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Herramientas para la Gestión Estratégica de laTecnología y el Desempeño CompetitivoEmpresarial

Salvador García de León Campero1

1 Profesor e investigador del Departamento de Producción Económica de la UAM-Xochimilco.

Administración

RESUMEN

La gestión estratégica de la tecnología puede definirse como un proceso sistemático de formulación,preparación de proyectos, su ejecución y evaluación, orientado al logro de los objetivos de lafunción tecnológica en armonía y de manera articulada con el resto de las funciones empresarialesy la estrategia general de la compañía. En este trabajo se presentan los resultados de un estudioque tuvo como objetivo central el integrar y configurar un conjunto de herramientas, de métodos,técnicas y procedimientos de utilidad para el desarrollo de las fases esenciales del proceso degestión estratégica de la tecnología. La determinación de las herramientas a contemplar se sustentóen el criterio de incluir técnicas y métodos de uso más general, de aplicación para los diferentestipos de empresas y que en su mayoría no fueran de compleja implementación. Dada la amplitudque tiene el tema, estimamos que esta investigación debe considerarse como una aproximaciónque proporciona algunas pautas para la realización de esfuerzos posteriores de complementacióny adecuación.

Palabras clave: Gestión estratégica, tecnología, competitividad empresarial.Keywords: Strategic management, technology, enterprise competitiveness.

ABSTRACT

The strategic management of technology includes a systematic process of prepara-tion, execution and evaluation of technological projects. With this process is tried toreach the objectives of the technological function with the rest of the enterprise func-tions and the general strategy of the company. This work describes the results of astudy of tools to support the development of the strategic management. The de-scribed tools are of low level of complexity and are used amply for the different typesof companies. Given the amplitude that has the subject, we estimate that this inves-tigation must be considered like an approach that provides some guidelines for thedevelopment of complementary and adjustment later efforts.

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H ERRAM IEN TAS PARA LA GESTI Ó N ESTRATÉGICA DE LA TECN O LO GÍA Y EL D ESEMPEÑO CO M PETI TI V O EM PRESARIAL

INTRODUCCIÓN

Desde los inicios de los años noventa del siglo pasado, lasempresas mexicanas, con especial énfasis las de menorescala, se vienen enfrentando a una progresivo presióncompetitiva y a una creciente incertidumbre ambiental quelas obliga a replantear las prácticas productivas y de gestiónque distinguieron su desarrollo en los decenios pasados.

Lo anterior, debido al nuevo escenario deglobalización en que operan, caracterizado por profundasreformas estructurales, liberación financiera y aperturacomercial. Por la intensificación de la rivalidad entre lasfirmas, los elevados niveles de cambio tecnológico, deaumento en la velocidad de difusión geográfica de losnuevos productos y procesos, el acortamiento de sus ciclosde vida, el incesante despliegue de recursos, capacidadesy competencias empresariales para la investigación, eldesarrol lo tecnológico y la innovación a escalainternacional.

Ante estas real idades, la sobrevivencia de lasempresas, el mantenimiento y acrecentamiento de sudemanda depende, en buena medida, de su capacidad paradesarrollar alternativas tecnológicas que les permitanmejorar su desempeño competi ti vo, de respondereficientemente a los cambiantes requerimientos delmercado. Para ello, uno de los factores clave para llevar acabo estos propósitos de manera organizada y sistemática,radica en insertar la función tecnológica dentro del marcode la gestión estratégica y contar con el respaldo de unaserie de herramientas de apoyo que permitan soportarapropiadamente los procesos de análisis y síntesis que suimplementación exige.

En este trabajo se presentan los resultados de unestudio que tuvo como objetivo central el integrar yconfigurar un conjunto de herramientas, de métodos,técnicas y procedimientos de utilidad para el desarrollo delas fases esenciales del proceso de gestión estratégica de latecnología. La determinación de las herramientas acontemplar se sustentó en el criterio de incluir técnicas ymétodos de uso más general, de aplicación para losdiferentes tipos de empresas y que en su mayoría no fuerande compleja implementación. Dada la amplitud que tieneel tema, estimamos que esta investigación debe considerarsecomo una aproximación que proporciona algunas pautaspara la real i zación de esfuerzos posteriores decomplementación y adecuación.

1. ASPECTOS CONCEPTUALES

La gestión estratégica de la tecnología puede definirse comoun proceso sistemático de formulación, preparación deproyectos, su ejecución y evaluación, orientado al logrode los objetivos de la función tecnológica en armonía y demanera arti culada con el resto de las funcionesempresariales y la estrategia general de la compañía.

La fase de formulación comprende el análisis delmedio ambiente interno, de los recursos y capacidadestecnológicos con que cuenta la empresa, la determinaciónde las fortalezas y debilidades tecnológicas en comparacióncon los competidores; la exploración del entorno externopara la identificación de tendencias de oportunidades yriesgos tecnológicos presentes en la actualidad y los queprobablemente se presentarán en el futuro; la definiciónde las estrategias tecnológicas alternativas y la decisión decuáles escoger para alcanzarlos.

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A D M I N I S T R A C I Ó N Y O R G A N I Z A C I O N E S, D I CI EM BRE 2 0 0 3

Una derivación de las estrategias seleccionadas sonlos proyectos tecnológicos en los cuales se plasman aspectoscomo los relacionados con las decisiones finales sobre losproductos específicos a desarrollar y tecnologías que seutil izarán para ello, la determinación detallada de lasacciones concretas que será necesario llevar a cabo, suprogramación y recursos que se requerirán, así como laasignación de tareas. La ejecución contempla laimplantación de los proyectos y en la fase de evaluación severifican y controlan los resultados y se incorporan losajustes correspondientes.

En nuestro caso, asumimos que el concepto detecnología comprende el conjunto de conocimientoscontenidos en la maquinaria, los equipos, métodos,procedimientos, organización, rutinas, documentos y “sa-ber hacer” (know how) requeridos para la producción debienes.

2. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISISTECNOLÓGICO INTERNO

El análisis tecnológico interno comprende la realizaciónde un inventario de la tecnología con que cuenta la empresa,de su patrimonio y potencial tecnológico y de sus fortalezasy debilidades con respecto a sus principales competidores.Para ello, entre las herramientas que se pueden utilizar paradesarrol lar esta tarea se encuentran el inventariotecnológico, la matriz de perfil competitivo y la matriz deatractividad y competitividad de los productos de laempresa.

2.1 Inventario tecnológico

Esta herramienta generará un inventario deproductos, recursos y capacidades tecnológicos de laempresa así como una evaluación de la situación de losmismos, de la eficiencia con que se están utilizando, de losproblemas existentes y sus causas, de las posibilidades deintroducir mejoras. Este puede ser realizada por equiposinternos o consul tores externos apoyados,fundamentalmente, en la observación documental ,cuestionarios y técnicas de entrevista. En términos generales,el inventario comprende las fases de definición de objetivosy delimitación del alcance del trabajo, su instrumentacióndesde el punto de vista metodológico, requerimientos derecursos y programación de las actividades a realizar, laejecución y análisis de resultados y la elaboración delinforme final.

En el inventario de los productos se incluyen aspectoscomo: cal idad, variedad, presentación, costos deproducción, singularidad y ciclo de vida en que seencuentran. Los recursos se constituyen con todos aquelloselementos financieros, físicos, humanos y de organizaciónsobre los cuales la empresa puede ejercer un controlefectivo; son los insumos de los diferentes procesos quedesarrolla una firma2. Entre los recursos tecnológicos ainventariar destacan los siguientes (Camisón, 2002):• Sofisticación tecnológica y flexibilidad de la planta y

equipamiento productivo.• Dotación, sofi sti cación tecnológica y grado de

integración de equipos y sistemas informáticos.

2 Una forma de subdividir los recursos es en recursos tangibles e intangibles. Corresponden a los primeros el capital físico, humano yfinanciero; y, a los intangibles, aquellas formas de conocimiento con distinto grado de especificidad, codificabilidad y complejidad; son formas deconocimiento explícito, el saber de sus integrantes y de la empresa como organización.

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• Instalaciones para la investigación y desarrollo.• Recursos humanos y financieros para la investigación y

desarrollo.• Derechos de propiedad intelectual.• Patentes, marcas registradas, nombres comerciales,

logotipos y secretos comerciales.• Dibujos industriales, modelos de utilidad, maquetas,

prototipos, diseños, etcétera.• Contratos de asistencia técnica.• Conocimientos tecnológicos depositados en la base de

conocimientos de la empresa.• Conocimiento individual depositado en bases de datos

corporativos.• Manuales calidad y de procedimientos, programas

informáticos de elaboración interna, normas técnicas,sistemas de gestión del conocimiento y perfi lestecnológicos por puesto.

Identificamos las capacidades tecnológicas de laempresa con formas de conocimiento tácito en su dimensióntécnica, o sea, “saber hacer” (know how), vinculado a laspersonas que lo sustentan (capacidades personalesequivalentes a lo que muchos autores denominanhabilidades) y a las de la propia organización (capacidadescorporativas que consisten en combinaciones deconocimientos y de habilidades que son propiedad de laempresa), las cuales se despliegan para combinar, integrary movilizar los recursos tecnológicos (Camisón, 2002).

El inventario de las capacidades tecnológicas incluyeel examen de dimensiones tales como las capacidades deproducto, capacidades de inversión y capacidades deinnovación y eslabonamiento, las cuales abarcan el análisisde capacidades específicas como los relacionados acontinuación:

Capacidades de producción

• Capacidad de gestión productiva,• Capacidad para monitorear y mejorar el funcionamiento

de las plantas instaladas.• Capacidad en ingeniería de la producción.• Capacidad para el registro, conservación, difusión,

intercambio del conocimiento interno que se considererelevante para la optimización de las operaciones.

• Capacidad para el mantenimiento y reparación delcapital físico y fabricación propia de repuestos y equipo.

• Capacidad para identificar nuevos usos y mercados paralos productos existentes.

Capacidades de inversión

• Capacidades relacionadas con la formulación yevaluación de proyectos de inversión de nuevas plantas,líneas de producción, ampliación de capacidades,reemplazo de maquinaria y equipo en sus distintosniveles: perfi l es de inversión, prefactibi l i dad yfactibilidad.

• Capacidad en ingeniería de proyecto para la evaluacióntécnica de materias primas, búsqueda de informaciónespecializada de operaciones tecnológicas, selección ynegociación de opciones tecnológicas, compra demaquinaria, equipo y servicios necesarios; diseño demanejo y transporte de materiales, elaboración de planosde distribución de planta, determinación de lasespecificaciones de obras civiles, capacitación técnicadel personal, etcétera

• Capacidades referidas a la administración y direcciónde la ejecución y puesta en marcha de proyectos y paraalcanzar determinadas normas de operación.

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Capacidades de innovación y eslabonamiento

• Capacidad de gestión de proyectos de investigación ydesarrollo.

• Capacidad de desarrollo de nuevos productos, de nuevosprocesos, de copia de productos existentes en elmercado, de nuevas formas de organización y decomercialización de los productos.

• Capacidad para adaptar, diseminar, asimilar y actualizarla información, experiencia y tecnología de losproveedores, subcontratistas, consultores, firmas deservicios e instituciones tecnológicas.

• Capacidad para asimilar los procesos de transferenciade tecnología adquirida.

• Capacidad para la implementación de nuevasmetodologías y herramientas que eleven el nivel deeficiencia de las operaciones.

• Capacidad para generar, desarrollar e incorporar mejorasde productos, procesos, materias primas, maquinaria yequipo, para la introducción de adaptaciones ymodificaciones.

En el proceso de registro y evaluación de los recursos

y capacidades es conveniente valorar con especial énfasisel potencial de las denominadas competencias tecnológicascentrales también conocidas como distintivas o estratégicas.Éstas corresponden a aquellos recursos y capacidadestecnológicos de la firma en los que se sustenta la creaciónde ventajas competitivas sostenibles3 . Para considerarsecomo tales, estas competencias deben cumplir con criterioscomo los siguientes: ser valiosas (por ejemplo, en diseño yfabricación de productos electrónicos en miniatura); raraso escasas (factores productivos superiores que tienen unaoferta limitada); costosas y difíciles de imitar ya sea portener la unicidad como característica (fuente propia dematerias primas, canales de distribución únicos, patentes,contratos y relaciones exclusivas, concesionesadministrativas, localización excepcional, etc.); por latrayectoria histórica particular de la empresa o dificultadespara identificar en forma precisa los factores determinantesde las diferencias; y, difíciles de sustituir, por no tenerequivalentes estratégicos4 (Hitt et al., 1999).

La extensión del inventario de productos, recursos ycapacidades tecnológicos5 dependerá de las característicasde cada empresa en particular, de los objetivos específicos

3 Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando está aplicando una estrategia creadora de valor que paralelamente no está poniendo enpráctica ninguno de sus competidores actuales o potenciales. En cambio, una ventaja competitiva sostenible se basa en una estrategia creadoras devalor que no está siendo introducida simultáneamente por ningún competidor actual o potencial y cuando otras empresas son incapaces de duplicarlos beneficios de esta estrategia (Camisón, 2002)4 La sustitución ocurre cuando existen recursos y capacidades estratégicos alternativos para satisfacer la misma necesidad.5 Porter (1991) considera que en cada una de la las actividades de la cadena de valor de una empresa confluyen un cierto número de tecnologías lascuales se integran en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo o de sostén para que las primarias tengan lugar. Las tecnologíasincorporadas a las actividades primarias corresponden a las tecnologías empleadas en la función de logística interna de la compañía (manejo dematerias primas y materiales, su almacenamiento, el control de los inventarios, etc.), a las tecnologías para realizar las operaciones necesarias paraconvertir en productos o servicios los insumos; a las relacionadas con la logística externa (manejo de productos o servicios terminados, procesamientode pedidos, su distribución y entrega, etc.); a las tecnologías de mercadeo, ventas y de servicios al cliente. Las tecnologías incluidas en las actividadesde apoyo se refieren a las asociadas con las actividades de administración general, con las funciones de planeación, organización, dirección y control;con la gestión de abastecimiento, compras, finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo tecnológico.

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que se persigan y de la amplitud del número de factorestecnológicos críticos6 para el éxito competitivo de la ramaen la que se ubica.

Entre las herramientas para la evaluación de lasi tuación de los productos, recursos y capacidadesinventariados, se encuentra la matriz de evaluación de lasituación tecnológica de la empresa (Cuadro 1) en la cual,para su valoración, se puede, por ejemplo, utilizar escalasintervalares o de intervalos iguales. En este caso, a cadauno de los indicadores que conforman los productos,recursos y capacidades se les asigna una puntuaciónvalorativa, por ejemplo, de 5 en caso de que la situación seevalúe con una calificación de “Excelente” , de 4 para“Buena”, 3 para “Regular”, 2 para “Mala” y 1 para “MuyMala “ .

Cuadro 1Matriz de evaluación de la situación

tecnológica de la empresa

Concepto Excelente Buena Regular Mala Muy Mala

ProductosP

1..P

n

RecursosR

1..R

n

CapacidadesC

1..C

n

6 Factores tecnológicos en los que la gerencia puede incidir sobre ellos y que pueden afectar significativamente la posición competitiva de lafirma.

2.2 Matriz del perfil tecnológico competitivo

Entre las herramientas para comparar el potencialtecnológico de una empresa respecto a sus principalescompetidores, se tiene la matriz del perfil tecnológicocompetitivo. En este caso, lo que se pretende es determinaren qué áreas la empresa es superior (fortaleza), igual oinferior (debilidad) a la competencia. Se trata de evaluaciónrelativa, no absoluta, básicamente comparativa para derivarmejoras que desde el punto de vista estratégico se requiereintroducir e identificar con qué fortalezas se dispone paraser explotadas más eficazmente. Para ello, a partir de laselección de los recursos y capacidades que se pretendecontrastar, se evalúa la posición de cada competidor conrelación a la empresa y se indica dicha evaluación en unamatriz como la que aparece en el Cuadro 2, empleando lassiguientes escalas alternativas (Soriano, 1990):

Con signos aritméticos:(+ ): indica una fortaleza; que la empresa es superior;(= ): indica que la empresa es igual que el competidor; y,(-): indica una debilidad; que la empresa es inferior.

Con escalas numéricas:Se utilizan valores numéricos, usualmente de 1 a 5, paraindicar la evaluación que corresponde a cada competidorrespecto a la empresa.

Para este tipo de análisis, nuevamente se recomiendaenfocarse esencialmente en los factores tecnológicos críticos

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Cuadro 2Matriz del perfil tecnológico competitivo de la empresa

Nuestra empresa respectoRecursos y a los competidorescapacidades

Competidor Competidor Competidor CompetidorA B C D

Recursos:R1

.

.Rn

Capacidades:C1

.

.Cn

Total

de éxito competitivo para la rama de actividad en que seinserte la empresa en cuestión.

2.3 Matriz de atractividad y competitividad de losproductos actuales de la empresa

Para la identificación de necesidades de innovación,especialmente de carácter incremental en los productosactuales de la empresa, se cuenta con herramientas deevaluación como las matrices de atractividad y decompetitividad. La valoración de cada producto se apoyaen información interna, en el análisis del entorno y en losdatos y conocimiento que poseen del mercado losevaluadores. Se realiza bajo dos perspectivas: a) atractividadde los productos o líneas de productos, tanto en el momentoactual como en el futuro, y b) la capacidad de la empresapara competir con los productos de la competencia.

La atractividad actual y esperada para horizontes,

por ejemplo de 2 y 4 años, se evalúa con base en lavaloración del comportamiento de una serie de factores deatractividad entre los que sobresalen los siguientes:• Amplitud del mercado.• Comportamiento de la demanda• Posibilidades de ingreso a nuevos mercados.• Desarrollo de productos sustitutos.• Posición competitiva de las empresas competidoras en

los productos bajo análisis y posibilidades de que suposición se fortalezca o debilite.

• Potencial de la empresa para capitalizar la vulnerabilidadde rivales más débiles.

• Crecimiento de la competencia.• Barreras de entrada /salida de competidores.• Utilidades esperadas.

El proceso de evaluación puede real izarseapoyándose en la matriz de atractividad para horizontes dedos a más años en la que, para realizar las valoraciones, sepueden emplear escalas de cal i ficación por puntoscombinadas con pesos ponderados para cada factor deforma tal que éstos sumen cien (Cuadro 3).

La competi tividad actual de cada producto encomparación con los de la competencia comprende elevaluar factores como las características, atributos y mediosde diferenciación los cuales, en función de cada producto,presentan peculiaridades singulares. A manera de ejemploestán el diseño, modelos, apariencia, tamaños, acabados,garantías, facilidades de uso, seguridad en el uso, vida útil,reparabi l i dad, rendimiento, dimensiones, colores,estampados, texturas, prestigio y distinción, marcas,etcétera. Su evaluación se realizaría mediante un procesosimilar al de la matriz de atractividad (Cuadro 4).

Con los resultados del análisis de las matrices de

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Cuadro 3Matriz de atractividad de los productos actuales de la empresa

Factores Ponderación Calificación Total Comportamientode situación ponderado a 2 años

atractividad actual 1 Calificación Total ponderado

( P ) ( C ) ( P X C ) ( C ) ( P X C )

F1F2..Fn

Total 100 -

1Muy atractivo = 3, medianamente atractivo = 2, poco atractivo = 1, nadaatractivo = 0.

atractividad y competitividad, la empresa debe identificarla necesidad de introducir cambios en sus productos paramejorar su competitividad.

3. HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DELENTORNO TECNOLÓGICO

Toda empresa u organización desarrolla sus actividades enun entorno económico, social, legal, tecnológico, político,geofísico, etc., que incide sobre su funcionamiento de unamanera u otra. Por consiguiente, estar atento a lo que pasay a lo que probablemente sucederá en el futuro en el medioexterno, debe consti tuir una tarea habitual para losresponsables de la misma. Igualmente, la experienciademuestra que un alto porcentaje de ideas de posiblesinnovaciones tiene su origen en acontecimientos que tienenlugar fuera de la empresa (cl ientes, proveedores,competidores, avances científicos, etc.). En cuanto al estudiodel entorno tecnológico, tiene entre sus apoyos esencialesla denominada “vigilancia tecnológica” la cual, en el sentido

Cuadro 4Matriz de competitividad de los productos actuales de la empresa

Factores Ponderación Calificación Totalde situación ponderado

competitividad actual1

( P ) ( C ) ( P X C )

F1F2..Fn

Total 100 -

1Muy competitivo = 3, medianamente competitivo = 2, pococompetitivo = 1, nada competitivo = 0.

más amplio, pude definirse como un esfuerzo sistemáticoy organizado de observación, captación, análisis, difusión,comunicación y utilización de información sobre hechoscientíficos y tecnológicos que permitan anticiparse a loscambios, identificar oportunidades y amenazas, tomardecisiones con menor riesgo y generar ventajas competitivas(COTEC, 1999a).

La vigilancia tecnológica filtra, interpreta y valorainformación que, conjuntamente con otros elementos,permite actuar más eficazmente ante las probablestrayectorias tecnológicas de productos, servicios o procesosde su interés; momento en que cierta tecnología estarádisponible, grado de accesibilidad, potencial innovador,aplicación potencial y limitaciones para su implementación,necesidad o no de cooperación internacional, identificaciónde posibles oportunidades de mercado derivadas detendencias observadas así como del desarrollo de nuevosproductos, procesos o servicios, tomar decisiones en elpresente frente a la posible aparición en el futuro de nuevas

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tecnologías y reglamentaciones que puedan desplazar a lasya existentes. Asimismo, para conocer los desarrollostecnológicos de las principales empresas competidoras yno competidoras, saber qué centros de investigación,universidades, equipos de trabajo y personas son líderesen la generación de nuevas tecnologías e identificar sociospotenciales para acometer proyectos conjuntos en estecampo.

Desde luego, las características que en el ámbito deempresa asuma el sistema de vigilancia dependerá, en granmedida, de los recursos con que cuente y el sector en queopere. Lejos de ser una actividad reservada a la granempresa, la práctica de la vigilancia está cada vez más alalcance de establecimientos de menor tamaño. Una labororganizada de observación externa y un tratamientoeficiente de la información captada son suficientes paragenerar resultados positivos a cualquier negocio. Además,la vigilancia tecnológica puede ser sujeta de subcontrataciónen los casos que así se considere conveniente (COTEC,1999b).

Según Palop y Vicente (Palop y Vicente, 1994) lafunción de la vigi lancia tecnológica debe reunir trescaracterísticas: focalizada, sistemática y estructurada.Focalizada a la selección de factores críticos e indicadoresa vigilar, lo que redundará en ahorro de costos y tiempo;sistemática, es decir, organizada metodológicamente conel fin de realizar un seguimiento y un aprovechamientoregular de la evolución de los indicadores seleccionados; yestructurada a través de una organización internadescentralizada, sustentada en la creación y explotaciónde redes que permitan garantizar la difusión interna y elrastreo permanente de la información.

En el pasado, la vigilancia tecnológica era menoscompleja dado que las innovaciones se generaban en un

número limitado de países y a una velocidad reducida. Encambio, hoy en día, existe un crecimiento exponencial dela información, aunado a la dificultad de detectar lo queocurre en el contexto internacional, debido a que unasignificativa parte de la relevante, circula entre gruposreducidos de expertos, profesionales o académicos dediferentes países, o está en forma de documentos que no sedistribuyen a través de canales de difusión convencionales.

Por otra parte, los costos de investigación y desarrollohan aumentado de tal modo, que pocas empresas están encondiciones de pretender la autosuficiencia tecnológica,por lo que se debe poner atención a los desarrollos externos.Por ejemplo, se estima que las empresas japonesas destinanvalores cercanos al 2% de sus ventas a las actividades devigilancia.

A continuación, nos referi remos a tres de lasherramientas empleadas en la vigi lancia tecnológica:prospectiva tecnológica y varios de los métodos que emplea,al benchmarking y al análisis de patentes.

3.1 Prospectiva tecnológica

En términos generales, la prospectiva es una herramientade observación del futuro de la ciencia, la tecnología, laeconomía y la sociedad; una reflexión para guiar la acciónpresente a la luz de los futuros posibles; un proceso deestudio que ayuda a comprender mejor cuáles son lasfuerzas que pueden moldear el porvenir (Mañá, 2002).

La prospección tecnológica se puede definir comoel conjunto de análisis y estudios realizados con el fin deexplorar o predecir el futuro mediante el empleo dedeterminados métodos y herramientas que permitan laconsecución de ciertos objetivos. Se trata de comprender y

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expl icar tempranamente la probable evolución de latecnología en el futuro próximo, su naturaleza, magnitud ymomento en que se producirán desarrollos científicos ytecnológicos relevantes para la empresa, a fin de permitirleanticiparse a los efectos negativos que sobre su actividadpueden tener y aprovechar las oportunidades que losmismos ofrecerán

Este planteamiento, de hecho, implica una ciertafunción activa sobre la determinación del futuro, sobre lasposibilidades de modularlo. Prevenir es intentar situarseen una posición conveniente ante probables eventos quepueden acaecer próximamente al igual que lo hacen losestrategas militares que intentan estudiar todos los posiblesmovimientos del enemigo antes de desplegar sus fuerzas,o los jugadores de ajedrez que meditan profundamente susjugadas ante las diversas alternativas que pueden adoptarsus contrincantes. Por consiguiente, el establecer cómo yhacia dónde puede evolucionar una tecnología y cómo varepercutir en la posición competitiva, en las ventas,ganancias o costos; en la forma de producir, vender o servira los clientes; en nuestras líneas de productos, debe seralgo consustancial para la empresa.

La prospectiva tecnológica se apoya en diferentesmétodos, entre ellos, haremos mención al análisis defuerzas, a los métodos de análisis de series de tiempo, alos causales de pronósticos cualitativos, al panel de expertosy a los métodos delphi y de escenarios.

3.1.1. Análisis de fuerzas

Esta técnica tiene como finalidad detectar, mediante unprocedimiento sistémico, la dinámica y composición de

las “ fuerzas del entorno” del conjunto de eventos opresiones que, de diversas maneras, impactan o impulsanel cambio tecnológico. El procedimiento para la aplicaciónde este método comprende las siguientes actividades:• Delimitación del problema a estudiar.• Selección de los participantes.• Identificación de las “fuerzas” impulsoras del cambio

en la materia.• Análisis del presente y del pasado inmediato de las

fuerzas impulsoras a través de descripciones oformulaciones analíticas provenientes tanto de lal i teratura sobre el tema como de entrevistas ycuestionarios aplicados a especialistas.

• Selección, para su proyección, de las fuerzas de mayorrepercusión.

• Pronóstico de la naturaleza futura de cada fuerza y desus probables impactos.

Este método puede ser especialmente útil en la fasedefinicional de la prospectiva, al proveer de una explicacióninicial de ciertos eventos y de su impacto (Miklos y Tello,1991).

3.1.2 Método de análisis de series de tiempo

Este método impl ica una visión determinista de laprospección tecnológica, al brindar información sobre latrayectoria de un evento asumiendo la continuidad delpatrón histórico de comportamiento; quedando por tantoimplícito que es probable que lo acontecido en el pasadocontinúe ocurriendo en el futuro. Cuando éste es el caso,se dice que los datos de series de tiempo para la variable

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que se pronostica son estacionarios. Cuando esta suposiciónno se cumple, no es aconsejable emplear este método portratarse de una serie dinámica.

Entre la diversidad de técnicas de series de tiempo,se encuentran los promedios móviles, suavizamientoexponencial y proyección de tendencias. La proyección detendencias tiene como objetivo ajustar matemáticamenteuna curva a un conjunto de datos y, a partir de ello, obtenerotros puntos fuera ya del margen conocido. Para llevarla acabo se requiere de un grupo de condiciones básicas departida y de fases a cubrir entre las que se encuentran:• Disponer de series cronológicas lo suficientemente

ampl ias, compatibles y completas sobre elcomportamiento en el pasado y en el presente de lasvariables a proyectar.

• Poder encontrar una determinada regularidad en eltiempo en el comportamiento pasado de las variablespara apoyar la selección de la función matemática decambio de las variables en el tiempo.

• Formular hipótesis sobre la evolución esperada de lasvariables en función de los factores que condicionan suevolución, magnitud y sentido del cambio y la mejormanera de representar la futura evolución del fenómenoen función del tiempo.

• Escoger un modelo estadístico para llevar a cabo laextrapolación (lineal, cuadrática, logarítmica, etc.).

A pesar de las limitaciones de estas técnicas comoprocedimiento predictivo, aún se mantiene vigente lautilidad de iniciar estudios prospectivos con un análisispreliminar de las principales tendencias de las variablesque se examinan. Además, cumple al menos con trespropósitos esenciales: obtener la información histórica

disponible, relacionar a los analistas con la evolución pasadade los principales procesos bajo estudio, y encontrarrespuestas preliminares a la pregunta: ¿Cuál será la visiónde las variables tecnológicas en el futuro si todo continuasiendo como en el pasado?.

3.1.3 Métodos causales de pronóstico

Los métodos causales se caracterizan por considerarmúltiples factores que influyen o se relacionan con lavariable que se quiere pronosticar. Tienden a ser más ricosque las series de tiempo en cuanto a su poder descriptivo,pero también operan partiendo de valores del pasado delas variables que se pronostican. Mientras que los métodosde series de tiempo son cuantitativos, los métodos causalesincluyen técnicas tanto cuantitativas como cualitativas.

Entre los métodos causales sobresale el modelo deregresión, cuya aplicación tiene como objetivo identificarrelaciones funcionales entre una o más variablesindependientes (predictoras) y la variable dependiente(pronóstico). Este método no sólo indica cuáles variablesindependientes son buenas predictoras, sino tambiénestablece un modelo matemático específico que puedeemplearse con fines de pronóstico. El análisis de regresiónpuede ser simple o múltiple y lineal o curvilíneo según elnúmero de variables independientes y de la linealidad dela relación entre las variables dependientes e independientes(Gallagher y Watso, 1987).

3.1.4 Métodos cualitativos

Los métodos cual i tati vos de pronósti co se basan,

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fundamentalmente, en el juicio u opiniones de expertostendiendo a ser menos precisos que los métodoscuantitativos. La obtención de estas opiniones puedelograrse de muy diferentes maneras. Las tres más extendidasson las realizadas mediante la constitución de paneles deexpertos o a través de la aplicación de los métodos Delphio de escenarios. Dado que tanto unos como otros presentanventajas e inconvenientes, es posible que soluciones mixtas,que incorporen a dos métodos, sea lo más recomendablepara la consecución de ciertos objetivos. Sin embargo, si eltiempo para tomar una decisión es limitado, la utilizaciónde paneles de expertos puede resultar apropiada; si por locontrario, lo que se persigue son unas conclusiones lo máscontrastadas y válidas dentro de lo imprevisible que puederesultar cualquier pronóstico tecnológico, el método Delphiy de escenarios proporciona resultados superiores al delos paneles.

3.1.4.1 Panel de expertos

El panel de expertos se basa en la suposición de que variosexpertos pueden llegar a mejores pronósticos que una solapersona. En la composición de éstos, la cantidad demiembros no debe ser numerosa y se debe buscar elequilibrio entre las profesiones de los que participan. Ladiscusión abierta entre expertos de un determinado temacomo el tecnológico es, generalmente, enriquecedora paratodos los participantes y organizadores, en nuestro casouna empresa. Aunque el grado de conocimiento de losintegrantes del panel no sea el mismo, sus razonamientosante los demás normalmente contribuyen a la consecuciónde resultados satisfactorios.

Los problemas del panel de expertos son similares alos generados en otro tipo de reuniones personales pues,en ocasiones, prevalecen opiniones que no son las mássensatas o lógicas frente a las que tenazmente sondefendidas por determinados ponentes. Opiniones quepodrían ser válidas pueden quedar anuladas por el manejode datos sesgados en una cierta dirección que se presentancomo incuestionables; o la autoridad de uno de lospanelistas cuyo renombre es indiscutible, puede predominary evitar que otros, de menor talla, expresen libremente susideas. Una situación que también se puede presentar es lade que la mayor parte de los miembros compartan idénticasopiniones y no haya realmente contrastación de ellas, dandocomo resultado conclusiones que pueden ser dudosas. Entales situaciones el moderador del panel deberá jugar unpapel muy activo para evitarlas y orientar la discusión demanera tal que el saldo de este procedimiento sea positivoy se cubran adecuadamente los objetivos propuestos

3.1.4.2 Método Delphi

Esta técnica de estudio prospectivo tuvo su origen en 1964y fue desarrollada en el seno de la Rand Corporation apetición de las fuerzas armadas de los EU. para alcanzar unconsenso dentro de un grupo de expertos acerca de laspautas de eventos relacionados con la defensa nacional. Sebasa en la consulta a una serie de expertos que, a través deuna ronda de cuestionarios dan su opinión sobre undeterminado tema; por ejemplo, sobre los senderos queestiman seguirá el desarrollo de una determinada tecnologíaen el futuro a mediano y largo plazo, respecto a la probableescasez de ciertos insumos industriales clave o con relación

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a nuevos productos que se demandarán, al igual que entodos los pronósticos cualitativos, haciendo énfasis en quécambios se deben esperar y en qué tiempo.

No existe una estructura rígida para aplicar el métodoDelphi, pero es usual que comprenda la siguiente secuencia:• Selección y conformación de un grupo compuesto por

expertos con amplios conocimientos sobre el tema, quelo sepan aplicar a la predicción y preferentemente conposiciones relativamente divergentes; ya sea que se tratede empleados de la organización o especial istasexternos. Estos expertos, físicamente no trabajarán juntosy se mantendrán aislados con el objeto de minimizar elefecto de la presión social y otros aspectos delcomportamiento de pequeños grupos.

• Envío, en la primera ronda, de un cuestionario noestructurado con el cual los coordinadores del ejercicioy de enlace con los expertos deben obtener una seriede conclusiones que los lleve a preparar un segundocuestionario en el que se incluyan preguntas másconcretas y con respecto a los tiempos estimados enque en el futuro se presentarán los desarrollos bajoestudio.

• La aplicación y tratamiento estadístico de los resultadosde la segunda ronda permitirán fijar los límites para lasindagaciones de la tercera ronda.

• En la tercera ronda los expertos recibirán no sólopreguntas sobre aspectos más o menos concretos, sinotambién información estadística relativa a lo que hanrespondido todos los participantes. Si se trata de la fechade aparición de un nuevo producto en el mercado,conocerán cuál es la media de las respuestas, cuántoscreen que será con posterioridad, antes o nunca; así

como una serie de indicaciones que justifiquen talesrespuestas.

• A la vista de todo ello, los expertos pueden mantener suopinión o modificarla y, en el caso de que se aparte delo que la media expresa, indicar el porqué de sus ideas,y hacer un nuevo horizonte temporal con base en losnuevos datos.

• En la última ronda, las opiniones que se demandandeben ser mucho más centradas y consti tuir unaverdadera posición sobre el problema bajo estudio. Lasconclusiones que los coordinadores extraigan de ella,no necesariamente tienen que ser únicas y uniformespues indicarán valores medios con sus correspondientesdesviaciones. Desde luego, las desviaciones de la mediasuelen ser tanto mayores cuanto más lejano es el tiempopara el que se hace la previsión y, también, cuantomenos asentada esté la tecnología objeto de estudio osus implicaciones o uso que llegue a alcanzar.

Los planteamientos anteriores comprenden el Delphique pudiéramos denominar “clásico”, pues las variantesque sobre él se han implementado son múltiples, tanto enel número de rondas y expertos, como en su anonimato,que puede ser parcial. En varios aspectos puede ser objetode modificaciones según la intención y la técnica preferidapor el que lo realiza pero, en lo esencial, el procedimientogeneral es el arriba mencionado (Martí, 2003).

3.1.4.3 Método de escenarios

El desarrollo de este medio de recrear el futuro tiene comopunto de partida las limitaciones de las técnicas de previsióntradicionales, cuando el horizonte temporal es amplio (5,

29


10, 20 años) y el entorno presenta peculiaridades deturbulencia elevada, de incertidumbre. El término“escenario”, según los diccionarios se refiere al “ lugar delteatro en que actúan o lugar en que se desarrolla la acciónde una película. En la lengua inglesa como “ la sinopsis deuna comedia” . De estas acepciones arranca el carácterdramático, ficticio y esquemático que también posee elmétodo de escenarios.

Éste puede definirse, de manera general, como ladescripción, de forma ordenada y razonada de los resultadossintéticos a que se puede arribar en el manejo del factorincertidumbre en términos de las distintas alternativas ovariantes en la posible evolución de un fenómeno complejo,de visiones futuras probables, mostrando, paso a paso, cómopude modificarse y sus principales implicaciones o efectos.Es un ejercicio de exploración de futuros alternativos, setrata de “explorar el futuro” bajo la modalidad de “quépasaría sí” .

Sus aplicaciones abarcan el estudio de fenómenoscomo los económicos, sociales, políticos, culturales, delmedio ambiente y tecnológicos. En los tecnológicos, porejemplo, su aplicación puede orientarse a la construcciónde escenarios alternativos sobre la naturaleza, magnitud,probabi l idad y momentos en que posiblemente seproducirán desarrol los científicos y tecnológicos queimpactarán el desenvolvimiento empresarial.

Los escenarios constituyen una imagen coherentedel estado de un determinado fenómeno en ciertos puntosdel futuro. La coherencia se refiere, por una parte, a lacompatibil idad interna que deben guardar entre sí losdiferentes elementos o hipótesis que definen y conforman

un escenario, atendiendo a un marco teórico-conceptualde referencia. Por otra, la coherencia requiere el poderdefinir las trayectorias que vinculan a los distintos estadosdel fenómeno que se incluyen en el escenario. Entre suscaracterísticas sobresalen las siguientes (Hodara, 1984):· Se trata de enunciados hipotéticos que en modo alguno

pretenden “predecir el futuro”, solamente generan unabanico de opciones y situaciones probables, en este casoen el ámbito tecnológico.

· Las hipótesis deben estar fundadas en diagnósticosrazonablemente consistentes de las fuerzas que modelanlos acontecimientos esperados, pero los encadenamientosfactibles deben ser la materia de los enunciadoshipotéticos.

· Ningún escenario se dará exactamente como se anticipa;sólo sugiere una secuencia probable con el fin desensibilizar a los tomadores de decisiones sobre lo quepuede acontecer en el futuro.

· Los escenarios emanan de visiones agregadas,comprehensivas y holísticas de la realidad.

La construcción de escenarios comprende una seriede actividades que pueden agruparse en las fases descritasa continuación7 (Tena, 1992; Bilbao Metropolitano, 2003):

a) definir los objetivos y delimitar correctamente elfenómeno bajo estudio;

b) seleccionar un horizonte temporal adecuado a losobjetivos que se persiguen;

c) Identificar los factores de cambio que pueden serdeterminantes en la configuración que tomará elfenómeno en el futuro;

d) Jerarquizarlos y estimar la probabilidad de ocurrencia

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de tales factores;e) Diseño de un relativo amplio abanico de futuros

posibles a partir del examen de las interrelaciones entrelos distintos factores de cambio;

f) Reducción de los escenarios en número, de maneraque éstos tengan un cierto grado decomplementariedad y puedan ser manejados conmayor facilidad por los tomadores de decisiones;

g) Prueba y descripción de los escenarios, contrastándoloscon los datos empíricos disponibles, a fin de detectarsi se ha incurrido en hipótesis irreales. Tras esta prueba,se deben describir detalladamente cada uno de ellosde forma sencilla y comprensible para su uso; y,

h) Análisis de resultados y obtención de las conclusionesque servi rán para retroal imentar el proceso deformulación de estrategias; en este caso, de estrategiastecnológicas alternativas, orientadas a responder a loscambios probables, a las oportunidades y amenazas.

3.2 Benchmarking tecnológico

El benchmarking es una herramienta de la empresa quecomprende la evaluación de los productos, servicios yprocesos de trabajo de organizaciones que son reconocidascomo las representantes de las “mejores prácticas”, parautilizarlas como referencia para la mejora de la propiaempresa (Hidalgo, 1999).

En función del objeto de la acti vidad delbenchmarking, éste puede clasificarse en benchmarkinginterno , benchmarking competi tivo y benchmarkingfuncional. El interno se refiere a la comparación de lasprácticas internas de una empresa entre las distintasgerencias, departamentos, unidades de negocios, filialesen diferentes puntos geográficos, etcétera. El competitivo,comprende la evaluación de productos, servicios y procesosde trabajo de los competidores directos de una empresa. Elfuncional, se orienta a las mejores prácticas de cualquiertipo de organización, competidora y no competidora,reconocida por su nivel de excelencia en un área específica(comercial, financiera, de producción, de investigación ydesarrollo, etc.).

La apl icación del benchmarking en aspectosrelacionados con la tecnología de una firma puede abarcarcuestiones referidas a su comparación con otrasorganizaciones en cuestiones como los procesosproductivos, la gestión del desarrollo de nuevos productosy procesos, innovaciones organizacionales y de mercado,recursos e instalaciones para la investigación y desarrollo,herramientas empleadas en la administración de latecnología y características de las líneas de productos.Asimismo, en función de los objetivos del benchmarkingtecnológico, y de las peculiaridades del contexto en que sedesenvuelve la empresa, éste puede aplicarse a distintosniveles como se indica en la figura 1.

7En la práctica, primeramente puede desarrollarse un “escenario exploratorio” o “escenario de referencia”, en el que se contrasten una o másalternativas, pero constituyéndose como un escenario de continuidad respecto a la evolución histórica reciente del fenómeno, dejando de lado losmovimientos coyunturales y manteniendo las tendencias “pesadas” de sus aspectos estructurales.

31


En términos generales, el proceso de benchmarkingse integra por las siguientes seis fases:Fase 1. Determinar el objetivo del benchmarking, a qué se

aplicará y los recursos necesarios para llevar a cabola investigación.

Fase 2. Formar un equipo de benchmarking.Fase 3. Identificar y seleccionar las empresas con “mejores

prácticas”.Fase 4. Recopi lar y anal i zar la información de

benchmarking.Fase 5. Formular e implantar plan de mejora.Fase 6. Realizar el seguimiento y actualización del proceso

de benchmarking.Para identificar las empresas con mejores prácticas

tecnológicas, nos podemos apoyar en información sobreempresas que reciben menciones y premios especiales de

Mejores prácticas tecnológicasclase mundial

Mejores prácticas tecnológicas de cualquier empresa del país

Mejores prácticas tecnológicas de la industria

Mejores prácticas tecnológicasde los competidores

Mejores prácticastecnológicas internas

Fig. 1 Niveles de aplicación del Benchmarkin tecnológico

importancia, que son formalmente reconocidas por laexcelencia de sus productos, servicios o procesos de trabajo;en las que reciben particular atención por su reputación enlos medios de comunicación masiva; en lasrecomendaciones de cámaras y asociaciones funcionales;en estudios e investigaciones realizadas por institucionespúblicas y privadas; en redes formales e informales deespecialistas en el tema y en la contratación de consultoresexternos para tal fin (Spendolini, 1994).

3.3 Análisis de patentes

El análisis de patentes es especialmente útil por constituiruna fuente de información formal y fidedigna que nos pudeconducir hacia el discernimiento de patrones históricos einternacionales de conducta de los procesos de innovacióntecnológica desarrollados por las empresas.

Lo anterior, al facilitar la obtención de informaciónpara mantenerse al tanto de los avances tecnológicos o paraanticiparse a los cambios sobre determinados productos yprocesos en aspectos como número de patentes por paísde origen, patentes por país de registro, tiempo transcurridoentre generaciones de patentes, identi ficar aquel lasactividades de investigación y desarrollo con potencial paratransformarse en innovaciones, proporcionar indicacionessobre el ciclo de vida de una tecnología (emergente, encrecimiento, en periodo de madurez, saturación uobsolescencia).

Asimismo, el análisis de patentes coadyuva en lageneración o simulación de trayectorias tecnológicas alpermitir rastrear a los líderes tecnológicos históricos a lolargo de la evolución de un sector industrial en particular.

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Son una fuente relevante para simular y proyectar el perfilde firmas competidoras a través del estudio de sus carterasde patentes y la comparación del grado de calidad de susactividades de investigación y desarrollo.

Igualmente, faci l i ta el evi tar la dupl icidad deesfuerzos y gastos innecesarios de recursos para patentaralgo que ya está patentado, o el pago por concepto deroyal ties y l icencias por el uso de patentes que norepresentan verdaderas innovaciones. Para una empresajaponesa es impensable intentar patentar algo ya registradoporque cualquier proyecto nuevo empieza con unaactividad de análisis de información al grado de que seconsidera que una empresa como Mitsui tiene máscapacidad para capturar y tratar información que la CIA delos Estados Unidos. En cambio, en 1996 las empresaseuropeas se gastaron varios millones de dólares intentandopatentar o registrar cosas que ya estaban registradas(Maspons, 2003). Por otra parte, las patentes son un mediopara la protección eficaz de la propiedad intelectual.

4 HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN YSELECCIÓN DE ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS

Con la generación y selección de estrategias tecnológicasse pretende determinar los cursos alternativos de acciónpara el logro de los objetivos tecnológicos. Entre lasherramientas para la generación de estas alternativas se

encuentra el análisis FODA8 y la matriz de evaluación deestrategias tecnológicas alternativas.

4.1 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta mediante la cual seexamina la interacción entre las características y situacióninterna de una fi rma (fortalezas y debi l idades) y lascondiciones del entorno en el cual se desenvuelve(oportunidades y amenazas) para derivar alternativasestratégicas. Este tipo de análisis tiene múltiples aplicacionesy puede emplearse para la organización en su conjunto, adistintos niveles, en las diferentes unidades de negocios,funciones, áreas o ámbitos, como puede ser el caso quenos ocupa: la tecnología de la empresa (David, 1997).

Metodológicamente, el anál i si s FODA de latecnología tiene como insumo las fortalezas, debilidades,amenazas y oportunidades identi fi cadas medianteherramientas como las descritas anteriormente. Desdeluego, nuevamente es pertinente considerar que en elmanejo de análisis FODA se incluyan, esencialmente, losfactores tecnológicos críticos para el éxito competitivo

Con la información mencionada, se construye laMatriz Tecnológica FODA (Figura 2) la cual, además decontener las listas de oportunidades, amenazas, fortalezasy debilidades, (celdas 2, 3, 4 y 7 respectivamente), incluyecuatro tipos de estrategias tecnológicas:

8 También conocido como DAFO, DOFA, AODF en español (SWOT en inglés), conformados por la primera letra de las palabras: Fortaleza,Debilidad, Oportunidad y Amenaza

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a. Estrategias tecnológicas FO (celda 5), resultantes deusar las fortalezas internas de la empresa paraaprovechar las ventajas de las oportunidades externas;

b. Estrategias tecnológicas FA (celda 6), orientadas alempleo de las fortalezas para evitar o disminuir lasrepercusiones de las amenazas externas;

c. Estrategias tecnológicas DO (celda 8), con las cualesse pretende superar las debilidades internas explotandolas oportunidades externas;

d. Estrategias tecnológicas DA (celda 9), las cualescorresponden a acciones defensivas que pretendenaminorar las debilidades internas y sortear las amenazasdel entorno.

4.2 Matriz de evaluación de estrategias tecnológicasalternativas

El proceso de desarrol lo de estrategias deriva en laidentificación de estratégicas tecnológicas genéricas y decursos de acción alternativos los cuales requieren serevaluados para seleccionar los que ofrezcan las mayoresposibilidades de contribuir a la obtención de ventajascompetitivas. A continuación, se describen algunas de estasderivaciones (Porter, 1991):

Estrategia de liderazgo en costos

• Cambios tecnológicos en productos: desarrollo deproductos reduciendo sus costos y convirtiéndose enpionero en el diseño de productos de bajo costo.

• Cambios en los procesos tecnológicos: Mejoras en elproceso de curvas de aprendizaje para reducir el empleo

Fig. 2 Matriz tecnológica FODA

FACTORES (celda 2) (Celda 3) INTERNOS Lista de Lista de

Oportunidades Amenazas

O1 A1FACTORES O2 A2EXTERNOS . .

. .On An

(celda 4) (celda 5) (celda 6)

Lista de Estrategias FO Estrategias FAFortalezas

F1F2..

Fn

(celda 7) (celda 8) (celda 9)

Lista de Estrategias DO Estrategias DADebilidades

D1D2..

Dn

de materias primas, materiales y mano de obra; aumentoen el uso de economías de escala, inversiones entecnología para reducir los costos relacionados con losprocesos de producción, etcétera.

Estrategia de seguimiento

En este caso la empresa asume la estrategia de reaccionarcon rapidez a los movimientos del líder para bajar los costosde los productos y procesos, aprendiendo de la experienciadel líder y evitando los costos de investigación y desarrolloa través de imitaciones.

Fuente: Interpretación de Porter (1991) Estrategia competitiva

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Estrategia de diferenciación

• Cambios tecnológicos en productos: desarrollo deproductos que sean percibidos por los clientes comodiferentes en los aspectos que son importantes para ellos.

• Cambios en los procesos tecnológicos: desarrollo deprocesos más flexibles, para soportar altas tolerancias ysuperior control de calidad; inversiones en tecnologíasque permi tan a la empresa fabricar productosdiferenciados, tiempos de respuesta más rápidos a losrequerimiento de los clientes de productos singulares,etcétera.

Estrategia de enfoque

• La estrategia de enfoque tiene dos variantes: de enfoqueen costos y de enfoque en diferenciación. En ambas,los cursos alternativos de acción son similares a los delas estrategias genéricas anteriores, salvo que losproductos elaborados están destinados a cubrir lasnecesidades de un segmento de mercado en particular.

Entre las herramientas para la evaluación de estasalternativas y acciones estratégicas y para la selección delas más atractivas, está la matriz de evaluación de estrategiasalternativas tecnológicas (Cuadro 5). En ésta se usa lainformación obtenida en las fases del análisis interno yexterno y en la generación de alternativas estratégicasmediante técnicas como el anál isis FODA. Para lapreparación de esta matriz deben cubrirse los siguientespasos:

Paso 1: Listar las oportunidades/amenazas externas y lasfortalezas/debilidades internas identificadas en fasesanteriores.

Paso 2 :Adjudicar, en función de su relevancia, pesos a losfactores que conforman las amenazas yoportunidades de forma tal que la suma de los pesossea igual a cien.

Paso 3: Repetir el Paso 2 para el caso de las fortalezas ydebilidades.

Paso 4: Estudiar las di ferentes estrategias al ternativasgeneradas y seleccionar aquellas cuya aplicaciónse consideren como más viables.

Paso 5: Calificar cada estrategia alternativa con una escalacomo la siguiente:1 = debilidad menor2 = debilidad mediana3 = debilidad mayor4 = fortaleza menor5 = fortaleza mediana6 = fortaleza mayor

Paso 6: En cada estrategia alternativa, multiplicar los pesosde cada factor por la calificación anterior.

Paso 7: Sumar, en cada estrategia alternativa, los resultadosde multipl icar los pesos por las calificacionesasignadas a los factores.

Los valores más altos de estas sumas son un indicador delas estrategias más atractivas considerando todos los factoresrelevantes, internos y externos, que podrían afectar esasdecisiones estratégicas.

35


Cuadro 5Matriz de evaluación de estrategias tecnológicas alternativas

5. HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DELOS PROYECTOS TECNOLÓGICOS

Del análisis de las alternativas estratégicas se derivancursos de acción específicos como pueden ser la reducciónde los costos de producción, el perfeccionamiento de losproductos existentes, la ampliación de las líneas productos,

el desarrollo de nuevos productos, etcétera. Asimismo,para la ejecución de estos cursos de acción, la empresadeberá tomar decisiones respecto a las vías que seguirápara acceder a la tecnología requerida para ello9 .

A partir de estas acciones estratégicas se procedea implementar los proyectos tecnológicoscorrespondientes para los cuales, en el caso de contarcon varias opciones de desarrollo de nuevos productos,será necesario realizar diversos estudios previos con elobjeto de elegir los más viables, afinar sus característicasy definir la mezcla de mercado más adecuada. Para ello,a continuación se describen dos de las herramientasutilizables para tal fin.

5.1 La selección de ideas de nuevos productos

La selección de ideas de nuevos productos para suposterior desarrollo debe ser un procedimiento gradual.La razón es obvia. Cuando el número de alternativas esgrande, no se puede aplicar a cada una un procedimientocomplejo de evaluación por cuestiones de tiempo ycosto. Lo recomendable es uti l izar primeramentemétodos breves, y a medida que se reduce el númerode opciones, realizar análisis con mayor grado deprofundidad. No es lo mismo examinar un pequeñocambio, que la posible fabricación de un productototalmente nuevo. Entre los métodos de selección deideas de nuevos productos se encuentran el método dediscusión y las matrices de evaluación de ideas denuevos productos.

9 Las vías alternativas por lo general comprenden el desarrollo propio o interno de la tecnología, adquisición de la tecnología (incorporaciónde tecnología libre existente en el mercado, compra directa mediante adquisición de una patente o marca, obtención de un contrato de licencia, etc.)o a través de alianzas estratégicas con otras empresas o instituciones.

Factor Peso Estrategia Estrategia Estrategia( P ) alternativa 1 alternativa 2 alternativa 3

Calificación P x C Calificación P x C ( C ) ( C ) ( C )

TOTAL - - - -

Calificación P x C

OPORTUNIDADESO1..

On

AMENAZASA1..

An

FORTALEZASF1..

Fn

DEBILIDADESD1..

Dn

36


5.1.1 Método de discusión

El método de discusión se basa en la reunión de personaspara reflexionar en grupo y en forma cooperativa, con elfin de comprender un hecho, sacar conclusiones o llegar atomar decisiones. El aspecto a tratar comúnmente atraviesapor cinco fases: definición y delimitación del tema a discutir,análisis del mismo, exposición de puntos de vista, examencrítico de los puntos de vista y derivación de conclusionesaceptadas por todos o por la mayoría. Este método puedeaplicarse en una primera fase de tamizado de ideas,mediante la conformación de grupos integrados porpersonal interno de diferentes áreas de la empresa.

5.1.2 Matriz de evaluación de ideas de nuevosproductos

En el método de matrices, el cual requiere para su aplicaciónla realización de algunos estudios exploratorios, se juzgacada idea con apoyo de una serie de grupos genéricos defactores tales como: “mercado”, “desarrollo del producto”,“producción”, “finanzas” y “aspectos legales” que a la vezcuentan con indicadores como los relacionados acontinuación (García de León Campero, 1997):

Mercado:

• Amplitud y comportamiento esperado del mercado.• Conocimiento del mercado por parte de la empresa.• Facilidades de acceso a los canales de distribución.• Posición frente a los productos de la competencia.

• Reacción esperada de la competencia por su introducción en el mercado.• Servicios al cliente requeridos.• Aprovechamiento de la actual fuerza de ventas• Riesgos de mercado durante el desarrollo.

Desarrollo del producto:

• Tiempo requerido para su desarrollo e introducción.• Vida probable.• Facilidad con que puede ser imitado.• Costos de desarrollo.• Disponibilidad de personal con la preparación necesaria

para su desarrollo.• Disponibilidad de instalaciones para su desarrollo• Amplitud del surtido.• Medida en que se complementa con los productos de

la empresa.• Posibilidades de realizar alianzas estratégicas para su

desarrollo.• Compatibilidad con otros proyectos.

Producción:

• Disponibil idad de la tecnología requerida para suproducción (interna o externamente)

• Familiaridad con el proceso productivo.• Aprovechamiento de la maquinaria y equipo con que

se cuenta.• Disponibilidad de materias primas y facilidades de

acceso a las mismas.• Disponibilidad de personal para su producción.

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Finanzas:

• Inversión requerida.• Disponibilidad de fuentes de financiamiento.• Costos de producción.• Rendimientos y beneficios esperados.

Legales:

• Regulaciones relacionadas con el nuevo producto(normas, legislaciones, etc.).

La valoración de estos indicadores para cada productopuede realizarse con apoyo de una “matriz de evaluaciónde ideas de nuevos productos” como la que aparece en elCuadro 6, o bien, empleando nuevamente el sistema deevaluación por puntos.

Cuadro 6Matriz de evaluación de ideas de nuevos productos

Indicadores Aspectos Aspectosfavorables desfavorables

I1I2

.

.In

5.1.3 Pruebas del concepto de producto

Una vez seleccionadas las ideas de nuevos productos, se

requiere abordar el concepto de producto, concretar lasideas especificando las funciones o ventajas esperadas delos productos, los grupos de compradores a los cuales sedestinarán y la tecnología que será uti l i zada paramaterializarlos. El concepto de producto comprende unadescripción de las características físicas y preceptuales delproducto final, así como de su envase, nombre, marca ycomponentes de la combinación de marketing (Lambin,1990).

Por consiguiente, las pruebas de concepto seconcretan en una batería de pruebas relativas a cuestionescomo la aceptabilidad del producto por parte del clientepotencial, precios, envases, nombres, marcas y mercadeopiloto. Tales pruebas se llevan acabo mediante técnicascomo paneles de expertos, test de consumidorespotenciales, pruebas de modelos entre parejas de productosy cálculos de tasas de repetición de compra.

En las pruebas de aceptabilidad, el principio que lasrige comprende el hacer que los consumidores potencialesprueben o contrasten el producto bajo estudio, utilizandoprototi pos, i l ustraciones, modelos o muestras encondiciones lo más próximas a la realidad. Lo anterior, deforma tal que se pueda percibir la medida en que el productopodría ser aceptado, cómo lo utilizará, inconvenientesencontrados, si sus propiedades son superiores a losproductos existentes, etc. Conjuntamente con estas pruebas,se puede abordar la de precios en cuanto al que seríaconsiderado como normal y aceptable para las personasencuestadas.

La pruebas de envase de un producto nuevo cubren,en general, dos funciones: la de contener físicamente elproducto y la de presentarlo. En cuanto al primer aspecto,el envase ha de considerarse como un producto particular

38


cuyas cualidades intrínsecas pueden someterse a pruebapara saber si su manipulación y empleo son prácticos yadecuados al uso que de él se hará. En lo relativo a lapresentación deberá considerarse que debe existir unacorrespondencia entre la percepción psicológica delproducto y la del envase que, por ejemplo, por sí mismo,sugiera que se trata de un producto corriente, de prestigio,etc.; que el mensaje a transmitir a través del color, elgrafismo y el texto l legue al consumidor potencial ;comprobar que el público comprende bien las instruccionespara su empleo.

Con las pruebas de nombres y marcas se trata deidentificar cuáles son los sentimientos, las imágenes e ideasque sugiere el nombre o marca del producto con el fin deelegir, entre una lista de opciones posibles, los que mejorcorrespondan a la imagen que se quiere dar. Lo anterior,comúnmente a través de pruebas de asociación (Antoine,1984).

Las pruebas de venta o de mercadeo pi lotocomprenden la introducción limitada de un producto y deun programa de comercialización como si se tratara dellanzamiento real, salvo en lo que concierne a la escala quepor lo regular se reduce a un cierto número de sitios olocalidades. Ello permite observar las reacciones de losclientes en una situación específica de mercado, que tanbien se integran los diversos aspectos de la mezcla demercadotecnia y obtener algunos elementos de juicio paraposteriores pronósticos de ventas.

5.1.4 Estimación de ventas de nuevos productos

Una vez elaborado el concepto de producto, determinadoel posicionamiento y el mercado-objetivo, la empresa está

en situación de proceder a una evaluación cuantitativa másprecisa de la cifra de ventas susceptible de alcanzar. Lasaproximaciones que pueden ser adoptadas en el estudiode este problema pueden agruparse en las siguientescategorías:• Los métodos subjetivos los cuales se apoyan en el juicio

y en el conjunto de datos acumulados, más o menosinformalmente, en la empresa sobre productos análogos,en las características de la distribución, en el tamañodel mercado potencial y en la demanda global, en lascuotas de mercado de las marcas rivales, etcétera.

• Los estudios de mercado con dos variantes. En laprimera, después de haber explotado las fuentessecundarias de información, se procede a recopilar sobreel terreno los datos que falten encuestando directamentea los usuarios potenciales, a los distribuidores, y si esposible, a los competidores. En la segunda, incorporandoy derivando de las pruebas de venta o de mercadeopiloto arriba citadas, elementos que permitan estimarlas tasas de compra y recompra, así como las ventaspotenciales del nuevo producto.

CONSIDERACIONES FINALES

A manera de conclusión, cabe subrayar que para una eficazy eficiente apl icación de la gestión estratégica de latecnología, para responder a la complejidad e incertidumbreen que se desenvuelven las empresas es imprescindibleapoyar su implementación en un conjunto de métodos,técnicas y procedimientos de análisis y síntesis que permitanabordar debidamente sus diferentes dimensiones internasy externas, la configuración y ejecución y control de loscursos de acción tecnológicos.

39


Asimismo, dadas las particulares características dela estructura empresarial del país en la que concurrenunidades productivas de escalas diversas, pero con elpredominio de establecimientos de menor tamaño,estimamos que es una tarea de gran relevancia para los

interesados y estudiosos de las problemáticas que involucrala gestión de la tecnología el desarrollar técnicas, métodosy procedimientos con diferentes grados de sofisticación,preferentemente de fácil manejo y que se ajusten a laspecul iaridades de los distintos tamaños de planta.

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