HENRY MITZBERG

En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo unoadmitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así,añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizabasus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que susemociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que lespermitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer pasosiempre es muy consciente, deliberado y muy analítico...pero, al mismo tiempo, nodebemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.

El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en losprocesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”,desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediadosde los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, PremioNobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simonconsideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organizacióndel conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitabadiseños creativos, como las consideraba Mintzberg.

La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de losdos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta demarzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:

“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos queespecificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- losprocesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algoque he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el librode Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición.Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los quepodemos especificar, o programar…”.

En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento;para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simonconsideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebroizquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no elfenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visiónde Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quientambién ganó un Premio Nóbel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre elcerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:

“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición,estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la direccióndepende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.

Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino tambiénen sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones:costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:

• Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. Laintuición “está justo allí con una respuesta”.

• Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”,mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigacionesdemuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición,aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo deasuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de laintuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados delanálisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene queconfiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiaren la intuición”, plantea.

• Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de laemoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareasque son sencillas para la intuición.

• Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre elcomportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervencionesintuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porquenuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayudade modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemassociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (anteshabía analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como laguerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernasa decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).

• Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendenciaa producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisistiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende aproducir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de losprocesos que los generaron. Ahí la intuición y la creatividad tienen que venir en ayuda delanálisis.

Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas con la misma forma depensamiento que los generaron”.