Herramientas para la gestión de la calidad asistencial 7 · 2018. 8. 7. · • Value Stream Map...

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GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES Herramientas para la gestión de la calidad asistencial 7

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  • GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES

    Herramientas para la gestión de la calidad asistencial

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  • 7Miriam Márquez Boada es consultora de Comtec Quality, s.a. Diplomada en Inge-niería Técnica Industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), posee un máster universitario en Ingeniería de los Recursos Naturales y es auditora interna en sistemas de gestión de la calidad ISO 9001. Cuenta con experiencia en el terreno de la consultoría de los sistema de gestión de la calidad y del medio ambiente.

  • GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS ASISTENCIALES

    Herramientas para la gestión de la calidad

    asistencial

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    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    Supervisión técnicaPau Negre Nogueras

    AutoraMiriam Márquez Boada

    CoordinaciónJosé María López Sánchez

    TraducciónAston Translations

    MaquetaciónAnna Negre Nogueras

    ISBN 978-84-608-1453-5

    Primera edición, septiembre 2015

    ® COMTEC QUALITYRambla Catalunya, 39, 2º 1ª08007 Barcelona

    Queda prohibida la reproducción total o parcial del contenido del presente libro sin autorización previa por parte de Comtec.

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    Índice

    1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................................................................51.1. Las 7 herramientas básicas de la calidad ............................................................61.2. Otras herramientas ..............................................................................................7

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL .......................................................................................92.1. Hoja de control .................................................................................................102.2. Diagrama de flujo .............................................................................................122.3. Diagrama de Pareto ..........................................................................................152.4. Diagrama de dispersión ....................................................................................182.5. Diagrama de Ishikawa ......................................................................................212.6. Histograma .......................................................................................................252.7. Estratificación ...................................................................................................282.8. Lluvia de ideas ..................................................................................................302.9. Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE) ...............................................352.10. Matriz de priorización ....................................................................................38

    3. RESUMEN .............................................................................................................413.1. Tabla resumen ...................................................................................................42

    4. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................45

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    1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDADGestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

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    1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDADGestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    Introducción a las herramientas para la gestión de la calidad

    Las herramientas para la gestión de la calidad son instrumentos que facilitan alguna de las fases de la gestión de la calidad: planificación, implantación, seguimiento y/o mejora.

    Se utilizan para detectar anomalías, delimitar áreas problemáticas, prevenir errores, confirmar la efectividad de acciones de mejora, ayudar a tomar decisio-nes y encauzar los esfuerzos, ahorrando así tiempo y recursos.

    Conocer en profundidad estas herramientas supone una ayuda importante en la implantación y seguimiento de la gestión de la calidad.

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    1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDADGestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    1.1. Las 7 herramientas básicas de la calidad

    Las 7 herramientas básicas de la calidad son una agrupación de herramientas que ayudan a solucionar problemas vinculados a la mejora de la calidad de un producto, servicio o proceso. Esta agrupación fue desarrollada por primera vez en Japón por el profesor Kaoru Ishikawa con el objetivo que hacer más eficaces las propuestas de mejora aportadas por los trabajadores de una organización, y fue recopilada en el manual «Guide to Quality Control» en el año 1972.

    Kaoru Ishikawa, ingeniero japonés, tuvo una gran influencia en el crecimiento y el desarrollo de la gestión de la calidad en Japón. Uno de sus planteamientos más conocidos es que, para el desarrollo de la calidad en una organización, lo más importante es que toda la organización entienda y utilice herramientas sencillas, en lugar de utilizar únicamente herramientas sofisticadas.

    «Después de los seminarios de Deming y de otros expertos estadounidenses, celebrados a principios de los años 50, habíamos empezado a enseñar en nuestras empresas técnicas estadísticas para el control de la calidad.

    Transcurridos 2 o 3 años, observamos que esas enseñanzas no proporcionaban resultados, ya que estábamos enseñando a los empleados de la empresa un método estadístico excesivamente complejo, demasiado difícil de comprender. Los empleados empezaron a pensar que el método esta-dístico era más difícil y que, por tanto, también el control de calidad resultaría difícil de implementar.

    (...) desde la alta dirección hasta los operarios, decidimos enseñar un método estadístico más sencillo, desarrollando así las 7 herramientas básicas. Con ese sencillo método se podían resolver el 95 % de los problemas de la empresa».

    Kaoru Ishikawa

    La agrupación de las 7 herramientas básicas de la calidad más conocida está formada por las 7 siguientes:

    1. Hoja de control2. Gráfico de control3. Diagrama de Ishikawa4. Diagrama de Pareto5. Diagrama de dispersión6. Histograma7. Estratificación

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    1. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDADGestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    1.2. Otras herramientas

    Existen otras variaciones del listado de herramientas básicas de la calidad. Juran, J.M (2001), basándose en el manual «Guide to Quality Control» de Kaoru Ishikawa, identifica las 7 herramientas básicas con la siguiente lista:

    1. Diagrama de flujo2. Lluvia de ideas3. Diagrama causa-efecto4. Diagrama de barras5. Análisis de Pareto6. Histograma7. Diagrama de dispersión

    Además, Juran, J.M (2001), amplía esta lista al añadir otras 3 herramientas:8. Recogida de datos9. Gráficos y tablas10. Gráfico de cuartiles

    Por otro lado, es importante destacar que existen muchas otras herramientas de gestión de la calidad, como por ejemplo:

    • Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE)• Matriz de priorización• Diagrama de espagueti• Las «5S»• A3• Value Stream Map (VSM)• Etc.

    Todas estas, y otras más, se utilizan para recopilar, analizar, proponer ideas y/o evaluar datos. Decidir qué herramienta es la más adecuada para cada momento en la gestión de la calidad es una tarea que debe realizar la propia organización en función de sus necesidades.

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    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    El diagrama de espagueti, las «5S», el A3 y el VSM son herramientas muy utilizadas en la metodología Lean (ver libro 7, titulado «Lean Healthcare», de esta colección «La gestión de la calidad en los servicios asistenciales»).

    Figura 1. Aplicación de herramientas de gestión de la calidadFuente: Comtec Quality, s.a.

    ACTIVIDADES PARA EL CONTROL Y GESTIÓN DE LA CALIDAD

    1. Analizar e identi�car problemas

    2. Recopilar datos

    3. Analizar datos

    4. Proponer y decidir soluciones

    5. Implantar soluciones

    6. Realizar seguimiento de la implantación

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    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    Herramientas de gestión de la calidad aplicadas en el ámbito asistencial

    En este capítulo se desarrollan algunas de las herramientas de gestión de la calidad presentadas en el capítulo anterior.

    Cada una se presenta en forma de ficha con una primera parte introductoria donde el lector puede comprender la naturaleza, origen, finalidad y pasos que deben seguirse para la correcta utilización de la herramienta. Al final de cada ficha se materializan estos conocimientos con un ejemplo sencillo de la aplica-ción de la herramienta en el ámbito asistencial.

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    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    2.1. Hoja de control

    ¿Qué es?

    La hoja de control, conocida también como hoja de registro, de recogida de datos o de verificación, es un documento de registro que recopila los diferentes aspectos que deben ser analizados o verificados dentro de un proceso.

    Este documento se diseña en función de los datos que deban recogerse. Puede estar diseñado en formato tabla o en formato gráfico, o una combinación de ambos formatos. El formato gráfico se conoce como gráfico de control. Este facilita la representación visual de los datos del proceso, mostrándolos en orden cronológico y normalmente delimitados por unos límites de control, superior e inferior (LCS y LCI), que determinan si el proceso se puede considerar estable.

    El registro de los datos se lleva a cabo en el momento en que se recopila la información.

    ¿Qué pretende conseguir?

    El principal objetivo de la hoja de control es facilitar la recopilación de datos de una manera planificada y ordenada para su posterior análisis.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta elaboración de la hoja de control, se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Determinar los aspectos que se quieren estudiar e identificar el proceso al que pertenecen.

    2. Definir el alcance de los datos que deben recogerse.

    3. Fijar la frecuencia con que se realizará la recogida de datos.

    4. Diseñar un formato de hoja de control que sea claro y fácil de utilizar. Es muy importante que todas las variables por registrar estén claramente des-critas y que haya suficiente espacio para el correspondiente registro.

    5. Obtener los datos de una forma honesta y eficiente.

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    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    Ejemplo de HOJA DE CONTROL

    Uno de los ejemplos más característicos de hoja de control en el sector sanitario es la empleada para el control de constantes vitales:

    En este caso, la hoja de control se ha diseñado en formato gráfico y formato tabla, y además se ha dejado un espacio en blanco para poder aportar más información relevante.

    2.1

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    DÍA 1:

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    DÍA 7:

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    ana

    Tarde

    Noche

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    Tarde

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    Mitjana

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    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    2.2. Diagrama de flujo

    ¿Qué es?

    Un diagrama de flujo es una descripción gráfica secuencial, horizontal o verti-cal, de un algoritmo que utiliza símbolos y flechas para representar cada una de las fases de un proceso y la relación existente entre ellas.

    Figura 2. Codificación de un diagrama de flujoFuente: Comtec Quality, s.a.

    Inicio del proceso

    Final del proceso

    Actividad

    Base de datos

    Base de datos

    Documento

    B

    B

    B

    A

    A

    A

    Actividad

    Actividad

    Actividad

    ActividadDecisión

    Decisión

    Actividad

    Decisión

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    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    Estos diagramas se pueden diseñar en diferentes niveles:

    • 1.er nivel (dirección descendente): Vista de pájaro del proceso, en la que de un vistazo se visualiza el flujo global.

    • 2.º nivel (detallado): Visión detallada que se detiene y desarrolla las activida-des complejas del proceso.

    • Otros niveles (ejecución o matriz): Visión microdetallada que puede llegar a describir tareas muy concretas.

    Existen diferentes tipologías de diagramas de flujo. En función del nivel, o grado de detalle, con el que se quiere diseñar el diagrama, se utilizará una u otra metodología. Por ejemplo, en un IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) aparecen los inputs, outputs, recursos y sistemas de control de cada actividad representada, mientras que en un BPMN (Business Process Model and Notation) se especifica qué perfil ejecuta cada una de las actividades del proceso, mediante carriles.

    ¿Qué pretende conseguir?

    El principal objetivo del diagrama de flujo es ayudar a entender cómo funciona un proceso.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta elaboración de un diagrama de flujo, se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Definir el alcance del proceso que se quiere diagramar.

    2. Realizar una lista de las actividades que intervienen en el proceso.

    3. Identificar la aparición cronológica de dichas actividades.

    4. Determinar las interacciones entre ellas.

    5. Construir el diagrama de flujo con la simbología estándar o la establecida por la propia organización.

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    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    Ejemplo de DIAGRAMA DE FLUJO

    A continuación se muestra un ejemplo de representación del proceso de detección de diabetes mediante un diagrama de flujo con metodología BPMN:

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    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    2.3. Diagrama de Pareto

    ¿Qué es?

    El diagrama de Pareto es un gráfico de barras que representa la magnitud de unos determinados elementos estudiados que aparecen cuantificados y jerarquizados.

    Se utiliza para categorizar elementos, y debe su nombre al principio en el que se basa. Se trata del principio de Pareto, conocido también como ley 80-20. Pone de manifiesto que, en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo evento, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho evento. Por lo tanto, se está afirmando que detrás de un evento normalmente hay pocas causas vitales y muchas triviales.

    ¿Qué pretende conseguir?

    El principal objetivo del diagrama de Pareto es realizar una comparación orde-nada de los elementos estudiados y clasificarlos en 2 categorías:

    • Los elementos importantes en cuanto a su contribución al evento (vitales).

    • Los elementos poco importantes (triviales).

    Esta categorización ayuda a determinar los principales factores de un evento, priorizarlos y decidir sobre cuáles hay que actuar primero.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta elaboración de un diagrama de Pareto, se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Seleccionar qué elementos se van a analizar (tipos de elemento, proceso donde sucede, trabajador que interviene, método utilizado, franja horaria, etc.).

    2. Organizar los elementos por orden de magnitud decreciente.

    3. Elaborar una tabla de datos con la lista de los elementos seleccionados con sus frecuencias de aparición, las frecuencias acumuladas y los porcentajes.

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    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    4. Dibujar un diagrama con:

    • Dos ejes verticales (un eje con una escala del 0 al valor de la frecuencia acumulada total y el otro con una escala del 0 al 100 %).

    • Un eje horizontal (dividido en el número de elementos estudiados).

    5. Construir un gráfico de barras con la frecuencia.

    6. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto) con el porcentaje acumulado.

    Ejemplo de DIAGRAMA DE PARETO

    Se desea reducir el número de reclamaciones presentadas en los hospitales de la comarca, y para ello se recopilan en un cuadro todas las incidencias ocurridas durante el año 2014. Se registran 76 incidencias que se distribuyen de la siguiente forma, según el motivo de origen:

    A continuación se ordenan jerárquicamente los motivos de las reclamaciones, de mayor a menor frecuencia de aparición, y se incluyen las columnas siguientes: porcentaje de frecuencia de cada motivo, número de reclamaciones acumuladas y porcentaje de frecuencia de reclamaciones acumuladas:

    2.3 DIAGRAMA DE PARETO

    Pareto 28,6

    Paneles 6Rotación de médicos 3Atención asistencial 4Comida 34Aparcamiento 2Tiempo de espera 26Instalaciones 1

    Figura 5

    %08%5443%5443adimoCTiempo de %08%9706%4362arepsePaneles 6 8% 66 87% 80%Atención asistencial 4 5% 70 92% 80%Rotación de médicos 3 4% 73 96% 80%Aparcamiento 2 3% 75 99% 80%Instalaciones 1 1% 76 100% 80%

    Figura 6

    Figura 7

    N.º reclamaciones

    Límit pareto reclamaciones% reclamaciones

    acumuladas% reclamaciones

    N.º reclamaciones acumuladas

    N.º reclamaciones

    0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

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    amac

    ione

    s

    vo de las reclamaciones

    Distribución de las reclamaciones de los usuarios

    2.3 DIAGRAMA DE PARETO

    Pareto 28,6

    Paneles 6Rotación de médicos 3Atención asistencial 4Comida 34Aparcamiento 2Tiempo de espera 26Instalaciones 1

    Figura 5

    %08%5443%5443adimoCTiempo de %08%9706%4362arepsePaneles 6 8% 66 87% 80%Atención asistencial 4 5% 70 92% 80%Rotación de médicos 3 4% 73 96% 80%Aparcamiento 2 3% 75 99% 80%Instalaciones 1 1% 76 100% 80%

    Figura 6

    Figura 7

    N.º reclamaciones

    Límit pareto reclamaciones% reclamaciones

    acumuladas% reclamaciones

    N.º reclamaciones acumuladas

    N.º reclamaciones

    0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

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    vo de las reclamaciones

    Distribución de las reclamaciones de los usuarios

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    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    Con estos datos ya se puede construir el diagrama de Pareto correspondiente. Se representa el número de cada uno de los motivos de las reclamaciones con un gráfico de barras gracias al eje de la izquierda, y después se marca con un punto el porcentaje acumulado gracias al eje de la derecha, a la altura correspondiente de cada barra. Finalmente se unen estos puntos, dibujando así la curva de Pareto, y se obtiene el siguiente diagrama:

    2.3 DIAGRAMA DE PARETO

    Pareto 28,6

    Paneles 6Rotación de médicos 3Atención asistencial 4Comida 34Aparcamiento 2Tiempo de espera 26Instalaciones 1

    Figura 5

    %08%5443%5443adimoCTiempo de %08%9706%4362arepsePaneles 6 8% 66 87% 80%Atención asistencial 4 5% 70 92% 80%Rotación de médicos 3 4% 73 96% 80%Aparcamiento 2 3% 75 99% 80%Instalaciones 1 1% 76 100% 80%

    Figura 6

    Figura 7

    N.º reclamaciones

    Límit pareto reclamaciones% reclamaciones

    acumuladas% reclamaciones

    N.º reclamaciones acumuladas

    N.º reclamaciones

    0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    35

    % re

    clam

    acio

    nes a

    cum

    ulad

    as

    N.º

    de

    recl

    amac

    ione

    s

    vo de las reclamaciones

    Distribución de las reclamaciones de los usuarios

    Se analiza la curva y se observa que destacan 2 de los 7 motivos de las reclamaciones: la comida y el tiempo de espera. Estos dos acumulan un 79 % de las reclamaciones totales. Por lo tanto, es en estos motivos donde debe focalizarse más la atención para hacer efectiva la reducción del conjunto de las reclamaciones.Observa cómo se cumple el principio de Pareto:

    En este caso, si se actúa en el 29 % de las causas que provocan las reclamaciones, la comida y el tiempo de espera, se producirá un impacto en el 79 % de las reclamaciones totales.

    % de elementos vitales = x 100 = 29 %2 elementos vitales

    7 elementos en total

  • 18

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    2.4. Diagrama de dispersión

    ¿Qué es?

    El diagrama de dispersión, también conocido como diagrama bivariante, dia-grama de correlación o diagrama de Scadter, es una representación gráfica donde se muestra la relación entre 2 elementos variables vinculados a un mismo evento.

    La dispersión con la que aparecen los puntos aporta información concreta sobre esa relación (correlación entre puntos). La figura 3 muestra las formas de corre-lación más comunes:

    Figura 3. Formas más comunes que puede adoptar el diagrama de dispersiónFuente: Alcalde San Miguel, P. (2010)

  • 19

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    Estas formas de dispersión nos informan de la siguiente relación entre los ele-mentos estudiados:

    • Correlación lineal positiva: un incremento positivo del valor de uno de los elementos da lugar a un incremento positivo del otro.

    • Correlación lineal negativa: un incremento positivo del valor de uno de los elementos da lugar a un incremento negativo del otro.

    • De correlación no lineal: existe relación entre los 2 elementos en forma de curva, es decir, hasta un punto se observa una correlación positiva y después hay una correlación negativa.

    • Sin correlación: no existe ninguna relación de influencia entre los 2 elemen-tos; la variación del valor de un elemento no afecta a la variación del otro.

    ¿Qué pretende conseguir?

    Los principales objetivos de la utilización de un diagrama de dispersión son identificar la relación existente entre 2 elementos variables y encontrar anoma-lías dentro de un proceso.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta elaboración de un diagrama de dispersión, se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Identificar las 2 variables que representarán a los elementos que se quieren correlacionar.

    2. Determinar el alcance del estudio.

    3. Recopilar los datos en una tabla.

    4. Representarlos gráficamente con el sistema de puntos.

    5. Dibujar la línea de tendencia, si es posible.

    6. Analizar la forma de la correlación obtenida.

  • 20

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    Ejemplo de DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

    Debido al elevado número de caídas de pacientes hospitalizados en un centro geriátrico, la comisión de seguridad de paciente propuso una acción de mejora consistente en la implantación de barandillas para la disminución de caídas ocurridas desde la cama. Se desea comprobar la efectividad de esta acción, y para eso se disponen a elaborar un diagrama de dispersión.

    El primer paso que debe llevarse a cabo es acotar el estudio (6 meses en este caso). A continua-ción se recogen los datos (% de caídas desde la cama en cada quincena y estado del proceso de implantación de las barandillas):

    Después se representan los datos en un gráfico y se obtiene el siguiente diagrama de dispersión:

    Este resultado muestra que entre estos 2 elementos analizados no existe una relación lineal suficientemente clara, de manera que no se puede confirmar que haya una relación vinculante entre la implantación de barandillas y la disminución de caídas.

    La comisión de seguridad de paciente de este centro geriátrico debe analizar con más detalle la razón de que la implantación de la acción de mejora no esté surtiendo efecto (quizá sea porque no se hace un uso correcto de las barandillas, porque falta información al usuario, etc.).

    2.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓ

    TIPOLOGIES DE DIAGRAMA DE DISPERSIÓ

    a 8 13 5 13 1 1 5 13b 11 20 10 2 1 2 10 20c 8 14 8 3 2 4 8 14d 5 12 4 12 2 5 4 12e 11 19 2 20 3 6 2 19f 2 7 7 5 3 7 7 7g 1 4 10 1 4 8 10 4h 5 10 5 11 5 9 5 10i 10 17 4 12 5 9 4 17j 9 17 6 10 5 9 6 17k 8 18 8 7 5 9 8 18l 1 2 1 19 5 9 1 2m 10 20 10 2 6 8 10 20n 4 8 4 17 7 6 4 8o 2 4 2 17 8 4 2 4p 1 2 1 20 9 2 1 2q 7 15 7 4 10 1 7 15

    Figura 8

    DIAGRAMA DE DISPERSIÓ RELACIÓ ENTRE IMPLANTACIÓ DE BARANES I ÍNDEX DE CAIGUDES

    Pot ser per l'ús, que no es pujen33% 5% O també pot ser perquè les caigudes venen d'altres causes (terra,

    2.a quincena 1.a quincena

    4.a quincena 3.a quincena

    6.a quincena 5.a quincena

    8.a quincena 7.a quincena

    10.a quincena 9.a quincena

    12.a quincena 11.a quincena

    31% 10% Ús adequat de baranes25% 15%20% 20%10% 25% No es pot confirmar que hi hagi una relació vinculant.12% 30%25% 35%5% 40%

    12% 45%31% 50%18% 55%27% 60%

    Figura 9 Figura 10

    Sin correlación

    % de barandillas

    implantadas

    % de caídas desde la cama

    Etapa de implantación

    de barandillas

    Personal Correlación lineal positiva Correlación lineal negativa Correlación no lineal

    0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

    100%

    0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

    % d

    e ba

    rand

    illas

    impl

    anta

    das

    % de caídas desde la cama

    2.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓ

    TIPOLOGIES DE DIAGRAMA DE DISPERSIÓ

    a 8 13 5 13 1 1 5 13b 11 20 10 2 1 2 10 20c 8 14 8 3 2 4 8 14d 5 12 4 12 2 5 4 12e 11 19 2 20 3 6 2 19f 2 7 7 5 3 7 7 7g 1 4 10 1 4 8 10 4h 5 10 5 11 5 9 5 10i 10 17 4 12 5 9 4 17j 9 17 6 10 5 9 6 17k 8 18 8 7 5 9 8 18l 1 2 1 19 5 9 1 2m 10 20 10 2 6 8 10 20n 4 8 4 17 7 6 4 8o 2 4 2 17 8 4 2 4p 1 2 1 20 9 2 1 2q 7 15 7 4 10 1 7 15

    Figura 8

    DIAGRAMA DE DISPERSIÓ RELACIÓ ENTRE IMPLANTACIÓ DE BARANES I ÍNDEX DE CAIGUDES

    Pot ser per l'ús, que no es pujen33% 5% O també pot ser perquè les caigudes venen d'altres causes (terra,

    2.a quincena 1.a quincena

    4.a quincena 3.a quincena

    6.a quincena 5.a quincena

    8.a quincena 7.a quincena

    10.a quincena 9.a quincena

    12.a quincena 11.a quincena

    31% 10% Ús adequat de baranes25% 15%20% 20%10% 25% No es pot confirmar que hi hagi una relació vinculant.12% 30%25% 35%5% 40%

    12% 45%31% 50%18% 55%27% 60%

    Figura 9 Figura 10

    Sin correlación

    % de barandillas

    implantadas

    % de caídas desde la cama

    Etapa de implantación

    de barandillas

    Personal Correlación lineal positiva Correlación lineal negativa Correlación no lineal

    0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

    100%

    0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

    % d

    e ba

    rand

    illas

    impl

    anta

    das

    % de caídas desde la cama

  • 21

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    2.5. Diagrama de Ishikawa

    ¿Qué es?

    El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama causa-efecto o de espina de pez, es una representación gráfica de la relación entre un efecto (consecuencia aparecida) y sus posibles causas (factores que influyen).

    Fue diseñada por Kaoru Ishikawa después de la 2.ª guerra mundial para facilitar el levantamiento de las industrias japonesas.

    Existen diferentes metodologías para elaborar un diagrama de Ishikawa, depen-diendo del modo en que se organicen en el diagrama las diferentes causas iden-tificadas. A continuación se describen 2 de ellas:

    • Método de las 6 M: es la representación más común de este diagrama. Esta-blece que las causas potenciales se agrupan en 6 categorías principales (ver figura 4).

    Figura 4. Ejemplo de diagrama de Ishikawa con el método de las 6 MFuente: Ishikawa, K.

    MAQUINARIA

    MÉTODO DE TRABAJO MANO DE OBRA MATERIALES

    MEDICIÓN MEDIO AMBIENTE

    EFECTO

  • 22

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    • Método adaptado al ámbito asistencial: es la adaptación al sector sanitario, realizada por Comtec Quality, del método de las 6 M. Centra el análisis en las causas potenciales del sector (ver figura 5).

    • Otros métodos: la agrupación de las causas potenciales se determina en fun-ción de las necesidades de la propia organización.

    ¿Qué pretende conseguir?

    El principal objetivo del diagrama de Ishikawa es identificar los posibles facto-res que influyen en un evento.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta elaboración de un diagrama de Ishikawa, se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Definir y limitar el evento (efecto) que se quiere analizar.

    2. Dibujar el esqueleto de espina de pez.

    3. Decidir qué tipo de diagrama causa-efecto se utilizará.

    Figura 5. Ejemplo de diagrama de Ishikawa con el método adaptado al ámbito asistencialFuente: Comtec Quality, s.a.

    OTROS

    PERSONAS ENTORNO INFRAESTRUCTURASY MATERIALES

    USUARIO MÉTODO

    EFECTO

  • 23

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    4. Identificar todas las causas probables, de la forma más concreta posible.

    5. Registrarlas en el diagrama.

    Ejemplo de DIAGRAMA DE ISHIKAWA

    El departamento de calidad de un hospital universitario ha detectado que existe un gran retraso en la visita de alta de los pacientes hospitalizados.

    Se quiere analizar cuáles son los factores que influyen en este retraso, y para ello se pretende utilizar el diagrama de Ishikawa.

    Al tratarse de un problema asistencial, deciden utilizar un método adaptado al sector (analizando los principales factores que influyen):

    PASAR LA VISITA DE ALTA

    TARDE

    OTROS

    PERSONAS ENTORNO INFRAESTRUCTURASY MATERIALES

    USUARIO MÉTODO

    PASAR LA VISITA DE ALTA

    TARDE

  • 24

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    Estas agrupaciones pueden variar en función de las necesidades de análisis del efecto. Una vez dibujado el esqueleto del diagrama, hacen una lluvia de ideas para identificar las posibles causas que pueden contribuir al retraso en la visita de alta y las registran en el diagrama vinculándolas a la agrupación a la que pertenecen, tal y como se muestra a continuación:

    OTROS

    PERSONAS ENTORNO INFRAESTRUCTURASY MATERIALES

    USUARIO MÉTODO

    PASAR LA VISITA DE ALTA

    TARDE

    Horario de reunión de coordinación entre los diferentes turnos poco de�nido

    No se dispone de su�cientes ordenadores para que los

    médicos puedan consultar el curso clínico in situ

    El despacho del equipo médico no está en la misma planta que la unidad de hospitalización

    Disponibilidad de los profesionales para evaluar los resultados y emitir los informes correspondientes El médico que pasa visita

    es el médico de guardia

  • 25

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    2.6. Histograma

    ¿Qué es?

    Un histograma es la representación gráfica de la variabilidad que puede presen-tar un elemento determinado, mediante un diagrama de barras.

    Así pues, el histograma puede adoptar diferentes formas en función de la variabili-dad que se representa con la distribución estadística, tal y como muestra la figura 6:

    La forma que adopta el histograma nos aporta una determinada información:

    • Natural/Simétrica: los datos se distribuyen de forma normal. El proceso es estable y solo existe influencia de causas aleatorias.

    • Bimodal: los datos proceden de diferentes orígenes (diferentes poblaciones).

    • Sesgada: los datos presentan una distribución agrupada en uno de los extremos.

    Figura 6. Formas de distribución más comunes de un histogramaFuente: Alcalde San Miguel, P. (2010)

    Natural/simétrica

    Sesgada

    Con anomalías

    Bimodal

  • 26

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    • Con anomalías: los datos muestran que hay valores que presentan un compor-tamiento muy diferente del resto (podría ser también que se hayan producido errores en la recogida de los datos, en cuyo caso habría que repetir la recogida para verificarlo).

    ¿Qué pretende conseguir?

    El objetivo principal de un histograma es comunicar de una forma clara y efec-tiva la variabilidad de un elemento en un tiempo determinado, facilitando la detección de anomalías y valores más comunes.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta elaboración de un histograma, se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Determinar el alcance del estudio.

    2. Definir los rangos que interese analizar.

    3. Recopilar un número de datos representativo.

    4. Construir una tabla de frecuencias de los datos recopilados de acuerdo con el rango establecido.

    5. Diseñar el histograma, teniendo en cuenta que:

    • El eje de ordenadas determina la frecuencia y el eje de abscisas determina el rango de valores que adopta el elemento analizado.

    • Cuando se comparan histogramas construidos con diferentes datos, es mejor utilizar porcentajes o frecuencias relativas.

    6. Dibujar las barras de cada rango con el valor de la frecuencia obtenido en la tabla anterior.

  • 27

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    El siguiente paso es la representación de los datos en el siguiente histograma:

    Se observa que la franja horaria con mayor volumen de visitas es entre las 16 y las 20 h, seguida de la franja horaria que va desde las 20 a las 24 h.

    Ejemplo de HISTOGRAMA

    Los trabajadores del servicio de atención urgente de un hospital público consideran que tienen una excesiva carga de trabajo los días laborables, ya que el número de visitas es muy elevado. Por este motivo la dirección quiere establecer acciones de mejora en las franjas de más activi-dad. Para identificar esta franja horaria de pico de carga, se propone elaborar un histograma.El primer paso consiste en determinar el número de datos que es necesario recopilar para que este estudio sea estadísticamente significativo. Después se determina qué franjas horarias se estudiarán, y seguidamente se recogen los datos en una tabla:

    2.6 HISTOGRAMATIPOLOGIA D'HISTOGRAMES

    2 2 1 1 1 5 3 3 9 1 5 37 3 10 34 - 8 39 5 20 45 1 10 33

    Natural / tarusneCladomiBacirtèmiS 8 24 43 2 16 24 10 19 32 3 24 15 12 16 7 25 5 27 10 22 24 5 12 5 25 5 35 27 2 10 8 20 1 40 25 2 12 10 12 - 34 20 4 8 12 4 - 29 12 12 5 25 3 - 18 11 17 5 32 2 - 11

    7 19 3 43 1 - 10 adaxiaibsEadaxiaibsE 4 18 2 45 - 1 5

    4 8 1 34 5 2 6 1 6 - 9 8 8 2 1 1 1 1 1 1

    Amb bmAseilamona anomalies

    Figura 16

    De 8 a 12 %7hDe 12 a 16 %3hDe 16 a 20 %04hDe 20 a 24 %03hDe 24 a 4 %51hDe 4 a 8 %5h

    %001latot

    Figura 17

    Figura 18

    Franja horaria

    Natural / Simètrica

    BimodalEsbaixada a l'esquerra

    CensuratAmb

    anomaliesAmb

    anomalies

    % de visitas de atención urgenteen días laborables

    Esbaixada a la dreta

    0%5%

    10%15%20%25%30%35%40%45%50%

    De 8 a 12 h De 12 a 16 h De 16 a 20 h De 20 a 24 h De 24 a 4 h De 4 a 8 h

    % d

    e vi

    sita

    s de

    aten

    ción

    urg

    ente

    en

    día

    s lab

    orab

    les

    Franja horaria

    2.6 HISTOGRAMATIPOLOGIA D'HISTOGRAMES

    2 2 1 1 1 5 3 3 9 1 5 37 3 10 34 - 8 39 5 20 45 1 10 33

    Natural / tarusneCladomiBacirtèmiS 8 24 43 2 16 24 10 19 32 3 24 15 12 16 7 25 5 27 10 22 24 5 12 5 25 5 35 27 2 10 8 20 1 40 25 2 12 10 12 - 34 20 4 8 12 4 - 29 12 12 5 25 3 - 18 11 17 5 32 2 - 11

    7 19 3 43 1 - 10 adaxiaibsEadaxiaibsE 4 18 2 45 - 1 5

    4 8 1 34 5 2 6 1 6 - 9 8 8 2 1 1 1 1 1 1

    Amb bmAseilamona anomalies

    Figura 16

    De 8 a 12 %7hDe 12 a 16 %3hDe 16 a 20 %04hDe 20 a 24 %03hDe 24 a 4 %51hDe 4 a 8 %5h

    %001latot

    Figura 17

    Figura 18

    Franja horaria

    Natural / Simètrica

    BimodalEsbaixada a l'esquerra

    CensuratAmb

    anomaliesAmb

    anomalies

    % de visitas de atención urgenteen días laborables

    Esbaixada a la dreta

    0%5%

    10%15%20%25%30%35%40%45%50%

    De 8 a 12 h De 12 a 16 h De 16 a 20 h De 20 a 24 h De 24 a 4 h De 4 a 8 h

    % d

    e vi

    sita

    s de

    aten

    ción

    urg

    ente

    en

    día

    s lab

    orab

    les

    Franja horaria

  • 28

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    2.7. Estratificación

    ¿Qué es?

    La estratificación es una técnica cualitativa de análisis de información mediante la cual los elementos estudiados se clasifican en función de unas características determinadas.

    Esta herramienta se puede utilizar para obtener más detalle de muchas de las herramientas de gestión de la calidad presentadas en este libro, y se puede hacer a tantos niveles de detalle como se desee y/o como permitan los datos que se van a analizar.

    ¿Qué pretende conseguir?

    El objetivo principal de la estratificación es aislar el elemento estudiado mediante la segmentación de datos.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta estratificación se aconseja seguir los siguientes pasos:

    1. Determinar qué característica del elemento estudiado se quiere analizar con más detalle (franja horaria, tiempo, tipo de efecto, causa que produce el efecto, localización del efecto, perfil del trabajador, etc.).

    2. Recopilar los datos.

    3. Clasificar la información de los datos según una característica en concreto (la determinada en el paso 1).

    4. Comparar los datos.

    5. Identificar las diferencias entre las segmentaciones resultantes.

    6. Repetir la estratificación tantas veces como se considere necesario para obtener información más detallada.

  • 29

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    Ejemplo de ESTRATIFICACIÓN

    Se quiere hacer un estudio exhaustivo de la magnitud y origen de las úlceras por presión como efecto adverso en un proceso de hospitalización. El equipo de trabajo se propone analizar sus indicadores y decide utilizar la herramienta de estratificación para obtener información más detallada.Una vez recopilados todos los indicadores vinculados a úlceras en el proceso de hospitalización, hacen una primera estratificación a fin de identificar la magnitud de ocurrencia de úlceras en función de la causa origen, y seguidamente hacen una segunda estratificación con uno de los eventos que puede derivar en úlceras, en este caso los eventos relacionados con las curas, para averiguar qué porcentaje de ellos producen úlceras.

    Se observa que, del total de eventos que pueden ocasionar la aparición de úlceras, un 7,8 % provienen de eventos adversos relacionados con las curas aplicadas al paciente, y un 3,7 % de estos pueden provocar úlceras por presión al paciente.

    Úlceras por presión 3,7%

    Quemaduras, erosiones y contusiones 2,6%

    EAP e insu�ciencia respiratoria 0,9%

    Otros efectos de la inmovilización prolongada 0,6%

    Eventos relacionados Hospitalitzación con las curas

    Errores de medicación 38,2%

    Infección nosocomial 25,4%

    Relacionado con un procedimiento 24,2%

    Relacionado con las curas 7,8%

    Diagnostico 2,5%

    Otras causas 1,9%

    Tipo de evento adverso Hospitalitzación

  • 30

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    2.8. Lluvia de ideas

    ¿Qué es?

    La lluvia de ideas, también conocida como tormenta de ideas o brainstorming, es una herramienta eficaz y sencilla que potencia la participación, creatividad e innovación de un grupo de trabajo para generar multitud de ideas orientadas a dar respuesta a un mismo objetivo. Generalmente se utiliza como apoyo a otras herramientas de gestión.

    El grupo de trabajo generalmente se compone de 3 a 8 personas con diferentes puntos de vista que conocen perfectamente el aspecto a tratar. Estas personas participan oralmente o por escrito, de forma espontánea pero ordenada, rom-piendo los paradigmas establecidos.

    En las sesiones de lluvia de ideas normalmente los participantes están ubicados en forma de «U» para facilitar el debate, y cuentan con la orientación de un experto en conducción de dinámicas de grupo, que hace de moderador o líder.

    Existen muchas modalidades de lluvia de ideas. Cada una de ellas se caracteriza por su peculiar forma de solicitar a los participantes que generen las ideas. A conti-nuación se muestran algunas de las modalidades propuestas por Resbier, E. (2015):

    • Lluvia de ideas directa: se trata de generar ideas para lograr un objetivo esta-blecido.

    • Lluvia de ideas tipo Gordon: se trata de proponer ideas para un tema similar al real para luego extrapolarlas al caso real, obteniéndose así ideas más origi-nales.

    • Lluvia de ideas inversas: consiste en buscar ideas contrarias al objetivo pro-puesto con la finalidad de alejar a los participantes de las limitaciones del objetivo original.

    • Lluvia de ideas con defectología: consiste en generar ideas de todos los posi-bles factores que pueden influir negativamente en el objetivo que se quiere lograr. Esta modalidad tiene un carácter preventivo.

  • 31

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    • Lluvia de ideas individual: se trata de realizar una lluvia de ideas fuera del grupo para luego ponerlas en común con las ideas de las otras personas.

    ¿Qué pretende conseguir?

    El principal objetivo de la lluvia de ideas es obtener ideas nuevas y creativas para lograr un objetivo establecido, mediante la participación activa de todos los componentes de un grupo de trabajo.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta puesta en marcha de la lluvia de ideas, como ya se ha intro-ducido en el primer apartado de esta ficha, se pueden seguir diferentes técnicas:

    • Para una lluvia de ideas oral se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Definir en forma de pregunta (por qué, cómo, qué, etc.) el enunciado del tema que es objeto de estudio.

    2. Iniciar la sesión exponiendo el tema que se debatirá, intentando mantener un ambiente distendido y agradable, y asegurándose de que todos los par-ticipantes están seguros de haber entendido el tema que se va a discutir.

    3. Reflexionar. Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema planteado.

    4. Emitir ideas. El moderador solicita una idea a cada participante y las va registrando todas en un lugar visible para permitir la inspiración continua (no se rechaza ninguna idea, por dispersa que parezca, ya que puede ins-pirar a los demás participantes).

    5. Repetir la fase de emisión de ideas hasta que se haya recolectado un número adecuado de ellas.

    6. Agrupar las ideas y eliminar las duplicidades y las propuestas que parez-can inviables.

    7. Analizar y seleccionar ideas. El moderador inicia un debate con la finali-dad de seleccionar las ideas más efectivas y viables para dar respuesta al tema objeto de estudio, mediante el consenso de todos los participantes.

  • 32

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    • Para una lluvia de ideas por escrito mediante post-its se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Definir y explicar el tema que se va a tratar y reflexionar, igual que para una lluvia de ideas oral.

    2. Escribir, individualmente, ideas en post-its (una idea por post-it).

    3. Pegar los post-its en la pizarra para que todo el mundo pueda leer las ideas que se van generando.

    4. Leer todas las ideas aportadas por los participantes.

    5. Consensuar la agrupación de ideas y eliminar duplicidades o inviabilidades.

    6. Reflexionar y repetir los pasos 2, 3, 4 y 5 hasta que a los participantes ya no se les ocurran más ideas y/o agrupaciones.

    7. Recopilar todos los post-its y exponer el contenido.

    8. Analizar y seleccionar ideas, igual que para una lluvia de ideas oral.

    • Para una lluvia de ideas mediante el método 6-3-5 se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Reunir a 6 personas.

    2. Definir el enunciado y reflexionar, igual que para una lluvia de ideas oral.

    3. Escribir 3 ideas, cada participante.

    4. Transcurridos 5 minutos, pasar la hoja al participante de al lado.

    5. Repetir los pasos 3 y 4 hasta que cada participante reciba de nuevo la hoja en la que había escrito inicialmente.

    6. Recopilar todas las hojas y exponer el contenido.

    7. Agrupar ideas, eliminar duplicidades o inviabilidades y analizar y selec-cionar, igual que para una lluvia de ideas oral.

  • 33

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    Ejemplo de LLUVIA DE IDEAS

    El servicio de traumatología registra muchas incidencias de los trabajadores por falta de inven-tario. Estas incidencias informan de que en muchas ocasiones el personal de traumatología no dispone de existencias suficientes para hacer los cambios de ropa diarios, ya sea porque se rompen muchas de las sábanas en el momento de ponerlas en las camas, porque ha aumen-tado la actividad y el número de pacientes en comparación con meses anteriores, o porque hay pacientes a quienes se cambia la ropa más de una vez al día porque sudan, han sangrado o sufrido algún evento adverso, etc. A esta falta de inventario se suma el problema de que los domingos no hay reparto.

    Por esta razón se propone hacer una lluvia de ideas con el fin de aportar ideas de posibles acciones de mejora para solucionar este problema de inventario.

    Se crea un equipo multidisciplinar y se ubica a sus integrantes en forma de U en una sala de reuniones. Uno de los asistentes actúa como moderador y explica el funcionamiento de la lluvia de ideas. Entre todos deciden hacer una lluvia de ideas escrita mediante post-its.

    La sesión comienza con la contextualización de la problemática para los asistentes, y el modera-dor lanza al aire la siguiente pregunta: ¿Qué se puede hacer para que en ningún momento falten sábanas, quimonos y toallas en el servicio de traumatología?

    El grupo se toma unos minutos para reflexionar y cada integrante comienza a escribir ideas en post-its. Cuando cada participante tiene unos cuantos escritos, se levanta y los pega en la pizarra. En este caso se obtienen las siguientes ideas:

    Disponer de

    existencias comunes para

    emergencias.

    Mejorar la calidad

    del material en

    existencias para

    que no se rompa.

    Que los pacientes traigan de casa sus sábanas, pijama y toallas.

    Comprar sábanas que no se rompan.

    Comprar más existencias.

    Elaborar un plan de seguimento.

    Lavar con más frecuencia para aumentar disponibilidad.

    Cambiar las sábanas con menos frecuencia.

    Poner la sábana encimera como travesera.

    Disponer de un doble cajón de existencias.

    Disponer de

    existencias propias por

    planta.

    Revisar la frecuencia de

    compra.

    Repartir existencias los domingos

    Cambiar solo la sábana travesera.

    Rede�nir las existencias mínimas.

    Controlar el movimiento de existencias.

    Comprar material de mejor calidad.

    Utilizar empapadoras dentro de la travesera

    ¿Qué se puede hacer para que en ningún momento falten sábanas, quimonos y toallas en el servicio de

    traumatología?

  • 34

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    Después de esta primera ronda de emisión de ideas, el grupo consensúa la manera de agru-parlas y elimina las ideas repetitivas y/o inviables. Con esto se obtiene un mapa de post-its, tal y como se muestra a continuación:

    Seguidamente, el grupo vuelve a reflexionar, esta vez con las ideas y agrupaciones resultantes, y emite de nuevo multitud de ideas y consensúa una nueva agrupación.

    Este paso se repite hasta que se considera que ya hay un número suficiente de ideas. Por último, se analizan las ideas y se seleccionan las mejores mediante votación.

    Elaborar un plan de

    seguimiento.

    Utilizar la sábana encimera como travesero.

    Cambiar solo el travesero.

    Redefinir los stocks mínimos.

    Comprar material de mejor calidad.

    Poner empapadores dentro del travesero.

    Poner empapadores dentro del travesero.

    ¿Qué se puede hacer para evitar roturas en el stock de sábanas, quimonos y toallas del servicio de traumatología?

    CONTROLAR

    COMPRAR MATERIAL

    PLANIFICAR

    REUTILIZAR

  • 35

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    2.9. Análisis modal de fallos y sus efectos (AMFE)

    ¿Qué es?

    El AMFE (análisis modal de fallos y sus efectos) es una herramienta preventiva de trabajo en equipo utilizada para determinar fallos potenciales, evaluarlos y actuar para evitarlos o minimizarlos. La evaluación de estos fallos se lleva a cabo mediante una estimación cuantitativa o cualitativa de los riesgos, estimando un índice de prioridad que dependerá de la probabilidad de ocurrencia del riesgo, su gravedad y la probabilidad de detectarlo (IPR = P x G x D). La probabilidad de ocurrencia del riesgo (P) muchas veces incluye la probabilidad de detec-tarlo (D), de manera que la fórmula de cálculo del IPR podría ser P x G.

    Es conveniente que el AMFE se realice únicamente para aquellos elementos que puedan influir en la calidad final del producto, servicio o proceso.

    Esta herramienta comenzó a tener una gran importancia durante los años 60 para conseguir los máximos niveles de seguridad en la industria aeronáutica. Uno de los proyectos destacados donde se utilizó esta herramienta fue el proyecto Apolo, donde se analizaron los posibles fallos del envío de un hombre a la luna.

    ¿Qué pretende conseguir?

    El objetivo principal de un AMFE es prever los fallos potenciales de un proceso, producto o servicio a fin de establecer acciones encaminadas a reducir la proba-bilidad de esos fallos o los efectos que puedan ocasionar.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta elaboración de un AMFE, se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Formar un equipo de trabajo multidisciplinar con personas que conozcan suficientemente el aspecto que se vaya a evaluar, desde todos los puntos de vista.

  • 36

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    Ejemplo de AMFE

    Un hospital universitario está implantando un sistema de gestión de riesgos del proceso de hospitalización en la unidad de medicina interna. Se proponen realizar un AMFE para estimar el nivel de riesgo de cada uno de los fallos potenciales que se consideran más relevantes según sus indicadores y las referencias externas de otros hospitales similares al suyo.

    En este caso la comisión de seguridad de paciente que realiza el AMFE hace una estimación cuantitativa del nivel de riesgo, pero hay que recordar que esta estimación también podría lle-varse a cabo mediante una técnica cualitativa. A continuación se muestra el AMFE resultante:

    2. Establecer el alcance del AMFE (objeto y límites). Se recomienda que el objeto de estudio no sea excesivamente amplio.

    3. Identificar fallos que podrían llegar a ocurrir.

    4. Identificar causas potenciales del fallo (factores que podrían influir) y estimar su probabilidad de aparición (P).

    5. Identificar posibles efectos (consecuencias) de los fallos identificados y estimar su gravedad (G).

    6. Identificar los sistemas de control o detección actuales y su efectividad (D).

    7. Estimar el IPR de cada fallo identificado.

    8. Proponer acciones de mejora para prevenir o corregir los fallos.

    9. Estimar de nuevo el IPR con las acciones implantadas.

    10. Analizar el impacto en el IPR.

  • 37

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    AMFE

      P = PRO

    BABILIDAD

      G = GRA

    VEDAD

    D = DETEC

    CIÓN

    PROCE

    SO: H

    ospitalización                  

    Casi cierto  = 5

    Extrem

    a o catastrófica = 5

    Extrañ

    o = 5

    UNIDAD

    : Med

    icina interna

    Prob

    able = 4

    Muy

     grave

     = 4

    Improb

    able = 4

    Improb

    able = 2

    Grave

     = 3

    Prob

    able = 3

    Extrañ

    o = 1

    Insignificante = 1

    Casi cierto = 1

    N.º

    FASE DEL 

    PROCE

    SOFA

    LLOS 

    POTENCIAL

    ESCA

    USA

    S PO

    TENCIAL

    ESPO

    SIBLES EFECT

    OS

    CONTR

    OLES AC

    TUAL

    ESP

    GD

    IPR

    PROPU

    ESTA

    S DE AC

    CIONES DE 

    MEJORA

    RESPONSA

    BLE

    PG

    DIPR

    1Error e

    n la iden

    tificación de

    l paciente

    Prolon

    gación

     del ingreso, 

    discapacidad

     y/o m

    ortalidad

    No hay controles.

    25

    550

    Pulse

    ras ide

    ntificativ

    as.

    Respon

    sable de

     la 

    unidad.

    25

    330

    2Co

    nfusión en

    tre med

    icam

    entos 

    similares

    Prolon

    gación

     del ingreso, 

    discapacidad

     y/o m

    ortalidad

    Autocontrol.

    45

    480

    Etique

    tas d

    iferenciado

    ras.

    Respon

    sable de

     la 

    unidad.

    35

    345

    3…..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    4Caída  de

    sde la cam

    a.Lesió

    n grave, disc

    apacidad

     o 

    mortalidad.

    No hay controles.

    44

    580

    Barand

    illas en las c

    amas.

    Respon

    sable de

     mantenimiento.

    34

    224

    5Caída en

     el lavabo.

    Lesió

    n grave, disc

    apacidad

     o 

    mortalidad.

    No hay controles.

    33

    545

    Suelo antid

    eslizante.

    Respon

    sable de

     mantenimiento.

    23

    16

    6…..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    7No llega a la cocina la actualización 

    del listado de

     intolerancias d

    e los 

    pacien

    tes.

    Reaccion

    es re

    spira

    toria

    s, cutáneas, 

    gastrointestinales o sistém

    icas.

    Inspeccion

    es.

    13

    412

    No se propo

    ne ninguna

     acción.

    Respon

    sable de

     cocina.

    13

    412

    8…..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    9No realiza

    ción

     de las m

    ovilizacion

    es 

    indicadas.

    Aplastam

    iento tisular, hipoxia, 

    necrosis y/o infeccione

    s.Au

    tocontrol.

    23

    212

    No se propo

    ne ninguna

     acción.

    Respon

    sable de

     en

    ferm

    ería.

    23

    212

    10No iden

    tificación de

     los p

    acientes que

     ya han

     padecido úlceras c

    on 

    anterio

    ridad.

    Aplastam

    iento tisular, hipoxia, 

    necrosis y/o infeccione

    s.Au

    tocontrol.

    53

    345

    Crear a

    lerta inform

    ática si no

     se re

    aliza

     la evaluación de

     riesgo

     de úlceras e

    n la 

    evaluación

     inicial.

    Respon

    sable de

     admision

    es.

    13

    13

    11…..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    …..

    Figura 23

                              

    PUNTU

    ACIÓN DESPU

    ÉS DE LA

     IM

    PLAN

    TACIÓN DE LA

    S AC

    CIONES DE MEJORA

    ACCIONES DE MEJORA

    ALCA

    NCE

    PUNTU

    ACIÓN ACT

    UAL

    Errores d

    e med

    icación 

    Estancia, 

    aten

    ción

     y 

    tratam

    iento

    Intolerancias 

    alim

    entaria

    s

    Caídas

    Úlceras por presió

    n

  • 38

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    .2.10. Matriz de priorización

    ¿Qué es?

    La matriz de priorización, conocida también como matriz multicriterio o matriz de valoración, es una herramienta cualitativa que se presenta en formato de tabla comparativa con la finalidad de confrontar diferentes elementos (problemas o soluciones) con unos criterios de priorización.

    ¿Qué pretende conseguir?

    El principal objetivo de una matriz de priorización es establecer prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.

    ¿Cómo se aplica?

    Para una correcta elaboración de una matriz de priorización, se recomienda seguir los siguientes pasos:

    1. Definir el objetivo que se quiere lograr.

    2. Identificar todas las opciones posibles para lograr el objetivo establecido.

    3. Determinar los criterios de priorización que ayudarán a puntuar cada una de las opciones.

    4. Ponderar estos criterios según la importancia de cada uno.

    5. Construir la matriz, contraponiendo las opciones identificadas con los criterios de priorización.

    6. Asignar una escala de puntuación para cuantificar los posibles niveles de impacto de las opciones.

    7. Repartir a cada participante cartulinas numeradas con los valores corres-pondientes de la escala de puntuación asignada en el paso anterior.

    8. Comparar todas las opciones con un criterio de priorización y puntuar el impacto mostrando la cartulina correspondiente.

  • 39

    2. HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADAS EN EL ÁMBITO ASISTENCIAL

    9. Discutir las diferencias y consensuar una puntuación de grupo.

    10. Registrar la puntuación obtenida en la celda correspondiente de la matriz.

    11. Repetir los pasos 8, 9 y 10 para el resto de criterios de priorización.

    12. Multiplicar las puntuaciones resultantes, teniendo en cuenta la pondera-ción de los criterios determinados en el paso 4 como importantes.

    13. Analizar los resultados y seleccionar la mejor opción.

    Ejemplo de MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

    Un centro geriátrico ha detectado que tienen muchas incidencias en la atención de una parada cardiorrespiratoria. Algunos de los motivos identificados son que no se lleva un control del mate-rial del carro de paradas cardiorrespiratorias, que no se conoce la ubicación de dicho carro, que sala donde se encuentra tiene unas infraestructuras que dificultan el acceso, o que los profesionales carecen de la formación adecuada.

    Así pues, un equipo de trabajo analiza la situación actual y propone posibles acciones de mejora para minimizar las incidencias.

    Seguidamente, y junto con la dirección del centro, se establecen los siguientes criterios de priorización:

    • Resultado: impacto en la reducción de incidencias en la atención de una parada cardio-rrespiratoria.

    • Coste: recursos económicos y operativos necesarios para la implantación de la acción de mejora.

    • Alineación con la estrategia: correspondencia con las líneas estratégicas del centro.

    Entre estos, el impacto en el resultado es el que tiene más importancia porque así lo ha decidido la dirección del centro. Por lo tanto, se realiza una ponderación y se establece que ese criterio puntuará el doble que los demás.

    Se registra todo en una matriz, contraponiendo las propuesta de mejora con los criterios de priorización, tal y como se muestra a continuación:2.10 MATRIU DE PRIORITZACIÓ

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.

    4Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5 Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros.

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    Figura 24

    1 Nulo2 Bajo3 Moderado4 Alto5 Muy alto

    Figura 25

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    5

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3

    4Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5

    5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    5

    Figura 26

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    5 * 2 3 5 15020

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 5 3 9020

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 1 1 620

    4Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5 * 2 2 3 6020

    5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4 * 2 3 3 7220

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    5* 2 2 3 6020

    Figura 27

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

    TOTAL

    TOTAL

    ESCALA DE PUNTUACIÓN

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓNTOTAL

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

  • 40

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    Después se asigna una escala de puntuación para cuantificar el nivel de impacto de las acciones de mejora sobre los criterios de priorización.

    Una vez se ha construido la matriz y se ha establecido una escala de puntuación, se analiza el nivel de impacto que podría llegar a tener cada una de las propuestas de acción de mejora en relación con el primer criterio de priorización (resultado). Cada participante, mediante unas car-tulinas, otorga la puntuación que considera oportuna, y a continuación se discuten las diferencias hasta llegar a un consenso, a fin de obtener una puntuación resultante que se registra en las celdas correspondientes.

    Se repite este paso con los restantes criterios de priorización y se multiplican los valores para obtener la puntuación total por acción de mejora. Para realizar este cálculo también debe tenerse en cuenta si el centro ha ponderado alguno de los criterios, en cuyo caso se multiplica según la importancia asignada (en este caso el criterio del resultado obtenido se pondera con doble importancia, de manera que se multiplica por 2).

    Por último, se analizan los resultados y se consensúa una decisión acerca de las acciones que deberán emprenderse.

    2.10 MATRIU DE PRIORITZACIÓ

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.

    4Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5 Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros.

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    Figura 24

    1 Nulo2 Bajo3 Moderado4 Alto5 Muy alto

    Figura 25

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    5

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3

    4Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5

    5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    5

    Figura 26

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    5 * 2 3 5 15020

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 5 3 9020

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 1 1 620

    4Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5 * 2 2 3 6020

    5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4 * 2 3 3 7220

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    5* 2 2 3 6020

    Figura 27

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

    TOTAL

    TOTAL

    ESCALA DE PUNTUACIÓN

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓNTOTAL

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

    2.10 MATRIU DE PRIORITZACIÓ

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.

    4Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5 Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros.

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    Figura 24

    1 Nulo2 Bajo3 Moderado4 Alto5 Muy alto

    Figura 25

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    5

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3

    4Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5

    5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    5

    Figura 26

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    5 * 2 3 5 15020

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 5 3 9020

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 1 1 620

    4Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5 * 2 2 3 6020

    5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4 * 2 3 3 7220

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    5* 2 2 3 6020

    Figura 27

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

    TOTAL

    TOTAL

    ESCALA DE PUNTUACIÓN

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓNTOTAL

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

    2.10 MATRIU DE PRIORITZACIÓ

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias.

    4Formar a los profesionales del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5 Entrenar a los profesionales mediante ensayos y simulacros.

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    Figura 24

    1 Nulo2 Bajo3 Moderado4 Alto5 Muy alto

    Figura 25

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    5

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3

    4Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5

    5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    5

    Figura 26

    N.º PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA Resultado (x 2) CosteAlineación con la 

    estrategia

    1Realizar seguimiento del material del carro de paradas cardiorrespiratorias.

    5 * 2 3 5 15020

    2 Difundir la ubicación del carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 5 3 9020

    3 Mejorar el acceso al carro de paradas cardiorrespiratorias. 3 * 2 1 1 620

    4Formar al equipo del protocolo de atención de parada cardiorrespiratoria.

    5 * 2 2 3 6020

    5 Coordinar al equipo mediante ensayos y simulacros. 4 * 2 3 3 7220

    6Formar a los profesionales en masajes cardíacos, ventilación manual con bolsa autoinflable, etc.

    5* 2 2 3 6020

    Figura 27

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

    TOTAL

    TOTAL

    ESCALA DE PUNTUACIÓN

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓNTOTAL

    CRITERIOS DE PRIORIZACIÓN

  • 41

    3. RESUMEN

    Resumen

    Es importante conocer en profundidad las herramientas utilizadas para la ges-tión de la calidad, y saber diferenciarlas a fin de utilizar la más apropiada en cada momento de un proyecto de control y gestión de la calidad.

    En este último capítulo se ofrece una visión global de todas las herramientas desarrolladas en este libro, especificando los elementos importantes para su diferenciación.

    3

  • 42

    Gestión de la calidad en los servicios asistenciales HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ASISTENCIAL

    3.1. Tabla resumenComo ya se ha comentado en el primer capítulo del libro, cada herramienta tiene su utilidad en alguna de las fases de la gestión de la calidad, y es la propia organización quien debe decidir qué herramienta es la que mejor se ajusta a sus necesidades.

    A fin de facilitar la toma de esta decisión y terminar de entender las diferencias entre las herramientas desarrolladas en este libro, a continuación se presenta una tabla resumen donde aparecen todas ellas, cada una con el objetivo que pretende conseguir y un ejemplo gráfico para ayudar a la identificación.

    Figura 7. Tabla comparativa de herramientas de gestión de la calidad desarrolladas en este libroFuente: Comtec Quality, s.a.

    HOJA DE CONTROL

    DIAGRAMA DE FLUJO

    DIAGRAMA DE PARETO

    DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

    Visualizar cómo funciona un proceso

    Clasificar los factores que influyen en un

    evento

    Mostrar la relación existente entre dos

    variantes

    Recopilar datos

    HERRAMIENTA ¿QUÉ PRETENDE CONSEGUIR? EJEMPLO2.1 FULL DE CONTROL

    Apellidos:Nombre: (H / M)Cama: N.º HISTORIA: Fecha de nacimiento (edad):Médico responsable:Año: Mes:

    Hoja de control de constantes vitales

    FECHATURNO

    70 160 41

    60 30 140 40

    50 20 120 39

    40 10 100 38

    30 0 80 37

    20 60 36

    10 40 35

    R TA P T

    R (10‐70) De 40 a 160TA (0‐30) De 10 en 10 (Pressió o tensió?)T (35 a 41) de 35 fins al 45

    De 100 a 80No corba (hi ha una corba específica)No corbaNo corba

    P (40‐180)

    Observaciones:

    http://es.slideshare.net/rperal/constants‐vitals Figura 2http://www.cgtsanidadlpa.org/f/opes/aux_enfermeria/T5‐AE‐SCS‐2007.pdf

    http://www.gencat.cat/ics/professionals/pdf/Planscures.pdf

    http://ioc.xtec.cat/materials/FP/Materials/1601_CAI/CAI_1601_C04/web/html/media/c4_cures_basiques.pdf

    7 GRÀFIC DE CONTROL

    Límit  Límit  Mitja Nº Gener 15% 5% 8% 5%Febrer 15% 5% 8% 20%Març 15% 5% 8% 8%Maig 15% 5% 8% 12%Juny 15% 5% 8% 7%Juliol 15% 5% 8% 25%Agost 15% 5% 8% 4%

    Setembre 15% 5% 8% 9%Octubre 15% 5% 8% 2%

    Novembr 15% 5% 8% 5%Desembr 15% 5% 8% 14%

    5% 92

    DÍA 1:Tarde

    DÍA 3:Mañana MañanaNoche Mañana Tarde Noche

    DÍA 5: DÍA 6: DÍA 7:Noche Mañana Tarde Noche Mañana Tarde

    DÍA 4:Tarde NocheNoche Mañana Tarde

    Frecuencia cardíaca (lpm)

    Pulso (ppm)Diuresis (ml)Escala EVAGlicemia (mmol/dL)Sat O2(%)Temperatura (ºC)Presión arterial (mmHg)

    MesVisites anul.lades

    DÍAS DE OBSERVACIÓNDÍA 2:Mañana Tarde Noche

    0%

    5%

    10%

    15%

    20%

    25%

    30%

    Gen

    erFebrer

    Març

    Maig

    Juny

    Juliol

    Agost

    Setembre

    Octub

    reNovem

    bre

    Desem

    bre

    Límit superior

    Límit inferior

    Mitjana

    2.3 DIAGRAMA DE PARETO

    Pareto 28,6

    Paneles 6Rotación de médicos 3Atención asistencial 4Comida 34Aparcamiento 2Tiempo de espera 26Instalaciones 1

    Figura 5

    %08%5443%5443adimoCTiempo de %08%9706%4362arepsePaneles 6 8% 66 87% 80%Atención asistencial 4 5% 70 92% 80%Rotación de médicos 3 4% 73 96% 80%Aparcamiento 2 3% 75 99% 80%Instalaciones 1 1% 76 100% 80%

    Figura 6

    Figura 7

    N.º reclamaciones

    Límit pareto reclamaciones% reclamaciones

    acumuladas% reclamaciones

    N.º reclamaciones acumuladas

    N.º reclamaciones

    0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%

    0

    5

    10

    15

    20

    25

    30

    35

    % re

    clam

    acio

    nes a

    cum

    ulad

    as

    N.º

    de

    recl

    amac

    ione

    s

    vo de las reclamaciones

    Distribución de las reclamaciones de los usuarios

  • 43

    3. RESUMEN

    LLUVIA DE IDEAS

    ESTRATIFICACIÓN

    Aportar multitud de ideas nuevas y creativas para lograr un objetivo

    propuesto

    Segmentar datos para obtener información más

    caracterizada

    HISTOGRAMA Mostrar variabilidad

    Úlceras por presión 3,7%

    Quemaduras, erosiones y contusiones 2,6%

    EAP e insu�ciencia respiratoria 0,9%

    Otros efectos de la inmovilización prolongada 0,6%

    Eventos relacionados Hospitalitzación con las curas

    Errores de medicación 38,2%

    Infección nosocomial 25,4%

    Relacionado con un procedimiento 24,2%

    Relacionado con las curas 7,8%

    Diagnostico 2,5%

    Otras causas 1,9%

    Tipo de evento adverso Hospitalitzación

    AMFE Identificar y priorizar los fallos potenciales

    MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

    Ponderar y decidir entre un conjunto de

    elementos

    Disponer de

    existencias comunes para

    emergencias.

    Mejorar la calidad

    del material en

    existencias para

    que no se rompa.

    Que los pacientes traigan de casa sus sábanas, pijama y toallas.

    Comprar sábanas que no se rompan.

    Comprar más existencias.

    Elaborar un plan de seguimento.

    Lavar con más frecuencia para aumentar disponibilidad.

    Cambiar las sábanas con menos frecuencia.

    Poner la sábana encimera como travesera.

    Disponer de un doble cajón de existencias.

    Disponer de

    existencias propias por

    planta.

    Revisar la frecuencia de

    compra.

    Repartir existencias los domingos

    Cambiar solo la sábana travesera.

    Rede�nir las existencias mínimas.

    Controlar el movimiento de existencias.

    Comprar material de mejor calidad.

    Utilizar empapadoras dentro de la travesera

    ¿Qué se puede hacer para que en ningún momento falten sábanas, quimonos y toallas en el servicio de

    traumatología?

    Elaborar un plan de

    seguimiento.

    Utilizar la sábana encimera como travesero.

    Cambiar solo el travesero.

    Redefinir los stocks mínimos.

    Comprar material de mejor calidad.

    Poner empapadores dentro del travesero.

    Poner empapadores dentro del travesero.

    ¿Qué se puede hacer para evitar roturas en el stock de sábanas, quimonos y toallas del servicio de traumatología?

    CONTROLAR

    COMPRAR MATERIAL

    PLANIFICAR

    REUTILIZAR

    HERRAMIENTA ¿QUÉ PRETENDE C