ver que sucede, ya que no hay un “estilo Inditex” puertas adentro, su fundador es poco dado a escribir o trasmitir ideas, sino que prefiere mas dar el ejemplo. Si se ve un estilo en sus locales de venta y en su personal en contacto con el cliente. Para terminar, uno de los hechos más relevantes y poco citados, respecto al grupo INDITEX es que gasta en publicidad cerca del 0,3% de su facturación, contra un 5% que gastan las empresas textiles competidoras. Sin duda, para una empresa que nació en Galicia, ha sido un gran salto. Lejos aún de Toyota, pero en una buena dirección de crecimiento, aprovechando las deficiencias en management del sector. Se crece por virtudes propias y por muchos errores ajenos. Eso no invalida sus avances, sino que resalta su oportunismo. En cuanto a JIT, mucho se habla, pero se esta bastante lejos de lograrlo en toda la supply chain.


Workshop sobre tamaño de lote, puesta a punto, celdas de trabajo, plan para cada parte

y especificaciones de diseño, aplicados a la industrial textil de la confección

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