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R e p roducido con el permiso de HR Magazine,publicada por the Society for Human Resourc e sManagement, Alexandria, Va .

¿Cómo trabajan los gerentes en elentorno de la empresa actual? Mu-chos asignan cada vez más trabajo al30% de los empleados a los que con-sideran más capaces. El otro 70%puede contribuir, pero muy rara vezreciben trabajos que resulten crucia-les para la misión de la empresa.Muchos gerentes no saben de lo queson capaces de hacer quienes traba-jan para ellos. La mayoría es capazde lograr mucho más de lo que se lespide y, si reciben la motivación ade-cuada, querrán dar más.P e ro, ¿cómo puede asegurarse una or-

ganización de que sus empleados pro-duzcan más? La gestión basada en lascapacidades de los empleados —unp rograma que mide de forma metódicalas habilidades de cada empleado paraidentificarlas y combinarlas en una des-cripción de tareas— aporta una solu-ción. Este método identifica cualquierp roblema en el desempeño de un em-pleado y en las habilidades específicasque usa en sus tareas y luego pro p o rc i o-na recursos para mejorarlas, lo que dacomo resultado un grupo de trabajocon más talento y más pro d u c t i v o .Además, este tipo de gestión le perm i-te a la organización comparar los re-quisitos necesarios para un pro y e c t oen particular con el conjunto de habi-lidades identificadas en una determ i-

nada unidad de negocios y, de esa ma-nera, los gerentes pueden elegir losm e j o res equipos para sus pro y e c t o s .La gestión basada en las capacidades in-dividuales establece cambios reales enlos patrones mentales y valores de cadaintegrante de una unidad de negocios.Es una estrategia consciente que debef o rmularse y recibir el apoyo de los ni-veles más altos de la empresa. El enfo-que se centra en las habilidades especí-ficas de cada empleado, las aptitudespara desarrollarlas y la relación entreestas habilidades y el plan de la empre-sa. Este tipo de gestión da a los emplea-dos mayor responsabilidad para desa-rrollar habilidades valiosas, pro p o rc i o-nándoles la información que necesitanpara definir, medir y alcanzar la capaci-tación a la vez que brinda a los gere n t e sy superv i s o res mayor re s p o n s a b i l i d a ds o b re el conjunto de capacidades qued e s a rrollan sus empleados. Esta técnicatambién brinda información valiosa a laalta gerencia al pro p o rcionarle datoss o b re los que sustentarán sus decisionesrelacionadas con las tácticas de desarro-llo, despliegue, tercerización y selec-ción de personal. La gestión basada en las capacidadesofrece grandes recompensas a las or-ganizaciones que lo implementan enforma inteligente y comprometida.Hasta un pequeño porcentaje en elaumento de la productividad puedesignificar muchos dólares de rentabi-

E n t renar a los empleados es una muy buena asignación de re c u r-sos, sobre todo cuando el desempeño de éstos es usado comoventaja competitiva. El identificar las tareas de los empleados ysaber qué necesitan para realizarlas es el primer paso para tenerun grupo de trabajo productivo y talentoso. Según este artículo, un método de gestión basado en las capacida-des de cada empleado crea un entorno laboral en el que el perso-nal puede desarrollar las habilidades que necesitan para alcanzarlos objetivos de la empresa. Esta es una estrategia consciente quedebe formularse y recibir el apoyo de los niveles más altos de lae m p resa, para que cada empleado pueda desempeñarse donde esmás eficiente y realizar las tareas para las que es más capaz, oestá mejor preparado, dentro del plan de la compañía. Hank Riehl, fundador y jefe de tecnología de SkillView Te c h n o l o-gies de Hampstead, New Hampshire, tiene 20 años de experienciaen capacitación, ventas y marketing.

Volumen 2 / Gestión 6 / noviembre-diciembre 1997

Hacia una mayorp ro d u c t i v i d a dUna capacitación adecuada ayuda a aumentar la efectividad y eficacia de una empresa, por Hank Riehl

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lidad. Pero antes de adoptar esta téc-nica, cada compañía debe formular-se las siguientes preguntas:1. ¿Cuáles son los objetivos de nues-tra gestión basada en capacidades?¿Qué cambios queremos hacer?¿Qué recompensa esperamos?2. ¿Qué información realmente ne-cesitamos reunir para respaldar losobjetivos de la empresa?3. ¿Diseñamos con cuidado progra-mas de comunicación con el perso-nal? ¿Lo que le comunicamos es co-herente con nuestros planes? ¿Estántodos de acuerdo?

4. ¿ Tenemos la firmeza para re s p e-tar nuestros planes? ¿Mantendre-mos una base de datos actualizadauna o dos veces por año de acuer-do con los cambios en las condicio-nes de la empre s a ?

Cómo evaluar las capacidades actuales

Una iniciativa de gestión exitosa ba-sada en las capacidades individualesrequiere un inventario de las habili-dades del personal y un software quelo acompañe; éste no necesita ser

complejo: se puede utilizar cualquieraplicación de inventario de habilida-des actualizada que posea los compo-nentes básicos para ingresar esas ha-bilidades, clasificar las aptitudes, pro-porcionar los perfiles de los cargos yde los empleados y luego diseñar se-siones de aprendizaje. Estos elemen-tos se combinan en una base de da-tos que, cuando contiene la informa-ción apropiada, puede ser efectivapara la toma de decisiones.Habilidades. Esta categoría debe re-presentar aquellas habilidades o co-nocimientos que son vitales para eléxito de la organización. Existencuatro tipos generales:

■ Las habilidades técnicas relaciona-das con los conceptos, métodos y he-rramientas específicas para esa uni-dad de negocios.■ Las habilidades de supervisiónque permiten un control eficiente.■ Las habilidades interpersonales ledan la posibilidad a los miembrosdel personal de comunicarse e inte-ractuar eficazmente.

Muchos gerentes no saben lo que soncapaces de hacer quienes trabajan para ellos. La mayoría es capaz de lograr mucho más de lo que se les pidey, si reciben la motivación adecuada, querrán dar más.

■ Las habilidades generales estánrelacionadas con un ru b ro determ i-nado de actividades y con el soport ea d m i n i s t r a t i v o .Ya que las habilidades técnicas sonmás fáciles de cumplir, demostrar yevaluar que otras más subjetivas, mu-chas organizaciones implementan só-lo las habilidades técnicas en sus ini-ciativas de gestión basadas en las ha-bilidades. Estas pueden identificarseutilizando términos muy generales,

como por ejemplo, “pro g r a m a c i ó nCOBOL”, “funcionamiento de unap rensa hidráulica”, o más específica-mente como “crear columnas calcula-das en definiciones SQL”. Al momen-to de clasificarlas sería un error in-cluir “todo lo que cada uno hace” yaque el objetivo es buscar una defini-ción adecuada de “todo lo que unapersona hace que realmente necesitetenerse en cuenta al tomar decisionesestratégicas o tácticas”.Clasificación de aptitudes. Las apti-tudes se clasifican en una escala quelas describe de menor a mayor. Laescala puede ser tan simple como:1 = principiante, 2 = intermedio y3 = experto, o podría definir siete uocho niveles de aptitud.P e rfiles de los carg o s . Para cada carg o ,los superv i s o res tienen que definir elnivel de capacidad que re q u i e re cadauno y este es el perfil modelo de las ha-bilidades para cada carg o .Perfil de los empleados. Los emplea-dos describen su nivel real de capaci-dad en cada habilidad. La suma deestas habilidades determina su perfilreal. Se ha demostrado que las au-toevaluaciones que realizan son pre-cisas. En general, los empleados sonhonestos pero la cultura imperantepuede hacer valer sus influencias.Las técnicas de convalidación inclu-yen la revisión y despido de los su-pervisores, la revisión realizada por

los pares y los clientes, y los exáme-nes, que cada vez están teniendomás aceptación para evaluar las habi-lidades técnicas. Una vez que la base de datos con-tiene toda la información necesa-ria, el perfil de habilidades realesde cada empleado puede comparar-se con el perfil modelo para esecargo en particular y posibilidad deidentificar si existe alguna brechaentre lo ideal y lo real.

Aprovechar los datos

Identificar una brecha en las capaci-dades individuales de un empleadoes un riesgo para la empresa, perotambién es una oportunidad. La or-ganización puede determinar quéaptitudes se necesitan para el éxitode nuevas tecnologías; y los emplea-dos luego buscarán la manera decompatibilizar su talento con esasnecesidades. Los planes de desarro-llo individual pueden posicionar rá-

pidamente a la compañía a la van-guardia de sus competidores.Una vez identificadas las brechas enlas habilidades de un empleado, esposible llevar a cabo sesiones dea p rendizaje como parte de un plande desarrollo. Cualquier recurso o ac-tividad recomendada para desarro l l a rlas habilidades aun más es una situ-ción de aprendizaje, ya sea leyendo li-b ros, participando de programas de

a p rendizaje individuales, asistiendo ac o n f e rencias o clases de laboratorio ohasta participando de un almuerz ocon un experto en algún tema. Cuando la base de datos contiene to-da la información necesaria, se dis-pone de datos coherentes y cuantifi-cados para la toma de decisiones y laplanificación estratégica.

■ Los informes sobre la brecha en lascapacidades individuales y los planesde desarrollo para los empleados leindican al personal en qué áreas ne-cesitan desarrollarse y cómo lograrlo.■ Los análisis de la brecha entre lascapacidades y la distribución de lasaptitudes muestran dónde la compa-ñía no posee todavía los recursos sufi-cientes, cuáles son sus puntos fuert e sy dónde se encuentran los riesgos.■ Los requisitos de capacitaciónmuestran en qué áreas se necesitacapacitación, por qué se la necesita yqué soluciones se pueden lograr sindepender de ella.■ Las consultas sobre la formación deequipos de trabajo y la búsqueda de de-t e rminadas aptitudes muestran quiénalcanza un cierto perfil y quién no.Con una base de datos bien desarro-llada también es posible tomar deci-siones con respecto a la sucesión y ala planificación de carreras, a la con-tratación de empleados y contratistas.

Cómo utilizar la información adecuadamente

Para las organizaciones que intentanmejorar la productividad mediantela toma de conciencia sobre las habi-lidades, lo más saludable es adoptaruna política abierta a la informa-ción. Por supuesto, los empleadosno deberían tener acceso libre a losdatos sobre las aptitudes de sus com-

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Identificar una brecha en las capacidadesindividuales de un empleado es un riesgopara la empresa, pero también es unao p o r t u n i d a d .

Para las organizaciones que intentan mejorar la productividad mediante la toma de conciencia sobre las habilidades, lo más saludable es adoptaruna política abierta a la información.

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pañeros de trabajo, pero deberíanpoder ver libremente los propios, ge-nerar sus propios informes sobre lasbrechas sus capacidades y sus planesde desarrollo. Las organizacionespueden además alentar a los emplea-dos a comparar su perfil con los per-files modelos para otros cargos y asípermitir la planificación de la carre-ra individual. Este es un enfoque po-sitivo —la información es un mediopoderoso para crear responsabilidade iniciativa personales.El riesgo que se toma al adoptaruna iniciativa basada en las capaci-dades individuales es permitirle a lag e rencia que utilice los datos cono t ro propósito. Los empleados de-ben asegurarse de que los mismosse usen sólo para su desarrollo per-sonal y para aumentar la pro d u c t i v i-dad del departamento. Tratar decombinar este tipo de gestión conel proceso de evaluación formal quese relaciona directamente con lasremuneraciones y los ascensos pue-de resultar peligro s o .Las organizaciones que tienen éxitocon la gestión basada en las capacida-des individuales separan de maneraconsciente su sistema de capacitacióndel proceso formal de evaluación delpersonal. No se puede esperar queun empleado responda libre m e n t ep reguntas sobre sus habilidades y ca-rencias si la información se utilizarápara tomar decisiones sobre su posi-ble ascenso o aumento de salarios o,lo que es peor, para armar una listade despidos. Si no se es honesto conla información, se compromete laexactitud de los datos obtenidos queya no resultarán tan útiles.

Beneficios de la gestión basadaen las habilidades

Las unidades de negocios de hoy en-frentan una cantidad de desafíos, pe-ro los departamentos que usan lagestión basada en las habilidades ob-tienen varias ventajas. Este tipo degestión permite a la empresa adap-tarse con mayor rapidez a los cam-bios tecnológicos y metodológicos,atraer y retener a quienes producenmejor y cuantificar las necesidadesde inversión con mayor facilidad.

Adaptarse más rápidamente al cam-b i o . La utilidad de los enfoques másnuevos puede evaluarse inmediata-mente analizando las definiciones decada puesto de trabajo. Si este análisisd e t e rmina que se necesita desarro l l a run grupo de nuevas habilidades paraalcanzar los objetivos de la empre s a ,éste puede incorporarse fácilmente ala base de datos. Luego, podrán me-dirse las aptitudes de los empleados,identificar los puntos débiles y ofre c e runa capacitación inmediata. Mientrastanto, las empresas rivales, influidaspor el apasionamiento de los medios,c o rrerán a abrazar cualquier tecnolo-gía o metodología que aparezca sin te-ner en cuenta si los beneficia o no.Atraer y retener a quienes producenmejor. Un buen empleado quieretrabajar donde existe un sistema ins-titucionalizado de calificación de ap-titudes. Quiere ser parte de los equi-pos asignados a un proyecto seleccio-nado por mérito, no por amiguismopolítico. Quiere trabajar en un lugardonde se le suministren las herra-mientas para mejorar en las áreas co-rrectas. Ya que la gestión basada enlas capacidades utiliza un análisis ob-jetivo para determinar el nivel deidoneidad en las habilidades de unempleado, atraerlos y retenerlos noresulta tan difícil.Cómo obtener más por el mismo di-n e ro invert i d o . La gestión basada enlas capacidades ayuda a la gere n c i amedia a priorizar los gastos. El dine-ro destinado a la capacitación se in-

v i e rte en áreas donde realmente esnecesario y el destinado a selecciónde personal se invierte en encontrara las personas con las habilidadesmás necesarias. Además, lo invert i d oen la mano de obra se maximiza conel tiempo, porque los empleados so-lamente desarrollan aquellas habili-dades que se encuadran dentro delos objetivos de la empresa. Como launidad de negocios sirve a los objeti-vos de la empresa, es más fácil cuan-tificar exactamente dónde se necesi-tan nuevos fondos para cumplir conlos objetivos y dónde se han invert i-do corre c t a m e n t e .La gestión basada en las capacidadesapunta al centro mismo de la organi-zación, consigue alcanzar altos nive-les de capacitación y los hace partede los valores de la empresa. La altagerencia ve a la organización en tér-minos de su conjunto total de habili-dades, lo que le permite realizar unverdadero proceso de “ingeniería”en el personal para que pueda cum-plir con la misión de la misma.Mientras que el personal se sienteresponsable de su propio crecimien-to y desarrollo y sabe exactamentedónde está parado dentro de la or-ganización. La gestión basada en lashabilidades también ayuda a los su-pervisores a ser más responsables delas habilidades que tienen que desa-rrollar sus subordinados y, por lotanto, a mejorar su desarrollo. ●

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