Hammer Michael - Reingenieria de La Corporacion

8/10/2019 Hammer Michael - Reingenieria de La Corporacion

http://slidepdf.com/reader/full/hammer-michael-reingenieria-de-la-corporacion 1/14

C á p s u l a d e C o n o c i m i e n t o ® e

x c l u s i v a p a

r a S u s c r i p t o r e s d e i n 4 e n e r g y . c

o m

Todos los Derechos Reservados © 2000-2002 e-ntreligare, sa de cv • in4energy.comReengineering The CorporationReengineering The CorporationReengineering The CorporationReengineering The Corporation •••• Reingeniería de la Corporación Reingeniería de la Corporación Reingeniería de la Corporación Reingeniería de la Corporación

Idea CentraIdea CentraIdea CentraIdea Centrallll

R eingeniería significa olvidar todas las presuposiciones y tradicionessobre la manera en que los negocio siempre se han hecho, y en sulugar desarrollar uno nuevo, centrado en los procesos del negocio

logrando saltos cuánticos en su desempeño.

Para que la Reingeniería sea un éxito, se requiere un acercamiento y unaperspectiva nueva. Se toma una hoja de papel en blanco y, considerando loque es actualmente conocido sobre los clientes y sus preferencias, sedesarrolla una nueva organización qué perfeccionará el proceso de crearsatisfacción en los clientes. La Reingeniería es el proceso por el cual laorganización que existe hoy en día es retirada, construyendo una óptimaversión de la nueva organización.

Reingeniería es la oportunidad para desarrollar las reglas por las que elnegocio se conducirá en el futuro, en lugar de estar forzado para operarcon reglas impuestas por alguien más.

• Dirección Estratégica,Estrategia y EspírituEmpresarial, DesarrolloOrganizacional

EnfoquEnfoquEnfoquEnfoqueeee

Sabe Usted... • ¿Qué es la Reingeniería?• ¿Qué beneficios ofrece a laOrganización?

• ¿Quienes son los “actoresprincipales” en este tipo deesfuerzos corporativos?

• ¿Cuáles son los factores de

éxito que se deben observarantes, durante y después deun Programa deReingeniería?

Cápsula de Conocimiento® que Reseña el LibroCápsula de Conocimiento® que Reseña el LibroCápsula de Conocimiento® que Reseña el LibroCápsula de Conocimiento® que Reseña el Libro

Reengineering TheReengineering TheReengineering TheReengineering TheCorporationCorporationCorporationCorporation

Reingeniería de la Corporación Un Manifiesto para laUn Manifiesto para laUn Manifiesto para laUn Manifiesto para la Revolución de losRevolución de losRevolución de losRevolución de los

NegociosNegociosNegociosNegociosMichael Hammer & James Champy

Editorial Harper Business © 1993, 257 páginas | ISBN Obra Inglés 0066621127

USD$ 12.80 Amazon

Michael Hammer es el creador del concepto de Reingeniería de Negocios.Propuso el concepto en un artículo del Harvard Business Review titulado“Reengineering Wok: Don t Automate, Obliterate”. El Dr. Hammer fue

nombrado por la Business Week como uno de los cuatro gurus mássobresalientes de la administración de los años 90.

James Champy es Presidente del CSC Index, una firma de consultaría conbase en Cambridge, Massachusetts, quien fue pionera en el desarrollo,práctica e implantación de iniciativas para la Reingeniería de Negocios.

Sobre el AutorSobre el AutorSobre el AutorSobre el AutorSobre el LibroSobre el LibroSobre el LibroSobre el Libro

PuntosPuntosPuntosPuntos de Interésde Interésde Interésde Interés

Interés General

IndividuoObras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, Estilo

Intención

Praxis de la InformaciónPraxis de la InformaciónPraxis de la InformaciónPraxis de la Información

InnovaciónNovedadNovedadNovedadNovedad

InformaciónRelevancia del TemaRelevancia del TemaRelevancia del TemaRelevancia del Tema

Visite nuestra página de internet en www.in4energy.com, para obtener una Cápsula de Cortesía, Servicio de Membresía Personal o Corporativo y Recursos Adicionales. in4energy.com es una organización que provee Servicios de Actualización e Información Ejecutiva, a través de las Mejores Reseñas en Español de Libros de Negocio y Pensamiento EmpresarialContemporáneo: Cápsulas de Conocimiento®. Cada Cápsula desarrolla en 12 páginas promedio, los conceptos clave, ideas y estrategias relevantes de todo un libro. Se estructura la información en unformato útil, dinámico y de fácil lectura. Cada semana los socios reciben una Cápsula que reseña un libro diferente.

Todos los Derechos Reservados © 2000-2002 e-ntreligare, sa de cv in4energy.com. México. e-ntreligare es licenciatario exclusivo de las obras otorgadas por Business News Publisihing, Ltd. y propietariode la versión en Español de las Cápsulas de Conocimiento®, para su uso, explotación, transmisión, difusión y/o reproducción. El uso de estedocumento implica la aceptación de los términos expresados en la página de internet: www.in4energy.com Queda prohibida la reproducciótotal o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, sin la autorización por escrito del propietario de copyright, bajo las sancioneciviles y penales establecidas en las leyes nacionales e internacionales. Esta Cápsula de Conocimiento®, sirve como fuente de informacióy no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Servicio de Actualización e Información EjecutivaServicio de Actualización e Información EjecutivaServicio de Actualización e Información EjecutivaServicio de Actualización e Información EjecutivaLas Mejores Reseñas en Español de Libros de NegocioLas Mejores Reseñas en Español de Libros de NegocioLas Mejores Reseñas en Español de Libros de NegocioLas Mejores Reseñas en Español de Libros de Negocio





x c l u s i v a p a


o m


P ara tener éxito en la economía global de hoy, las corporaciones deben tener

estructuras organizacionales y procesos de negocio, que:1. Sean rápidos.2. Entreguen una alta calidad de forma consistente.3. Sean flexibles.4. Tengan bajo costo.

En los negocios tradicionales es poco probable poder entregar estos requisitos debidoa la forma en que ha evolucionado la forma de hacer negocios. Las cuatro etapasclave de la evolución en la administración de los negocios han sido:

Etapa 1 —1776 ________________________________________________________ Adam Smith publicó “La Riqueza de las Naciones”. En este libro hizo pensar en laespecialización del trabajo como una manera para que el trabajador lograra mayorproductividad. Las ideas de Smith sugirieron que la eficiencia podría lograrse

descomponiendo grandes trabajos en pequeñas tareas que podrían realizarserepetidamente.

Etapa 2 —1820´s ______________________________________________________ Las compañías ferroviarias introdujeron la “burocracia” (programar a las personas paraque se ciñan a procedimientos establecidos) para evitar las colisiones en líneas de unasola vía por las que corrían trenes en ambos sentidos — los procedimientos formalesde operación, centralizaban la administración, había una regla para cada contingencia.Éste es el predecesor de los sistemas de órdenes y control que existenactualmente — donde hay trabajadores y supervisores para mantener las cosasorganizadas.

Etapa 3 —Principios de 1900 _____________________________________________

Henry Ford introdujo la línea de ensamble — los obreros realizaban pequeños tareasrepetitivas dentro de un proceso complejo dónde el trabajo se le lleva al obrero —mientras que Alfred Sloan aplicó a la administración el principio de Adam Smith de ladivisión del trabajo, creando pequeños divisiones, descentralizadas que permitíanoperar grandes corporaciones como GM, haciendo que funcionaran máseficientemente, (producción en serie).

Etapa 4 -—De 1945 a 1960 _______________________________________________ La estructura organizacional jerárquica o piramidal se reconoció como la mejormanera de igualar la capacidad de producción y la demanda de producción masiva de

Continúa en la página 3

Sección 1.

El Concepto de Reingeniería

“En el corazón del rediseñode negocios radica la noción

de un pensamientodiscontinuo – identificando

y abandonando las reglasanticuadas y laspresuposiciones

fundamentales que estándebajo de la operacióncomercial actual. Cadacompañía está llena de

reglas implícitas que surgendesde sus primeras décadas:

“Los clientes no reparan supropio equipo”. “Los

almacenes locales son

necesarios para dar un buenservicio”. “Las decisiones

comerciales son tomadas enla oficina principal”. Estas

reglas se basan en laspresuposiciones sobre la

tecnología, las personas ylas metas organizacionales

que ya no se aplican. Amenos que las compañías

cambien estas reglas,cualquier reorganización

superf icial que realice serátan ineficiente como el

sacudir el polvo delmobiliario de Pompeya”.

— Michael Hammer & JamesChampy

Idea PrincipalLa Reingeniería se define como la revisión fundamental y el rediseño radical deprocesos para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas críticas dedesempeño — como el costo, la calidad, el servicio y la rapidez.

En la práctica, la Reingeniería significa volver a empezar con una hoja de papelen blanco y reconstruir el negocio.

Ideasde

Apoyo

Reingeniería

Revisión fundamental delos Procesos de Negocio

Rediseño radical delos Procesos de Negocio

Dramáticas y sosteniblesmejoras en el desempeño




x c l u s i v a p a


o m


Viene de la página 2

bienes. Se agregó la gerencia media para proporcionar control y administración. Todos estos principios fueron apropiados en su tiempo, pero en el ambiente actual,los resultados inevitablemente son:

1. Retrasos y errores.

2. Rigidez.3. Altos costos.

La realidad es que las corporaciones no pueden pasar a un nuevo ambientecompetitivo adaptando los viejos métodos de dirección — se requiere de un completorediseño que barra con todo. La Reingeniería proporciona esos cambios.

La pregunta retórica de la Reingeniería es:''Si yo recreara esta compañía el día de hoy, dado lo que yo sé y el nivel actualde tecnología, ¿Cómo se vería? ''

Inevitablemente, la respuesta a esa pregunta tendrá cuatro importantes elementos:

1. Concentrándose en lo fundamental. ____________________________________ Dirigiéndose el asunto precisamente en lo que hace la corporación, por qué ha hecholas cosas de la manera actual y cuales son las reglas tácitas y las presuposicionesarraigadas en las prácticas actuales. La Reingeniería ignora el “que es” y se concentraen el “que debemos hacer”.

2. Un Rediseño Radical. __________________________________________________ La Reingeniería consiste en reinventar el negocio — no hacer cambios superf iciales operfeccionamientos marginales a la vieja manera de hacer las cosas.

3. Potencialización para Resultados Dramáticos. ____________________________ La Reingeniería trae saltos cuánticos en el desempeño — no mejoras incrementales.

4. Una Orientación al Proceso. ____________________________________________ La Reingeniería evoluciona alrededor de los procesos de negocio — no de las tareas,descripciones de puesto, las personas o estructuras. Un proceso de negociosconsidera la información y genera resultados que son de valor para el cliente. Unproceso de negocios sólo funciona si genera valor agregado, no actividad interna.De manera general, tres tipos de compañías emprenden programas intensivos deReingeniería:

1. Compañías que se encuentran en profundos problemas competitivos — yquiénes a menudo requieren de grandes arreglos en alguna parte de suoperación para poder competir con otros en su campo.

2. Las compañías con gerentes que pueden visualizar los problemas que selevantan un poco más allá del camino en el cual están viajando — y quequieren iniciar la Reingeniería antes de que toda la ventaja competitiva queposeen se evapore.

3. Las compañías con gerentes que son ambiciosos y agresivos — que ven en laReingeniería una manera de reposicionar a la compañía para extender suliderazgo por encima de sus competidores.

El Concepto del Reingeniería:• No debe confundirse con automatización — desde hacer cosas erróneas más

eficientemente serán menores, si alguna mejora el negocio.• No es reestructurar o reducir el personal (downsizing) — la reingeniería busca

lograr más con menos en lugar de reducir lo que se ha hecho.• Es diferente de pretender un esfuerzo de “aplanar” a una organización — desde


El Concepto de Reingeniería...

“El problema de los negociosamericanos es que está

entrando al el siglo veintiunocon compañías diseñadas

durante el siglo diecinueveque se desempeñaron bien

en el siglo veinte. Nosotrosnecesitamos algo

completamente diferente”.


“Fundamentalmente, laReingeniería consiste en

invertir la revoluciónindustrial. La Reingeniería

rechaza las presuposicionesinherentes al paradigma

industrial de Adán Smith —la división del trabajo, las

economías de escala,control jerárquico y todas

las otras pertenencias de lasprimeras etapas del

desarrollo económico. LaReingeniería es la búsqueda

de nuevos modelos deorganizar el trabajo. La

tradición cuenta para nada.La Reingeniería es un nuevo

principio.”


Ideasde

Apoyo




x c l u s i v a p a


o m



los problemas que enfrentan las compañías son más profundos, el proceso basado en lugar de losproblemas superf iciales, orgánicos.

• Permite integrar los procesos fragmentados — eliminando la necesidad de crear una burocraciacorporativa.

•

Difiere fundamentalmente de la Dirección por Calidad Total (TQM) o programas similares — desde quela TQM busca reforzar y mejorar los procesos existentes a través de mejoras incrementales ycontinuas, la Reingeniería, en cambio, busca desechar por completo los procesos existentes yreemplazarlos con procesos innovadores que proporcionen grandes saltos en su desempeño.

No hay ninguna regla dura y rápida sobre como lucirá un proceso de negocios producto de lareingeniería — simplemente porque cada uno es un proceso individual y específico. Hay en la práctica,algunos temas generales recurrentes que la mayoría de los Procesos de Reingeniería tienden a alinear:

• Se Combinan varios Trabajos en Uno. ___________________________________________________La Reingeniería tiende a invertir el acercamiento de línea de montaje. En lugar de tener muchaspersonas involucradas, y de las cuales ninguna sea responsable, muchos rediseños de programascombinan los pasos del proceso y hacen un equipo directamente responsable de crear satisfacción enel cliente. Eso elimina los errores, retrasos e ineficacias para proporcionar libertad de acción.

• La Toma de Decisiones Reside en los Trabajadores, no en los Gerentes. _____________________Cuando un proceso de negocios es rediseñado, la responsabilidad de tomar las decisionesgeneralmente se vuelve una parte integral del propio proceso, en lugar de estar separada. Lasventajas de esto son:

• Menos retrasos• Disminución de gastos y costos fijos• Mejor respuesta a los clientes• Los trabajadores son facultados para crear valor.

• Los Pasos del Proceso se Realizan de Manera Lógica y Naturalmente. _______________________En muchos viejos procesos de la era industrial, una cantidad artificial de lineamientos fue introducidacomo parte de la funciones de control. Inevitablemente, se diseñaron tareas que redujeron la

velocidad del trabajo y crearon un deterioro en la eficiencia. La mayoría de los procesos de reingenieríapermiten completar múltiples trabajos simultáneamente, y las actividades subsecuentes sonorganizadas lógicamente. Los beneficios:

• Se hace más con menos personas• La obsolescencia o retrabajo se reducen.

• El Fin de la Estandarización. ___________________________________________________________Los procesos pueden tener múltiples versiones del mismo producto ajustando su calidad a los nichosde mercado. El paradigma de la era industrial era lograr economías de escala través de la producciónen masa. En el ambiente actual de negocios, aquella eficiencia industrial puede lograrse todavía,mientras que la entrega de un producto o servicio sea ajustada a los requerimientos de un mercadoespecífico. La mayoría de los procesos rediseñados generan impresionantes planes de producción,flexibilidad y capacidad. Los beneficios:

• Normalmente ocurre la simplificación de procesos• Se entrega mayor valor agregado.

• El Trabajo se Realiza donde Tiene más Sentido. __________________________________________En las organizaciones de la era industrial, el trabajo generalmente viajaba físicamente a dónde cadaespecialista estaba localizado — creando cargas de trabajo y costos al mantener el seguimiento de lascosas y tratando de colocar todas las piezas juntas. Cuando un negocio es rediseñado, la funciónpuede rotarse alrededor de los límites organizacionales para volverse más eficiente. Inevitablemente,simplificando los procesos administrativos y reduciendo el lastre en la compañía.



Ideasde

Apoyo




x c l u s i v a p a


o m



• Las Verif icaciones o Controles son Reducidos o Eliminados. _______________________________ Cuando los procesos son rediseñados, la verificación y el control son introducidos donde tienen unsentido económico. De hecho, la mayoría de los procesos rediseñados tienden a mantener el controlpreferentemente en lugar de buscar el permiso para circunstancias individuales. De esta manera,pueden identificarse los problemas que se están desarrollando y solucionarse preventivamente.

• Se Minimizan las Conciliaciones. _______________________________________________________Una conciliación es necesaria cada vez que se genera un dato en alguna parte del proceso de negocioy falla en cuadrar con otro dato de otra parte del mismo proceso. En otras palabras, este es untrabajo que no esta agregando valor. La mayoría de los procesos rediseñados reducendramáticamente el número de puntos de contacto entre la compañía y sus clientes — eliminando lanecesidad de conciliaciones de un departamento a otro y reduciendo las posibilidades de generarirregularidades.

• Un “Gerente de Caso” ofrece un Sólo Punto de Contacto. __________________________________ En muchas compañías de la era industrial, el cliente tenía que interactuar con varias personas de lacompañía. Esto causó confusión y frustración — simplemente porque cada nueva persona estabaespecializada en una situación específ ica. La mayoría de los Programas rediseñados eliminan esteproblema por completo, creando un sólo punto de contacto con el cliente — frecuentemente llamado“Gerente del Caso” — que actúa en nombre del cliente y sigue la transacción por completo desde suinicio hasta su fin. El Gerente del Caso integra los procesos y simplifica las cosas para el cliente.

• Las Compañías Disfrutan de los Beneficios de Centralizar las Compras y Descentralizar las

Operaciones. ________________________________________________________________________Muchas compañías que tienen sus procesos rediseñados terminan combinando los beneficios de ladescentralización y la centralización. En otros términos, las unidades de negocio tienden a operar demanera autónoma (dándoles mayor flexibilidad y responsabilidad sobre su mercado) mientrasdisfrutan al mismo tiempo de las economías de escala (el poder adquisitivo y agrupando informaciónclave) y centralizando la entrega.

Cada Proyecto de Reingeniería de Negocios es único y exigirá visión, creatividad y un juicio legítimo adesarrollar. A pesar de ello, las experiencias y modelos que otros han seguido pueden ser de valor en el

desarrollo de futuros Procesos de Reingeniería.


Ideasde

Apoyo

Idea PrincipalLas iniciativas de Reingeniería generalmente llevan a una organización a estas características:

1. Los procesos de negocio se simplifican en lugar de hacerlos más complejos.2. Las descripciones del trabajo crecen y se vuelven multi-dimensionales — las personas desempeñan un

amplio rango de tareas.3. Las personas dentro de la organización son “facultadas” en lugar de ser controladas.4. El énfasis esta en llevar el esfuerzo individual hacia el logro de equipo.5. La estructura organizacional se transforma de jerárquica a una estructura más plana.6. Los profesionales se vuelven los puntos clave para la organización, no los gerentes.7. La organización se alinea de acuerdo a los extremos de cada proceso en lugar de hacerlo por áreas o

departamentos.8. La base para medir el desempeño y su compensación se alejan de las actividades para evaluar los

resultados.9. El papel y el propósito del gerente cambian de supervisor a facilitador.10. La gente ya no se preocupa por agradarle al jefe — en su lugar se concentran por agradar al cliente.11. El sistema de valor de la organización se transforma de ser proteccionista a ser productivo.

La Reingeniería no trata solamente de crear nuevos procesos de negocio — se enfoca en crear una nuevacompañía.

Sección 2

Las Características de una Reingeniería Corporativa




x c l u s i v a p a


o m


C onsiderando cada uno de estos puntos, en una compañía rediseñada:1. Se simplifican los procesos comerciales en lugar de volverse más complejos.Las compañías rediseñadas invariablemente terminan desmantelando áreas y en su lugar juntan los

equipos de trabajo con base en los procesos para manejar el trabajo lógicamente. Inevitablemente, elenfoque de procesos será más lógico y tendrá más sentido que cualquier otro enfoque.Los equipos del proceso dentro de una organización rediseñada pueden ser de cualquier forma o

tamaño. El trabajo a ser hecho dicta el tamaño óptimo y estructura del equipo del proceso — noconsidera cualquier ajuste artificial, las preferencias de los gerentes o factores externos.

2. Las descripciones del trabajo crecen y se vuelven multi-dimensionales —las personasdesempeñan un amplio rango de tareas.Antes del rediseño, un trabajador podía realizar una tarea repetidamente todo el día, todos los días, sintener una idea global de lo que esta generándose.

Después del rediseño, el trabajador es parte de un equipo del proceso que tiene la responsabilidad detodo el proceso por completo. En esa situación, cada miembro del equipo tiene una apreciación yfamiliaridad con cada etapa del proceso, y probablemente se requerirá que realice algunas de esasetapas en diferentes momentos. Así, el trabajo se vuelve multi-dimensional, más gratificante y másestrechamente ligado con el resultado f inal. Hay un sentido de pertenencia por los resultados delproceso.

3. Las personas dentro de la organización son “facultadas” en lugar de ser controladas.Las compañías rediseñadas no quieren a personas que siguen las reglas — ellos valoran a empleados quepueden poner sus propias reglas para alcanzar los resultados. Por consiguiente, las compañíasrediseñadas buscan a empleados que son auto-iniciadores, auto-disciplinados y que se motivan paraalcanzar sus metas.

Otra manera de mirar el “facultamiento” (empowerment) es considerar lo que pasa cuando unsupervisor visita a un empleado. En una compañía tradicional, el verdadero trabajo se concentra ensatisfacer al supervisor. En contraste, en una compañía rediseñada el empleado esta pensando,interactuando, aplicando su juicio y tomando decisiones considerando lo que creará satisfacción en elcliente. El supervisor se vuelve un recurso para alcanzar ese objetivo.

4. El énfasis esta en llevar el esfuerzo individual hacia el logro de equipo.

La Reingeniería remueve eficientemente los límites organizacionales puestos por las estructurasdepartamentales. En su lugar, se concentra en un sólo aspecto para entregar valor, un equipo delproceso se forma asumiendo total y completamente la propiedad del proceso.

Los equipos pueden estructurarse de muchas maneras diferentes:• Como equipos del caso que manejan tareas repetidas• Como equipos de proceso o virtuales — tan grande como se requiera• Como un equipo de una persona.

Sin tener en cuenta la naturaleza exacta del equipo — qué debe dictarse de acuerdo a las necesidadesdel proceso ante todo — la responsabilidad y reconocimiento por los resultados necesitan serextendidos de manera justa a lo largo de todo el equipo.

5. La estructura organizacional se transforma de jerárquica a una estructura más plana.

En el ambiente del equipo que hace la reingeniería, las decisiones se realizan con base en el consenso enlugar de ser tomadas por un gerente. Esto tiene el efecto indirecto de reducir el papel del mismo — y sunecesidad de ser parte del ciclo.

Invariablemente, la estructura organizacional rediseñada es menor a las estructuras de las compañías dela era industrial.

Igualmente, esto lleva a aplanar la estructura administrativa tradicional. Con el trabajo que esorganizado alrededor de los procesos y equipos, la estructura organizacional se vuelve un problemasecundario.


Las Características...

Ideasde

Apoyo




x c l u s i v a p a


o m



6. Los profesionales se vuelven los puntos clave para la organización, no los gerentes.La Reingeniería siempre cambiará las fronteras entre los diferentes tipos de trabajo. En el pasado, lospapeles asumidos por el gerente — verificando, reconciliando, supervisando y dando seguimiento —probablemente serían el centro de las operaciones.

Después de la Reingeniería, la creación de valor se vuelve el punto principal. Así como, las personas quehacen esto más eficientemente se vuelven el centro de atención. Los equipos harán cualquier cosa quese requiera para maximizar la eficiencia o profesionalización de las habilidades aplicadas.

En general, es un acercamiento más positivo al negocio. Invariablemente, mucho de lo qué los gerenteshicieron en el pasado era improductivo pero considerado necesario para mantener el orden. Los equiposde reingeniería tienen un enfoque totalmente diferente — las personas están trabajando porque ellosestán motivados por el logro.

7. La organización se alinea de acuerdo a los extremos de cada proceso en lugar de hacerlo poráreas o departamentos.Cuando un equipo del proceso asume la responsabilidad por el desempeño de todo el trabajo, laorganización en conjunto se enfoca en los resultados más que en las actividades. Hay también unsentido mayor de realización y logro para los trabajadores porque pueden identificar directamente elresultado. Esto también anima el crecimiento y aprendizaje para los miembros del equipo.

8. La base para medir el desempeño y su compensación se alejan de las actividades para evaluar losresultados.En lugar de pagarse por su tiempo, los trabajadores de una empresa rediseñada se les paga por losresultados alcanzados. Frecuentemente, se tiende a ser estructurado con una base salarial y bonos dedesempeño — que pueden crecer sustancialmente de nivel si se logran excelentes resultados.

En una organización rediseñada, el desempeño es medido únicamente considerando el valor agregadocreado. El sistema de compensación reconoce y recompensa la creación de valor en el proceso.

9. El papel y el propósito del gerente cambian de supervisor a facilitador.Los equipos del proceso no necesitan jefes — ellos necesitan facilitadores. Un jefe asigna el trabajo. Unfacilitador ayuda al equipo a resolver los problemas, y facilita el logro proporcionando los recursosrequeridos e información. En resumen, los gerentes en las compañías rediseñadas se enorgullecen de loslogros de los equipos que ellos son responsables de ayudar.

10. La gente ya no se preocupa por agradarle al jefe —en su lugar se concentran por agradar alcliente.En las compañías de era industrial, la actitud del empleado promedio era: “Mi jefe paga mi salario ydetermina si voy o no a ser promovido. Por lo tanto, me concentrare en mantenerlo contento”.

En un equipo de un proceso de una compañía rediseñada, la actitud se convierte en: “El cliente pagan misueldo. No me pagan por estar simplemente. Yo cobro según la cantidad de valor agregado que yo creo.Por consiguiente, para hacer más, yo tengo que crear mayor satisfacción en los clientes”.

11. El sistema de valor de la organización se transforma de ser proteccionista a ser productivo.En una organización proteccionista, cada gerente pelea con otro gerente sobre problemas como elreproche de los problemas, jurisdicción, faltas y asignación de recursos.

En una compañía rediseñada, todo el sistema de valor se concentra alrededor de la creación de valor alcliente. Todo es alineado y valuado con estos criterios:• La forma en que se paga.• La forma en que se evalúa el desempeño.• La forma en que se realizan las promociones.• La forma en que actualmente la gente emplea su tiempo.



Ideasde

Apoyo




x c l u s i v a p a


o m



Los cambiantes sistemas de valor corporativos siempre serán una parte importante de cualquierPrograma de Reingeniería.

La mayoría de las compañías que han navegado con éxito en Programas de Reingeniería han

encontrado que hay cinco papeles clave que necesitan ser cubiertos:

Idealmente, el líder nombra al Dueño del Proceso, quien reúne al Equipo de Reingeniería para rediseñar elproceso con ayuda del Zar y bajo los auspicios del Comité Directivo.

El Líder — debe ser un alto ejecutivo dentro de la organización, con autoridad suficiente para hacer quetoda la compañía “se transforme” mientras ocurre la Reingeniería. El Líder también debe ser unconstructor de consensos — persuadiendo a las personas para aceptar las rupturas que traerá laReingeniería.

El Dueño del Proceso — normalmente será un gerente de alto nivel (generalmente con responsabilidad delínea) que tenga prestigio y credibilidad. El Dueño del Proceso hará que la Reingeniería pase a un nivel deproceso individual. Generalmente, los Dueños del Proceso están familiarizados íntimamente con alguna delas funciones involucradas en el proceso que sufrirá el Rediseño.

El Equipo de Reingeniería — lleva a cabo la carga pesada. Estas personas son realmente las que se“ensucian las manos”, son los individuos que en la práctica reinventan el negocio. El mejor equipo tiene

entre cinco a diez miembros — una mezcla de personas externas (personas que no trabajan actualmenteen alguna de las funciones a ser rediseñadas) y personas internas (personas que trabajan en esas áreas).

El Comité Directivo — es un amplio grupo de Altos Directivos de la organización que:• Fijan las prioridades para el Equipo de Reingeniería.• Deciden la asignación de recursos.• Solucionan cualquier conflicto que surja.• Monitorean el logro de los resultados.

El Zar de Reingeniería — es el responsable de la administración y coordinación de todos los Equipos deReingeniería que están trabajando dentro de la organización. En efecto, el Zar mantiene el estatus de cadainiciativa de Reingeniería, y proporciona esa perspectiva al Líder. El Zar actúa en dos sentidos, como unrecurso para cada Equipo de Reingeniería y como custodio de los asuntos en general.

Los Puntos Clave a tener en mente sobre esta estructura son:• Los procesos, no las organizaciones, son el objeto de la Reingeniería. Por consiguiente, las

compañías no hacen rediseños de sus áreas de ventas o de manufactura — ellos rediseñan eltrabajo que estas áreas hacen.

• La tecnología de información es el catalizador principal de los programas de Reingeniería. Lamayoría de los rediseños cambiará la manera que una compañía piensa con base en suinformación.

• La Reingeniería nunca se enfoca en arreglar los procesos viejos. Eso entregará mejorasmarginales. En cambio, la Reingeniería se enfoca en los descubrimientos — permitiendo saltoscuánticos.


Ideasde

Apoyo

Líder

Comité Directivo

Dueño del Proceso

Equipo de Reingeniería

El Zar de Reingeniería




x c l u s i v a p a


o m


E l área de Crédito Corporativo de IBM financia computadoras, software yservicios vendidos por el Corporativo de IBM. Procesando solicitudes para

otorgar crédito que generalmente tomaban para aprobarse entre seis días ydos semanas, involucrando al departamento de crédito, al departamento de precios yal administrador que realizó la cotización.

Cuando IBM Crédito comprendió que procesar una aplicación realmente sólo tomaba90 minutos y el resto del tiempo del proceso estaba desperdiciándose esperando laaprobación en una pila de papeles en el escritorio del especialista para ser analizada,ellos decidieron rediseñar el proceso por completo.

Aquí esta lo que IBM Crédito hizo:• Los cuatro especialistas que previamente procesaron la solicitud fueron

reemplazados por un generalista — llamado estructurador de negociaciones —quién procesa la solicitud del inicio hasta el final, utilizando plantillas en un

nuevo sistema de cómputo que proporciona todos los datos y herramientasque cada especialista usaba comúnmente.• Para casos inusuales, los estructuradores de negociaciones pueden llamar a un

especialista para que proporcione experiencia adicional. El especialista y elestructurador de negociaciones entonces como un equipo desarrollan unpaquete personalizado como es requerido. Sin embargo, esto sólo pasararamente.

Los resultados del programa del Reingeniería fueron:• El tiempo de respuesta fue reducido de 6 días a 4 horas.• Sin ningún incremento en el personal, IBM Crédito fue capaz de lograr una

mejora cuántica en la productividad — pudiendo manejar 100 veces más elnúmero de solicitudes de crédito antes de que iniciaran el rediseño.

“No hay dos compañías cuya situación comercial sea idéntica, ni dos que emprendanexactamente en la misma forma la Reingeniería. El único elemento absolutamente

indispensable en todo Proyecto de Reingeniería es que se dirija a un proceso y no auna función. Prácticamente todo lo demás en la Reingeniería se reduce a la técnica —

lo cual equivale a decir que es correcto si funciona para usted y malo en casocontrario.”

— Michael Hammer & James Champy

“IBM Crédito logró undramático e innovadordesempeño al hacer un

cambio radical en todo elproceso. IBM Crédito no se

preguntó, ¿Cómomejoraremos la manera decalcular una cotización definanciamiento? o ¿Cómo

mejoraremos el proceso dela investigación de crédito?se preguntaron en cambio,

¿Cómo mejoraremos elproceso de otorgar

crédito?”


Idea PrincipalLos Programas de Reingeniería exitosos emprendidos por corporacionesgrandes y pequeñas en el pasado han tenido éstos temas en común:

1. Focalizarse en los procesos en lugar de los límites organizacionales.2. Ambición para obtener ventajas a partir de los descubrimientos de su

desempeño.3. Voluntad para romper con las antiguas tradiciones y reglas.4. Uso creativo de una nueva tecnología de información.

El programa de Reingeniería de cada compañía debe ser único si es que sepretende lograr algo sustancial. No hay ninguna garantía o un instructivo quepueda seguirse paso a paso para un Rediseño.

Ideasde

Apoyo

Sección 3

Casos de Estudio de Reingeniería

Caso de Estudio 1

IBM Crédito Corporativo




x c l u s i v a p a


o m


E n los inicios de los años 80, Ford ocupaba a más de 500 personas en eldepartamento de cuentas por pagar.

Muy pronto se dio cuenta de que la mayoría de el tiempo de cada empleado sedesperdiciaba rastreando las diferencias entre las órdenes de compra, enviandorecibos y facturas. Ford decidió rediseñar totalmente las partes del proceso deaprovisionamiento.

Por tanto, los pasos que Ford siguió fueron:

• Se creó una base de datos de órdenes de compra en línea. Siempre que uncomprador emite una orden de compra, se introduce en la base de datos.

• Así como el artículo se recibe en el muelle receptor, alguien verifica la basede datos. Si el embarque empata con la orden de la compra, se recibe. Si elembarque no lo hace, no se acepta. Por consiguiente, no hay ninguna posiblediferencia, entre lo que se pidió y lo que se recibió físicamente.

• Tan pronto como el embarque es recibido, la base de datos es actualizada, segenera un cheque automáticamente y se emite al vendedor en el momentoapropiado.

Los resultados del programa de reingeniería en Ford fueron:

• El número de personas del departamento de aprovisionamiento de Ford seredujo de 500 personas a 125 y al mismo tiempo mejoro dramáticamente laeficiencia.

“Nosotros hemos emprendido dos tipos diferentes de equipos de Reingeniería, unopropone las ideas y el otro las prueba y refina en el mundo real. Al primer equipo

nosotros lo hemos llamamos el equipo central. En cuanto nosotros tuvimos el diseño

del proceso, pusimos al segundo equipo que llamamos el equipo de laboratorio, atrabajar. Su trabajo era probar los planos diseñados por el equipo central usando

órdenes verdaderas para procesarlas. Ellos probarían el nuevo proceso, cambiándolosin embargo, les gustó y entonces dieron sus resultados al equipo central. Así, nuestro

programa del Reingeniería era reiterativo. El equipo de laboratorio se volvió, enefecto, un prototipo del concepto para el equipo de caso que nuestro equipo centraldesarrolló. Como resultado de la reingeniería, nuestros costos de operación han caído

de aproximadamente US$ 88 millones a US$ 6 millones.”

—Regis Filtz, Gerente,Carrier Access Services, Bell Atlantic Corporation

“La reingeniería de aprovisionamiento de Ford ilustra otra característica de un

verdadero esfuerzo de reingeniería: los cambios en esa empresa habrían sidoimposibles sin la moderna tecnología de información, lo cual es cierto también encuanto al esfuerzo de reingeniería en IBM Crédito. Los nuevos procesos en ambas

compañías no son simplemente los viejos procesos con algunas modificaciones. Sonprocesos totalmente nuevos que no podrían existir sin la tecnología informática

contemporánea”


Casos de Estudio ...

“Hemos aprendido que

usted no puede planeartotalmente un proyecto dereingeniería de antemano,

porque lo que usted vadescubriendo durante el

trayecto modifican su plan.Cada cambio al diseño es

una muestra viviente, no unproceso perfeccionado. LaReingeniería es un procesoreiterativo. Los problemas

que usted encuentra lollevan a mejores soluciones,es por eso, que es esencialatacar el cambio en trozos

manejables. Nosotros

también aprendimos eso enla Reingeniería, que usted

tiene que rediseñar enambas partes los sistemas

humanos y técnicos, no sólouno o el otro, y todo esto

no puede pasar en seguida.”

— Pamela Goodwin, SeniorVice president,

Direct Response Group,Capital Holding Corporation

Ideas

deApoyo

Caso de Estudio 2

Ford Motor Company




x c l u s i v a p a


o m


H allmark domina totalmente la industria de tarjetas de felicitación y saludos enla nación americana. A pesar de su éxito, la compañía decidió iniciar unPrograma de Reingeniería con el objetivo de reducir el lapso que transcurre

desde que se detecta una necesidad de mercado hasta que se satisface con tarjetasen los anaqueles de los minoristas. (En ese momento, tomaba de 2 a 3 años paraconseguir que una nueva línea de tarjetas de felicitación se incorporara al mercado. Lacompañía estaba haciendo aproximadamente 50,000 revisiones a los diseños cadaaño, y Hallmark no tenía ninguna manera exacta de averiguar lo que estaba vendiendobien y lo que no).

En esencia, Hallmark observó que la Reingeniería es un ataque competitivo preventivoen lugar de una respuesta a una mala situación.

La Reingeniería, en Hallmark siguió estos pasos:

• Un equipo del reingeniería fue puesto en marcha e integrado por algunos de

los mejores y más brillantes empleados de la compañía.• Se articularon tres objetivos clave:o Reducir el tiempo de desarrollo de un nuevo producto a 1 año.o Producir productos que los compradores y minoristas amaran.o Reducir los costos con las mejoras en la calidad.

• 100 empleados fueron distribuidos en nueve equipos, cada uno se dirigió aun "punto de influencia" específico — la parte crítica del negocio quenecesitaba ser cambiado. Estos equipos propusieron 100 recomendacionesde las que 12 se seleccionaron para un proyecto piloto.

• El programa Piloto:o Capturó los datos de venta desde los puntos de venta.o Comunicó los datos de las ventas reales a lo largo de la compañía.o Formó grupos ínter-departamental para desarrollar las nuevas

tarjetas.o Eliminó totalmente los viejos estilos de revisión de procesos.

• Una vez que el programa piloto generó resultados impresionantes, lasiniciativas de reingeniería se esparcieron a todo lo largo de la compañía.

“Desde muy al principio, llegamos a la conclusión de que el proceso era de arriba haciaabajo, no algo que podía llegar por si mismo a una masa crítica o que pudiera surgir

de abajo. Una mejora continua si puede ser así — surgir de abajo y adquirir masacrítica por su propio impulso. Nosotros sabíamos que, por su naturaleza trans-

divisional y transfuncional, este esfuerzo tenía que ser impulsado de arriba hacia

abajo.Cuando se impulsa algo desde arriba hay que formular claramente y comunicar porqué se hace. Por eso empezamos con nuestras creencias y nuestros valores como

organización, pasamos luego a nuestra visión, y la vinculamos con nuestras prioridadescomerciales, a fin de hacer que todos trabajaran apuntando a los mismos objetivos.”

— Robert L. Stark, Presidente, Hallmark Cards, Inc.

“Los miembros del comitéoperativo y yo abrigábamosla convicción de que el

futuro no se iba a parecer alpasado y que las solucionesdel pasado seguramente no

funcionarían en el futuro.Un refinamiento continuo —

retoca aquí y allí cadadepartamento y cada

tarea — no sería yasuficiente. Sólo un cambioradical en nuestra manerade proceder en el negocio

podría remediar nuestrasituación.”

— Robert L. Stark,Presidente, Hallmark Cards,

Inc.

“Reingeniería no es un viajeque se hace una sola vez. Es

un viaje sin fin porque elmundo sigue cambiando. Losprocesos que se rediseñaron

una vez habrá que volver arediseñarlos algún día. La

reingeniería de negocios noes un proyecto: es una

forma de vida.”


Ideas

deApoyo


Caso de Estudio 3

Hallmark




x c l u s i v a p a


o m


E n 1983, la subsidiaria de PepsiCo Taco Bell tenía menos que 1,500 restaurantesy US$500 millones en ventas totales. La compañía se había estancado, con unpequeño o ningún crecimiento durante los cinco años anteriores.

Durante el Rediseño, Taco Bell hizo estas cosas:• Preguntó a los clientes que es lo que querían. La compañía asumió que ellos

querían restaurantes más grandes y buenos. Los clientes dijeron que todo loque querían era “buena comida, servida caliente y rápidamente, en unambiente limpio, con un precio que pudieran pagar.”

• Se tomó la decisión de reducir todos los costos del negocio con excepción delos costos de la comida y su empaque.

• Se articulo una visión de la compañía como la de un líder del negociorestaurantero y no sólo como un negocio de comida mexicana.

• El proceso de administración fue completa y dramáticamente rediseñado —se eliminaron tres niveles, incluso la del “Gerente Distrital”, un nivel de

supervisión. Cada trabajo en el sistema fue redefinido. Se dió un gran margena los gerentes del restaurante para manejar su propio negocio, y finalmentese volvieron “Gerentes Generales de Restaurant”.

• Se rediseñó el diseño de los edificios de Taco Bell. Antes de 1983, el típico Taco Bell era un 70%de cocina y un 30%de área de cliente. Desde 1983, esaproporción se ha invertido — las nuevas áreas de Taco Bell son 30%cocina y70%de área de clientes.

• Taco Bell desarrolló formas de precocinar la comida de manera central paraque los restaurantes pudieran concentrarse en detallar en lugar de producir.

• Taco Bell introdujo nuevos sistemas de información administrativa que usanla última tecnología para dar seguimiento minuto a minuto de las ventas.

• La compañía introdujo una nueva medida de desempeño llamada“participación total del estomago”. En lugar de medir el de la participación del

mercado de las comidas rápidas, Taco Bell observo como este objetivo loconvertía en el líder de las comidas para toda ocasión. Eso creo una visiónmás amplia y estimulante para generar innovaciones.

Como resultado de estos Programas de Reingeniería:• Taco Bell ha crecido de 1,500 restaurantes en 1983 a 3,600 en 1993.• La producción ha aumentado de US$500 millones en 1983 a US$3 mil millones

10 años después — un aumento del 22%anual.• Las ganancias han crecido a una velocidad del 31%anual sobre el mismo

periodo.

. Título A

“Pensamos que en losesfuerzo de reingeniería,

mantuvimos siempre unaregla simple — reforzar esascosas que dan valor al

cliente y eliminar aquéllasque no lo hacen.”

— John MartinCEO, Taco Bell

“La lección mástrascendental es que Martin

se dió cuenta de que elcliente tiene que ser el

punto de partida para todo.Al volver a conceptualizar

los procesos de la compañía,Martin y los suyos siempre

empezaban con lasnecesidades del cliente, y de

ahí trabajaban hacia atrás.Esta perspectivas contrasta

fuertemente con latradicional del gerente para

quien lo primero es saberarreglar una olla de freír.”


Ideasde

Apoyo


Caso de Estudio 4

Taco Bell

Idea PrincipalPara tener éxito en la Reingeniería, siga estas pautas:

1. Siempre inicie con el cliente y trabaje hacia atrás.2. Muévase rápidamente.3. Tolere el riesgo.4. Acepte las imperfecciones del camino.5. No se detenga demasiado pronto.

Para abreviar, la Reingeniería es lo opuesto a lo común de los negocios.

Sección 4

Las Llaves del Éxito de la Reingeniería




x c l u s i v a p a


o m


T ome en cuenta la siguiente guía:

1. Siempre inicie con el cliente y trabaje hacia atrás. __________________ Los procesos de negocio existen solamente con el propósito de crear satisfacción enel cliente — no tienen ninguna otra razón válida para existir. Por consiguiente, laReingeniería significa una reordenación de los recursos de la compañía con vista a

satisfacer las necesidades del cliente.De una perspectiva interna, la mejor manera de generar el entusiasmo para unPrograma de Reingeniería es fijar metas ambiciosas que estiran y desafían a laorganización. Las personas no se motivarán a abandonar todo lo que les es familiar yadoptar el proceso de rediseño a menos que ellos estén inspirados por la visión de loque la compañía se está volviendo. Proporcione esa chispa de motivación.

2. Muévase rápidamente. ________________________________________________ La Reingeniería es un proceso dramático, radical. Simplemente no puede emprendersedespacio o deliberadamente. La reingeniería debe lograrse rápida y decididamente —por otra parte las fuerzas de la resistencia interna (para quien las cosas se han hechode una manera históricamente dentro de la compañía) agobiarán e impedirán elproceso.

La Reingeniería debe hacerse con velocidad — mientras más rápido es mejor. Laexperiencia ha mostrado que hay generalmente una ventana de 12 meses deoportunidad para una iniciativa de reingeniería exitosa.

3. Tolere el riesgo. ______________________________________________________ El cambio — y por consiguiente el progreso — siempre involucra el riesgo. Porconsiguiente, emprendiendo la reingeniería, las personas que por naturaleza tienenaversión al riesgo se sentirán desorientadas y relegadas.

La experiencia probablemente ha mostrado que la única manera de compensar elmiedo al cambio dentro de una organización es demostrar que el más grande riesgoproviene de mantenerse en el statu quo. Si la gente esta convencida de que si “elnegocio se mantiene como siempre” significará que probablemente se quedarádesempleado muy pronto, entonces ellos desarrollarán un repentino y voraz apetitopor probar algo nuevo.

4. Acepte las imperfecciones del camino. __________________________________ Ningún programa de Reingeniería ha surgido soplándole a la caja del mago. LaReingeniería siempre ha sido un proceso reiterativo — donde algo nuevo se estáintentando y extendido si esta funcionando o se esta modificando. Eso significa quese encontrarán fracasos parciales a lo largo del camino. La clave esta en no evitar loserrores, aprender de ellos y seguir.

5. No se detenga demasiado pronto. ______________________________________ Muchas organizaciones suspenden la Reingeniería cuando ven la primera señal deéxito. Otros se detienen al primer indicio de un problema. Ambas acciones están

dañando igualmente el éxito a largo plazo de la organización.Los verdaderos descubrimientos siempre requieren perseverancia y paciencia.

“La Reingeniería es todavía una nueva ambición; todos estamos comprometidos en serpioneros. El mundo de la revolución industrial está dando paso a una era de economíaglobal, poderosas tecnologías de información y cambios implacables. El telón estálevantándose en la Era de la Reingeniería. Aquéllos que responden a sus desafíosescribirán las nuevas reglas de negocio. Todo lo que se necesita es la voluntad paratener éxito y el valor para empezar.”


Las Llaves del Éxito...

“La organización que seacerca a la Reingeniería con

el entendimiento, elcompromiso de la Dirección

Ejecutiva tendrán granéxito. Las gratif icaciones de

los procesos exitosos deReingeniería son

espectaculares — para lacompañía individual, para

sus gerentes y susempleados, y para la

economía de la nación en suconjunto. El tiempo para laduda se ha ido; ahora es el

tiempo para la acción.”


“En la última década, se hanprescrito muchas curas

mágicas para los malestaresde los negocios americanos.

La mayoría de ellos hallevado a los pacientes sin el

mínimo efecto. LaReingeniería, en contraste,no promete ninguna curamilagrosa. No ofrece nada

simple, rápido y sin dolor. Alcontrario, trae consigo un

trabajo difícil, activo.Requiere que las personas ylas compañías trabajen en el

cambio cómo ellos piensanque debe ser. Requiere quelas compañías reemplacen

sus viejas prácticas connuevas. Hacer esto no es

fácil. No puede lograrse conconferencias motivadoras y

carteles pegados en lasparedes.”


Ideasde

Apoyo

N o s i n t e r e s a s u o p i n i ó n | e d i t o r @ i n 4 e n e r g y . c

o m




x c l u s i v a p a


o m


¿Le falta tiempo¿Le falta tiempo¿Le falta tiempo¿Le falta tiempopara absorber todopara absorber todopara absorber todopara absorber todo

lo que llega a sulo que llega a sulo que llega a sulo que llega a suescritorio, pero alescritorio, pero alescritorio, pero alescritorio, pero al

mismo tiempomismo tiempomismo tiempomismo tiemponecesitanecesitanecesitanecesita

mantenerse almantenerse almantenerse almantenerse aldía?día?día?día?

Muchos Buenos Libros de Negocio.

Muy poco Tiempo !

En el mundo se publicanEn el mundo se publicanEn el mundo se publicanEn el mundo se publicananualmenteanualmenteanualmenteanualmentemás de 8,000más de 8,000más de 8,000más de 8,000libros delibros delibros delibros denegocionegocionegocionegocioAmazon | BarnesAmazon | BarnesAmazon | BarnesAmazon | Barnesand Nobleand Nobleand Nobleand Noble

Se ha producido másSe ha producido másSe ha producido másSe ha producido másinformación en losinformación en losinformación en losinformación en losúltimos 30 años que enúltimos 30 años que enúltimos 30 años que enúltimos 30 años que enlos 5,000 anteriores los 5,000 anteriores los 5,000 anteriores los 5,000 anteriores

Cada cinco años seCada cinco años seCada cinco años seCada cinco años seduplica el total deduplica el total deduplica el total deduplica el total de

todo el conocimientotodo el conocimientotodo el conocimientotodo el conocimientoimpreso impreso impreso impreso

Gartner GroupGartner GroupGartner GroupGartner Group

¿Esta¿Esta¿Esta¿Estacolapsadocolapsadocolapsadocolapsadopor lapor lapor lapor lacantidad decantidad decantidad decantidad deinformacióninformacióninformacióninformaciónque tieneque tieneque tieneque tieneque leer?que leer?que leer?que leer?

¿Necesita¿Necesita¿Necesita¿Necesitaconocer lasconocer lasconocer lasconocer las

ideas,ideas,ideas,ideas,conceptos yconceptos yconceptos yconceptos yestrategiasestrategiasestrategiasestrategias

relevantes delrelevantes delrelevantes delrelevantes del

mundo de losmundo de losmundo de losmundo de losnegocios?negocios?negocios?negocios? Sabía Ud. que ...

Lea Sólo lo Necesario…

utilice los conceptos, ideas yutilice los conceptos, ideas yutilice los conceptos, ideas yutilice los conceptos, ideas yestrategiasestrategiasestrategiasestrategiasrelevantes de losrelevantes de losrelevantes de losrelevantes de los

mejoresmejoresmejoresmejoreslibros delibros delibros delibros denegocio.negocio.negocio.negocio.

SubscríbaseSubscríbaseSubscríbaseSubscríbasea:a:a:a:

Y reciba en su Y reciba en su Y reciba en su Y reciba en sucuenta de correo electrónicocuenta de correo electrónicocuenta de correo electrónicocuenta de correo electrónico::::

Cápsulas de Conocimiento®

Reseña Ejecutiva de Libros de Negocios

Estar en Español Ser Breve(en prome

12 páginas)

Ser Práctica Ser Actual

De fácil lectura Económica y de A

Valor.

Cada Cápsula deConocimiento® secaracteriza por:


¿Cómo se actualiza Ud.?¿Cómo se actualiza Ud.?¿Cómo se actualiza Ud.?¿Cómo se actualiza Ud.?

Ob s e q u ia e s t a P á g i n a a u nOb s e q u ia e s t a P á g i n a a u nOb s e q u ia e s t a P á g i n a a u nOb s e q u ia e s t a P á g i n a a u nC o l e g a o A m i g o ... y d a l e u n a ...C o l e g a o A m i g o ... y d a l e u n a ...C o l e g a o A m i g o ... y d a l e u n a ...C o l e g a o A m i g o ... y d a l e u n a ...

Cupón pa ra Activar la Membresía... Código de Promoción A0314K

Servicio de Membresía Corporativa

e-mail para Envío de Cápsulas

e-mail: ____________________________

Razón Social: ________________________

RFC: _______________________________

Domicilio Fiscal: ______________________ ___________________________________ ___________________________________

Estado: _________________ CP ________

Teléfono(s): _________________________

Facturar a... (Sólo en caso de Requerirlo)

Contáctenos para obtener mayor informac• Atractivos Planes para su Personal Cla

Servicio de Membresía Personal

5. En Línea

1. En Efectivo oCheque, deposite en...

(+52) +55+5671.9254

2. Fax Cd. de México

3. Teléfono Cd. de México (+52) +55+5671.9254

4. E-mail

[email protected]

BBVA BancomerCuenta: 5913210-0 Sucursal 085 México D.FCitibank BanamexCuenta: 0077-7728648 México D.F.A nombre de:e-ntreligare, sa de cv.• Favor de enviar esta hoja junto con su ficha de

depósito vía fax.• Inversión al tipo de cambio vigente el día de su

suscripción.

Visa MasterCard DinnersC

Nombre Tarjetahabiente:

_________________________________Número de Tarjeta de Crédito:

_________________________________

Fecha de Vencimiento (MM/ AA): ____________Código de Seguridad (3 dígitos atrás TDC): ______Firma del Tarjetahabiente:

_________________________________Por este pagaré me obligo incondicionalmente a pagar a la orden banco emisor de la tarjeta descrita en este documento el importeeste título. Este pagaré procede del contrato de apertura de crédque el banco emisor y el tarjetahabiente tienen celebrado y reprelas disposiciones que del crédito concedido hace el suscriptor. “Espagaré es negociable únicamente con instituciones de crédito”.

Cargo a su Tarjeta de Crédito

Anual USD 96.90

Semestral USD 52.90

Paquete 09 USD 40.50



Hammer Michael - Reingenieria de La Corporacion

Documents

Transcript of Hammer Michael - Reingenieria de La Corporacion