HDBR237!20!33 Decisiones Estrategicas Multilaterales a.H.

Las plataformas multilaterales como eBay y Facebook crean valor al permitir la interaccin entre dos o ms grupos de clientes. Sin embargo, crear y gestionar una plataforma de xito no es una tarea sencilla

20 Business ReviewHarvard Deusto

Andrei HagiuProfesor titular en el Grupo de Estrategia de la Harvard Business School, en Boston

Decisiones estratgicas para plataformas multilaterales

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as plataformas multilaterales (en adelante, PML) son las tecnologas, productos o servi-cios que crean valor al permitir la interaccin directa entre dos o ms grupos de clientes o

participantes. Algunos ejemplos destacados de PML y las partes que conectan incluyen Alibaba.com, eBay, Taobao y Rakuten (compradores y vendedores), Airb-nb (propietarios e inquilinos de viviendas), la aplica-cin Uber (conductores profesionales y pasajeros), Facebook (usuarios, anunciantes, terceros o desarro-lladores de contenidos y sitios afiliados de terceros), iOS de Apple (desarrolladores de aplicaciones y usua-rios), el sistema operativo Android de Google (fabri-cantes de dispositivos, desarrolladores de aplicacio-nes y usuarios), las consolas de videojuegos PlayStation, de Sony, y Xbox, de Microsoft (desarro-lladores de juegos y usuarios), American Express, Pa-yPal y Square (comerciantes y consumidores), centros comerciales (tiendas minoristas y consumidores), Fandango (cines y consumidores) y Ticketmaster (es-pacios para eventos y consumidores)1.

Como ilustran estos ejemplos, entre las PML se en-cuentran algunas de las empresas ms grandes y de mayor crecimiento de la ltima dcada. Por qu? Las PML de xito crean un enorme valor al reducir los costes de bsqueda o los costes de transaccin (o am-bos) para los participantes. Como resultado, las PML suelen ocupar posiciones privilegiadas en sus respec-tivas industrias: gran parte del resto de participantes de la industria gira alrededor y depende de las PML en aspectos importantes.

En este artculo se presentan un anlisis de cuatro decisiones estratgicas fundamentales y las com-pensaciones asociadas que diferencian a las PML de otros tipos de negocios, as como los elementos que cada empresario o inversor de una PML debera tener en cuenta.

Las decisiones conciernen a qu partes invitar a par-ticipar, el diseo, la estructura de precios y las reglas de gobierno.

CaraCterstiCas bsiCas de las plataformas multilateralesUna caracterstica importante de la mayora de las PML es que, normalmente, el valor para los clientes de una de las partes de la plataforma aumenta con el nmero de clientes que participan en las otras

L


partes. Este fenmeno se conoce como efec-to de red cruzado, y hace referencia a efectos de red indirectos2. Un buen ejemplo seran los vendedores de eBay: cuantos ms compradores tienen, ms valor obtienen, y viceversa.

Sin embargo, los efectos de red cruzados son un ar-ma de doble filo. Por un lado, pueden crear barreras de entrada altas, lo que explica por qu las PML de xito ocupan posiciones privilegiadas, y a menudo inexpugnables, en sus respectivas industrias. Por otro lado, erigir esa barrera es difcil a causa del inherente dilema del huevo y la gallina: ningn equipo se unir si antes no lo hacen las otras partes. Superar el pro-blema del huevo y la gallina es uno de los retos ms difciles para muchas PML.

Los efectos de red cruzados no garantizan por s mismos barreras de entrada altas. Para que una PML pueda mantener a sus rivales y a los nuevos partici-pantes a raya, ser necesario que una o todas las par-tes tengan elevados costes de cambio o de pertenencia a ms de una red competidora.

El caso de Groupon y LivingSocial, los primeros l-deres del mercado de ofertas diarias, nos ofrece un cuento con moraleja. Ambas son PML que conectan comerciantes con consumidores y ambas mues-tran claramente el efecto de red cruzado: cuantos ms usuarios se registren para recibir ofertas diarias de Groupon en el rea de Boston, ms atractivo resulta-r para los comerciantes con sede en Boston propor-

cionar ofertas a travs de Groupon, y viceversa.Muchos inversores asumieron que dicho efecto de

red cruzado les llevara a una posicin dominante de mercado, lo que impuls a Groupon y LivingSocial a recibir altas valoraciones en un tiempo rcord. La ca-pitalizacin burstil de Groupon era de ms de dieci-seis mil millones de dlares poco despus de su salida a bolsa en noviembre de 2011, mientras que se estima que LivingSocial fue valorado en cerca de seis mil mi-llones de dlares en una ronda de financiacin priva-da en diciembre de 2011. En febrero de 2013, estas va-

loraciones se haban reducido drsticamente (Groupon a menos de cuatro mil millones y LivingSo-cial a, aproximadamente, mil quinientos millones), ya que los analistas e inversores se dieron cuenta de que el bajo coste de cambio a ambos lados de este

mercado (y la facilidad de participar en ms de una PML) dejaba la puerta abierta a otras webs de ofertas diarias para competir. Por ejemplo, un artculo de prensa de 2011 informaba que haba 33 webs de ofer-tas diarias en Boston y que dicha competencia se ha-ba traducido en una disminucin en la lealtad a Grou-pon, tanto de empresas como de consumidores.

Aunque no todas, muchas PML exhiben, adems, economas de escala: el coste medio de servir a un cliente de una de las partes o de permitir una transac-cin individual disminuye con el nmero total de clien-tes que participan o con las transacciones que estn activas. Esta es una caracterstica comn de muchas PML de software, porque suelen suponer elevados cos-tes de desarrollo por adelantado (fijos) y sotes margi-nales bajos o nulos a medida que ganan usuarios. Las economas a escala pueden generar barreras de entra-da significativas. Por ejemplo, el sistema operativo Windows de Microsoft tiene enormes economas a escala debido a los grandes costes de desarrollo que debe afrontar por adelantado. La combinacin de es-tas economas de escala con fuertes efectos de red

Una caracterstica importante de la mayora de las PML

es que, normalmente, el valor para los clientes de una

de las partes de la plataforma aumenta con el

nmero de clientes que participan en las otras partes

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cruzados entre usuarios y desarrolladores de aplica-ciones ha hecho que Windows se convierta en una de las franquicias ms valiosas en la historia empresarial, y explica por qu su posicin ha sido tan difcil de des-bancar durante ms de treinta aos.

primera deCisin estratgiCa: Con Cuntas partes ContarLa primera pregunta que los ejecutivos de cualquier aspirante a PML deberan hacerse es a cuntas par-tes debemos invitar a participar de nuestra platafor-ma? En algunos casos, la respuesta es obvia, y queda limitada por la eleccin de la industria. Por ejemplo, eBay no tuvo que pensar mucho antes de identificar a compradores y vendedores como sus correspondien-tes partes. A veces, sin embargo, las PML se enfrentan a una importante eleccin cuando se trata del nme-ro y de la identidad de las partes que deben atraer. Los siguientes ejemplos ilustran algunos de los pros y con-tras de invitar a ms o a menos partes.

LinkedIn, el servicio de redes profesionales ms im-portante del mundo, actualmente dirige una plata-forma de tres partes que conecta a usuarios indivi-duales (profesionales), a encargados de seleccin de personal y a anunciantes. La compaa genera ingre-sos significativos de las tres partes: a finales de 2011, el 20 % de los ingresos provena de las suscripciones Premium, el 30 %, de soluciones de publicidad y el 50%,

de las contrataciones. Actualmente, la empresa trata de atraer a dos partes adicionales: a usuarios corpo-rativos (departamentos de Recursos Humanos de em-presas que configuran perfiles de LinkedIn para in-teractuar con sus empleados) y a desarrolladores de

aplicaciones. El problema es que algunos usuarios individuales podran rechazar la presencia de usua-rios corporativos (sus empleadores) y que las aplica-ciones tendran que quedar estrictamente restringi-das al contexto profesional (en otras palabras: nada de juegos al estilo de Facebook). As, mientras que la adicin de dos partes ms podra ayudar a crecer a LinkedIn potencialmente, tambin aumenta el riesgo de friccin entre las mltiples partes y, por lo tanto, los costes de operacin de la compaa.

En la industria de los ordenadores personales, Mi-crosoft funciona con Windows como plataforma de tres partes que conecta a usuarios, desarrolladores de aplicaciones de terceros (como Adobe e Intuit) y fabricantes de hardware de terceros (fabricantes de equipamiento original, como Dell, Hewlett-Packard y Toshiba). Por el contrario, Apple siempre ha mante-nido un modelo de dos partes: la de los usuarios y la de los desarrolladores de aplicaciones, a la vez que produce su propio hardware. La estrategia de Micro-soft gener un ecosistema ms grande, que abrum a Apple y releg a los ordenadores Macintosh


a una cuota de mercado de PC mucho menor que la que contena Windows, a pesar de contar con un diseo supuestamente superior.

Una batalla similar est en marcha en la industria de los telfonos inteligentes entre la plataforma de tres partes Android, de Google, e iOS, de Apple, de dos. A finales de 2012, los dispositivos Android re-presentaron el 70% de la cuota de mercado de tel-fonos inteligentes en todo el mundo, mientras que el iPhone tena un 21% del mercado. Las dos platafor-mas estaban esencialmente vinculadas a la parte promotora, con ms de ochocientas mil aplicaciones

disponibles cada una. Sin embargo, la plataforma iOS sigue siendo ms rentable que Android para los desarrolladores de terceras partes, ya que los dispo-sitivos de Apple, normalmente, consiguen una mayor lealtad por parte del consumidor y porque los usua-rios de iPhone tienden a gastar ms en aplicaciones que los usuarios de Android.

La primera vez que Microsoft trat de entrar en la industria de los videojuegos con su Xbox, en 2001, fra-cas al intentar copiar y pegar su modelo de platafor-ma de tres partes de la industria del PC. Los fabricantes de hardware como Dell declinaron la propuesta de Mi-crosoft para producir consolas Xbox a cambio de una cuota de licencia, sealando que las consolas de video-juegos se venden por debajo del coste y que el dinero se hace a travs de la venta de juegos, y que, por lo tanto, sera imposible para cualquier fabricante de equipa-miento original lograr mrgenes positivos en la indus-tria del videojuego. Como resultado, Microsoft tuvo que producir ella misma las consolas Xbox (al igual que Nintendo y Sony), y, por lo tanto, ajustarse al modelo de plataforma de dos partes que haba prevalecido en la industria durante ms de quince aos.

Observando estos ejemplos, las compensaciones involucradas en la eleccin de si se debe atraer a ms o a menos partes se hacen evidentes. Cuantas ms partes, mayores sern los efectos de red cruzados (como en Windows), la proyeccin y las fuentes de ingresos potencialmente diversificadas (como en LinkedIn). Sin embargo, hay por lo menos dos buenas razones para contar con un menor nmero de partes. En primer lugar, puede que no sea econmicamente viable que exista una (o varias) parte de forma inde-pendiente. Como se ha descrito anteriormente, la produccin de hardware de una consola no es renta-ble como entidad independiente en la industria del videojuego, lo que significa que tiene que integrarse con la entidad del sistema operativo de la consola. En segundo lugar, incluso si la atraccin de muchas par-tes es posible, hacerlo conlleva el riesgo de crear de-masiada complejidad y hasta conflictos de intereses entre las partes y la PML (es lo que ocurri con los esfuerzos de LinkedIn para atraer a los empleadores como una nueva parte).

Aadir ms partes tambin puede causar un pro-blema de mnimo comn denominador, en el que la necesidad de complacer a los muchos y heterogneos componentes de la plataforma limita enormemente su capacidad para innovar introduciendo caracters-ticas verdaderamente revolucionarias. El control de Apple sobre su propio hardware de Macintosh, al li-mitar escala, permite a Apple producir sistemas de hardware y software de mayor calidad. Por el

En la industria de los ordenadores personales, Microsoft

funciona con Windows como plataforma de tres partes

que conecta a usuarios, desarrolladores de aplicaciones

de terceros y fabricantes de hardware de terceros


contrario, Microsoft Windows siempre se ha visto limitado por sus socios fabricantes de equipa-miento original. Recientemente, Microsoft ha ejecu-tado un giro interesante, al iniciarse en el hardware con su tablet Surface y al adquirir Nokia. Estos suce-sos, sin duda, podran interpretarse como que el que fue el modelo de Microsoft durante mucho tiempo (de tres partes) est llegando a su fin.

Por ltimo, incluso cuando a largo plazo tiene sen-tido atraer a ms partes, a algunas PML les resulta ms fcil resolver el problema inicial del huevo y la gallina comenzando con un menor nmero de partes y haciendo despus una integracin parcial vertical de algunas de las partes que faltaban. Por ejemplo, Palm comenz esencialmente como una empresa de productos de una sola parte en el ao 1996, cuando lanz su dispositivo PDA piloto. Luego se convirti en una plataforma de dos partes y, despus, de tres, atra-yendo a los desarrolladores de aplicaciones de terceros y a los titulares de licencias de hardware PDA. Otro ejemplo lo constituyen los principales fabricantes de consolas de videojuegos, que actualmente realizan sus propios estudios de desarrollo con el fin de pro-ducir juegos exclusivos para sus respectivas consolas, lo cual es determinante en cada nueva consola que se lanza al mercado. Adems, la integracin vertical par-cial ofrece la oportunidad de obtener una mayor ren-tabilidad, ya que as se poseen algunos de los produc-tos o servicios complementarios ms rentables. Pero esta integracin vertical selectiva tambin puede ha-

Sobre la investigacin

Este artculo forma parte del amplio programa de investigacin que lleva a cabo el autor sobre modelos de negocios de plataforma multilateral. Se basa en ms de diez case studies desarrollados para la enseanza durante los ltimos cinco aos, as como en el trabajo de asesoramiento directo con varias empresas tecnolgi-cas (tanto startups como grandes titulares) que tratan de aplicar estrategias de plataforma multilateral y en un modelo econmico convencional. Los case studies utilizados eran trabajos de campo, que implicaron uno o dos das de entrevistas con equipos de alta direccin. Su objetivo:

1) Identificar el precio y, sobre todo, los instrumentos estratgicos ajenos a los precios que las empresas multilaterales tienen a su disposicin.

2) Formular opciones estratgicas para hacer frente a los retos especficos de las plataformas multilaterales, como la solucin al problema del huevo y la gallina y la gestin de los conflictos de intereses entre las diversas partes.

El trabajo de modelado formal del autor busca captar los mecanismos bsicos que entran en juego en los negocios multilaterales y proporcionar predicciones de estrategias ptimas. Esas predicciones luego se comparan y concilian con conocimientos derivados de los case studies y del trabajo de asesoramiento.

2cer que los jugadores de otros fabricantes decidan no unirse si perciben un riesgo de competencia por par-te del propietario de la PML.

segunda deCisin estratgiCa: Cmo disear la plataforma multilateralLas PML pueden abarcar una gran variedad de fun-cionalidades y prestaciones que reducen los costes de bsqueda (Airbnb y Match.com proporcionan bs-quedas en base a las caractersticas deseadas), los costes de transaccin (eBay ofrece a los compradores y vendedores la capacidad para liquidar las transac-ciones a travs de PayPal) o los costes de desarrollo de productos (Sony proporciona interfaces de progra-macin de aplicaciones y kits de desarrollo que faci-litan la creacin de juegos para la PlayStation 3). La decisin de incluir la mayora de estas prestaciones es susceptible de un anlisis de coste-beneficio direc-to: si el coste de la construccin e implementacin es menor que el valor creado para las mltiples partes servidas, mejor incluirlas.

Sin embargo, todava hay margen para errores cos-tosos. Por ejemplo, la adquisicin de PayPal por parte de eBay, en 1999, redujo considerablemente los costes de las transacciones entre sus compradores y vende-dores, ofreciendo una forma segura y conveniente de liquidar transacciones. En el primer trimestre de 2013, PayPal gener 1.500 millones de dlares del total de los 3.700 millones en ingresos para eBay. En contras-te, la adquisicin en 2005 de Skype por parte de eBay cre mucho menos valor para los compradores y ven-dedores de lo que se pag (2.600 millones de dlares). A muchos usuarios no les interesaba la disponibilidad de las comunicaciones de voz, puesto que lo vean co-mo aadir una presin innecesaria al cmodo anoni-mato de las transacciones por Internet. Dos aos ms tarde, eBay tuvo prdidas por valor de 1.390 millones de dlares relacionadas con la adquisicin de Skype.

Las decisiones ms difciles relacionadas con el di-seo de PML son las relativas a prestaciones que po-nen los intereses de las diferentes partes en conflicto entre s o con los de las mismas PML. Estas prestacio-nes crean compensaciones estratgicas para la PML, ya que generan valor positivo para algunos grupos de participantes o para la propia PML, pero tambin crean valor negativo para otros grupos de participan-tes. Estas compensaciones resultan difciles de ma-nejar, incluso sin tener en cuenta el coste del diseo y de la implementacin de las funciones en cuestin.

algunos ejemplos Cualquier medio financiado con publicidad (revistas, canales de televisin, motores de bsqueda o redes

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sociales) debe equilibrar constantemente el deseo de los anunciantes de exponer a los usuarios a un mayor nmero de anuncios, ms destacados y ms persona-lizados, con la preferencia de los usuarios a una menor intrusin. Microsoft, por ejemplo, incluy una carac-terstica que impeda el rastreo en Internet Explorer 9, lo que facilit a los usuarios de este navegador web la proteccin de su privacidad mientras estaban co-nectados, e hizo ms difcil para los anunciantes llegar a ellos. Este movimiento fue una desviacin signifi-cativa de la concepcin de Internet Explorer 8, en la que la caracterstica antirrastreo haba sido suprimi-da bajo la presin de los anunciantes digitales y de los proveedores de contenido.

En 2010, eBay suspendi sus programas de publici-dad AdCommerce y Featured First, lo que dio paso a que algunos vendedores pagaran por aparecer en la parte superior de los resultados de bsqueda de eBay de los compradores. Estos programas resultaron muy


populares entre los vendedores, y fueron una fuente adicional de ingresos para eBay, aparte de los cargos por incorporacin. Al final, sin embargo, eBay decidi asegurarse de que los compradores siempre viesen los listados de productos ms relevantes.

Cmo deben resolver las PML tales conflictos entre los intereses de sus diversos grupos de participantes? No hay una respuesta obvia a esta pregunta. A veces, como ilustran los ejemplos anteriores, las PML deben estar dispuestas a hacer sacrificios en el impacto en los ingresos a corto plazo con el fin de no alienar a los participantes cuya utilidad se reduce al aplicar las caractersticas de diseo de las que se trate. Sera un error suponer que las decisiones de diseo se deben hacer a favor de la parte que aporta la mayor propor-cin de los ingresos actuales. Una opcin mejor sera hacerlo a favor del grupo de participantes ms impor-tante para el xito a largo plazo de la PML. En cual-quier caso, la evaluacin de la compensacin entre los intereses de los distintos grupos asociados en cada decisin de diseo significativa puede suponer un gran avance hacia la reduccin de los riesgos de erro-res de diseo irreversibles o los costes del proceso de experimentacin sobre el diseo.

terCera deCisin estratgiCa: Cmo organizar la estruCtura de preCios de una pmlDado que las PML dan servicio a mltiples tipos de clientes, potencialmente tienen mltiples fuentes de ingresos y beneficios. No obstante, en realidad, la ma-yora de las PML han descubierto que deben ofrecer sus servicios de forma gratuita o a precios subsidiados a, por lo menos, una de las partes de la plataforma y derivar sus beneficios a la otra parte.

Cmo deben las PML elegir las estructuras de pre-cios? Cunto deberan cobrar a cada parte con respec-to a las dems? Las estructuras de precios han sido el foco de atencin dominante de la economa y la estra-tegia de trabajo en PML hasta la fecha. Los principios ms tiles para los ejecutivos de negocios a la hora de fijar los precios se resumen a continuacin:

Las PML pueden abarcar una gran variedad de funcionalidades y caractersticas que reducen los costes de

bsqueda, los de transaccin o los de desarrollo de productos. Para la mayora de estas caractersticas, la

decisin de incluirlas es susceptible de un anlisis de coste-beneficio directo: si el coste de la construccin

e implementacin es menor que el valor creado para las mltiples partes servidas, mejor incluirlas

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1 Se debe cobrar un precio ms alto cuando el grupo en cuestin tiene menor sensibilidad a los precios. Este simple principio se aplica a cualquier producto o servicio. Se basa en tratar a cada una de las partes de la PML de manera independiente. La sensibilidad a los precios de cualquiera de las partes puede ser es-timada de acuerdo a la disponibilidad de los servicios sustitutivos, o simplemente por el poder de negocia-cin que tenga la PML sobre ese grupo de participan-tes en particular.

2 Si no hay ninguna transaccin con un precio entre las partes, se debe cobrar ms a la parte que ob-tenga un beneficio mayor de la presencia de la otra parte o partes. La lgica de este principio es especfica para las PML y, adems, muy sencilla. Por ejemplo, los

organizadores de conferencias de negocios suelen co-brar a los asistentes, pero no a los ponentes invitados.

3 Si hay una transaccin con un precio entre las partes, se debe cobrar ms a la parte que obtenga mayor valor del resto de partes. Cuando la parte A obtiene una compensacin monetaria particularmen-te buena de la parte B, la PML debe cobrar ms a la parte A, con el fin de no penalizar excesivamente a la B. De lo contrario, la parte B no obtendr valor sufi-ciente de la PML para justificar su participacin. Por ejemplo, OpenTable ofrece un servicio en lnea de re-serva de cenas en restaurantes. Se cobra una tarifa por la reserva a los restaurantes y se ofrece un servicio gratuito a los consumidores. La lgica es que los res-taurantes obtienen un gran valor por las visitas de los

CMO SE DIFERENCIAN LAS PLATAFORMAS MULTILATERALES DE LAS PLATAFORMAS DE PRODUCTOS Y DE LOS REVENDEDORES

Dos son las caractersticas fundamentales de una plataforma multilateral:

Cada grupo de participantes (parte) son consumidores de la PML de una manera significativa.

La PML permite una interaccin directa entre las partes.

Las plataformas de producto violan el segundo requisito: el usuario final no es consumidor del proveedor de plataformas. Los revendedores violan el segundo requisito: no hay interaccin directa entre las partes.

Plataforma de producto

Parte A

Parte B

Venta del elemento esencial

Venta del producto final

Plataforma multilateral (PML)

Parte B

Parte A

Afiliacin con la PML

Afiliacin con la PML

Revendedor

Parte B

Parte A

Venta de productos o servicios

Venta de productos o servicios

Inte

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in

dire

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ansa

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n

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comensales vendindoles mens cerrados. Las PML deben elegir sus estructuras de precios para equilibrar de manera ptima extraccin de valor y creacin de valor para sus mltiples partes. En general, se debe cobrar ms a los grupos de clientes que obtengan un mayor valor.

Cuarta deCisin estratgiCa: Cmo esta-bleCer reglas de gobierno para las pmlDado que las PML crean valor aadido al facilitar la interaccin entre terceros, una parte clave de su es-trategia debe ser regular las acciones de las partes que afecten claramente al valor de todos los ecosistemas y de la propuesta que se ofrece al cliente. Las PML pueden regular sus diferentes clientes recurriendo a reglas de gobierno que se dividen en dos categoras principales:

1 Normas que regulan el acceso a la PML: quin est autorizado a unirse?2 Normas que regulan las interacciones dentro de la PML: qu se le permite hacer a cada parte?

Hay diferencias considerables entre las PML en tr-minos de lo permisivas (o estrictas) que sean sus re-glas de gobierno, incluso cuando pertenecen a la mis-ma industria, como se ve a continuacin.

Match.com y eHarmony son dos de los principales servicios de citas por Internet en Estados Unidos. Match.com casi no establece sobre quin puede ins-cribirse y cmo interactan sus miembros; eHarmony, en cambio, tiene una de las reglas de gobierno ms estrictas entre los servicios de bsqueda en lnea, tan-to para el acceso como para la interaccin. Criba a los solicitantes exigindoles que completen un cuestio-nario de aproximadamente 250 preguntas y luego deniega el acceso a algunos de los solicitantes, aunque estn dispuestos a pagar la cuota de membresa.

Una vez concedida la admisin, a los miembros de la PML eHarmony no se les permite ver los perfiles ni comunicarse libremente. En lugar de ello, la em-presa utiliza un algoritmo de coincidencia para ge-nerar parejas potenciales para cada miembro, y este solo puede comunicarse con sus potenciales parejas. Por otra parte, eHarmony es la que gestiona la co-municacin inicialmente, a menos que ambos miem-bros estn de acuerdo en recurrir a la va rpida para interactuar entre ellos.

En 1983, el mercado de los videojuegos entr en cri-sis, principalmente porque Atari (el fabricante de la consola dominante en el momento) no haba logrado desarrollar una tecnologa que bloquease los juegos

no autorizados. Algunos desarrolladores oportunis-tas, con ganas de aprovechar la popularidad de la con-sola de Atari para hacer ganancias rpidas, inundaron el mercado con juegos de baja calidad. Esto, combi-nado con la falta de informacin sobre la calidad del juego (en aquel momento casi no haba revistas espe-cializadas que ofreciesen crticas), llev a una cada en los precios de los juegos y las consolas. No es sor-prendente que, cuando Nintendo reaviv el mercado con su consola Nintendo Entertainment System, es-tableciera unas reglas de gobierno draconianas: no se permita a los desarrolladores de juegos individuales lanzar ms de cinco juegos al ao (cada uno de los cuales era revisado cuidadosamente por Nintendo) y, adems, tenan que comprar los cartuchos a Ninten-do, de manera que este ltimo tambin controlaba las

ventas de cada juego de manera efectiva. Tras una investigacin antimonopolio a principios de la dca-da de los 90 y la competencia de Sega, que empleaba reglas de gobierno ms liberales, Nintendo abandon la mayor parte de sus restricciones. Una excepcin fue la autorizacin de juegos de terceros, una prctica que los principales fabricantes de consolas todava siguen hoy en da, a pesar de que Nintendo contina siendo ms estricta que Sony o Microsoft.

En el mercado de los telfonos inteligentes, las dos principales PML difieren significativamente en sus reglas de gobierno. Apple aplica restricciones relati-vamente estrictas a los desarrolladores de terceros para su plataforma de dos partes iOS, mientras que Google es mucho ms liberal con respecto a los de-sarrolladores para su plataforma de tres partes An-droid. Por ejemplo, Google permite a los desarrolla-dores utilizar una variedad de herramientas de terceros en la construccin de sus aplicaciones de Android y acepta la mayora de las nuevas aplicacio-nes. Pero los desarrolladores de iOS de Apple se limi-tan a un conjunto fijo de herramientas su-


Para controlar sus diferentes clientes, las PML

pueden recurrir a reglas de gobierno ms permisivas

o estrictas. Estas normas regulan el acceso a la PML

(quin puede unirse?) y tambin las interacciones

dentro de la PML (qu puede hacer cada parte?)

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ministradas por Apple. Por otra parte, la aprobacin de nuevas aplicaciones tarda varias se-manas en la iPhone App Store de Apple, y Apple re-chaza habitualmente las aplicaciones que no se con-sideren de calidad satisfactoria o, simplemente, que no queden bien en el iPhone. Como era de esperar, los criterios de Apple son considerados como arbi-trarios por algunos desarrolladores.

Roppongi Hills, el complejo inmobiliario ms co-nocido de Tokio, funciona como una PML que rene a arrendatarios de oficinas, arrendatarios minoristas (tiendas y restaurantes, un hotel, una sala de cine, etc.), residentes y a ms de cuarenta millones de visi-tantes al ao. Mori Building Company, empresa crea-dora y administradora del complejo, ha puesto en marcha un conjunto de polticas inusualmente exi-gentes para sus arrendatarios minoristas. Por ejem-plo, estn obligados a ofrecer ofertas diferentes a las

de sus otras tiendas fuera de Rop-pongi Hills, manteniendo las tiendas abiertas hasta tarde

y vendiendo productos exclu-sivos; y tambin estn obligados

a contribuir con recursos finan-cieros y humanos a las actividades

de promocin del complejo.La eleccin de reglas de gobierno

ms estrictas para una PML refleja una compensacin de la cantidad a favor de

la calidad. De hecho, la fuerza de los efectos de red cruzados en una PML no est deter-

minada nicamente por el nmero de miem-bros de sus partes y las interacciones que inician,

sino tambin por su calidad.

Los beneficios de una mayor calidad deben com-pararse con los costes de implementar reglas de go-bierno estrictas. Estos costes pueden ser tecnolgicos (como el diseo e implementacin de chips de segu-ridad para las consolas de videojuegos que bloqueen los juegos no autorizados) o en funcionamiento (por ejemplo, el anlisis de los perfiles de los solicitantes individuales al servicio de eHarmony). Por lo tanto, si la cantidad desplaza a la calidad de forma limi-tada, algunas PML pueden optar por acabar con las reglas de gobierno costosas o tercerizar su aplica-cin a los usuarios. Por ejemplo, los sitios de comercio electrnico como Airbnb y eBay han puesto en mar-cha sistemas de clasificacin para los compradores y vendedores que tienden a mantener la honestidad de ambas partes.

En trminos generales, en una PML siempre es in-dispensable una cierta forma de gobierno. Los ejecu-tivos deben plantearse cules son las fallas del mer-cado que impiden que nuestro ecosistema funcione correctamente (o que incluso pueden producir que se derrumbe) y que no podemos eliminar a travs de los precios. Como comentamos en la seccin anterior, las PML pueden, en cierta medida, corregir los desequi-librios en la oferta y la demanda o el poder relativo de negociacin mediante el ajuste de sus estructu-ras de precios. Adems, los precios, a veces, pue-den tener beneficios adicionales de gobierno, tales como la restriccin de la entrada de partes no deseadas. Por ejemplo, el canon de copia por juego que cobran los fabri-cantes de consolas de videojuegos a los desarrolladores de juegos indepen-dientes no sirve solo como fuente de ingresos principal de los fabri-cantes de consolas, sino tam-bin como un desincentivo para la participacin de los desarrolladores de jue-gos de baja calidad.

Hay tres posibles orgenes de fallas del mercado que justif ican la

En el mercado de los telfonos inteligentes, las dos

principales PML difieren significativamente en sus reglas

de gobierno. Apple aplica restricciones relativamente

estrictas a los desarrolladores de terceros para su

plataforma de dos partes iOS, mientras que Google es

mucho ms liberal con respecto a los desarrolladores

para su plataforma de tres partes Android

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gobernabilidad activa por parte de la PML. Primero, la informacin insuficiente y la transparencia en el mercado con respecto a la calidad de los bienes y ser-vicios intercambiados a travs de la PML pueden con-ducir a un fenmeno conocido como falla del merca-do de limones, en la que los proveedores de baja calidad expulsan a los de alta calidad y el mercado se rompe. La crisis de los videojuegos de 1983 constituye un claro ejemplo de este fenmeno. Las estrictas nor-mas de gobierno de eHarmony tambin pueden ser vistas como un esfuerzo para prevenir una falla de este tipo, en la que usuarios con intereses de citas a corto plazo desbancan a los usuarios en busca de re-laciones a largo plazo y matrimonio, puesto que eHar-mony abastece a los segundos.

La segunda causa potencial de falla de mercado de una PML es el riesgo de que un exceso de competencia de una de las partes de la PML pueda reducir el incen-tivo para invertir en el desarrollo de productos o ser-vicios de alta calidad. Esta es la razn principal por la que los fabricantes de consolas de videojuegos man-tienen un control relativamente estricto sobre el ac-ceso de los desarrolladores de juegos de terceros, in-cluso hoy en da. A pesar de que el riesgo de un fallo de mercado como el de 1983 ya no est presente de-

bido a la abundancia de informacin y opiniones sobre los prximos juegos, la competencia exce-

siva entre los desarrolladores de cualquier con-sola podra reducir los beneficios que cada

desarrollador puede obtener, hasta el pun-to de que ya no consideren rentable in-

vertir en proyectos innovadores. Como resultado, las PML (los fabricantes

de consolas) restringen la entrada de los desarrolladores para que

aquellos que tienen licencia sean capaces de sacar el su-

ficiente beneficio sobre sus inversiones.

En tercer lugar, sin alguna forma de go-

bierno estricto por parte de la PML,

cada compo-

nente puede dejar de tomar acciones o inversiones que tendran efectos indirectos positivos para la PML y sus otros participantes. Esta es la razn principal que hay detrs de las estrictas reglas de gobierno de Mori Building en su desarrollo de Roppongi Hills. Las reglas estn diseadas para aprovechar las complementariedades positivas en-tre los arrendatarios al por menor, lo que podra no materializar-se si se les dejara decidir por su cuenta.

Cada vez que una o ms de estas tres po-sibles causas de fa-llas del mercado aparez-can, las PML debern tener en cuenta la aplicacin de las reglas de gobierno dirigidas al origen de la falla o fallas en cuestin.

las plataformas multilaterales de xito son una exCepCinCada vez hay ms conciencia del poder del modelo de negocio de las PML. Y ello, junto con los espectacula-res xitos que algunas de estas plataformas han teni-do en la ltima dcada, ha llevado a muchos empren-dedores e inversores a intentar lanzar o identificar el

prximo eBay. Algunos ejemplos recientes son Ge-taround y RelayRides (servicios de alquiler de coches entre particulares), DogVacay (servicio de embarque para perros) y Kitchit (servicio de contratacin de chefs). Sin embargo, es importante tener en cuenta que las PML de xito son la excepcin, y no la norma.

De hecho, las PML son muy difciles de lanzar. Hay tres obstculos principales que se interponen en el camino de la mayora de los candidatos:

1. El problema inherente del huevo y la gallina en el lanzamiento de la PML.

Las PML pueden, en cierta medida, corregir los

desequilibrios en la oferta y la demanda o el

poder relativo de negociacin mediante el ajuste

de sus estructuras de precios

31Decisiones estratgicas para plataformas multilaterales 31


Referencias

1. Las PML son una generalizacin directa de la plataforma bilateral (de dos partes en adelante), como de-finen Boudreau y Lakhani en How to Manage Outside Innovation (MIT Sloan Management Review, verano 2009). Las plataformas integradoras y plataformas de productos de Boudreau y Lakhani no son plataformas multilaterales. Las plataformas integradoras no permiten la interaccin directa, sino que asumen el control y la propiedad de los productos de innovadores externos (proveedores) antes de venderlos a los clientes. Por lo tanto, son equivalentes a los revendedo-res, como definen Hagiu y Wright en Do You Really Want to Be an eBay? (Harvard Business Review, March 2013). Mientras tanto, las plataformas de productos (por ejem-

plo, Gore-Tex) no tienen ninguna relacin con los clientes: solo los innovadores externos se afilian a di-chas plataformas. Otros ejemplos de PML incluyen algunas plataformas de la industria, aunque no todas, estudiadas por A. Gawer y M. A. Cusumano en How companies Be-come Platform Leaders (MIT Sloan Management Review, invierno 2008). Muchas plataformas de la industria, como Windows y PlayStation 3, son PML, ya que permiten la interaccin directa entre los usuarios y los desarrolladores de juegos o aplica-ciones. En particular, mi exigencia de interacciones directas se alinea con la nocin de que las plataformas de la industria no controlan plenamente lo que los terceros hacen o lanzan en sus plataformas. Por otro lado, algunas plataformas de la industria

no PML son equivalentes a las plata-formas de productos de Boudreau y Lakhani. Un ejemplo es la tecnologa de tinta electrnica desarrollada por E Ink, que es el componente clave en el Kindle de Amazon y en otros lectores electrnicos. E Ink funciona simplemente como un proveedor de componentes a Amazon y a otros. Debemos tener en cuenta, sin embargo, que el Kindle es una PML: permite que los usuarios de Kindle compren y lean libros electrni-cos suministrados por editoriales independientes. Ambas partes (usuarios y editores) estn afiliadas con Kindle de Amazon, no con E Ink. Los principios para destronar plata-formas establecidas se aplican a las PML, as como a las plataformas de productos que no son multilaterales, como E Ink.

2. Esto es distinto a los efectos de un solo lado de la red (tambin conocidos como efectos de red directos), que se producen cuando el valor de un cliente aumenta con el nmero de clientes en la misma parte (o del mismo tipo) que participan. Los efectos de red de una parte pueden manifestarse en productos o servicios que no formen parte de PML. Por ejemplo, Skype muestra los efectos de red de una parte, pero no es una PML. Adems, algunas PML presentan tanto los efectos de la red de una parte como los cruzados. Por ejemplo, Facebook crea efectos de red de una parte entre sus usuarios y efectos de red cruzados entre los usuarios y los desarrolladores de aplicaciones.

Decisiones estratgicas para plataformas multilaterales. 2014 Massachusetts

Institute of Technology. Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune

Content Agency. Este artculo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo Strategic Decisions for Multisided Platforms.

2. La resistencia de los principales componentes po-tenciales para la PML, que no quieren estar en deuda con una nueva y poderosa PML.

3. La enorme complejidad de dirigir una PML cuan-do hay intereses en conflicto que satisfacer.

La experiencia de Brightcove, proveedor lder de tecnologas de vdeo en lnea con sede en Boston, ofre-ce una historia aleccionadora que ilustra muchos de estos problemas.

Cuando fue fundada en 2004, Brightcove estaba destinada a convertirse en una plataforma de cuatro partes que conectaba a proveedores de contenido de vdeo (desde grandes medios como MTV Networks, Discovery Communications y The Wall Street Journal a otros pequeos, de larga cola, como Shipwreck Central), anunciantes, afiliados web y usuarios finales (espectadores). Especficamente, Brightcove preten-da proporcionar:

1. Herramientas de publicacin de vdeo a los pro-veedores de contenido.

2. Un portal de vdeos en el que los consumidores pudieran buscar, ver y comprar contenido de los medios.

3. Un mercado en el que los proveedores de conte-nido y los anunciantes negociasen con espacio para publicidad en vdeo.

4. Un mercado de sindicacin donde los proveedores de contenidos y sitios web afiliados intercambia-sen contenido de vdeo.

Despus de dos aos, sin embargo, qued claro que esta ambiciosa visin de cuatro partes estaba fuera de lugar. La cuestin clave es que la parte de los proveedores de contenidos (los grandes medios en particular) consi-deraba que Brightcove competa contra sus esfuerzos por atraer a los consumidores y anunciantes hacia sus sitios web. Adems, Brightcove descubri que era muy difcil asignar recursos suficientes para servir a cuatro tipos diferentes de clientes de manera simultnea.

La buena noticia es que lo que supone una dificultad para un negocio de PML no siempre descarta la posi-bilidad de crear un slido negocio de otro tipo. A fi-nales de 2008, Brightcove haba abandonado casi por completo su portal de cara al consumidor, as como sus mercados de publicidad y de sindicacin, y haba decidido centrarse solo en una parte: el suministro de herramientas de edicin de vdeo para proveedores de contenido. La compaa se hizo pblica en febrero de 2012, y obtuvo una capitalizacin de mercado de ms de cuatrocientos millones de dlares a finales de octubre de 2013. Se trata de una valoracin respetable, pero no es exactamente lo que Brightcove inicialmen-te tena en mente. Despus de todo, Airbnb fue valo-rado en cerca de dos mil quinientos millones de dla-res en su ronda de financiacin privada en octubre de 2012. Ese es el tesoro enterrado en la isla de las PML que muchos buscan.

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