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    Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta a los

    gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización del poder, un mal clima

    laboral, incumplimientos en los procesos de producción y entregan de productos, mal

    mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de los artículos entre otros se pueden

    derivar de una mala gestión o peor aun por aun inexistencia o falta de aplicación de las

    denominadas Herramientas Gerenciales.

    Tal y como su nombre lo evoca las herramientas gerenciales o administrativas no son más que

    un auxilio o una serie de técnicas modernas que les permite a los gerentes tomar decisiones

    cruciales y oportunas ante algún tipo de disparidad o desequilibrio en los procesos

    productivos, económicos, políticos y sobre todo sociales que constituyen la naturaleza y

    esencia de la empresa.

    Actualmente estamos en una época de información y conocimiento dentro de los cuales se

    hace necesario ir valiéndose de tendencias y métodos modernos que nos faciliten el

    funcionamiento del sistema empresarial. Las técnicas o herramientas gerenciales se puedenaplicar desde el entorno intrínseco de la organización como es el caso just of time, los cuales

    son procesos muy propios e inherentes a la empresa, sino que también existen técnicas que

    recogen información del exterior hacia el interior de la empresa constituyendo así una serie de

    in putts o entradas las cuales la empresa puede procesar y utilizarlo para su mejoramiento

    como es el caso del benchmarking.

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    GERENCIA POR OBJETIVOS

    La Gerencia por objetivos surgió en la década de los 50, cuando la presión económica de la

    época generó dentro de las empresas una administración por presión, y la presión ejercida

    sobre los gerentes no condujo mejores resultados: esto porque los dirigentes de la empresas

    interpretaban la apatía de los gerentes en producir los resultados esperados como rebeldía.

    En respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles, y con esto se cerraba más elcírculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.

    La Gerencia por objetivo es un método

    práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo

    de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son

    evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativade dicha organización.

    El énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de

    hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia.

    El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto es porque

    las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajar que en

    producir resultados.

    Características:

    La gerencia por objetivo constituye u sistema de gestión que aporta a la organización

    conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

    -  Un sistema de planificación; esta característica exige diseñar un plan de actuación mediantela definición de unas estrategias, entendiendo por tales “los caminos o vías que es necesario

    recorrer para alcanzar los objetivos propuestos” mediante la realización y desarrollo de

    determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como “un conjunto de

    actividades dirigidas a obtener un resultado”.

    -  Un sistema flexible de dirección; esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de

    información ascendente y descendente.

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    -  Un instrumento de motivación-participación; la gerencia por objetivos se basa en la

    participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr

    integrar los objetivos personales y los de la propia organización.

    La gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia

    dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como

    célula idónea de la nueva cultura organizacional.

    Según Harry Levinson “Lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes,

    incluso diarios, y esté separado del análisis salarial” Una de las críticas más duras hacia la

    Gerencia por objetivo, señala que:

    Cuanta más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, masdifícil resulta identificar bien los objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a

    este respecto, ofrecen dificultades especiales, la creatividad de su valor y la negligencia al

    determinar previamente las metas y trabajos.

    La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado

    realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la

    empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta

    más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades

    de una persona suele depender de los actos de otras personas.

    En conclusión, la Gerencia por objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos delos administradores y profesionales de una empresa con futuro, nos proporciona un medio

    para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir metas comunes de las

    personas y de la organización y a medir los aportes individuales a tales metas, es más

    probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulando la

    iniciativa del personal.

    GERENCIA POR PROCESO

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    Es hoy en día uno de los conceptos administrativos más relevantes dentro de las

    organizaciones, pues en la medida que éstos sean gerenciados acertadamente, los resultados

    serán directamente proporcionales a dicha gestión.

    En sí, la Gerencia por Proceso es dirigir y controlar los procesos de acuerdo a los requisitos

    establecidos para los productos, servicios y materias primas son garantía de lograr las metas

    que diariamente se fijan las organizaciones.La razón de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor

    para beneficio de sus dueños o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las

    necesidades de sus clientes ofreciéndoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad,

    seguridad y precios que éstos estén dispuestos a adquirir en contraste de otros similares

    ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus

    productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben

    superar en un mercado globalizado, con países que cada vez establecen más tratados y

    políticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.

    Aún así, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no hay una garantía para que se

    logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe realizarse dentro de unambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan los productos y servicios

    diseñados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes se produzcan en

    condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el máximo aprovechamiento de los recursos,

    con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a éstos.

    Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las

    empresas alcancen sus metas u objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para

    que consistentemente en el día a día se obtengan los productos y servicios deseados. Esto

    entonces supone que deben establecerse políticas, objetivos y un marco de referencia para la

    gestión de los procesos que articule todas las etapas o pasos necesarios para que los

    productos y servicios lleguen a los clientes de acuerdo a lo pactado u ofrecido.

    GERENCIA POR PROYECTO

    La gerencia de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas para

    completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.

    La Gerencia de proyectos engloba las siguientes etapas:

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    -  Planificación:

    A Fin de establecer la metodología y el orden en que debe desarrollarse un proyecto, se

    subdivide o discrimina el trabajo en componentes, actividades o tareas estableciendo una

    secuencia lógica de ejecución entre ellas y los recursos necesarios para su realización.

    -  Programación:

    A las tereas o actividades en el proceso de planificación se les asignan duraciones o tiempos

    de ejecución de acuerdo con los requerimientos de costo y tiempo, y según sus atributos y

    recursos definidos. Igualmente, se establece una cronología en el desarrollo de las actividades

    de manera mas especifica mediante la asignación de fechas a fin de cumplir con los tiempos

    establecidos.

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    De esta manera se obtiene el Programa del Proyecto, que no es más que la integración Plan-

    Calendario. Dicho programa se caracteriza por ser dinámico ya que debe ser objetivo de

    revisiones periódicas y modificaciones o ajustes, si así se requiere.

    -  Supervisión y control:

    El sistema de supervisión y control debe ser adecuado para la complejidad y alcance del

    proyecto.La Gerencia de Proyecto, en consecuencia, deberá establecer el método para supervisar el

    proyecto; identificar cuando una tarea esta fuera de control y requiere intervención activa de la

    administración; qué acciones deben emprenderse en caso de una tarea esté efectivamente

    fuera de control; así como definir quién debe ser el responsable del control de un proyecto.

    -  Gerencia y Administración de recursos:

    En la gran mayoría de los proyectos ocurre que los recursos están disponibles en cantidades

    limitadas, bien sean humanos, técnicos o económicos. Debido a esa realidad los gerentes de

    proyectos tienen el reto de saber cómo administrar recursos limitados como una de sus

    funciones más importantes.

    Los recursos agregan restricciones de precedencia a un proyecto. En ese sentido, la Gerenciade Administración de recursos deberá realizar una evaluación de la ruta critica del proyecto

    con la finalidad de establecer prioridades en la ejecución de actividades y en función de ello

    proceder a la asignación de recursos económicos principalmente, pero además a asignar los

    recursos técnicos y humano mas óptimos que vayan dirigidos a cumplir con la ejecución de la

    actividad en el menor tiempo posible.

    -  Higiene y seguridad industrial:

    En función al correcto desarrollo en la ejecución del proyecto, se cuenta con una asesoría

    orientada al cumplimiento de los aspectos normativos y reglamentados de Seguridad e

    Higiene en el trabajo, que son requisitos esenciales en proyectos dirigidos al sector industrial,

    comercial y residencial básicamente.

    SISTEMAS DE INFORMACIÓN

    Son procedimientos orientados a solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS

    (Management Information System) se diferencian de los sistemas que se usan en las

    actividades operacionales de la organización. Académicamente, el término es comúnmente

    utilizado para referirse al conjunto de los métodos de gestión de la información vinculada a la

    automatización o apoyo humano de la toma de decisiones.Sistema de Información Gerencial:

    En sus orígenes, las empresas utilizaban los ordenadores para la práctica empresarial de

    informatizar las nominas y hacer el seguimiento de las cuentas por pagar y por cobrar. Comolas aplicaciones que históricamente se venían desarrollando siempre eran para gestionar la

    información sobre ventas, inventarios y otros datos que ayuden en la gestión de la empresa.

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    Calidad:

    Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no

    disponen de información suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por información

    irrelevante e inútil, pues esta puede llevar a una acción o decisiones desacertadas.

    Relevancia:La información que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y

    responsabilidades.Definición y estructura de un SIG:

    Un sistema integrado usuario-maquina, el cual implica que algunas tareas son mejor

    realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la maquina, para

    preveer información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de

    decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computación y softwere

    especializado, procedimientos, manuales, modelos para el análisis, la planificación, el control y

    la toma de decisiones, además de bases de datos.

    Pasos para analizar un SIG:1-. Identificar todos aquellos agentes que estén utilizando o deberían utilizar los distintos tipos

    de información.

    2-. Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organización, departamento o punto de

    prestación de servicios.

    3-. Identificar la información que se requiere para ayudar a las diferentes personas a

    desempeñarse efectiva y eficientemente, eliminar la información que se recolecta pero que no

    se utiliza.

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    4-. Determinar cuáles son los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar,

    analizar y brindar la información, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las

    necesidades de los diferentes trabajadores.

    5-. Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar

    información que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario.

    6-. Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar yofrecer la información para que sean más útiles a los diferentes trabajadores.

    7-. Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos.

    8-. Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de

    resumen y otros instrumentos para recolectar, analizar y presentar la información.

    9-. Optimizar un sistema de información gerencial: qué preguntar, qué observar, qué verificar.

    TOMA DE DECISIONES

    La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias opciones. Un

    aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepción de la situación por parte del

    individuo o grupo de personas implicadas.Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra

    como una situación normal o hasta favorable.

    El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando

    decisiones. Para ser eficaz en su trabajo, el administrador debe poseer conocimientos técnicos

    adecuados, experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algún método para la toma

    de decisiones.

    El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde

    identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa

    seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe

    encontrar alternativas de solución.Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe

    existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo contrario la decisión se reduciría a

    llevar o no a cabo la acción correspondiente.

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    Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un

    problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos, no siendoel dinero el

    más crucial. Eltiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar

    algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad implica formular las decisiones

    de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y

    cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no

    involucra el desembolso o ingreso dedinero. De esta forma se pueden comparar las

    alternativas y escoger aquella que ofrece unvalor de utilidad mayor.El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué

    carrera estudiar. De la experienciapersonal se sabe que muchas decisiones se toman

    considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres,

    preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma de justificar

    una decisión y ser entendida por otros.

    Tipos de problemas:

    En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la

    forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en: no

    estructurados,estructuras y semiestructurados (Simon, 1977).

    Problemas o estructuradosEn este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de vista para la

    definición del problema y los criterios deevaluación. Estas decisiones no cuentan con

    unprocedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solución.

    Problemas estructurados

    Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta

    forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas.Problemas semiestructurados

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    En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida

    proporcionada por un procedimiento que es aceptado.

    En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es mayoritariamente

    no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la

    base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del

    entorno. Estas decisiones están presentes desde el momento deplanificación y en menorgrado hasta en elcontrol como decisiones de carácter correctivo. A medida que se desciende

    en los niveles organizacionales los problemas van siendo más estructurados y repetitivos.

    SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

    La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad de

    solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción. Se pueden

    seguir una serie de pasos para una adecuada resolución de problemas:

    -  Estar consciente.

    -  Objetividad.

    -  Visión.-  Conocimiento.

    -  Mente abierta.

    -  Selección de alternativas

    -  Consultar.Claves para reconocer un conflicto:

    Se efectúan comentarios y sugerencias en un tono muy emocional. Se atacan las ideas de

    otros antes de que puedan terminar de expresarlas. Se acusan entre sí de no entender las

    cuestiones de fondo. Se forman bandos y se rehúsan al compromiso. Se atacan entre sí a

    nivel personal, de manera sutil.

    Representación y organización del problema:

    http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml

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    Es el método en que la persona se representa a su misma los problemas y como organizar la

    información que se le presenta. No existe un modo único que sea el mejor para representar y

    organizar el material, puesto que ello depende de la naturaleza del problema. Una simple

    reestructuración del problema, de una forma verbal a una forma gráfica o matemática.Barreras comunes para la solución de problemas

    -Ambigüedad: La posibilidad de que el problema pueda entenderse de varios modos o de queadmita distintas interpretaciones.

    -Incertidumbre: La incertidumbre puede derivarse de una falta de información o incluso por

    que exista desacuerdo sobre lo que se sabe o lo que se podría saber del problema.

    -Barreras emocionales: Inhibición o miedo a hacer el ridículo, temor de cometer un error,

    incapacidad para tolerar la ambigüedad, auto-critica excesiva.Barreras comunes para la solución del problema:

    -Culturales: Valores que sostienen que la fantasía es una pérdida de tiempo; que el juego es

    solo para niños; que la razón, la lógica y los números son buenos; que los sentimientos, las

    intuiciones, el placer y el humor son malos o no tiene valor en el negocio serio de solucionar

    problemas.

    A continuación se exponen una serie de herramientas utilizadas:

    EL COACHING GERENCIAL

    Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas requiere

    adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y

    gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador degrupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos,

    cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas redes

    conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y

    colectivos.

    Un gerente, candidato a líder transformador, requiere tanto entender a fondo lo que esto

    significa como también aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación

    inspiradora, lograr estimulación intelectual, y prestar consideración individualizada

    La principal herramienta el coaching son las personas y las pueden analizar desde cualquier

    ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es el coaching? Se

    entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas oequipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de

    esas personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo

    mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como miembros

    de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la tarea como en

    las relaciones.

    Consigo trae beneficios como:

    -  Mejora el desempeño y la productividad.

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    -  Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.

    -  Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido.

    -  Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.

    -  Produce más ideas creativas.

    CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es

    vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar

    para alcanzarlos.

    El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un

    amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas equilibradas: las

    finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.

    Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la posibilidad

    de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos internos y externo

    para que una vez identificados podamos controlarlo.

    El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, deinformación y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del CMI

    permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a continuación:

    1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos

    procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la

    información que de ella se deriva y saber gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si

    se cuenta con el capital necesario para invertir en España y vemos que actualmente las tasas

    de interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en

    este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será mayor que en nuestro país.

    2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las nuevas

    tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una empresa se tiene que

    orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En ésta perspectiva, los directivos

    identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de

    negocio, y las medidas de actuación.

    3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos identifican los procesos

    críticos internos en los que la organización debe ser excelente, se incorporan procesos

    innovadores – la onda larga – para muchas empresas es uno de los inductores más poderoso

    de la actuación financiera futura.4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de las cosas que

    más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y así

    aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo.

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    JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)

    La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de bastante

    importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su filosofía está orientada al

    mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyenel sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

    La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio

    y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo

    compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte

    orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad,

    menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente

    mayores utilidades.

    Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se

    requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una

    cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como deflexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de

    la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

    Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su

    producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así tienen

    dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una bodega.

    REINGENERIA

    En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha

    sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La

    reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos

    principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos

    organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,

    para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento,

    tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que

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    se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones,

    divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:

    1. Líder.

    2. Dueños o responsables del proceso

    3. Equipo de reingeniería;4. Comité directivo;

    5. ‘ Zar” de la reingeniería.

    DOWNSIZING

    El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través

    de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización

    en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a

    las organizaciones.El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de

    trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el

    rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general

    ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea

    hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las

    presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a

    cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y

    de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.

    El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las decisiones

    adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por logeneral le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis,

    reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños

    son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

    BENCHMARKING

    Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han surgido ideas

    innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han mantenido, demostrando su

    funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso

    sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las

    organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con elpropósito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la

    competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a

    cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.

    El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización facilitando

    la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la

    generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la

    mejora en el desempeño organizacional.

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    Los principales beneficios para las organizaciones serán:

    - Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

    - Se adaptará lo aprendido para mejorar.

    - Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemático de

    evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones reconocidas como

    representantes de las mejores prácticas. Se desarrollarán planes a corto y largo plazo.- Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de vanguardia.

    OUTSOURCING

    El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal

    manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas

    compañías en la actualidad tienden a reducir al máximo posible su tamaño de tal manera que

    todos los recursos de la organización (humanos, financieros, materiales, técnicos) sean

    enfocados a la creación de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que

    la empresa se dedique exclusivamente a su área principal de competencia y deje aquellas

    actividades que no están directamente relacionadas con el proceso de satisfacción del cliente(y por ende, que no agregan valor a la compañía) sean realizadas por personal externo a la

    empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas

    de información y mantenimiento son eliminadas de la organización para ser realizadas por un

    externo.

    Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos:

    -  -Reduce costos.

    -  -Optimiza la operación de la empresa.

    -  -Permite atacar con prontitud mercados nuevos.

    -  -Evita la dispersión del recurso.-  -Permite explotar la potencialidad del negocio.

    SEIS SIGMA

    El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el fin

    de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la compañía

    ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos productivos y

    organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que

    ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u operaciones) el 6Sigma

    inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptándose a

    compañías de servicio.Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el proceso de la mejora

    del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de

    pasos:

    1. Definir el producto y servicio.

    2. Identificar los requisitos de los clientes.

    3. Comparar los requisitos con los productos.

    4. Describir el proceso.

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    5. Implementar el proceso.

    6. Medir la calidad y producto.

    Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en práctica

    de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso con la

    aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías secundarias de 6

    Sigma: DMAIC y DMADV.

    Concepto: Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos

    los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio

    y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera un

    involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organización con

    un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores están

    dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y

    equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la tomade decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por

    sus acciones y tareas.

    Caractersticas:

    • !os trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por "acer

    que la organización funcione mejor.

    • El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.

    • El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes

    • !as organizaciones se dise#an y redise#an para facilitar la tarea de sus

    integrantes.

    Acciones a seguir:

    1. Defnir los elementos claves de cada trabajo.

    2. Establecer y revisar periódicamente los indicadores.

    3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.

    4. Potenciar, enseñar, retroalimentar.

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    !esultados"

     • #ejora el desempeño de los e$uipos de trabajo.

    • %enera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre &ec&os

    concretos.

     • 'ncrementa la satis(acción de los clientes.

     • )e lo*ra un mejor desempeño (rente a la competencia.

     • +rata de corre*ir ecesiva centrali-ación de los poderes en las empresas.

     • Promueve la colaboración y participación activa de los inte*rantes de la

    empresa.

     • Potencia el trabajo en e$uipo y la toma de decisiones inmediatas ante

    cambios en el medio ambiente de a empresa.

     • avorece la r/pida toma de decisiones.

     • 'nvolucra al personal para o(recer calidad al cliente.

     • #ejora los servicios.

    • aculta al empleado para tomar decisiones.

     • #otiva al personal a sentirse tomado en cuenta y $ue es parte importante en

    las actividades.

    BALANCED SCORECARD

    )e*0n !obert aplan y David orton, el ) es la representación en una

    estructura co&erente, de la estrate*ia del ne*ocio a trav5s de objetivos

    claramente encadenados entre s6, medidos con los indicadores de desempeño,

    sujetos al lo*ro de unos compromisos 7metas8 determinados y respaldados por

    un conjunto de iniciativas o proyectos. 9n buen alanced )cocerard debe

    :contar la &istoria de sus estrate*ias:, es decir, debe re;ejar la estrate*ia del

    ne*ocio. on ello se $uiere destacar $ue el ) es mas $ue una lista de

    indicadores de cual$uier 6ndoleomponentes b/sicos de un ) 7aplan y orton8"

    • adena de !elaciones de ausa E(ecto"

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    • Enlace a los !esultados inancieros" =os objetivos del ne*ocio y sus

    respectivos indicadores, deben re;ejar la composición sist5mica de la

    estrate*ia, a trav5s de cuatro perspectivas" inanciera, lientes, Procesos

    'nternos, y >prendi-aje y recimiento. =os resultados deben traducirse

    fnalmente en lo*ros fnancieros $ue conlleven a la maimi-ación del valor

    creado por el ne*ocio para sus accionistas.

    • alance de 'ndicadores de !esultados e 'ndicadores %u6as" uera de los

    indicadores $ue re;ejan el desempeño fnal del ne*ocio, se re$uiere un

    conjunto de indicadores $ue muestren las cosas $ue se necesita :&acer bien:

    para cumplir con el objetivo. Estos miden el pro*reso de las acciones $ue

    acercan o $ue propician el lo*ro del objetivo. El propósito es canali-ar acciones

    y es(uer-os orientados &acia la estrate*ia del ne*ocio.

     • #ediciones $ue %eneren e 'mpulsen el ambio" =a medición motiva

    determinados comportamientos, asociados tanto al lo*ro como a la

    comunicación de los resultados or*ani-acionales, de e$uipo e individuales. Deall6 $ue un componente (undamental es el de defnir indicadores $ue *eneren

    los comportamientos esperados, particularmente a$uellos $ue orienten a la

    or*ani-ación a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado

    cambio. • >lineación de 'niciativas o Proyectos con la Estrate*ia a trav5s de los

    ?bjetivos Estrat5*icos" ada proyecto $ue eista en la empresa debe

    relacionarse directamente con el apalancamiento de los lo*ros esperados para

    los diversos objetivos epresado a trav5s de sus indicadores.

     • onsenso del E$uipo Directivo de la Empresa u ?r*ani-ación" El ), es el

    resultado del di/lo*o entre los miembros del e$uipo directivo, para lo*rarre;ejar la estrate*ia del ne*ocio, y de un acuerdo sobre como medir y

    respaldar lo $ue es importante para el lo*ro de dic&a estrate*ia.

    CAPITAL INTELECTUAL.

    @oy, la creación de ri$ue-a es un &ec&o mental. !'@>!D >!=%>>!D,Director de orbes =le*ó la nueva econom6a.A nos tomó por sorpresa. =le*ó con

    todo su empuje, sus nuevos ne*ocios, sus nuevos mercados y clientes, sus

    nuevos productos y sobre todo, lle*ó con sus nuevas re*las, normas,

    procedimientos y dem/s, los mismos $ue rompen todo *5nero preestablecido.

    =as empresas ya no valen lo $ue dicen los libros contablesB de &ec&o, C...los

    *erentes se es(uer-an a$u6 y a&ora por adaptarse al despla-amiento del centro

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    de *ravedad económico, de administrar y medir los activos materiales y

    fnancieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos m/s

    si*nifcativos de creación de valor. El valor de las or*ani-aciones si*ue

    estando en los activos, pero la clasifcación de este concepto &a cambiado

    totalmente ya $ue se &a encontrado $ue los tipos de activos tradicionalmente

    aceptados 7fjo, circulante8, no miden realmente el verdadero valor de unaor*ani-ación lo $ue da una di(erencia si*nifcativa entre lo $ue arrojan los libros

    contables y el valor $ue pudiera tener dic&a empresa en el mercado.

    '*ualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la

    contabilidad tradicionalB el capital social y el capital de trabajo ya no son

    sufcientes para re;ejar el verdadero valor de una compañ6a.

    =a alta dirección debe de crear una visión del conocimiento y di(undirla a

    trav5s de la or*ani-aciónB esto ayuda a disparar un alto *rado de compromiso

    en los *erentes, mandos intermedios y personal de contacto y provee un

    propósito a las tareas del d6a a d6a y un sentido de dirección &acia el

    conocimiento $ue deben de buscar, =a capacidad de aprender con mayorrapide- $ue los competidores $ui-/ sea la 0nica ventaja competitiva sostenibleB

    Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivirlas empresas tendr/n $ue

    autoconvertirse en or*ani-ación de especialistas del conocimiento. 9na

    or*ani-ación ser/ un conjunto de especialistas $ue buscar/n la mejor manera

    de &acer productivo el conocimiento.

    Capital Huano:

    =as competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las

    &abilidades y el capacidades de todos y cada uno de los participantes dentro

    de la or*ani-ación, as6 como su capacidad de actuali-arlas, adaptarlas,compartirlas y &acerlas productivas.

    Capital Estructural: 

    =a in(raestructura $ue incorpora, capacita y sostiene el capital &umano,

    adem/s de la capacidad or*ani-acional $ue incluye los sistemas (6sicos usados

    para transmitir y almacenar el material intelectual. Epresado colo$uialmente,

    es lo $ue se $ueda en la or*ani-ación cuando el capital &umano Cse va a su

    casa. Estos, a su ve- se puede subdividir en tres tipos"

    1. apital ?r*ani-acional" 'nversión de la compañ6a en sistemas,&erramientas y floso(6a operativa $ue acelera la corriente de

    conocimientos a trav5s de la or*ani-ación, lo mismo $ue &acia a(uera, a

    los canales de abastecimiento y distribución.

    2. apital 'nnovación" apacidad de renovación m/s los resultados de la

    innovación en (orma de derec&os comerciales prote*idos, propiedad

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    intelectual y otros activos intan*ibles y talentos usados para crear y llevar

    r/pidamente al mercado nuevos productos y servicios.

    3. apital Proceso" =os procesos, pro*ramas y t5cnicas de trabajo $ue

    incrementan y (ortalecen la efciencia de operación o de la prestación de

    serviciosB es el conocimiento pr/ctico $ue se utili-a en la creación continua

    de valor.

    Capital Clientela: El *rado de (uer-a de las relaciones y de lealtad con y de

    parte de los clientes de la or*ani-ación, reconociendo $ue es en este punto

    donde se inicia el ;ujo de caja. Este concepto lo est/n introduciendo en

    al*unas empresas $ue est/n incorporando lo $ue es '. 7coefciente intelectual8

    Algunas puntuali!aciones: #ientras $ue la >dministración del onocimiento

    7#, por sus si*las en in*l5s8, se en(oca en la conversión del conocimiento

    t/cito de los individuos a conocimiento epl6cito creando as6 el conocimientoor*ani-acional, el apital 'ntelectual 7', por sus si*las en in*l5s8, se en(oca en

    la conversión del conocimiento or*ani-acional a benefcios monetarios

    mensurables. # es m/s la creación, sustento, desplie*ue y trans(ormación del

    conocimiento or*ani-acional e ' es m/s la eplotación del conocimiento

    or*ani-acional. #ientras $ue # intenta comprender de dónde y cómo se crea

    el conocimiento, ' intenta comprender cómo medir el producto fnal del

    conocimiento y trans(erirlo a utilidades mensurables. =os dos van de la mano

    por$ue el capital intelectual necesita de la continua *eneración y

    sostenimiento de los activos del conocimiento or*ani-acional para derivarlos

    en un desempeño mensurable.

    ABC COSTIN".

    Conceptos:  actuaciones $ue se reali-an en una empresa, para la obtención

    de un bien o servicio. En cada una de ella se reali-an tareas $ue consumen

    tiempo y recursos, las cuales a su ve- ori*inan costos. Estas actividades son

    *eneralmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc. Estas

    actividades se pueden clasifcar, ya sea por (unciones 7ej" recepción de

    compras o visitas al cliente8, por su naturale-a 7ej" concepción de productos o

    servicios, reali-ación de las tareas operacionales, mantenimiento, o

    discrecionales8, por su coneión con el objetivo de costos 7ej" volumen de

    producción, or*ani-ación de los procesos productivos, sostenimiento de un

    producto o in(raestructura8, por su aporte a la *eneración de valor 7ej"

    actividades con valor a*re*ado o sin valor a*re*ado8, o de acuerdo a su nivel

    de actuación con respecto al producto 7ej" a nivel unitario, a nivel de lote, a

    nivel de l6nea, a nivel de empresa8.

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    Antece#entes:

     El avance tecnoló*ico &a dado lu*ar a un mayor inter5s en el desarrollo de

    sistemas de ostos asados en la >ctividad 7>8, mediante la identifcación

    de tres (actores, independientes pero simult/neos"

    1. ambio de la estructura de costos. >ntes la mano de obra, representabam/s o menos el FG de los costos del producto, los materiales un 3G y los

    *astos *enerales un 1G. >&ora, estos 0ltimos, pr/cticamente representan un

    HFG del costo total, los materiales un 3F G y los de mano de obra directa sólo

    un 1FG.

    2. El nivel de competencia $ue en(renta la mayor6a de las empresas &ace

    sumamente importante el conocer los costos reales de los productos.

    3. El costo de las mediciones &a disminuido notablemente mediante el uso de

    las tecnolo*6as disponibles.

    Consi#eraciones #el sistea ABC"

    • 9n b/sico principio es $ue no son los productos la causa inmediata de los

    costos sino $ue las actividades ei*idas para su (abricación. =as actividades

    consumen recursos y por ende son *eneradoras de costos.

    • 9na adecuada *estión de costos act0a sobre las actividades $ue ori*inan los

    costos.

    • Eiste una relación de causae(ecto entre actividades y productos. > mayor

    consumo de actividades por producto &abr/ una mayor asi*nación de costos.

    • El sistema > asi*na en (orma m/s objetiva y precisa los costos. >s6, si se

    calcula el costo de una actividad concreta, sus respectivos costos ser/n

    asi*nados a los productos en (unción del uso o consumo $ue de cada uno de

    ellos &aya reali-ado la actividad.

    Etapas #el sistea ABC:

    • >si*nar costos indirectos a los centros de costos" 9na apropiada división de la

    empresa en centros de actividad (acilita la aplicación del sistema > y de la

    ejecución contable.

     • 'dentifcar las actividades por centros de costos" =a identifcación de las

    actividades en los di(erentes centros es (undamental.

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    • Determinar los *eneradores de costos de las actividades" Elección del cost

    driver representativo de la mejor causae(ecto entre consumo de recursos

    actividadproducto.

     • !eclasifcar las actividades" >*rupación de actividades comunes para

    obtener los costos totales por actividad

    • Distribuir los costos del centro entre las actividades" Distribución de los

    costos locali-ados en los centros entre las distintas actividades $ue lo &an

    *enerado.

     • alcular el costo unitario del *enerador de costos" )e determina dividiendo

    los costos totales de cada actividad entre el n0mero de *eneradores de costos.

     • >si*nar los costos de las actividades a los productos" on los costos

    producidos por cada costdriver, y de acuerdo a su relación directa con los

    productos, es posible determinar el costo asociado a las actividades.

    • >si*nar los costos directos a los productos" onocidos los costos ori*inados

    por las compras y repartidos los costos indirectos entre los productos, culmina

    el proceso trasladando los costos directos respecto del producto a cada uno de

    ellos.

    ESPIRITU E$PRENDEDOR.

    onceptos" 9n emprendedor es al*uien $ue se ocupa de llevar adelante un

    emprendimiento, o sea reali-ar un proceso de iniciar una aventura empresarial,

    or*ani-ar los recursos necesarios y el asumir los ries*os y recompensas

    asociados. )u /mbito de acción puede ser eterno cuando se trata de iniciar

    una nueva empresa o una or*ani-ación nueva para una empresa ya eistente.

    El esp6ritu emprendedor se &ace presente en una persona cuando esta busca la

    ecelencia de su desempeño, trata de innovar y establecer metas a lar*o

    pla-o. )e puede decir $ue es una actitud $ue se traduce en creatividad y una

    disposición para asumir ries*os para iniciar o administrar un nuevo

    emprendimiento o ne*ocio. El /mbito de acción del emprendedor es amplio y

    no necesariamente se limita a crear un nuevo ne*ocio 7empresario8 sino $ue

    adem/s puede utili-ar sus talentos y &abilidades para desarrollar nuevas

    (ormas de &acer en una empresa ya establecida.

    Algunas caracter%sticas & atri'utos #e los epren#e#ores:

    #uc&o se &a tratado de modelar respecto de lo $ue defne a al*0n

    emprendedor y a un no emprendedorB la eterna pre*unta de si nace o se &ace

    &a tratado de ser respondida de di(erentes maneras, pero se &a lle*ado a

    establecer al*unas caracter6sticas b/sicas $ue defnir6an o distin*uir6an a una

    persona emprendedora. Estas ser6an"

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    1. 9na buena dosis de autodisciplina $ue le permita ser su propio je(e, poseer

    un alto dinamismo $ue permita en(rentar el trabajo duro.

    2. 9na capacidad de lidera-*o para trabajar con su e$uipo, confan-a en si

    mismo, entusiasmo, convicción.

     3. 9na alta sensibilidad (rente a los cambios del entorno y adem/s de sercreativo y soñador.

    4. unca dejar de estar orientado a la acción

    aracter6sticas importantes"

     • Es(uer-o y persistencia.

     • Ien oportunidades donde otros no las ven.

     • apacidad de trabajar en varios (rentes.

    • +emprana aparición del deseo de lo*ro.

    • >ceptación del ries*o.

     • on iniciativa.

    • Iisión positiva y proactiva del cambio.

     >prende y saca ventaja de sus errores.

    INTELI"ENCIA E$OCIONAL.

    oncepto" 'E ser6a el uso inteli*ente de las emocionesB de (orma intencional

    &acemos $ue nuestras emociones trabajen para nosotros, utili-/ndolas con el

    fn de $ue nos ayuden a *uiar nuestro comportamiento y a pensar de manera

    $ue mejoren nuestros resultados. uando la persona tiene un conocimiento

    efca- sobre su inteli*encia emocional puede encau-ar, diri*ir y aplicar sus

    emociones, permitiendo as6 $ue las mismas trabajen a (avor, y no en contra de

    la personalidad. Daniel %oleman en su libro Emotional 'ntelli*ence 7=a

    'nteli*encia Emocional8, sostiene $ue tomar conciencia de nuestras emociones,comprender los sentimientos de los dem/s, manejar las presiones y

    (rustraciones laborales y acentuar el trabajo en e$uipo, son &abilidades simples

    pero cruciales para desenvolverse con propiedad en la sociedad actual.

    omponentes" =a 'E deriva de cuatro elementos esenciales. ada uno de ellos

    representa ciertas capacidades $ue, se inte*ran y dan lu*ar a la 'E. =os cuatro

    componentes b/sicos son"

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    • apacidad de percibir, valorar y epresar emociones con precisión.

    • apacidad de poder eperimentar, o de *enerar la voluntad, determinados

    sentimientos, en la medida $ue (aciliten el entendimiento de uno mismo o de

    otra persona.

    • apacidad de comprender las emociones y el conocimiento $ue de ellas se

    derivan.

     • apacidad de re*ular las emociones para (omentar un crecimiento emocional

    e intelectual . 9no de los secretos a voces de la sicolo*6a es la relativa

    incapacidad de las notas, el coefciente intelectual 7'8 o las pruebas de aptitud

    acad5mica para predecir de manera in(alible si al*uien tendr/ 5ito en la vida.

    )e*0n %oleman, el ' aporta sólo un 2F G a los (actores $ue determinan el

    5ito en la vida en tanto $ue el JF G restante, caben elementos tan dispares

    como la clase social o la suerte. Pero, sobre todo, jue*an un papel relevante las

    &abilidades emocionales, tales como"

    1. @abilidad para conocer nuestras propias emociones" =a conciencia de uno

    mismo es la clave de la inteli*encia emocional para ser nuestro propio *u6a en

    la vida. =a incapacidad de advertir nuestras aut5nticas emociones nos deja a

    merced de las mismas.

    2. @abilidad para manejar las emociones"

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    *ran medida las relaciones interpersonales. =os resultados de pruebas $ue

    miden el *rado de empat6a, apuntan a $ue las personas m/s emp/ticas

    tienden a ser m/s eitosas en su trabajo y relaciones. =os niños con buenos

    puntajes son m/s populares y eitosos en el cole*io, incluso aun$ue su ' sea

    promedio.

    H. ?ptimismo" Evita $ue la *ente cai*a en la apat6a, la desesperan-a o la

    depresión ante la adversidad y reporta importantes benefcios en la vida 7por

    supuesto, siempre y cuando sea un optimismo realistaB el optimismo

    demasiado in*enuo puede resultar catastrófco8.