HERRAMIENTAS de CALIDAD · 2019-04-24 · Página 4 de 119 nuevamente en julio 1909 al Hospital...

de 119

Boletín Interactivo nº 2 (2019) ISSN 2530-0903

Editado por el Departamento de Farmacia de la Escuela Militar de Sanidad de la Academia Central de la

Defensa de Madrid, España

HERRAMIENTAS de CALIDAD

BOLETIN INTERACTIVO DE FARMACIA MILITAR

El Boletín Interactivo del Departamento de Farmacia de la EMISAN—ACD tiene como objetivo la recopilación de diversas informaciones (artículos, monografías, videos, enlaces, referencias bibliográficas, etc.) relacionadas con temas de interés farmacéutico con la finalidad de servir de elemento de formación continuada para los Oficiales

Farmacéuticos del Cuerpo Militar de Sanidad.

Este Boletín está dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar

D. Francisco Alonso Pulido

DEPARTAMENTO DE FARMACIA ESCUELA MILITAR DE SANIDAD

ACADEMIA CENTRAL DE LA DEFENSA

de 119

Consejo de Redacción

Coordinador:

Tcol CMS (FAR) D. Rafael F. Blasco Ferrándiz.

Consejo de Redacción:

Tcol. CMS (FAR) D. Jaime Ruiz-Tapiador Boluda.

Tcol. CMS (FAR) D. Jose Mª Machuca Hernández

Tcol. CMS (FAR) D. Antonio de Jesús Fernández Sánchez.

Cap. CMS (FAR) Dª Maria Ángeles Spinola Palomares.

Tte. CMS (FAR) D. Joaquín Enrique Gómez Sanz.

Tte. CMS (FAR) D. Víctor Méndez López.

Tte. CMS (FAR) D. Alejandro Blasco Barbero.

Tte. CMS (FAR) D. Carlos García Bertolin.

Tte. CMS (FAR) D. Andrés Carlos Magai Barallobre

Tte. CMS (FAR) D. Julián González Blanca.

Tte. CMS (FAR) D. Pascual de Miguel Sanz

de 119

D. Francisco Alonso Pulido (1.863–1.924)

Nació en Espinoso el 29 de enero de 1863, hijo de D. José María Alonso Centelles, Secretario del Ayuntamiento y de D ª. Victoria Pulido Ampuero.

No pudiendo sus padres costearle los estudios, comenzó a trabajar en una Farmacia de Toledo a los 15 años, terminando sus estudios de Bachillerato con matrícula de honor en esa ciudad, recibiendo por su magnífico expediente un premio de 500 ptas., cantidad considerable para la época.

Se licenció en Farmacia por la Universidad Central de Madrid el 22 de diciembre de 1888 y posteriormente se licenció también en Ciencias Fisicoquímicas, obteniendo en esta disciplina el grado de Doctor.

El 13 de febrero de 1891 ingresa en el Cuerpo Militar de Farmacia, siendo destinado al Hospital Central de Madrid y un año más tarde en 1892 es destinado al Ejército de Filipinas con el empleo de farmacéutico de 1º, incorporándose a la Farmacia Militar de Vigan el 30 de enero de 1893.

En junio de 1895 es declarado “apto para el ascenso” siendo trasladado por el Inspector de Sanidad Militar de Filipinas a la Farmacia del Hospital Militar de Marahuit y un año más tarde en 1896 le destinan a la Farmacia del Hospital Militar de Manila en donde solamente permanece un año, ya que enero de 1897 es destinado en comisión de servicio al Hospital de Campaña de Biñang y posteriormente en el mes de abril al Hospital Militar de Silang, permaneciendo allí hasta el mes de mayo, fecha en que lo trasladan a Hospital de Judang, volviendo nuevamente en junio de ese año al Hospital Militar de Manila.

El 1 de enero de 1898 y estando en la farmacia del Hospital Militar de Manila, es elegido cajero de la 4ª Brigada Sanitaria para el resto del año económico 1897-1898 y el 11 de junio de ese mismo año es destinado al Hospital Militar de Santo Tomás de nueva creación que estaba ubicado en Manila, volviendo a su anterior destino el 13 de julio por considerarse el Hospital de Santo Tomás una sección del Hospital de Manila y estando destinado en esta plaza le llegó el bloqueo realizado por los estadounidenses y filipinos

El 1 de febrero de 1899, causó alta en el cuadro eventual de reemplazo de Filipinas, encargándose de la Farmacia de la Instalación Sanitaria de Manila, recibiendo unos días más tarde la orden del primer Jefe de la 4ª Brigada Sanitaria de formar parte de la Comisión Liquidadora de cuerpos disueltos de Filipinas y así el 7 de abril hace entrega de la farmacia de la Instalación Sanitaria y al día siguiente el 8 de abril, embarca para la Península a bordo del vapor Ciudad de Cádiz, llegando a la ciudad de Barcelona el 5 de mayo. Después de su periodo en Filipinas pasa una temporada entre Cuenca y Madrid hasta que por Real Orden de 15 de marzo de 1907, pasa revista ante el General Subinspector de las tropas de la Región Militar, es declarado “Apto para el Ascenso” de 25 de octubre, siendo destinado

de 119

nuevamente en julio 1909 al Hospital Militar de Melilla. Se incorpora el 5 de agosto, permaneciendo hasta el 20 de septiembre en que es destinado a la farmacia del Hospital de Indígenas.

El 1 de noviembre de ese mismo año 1909 y por orden del Jefe de Sanidad, emprende la marcha para Zeluan, en donde se le encomienda la instalación de una farmacia en la clínica allí existente. El 5 de enero de 1910, se incorpora a su destino de excedente en la 1ª Región Militar y en comisión ante la Junta Facultativa de Sanidad Militar, realizando diferentes actividades como por ejemplo formar parte de los tribunales de acceso al Cuerpo de Farmacia Militar, así como también se le encarga labores en el Hospital Militar de Melilla y en el Laboratorio Central de Medicamentos. Realizó numerosos trabajos de investigación entre

los que cabe destacar los siguientes:

Desarrollo de unos envases para la

conservación aséptica del material de curas, siendo felicitado por su Majestad el Rey el

11 de enero de 1916 y declarado de utilidad pública en 1917.

Fabricación de lejías por nuevos métodos.

Esterilización de aguas mediante corriente eléctrica.

Por Real Orden del 29 de abril de 1918, se le concede el pase a situación de reserva, con el

empleo de subinspector farmacéutico de 2ª clase, quedando vinculado a la Inspección de

Sanidad de la 1ª Región Militar.

Órdenes, títulos, cruces y medallas obtenidos:

Cruz del Mérito Militar de 1ª clase con distintivo rojo, en recompensa de los extraordinarios servicios de campaña y combates sostenidos contra los insurrectos en Mindanao desde el ll de marzo a1 31 de mayo de 1895 (R.O. de 10 de enero de 1896).

Cruz del Mérito Militar de 1ª clase con distintivo rojo (R.O. de 10 de mayo de 1898).

Cruz del Mérito Militar de 1ª clase con distintivo blanco, por los servicios prestados a los heridos del atentado contra S.S.M.M. el 31 de mayo (R.O. de 8 de junio de 1906).

Cruz del Mérito Militar de 2ª clase con distintivo blanco y pasador de «Industria

Militar» (R.O. de 27 de marzo de 1918).

Cruz de la Real y Militar Orden de San Hermenegildo (R.O. de 17 de octubre de 1918).

D. Francisco Alonso Pulido, falleció el 2 de marzo del año 1924 en Madrid y años más tarde el Ayuntamiento de Espinoso del Rey (Toledo) le declaró “Hijo Ilustre”

Bibliografía consultada:

- Borrego Caballero JA. LA FARMACIA MILITAR EN ULTRAMAR. - http://espinosodelrey.es/municipio/ilustres.html

http://espinosodelrey.es/municipio/ilustres.html

de 119

Índice general

Editorial: “No sólo del medicamento vive el farmacéutico”. Página 5

Herramientas de Calidad

Herramienta Resumen realizado por Página

Heijunka Alférez alumno CMS (FAR) D. Guillermo Arán Tohá 10

5S Alférez alumno CMS (FAR) D. Jesús Cajigas Martínez 17

KANBAN Alférez alumno CMS (FAR) D. Alejandro García de Diego 28

SMED Alférez alumno CMS (FAR) D. Alejandro García Padilla 36

JIDOKA Alférez alumno CMS (FAR) Dª Sara García Perrino 45

ISHIKAWA Alférez alumno CMS (FAR) Dª Victoria E. Guerrero Micheo 54

BENCHMARKING Alférez alumno CMS (FAR) D. Enrique Mayoral Borrell 68

KAIZEN Alférez alumno CMS (FAR) D. José Regalado Hens 79

TPM Alférez alumno CMS (FAR) D. Diego Tinaut Marín 88

Colaboraciones. Página 97

Noticias. Página 101

Números anteriores. Página 115

de 119

Editorial

No sólo del medicamento vive el farmacéutico

Año 1988, Academia de Farmacia Militar, saco la cuarta bola y…… ¡zas!, cuarto tema “Material de cura”, tema que no tenía preparado, a pesar de haber buscado información en la facultad sobre el mismo….bye, bye…hasta el año que viene…….. y a buscar preparador.

Este es un resumen de lo que considero, mi primer contacto con una parte del producto sanitario (PS), presagiaba sin saberlo, lo que iba a suponer una constante, a lo largo de mi carrera como farmacéutico militar.

En mis diferentes destinos fui trabajando con ellos a pequeñas dosis. Primero los botiquines de material sanitario (cánulas de plata, separadores, paquetes de cura individual....), durante las “revistas técnicas” desde el Grupo de Sanidad de la AGL nº 1, a las Brigadas y NTD (núcleo de tropas divisionario) de la desaparecida División Acorazada Brunete nº 1.

Seguidamente, como Alumna de Especialidad, en la Farmacia Hospitalaria del Hospital Militar Gómez Ulla, conocí el material de cura, suturas, material de incontinencia, apósitos, jeringas de ácido hialurónico etc., que aunque productos sanitarios, siempre se ha gestionado en el ámbito militar.

Mi gran “desembarco” acaeció en Bosnia-Herzegovina (1997) en el EALOG-12, cuando me entregaron un contenedor lleno de material sanitario fungible que no había visto en mi vida, tragué saliva y recurrí al capitán enfermero del botiquín que me ayudó a poner nombre y pegatinas a todo. También teníamos que llevar la coordinación del mantenimiento de los equipos médicos y la reposición de las botellas de oxígeno, por explotación local, con la ayuda del Grupo de mantenimiento del EALOG.

Con la gestión económica y abastecimiento del producto sanitario, no fue hasta octubre de 2003, cuando el Director del Hospital Militar Capitán Médico Pagés en Melilla, me nombró responsable de Suministros, que es como se llamaba al servicio encargado de este material.

Posteriormente, ya de nuevo, en el Servicio de Farmacia Hospitalaria del HCD Gómez Ulla se publica la Instrucción Técnica de la IGESAN 01/04 de 7 de Junio, por la que se regula La Organización y Funcionamiento de los Servicios de Farmacia y Productos Sanitarios de los Hospitales de la Red Hospitalaria.

Según esta instrucción” Los Servicios de Farmacia Hospitalaria de la Red Sanitaria Militar deben asumir la responsabilidad de adquirir, gestionar y dispensar los Productos Sanitarios” y también indica que “en colaboración con las Direcciones Médicas y de Enfermería, gestionar la adquisición de los Productos Sanitarios Inventariables (Equipamiento)”.

de 119

En este último punto, los farmacéuticos hospitalarios hemos pasado de ser mero punto receptor de entrada, a ser una parte esencial de la gestión del material inventariable.

Por lo tanto, en mi humilde opinión, esta instrucción lo que ha hecho es trasladar las funciones que ya desempeñábamos en zonas de operaciones (ZO) a territorio nacional (TN).

Los productos sanitarios son un grupo heterogéneo que abarcan desde gasas, jeringas, termómetros, sillas de ruedas, a prótesis, gafas o equipos de rayos X. Es un sector que cada vez va adquiriendo más importancia en la Sanidad, tanto si se considera su impacto en la calidad de vida de las personas o pacientes que los necesitan, como todo lo relativo a su influencia sobre el gasto en la asistencia sanitaria.

Aunque la legislación nacional y autonómica, pone de manifiesto el papel del farmacéutico como uno de los profesionales de la salud más preparado para la gestión integral del PS, no es un compartimento estanco, y el farmacéutico debe forma parte de un equipo multidisciplinar.

En ocasiones otros colectivos hospitalarios reclaman la parcela de la gestión, y pueden representar una amenaza, si no ejercemos nuestra responsabilidad, pero se convierte en oportunidad, si les involucramos a trabajar en equipos multidisciplinares para mejorar el uso de los PS.

Ya en los años 80-90, en el inicio de la Atención Farmacéutica en hospitales, se nos atacaba de intrusismo. Muchos querían ver en ella “sustitución terapéutica” y “prescripción farmacéutica”, a veces, solo se trataba de una mala interpretación y otras de una mala interpretación deliberada.

Penna de la Asociación Americana de Colegios Farmacéuticos decía “La cuestión es que la ignorancia puede engendrar temor y el temor puede engendrar hostilidad y oposición”. Algunos profesionales de la salud aprueban muchas de las actividades de la farmacia pero se oponen a la expansión farmacéutica en lo que concierne a compartir los resultados de la farmacoterapia.

Lo mismo que decía Penna para la atención farmacéutica “La atención farmacéutica no puede invadir ningún territorio, simplemente porque nadie ocupa ese territorio ahora” podría aplicarse en el área del producto sanitario.

Actualmente, la gestión integral del PS, no forma parte de las actividades habituales de todos los SF, aunque también es cierto que son numerosos los servicios de hospitales públicos y privados, que por distintos motivos, ya sea por asumir la responsabilidad, optimizar recursos o por convencimiento del valor añadido que ello puede suponer, gestionan los productos sanitarios o participan activamente en su uso racional en el hospital. No debemos olvidar que la Farmacia Hospitalaria (FH) se ocupa de satisfacer las necesidades farmacéuticas de la población atendida, a través de procesos relacionados con la disponibilidad e información de medicamentos, así como todas aquellas actividades orientadas a conseguir una utilización apropiada, segura y coste-efectiva de los medicamentos y productos sanitarios.

Los resultados en salud y la calidad de vida del paciente es hoy un objetivo universal que solo puede ser mejorado a través de una cooperación interdisciplinaria.

Los Productos Sanitarios pueden encontrarse en muchos lugares de venta, en función de su tipología y características, adquirirlos en la Oficina de Farmacia ofrece algunas ventajas. La más importante es el respaldo y el consejo del farmacéutico, que conoce y puede recomendar la mejor utilización, en cada caso. Además hay otro beneficio: las farmacias cuentan con mecanismos para

de 119

detectar cualquier anomalía, y vigilar e informar de los incidentes o efectos adversos. De esta forma, contribuyen al establecimiento de un sistema de vigilancia en el mercado.

El uso racional del producto sanitario es una responsabilidad multidisciplinar y por ello el conocimiento técnico de los mismos y el de sus riesgos potenciales, así como establecer su influencia en muchos casos sobre los resultados de la farmacoterapia y la correcta interpretación de estos, es una necesidad cada vez más evidente en el ejercicio profesional orientado al paciente.

Hay que poner en valor, la intervención del farmacéutico en la gestión del PS, puesto que entre nuestras fortalezas está, el haber demostrado ya, nuestra capacidad en la gestión integral del medicamento y de los recursos, así como, nuestra capacidad técnica. Pero también tenemos puntos débiles, actitud negativa, falta de motivación debida en parte, a una falta de conocimiento en nuestra formación y a una falta de responsabilidad o compromiso, así como de medios y recursos.

La formación integral en Productos Sanitarios es extraordinariamente difícil debido a la enorme amplitud de su campo, muy superior al del medicamento, y a la diversidad y complejidad de las tecnologías incorporadas en algunos de ellos. En determinados casos escapan a la formación del Farmacéutico e incluso de las Ciencias Sanitarias, necesitando el concurso de otras disciplinas como Biomateriales, Biomecánica o Ingeniería Biomédica.

Nosotros como farmacéuticos hospitalarios, hemos querido poner nuestro granito de arena, en la formación del farmacéutico militar en el área del productos sanitario, participando junto a la Escuela Militar de Sanidad, en la realización de un Experto Universitario de Gestión de Recursos y Productos Sanitarios en la plataforma de la Academia de Farmacia Santa María de España de la Región de Murcia.

Conseguir que el farmacéutico sea un interlocutor válido y apreciado en relación al producto sanitario, ya sea en el Hospital, en la farmacia de base, unidades logísticas…., tanto en Z.O como en T.N., debe ser un objetivo a seguir para el farmacéutico militar.

Col CMS (FAR) Dª Maria de los Ángeles Cabanes Mariscal Jefe de Servicio de Farmacia Hospitalaria Hospital Central de la Defensa “Gómez Ulla”

de 119

Se presenta a continuación un breve resumen de los trabajos de la asignatura de “Sistemas de Calidad” impartida en el Curso 2018/19 a los alféreces alumnos de la Especialidad Fundamental “FARMACIA” del Cuerpo Militar de Sanidad, que ha versado sobre algunas de las Herramientas de la Calidad.

Todos los alumnos han tenido que contestar a las siguientes preguntas:

de 119

Heijunka Alférez alumno CMS (FAR) D. Guillermo Arán Tohá

1.-¿Qué es?

La herramienta Heijunka es una forma de trabajo en la que se adapta la producción a las necesidades variables de la demanda por parte del cliente. Es un término japonés que se puede traducir como producción nivelada, ya que consigue transformar procesos de producción con grandes desniveles en la producción en otros más equilibrados, como puede verse en la figura 1 a,b (1,2).

Figura 1a: Producción nivelada. Tomado de: Lean

Manufacturing: la necesidad de una evidencia: Producción y Logística Supply

Figura 1b.- Imagen tomada de:

https://www.google.es/search?q=Heijunka&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiGjNCW5cXgAhVFKBoKHe_2Cr4Q_A

UIDigB&biw=1252&bih=541#imgrc=DD3ZRU85APKbsM:

Consiste en la fabricación de lotes pequeños de productos variados y de calidad, dentro del catálogo de la empresa, en periodos de tiempo cortos frente a la producción en grandes lotes de un único producto de los métodos de producción tradicionales. Por lo tanto, es un proceso de producción en el que se combina la elaboración de varios productos diferentes en una misma línea de montaje. También promueve un flujo continuo de productos desde los proveedores a la industria y de la industria a los clientes (1,3,4).

Tiene su origen en la industria del automóvil, y es una de las técnicas utilizada por el fabricante japonés Toyota en la optimización de sus procesos de producción (2,3,5).

Utilizando a la industria del automóvil a modo de ejemplo, en un método de producción tradicional, una línea de trabajo elaboraría un único modelo de coche, mientras que con la aplicación de Heijunka se pasaría a fabricar varios modelos de coche a la vez, alternando unos con otros en la cadena de montaje. En la figura 2 podemos observar un ejemplo gráfico.

de 119

Figura 2: Producción Heijunka en la industria del automovil. Tomado de: Creative Safety Supply

La herramienta Heijunka es una de las cuatro herramientas interrelacionadas que componen el proceso Just in Time, utilizado originalmente por la industria japonesa para optimizar la producción industrial. Las otras tres herramientas son:

Reducción de procesos o situaciones improductivas.

Cálculo del tiempo necesario para satisfacer la demanda del cliente, denominado Tiempo Takt.

Optimización en la colocación de los materiales de trabajo, conocido como Kanban (1,6).

2.-¿Para qué sirve?

Frente a los métodos tradicionales de trabajo, en los que la producción se divide en el tiempo en bloques de productos independientes entre ellos, la herramienta Heijunka promueve una producción más ágil, en la que se vayan produciendo los diferentes productos requeridos de una manera alterna, ajustándose de una manera más flexible a la demanda real por parte del cliente (1,3).

Es decir, en un flujo de trabajo tradicional, ajustándose a una planificación anual, se decide comenzar a producir el producto A, en una cantidad grande, para cubrir las demandas que se estiman en un plazo de tiempo largo. Una vez se ha elaborado todo el producto A que se había planeado, se pasa a producir el producto B, y así sucesivamente con los diferentes productos producidos por la empresa.

Esto implica la necesidad de adquirir y almacenar una gran cantidad de precursores del producto A, y una vez elaborado, tener que almacenar el producto terminado hasta que la demanda vaya consumiendo las unidades elaboradas (1,2).

La herramienta Heijunka promueve una forma de trabajo más flexible, en la que se pueda alternar la elaboración de varios productos, para ajustarse a las necesidades de la demanda.

Al producirse un mayor número de tipos de producto distintos a la vez, se requiere contar con mayor número de materias primas diferentes. Estas deben tenerse almacenadas y listas para su uso de la manera más organizada posible, para conseguir optimizar el tiempo de trabajo. Esta mejora en la forma de colocación se denomina Kanban (1).

de 119

Los stocks de materias primas deben ser almacenados y colocados de una manera precisa, en la que se optimicen los desplazamientos del trabajador en busca de los precursores específicos para el producto deseado, evitando que un mismo precursor esté repartido en dos ubicaciones diferentes o que alguno no sea fácilmente accesible. Este tipo de estrategias convierte una distribución lineal en una distribución denominada “en U” y permite una optimización del espacio y de los trabajadores requeridos para gestionar una misma área de trabajo. En la figura 3 podemos observar un ejemplo gráfico de esta forma de organización (6).

Figura 3: Transformación a líneas en U. Tomado de: Guía de Gestión de la Innovación: Producción y Logística

Para mantener un flujo de producción adecuado, Heijunka necesita de un buen sistema informático de control de stock, que permita ir reponiendo los precursores a medida que se vayan utilizando, y de un buen sistema logístico que entregue dichos precursores a tiempo para evitar interrupciones de la producción (2,7).

Otra estrategia a implantar es la reducción de procesos improductivos o actividades que no aportan valor a la producción. Este proceso recibe el nombre de Disminución de Residuos, y engloba los siguientes aspectos:

- La existencia de picos en la producción hace que en los momentos álgidos de trabajo se pueda poner en riesgo la integridad de personal y equipos, y la calidad del producto también puede verse afectada. Estos hechos negativos asociados a momentos de grandes requerimientos de producción se consiguen evitar al trabajar de una manera planeada y estructurada (1).

- El almacenamiento de grandes cantidades de producto terminado, como puede observarse en la figura 4, es una de las mayores fuentes de improductividad, al ocuparse un espacio que podría ser empleado para otras tareas, siendo una fuente indirecta de pérdida de beneficios. De manera directa se genera una pérdida económica al requerir un servicio de vigilancia y mantenimiento para mantener a buen resguardo el producto terminado (1).

de 119

Figura 4: Almacén de Volkswagen en California. Tomado de: El Comercio

Otro factor fundamental a la hora de aplicar la herramienta Heijunka es el Tiempo Takt, que consiste en la determinación de la frecuencia de compra del cliente y de los tiempos necesarios para la elaboración de un producto. El conocimiento de ambos parámetros permite el ajuste de recursos para conseguir los objetivos planteados, al sincronizar la producción con el ritmo de venta (1,3–5).

La determinación del Tiempo Takt se basa en una serie de cálculos en los que se determina el tiempo necesario para la elaboración de un producto, detallando y sumando cuanto se tarda en realizar cada uno de los pasos necesarios. En la tabla I podemos observar un ejemplo de estos cálculos.

Tabla I: Análisis de Tiempo Takt. Tomado de: Lean Manufacturing: la necesidad de una evidencia: Producción y

Logística

A continuación, se relacionaría estos tiempos de trabajo requeridos con el tiempo diario de trabajo efectivo de los operarios, de acuerdo con su jornada laboral, restando los tiempos de descanso. Esto permitiría, entonces, obtener una aproximación bastante ajustada de los tiempos y capacidades de producción.

Por otra parte, con el análisis de la demanda del cliente podremos conocer su ritmo de consumo de nuestro producto elaborado.

de 119

Combinando todos estos factores conseguiremos la citada sincronización de los ritmos de producción y venta.

3.-Aplicaciones Farmacéuticas.

3.1 Industria Farmacéutica.

Uno de los principales aplicaciones en los que se podría pensar en utilizar la herramienta Heijunka a nivel de la Industria Farmacéutica es la elaboración de medicamentos, alternando la producción de diferentes formulaciones en una misma línea de elaboración, de manera análoga al ejemplo de la industria del automóvil.

Las ideas derivadas de Heijunka son muy útiles a la hora de organizar adecuadamente los almacenes, tanto de materias primas, del producto ya acabado pendiente de distribuirse o las reservas estratégicas de medicamentos. Esta adecuada organización, como se observa en la figura 5, conseguirá ahorrar tiempo y dinero cuando haya que movilizar dichos recursos.

Figura 5: Almacén del Centro Militar de Farmacia de la Defensa. Tomado de: El Mundo

Una buena colocación también es fundamental a nivel del producto final almacenado con motivos de calidad por parte de la sección de Control de Calidad. La gran cantidad de muestras que deben reservarse por si es necesario repetir determinaciones analíticas de lotes ya comercializados hace necesarios grandes espacios de almacenamiento, donde la pulcritud en el orden y el conocimiento de donde se ha ubicado cada muestra es fundamental.

de 119

3.2.-Oficina de Farmacia.

En el ámbito de la Oficina de Farmacia, una de las estrategias de Heijunka ya aplicada es el manejo de un stock de medicamentos pequeño, junto a un sistema logístico de calidad suministrado por los distribuidores, que permite ajustar las compras de la Farmacia a las necesidades de la demanda de los pacientes en un periodo de tiempo corto.

Gracias a esto se consigue satisfacer la variada demanda de medicamentos de una Oficina de Farmacia sin la necesidad de grandes e improductivos stocks, situación que requeriría de mucho espacio de almacenaje, e incurriría en pérdidas económicas debido a las caducidades de los medicamentos no vendidos o en oportunidades perdidas para la realización de otras actividades más rentables, como podría ser, por ejemplo, una consulta de nutrición y dietética, o unas mejores instalaciones en el laboratorio de elaboración de Fórmulas Magistrales.

3.3.- Laboratorios de análisis

Una aproximación a la nivelación de la producción promovida por Heijunka se podría aplicar a la realización periódica de análisis de aguas, actividad que a nivel castrense corre a cargo de la Farmacia Militar.

En Farmacias en las que hubiera que realizar un gran número de análisis a lo largo del año, habitualmente por gestionar las aguas de varios acuartelamientos diferentes, el reparto de los análisis a lo largo del año permitiría evitar excesos puntuales en la carga de trabajo, que pudiesen repercutir en la calidad de los resultados.

Elaborando un calendario anual de muestreo se conseguiría distribuir esta tarea de manera más equitativa a lo largo de los diferentes meses del año. Además, una buena organización permitiría evitar la realización de muestreos en períodos con mayor carga de trabajo, como el verano, en el que a los análisis de aguas de consumo se añaden los análisis de aguas recreativas.

4.-Consideraciones finales.

La aplicación de herramientas de optimización de la producción como Heijunka ha sido fundamental en la evolución de los modelos industriales, permitiendo mantener una respuesta de calidad ante una demanda cada vez más competitiva, en la que los modelos más tradicionales han quedado obsoletos.

Si bien la herramienta Heijunka se aplicó inicialmente a procesos industriales clásicos, como la industria del automóvil, con ligeros ajustes o ideas similares se ha podido extender a otros campos muy diferentes, como en el ámbito de la Farmacia, tanto civil como militar.

Es posible conseguir grandes beneficios al aplicar medidas de organización más eficientes, en la organización y optimización de almacenaje de las materias primas y producto final terminado, dados las grandes cantidades de materiales que se manejan.

En la Oficina de Farmacia hace años que se aplican ideas como las descritas por Heijunka, que hacen posible atender a una demanda muy variada de medicamentos con un stock físico relativamente pequeño.

de 119

Este hecho se ha complicado en los últimos años por la aparición de gran número de laboratorios de medicamentos genéricos, con el consecuente aumento en el número de presentaciones comercializadas, que si bien son similares entre si, en la práctica real encontramos que los pacientes suelen preferir adquirir siempre la misma, para su comodidad.

Para poder atender a esta demanda, las Oficinas de Farmacia se verían obligadas ya no a tener un medicamento de cada tipo, sino a tener varias presentaciones diferentes de cada medicamento, para poder prestar un servicio adecuado a las peticiones del cliente, hecho que sería totalmente improductivo y que generaría multitud de gastos asociados.

Por lo tanto, es fundamental la existencia de un sistema de distribución rápido y ágil, que permita tener disponible en pocas horas medicamentos que serían poco rentables de mantener en el stock habitual de la Farmacia.

Por último, la aplicación de Heijunka a la hora de organizar labores analíticas con periodicidad temporal, como la determinación de la calidad del agua potable, tarea llevada a cabo por la Farmacia Militar, permite distribuir la tarea a lo largo del año, y evitar períodos de mayor actividad, consiguiendo así mantener una carga de trabajo estable a lo largo del año, que evitará los posibles errores analíticos asociados al exceso de trabajo.

En definitiva, la implantación de mejoras a la hora de realizar cualquiera de nuestras actividades, como las propuestas con la aplicación de la herramienta Heijunka en el ámbito de la Farmacia, es capaz de aportar beneficios a nuestro día a día, tanto a nuestros clientes como a nosotros mismos, permitiéndonos mejorar en la realización de nuestras tareas y en los servicios prestados.

5.-Bibliografía

1. Rajadell Carreras M, Sanchez García JL. Lean manufacturing : la evidencia de una necesidad. Ediciones Díaz de Santos; 2010. 260 p.

2. Runkler TA. Controlling discrete manufacturing processes using Kanban and Heijunka approaches. En: 9th IEEE International Conference on Industrial Informatics. IEEE; 2011. p. 181-6.

3. Matzka J, Di Mascolo M, Furmans K. Buffer sizing of a Heijunka Kanban system. J Intell Manuf. 2012;23(1):49-60.

4. Hüttmeir A, de Treville S, van Ackere A, Monnier L, Prenninger J. Trading off between heijunka and just-in-sequence. Int J Prod Econ. 2009;118(2):501-7.

5. Furmans K. Models of Heijunka-levelled kanban-systems. 5th Int Conf Anal Manuf Syst Manag. 2005;243-8.

6. ESADE. Producción y logística Guías de gestión de la innovación Producción y logística. Ferràs X, editor. 2004. 135 p.

7. Lippolt CR, Furmans K. Sizing of Heijunka-controlled production systems with unreliable production processes. En: Lean Business Systems and Beyond. Boston, MA: Springer US; 2008. p. 11-9.

de 119

5S Alférez alumno CMS (FAR) D. Jesús Cajigas Martínez

1.-¿Qué es?

Nacida en Japón de la mano de Hiroyuki Hirano, la finalidad de la herramienta 5S es la de innovar la gestión de los procesos y establecer o mantener las mejoras en cualquier organización. Herramienta de gestión de calidad perteneciente a los sistemas ISO9001, orientada a disminuir las pérdidas, incrementar la productividad y la motivación e las personas (1).

Encontramos su origen en la empresa Toyota en los años 60 (en plena expansión japonesa tras la segunda guerra mundial) con la finalidad de conseguir lugares de trabajos más limpios y ordenados/organizados de tal manera que se establezca un mejor entorno laboral de forma permanente.

Numerosas empresas han implementado las 5S: industrias, hospitales, centros educativos. Se trata de una filosofía de trabajo que desarrolla un plan sistemático que mantiene de forma continuada la clasificación, el orden y la limpieza. Consigue mejorar la seguridad, motivación personal y el clima laboral, la calidad y por tanto la competitividad de estas.

Su aplicación reduce los costos, elimina tiempos muertos y mejora los niveles de calidad.

Los cambios se consiguen a través del uso eficiente del espacio, la colaboración y autogestión de los puestos de trabajo, la reducción de errores en el trabajo.

Lo interesante radica en que cada responsable de puesto es el encargado de recomendar e implementar mejoras que aumenten la calidad. Se busca que las personas sean más proactivas y menos reactivas, identificando los problemas y aportando soluciones en sus puestos de trabajo.


La aparición de distintas técnicas que van desde la aplicación de normas ISO (9001,9004, 14000, 18000) hasta la aplicación de distintos modelos japoneses de mejora continua han surgido de la necesidad por parte de las empresas y la competitividad entre estas con una gran finalidad: aumentar la productividad y mejorar la calidad de sus procesos.

Secundariamente se reducen las averías y accidentes, el nivel de existencias o inventarios, los productos defectuosos, menos movimientos y traslados inútiles y menor tiempo para el cambio de herramientas

La metodología 5S recibe este nombre al representar cinco principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan por la letra “S”. Estas 5 palabras son (2):

de 119

2.1.-Seiri (Clasificación y Descarte).

Mantener sólo lo necesario para realizar las tareas, eliminando los elementos innecesarios del área de trabajo. De esta manera preparamos los lugares de trabajo para que sean más seguros y productivos, facilitando el control visual y disminuyendo el tiempo de acceso a lo necesario al liberar espacio útil. Esta etapa presenta las siguientes ventajas:

- Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. - Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. - Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. - Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor

facilidad de operación.

Algunas de las preguntas que nos debemos hacer para llevarlo a cabo son: ¿qué debemos tirar?, ¿qué debe ser guardado?, ¿qué puede ser útil para otra persona o departamento?, ¿qué deberíamos reparar?, ¿qué debemos vender? Otro punto a resaltar sería el de la clasificación de residuos. Producimos distintos residuos de muy diversa naturaleza: papel, plásticos, metales, etc. Todo aquello que va a ser descartado debe colocarse en un lugar definido.

2.2.-Seiton (Organización).

Mediante esta práctica facilitamos el acceso rápido a los elementos de trabajo y la liberación de espacio al tener el equipo e instrumental en un lugar adecuado.

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede colocarlo de nuevo en su sitio.

Una localización única para cada cosa y allí debe encontrarse antes y después de su uso. Todo debe estar disponible y cercano a su lugar de uso.

Tener en su justa cantidad lo necesario, en calidad, momento y lugar adecuado nos ofrece las siguientes ventajas:

- Disminuye la frecuencia de controles de stock - Mejora el control de la producción y los plazos de ejecución del trabajo previsto. - Evita tiempos de búsqueda de elementos que no son necesarios. - Incrementa el retorno de capital, así como la productividad de los trabajadores y las

máquinas - Mayor racionalización del trabajo reduciendo el cansando tanto físico como mental y

mejorando el ambiente. - Evita el gasto de material innecesario, así como el daño a los materiales o productos

almacenados.

de 119

Las preguntas que nos debemos responder para asegurarnos de que los criterios de colocación son correctos son las siguientes: ¿Se puede reducir el stock?, ¿Se necesita este artículo cerca?, ¿Este artículo tiene el mismo nombre para todos?, ¿Cuál es el mejor lugar?

Todo el material empleado debe tener un nombre por todos conocidos, con un espacio definido donde almacenarlo y debe estar indicado con exactitud.

2.3.-Seiso (Limpieza).

Mantener limpios tanto el instrumental como los equipos y los lugares de trabajo, identificando las distintas fuentes de suciedad. La limpieza se integra como actividad diaria de mantenimiento. Es una parte más de la inspección, de tal manera que consigamos que el sitio de trabajo esté en perfectas condiciones. Para ello deberemos disponer de un cronograma y un Manual de limpieza.

Esta tarea debe ser realizada por todos, por tanto, todos deben tener asignada una pequeña zona en su lugar de trabajo de la que ser responsables. De tal manera que todas las partes de la empresa deben estar asignadas.

Será necesario recalcar la importancia de un ambiente limpio en la zona de trabajo y cada trabajador retirará cualquier suciedad que se genera antes, durante y después de la actividad.

Con todo lo anterior aportaremos los siguientes beneficios: ambiente limpio de calidad y seguridad, un incremento en la productividad de personas, materiales y máquinas. Por otro lado, se evitan pérdidas de productos al facilitar la venta y daños materiales

Hacer de la limpieza un hábito es fundamental para la imagen tanto externa como interna de la empresa, por ello: no existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. La finalidad de esta etapa es dotar de un ambiente ideal para trabajar y obtener la calidad total.

2.4.-Seiketsu (Higiene y Visualización).

La higiene es el mantenimiento del orden, de la limpieza. Este punto hace referencia a mantener y mejorar los logros obtenidos ya que quien no cuida de sus instalaciones no podrá vender un producto de calidad.

Se trata por tanto de operaciones estandarizadas para mantener los triunfos alcanzados en las tres primeras “S” y a su vez se mejora las condiciones de trabajo del personal al crear el habito de mantener en el mejor estado posible el lugar de trabajo.

Una técnica ampliamente empleada en la implementación de este proceso de mejora continua es la gestión visual. Se utiliza tanto en el servicio al cliente como en la producción, calidad y seguridad.

Para ello un grupo de responsables visita toda la empresa periódicamente para detectar los posibles puntos de mejora. Tras esto se elaborará una serie de avisos y recordatorios que deben ser claros y visibles a cierta distancia.

de 119

Entre estos recursos visibles podemos encontrar:

Avisos que ayuden al personal a reducir errores en las operaciones realizadas en su lugar de trabajo.

Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Aviso del mantenimiento preventivo.

Instrucciones e información sobre las máquinas y el equipo.

Recordatorios sobre la normativa de limpieza.

Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad…entre otros.

Recientemente se ha implementado un sistema mas moderno; la gestión por colores o “colour management” que, en lugar de tomar notas, coloca distintas tarjetas que pueden ser rojas (zonas de mejora) o verdes (zonas especialmente cuidadas).

Entre las principales ventajas de la Higiene destacamos:

La imagen de la empresa tanto interna como externa mejora notablemente.

Incrementa la motivación del personal hacia el trabajo y la satisfacción de este.

Al facilitar la seguridad y el desempeño de las tareas

Disminuye daños de salud del trabajador y consumidor.

2.5.-Shitsuke (Compromiso y Disciplina).

Cuando hablamos de disciplina nos referimos a la voluntad de hacer las cosas como se supone que deben de hacerse. Se busca por tanto la creación de un entorno de trabajo en base a unos buenos hábitos.

Para romper con los malos hábitos y poner en práctica los buenos se necesita un entrenamiento y formación de todo el personal.

Por tanto, se trata de que la mejora alcanzada con la 4S se convierta en una rutina. Es el crecimiento a nivel personal y humano a nivel de autosatisfacción y autodisciplina. Todo el mundo debe asumirlo para el beneficio grupal. Este es el mejor ejemplo de compromiso con la mejora continua (Figura 1).

El objetivo por tanto es la conversión en hábito del respeto y utilización de los estándares, normas y controles establecidos.

Este concepto es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua e implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la organización.

El término Kaizen (3) esta formado por las palabras “kai” y “zen” que vienen a significar “cambio a mejor”. No es el nombre de una metodología o a una herramienta como tal, sino que hace referencia a las buenas prácticas. Su enfoque se incorpora a un gran abanico de métodos de mejora de procesos con el objetivo no solo de mejoras en la productividad, seguridad y eficacia; sino que sus beneficios se extienden mucho más allá.

de 119

Decimos que este es el punto de unión con la mejora continua ya que los grandes resultados provienen de la suma de pequeños cambios mantenidos en el tiempo (lo cuál no es sinónimos de una secuencia de pequeños cambios).

Estamos hablando de lo opuesto a complaciencia y conformidad y se busca por tanto erradicar todas aquellas ineficiencias que podamos localizar en cada una de las etapas o fases en que dividamos las actividades que se realicen en la empresa.

Figura 1: Etapas en la aplicación del modelo 5S. Figura obtenida de Google imágenes.

Dentro de la industria existen, o pueden existir diferentes metodologías(4) (bastadas en la herramienta 5S) que apunten, dentro de la calidad total, a mejorar el orden y la limpieza en las empresas; pudiendo adoptar varios nombres, siendo el más conocido en nuestro medio el término COLPA (Clasificación, Orden, Limpieza, Procedimientos, Autodisciplina).

Existe a su vez otra metodología denominada 7S (de Mackinsey) pero esta no es un aumento en la metodología japonesa ya que señala 7 factores básicos para que funcione cualquier organización y se emplea para evaluar si la implantación de alguna estrategia es coherente con el día a día de la empresa

3.-Aplicaciones farmacéuticas.

Centraré la aplicación de este modelo en un centro de producción de medicamentos.

Para iniciar dicha implementación realizaremos en primer lugar un diagnóstico para observar la situación actual de las distintas áreas en las que se divide el proceso de recepción, síntesis y almacenamiento…así como distintos departamentos como el de calidad. Con este diagnóstico se determinarán los problemas presentes en cada proceso. Una vez detectados se realizará la

planificación y ejecución de cada uno de los principios de la metodología 5S y una vez implementado será necesario un seguimiento (5).

de 119

El diseño e implementación del modelo puede resumirse en una serie de pasos:

a. Diagnóstico de la industria farmacéutica

El miedo a que la adopción de las técnicas “lean manufacturing” reduzcan el control de calidad de los productos ha sido uno de los motivos por lo que haya retrasado la aplicación de estas medidas. Sin embargo, el alto capital de trabajo asociado a mayores inventarios, junto con los elevados costes de producción, evidencia la necesidad de buscar la mayor eficiencia en sus operaciones.

El estudio constante de los distintos procesos de la industria farmacéutica ha determinado que la mayor fuente de desperdicios se localizan en los procesos de producción, procesamiento, tiempos de espera, transporte y movimientos y en el exceso de inventario (6).

b. Diseño y ejecución del modelo 5S

Como hemos desarrollado en el apartado anterior, la implementación del modelo 5`S implica en un primer paso la clasificación de los distintos elementos (tanto necesarios como innecesarios) de los que disponemos: Seiri.

Posiblemente encontremos máquinas en desuso, productos y herramientas defectuosas, archivos de documentos, materias primas, entre otros elementos que requieren una organización adecuada.

Se precisará una ardua labor de los colaboradores capacitados para para poner en práctica esta fase ya que es importante detectar los elementos que no se necesitarán y que deben separarse de los elementos que por otro lado si son útiles.

La siguiente fase hace referencia a la disposición funcional: Seiton. Se trata de la diferente ubicación (según criterios de seguridad, calidad y eficacia) que se le debe dar a cada objeto.

Dicho orden será aplicado a todas las áreas: administrativas (manejo de mobiliario, papeles, archivos…), de producción y calidad, de almacenamiento...Contando cada una de ellas con código y una descripción.

Por ejemplo, si hablamos del área administrativa del laboratorio, utilizaremos identificación con contornos. Se elaborarán dibujos o plantillas para indicar las partes de un equipo o máquina, elementos de oficina, elementos de limpieza, bolígrafos, calculadora…

A su vez el área de almacenamiento podrá utilizar la marcación con colores, definiéndose un espacio para la limitación del equipo, materiales de partida y envasado, productos acabados y/o autorizados (7).

La tercera etapa del modelo es la limpieza: Seiso. Principio muy necesario para aumentar el rendimiento medio a través de resultados en la cantidad de producción, en la seguridad, en los costes de mantenimiento y en el compromiso de los colaboradores.

Será necesaria, por parte de la dirección técnica, sensibilizar mediante una campaña de limpieza. De esta manera los trabajadores se preparan para la puesta en práctica de las actividades que deben realizar para que los equipos y las herramientas estén en un estado óptimo de limpieza y orden (esta actividad, aunque obligada, deberá hacerse ver como mejora a corto y largo plazo).

En esta labor el área de recursos humanos es fundamental. Se encargarán de la capacitación de los nuevos empleados.

de 119

Culminada la limpieza, deben establecerse sistemas visuales que permitan gestionar fácilmente las tres fases anteriores(8). Nos referimos a la estandarización; Seiketsu. La finalidad de esta etapa es la creación de un sistema de reglas que aseguren el mantenimiento de las fases anteriores que contendrá las siguientes especificaciones:

Condiciones iniciales del area de trabajo (superficie ocupada, distribución en planta…).

Responsable de cada área, así como la distribución de las mismas y de los equipos y herramientas que incluyen.

Actuaciones para mantener el orden y la limpieza.

Esta información plasmada en algún tipo de soporte debe estar a disposición a todo el personal de la planta.

Cabe destacar que la información deberá actualizarse periódicamente (9).

El quinto principio (Shitsuke) tiene una alta importancia, ya que se relaciona con el cambio en los hábitos de las personas en la empresa. Nos referimos a la sostenibilidad del método. Para lograrlo hay que hacer ver a los trabajadores que estas tareas son una necesidad que deben satisfacer para crear un ambiente más agradable.

Será imprescindible un apoyo firme de la directiva, la cual debe seleccionar un responsable por área y seleccionar claramente las tareas a realizar.

Es relevante que se programen charlas de motivación y liderazgo entre el personal con el fin de lograr fomentar en ellos la cultura del orden y la limpieza (10).

c. Seguimiento y control

Última etapa para implementar el modelo 5S en la industria farmacéutica. Similar al quinto principio de dicho modelo. Se debe verificar la correcta aplicación de las normas establecidas mediante un chequeo que especifique: acciones, tiempos y nivel de ejecución.

Las auditorias son un pilar de gran importancia para verificar todo el proceso de aprendizaje en las distintas áreas del laboratorio.

Fuente: https://www.eoi.es/blogs/embatur/2013/06/23/la-motivacion-empresarial-metodo-5s/

https://www.eoi.es/blogs/embatur/2013/06/23/la-motivacion-empresarial-metodo-5s/

de 119

3.1.-Ventajas observables después de la implementación del modelo 5S

Los beneficios(11) por etapas (tabla I, II, III, IV y V) y en el proceso global (Figura 2) que podemos destacar son los siguientes:

SEIRI (clasificación)

Menos objetos deteriorados durante el almacenamiento

Generar un mayor espacio

Controlar mejor el inventario

Reducir el despilfarro

Disminuir la accidentalidad en el trabajo Tabla I: Cambios más destacados tras implantar SEIRI. Tomada de https://www.gestiopolis.com.

SEITON (Orden)

Economiza tiempos y movimientos

Disminuye el extravío de objetos por una colocación inadecuada

Facilita la detección de la falta de los distintos materiales

Mejora la apariencia

Creación de estándares de mantenimiento del orden y la limpieza Tabla II: Cambios más destacados tras implantar SEITON. Tomada de https://www.gestiopolis.com.

SEISO (Limpieza)

Incrementa la vida útil de los equipos

Arreglar y recuperar elementos necesarios para el trabajo

Menor riesgo de contraer enfermedades

El lugar de trabajo adquiere un mejor aspecto

Reduce los daños ambientales al gestionar de una manera adecuada los residuos generados

Tabla III: Cambios más destacados tras implantar SEISO. Tomada de https://www.gestiopolis.com.

SEIKETSU (Estandarizar)

Se mantiene el conocimiento y los hábitos adquiridos en el tiempo

La creación de hábitos de limpieza genera bienestar en el personal

Involucra al personal administrativo y trabajadores con los estándares establecidos

Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos laborales innecesarios

Tabla IV: Cambios más destacados tras implantar SEIKETSU. Tomada de https://www.gestiopolis.com.

https://www.gestiopolis.com/




de 119

SHITSUKE (Disciplina)

Fomentar la disciplina para respetar las directrices establecidas

La imagen de la empresa mejora

El personal es más apreciado por los jefes y compañeros

Creación de una cultura de limpieza y orden en todos los equipos Tabla V: Cambios más destacados tras implantar SHITSUKE. Tomada de https://www.gestiopolis.com.

Figura 2: Beneficios de la implantación del método 5S. Figura obtenida de Jachero C, 2013.Pag. 19.

3.2.-Limitaciones a la implementación del modelo 5S

Una vez vistos los beneficios que obtenemos tras la implementación de las 5S a la industria farmacéutica creo que es importante hablar sobre las limitaciones o al menos las dificultades que podemos encontrarnos antes y durante la implantación.

Como ante todo cambio, siempre vamos a encontrar ciertas resistencias. Estas son variadas y las podemos dividir en dos grupos (11):

DIRECTIVOS:

“Los puestos de trabajo no son mantenidos por el personal; los colaboradores no tienen iniciativa y su puesto de trabajo no esta ordenado”.

“Mejor seguir produciendo antes que parar de producir”. se cree que durante la aplicación de las 5S disminuirá la producción y no se valora las ventajas de tener un área con una menor contaminación

“Aplicar este modelo no es prioritario y no podemos perder el tiempo limpiando si quedan pedidos por entregar”. Ante este caso hay que recalcar que a la larga un lugar ordenado y limpio aumenta la productividad.

“Ya estoy acostumbrado a mi orden y lo conozco. Para que modificarlo”. En primer lugar se colocarán las cosas según distintos criterios que aumentarán la eficacia, como la proximidad, la disponibilidad de espacio, etc. A su vez estos lugares deben ser conocidos y respetados por todos

“Es mas económico contratar un equipo que limpie”. La limpieza no solo involucra a un equipo de limpieza. Debe involucrar a todo el personal para obtener el mejor resultado posible.

de 119

COLABORADORES:

“¿Quién se va a encargar de la limpieza?” El personal con una mayor experiencia suele delegar este tipo de tareas a otra más moderna, cuando debe de realizarse por todos y cada uno de los miembros del equipo.

“¿Para qué gastar tiempo limpiando tanto?” En ocasiones se normaliza el desorden sin tener en cuenta que este reduce la seguridad.

“¿Dónde se guarda el material del que disponemos?” Se tiende a pensar que para aplicar el modelo 5S es necesario aumentar el espacio en el que guardar todo el equipo, nada más lejos de la realidad, el método insta a clasificar y separar de manera que liberemos espacio.

“Nos va bien así, No es necesario aplicar este modelo”. En ocasiones la aplicación del modelo 5S resulta difícil debido a la cultura de esta, por ello debemos recalcar que una organización eficiente y limpia tendrá una serie de beneficios claramente visibles como un mejor control visual del funcionamiento del equipo, posesos y un mejor cuidado de las herramientas de trabajo.


La herramienta 5S es empleada en el mantenimiento de las mejoras sobre las que se ha comprometido toda la organización

Los resultados de la implementación del modelo se pueden medir tanto en productividad como en satisfacción personal en relación a los esfuerzos llevados a cabo para mejorar las condiciones de trabajo.

Esta filosofía de trabajo puede ser un primer paso hacia el cambio de mejora continua y tiene un impacto fácilmente observable cuando hablamos de largo plazo. Precisamente por ello se requiere una alta disciplina en la industria con la que trabajemos, requiriendo el esfuerzo y concienciación de todos y cada uno de sus componentes.

Como mencionamos en la aplicación de este método, es necesario conocer profundamente la situación del laboratorio farmacéutico y el personal que encontramos y sobre el que recaerá la implementación del 5S, el cual debe estar adecuadamente capacitado.

Por último, mencionar que una de las causas de la no puesta en funcionamiento de estas herramientas de mejora continua en la industria farmacéutica, es el desconocimiento de estas.

Sin embargo, el hecho de que en el laboratorio se utilicen equipos en cada área, evidencia que hay un grado de integración del personal, lo cual resulta positivo para la implementación de un sistema de mejoramiento como los son las 5´S.

Cada laboratorio farmacéutico deberá evaluar la viabilidad de implementar el modelo a través de un análisis técnico, económico y financiero. Una vez implementado el proyecto, lo importante es mantenerlo, siempre y cuando se cumpla con cada uno de los parámetros 5S.

de 119

5.-Bibliografía.

1. Bazurto Xavier Peñafiel T Xavier Perez G CM. Mejorar con herramientas de Gestión de calidad 5S [Internet]. [cited 2019 Feb 10]. Available from: https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/21563/1/TesinaBazurto.pdf

2. Briozzo DG. LAS 5 S; Herramienta de mejora de la calidad [Internet]. Vol. 01, Rev. Hosp. Mat. Inf. Ramón Sardá. 2016 [cited 2019 Feb 8]. Available from: http://www.sarda.org.ar/images/2016/03 Las 5 S - Herramienta de mejora de la calidad. G. Briozzo.pdf

3. Imai M. Como implementar el Kaizen en el sitio de trabajo [Internet]. Colombia: McGraw Hill; 2000 [cited 2019 Feb 17]. 312 p. Available from: http://www.sidalc.net/cgi-bin/wxis.exe/?IsisScript=SIDINA.xis&method=post&formato=2&cantidad=1&expresion=mfn=001360

4. Sanchez Vergaray DF. Influencia de la aplicación del método “COLPA” para mejorar la productividad en la Empresa Especializada Cold Min S.A.C. de la Mina Santa María, Nivel 2670 – CMPSA. Univ Nac Trujillo [Internet]. 2017 Dec 14 [cited 2019 Feb 17]; Available from: http://dspace.unitru.edu.pe/handle/UNITRU/10024

5. Martínez, C., & Barcia K. Propuesta para la Implementación de la Metodología de Mejora 5s en una Línea de Producción de Panes de Molde [Tésis]. Rev Tecnol ESPOL [Internet]. 2010;(April):8. Available from: http://www.dspace.espol.edu.ec/xmlui/bitstream/handle/123456789/10972/Propuesta para la Implementación de la Metodología de mejora 5sx.pdf?sequence=1&isAllowed=y

6. Escuela de Administración de Negocios para Graduados. JGA, Universidad ESAN. VEB, EBSCO Publishing (Firm) MJR. Journal of economics, finance and administrative science. [Internet]. Vol. 15, Journal of Economics, Finance and Administrative Science. Universidad ESAN (Escuela de Administracion de Negocios para Graduados); 2010 [cited 2019 Feb 10]. 141-171 p. Available from: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360733608006

7. Tercero Dominguez AO. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA CINCO ESES (5’S), DENTRO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA, DE LA EMPRESA INMOKA S.A [Internet]. Universidad de San Carlos de Guatemala; 2005 [cited 2019 Feb 10]. Available from: http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_1701_IN.pdf

8. Sierra VP, Charles L, Beltran Q. Metodología dinamica para la implementación de 5’s en el area de producción de las organizaciones Dynamic methodology for the implementation of 5S in the production area in organizations Metodologia dinâmica para a implementação de 5’S na area de produção das organizações. Rev Ciencias Estratégicas [Internet]. 2017 [cited 2019 Feb 10];25(38):411–23. Available from: https://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/viewFile/8014/7307

9. Santoyo Telles FMPDL-EASTE. Comportamiento y organización. Implementación del sistema de gestión de la calidad 5 S’S. Divers Perspect en Psicol [Internet]. 2013 [cited 2019 Feb 8];9(2). Available from: https://www.redalyc.org/html/679/67932397009/

10. Barcia villacreses K, Viteri miranda V. Implementación de la Metodología de Mejora 5S en la Línea de Producción de Cuadernos Universitarios en una industria de Artes Gráfica [Internet]. [cited 2019 Feb 10]. Available from: https://www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789/8844/1/Implentación de la metodología de mejora 5S en la línea de producción.pdf

11. Catalina Jachero Peralta T, Del Título O DE, Alexandra Guanoquiza Fajardo M. TESIS PREVIA A LA AUTORAS. [cited 2019 Feb 10]; Available from: http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/3554/1/TESIS.pdf

de 119

KANBAN Alférez alumno CMS (FAR) D. Alejandro García de Diego

1.-¿Qué es?

Kanban es un término que deriva de la palabra japonesa “cartel o panel”, elemento clave de este método productivo. La definición que más se acerca a su propósito sería la calificación como una herramienta basada en informar del orden de trabajo a seguir en un proceso de fabricación; es decir, un dispositivo de dirección automático que da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, con qué medios y como es su transporte (1).

El sistema Kanban como tal surgió en Toyota (fabricante japonés de automóviles) en la década de los 50; pero sería David J. Anderson el que lo diseñaría para la gestión del flujo de trabajo, basado en los sistemas Lean Manufacturing (2), sistema usado para organizar mejor su producción de vehículos dividiendo el proceso en fases bien delimitadas que se tenían que cubrir correctamente para pasar a la siguiente fase, garantizando así un producto de calidad y como una manera de manejo del flujo de materiales en sus líneas de ensamblaje.

El sistema Kanban se nutre a partir del sistema de producción “jalar”, una antigua metodología japonesa que viene a traducirse como “tarjeta numerada” o “tarjeta de identificación”, la cual trataba de generar un patrón basado en las necesidades de producto terminado o embarcado, generados a partir de tarjetas para su identificación (3). A cada pieza o producto le correspondería un contenedor vacío junto a su tarjeta identificadora correspondiente.

Tabla 1: Ejemplo de pegatina Kanban para un artículo. Tabla obtenida de Metodología KAN-BAN&quot., 2019.

de 119

Hay dos objetivos que rigen este método productivo: por un lado, lograr un producto de calidad, al obligar a cada fase del proyecto a finalizar su tarea correctamente, y acabar con el caos, saturación o cuello de botella que puede darse en una fase del proyecto en condiciones normales en las que prima la rapidez por encima de la calidad del producto (4).

Como regla general de este sistema, todos y cada uno de los procesos y productos deben ir acompañados de su tarjeta Kanban correspondiente.

Figura 1: Esquema de un proceso Kanban con el uso de tarjetas identificadoras. Imagen obtenida de Job

AE, 2010. Pág 9.

En el desarrollo de este tipo de técnicas, es muy común ver adheridas tarjetas (o simplemente tarjetas de tareas) en un tablero o en una pared, las cuales son conocidas como “Tareas Kanban”, tal como se muestra en la Figura 1. La metodología Kanban está basada en un conjunto de seis reglas, las cuales se presentan en la Figura 2.

Figura 2: Descripción de las 6 reglas de la Herramienta Kanban. Figura obtenida de Darío

M, 2014. Pág. 225.

de 119

Para realizar correctamente el sistema Kanban, se deben seguir los siguientes enunciados (4):

Empieza con lo que haces ahora: Kanban es un método de producción, no un sistema que te dice cómo hacer tu trabajo. Tu equipo y tú sabéis cómo hacerlo y Kanban te ayudará a decidir si lo estáis haciendo bien o si hay que cambiar algo.

Acepta el cambio: Aunque soy partidario del lema “si algo funciona no lo toques”, Kanban apuesta por algo así como “si algo no funciona, cambialo” o “si algo puede funcionar mejor, mejóralo”. Siguiendo el método Kanban, todos los miembros del equipo tienen que estar dispuestos a aplicar cambios constantes para mejorar sus rutinas de trabajo, siempre y cuando se haga poco a poco y con sentido común.

Respeta el proceso en curso, los roles y responsabilidades de cada uno: Tanto en un proyecto de desarrollo de software como de cual proceso productivo, es imprescindible que cada miembro del equipo sepa qué tiene que hacer y cuáles son sus funciones. Para que el método Kanban funcione esto tiene que estar claro. No se trata de que todos hagan todo, sino que cada cual sepa qué hacer en el momento adecuado.

Liderazgo en todos los niveles: Tener iniciativa y gestionar correctamente tu tarea o a tu equipo es otro elemento básico a tener en cuenta. No se trata de crear sistemas piramidales unos dentro de otros sino de que cada subgrupo y cada miembro tenga clara su función y la ejecute correctamente.

Mejora en equipo: Uno de los pilares del método Kanban es la mejora constante. En este sentido, la mejora debe ser acordada en equipo, aportando la experiencia de todos los miembros del equipo.

La implementación de la metodología Kanban, se realiza mediante la ejecución de 4 fases necesarias para su correcta aplicación, las cuales son (4):

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y los beneficios de usarlo.

Fase 2: Integrar Kanban en los componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes. Se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores, ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su área de responsabilidad.

Fase 4: Revisión del sistema Kanban; los puntos de reorden y los niveles de reordenamiento.

de 119

Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de este sistema:

a) Ningún trabajo debe ser hecho por fuera de secuencia. b) Si se encuentra algún problema, notificar al supervisor inmediatamente.

El desempeño del sistema Kanban en la metodología propuesta se evalúa mediante la vigilancia

de los siguientes elementos (3):

Se siguen las seis reglas de Kanban.

Los niveles de las áreas de inventario/ TEP (trabajo en proceso) están claramente marcadas.

Una tarjeta Kanban/ etiquetado/ código de barras en cada contenedor.

Un inventario exacto.

Cantidad mínima de TEP (trabajo en progreso) entre las estaciones.

Capacitación en Kanban a todos los niveles de la planta.

Kanban establece las prioridades de material del operador.

Flujo de materiales en PE-PS (primeras entradas – primeras salidas).


El sistema Kanban sirve preferentemente para las siguientes actividades (4):

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

Poder dar instrucciones de producción basados en las condiciones actuales del trabajo.

Prevenir el trabajo innecesario.

Eliminar la sobreproducción.

Simplificar el control y flujo de materiales.

El sistema Kanban funciona bajo principios heredados de la metodología de trabajo japonés, que son los siguientes (6):

Visualizar el flujo de trabajo: Mediante el empleo de tarjetas en los procesos y su visualización en la pizarra, el usuario es capaz de visualizar por completo el proceso y las parte que se están tratando a tiempo real.

Limitar el trabajo en curso: Hacer muchas cosas, pero dejarlas todas a medias no sirve de nada. Si empiezas algo termínalo antes de empezar el siguiente para evitar sobrecostes.

Gestión del flujo: Además de visualizar el flujo de trabajo hay que controlar su funcionamiento, ver en todo momento si las piezas están funcionando o si alguien tiene problemas y solucionarlos a la mayor brevedad posible.

Dejar claras las reglas del proceso: Para aplicar bien un método hay que entenderlo. En este sentido, es necesario saber quién hace qué como que esas personas sepan cómo hacer su trabajo y que entiendan las especificaciones o reglas.

de 119

A parte de la fabricación, el sistema Kanban puede ser empleado en el transporte o movimiento

de materiales en las líneas de producción. Las etiquetas Kanban se deben mover junto con el

material correspondiente consiguiendo así (7):

- Eliminación de la sobreproducción - Priorizar la producción por encima de cualquier otra situación - Facilitar el control del material.


El alcance de este documento es la reducción drástica del inventario general excesivo en el almacenamiento de la farmacia con el objetivo de haga el trabajo más rápido, con menos errores en un entorno de trabajo claro y estandarizado que contribuya significativamente a una mejora constante de la prestación asistencial (8).

El Sistema Kanban tiene la capacidad de lidiar con pasos inútiles y actividades no agregadas en el sector de procesos de atención en una serie de dimensiones, a saber, errores de evaluación médica, medicamentos incorrectos, reacciones adversas a medicamentos y, principalmente, reducción del exceso de suministro que conduce a medicamentos y material de salud almacenado, pero no usado, los cuales deben ser eliminados, reduciendo costos adicionales (3). El desperdicio de exceso de inventario que no tiene uso previsto en resultados futuros inmediatos en medicamentos con exceso de existencias en el piso de la farmacia que utilizan múltiples ubicaciones para almacenamiento y múltiples proveedores.

Para evitar estos escenarios, la técnica Kanban se utiliza para la prestación de servicios justo cuando se requieren necesidades que requieran la integración completa de la colaboración entre los proveedores y la farmacia del hospital como suministro. Es necesario respetar las tasas reales de consumo de medicamentos y crear procedimientos para abastecer a la farmacia, generando para ello una tarjeta para que la industria envíe los medicamentos fabricados a la farmacia en base a sus requisitos. En dicha tarjeta es debe indicar: descripción, número de medicamentos, cantidad, tiempo de entrega y ubicación del suministro y consumo (3). La tarjeta se coloca en una caja o contenedor el cual se envía a cada farmacia

3.1.-Formas de Kanban

Para generar un posible método de Kanban para la industria farmacéutica, se plantean dos

posibles métodos para su realización: sistema de una tarjeta o sistema de dos tarjetas (9).

3.1.1.-Sistema de tarjeta única.

La tarjeta establece el inicio del flujo de trabajo de acuerdo con las condiciones actuales (por ejemplo, la tarjeta o las alertas de señal óptica para agotar). Los medicamentos solo se suministran corriente arriba cuando las oficinas de farmacia necesitan medicamentos. Una tarjeta se coloca en cada caja de contenedores. La caja contiene la cantidad de un medicamento específico que cubre un marco de tiempo específico de acuerdo con la gestión estratégica del inventario. Cuando la caja está vacía, la tarjeta se mueve al lugar de reposición mientras que la caja se mueve al suministrador farmacéutico. Cuando el proveedor llena la caja nuevamente, la tarjeta se coloca en ella hasta que se vacíe nuevamente y el ciclo se repite cuando el farmacéutico recibe la caja completa con la tarjeta.

de 119

3.2.1.-Sistema de dos tarjetas

El sistema consta de dos tarjetas en la zona de fabricación: una tarjeta de tránsito y una tarjeta de fabricación por cada lote de fabricación. Si la estación de trabajo y los materiales están disponibles, entonces el farmacéutico comienza la actividad descrita en la tarjeta de fabricación. Esta tarjeta informa al farmacéutico sobre los medicamentos que son necesarios. El farmacéutico fabrica el medicamento descrito en la tarjeta, la cual cada una tiene un código. Si los medicamentos están disponibles, quita las tarjetas de producción y las colocan las de tráfico. Con estas tarjetas de tráfico, el medicamento está listo para enviarse a los clientes pertinentes. Una vez enviados los lotes, se retira la tarjeta de transito de las cajas y se coloca en la pizarra o mural. Cuando se vuelva a requerir de la fabricación de medicamentos, se retira la tarjeta de tránsito y se coloca la de fabricación para dar comienzo a un nuevo ciclo de producción.

3.2.-Herramienta electrónica de Kanban

Para la aplicación de este sistema en la industria farmacéutica, se debe trabajar con la mayor brevedad posible y mediante acciones coordinadas al milímetro. Debido a las nuevas exigencias, el sistema Kanban en pizarra se ha quedado obsoleto teniéndose que actualizar a las nuevas generaciones. Para ello, se ha creado la herramienta Kanban Tools, el cual consiste en un tablero Kanban online, el cual ayuda a organizar el trabajo con etiquetas de colores colocadas en un tablero virtual. Con ello, se consigue visualizar, controlar y optimizar el flujo de trabajo, al tiempo que podrás colaborar en tiempo real con los miembros de tu equipo y compartirlo en una nube para ser visualizado donde sea y cuando sea. Un ejemplo de esta herramienta se muestra en la Figura3.

Figura 3: Imagen de la herramienta Kanban Tool, imagen obtenida de la web https://kanbantool.com/es/ .

https://kanbantool.com/es/

de 119


Se concluye que un sistema Kanban debe ser parte de la estrategia organizativa para mejorar la atención a clientes internos y externos del sistema, tales como pacientes, sociedad, aseguradores públicos y privados, personal de apoyo auxiliar que proporciona atención médica clínica y no clínica, servicios y terceros en el sistema sanitario y por supuesto de las autoridades que lo requieran.

La aplicación de los principios Kanban a la industria farmacéutica se pueden lograr fácilmente sin recursos adicionales y ofrece múltiples beneficios en una organización de salud. Así pues, las ventajas de la industria que aplica el sistema serían:

1) Reducir los costes generales.

2) Asignación de recursos y gestión estratégica de inventario.

3) Reducción de residuos.

4) Servicio rápido y preciso de entrega.

5) Reducir las necesidades de espacio de almacenamiento para stock.

6) Reducir los medicamentos y el material de salud almacenados.

7) Reducir la pérdida de tiempo debido a los pedidos mal formulados.

Fuente: https://empleadorgeo.wordpress.com/2017/02/22/historia-del-kanban/

https://empleadorgeo.wordpress.com/2017/02/22/historia-del-kanban/

de 119

5.-Bibliografía.

1. Mark Keaton., A new look at the Kanban production control system. Production and Inventory Management Journal., 1995.

2. Darío M, Serna A, Felipe L, Zapata C, Andrés J, Cortes Z. Mejoramiento de procesos de manufactura utilizando Kanban [Internet]. Vol. 14. 2014 [cited 2019 Feb 10]. Available from: http://www.scielo.org.co/pdf/rium/v14n27/v14n27a14.pdf

3. Michele Markey., Examining a Kanban material acquisition system., May-June 1996.

4. Job AE. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Instituto de Ciencia Básicas e Ingeniería sistema kanban , como una ventaja competitiva en la micro , pequeña y mediana empresa., Job Angeles Estrada. 2006;1–92.

5. Hernandez Sampieri, Roberto.“Metodología de la Investigación”, Ed. Mc Graw Hill. 3° ed. México 2003.

6. Gross, John M., Kanban made simple., New york: Amacom, 2003.

7. Brown, Robert., Control Avanzado de Inventario de Partes para Servicio., Materials Management Systems, Inc. Norwich, VT: 1982.

8. Metodología KAN-BAN" [Internet]. capítulo 3 & quot; [cited 2019 Feb10].Availablefrom:http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lii/flores_c_a/capitulo3.pdf

9. Notes from Colleagues who participated in the 3 rd International Medical Olympiad [Internet]. [cited 2019 Feb 9]. Available from: www.nuclmed.gr

10. Amrik S. Sohal., Implementation of JIT in a small Manufacturing Firm., Production And Inventory Management Journal, 1992.

11. Mosha, Dov., A Manufacturing process With Different Flavor: JIT and Ice Cream Industry, April 1992.

http://www.scielo.org.co/pdf/rium/v14n27/v14n27a14.pdf

http://www.nuclmed.gr/

de 119

SMED Alférez alumno CMS (FAR) D. Alejandro García Padilla

1.-¿Qué es?.

Desde el Siglo XIX y principios del siglo XX cuando vemos las antiguas fábricas podemos observar que hay un exceso de producto en las estanterías ya que las grandes empresas aprovechaban al máximo la capacidad productiva de las máquinas para hacer unos descuentos mejores que la competencia claro que esto daba lugar a un stock demasiado grande con el riesgo de que el producto pudiera caducar.

Debido a este problema el ingeniero japonés Shigeo Shingo (1909-1990) fue capaz de desarrollar una solución revolucionaria en los años cincuenta.

Shigeo Shingo está considerado como uno de los creadores del TPS (Sistema de Producción de Toyota) junto con Taichi Ohnio. A taichí se le considera el autor de las ideas del modelo de producción pero a Shigeo se le atribuye la capacidad de hacerlos factibles y convertirlos en realidad.

El origen de la técnica SMED nace de la mano de la multinacional japonesa Toyota. Sakichi Toyoda (1867-1913) fundador de Toyota que comenzó su aventura empresarial en el taller de su madre.

En 1938 Toyoda tras visitar el plantel de Ford en Estado Unidos funda Toyoda, que posteriormente cambiaría su nombre a Toyota por el hijo de este .Durante la Segunda Guerra Mundial Estados Unidos encabezaba la industria mientras que Japón iba a la zaga, por lo que la industria japonesa debería sino superarla por lo menos alcanzarla ya que de lo contrario no sobreviviría. El gran reto consistía entonces como ya hemos dicho anteriormente en las antiguas industrias en producir múltiples modelos con una baja demanda. Es entonces cuando entran en escena Taichi y Shingeo que consiguen reducir el tiempo de cambio de matriz de las máquinas para hacer las carrocerías adaptándose a los nuevos requerimientos del mercado en el que se querían diferentes modelos y no tanto volumen de productos.(1)

Por lo tanto podemos observar como a lo largo del siglo XX se va a ir cambiando el modelo industrial que estaba basado en la construcción de un gran volumen de producto, un gran stock ya que al no tener que cambiar de máquinas ni de herramientas no se perdía tiempo en la producción ni se aumentaban los costes derivados de ellos.

Sin embargo a medida que iba avanzando el siglo XX el mercado empezó a cambiar y las empresas se tuvieron que adaptar a ello como hizo Toyota ya que el mercado exigía de una variedad más grande de productos pero a un coste competitivo con lo que el modelo de súper producción quedaba obsoleto y se debían mostrar al mercado diferentes productos.

Esto se pudo realizar gracias a la técnica SMED ya que el tiempo que se perdía entre cambio de máquinas para realizar la construcción de los diferentes modelos fue menor y el coste se pudo mantener.

de 119

2

En las siguientes imágenes podemos ver a Shigeo Shingo y Taichi Ohnio

Figura 1. Tomado de: La implantación del sistema Single Minute Exchange of Die permite reducir los tiempos de preparación de la máquina para fabricar lotes pequeños y eliminar stocks Reducción de tiempos de fabricación con

el sistema SMED.

SMED es el acrónimo de las palabras "Single-Minute Exchange of Dies", que significa que los cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.(2)

Es importante tener algunos conceptos claros como es el tiempo de cambio que se entiende como el periodo que transcurre desde la fabricación de la última pieza de una serie hasta la primera de la siguiente.

La distribución del cambio el cual se distribuye de la siguiente manera:

50% del tiempo de cambio se dedica a las pruebas. 30% del tiempo de cambio se dedica a la verificación de materiales. 15% del tiempo de cambio se dedica centrar y fijar otras condiciones. 5% del tiempo de cambio se dedica a montar y desmontar útiles.

A tenor de lo mostrado anteriormente existen diferentes tipos de operaciones en un cambio existiendo algunas que pueden prepararse anteriormente al cambio.

Operaciones externas. Son operaciones que se realizan con la maquina en marcha como pueden ser la búsqueda de piezas herramientas y útiles.

Operaciones internas. Son la operaciones que obligatoriamente se tienen que realizar con la maquina parada como pueden ser los cambios de programa o las sustituciones de herramientas.

Obviamente se buscará el tener que hacer el menor número de operaciones internas e intentar convertir en externas el mayor número posible(1)

3

de 119

En la práctica atiende a una sistemática que nos permitirá ahorrar tiempo en los cambios de máquina. Dicha sistemática consta de cuatro etapas:

o ETAPA1.Observar y medir. Es la primera de las etapas del método y en ella se realiza un análisis profundo de las operaciones que se realizan en el cambio, determinando el tiempo que se requiere en cada una de ellas además de las herramientas que se precisan. Dos etapas que nos ayudan en este proceso son el manual de la maquina que nos ayuda a entender alguna de las operaciones del cambio y una cámara de video para grabar los cambios y poder verlos en repetidas ocasiones.

o ETAPA2.Separar operaciones internas y externas. Esta etapa es la más sencilla de todas ya que simplemente se debe observar las operaciones que se hacen con la maquina en marcha y con la maquina apagada.

o ETAPA3.Convertir las operaciones internas a externas. En este punto es donde nos debemos preguntar si las operaciones que vayamos a realizar se pueden hacer con las maquinas en marcha ya que lógicamente si la maquina eta en funcionamiento se podrá acortar el tiempo de cambio. Al principio podríamos pensar que todas las operaciones que se realizan son necesarias pero muchos de los movimientos que realizamos en las operaciones podrían ser prescindibles si los útiles estuvieran organizados.

o ETAPA4.Optimización Además de haber pasado las operaciones que podamos de internas a externas podremos seguir recortando los tiempos. Esto se haría mediante la distribución de las tareas entre todas las personas que haya en el equipo de forma lo más equitativamente posible aunque esto no siempre sea posible.(1) Una vez que se hayan repartido las tareas entre las diferentes componentes del equipo tenemos que pensar las ideas que nos ayuden a reducir tiempo por lo que se debe enfocar a las tareas que mas aumenten el tiempo de cambio.


En la producción de lotes tenemos lo que se denomina el tiempo planificado, es el tiempo que se prevé usar la máquina para fabricar. Este a su vez se divide en dos. Por un lado se dispone del tiempo durante el cual la empresa elabora el producto denominado tiempo de funcionamiento y por otro el tiempo en el cual la maquina se encuentra sin actividad ya sea por una avería, por descansos en la producción o por preparación de un nuevo lote, llamado tiempo de preparación.

Cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de preparación más largo es el tiempo en el que la empresa genera producto, aumentando la productividad, por ello las grandes empresas siempre han intentado llevar al mínimo los cambios en la preparación de un nuevo lote, es decir, los tiempos de preparación y aumentar los tiempos de producción buscando una fabricación a gran escala.

Por esta razón las empresas siempre han buscado fabricar grandes lotes y su estrategia ha sido la ofrecer en su catálogo pocas referencias, con grandes descuentos para de esta forma incentivar la venta de la mayor cantidad de producto.

de 119

Figura 2. Evolución en el tiempo de los lotes de fabricación. Tomado de: La implantación del sistema Single Minute Exchange of Die permite reducir los tiempos de preparación

de la máquina para fabricar lotes pequeños y eliminar stocks Reducción de tiempos de fabricación con el sistema.

Ahora bien en el siglo XXI lo que pide el mercado es una gran variedad de productos en unas cantidades muy reducidas y con plazos de entrega casi inmediatos, con lo cual este pensamiento choca frontalmente con los intereses de las grandes empresas que para disminuir el tiempo de preparación realizan una cantidad de lotes de gran tamaño.

Es aquí donde entra en juego la técnica SMED desarrollada por Shingeo Shingo la cual sirve para e responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Es el momento de despedirse de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible solamente es accesible a través del SMED.(2)

Como se pude observar, la técnica de la aplicación del SMED, tiene como principal objetivo realizar actividades mientras la maquinaria o equipo están trabajando para eliminar aquellas actividades que alargarán el tiempo de cambio de herramientas.

Algunos de los efectos beneficiosos que se obtienen al aplicar esta técnica son:

Incremento de la rotación de inversión de capital. Utilizado para designar el dinero que la empresa invertirá en los activos físicos. Ahorrar en el tiempo de cambio y en el tiempo de preparación se traducirá en tener un menor coste en la preparación de productos diferentes con lo que ese beneficio se podrá destinar a la adquisición de una nueva oficina, un nuevo almacén, o la renovación de la maquinaria.

Posibilitar la producción diversificada. Obviamente uno de los beneficios de aplicar la técnica SMED es la de poder obtener diferentes productos derivados de poder usar las maquinas usando diferentes herramientas para poder obtener una producción variada que nos de opciones para competir en el mercado con distintas alternativas que actualmente es lo que demanda el cliente final.

de 119

Reducción de costes. Al tener un menor stock derivado de no seguir el antiguo modelo de producción que consistía en hacer grandes lotes de un mismo producto, no tenemos tanto dinero parado en un gran stock y ello nos permite reducir los costes de perder dinero en productos que pueden caducar o en productos que ya no tienen cabida en el mercado posibilitando también el poder usar ese ahorro de capital en otras inversiones que podamos realizar como ya apuntábamos en el primer punto.

Mejora en la calidad de los productos. Esto lo conseguimos gracias a la mejor estrategia de gestión de la organización teniendo como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés, tanto las nuestras como la de nuestros clientes.

Se simplifica el manejo y administración de las herramientas y accesorios. Se pasan perder gran tiempo en los cambios de herramientas en las máquinas para poder hacer diferentes productos a hacer esos cambias de manera más rápida y más simple(3)

Para lograr estos objetivos debemos aplicar unas pautas para la correcta aplicación de la herramienta SMED.

Se debe hacer una constitución de un grupo de trabajo y desarrollar las técnicas de grupo. El equipo estará integrado por varias personas entre las cuales estará una persona especialista y con conocimientos en la maquina con la que se vaya a trabajar.

Una persona que sea experta en reducción de tiempo de cambio que será la que lidere el proyecto.

También necesitaremos en el proyecto contar con personal de mantenimiento sobretodo en la fase de optimización y finalmente contar con un responsable de producción será fundamental para lograr los objetivos.

Formación en la filosofía y las técnicas del cambio rápido no solo por parte de los operarios que vayan a trabajar con la maquina sino también por parte del resto de la organización ya que ello contribuirá positivamente a crear un clima conjunto para ayudar a la reducción de los tiempos de cambio.

Seccionar una prueba piloto. Si se pretende realizar dicha técnica en más de una maquina elegiremos una atendiendo a factores de criticidad como sobrecarga de trabajo. Una vez que se haya culminado con esta máquina y con la experiencia adquirida con ella se pasara a otra máquina y así sucesivamente.

Establecer un objetivo de reducción en los tiempos de cambio, un objetivo en forma de porcentaje del tiempo a reducir. Se realiza un pequeño análisis previo de la situación y en base a esta experiencia se establecerá un objetivo en forma de porcentaje de tiempo a reducir.

Llevar a cabo las cuatro etapas SMED descritas anteriormente.

Implantación de las medidas llevadas a cabo y del nuevo estándar de trabajo. Cuando se tenga el nuevo método de trabajo desarrollado se han de implantar. El primer paso para la implantación será la formación de los trabajadores en el caso particular de la técnica SMED que estemos haciendo.

de 119

Control y seguimiento de la implantación del nuevo procedimiento. Una vez que el nuevo método haya sido implantado es necesario realizar el seguimiento del mismo cuyo fin será el de verificar el método y corregir las diferentes deficiencias que se vayan produciendo.

Aquí dejamos patente que se trata de un sistema de gestión de calidad ya que nosotros estaremos haciendo un seguimiento para observar si el método que estamos introduciendo en nuestro modelo es el correcto y si no lo es como lo podemos solucionar los posibles errores que se estén cometiendo por lo que estaremos gestionando la calidad del proceso con esta técnica.

Establecer una extensión del proyecto al resto de las maquinas o equipos en la que si queremos aplicar la técnica a más de una máquina, una vez terminado con la primera pasaremos al resto.

La siguiente figura muestra la distribución del cambio en un tiempo. Va disminuyendo la velocidad de la maquina hasta que se produce su parada, a continuación se observa el tiempo de cambio con la maquina parada por lo que su velocidad de actuación es cero y después observamos un aumento en la velocidad de la maquina o del equipo, lo que sería el tiempo de arranque de forma escalonada hasta volver a una velocidad constante.

7

Figura 3 Distribución del tiempo en un cambio. Tomada de: La implantación del sistema Single Minute Exchange of Die permite reducir los tiempos de preparación de la máquina para fabricar lotes pequeños y eliminar stocks Reducción de tiempos de fabricación con el sistema

SMED.

de 119

3.-Aplicación farmacéutica

El elemento clave para la competitividad en la industria farmacéutica es responder rápido al requerimiento de sus clientes en cantidad, calidad y tiempo.

Al tener una mayor cantidad de cambios en los productos de la línea de sólidos, los tiempos de parada por cambios de formato se incrementaran y con ella los tiempos improductivos.

Por lo tanto los objetivos que se fija la industria debe ser el de ajustar los tamaños de los lotes de producción para evitar sobrecostes, producir variedad en lotes en un mismo día de la línea de sólidos, reducir el tiempo de preparación de los equipos (4)

En un laboratorio farmacéutico que fabrique por ejemplo formas farmacéuticas solidas el principal tiempo perdido lo genera el cambio de matrices de las maquinas, por lo tanto hay que reducir las veces que paramos para cambiar los punzones y las matrices, así como otro podría ser si un laboratorio tuviese en su catálogo de productos sesenta presentaciones de línea de sólidos y para ello tiene 10 punzones de diferentes tamaños y 8 matrices diferentes.

Nuestro objetivo sería conseguir la uniformidad de matrices, es decir, conseguir tener cuatro matrices de un tamaño y otros cuatro matrices de otro tamaño para los diferentes punzones con los que vamos a trabajar de esta forma se ganará más tiempo en el cambio de cada matriz ya que en vez de trabajar con 8 matrices de diferentes tamaños y perder tiempo con cada cambio de matriz trabajaremos con solamente dos tamaños diferentes de matrices.

La empresa u organización deberá estudiar cuales son los productos más demandados del mercado y cuáles son sus niveles de ventas y el stock de sus productos para poder seguir siendo competitiva.

Por ejemplo si el 25% de los productos representan el 77% de las ventas de la empresa y el 75% de los productos suponen las ventas restantes estamos observando que la mayor proporción de ventas se concentra en una pequeña cantidad de productos por lo que el objetivo de la empresa será el de reducir el tamaño del lote del 75% de los productos que se fabrican para evitar tener grandes niveles de stock inmovilizado, teniendo en cuenta que tener lotes grandes de productos que no tienen gran salida al mercado no contribuye a la flexibilidad de los requerimientos de los clientes.

Por lo tanto el objetivo es pasar de hacer lotes de 500.000 unidades en los productos de menor venta que suponen el 75% de los productos y hacer lotes de unas 200.000 unidades.

Esto se lograra mediante la implementación de las técnicas SMED en el que se logra bajar los tiempos invertidos gracias a la estandarización en la utilización de matrices y en la reducción de tiempo en los set-up y en los cambios de formatos y calibración.(4)

de 119

4.-Consideraciones finales

Hasta mediados de los años cincuenta del pasado siglo los objetivos de las grandes empresas eran hacer grandes lotes de sus productos, porque con ello se ahorraban muchos costes derivados de cambiar de equipos o de maquinaria cada vez que se querían hacer un producto nuevo, ya que se perdía mucho tiempo.

Esto también es aplicable a la industria farmacéutica en la que es mucho más económico hacer lotes muy grandes de productos teniendo un gran stock y centrarse en un solo producto.

Sin embargo esta tendencia ha cambiado ya que el actual mercado en el que nos movemos es muy competitivo y las exigencias de los clientes es todavía más alta ya que lo que se demanda ahora es una gran variedad de productos a un coste bajo y una gran flexibilidad.

Por ello la industria farmacéutica tiene que buscar la forma de minimizar los stock y tener una gran variedad de productos pero todo ello a un coste bajo para rentabilizar al máximo sus beneficios. Ahora bien en el paso de grandes stock a pequeños stock y de pocas referencias a un mayor número de referencias implica el utilizar maquinas las cuales tienen que ir cambiando alguno de sus componentes y cambiar los programas y las herramientas ya que se va modificando el tamaño de la forma farmacéutica, la forma, la dureza etc.

Es aquí donde juega un papel fundamental la herramienta SMED, mediante la realización de los cambios de formato o herramientas necesarias para pasar de un lote al siguiente, se pueden llevar a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.

Esto es fundamental para las empresas farmacéuticas, ya que de no contar con la técnica SMED se perdería mucho tiempo en el cambio de las piezas de una máquina para poder hacer una gran variedad de presentaciones con lotes de pequeño tamaño y así evitar el tener un stock demasiado grande, que en muchas ocasiones no le podremos dar salida con la repercusión económica que ello implica.

Así pues la técnica SMED aplicada al ámbito de las empresas farmacéuticas es fundamental para satisfacer las demandas del mercado actual, que nos pide una gran flexibilidad en el concepto de variedad de productos a un coste competitivo con unos lotes pequeños de cada producto y unos stocks no demasiado grandes, para no tener pérdidas económicas en el caso de que no le podamos dar salida.

Por último reseñar, que en este tipo de proyectos hay que destacar la importancia que tiene el conocimiento por parte de los operarios de los objetivos del proyecto, así como también de la importancia de su implicación en el mismo para la consecución de estos.

Es deseable la ausencia de prejuicios acerca de cómo se harán las cosas o de cómo se están llevando las cosas hasta el momento y que haya un buen ambiente de trabajo, ya que de lo contrario no se podría gestionar bien la calidad final del producto.

En la gestión de la calidad también es importante el no tener miedo al cambio y adaptarse a las circunstancias, ya que el objetivo se acaba alcanzado gracias a nuestra habilidad de adaptación. Aunque los resultados no alcancen el objetivo marcado al principio, se debe perseverar en acercarse progresivamente al mismo a través de pequeñas mejoras por lo que es aconsejable marcarse al inicio un objetivo ambicioso pero alcanzable con esfuerzo.

de 119

5.-Bibliografía

1. Garcia I del V, Castrillon JV. La implantación del sistema Single Minute Exchange of Die permite reducir los tiempos de preparación de la máquina para fabricar lotes pequeños y eliminar stocks Reducción de tiempos de fabricación con el sistema SMED. 2009;Tecnica in:1–40.

2. Carbonell FE. Técnica SMED. Reducción del tiempo de preparación. 3Ciencias. 2013;1–11.

3. López Ortega B. Aplicación del SMED para la solución de problemas en el proceso de fabricación por termocompresion. Instituto de Ciencias Básicas e Ingenierías;

4. Retuerto Gómez JR, Tuesta Letizia LK, Mondragón Salazar M, Retuerto Gómez JR, Tuesta Letizia LK, Mondragón Salazar M, et al. Propuesta aplicación de herramienta Toc-Smed en la línea de producción sólidos de una empresa farmacéutica. Repositorio de la Universidad del Pacífico - UP. Universidad del Pacífico; 2016.

Fuente: http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/

http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/

http://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwi8zqyO4sfgAhWPxIUKHfXqBPEQjRx6BAgBEAU&url=http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/&psig=AOvVaw3PMrKaTHAJBHwhlW_Fvsy7&ust=1550664607898254

de 119

JIDOKA Alférez alumno CMS (FAR) Dª Sara García Perrino

1.-¿Qué es?

Jidoka. es una herramienta basada en la incorporación de sistemas y dispositivos que otorgan a las máquinas y personas la capacidad de detectar que se están produciendo errores, y detener el proceso, de manera que los defectos no continúen en la línea de producción. (1,2) Verifica la calidad durante el proceso.

Jidoka es un término japonés: el término original es ninben no tsuita jidoka. La primera palabra, niben es un término que se añade para que refleje la acción de un ser humano; y la última palabra jidoka, significa automatización. La frase entera adquiere el significado de “automatización con un toque humano o autonomación”. (3)


La herramienta Jidoka es una metodología japonesa incluida en el Lean Manufacturing, tiene su nacimiento en la planta textil de la familia Toyoda (cuya fábrica de automóviles pasó a llamarse TOYOTA). Este sistema fue inventado en el año 1924 por su fundador Sakichi Toyoda (1867- 1930), y posteriormente seguida por su hijo Kiichiro Toyoda (1894-1952). Tenía la característica de que, cuando el telar detectaba alguna rotura de sus hilos, en lugar de seguir, paraba de forma automática. La máquina detectaba el error. En esos momentos, se basaba en autorizar al operario de la máquina a pararla, si en algún caso ocurría un problema en la línea de flujo. En última instancia las piezas defectuosas no pasarían a la siguiente fase de producción.(4)

Figura 1: Sakichi Toyoda. Creador del concepto de máquina inteligente, Jidoka o autonomación.

Tomada de [Internet] TOYOTA MOTOR CORPORATION GLOBAL

WEBSITE｜75 Years of TOYOTA. 2012 [Citado 10 de febrero de 2019].

Recuperado de: http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_business/chapter1/section1/item1.html

de 119

Actualmente, Jidoka o automatización con tacto humano, define el sistema de control autónomo propuesto por el Lean Manufacturing. Según el pensamiento Lean, el objetivo es que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad, por lo que, si se produce un error durante el proceso, este se detendrá, ya sea automática o manualmente por el operario, evitando que se propaguen a las siguientes fases de la cadena productiva. Por consiguiente, se mejora la calidad en el proceso ya que sólo se producirán piezas con cero defectos. Además, no sólo funciona corrigiendo una irregularidad en el momento en el que se produce, sino que investiga su causa y evita su repetición. (1,2,5,6). Con este sistema no se necesita ningún operario; solamente cuando la máquina se pare debido a algún problema. Por ello, un único empleado podrá atender varias máquinas disminuyendo el número de personal y aumentando el rendimiento de la producción. (2) Se puede decir que la herramienta Jidoka tiene 4 fases:

Detectar la anormalidad o defecto. Se puede detectar automáticamente (por sensores o dispositivos electrónicos) o manualmente (por los operarios de fabricación o inspectores).

Parar la producción de la línea momentáneamente (no se trata de parar la producción en toda la planta)

Corregir el defecto detectado.

Investigar y analizar la causa origen del defecto y tomar las acciones correctivas necesarias, para de esta manera poder implantar una solución definitiva.

Para que Jidoka pueda alcanzar completamente sus objetivos, incorpora otras herramientas, y otros dispositivos:

Poka-yoke (evitar-error)

Dispositivos “a prueba de error” diseñados para prevenir los errores inadvertidos en la fabricación de un producto por medio de avisos al operario y/o impidiendo determinadas acciones que posteriormente generan el defecto. Se caracterizan por ser su simplicidad, eficacia, fácil mantenimiento, ingenioso y práctico.(1,2)

o Puede prevenir antes de que se produzca el error. Lo indicaría mediante una alarma. o Puede detectarlo, y en ese caso, pararía la máquina, quitaría el producto defectuoso

y avisaría mediante una alarma.

Fifura 2: Kiichiro Toyoda

Tomada de: [Internet] TOYOTA MOTOR CORPORATION GLOBAL WEBSITE｜

75 Years of TOYOTA. 2012 [Citado 10 de febrero de 2019]. Recuperado de:

http://www.toyota-

global.com/company/history_of_toyota/75years/text/taking_on_the_automotive_

business/chapter1/section3/item1.html

de 119

Andon (lámpara)

Dispositivo de control visual y/o auditivo que permite conocer el estado actual del sistema de producción y alerta a los operarios sobre la aparición de problemas, desencadenando una reacción inmediata.

En la práctica funciona de la siguiente manera. Una luz verde significa que no hay problemas, una de color ámbar indica que la producción se está quedando atrás, como consecuencia de un problema, pero el operario que lo ha detectado se ve capacitado para resolverlo personalmente. Una luz roja indica la detección de un problema grave: el proceso se paraliza de manera que los compañeros y el propio encargado deben contribuir decididamente a encontrar una solución factible.(1,2)

El dispositivo Andon puede estar colocado en unos paneles, de manera que se visualiza la máquina que tiene problemas, o directamente sobre cada máquina.

Figura 3: Dispositivo Andon. Modos de colocación de las señales luminosas en una línea de producción. Tomada de: [Internet] Lean Roots. Lean Manufacturing [Citado 10 de Febrero de 2019]. Recuperado de: http://www.leanroots.com/wordpress/2017/10/09/andon/

de 119

Paradas automáticas

Separación hombre-máquina: Las máquinas se diseñan para que hagan lo que harían las personas, y se les incorporan elementos que detienen automáticamente la máquina cuando producen algo defectuoso. El personal también puede intervenir cuando algo vaya mal. Así los trabajadores no tienen que supervisar constantemente el funcionamiento de las máquinas, o pueden estar supervisando varias máquinas a la vez.

Esto supone una mejor utilización de los recursos humanos ya que no es tan necesario dedicar operarios a la inspección, pudiéndose dedicar a otros asuntos más productivos. Esto implica que el proceso de producción debe de ser lo suficientemente flexible y estar preparado para adaptarse al cambio, de esta manera se podrá asegurar la calidad en los procesos que producen defectos. La herramienta Jidoka, como se ha mencionado anteriormente, forma parte de una metodología de producción, llamada Lean Manufacturing o Toyota Product System (TPS). No tiene sentido hablar del Jidoka como un concepto aislado, si no se comprende el lugar que ocupa en la metodología Lean.

2.1. Lean Manufacturing

Es un conjunto de principios, conceptos y técnicas diseñadas para la mejora, optimización y eliminación de desperdicios de los procesos de un sistema de producción, y establecer un sistema eficiente que permita realizar entregas de los productos/servicios demandados, a los clientes, en el momento y en la cantidad requeridos y sin defectos. De esta manera se reducen costes, mejoran los resultados y se crea valor para la empresa; en definitiva, una forma de hacer más con menos recursos para acercarse cada vez más a las necesidades exactas del cliente. (1,2,5,7) A pesar de que la metodología fue ideada y desarrollada por TOYOTA, fueron Womack, Jones y Roos los que en 1992 le pusieron el nombre de “Lean Management”, que podría traducirse como producción ajustada. Posteriormente, dada su aplicabilidad a todos los sectores de actividad, pasaron a denominarla “Lean Management”. Los desperdicios se refieren a todos los procesos o actividades que usan más recursos de los que realmente se necesitan. Son: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.(2,8)

- Sobreproducción: Producir en cantidades excesivas o con antelación sin el requerimiento del cliente. Esto desencadena la acumulación de productos y al crecimiento de inventarios. (2)

- Tiempo de esperas: Se incluyen retrasos de entrega de materias primas, de documentos, de puesta en marcha de máquinas; los operarios emplean estos tiempos en actividades de ocio y la maquinaria no desarrolla por completo su capacidad productiva. La espera se debe en muchos casos por la mala gestión de los programas de producción y programas de

de 119

mantenimiento, lotes grandes de fabricación, tiempos deficientes de entrega por parte de los proveedores…(1,2)

- Transporte y movimientos: La manipulación y movimientos innecesarios de elementos o materiales en un proceso productivo se consideran como un desperdicio por transporte. Puede ser por la mala distribución de la planta. La disposición deficiente de equipos, maquinarias y otros utensilios destinados para la producción, genera desplazamientos adicionales.(1,2)

- Sobreprocesamiento.

- Inventarios: Cuando estos sobrepasan el mínimo requerido por un cliente se consideran como un desperdicio, los cuales ocupan gran espacio de la empresa. Suelen deberse a una sobreproducción, mala planeación de fabricación, proveedores incumplidos y tamaños de lote muy grandes, entre otros motivos.(1,2)

- Defectos, rechazos: Se deben por pobres procesos de producción, fallos de los equipos, error humano o una combinación de ellos. El desperdicio se refiere la pérdida del producto, el tiempo y esfuerzo invertido por los operarios, la energía de la maquinaria y el ineficiente uso de las materias primas. (1,2)

El pensamiento Lean se centra en generar una nueva CULTURA justificada en la mejora continua del valor de un producto o servicio, que consigue eliminando el desperdicio de cada proceso de la fabricación del producto o servicio, buscando constantemente aquello que el cliente reconoce como valor añadido.

La metodología Lean se basa en dos principios fundamentales:

a) Minimización de los desperdicios

b) Responsabilidad ante el cambio (resaltando en la minimización de los desperdicios de los procesos).(7)

La manera de ilustrar la Metodología Lean, es con la siguiente imagen (Figura 4), denominada “Casa del Sistema de Producción Toyota”. Ayuda a entender las aspectos, conceptos y técnicas Lean, y como está todo interconectado. Imita la construcción real de una casa, con cimientos y columnas, que al igual que una estructura real, si alguna de estas dos partes se debilita, el resto de la estructura se debilita.

de 119

La casa se compone de 3 elementos fundamentales:

Cimientos: Es la parte más importante de la estructura. Consta de la implicación del personal ante la mejora continua (kaizen), estandarizar el trabajo, y estabilizar la producción (heinjunka). Todos los miembros de la organización deben estar informados y comprometidos con encontrar nuevas formas de trabajo y de mejorar, por lo que todos los recursos de la organización deben ser utilizados para difundir las nuevas formas de trabajo.

Columnas o pilares: sustentan el sistema y son dos: o Just In Time (JIT): significa producir el artículo requerido en el momento y cantidad

exactos. o Jidoka, como se ha expuesto anteriormente, significa que, ante la detección de un

defecto en la línea de producción, la máquina será capaz de parar para evitar que continúe el error, y el exceso de desperdicios. Permite parar y notificar anormalidades, separar el trabajo de la persona de la máquina y está apoyado por los dispositivos Andon y los dispositivos Poka-yoke.

Tejado: Representa las metas perseguidas: mejor calidad, el más bajo costo, menor tiempo de entrega y todo aquello que mantiene operando la organización.

A través de la similitud de la casa, se puede ver porque hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos fuertes.

Figura 4. Casa del Sistema de Producción de Toyota (TPS). Obtenida de: Lean Enterprise Institute. Lean Lexicon.5th edition. 2014.

de 119

3. Aplicaciones farmacéuticas

Tras conocer que la herramienta Jidoka forma parte de un complejo sistema de producción, ya sea a nivel automovilístico o de recursos materiales o de servicios en general, se deduce que la aplicación fundamental a nivel farmacéutico es la producción industrial de medicamentos y productos sanitarios, y por consiguiente el control de calidad de estos.

En una industria farmacéutica ya sea civil o perteneciente a las Fuerzas Armadas, como es el Centro de Farmacia Militar (CEMILFAR) de Colmenar Viejo, de Madrid, se realiza la fabricación de una serie de elaborados farmacéuticos, así como productos sanitarios, e incluso antídotos contra la guerra NBQR.

Para la producción de estas cantidades tan grandes, con el fin de suplir las necesidades farmacéuticas de las Fuerzas Armadas y de la población española si hubiera algún problema grave de salud pública o algún conflicto internacional, el CEMILFAR debe disponer de un sistema de producción que asegure estos niveles de demandas y que sean elaborados con la máxima calidad, pues afecta a la salud de la población.

Aquí es donde entraría en juego el Lean Manufacturing, reduciendo los desperdicios y asegurando la perfección de la producción con herramientas como Jidoka (detecta fallos, detiene la máquina, corrige los fallos e investiga la causa raíz).

Otra aplicación farmacéutica que no tiene que ver con a la industria, sería a nivel hospitalario. Por ejemplo, en el Hospital Central de la Defensa Gómez Ulla, en el departamento de Análisis Clínicos, se ha implantado una serie de máquinas/robots que analizan un gran número de muestras biológicas (orina y sangre) al día, y después las almacenan durante un tiempo en cámaras refrigeradas para permitir su conservación en el caso de que sean requeridas para otro análisis.

Esas máquinas disponen de una herramienta Jidoka que detiene la máquina cuando detecta un error (como pude ser, la apertura de la puerta de la zona de refrigeración) y ese error pone en aviso al personal mediante los dispositivos Andon. En este caso se trata de una lámpara luminosa, de color ámbar para avisar, y en el caso de que el error persista, pasa a rojo, indicando que la situación es más grave y que debe solucionarse lo más rápido posible.

Por lo tanto, será de aplicación en una línea de producción de fabricación de medicamentos y también como método de aplicación de control de calidad; así como en el análisis de múltiples muestras biológicas.

4. Consideraciones finales

Este proceso de fabricación con la herramienta Jidoka supone un cambio con respecto al sistema de producción tradicional, pues el control de las piezas fabricadas no se realizada al final del proceso productivo, sino durante el mismo. El método Jidoka permite ir controlando el proceso durante toda la línea de producción y en el momento en el que detecte un defecto paraliza la maquinaría hasta que se solucione. No solo eso, quizás lo más importante es que se reduce el riesgo de entregar productos de mala calidad, a los clientes, o los pacientes.

de 119

A nivel empresarial, supone una ventaja respecto a los costos, porque no está desperdiciando material, tiempo, personal… por errores en la producción. Se evita que se continúe procesando algo defectuoso. Además de la parada automática por parte de la máquina tiene el plus de que se investiga la causa, se elimina los inconvenientes, y por ello, se evita su repetición. Otro punto para tener en cuenta es que el control de calidad puede repartirse entre todos los empleados de la empresa, lo que puede derivar en un aumento de la efectividad. Y en este sentido cada empleado pasa de ser un simple trabajador, para tener mayor capacidad de decisión. Los puntos negativos del Jidoka, que se pueden deducir:

- El control automatizado podría generar despido del personal. - Al momento de implementar Jidoka, se puede llegar a parar una línea entera de producción. - Podrían incrementarse los costos para la empresa, como, los costos de despidos de

personal, o derivados de cambios en la infraestructura. - Los operarios pueden resistirse al cambio de su método de trabajo.

Aun conociendo los posibles contratiempos, la herramienta Jidoka, como apoyo al Lean Manufacturing, es un gran avance y sería un gran desperdicio si no se empleara para obtener productos con cero defectos.

Fuente: http://mcjidoka.blogspot.com/p/pasos-del-jidoka-detectar-la.html

http://mcjidoka.blogspot.com/p/pasos-del-jidoka-detectar-la.html

http://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwiInPnA5sfgAhVixoUKHR3RDgYQjRx6BAgBEAU&url=http://mcjidoka.blogspot.com/p/pasos-del-jidoka-detectar-la.html&psig=AOvVaw0ebye5WGupd6xBJu1pQFCn&ust=1550665788141178

de 119

5.-Bibliografía

1. Javier C, Vásquez S. Escuela Politécnica Nacional. Facultad de Ingeniería Química y Agroindustria [Internet]. 2018 [cited 2019 Feb 2]. Available from: http://bibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/19424/1/CD-8814.pdf

2. Matías JCH, Idoipe AV. Lean MAnufacturing. Concepto, técnicas e implantación. INDUSTRIAL EEDO, editor. 2013. 100 p.

3. Association JM. Kanban Y Just-In-Time en Toyota. 1st ed. New York; 1989. 230 p.

4. Toyota Motor Corporation Global Website｜75 Years of TOYOTA [Internet]. Available from: www.toyota-

global.com/company/history_of_toyota/75years/

5. Guncay Taco MJ. Aplicación de herramientas de calidad basadas en lean manufacturing en el centro productivo de elaboración de roscas para tuberías petroleras. Caso: centro productivo empresa Tenaris S.A., periodo 2014-2015 [Internet]. PUCE; 2018 [cited 2019 Feb 2]. Available from: http://repositorio.puce.edu.ec/handle/22000/14934

6. Danovaro E, Janes A, Succi G. Jidoka in software development. In: Companion to the 23rd ACM SIGPLAN conference on Object oriented programming systems languages and applications - OOPSLA Companion ’08 [Internet]. New York, New York, USA: ACM Press; 2008 [cited 2019 Feb 2]. p. 827. Available from: http://portal.acm.org/citation.cfm?doid=1449814.1449874

7. Marina, Martín E, San Juan Blanco M. Metodología Lean aplicada en la gestión de medios en el Área Ingeniería de los Procesos de Fabricación de la Escuela de Ingenierías Industriales (UVA) [Internet]. Universidad de Valladolid. escuela de Ingenierias Industriales; 2018 [cited 2019 Feb 2]. Available from: https://core.ac.uk/download/pdf/159514843.pdf

8. Womack, J. y Jones D. Lean Thinking - Como utilizar el pensamiento LEAN. Gestión 2000, editor. Barcelona; 2003.

de 119

ISHIKAWA Alférez alumno CMS (FAR) Dª Victoria E. Guerrero Micheo

1.-¿Qué es?

1.1.-Calidad

Según la norma ISO 9000 el término calidad se define como el grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto cumple con unos determinados requisitos (1). La calidad también se puede relacionar con la satisfacción de las necesidades de los consumidores con respecto a sus propias exigencias además de las exigencias internas y externas de la organización o empresa.

El Dr. Ishikawa define el control de calidad como “ desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor"(2)

La Organización Internacional de Normalización se encarga de crear documentos que proporcionan guías, especificaciones o requerimientos que usados de forma correcta por una determinada empresa aseguran que los materiales, productos, servicios o procesos sean adecuados para cumplir con su propósito (1).

Para asegurarse de que un objeto es de la calidad adecuada es necesario que se asegure su calidad, para ello la base del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es la Norma ISO 9001:2015. Dicha norma recopila todos los elementos de la gestión de calidad que una empresa tiene que tener en cuenta para mejorar la calidad de sus servicios o productos (3).

Figura 1. Fotografía del Dr. Kaoru Ishikawa obtenida de [Internet] Biografías y Vidas, La Enciclopedia Biográfica en Línea. Disponible en: https://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm

https://es.m.wikipedia.org/wiki/ISO_9000

https://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm

https://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm

de 119

1.2.-Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (Tokio, 1915-1989) fue un teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad (4), el cual consiste en “desarrollar, elaborar, diseñar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor” (5).

Formó parte de la Organización Internacional de Normalización (ISO) de la cuál fue presidente de la delegación de Japón desde 1977 (4).

Ishikawa fue una persona muy crítica con el modelo productivo de occidente durante la revolución industrial, que estaban basados en las ideas de Ford y Taylor, la base de sus ideas seguía la corriente de Rousseau defendiendo que el hombre es bueno por naturaleza y por esa razón los trabajadores se implicarían positivamente con aquello que les rodea si son tratados como personas y no como un objeto desechable (4). Su pensamiento principal radica en que el control de calidad es responsabilidad de toda la empresa desde la dirección hasta el departamento de ventas o administración (6).

Aportaciones

El Dr. Ishikawa realizó variadas y muy valiosas aportaciones al mundo de la Gestión de la Calidad, por ejemplo (5,6):

Creación del diagrama causa-efecto.

Padre de los Círculos de Calidad que consisten en un grupo de trabajo voluntario que se

reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus puestos de trabajo y así

poder mejorar la productividad y calidad(6).

Demostró la importancia de las herramientas de calidad.

Integración de Las Siete Herramientas Básicas del Control Total de Calidad.

1.3.-Las 7 Herramientas Básicas del Control de Calidad de Ishikawa

Se entiende como herramienta aquello que se usa para llevar a cabo una acción con la finalidad de conseguir un objetivo teniendo en cuenta que su utilidad se basa en las habilidades de quien las utiliza (7). Imaginemos, por ejemplo, un balón de futbol. Este sería la herramienta básica para meter un gol en un partido de futbol. Sin embargo, el simple hecho de tener un balón de futbol y utilizarlo no nos convierte en Lionel Messi pero podemos transformarnos en él con la práctica y entrenamiento. Es por ello que el Dr. Ishikawa resaltaba la importancia de la educación de todo el personal para asegurar el control de calidad (2).

Las herramientas básicas de control de calidad integradas por el Dr. Ishikawa son un conjunto de herramientas estadísticas o pseudo-estadísticas (8) útiles en la planificación y en la mejora continua de los procesos (6). Es importante recalcar que estas herramientas son solo instrumentos de análisis de los procesos, es decir, su utilización no soluciona los problemas, sino que gracias a ellas somos capaces de detectarlos, analizarlos y tomar las medidas correctoras necesarias para solucionarlos (9).

de 119

Se dice que estas herramientas son básicas debido a que son fáciles de utilizar y no es necesario un conocimiento avanzado en matemáticas para su interpretación, lo cual permite que puedan ser usadas por todos los integrantes de una empresa para dar soluciones, ya que de otro modo sería necesario la presencia de especialistas (8,9).

A continuación se definen las 7 herramientas de control de calidad de Ishikawa:

1.3.1.-Diagrama de Flujo

Los diagramas de flujo o flujogramas son representaciones gráficas en las que se indica las actividades que constituyen un determinado proceso (desde los materiales hasta los productos) y en el cual se da la ordenación de los elementos (7,8) y para desarrollarlo se debe analizar tal proceso y sus operaciones (10).

Las flechas y líneas muestran la secuencia de los pasos y como están relacionados (11). Para que un diagrama de flujo sea práctico debe ser lo más sencillo posible para facilitar su seguimiento ya que los diagramas extensivos dificultan su asimilación y compresión (12).

1.3.2.-Diagrama de Causa-Efecto

Este diagrama es también conocido como Diagrama de Espina de Pesado debido a su forma o como Diagrama de Ishikawa ya que es la única herramienta que el Dr. Ishikawa desarrolló propiamente de estas 7 herramientas. Es una representación gráfica que permite visualizar las causas que explican un determinado problema ya que relaciona una característica de calidad con todos los posibles factores que contribuyen a que exista (5,13).

1.3.3.-Lista de Verificación

La hoja de verificación o listas de control son un recurso para registrar datos. o para verificar que se han realizado acciones repetitivas (9,14). A medida que se van sucediendo los eventos de una categoría el operario realiza marcas en la hoja dejando constancia de que se ha realizado (9). En estas listas se puede incluir columnas para indicar la actividad realizada, la fecha y la hora de inicio y finalización, el operario encargado de realizarla, etc. (15).

Estas listas deben ser sencillas para facilitar su visualización y obtener la información de manera sencilla para realizar un primer análisis.

1.3.4.-Histograma

Un histograma es un gráfico de barras, correspondiente a una variable, en el que la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores. Normalmente se disponen los valores de las variables en el eje horizontal y en el vertical las frecuencias. Estos gráficos se elaboran con variables cuantitativas (peso, temperatura, tiempo, salario, numero de fórmulas magistrales elaboradas por la farmacia por año, etc.) pero no con variables cualitativas o atributos como la nacionalidad, sexo, etc. (16).

1.3.5.-Diagrama de Pareto

de 119

El diagrama de Pareto es un ejemplo de un histograma (7) en el que siguiendo el Principio de Pareto se ordenan los elementos desde el más frecuente hasta el más trivial (9,17). El Principio de Pareto habla de los «los pocos vitales y los muchos triviales» donde aproximadamente los elementos vitales corresponden a un 20% y los triviales a un 80% (17,18), es decir, que el 80% de los defectos de un producto se deben al 20% de las causas potenciales (el 20% es el responsable de la mayor parte de los defectos que se producen) (7).

Este método de análisis ordena en orden decreciente, la contribución relativa de cada elemento el efecto total además de una curva de frecuencias acumuladas. 1.3.6.-Diagrama de Dispersión Para establecer si entre dos variables existe correlación es necesario utilizar el diagrama de dispersión como herramienta de calidad. El diagrama de dispersión es un gráfico en el que se muestra una nube de puntos correspondiente a unos pares de datos (x, y). Esta técnica permite calcular el coeficiente de correlación entre el par de características de calidad y cuantificar como de relacionadas están entre sí (7,19). 1.3.7.-Gráficos de Control

Las Cartas de Shewhart o de control son gráficos que muestran una característica de calidad que se ha obtenido por muestreo, donde el eje horizontal representa el tiempo y el eje vertical el valor de la característica (20).

Estas cartas muestran con una línea central (LC) el valor medio de los datos obtenidos a partir de la cual se calcula el límite superior (LCS) e inferior (LCI), que se establecen normalmente a ± 3 desviaciones típicas de la media para reducir al máximo el error Tipo I, los falsos negativos (dar por malo algo que es bueno) (9,20).

2.-¿Para qué sirven?

2.1.-Diagrama de Flujo

Los flujogramas se utilizan para representar las distintas etapas de un proceso para facilitar la compresión de su funcionamiento. Son muy útiles en la planificación, realización, seguimiento, control y mejora de cualquier proceso, ya sea uno existente o un proceso nuevo (7).

Gracias a ellos, las personas son capaces de conocer que tienen que hacer antes y después de la actividad o la tarea que ejecutan en ese momento, siendo por lo tanto muy útil en el entrenamiento y formación de personal incorporado recientemente al puesto de trabajo (7,21). Además, facilitan que distintos departamentos que participan en el proyecto tengan la misma imagen del proceso global de tal forma que sirven como medio de comunicación reduciendo las posibles fallas por faltan de entendimiento (22).

de 119

2.2.-Diagrama de Causa-Efecto

La utilización del Diagrama de Ishikawa permite visualizar las posibles causas de un determinado problema y si se complementa con el Diagrama de Pareto permite detectar el peso de cada posible causa al efecto final (7).

Permite visualizar las causas que explican un determinado problema mediante una lluvia de ideas, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestión de la Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar las bases que determinan un desempeño deficiente. Para ello el eje principal del diagrama es el resultado o efecto obtenido y las espinas transversales representan las posibles causas que explican dicho comportamiento (13,23), las llamadas 6M (Mano de obra, Materiales, Métodos, Maquinaria, Misceláneos y Medio ambiente) (24). Además, cada causa puede subdividirse las veces que sea necesario, formando las llamadas espinas menores, hasta obtener el diagrama completo que resulta útil en el momento de tomar acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno que explica el comportamiento no deseado (23,25).

Figura 3. Diagrama de Ishikawa esquemático donde se pueden observar todos los posibles elementos a incluir en el diagrama obtenido de [Internet] Aprendiendo Calidad y ADR. Disponible en: https://aprendiendocalidadyadr.com/el-diagrama-causa-efecto/

Figura 2. Ejemplo de diagrama de flujo general obtenido de [Internet]

Wikipedia.

Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo

https://www.gestiondeoperaciones.net/category/gestion-de-calidad/

https://aprendiendocalidadyadr.com/el-diagrama-causa-efecto/

https://aprendiendocalidadyadr.com/el-diagrama-causa-efecto/

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujo

de 119

2.3.-Lista de Verificación

El Dr. Ishikawa determinó que las listas de verificación se pueden utilizar para comprobar la distribución de probabilidad de un suceso, para cuantificar los defectos ya sean por causa, tipo o ubicación y para realizar un seguimiento de los pasos realizados en un proceso para llevar a cabo las actividades de forma ordenada y sin confiar en la memoria del personal (6).

Se puede utilizar con finalidades de evaluación, de control, de análisis, de verificación, para evaluar a los proveedores, para realizar controles del producto, para verificar los productos comprados, o para evaluar la competencia del personal.

El diseño de la hoja depende, como es natural, de la clase de datos que se necesite recolectar, como por ejemplo, las razones de incumplimiento de plazos de entrega, las quejas de los clientes o los accidentes en el trabajo (22).

Figura 4. Esquema del icono de las listas de Verificación obtenido de [Internet] 123RF. Disponible en: https://es.123rf.com/photo_84825675_icono-de-lista-de-verificaci%C3%B3n-ilustraci%C3%B3n-del-esquema-del-icono-de-vector-de-lista-de-verificaci%C3%B3n-para-web

2.4.-Histogramas

Son especialmente útiles cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos ya que es difícil identificar e interpretar pautas con una tabla de números que además tienen poco valor si no están clasificados y ordenados (26), es decir, ayudan a resumir una gran cantidad de datos y comunicarlos de forma sencilla y clara. También es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible relacionada con el desempeño del proceso (6).

Otra aplicación del histograma es la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente establecidas. En este caso, mediante el histograma, puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados o hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones para posteriormente poder valorar la solución aplicada una vez se ha eliminado la causa del problema (26). También pueden usarse para comparar grupos en estudio de forma directa.

https://es.123rf.com/photo_84825675_icono-de-lista-de-verificaci%C3%B3n-ilustraci%C3%B3n-del-esquema-del-icono-de-vector-de-lista-de-verificaci%C3%B3n-para-web



de 119

Figura 5.. Esquema general de un histograma obtenido de [Internet] Wikipedia. Disponible en: https://es.wikipedia.org/wiki/Histograma

2.5.-Diagrama de Pareto

Los diagramas de Pareto de utilizan para presentar en orden de importancia, la contribución de cada elemento al efecto final y para ordenar las oportunidades de mejora (7) proporcionando una visión rápida de la importancia relativa de los problemas. En este sentido, esta herramienta permite centrar los esfuerzos de la organización en solucionar los aspectos “vitales” cuya mejora tendrá más impacto en la calidad del producto, optimizando los esfuerzos evitando o limitando la tendencia de las personas a enfocarse en los problemas más recientes (9,17).

Debido a que estos diagramas no son más que un histograma, también se pueden aplicar a todas esas situaciones donde es posible hacer una mejora en los elementos de calidad de un producto o servicio y así posteriormente poder comprar el antes y el después para cuantificar el impacto de las medidas adoptadas para mejorar la calidad.

Figura 6. Ejemplo de un Diagrama de Pareto que muestra el tipo de queja realizada por los clientes con su frecuencia. Imagen obtenida de [Internet] Ingenio Empresa, disponible en: https://ingenioempresa.com/diagrama-de-pareto/

https://es.wikipedia.org/wiki/Histograma

https://ingenioempresa.com/diagrama-de-pareto/

de 119

2.6.-Diagrama de Dispersión

El diagrama de dispersión es una herramienta que permite estudiar la relación entre (6,23):

Dos factores o causas relacionadas con la calidad.

Dos problemas de calidad determinados.

Un problema de calidad y una causa que pueda producirlo.

Esta herramienta proporciona la posibilidad de reconocer fácilmente las relaciones causa-efecto e indican si los factores que afectan a la calidad están relacionados o no. La nube de puntos obtenida a partir de los datos recolectados no nos aporta información sobre la relación entre ambos por lo cual es necesario calcular el coeficiente de relación. Es importante señalar que el coeficiente no indica relaciones causa-efecto, solo la intensidad con la que ambas variables se relacionan (19).

Dependiendo del signo del coeficiente, la relación entre las variables puede ser:

Valor próximo a 1: correlación positiva. Un aumento de x provocara un aumento de y. cuanto más cercano este de 1, más fuerte será la relación.

Valor próximo a 0: no se aprecia relación entre las dos variables.

Valor próximo a -1: correlación negativa. un aumento de x se relaciona con una disminución del valor de la variable y.

Figura 7. Imagen que muestra las distintas relaciones entre las variables posibles; A) Correlación positiva, B) correlacion nula y C) correlacion negativa. Obtenida de Guillermo Neria Duran disponible en: http://guillermoneria-controlestadistico.weebly.com/165-diagrama-de-dispersioacuten

2.7.-Gráficos de Control

Los gráficos de control son muy útiles como herramientas de análisis y solución de problemas. Gracias a él podemos observar si los valores obtenidos se mantienen dentro de los límites establecidos (variables aleatorias propias del proceso) o si por el contrario algún dato se sale de ellos debido a una causa asignable que es necesario identificar, investigar y corregir para eliminarla (9,27,28).

http://guillermoneria-controlestadistico.weebly.com/165-diagrama-de-dispersioacuten

http://guillermoneria-controlestadistico.weebly.com/165-diagrama-de-dispersioacuten

de 119

El uso de las cartas también permiten evaluar la estabilidad del proceso y conocer su comportamiento para determinar si los valores aceptados se mantienen en el tiempo o cada cuanto tiempo se produce un fallo para así poder ajustarlo (6,20).

Figura 2. Ejemplo de un gráfico de control en el que están representados los distintos componentes que lo forman. Obtenido de [Internet] KaiLean Consultores, disponible en: http://kailean.es/los-graficos-control-

shewhart-principios-basicos/


Estas herramientas de calidad como hemos visto son muy útiles para garantizar la calidad de los productos, servicios de las empresas. Todos los procesos relacionados con el mundo farmacéutico no están exentas de cumplir con los objetivos de calidad. Lo primero que nos viene a la mente si pensamos en un campo de aplicación de estas herramientas en Farmacia es la industria farmacéutica pero no podemos dejar de lado otras actividades como la dispensación de medicamentos, la fabricación de fórmulas magistrales y preparados oficinales, la atención farmacéutica, análisis clínicos y microbiológicos, etc.

A continuación, se exponen algunos ejemplos de la posible aplicación de estas herramientas de control de calidad en operaciones llevadas a cabo por cualquier farmacéutico dentro o fuera del ámbito militar.

Figura 3. Diagrama de flujo del procedimiento de gestión de residuos de medicamentos de procedencia doméstica obtenido de la Guía de Buenas Practicas en Farmacia Comunitaria en España. Aliaga A, Amaro L, Recio C, Martin L. Buenas Prácticas en Farmacia Comunitaria en España. Gestión de Residuos de Medicamentos, Caducidades y Devoluciones. Consejo Ge. 2016 (29).

http://kailean.es/los-graficos-control-shewhart-principios-basicos/

http://kailean.es/los-graficos-control-shewhart-principios-basicos/

de 119

La Figura 9 muestra los pasos a seguir en la gestión de medicamentos que nos llegan a la farmacia para retirarlos de manera eficiente y de forma sostenible para el medio ambiente. Otro ejemplo de aplicación de esta herramienta es que puede usarse para indicar los pasos necesarios para realizar un análisis de drogas de una muestra de orina y en la Figura 10 se muestra un ejemplo de un diagrama de Causa-Efecto para identificar las posibles causas de la parada de una línea de producción en la industria farmacéutica

Figura 10.Ejemplo de Diagrama de Causa-Efecto para identificar las posibles causas de la parada de una línea de producción en la industria farmacéutica Yacuzzi E, Martín F, Ponce C, Tollio D. Aplicación en la Industria Farmacéutica de un Método de Análisis y Resolución de Problemas para la Mejora Continua. (1):1–18 (15).

Figura 11. Ejemplo de Hoja de Verificación que indica el control operativo de una determinada maquina donde se puede observar las actividades realizadas. por ejemplo el codigo de actividad 1 y 10 se corresponden con el inicio y fin de la jornada laboral y el numero 15 hace referancia a un paro mecanico. Yacuzzi E, Martín F, Ponce C, Tollio D. Aplicación en la Industria Farmacéutica de un Método de Análisis y Resolución de Problemas para la Mejora Continua. (1):1–18 (15).

de 119

Las hojas de verificación también resultan útiles en la elaboración de fórmulas magistrales y preparados oficinales, para asegurar que todos los ingredientes han sido añadidos en las cantidades adecuadas o también cuando se realiza la recepción de los medicamentos en la farmacia por parte del proveedor asegurando que se han recibido todo lo solicitado y en las cantidades adecuadas. Esta herramienta puede servir además para no olvidar la realización de tareas importantes (enviar un informe económico de la farmacia en la que estamos destinados) o tareas que se realizan sistemáticamente a lo largo del mes con el fin de tal forma que queda constancia de aquellas ya realizadas y las que aún no lo están como por ejemplo la elaboración de los análisis de las aguas de todas las piscinas que le corresponden a la farmacia.

Figura 12. Ejemplo de Gráfico de Control que indica la cantidad de principio activo presente en unos comprimidos. Centro Nacional de Salud Animal (Cuba) A, Centro Nacional de Sanidad Agropecuaria (Cuba) A, Navarro V, González D, López Y, Linares A. Revista de salud animal. [Internet]. Vol. 32, Revista de Salud Animal. Centro Nacional de Salud Animal; 2010 [cited 2019 Feb 16]. 163-168 p. Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0253-570X2010000300004 (30)

Estos gráficos de control también se pueden usar para el seguimiento de la temperatura de las neveras para garantizar el buen almacenamiento de los medicamentos termolábiles y vacunas así como para observar las variaciones de distintos parámetros bioquímicos (colesterol, creatinina, etc.).

Los histogramas y diagramas de Pareto resultan muy útiles para observar las causas más importantes que afectan a una determinada característica de calidad por ejemplo, cuales son los motivos por los que se para una línea de producción de comprimidos de antigripales en el Centro Militar de Farmacia de la Defensa, a la limpieza de las salas, a la contaminación de los aljibes en una misión, etc. De tal forma que analizando cuales son las razones que más afectan al defecto de calidad obtenido se pueden establecer una serie de medidas correctivas obteniendo grandes resultados enfocándonos en los puntos clave.

Los diagramas de dispersión tienen múltiples aplicaciones en las que podría destacar su función en la industria farmacéutica en el departamento de investigación de fabricación de un nuevo fármaco. Por ejemplo, son útiles para comprobar cómo afecta a la dureza de un comprimido la adición de un determinado aglutinante y en qué proporción con la finalidad de seleccionar el más adecuado o para estudiar la cantidad mínima necesaria de conservantes en la fabricación de una

Comprimido

% P

rincip

io A

ctivo

http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0253-570X2010000300004

de 119

solución oral para conseguir que no haya crecimiento de microorganismos. Así mismo, también son útiles para comparar dos principios activos en función del resultado obtenido. Comparando el Losartán y Valsartán teniendo en cuenta cuál disminuye más la tensión de los pacientes, el medico es capaz de determinar cuál es el más adecuado para una determinada persona y establecer una prescripción personalizada.

4.- Consideraciones finales

Según el Dr. Ishikawa el 95% de los problemas de la compañía (o en nuestro caso de las actividades farmacéuticas) pueden ser resueltos con las 7 herramientas para el control de la calidad (6).

Las aplicaciones de estas herramientas en el mundo farmacéutico son infinitas debido a la multitud de actividades que realizamos a diario, actividades como la dispensación de medicamentos, la fabricación de fórmulas magistrales y preparados oficinales, la atención farmacéutica, análisis clínicos y microbiológicos, etc. Dentro de estas actividades hay multitud de operaciones, más o menos complejas, a realizar pero que sin duda se deben realizar correctamente para garantizar la mejor calidad posible de nuestros servicios ofrecidos.

Debido a la facilidad de uso y comprensión de estas herramientas, considero que su aplicación es realmente necesaria, sobre todo para realizar correctamente las actividades que nos serán encomendadas cuando nos incorporemos a nuestro primer destino.

Todas estas herramientas entendidas y aplicadas por todos los componentes de la empresa o en nuestro caso, en la farmacia, se traducen en una continua mejora de todos los procesos que realiza, permitiendo ofrecer unos productos y servicios más competitivos y fiables.

de 119

5.-Bibiografía

1. Organisation Internationale de Normalisation (ISO) [Internet]. [cited 2019 Feb 5]. Available from: https://www.iso.org/obp/ui/es/#iso:std:iso:9000:ed-4:v1:es:term:3.6.2

2. Ishikawa K. What Is Total Quality Control? The Japanese Way. Editorial Norma; 1986.

3. Normas9000.com [Internet]. [cited 2019 Feb 4]. Available from: http://www.normas9000.com

4. Biografías y Vidas. La Enciclopedia Biográfica en Linea [Internet]. [cited 2019 Feb 2]. Available from: https://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm

5. Maestros de la Calidad [Internet]. [cited 2019 Feb 2]. Available from: http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.com/2012/09/filosofia-kaoru-ishikawa.html

6. Calidad y ADR [Internet]. [cited 2019 Feb 3]. Available from: https://aprendiendocalidadyadr.com/gurus-de-la-calidad-kaoru-ishikawa/

7. Gallardo López IN. Herramientas de Análisis Para la Mejora de la Calidad [Internet]. Instituto Uruguayo de Normas Técnicas; 2009. 1 p. Available from: http://herramientascalidad-irisgallardo.weebly.com/

8. Ruiz-Falcó Rojas A. Herramientas de Calidad. Universidad Pontificia de Comillas (Madrid); 2009.

9. Sánchez S. Aplicación de las 7 herramientas de la calidad a través del ciclo de mejora continua de Deming en la sección de hilandería en la fábrica PASAMANERÍA S.A. [Internet]. Universidad de Cuenca; 2013. Available from: http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/501/1/TESIS.pdf

10. Evaluación del desempeño, cómo medir lo bien que funciona tu negocio [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.gestion.org/evaluacion-del-desempeno/

11. Símbolos de diagramas de flujo [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.smartdraw.com/flowchart/simbolos-de-diagramas-de-flujo.htm

12. Flujograma - Monografias.com [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.monografias.com/trabajos14/flujograma/flujograma.shtml#CARA#ixzz4D0WSrWIH

13. Gestión de Operaciones [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.gestiondeoperaciones.net/tag/diagrama-de-ishikawa/

14. Manual de gestión de Calidad [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: http://asesordecalidad.blogspot.com/2017/05/lista-de-verificacion-o-check-list.html#.XF3ED9JKjIU

15. Yacuzzi E, Martín F, Ponce C, Tollio D. Aplicación en la Industria Farmacéutica de un Método de Análisis y Resolución de Problemas para la Mejora Continua. (1):1–18.

16. Asociación Española Para La Calidad, AEC [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/histograma

17. Diagrama de Pareto - Herramientas de la Calidad - Aiteco Consultores Aiteco Consultores [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.aiteco.com/diagrama-de-pareto/

18. Guarner F, Malagelada J. La flora bacteriana del tracto digestivo. Gastroenterol Hepatol [Internet]. Elsevier; 2003 Feb 15 [cited 2019 Jan 27];26:1–5. Available from: http://www.elsevier.es/es-revista-gastroenterologia-hepatologia-14-articulo-la-flora-bacteriana-del-tracto-13043240

19. Diagrama de Dispersión - Aiteco Consultores Aiteco Consultores [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.aiteco.com/diagrama-de-dispersion/

de 119

20. Los graficos de control de Shewhart: principios basicos [Internet]. [cited 2019 Feb 9]. Available from: http://kailean.es/los-graficos-control-shewhart-principios-basicos/

21. DIAGRAMAS DE FLUJO: su definición, objetivo, ventajas, elaboración, fases, reglas y ejemplos de aplicaciones. [Internet]. [cited 2019 Feb 9]. Available from: http://www.luismiguelmanene.com/2011/07/28/los-diagramas-de-flujo-su-definicion-objetivo-ventajas-elaboracion-fases-reglas-y-ejemplos-de-aplicaciones/

22. Acevedo P, Acuña M. Aplicación de las herramientas de Ishikawa para el análisis de la productividad en la construcción. Rev Ing Construcción. 1991;10.

23. SPC Consulting Group [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://spcgroup.com.mx/diagrama-de-ishikawa/

24. Diagrama Causa-Efecto (Diagrama Ishikawa) | Progressa Lean. Expertos en Lean Manufacturing, Kaizen y Mejora Continua. [Internet]. [cited 2019 Feb 9]. Available from: http://www.progressalean.com/diagrama-causa-efecto-diagrama-ishikawa/

25. CEOLEVEL ¿Qué es el diagrama Ishikawa y para qué sirve? [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: http://www.ceolevel.com/que-es-el-diagrama-ishikawa-y-para-que-sirve

26. Histograma - Herramientas de la Calidad - Aiteco Consultores Aiteco Consultores [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.aiteco.com/histograma/

27. El gráfico de control como herramienta de la calidad [Internet]. [cited 2019 Feb 9]. Available from: https://ingenioempresa.com/grafico-de-control/

28. Gráficos de Control de Procesos - Aiteco Consultores Aiteco Consultores [Internet]. [cited 2019 Feb 8]. Available from: https://www.aiteco.com/graficos-de-control/

29. Aliaga A, Amaro L, Recio C, Martin L. Buenas Prácticas en Farmacia Comunitaria en España. Gestión de Residuos de Medicamentos, Caducidades y Devoluciones. Consejo Ge. 2016.

30. Centro Nacional de Salud Animal (Cuba) A, Centro Nacional de Sanidad Agropecuaria (Cuba) A, Navarro V, González D, López Y, Linares A. Revista de salud animal. [Internet]. Vol. 32, Revista de Salud Animal. Centro Nacional de Salud Animal; 2010 [cited 2019 Feb 16]. 163-168 p. Available from: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0253-570X2010000300004

de 119

BENCHMARKING Alférez alumno CMS (FAR) D. Enrique Mayoral Borrell

1.-¿Qué es?

“Aprender de los mejores”

Es un proceso continuo de aprendizaje y adaptación, basado en la comparativa respecto a otras empresas, organizaciones o departamentos, sean análogos en sus funciones o no. Se busca analizar y comparar información respecto a productos, servicios, procesos, métodos, herramientas, estrategias… (1) (2) Una traducción adecuada al castellano sería “Analisis técnico-competitivos”, mientras que usualmente se emplea la definición de David Kearns, CEO de Xerox, una de las primeras empresas del mundo en emplear esta herramienta: “El benchmarking es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y métodos, con respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes.” (3)

David Kearns (190-2011) Fuente: www.rochester.edu

Fuente: woltag.com

Se recopilan todos los datos posibles de aquellas organizaciones tomadas como referencia para un punto que se busque mejorar, se analiza cuáles pueden resultar útiles y se realiza un benchmark o comparación evaluando si fuese posible adaptarlo dentro de la propia empresa.

¿Qué no es benchmarking?

No se trata de seguir los modelos genéricos que empleen aquellos tomados como referencia, estrategias básicas para lograr éxito, sino que se debe buscar específicamente aquellos puntos que se quiera mejorar.

Tampoco consiste en copiar las prácticas de otros sin analizarlas o realizar espionaje comercial con el fin de obtener el mismo producto o superar a los competidores. (1)

de 119


El benchmarking permite comprobar si se están optimizando los recursos propios, o incluso añadir nuevas estrategias en nuestro ámbito, sin arriesgar con innovaciones a ciegas, por lo que es un método relativamente simple y económico. Partiendo siempre desde la base de que es imposible superar a un competidor en todos los ámbitos, siempre existirán oportunidades de mejora que explotar.

Aunque no es fácil determinar qué se puede adaptar y qué no a la propia empresa o departamento, el beneficio fundamental que aporta el benchmarking es el trabajo sobre algo que se sabe que funciona. El hecho de tomar como referencias aquellos grupos que tienen éxito implica saber que sus estrategias, empleadas y adaptadas a su caso, han demostrado ser eficaces.

Da lugar a un cambio de paradigma: para evitar acomodarnos en decir “no se puede”, no hay nada mejor que exponer como otros sí que pueden.

Implica una cultura de cambio y aprendizaje continuo: las organizaciones que evitan caer en dogmas adoptan una predisposición natural al cambio y la adaptación, a aprender cosas nuevas.

Ubica en relación con la competencia, con el mercado. Usando el benchmark como punto de referencia, es posible situar el nivel de la empresa propia respecto a los demás.

Para todo ello sirve el benchmarking como una herramienta de cooperación y colaboración a través del intercambio de información que beneficie y desarrolle departamentos y prácticas concretas de las empresas. (1)

3.-Aplicaciones farmacéuticas

Una de las grandes ventajas del benchmarking es su versatilidad. Se trata de una herramienta aplicable en prácticamente cualquier ámbito, pudiendo tomar como referencias a iguales, homólogos o entidades completamente ajenas. Asimismo, la comparativa puede ser aplicada tanto para la calidad de los productos fabricados, los métodos, procedimientos o sistemas empleados, o la optimización de los recursos disponibles.

En el caso de la Farmacia Militar es precisamente esta cualidad lo que lo convierte en una herramienta apta para cualquiera de las funciones que podemos llegar a desempeñar, siendo de vital importancia aprender a realizar un benchmark adecuado en función nuestros objetivos y adaptado a nuestro ámbito de trabajo.

de 119

Por lo general, el benchmarking se puede clasificar según la referencia que se emplee en la comparativa, distinguiendo de este modo 4 tipos: (3)

Interno: Es aquel realizado dentro de una misma organización. Normalmente se lleva a cabo entre departamentos de grandes empresas entre empresas pertenecientes a un mismo conglomerado. Es el más fácil de realizar para compañías de un tamaño considerable, pues el nivel de cooperación va a ser normalmente el máximo.

Competitivo: Es aquel realizado a través de la comparación con los principales competidores directos, es decir, entre empresas del mismo ámbito que compiten por sus clientes. Aunque la comparativa es fácil y es posible detectar muchos puntos comunes susceptibles de mejora, el hecho de ser competidores da lugar a que la colaboración sea, por lo general, escasa. Esto implica que sea más costoso recopilar datos de interés.

Funcional: Se lleva a cabo centrándose en el área que se desea mejorar, buscando aquellas empresas que sean líderes en ese aspecto que sean del mismo sector pero que no compiten por sus clientes, siendo de este modo más fácil la obtención de información.

Genérico: Como su nombre indica, está orientado a procesos generales que realizan empresas de sectores muy distintos. Lo mejor para aplicar este tipo de método, es buscar empresas o sectores que sean especialmente conocidas por la cualidad concreta que se desee mejorar.

Cabe destacar que algunas fuentes consideran el benchmarking funcional y el genérico como uno solo, al no suponer diferencias entre empresas que sean del mismo o distinto sector mientras no sean competidores.

También existe otra clasificación en función del objetivo del estudio:

Estratégico: se emplea como método de posicionamiento en el mercado, buscando mejorar los factores críticos de éxito.

Funcional: Está ligado con los procesos internos, tratando de optimizar los factores que influyen en la satisfacción de los clientes para lograr una mejor percepción de los mismos.

Operativo: Se centra en la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos, como, por ejemplo: reducir los tiempos de producción/ejecución, número de trabajadores ocupados en una misma sección o evitar duplicidades de tareas.

de 119

De manera general, el benchmarking consiste en 10 pasos, dependiendo de la fuente que se consulte estos pueden estar fusionados o ampliados, pero todos ellos pueden emplearse en cada uno de los ámbitos farmacéuticos: (1)

1. Identificar qué proceso, área o producto queremos mejorar en nuestra organización. Puede tratarse de la gestión de una farmacia, la producción de medicamentos o la optimización del tiempo de los análisis.

2. Identificar las organizaciones que posean las mejores prácticas y ver si efectivamente la comparación pudiera servir. Normalmente lo mejor será comparar con el desempeño de compañeros, incluso de homólogos internacionales y en ocasiones podremos buscar la respuesta en grandes empresas y organizaciones

3. Definir qué indicadores voy a medir, como nº de muestras/tiempo, contenido en principio activo de los comprimidos, nº de ventas.

4. Definir el método para recopilar datos. Por ejemplo, acudir a compañeros puede ser de gran ayuda, implicando también que podrán acudir a nosotros por el mismo motivo. Existen además algunas empresas especializadas en la recopilación de datos y su venta la realización de estudios de benchmarking en caso de buscar referencias externas.

5. Analizar las diferencias entre lo medido y mi desempeño actual, teniendo en cuenta todos los factores que influyan en los indicadores medidos.

6. Proponer los niveles de desempeño futuro de acuerdo con la comparativa, las posibilidades reales y los agregados de valor.

7. Fijar las metas y tiempos de integración de la nueva práctica, sin ser demasiado ambiciosos en poco tiempo pero sin pecar de tardar demasiado y quedarnos de nuevo atrás.

8. Ejecutar la integración. Es importante señalar que las nuevas prácticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional existente y no convertir todo en una pesadilla de reingeniería corporativa.

9. Medir los resultados. Es importante evaluar si se he llevado a cabo una buena estrategia y si esta ha sido útil a nuestro fin.

10. Fijar la periodicidad con la que se realizará el análisis de mejores prácticas, al ser un proceso de mejora continua. Lo ideal sería realizar una evaluación de las propias debilidades de manera anual.

Por ello, la ejecución del benchmarking tanto para los aspectos más farmacéuticos o sanitarios, como para los más castrenses u organizativos/administrativos, estará apoyado por un gran número de facilidades que aventajan al mismo procedimiento realizado por empresas públicas o privadas.

de 119

A continuación se presentan algunas de las funciones farmacéuticas más habituales y cuáles pueden ser los campos de aplicación del benchmarking:

- Gestión de las farmacias depósito / de base:

Estudio comparativo de la gestión farmacéutica a partir de un buen uso del benchmarking: procedimientos, disposiciones de medicamentos, rotaciones, métodos de almacenamiento, etc., (4) (5)

Fuente: expofarm.es

Algunos ejemplos serían:

Aspecto a mejorar Posibles indicadores Posibles referencias Optimización de la dispensación

Tiempo empleado por dispensación Otras farmacias

Administración del presupuesto

Pedidos de los productos con mayor rotación o coste

Otras farmacias

Modelo de almacenamiento Superficie o volumen de almacén en relación a la cantidad de material.

Otras farmacias o almacenes distribuidores.

- Gestión de medicamentos y productos sanitarios en botiquines:

Aunque forma parte también del trabajo en una base, su enfoque es algo distinto, siendo de vital importancia no solo la optimización de los recursos, sino también la adecuada disponibilidad de aquellos productos que requieran inmediatez en su uso.

Comparar el funcionamiento de este servicio con el de otras bases o el de hospitales o de centros de atención primaria puede mostrar pequeños errores o faltas de eficiencia que siempre es ventajoso resolver.

Cualquier mejora que se quiera llevar a cabo, requeriría de la colaboración de las diversas partes implicadas, siendo de gran relevancia justificar, argumentar y demostrar la necesidad de cualquier cambio.

de 119

Fuente: “Botiquines de seguridad en urgencias” - youtube.com


Aspecto a mejorar Posibles indicadores Posibles referencias Optimización de los recursos y conocimientos de los productos sanitarios

Número de productos devueltos por caducidad por mes/año

Botiquines de otras bases, centros de atención primaria, etc.

Noción del estado del botiquín

Solicitudes de reposición de stock no previstas, tiempo empleado para la reposición

Otros botiquines, centros de atención primaria, farmacias hospitalarias

- Análisis de aguas:

Uno de los aspectos más relevantes de nuestro trabajo, bien en bases en misiones etc. La mejora en los procesos analíticos puede llevarse a cabo desde los métodos de recogidas de muestras, los procedimientos para evitar contaminaciones, el procesamiento de las muestras o el tratamiento de los datos, con el fin de ser eficientes en el gasto de recipientes o reactivos o en cuanto al tiempo para obtener los resultados de un gran número de muestras.

Consultar con compañeros, estudiar métodos publicados por diferentes laboratorios u optimizar los equipos pueden ser algunas de las soluciones que se encuentren al poner en evidencia las diferencias respecto a expertos.

Fuente: www.aquateclabs.com.pa

de 119


Aspecto a mejorar Posibles indicadores Posibles referencias Velocidad de procesamiento de muestras

Muestras procesadas por día/semana/mes

Otras farmacias militares, laboratorios de análisis, etc.

Seguridad de la muestra Nº de manipuladores previos al análisis

Otras farmacias militares, laboratorios de análisis, etc.

- Análisis de drogas:

Es una de las funciones que conviene revisar con mayor periodicidad, por la importancia en cuanto a seguridad y las repercusiones legales que conlleva, bien se trate de análisis presuntivos o de confirmación, además de mantenerse al día sobre las técnicas de identificación y cuantificación de compuestos relacionados con las drogas de abuso, igual de importante es llevar al día nuestros conocimientos respecto a los procedimientos empleados por otros expertos.

Los reactivos a emplear, el tratamiento de las muestras, los planes de control y su ejecución, la efectividad y eficiencia de las técnicas o la seguridad respecto a falsificaciones y otras “trampas” contra los protocolos empleados son algunos de los aspectos más destacables de esta función.

En ocasiones, podremos encontrar ciertas mejoras que requieran de un análisis más exhaustivo que lleve a replantearse protocolos para todo el ejército, pues la uniformidad y homogeneidad de los procedimientos en cualquier lugar es lo que avala estas técnicas como pruebas judiciales.

Fuente: himasanpablo.com

Algunos ejemplos

Aspecto a mejorar Posibles indicadores Posibles referencias Seguridad durante la recogida de muestras

Número de intentos de manipulación/falsificación detectados

Otras farmacias militares o centros que realicen estas analíticas.

de 119

- Farmacia Industrial y Galénica:

Un ejemplo de aplicación podría ser el uso del benchmarking es el departamento de Investigación y Desarrollo. La optimización de sus procedimientos, de la búsqueda de información, de la formación continua de sus empleados es un aspecto de gran relevancia que debe mantenerse siempre actualizado.

Centro Militar de Farmacia de la Defensa, Colmenar Viejo Fuente: www.infodefensa.com

Algunos ejemplos

Aspecto a mejorar Posibles indicadores Posibles referencias Calidad de los productos Índices de calidad (resistencia de

comprimidos, contaminaciones, robustez de viales…)

Otros laboratorios y centros de producción

Seguridad ante emergencias

Nº de simulacros por año Laboratorios, fábricas, almacenes…

- Farmacia en Formaciones Sanitarias

La eficiencia y la optimización de recursos y tiempo marcan nuestra función mientras estamos desplegados en Zona de Operaciones (Z.O.).

En este ambiente podemos contar con multitud de apoyos y referencias internacionales con los que comparar nuestro trabajo, además de las aportaciones realizadas por todos nuestros predecesores en el puesto.

El estudio de lecciones aprendidas, procedimientos normalizados de trabajo y la aplicación de los mismos en comparación con los aspectos prácticos de los diferentes escenarios, constituyen sin duda elementos necesarios para la realización de un benchmarking.

Hospital de campaña Fuente: www.estrelladigital.es

de 119

Algunos ejemplos

Aspecto a mejorar Posibles indicadores Posibles referencias Disponibilidad de productos en botiquines/ambulancias

Número de solicitudes urgentes de medicamentos y productos sanitarios

Lecciones aprendidas y PNT normalizados o de otras Formaciones sanitarias.

Optimización de analíticas de agua

(=que análisis de aguas) Puntos de recogida de muestras

Lecciones aprendidas y PNT normalizados o de otras Formaciones sanitarias.

- Farmacia Hospitalaria y otras especialidades:

Las comparaciones más evidentes se deberán dar respecto a los mismos servicios en el ambiente civil.

El empleo del benchmarking en estos servicios está marcado por la comunicación y cooperación entre todas áreas de un hospital, siendo las mejores referencias para medir por ejemplo: a calidad la atención a los pacientes y la eficacia de los tratamientos, así como la detección de errores y la resolución de estos. (6)

La adecuación de los tratamientos prescritos y los dispensados desde el propio hospital, así como los propios modelos de dispensación son también campos interesantes de estudio por comparación con otros hospitales y sistemas de salud. (7)

Fuente: isanidad.com

Algunos ejemplos:

Aspecto a mejorar Posibles indicadores Posibles referencias Comunicación con planta Consultas de compañeros sobre

casos, solicitudes de productos, alertas por interacciones detectadas

Otros hospitales

Gestión de medicamentos y productos sanitarios

Medicamentos retirados/devueltos por calidad

Otros hospitales o centros de atención primaria

de 119

- Publicaciones:

Saber publicar nuestros propios avances debe ser uno de nuestros objetivos, así como promover estrategias que nos a conocer con la finalidad de proyectar la marca de Farmacia Militar. Desarrollar actividades en el ámbito de las revistas y editoriales requiere un saber distinto, que normalmente podemos encontrar en aquellos compañeros con más experiencia.

Si por ejemplo, nuestro objetivo es realizar publicaciones sobre temas relevantes, puede ser adecuado fijarse en las estrategias que otros compañeros realizan en cuanto al número de publicaciones que envían, el modo de redactar, a qué revistas buscan con mayor frecuencia o dan mayor relevancia en cada campo…

Emplear el benchmarking como herramienta de mejora ayudará a encontrar más fácilmente la combinación de factores que aportan a un buen farmacéutico el reconocimiento por el trabajo que realiza.

Algunos ejemplos:

Aspecto a mejorar Posibles indicadores Posibles referencias Frecuencia de publicación

Nº de publicaciones por periodo de tiempo

Investigadores muy activos, compañeros.

Calidad de publicaciones Revistas/editoriales con índice de impacto

Investigadores muy activos, compañeros.

- Comunicación:

Del mismo modo que con las publicaciones, un aspecto de vital importancia de todas las profesiones para mantenerlas con vida y utilidad

A veces con frecuencia no damos importante al “darse a conocer”, no solo en el ámbito científico-académico, sino al público en general, a futuros profesionales y especialmente en las FAS, a compañeros y superiores de otros ejércitos. En este campo no es fácil tener éxito. Es importante conocer las tendencias, las técnicas para atraer la atención y, sobre todo, para mantenerla a la hora de explicar en qué consiste nuestro trabajo.

Atraer a potenciales compañeros de calidad, así como demostrar la valía nuestro trabajo ante personas ajenas al sector es un trabajo difícil, pero para lo cual es fácil encontrar referencias: aquellos que nos influyeron a nosotros y aquellos que influyen en el mundo en la actualidad.

Tomado de http://blog.catchpoint.com/2018/09/06/the-importance-of-web-performance-benchmarking/

http://blog.catchpoint.com/2018/09/06/the-importance-of-web-performance-benchmarking/

de 119

4. Consideraciones finales

Como se ha visto, las aplicaciones del benchmarking son muchas y muy dispares. La versatilidad que ofrece en su aplicación lo convierte en una herramienta básica para evaluar la calidad de nuestro trabajo, así como buscar oportunidades de mejora y modelos para llevarlo a cabo.

Conocer y entender el método de aplicación, y saber realizarlo correctamente son habilidades que pueden servir para desarrollar al máximo el desempeño profesional, no solo por la propia mejora del servicio o la unidad, sino por la adquisición de un hábito de constante reevaluación de la calidad.

Saber aplicar esta herramienta de forma adecuada supone avanzar a pasos agigantados para alcanzar a los mejores, pero al mismo tiempo desarrollar el propio trabajo y la costumbre del inconformismo para mantener un nivel de exigencia propio que busque la mejora y la innovación.

5. Bibliografía

1. Servicio de Calidad » Benchmarking [Internet]. [cited 2019 Feb 6]. Available from: https://calidad.umh.es/calidad-pas/benchmarking/

2. ¿Qué es Benchmarking? - Farmaflow [Internet]. [cited 2019 Feb 6]. Available from: http://farmaflow.es/2016/06/29/que-es-benchmarking/

3. Benchmarking: una herramienta para gestionar la excelencia aplicada a las bibliotecas [Internet]. [cited 2019 Feb 6]. Available from: http://eprints.rclis.org/4963/1/5.htm

4. Benchmarking en la Farmacia - CRM para Farmacia. Sisfarma [Internet]. [cited 2019 Feb 6]. Available from: https://sisfarma.es/benchmarking-farmacia/

5. La importancia del ‘benchmarking’ en la oficina de farmacia [Internet]. [cited 2019 Feb 6]. Available from: http://www.elglobal.net/hemeroteca/la-importancia-del-benchmarking-en-la-oficina-de-farmacia-CUEG_843706

6. Herner SJ, Rawlings JE, Swartzendruber K, Delate T. Pharmacy Survey on Patient Safety Culture. J Patient Saf [Internet]. 2017 Mar [cited 2019 Feb 6];13(1):37–42. Available from: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/24721978

7. Balch C, Ogle JD, Senese JL. The National Practice Benchmark for Oncology: 2015 Report for 2014 Data. J Oncol Pract [Internet]. American Society of Clinical Oncology; 2016 Apr [cited 2019 Feb 6];12(4):e437-75. Available from: http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/27006357

de 119

KAIZEN Alférez alumno CMS (FAR) D. José Regalado Hens

1.-¿Qué es?

Tiene su origen después de la Segunda Guerra Mundial, Japón estaba devastada por los efectos de ésta, por lo que Estados Unidos se ofreció para ayudar a reconstruir el país y su industria. En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) que tenía la función de elaborar y difundir ideas de control de calidad por el país. Los americanos enviaron a Japón un grupo de expertos entre los que se encontraba William Deming(1) para que difundieran sus conocimientos sobre el control estadístico de procesos. Estos los asimilaron y los introdujeron en su filosofía de superación. A raíz de esto nació el Kaizen. El término Kaizen proviene de dos ideogramas japoneses que significan: Kai = Cambio y Zen = Bueno. Fue acuñado por Masaaki Imai(2) que lo definió como: “mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos los empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras incrementales a innovaciones drasticas y radicales”(3). El principal mensaje que el método Kaizen expresa es que cada día hay que hacer alguna mejora en cualquier parte de la organización, las cuales conducirán a una mejora en la calidad de los productos y servicios, a un progreso en los métodos de trabajo, reducción de los costes y acortamiento de los tiempos del proceso. Es uno de los cimientos sobre los que se asienta la calidad total en una organización. Este método requiere que cada persona encuadrada en la empresa haga su aportación y sirve para aumentar su motivación. Fomenta el trabajo en equipo e instruye a los empleados a trabajar de forma ordenada y sistemática en la mejora.

Fuente:

https://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=2ahUKEwirvObrrsjgAhWoyIUKHTJFCd

wQjhx6BAgBEAM&url=http%3A%2F%2Factioncoach-argentina.com%2Fmarielagrasso%2Fla-filosofia-kaizen-

calidad-total%2F&psig=AOvVaw24ipYUQEsHaavDlLRzZHY9&ust=1550685241563768

https://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&ved=2ahUKEwirvObrrsjgAhWoyIUKHTJFCdwQjhx6BAgBEAM&url=http%3A%2F%2Factioncoach-argentina.com%2Fmarielagrasso%2Fla-filosofia-kaizen-calidad-total%2F&psig=AOvVaw24ipYUQEsHaavDlLRzZHY9&ust=1550685241563768



de 119


El Kaizen se basa en los siguientes principios(4):

1. Trabajar siempre enfocado en satisfacer las necesidades del cliente.

2. Estar siempre en continua búsqueda de mejorar cualquier aspecto, por lo que se debe estar siempre midiendo y evaluando lo realizado, siendo muy críticos con esto.

3. Reconocer abiertamente los errores y fallos, no se trata de buscar culpables, sino de mejorar procesos y solucionar los problemas.

4. Liderazgo participativo. Fomentar la comunicación efectiva, las relaciones interpersonales y compartir la información importante.

5. Crear equipos de trabajo eficientes, pues estos forman la estructura de toda organización que usa kaizen.

6. Búsqueda de sinergias mediante la utilización de equipos interfuncionales, es decir, que trabajan en distintas áreas.

7. Fomentar el crecimiento y desarrollo personal de los empleados, formando en él habilidades y competencias para que asuman tareas de mayor responsabilidad.

Algunas de sus ventajas

Los beneficios del kaizen han sido perseguidos arduamente por los gerentes de empresas, ya que se traducen en eficiencia y eficacia, lo que representa un mayor beneficio económico. A continuación, se expone una lista de los beneficios que se consiguen al implementar el kaizen(5):

Beneficio económico.

Liderazgo en todos los niveles de la organización.

Mayor participación de todo el personal.

Ahorro del tiempo.

Reducción de la distancia de manejo de material.

Menor personal requerido.

Reducción en el tiempo de espera.

Procesos en menos pasos.

Reducción de inventarios.

Disminución de la cantidad de accidentes

Reducción de productos en proceso y terminados.

Aumento de la productividad

Reducción de costes.

Motivación

Incremento en los niveles de rotación de inventario.

Autoestima del personal.

Fomento de la forma de pensamiento orientada al proceso.

Mayor satisfacción del cliente.

Mejora en la actitud y aptitud del personal.

Mejora en la capacidad para acomodarse de manera continua a los cambios bruscos en el mercado.

Menores niveles de desperdicios y despilfarros

Desarrollo del concepto de responsabilidad.

Mejora en la calidad de los productos

Etc.

de 119


Kaizen es el concepto de un paraguas(6) que integra un considerable número de prácticas y herramientas que permiten una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora continua (ver figura 1).

Figura 1. Herramientas del kaizen. Fuente: https://www.amexempresas.com

de 119

El método Kaizen trabaja fundamentalmente alrededor de los siguientes aspectos principales para

la resolución de problemas:

La disciplina de los empleados y la estandarización del trabajo con el objetivo de eliminar el Muda.

3.1.-Detener, prevenir y eliminar Muda.

Uno de las bases del método kaizen es la lucha continua en la eliminación de mudas (despilfarros

o desperdicios). Se determina la necesidad de eliminar factores que generan improductividades,

altos costos, largas esperas, desaprovechamiento de recursos, pérdida de clientes y defectos de

calidad, lo que produce la pérdida de rentabilidad y disminución de los niveles de la satisfacción

del cliente. Los siete tipos de mudas clásicos fueron determinadas por Taiichi Ohno(5), y son:

- Mudas de sobreproducción: Resultado de un exceso de producción, debido a un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su capacidad, una mala planificación de la producción o una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

- Muda de inventarios innecesarios: El inventario que exceda lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene unos efectos negativos en la economía de la empresa y ocupa espacio muy valioso. Este exceso puede estar producido por una mala planificación de la producción, prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores, una mala comunicación.

- Muda de reparaciones/ rechazos de productos defectuosos: Los defectos de producción y los errores de servicio producen un desperdicio considerable, ya que estamos gastando materiales, mano de obra para reprocesar o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en los clientes. Es preferible prevenir estos defectos en vez de detectarlos y eliminarlos. Las principales causas de estos defectos pueden ser por la falta de control en el proceso, por un mantenimiento mal planeado, por una mala formación de los empleados o por baja calidad.

- Muda de movimientos: Cualquier movimiento innecesario de personas o equipo que no añada valor al producto es un desperdicio. Esa muda puede ser provocada por una eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, hacen dos viajes a una zona de mala accesibilidad para realizar una tarea cada vez, en lugar de ir una vez y hacer todo lo necesario), por malas costumbres de trabajo (por ejemplo, flujo de trabajo poco eficiente) o por falta de organización, así como poco orden o limpieza en el lugar de trabajo.

- Muda de procesamiento. Desperdicios generados por la disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de producción, incluyéndose también los errores en materia de diseño de productos y servicios.

- Muda de espera: Causada fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola

de 119

para su procesamiento, pérdida de tiempo por reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de órdenes y tiempos de espera de materias primas.

- Muda de transporte: Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas se debe minimizar, ya que se trata de un desperdicio que no aporta valor al producto. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y alarga los plazos de entrega. También hay que tener en cuenta que siempre que se mueva un material puede ser dañado, y para evitar esto necesitamos asegurar el producto, lo cual también representa también unos costes. Las causas más frecuentes del transporte ineficiente de material son una mala distribución en la planta, que el producto no fluye continuadamente o que se estén produciendo grandes lotes con largos tiempos de suministro y grandes áreas de almacenamiento.

3.2.-La estandarización

Con los estándares obtendremos un mejoramiento efectivo y duradero. En este caso, se pueden definir el estándar como “una forma de difundir los beneficios del mejoramiento por toda la organización”. Según dijo Henry Ford, “la estandarización de hoy es el fundamento necesario en el que se basa la mejora de mañana. Si uno piensa en la estandarización como aquello que refleja la mejor práctica que se conoce hoy en día, pero que se mejorará mañana, llegará lejos. Pero si uno piensa en los estandares como algo limitador, entonces se parara el progreso”(7).

La estandarización implica documentación o un conjunto de instrucciones de las mejores prácticas que se deben emplear por parte de todos los elementos de la organización en la realización en los procesos.

Dentro de la filosofía Kaizen, la estandarización implica un nivel sobre el que siempre se debe buscar su superación con el objetivo de conseguir nuevos estándares.

En este proceso se utiliza el ciclo de Deming, pero con una modificación, es decir, se realiza mediante el proceso denominado EREA (estandarizar, realizar, evaluar y actuar). Este proceso no debe ser efectuado por distintas áreas de la organización, sino que cada una de ellas debe realizarlo en su totalidad.

Una vez puesto bajo control, el proceso puede mejorarse con el objetivo de disminuir sus tiempos o plazos de realización, reducir sus niveles de fallos e insatisfacciones, o mejorar sus niveles de productividad y costes(1).

El principal pilar para la aplicación del Kaizen es el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que se basa

en aplicar de manera continua sus distintas etapas(8):

1. Planear 2. Hacer 3. Verificar 4. Actuar

Figura 2. Ciclo de Deming. Fuente: https://www.totalqualitymanagement.wordpress.com

de 119

También es conocido como Ciclo de mejora continua o círculo de Deming (ver figura 2). Este método engloba los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras.

Para la introducir el Kaizen en una farmacia militar según el PDCA se haría mediante los siguientes pasos:

1.-PLAN

Esta es una de las etapas que más importancia tiene en el ciclo de la mejora continua porque a partir de ella van a nacer todos los proyectos que se van a realizar. Para identificar las oportunidades de mejora se pueden utilizar diferentes técnicas para obtenerlas. Para esta fase tenemos que formar un equipo de trabajo con todos los componentes de la farmacia militar ya que de esta forma será más fácil que salgan a relucir las debilidades y fortalezas de la actividad de la farmacia. Con la identificación se podrá establecer una clasificación de las oportunidades de mejora en base a su nivel de importancia teniendo en cuenta cuáles son los objetivos de la farmacia. A continuación, se procederá a la aportación de propuestas a las mejoras identificadas, con las que podremos obtener una solución a cada oportunidad de mejora identificada. Todas las propuestas han de ser tenidas en cuenta puesto que, posteriormente se hará una selección de ellas. Estas propuestas deben aportadas por todo el personal involucrado en la actividad de la farmacia militar y por quienes tengan conocimientos acerca del tema a tratar para poder encontrar la mejor solución. Siempre que se presente una propuesta se deberá acompañar información sobre la misma. La selección de una propuesta de mejora tendrá que ir enfocada siempre hacia los objetivos de la farmacia, con el fin de no entorpecer los procesos. Hay que tener cuidado, ya que puede aparecer un problema más grave que el que se tenía al principio. Esta selección se hará analizando los efectos que puedan llegar a producir. Finalmente, habrá que tener en consideración las opiniones del personal que se pueda ver involucrado con el cambio que se realizará para que no se provoquen rechazos. En la farmacia podemos encontrar los siguientes diferentes ejemplos en los que aplicar la mejora continua.

de 119

Dispensación: (largos tiempos de espera, atención inadecuada): Para evitar los largos tiempos de espera por parte de los clientes, se estudiarían los horarios de mayor afluencia en la farmacia en los cuales el personal no debería realizar otra actividad, centrándose solamente en la atención al público. Para una atención de calidad, es necesario que el personal tenga la adecuada formación. Si este no fuera el caso, se consideraría que nuestros empleados asistieran a determinados cursos.

Almacenaje (incorrecta disposición de los medicamentos, errores en la conservación, caducidades): Una adecuada disposición de los medicamentos asegura una atención rápida y eficiente. Para lograr esto no se debe descuidar la correcta colocación de cada medicamento y crear un plan organizativo de la disposición de cada uno. Una inadecuada conservación de los medicamentos que necesiten condiciones especiales, como puede ser, unas condiciones de refrigeración, puede conllevar a su deterioro, lo que implicaría una pérdida importante de dinero. Lo mismo ocurriría con las caducidades, hay que llevar un control exhaustivo e inculcar en el personal que siempre se vendan los medicamentos más próximos a caducar con mayor preferencia, para así evitar tener que retirarlo.

Elaboración de fórmulas magistrales (errores en el proceso, contaminación): En este caso se pueden producir contaminaciones de los preparados tanto por la deficiente manipulación de los compuestos por parte del personal como por la incorrecta conservación. Para poder evitar estos inconvenientes debemos asegurarnos que los PNT (procedimientos normalizados de trabajo) están bien redactados para su fácil comprensión, teniendo en cuenta la preparación de los empleados que se dediquen a esta materia, así como ser escrupulosos con la conservación de los componentes empleados en estas formulaciones.

Análisis de aguas y drogas (contaminación de la muestra, errores en el proceso, lectura errónea de los resultados, incumplimiento de los plazos de entrega): En este apartado hay que ser especialmente meticulosos, tanto con el proceso de análisis como en la manipulación de muestras. Tener siempre a la vista los procedimientos para estos análisis, su legislación y las instrucciones de los aparatos empleados en cada caso para prevenir cualquier error por desconocimiento de algún aspecto en la instrumentación o en la lectura de los resultados. También hay que tener en cuenta que debemos cumplir unos plazos de entrega. Cuando nos solicitan unos determinados análisis debemos entregarlos antes de una determinada fecha, para evitar retrasos tenemos que organizarnos y establecer un calendario para realizar los análisis con el fin de que no se nos acumule el trabajo y nos afecte también a otras obligaciones de la farmacia militar.

Stock (excesos o faltas de stock): Se debe hacer un estudio constante de los stocks de cada medicamento y producto sanitario, pues está en su mano controlar que no haya excesos de stock de ciertos productos con el riesgo de que estos caduquen o que haya una falta y no se pueda satisfacer la necesidad de un cliente.

de 119

2.- REALIZAR

La realización se basa en establecer el cambio y conseguir una mejora en el lugar determinado. La propuesta ha de ser supervisada por el equipo encargado de la implementación y deben cumplir con los objetivos propuestos.

En cuanto en se realicen las propuestas seleccionadas por los diferentes equipos de trabajo hay que prestar mucha atención a su proceso de ejecución. Todas estas propuestas hay que implantarlas sin que afecten a las actividades diarias de la farmacia. Para ello hay que tener una buena coordinación con el personal para establecer los tiempos de incorporación de las medidas.

Esta fase conlleva la formación y educación del personal para que consigan un adiestramiento en las labores que han de cumplir.

3.-COMPROBAR

Después de la observación de los resultados después de haber implementado las mejoras en la fase anterior, se puede determinar si cumplen los objetivos planteados por todo el equipo de trabajo de la farmacia militar.

Con la verificación de los resultados estamos cumpliendo con la retroalimentación en la que se basa el kaizen.

Si no se han conseguido los objetivos marcados habrá que planificar de nuevo para tratar de superarlos.

4.-ACTUAR

Por último, si los resultados son satisfactorios. Una vez terminadas e instauradas las mejoras, las actividades en la farmacia serán más eficientes. No obstante, habrá que volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de manera periódica.

Una vez que se ha encontrado un método para realizar una actividad y las técnicas de medida para evaluar la efectividad de los resultados obtenidos, se estandariza el proceso. Con ello, se define la base que sirve de partida para mejorar el proceso, esto implica que los estándares pueden cambiarse y para ello debe existir una buena organización.

Fuente: http://nossadata.datafactory.la/2016/05/27/circulo-de-deming/

http://nossadata.datafactory.la/2016/05/27/circulo-de-deming/

de 119

4.-Consideraciones finales

Kaizen es una filosofía que se podría considerar de necesaria aplicación en el entorno de la farmacia militar, pues nos ayuda a enfocarnos en los posibles errores que estamos cometiendo en el día a día, así como a encontrar las posibles soluciones. Si la desarrollamos de manera correcta conseguiremos un aumento de la calidad en el trabajo, una reducción de los costes y tendremos un personal más motivado y más preparado.

Vemos como yendo paso a paso, mejorando cada día, aunque sea lo más mínimo, a la larga se obtendrán unos resultados bastante notables si hemos sido constantes en esas mejoras.

Como reflexión final, el concepto de Kaizen está estrechamente ligado a la voluntad de progresar y de ser cada vez mejores. Los farmacéuticos militares debemos tomar esta filosofía e ir haciéndola nuestra para que nuestra profesión siga avanzando y creciendo, pues está en nuestras manos el nivel que queremos que ésta alcance.

5.-Bibliografía 1. Deming WE. Deming’s 1950 Lecture to Japanese Management Deming’s. 1950. p. 1.

2. Imai M. Cómo implementar el kaizen en el sitio de trabajo (GEMBA). Colombia: McGraw-Hill; 1998.

3. Andres Y, Hernan J, Correa R, Industrial I, Asociado P. Kaizen: Un Caso De Estudio Kaizen : a Study Case.

2010;45(45):59–64.

4. Chirinos E, Rivero E, Méndez E, Goyo A, Figueredo C. El kaizen como un sistema actual de gestión personal

para el éxito organizacional en la empresa ensambladora Toyota. Rev Negot. 2010;16(5):113–35.

5. Suárez M, Miguel J. Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora Continua. Pecvnia Rev la Fac

Ciencias Económicas y Empres Univ León. 2009;7(2008):285–311.

6. Wittenberg G. Kaizen—The many ways of getting better. Assem Autom. MCB UP Ltd; 1994 Dec 10;14(4):12–

7.

7. Hall R. Continuous improvement through teamwork. IEE Colloq. 1997;(84):3–6.

8. Sokovic M, Pavletic D, Kern Pipan K. Quality Improvement Methodologies-PDCA Cycle, RADAR Matrix,

DMAIC and DFSS Industrial management and organisation. Vol. 43, Journal of Achievements in Materials

and Manufacturing Engineering. 2010.

de 119

TPM Alférez alumno CMS (FAR) D. Diego Tinaut Marín

1.-¿Qué es?

TPM son las siglas de Mantenimiento Total Productivo, un sistema de gestión de productividad cuyo objetivo es eliminar las pérdidas que pueden producirse durante la fase de producción debidas al estado de mantenimiento de los equipos, es decir, se basa en la premisa de que manteniendo los equipos de trabajo en buenas condiciones, estos estarán siempre listos para rendir a su capacidad máxima elaborando productos de correcta calidad. Esto supone1:

- Cero accidentes. - Cero defectos. - Cero averías.

Por tanto se puede definir como un sistema de gestión destinado a evitar pérdidas en el sistema de producción, así como maximizar la eficacia de este, a la vez que implica al conjunto de la plantilla desde la dirección hasta los operarios2.

La innovación que incorpora este método respecto al resto de modelos de producción es que son los propios operadores los que se encargan del mantenimiento básico de su propio equipo, de manera que al tenerlo en buen estado permanente se previenen problemas potenciales que dan lugar a averías 2.

Ya su nombre da una idea del concepto que transmite3:

- Mantenimiento: asociado a las labores de mantenimiento como tal, pero también se relaciona con una visión más amplia del concepto MANAGMENT referidas a las acciones de dirección y gestión.

- Total: Que abarca al conjunto completo en donde se busca una la máxima eficiencia económica y rentabilidad.

- Productivo: Asociado al aumento de la productividad a través de la mejora de equipos y eliminando las pérdidas.

de 119


2.1.- Antecedentes históricos:

La mayoría de los autores coinciden que el término “Mantenimiento Total Productivo” (TPM) fue acuñado por Seiichi Nakajima (Figura 1), un alto funcionario del Instituto Japonés de Mantenimiento de la Planta (JIPM) en la década de los 602.

Figura 1 Seiichi Nakajima tomada de la página web http://queaprendemoshoy.com/que-es-tpm-y-cuando-surgio

Después de la Segunda Guerra Mundial la industria japonesa se dio cuenta que para competir con éxito a nivel mundial debían mejorar la calidad de sus productos manufacturados. Durante un tiempo estudiaron el mercado estadounidense pues al terminar la Segunda Guerra Mundial los Estados Unidos se convirtieron en la principal economía global e incorporaron y adaptaron a sus circunstancias sus técnicas de fabricación y producción. Esto propició una mejora considerable en la calidad del producto japonés.

Uno de los expertos estadounidenses al que los japoneses pidieron ayuda fue William Edwards Deming, quien fue el encargado durante la guerra de optimizar la calidad de fabricación del armamento estadounidense. Mostró a los japoneses como se podía controlar la calidad de los productos fabricados mediante análisis estadísticos4.

Al combinarse dichos procesos estadísticos con la cultura de la calidad japonesa se forma una nueva filosofía de trabajo a la que llamaron “Total Quality Management”, de la cual deriva el concepto actual de TPM4.

A partir de 1971 la JIMP empieza a introducir el TPM como un sistema orientado a mejorar tanto las áreas de producción, si no como todas las áreas de trabajo que forman la empresa, involucrando a todo el personal de esta. Orientándolo bajo las premisas de cero accidentes, cero defectos y cero averías. En el desarrollo inicial del TPM destacó la empresa proveedora del sector del automóvil Nippon Denso Co. Ltd. Esta debido a los sistemas automatizados de transferencia rápida que empleaba, necesitaba de una alta fiabilidad en sus procesos. Esta empresa decidió transferir la responsabilidad del mantenimiento rutinario de los equipos, del departamento de mantenimiento, a los propios operarios y trabajadores de la producción que los empleaban diariamente en el transcurso de sus trabajos ya que son ellos los que mejor saben cómo funcionan, y por tanto pueden prevenir futuras averias5. Es con este cambio cuando se constituye como tal el TPM.

de 119

2.2.-Beneficios del TPM

El éxito del sistema es determinado por los beneficios tangibles e intangibles que se obtienen en su desarrollo, siendo los beneficios tangibles aquellos que buscan mejorar los siguientes factores3:

- Productividad. - Calidad. - Coste. - Suministros. - Seguridad. - Moral.

Mientras que los beneficios intangibles derivan de la satisfacción y motivación producidas tras la mejora de la mejora del ambiente de trabajo, mejora de las relaciones entre trabajadores, de su actitud frente el trabajo y de la responsabilidad individual.

2.3.-Pilares en los que se basa el TPM:

El TPM se basa en ocho pilares fundamentales tomados del programa 5S6, donde cada uno de ellos establece una ruta para eliminar o reducir las pérdidas en el proceso. Por ello es importante que antes de decidir con cuál de ellos empezar, es necesario que el departamento de contabilidad de la empresa analice las pérdidas, ya que estas servirán para marcar la hoja de ruta7. Es importante resaltar que el TPM engloba todos los pilares, no es posible actuar solo sobre uno o varios.

Los ocho pilares son (Figura 2):

- Mejoras enfocadas: Busca encontrar una oportunidad de mejora dentro del proceso reduciendo o eliminando un desperdicio. Para ello se pueden emplear herramientas como elaboración de un mapa de cadena de valor, análisis de brechas y teoría de restricciones.

- Mantenimiento autónomo: Involucrando al operador con el trabajo de mantenimiento, de manera que este pueda modificar o ajustar parámetros de la maquinaria para reducir sus fallos.

- Mantenimiento planificado: Planeando el mantenimiento de los instrumentos en base a la recolección de los datos que estos generan, permitiendo una reducción de los costes e incrementando la disponibilidad.

- Mantenimiento de calidad: el mantenimiento debe ser con productos de calidad adecuada y siguiendo un método estandarizado, de manera que permita reducir los errores por culpa del material, método o personal de operaciones.

- Prevención del mantenimiento: planificando e investigando sobre nueva maquinaria, rediseñando los procesos, evaluando los test de operaciones, de instalación y arranque.

- Actividades de departamentos administrativos y de apoyo: mejorando su organización y cultura de equipo, de manera que permitan comenzar proyectos para mejorar tiempos y errores de la cadena de producción.

- Formación y adiestramiento: una parte de las pérdidas en la cadena son debidas a que el personal no está bien adiestrado, por ello es necesario planificar cursos que les permitan adquirirlos o reciclarse.

- Gestión de seguridad y entorno: busca aumentar la confortabilidad y seguridad en el puesto de trabajo logrando disminuir los accidentes y la contaminación en este3.

de 119

La implementación de todos los pilares no es necesario que sea a la vez, sino que se puede elegir cuando y cuántos son sobre los que se van a trabajar y organizar grupos de trabajo multidisciplinarios para hacerlo. Se deberá realizar una evaluación del trabajo de dichos grupos que puede ser de manera semanal, mensual o anual.

Figura 2 Pilares del TPM tomada de https://bsginstitute.com/bs-campus/blog/Los-8-Pilares-del-TPM-1134.

2.4.-Etapas en la aplicación del TPM:

La implementación del TPM requiere de bastante tiempo, yendo desde una media de 3-6 meses hasta 2-3 años, siempre que se sigan los siguientes doce pasos, divididos en tres etapas (Figura 3)2:

Figura 3. Etapas de implementación del TPM, tomada de: http://www.biblioteca.udep.edu.pe/BibVirUDEP/tesis/pdf/1_44_176_10_295.pdf.

de 119

2.4.1.-Etapa inicial:

Compromiso de los altos directivos: es de gran importancia que los altos cargos de la empresa tanto se comprometan como se involucren, además de involucrar al personal de niveles inferiores.

Campaña de difusión del método: el objetivo final del método es la reestructuración de la cultura empresarial a través del perfeccionamiento de los recursos humanos, equipos e instalaciones elaborando un programa de capacitación de todo el personal y campañas de divulgación.

Definición del comité de organización y nombramiento de los responsables en la gestión del programa y formación de los grupos de trabajo: Se establece el comité de implantación, los miembros serán seleccionadas las personas más responsables. Dicho comité a su vez nombrará los equipos de trabajo necesarios para cada área.

Política básica y metas: se deben establecer metas a medio y largo plazo en la integración del TPM como parte de la política de la empresa. Por ejemplo basándose en porcentajes de aumento de la productividad.

Establecer un plan piloto: desde la preparación para la integración hasta la completa implementación de este.

2.4.2.-Etapa de implantación:

Inicio de la implantación: es recomendable visitar todas las áreas para cerciorarse que todos los empleados comprenden los objetivos de la introducción del TPM. Tras lo cual los directores reúnen a todo el personal para dar inicio a la implementación, siendo recomendable dar unas palabras de estímulo.

“Kobetsu-Kaisen”: un grupo multidisciplinario debe recoger información detallada de las necesidades de un equipo, seleccionando aquellos que se encuentren en un cuello de botella que genera pérdidas crónicas.

Mantenimiento autónomo: permite al operador controlar su propio equipo siguiendo siete pasos:

o Inspección de limpieza. o Mejoras para eliminar la suciedad y contaminación. o Elaborar estándares de trabajo. o Inspección general. o Inspección autónoma. o Estandarización de las condiciones de trabajo y control de equipos. o Control total autónomo.

de 119

Se ha demostrado que existe una relación directa entre la frecuencia de revisión del equipo y el número de paradas no programas, y por tanto reduce también el gasto. Sin embargo aumentar demasiado las revisiones, también puede hacerlo porque requiere que una persona del área de mantenimiento se encargue exclusivamente de dicha máquina. Aplicando la filosofía TPM, se busca reducir dicho coste ya que proporciona al operador los conocimiento básicos de la mecánica de la máquina y le capacita para resolver problemas básicos que pueden complicarse en el futuro8.

Eficacia de los equipos: Trata de que los avances realizados en el anterior punto se conviertan en una rutina que permita desarrollar productos fáciles de fabricar y tener equipos de uso y mantenimiento sencillo.

Establecimiento de un sistema de eficiencia global en las áreas de administración que apoyen a las áreas de producción.

Establecimiento de un sistema basado en la premisa cero accidentes y cero polución que permita tener un ambiente de trabajo cómodo y seguro.

2.4.3.-Etapa de consolidación:

Aplicación plena del TPM: en este paso se amplía el TPM al resto de equipos de la planta, además de definir nuevas metas y desafíos.


La implantación del TPM se puede realizar tanto en una oficina de farmacia en el proceso de compra y recepción de los medicamentos, en el almacenaje de estos o en el proceso de atención farmacéutica de cara al público. Sin embargo, es la industria farmacéutica, debido a la gran cantidad de procesos que maneja, el mejor ejemplo en el ámbito sanitario para implementar el TPM.

La industria farmacéutica hoy en día es uno de los sectores empresariales que mayores cantidades de dinero mueven a nivel global cuya finalidad es descubrir, desarrollar, fabricar, preparar y comercializar medicamentos. En el ranking mundial de estas empresas se suelen encontrar siempre las mismas, variando de un año a otro las posiciones, es por ello por lo que la competencia en este sector es muy fuerte, y aquella empresa que mejor departamento de I+D posea tiene ventaja, destacando como ejemplos: Pfizer, Novartis o Bayer6.

En la industria farmacéutica el TPM puede realizarse cualquiera de las áreas de compra, producción, almacenaje y venta del producto, sin embargo, este trabajo se centrará en el departamento de fabricación, siguiendo los doce pasos anteriormente citados separados en tres etapas.

Los primeros pasos se basan en afianzar el compromiso de los altos cargos de la empresa, y exigirles también la plena involucración en el proyecto. Este escalón del proyecto será uno de los pilares básicos sobre los que descansará el trabajo realizado para implementar el TPM en la empresa.

de 119

Las funciones de los directivos serán las de verificar personalmente que sus trabajadores y colaboradores conocen y comprenden el cambio que se va a generar, por lo que es recomendable que organice visitas periódicas a las zonas de trabajo, interesarse por los problemas de los operarios e intentar darles soluciones, realizar críticas constructivas y sobretodo motivar2.

El segundo y el tercer paso son la de la difusión del método dándolo a conocer y eliminando la posible resistencia al cambio que se pueda generar3, y la formación del comité de coordinación y los grupos de trabajo por los jefes de departamento y aquellos trabajadores que ellos consideren los más responsables en sus áreas.

Una vez hecho esto, el siguiente paso es establecer la política de la empresa y sus objetivos a medio y largo plazo. En el proceso de producción de una empresa farmacéutica pueden ser: aumento de la producción, disminución de los lotes defectuosos, disminución de las paradas en la cadena eliminando procesos innecesarios o duplicados (Figura 3) o disminución de la materia prima empleada6.

Figura 3. Ejemplo de eliminación de procesos en la cadena de producción. Tomada de Lean management en la industria farmacéutica, pag 57.

de 119

El quinto paso es establecer un plan piloto para el proceso que se va a modificar, usando los datos obtenidos en este para compararlos con los resultados obtenidos previos al cambio.

El sexto paso con el que empieza la etapa de implantación es el inicio propiamente dicho, donde se busca hacer visible el inicio de la implantación del TPM en la cadena de producción.

El siguiente, séptimo paso es el llamado “Kobetsu-kaisen” en el que se van a hacer equipos de trabajo multidisciplinares en el que se incluirán a los farmacéuticos en cargados en la línea de producción, los operarios de las máquinas, el equipo de ingenieros les apoyan y encargados de la compra de las materias primas. Este grupo se encargará de detectar los puntos de la producción donde se generan pérdidas y propondrán soluciones. Por ejemplo, en una línea de producción de comprimidos, el secado del granulado puede ser un factor limitante para la producción.

El octavo paso es el mantenimiento autónomo “Jishu-Hozen” donde es recomendable hacer protocolos nuevos y sencillos que expliquen al operario como limpiarla, cada cuanto, que piezas son críticas, que materiales necesita para ponerla en funcionamiento, como desmontarla y montarla otra vez para inspeccionarla. Para que en el paso siguiente (noveno paso), se pueda implementar dicha metodología como una norma y poder establecer nuevas mejoras.

El décimo paso en la implantación del TPM requiere la implicación de la áreas de administración, para ello trataran de facilitar la producción reduciendo el papeleo, tiempos de trámites, mejoras en los procesos de compra-venta y distribución.

Con todo, el paso once busca proporcionar al trabajador las mejores condiciones laborables posibles, por ello es necesario realizar un análisis de seguridad laboral, sobre todo en las zonas de la producción donde se trabaje con material punzante, maquinaria pesada como son trituradoras o rodillos, hornos, etc.

El último paso (paso doce) establece que la ampliación del TPM al resto de grupos de trabajo (línea de soluciones orales, ampollas, productos sanitarios…), a la vez que se establecen nuevas metas.


Siempre es necesaria una constante mejora en los procesos de producción y desarrollo de cualquier empresa. Esto al final se va a traducir en un aumento de la calidad del producto, que al final repercute en la población. Este hecho es especialmente importante en el campo de la salud y donde mejor se pone de manifiesto en el sector de la farmacia tanto a nivel de oficina de farmacia en la calle como a nivel industrial, por los siguientes motivos:

- La farmacia es el punto sanitario en el que el paciente se siente con más confianza. Es aquí donde el farmacéutico debe proporcionar una atención de calidad tanto a nivel personal como en la gestión de la oficina. Una carencia en el stock de medicamentos sin causa justificada puede suponer la pérdida de confianza.

- La industria farmacéutica, debido a la gran competencia y a la necesidad de sacar nuevos fármacos o de mejorar las formulaciones ya existentes mueven una gran cantidad de recursos económicos a nivel global y por ello tienen la necesidad de aumentar la eficiencia y eficacia de sus procesos, que se traduce en un aumento de los beneficios por la disminución del gasto. A su vez, tienen la responsabilidad de poner en el mercado

de 119

productos totalmente seguros para la salud, lo que requiere realizar procesos de calidad, que son también susceptibles de mejorar.

Hoy en día hay numerosas herramientas de gestión de la calidad, algunas se pueden usar conjuntamente. El empleo del TPM no solo aumenta los beneficios también aumenta el valor de la empresa que lo emplea mejorando su imagen a nivel global y lo que en muchos casos es más importante, motivando al empleado a involucrarse cada vez más permitiendo que participe en el ciclo de mejoras.

5.-Bibliografía:

1. García Garrido S. TPM - Total Productive Mantenaince [Internet]. Available from: http://www.mantenimientopetroquimica.com/tpm.html

2. CAPITULO II Mantenimiento Productivo Total 2.1 TPM: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL [Internet]. [cited 2019 Jan 30]. Available from: http://www.biblioteca.udep.edu.pe/BibVirUDEP/tesis/pdf/1_44_176_10_295.pdf

3. Martinez R. Propuesta y validación de un modelo integrador de implantación del Mantenimiento Productivo Total (TPM). 2015;200.

4. Peinado de Haro E. ¿Qué es TPM y cuándo surgió? – QueAprendemosHoy.com [Internet]. [cited 2019 Feb 7]. Available from: http://queaprendemoshoy.com/que-es-tpm-y-cuando-surgio/

5. Universidad de Antioquia. Facultad de Ingeniería. JL. Revista Facultad de Ingeniería [Internet]. Revista Facultad de Ingeniería Universidad de Antioquia. Universidad de Antioquia; 2011 [cited 2019 Feb 5]. 129-140 p. Available from: http://www.scielo.org.co/scielo.php?pid=S0120-62302011000400013&script=sci_abstract&tlng=es

6. Fu M. Lean management en la industria farmacéutica. [Internet]. Universidad de León; 2015 [cited 2019 Feb 7]. Available from: https://buleria.unileon.es/bitstream/handle/10612/5548/E07905338_GADE_Julio161.pdf?sequence=1

7. Los 8 Pilares del TPM [Internet]. [cited 2019 Jan 30]. Available from: https://bsginstitute.com/bs-campus/blog/Los-8-Pilares-del-TPM-1134

8. Colegio Oficial de Ingenieros industriales de Madrid. TPM en Sanidad. El Mantenimiento Lean para mejorar la seguridad del paciente. 2014;39–61.

de 119

Colaboraciones

de 119

CEMILFARDEF presente en las XIII Jornadas sobre Tecnología Farmacéutica, Biofarmacia y Farmacocinética, organizada por las Facultades de Farmacia de las Universidades Complutentes de Madrid y Alcalá

ANTÍDOTOS DE INTERÉS ESTRATÉGICO EN MATERIA DE DEFENSA Y SEGURIDAD NACIONAL

Cap. María José Rodríguez Fernández Las “Armas Químicas” son sustancias químicas tóxicas destinadas al uso en operaciones militares para matar, lesionar o incapacitar. Dentro de este tipo de armas hay distintas clases, uno de ellos son los “Agentes Neurotóxicos” como sarín, somán, tabún, Vx; cuya función es inhibir la acetilcolinesterasa a nivel sináptico, aumentando la concentración de acetilcolina y provocando efectos tan conocidos como miosis, rinorrea y sialorrea; también pueden provocar fasciculaciones, convulsiones y depresión del centro respiratorio y circulatorio. El tratamiento terapéutico antidotal a seguir es:

1. Antagonista competitivo de la acetilcolina: sulfato de atropina. 2. Reactivador de la acetilcolinesterasa: oxima. 3. Anticonvulsivante: benzodiazepina.

de 119

EFECTO DEL RECUBRIMIENTO PARTICULAR CON ESTEARATO MAGNÉSICO SOBRE LA VELOCIDAD DE DISOLUCIÓN DE CÁPSULAS DE YODURO POTÁSICO.

Cap. Juan de Dios Azorín Abraham El estearato magnésico empleado como excipiente en la formulación de sólidos orales que incluyen el yoduro potásico como principio activo cumple dos funciones: por un lado, mejora la fluidez de la mezcla para la dosificación de cápsulas o comprimidos y por otro recubre la partícula de yoduro, previniendo así el contacto directo de esta sal con los equipos, lo cual se ha comprobado que conlleva efecto corrosivo sobre éstos. Pero a la vez el estearato es un agente que por su naturaleza hidrófoba va a perjudicar a la velocidad de disolución de la mezcla, lo cual resulta perjudicial en un medicamento cuya acción ha de ser inmediata. En este estudio se trata de valorar la relación velocidad de disolución frente a concentración de yoduro como base a futuros trabajos de mejora de la formulación.

de 119

AGENTES HEMOSTÁTICOS TÓPICOS DEL SIGLO XXI Tte. Alejandro Blasco Barbero

En el siglo XXI la Industria Farmacéutica ha desarrollado una serie de productos sanitarios (PS) focalizados en controlar la hemorragia externa (HE) en entornos prehospitalarios al ser la principal causa de muerte por trauma en combate y la segunda en entorno civil. En el marco militar, los agentes hemostáticos tópicos (AHT) han demostrado su eficacia como complemento al abanico de PS empleados en el control de la HE de acuerdo a unas directrices internacionales operacionales y recomendaciones de actuación asistencial. Por ello se lleva a cabo un análisis retrospectivo (período 1999-2018) de los principales AHT así como un estudio comparativo.

de 119

Noticias

de 119

D. MANUEL TARANCO ROBLES, nombrado PROFESOR HORÍFICO de la EMISAN ACD

Por resolución 455/01033/19 (BPD núm. 16 de miércoles 23 de enero de 2019 D. Manuel Taranco Robles ha sido nombrado “”PROFESOR HONORÍFICO” de le Escuela Militar de Sanidad (EMISAN) de la Academia Central de la Defensa (ACD).

¡Nuestra más cordial ENHORABUENA, querido profesor!

ITOXDEF formaliza un convenio con la Comunidad Autónoma de Murcia

El ITOXDEF participa en un proyecto para la realización de análisis en muestras de sangre y orina de determinados metales pesados, dentro de un estudio epidemiológico en pueblos de la Sierra Minera de La Unión-Cartagena para valoración de los niveles de exposición interna de metales pesados tóxicos presentes en los suelos contaminados.

de 119

ITOXDEF participa en el estudio epidemiológico de los pueblos de la sierra minera de la Unión - Cartagena

https://www.laverdad.es/murcia/cartagena/expertos-descartan-riesgo-20190207101347-nt.html

Publicación de un libro interesante sobre AGENTES HEMOSTÁTICOS

TÓPICOS

El Libro ha sido publicado por el Tte. CMS (FAR) D Alejandro Blasco Barbero y en él se realiza una revisión de los diferentes Agentes Hemostáticos Tópicos, que se emplean en los entornos pre hospitalarios

Esta revisión está especialmente pensado para que pueda ser de utilidad para aquellos profesionales de la medicina, farmacia y enfermería, que desarrollan su labor asistencial en servicios de urgencia y atención de heridos en catástrofes, así como en zonas tácticas de combate.

https://www.laverdad.es/murcia/cartagena/expertos-descartan-riesgo-20190207101347-nt.html

de 119

Arriado de Bandera en el Centro de Farmacia Militar de Córdoba

El pasado día 19 de diciembre de 2018 tuvo lugar en el Centro Militar de Farmacia de la Defensa de Córdoba el solemne arriado de Bandera con motivo del cese de actividad de dicho Centro tras 78 años de servicio ininterrumpido.

El emotivo acto fue presidido por el Excmo. Sr. General de Brigada farmacéutico D. Juan José Sánchez Ramos, Subinspector General de Apoyo y Ordenación Farmacéutico asistiendo también al mismo el Excmo. Sr. General de Brigada D. Aroldo Lazaro Saenz, Jefe de la Brigada “Guzman el Bueno” X y Comandante Militar de Córdoba y Jaén, el Subdelegado de Defensa en Córdoba, Ilmo. Sr. Coronel D. Íñigo Laquidain Hergueta, el Director de CEMILFARDEF, Ilmo. Sr. Coronel farmacéutico D. Antonio Juberías Sánchez y comisiones militares de la Plaza.

Farmacia Militar colabora en la primera prueba de verificación de extremo a extremo en entorno real

El SEVeM ha llevado en la oficina de farmacia del Ministerio de Defensa la primera prueba de verificación de extremo a extremo en entorno real.

El Sistema Español de Verificación de Medicamentos (SEVeM) llevaba a cabo este martes en la oficina de farmacia del Ministerio de Defensa, en Madrid, la primera prueba extremo a extremo de verificación y desactivación del identificador único de un medicamento real. Los resultados han sido positivos, lo que ha demostrado que el sistema ya está completamente operativo que es capaz de verificar, en el conjunto de la cadena del medicamento y mediante el uso de un código datamatrix incluido en cada envase, que el producto que llega al paciente es el mismo que salió de la planta de producción farmacéutica. María Ángeles Figuerola, directora general de SEVeM, asistió a este test y declaró que “el éxito de esta prueba en el entorno real demuestra que el sistema ya funciona de forma satisfactoria para los usuarios que se conecten y con los medicamentos que ya forman parte del repositorio nacional. También supone que desde SEVeM estamos cumpliendo con los plazos que marca la normativa europea, que establece el 9 de febrero de 2019 como fecha límite para incorporar el nuevo modelo”. También acudieron a la realización de la prueba el coronel farmacéutico Francisco Javier Abad, jefe del Servicio de Farmacia de la Inspección General de Sanidad del Ministerio de Defensa. Esta prueba, que llega después de la realización en los últimos meses de diferentes pilotajes parciales con los agentes de la cadena de suministro de medicamentos, se realizó sin incidencias.

http://www.elglobal.net/cronologia/noticias/meta/sevem

http://www.elglobal.net/cronologia/noticias/meta/sistema-espanol-de-verificacion-de-medicamentos


http://www.elglobal.net/cronologia/noticias/meta/maria-angeles-figuerola



http://www.elglobal.net/cronologia/noticias/meta/francisco-javier-abad

http://www.elglobal.net/cronologia/noticias/meta/francisco-javier-abad

de 119

Este nuevo sistema entrará en vigor en toda la Unión Europea el 9 de febrero de 2019 y es de aplicación a toda la cadena del medicamento (producción, distribución y dispensación, tanto en oficinas de farmacia como en hospitales y otros centros sanitarios), sanitarios), y su objetivo es prevenir la entrada de medicamentos falsificados en la cadena de suministro legal, exigiendo la presencia de dispositivos de seguridad, consistentes en un identificador único y un dispositivo contra manipulaciones en el envase de determinados medicamentos de uso humano que permitan su identificación y autenticación. Este programa lleva en pruebas desde septiembre, período en el que también se han realizado las primeras pruebas piloto de conexión de Nodofarma Verificación (el nodo gestionado por el Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos e integrado en SEVeM) con la red colegial, para la conexión del resto de farmacias comunitarias.

Fuente: el Global http://www.elglobal.net/industria-farmaceutica/exito-en-la-primera-prueba-de-verificacion-de-extremo-a-extremo-en-entorno-real-AD1858389

Entrevista al Col CMS (FAR) D Antonio Juberias Sánchez, Director del CEMILFARDEF

https://www.redaccionmedica.com/secciones/sanidad-hoy/nacionalizar-la-produccion-de-farmacos-de-momento-no-ha-hecho-falta--7734

http://www.elglobal.net/cronologia/noticias/meta/union-europea


http://www.elglobal.net/industria-farmaceutica/exito-en-la-primera-prueba-de-verificacion-de-extremo-a-extremo-en-entorno-real-AD1858389

http://www.elglobal.net/industria-farmaceutica/exito-en-la-primera-prueba-de-verificacion-de-extremo-a-extremo-en-entorno-real-AD1858389



de 119

CEMILFAR, comienza su Ciclo de Conferencias 2019

El pasado día 18 de enero dio comienzo el primer ciclo de Conferencias, organizado por la Sección Departamental del Centro Militar de Farmacia de la Defensa, dependiente del Departamento de Farmacia de la Escuela Militar de Sanidad. Estas Conferencias están encaminadas a la divulgación científica, aproximar los intereses profesionales dentro de la profesión farmacéutica militar, facilitar el contacto entre los farmacéuticos de la industria civil y militar y favorecer las colaboraciones presentes y futuras entre profesionales sanitarios del sector farmacéutico y/o sanitario. Estas conferencias pueden ser seguidas en su modalidad presencial y no presencial. La modalidad no presencial se realiza a través del Espacio Virtual de la Academia de Farmacia Stª Mª de España de la Región de Murcia, siendo necesario estar previamente registrado en dicho espacio virtual, así como solicitar la incorporación enviando un email a: [email protected]

mailto:[email protected]

de 119

Visita del Secretario General de Sanidad y la Directora de la AEMPS al Centro Militar de Farmacia de la Defensa (CEMILFARDEF)

El día de 22 de Enero de 2019 el Ilmo. Sr. Secretario General de Sanidad y Consumo D. Faustino Blanco González, y la Directora de la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios Dª María Jesús Lamas Díaz, efectuaron una visita a las instalaciones del Centro Militar de Farmacia de la Defensa en la Base Militar de San Pedro (Colmenar Viejo-Madrid). Durante la misma fueron acompañados por el Excmo. Sr. General de Brigada Farmacéutico, Subinspector Inspector General de Apoyo y Ordenación Farmacéutica, D. Juan José Sánchez Ramos y por el Ilmo. Coronel Farmacéutico, Director del Centro Militar de Farmacia de la Defensa, D. Antonio Juberias Sánchez. A lo largo de la visita se dieron a conocer la estructura, funciones, capacidades y potencial del Centro Militar de Farmacia de la Defensa. Se efectuó un recorrido por las instalaciones de producción y el Museo de Farmacia Militar y posteriormente tanto el Secretario General como la Directora de la Agencia firmaron en el Libro de Honor del Centro.

de 119

Recuperado libro histórico de Farmacia Militar

En la remodelación de la Biblioteca de la Academia central de la defensa para convertirla en una Sala de Estudio, hemos recuperado un libro histórico, publicado en 1951 por los Ctes. Farmacéuticos Peña Torrea y Esteve Monasterio titulado VADEMECUN DEL FARMACÉUTICO MILITAR EN CAMPAÑA. A lo largo de sus interesantes 350 páginas se describen los siguientes capítulos:

PRIMERA PARTE - Fuerzas Armadas en Campaña. - Misión del Cuerpo de Farmacia

Militar - Órganos de dirección. - Órganos de ejecución. - El teatro de operaciones. - Grupo de Farmacia divisionario. - Grupo de Farmacia de Cuerpo de

Ejército. - Grupo de Farmacia de Ejército. - Datos numéricos de orden técnico y

táctico. -

TERCERA PARTE - Análisis de aguas. - Depuración de aguas en campaña. - Análisis de vinos - Análisis de alcoholes y bebidas

espirituosas. - Análisis de lecha. - Análisis de harinas. - Análisis de grasas. - Análisis de orinas. - Análisis de sangre. - Análisis de esputos. - Análisis de exudados. - Análisis de jugo gástrico. - Análisis de heces. - Análisis de líquido cefalorraquídeo. - Esterilización. - Desinfección. - Desratización. - Recuperación de material de cura. - Primeros auxilios. A accidentados.

SEGUNTA PARTE

- Dotación de las distintas Unidades Farmacéuticas.

- Equipo de dispensación. - Equipo de análisis. - Remolques.

APENDICE - Instrucciones para protegerse contra

explosiones nucleares.

de 119

CEMILFAR en la Revista Española de Defensa El número de febrero de 2019 de la Revista Española de Defensa dedica un reportaje a CEMILFAR

Visita de Farmacia Militar al CGCOF Una representación de Farmacia Militar visitó el pasado 30 de enero la sede del Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos, con la finalidad de iniciar una serie de proyectos de colaboración.

de 119

Farmacia Militar y acuerdos de colaboración

Farmacia Militar está realizando y renovando acuerdos de colaboración con las siguientes Entidades e Instituciones:

Academia de Farmacia Stª Mª de España de la Región de Murcia

Facultad de Farmacia de la Universidad de Alcalá de Henares

Facultad de Farmacia de la Universidad Complutense de Madrid

Universidad San Pablo CEU

Universidad Francisco de Vitoria

Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos

Referencia al LABORATORIO DE INTERVENCIÓN RÁPIDA (LABIR) en la Revista Ejército nº 934

El Laboratorio de Intervención Rápida (LABIR) está compuesto por dos unidades instaladas sobre contenedor, uno aloja el laboratorio propiamente dicho y el otro va equipado con un grupo electrógeno y el sistema que efectúa el tratamiento y filtrado de aire caliente/frio para su envío a la zona limpia de la instalación. Su diseño, en contenedores de 20 pies, le permite un transporte rápido por tierra, mar y aire, y una vez desplegado puede realizar, por métodos de ensayos físicos, químicos y moleculares, la identificación de contaminantes químicos y biológicos con riesgo para la vida. La gran variedad de equipos instalados en el LABIR

le da la excepcional capacidad de realizar, en un máximo de cuatro horas, la identificación confirmada química o biológica de una muestra en las máximas condiciones de bioseguridad. Puede auto descontaminarse conforme a un protocolo de descontaminación mediante peróxido de hidrogeno gas y está equipado asimismo con un sistema de tratamiento, distribución y descontaminación de agua. .

de 119

Éxito del Seminario sobre ISO 17.025

El Departamento de Farmacia de la EMISAN – ACD ha organizado un Seminario relacionado con la Norma ISO 17025 que se ha iniciado el día 22 de marzo y se clausurará el próximo el 3 de junio y que está siendo impartido utilizando las nuevas tecnologías disponibles en el Campus Virtual Corporativo del Ministerio de Defensa (CVCDEF) La reciente publicación de la Orden DEF/1012/2018, de 19 de septiembre, por la

que se crea la Red de Laboratorios del Ministerio de Defensa (BOE número 239 del miércoles 3 de octubre de 2018) hace necesaria la realización de una serie de actividades formativas: cursos, seminarios, mesas redondas, reuniones, etc., relacionadas con la CALIDAD y que serán de aplicación en diferentes áreas de Farmacia Militar.

Farmacia Militar presente en los premios Correo Farmacéutico

Una representación de Farmacia Militar ha estado presente en la entrega de premios a las mejores iniciativas del año que organiza la publicación Correo Farmacéutico

de 119

Visita de la SEFIG a las instalaciones del CEMILFARDEF La Junta Directica de la Sociedad Española de Farmacia Industrial y Galénica (SEFIG) visito el pasado 4 de abril el CEMILFARDEF La SEFIG agrupa a farmacéuticos y otros titulados superiores que realizan actividades de investigación y desarrollo galénico, fabricación y control de calidad, docencia o investigación en los campos de la tecnología farmacéutica, la biofarmacia y la farmacocinética, la farmacia clínica, la dermofarmacia, la atención farmacéutica y áreas afines, vinculados a la industria farmacéutica, a centros de enseñanza universitaria o a instituciones sanitarias y tiene como misiones:

Contribuir al perfeccionamiento profesional, docente e investigador de sus miembros mediante el intercambio de saberes, conocimientos y métodos.

Analizar y debatir los problemas que sus miembros tengan en común y proponer posibles soluciones.

Fomentar la necesaria reflexión crítica sobre los problemas que plantea la Farmacia Industrial y Galénica, en los diferentes ámbitos profesionales.

Colaborar activamente con Asociaciones de ámbito nacional e internacional cuyos fines sean coincidentes o paralelos.

Promover movimientos cooperativistas y mutualistas entre sus asociados. Potenciar todos aquellos medios y actuaciones que faciliten la comunicación de trabajos e

investigaciones en el campo de la Farmacia Industrial y Galénica y ciencias afines. Apoyar todas aquellas medidas conducentes al enriquecimiento humano y profesional de

sus asociados y de la sociedad en general. Historia de la SEFIG https://www.sefig.org/es/quienes-somos/historia-de-la-sociedad-espanola-de-farmacia-industrial-y-galenica

Los Alféreces alumnos de Farmacia Militar participan un año más en la Semana de la Educación 2019

Farmacia Militar a través de sus Alféreces alumnos ha estado presente en el pabellón de las Fuerzas Armadas de Aula 2019 incorporada en la Semana de la Educación celebrada en la última semana del mes de marzo en Madrid.

https://www.sefig.org/es/quienes-somos/historia-de-la-sociedad-espanola-de-farmacia-industrial-y-galenica

https://www.sefig.org/es/quienes-somos/historia-de-la-sociedad-espanola-de-farmacia-industrial-y-galenica

https://www.google.es/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwj7sPDR74vhAhVLxIUKHUzBDH8QjRx6BAgBEAU&url=https://www.sefig.org/xiv-congreso/es&psig=AOvVaw0Ml_WndcJtyBqF-41fzUq9&ust=1553004738654636

de 119

Los Alféreces alumnos de Farmacia Militar participan un año en más en los ejercicios de la UME.

Un año más nuestros alumnos han participado en el ejercicio anual de la UME, que este año se ha desarrollado en Aragón bajo el título de “Ejercicio Combinado Conjunto Aragón 2019”. El escenario del ejercicio ha sido el siguiente: un intenso temporal de nieve, seguido por fuertes lluvias, vientos y un aumento drástico de temperatura ha provocado un rápido deshielo, inundando numerosas comarcas, registrándose también un terremoto, que ha causado aludes, desprendimientos y el colapso de edificios e infraestructuras, entre ellos instalaciones de la industria química. El ejercicio se ha desarrollado con la participación de más de 3.500 efectivos de las Fuerzas Armadas, Cuerpos y Fuerzas de Seguridad, Protección Civil, Bomberos o Cruz Roja y ha sido organizado por la Unidad Militar de Emergencias (UME), para poder estar preparados ante una situación de este tipo. Un escenario de emergencia ficticio y simulado con el que se busca "ejercitar el traspaso de responsabilidades entre organismos competentes y practicar los procedimientos de activación e intervención de los servicios especializados intervinientes en una catástrofe"

de 119

Seminario “FARMACIA MILITAR EN HEMOTERAPIA”

El 11 de abril se realizó en las instalaciones de la EMISAN – ACD el Seminario titulado “FARMACIA MILITAR EN HEMOTERAPIA”, en donde se expusieron los Trabajos de Fin de Formación del Curso que con el mismo título se ha impartido desde el pasado 7 de enero en una modalidad Semi Presencial a través del CVCDEF y los laboratorios del Centro de Trasfusión de las Fuerzas Armadas (CTFAS) Los trabajos presentados en el seminario fueron los siguientes:

El transporte de componentes a largas distancias: problemática y propuesta de posibles soluciones. Cap. CMS (FAR) Rodriguez Fernández, María José.

Hematíes congelados como alternativa al suministro de hemocomponentes en ZO. Tcol CMS (FAR) González Rollan, Sonia.

Control de calidad de los hematíes congelados. Cap. CMS (FAR) Pérez Cortés, Francisco Javier.

Etiquetado ISBT-128 de los componentes sanguíneos. Interés para las Fuerzas Armadas. Cap. CMS (FAR) Somalo Duque, Sergio.

Gestión de Riesgos aplicada a un Centro de Transfusión. Tcol CMS (FAR) Martínez-Valverde Nuche, Mª Dolores.

ICHs y su aplicación en el procesamiento de componentes sanguíneos. Tcol CMS (FAR) Castellano Fajardo, Enrique Fernando.

Revisión documental sobre los sistemas de control y alarma en el equipamiento de temperatura controlada aplicables a los Centros de Transfusión. Cap. CMS (FAR) Azorin Abraham, Juan de Dios.

Descripción de las características de un banco de sangre desplegable de apoyo a Formaciones Sanitaras. Tcol CMS (FAR) Manzanares Sacristán, Jesús María.

Estudio crítico sobre la donación – transfusión de emergencias “Banco andante” y su aplicación en las FAS españolas. Tcol CMS (FAR) Canalda Campas, Magdalena.

Verificación de la calidad de hematíes congelados. Tte. CMS (FAR) Mtez Glez de Córdoba, Teresa Esmeralda.

de 119

Números anteriores

de 119

FARMACOGENETICA Y FARMACOGENÓMICA (Enero 2016)

Dedicado a la memoria del Teniente Farmacéutico D. Manuel Miranda Román

VIRUS EMERGENTES (Marzo 2016)

Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar D. Agustín José de Mestre y Rodriguez

AVANCES FARMACÉUTICOS 2016 (Nº Extraordinario)

(Junio 2016) Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar

D. Eusebio Pelegrí Camps



D. Eusebio Pelegrí Camps

de 119

VACUNAS (Enero 2017)

Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar D. Ramón Botet Janulla

ERRORES de MEDICACION (Abril 2017)

Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar D. Martín Bayod y Martínez


(Mayo 2017) Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar

D. Antonio Cánovas Llovet

RESIDUOS LIQUIDOS

(Septiembre 2017) Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar

D. Víctor Martínez Jiménez

de 119

GESTIÓN de CALIDAD FARMACÉUTICA

(Enero 2018) Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar

D. Fermín Martín Díez

LOGÍSTICA FARMACÉUTICA

(Abril 2018) Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar

D. Alberto Martín Barrios

AVANCES FARMACÉUTICOS, 2018


D. Leopoldo Méndez Pascual

RECURSOS y PRODUCTOS SANITARIOS

(Septiembre 2018) Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar

D. José Úbeda y Correal

de 119

NUTRICIÓN y DEPORTE

(Enero 2019) Dedicado a la memoria del Farmacéutico Militar

D. Joaquin Ezquerra del Bayo y García de Valladolid

Todos los números publicados están disponibles en el enlace:

http://www.academiadefarmaciaregiondemurcia.com/eventos/

HERRAMIENTAS de CALIDAD · 2019-04-24 · Página 4 de 119 nuevamente en julio 1909 al Hospital...

Documents

Transcript of HERRAMIENTAS de CALIDAD · 2019-04-24 · Página 4 de 119 nuevamente en julio 1909 al Hospital...