Herramientas Gerenciales Modernas (I)

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Especialización en Alta Gerencia

Especialización en Alta Gerencia

Universidad Libre de Cúcuta

Cohorte XVII

Septiembre 24 – Octubre 9

2.010

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Modulo Número Uno

El Objetivo Administrativo

La estrategia y la táctica claves del desempeño organizacional

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Objetivo del modulo:Identificar cual es la importancia de las herramientas gerenciales modernas y como se articulan

dichas herramientas dentro de la estructura administrativa moderna

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El objetivo Gerencial

• Este modulo deberá contestar la pregunta

• ¿Para qué se aplican las herramientas gerenciales?

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• Objetivo: El gerente como tal tiene dos pilares fundamentales, estos son:

• El momento 0, la táctica, la eficiencia, la producción, el que hacer diario, encaminado al logro de los objetivos del día a día, las herramientas gerenciales encaminadas a apuntalar la acción administrativa se fundamentaran en el aspecto tecnológico es la disminución del recurso humano poco capacitado y la implementación de la automatización como herramienta para la disminución de costos.

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El objetivo Gerencial• Estrategia: la eficacia, el logro de los objetivos

misionales del administrador que son:• Crecimiento.• Supervivencia.• Rentabilidad• Bajo este esquema vemos que las herramientas

gerenciales modernas serán las encargadas de encaminar estos dos macro procesos, serán el punto de apoyo del gerente para alcanzar sus objetivos, su brújula y su punto de referencia.

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• Las herramientas gerenciales modernas buscan direccionar la energía del gerente, es la punta de lanza para impulsar y acometer acciones administrativas, es la herramientas procesual del gerente, la estructura de acción que le permite por encima de todo alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos de la organización.

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El objetivo Gerencial• Para poder trabajar las herramientas gerenciales hay que

entender en forma acertada los dos pilares administrativos:ESTRATEGIA:

• Se parte del concepto de estrategia:• Se entiende como estrategia el conjunto de conceptos que

engranan el pensamiento administrativo de un gerente, los cuales le da una estructura de acción sobre la cual apuntalar sus acciones administrativas y garantizar la sostenibilidad en el largo plazo, se busca con este concepto cumplir con los imperativos estratégicos de supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

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• Dentro del concepto de estrategia se encuentra concepto de visión de largo plazo, es el futuro ó el anhelo de futuro materializado a en la formalización de una visión, el cual se enmarca en la filosofía gerencial y que tendrá una incidencia total en las acciones inmediatas acometidas por la gerencia estratégica organizacional.

• La medida de la concreción de la estrategia se llama eficacia.eficacia.

• El reto con la estrategia es su medición y ponderación, ya que por ser un criterio subjetivos su traslado a factores numéricos es una acción que necesita sutileza e inteligencia.

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El objetivo Gerencial• Bajo este orden de ideas las herramientas de gestión deberán

ser encaminadas al fortalecimiento de la eficacia y al logro de los objetivos estratégicos planteados anteriormente.

Táctica:• Elemento de ejecución inmediata encaminado al logro de los

objetivos estratégicos, si bien se fundamenta en la acción presente su incidencia en los logros organizacionales es definitiva.

• Los proceso son parte esencial de la táctica• También el grado de tecnología que incorpora la organización

y la forma como la misma ejecuta las actividades productivas en el día a día.

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• Papel del gerente frente al desempeño organizacional:

• El gerente es una de los actores más importantes y relevantes dentro del contexto organizacional, tendrá por ende que tener un pie puesto en el futuro y otro en el presente, esta combinación cubre lo táctico y lo estratégico, lo racional ó lo intuitivo, lo holístico y los segmentado, es decir la integralidad y el equilibrio aunque siempre habrá tendencias.

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• Deberá pues el gerente propender por una articulación estratégica clara y contundente, será un agente del cambio, articulará medidas para poder buscar la eficiencia y la eficacia organizacional, esta es la estructura básica administrativa, los problemas administrativos se resumen en los siguiente:

• Alcanzar altos niveles de eficiencia, nos encontramos ante un mundo de grandes complejidades y el reto de los recursos es el siguiente:

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• Recursos:• En la década de los setenta nos daban recursos y

esperaban que por lo menos produjéramos la misma cantidad de bienes ó servicios.

• Posteriormente se esperaba que existiese por lo menos un porcentaje mayor de bienes y servicios.

• Finalmente nos dicen que cada vez hay menos recursos y nos exigen más

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• ¿Cómo resuelve el gerente el problema de los recursos?

• ¿Cuál es su posición con respecto a esto?

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El objetivo Gerencial• El camino para resolver el dilema de la eficiencia es

lo siguiente:• Debemos aumentar los niveles de productividad vía:• Tecnología: por ejemplo aumentando los niveles de

automatización.• Gestionado procesos, buscando duplicidades,

desperdicios, tiempos muertos, ó variables que desarticulen la labor productiva.

• Capacitando, que las personas se vuelvan cada vez más eficiente, esta variable nos permite manejar esto.

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• Deberá por ende el gerente propender por operar herramientas que le permitan aumentar los niveles de eficiencia, es una mirada interna al aumento de la misión, podemos ganar siendo más eficientes ó sea utilizando menos recursos ó siendo más estratégicos, existen herramientas para las dos cosas, la táctica y la estrategia.

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Estrategia:• La problemática estratégica se resume en el

aumento de la competencia, encontramos cada vez más que en el mercado hay más competencia, las ofertas de valor convergen, la calidad ya no agrega nada a la oferta de valor, todo lo anterior va en contravía de los imperativos misionales del gerente (crecimiento, supervivencia, rentabilidad).

• El reto del estratega moderna estriba en lo siguiente:

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• Sobrevivir en un ambiente altamente competitivo.

• No solamente sobrevivir sino generar margen.

• No solo generar margen sino altos márgenes.

• Generar altos niveles de innovación y generación de valor.

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• Seguir siendo vigente en el entorno, el entorno va más rápida que la organización misma.

• Articular una oferta de valor contundente, es decir que se ofrezca lo mejor que se puede ofrecer para un entorno en particular.

• Mucha inteligencia y segmentación en vez de fuerza y publicidad.

• Mercados muy exigentes dentro de los cuales no caben los mediocres, por eso hay que definirse.

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• Características de los Mercados:• Pasamos de los mercados de Pull a los mercados

de Push, actualmente el consumidor buscaba por encima de todo un producto, hoy buscan intangibles, las condiciones del mercado lo ponía en una posición de receptor, la demanda es mayor que la oferta, había un paraíso de océano azul al cual el gerente aspira llegar nuevamente.

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• Los mercados actuales son altamente competitivos, hay que empujar “push” a través del mercadeo.

• Las empresas está actualmente compitiendo vía precios, situación muy perniciosa para el gerente, hay que salirse y competir vía diferenciación.

• Los márgenes son cada vez más apretados, las ofertas de valor son cada vez más parecidas y los productos se acercan cada vez más a la trampa del commodity, bajo este escenario cumplir con el mandato estratégico se vuelve un reto.

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• ¿Qué debe hace el gerente?• Capacitarse en herramientas de gestión

estratégica.• Conocer los mercados.• Plantear una excelente visión administrativa.• Ser administrativamente superior.• Vanguardistas.

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• Bajo este contexto las herramientas de gerencia moderna proveen un equipo bien definido de elementos que le permiten al gerente posicionar su organización y marcar la pauta es decir ser los líderes del mercado, dichas herramientas abocan por el fortalecimiento de las ofertas de valor, por medio de la concentración ó foco en nichos específicos de mercados, por el aumento de los atributos distintivos de valor y de la búsqueda de mercados de océano azul.

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Modulo Número Dos

Contexto de la Aplicación de Herramientas gerenciales

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Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales

• Objetivo: Entender cuales son los elementos a tener en cuenta para poder aplicar en forma positiva las herramientas gerenciales modernas.

• Este modulo contestará a la pregunta:

• ¿Qué debo tener en cuenta para poder aplicar efectivamente las herramientas gerenciales?

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• La organización es cuerpo complejo compuesto de elementos cualitativos y cuantitativos, abordar el problema administrativo desde una problemática netamente mecanicista, numérica, rígida y dura como algunas propuestas administrativas han planteado solo conlleva a frustraciones, malos climas organizacionales y perdidas considerables de valor.

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• Debido a lo anterior es necesario abordar la administración desde un contexto completo, integrativo tanto a nivel racional como intuitivo, debido a lo anterior es muy necesario tener en cuenta que deberemos tener en cuenta lo blando y lo duro de la organización, concentrarnos en una de las dos cosas trae desequilibrios y fracaso.

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• Aspectos Blandos de la organización: antes de implementar cualquier herramienta gerencial es vital analizar aspectos que blandos que pueden afectar la implementación del mismo, entre esos aspectos tenemos:

• Cultura Organizacional: es fundamental que el marco cultural organizacional no rechace la implementación de la herramienta, hay culturas que no soportan dentro de su ADN la forma operativa de algunas herramientas.

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• Es por ello que es necesario analizar aspectos culturales profundos y estar seguro por encima de todo que la herramienta no reñirá con la cultura en caso de que esto ocurra es mejor no implementar la estrategia.

• Puede pasar por ejemplo culturas que rechazan la tecnología.

• Culturas con resistencia al cambio.• Culturas tradicionalistas donde priman las ideas de los

héroes organizacionales.• Culturas organizacionales altamente politizadas, donde hay

grupos de poder que luchan por mantener su prelación.

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• Personas y Recursos Humanos: es un aspecto blando ya que las personas no son predecibles, tiene voluntad y por ende toman decisiones constantemente, es importante tener presente que debemos preguntarnos si los individuos nos acompañan en el proyecto a implementar herramientas gerenciales, es una variable importantísima que dice bastante del posible éxito ó fracaso que tenga una herramienta en particular.

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• Aspectos Duros: existen elementos importantes que son rígidos y determinantes para el alcance de las herramientas entre estos tenemos:

• Sistemas de Información: hoy en día la información es un vaso comunicante de suma importancia, el manejo de está variable determina en cierta medida que tanto podremos ó no aplicar cierta herramienta gerencial.

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• Recursos financieros: contamos con los recursos suficientes para poder implementar una herramientas gerencial.

• Estructura Organizacional: es como se organiza la organización, la estructura nos ayuda a enfocar los esfuerzos organizacionales, es diseño organizacional puesto en acción, a través de la estructura concretamos las áreas funcionales, los niveles de jerarquía y que tan aplanada es la organización.

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Contexto de la Aplicación de las Herramientas Gerenciales• Es muy importante tener en cuenta la estructura al

momento de implementar las herramientas gerenciales, no debe reñir dicha herramienta con la estructura, tengamos en cuenta por ejemplo los diferentes tipos estructura:

• Funcional.• Divisional.• Matricial.• Hay estructuras que son más centralizadas, debido a

lo anterior hay que tener en cuenta cuales herramientas propenden por un mayor nivel de centralización ó descentralización.

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• Estrategia: si bien no esta compuesta únicamente blandos podemos para efectos académicos catalogar la estrategia dentro de los aspectos blandos de la organización.

• Se ha comprobado que las compañías cambian realmente de estrategia a lo sumo dos veces, razón por la cual las herramientas gerenciales deberán ser implementadas solamente cuando tenemos un claro derrotero estratégico.

• Tener claro que nunca la herramienta es la estrategia, no se puede considerar algo operativo como la estrategia de un negocio.

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• Debemos estar seguros del contexto estratégico está claro, no se va a aclarar con la estrategia sino que la estrategia clara será el punto de partida para ello, cuando el gerente sabe para donde va en forma inmediata la herramienta adquiere aplicabilidad, la herramienta es el motor de la estrategia por eso sigue siendo un elemento táctico a nivel organizacional.

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• Lo que pretendemos con este modulo es estar seguros que definitivamente para aplicar una herramienta gerencial es muy importante tener en cuenta el entorno, no es algo mecánico sino algo que debe ser sopesado y tenida en cuentas las particularidades de un negocio, tengamos en cuenta el síndrome de Fast Company.

• La organización no es mecánica sino compleja.• Tampoco es predecible ni deterministica, es muchas veces

irracional y hay que tratar de entender su propia irracionalidad, cosa bastante difícil.

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• Las herramientas son poderosas pero bien utilizadas, también recordemos que son modelos aplicados y que como tal dejan por fuera aspectos de la realidad, será trabajo del administrador llenar estas falencias y manipularlos, adaptarlos y controlarlos a criterio propio.

• Deberán ser abandonadas cuando sea necesario hacerlas, las herramientas no pueden ser aplicadas con fanatismo antes de pensar que la gente no quiere pensemos porque no está funcionando.

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• Finalmente ya sabemos que debemos tener en cuenta para aplicar positivamente las herramientas gerenciales, luego de que tengamos en cuenta esto podemos pasar al acto, es decir podemos comenzar la aplicación de las mismas.

• Las herramientas son herramientas no reemplazan la incompetencia, la carencia de estructura administrativa ni la falta de liderazgo, todo lo anterior deberá ser resuelto de otra forma.

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Modulo Número tres

Objetivos de las herramienta gerenciales

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Objetivos de las herramientas gerenciales

• Objetivos principal de las herramientas:• Dotar al gerente del soporte necesario para afrontar

claramente el problema administrativo, a nivel estratégicos las herramientas propenden por:

• Aumentar el grado de eficacia esto se traduce en:• Fortalecimiento en la posición competitiva de

mercado.• Aumento del margen de utilidad de las compañías.• Aumento de ventas.

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• Altas tasas de innovación.• Claras ofertas de valor.• Operativización de la estrategia.• Altos niveles de diferenciación en productos ó

servicios.• Altas tasas de diferenciación.• Debido a lo anterior las herramientas tendrán un

impacto en las manifestaciones estratégica a nivel organizacional.

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• Objetivo de las herramientas a nivel táctico:

• Aumentos de la eficiencia, esto se traduce en:

• Mejores procesos.

• Mejora de mermas, reprocesos, duplicidades.

• Aumentos significativos de los niveles de productividad, la organización trabaja mejor.

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• Racionalización del personal.• Lo táctico se vuelve estratégico.• Mejora del clima.• Mayor coherencia en la operación del negocio.• Altos niveles tecnológicos.• Eliminación de costos ocultos.• Profesionalización del hacer administrativo.

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• Las herramientas se aplican en los dos frentes tácticos y estratégicos y pueden ser aplicadas en forma simultánea, es papel del gerente seleccionar cuales son las herramienta a adoptar, hay que ser muy cuidoso en la aplicación de las mismas ya que las herramientas no deben ser aplicadas como una moda, sino como una filosofía.

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• La diferencia entra estas dos cosas radica en los siguiente:

• La moda: no tiene en cuenta la cultura, la estructura ni la estrategia.

• Se abandona tan pronto los resultados no se dan.• Es algo jerárquico no democrático, la gente no

esta comprometida sino involucrada.• Es de corto vuelo.

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• Es altamente politizada.• Finalmente se vuelve un requisito organizacional

no una verdadera herramienta de gestión.• Se comunica en una sola dirección.• Se utilizan gran cantidad de recursos al inicio de la

implementación, posterior pierde fuerza y es abandonado al dejar de asignarle lo mismo.

• Finalmente queda rezagado en departamento en procesos que nadie utiliza y que es una vergüenza deshacerlos.

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• Herramienta Administrativa:• Hay un compromiso alto por parte de las

directivas organizacionales.• Es de alto aliento.• Es democrático.• Es bidireccional.• Tiene en cuenta la cultura, se apropia de ella y

trata de utilizarla para alcanzar los fines.• Sus resultados son importantes para la dirección

de la empresa.

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• Herramienta: • Hay recursos y la herramienta se

perfecciona y es parte cotidiana de la empresa.

• Es utilizada como método de control y medición, más aún los sistemas de compensación están amarrados a los resultados que arrojen dichas herramientas.

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• El administrador debe propender por articular herramientas, no deben ser muchas, no deben contemplar el mismo cometido y deben conversar entre ellas, no se puede generar un rompecabezas de herramientas las cuales finalmente agobian a las personas y no les da valor agregado a sus procesos, hay también que ir monitoreándolo para que tenga resultados contundentes, hay que darle a las herramientas la continuidad necesaria, no las podemos abandonar ni adaptar constantemente nuevas herramientas.

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Modulo Número Cuatro

Herramientas Gerenciales a nivel táctico

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• Indicadores de Gestión: son necesarios para medir el desempeño de una empresa ó unidad de negocios es necesario tener indicadores que le permitan detectar las oportunidades de mejoramiento.

• ¿ Qué es un indicador?: Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables ó atributos de producto en procesos de una organización, este indicador debe ser comparado con un nivel de referencia, sobre lo cual se tomara acciones correctivas, preventivas ó de mantenimiento.

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• Los indicadores de Gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización.

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• Construcción de un Indicador (alguno elementos que hay que tener en cuenta en la construcción de un indicador son):

• Nombre:• Objetivo:• Dueño del Proceso:• Los puntos de lectura.• La frecuencia.

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• Principales Indicadores:

• Eficiencia: es el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto “ Es obtener más productos con menos recursos”

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• Ejemplo de algunos indicadores de eficiencia:• Eficiencia del recurso material: ¿ Cual es la

eficiencia en el manejo de los recursos, si se tiene una producción de 10 Unidades por metro y se espera la producción de 15 Unidades por cada metro?

• La eficiencia está dada por la relación 10 sobre 15, lo que da como resultado 0.67 es decir el 67% de Eficiencia. 10/15*100 = 67%

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• Indicadores de Eficacia: es el logro de los resultados propuestos.

• Alcanzar los resultados propuestos para el cumplimiento de la misión.

• Se puede calcular la eficacia en variables tales como:• Calidad.• Costo.• Oportunidad.• Confiabilidad.• Comodidad.• Amabilidad.

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• La producción de nuestra empresa de confección, durante el último año fue de 3.000 unidades.

• La aceptación realizada por nuestros clientes fue de 2.700 Unidades.

• La Eficacia en la calidad está dada por la relación 2.700 sobre 3.000, lo que da como resultado: 2700/3000 = 90%.

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Gestión por Procesos

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• ¿ Qué es un proceso ?

• Es la sumatoria de actividades, con una inicial y una final, que tiene por objeto producir un bien ó servicio abasteciéndose de proveedores y sirviendo a los cliente

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• ¿ Por qué centrarnos en los Procesos ?

• No es la persona la que se equivoca, la equivocada es la forma en que la persona hace las cosas, ó sea el proceso

“ Mejorar procesos es centrarse en el cliente”

“ El mejoramiento de procesos conduce a mejorar las relaciones con el cliente”.

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• Filosofía antes de mejorar Procesos:• El empleado es el problema.• Hago mí trabajo• Comprendo mí trabajo.• Evaluar los individuos.• Cambiar las personas por otras.• Siempre existirá el mejor empleado.• Motivar a las personas.

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• Controlar a los empleados.

• Supervisión.

• Mí tarea.

• Quién cometió el error.

• Acatar las ordenes calladamente.

• Hacer ventas.

• Tareas individuales.

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• Generar utilidades.

• Satisfacer a los socios

• Sumisión y obediencia.

• Copiar lo que se viene haciendo

• Bajar costos.

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• Después de Mejorar Procesos:• El proceso es el problema.• Hablamos de personas.• Aporto a los procesos.• Entender que lugar ocupa mí trabajo en los

procesos.• Evaluar los procesos.• Cambiar los procesos.

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• Siempre se puede mejorar el proceso.• Eliminar barreras.• Desarrollo de las personas• Autocontrol.• Mí cliente interno.• Que fallo en el proceso.• Participar en las decisiones.• Fidelizar clientes.

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• Trabajo en equipo.

• Producir valor agregado.

• Satisfacer a los clientes.

• Liderazgo y empoderamiento.

• Estimular la creatividad.

• Eliminar los procesos y desperdicios.

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• Objetivos de la Gestión por Procesos:

• Hacer efectivos los procesos.

• Hacer eficientes los procesos.

• Hacer los procesos adaptables a los clientes.

• Eliminar actividades innecesarias.

• Eliminar actividades iterativas.

• Minimizar reprocesos.

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• Eliminar desperdicios.

• Mejora el clima Organizacional.

• Hacer más grato el trabajo.

• Incrementar la rentabilidad.

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• Características de los Procesos bien Gerenciados:

• Tienen un dueño ó responsable.

• Tienen límites claramente definidos.

• Están claramente identificados y definidos.

• Tienen procedimientos documentados.

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• Tienen indicadores de control para ser evaluados.

• Tienen indicadores de procesos.

• Exigen retroalimentación.

• Tienen planes de mejoramiento continuo.

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• Beneficios de la Gestión por Procesos:• Permite a la organización focalizarse en el cliente.• Permite a la organización predecir el cambio.• Facilita a la organización adaptarse rápidamente al

cambio.• Mejora la interrelación de los individuos al

interior de la organización.

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• Aumenta la competitividad de la organización en el mercado.

• Mejora la comunicación organizacional.• Crea la cultura del cliente interno.• Las personas comprenden mejor su trabajo.• Las personas entienden su lugar en el

proceso.• Previene errores.

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• Permite conocer los errores de la mala calidad.• Enseña el porque de la ocurrencia de los errores y

como corregirlos.• Desarrolla una cultura del autocontrol y

Empoderamiento.• Mejora la producción, facilita el mejoramiento

continuo que sirve como base para el aseguramiento de la calidad.

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• Administración del proceso (Elementos):• Identificación.• Definición.• Objeto.• Límites• Responsables.• Proveedor.• Cliente.

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• Normatividad.

• Algoritmo.

• Registros.

• Indicadores

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• LAS CINCO FASES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS:

• Fase I: Organización para el mejoramiento.• Objetivo: asegurar el éxito, estableciendo un

liderazgo, tolerancia, compañerismo, compromiso y cooperación.

• Actividad: Selección de equipos de trabajo, nombramiento de líderes, comunicación de metas, capacitación, definición de los procesos críticos, nombramiento de responsables.

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• Fase II:• Comprensión del Proceso.• Objetivo: Entender el proceso, sus actividades, su

dimensión y su aporte a la producción de bienes y servicios.

• Actividades: definir la misión, la visión, los límites, los clientes, los proveedores y los alcances del proceso

• Repasar el proceso-costear el proceso-Evaluar el proceso.

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• Fase III: Modernización del Proceso.• Objetivo: Mejorar la adaptabilidad, eficiencia y

eficacia del proceso.• Actividades: capacitar al equipo, identificar

oportunidades de mejoramiento, racionalizar la planta de cargos, eliminar actividades iterativas e innecesarias, reducir el tiempo de ejecución del proceso, eliminar errores, desperdicios

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• Reprocesos, racionalizar el uso de la planta y equipos, estandarizar y automatizar procesos.

• Fase IV: Mediciones y Controles:• Objetivos: Poner en práctica un sistema para

medir y controlar los procesos con el fin de mejorar continuamente.

• Actividades: Desarrollar mediciones, construir indicadores, establecer estándares

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• Evaluar indicadores, auditar el proceso, establecer un sistema de costos de mala calidad, socializar los resultados.

• Fase V: Mejoramiento Continuo.• Objetivo: diseñar y poner en marcha un sistema de

mejoramiento continuo.• Actividades: Calificar el proceso, evaluar la

calificación, corregir el proceso, calificar nuevamente el proceso, perfeccionar el proceso permanente, hacer Benchmarking

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• Indicadores según los procesos: se construyen según las variables correlacionadas en cada proceso.

• Hoja de vida del indicador:• Clase de indicador (resultado, gestión,

crecimiento, actividad, etc.).• Nombre del indicador (relativo a las clases de

indicador).• Objetivo del indicador. (Para que se construye).

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• Responsable del indicador (Por Cargos).• Fuente de Información (áreas de la

organización).• Escala de Medidas (Horas, Kilos, Metros).• Referencia: (Antecedentes Históricos).• Niveles de Referencia: Mínimo, Estándar,

Real.• Tendencia (Creciente ó decreciente).

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• Cobertura (Que proceso cubre exactamente).

• Frecuencia de Recolección: (Semanal, Mensual, Diaria )

• Usuarios del Indicador: (Cargos).• Frecuencia de Revisión: (Mensual,

Semestral, Anual).• Observaciones.

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Reeingeniería (BPR Business process reengineering)

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Reingenieria

• Definición: Corriente ó escuela del pensamiento administrativo, producto del posmodernismo industrial, se inicia en Estados Unidos en la última década del siglo XX, tiene como planteamiento fundamental superar los supuestos tradicionales de cómo hacer las cosas en las organizaciones, para encontrar mejoras espectaculares que les permitan a las empresas desarrollar ventajas competitivas difícilmente superables ó recuperarse ante crísis económicas por falta de competitividad.

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Reingenieria

• Los autores son Hammer y James Champy, ellos definieron la reeingenieria como: la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas (del desempeño) y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

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Reingenieria

• Otros autores tales como: Johansson, Mchugh, Pendlebury y Wheeler dicen que la reeingeniería es “ Método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medio en costos, tiempo de ciclo, servicio y calidad, aplicando herramientas y técnicas enfocadas a negocios y orientadas hacia el cliente en lugar de la estructura departamental.

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Reingenieria

• Objetivo: hacer un replanteamiento general de todo el funcionamiento de las empresas para modernizarlas; cuestiona los procesos de servicios y administrativos y la forma de hacer negocios con clientes y proveedores.

• El cambio que pretende la reeningenieria no se debe afectar la calidad del producto y de los servicios ofrecidos.

• La reingeniria significa reinventar la organización sin detener la marcha de la empresa

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Reingenieria

• Esta reingenieria se basa en el descubrimiento de nuevas formas de hacer las cosas y nuevas formas estructurales departamentales y jerárquicas, se ha comentado que es una metamorfosis organizativa, ya que muchos de los paradigmas vienen desde la teoría de Adam Smith, Taylor y Fayol.

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Reingenieria

• Respecto a la división del trabajo, Hammer y Champy comentan que es la causa que ha detenido el desarrollo tecnológico de la administración de empresas, ya que este principio ha actuado en forma de paradigma incuestionable, este cambio busca, por un lado, reducir el tiempo de respuesta al cliente, el número de almacenes y costos de mala calidad, por el otro lado, aumentar la productividad, el servicio a los clientes y mejorar la posición competitiva.

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Reingenieria

• La reingenieria cuestiona el principio de División del trabajo, la estructura clásica por áreas funcionales pueden ser sutituidas por nuevas formas de estructurar unidades de trabajo. Por ejemplo las intranets, redes de información de las empresas para transferir, almacenar y compartir información, la reingenieria puede lograrse a través del e’comerce y e’business

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Reingenieria

• La BPR busca rehacer el proceso, no reorganizarlo, la reorganización es otra técnica de la administración tradicional, a través de la simplificación del trabajo.

• La reeingenieria debe clarificar la visión organizacional en las cadenas:

• Cliente-Proveedor.• Se establecen nichos y ventajas donde la empresa

sea más competitiva.

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Reingenieria

• Fases de la Reingenieria:

• Descubrir visión: definido en términos de la modificación de procesos, considerando la nueva tecnología de la informática (intranet, internet y extranet) y los impactos que tendrá en el futuro en un mundo globalizado y dentro del libre comercio.

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Reingenieria

• Rediseño: Establecer los nuevos procesos por medio de la nueva tecnología y estructurar la empresa, se apoya en el mapping “diagramación” de procesos y relaciones de la empresa con clientes en términos y símbolos sencillos.

• Puesta en Marcha: con estándares e indicadores rigurosos de productividad y calidad para potencializar el negocio

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Reingenieria

• Rediseñar los procesos implica clarificación en la misión, razón de ser de la empresa y de cada uno de sus procesos y operaciones, que justifiquen econonómicamente hablando el valor agregado de cada actividad y tarea.

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Reingenieria

• Las siete habilidades básicas para conducir el proceso de reeningenieria:

• Habilidad para analizar los procesos con objetividad, con métodos y sistemas: para definir con claridad el producto, misión del mismo y del negocio, indicadores de calidad y cada fase del proceso, así como creatividad para buscar oportunidades de elminación de operaciones sin afectar la satisfacción del usuario.

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Reingenieria

• Habilidad para hacer el cambio en paralelo.• Habilidad para no perder el paso.• Habilidad para no perder el paso• Habilidad para evaluar el impacto• Habilidad para visualizar los cambios del medio

ambiente.• Habilidad para hacer y planear a la vez.• Habilidad para correlacionar lso parámetros de las

diversas áreas de la compañía.

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Reingenieria

• ¿ Cuando se debe aplicar la reingeniería?

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Outsourcing

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Outsourcing

• Definición: es la segregación de actividades y/o departamentos de la empresa a fuentes externas (proveedores, consultores, despachos ó comercializadores) para que realicen el trabajo bajo condiciones perfectamente especificadas en tiempo de entrega, calidad, costo, con garantias y/o penalizaciones en caso de incumplimiento. El termino significa out = fuera; sourcing = fuente.

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Outsourcing

• Brian Rothery, Ian Robertson lo definen como “ servicio exterior a la empresa que actua como extensión de los negocios de la misma y que responde a su propia administración, en tanto que le fija estándares y todas las condiciones de operación.

• El outsourcing pretende quedarse con los aspectos y operaciónes más acordes con su misión y visión y por lo tanto más rentables en términos de su negocio.

• Hay que saber muy bien como se define un negocio.

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Outsourcing

• La diferencia entre maquila y outsourcing es que la maquila se enfoca solo al campo de la producción mientras que el outsourcing abarca cualquier campo incluso el de la investigación.

• Hay que conocer la cadena de valor de las actividades en donde se encuentra inserta la empresa y encontrar el nicho donde exista la mayor ventaja competitiva para la compañía,

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Outsourcing

• El outsourcing implica la contratación de muchas pequeñas empresas, firmas consultoras ó personas dedicadas a la genereación de trabajos especiales en las empresas, conocidas como freelance.

• El outsourcing fortalece la cultura emprendedora y debilita el empleo de por vida.

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Outsourcing

• Para la gran empresa significa descargar una serie de costos que tradicionalmente habían soportado, tales como redes de instalaciones y teléfonos, papelería, seguros, etc.

• La gran empresa se desburocratiza y paralizar nudos de poder que paralizan nuevos proyectos.

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Outsourcing

• La economía clásica recomienda crecer horizontal y verticalmente, esto es ir adquiriendo y cubriendo todo el ramo del negocio desde la materia prima hasta la comercialización, por ejemplo si se construían edificios se creía que había que producir ladrillos, plafones, etc.

• Los periodos de crisis hicieron que muchas empresas buscaran el rightsizing el tamaño correcto y el downsizing que equivale a la reducción de personal.

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Outsourcing

• Pese a la reducción de los tamaños de las empresas, las actividades y operaciones deben llevarse a cabo, por lo que la gran organización ha tenido que desmantelarse y mantener el control sobre los proveedores, de esta situación nace el concepto de alianzas estratégicas y joint ventures.

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Outsourcing

• Los principales pasos en un proyecto de outsourcing son:

• Compromiso.• Líder del Proyecto.• Metodología de operaciones del proceso

productivo.• Elaboración del plan de proyecto• Equipo del proyecto

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Outsourcing

• Implantación y seguimiento del estudio.• Memoria del proceso ó cambio de

outsourcing.• Selección/planeacion de los proyectos

específicos de outsourcing.• Elección de los proveedores.• Transferencia del control a controlador

externo.

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Benchmarking

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Benchmarking

• Benchmarking: es un método que se desarrollo por Xerox Corporation como una búsqueda de medios para superar la competencia.

• Robert C Camp lo define como la búsqueda de las mejores prácticas que debe utilizar la función para lograr la excelencia.

• Benchmark: es un estandar de una posición previamente determinada y se usa como un punto de referencia, un estandar mediante el cual se puede medir ó juzgar.

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Benchmarking

• Actualmente los Benchmark son los mejores registros de rendimiento ó medidas para comparar ó juzgar el desempeño que tiene una empresa y lo estándares son la media de rendimiento en una ramo industrial.

• Esta herramienta sirve para detectar brechas ó diferencias entre los resultados de una empresa y el estándar nacional ó internacional.

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Benchmarking• El benchmarking no sólo indaga en la rama

industrial en que se ubican los interesados en descubrir las mejores prácticas, sino que trata de identificar donde quiera que se encuentren, se busca conocer el conocimiento de las prácticas utilizadas por los líderes, incluso en otras ramas, en aquellos aspectos que son compatibles, como puede ser la cobranza, la contabilidad, etc.

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Benchmarking

• La filosofía del benchmarking se fundamenta en cuatro principios:

1. Conocer la operación interna.

2. Conocer a los líderes de la industria ó a los competidores.

3. Incluir solo lo mejor

4. Obtener la superioridad.

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Benchmarking

• Benchmarking Interno:• Este proceso requiere de las siguiente fases:1. Se requiere conocimiento pleno del proceso y de las

fases del mismo, insumos y resultados.2. Identificación de lo que habría que compararse.3. Seleccionar qué o quienes muestran un desempeño

superior.4. Reunir y analizar los datos, estándares de desempeño.5. Determinar brechas.6. Fijar nuevos estándares de desempeño.

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Benchmarking

• Alcances y Limitaciones del Benchmarking:• El Benchmarking facilita que una empresa

conozca tanto sus puntos fuertes como sus puntos débiles, no solo se trata de un proceso introspectivo, sino que le permite a la organización conocer mejor el entorno aunado a lo anterior, la perspectiva de mejoramiento se centra en el largo plazo y en lograr una superioridad tangible

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Benchmarking

• El Benchmarking constituye un apoyo firme para la toma de decisiones, pues permite que estas se formulen con bases objetivas y verificable, también ayuda a establecer metas y objetivos alcanzables, al mismo tiempo que facilita el mejoramiento de la estructura organizativa, de los sistemas administrativos y de trabajo, así como los métodos de evaluación de desempeño de los nieveles organizacionales.

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Just in Time

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Just in Time

• Técnica japonesa que busca disminuir las inversiones en almacenes y procesos productivos, el ideal del JIT es cero inventarios, hay que coordinar muy bien con los proveedores, en ocasiones obligándolos, cuando el tamaño de la empresa lo permite a que pongo sus fábricas pegadas a la empresa.

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Just in Time

• Objetivo: tiene por objeto evitar pérdidad por sobreinversión en inventarios y por obsolecencia de materias primas ó refacciones para el mantenimiento, busca también frenar los despilfarros por concepto de desperdicios de materias primas, para lograr el objetivo se requieren tener procesos de producción simples, unidireccionales, con cero reprocesos.

Herramientas Gerenciales Modernas (I)

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