Herramientas modernas de la admon

8/7/2019 Herramientas modernas de la admon

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LASNUEVASHERRAMIENTASDELAADMINISTRACION MODERNAEstas definiciones deben ser complementadas con la bibliografa pertinente.

BENCHMARKING

En 1979 Xerox inici un proceso denominado BENCHMARKING COMPETITIVO. Benchmarking se inici

primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Estasprimeras etapas de Benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas delproducto. Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones conoperaciones internas, Benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver losprocesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a laproduccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidosa un estudio de Benchmarking.

Conceptos:

Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacinversus los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficaciay eficiencia registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la

aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las mejores prcticas de laorganizacin.

Es un proceso sistemtico, continuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos,servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes delas mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejoresprcticas de la industria.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra loscompetidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T.Kearns, Xerox Corporation).

Tipos de Benchmarking

Interno:Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintosprocesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reasde la misma empresa.Competitivo:Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresay los compara con los propios.Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente decompetencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, RecursosHumanos o Finanzas.Genrico:Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en lasdisimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma debenchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se

implementan en la industria propia del investigador.

Fases:

SegnSpendolini.

Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades deinformacin, definicin de los factores crticos de xito...

Luis Pavisich Serrate


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Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad oad hoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones yresponsabilidades del equipo, capacitarlos....Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con lainvestigacin, bsqueda de las mejores prcticas.....Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas,publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin...Aplicacin.

Obstculos:

Objetivos de Benchmarkingdemasiado ampliosCalendarios poco prcticosMala composicin del equipo.

xito del Benchmarking:

Bsqueda del cambioOrientacin a la accinApertura frente a nuevas ideas

Concentracin en la mejora de las prcticasDisciplinaAdecuada coordinacin de recursos y esfuerzos

Bibliografa:

Michael J. Spendolini: Benchmarking. Ed. Norma 1994Harold Konntz & Heinz Weihrich: Administracin. Ed. McGrawHill 1998.

CALIDAD TOTAL

Concepto:

La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en lamejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece unaorganizacin.

De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se realizan dentro de lamisma.

Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad solamente basada en normas,que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y caractersticas de los productos oservicios. Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a lasnecesidades del cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtady preferencia de los clientes o usuarios.

Introductores (Gures): Deming, Ishikawa, Crosby, Juran.La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sinomantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio. Existendiferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del rea en que se este trabajando.

Anteriormente se crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las gananciasproducidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos delas empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definicin de calidad, pero los pensadoresque ms han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuacin.



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1. Edward Deming.

En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada luego de la segundaguerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuandoDeming llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de CalidadTotal (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidaden su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandesempresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el Premio Deming, el cual es reconocidointernacionalmente como premio a la calidad empresarial.

Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empez a trabajar cuando tena ocho en unpequeo hotel. A la edad de 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carreraque el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fueempleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura enWashington, D.C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritosimpactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticasque pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin delos japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming.

En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales delas compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a laenseanza de los Japoneses y se convirti en un pas con gran poder econmico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al contrario deesto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estabafuncionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorardicho proceso.

Los Catorce Puntos de Deming:

1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad2. Adoptar la nueva filosofa3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de manera

constante y permanente.

6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos.8. Expulsar de la organizacin el miedo9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea.10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin

proporcionar mtodos.11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores.



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Siete Pecados Mortales de Deming:

1. Carencia de constancia en los propsitos2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual4. Movilidad de la administracin principal5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles6. Costos mdicos excesivos7. Costos de garanta excesivo.

Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar losprincipios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasaral consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar susingresos y al lograr esto la economa crece.

2. Kaoru Ishikawa.

La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control decalidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos yelaborar una buena presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras decalidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, Diagramas de Pescado o Diagramas de Causa y Efecto.

Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que

se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichosdiagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de lavariacin de calidad en produccin.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidaddebe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad deadministracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.3. Se reduce el costo.4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y

metas.

5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.6. Se establece y se mejora una tcnica.7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen.8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente9. Se amplia el Mercado de operaciones.10. Se mejoran las relaciones entre departamentos.11. Se reducen la informacin y reportes falsos.12. Las discusiones son ms libres y democrticas.13. Las juntas son ms eficientes.14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas



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15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofa de Ishikawa se resume en:

La calidad empieza y termina con educacin.El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria.Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas.El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin.No se deben confundir los medios con los objetivos.Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia.La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidadLa Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sussubordinados.El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las 7 herramientas para elcontrol de la calidad.Los datos sin dispersin son falsos.Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto decalidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

3. Philip B. Crosby.

Crosby es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios seenfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertosrequisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa.

En 1979 se crea la fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder enconsultaras acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizadapar mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competiren un mercado cada vez ms globalizado.

Crosby sostiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, allograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad losdesperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. Para lograr CeroDefectos promueve catorce pasos los cuales son:

1. Compromiso de la direccin2. Equipo para la mejora de la calidad

3. Medicin del nivel de calidad4. Evaluacin del costo de la calidad5. Conciencia de la calidad6. Sistema de acciones correctivas7. Establecer comit del Programa Cero Defectos8. Entrenamiento en supervisin9. Establecer el da "Cero Defectos"10. Fijar metas11. Remover causas de errores



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12. Dar reconocimiento13. Formar consejos de calidad14. Repetir todo de nuevo

4. Joseph M. Juran.

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad enJapn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quienagreg y recalc el aspecto humano en el campo de la calidad, es de aqu donde surgen los orgenesestadsticos de la calidad total.

A sus 20 aos se grado de Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administration donde tuvocontacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cualse llam Manual de Control de Calidad.

Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre lacalidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cualse dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

La Calidad para Joseph Juran:

Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para laempresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juranentiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallosdurante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse

al uso.

La Triloga de Juran:

Planeacin de la Calidad.Control de la Calidad.Mejoramiento de la Calidad.

Los tres procesos se relacionan entre s.

Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a lasfuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de losclientes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en

donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obteneruna mejor calidad.

Algunos elementos de un programa de Calidad Total:

Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios.Visin de largo plazo.Compromiso total de la Alta Direccin.Administracin participativa y trabajo en equipo.Mejora continua de todos los procesos de la empresa.



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Programa de capacitacin en todos los niveles de al empresa.Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones.

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora continua,bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las actividadesde las unidades de trabajo.

Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuestarpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, selogran ventajas adicionales en el mercado. Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continuadebe incluir ciclos regulares de planeacin, ejecucin y evaluacin.

Factores claves en la Calidad Total (Deming):

Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo.Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad.Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos,indicadores de costos...Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....

Requerimientos:

Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buendesempeo.Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados.Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad.Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo.Diseo de procesos con calidad.Reduccin de desperdicios, problemas y costos.

Herramientas Bsicas:

K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas de la calidad: (seis estadsticas y una de anlisis)

1. El diagrama causaefecto.2. Las hojas de verificacin y recopilacin de datos.3. Histograma.4. Diagrama de Pareto.5. Estratificacin.6. Diagrama de dispersin.7. Grficas de control.

14 principios de Deming:

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.Adaptar la nueva filosofa (de administracin).No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primermomento).Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con losproveedores).Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios.Instituir la capacitacin en el trabajo.Instituir el liderazgo.Desterrar el temor (lograr clima de confianza).



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Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente).Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relacionesadversarias).Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos yla calidad).Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.Instituir un programa riguroso de educacin y re-entrenamiento.Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin).

La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable retroalimentartodo el proceso de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo.

La calidad total debe fortalecerse con otras actividades de carcter estratgico como el Benchmarkingpara obtener informacin comparativa de las mejores prcticas de trabajo.

Ciclo Shewhart (P: H: V: A:) = Planificar, Hacer, Verificar, Actuar.

Planificar:Visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....Hacer:Conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....Verificar:Deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones.Actuar: Accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)

Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total:

Enfoque de sistemas.Herramientas de la Administracin de Calidad Total.Dirigida al cliente.Compromiso de la Direccin.Participacin de empleados.

Bibliografa:

Rubn Rico. Calidad Estratgica Total. Editorial Macchi.1992.ArgentinaMary Walton.Como Administrar con el Mtodo Deming. Editorial Norma. Colombia.1992

EMPOWERMENT

Concepto:

Empowermentsignifica crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan quetienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de susreas de responsabilidad.

Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin conun sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a

renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados,administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivosmbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamentos:

SegnKoontz y Weichrich, funciona as:

Poder = Responsabilidad (P = R)



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Si Poder > Responsabilidad (P >R).

El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable porsus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P).

El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario paradesempear las actividades de las que son responsables.

Caractersticas:

Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacinfuncione mejor.El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.

Acciones a seguir:

1. Definir los elementos claves de cada trabajo.2. Establecer y revisar peridicamente los indicadores.3. Describir claramente los objetivos y resultados esperados.4. Potenciar, ensear, retro-alimentar.

Resultados:

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos.Incrementa la satisfaccin de los clientes.Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medioambiente de a empresa.Favorece la rpida toma de decisiones.Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.Mejora los servicios.Faculta al empleado para tomar decisiones.Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de Empowerment:

De los errores se aprende.Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quierenser responsables.

La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe.Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

Bibliografa:

Harold Koontz y Heinz Weichrich. Administracin. Ed. McGrawHill.1998



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DOWNSIZING

Concepto:

Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo unamejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta

de personal para mantener la competitividad.En estricto sentido significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una seriede estrategias orientadas al Rightsizing (Logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking(Repensar la organizacin).

Tipos de downsizing:

Reactivo:Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemasque se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo porrespuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costososy alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo:Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno,este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criteriosestratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

Condiciones para un downsizing estratgico:

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.Determinacin acerca de si el downsizingva a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacinde los objetivos de la empresa.Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.Establecimiento de las herramientas que se emplearn.Desarrollo de un plan de administracin del cambio.Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing.Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.Etc...

Ventajas:

1. Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya noson necesarios.

2. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados:

1. Resizing:

Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizingque ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como ungran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de lasorganizaciones.

2. Rightsizing:Medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguientelogro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevosproductos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos yseducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.



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Principios bsicos del Rightsizing:

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valorReducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos

Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde unaperspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso porparte de las persona y de una administracin estratgica al respecto.

Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento deoportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

Bibliografa:

Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. Downsizing and redesining organizations NewYork: Oxford University Press, 1995.

COACHING

Concepto:

Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin yentrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y queson valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coachingse ayuda aestos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sinotambin las empresas.

La figura del coachproviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo quehay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia aseguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan ysean ordenados en sus pensamientos.

Para algunos, el coachinges una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales ms

valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivosen los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones tendrngran importancia para la empresa.

Diferencia entre Coach y Consultor:

El coachofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas denegocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a cumplirobjetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo psicolgicoimportante. El consultorposee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece laspautas de lo que se debe hacer, pero no hay, necesariamente, un ningn tipo de motivacin ni de ayudapersonal para quien recibe el servicio. Ms que nada se orienta en la teora y recomienda las acciones arealizar.

Metodologa del Coaching:(John Seidler, Director Asociado de la Consultora Manchester PartnersUSA.):

Pre coaching:Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y sedefinen los objetivos.Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacinactual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, yms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones.



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Seguimiento:El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, lasmejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

Coaching Interno:

Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a suscolaboradores.

W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas para lograr lasinergia adecuada en los equipos de trabajo:

1. Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.2. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.3 Mostrar a la persona cmo se hace.4. Observar mientras las personas practican el proceso.5. Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos.6. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.7. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y

sin perder de vista el logro de un objetivo comn.

El Coach:

El coachha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada.El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir.Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera elgrado de satisfaccin personal.

Bibliografa:

Ken Blanchard. Administracin por ValoresEditorial McGraw-Hill 2000Marshall Cook Coaching EfectivoEditorial McGraw-Hill 2002

BALANCED SCORECARD

Robert Kaplan David Norton

Segn Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de laestrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con losindicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadospor un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecarddebe "contar la historia de susestrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el BSC esms que una lista de indicadores de cualquier ndole.

Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de Relaciones de Causa-Efecto:Que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategiaa travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo.



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Enlace a los Resultados Financieros:Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores,deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas:Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados debentraducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por elnegocio para sus accionistas.Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores quereflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren lascosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de lasacciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones yesfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinadoscomportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultadosorganizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definirindicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten ala organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a travs de los ObjetivosEstratgicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con elapalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de susindicadores.Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del

dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y deun acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratgico: Incluye misin, visin, desafos, oportunidades, orientacin estratgica,cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2:Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas:Incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efectopreliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.

Fase 3:Vectores, Metas e Iniciativas:Incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto convectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.

Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: Incluye divulgacin, automatizacin, agendagerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivosestratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:

Perspectiva Estratgica:El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financierosrequeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategiasque rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer losrequerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo elresponder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Estorequerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista encuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el ValorAgregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones ymejorar el uso del Capital.



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Perspectiva de Clientes:En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que seplantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la"generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubrebsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejenen su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccinde Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clavede la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes yaccionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos eindicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Es recomendable que, como punto de partidadel despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a laorganizacin o empresa.

Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Losindicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de laempresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de

Ciclo del Proceso (Cycle Time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla,Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo,Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de laempresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen lascompetencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad deinformacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima culturalpropio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..

La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valorfuturo, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos,que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevasrealidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha deCompetencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias Clave, Retencin de Personal Clave,Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave,Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica,Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional

Bibliografa:

Kaplan Robert, Norton David. Balanced Score CardEditorial Gestin 2000.


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RENDIMIENTO PTIMOPOR EMPLEADO

CRECIMIENTO ESTABLEDE BENEFICIOS

MRGENESCOMPETITIVOS

RENDIMIENTO PTIMODE LA INVERSIN

MXIMO VALOR PARALOS ACCIONISTAS

ADMINISTRACINEFICIENTE A BAJO

COSTO

PRODUCCINCOSTO-EFECTIVO

PRODUCCINFLEXIBLE YDISTRIBUCIN ALCOSTO MS BAJO

POSIBLE

ALTO VALOR PARA ELCLIENTE

SURTIDO PTIMO DEPRODUCTOS

VENTASEXCELENTES

RELACIN PTIMAPRECIO / VALOR

ALTA IMAGENDE MARCA

PROCESOS INTERNOSEFICIENTES

CRECIMIENTO DELSEGMENTO DEL CLIENTE

COMUNICACININTERNA / EXTERNA

SISTEMAS DEINFORMACIN EFICACES

COMUNICACIN EFICAZDE MERCADO

PRODUCCIN,DISTRIBUCIN Y

LOGSTICA EFICACES

PRO

PRCTICAS EN REAS DEIMPORTANCIA ESTRATGICA

DESARROLLO COMPETITIVODEL PRODUCTO

PARTICIPACIN ENNUEVAS PATENTES

EMPLEADOSMOTIVADOS

CONTRATAR Y RETENERGENTE COMPETENTE

PARTICIPACIN ENPRCTICAS DE TI

COMUNICACIN ENTREDEPARTAMENTOS

ESTRATEGIA DE PROESTRATEGIA DE CRECIMIENTO


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CAPITAL INTELECTUAL

Hoy, la creacin de riqueza es un hecho mental. RICHARD KARLGAARD, Director de Forbes

Lleg la nueva economa.............Y nos tom por sorpresa. Lleg con todo su empuje, sus nuevosnegocios, sus nuevos mercados y clientes, sus nuevos productos y sobre todo, lleg con sus nuevas

reglas, normas, procedimientos y dems, los mismos que rompen todo gnero preestablecido.Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, ...los gerentes se esfuerzan aqu yahora por adaptarse al desplazamiento del centro de gravedad econmico, de administrar y medir losactivos materiales y financieros, a cultivar y multiplicar el conocimiento como los actos ms significativosde creacin de valor.

El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la clasificacin de este concepto hacambiado totalmente ya que se ha encontrado que los tipos de activos tradicionalmente aceptados (fijo,circulante), no miden realmente el verdadero valor de una organizacin lo que da una diferenciasignificativa entre lo que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa en elmercado.

Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la contabilidad tradicional; elcapital social y el capital de trabajo ya no son suficientes para reflejar el verdadero valor de unacompaa.

Surgen los activos intangibles.... y el enfoque al conocimiento:

Steward en 1997 defini el Capital Intelectual como: Material intelectual, conocimiento, informacin,propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor.

CAPITAL FINANCIERO - CFACTIVOS TANGIBLES

CIOPERACIONES

CIINNOVACIN

CAPITALRELACIONAL

CAPITALESTRUCTURAL

CAPITALHUMANO

CAPITALSOCIAL

CAPITALRELACIONAL

CAPITALESTRUCTURAL

CAPITALHUMANO

CAPITAL INTELECTUAL - CIACTIVOS INTANGIBLES

VALOR TOTAL DE LAEMPRESA

Los activos intangibles surgieron como una reaccin al hecho de reconocer que haba una serie defactores, distintos a los que la contabilidad tradicional tomaba, que pueden llegar a jugar un papelsignificativo para determinar el valor real de una empresa.

En principio se empez a hablar de derechos de autor, patentes, marcas de fbrica, etc., como ejemplosde este concepto; sin embargo, al irse perfilando el enfoque de las empresas hacia el conocimiento comoventaja competitiva, el concepto de activo intangible empez a desarrollarse de una forma ms completa,profunda....y complicada. Fue as como los aos 90s se caracterizaron por la introduccin de este nuevo



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enfoque, lo que motiv que diversos gurs de la administracin expusieran declaraciones como lassiguientes:

La innovacin es la competencia central de la empresa moderna competitiva;Peter Drucker.

En un mundo de cambio rpido y aun explosivo, las empresas tienen que construir una organizacincomparativamente dinmica que rena a los clientes, empleados y socios estratgicos en busca derelaciones, productos y ambientes de trabajo que creen gran entusiasmo, creatividad y satisfaccin;TomPeters.

La prosperidad competitiva de una empresa es funcin de la combinacin de fuerza, energa ycompetencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia,incluyendo entre estos ltimos, muy peligrosamente, a competidores que no se esperaban, provenientesde un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categora sustitutiva de productos;MichaelPorter.

La alta direccin debe de crear una visin del conocimiento y difundirla a travs de la organizacin; estoayuda a disparar un alto grado de compromiso en los gerentes, mandos intermedios y personal decontacto y provee un propsito a las tareas del da a da y un sentido de direccin hacia el conocimientoque deben de buscar; Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi.

La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitivasostenible; Arie de Geuss.

Para permanecer competitivos, y aun para sobrevivir las empresas tendrn que autoconvertirse enorganizacin de especialistas del conocimiento......Una organizacin ser un conjunto de especialistasque buscarn la mejor manera de hacer productivo el conocimiento; Peter Drucker.

El cuestionar la forma de razonar de alguien no es un signo de desconfianza sino una valiosa oportunidadpara aprender;Chris Argyris.

Y surgen otros tipos de capital:

........Que se abocan a medir una serie de valores de la organizacin ocultos, hasta ahora y que tomantres formas bsicas, a saber: capital humano, capital estructural y capital clientela.

a. Capital Humano:

Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las habilidades y el expertise detodos y cada uno de los participantes dentro de la organizacin, as como su capacidad de actualizarlas,adaptarlas, compartirlas y hacerlas productivas.

b. Capital Estructural:

La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano, adems de la capacidadorganizacional que incluye los sistemas fsicos usados para transmitir y almacenar el material intelectual,

expresado coloquialmente, es lo que se queda en la organizacin cuando el capital humano se va a sucasa. Estos, a su vez se pueden subdividir en tres tipos:

b.1 Capital Organizacional:Inversinde la compaa en sistemas, herramientas y filosofa operativaque acelera la corriente de conocimientos a travs de la organizacin, lo mismo que hacia afuera, alos canales de abastecimiento y distribucin.

b.2 Capital Innovacin:Capacidad de renovacin ms los resultados de la innovacin en forma dederechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usadospara crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos y servicios.



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b.3 Capital Proceso:Los procesos, programas y tcnicas de trabajo que incrementan y fortalecen laeficiencia de operacin o de la prestacin de servicios; es el conocimiento prctico que se utiliza enla creacin continua de valor.

c. Capital Clientela (Capital Relacional):

El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los clientes de la organizacin,reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de caja. Este concepto lo estn introduciendoen algunas empresas que estn incorporando lo que es CI.

MODELO DEL CICLO DE REPRODUCCIN DEL CONOCIMIENTO.

RECURSOS

CAPACIDADESORGANIZATIVAS

ESTRATEGIASFACTORES CLAVES

DE XITO DEL SECTORVENTAJAS

COMPETITIVAS

TANGIBLES

FSICOS

FINANCIEROS

INTANGIBLES

CAPITALHUMANO

CAPITALESTRUCTURAL

CAPITALRELACIONAL

CAPITAL INTELECTUAL

Algunas puntualizaciones:

Mientras que la Administracin del Conocimiento (KM, por sus siglas en ingls), se enfoca en laconversin del conocimiento tcito de los individuos a conocimiento explcito creando as el conocimientoorganizacional, el Capital Intelectual (IC, por sus siglas en ingls), se enfoca en la conversin del

conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.

KM es ms la creacin, sustento, despliegue y transformacindel conocimiento organizacional e IC esms la explotacindel conocimiento organizacional.

Mientras que KM intenta comprender de dnde y cmo se creael conocimiento, IC intenta comprendercmo medir el producto final del conocimiento y transferirlo a utilidades mensurables.Los dos vande la mano porque el capital intelectual necesita de la continua generacin y sostenimiento de los activosdel conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeo mensurable.



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El caso Skandia:

Desde 1980, la empresa sueca Skandia se estableci el reto de investigar y medir su verdadero valor ydesempeo, tomando en cuenta que era un negocio de servicios, basado en el uso intensivo deconocimientos, que a la fecha no encontraba satisfactorio las medidas administrativas tradicionales.

En septiembre de 1991 fue creado el Departamento de Capital Intelectual al mismo nivel que losdepartamentos principales de la organizacin como eran Finanzas y Mercadotecnia. Lo ocup LeifEdvinsson.

El propsito de esta nueva posicin era desarrollar el capital intelectual de la compaa como un valorvisible y perdurable que sirviera como complemento en el balance general. La operacin deba tambintomar en cuenta a otras reas tales como desarrollo de negocios, RRHH y TI.

Los primeros conceptos que Edvinsson y su equipo definieron fueron:

El capital intelectual es informacin complementaria de la informacin financiera, no informacinsubordinada.El capital intelectual es capital no financiero y representa la brecha escondida entre valor demercado y valor en libros.

El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo; en otras palabras, es una cuestin dedeuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionario y que se toma prestado delos interesados, es decir, de los clientes, los trabajadores, los proveedores y dems.

Posteriormente desarrollaron una definicin tradicional de CI:

Capital Intelectual es la posesin de conocimientos, experiencia aplicada, tecnologa organizacional,relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a Skandia una ventaja competitiva en elmercado.

La divisin de Skandia donde se inici la aplicacin de este concepto fue Assurance and FinancialServices (AFS) cuyos fondos eran manejados por alianzas con 50 gerentes de empresas importantesdistribuidas por todo el mundo, a travs de 26,000 corredores y 10,000 oficinas bancarias y servan a ms

de 500,000 contratos; la divisin empleaba, en 1998, a 2,000 personas y haba experimentado un notablecrecimiento, desde cero a fines de 1980 a ms de 4,000 millones de dlares ocho aos despus.

Las ventas de AFS constituan el 39% de las ventas totales de Skandia. Su operacin es unacombinacin de personas de talento, productos y servicios novedosos y una organizacin cada vez msvirtual.

Despus de varios anlisis llegaron a la siguiente definicin simplificada:

Capital Humano + Capital Estructural = Capital Intelectual

Recurdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue de la funcin de RRHH en laorganizacin, liderazgo para el desarrollo, talento o capital humano, organizaciones que aprenden,

administracin para el conocimiento y ahora, capital intelectual.Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave que, aplicadas en formainterrelacionada y con base en el momentoque est viviendo la organizacin y su entorno, nos trae comoresultado una gestin de alto desempeo que forzosamente debe de impactar en los resultados que sedesean obtener en la organizacin.

Bibliografa:

Leif Edvinsson y Michael Malone El Capital Intelectual. Grupo Editorial Norma. 1998.



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ABCCOSTING(Activity Based Costing)

Antecedentes:

Para poder competir en el ambiente de negocios de hoy, las empresas requieren contar con informacinsobre los costos y la rentabilidad total de la empresa que les permita tomar decisiones estratgicas y

operativas en forma acertada. Contar con este tipo de informacin de manera precisa y oportuna sirve debase a la alta direccin y la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del negocio.

El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de Costos Basadosen la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores, independientes pero simultneos:

1. Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos el 50% delos costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un 15%. Ahora, estosltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los materiales un 30 % y los de mano deobra directa slo un 10%.

2. El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente importante elconocer los costos reales de los productos.

3. El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las tecnologasdisponibles.

Consideraciones del sistema ABC:

Un bsico principio es que no son los productos la causa inmediata de los costos sino que lasactividades exigidas para su fabricacin. Las actividades consumen recursos y por ende songeneradoras de costos.Una adecuada gestin de costos acta sobre las actividades que originan los costos.Existe una relacin de causa-efecto entre actividades y productos. A mayor consumo deactividades por producto habr una mayor asignacin de costos.El sistema ABC asigna en forma ms objetiva y precisa los costos. As, si se calcula el costo deuna actividad concreta, sus respectivos costos sern asignados a los productos en funcin del usoo consumo que de cada uno de ellos haya realizado la actividad.

Conceptos:

Actividad: Es aquella actuacin o conjunto de actuaciones que se realizan en una empresa, para laobtencin de un bien o servicio.

En cada una de ella se realizan tareas que consumen tiempo y recursos, las cuales a su vez originancostos. Estas actividades son generalmente repetitivas, consumen recursos de costo y tiempo, etc.

Estas actividades se pueden clasificar:

1. Por sus funciones. (Ej.: Recepcin de compras o visitas al cliente),

2. Por su naturaleza. (Ej.: Concepcin de productos o servicios, realizacin de las tareas

operacionales, mantenimiento, o discrecionales),3. Por su conexin con el objetivo de costos. (Ej.: Volumen de produccin, organizacin de los

procesos productivos, sostenimiento de un producto o infraestructura),

4. Por su aporte a la generacin de valor. (Ej.: Actividades con valor agregado o sin valoragregado),

5. De acuerdo a su nivel de actuacin con respecto al producto. (Ej.: A nivel unitario, a nivel delote, a nivel de lnea, a nivel de empresa).



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Asignacin de los costos a las actividades:

En general, se pueden crear grupos de costos para conocer los ms relevantes de una actividad yasignarlos en funcin del consumo de cada uno de los factores, otra forma podra ser que a partir de losdepartamentos o centros de costos se podra tener un anlisis de los costos antes de asignarlos poractividades.

Generadores de costos:

Cost-Driver variables que permiten cuantificar las realizaciones de las distintas actividades.

Para su seleccin se pueden usar variables de cuantificacin de una situacin, por Ejemplo: N declientes, volumen de trabajo de una unidad, volumen y complejidad del trabajo de una actividad. Debenexpresar claramente la causalidad entre los costos, actividades y productos o servicios, ser fciles dedetectar, observar y medir y ser representativos de la actividad habitual de la empresa.

Los costos se pueden clasificar de acuerdo a su vinculacin con las actividades atendiendo al volumende produccin (Mano de obra directa, consumo de materiales, energa...), tipos de organizaciones de laproduccin o de logstica comercial (Lotes de produccin, rdenes de trabajo,...) y costos que no serelacionan con los objetivos del costo (Infraestructura...)

Etapas del sistema ABC:

Asignar costos indirectos a los centros de costos:Una apropiada divisin de la empresa en centrosde actividad facilita la aplicacin del sistema ABC y de la ejecucin contable.Identificar las actividades por centros de costos: La identificacin de las actividades en losdiferentes centros es fundamental.Determinar los generadores de costos de las actividades:Eleccin del cost-driver representativo dela mejor causa-efecto entre consumo de recursos-actividad-producto.Reclasificar las actividades:Agrupacin de actividades comunes para obtener los costos totales poractividadDistribuir los costos del centro entre las actividades: Distribucin de los costos localizados en loscentros entre las distintas actividades que lo han generado.

Calcular el costo unitario del generador de costos: Se determina dividiendo los costos totales decada actividad entre el nmero de generadores de costos.Asignar los costos de las actividades a los productos: Con los costos producidos por cada cost-driver, y de acuerdo a su relacin directa con los productos, es posible determinar el costo asociadoa las actividades.Asignar los costos directos a los productos: Conocidos los costos originados por las compras yrepartidos los costos indirectos entre los productos, culmina el proceso trasladando los costosdirectos respecto del producto a cada uno de ellos.

Aplicabilidad:

Empresa con una gran diversidad de productos o servicios y altos volmenes de produccin cuentan conun ambiente propicio para la aplicacin de un sistema de este tipo.

Tambin es aplicable a aquellas empresas altamente competitivas en donde resulta relevante detectar ycontrolar aquellas actividades que agregan valor, tambin hay que tener en consideracin en aquellasempresas cuyos costos indirectos de fabricacin sean altamente significativos y en aquellas que tenganuna alta tasa de productos defectuosos. Requiere, en todo caso, una buena base tecnolgica.

Bibliografa:

Salas, Rodolfo ABC CostingEditorial Deusto. 1996



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PROCESO EVOLUTIVO EN LA IMPLANTACIN DE ABC COSTING:

PLANEACIN DEUTILIZACIN DE LA

CAPACIDADDE LA PLANTA

DETERMINACIN DEMEZCLA DE NUEVOS

PRODUCTOS

FIJACIN DE PRECIOS DENUEVOS PRODUCTOS

CONTROLPRESUPUESTARIO

SIMULACIN DE COSTOSY

CAPACIDAD

PREPARACIN DEPRESUPUESTOS

FIJACINDE

PRECIOS

RACIONALIZACINDE PRODUCTOS,

CLIENTESE INVERSIONES

ANLISISMULTIDIMENSIONAL DE

LA RENTABILIDAD

COSTEOTOTAL DE

PRODUCTOS

ADMINISTRACIN DE LARENTABILIDAD

MEDICIN DELDESEMPEO

Y ADMINISTRACINDEL VALORAGREGADO

MEJORAMIENTODE PROCESOS

REDUCCIN DECOSTOS

COSTEO FINANCIERODE PRODUCTOS

ANLISISY COSTEO

DE ACTIVIDADES

COSTEO DEPRODUCCTOS

PARA VALUACINDE INVENTARIOS

ADMINISTRACIN DEOPERACIONES

PLANEACIN Y CONTROLDE OPERACIONES



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ESPRITU EMPRENDEDOR

Conceptos:

Un emprendedor es alguien que se ocupa de llevar adelante un emprendimiento, o sea realizar unproceso de iniciar una aventura empresarial, organizar los recursos necesarios y el asumir los riesgos y

recompensas asociados. Su mbito de accin puede ser externo cuando se trata de iniciar una nuevaempresa o una organizacin nueva para una empresa ya existente.

El espritu emprendedor se hace presente en una persona cuando esta busca la excelencia de sudesempeo, trata de innovar y establecer metas a largo plazo. Se puede decir que es una actitud que setraduce en creatividad y una disposicin para asumir riesgos para iniciar o administrar un nuevoemprendimiento o negocio.

El mbito de accin del emprendedor es amplio y no necesariamente se limita a crear un nuevo negocio(empresario) sino que adems puede utilizar sus talentos y habilidades para desarrollar nuevas formas dehacer en una empresa ya establecida.

Algunas caractersticas y atributos de los emprendedores:

Mucho se ha tratado de modelar respecto de lo que define a algn emprendedor y a un no emprendedor;la eterna pregunta de si nace o se hace ha tratado de ser respondida de diferentes maneras, pero se hallegado a establecer algunas caractersticas bsicas que definiran o distinguiran a una personaemprendedora.

Estas seran:

1. Una buena dosis de autodisciplina que le permita ser su propio jefe, poseer un alto dinamismo quepermita enfrentar el trabajo duro.

2. Una capacidad de liderazgo para trabajar con su equipo, confianza en si mismo, entusiasmo,conviccin.

3. Una alta sensibilidad frente a los cambios del entorno y adems de ser creativo y soador.4. Nunca dejar de estar orientado a la accin.

Que se resume en:

Nivel de autorrealizacin alto.Bsqueda constante de la mejor forma.Caractersticas humanas integrales.Creatividad e innovacin.Visin de futuro.Pasin.Voluntad.Confianza en sus fortalezas.Mentalidad positiva.Ganador.

Determinado.Soador.

Algunos obstculos para emprender (Karl Vesper. Entrepreneurship an National Policy):

Carencia de un proyecto viable.Escaso conocimiento del mercado.Falta de habilidades tcnicas.Falta de capital inicial.Carencia de conocimientos empresariales.



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Estigma social. Tendencia a percibir socialmente al empresario como alguien no profesional.Complacencia, falta de motivacin.Candados en el empleo. Tendencia a quedarse seguro en el empleo y no asumir el riesgo deemprender.Presiones de tiempo, distracciones.Limitantes jurdicas, burocracia.Proteccionismos, monopolios, barreras de entrada.Patentes.

Caractersticas importantes:

Esfuerzo y persistencia.Ven oportunidades donde otros no las ven.Capacidad de trabajar en varios frentes.Temprana aparicin del deseo de logro.Aceptacin del riesgo.Con iniciativa.Visin positiva y proactiva del cambio.Aprende y saca ventaja de sus errores.

Desarrollo del espritu emprendedor:

Para dar inicio a una carrera emprendedora, diversos autores, coinciden en que la eleccin del negocio aasumir debe tener reales posibilidades de xito.

Asimismo, el plan de negocios a redactar tambin ha de ser realista. Hay que permanecer atento a lascondiciones del mercado y por sobre todo tener una orientacin al cliente.

An cuando puedas idear algo nuevo, la posibilidad de aplicar Benchmarkingpuede tambin ser un buenpunto de partida. Se recomienda adems una adecuada identificacin de los propios puntos fuertes ydbiles, de la generacin de una credibilidad a toda prueba, de un atributo que diferencie, de unadecuado aprendizaje de los errores, de dejar de mirar hacia atrs y mirar ms hacia adelante, etc.

Dems est sealar que la accin del emprendedor debe contar con un adecuado clima paraemprender, es decir un marco de referencia en el que emprendedores, empresas, institucioneseducacionales y estado son parte de un sistema, en el que todos interactan integrados entre s yresultan mutuamente dependientes y mutuamente beneficiados.

Otro actor importante dentro de este esquema viene dado por la existencia de incubadoras de empresas,en las cuales una nueva idea de empresa puede alojarse y tener acceso a herramientas, relaciones yrecursos necesarios para fortalecer su crecimiento y desarrollar su capacidad para sobrevivir enmercados competitivos.

Emprendedores exitosos:

A raz de varios estudios relativos al emprendimiento, se concluy que en la mayora de los

emprendedores exitosos se hacen presentes las siguientes ideas:Producan estados de nimo positivos en sus seguidores e interlocutores favoreciendo el alcancede las metas.La personalidad de los emprendedores (factores del perfil psicolgico), los impulsa a iniciarprocesos creadores an con riesgos.Es posible entrenar ciertas conductas asociadas al perfil psicolgico, de tal manera de influenciarlos niveles de eficacia y eficiencia.Es posible adems desarrollar y reforzar habilidades relacionadas con el saber, la emocin y losocial.



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El adecuado mix de atributos, caractersticas, habilidades, conocimientos y otros de los sealadospueden desarrollar la destreza emprendedora, entendida como la sumatoria sinrgica de habilidadesnaturales, conocimientos, tcnicas y entrenamientos sistemticos.

Bibliografa:

Vesper K.H., "Entrepreneurship Education". Editorial Deusto 1980Drucker, Peter La innovacin y el empresariado innovador. Editorial Sudamericana. 3 edicin. BuenosAires. 1992.

E-COMMERCE

Concepto:

El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra electrnica alsignificado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa habilitados porInternet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido como venta online.

Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y comprar productos yservicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser productos fsicoscomo coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia).

Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software ytodos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio electrnico se parece ala venta por catalogo o la tele-tienda.

Tienda Virtual:

Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua, etc.

Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte delmundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las tiendasfsicas.

Realidad y futuro:

Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercioelectrnico. La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligenciahumana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio Web, y noporque Internet sea poco segura.

Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidosen Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir ala tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en loque respecta a calidad.Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn

quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en comercio fsico. El mercado virtualpuede eventualmente tornar obsoletas las ventas del canal de distribucin tradicional.El Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas esactualmente mayor que entre las empresas y los consumidores.Los Escpticos, son ahora creyentes. Muchas compaas que desecharon el Internet en suscomienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologarevolucionar por completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de laventa tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin deproductos. Marca reconocida



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No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sinembargo, el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de devoluciones, servicios alconsumidor de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.

Cambio en la forma de hacer negocios:

Competencia Global:El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad unmedio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas ycon el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiereun nuevo sentido.Compaas diversificadas:Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas.Infomediarios:Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios.Internet est redefiniendo el servicio al consumidor: Rapidez en los servicios y entrega deproductos, con mercados abiertos las 24 horas.Los modelos de negocios cambiarn: Internet forzar a las Empresas a repensar en susmodelos de negocios.Los consumidores son ms conocedores:Averiguan sobre distintos productos en Internet y nonecesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin.Precios que son manejados por el consumidor: Las empresas usan Internet para vender elexceso de inventario.

Personalizacin de los mercados masivos:Fbricas compitiendo con sus proveedores: Los beneficios que aporta Internet como nuevosclientes, mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin motivo depreocupacin para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.

Beneficios del Internet:

Comunicaciones:Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por ejemplo el correoelectrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y entre los empleadosa todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se usa Internet para elintercambio de borradores.

A diferencia del fax, la informacin es editada fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de granayuda para la administracin de proyectos especiales, ya que puede transmitir la informacin de lostiempos y las agendas de y a todos los participantes.

Servicio al cliente:Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en todas las industrias. Elsoporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la empresa. Internet puede reducirla carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la satisfaccin de los clientes. Adems deque puede reducir notablemente el personal de servicio al cliente

Marketing:En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta poderosa. A travsdel Web, una compaa puede producir fcilmente grficos de alta calidad para su pgina principal,

tambin llamada home page, la primera pgina de su sitio Web. Este sitio Web puede ser accesible porclientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de colaterales, informacin delproducto y de la compaa, ventas locales y forneas, as como soporte al mayorista / distribuidor /cliente.

Desde el punto de vista del marketing, las ventajas de usar la Web son:

Informacin al Minuto:Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los clientes en su formams actual. Las correcciones a la informacin son casi al instante.



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Reduccin de Costos para Difusin:Se reducen los costos de produccin y distribucin drsticamente.

Acceso a la Informacin:

Resultados Medibles:

Facilidad de Navegacin:Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a travs de ndices, guas y buscadores.

Reduccin de Costos de Procesamiento de Pedidos:

Disminucin de Costos:Comparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de Internet sonsorprendentemente bajos.

Ventas en Lnea:La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la comodidad decomprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se espera que las ventas atravs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos.

Bibliografa:

Janice Reynolds. The complete e-commerce book. Editorial Deusto.2000, Barcelona.

JUST IN TIME

Origen:

Taiichi Ohno

Toyota Motor Corp. (TMC), fabricante de automviles del Japn, toma su nombre de una variacin delapellido de su fundador Sakichi Toyoda. El cambio de Toyoda a Toyota se debe, tanto a la simplificacinfontica, como a que el nmero 8 es de buen augurio en Japn y son 8 los trazos con que se escribeToyota en el silabario katakana. A finales del siglo XIX, Sakichi Toyoda invent la primera maquina detejer de Japn, revolucionando as la industria textil del pas.

En enero de 1918 fue testigo de cmo cre Toyoda Spinning and Weaving Company y, con la ayuda desu hijo, Kiichiro Toyoda, Sakichi cumpla el sueo de su vida al construir un telar automatizado en 1924.La fundacin de la compaa de Telares Automatizados Toyoda lleg en 1926. Kiichiro, que era un graninnovador como su padre, se introdujo en la industria de la automocin influido por los viajes que realizen los aos 20 por Europa y EEUU.

Con las 100.000 Libras que Sakichi Toyoda recibi por la venta de los derechos sobre la patente de sutelar automatizado, Kiichiro puso los cimientos de la Toyota Motor Company, fundndose finalmente en1937 uno de sus ms grandes legados, al igual que el Sistema de Produccin de Toyota.



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La filosofa Just in Time de Kiichiro, implantada por Taiichi Ohno, Vicepresidente de Toyota; por la que seproducan las cantidades precisas de vehculos que previamente haban sido encargados con un gastoadicional mnimo, result ser un factor clave en el desarrollo progresivo del sistema. Con esta nuevafilosofa Toyota llega a niveles de produccin superiores a los de cualquier compaa en el mundo delautomvil.

Taiichi Ohno desarroll este concepto, en un periodo de gran crisis para Japn, despus de la II GuerraMundial, dada la necesidad de tener un sistema eficiente capaz de producir pequeas cantidades deautomviles, de diferentes modelos. Esta era una forma de producir completamente diferente a lautilizada en occidente donde se fabricaban grandes cantidades de automviles del mismo modelo.

Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas debanmanipularse en el tiempo exacto, y esto deba hacerse de esta forma en las sucesivas etapas delproceso. La aplicacin e implantacin de esta forma de trabajo trajo como consecuencia una drsticareduccin del inventario y una disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de losfundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de la metodologa JIT, la cual fue ms all delos mtodos de tradicionales de produccin.

En 2003 la empresa se convierte en el segundo productor mundial de automviles por encima de FordMotor y solamente superada por General Motors. Adems de Toyota otras empresas japonesas como

Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC basaron su desarrollo en la metodologa Just in Time.

Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva delos Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cualperjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el quefue su gran enemigo en la guerra: Japn.

El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientesindustrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas ylaborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellasrelacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia.

La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido

tanta importancia: La innovacin.

El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados pordiferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresasdeban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se lehaban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovacionesen esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero ademsdeban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios.

Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevoproducto hasta que los competidores lo "reproducan". Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodopara seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa dela innovacin que estamos tratando: El JIT.

Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dosproblemas a la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin deinventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras".

Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieronrpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar yperfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a laproduccin, personal, los aspectos laborales, la direccin, etc.,...

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/bloques-economicos-america/bloques-economicos-america.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/origenestado/origenestado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/electro/electro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/electro/electro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/artguerr/artguerr.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/origenestado/origenestado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/bloques-economicos-america/bloques-economicos-america.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/esun/esun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/romano-limitaciones/romano-limitaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml


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LOS CUATRO PILARES DEL JIT:

ESTABLECERSISTEMAS

PARAIDENTIFICAR

LOS

BSQUEDADELA

SIMPLICIDAD

ELIMINARDESPERD

ICIOS

(MUDA)

ATACARLOSPROBLEMAS

FUNDAMENTALES

OBJETIVOS

Concepto:

Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo yuna vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado. Filosofa industrial

de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que va desde las comprashasta la distribucin.

Objetivos:

Atacar problemas fundamentales.Eliminacin de despilfarro.Bsqueda de la simplicidad.Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas.

Beneficios:

Elimina los desperdicios.

Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin.Reduce los espacios destinados a los inventarios.Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado.Reduce los inventarios excesivos.

Funcionamiento:

Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es necesariocontar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de produccin detodas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el Kanbano control dela produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se necesita.

Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar) hacia una de pull (atraer),misma en que los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedente; se inicia al final dela cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive hasta losproveedores y los vendedores.

Una orden se origina por el requerimiento de una estacin de trabajo posterior y as se evita que losartculos sean innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto control de calidad para unresultado exitoso en el empleo de esta herramienta, adems de un programa adecuado demantenimiento preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la maquinaria y as maximizar losefectos positivos del JIT en las organizaciones. Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen



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costos por mantenimiento, obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales, produccin enproceso y producto terminado, y elimina espacios fsicos innecesarios.

MODELO DE PRODUCCIN JIT:

Fases:

1. DISEAR EL FLUJO DE PROCESO.

Enlazar operaciones.Equilibrar la capacidad de las estacionesde trabajo.

Redistribuir el flujo.Importancia del mantenimientopreventivo.

Reducir el tamao del lote.

2. CONTROLAR LA CALIDAD TOTAL.

Responsabilidades de los trabajadores.Medicin. SQC.

Aplicar cumplimientos.Mtodos a prueba de errores.

3. ESTABILIZAR LOS PROGRAMAS.

Programas constantes.Subutilizar la capacidad.Establecer periodos inalterables.

4. ARRASTRE KANBAN.

Arrastre por demanda.Retroceso.Reducir el tamao del lote.

5. TRABAJAR CON LOS PROVEEDORES.

Reducir plazos de entrega.Hacer entregas frecuentes.Proyectar las necesidades de uso.Expectativas de calidad.

6. REDUCIR MS EL INVENTARIO.

Buscar otras reas.Almacenaje.Trnsito.Carrusel.Bandas transportadoras.

7. MEJORAR EL DISEO DEL PRODUCTO.

Configuracin del producto.Normalizar y reducir nmero de componentes.Diseo del producto con el diseo del proceso.Expectativas de calidad.

RESOLVER PROBLEMASCONCURRENTES

IDENTIFICAR CAUSAS.

RESOLVER PERMANENTEMENTE.

ENFOQUE DE TRABAJO ENEQUIPO.(Responsabilidad de la lnea y losespecialistas)

EDUCACIN CONTINUA.

MEDIR EL DESEMPEO.

HACER INCAPIE EN LAS MEJORAS.

1. Puesta en marcha del sistema:Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos ybeneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para elJIT y la eleccin de una planta piloto o de prueba.

2. Educacin y formacin:Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en elproyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.



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3. Mejora de los procesos: Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos paraconseguir resultados adecuados:

Reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas.Mantenimiento preventivo.Cambio en lneas de flujo.

4. Mejoras en el control: Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles deservicio al cliente.

5. Relacin Proveedor / Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayorimpulso a la mejora de la calidad.

El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos productivos y a su flexibilizacin frente ademandas cambiantes de los consumidores. As, la empresa evita demoras en el tiempo de entrega delos productos y reduce el almacenamiento al mnimo.

Desde que, a principios de los 80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia productivaimpulsando el avance Japons en los mercados occidentales, el fenmeno JIT ha atrado la atencin demuchos investigadores. Es importante resaltar una cierta confusin existente en la literatura acerca del

trmino Just in Time (JIT) o produccin ajustada. La enorme variedad de definiciones puede hacer esteconcepto un tanto confuso.

Tres principales concepciones parecen destacar:

JIT como una filosofa.JIT como un conjunto de tcnicas de produccin.JIT como "kanban".

La filosofa JIT nace en torno al objetivo de satisfacer las necesidades del cliente instantneamente,manteniendo una calidad perfecta y con el mnimo despilfarro. Esta filosofa se ha traducido en una seriede tcnicas de direccin de los procesos productivos, las cuales, en algunos casos, han sidoconsideradas como nicas constituyentes del xito japons (Perspectiva Tcnica).

Una de estas tcnicas es el "kanban", segn el cual cada proceso en cadena de produccin libera el flujode la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando unas tarjetas o bien electrnicamente,pasando as de producir para stocks a producir para demanda.

Aunque el trmino JIT ha sido empleado tambin como sinnimo de kanban, la filosofa JIT es algo msque un conjunto de tcnicas de produccin y envuelve tambin un particular modo de entender la gestinde recursos humanos y de proveedores (Perspectiva Socio-Tcnica). As pues, para describir el modelojapons se consideran sus caractersticas dentro de tres principales reas:

Procesos productivos.Recursos humanos.Proveedores.

Debe ser tenido en cuenta que no todos los productores en Japn aplican la filosofa JIT y que existen

muchos patrones diferentes aplicando, en mayor o menor medida, las diferentes tcnicas. No obstante,para evitar ambigedades se ha considerado que el estado ms puro del JIT, es aquel que se asocia afactoras pioneras como la de Toyota.

Bibliografa:

Taiichi Ohno El sistema de produccin TOYOTA. Ed. Gestin 2000



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EL OUTDOOR TRAINING

Introduccin:

Hoy en da para el xito de las organizaciones y la diferenciacin competitiva es necesario gestionaradecuadamente el Capital Social, es decir el talento, creatividad, inteligencia, aspiraciones y motivaciones

del personal de una empresa, enmarcados dentro de una cultura organizacional que define su accionar,permitiendo responder con agilidad a los requerimientos cambiantes del mundo moderno

Est comprobado cientficamente que aprendemos el 20% de lo que escuchamos, el 50% de lo quevemos y el 80% de lo que hacemos. Esto prueba que la experiencia vivencial de los empleados frente acursos o conferencias tradicionales en los programas de capacitacin empresarial seran mucho msenriquecedoras y efectivas.

Aqu es cuando el sistema de formacin de "Outdoor Training cobra importancia.

Sus Orgenes:

Es una tcnica o herramienta alternativa, que tiene sus orgenes en USA. y Gran Bretaa, despus de laSegunda Guerra Mundial, donde escuelas aplicaban conceptos vinculados a "lo militar" a fin de disearestrategias que fomenten las relaciones entre funcionarios o ejecutivos para mejorar su productividad yque posteriormente, debido a la importancia que cobra el Capital Social en las empresas del mundoglobalizado, se extiende tambin a todos los niveles organizacionales por sus beneficiosos resultados enlas relaciones interpersonales, utilizndose actualmente como una actividad usual en resolucin deconflictos o mejora de equipos de trabajo.

QU ES EL OUTDOOR TRAINING?

El Outdoor Training es un medio que consiste en juegos o actividades al aire libre o espacios abiertos,con una metodologa propia de la educacin experiencial, es decir aprendizaje netamente vivencial, quepresenta una secuencia lg

Herramientas modernas de la admon

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