HEINEKEN ESPAÑA S.A.

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Trabajo Fin de Grado OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS UTILIZADOS EN LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. Facultad de Ciencias Sociales y Jurídicas Alumno: Ana Isabel Serrano Almagro Tutor: Antonio Guinea De Toro Área: Organización De Empresas Julio, 2.020
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e C
Área: Organización De Empresas
Ana Isabel Serrano Almagro
JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................................... 7
2.2.1. Teoría de Recursos y Capacidades ..................................................... 11
2.2.2. Definición de Recursos y Capacidades .............................................. 12
2.2.3. Clasificación de Recursos y Capacidades .......................................... 13
2.2.4. Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades ........................... 15
2.2.5. Gestión de Recursos y Capacidades ................................................... 17
2.3. VENTAJA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA ............................................... 20
2.3.1. Definición de Ventaja Competitiva .................................................... 20
2.3.2. Definición de Estrategia Competitiva ................................................ 20
2.3.3. Creación de Ventaja Competitiva ....................................................... 21
2.3.4. Mantenimiento de Ventaja Competitiva ............................................. 22
3. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. ......................... 24
3.1. ORIGEN Y DESCRIPCIÓN ............................................................................ 24
3.2. VALORES, VISIÓN Y MISIÓN ..................................................................... 26
3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...................................................................... 28
3.5. ÉTICA EMPRESARIAL .................................................................................. 32
4. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. .................. 34
4.1. IDENTIDAD .................................................................................................... 34
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Ana Isabel Serrano Almagro
4.3.2. Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades ........................... 41
4.3.3. Gestión de Recursos y Capacidades ................................................... 42
5. OPTIMIZACIÓN EN LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. .......................... 44
5.1. OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES ............... 44
6. SOSTENIBILIDAD EN LA EMPRESA: HEINEKEN ESPAÑA S.A. ...................... 48
6.1. PLANTA BIOMASA ....................................................................................... 48
6.2. PLANTA FOTOVOLTAICA ........................................................................... 49
Ana Isabel Serrano Almagro
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de Análisis de los Recursos y las Capacidades ........................................... 12
Figura 2: Recursos, Capacidades y Estrategia ......................................................................... 13
Figura 3: Clasificación de los Recursos ................................................................................... 14
Figura 4: Criterios de Evaluación Estratégica de los Recursos y las Capacidades .................. 15
Figura 5: Gestión de los Recursos y las Capacidades .............................................................. 19
Figura 6: Estrategias Competitivas Genéricas ......................................................................... 21
Figura 7: Factores para la Creación de la Ventaja Competitiva ............................................... 22
Figura 8: Factores para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva ..................................... 23
ÍNDICE DE IMÁGENES
Imagen 3: Marcas ofrecidas por Heineken en España ............................................................. 25
Imagen 4: Certamen organizado por Cerveceros de España .................................................... 26
Imagen 5: Evolución en variedad de SIN y 0.0 ........................................................................ 27
Imagen 6: Estrategia “Brindando un Mundo Mejor” ............................................................... 28
Imagen 7: Programa “DROP THE C” ...................................................................................... 29
Imagen 8: Programa “Life Saving Rules” ................................................................................ 31
Imagen 9: Botella de Cerveza Heineken .................................................................................. 33
Imagen 10: Fábricas Cerveceras de Heineken en España ........................................................ 34
Imagen 11: Estrategia “Del Campo al bar” .............................................................................. 35
Imagen 12: Recogida de Cebada en Olivar de Jaén ................................................................. 35
Imagen 13: Proceso de Elaboración de la Cerveza .................................................................. 36
Imagen 14: Cuenta de Resultados de Heineken (En Millones de Euros) ................................. 38
Imagen 15: Balance de Heineken (En Millones de Euros) ...................................................... 39
Imagen 16: Ranking empresas Sector Cervecero ..................................................................... 40
Imagen 17: Consumo de Agua por Heineken .......................................................................... 44
Imagen 18: Consumo de Energía por Heineken ....................................................................... 46
Imagen 19: Planta Biomasa en Heineken Jaén ......................................................................... 48
Imagen 20: Planta Fotovoltaica de Iberdrola ........................................................................... 49
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Ana Isabel Serrano Almagro
RESUMEN
En este trabajo trataremos, como expone el título, de la optimización de recursos en la
empresa, para ello se ha hecho una investigación interna de una empresa, el caso de estudio ha
sido Heineken España, tanto a nivel nacional como a nivel local, ya que Jaén dispone de una
fábrica productiva, en la cual, actualmente se está instalando una planta de biomasa pionera
en España, que permitirá generar energía 100% renovable para elaborar cerveza, lo que
supondrá un gran ahorro, mayor eficacia y eficiencia, y en definitiva, la optimización de sus
recursos. Todo esto mediante inversiones e innovaciones continuas realizadas por Heineken.
La empresa quiere alcanzar un entorno sostenible para el medio ambiente y el bienestar social.
ABSTRACK
In this work we will deal, as the title states, with the optimization of resources in the
company, for this an internal investigation of a company has been made, the case study has
been Heineken Spain, both nationally and locally, and Jaén has a productive factory, in which
a pioneering biomass plant is currently being installed in Spain, which will allow 100%
renewable energy to be produced to brew beer, which will mean great savings, greater
efficiency and effectiveness, and ultimately, optimizing your resources. All this through
investments and continuous innovations made by Heineken. The company wants to achieve a
sustainable environment for the environment and social well-being.
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Ana Isabel Serrano Almagro
Respeto, Responsabilidad, Medio Ambiente, Sociedad, Rentabilidad.
KEYWORDS
Responsibility, Environment, Society, Profitability.
Ana Isabel Serrano Almagro
JUSTIFICACIÓN Y OBJETIVOS
He elegido este tema en primer lugar porque me gustan los trabajos de investigación y
también porque me parece un tema bastante interesante enfocado a cómo una empresa puede
innovar y desarrollar algunos de sus recursos y convertirlos en ventajas competitivas, que las
diferencia de la competencia, y cómo mantenerlas en el tiempo.
El estudio pretende conocer la optimización de los recursos y capacidades disponibles de la
empresa, en un entorno competitivo, como podemos encontrar en numerosos estudios de
diferentes autores.
El objetivo primordial es encontrar los recursos y las capacidades en los que basan la
optimización de la empresa, por lo que está enfocado a la búsqueda y mantenimiento de la
ventaja competitiva y su evaluación, para intentar determinar dónde tienen que mejorar para
conseguir sus propósitos.
La empresa elegida como caso de estudio es Heineken España S.A., porque me parece una
compañía con una buena imagen, comprometida con el medio ambiente y a la vez con sus
trabajadores. Intentaré identificar sus recursos y capacidades, y las actividades más
importantes que realiza, para la generación de ventajas competitivas y para la optimización.
Así como conocer cuáles son sus objetivos estratégicos en los que basa su negocio.
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Ana Isabel Serrano Almagro
1. INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de fin de grado se estudian los recursos y las capacidades de la
empresa, las ventajas competitivas logradas y todo hasta llegar a la optimización de estos
recursos y capacidades, que serán analizados finalmente. Todo esto se encuentra desarrollado
en diferentes capítulos, relacionados unos con otros y que son los siguientes:
En primer lugar, encontramos el marco teórico, el cuál recoge los conceptos básicos y la
terminología de mayor importancia para su desarrollo, como la definición del término
optimización y sus tipos; la teoría de los recursos y capacidades, y su descripción, así como su
clasificación, evaluación y gestión; y la definición de estrategia competitiva y ventaja
competitiva, su creación y mantenimiento, todo esto en base al estudio de diferentes autores y
con la finalidad de poder aplicarlo a la parte práctica.
En segundo lugar, aparece la presentación de la empresa caso de estudio, Heineken España, la
cual recoge su origen y características, sus valores, visión y misión, sus objetivos estratégicos,
su responsabilidad social corporativa y su ética empresarial.
En tercer lugar, podemos observar el análisis interno de la empresa Heineken España, el cual
determina su identidad, su cadena de valor y el análisis de recursos y capacidades, con la
identificación, evaluación y gestión de éstos.
En cuarto lugar, se exponen los tipos de optimización de recursos y capacidades que lleva a
cabo Heineken y que le impulsan a ser uno de los líderes del sector cervecero.
Por último, se tratarán la planta de Biomasa que se encuentra en proceso de instalación en
Jaén y la planta Fotovoltaica que se construirá próximamente en Huelva, ambos permitirán a
los centros productivos de Andalucía elaborar su cerveza con energías 100% renovables.
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2. MARCO TEÓRICO
A continuación, en este apartado se desarrollan los elementos claves de este trabajo.
2.1. OPTIMIZACIÓN
2.1.1. Definición de Optimización
La Optimización, acción de optimizar, es el proceso de mejora en la realización de una
actividad, cuyo principal objetivo es lograr incrementar los resultados y conseguir mayor
eficacia y eficiencia en el desempeño de una función. En este caso, se estudian los recursos y
capacidades de una empresa, mediante los cuales se proporciona la optimización de recursos.
La optimización de recursos y capacidades pretende mejorar aquellas actividades de la
empresa, en las que interviene, como puede ser, el proceso productivo de un bien o servicio y
la creación de valor. Para conseguir sus objetivos la organización deberá aprovechar sus
recursos y capacidades de la mejor manera posible.
2.1.2. Tipos de Optimización
Seguidamente se exponen algunos tipos de optimización realizados por las empresas:
Optimización de recursos financieros: tipo de optimización que pretende aumentar la
rentabilidad monetaria de la empresa, utilizando la menor cantidad posible de activos
materiales. Para ello se potencian los recursos, lo que va a permitir que el bien o
servicio final genere un beneficio para la economía de la empresa.
Optimización de recursos administrativos: tipo de optimización que pretende
incrementar la productividad de la empresa, mediante la mejora en los procesos de
trabajo, a través de su planificación. Para ello los empleados utilizarán técnicas y
actividades específicas que les permitan lograr sus objetivos en el menor tiempo, por
lo que también conseguirán mayor eficiencia y eficacia productiva.
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Ana Isabel Serrano Almagro
Optimización de recursos materiales: tipo de optimización que pretende obtener un
mayor rendimiento de la empresa, aprovechando los recursos de las diferentes áreas de
la organización:
- Las instalaciones como por ejemplo, las oficinas, los almacenes, los
restaurantes, las fábricas, que precisan abastecimiento de electricidad, agua,
gas, energía térmica, etc.
- Los proveedores y las materias primas suministradas que deben ofrecer buena
calidad y precio competente, y también proporcionar un servicio adecuado al
proceso productivo.
- El material y el utillaje son útiles esenciales para la actividad, como el material
de oficina, los utensilios de cocina, las herramientas, la gestión de almacén, etc.
- La maquinaria y el equipamiento como son el mobiliario, los ordenadores, las
impresoras, las carretillas, los montacargas, los hornos, los refrigeradores, los
pasteurizadores, los fermentadores, las centrifugadoras, etc.
Optimización de recursos humanos: tipo de optimización que pretende generar una
ventaja competitiva mediante los recursos humanos de la empresa, a través de la
creación de valor. Para ello es preciso la adecuada selección del personal, dependiendo
de los recursos que posean: la formación, la experiencia, la habilidad, la actitud y la
aptitud, los cuales se optimizarán para alcanzar los objetivos. (Lechuga, 2.004).
Optimización de recursos espacio y tiempo: tipo de optimización que pretende
aprovechar estos valiosos recursos para aumentar y mejorar los resultados, y conseguir
mayor eficacia y eficiencia en la actividad.
- El tiempo es el recurso más escaso que encontramos en cualquier empresa, ya
que si no se usa de forma correcta y planificada, no se volverá a recuperar. Para
optimizar será necesario programar y organizar el tiempo.
- El espacio es el recurso que hace referencia a la distribución física de los
empleados en sus puestos de trabajo y también al emplazamiento de las
instalaciones destinadas a la actividad. Para optimizar será imprescindible la
iluminación, la limpieza, el orden, la organización, la funcionalidad, la
ergonomía, etc.
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2.2. RECURSOS Y CAPACIDADES
2.2.1. Teoría de Recursos y Capacidades
El enfoque de la Teoría de los Recursos y las Capacidades, según (Wernefelt, 1.984, p. 171)
“la eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades distintivos
que la misma controla y éstos son fuente de sinergia y de ventajas competitivas porque
provienen del aprendizaje colectivo y exclusivo de la organización que compite en mercados
imperfectos”.
La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos ideas básicas a considerar: (Guerras y
Navas, 2.015).
- La heterogeneidad hace referencia a que las empresas son diferentes unas de otras,
debido a que tienen distintas características en los recursos y las capacidades en un
tiempo determinado.
- La imperfecta movilidad hace referencia a que los recursos y las capacidades no
están disponibles para todas las organizaciones, ni en semejantes condiciones.
Esta doble apreciación de la heterogeneidad y la imperfecta movilidad, explica las
desigualdades en la rentabilidad de las diferentes empresas ubicadas en la misma industria.
(Barney, 1.991).
Según (Guerras y Navas, 2.015), se toma más una posición interna, que una externa, para
formular la estrategia de la empresa. Este modelo de análisis comprende varias actividades
esenciales: (Como se puede observar en la figura 1).
1. La identificación y medición de los recursos y capacidades que posee la empresa para
definir la estrategia adaptada a su capacidad.
2. La evaluación que determina la utilidad y el valor de los recursos y capacidades para
que consiga lograr una ventaja competitiva, que le genere rentabilidad y pueda
preservarse en el tiempo.
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3. La gestión de la dotación: la mejora y la explotación, análisis para mejorar los recursos
necesarios tanto a nivel interno, como externo y explotación de los recursos propios en
el entorno estratégico competitivo y corporativo.
Figura 1: Modelo de Análisis de los Recursos y las Capacidades
Fuente: Guerras y Navas (2.015)
2.2.2. Definición de Recursos y Capacidades
Los recursos son los inputs que posee la empresa y con los cuales se realizan los procesos de
actividades y servicios (Grant, 2.014), también podemos definirlos, según (Guerras y Navas,
2.015, p. 222) “como el conjunto de factores o activos de los que dispone una empresa para
llevar a cabo su estrategia”.
Sin embargo, en algunos casos los recursos no son suficientes para crear valor en la empresa,
por lo que es necesario ser gestionados de la forma adecuada para que generen una capacidad.
Las capacidades son un conjunto de habilidades que tiene una empresa para realizar una
función determinada (Grant, 2.014), y según (Guerras y Navas, 2.015, p. 224) “son
competencias que le permiten a la empresa desarrollar adecuadamente una actividad a partir
de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles”.
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Ana Isabel Serrano Almagro
Ambos criterios se encuentran relacionados e incorporan los elementos necesarios que definen
el potencial de la empresa en el entorno competitivo. (Se encuentra reflejado en la figura 2).
Figura 2: Recursos, Capacidades y Estrategia
Fuente: Guerras y Navas (2.015)
2.2.3. Clasificación de Recursos y Capacidades
En primer lugar, los recursos que tiene una empresa se pueden dividir en dos tipos: los
recursos tangibles y los recursos intangibles, según (Guerras y Navas, 2.015). (Figura 3).
Los recursos tangibles son aquellos que poseen presencia material y por tanto se identifican
de manera evidente, y se pueden valorar mediante la información recogida en los estados
contables de la empresa. Y estos a su vez de pueden dividir en recursos financieros y físicos.
- Los recursos tangibles financieros son: el capital, las acciones, los derechos de
cobro…
- Los recursos tangibles físicos son: la maquinaria, los terrenos, el mobiliario, los
edificios, los vehículos, etc.
Los recursos intangibles son aquellos que no poseen presencia material y por tanto no se
identifican de manera evidente, y su valoración es más compleja, ya que no están recogidos en
la información contable de la empresa. Estos recursos se clasifican en humanos y no
humanos.
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Ana Isabel Serrano Almagro
- Los recursos intangibles humanos son: los conocimientos, las habilidades, la
experiencia, la actitud, la aptitud, etc.
- Los recursos intangibles no humanos son: aquellos desvinculados de las personas y a
su vez, se dividen en tecnológicos y en organizativos.
Los recursos intangibles no humanos tecnológicos son: los conocimientos y las
tecnologías, las patentes, las bases de datos, etc., necesarios para elaborar los
productos y servicios de la empresa.
Los recursos intangibles no humanos organizativos son: la marca, la
reputación de los productos y de la empresa, el prestigio, los clientes, etc.
Figura 3: Clasificación de los Recursos
Fuente: Guerras y Navas (2.015)
Según indica (Fernández, 1.993), la organización no es solo el conjunto de los recursos
tangibles y los intangibles, también mediante la interrelación de ambos, se pueden generar
capacidades especiales, gracias a la combinación de los diferentes recursos.
Y en segundo lugar, las capacidades que posee la empresa se clasifican en: las capacidades
funcionales y las capacidades culturales, según (Hall, 1.993).
Las capacidades funcionales son aquellas dirigidas a solucionar dificultades técnicas y de
gestión determinadas, como la elaboración de un producto o servicio, el control de calidad, la
gestión de un préstamo, etc.
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Ana Isabel Serrano Almagro
Las capacidades culturales son aquellas que se relacionan tanto a la actitud, como a los
valores de las personas, por ejemplo la capacidad de innovación, de trabajo en grupo, la
gestión de las variaciones en la empresa, etc.
Lo que busca la empresa además de determinar los recursos y capacidades, es pasar de los
recursos y habilidades individuales a las capacidades colectivas, es decir las rutinas
organizativas.
Las rutinas organizativas son un conjunto de pautas previsibles y regulares de acciones
compuestas por una serie de actividades asociados por los individuos, según (Nelson y
Winter, 1.982).
2.2.4. Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades
La disposición de recursos y capacidades únicos concede a la organización una ventaja
competitiva, es decir poseer activos diferentes y difíciles de adquirir permite a la empresa
colocarse en una posición privilegiada y única en en mercado frente a otras compañías del
sector, según (Guerras y Navas, 2.015).
Estos recursos y capacidades heterogéneos permiten aprovechar las oportunidades y anular las
amenazas respecto al análisis externo y respecto al interno suprimir las debilidades y adquirir
las fortalezas, como las ventajas competitivas.
Figura 4: Criterios de Evaluación Estratégica de los
Recursos y las Capacidades
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Ana Isabel Serrano Almagro
Por tanto, según indican (Amit y Schoemaker, 1.993) y (Grant, 2.014), se evalúa la capacidad
que tienen los recursos y las capacidades de producir y mantener una ventaja competitiva que
proporcione valor a la empresa. Existen varios criterios de evaluación como son: la
generación de una ventaja competitiva, el mantenimiento de una ventaja competitiva y la
apropiación de rentas de una ventaja competitiva. (Se refleja en la figura 4).
Criterios hacia la generación de una ventaja competitiva: para que los recursos y las
capacidades puedan obtener una ventaja competitiva deben obedecer a dos requisitos:
- Escasez: existencia limitada de los recursos o las capacidades, por tanto la
empresa que los posea conseguirá una ventaja competitiva, con la que se
diferenciará de sus competidores.
- Relevancia: importancia y significación de los recursos o las capacidades, es
decir la utilidad que desarrollan debe estar relacionado con los factores de éxito
del sector de la empresa.
Criterios hacia el mantenimiento de una ventaja competitiva: los recursos y las
capacidades pueden mantener una ventaja competitiva según los siguientes factores:
- Durabilidad: cualidad de duradero o durable, es decir los recursos y las
capacidades mantienen su utilidad y continúan generando una ventaja
competitiva. Este factor producirá una revalorización en los intangibles,
consiguiendo mayor valor con el paso del tiempo, al contrario que pasa con los
tangibles, que se desvalorizan tras su uso.
- Transferibilidad: cualidad de transferible, es decir los recursos y las
capacidades pueden ser transferidos de unas empresas a otras, según la
dificultad de traspaso la empresa logrará o no, mantener la ventaja competitiva.
Por ejemplo los tangibles son fáciles de tranferir, en cambio los intangibles
presentan más problemas, por lo que la empresa tendrá más segura su ventaja
competitiva.
- Imitabilidad: cualidad de imitable, es decir las empresas competidoras pueden
imitar los recursos y las capacidades de la empresa de referencia, lo que
implica la posibilidad de perder su ventaja competitiva. Frente a esta réplica, la
mejor protección es la ignorancia por parte de las empresas competidoras sobre
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Ana Isabel Serrano Almagro
la base donde se fundamenta la ventaja competitiva, esto es ambigüedad
causal, según (Lippman y Rumelt, 1.982).
- Sustituibilidad: cualidad de sustituible, es decir las empresas competidoras
pueden reemplazar los recursos y las capacidades de la empresa de referencia
por otros que cumplan las mismas condiciones y funciones, lo que implica
nuevamente la posibilidad de perder su ventaja competitiva.
- Complementariedad: cualidad de complementario, es decir los recursos y las
capacidades pueden complementarse entre sí para incrementar su valor, más
que si estuvieran por separado. Cuando existe esta combinación entre los
recursos y las capacidades de la empresa es más difícil que sean tranferidos,
imitados y sustituidos, por tanto su ventaja competitiva se mantiene protegida.
Criterios para la apropiación de rentas de una ventaja competitiva: los recursos y las
capacidades pueden adquirir rentabilidad extraordinaria de una ventaja competitiva
según el factor:
- Apropiabilidad: cualidad de apropiable, es decir los recursos y las
capacidades pueden ser apropiados por las empresas consiguiendo una ventaja
competitiva que genere rentas derivadas. Depende del grado de definición de
los derechos de propiedad sobre los recursos y las capacidades. Por ejemplo los
derechos de propiedad sobre los tangibles son fáciles de identificar, en cambio
los intangibles presentan más problemas para su definición, por tanto la
empresa se asegura su ventaja competitiva cuando se definen dichos derechos,
además de la apropiación de la rentabilidad resultante.
2.2.5. Gestión de Recursos y Capacidades
La empresa requiere formular la estrategia más adecuada, mediante la identificación y la
valoración de los recursos y las capacidades que posee, además es necesario realizar la gestión
de estos recursos y capacidades a través de actividades: (Guerras y Navas, 2.015). (Figura 5).
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Ana Isabel Serrano Almagro
Mejorar la dotación de los recursos y las capacidades de la empresa, es decir
desarrollar y mejorar la dotación actual de sus recursos para que incrementen su valor
y, adquirir y adaptar nuevos recursos que no disponen del exterior a la empresa:
- Adquisición externa, se lleva a cabo mediante: la compra directa que se basa
en la compra-venta de tangibles en el mercado, la adquisición de empresas o
de unidades de negocio para obtener los intangibles y las capacidades más
relevantes, la formación de alianzas estratégicas para poder acceder a los
recursos y las capacidades sin tener la obligación de adquirirlos, y el
benchmarking que consiste en buscar otra empresa que pueda enseñar sus
capacidades mediante una acuerdo de colaboración entre ambas y a cambio de
una contraprestación.
- Desarrollo y mejora interna, se consiguen los recursos y las capacidades
mediante tareas internas, como por ejemplo la inversión en investigación, en
desarrollo y en innovación (I+D+i) y en capital humano, considerada de gran
importancia. También las campañas publicitarias que otorgan prestigio a la
marca y a la compañía, los procesos internos para la mejora y la consolidación
de las rutinas organizativas y las actuaciones en responsabilidad social y en
sostenibilidad con el medio ambiente que conceden buena reputación a la
empresa.
Además en el desarrollo y en la mejora interna de los recursos y las
capacidades es fundamental considerar algunas cuestiones de la empresa a
largo plazo: el aprendizaje organizativo, proceso para transmitir y generar
conocimientos, e incrementar el
capital intelectual. (Imagen 1).
aprendizaje de conocimientos.
política de recursos humanos
Fuente: Cesida.org
Ana Isabel Serrano Almagro
es importante para la consecución de los objetivos a largo plazo, mediante los
sistemas de evaluación, la promoción, la formación o el compromiso por parte
de la empresa y por último la cultura organizativa tiene que reforzar las
cuestiones anteriores a través de la promoción de creencias y valores que
ayuden en el acopio de conocimientos especializados, en la mejora continua y
en el aprendizaje constante. (Fernández, 1.993).
Figura 5: Gestión de los Recursos y las Capacidades
Fuente: Guerras y Navas (2.015)
Explotar los recursos y las capacidades actuales de la empresa, es decir explotación
interna y externa de manera eficaz de las fortalezas procedentes de los recursos y
reducción de las debilidades derivadas, para definir la estrategia:
- Explotación interna: se encuentran la estrategia competitiva, (se define en el
siguiente apartado), que se basa en los recursos y las capacidades que son
estratégicamente valiosas de la empresa, para producir una ventaja competitiva,
y la estrategia corporativa, que hace referencia a los recursos y las
capacidades excedentes de la empresa, que pueden ser utilizados eficazmente
en otras actividades y por tanto se debe diseñar su campo de actividad, a través
de los procesos de diversificación, es decir ampliar el campo de actividad con
productos o mercados nuevos, y de los procesos de internacionalización, es
decir ampliar el campo de actividad desde la perspectiva geográfica.
- Explotación externa: se encuentra la comercialización, que se basa en
comercializar los recursos y las capacidades que no generan una ventaja
competitiva en la empresa y que concedan utilidades en otras, por lo que
proporcionará una rentabilidad adicional a la compañía.
20
Ana Isabel Serrano Almagro
La Ventaja Competitiva, como ya hemos visto anteriormente, son las características o
cualidades que posee la empresa y que le proporcionan valor o rentabilidad adicional, lo que
implica que destaque y se diferencie de otras compañías, logrando una posición idónea en el
mercado competitivo.
Estas características y cualidades para que sean consideradas una ventaja competitiva deben
cumplir varios requisitos: (Guerras y Navas, 2.015).
- Mantener relación con un elemento fundamental de éxito en el mercado.
- Ser ampliamente trascendental como para entrañar una diferencia.
- Ser sustentable a las variaciones del entorno y a las actuaciones de la competencia.
2.3.2. Definición de Estrategia Competitiva
La Estrategia Competitiva es un conjunto de acciones mediante las cuales la empresa
compite en el mercado y trata de alcanzar un rendimiento mayor al de sus competidores. Se
basa en los recursos y las capacidades esenciales de la empresa, para poder generar una
ventaja competitiva sostenida.
Las ventajas competitivas básicas son: la diferenciación de producto y el liderazgo en costes,
según (Porter, 2.009).
- La diferenciación de producto, consiste en obtener una ventaja competitiva mediante
el incremento del precio en la venta de los productos o servicios, por lo que la empresa
conseguirá mayor rentabilidad que sus competidores.
- El liderazgo en costes, consiste en alcanzar una ventaja competitiva mediante la
reducción de los costes en la elaboración de los productos o servicios, por tanto la
empresa incrementará su margen con respecto a la competencia.
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Ana Isabel Serrano Almagro
Las ventajas competitivas pueden obtenerse en el ámbito de toda la industria o de una parte de
ella. La conjugación de las ventajas competitivas con el ámbito competitivo, conlleva a las
estrategias competitivas genéricas que son: la diferenciación de producto, el liderazgo en
costes y la segmentación o enfoque de mercado, según (Porter, 2.009). (Figura 6).
- La segmentación o el enfoque de mercado, consiste en lograr una ventaja
competitiva mediante la adaptación y especialización de los productos o servicios en
un segmento de mercado concreto, es decir la empresa se centrará en un objetivo
estratégico de forma más eficaz que sus competidores, que desarrollan su actividad
hacia un mercado general.
Fuente: Porter (2.009)
2.3.3. Creación de Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva puede provenir de diferentes factores, tanto de factores internos como
de factores externos a la empresa: (Grant, 2.014).
Los factores externos son: habilidad para detectar los cambios, responder de forma
rápida y flexible, y aprovechar mejor las oportunidades, es decir, para la creación de la
ventaja competitiva, deben existir cambios en el entorno y la empresa tiene que poseer
la habilidad para detectarlos, la capacidad para responder ante éstos y la facultad para
aprovechar las oportunidades frente a sus competidores.
La capacidad que tiene la empresa para responder a los cambios, precisa dos
condiciones: la disposición de la información necesaria y la flexibilidad en la
respuesta respecto a los cambios externos.
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Ana Isabel Serrano Almagro
Los factores internos son: la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de
satisfacción al cliente, es decir, la productividad, los rasgos superiores, las novedades
tecnológicas y administrativas, y el reconocer las necesidades del cliente y poder
satisfacerlas, estos son los factores genéricos considerados para la creación de la
ventaja competitiva, que utilizan los recursos y las capacidades disponibles de la
empresa.
Los factores internos explican las diferencias en las rentabilidades de las compañías,
ya que cada empresa accede a los recursos y las capacidades que posee, y que podrán
ser más valiosos y producir una ventaja competitiva superior.
La conjugación de todos estos factores, tanto internos como externos, hace efectiva la
creación de la ventaja competitiva. (Figura 7).
Figura 7: Factores para la Creación de la Ventaja Competitiva
Fuente: Guerras y Navas (2.015)
2.3.4. Mantenimiento de Ventaja Competitiva
El valor de los recursos y las capacidades no sólo depende en lograr una ventaja competitiva,
sino que, a su vez esta ventaja competitiva debe mantenerse durante el mayor tiempo posible.
Para el mantenimiento de una ventaja competitiva se utilizan varios factores: las barreras a la
imitación, la capacidad de los competidores y el dinamismo industrial, según (Hill y Jones,
2.013). (Figura 8).
Ana Isabel Serrano Almagro
Las barreras a la imitación: son obstáculos que dificultan a los competidores poder
copiar una ventaja competitiva, es decir, son barreras que actúan defendiéndola y
protegiéndola de la competencia. Existen diferentes mecanismos de aislamiento, como
la patente, la marca registrada, la restricción legal, la cultura empresarial, etc., aunque
el más común es la ambigüedad casual:
- La ambigüedad casual es la ignorancia que existe sobre las causas que
producen la ventaja competitiva por parte de las empresas competidoras.
La capacidad de los competidores: es la facultad que disponen los competidores para
plagiar una ventaja competitiva. Para que esto se produzca de deben cumplir las
siguientes condiciones:
- La identificación de la mayor rentabilidad que posee la empresa.
- La disuasión de los competidores por parte de la empresa deben evadirla.
- El diagnóstico de las claves de éxito y las condiciones de la estrategia.
- La adquisición de los recursos y las capacidades valiosas de la empresa.
El dinamismo industrial: es el continuo desarrollo de la industria, la innovación
productiva y tecnológica, y la constante transformación del entorno, lo que implica
tener que reforzar las ventajas competitivas o buscar nuevas ventajas más dinámicas
para que puedan mantenerse durante mayor tiempo.
Figura 8: Factores para el Mantenimiento de la Ventaja Competitiva
Fuente: Guerras y Navas (2.015)
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Ana Isabel Serrano Almagro
ESPAÑA S.A.
3.1. ORIGEN Y DESCRIPCIÓN
La empresa cervecera Heineken International fue fundada en Ámsterdam en el año 1.864 por
Gerard Adriaan Heineken. Después de cuatro generaciones y una expansión internacional, se
posiciona en la actualidad entre las compañías líderes del sector cervecero. Con presencia en
70 países y propietaria de unos 165 centros productivos. Cuenta con más de 85.000
empleados y con unas 250 marcas registradas de cerveza por todo el mundo.
A nivel nacional, la historia del sector cervecero se remonta a hace 120 años, cuando se
fundaron la fábrica de cerveza El Águila en Madrid y La Cruz del Campo (posteriormente
Cruzcampo) en Sevilla en el año 1.900.
La empresa Heineken España S.A. se forma con la fusión de la cerveza El Águila y el Grupo
Cruzcampo en el año 2.000. Conforme a lo mencionado a nivel internacional, en el territorio
nacional también se posiciona entre las compañías líderes de su sector, en el ejercicio del
2.019 produjeron 10,5 millones de hl. de cerveza. Actualmente, cuenta con más de 2.000
empleados en España repartidos en sus 4 plantas productivas ubicadas en: Madrid, Valencia,
Sevilla y Jaén, aunque recientemente también se ha inaugurado una fábrica de cervezas
artesanales en Málaga, que combina la elaboración de este tipo de cerveza con la de
restaurante. Además la empresa posee diferentes organizaciones que podemos localizar en el
país, (véase imagen 2).
Fuente: Heineken España S.A.
Ana Isabel Serrano Almagro
La fábrica de cerveza de Sevilla es considerada la más moderna y vanguardista del grupo
desde que inauguraron sus instalaciones en el año 2.008. Fue reconocida por su organización
logística en 2.018 con el premio “Innovation Excellence” (INEX). Además también cuenta
con la tecnología de impresión 3D, que le permite mayor optimización y eficiencia.
La fábrica productiva de Madrid es la segunda más grande de la compañía española y una de
las más valiosas a nivel europeo por su gran volumen e innovación. En 2.019 relanzaron su
mítica cerveza de la marca El Águila.
La fábrica cervecera de Valencia es una empresa con relevancia en la actividad, basada en el
envasado de barriles y en el tratamiento del agua a través de la tecnología de electrodiálisis en
sus instalaciones.
La fábrica de cerveza de Jaén es un centro importante por su localización y por la versatilidad
en el desarrollo de nuevos productos y formatos, como la reciente disposición del tren de
latas. Y el relanzamiento en 2.019 de la marca El Alcázar, debido a la gran demanda de sus
habitantes. Además de la elaboración desde 1.983 de su apreciada cerveza especial,
Cruzcampo Edición Navidad. Actualmente también se está instalando una planta de biomasa.
Por último, hacer una breve mención a la fábrica de Málaga, que fue inaugurada en el año
2.018, elabora en su microfábrica y, vende y ofrece en su restaurante, diferentes tipos de
cervezas artesanales, fruto de la creatividad e innovación de los maestros cerveceros.
Heineken España se sitúa como un referente en la innovación, ya que un porcentaje de sus
ventas son logradas por los novedosos productos de la empresa, ya sean nuevas marcas o
especialidades. En general la compañía cuenta con una gran variedad de cervezas. (Imagen 3).
Imagen 3: Marcas ofrecidas por Heineken en España
Fuente: Heineken España S.A.
Ana Isabel Serrano Almagro
3.2. VALORES, VISIÓN Y MISIÓN
En primer lugar, antes de comentar los valores de la empresa, vamos a hacer una breve
mención de la visión y misión de Heineken España S.A.
La Visión de la empresa es alcanzar una posición líder en el sector cervecero español y ser
considerado un referente a nivel internacional por la excelencia de sus productos, sus marcas
y sus servicios. Así como en la proximidad al mercado, a los consumidores y sobre todo a la
relación con sus empleados y su compromiso con la sostenibilidad.
La Misión de Heineken es conseguir crear valor mediante la mejora continua en la calidad, el
rendimiento y los costes en el mercado, proporcionando a sus accionistas una creciente
rentabilidad y a sus consumidores productos y servicios de excelente calidad respetando el
medio ambiente.
Ahora bien, los Valores conforme a los cuales actúa la compañía son: la Pasión, el Placer y el
Respeto, que forman parte de su proclama “We are Heineken” perteneciente a su Código de
Conducta Empresarial.
La Pasión por la Calidad, este valor es de gran importancia para la compañía, por ello se
invierte en tecnología y en personal, para logar una mejora constante en la empresa gracias a
la innovación de sus productos y a la satisfacción de sus consumidores.
“En Heineken España la CALIDAD no admite discusión. Estamos orgullosos de sentir pasión
por la calidad, tanto interiormente como exteriormente, extendiendo una “cultura de
calidad” que nos hace disfrutar a todos de las mejores cervezas e innovaciones”. (Mª
Carmen Gutiérrez García, Directora de Tecnología y
Calidad).
El Disfrute de la Vida, con este valor la empresa quiere
trasladar a los consumidores el placer a través del
consumo responsable de sus productos y del patrocinio de
acontecimientos realizados entre la empresa y el sector
cervecero, (como el que refleja la imagen 4).
Imagen 4: Certamen organizado por Cerveceros de España
Fuente: Heineken España S.A.
Ana Isabel Serrano Almagro
Heineken promueve llevar un estilo de vida saludable y responsable en el consumo de
alcohol, para ello:
Ha ampliado la variedad en cerveza desde la SIN a la 0.0 alcohol. (Imagen 5).
Fomentan el consumo moderado en sus consumidores a través de campañas de
marketing.
Impulsan el estilo de vida saludable.
Patrocinio de acontecimientos de carácter social entre Heineken y el sector
cervecero.
Ha elaborado un informe, publicado en el 2.018 por la Alianza International
para el Consumo Responsable (IARD).
Imagen 5: Evolución en variedad de SIN y 0.0
Fuente: Heineken España S.A.
El Respeto por las Personas y el Planeta, este valor muestra la relación de la empresa con la
sociedad, el respeto por los derechos humanos y el compromiso de integridad y honradez ante
la ley. Además de tratar con responsabilidad el entorno y promover la sostenibilidad en el
medio ambiente y por consiguiente en el planeta.
“Todo lo que hacemos como empresa y como empleados es un reflejo de quiénes somos, de lo
que defendemos y de lo que aspiramos o conseguir. Asumir los valores de HEINEKEN como
propios son la vía para alcanzar el desarrollo de un negocio sostenible”. (Jorge Castaño,
Responsable del Área Legal).
Ana Isabel Serrano Almagro
3.3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En cuanto a los Objetivos Estratégicos o retos empresariales, la compañía va más allá de la
rentabilidad, se ha fijado una estrategia basada en la calidad e innovación de sus productos y
la responsabilidad por el medio ambiente y la sociedad, ya que Heineken España ha integrado
la sostenibilidad como modelo de negocio, mediante la estrategia conocida como “Brindando
un Mundo Mejor”, la cual permite crear valor a largo plazo y conseguir el éxito empresarial.
Por tanto Heineken opta por diferenciarse de la competencia, aunque sin descuidar sus costes.
Calidad e Innovación, siempre es un objetivo primordial en cualquier empresa, Heineken
consigue la excelencia en sus productos y servicios, además de la reputación de sus marcas
mediante una mejora continua en la calidad, que le lleva a la satisfacción del consumidor, que
siempre demanda la calidad máxima. La compañía pretende conseguir cero defectos y cero
pérdidas, mediante la optimización de procesos en las diferentes áreas productivas. En
innovación en el sector cervecero son líderes, ya que han creado la mayor cantidad de
productos diferentes de una compañía cervera en España, con una oferta variada, que incluye
propuestas para todos los gustos y consumidores, como sus novedosas cervezas artesanales.
Además de instalar procesos automatizados y tecnologías en impresión 3D, que minimizan
costes a la empresa.
Responsabilidad por el Medio Ambiente y la Sociedad, el Informe de Sostenibilidad 2.018
recoge la estrategia “Brindando un Mundo Mejor”, donde aparecen las seis áreas de actuación
de la empresa (imagen 6), y su compromiso con los problemas sociales y ambientales del
mundo. Así como, Los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS) en alianza con
la ONU y El Acuerdo de París (COP21).
Estas iniciativas colocan a Heineken como
referente en España de la Responsabilidad
Social Corporativa, a continuación se explica
la estrategia de Sostenibilidad y todas las
actividades que lleva a cabo la empresa en su
compromiso medioambiental y social.
Fuente: Heineken España S.A.
Ana Isabel Serrano Almagro
3.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Como se ha comentado, Heineken es un referente de Responsabilidad Social Corporativa a
nivel nacional, mediante su estrategia de Sostenibilidad “Brindando un Mundo Mejor”, se
compromete a llevar a cabo actuaciones sociales y medioambientales de forma sostenible y
eficiente, colaborando con la sociedad y el planeta a través de seis áreas de actuación:
Protección de las fuentes de agua, los objetivos de la empresa son: el uso cada
vez más eficiente del agua en los procesos productivos, el retorno del balance
de recursos hídricos, la conservación de las fuentes naturales de agua en el
entorno y el tratamiento de aguas sépticas para que puedan utilizarse en otras
actividades, dada la escasez de este recurso, estas importantes medidas
ayudarán a combatir el cambio climático.
Reducción de las emisiones de CO2, la finalidad de la compañía es mejorar su
huella de carbono, mediante la disminución de emisiones a través de su
programa “DROP THE C” (imagen 7), en las diferentes áreas de la empresa,
Imagen 7: Programa “DROP THE C”
Fuente: Heineken España S.A.
Ana Isabel Serrano Almagro
por ejemplo, en producción, reduciendo el consumo eléctrico y aumentando el
renovable; en distribución, promoviendo el transporte eficiente, como el
camión que funciona con gas y el programa “Fuel Management”; en equipos
refrigeradores, instalando enfriadores ecoeficientes gracias a la tecnología
“Green Cooling”; y en materias primas, envases y embalajes, impulsando el
reciclaje y la reutilización de los recipientes, el mejor formato para ello es el
retornable, todo esto generará un ahorro energético y permitirá alcanzar un
modelo empresarial sostenible y responsable con el medio ambiente.
Creciendo con las comunidades, el objeto de la empresa es cooperar y ayudar a
seguir creando valor sostenible y compartirlo con la sociedad. Desde el año
2.012 colaboran con LBG (London Benchmarking Group), una entidad
española que evalúa la aportación de la actividad social de las empresas en las
comunidades. Actualmente Heineken ha invertido más de 4.000.000€ en
contribuciones sociales. La compañía promueve el arte, la cultura y la
gastronomía, fomenta la innovación, el emprendimiento y el talento joven, con
la Fundación Cruzcampo y programas como “RED INNprende”, convierte en
profesionales del sector, gracias a la escuela de hostelería Cruzcampo, apoya a
personas desfavorecidas y colabora con ONGS, produce empleo tanto directo
como indirecto (hostelería), a través de su actividad económica que genera más
de 110.000 puestos de trabajo en todo el país. También se compromete a
cumplir su Código de Conducta Empresarial, a contribuir con los impuestos y
no evadir en paraísos fiscales.
Compras locales y sostenibles, la intención de la compañía es elaborar sus
productos con materias primas de calidad, obtenidos con origen local y de
agricultura sostenible, que además le proporciona la minimización de los
costes. Las materias primas provienen casi en su totalidad de proveedores
locales, el 90% y además, se impulsa la agricultura sostenible que otorga
mayor valor y calidad al producto, para certificar que los cultivos son
sostenibles se debe cumplir el “Protocolo de cultivo y técnicas saludables de
cebada de calidad”, que fue aprobado por el Ministerio de Agricultura y Pesca,
Alimentación y Medio Ambiente, en el año 2.016. También los proveedores
tienen que asumir el “Código de Conducta de Proveedores”, en la actualidad se
encuentra firmado por el 100%, por lo que aceptan los compromisos y valores
de la empresa referentes a la responsabilidad y sostenibilidad medioambiental.
31
Ana Isabel Serrano Almagro
Promoción del consumo responsable, la empresa fomenta el consumo
responsable de alcohol mediante la creación de alianzas, la incentivación a los
hábitos de vida saludable, la comunicación de un marketing responsable, que
asocie las marcas de la compañía al consumo prudente de alcohol, además de la
amplia propuesta disponible en cervezas sin alcohol, desde la SIN hasta la 0.0,
también la colaboración con cerveceros de España para promocionar el
consumo responsable de alcohol a través de los medios de comunicación con
campañas de concienciación, como por ejemplo el certamen que vimos
anteriormente (imagen 4).
Seguridad y salud, considerada una de las metas más importantes a cumplir.
Como cualquier otra compañía obedece a la Ley de Prevención de Riesgos
Laborales, con un desarrollo excelente y utiliza herramientas de prevención
como las referentes a la Política de Seguridad y
Salud, la Política de Conducción Segura y la
Política de Alcohol. La empresa impulsa el
comportamiento seguro entre sus trabajadores y
contratistas, establece un ambiente saludable en
el trabajo, intenta reducir en un 20% los posibles
accidentes e incidentes en todas las actividades
que desempeña, todo esto mediante la
implantación de programas como “Life Saving
Rules” (LSR) o las “12 Reglas que Salvan
Vidas” (imagen 8), con un cumplimiento del
92%, “Total Productive Management” (TPM),
para la optimización de procesos y la Estrategia
de Seguridad apoyada en las 5C: Cultura,
Competencia, Cumplimiento, Control y
informa en cultura preventiva, controla la salud
y el bienestar de sus empleados con exámenes y
consultas de salud anuales, y evalúa la calidad
de sus productos a través de la certificación de
Calidad ISO 9.001:2.015 y la Norma de
Seguridad Alimentaria. Imagen 8: Programa “Life Saving Rules”
Fuente: Heineken España S.A.
Ana Isabel Serrano Almagro
3.5. ÉTICA EMPRESARIAL
La Ética Empresarial hace referencia a los principios, los valores y las normas que
manifiestan la cultura de la empresa, es decir determina los comportamientos y las conductas
que la organización dispone con los empleados y otros grupos de interés, para generar un
ambiente de trabajo seguro y de confianza, que logrará un efecto social positivo y un aumento
en la rentabilidad.
Heineken ha elaborado un “Código de Conducta Empresarial” que difunde entre sus
trabajadores, proveedores y consumidores, y que comprende los principios de
comportamiento básico de los empleados cuando representan a la empresa. Además de sus
Valores, anteriormente explicados: la Pasión por la calidad, el Placer de la vida y el Respeto
por las personas y el planeta, que son considerados el centro del código de conducta.
Este código incluye conductas, pero es posible encontrar nuevas situaciones que no estén
recogidas y para las que se deberá usar el sentido común. La empresa quiere compromiso y
actuación en base al rendimiento por parte del trabajador, también espera responsabilidad y
respeto al código, los valores y las políticas extendidas por la compañía.
El código de conducta se compone de diferentes comportamientos que son:
La Integridad Personal, es decir la aptitud que posee una persona. La persona íntegra
debe hacer lo correcto, como el respeto y compromiso con la empresa.
Se incluye:
- El consumo responsable y la comunicación.
- Los derechos de los empleados, los derechos de los humanos, el acoso y la
discriminación.
- Los conflictos de intereses.
Ana Isabel Serrano Almagro
La Integridad Comercial, es decir la aptitud que tiene un negocio. El negocio
íntegro, demuestra respeto por las personas y la sociedad, así como por todas las leyes,
los reglamentos y las políticas de la empresa.
Podemos encontrar:
- Los obsequios.
- Los socios comerciales.
La Integridad de la Empresa, es decir la aptitud que tiene una empresa. La empresa
íntegra, muestra cómo utilizar y proteger los recursos que posee, de la mejor forma
posible y en base al valor que añaden.
Se recoge:
- La información confidencial.
- Los informes financieros y los informes no financieros.
- El fraude.
Respecto a los proveedores, también tienen que asumir el “Código de Conducta de
Proveedores”. Actualmente ha sido firmado por el 100% de los proveedores, por lo que
aceptan los compromisos y valores de la compañía en referencia a la responsabilidad y
sostenibilidad del medio ambiente.
Fuente: Heineken España S.A.
Ana Isabel Serrano Almagro
HEINEKEN ESPAÑA S.A.
4.1. IDENTIDAD
La identidad de la empresa Heineken España S.A. es útil para entender y determinar el
fundamento estratégico de la actividad competitiva, las características que se consideran son:
La Edad: se identifica en la etapa Madura, ya que el negocio y sus productos se
encuentran consolidados en el mercado.
El Tamaño: se considera una empresa Grande, pues supera los 250 trabajadores
contratados y su volumen de ventas es superior a los 50.000.000€.
El Campo de Actividad: se dedica al Sector de Alimentación y Bebidas, y más
concretamente al Sector Cervecero.
El Tipo de Propiedad: se considera de propiedad Privada, ya que su estructura de
propiedad proviene de tipo familiar.
El Ámbito Geográfico: se identifica como empresa Nacional, si atendemos al caso de
estudio que es Heineken España S.A.
La Estructura Jurídica: se considera Sociedad Anónima, pues su capital social se
encuentra dividido en acciones y los socios no responden a las deudas personalmente.
Imagen 10: Fábricas Cerveceras de Heineken en España
Fuente: Elaboración propia a partir de Heineken España S.A.
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Ana Isabel Serrano Almagro
4.2. CADENA DE VALOR
En primer lugar, comentar que la Cadena de Valor es un instrumento importante para el
análisis interno de una empresa, ya que hace referencia a las actividades primarias y las de
apoyo, necesarias para la venta del producto o servicio final.
El objetivo se basa en la búsqueda de las fuentes que generan valor y que producen las
ventajas competitivas para Heineken, su estrategia se conoce como “Del Campo al Bar”
(imagen 11). Las ventajas competitivas podemos encontrarlas en alguna de las actividades que
lleva a cabo la empresa, se clasifican en: (Porter, 2.010).
Imagen 11: Estrategia “Del Campo al bar”
Fuente: Heineken España S.A.
productivo, su propagación y la atención al consumidor.
- La logística interna, es decir la administración y distribución interna de las
materias primas, como la cebada y el lúpulo, que proviene de una agricultura
sostenible y nacional, otorgando gran valor y calidad a sus productos, y los
materiales auxiliares, como los envases y embalajes, que posteriormente son
reciclados y reutilizados; así como el almacenamiento de esta materias primas
y auxiliares hasta que sean de utilidad en la producción.
Imagen 12: Recogida de Cebada en Olivar de Jaén
Fuente: Elpaís.com
- El proceso productivo, las actividades que intervienen en la transformación de
las materias primas en productos preparados para consumir. Heineken cuenta
36
Ana Isabel Serrano Almagro
con cuatro fábricas y una microfábrica, innovadoras distribuidas por España,
que elaboran cerveza a través de las diferentes fases del proceso: el malteado,
la molienda, la maceración, la ebullición, la fermentación, la maduración y el
envasado, promovido por la eficiencia energética. (Imagen 13).
Imagen 13: Proceso de Elaboración de la Cerveza
Fuente: Informe Sector de la Cerveza en España
- La logística externa o distribución, es decir el almacenamiento, la
administración y distribución externa de los productos terminados a los
consumidores, mediante transporte eficiente, como el camión que funciona a
gas u otros vehículos eléctricos, además de optimizar en el itinerario y la carga.
- El marketing y la comercialización, Heineken se posiciona entre las compañías
líderes del sector cervecero a nivel nacional con la comercialización de sus
productos, que aporta 326.000.000€ en impuestos, genera más de 110.000
empleos, (directos e indirectos), y realiza inversiones en las comunidades y
contribuciones sociales por valor de más de 4.000.000€. Lo que le concede una
37
Ana Isabel Serrano Almagro
excelente reputación, y también ofrece campañas publicitarias en base a su
estrategia de sostenibilidad, en conductas de consumo responsable y, en
colaboración con festivales musicales y con eventos deportivos, que le
proporciona una mayor venta de sus productos.
- El servicio posventa, es decir las actividades encaminadas a fidelizar el cliente
y a mejorar la opinión de los consumidores, y con ello la imagen y reputación
de la marca.
Las Actividades de Apoyo: son aquellas que no pertenecen directamente al proceso
de elaboración, pero ayudan a las actividades primarias para que el funcionamiento sea
el correcto.
- La infraestructura, es decir el conjunto de actividades con la designación
genérica de administración y que apoya a la empresa en general, como la ética
con el código de conducta empresarial y el código de conducta de proveedores,
los valores, la responsabilidad social corporativa, con la seguridad y salud, y
sobre todo el respeto y responsabilidad por el medio ambiente, entre otros
muchos.
- La administración de recursos humanos, las actividades encaminadas a la
contratación, formación y retribución de los trabajadores, la empresa a día de
hoy tiene más de 2.000 empleados, con diversidad en su plantilla en cuanto a
género y edad. Además reciben acción formativa, y conocimientos en materia
de prevención de riesgos, salud, consumo responsable y sostenibilidad.
- El desarrollo tecnológico, Heineken es una compañía innovadora, que invierte
en (I+D+i) y aprovecha todos sus recursos y capacidades, dispone de la última
tecnología, como la impresión 3D o la tecnología “Green Cooling” y los
procesos automatizados, también ofrece una gran variedad de nuevos e
innovadores productos, los envases tienen ecodiseños y son pioneros en la
utilización de energías renovables, como la instalación de la planta de biomasa.
- El aprovisionamiento, en el cual se incluyen los factores comprados para el uso
en la empresa, como por ejemplo las instalaciones eficientes, la maquinaria
moderna e innovadora, la tecnología actual, como las impresoras 3D, las
materias primas sostenibles y de calidad derivadas de proveedores que llevan a
cabo una agricultura sostenible, etc.
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Ana Isabel Serrano Almagro
4.3. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
La finalidad del análisis es la identificación de las características y la valoración de los
recursos tangibles, intangibles y las capacidades que posee la empresa, para establecer la
potencia para generar y preservar ventajas competitivas sostenibles con la mayor eficacia y
eficiencia en el mercado.
Recursos Tangibles:
Recursos físicos: la compañía posee cuatro fábricas de cerveza en Madrid, Valencia,
Sevilla y Jaén, y una microfábrica en Málaga, todas acondicionadas con maquinaria,
mobiliario y material necesario. Las plantas disponen de vehículos como montacargas
y carretillas eléctricas, almacenes, oficinas, y un restaurante en Málaga. Heineken
cuentan con dos sedes corporativas en Madrid y Sevilla, además de otras instituciones
como tres escuelas de hostelería “Fundación Cruzcampo” en Valencia, Sevilla y Jaén,
diecisiete delegaciones comerciales repartidas por la península y la fundación en
Sevilla. Todas las instalaciones precisan electricidad, agua, gas, etc.
Recursos financieros: Heineken tiene una buena rentabilidad. Cerró el ejercicio de
2.019 con un ingreso total de 23.969.000€, un beneficio bruto de 12.049.000€, y un
resultado de explotación de 3.617.000€, lo que le ha llevado a un incremento respecto
al año anterior. (Imágenes 14 y 15).
Imagen 14: Cuenta de Resultados de Heineken (En Millones de Euros)
Fuente: Investing.com
Ana Isabel Serrano Almagro
Fuente: Investing.com
En la actualidad, Heineken España S.A. ha bajado sus ventas en un 25% por la pandemia del
Covid-19 y el confinamiento del país, lo que supone en el primer trimestre del año un
descenso en su beneficio neto del 68,6% respecto al año anterior. La compañía pronostica una
mayor caída en el segundo trimestre del año 2.020.
Recursos Intangibles:
Recursos humanos: Heineken realiza una exhaustiva selección de personal adecuada
a las actividades productivas que se requieran. Para ello exigen formación relacionada
con la rama del sector, ya sea eléctrica, mecánica… Además de poseer experiencia en
el sector cervecero, también tienen en cuenta las habilidades y capacidades de los
candidatos, junto a la actitud, los valores y la aptitud que muestran. La empresa ha
incrementado el número de contrataciones en comparación con años anteriores, los
cuales son diversos en la plantilla, en cuanto a género y edad, y se basan en los
derechos de los trabajadores. Además reciben acción formativa, y conocimientos en
materia de prevención de riesgos, la estrategia de seguridad de las 5C, instruyen en
cultura preventiva, en salud y bienestar de los empleados, en consumo responsable y
en la sostenibilidad de la empresa, entre otras actividades formativas.
Recursos No humanos, dividido en:
- Recursos tecnológicos: la empresa se compromete a la continua investigación
e innovación para alcanzar la sostenibilidad en el entorno, para ello aprovecha
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Ana Isabel Serrano Almagro
todos sus recursos y capacidades, y desarrolla e invierte en tecnología, como la
instalación de impresoras 3D, la tecnología “Green Cooling” y los procesos
automatizados, también la construcción de la planta de biomasa en Jaén, o la
planta fotovoltaica en Huelva, que permitirá elaborar la cerveza con energías
100% renovables.
- Recursos organizativos: la compañía tiene buena reputación de sus marcas, ya
que un porcentaje de las ventas son conseguidas por los productos novedosos,
en general la empresa cuenta con gran variedad de marcas y especialidades,
gracias a la continua innovación y mejora en su calidad. Si exponemos la
marca Heineken España podemos decir que ocupa un puesto alto respecto a
otras marcas en el sector cervecero, según el ranking de empresas del CNAE
1105. (Imagen 16).
Fuente: elEconomista.es
Capacidades:
Las capacidades que posee la empresa en combinación con los recursos proporcionan un
adecuado desarrollo productivo, por lo que se encuentran ligadas a los tangibles e intangibles.
El éxito de Heineken se debe, no sólo a los recursos que dispone, sino también a las
capacidades, las cuales representan los puntos fuertes de la empresa en base a sus habilidades
conjuntas, frente a los competidores. Esto depende de la gestión organizativa de la empresa, la
innovación, por ejemplo a la hora de elaborar diferentes tipos de cerveza y desarrollar
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Ana Isabel Serrano Almagro
tecnologías modernas, la capacidad de adaptación ante los cambios del entorno, la rapidez
para resolver los problemas, como la escasez de agua o el cambio climático, para los cuales, la
empresa usa de forma eficiente el agua y también sigue su programa “DROP THE C”, que
consigue disminuir emisiones de CO2, la dirección en el control de calidad de los productos,
mediante la certificación de Calidad ISO 9.001:2.015 y la Norma de Seguridad Alimentaria.
Además de la responsabilidad y el respeto por el medio ambiente y la sociedad, Heineken
actúa conforme su estrategia “Brindando un mundo mejor”. Es necesario, la formación e
información para la coordinación conjunta, la cultura organizativa, la ética, es decir los
valores de los trabajadores y demás grupos de interés, que conceden una excelente reputación
a la empresa.
4.3.2. Evaluación Estratégica de Recursos y Capacidades
Esta evaluación se realiza para la obtención, el mantenimiento y la apropiación de las rentas
de la ventaja competitiva en Heineken:
Escasez: las materias primas de calidad procedentes de agricultura sostenible, los
procesos innovadores que elaboran diferentes tipos de cerveza, la tecnología moderna
que minimiza costes, y la responsabilidad por el medio ambiente y la sociedad.
Relevancia: el control de calidad de las materias primas, la investigación, el
desarrollo tecnológico y la innovación (I+D+i), la optimización de los recursos y las
capacidades, y la eficiencia energética, con el uso de energía renovables.
Durabilidad: la reputación de la marca y de la compañía, así como la continua
formación e información y las innovaciones tecnológicas, perduran en el tiempo, al
contrario pasa con los tangibles, que se desvalorizan tras su uso como por ejemplo la
maquinaria y el mobiliario.
Transferibilidad: las materias primas, la maquinaria, el mobiliario, las líneas
productivas son fáciles de transferir, en cambio los intangibles presentan más
problemas debido a su naturaleza, como los conocimientos, las habilidades, la
experiencia, las marcas, etc.
“Brindando un mundo mejor”, la responsabilidad social corporativa, la ética
empresarial, mediante los códigos de conducta, la imagen y la reputación son variables
42
Ana Isabel Serrano Almagro
difíciles de imitar para los competidores y con un elevado coste, pues se han creado
progresivamente en el tiempo y hacen únicos a Heineken.
Sustituibilidad: las materias primas de calidad suministrados por los proveedores,
que previamente han firmado el código de conducta, la innovación tecnológica en la
maquinaria y los procesos de elaboración, la eficiencia y optimización de recursos,
como la energía o el agua, algunas variables podrán ser sustituidos por la competencia,
pero no generarán los efectos al 100% similares.
Complementariedad: la elaboración de diferentes tipos de cervezas mediante las
habilidades de los maestros cerveceros, la investigación tecnológica e innovación
realizada por un equipo especializado de la compañía, la estrategia de sostenibilidad y
las demás estrategias y programas seguidos por la empresa y elaborados por los
responsables de cada área, todos estos son difíciles de copiar a corto plazo.
Apropiabilidad: Heineken es propietario de la marca comercial, la patente, el
logotipo, el secreto industrial y otras reglas, en base a los derechos de propiedad o
propiedad intelectual, respecto al recurso humano no se puede disponer estos
derechos, solamente se lleva a cabo la realización de un contrato entre ambas partes.
4.3.3. Gestión de Recursos y Capacidades
Para formular la estrategia más adecuada, Heineken debe identificar y valorar, los recursos y
capacidades (visto con anterioridad), y además es necesario realizar su gestión mediante las
siguientes actividades:
Mejorar la dotación de sus recursos y capacidades, es decir desarrollar los recursos
y capacidades que ya posee la empresa, para que alcancen más valor o conseguir otros
nuevos si no dispone de ellos.
Heineken realiza un uso responsable y, protege sus recursos y capacidades, como sus
marcas, propiedad intelectual, innovaciones tecnológicas, pero en el transcurso del
tiempo, la empresa los mejora mediante investigación, desarrollo e innovación
(I+D+i), consiguiendo así recursos y capacidades valiosos, que le proporcionan
ventajas competitivas sobre sus competidores. Así como campañas publicitarias en
todos los medios de comunicación, además de colaboraciones con festivales musicales
y eventos deportivos, que otorgan reputación y prestigio a las marcas y a la compañía.
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Ana Isabel Serrano Almagro
También la inversión en recursos humanos es una actividad importante en su
desarrollo interno, la Fundación Cruzcampo y algunos programas como “RED
INNprende”, forman en el sector cervecero, a través de la escuela de hostelería
Cruzcampo. Los empleados también son formados continuamente con conocimientos
en materia de prevención de riesgos y seguridad, salud, consumo responsable,
sostenibilidad hacia el entorno y cultura organizativa.
Además pueden adquirir otros recursos y capacidades del mercado o de otras
empresas, e incorporarlos y adaptarlos a la compañía. Los más fáciles de obtener son
los tangibles, que podemos comprar en el mercado, la maquinaria, como el caso de la
caldera de biomasa adquirida en Brasil, y que aportará gran valor a la fábrica de Jaén,
o las impresoras 3D instaladas en la planta de Sevilla, o los equipos refrigeradores con
tecnología “Green Cooling”, o vehículos eficientes como camiones de gas o carretillas
eléctricas. Otra opción para conseguir recursos y capacidades es la adquisición de
otras empresas, como la cerveza El Águila y el Grupo Cruzcampo, que formaron su
creación en el año 2.000, posteriormente ha ido comprando otras empresas como, la
cervecera Madrileña “Las Cibeles”. Heineken también realiza una alianza con
Iberdrola para la construcción de una planta fotovoltaica en Huelva que suministrará
energías 100% renovables. También realiza benchmarking entre las empresas de
Heineken, pues lleva a cabo una encuesta anual, conocida como “Encuesta Clima” que
pueden completar todos los trabajadores.
Explotar sus recursos y capacidades actuales, es decir explotar interna y
externamente los recursos y capacidades, de forma eficaz y eficiente para obtener
fortalezas y reducir las debilidades, para definir la estrategia.
Heineken cuenta con una estrategia competitiva, basada en los recursos y capacidades
que crean valor y generan ventajas competitivas, como la calidad de sus materias
primas producidas en una agricultura sostenible y las innovadoras tecnologías que le
permiten minimizar costes. Respecto a su estrategia corporativa se basa en la
sostenibilidad del medio ambiente y en la elaboración de un “Informe Integrado” que
muestre la generación de valor mediante el uso de los recursos que se han utilizado.
Las capacidades y recursos excedentes, y que no producen ventajas competitivas serán
comercializados a otras empresas, lo que le proporcionará una rentabilidad adicional.
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ESPAÑA S.A.
CAPACIDADES
Optimización en el Consumo de Agua: Heineken promueve el uso eficiente del
agua, dada la escasez de este recurso y como medida ante el cambio climático. Como
objetivos, quieren reducir su consumo a 3,3 hl. agua / hl. cerveza producida, aplicando
nuevas medidas, (en la imagen 17 se puede observar la evolución del consumo de agua
desde el año 2.014 al 2.018). También pretenden compensar, al menos en tres de las
cuatro fábricas, el agua consumida de las cuencas hídricas y tratar el 100% del agua
séptica antes del vertido, y concienciar a los trabajadores de los centros productivos.
En la actualidad, se ha reducido el consumo de agua / hl. cerveza, desde el 2.008, en
un 26,92% y se han logrado los objetivos de economizar el agua en un 82,5%.
Imagen 17: Consumo de Agua por Heineken
Fuente: Heineken España S.A.
La empresa se compromete a mejorar la eficiencia de la gestión del agua en los
procesos de elaboración cervecera. Para ello, se ha centrado en la optimización de los
procesos y en la recirculación del agua, también ha incluido los “Daily Control
System”, para monitorizar y examinar los indicadores de los operadores de procesos.
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Heineken ha invertido 960.000€ para tratar el agua y 1.000.000€ para reducir y
optimizar su consumo en los procesos productivos.
Los “Water Champions”, que son los grupos de trabajadores encargados de vigilar la
reducción del consumo de agua en cada fábrica, controlan y estudian los indicadores
en procesos, e identifican las oportunidades de mejora.
Otro objetivo de la empresa es el retorno del balance de recursos hídricos y la
conservación de las fuentes naturales de agua en el entorno, como el proyecto del
Cañaveral y el proyecto de Doñana, además de los programas “Cada gota cuenta” y
“Proyecto Olivo”, en la cual, se ha realizado una siembra de cebada en los olivares de
Jaén y Granada que consiguen la optimización del agua, aunque la iniciativa más
importante ha sido la instalación de una planta de ósmosis en Valencia y Jaén, basada
en el tratamiento del agua que la purifica, mediante la supresión de restos no deseados
para elaborar la cerveza y cuya inversión fue de 1.000.000€.
Optimización en el Consumo de Energía: Heineken mantiene el abastecimiento
eléctrico de sus procesos productivos a través de fuentes 100% renovables. Por tanto,
la energía eléctrica que compran dispone de un Certificado de Garantía de Origen
(GdO) de la Comisión Nacional de Energía (CNE).
Como objetivos, quieren reducir emisiones de CO2 en el área de producción en un
40% a nivel global, reducir las emisiones de CO2 en el área distribución en un 20% y
reducir las emisiones de CO2 en el área de refrigeración en un 50%, en definitiva
pretenden disminuir su huella de carbono, en lucha contra el cambio climático, a
través del programa “Drop The C”.
Se ha reducido el consumo de energía eléctrica a 8,19 kwh / hl respecto al año
anterior. Respecto a la energía térmica, han optimizados los procesos y han
minimizado fugas térmicas mediante la mejora del aislamiento, por lo que el consumo
en 2.018 se ha mantenido con un total de 58,77 MJ / hl. (Véase imagen 18).
La empresa sigue invirtiendo y apostando por las energías renovables, como la energía
térmica o biogás, la energía biomasa, y pretende utilizar para el año 2.025, el 100% de
estas fuentes para el área de producción de cerveza.
En el área de distribución, quieren reducir las emisiones de CO2, a través de su
programa “Fuel Management” y alternativas como vehículos más eficientes, por
ejemplo el camión que utiliza gas, o las carretillas eléctricas, además de optimizar en
el itinerario de reparto y en la carga que transportan.
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Ana Isabel Serrano Almagro
En el área de refrigeración tienen como meta sustituir el 100% de los antiguos equipos
por los nuevos refrigeradores de tecnología “Green Cooling”, lo que supondrá un gran
ahorro energético. Hasta ahora se ha invertido 142.620.000€ en los enfriadores.
Respecto a la emisión de CO2 de los envases y embalajes ha disminuido en un 8%,
desde el año 2.013. La empresa fomenta el uso de formatos retornables, y de
materiales reciclables y biodegradables, con el objetivo de producir cero residuos.
Las energías renovables son de gran importancia para ayudar a combatir el cambio
climático. Heineken promueve el uso de energías limpias y quiere ir incorporando la
energía solar, la energía eólica y la energía biomasa, esta última se está implantando
de forma pionera en la fábrica de Jaén. También se instalará en Huelva una planta
fotovoltaica.
En cuanto a optimización, éstas son las más importantes que desarrolla la empresa, a
continuación vamos a hacer mención a algunas más.
Optimización en el Proceso Productivo: Heineken como ya hemos visto, apuesta por
un modelo de negocio basado en la investigación, el desarrollo y la innovación
(I+D+i), logrando productos de gran valor y calidad, de forma eficiente. La empresa
Imagen 18: Consumo de Energía por Heineken
Fuente: Heineken España S.A.
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pretende conseguir cero defectos y cero pérdidas, mediante la optimización de los
procesos en las diferentes áreas. Para ello se han instalado procesos automatizados y
robots, que garantizan más seguridad y le permiten disminuir los defectos, y por tanto
las pérdidas. Asimismo, se ha implantado una tecnología novedosa y revolucionaria,
desarrollada con Ultimaker, de impresión 3D, ubicada en la fábrica de Sevilla, (véase
anexo 3), que permitirá optimizar y mejorar la eficiencia de las actividades
productivas de la empresa. Estas impresoras 3D fabricarán, “a golpe de clic”,
diferentes modelos de piezas, que se utilizarán en las máquinas del área de envasado.
Lo que les lleva a minimizar los costes de la empresa en un 80% en comparación con
impresoras de otros tipos. Esto beneficia en aspectos como, en el tiempo, un recurso
muy valioso y escaso, en la funcionalidad, al disminuir el transporte y la logística, y en
la seguridad para el trabajador.
También se ha implantado el programa en materia tecnológica y de seguridad “Total
Productive Management” (TPM), o también conocido como “Gestión Productiva
Total”, para optimizar los procesos, mejorar las actividades e instalaciones, y buscar la
manera de que sean más eficientes. Los objetivos son minimizar las pérdidas y reducir
los costes, estos se consiguen mejorando las instalaciones de forma continua, y el
personal, tendrá que tomar decisiones y resolver los problemas eficazmente.
Optimización en los Recursos Humanos: Heineken también invierte en recursos
humanos, ya que es importante para su desarrollo interno. Realiza una serie de
actividades como son, un exhaustivo proceso en selección de personal adecuado al
puesto que van a ocupar, para el cual es necesario que cumplan una serie de requisitos
como, la formación en la materia, la experiencia en el sector y, una buena actitud y
aptitud, y con esto, la consiguiente contratación. Existe diversidad en la plantilla, en
cuanto a género y edad, y se basan en los derechos de los trabajadores. También
realizan actividades informativas y formativas en materia de prevención de riesgos, en
la estrategia de seguridad, instruyen en cultura preventiva, en salud (también efectúan
controles médicos anuales), en bienestar de los empleados, en consumo responsable y
en la sostenibilidad de la empresa, entre otras, por lo que aumentan los conocimientos
y el capit