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HEAD SKI COMPANY INCORPORATED La Head Ski Company, Inc., de Timonium, Maryland, fue creada en 1950 para vender esquís metálicos desarrollados por Howard Head durante tres años de investigación. En el primer año seis empleados produjeron 300 pares de esquís. En la temporada de esquí 1954-1955, la producción alcanzó 8.000 pares, y en 1965 superó los 133.000. El crecimiento en ventas y beneficio en dólares fue igualmente espectacular. Cuando Head pasó a cotizarse en el mercado de valores en 1960, las venta estaban apenas por encima de los 2 millones de dólares y los beneficios ligeramente por debajo de los 59.000 dólares, ya para 1965 las ventas subieron a 8.6 millones de dólares y los beneficios a 393.713 dólares. Durante los dos años siguientes, el volumen de operaciones seguía aumentando, aún cuando el crecimiento fuera menos espectacular. En las 53 semanas que terminaron el 30 de abril, 1966, las ventas fueron de 9,1 millones de dólares y los beneficios de 264.389 dólares. Para un plazo de tiempo igual terminando el 29 de abril, 1967, las ventas fueron 11,0 millones de dólares u los beneficios 401.482 dólares. (Para datos financieros véase Anexo 1). La industria Head era un participante entusiasta en el crecimiento de mercados originados por las actividades de tiempo de ocio, de las cuales el esquí era uno de los segmentos más dinámicos. La asociación de la industria, Ski industries América (SIA), estimó que los gastos de esquiar – comprendido prendas de vestir, equipo, calcetines y calzado, accesorios, boletos de elevadores, viajes, diversión, alimento y alojamiento – subió desde 280 millones de dólares en 1960 a 750 millones de dólares en 1966-1967. Este crecimiento era atribuido a la vez al ascendente número de esquiadores y a mayor gastos per. Cápita. En 1947, se estimó que había menos de de 10.000 esquiadores activos en los Estados Unidos. SIA estimó que había 1,6 millones en 1960, 3,5 millones en 1966-67 y predijo 5 millones para 1970. Otra fuente de la industria estimaba que el número de esquiadores crecía a razón del 20 por ciento anual.
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HEAD SKI COMPANY INCORPORATED
La Head Ski Company, Inc., de Timonium, Maryland, fue creada en 1950 para vender esquís metálicos desarrollados por Howard Head durante tres años de investigación. En el primer año seis empleados produjeron 300 pares de esquís. En la temporada de esquí 1954-1955, la producción alcanzó 8.000 pares, y en 1965 superó los 133.000. El crecimiento en ventas y beneficio en dólares fue igualmente espectacular. Cuando Head pasó a cotizarse en el mercado de valores en 1960, las venta estaban apenas por encima de los 2 millones de dólares y los beneficios ligeramente por debajo de los 59.000 dólares, ya para 1965 las ventas subieron a 8.6 millones de dólares y los beneficios a 393.713 dólares. Durante los dos años siguientes, el volumen de operaciones seguía aumentando, aún cuando el crecimiento fuera menos espectacular. En las 53 semanas que terminaron el 30 de abril, 1966, las ventas fueron de 9,1 millones de dólares y los beneficios de 264.389 dólares. Para un plazo de tiempo igual terminando el 29 de abril, 1967, las ventas fueron 11,0 millones de dólares u los beneficios 401.482 dólares. (Para datos financieros véase Anexo 1).
La industria
Head era un participante entusiasta en el crecimiento de mercados originados por las actividades de tiempo de ocio, de las cuales el esquí era uno de los segmentos más dinámicos. La asociación de la industria, Ski industries América (SIA), estimó que los gastos de esquiar – comprendido prendas de vestir, equipo, calcetines y calzado, accesorios, boletos de elevadores, viajes, diversión, alimento y alojamiento – subió desde 280 millones de dólares en 1960 a 750 millones de dólares en 1966-1967. Este crecimiento era atribuido a la vez al ascendente número de esquiadores y a mayor gastos per. Cápita. En 1947, se estimó que había menos de de 10.000 esquiadores activos en los Estados Unidos. SIA estimó que había 1,6 millones en 1960, 3,5 millones en 1966-67 y predijo 5 millones para 1970. Otra fuente de la industria estimaba que el número de esquiadores crecía a razón del 20 por ciento anual.Por lo que respecta a la temporada 1966-1967 se estimaba que los 750 millones de dólares al por menor gastados en actividades de esquí estaban divididos en 200 millones de dólares que se dedicaban a equipos y prendas de vestir de esquí, y 440 millones de dólares destinados a los 1.200 zonas de esquí y a las compañías de transporte que trasladaban a los esquís a sus destinos. Noventa y ocho fabricantes pertenecían ala SIA. El Skiing International Yearbook. Para marcas de esquís de metal en 101 modelos, y 53 marcas de esquíes de fibra de vidrio en 116 modelos. Para cada modelo podían encontrarse hasta 15 tamaños. Muchos fabricantes hacían los tres tipos de esquíes y algunos tenían múltiples marcas, pero incluso así la industria estaba dividida en muchas unidades competidoras. La tabla a continuación refleja la división del mercado por precio y tipo:
Número de marcas que hacen esquíes en este espectro de precios
Tipo Espectro de precio
Fuente: Skiing International Yearbook, 1967.
Ski Business resumió un análisis de las tendencias de la industria así:- Las importaciones de esquís de madera de bajo precio para adultos en
Estados Unidos están descendiendo aceleradamente …- Los esquís de metales fabricados en EE.UU. están avanzando más aprisa
que cualquier otra cosa.- El mercado de equipo e indumentaria está experimentando un alza en
precio y calidad excepcionalmente amplia y pronunciada.- El negocio de tiendas especializadas en artículos para esquiar está
avanzando según todas las apariencias mucho más aprisa que los grandes almacenes más anunciados y los establecimientos de artículos de deporte en general.
- El crecimiento en la población esquiadora nacional se está probablemente desacelerando y puede que haya alcanzado ya la estabilidad (1).
Apoyado en estas opiniones de tendencias, Ski Business hacía algunas otras observaciones.
Los esquís extranjeros perdieron evidentemente terreno en 1966 a beneficio de los fabricantes nacionales. (El total de los esquís importados y nacionales vendidos en EE.UU. se cree que está llegando a más de 900.000 pares anualmente). En una estimación tildada de prudente, la producción de esquís metálicos de EE.UU. en 1966 (para su despacho a las tiendas del ramo para la temporada de venta 1966 – 1967) ha subido al menos en 40.000 pares desde 1965…
Pero mucho más importante que el avance del esquí americano nacional (que proseguirá ahora que los constructores de esquís de fibra de vidrio americanos están irrumpiendo en el mercado), es el notable cambio al alza de precio. Por tanto, mientras que un 10 por ciento menos de esquís extranjeros entraron a Estados Unidos en 1966, el valor en dólares de todos los esquís importados subió realmente más del 10 por ciento a 700.000 dólares … es estas cifras radica la auténtica dimensión del crecimiento del mercado del esquí; no es en números: es en dólares.
El principal beneficiario de este notable cambio alcista en la preferencia del consumidor para productos de superior calidad es, por supuesto la tienda especializada en artículos para esquiar. El esquiador inclinado o la compra de esquís de 140 dólares y botas de 80
05 49.99 s 50 s 99.9 s 100.00 s
Madera (85 marcas)
69 27 3
Metal (49 marcas)
0 22(28 modelos)
28(73 modelos)
Fibra de vidrio(53 marcas)
0 24(35 modelos)
39(81 modelos)
dólares tendrán cada vez más a depositar su confianza en el detallista especialista experimentado. Las mismas tienda especializadas en artículos de esquiar están casi abrumados por lo que está sucediendo. Veamos el comentario de un detallista: “hace apenas dos o tres años, vendíamos unas fijaciones completas por 15 dólares. Ahora los esquiadores entran en nuestra tienda y no se lo piensan dos veces en gastarse 40 dólares por unas fijaciones…”La mayoría de cadenas de grandes almacenes y tiendas de artículos de deporte sondeados por Ski Business también se beneficiaron de un (mayor volumen de negocio en 1966-1967, pero por un motivo u otro, el ambiente eufórico y expansionista parece haberse evaporado entre los comerciantes de esquís no especializados. Montgomery Word, por ejemplo, dice que los eventos de equipo de esquiar no han cubierto las expectativas de la compañía. Word se había especializado en mercancía de precio baja para esquiadores debutantes y medianos… significativamente, los grandes almacenes o las tiendas de artículos de deporte que comunicaron loa aumentos de ventas más grandes tendieron a ser los mismos que se esforzaron más en firme en crearse una imagen de especialistas en el deporte del esquí… (1)
Las importaciones de esquí para 1966 surtieron tanto al mercado de bajo precio como al de alto precio. Más de la mitad de las importaciones japonesas de 530.000 pares de esquís fueron considerados esquís infantiles, lo que explica el bajo valor de los esquís japoneses. Es valor, 6,84 dólares el par, era el precio F.O.B. A la puerta de una factoría y de esquís japonesa (2). Ski Business daba cuenta de las importaciones en los Estados Unidos como sigue:
IMPORTACIONES DE ESQUÍS EN ESTADOS UNIDOS EN 1966
(Por país de origen)
País de origen Número de pares
Cambio: 1966 vis a vis 1965
Valor en $ Media del valor en $ por par 1966
Media del valor en $ por par 1965
Canadá Suecia NoruegaFinlandia BélgicaFrancia Alemania Occidental Austria Suiza Italia Yugoslavia Japón Australia
Total 1966
Total 1965
7.0912.7671.12510.1841295.25744.73672.5362.8357.49422.540529.7322.307
708.733
785.746
+ 6.350+ 1.131- 698+ 5.411+ 129+ 2.828+ 9.959- 20.872+ 1.155- 351+ 5.122- 89.632+ 2.307
- 77.013
149.96122.38618.22198.2756.327265.0181.010.3541.511.563124.068195.723254.9623.625.639144.091
7.396.588
6.692.451
21,148.0916.209.6549.0550.4122.5820.8443.7626.1211.316.8449.45
10.44
8.52
23969-4918213914115.54
8.52
(*) El valor medio por un par de esquís representa un precio en planta FOB y no incluye adeudados por expedición y acarreos, aranceles, impuestos interiores a beneficio para la compañía comerciante o el mayorista.
(**) Los aranceles sobre los esquís eran del 16 2/3 por ciento.
Fuente: Ski Business, mayo- junio, Pág. 31
¿Cómo gastan sus dólares esquiando estos hombres y mujeres jóvenes, prósperos e inteligentes? En una estación típica de montaña, una persona podría gastar cada día 10 dólares por el concepto de alojamiento, 10 dólares para comer, 5 dólares para las botellas de telesillas o telecabinas, y 10 dólares más para alquilar todo aquello que necesitara para lanzarse por las pendientes abajo desde pantalones a esquís, botas, palos y fijaciones…
La compra inicial de una persona decidida a poseer su propio equipo de calidad y lucir bien mientras esquía podría ascender con toda facilidad a 200 dólares. Por este importe, un esquiador podría comprar todo, desde ropa interior de invierno a unas gafas protectoras y tal vez aún le sobraría algo para un ponche de ron la primera noche de su excursión.
Por ejemplo, las botas de esquí cuestan de 20 á 150 dólares y una media de 50 dólares el par. El esquí tiene un precio que oscila entre 30 y 200 dólares y los palos van desde 5 a 35 dólares.
Cuando llegamos a la indumentaria, los costos varían considerablemente. Las chaquetas de nieve o onoraks podrían tan poco como 20 dólares y tanto como 1.000 dólares las confeccionadas con pieles. Sin embargo, están a la venta muchas chaquetas por aproximadamente 30 dólares.
Los pantalones largos y ajustados para la práctica del esquí presentan una media de precio de 20 dólares. Otros requisitos de indumentaria para esquiar comprende sueters que se venden al por menor desde 10 dólares a 50 dólares; ropa interior de invierno, que cuesta aproximadamente 5 dólares y sombreros y gorras de esquiar, que se venden por 3 dólares en adelante.
Hay un aparente toque de elegancia al dictado de la moda vinculado a la práctica del esquí. La conciencia de moda es patente en el diseño del equipo de esquí, en la indumentaria, y en la aparición de un nuevo tipo de esquiador. Bajo los titulares, “los no esquiadores: Ellos se amontonan a los Albergues de montaña para los deportes de Aire libre”, The Wall Street Journal informaba de los siguiente:
¿Desea entregarse a la práctica de un deporte duro al aire libre?Borre inmediatamente el esquiador de su lista.
El deporte se ha ablandado. Los albergues de montaña tienen ahora todas las comodidades del hogar, siempre naturalmente que su hogar disponga de un bar afelpado, una piscina de agua caliente, un telesilla acolchado, boutiques y un servicio incorporado de “canguros”… El esquiar, de hecho, para el segmento de mercado de precio elevado, donde los esquís se venden al por menor a 100
dólares a más, las fuentes de la industria estimaron que el mercado anual se aproximaba a 250.000 pares de esquís. He aquí las estimaciones de los principales competidores de acuerdo con estas fuentes de la industria:
Marca Tipo Ventas estimadas Abanico de Precio
Head (EE.UU)metal 125.000 pares $115.00 - $ 175.00 Hart(EE.UU) metal 44.000 pares $99.50 - $175.00Kniessl (Austria) espoxia 20.000 pares $150.00 - $200.00Yanaha (Japón) epoxia 13.000 pares $79.00 - $169.00
Madera Fischer(Austria) metal 13.000 pares $112.00 - $189.00
Epoxia
(*) Fuente: Skiing Internacional Yearbook
Se pensaba que Fisher tenía una venta a escala mundial de 15-18 millones de dólares. Se estimaba que Kniessi tenía aproximadamente el mismo tamaño que Head a escala mundial, pero solamente una décima parte del tamaño de Head en Estados Unidos. Además Voit, la división de productos de recreo de AMF. Estaba irrumpiendo en el mercado con un esquí de fibra de vidrio. Voit fabricaba también esquís acuáticos, una amplia variedad de equipo acuático, y productos de goma. El total de ventas de AMF en 1966 fue de 357 millones de dólares. El equipo recreativo representaba aproximadamente el 20 por ciento, sin incluir el equipo de bolas que ascendía a un 22 por ciento extra de ventas.
El nivel de destreza del esquiador era un factor determinante en su elección de esquís. (Para aquello no familiarizamos con las diferencias entre esquís diseñados para cada grupo, se incluye una discusión sobre construcción de esquís en el apéndice A). De los 3.5 millones de esquiadores activos, 17.000 eran considerados como concursantes de competición; otros 75.000 eran considerados como expertos, y otros 100.000 eran clasificados como suficientemente diestros para se esquiadores aficionados destacados.
El mercado
Esquiar era considerado un deporte que atraía a gente moderadamente acomodada y a aquéllos que estaban en el camino de serlo. Esta noción era respaldada por los siguientes datos de mercado:
Un estudio estadístico publicado a primeros de este año (1965) por el Departamento de Comercio revelaba que el esquiador americano presenta una media de edad de 26.2 años y una media de renta anual de 11.115 dólares. Además, mostraba que aproximadamente las dos terceras partes de todos los esquiadores son graduados de universidad.
Se ha transformado casi en actividad incidental en algunos refugios de esquí; ciertamente, algunos de los clientes más entusiastas y asiduos aquí en Squaw
Valley y otras estaciones de montaña ni saben siquiera lo que es esquiar. Raramente se aventuran puerta afuera.
Así pues, a qué vienen? “Hombre, h-o-m-b-r-e-s. Los hay aquí a patadas, y por eso estoy aquí, amiga”, responde la joven de ojos negros Betty Reames, mientras selecciona una góndola estratégicamente situada a medio camino entre la chimenea y el bar
Squaw Valley aloja media docena de bares y restaurantes y a menudo tiene tres diferentes conjuntos musicales y un cantante Fol. Al mismo tiempo divirtiendo al respetable público. Aspen, en Colorado, brinda un carnaval de mediados de invierno. Sun Valley, en Idazo, tiene un recinto de tiendas que incluye una librería de dos plantas y una boutique que despacha minifaldas.
También para los esquiadores que verdaderamente esquían la práctica del deporte se ha ido enmolleciendo, ablandando… también algunas estaciones de esquí añaden comodidad a sus telesillas añadiendo relleno de espuma. Pero ni siquiera esto basta a algunos comodones. ¿Qué crees? ¿Qué voy a encaramarme a este telesilla? Ni lo sueñes. ¿Es que estás loco? No pienso helarme como un témpano a la aire libre”, dice la rubia Wanda Peterson mientras hace cola para subir a la montaña en una telecabina bien protegida del aire. Y no es la única que piensa de este modo. La cola de la telecabina tiene ya 200 adeptos, mientras tanto, el telesilla contiguo aparece casi vacío…
Para los esquiadores novatos muchas estaciones de invierno ofrecen rampas suaves, meticulosamente cuidados y cepillados en las que resulta prácticamente imposible caerse. “pretendemos evitar que la persona de poca fortaleza muscular y escasa experiencia se llame a engaño, y pueda cometer un error”, dice un empresario de una estación invernal. “entonces le atrapamos. Es un cliente nuevo no menos que un hombre feliz.
Una vez le ha cogido el gusanillo de la nieve – tanto da que sea bueno como malo – el hombre feliz comienza a gastar montones de dinero, y esta es lo que a la estación de invierno le conviene.
En línea con la preocupación por la moda, algunos fabricantes de indumentaria y equipo de esquí conciben nuevos colores y cambios de modelos anuales para inspirar la obsolescencia anual y las compras de capricho.
Historial de Head Company
Howard Head, presidente del consejo de administración y fundador de la compañía que lleva su nombre, era el hombre responsable del desarrollo del primer esquí de metal que conoció el éxito. Combinando la experiencia de un diseñador de aeronaves con la dedicación a un deporte que la apasionaba, invirtió más de tres años en desarrollar un esquí que no se rompiera, girara fácilmente, y abriera un surco correctamente sin zigzagueos ni vibraciones. Otros habían probado construir esquís metálicos, pero Head la consiguió casi cinco años antes que sus más cercanos competidores, Hart and Harry Holmberg lanzaron sus esquís de metal. Ski Magazines describen las razones que amparan el éxito de Howard Head.
Estaba obsesionado, indudablemente, y al no estar demasiado apremiado por los accionistas, o agobiado por gastos generales elevados y poderosos deseos de llevar una vida lujosa, está bien pertrechado para aceptar el riesgo…
“Practicaba cambios solamente cuando tenía que hacerlos”, contaba Head de los días en que sus esquís iban a emprender la prueba de fuego. “cuando se rompen los hago más fuertes solamente por el lado que se rompen”… (1)
En 1960 Howard Head describió los primeros años de su empresa y los ensayos que la rodearon del modo siguiente:
Hace doce años que llevé seis pares de esquís de metal hechos a mano a Store, Vermouth, y pedí a los profesionales que los probaron. Me llevó un año aproximadamente un año construir estos seis pares de esquís. El diseño, basado en principios de ingeniería de construcción de aeronaves, era radicalmente distinto de todo lo intentado hasta entonces. Yo pensaba que eran sólidos pero a los profesionales no les causó sorpresa comprobar que los seis pares se rompían rápidamente a pedazos. Después de todo, otros antes que yo habían intentado que a fin de cuentas todos sabían: un esquí tenía que ser de madera.
Estábamos en enero de 1948. Hoy día aproximadamente el 60 por ciento de todos los esquís de superior calidad vendidos en Estados Unidos son esquís de metal. Los motivos de esta revolución de la industria de fabricación de esquís son de lo más simple. A la gente le gusta la manera que los esquís de metal se deslizan, les complace su duración, y les gusta su fácil mantenimiento…
En el transcurso de los años fuimos introduciendo muchos pequeños refinamientos y cambios en el diseño o causa de nuestro ininterrumpido programa de prueba y desarrollo y a la ineludible necesidad de salir al paso de los avances en técnica y cambios en las condiciones en esquiar. Pero el diseño estructural básico no ha cambiado, lo que habla muy a favor del mérito del concepto original. (1)
El Sr. Head indicaba además que si interés personal en problemas técnicos desempeñó un principal en inducirle a crear su negocio.
Cuando empecé era un ingeniero de diseño mecánico – todo el origen del negocio era el convencimiento de que sería posible construir un esquí mejor. Lo que comenzó como un rompecabezas técnico terminó como un negocio.
Recuerdo perfectamente que me preguntaba cuando llegaría la época en que hubiéramos crecido lo bastante para poder hacer 5.000 pares de esquís al año.
Las consideraciones precio-volumen ejercieron escasa influencia sobre la política inicial de marketing. El Sr. Head fijó el precio a sus primeros esquís metálicos de 75 dólares pese a la circunstancia de que la mayoría de los esquiadores por aquel entonces utilizaban esquís sobrantes de la guerra que costaban 20 dólares, incluidas la fijaciones. El Sr. Head expuso sus primitivas ideas sobre calidad, costos, y precios como sigue:
La gran desventaja de todos los esquís metálicos es simplemente su precio más alto. Esto resulto evidente para nosotros propugnábamos por lanzar el primitivo esquí de metal y descubrimos bien pronto que iba a costar bastante más que un esquí de madera. No permitimos que esto nos detuviera debido a que creíamos que las grandes ventajas asombrosas del esquí metálico compensaban de sobra su elevado precio. Como los hechos demostraron, incluso con un precio inicial más elevado, los esquís Head evidenciaron costar menos a la larga, a causa de que eran tan duraderos…
Al principio el público no tenía forma de saber que los esquís durarían tanto que en realidad acabarían costando menos que los esquís más baratos. Ocurría simplemente que los preferían lo bastante para comprarlos sin vacilar pese al precio (2)
El Sr. Head se encontró con un mercado totalmente imprevisto. Pese al precio alto, los esquís Head atraían más el debutante medio o al esquiador ligeramente mejor que los esquiadores de competición. Entre los esquiadores, los esquís Head pasaron a conocerse con el denominativo de “tramposos”. Esta designación brotaba del hecho de que la habilidad de los esquís hacía parecer a cualquier persona mejor esquiador de lo que era en realidad. “prácticamente ruedan solos”. Bien pronto la puntera de plástico negro del esquí Head se convirtió en un símbolo inequívoco de categoría sobre las pistas de nieve.
Política de producto
La piedra angular de la política del Sr. Head era la calidad. Su principio fundamental era que el consumidor debería obtener el todo por lo que el paga y pagar por todo lo que obtiene. La historia de los 17 años de la compañía ha sido la constante superación de la calidad de los productos. Varias veces en el pasado la compañía ha retirado determinados modelos a series de producción de esquís que han sido considerados defectuosos. Un ejecutivo comentaba que esto ha sido hecho sin la menor vacilación, incluso cuando la empresa se encontraba en precarias condiciones económicas.
Interrogada sobre qué era lo que diferenciaba a Head de su competencia, el Sr. Head replicó lo siguiente.
Creo que es toda una tradición de atención al detalle que fue creciendo a los largo de toda la historia de la empresa. En todo aspecto nos afanamos por llegas hasta el fin. El servicio, relaciones con los comerciantes, calidad del producto, elegancia y moda, y publicidad son todos factores importantes y deben atenderse de la mejor forma que sabemos.
Reiteramos una continua atención por la calidad del producto y la calidad de la filosofía de explotación. Prestamos meticulosa atención las relaciones individuales con comerciantes y el público en general.
Intenté que los criterios de creatividad, imaginación y las normas de perfección se apliquen a fondo. Este fue siempre nuestro deseo, y solo dejamos de hacer honor
a este principio cuando el negocio se hizo demasiado grande para el equipo humano existente.
Volvamos decididamente a esta atención a los pormenores. Las enseñanzas recogidas por el éxito nos permiten mantener el personal necesario para garantizar la continuación de esta filosofía.
No vamos a permitir el menor desfallecimiento.
Los esquís de Head vienen en un solo color: negro. No hay ningún adorno especial para designar el modelo, solamente una modificación en el color del nombre “Head” repujado en la parte superior del esquí y un cambio de color en la base: rojo para algunos modelos, amarillo o negro para otros. Aún cuando en algún momento se tomo en consideración una parte superior cromada, fue rechazada a causa del deslumbramiento, y porque era difícil de verse contra la nieve. Además de estos factores, un ejecutivo describía el negro como un color conservador que armoniza con todo. Howard Head explicó que “a él no le gustaba complicar la elección del consumidor”.
Creo profundamente ceñirme a la función y dejar que la moda cuide de sí misma. Nos hemos adherido tan rigurosamente a nuestro color negro porque es notable y funcional y se ha convertido casi en una marca de fábrica. Si bien hacemos constantemente mejoras de mejor cuantía. Nunca hacemos un cambio importante de modelo a menos de que haya una poderosa razón de rendimiento para ello. En otras palabras, no nos apoyamos al principio de la “obsolescencia Forzada” y seguiremos sin hacerlo.
Esta política ha sido conscientemente elegida y mantenida, pese a la competencia que ha introducido seis u ocho colores diferentes y cambios anuales de color para seguir los dictados de la moda.
Al margen del color y de la moda, los esquís han de comportarse bien en las pistas. Hay tres casos fundamentales que todo esquí que se aprecie debe hacer. Tiene que “mantener el rumbo” (1), “deslizarse a través” (2) y “virar” (3). La necesidad de desempeñar estas tres funciones impone ciertas limitaciones al diseño del esquí, y la necesidad de mirar un rumbo recto y virar a la vez exige algunos compromisos en el diseño: Ski Magazine enumera algunas de las características que este delicado equilibrio envuelve:
1. la puntera debe apuntar y debe estar envuelta hacia arriba con una curva gradual que permita el esquí encaramarse sobre los obstáculos sin desviarse de la dirección, para evitar que se sumerja debajo de la nieve blanda y para ayudar a impedir que los esquís se crucen. (Chaflán o Bisel).
_____________________________________________________________________
(1) “mantener el rumbo” (o seguir el rastro): si apuntas el esquí rampa abajo y permites que se deslice libremente, debería mantener un rumbo recto – sobre resaltos y baches y sobre cada tipo de superficie nevada.
(2) “deslizarse a través” (o al través): el esquí debe poder mantener la línea recta mientras se mueve diagonalmente a través de una ladera sobre obstáculos y varias condiciones de nieve.
(3) “virar”. Cuando un esquiador suelta los cantos de sus esquís los esquís han de poder deslizarse lateralmente, y cuando se clavan, deben morder en la nieve de un modo uniforme. (Un viraje esquiando no es otra cosa que un resbalón lateral labrado en un arco mediante la mordedura controlada de los cantos).
2. El fondo debería ser plano y en perfecto equilibrio con sus cantos de acero, salvo por una estrecha acanaludra o muesca que se extiende a lo largo del esquí lo cual incrementa la estabilidad en el deslizamiento.
3. los esquís deben ser rectos sin cambios ni torceduras, cada lado debe tener la misma curva en él, y la acanaludra debe ser recta y el medio.
4. La superficie del fondo debe ser deslizante de forma que pueda rodas suavemente.
5. Para distribuir el peso del esquiador sobre toda la longitud del esquí, es necesario una forma arqueada o combadura.
6. Un esquí debe ser flexible.7. La forma o “costero” del esquí debe guardar flexibilidad del esquí y la rigidez de
torsión del material empleado. Un esquí flexible tendrá difícil poder de agarre si la costera es demasiado recta pues los extremos apenas si tocaran la nieve. Solamente una “costera” (o corte lateral) correcta tolerará una momentánea torsión de los esquís, reduciendo el efecto de los cuantos justamente la bastante para permitir un suave deslizamiento por encima de los resaltos, pero no lo suficiente para apartar el esquí de la línea recta.
8. Un canto afilado es indispensable para sostenerse en superficies duras.9. Para la máxima estabilidad, el esquiador debe elegir la apropiada longitud de
esquí (1)
El Sr. Head encontró una apropiada mezcla de todos estos elementos para el esquiador recreativo en su primitivo esquí de metal. Llamado el “Estándar”, este modelo experimentó considerables perfeccionamientos en el transcurso de sus diecisiete años de su historia. Hasta 1960, sin embargo el objetivo de proveer el mejor esquí para los expertos fue cuidadosamente eludido por Head y otros constructores de esquís metálicos. El Sr. Head decía de es periodo, “Durante los primeros años en Head Ski, estuvimos demasiado atareados para construir el mejor esquí que pudiéramos para el público en general para poder dedicar mucho tiempo a desarrollar un esquí de competición”.
Para los expertos, la queja fundamental contra los esquís de metal que eran demasiado “blandos” y tendían a vibrar mal en velocidades de carreras. Este problema quedó considerablemente resulto en 1960 cuando Head introdujo su modelo “vector” seguido en 1962 (y más adelante reemplazado) por el “Competition”. En estos esquís, un revestimiento empotrado de neopreno amortiguaba las vibraciones y mejoraba considerablemente el rendimiento. Mientras que en 1960 la mayoría de concursantes de los juegos olímpicos de Squaw Valley se mantuvieron fieles a sus esquís de madera, a fines de 1962 los esquís Head eran ampliamente utilizados, habían llevado a 77 concursantes de entre 141 a puestos entre los seis primeros en la carreras controladas por la Internacional Profesional Ski Race Association en Canadá y Estados Unidos. También aproximadamente la mitad de los esquís utilizados en los Campeonatos Nacionales Senior y Junior de Estados Unidos aquel año fueron Head.
En 1966 Head se había acreditado como un elemento importante en el mundo de la carrera de esquís. Dos americanos habían establecido el record mundial de velocidad – 106,527 M.P.H. – sobre esquís Head. En las principales competiciones internacionales en 1966, un tercio de todos los que acabaron en los diez primeros lugares en todos los acontecimientos lo hicieron sobre esquís de Head, y Head fue el fabricante más sobresaliente en el circuito con 18 medallas de oro, 15 de plata, y otras 15 de bronce.
La línea Head 1968 incluye un esquí para todo tipo o categoría de esquiador desde el novato inexperto hasta el mejor profesional de carreras. La línea no es descrita en el Ski Handbook (manual del esquiador) de Head de este modo:
… la consideración de diseño más importante es usted – el tipo de esquiador que es usted y donde usted esquía. Esta es la razón del por que su proveedor habitual puede ofrecerle nuevos modelos diferentes de esquís Head entre lo que elegir. Puede tener la seguridad de que el modelo que él le ayuda a seleccionar es el óptimo - para usted.
ESTANDAR – EL ESQUÍ MÁS GENEROSO: para debutantes de tamaño y destreza técnica media hasta los medianos en trance de aprender a efectuar “christies. También para el esquiador mejor y ocasional que prefiere un esquí manejable y fabulosamente liviano que prácticamente actúa por él.
El Estándar presenta un término medio de blandura en su punto de inflexión global para virar fácil y obedientemente. Ha sido proyectado con una combadura lateral, y una relativa amplitud global contribuye a relajar y a la estabilidad a baja velocidad. Su peso liviano y rigidez torsional hacen fáciles el deslizarse a través y otras maniobras básicas. Un ahusamiento diminuto en la puntera permite el Estándar cortar a través de la nieve más pesada, en lugar de abrir surco.
Estándar. 115 dólares. Trece tamaños desde 140 a 215 cm. Parte superior de color negro, laterales y fondo; grabado en blanco.
MASTER – MÁS QUE UN RETO: para el esquiador que ha llegado a dominar las técnicas fundamentales y desea comenzar a dirigir los esquís y empezar a deslizarse por las rampas. Tan airoso y vivaz como el estándar éste también el esquí para el debutante de mayor peso, y más atlético que desea más “lastre” bajo los pies.
El Máster es parecido ale estándar en la forma básica pero es más grueso y pesado. El radio de la puntera es más lardo para absorción extra al choque. Con u punto de inflexión global ligeramente más rígido actúa como amortiguador de choque de gran rendimiento sobre los resaltos.
Máster. 135 dólares. Nueve tamaños desde 175 hasta 215 cm. Inclusive parte superior y laterales de color negro; base y grabada azul.
EL FABULOSO 360 – EL ESQUÍ MÁS VERSATIL: el más hermoso de todos los esquís jamás construidos, para el esquiador novato que efectúa “christies” hasta la clase de los expertos. Notable por su facilidad de viaje, así como también por su estabilidad y precisión, el 360 es el esquí del esquiador serio para gozar sobre las pistas bajo cualquier condición de nieve o terreno.
Con su modelo de punto de inflexión de arco suave, el 360 posee la parte anterior flexible de los otros esquís recreativos, pero es ligeramente más rígido en la cola. Si combadura lateral es similar a la del Giant Slalom. Más estrecho en conjunto que el Estándar o el Master. Un amortiguador de goma en la unidad liviana de revestimiento hace del 360 es esquí muy sensible y obediente, permitiendo al experto controlar sus virajes magníficamente y fijar sus flancos con precisión. El chaflán de la puntera está diseñado para brindar una penetración más fácil a través de la nieve y para facilitar una excelente absorción al choque, particularmente en áreas sumamente helados.
El fabuloso 360. 155 dólares. Once tamaños desde 170 a 220 cm. El remate y los laterales de color negro; la base y el labrado de color azul.
SLALOM – EL HOT DOG: para el esquiador experto que gusta sostenerse en precario equilibrio, cortando a través de rápidos giros de corto radio sobre las pendientes más inclinado y helados. El slalom ha sido totalmente rediseñado esta año para adaptarse a las necesidades especiales del esquiador aficionado experto, que prefiere el esquí más ligero, de reacción más pronta, y que mejor se sostenga sobre el hielo de todos los esquís posibles.
Slalom es el esquí de Head más estrecho en conjunto. Y, gracias a su liviana unidad de revestimiento y núcleo, es también uno de los esquís más ligeros de Head. Su ligereza y esbeltez le permiten vueltas ajustados y de pivote, cambios de dirección de veloces reflejos. La combadura lateral especialmente proyectado y su blandura relativa en la delgada cintura dan el toque fundamental en “tacto” y control sobre el hielo. Goma de neopreno brinda la amortiguación y resistencia para una actuación brillante en el esquiar sobre la nieve helada.
Slalom. 160 dólares. Cinco tamaños desde 190 a 210 cm. Remate y laterales de color negro. Base y labrado de color rojo de concursos.
DOWNHILL – ILA BOMBAI: el esquí de Head más ancho y más pesado, el Downhill es para el esquiador avanzado – aficionado a concursante que desea lanzarse como una flecha por la pendiente. Ofrece la última palabra en la actuación de gran velocidad, en habilidad para el deslizamiento, y estabilidad para a prueba de resaltos y baches.
El largo chaflán de la puntera y el dócil cuerpo de proa es el secreto de las prestaciones excepcionales de velocidad de Downhill. Planea virtualmente sobre la superficie de la ladera. Con su firme sección media y la cola actuando igual que el timón de un hidroplano, el Downhill proporciona al esquiador el control más completo junto con una gran capacidad de viraje a velocidades más lentas. La unidad de revestimiento superior y un amortiguador extra de gama contribuyen a la estabilidad y “suavidad” a gran velocidad del Downhill. Este es el esquí de carreras de la élite de categoría internacional, y los expertos lo han encontrado un excelente esquí para nieve polvo además.
Downhill. 175 dólares. Siete tamaños desde 195 a 225 cm. Remate y laterales de color negro. Base y labrado amarillo.
GIANT SLALOM - GRACIA Y ENCIMA VELOCIDAD: El “GS” incorpora los mejores rasgos de los modelos Downhill y Slalom. Brinda al esquiador adiestrado - de recreo y/o de competición – lo óptimo en el esquí - a toda velocidad sin perder la estabilidad sin perder la estabilidad, combinado con poder preciso de agarre y habilidad para sostenerse
en las vueltas a gran velocidad. Es otro favorito en los circuitos de concursos internacionales.
La estabilidad y precisión del Giant Slalom son fruto de una combinación singular de corte lateral (costera) y un punto de inflexión relativamente rígido. El “GS” es similar al 360 en el conjunto de sus dimensiones, pero tiene una pauta de punto de inflexión más rígido que el 360 particularmente bajo los pies. Esto proporciona al “GS” la versatilidad del 360 pero con control superior a altas velocidades. El chaflán de la punta está diseñado para la máxima absorción al choque y fácil maniobrabilidad.
Giant Slalom. 165 dólares. Nueve tamaños desde 175 a 215 cm. Remate y laterales de color negro. Base y grabado amarillo.
COMPETITION DE JUVENILES - JUNIOR HOT DOG: Con el grabado del Giant Slalom este esquí está diseñado para juveniles expertos que desean, y pueden manejar, un esquí más rápido y más exigente que el tamaño pequeño estándar. Similar en hechura y de unas características de actuación al Giant Slalom, pero sin el amortiguador del nopreno del “GS”, brinda al concursante juvenil una capacidad de virar más fácil.
Youngster Competition (Competición de juveniles). 120 dólares dos tamaños, de 160 y 170 cm. Remate y laterales negros; fondo y grabado de color amarillo.
SHORTSKI – DIVERSION SIN ESFUERZO: No meramente un estándar aserrado, sino un esquí totalmente distinto con proporciones totalmente diferentes. Muy ancho para su longitud, bastante rígido en conjunto, el Short ski es el único esquí de si clase con combadura lateral diseñada científicamente. Ideal para esquiador casual y de más edad que gusta de deambular por las pistas y desea el esquí más fácil de deslizarse y virar jamás construido.
Short ski. 115 dólares. Cuatro tamaños desde 150 a 190 cm. Remate laterales y fondo de color negro. Grabado en blanco.
DEEP POWDER – CONSUMADA FLOTABILIDAD EN LAS RAMPAS: Flexibilidad súper blanda y docilidad digna de un coche de caballos permite a este esquí especializado flotar sobre nieve en polvo, sin perjuicio de mantener una facilidad de girar a pleno control y capacidad de deslizarse por pistas removidos y atestados.
El Deep Podwder (polvo profundo) es muy ancho y blando en conjunto, con un efecto “parecido a un gozne” en el cuerpo de proa que les permite deslizarse a través de la nieve en polvo más profunda.
Deep powder. 115 polares cinco tamaños desde 195 a 215 cm. Remates laterales y fondo de color negro. Grabado en blanco.
Head estaba experimentando constantemente con nuevos diseños e introduciendo modificaciones menores para mejorar el rendimiento y duración de su producto. Cuando se le preguntó respecto a un cambio principal en la construcción del producto, tal como el esquí del tipo de plástico reforzado con fibra de vidrio, el Sr. Head dio la siguiente respuesta:
Pensamos que la construcción de emparedado de metal es el mejor material. No vemos que esta situación pueda cambiar en un futuro previsible. Ciertamente ahora, los otros materiales exóticos no están ganando terreno. Carecen de la versatilidad de aplicaciones del esquí de metal emparedado. La epoxia o plástico reforzado con fibra de vidrio posee menos duración y no tiene el gran campo de rendimiento de nuestros esquís,
Creemos que la ventaja del esquí metálico reside en que se puede construir con cualquier característica de actuación que se desee. Naturalmente le, contamos con un departamento e investigación que investiga otros materiales pero hasta que no se descubra una mejora importante, nos mantendremos fieles a nuestro material básico. Podemos siempre construir el mejor esquí para los novatos, y podemos adaptar aquel para obtener el rendimiento requerido por los expertos.
Políticas de marketing
El hincapié de Head sobre la calidad se extendía más allá del producto y hacia la red de comerciantes y servicios post-venta. La compañía vendía a través solo de un número limitado de comerciantes autorizadas, que habían convencido a la dirección de que “sabían algo sobre esquís y el deporte del esquiador”. Diez directores de distrito de ventas figuraban en nómina, y vendía a aproximadamente 900 comerciantes por todos los estados Unidos. De estos, cerca de un 85 por ciento eran tiendas especializadas en artículos de esquiar, el 12 por ciento eran almacenes con una extensa gama de de artículos de deporte, y el resto eran grandes almacenes con una línea completa (ver anexo 2). Los esquís Head eran distribuidos en Europa a través de un distribuidor exclusivo, Walter Haensli de Klosters, Suiza. En 1964 Hoensli vendió el 19 por ciento de la producción de Head. Esta cifra parecía ir declinando gradualmente.
Head creía que una concesión Head poseía mucho valor para el comerciante. Muchos grandes establecimientos estaban deseando vender los Heads, pero habían sido rechazados. Saks Fifth Avenue había esperado ocho años antes de recibir la concesión. El Sr. Head comentaba sobre la selección de comerciantes en estos términos.
Hacerse con Saks Fifth Avenue como concesionario es compatible con nuestra filosofía de explotación consistente en esperar la misma calidad de nuestros minoristas que de nosotros mismos.
Una vez ellos pasan a ser concesionarios, sin embargo, hemos de conocerlos bien y trabajar en estrecha colaboración con ellos. Cada vez más, reconocemos el valor comercial de facilitar más asistencia y liderazgo a nuestros comerciantes ayudándoles a realizar una tarea inmejorable en beneficio de sus clientes.
Incluso unos grandes almacenes de respetable tamaño y bien administrados o una tienda de artículos de deporte puede necesitar ayuda en el área especializada de los esquís. Pueden necesitar consejo de la selección del material de exposición, o incluso en la selección de personal. Nos estamos preocupando crecientemente por el tipo de personal que despacha los esquís. Hay un alto grado de dependencia en el vendedor. Debe ser él mismo un buen esquiador.
Hemos presenciado ejemplos de dos grandes almacenes de esencialmente idéntica calidad en la misma área, donde uno de estos grandes almacenes. Podía vender ocho
partes de esquís al año y el otro trescientos, simplemente a causa de un diferente grado de esfuerzo en dispones del vendedor apropiado. Los esquís pueden venderse por únicamente por un dependiente que sepa esquiar y que pueda vender basándose en su experiencia personal.
La compañía estaba convencida de que vender esquís es un negocio exigente. Las dimensiones de los esquís han de emparejarse con la estatura del individuo y el peso de su cuerpo; la flexibilidad debe escogerse correctamente dependiendo del uso, y las fijaciones habrán de ser montados apropiadamente.
A continuación de la venta inicial, Head ofrecía amplio servicio al cliente. Se esperaba que los comerciantes contaran con instalaciones de servicio para reparaciones de menor cuantía, y la factoría disponía de instalaciones para afilar los rebordes, reconstruir la porción de plástico del esquí, y emparejar un solo esquí si la pareja se había roto sin posibilidad de reparación. Incluso durante la parte más atareada de l temporada, el tiempo de servicio se mantenía por debajo de tres semanas.
En marzo de 1967, el Sr. Harold Seigle, el presidente recientemente nombrado y consejero delegado de Head, difundió un “boletín de noticias de dirección” resumiendo la filosofía de marketing de Head:
Filosofía del marketing
1. Nuestra vigente organización selectiva del comerciante es uno de los activos más valiosos de la Head Ski Company, inmediatamente después del producto propiamente dicho.
2. Nuestro ininterrumpido crecimiento de ventas se basará en un enfoque mercado a mercado, encaminado a incrementar la eficacia de nuestro presentes comerciantes y mediante la incorporación muy selectiva de nuevos comerciantes, cuando los actuales se evidencian inadecuados, en lugar de sistemas de comercialización y distribución masivos.
3. Nuestra futura gestión de marketing, particularmente la venta personal, la publicidad, y la promoción de ventas, se encontrarán con las necesidades específicas de nuestros comerciantes para vender todos los productos Head Ski.
4. Perseguimos y tendremos la fuerza de ventas más escogidas de la industria… que fiará sobre la integridad personal, el servicio y el trabajo incansable para efectuar una labor de ventas profesional en lugar de convenios secretos y tratos de favor.
5. Entendemos que, inmediatamente después de los productos de calidad, una poderosa venta personal a nivel de fabricante y a nivel de detallista es de primordial importancia para nuestro éxito continuado y tiende a trascender otras facetas de marketing que contribuyen a la venta de mercancía.
6. la publicidad se realizaba sobre una base de selectividad. Una fuente del exterior reseñaba lo siguiente:
.La compañía invierte aproximadamente el 2 por ciento de la venta bruta en publicidad, repartida entre revistas de esquí (50 por ciento) y Sport Ilustrate, The New Yorker, y Yachting - “a la misma clase de gente les gusta la navegación deportiva”.
La promoción más efectiva, sin embargo, es probablemente el propio esquí, Head está encantado ante la creciente demanda de sus esquís en el mercado de alquiler.
“vendimos 10.000 pares – casi el diez por ciento de nuestro negocio – para alquiler el año pasado”, él señala, “y todo aquel que alquila aquellos esquís se convierte en un cliente en potencia”.
Para ayudar a colocar esquís alquilados, Head ofrece un descuento extra del 12-15 por ciento sobre los esquís que un comerciante adquiere para alquilarlos. El alquiler de esquís es entrevisto como el mejor sistema de introducir un cliente a la comodidad de esquiar sobre Heads.
El enfoque de la Head Ski Company es denominado “venta blanda” a diferencia de muchas empresas de artículos para deporte, Head no fía en los endosos personales de esquiadores famosos. De acuerdo con el pensar del ejecutivo, es imposible según los reglamentos del Amateur Americano ni siquiera tener posters reproduciendo a un esquiador aficionado. El endoso o recomendación de un profesional era de todos modos inefectiva probablemente, dado que son demasiados las otras compañías de artículos deportivos que los utilizan, y la mayoría del público sabe perfectamente que semejantes endosos pueden ser objeto de compra. Head intentaba obtener fotografías de noticias reales de esquiadores famosos o de concursante utilizando esquís Head, la compañía prestaba esquís a los concursantes por un año. Incluso esta costumbre era costosa y tenía que entrar estrictamente controlada. Un buen esquiador podría necesitar un mínimo de nueve pares de esquís al año, lo que representaría casi un gasto de casi 1.000 dólares. Head entendía que esta modalidad de promoción brindaba un beneficio secundario de información de desarrollo de producto que no podía ser desdeñado.
Head había recibido muchas solicitudes para intervenir en un film de promoción rodado en colaboración con la United Airlines mostrando famosos pistas de esquiar. Head era mencionado en el título, al final, y en unos spots poco identificables en el cuerpo de la proyección. Esta film fue usado por los clubes de esquí y otras organizaciones para promover el interés en el deporte.
Otra promoción de Head vino como resultado de anuncios de indumentaria para el deporte de esquí y de albergues de montaña. Tal como sales Management lo expuso:
Tan enorme es el prestigio a escala mundial de los esquís Head que por más que Howard Head pretenda no hacer convenios promocionales vinculados, difícilmente pasará inadvertido el inconfundible bruñido del esquí viendo los familiares esquís negros en anuncios para cualquier cosa desde anoraks a refugios de esquí. Son indudablemente símbolos del status. (1)
Producción
Los esquís Head eran producidos en tres etapas. El departamento de Detalle hacía los diversos componentes que iban a intervenir en el montaje, incluyendo el núcleo, la nariz, la cola, al plástico de remate, los revestimientos de los remates y de la base, la superficie de deslizamiento, y los bordes o cantos. Las piezas eran llevadas a continuación al departamento de Ensamblaje donde eran montadas. Aquí las varias capas eran depositadas en un molde y recalentadas y adheridas durante un cierto tiempo, a temperatura y presión controladas. En este punto los esquís eran desbastados sobre los esquís como un par. En el departamento de acabado, los esquís eran esmerilados a su forma definitiva, bruñidos, pulidos y cincelados.
La fabricación envolvía un buen grado de trabajo manual, un 70 por ciento del cual se caracterizaba por una exigencia de alto grado de habilidad y especialización. La naturaleza básica del proceso de montaje significaba que las operaciones no se prestaban a las técnicas de producción masiva.
En mayo de 1967, Head completó la quinta ampliación a la planta desde su construcción en 1959. Con anterioridad a la nueva ampliación, la planta comprendía 105.668 pies cuadrados, de los cuales 93.040 estaban dedicados a las instalaciones de fabricación y almacenaje, y 12.628 a espacio de oficina. Incluía además una cafetería, cuartos de vestuario, y área de duchas para los trabajadores.
Howard Head comentaba la dificultad del proceso de fabricación y la relación entre los costos y el precio:
(Hay) aproximadamente 250 operaciones diferentes, que envuelven un gran número de máquinas, herramientas y procesos especialmente desarrollados. Ninguno de los procesos está normalizado. Todo ha sido desarrollado más o menos partiendo de cero.
Algunas de las máquinas especializadas se utilizan para abrir la base en el surco en la base de aluminio, para juntar los contados de acero, y para recortar el esquí una vez sólido de las prensas. Hay también los procesos de fijación que exigen un grado excepcional de control de los ciclos de temperatura y presión.
Complementado a todas las máquinas especializadas, aprendimos a sacar un provecho poco usual de las sierras sin fin. Un buen ejemplo de una operación por demás delicada de sierra sin fin es el perfilado de los elementos de núcleo de madera contrapechada y de plástico. Puesto que la resistencia a la flexión de un esquí en cualquier punto equivalente al cuadrado del espacio entre las hojas del remate y de las bases, es decir, el espesor del núcleo, una tolerancia normal de sierra sin fin de aproximadamente, 0.010 pulgadas afectaría sensiblemente nuestra pauta de flexibilidad y habría que descartarla inmediatamente . Sin embargo, mediante adaptadores y guías especiales, somos realmente capaces de aserrar estas piezas en alta producción a aproximadamente diez segundos la pieza con una tolerancia de más- menos 0.002 pulgadas sobre todo el contorno.
Un ejemplo de equipo eficaz aunque de bajo costo en nuestra factoría es la prensa empleada para laminar las planchas de 3x10 pies del material del núcleo de madera contrapachada a las correspondientes planchas del plástico de las paredes laterales. Esta operación requiere una presión total de aproximadamente 90.000 libras. Utilizando vigas de techo como punto de reacción, la planta como base, y tres gatos de husillo para la presión, podemos producir suficientemente material para 600 pares de esquís en una sola operación con un costo total de aproximadamente 250 dólares.
Desde el principio de nuestra política cargó absolutamente el acento sobre la calidad del producto. Nunca más empeñamos en usar un material viejo, ni rechazamos una de nuevo sobre la base del costo. Yo creo que, si se pudieron hacer mejores esquís con planchas de platino, mucho me temo que no tardaríamos en empezar a utilizarlo. En otras palabras, nuestra política consiste en hacer el mejor producto que podemos
sin tener en cuenta el costo y aplicarle después un precio de común acuerdo con el comercio.
La producción de Head era sobre de tres turnos diarios durante todo el año, acumulando esquís en inventario durante las meses de poca salida. Había 600 empleados.
Había habido ya seis intentos de sindicalizar la planta, pero todos habían sido rechazados varias veces por una mayoría de tres a uno. Un empleado de almacén con una antigüedad en la empresa de 12 años dijo: “Es una planta estupenda para trabajar. No nos hace falta un sindicato. Si tengo un problema, el Sr. Head me atenderá”.
Todos los empleados me recibían aumentos automáticos en el escalafón basados en la antigüedad así como también en revisiones de mérito y promociones anteriores. Además se contaba con un plan de fondo de participación en los beneficios que en el pasado añadió generalmente un 6-7 por ciento al sueldo de los empleados. Estos fondos pasaban a tener total validez para el beneficiario después de tres años de servicio.
Otra ventaja importante es que los empleados participaban en el plan de primos de fenales de año. Según este plan, tres grupos percibían diferentes tasas de prima. Para el grupo peor remunerado, la tasa era del 3 por ciento si los beneficios antes de impuestos sobre las ventas eran inferiores al 2 por ciento, pero del 10-11 por ciento si los beneficios ascendían del 8 por ciento al 12 por ciento. Para el grupo intermedio, no se pagaba prima alguna si los beneficios oscilaban entre el 8 por ciento t el 12 por ciento. Para el grupo de más alto nivel las tasas no eran del dominio público, pero se indicaba que su plan de primas era aún más marcadamente generoso. Durante la mayor parte de los últimos años, las compensaciones estuvieron siempre dentro o muy cerca de los límites superiores.
Finanzas
La financiación inicial de Head Ski Company fue de 6.000 dólares procedentes de la fortuna personal de Howard Head. En 1953, el Sr. Head vendió el 60 por ciento de las acciones de la compañía por 60.000 dólares. Esto, junto con lo beneficios retenidos y la deuda bancaria normal financió la expansión hasta 1960, en cuya fecha se emitieron acciones ordinarias. Hizo falta financiación complementaria para proseguir la rápida expansión, y en enero de 1965, fue vendido un paquete de 3.527.500 dólares, compuesto de obligaciones subordinadas convertibles al 51/2 por ciento de un valor nominal de 2.125.000 dólares, y 42.500 títulos de acciones subordinadas. Hasta la emisión de acciones de 1965, Howard Head había poseído el 42,4 por ciento del capital, y los restantes consejeros y altos cargos poseían el 46.1 por ciento. En ningún momento se puso en la tela de juicio el papel dominante de Howard Head cuando eran adoptadas decisiones importantes. La plena conversión de la nueva emisión representaría el 17.1 por ciento de la propiedad.
La expansión era contemplada por muchos en la compañía como una táctica defensiva. Se expresaba la opinión de que “si no crece tan aprisa como el ritmo del mercado lo permite, se corre el enorme riesgo de que comparezca alguien y nos arrebate el mercado de nuestras manos”. Además, los nuevos fondos proporcionaron
el capital para dos diversificaciones iniciadas en 1966: La Head Ski and Sportwear Co., y la división de plásticos Head.
Pese a la aminoración del crecimiento de las ganancias, el mercado de valores continuó evaluando las perspectivas de Head desde 29 a 60 veces las ganancias del año anterior. Durante le periodo de enero de 1966, a julio de 1967, sus acciones se vendieron dentro del intervalo de 93/8 a 17 ¾. Pero en enero de 1965, sin embargo, las acciones se vendían a 22 ¾.
Organización
En junio de 1967, la Head Ski Company fue organizada según líneas funcionales. Rindiendo cuentas al presidente estaba el vicepresidente para operaciones, el tesoro, y los directores generales de marketing, control de calidad, y el director general de personal. Este esquema de organización había sido introducido por el Sr. Harold Seigle cuándo él mismo fue nombrado consejero delegado el 16 de enero de 1967 (ver anexo 3).
De los 26 hombres que figuran en el organigrama, 12 llevaban con Head un año o menos de un año. Cuando se le preguntó acerca de las dificultades potenciales de la situación, el Sr. Head respondió:
Sólo se me ocurría decir que cuando se tiene un puñado de personas nuevas, debe contarse con un hombre al mando que sea profesionalmente experimentado y dotado para el aprovechamiento del personal. Mi tares es ayudar y valerme de este hombre.
El Sr. Head revisó la historia de la organización que había abocado a la vigente estructura, en estos términos:
Pienso que esto es muy habitual en este tipo de negocio que arranca exclusivamente de una idea – producto a manos de un hombre emprendedor, sin demasiado interés o aptitud en dirección o administración de empresas en su bagaje cultural de origen. En semejante tipo de negocio jamás hay tiempo para planificar. El interés dominante en construir algo nuevo y que goce de aceptación. El empresario emprendedor tiene que aprender los rudimentos de las finazas y de los sistemas de organización sobre la marcha. Toda reflexión sobre planificación vendrá más tarde. Al principio está exclusivamente preocupado por los problemas de sobrevivir y construir. Así mismo, si el negocio tiene al fin y al cabo éxito, lo tiene hasta tal punto que no existe un auténtica motivo para detenerse a introducir la planificación sofisticada y las técnicas de dirección de personal. Semejante negocio es fabulosamente eficiente mientras pueda sobrevivir. Un solo hombre puede adoptar todas las direcciones importantes. No existe una estructura de equipo primordial.En nuestro caso este enfoque funcionó con bastante éxito hasta cerca de 1955 cuando vendimos 10.000 pares de esquís y alcanzamos el nivel de ventas de 500.000 dólares. Los cinco años sucesivos, desde 1955 a 1960, presenciaron un cierto número de variados intentos para adquirir y utilizar un sistema organizativo piramidal Más convencional. Para exponerlo sucintamente, lo que era eficiente a nivel de 500.000 dólares fue crecientemente ineficiente cuando alcanzamos el millón, y luego los 2 millones de ventas. Un hombre solo no puede abracarlo. Cometí demasiados errores. Fue como si pretendiera gobernar un ejército con sólo un general y unos
cuantos sargentos. Carecíamos simplemente de oficiales, sin hablar ya de una cadena de mando debidamente ordenada.
En 1960 vino el primer avance culminado con éxito, cuando finalmente desarrollé la capacidad de asumir un director general que más tarde pasó a ser vicepresidente ejecutivo. Me fue difícil aprender a operar dentro de este marco estructural. Lo más notable que encontré al faltar en este periodo fue un concepto claro de lo que supone dirigir a las personas. Me pasé cinco años aprendiendo gradualmente a delegar sin pecar por exceso o por defecto.
Déjame señalar que la necesaria motivación definitiva para efectuar un transición completa a una compañía ordenada vino como consecuencia que la compañía incurrí en dificultades en el periodo 1965-1966, incluso cinco años después del comienzo de un sistema de equipo, la compañía tropezó con dificultades, y esto fue el aguijón definitivo que me empujó a llegar hasta el final. Es interesante darse cuenta que esto llevó doce años. Hasta 1960 a 1965 fue titubeando entre demasiada dirección por mi parte y demasiado poca.
La principal dificultad para mi fue aprender a presentar una declaración escueta de los resultados que quería que se alcanzasen y entonces desentenderme de los detalles. Me era difícil encontrar una manera de especificar los objetivos, y luego dar plena libertad siempre que los objetivos fuesen alcanzados.
El nombramiento de Hal Seigle como prescíndete nos aportó un individuo bien preparado que podría traernos los métodos de las grandes empresas. Por mi parte, este cambio entrañó dos cosas: primero, que reconociera finalmente que deseaba esta clase de organización; segundo, la selección de un hombre com aptitudes de dirección profesional bien acreditadas.
Desgraciadamente, un emprendedor, hay tan sólo dos alternativas que pueden escogerse si la compañía va a crecer más allá de un cierto tamaño. Volverse loco, o cambiar realmente su método de actuar. Estoy satisfecho de que esta compañía haya sabido escoger.
Ahora más que nunca la compañía aprovecha mis aptitudes y habilidades especializadas, pero ya he dejado de interferirme con una dirección disciplinada y sofisticada y el sistema de planificación. La hemos dado a la compañía nuevas herramientas con las que funcionar, y me abstuve de poner piedras en el camino de la compañía.
Estoy reservando mis energías para dos cosas. Primera, trato de continuar aportando mi capacidad creativa – igual casi un consultor para la compañía. Segundo, he asumido el papel más convencional de presidente del consejo de administración y consejero delegado. En este cometido dedico mis esfuerzos de planear la estrategia de más largo alcance.
Tengo la sensación de que puedo ser útil en ambas cometidas. Solamente puedo ser realmente puedo ser útil en el papel e input creativo si soy únicamente un consultor sin autoridad. Hay que poner en claro en este papel que todo lo que se diga es exclusivamente para consideración. Se ha demostrado que este cometido es consultivo, puesto que algunas de mis sugerencias han sido rechazadas. Me gusta
este papel por que amo la libertad. Puedo pensar con más libertad, consciente de que mis sugerencias serán cuidadosamente examinadas.
Por supuesto, en áreas de verdadera importancia como nuevos modelos a l línea de esquí, o adquisiciones, etc. debo ejercer mi autoridad, canalizándola a través del presidente.
Antes de incorporarse a Head, el Sr. Seigle había sido vicepresidente y director general de una división de bienes electrónicos de consumidor de 50 millones de dólares dentro de una compañía de 150 millones de dólares. Su designación fue contemplada como “una contribución a una filosofía operativa de la compañía más profesional”. Confiaba utilizar métodos más formalizados de control presupuestario y “presidir durante la transición de una organización de” un solo hombre” a un esquema funcional de concepción tradicional.
El Sr. Seigle introdujo un sistema presupuestario distribuido en 13 periodos cada año. Había de preparar informes cada cuatro semanas comparando el objetivo con la realidad pero cada uno de los centros de ingresos o de gastos, tales como marketing, operaciones, funciones de staff, y las tres subsidiarias. La aspiración era vincular eventualmente la prima a la gestión, en base al presupuesto. Anteriormente se venían preparando informes cada cuatro semana, pero sólo para comparar los resultados reales con los resultados del año anterior.
Siendo nuevo en la compañía, el Sr. Seigle encontró que gran parte de su tempo lo dedicaba a problemas operativos. Creía, sin embargo, que en cuanto el sistema de presupuesto se aceptara completamente y resultara operativo, podría dedicar más tiempo a pensar en el futuro y preocuparse de los proyectos a más largo plazo. Dijo: “idealmente, me gusta trabajar de seis a dieciocho meses por delante de los problemas de resto de la organización. En cuanto un proyecto entra dentro de los seis meses de su explotación real, lo traspaso a los directores operativos”. Había contratado a un director de planificación de empresas con quien trabajaba en estrecha colaboración.
Bajo la estructura de la anterior organización desde marzo de 1966, hasta el nombramiento del señor Seigle, Harward Head había presidido directamente los diversos departamentos y las funciones de marketing. Ho había algo parecido a un director general de marketing en aquella época. Incluso en el intervalo de tiempo desde 1960 á 1966, cuando hubo un vicepresidente ejecutivo, el Sr. Head indicó que él se preocupaba personalmente de los detalles operativos del negocio.
Una visión de futuro
La primera operación de diversificación que tomó fue dirigida a los palos de esquí. Estos eran relativamente fáciles de fabricar y se vendieron a través de los canales existentes. Como los esquís, Head mantuvo los más altos estándares de calidad y estilo. Los palos se distinguían de los de la competencia por su color negro y la adopción de la forma ahusada y peso extra ligero que en aquella época era inasequible que en otros palos de esquí de calidad y elevado precio. Los precios de Head figuraban más bien hacia el extremo superior del espectro: 24.50 dólares; cifra
alta si se comparaba con los escasos 5 dólares de algunas marcas. El éxito en al venta de palos alentó a la compañía a ver que productos podrían añadirse a la línea actual.
Se emprendieron dos acciones más de diversificación a últimos de 1966, cuando Head creó una división de plásticos y fundó una sabiduría, Head Ski and Sportwear, inc.
La actividad de la división de plásticos se concentró en plásticos de alto peso molecular. En marzo de 1967, se publicó un corte en la prensa referente a esta actividad:
Head Ski Co., Inc. Ha firmado un acuerdo de concesión con Phillips Petroleum Company… para usar un método nuevo desarrollado por Phillips para extrusionar polietileno de peso – molecular ultra alto densidad en productos acabados…
Se ha instalado equipo de desarrollo en la planta local de Head y han sido ya extrusionadas limitadas cantidades de plancha y sometidas a ensayo en la superficie de rodaje de los esquís Head con excelentes resultados… la producción de material base de esquí está programada para esta primavera…
Además de su propio material de superficie de rodaje, la división de plásticos de Head vino desarrollando un preparado especial de polietileno de peso molecular ultra alto y alta densidad para servir a una diversidad de aplicaciones industriales…
El polietileno de peso molecular ultra alto y alta densidad es un termoplástico enormemente duro y resistente o la abrasión capaz de reemplazar al metal y aleaciones de metal en numerosas áreas industriales. Comparado con las resinas corrientes de alta densidad, el material de peso molecular ultra alto tiene mayor resistencia a la figuración mecanoquímica, mejor vida de tensión a largo plazo y menos sensibilidad a la incisión.
La diversificación en indumentaria de esquí fue considerada por los ejecutivos de la compañía como el movimiento más importante. Howard Head habló acerca de la lógica de esta nueva aventura comercial en los siguientes términos:
La indumentaria de esquiar es “equipo” en primer lugar y moda en el segundo. Estamos satisfechos de que nuestra línea de indumentaria de esquí sea mejor que las representadas hasta ahora. Representa el mismo grado de atención al detalle que ha caracterizado nuestra línea de equipo de esquiar.
El presidente de la nueva subsidiaria, Alex Schuster, nos dijo: mucha gente piensa que Head debería limitarse a equipo de esquí del tipo de palos, fijaciones, y cera. A mi entender, sin embargo, irrumpiendo en la indumentaria del esquiador sacamos excelente partido de una distribución y reputación ya establecida. No hay motivo alguno para que el prestigio adquirido a través de los años no pueda ir asociado a nuestro empeño.
Este nuevo mercado ofrece un mayor potencial que las áreas más orientadas al instrumental. Toda irrupción a un mercado nuevo plantea dificultades. Estas pueden únicamente resolverse haciendo las cosas como es debido y equiparándose a los
estándares Head. Llevar una etiqueta Head nos exige alcanzar un estándar de excelencia.
Dando por supuesto que hacemos honor a estos estándares, seremos capaces de convertirnos en un proveedor bien asentado en un mercado pequeño, pero con un potencial formidable. Estamos creando una base de especialización formidable. Estamos creando una base de especialización desde la que lanzamos a una mayor diversificación.
Nuestros productos son fruto de la ingeniería, no del diseño. Estamos preocupados por la relación técnica para entre el género, la función, y la hechura. Los detalles técnicos no son siempre obvios, pero guardan íntima relación con las exigencias funcionales. Cargamos el acento en la función con preferencia a la moda, no obstante hay una belleza definida, fruto de nuestra inquietud por la función. Estamos decididamente a tono con las tendencias de la moda. (Véase Anexo 4 para ejemplos de productos nuevos).
Ofrecemos todo el equipo completo de esquiar – pantalones, anoroks, sueters, accesorios, calcetines y guantes. Ofrecemos una apariencia plenamente coordinada.
Junto con las innovaciones de diseño, brindaremos innovaciones en el envoltorio, exposición y promoción. Tenemos que ir más allá de preparar simplemente la ropa apropiada.
Head Ski and Sportwear se dedicó tanto a fabricar como a subcontratar. Los productos que tenían mayor contenido técnico fueron hechos en la planta Head. Los sueters, con menos, con menos tecnicismos, eran hechos bajo contrato y según especificaciones de Head por uno de los más famosos fabricantes de género de punto de Europa.
La colección se exhibió primeramente a los comerciantes en abril de 1967, y estaba programado ofrecerla al público en la temporada de esquí 1967-1968. La respuesta inicial de los comerciantes y de los de la revista de moda había sido enormemente alentadora. Ski Business informaba.
HEAD PARA ARRIBA.… hacia adelante, de hecho 194 por ciento por encima del volumen planeado de su primera línea de indumentaria de esquí.
Todo aquel que esperaba la entrada de Howard Head en el mundo de la elegancia presentada en color básico negro se habrá llevado una sorpresa. Irónicamente la colección de indumentaria de esquí que estalló con los colores más chillones en el mercado es la creación de un hombre que es totalmente daltoniano.
Sobre pantalones: El pantalón de 55 dólares fue la gran sorpresa. Fue nuestro artículo más vendido – superando todas las esperanzas – y el pantalón básico de 45 dólares vino en segundo lugar en ventas. Otra sorpresa fue le pantalón de cintura de espuma al precio de 70 dólares para el que estaban proyectadas solamente ventas limitadas – es un éxito…
Sobre los pedidos: “superaba todas las esperanzas. El 90 por ciento de los pedidos son de tiendas de artículos de esquí y el 10 por ciento de grandes almacenes. Naturalmente estamos comprometidos a vender a los comerciantes de Head Ski pero definitivamente esto no es obligatorio.
La subsidiaria de indumentaria de esquí ha sido montada en una planta separada a cinco millas de distancia de la oficina central de Head en Timonium. Es una explotación autónoma con una fuerza de ventas y responsabilidad de beneficios separados. La premisa principal era que la indumentaria de esquiar sería distribuida a través de los concesionarios presentes de Head, aún cuando el acuerdo con el Sr. Seigle las decisiones de marketing de la división de indumentaria serían adoptadas independientemente de las decisiones de la división de esquí. Aún cuando a los concesionarios Head les fue ofrecida la línea de indumentaria Head, no era vendida en exclusiva. La distribución sería directamente desde vendedores de la factoría al comerciante. Dentro de la compañía, se admitía la necesidad de una fuerza de ventas de un tipo separado y diferente. Como un ejecutivo lo exponía: “no puedo imaginarme a nuestro vendedores de esquí tratando de introducir artículo de confección. Nuestros vendedores entraron en el negocio primero ante todo por que eran todos ellos excelentes esquiadores”. Como con los esquís y palos, la línea de producto deberá mantenerse a toda costa en el extremo más alto del espectro tanto en calidad como en precio.
Cuando se le preguntó sobre el futuro potencial del crecimiento, el Sr. Seigle respondió que en su opinión Head continuaría creciendo rápidamente en el futuro. Vemos la posibilidad de doblar en el negocio de esquí en los próximos cinco años. Aún cuando él designó el negocio de la indumentaria de esquiar como “un buen riesgo calculado”, sospechaba que tenía potencial para llevar a un volumen de 5 á 8 millones de dólares por año. Más allá de esto él estimaba que Head podría marchar en tres posibles direcciones, primero, pensaba que Head podría una vez más explorar las oportunidades y riesgos de entrar en los otros segmentos de precio del mercado de esquí, ya fuera bajo otra marca o con un esquí metálico. Aún cuando él estaba convencido de que vendiendo en una gama de precio más bajo Head podría vender 50.000 o más pares de esquís, los riesgos eran también grandes. Segundo, opinaba que Head debería explorar la oportunidad en otros productos relacionados con productos de esquí, tales como botas o fijaciones. Tercero, pensaba que con el tiempo Head debería expansionarse en otros artículos de deportes específicos preferiblemente de naturaleza antitemporada.
Al examinar estas nuevas áreas, el Sr. Seigle había formulado una filosofía de producto de dos partes en estos términos:
Todo producto nuevo que Head pueda considerar debería:
1. ser compatible con la imagen de prestigio y calidad de los esquís Head.2. debería tener una o más de las siguientes características:
- Contenido sumamente innovador - Contenido sumamente técnico - Poder patentarse
Consideramos irrumpir en productos nuevos a través de cualquiera de los métodos normales tales como desarrollo interno de producto, adquisición de producto, o adquisición de empresa. Si vamos a movernos en un nuevo terreno deseamos definitivamente tener un producto que abra cuña. Por ejemplo, si vamos a fabricar unas botas, queremos que sean diferentes, consideraríamos únicamente con seriedad tal producto si poseyera una ventaja concreta como pongamos por caso si fuéramos a fabricar una bota de plástico de gran calidad.
Hablando del futuro Howard Head proclamaba las siguientes esperanzas:
Me gustaría ver crecer Head de una suficientemente metódica para mantener su presente juventud y elasticidad. Esto significaría por lo menos un 20-25 por ciento anual. Esta declaración no excluye la posibilidad de que no podamos crecer a un ritmo más acelerado. Creemos que sólo el negocio del esquí va a crecer un 20-25 por ciento anualmente. A medida que la capacidad de nuestra plantilla crezca, probablemente nos ramificaremos en otros sectores.
En cuanto a nuestros objetivos para los próximos cinco años, diría que el primer objetivo de la empresa es mantener un crecimiento sano dentro del negocio básico de los esquís. Es la raíz principal de todo lo bueno que puede encontrarse en Head. Segundo, debemos cerciorarnos de que toda nueva actividad está escrupulosamente seleccionada con vista o una razonable probabilidad de extraer un buen rendimiento y una plataforma de imagen compatible con la actividad anterior a Head.
ANEXO 1
HEAD SKI COMPANY, INC.
Balance Consolidado
ACTIVO CIRCULANTE
Caja……………………………………Efectos a cobrar a corto plazo………Clientes-menos reserva incobrables.Stocks. valor el mas bajo del costo o mercado………………………………..Pagos anticipados y cuentas diversas por cobrar………………………………
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE……..
ACTIVOS INMOBILIZADOS, al costo.
Inmuebles en garantía de una hipoteca...Maquinaria y equipo………………….Otros………………………………….
Menos amortización acumulada……..
TOTAL ACTIVOS INMOVILIZADOS.
OTROS ACTIVOS…………………….
Descuento de obligaciones por amortizarvalor de rescate del seguro de vidaOtros………………………………………
TOTAL OTROS ACTIVOS---------------TOTAL ACTIVOS
Con fecha de 29 abril, 1967
Con fecha de 30 de abril, 1966
Con fecha de 24 abril, 1965
EXIGIBLE A CORTO
Efectos y demás obligaciones a pagar………………Porción vigente de la deuda a largo plazo………….Gastos diferidos………………………………………..Impuestos a pagar …………………………………….Otros…………………………………………………….
TOTAL EXIGIBLE A CORTO………………………….
DEUDA A LARGO PLAZO
Hipoteca sobre el inmueble al ¾ % Pagaderos en 1978……………………………………Obligaciones subordinadas convertibles……………
Menos plazo corriente………………………………..
TOTAL DEUDA A LARGO PLAZO……………………
FONDOS PROPIOS
Acciones ordinarias. Valor a la par 50 centavos por acción (autorizadas 2.000.000 acciones; pendientes en 1986, 915.202 acciones; 1985, 882.840 acciones ajustadas a la vista del desdoblamiento de acciones en la proporción de 2 a1 con efectividad 15 de septiembre de 1955)Primas de emisión…………………………………….Beneficios retenidos…………………………………..
FONDOS PROPIOS…………………………………
TOTAL PASIVO………………………………………
Con fecha de abril, 1967
Con fecha de 30 abril, 1966
Con fecha de 24 abril, 1965
263.8961.200.000242.632
3.102.069
402.879____________6.211.476
233.330800.000174.127
3.622.235
223.864_______________4.953.656
162.6461.200.000334.603
2.815042
207.270______________4.179.470
829.82623.100649.720333.51451.120
299.04021.000413.865299.46291.271
521.03120.600451.06239.10294.899
1.787.280 1.124.828 1.126.694
1.010.1491.640.707715.609
1.012.0851.059.274213.692
1.014.738847.974147.336
331.1152.126.000
376.0362.125.000
2.501.03621.000
396.6462.126.000
2.521.64620.600
3.265.945
1.123.203
2.285.051
892.163
2.010.048
822.255
2.458.115 2.480.036 2.501.046
2.142.742
252.004133.66870.194
1.392.898
263.684120.58922.364
1.187.793
277.636103.11726.683 459.401
1.679.700457.6011.679.700
220.7101.820.323
455.768 406.617 409.336 1.412.468
3.565.569
1.011.006
3.148.307
647.826
2.688.8606.752.971 6.752.971 6.316.589
7.809.964 6.752.971 6.316.599
Cuenta consolidada de pérdidas y ganancias
VENTAS NETASCorte de las ventas………………………………….Margen bruto…………………………………………
Gastos de periodo:De ventas administrativos y generales…………….Investigación ó ingeniería…………………………..
Total gastos del periodo…………………………….
Beneficio antes de impuestos……………………..Impuestos sobre beneficios………………………..
Beneficios antes de carga…………………………
Gastos de deuda – una vez dado efecto a los impuestos sobre beneficios………………………
BENEFICIOS NETOS…………………………….BENEFICIOS NETOS REDECLARADOS……..BENEFICIOS POR ACCIÓN antes de cargas no cíclicas………………………………………………BENEFICIOS POR ACCIÓN después de cargas cíclicas………………………………………………BENEFICIOS POR ACCIÓN REDECLARADOLos beneficios por acción se basan en la medida de acciones pendientes de 904.237 en 1966 y 801.106 en 1965 antes de poner en ejecución el desdoblamiento de acciones en la proporción de 2 á 1 con efectividad de 15 de septiembre 1965, y sucesivo desdoblamiento de 3 á 1 con fecha de julio 1964.
62 semanas que terminan en 29 abril, 1967
53 semanas que terminan en 30 de abril, 1966
52 semanas que terminan en 24 de abril, 1964
52 semanas que terminan en 25 de abril, 1964
11.048.072
7.213.188
9.080.223
6.367.169
3.600.392
6.799.868
6.018.770
4.033.6763.834.884
2.750.939327.657
2.723.054
2.029.531239.851
2.800.624
1.697.659303.884
1.955.203
1.169.392102.358
3.084.706
750.088348.506
2.269.382
463.672221.034
2.001.643
708.981392.515
1.271.750
713.463367.542
401.482
401.482401.482
0.44
0.44
232.038
232.638264.389
0.26
0.260.29
406.468
63.678
342.788393.713
0.51
0.430.49
345.911
346.911376.786
0.40
0.400.48
ANEXO 1 (continuación)
HEAD SKI COMPANY, INC.
Ventas netas…………………………………..
Beneficios netos……………………………..
Desembolsos para planta y equipo………..
Amortización…………………………………
Fondo de maniobra………………………….
Planta y equipo y otros activos, neto……….
Deuda a largo plazo………………………….
Fondos propios……………………………….
Beneficios por acción………………………..
Promedio de acciones en circulación………
52 semanas que terminan en 29 abril, 1967
52 semanas que terminan en 30 abril, 1960
52 semanas que terminan en 24 de abril. 1965
52 semanas que terminan en 25 abril, 1964
52 semanas que terminan en 27 abril, 1963
11.048.072
401.482
1.027.854
249.961
3.424.196
2.598.606
2.456.115
3.668.689
0.44
916.542
9.080.223
264.309
304.102
238.161
3.828.928
1.799.415
2.480.036
3.148.307
0.29
904.237
8.600.392
393.713
558.805
211.683
3.542.957
1.745.839
2.501.046
2.787.650
0.49
801.196
6.018.779
376.789
513.180
132.497
1.525.015
1.187.246
1.176.647
1.635.814
0.48
777.800
4.124.445
191.511
272.154
79.719
654.676
701.875
287.245
1.069.306
0.25
777.600
ANEXO 2
HEAD SKI COMPANY, INC.Organización de concesionarios
Número al Recién caducados o número a finales Principio Autorizados no renovados de los años
1967 900 (estimado) 30 N.A. -
1966 727 (estimado) N.A. N.A. 900
1965 670 96 39 727
1964 560 167 57 670
1963 454 136 30 560
1962 390 105 41 454
Nota: además de los comerciantes autorizados había aproximadamente 300 sucursales que no estaban incluidas en los números anteriores.
Fuente: Datos internos de la compañía
N.A. : no disponible
Gráfica
APÉNDICE A
HEAD SKI COMPANY, INC.Tipos de esquís
Esquíes de Madera Si su presupuesto es limitado, están a su disposición esquís de madera bien diseñados a bajo precio de fabricantes nacionales y extranjeros. La madera está formada por células celulósicas tubulares unidas en un medio elástico llamado lianina. El desplazamiento interno de los esquís de madera no solamente les consciente torsión sobre los resaltos a través, sino que amortigua cualquier tendencia a vibrar o chirriar sobre superficies duras o irregulares. Existen esquís de madera para cualquier clase de nieve, cualquier velocidad, y esquiar con ellos es motivo de diversión. Su único problema es la poca duración. Los esquís de madera son frágiles. Además, a medida que se van usando los esquís de madera, el desplazamiento interno de las fibras va aumentando, y pierden su vida.
Al elegir un esquí de madera, es probablemente un acierto pagar más que el precio mínimo. Laminados múltiples de chicoranda o fresno, un punto de inflexión blanda, bordes entrelazados, base de polietileno, parte superior y paredes laterales de plástico, protectores en la punta y la cola son algunas de las características que un novato o un medio experto deberían buscar en un esquí de madera sobresaliente. Cuando se entra en la gama de precio de 40 á 70 dólares, las recomendaciones de su propio proveedor serán la mejor garantía de valor.
Gráfica
Esquís PRF
Hace pocos años había sólo unos esquís de “epoxia” en el mercado, y los esquiadores lo miraban con una mezcla de interés y recelo. En la actualidad lo modelos disponibles se han multiplicado casi en una forma increíble. Se han creado muchas compañías y muchos de los fabricantes establecidos han presentados ahora versiones propias. Los esquís de plástico son todavía lo bastante nuevos para que la mayoría de los esquiadores se confundan sobre su verdadera naturaleza, y por justificadas razones, puesto que hay demasiados tipos.
La palabra epoxia contribuye en parte a la confusión. El verdadero parecido de familia de todos los esquís que actualmente están siendo encasillados bajo el denominativo de epoxia es el uso de fibra de vidrio bloqueada en un medio de plástico para crear capas de gran resistencia. Los ingenieros de plástico usan el término plástico con refuerzo de fibra (PRF), para designar este tipo de solución estructural. Es muy fuerte.
Las capas de refuerzo utilizados en estos nuevos diseños extraen su resistencia de l potencia combinada de millones de fibras o filamentos de vidrio fino encerrados en la capa de plástico. La resistencia potencial de los materiales de esta familia de plásticos estructurales puede sobrepasar las de aluminio y el acero, realmente usados. La vasta diversidad de fibras de vidrio, de resinas, de sistemas de moldear y endurecer los estratos con refuerzo de fibra produce una amplia gama de resultados. Estos pueden ser evaluados únicamente por ensayos de laboratorio o, finalmente, por los resultados reales en el servicio.
Los materiales PRF están siendo usados para toda clase de artículos para deporte, y aplicaciones industriales y de la era espacial. La relación entre el peso y la resistencia es atractivamente elevada, y la posibilidad de crear nuevas capas reforzadas se ha evidenciado lo bastante atrayente para estimular un buen grado de experimentación. Los esquís parecen adoptarse a esta técnica estructural.
Esquís de metal
En la búsqueda de esquís más duraderos, los esquís de metal arrebataron el mercado de calidad hará una década, y son ampliamente aceptados como ideales tanto para el esquí de recreo como al de competición. Salvo para concursos especializados, los esquís de madera han quedado considerablemente anticuados en el mercado del esquí superior.
Hoy, los diseños de plástico con refuerzo de fibra son los únicos a disputar la primacía a los de metal.
Los esquís de metal deben su resistencia a las planchas de aluminio tan ligeras en peso pero muy resistentes. La estructura de un esquí de metal es algo parecido a una viga en “I”; cuando el esquí se dobla, la plancha de fondo se tensa y la de la parte superior se contrae. El material del núcleo se contrae. El material del núcleo sirve a modo de tela de araña – la porción vertical de la “I” – y debe trabarse en las chopas de metal de la parte superior y del fondo con la suficiente firmeza para resistir el esfuerzo cortante que ocurre cuando el esquí se dobla.
Servicio potencial de los esquís de metal
La posibilidad de reconstruir y repulir los esquís metálicos ha sido una de las atracciones de venta claves de los esquís de metal en este país. En tanto que la trabazón permanezca intacta, solamente los efectos del desgaste – las piedras, topetazos contra otros esquís, maltrato en el transporte, etc. limitan la vida de los esquís. La posibilidad de poder reemplazar las superficies y los bordes de plástico, o incluso los elementos de la estructura propiamente dichos posee un fuerte atractivo para el esquiador que ha invertido bastante más de 100 dólares en sus esquís. El potencial de reconstrucción tiende también a mantener el valor de trueque o de reventa del esquí usado a cotas más altos, siendo de este modo menos costoso para el esquiador ponerse a prestaciones superiores a modelos más recientes a medida que su destreza esquiadora – o su anhelo de algo nuevo – se lo dicta. Las compañías americanas fueron las primeras en desarrollar técnicas de reconstrucción, pero más recientemente las factorías europeas han montado centros de conservación en los Estados Unidos.
Hay tres elementos básicos de construcción PRF: el material o resina de plástico; las propias fibras de vidrio; y el método de combinar, endurecer (o vulcanizar) y conformar la capa de refuerzo compuesta. La variación de uno cualquiera de estos tres elementos afecta las características del producto acabado.
Potencial de conservación de los esquís PRF
Uno de los problemas que asaltan a los fabricantes de esquís de plásticos con refuerzo de fibra ha sido como proceder a su conservación y como reconstruirlos – una vez el desgaste normal de esquiar ha producido su efecto. Parecía que únicamente los esquís de metal podían ser reacabados y reconstruidos.
Si bien es verdad que no se puede calentar un esquí PRF, fundir la cola, refrenarlo, pintarlo o revestirlo de nuevo, y reconstruirlo con tanta facilidad como puede hacerse con un esquí de metal, se han hecho progresos en este sentido durante la temporada última. Varios fabricantes han montado centros regionales de servicio o entretenimiento.
Lo que estos varios centros de servicio pueden lograr es considerable. Están reemplazando bases y flancos. Están renovando y repuliendo las superficies de la parte superior. En algunos casos, los elementos estructurales de fibra de vidrio s pueden ser separados del núcleo de madera y reemplazados, produciendo en efecto un esquí de nuevo cuño. La suma de todo esto es un auténtico beneficio para el esquiador medio,
que no está dispuesto a descartar un par de esquís cada temporada o poco más. La distancia entre los esquís de metal y los FPR, por lo que potencial de conservación hace referencia, se va estrechando. Encontraremos que a los costes les está sucediendo al parecido y que las provisiones de garantía son similares.
Fuente: Skiing international Yearbook 1967, págs. 63-68. Copyright by Ziff – Davis
CASO HEAD SKI:1. Hacer un DAFO competitivo para el periodo de 1950 y el de 1967, (no implica fecha exacta). Tome los dos años precedentes para cada época, y preséntenlo en la clase del Lunes 30 de Agosto, con su debido informe escrito, para examinar las debilidades y fortalezas competitivas en dos escenarios, y sus oportunidades y amenazas externas, para 2 épocas diferentes.2. Identificar la ventaja competitiva de la empresa.
