Herramientas resolución conflictos 1 9

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SOCIOLABORALES

05/09/12

REFLEXIONES SOBRE ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

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Herramientas de apoyo para la resolución de conflictos No. 1

Introducción

Si bien en el siglo XX y particularmente con la terminación de la Guerra Fría las escuelas

de resolución de conflictos o de negociación empezaron a proliferar en el mundo

occidental, fue a raíz de la multiplicación de los llamados conflictos de bajaintensidad, que

estas escuelas tomaron preponderancia. En esta coyuntura, los expertos en resolución de

conflictos hicieron de sus enseñanzas un tema que tomaron muy en serio varias prestigiosas

universidades y centros de estudio en todo el mundo. Aunque las tendencias y los énfasis

son diversos en este campo, hay elementos que son reiterativos o que hacen parte

fundamental de todo proceso de negociación. Exploraremos algunos elementos teóricos

fundamentales en la resolución de conflictos, en el interés que sirvan de apoyo a la

importante labor que en este campo cumplen funcionarios del MinTrabajo, en particular los

Directores Regionales.

Recuérdese que se negocia cuando esta es la única opción para obtener algo que sea

evidentemente mejor de lo que se obtendría sin negociar.

Definición de negociación

La negociación en términos generales es la acción interactiva de dos o más actores frente a

un hecho sobre el cual no hay concordancia entre ellos. Es una búsqueda concertada de

satisfacción o beneficios que ponga fin a las diferencias generadoras del proceso.

¿Cuando negociamos?

Siempre estamos negociando, la vida del hombre es una permanente negociación, que la

mayoría de las veces se realiza de forma inconsciente.

Negociamos con otras personas, con los animales y con el medio ambiente, con la propia

naturaleza y con nosotros mismos. Luego, con esta práctica, todos deberíamos ser expertos

negociadores, sin embargo, cuando tenemos conscientemente que sentarnos a negociar es

frecuente que nos confundamos y que no sepamos como resolver el conflicto o la

contradicción que enfrentamos. Fracasamos en ello con mucha frecuencia. Nos dejamos

llevar por los impulsos, por los prejuicios, por los intereses, por el ambiente, por las otras

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personas, en fin, por una infinidad de factores que nos ponen trampas en la escogencia del

camino mas acertado.

Qué es un sicólogo o un siquiatra, sino personas que nos ayudan a enfrentar nuestros

conflictos interiores, son guías que nos hacen consientes de los problemas y nos desarrollan

nuestras propias habilidades para enfrentarlos. El negociador entonces ha de jugar papel

similar frente a los conflictos sociales que le toca enfrentar como tal, como negociador,

aplicando sus destrezas para tratar con la contraparte y para orientarse y controlarse a si

mismo.

La solución de los problemas tiene su punto de partida cuando las actitudes de las partes

empiezan a cambiar y se abre paso la voluntad de resolver las dificultades que impiden el

acuerdo. Esa voluntad normalmente no existe en muchos conflictos, por lo que hay que

generar acciones que la creen, que la consoliden y que la amplíen, en la medida de lo

posible.

Pero la negociación también es una búsqueda de satisfacción de necesidades en la que

normalmente prima el deseo del éxito, que en la mayoría de los casos está ligado al

sentimiento de victoria, de ganancia. Por eso uno de los secretos en negociación exitosa es

que todas las partes logren satisfacer, en alguna medida este sentimiento, o por lo menos

que así lo sientan.

Negociación en el ámbito laboral

Podríamos decir que en los escenarios laborales los conflictos son inherentes a las

dinámicas de interrelación entre los trabajadores y los patrones, ya que cada uno tiene

valores, percepciones e intereses diferentes, y con frecuencia esas diferencias pueden

generar conflictos, que si no se tratan de manera pronta se transforman en situaciones

complejas como paros o huelgas, y terminan por afectar a los trabajadores, las empresas e

incluso las comunidades del entorno; en este sentido, la negociación es esencial en la vida

laboral, ya que se convierte en una herramienta garante de la estabilidad. Este elemento es

especialmente importante si se tiene en cuenta que las relaciones laborales son de largo

plazo, por lo que la estabilidad que genera la resolución negociada de los conflictos se

puede plantear como una ganancia para todos los actores.

Cuando se establecen acuerdos, se concertan marcos de actuación entre trabajadores y

patrones, y se garantiza su cumplimiento, el desarrollo de las relaciones laborales

transcurre de manera armónica, y se contribuye a preservar la estabilidad social en las

empresas y sus entornos.

Como se mencionó antes, lograr acuerdos para solucionar los conflictos depende de la

voluntad de los implicados, y al igual que en cualquier espacio, en la esfera laboral no

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siempre existe esa voluntad, por lo que los elementos generadores de un ambiente

favorable para la negociación deben ser inducidos por un tercero. Con frecuencia ésta tarea

de acercamiento corresponde al Ministerio del Trabajo, que por su naturaleza debe ser

garante y generador de confianza para propiciar una negociación.

Una negociación en el ámbito laboral entonces, se traduce en la búsqueda de la satisfacción

de las necesidades de los trabajadores (representados o no por un sindicato) y los patrones,

que han llegado a un proceso conflictivo por desacuerdos sobre temas inherentes al

transcurrir de la vida laboral, y debe ser llevada a cabo procurando la menor afectación de

los actores involucrados en el conflicto, y la menor afectación de las acciones cotidianas de

la empresa. -

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Condicionantes físico-espaciales de la negociación. Estos son elementos determinantes en el desarrollo de las negociaciones ya que influyen en las conductas de los responsables de buscar fórmulas de arreglo. Estas condiciones, en la mayoría de los casos son inherentes al lugar escogido para realizar la negociación, y en no pocos casos escapan a la voluntad de los negociadores. En muchas oportunidades estas condiciones son impuestas por la negociación misma: por ejemplo, negociar en un campamento o en las dependencias de una fabrica o en el salón de una escuela. Allí, los espacios disponibles determinan una serie de condiciones que si bien, poco se pueden modificar, teniendo conciencia de ello algo se podrá hacer para ayudar a generar un ambiente mas propicio a la discusión razonada, que es esencial en un proceso de resolución de conflictos. En cualquier caso, la parte que se sienta en desventaja frente a las condiciones generales en que se desarrollará la negociación, debe hacer esfuerzos por reducirlas y la contraparte analizarlas sin apasionamiento.

- Buscar un espacio neutro, es decir, que no genere ventajas a una de las partes. Recordemos que si una de las partes se siente como negociando en su propia casa, no solo se sentirá mas confortable sino que podrá manejar con solvencia los espacios y los recursos del lugar. Esta situación conlleva a que este componente de la negociación asuma una actitud de anfitrión, o sea de dueño de casa, del que tiene bajo control los elementos físicos exógenos que concurren en la negociación. En estos casos la otra parte podría sentirse como negociando en solar ajeno, como un invitado sin poder ni conocimiento sobre los medios, los recursos y los espacios en que se desenvuelven sus responsabilidades, situación que incidirá directamente y de manera negativa en su desempeño como negociador.

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- Contar con un mínimo de comodidades, como serían espacios apropiados

para el evento a desarrollarse allí, a mas de sillas cómodas, luz, ventilación y temperatura (preferiblemente reguladas), disponer igualmente de los recursos tecnológicos requeridos que faciliten la exposición e intercambio de ideas. Que el lugar quede a una distancia conveniente para las partes o en su defecto disponer de los medios de transporte que compensen las diferencias o que igualen a los participantes. Es importante que se prevea la disposición de salas o espacios donde las partes puedan reunirse y trabajar de manera independiente y con la privacidad debida. Estos espacios han de contar con los elementos de trabajo que se estimen necesarios.

- Tener un servicio logístico que no hagan de una transcripción o una fotocopiaun problema que obligue a suspender las negociaciones. Esta misma logística ha de disponer de un servicio de bebidas y alimentos, cuando se requiera.

El ambiente de la negociación y su inicio son importantes indicadores del futuro del proceso. Aunque muchas son las negociaciones que nacen contando con el interés de las partes, no pocos son los eventos de este tipo en que una de ellas se sienta a la mesa de negociación forzada por las circunstancias o por acciones de la contraparte. Este ultimo tipo de negociación requiere que las partes, ante lo inevitable del hecho, coadyuven en la generación de condiciones que hagan de ella un proceso democrático y civilizado donde estas se sientan en una mesa de negociación y no en una tribuna pública donde se viene a denigrar de la contraparte. No se trata tampoco de hacer de la mesa de negociación una reunión de camaradas, de compañeros, sino un espacio donde las partes se sientan en un ambiente creado para buscar puntos de convergencia frente a las distintas demandas de ellas, y con el fin de superar las diferencias que dieron origen al mecanismo de la negociación. Con el fin de evitar dificultades futuras, es necesario que antes de dar inicio formal a las negociaciones, las partes acuerden las reglas de juego que la regirán, en esto se debe ser insistente aunque parezca que se esta redundando en las explicaciones de las mismas. En lo posible los compromisos de las partes se deben extender a todos los aspectos de la negociación, aunque algunos parezcan ser irrelevantes. Entre estos se deben incluir: quienes serán los negociadores y que condiciones han de tener, su numero, los mecanismos de reemplazo, la duración de las sesiones de trabajo, el responsable de dar la palabra y mantener el orden, los procesos para intervenir, los niveles de representatividad de los actores, los procedimientos para utilizar los recursos logísticos y los mecanismos para modificar el reglamento, entre otros.

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Las terceras partes en una negociación. Aunque no todas las negociaciones requieren de

terceras partes en la mesa, estas pueden ser de mucha utilidad y su involucración depende

de cada negociación. Para esto no hay regla ni tendencia general. Un requisito para el

escogimiento de esas terceras partes es que estas tengan la entidad suficiente para que sean

respetadas y acatadas por las partes en conflicto, por lo que su escogencia ha de ser el

resultado de un acuerdo entre estas. Su carácter neutral es condición sine qua non. Es claro

que cualquier conducta que induzca a que una de las partes considere parcializado el trabajo

de estas terceras partes, no solo liquida el valor que estas tienen para la negociación sino

que genera problemas mayores de desconfianza entre las partes negociadoras. Desconfianza

que se prolongará en el tiempo, aun en el evento en que estas terceras partes se hayan

retirado de la mesa o cambiado por otras. Las partes en la mesa han de saber que este tercer

componente es un instrumento para ayudar al buen desarrollo de los eventos y no es, ni se

puede de convertir, en aliada de una de ellas.

Las principales modalidades de estas terceras partes podemos reducirlas a tres: la de

testigo, la de facilitador y la de mediador. Sobra decir que estas categorías son lo que en

sociología se llama tipos ideales, ya que en su estado puro solo existen en la teoría, puesto

que la práctica hace que cada una convine en su accionar características de las otras. Lo

importante para clasificarlas en uno u otro tipo, es que su trabajo, en lo fundamental, se

enmarque más claramente en las características de uno de ellos.

Testigo. También se le suele denominar, testigo moral, ya que su principal trabajo es de

carácter ético. Normalmente este tipo de tareas se le encomiendan a la iglesia (en el caso de

países con mayoría católica), cuya jerarquía ha de designar o ratificar la persona escogida

por las partes, como su representante. Igualmente esta tarea la puede desempeñar un laico,

la condición es que tenga un respaldo (actúe en nombre de) o una respetabilidad personal, o

ambas a la vez, que le confieran autoridad y goce del respeto de las partes. Como su

nombre lo indica, el trabajo de estas terceras partes es el de dar fe de lo acontecido en las

negociaciones. Es de fundamental importancia para resolver entuertos y malentendidos.

Asuntos que son frecuentes en toda negociación.

Facilitador. El papel fundamental de este tercer miembro en la mesa es el de impedir que

en la negociación se llegue a puntos muertos, a suspensiones o al rompimiento de la misma.

Por lo general estos facilitadores actúan en nombre de instituciones muy respetables o de

países y han de contar con la designación y el respaldo explicito de estos. Apaciguar

ánimos, limar asperezas y buscar caminos es la labor permanente de un facilitador.

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Mediador. Tiene que tener las mismas características del facilitador pero aquí el peso

especifico mayor está en su influencia y poder sobre las partes. Debe conocer a profundidad

tanto las partes como la temática sobre la que versaran las negociaciones. Su labor es

permanente tanto en la mesa como fuera de ella. Debe tener la libertad de dialogar con las

partes en cualquier momento y de manera colectiva o individual, sin que su actividad

despierte sospechas. Su experiencia previa en este tipo de tareas es fundamental. Debe

contar así mismo con la capacidad para movilizar otros actores fuera de las partes en la

negociación, ya sea para que estos ayuden a superar impases o acelerar procesos, como

también para mantener un ambiente propicio a la negociación.

Terceras partes con involucración indirecta. Son aquellas que teniendo intereses en el

buen resultado de las negociaciones, no tienen asiento en la mesa. Todas las negociaciones

tienen este componente, aunque con diversos grados de interés en ellas. Estas son partes

normalmente constituidas por ONG’s, organizaciones sociales o gremiales, así como

comunidades u opinión publica. Su influencia en la negociación normalmente se percibe a

través de la importancia que la opinión de estas tenga sobre las partes en la mesa. A

diferencia de la de las parte involucradas directamente en la negociación, los criterios

manejados por estas partes, cuya participación es indirecta, normalmente son mucho mas

dinámicos, aunque no es extraño que también puedan ser mucho mas radicales que los de

los propios negociadores. Los diversos tipos de mediadores, que directamente participen en

la negociación, tienen que poner especial atención a estas terceras partes que se involucran

indirectamente, ya que puede haber momentos en que sea crucial que su trabajo se extienda

a estas.

La función del Ministerio de Trabajo como “tercera parte” en negociaciones

laborales

La participación del Ministerio en las negociaciones llevadas a cabo entre empleadores y

empleados, debe tener en cuenta los marcos normativos que la rigen, así como la visión

institucional que da vida a esos marcos; es claro que la filosofía del nuevo Ministerio está

enfocada en promover el diálogo y la conciliación en el ámbito laboral, así lo estipula el

Decreto 4108 de 2011 en el artículo 1, que establece como objetivos del Ministerio: “la

formulación y adopción de las políticas, planes generales, programas y proyectos para el

trabajo, el respeto por los derechos fundamentales, las garantías de los trabajadores, el

fortalecimiento, promoción y protección de las actividades de la economía solidaria y el

trabajo decente, a través un sistema efectivo de vigilancia, información, registro,

inspección y control; así como del entendimiento y diálogo social para el buen desarrollo

de las relaciones laborales.”

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Dentro de las funciones del Despacho Ministerial, la misma norma establece en el numeral

1 del artículo 2:

“Estimular y promover el desarrollo de una cultura en las relaciones laborales que

propenda por el diálogo, la conciliación y la celebración de los acuerdos que

consoliden el desarrollo social y económico, el incremento de la productividad, la

solución directa de los conflictos individuales y colectivos de trabajo y, la

concertación de las políticas salariales y laborales.”

Finalmente, el Decreto establece como funciones de las Direcciones Territoriales:

“Fomentar y coordinar el diálogo social en el cual se estimule el fortalecimiento

institucional y de las relaciones laborales de la región, en el marco de la

Subcomisión Departamental de Concertación de Políticas Salariales y Laborales.

Promover la celebración de acuerdos de cumplimiento y mejora de las relaciones

entre empleadores y trabajadores y realizar su seguimiento.

Intervenir, por solicitud de los trabajadores o los sindicatos, en las negociaciones

directas que se adelanten en desarrollo de la huelga.

Propiciar y adelantar el proceso de conciliación administrativa laboral en los

conflictos de trabajo de carácter individual.”

A partir de lo anterior, podemos concluir que es una tarea permanente del Ministerio en

todos sus niveles territoriales, fomentar el diálogo, ejerciendo el rol de facilitador, que

como se mencionó arriba, es el agente que debe propiciar que las mesas de diálogo se

generen, y una vez establecidas se mantengan, o de mediador, cuando los actores

involucrados así lo acuerden.


Juntos o revueltos, la ubicación de los negociadores en la mesa. Este es un asunto al que

frecuentemente no se le da la importancia debida y se deja a la libre escogencia de los

participantes. Sin embargo, es pertinente indicar que la distribución de los negociadores

depende básicamente del tipo de negociación, sin que al respecto exista regla fija. De

manera general lo que se puede afirmar es que entre mas compleja e importante sea la

negociación, lo propio es que las partes se sienten de manera separada. Esto por varias

razones:

a) Para deslindar campos. Es decir, que de entrada las partes están indicando que son

esencialmente diferentes, que son dos grupos distintos que hasta el presente no han logrado

resolver sus diferencias. Esto, si bien genera una distancia entre ellas, no hace sino

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corroborar la esencia de la negociación, y es que esta se efectúa porque hay dos posiciones

enfrentadas, hay distancias que salvar, y eso hay que dejarlo evidenciado en la forma y en

el fondo.

b) Para tener una comunicación directa, lo que se llama una comunicación cara a cara, es

recomendado que las partes se ubiquen la una frente a la otra, preferiblemente con las

cabezas de cada grupo enfrentadas visualmente, lo que facilita la comunicación, obliga a

concentrar la atención, disminuye la recepción equivocada de los mensajes, y permiten que

las partes puedan observar y analizar el conjunto del equipo negociador de la contraparte.

En particular, se trata de poder percibir también, el efecto de los mensajes en el

comportamientos gestual de sus interlocutores.

c) Para facilitar la interacción intragrupal. Comentarios, opiniones y recomendaciones se

pueden realizar de manera inmediata y con cierta reserva entre los miembros de un mismo

equipo negociador, sin suspensiones ni alteraciones en la agenda.

d) Para fortalecer la cohesión del equipo negociador, que por proximidad entre los

compañeros de tarea, la sensación de seguridad y respaldo se afirma. La facilidad para la

interacción del equipo no solo agiliza y enriquece las posiciones en la mesa sino que ayuda

a homogenizar criterios.

La ubicación entreverada, es la pertinente cuando no se requiere marcar distancias físicas

entre negociadores. Es apropiada en los casos de resolución de contradicciones internas

entre grupos, organizaciones o cuerpos colegiados. Esta ubicación, al contrario de la

anterior, no refuerza distanciamientos prexistentes entre las partes. Es útil para la resolución

de conflictos entre iguales, entre pares, donde el contacto y la cercanía entre compañeros

que opinan diferente, introduce en la negociación un elemento fundamental que es el

espíritu de cuerpo, que arropa por igual a las partes enfrentadas, lo que genera un ambiente

de compañerismo que facilita el logro de posiciones convergentes.

Algunos atributos de un buen negociador.

Aunque como ya lo advertimos, la vida es un proceso continuo de negociación, pero no por

ello todos los seres humanos son buenos negociadores, razón por la cual, a la hora de

escoger las personas mas apropiadas para resolver un conflicto, habría que buscar que estas

tengan las cualidades y habilidades requeridas para este tipo de tareas. Así, la escogencia

de negociadores no es un asunto menor, ya que de ellos depende, en gran medida, el éxito o

fracaso de la misma.

Es fundamental que el negociador sea, además, consiente de las cualidades que posee y que

en el desarrollo de su actividad, trate de mejorarlas.

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-La paciencia, es una cualidad necesaria en todo negociador, pero tiene muchos factores

externos que inciden en ella por fuera de sus cualidades personales, normalmente estas

están encarnadas en presiones por el tiempo y el costo de la negociación. Veamos: como lo

normal es que los negociadores sean personas involucradas profundamente con una de las

partes en conflicto, estos tiene una presión directa de carácter jerárquico o institucional que

normalmente impone una camisa de fuerza a los tiempos previstos para la resolución del

conflicto. Si las negociaciones se realizan en medio de operaciones tortuga o ceses de

actividades, las pérdidas económicas o las presiones de terceros (usuarios, por ejemplo),

imponen un ritmo a los negociadores que muchas veces debilitan la estrategia negociadora

inicial. El anverso de esta situación, que no es infrecuente, es la prolongación artificiosa de

la negociación con el fin de debilitar sicológica y financieramente la contraparte, lo que

generalmente conduce a que una de las partes en la negociación, renuncie a ciertos

principios éticos y actuando en contrario de las posibilidades objetivas de alcanzar un

acuerdo (que estiman oneroso o por fuera de sus cálculos) pongan temporalmente todos sus

recursos en función de dilatar la terminación del conflicto. (Continuara)


- Saber escuchar a la contraparte en la negociación es una hermana gemela de la paciencia.

Un principio elemental en la comunicación y mucho más si esta hace parte de una

negociación, es saber escuchar los argumentos en contrario. Esto, a demás de ser una

muestra de respeto por el otro, es determinante para poder entender las razones de su

argumentación y por tanto, el basamento ideológico en el que se van soportando las

demandas de la contraparte. Este saber escuchar permitirá, no solo, un entendimiento

general del aparato argumentativo del contrario y de su coherencia sino también de sus

razones últimas.

-Ser propositivo e imaginativo es fundamental para mantener la dinámica de la negociación

y superar impases. El buscar un sinónimo, invertir una frase, modificar la puntuación,

permite superar muchas dificultades en estos procesos. Aunque parezca falacioso decirlo,

en las negociaciones hay una elevada incidencia de problemas de carácter formal que se

resuelven con ejercicios de redacción. Por ello, el negociador debe estar atento a ubicar con

la mayor precisión la causa de las discordancias entre las partes. Ubicar donde está el

problema es el cincuenta por ciento de su solución, el otro cincuenta se relaciona con lo

imaginativo y recursivo del negociador para encontrarle una salida, lo menos costosa

posible, a las dificultades que se enfrentan. Encontrar nuevas rutas y métodos para avocar

un tema que empantana la negociación, es atributo básico de un negociador exitoso.

-Escoger bien las palabras, a fin de estar seguro de que se esta diciendo exactamente lo que

se quiere comunicar. No es extraño que largas discusiones en una negociación sean el

efecto de lo que se llama un dialogo de sordos, que no es cosa distinta de una trasmisión y

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una decodificación equivocada de los mensajes donde tanto, el que lo envía como el que lo

recibe, entienden cosas totalmente diferentes. El ejemplo mas popular es el del vaso medio

lleno o medio vacío.

-Mantener una actitud positiva. La sabiduría popular dice que el éxito y la suerte jamás

acompañan a los pesimistas. El cimiento donde se construye la actitud positiva es

conformado, en gran medida, por la certeza de que la causa que se defiende es la mas justa

y la mas correcta, lo que no quiere decir que por esta razón no se deban admitir

concesiones. Si se está convencido de que lo que se defiende es lo lógico y lo justo, la

sensación de victoria y la confianza se hacen inherentes a la causa por la que se trabaja.

- Poseer los recursos intelectuales y sicológicos para identificar los intereses del contrario.

No siempre las argumentaciones dan cuenta de las razones mediatas de una negociación,

muchas veces estas, por el contrario, buscan enmascarar un propósito diferente del que

formalmente se evidencia. El que esto ocurra no necesariamente indica que existan

propósitos aviesos en la contraparte, ya que probablemente puede deberse a una simple

incapacidad de esta para plantear, de manera coherente, sus demandas. Sin embargo,

cualquiera sea la razón que no permita percibir de manera directa el fondo de la

argumentación, obliga a que el buen negociador disponga de los recursos intelectuales que

le permitan ver el bosque sin que los arboles se lo tapen. Ese bagaje y habilidades que

permiten desbrozar la argumentación para encontrar su esencia, es atributo fundamental en

la negociación, atributo que se traduce en una reducción en sus tiempos requeridos para

lograr un acuerdo y, en la solides y permanencia de los acordado.

-No personalizar la comunicación cuando la negociación es entre partes y no entre

personas. Tomarse la negociación como un asunto personal es propio de la naturaleza

humana, así que en este caso, el negociador tiene que luchar contra la tendencia natural del

hombre a asumir como propias las contradicciones en que se involucra. Aquí, el negociador

debe ser siempre consiente de mantener la distancia entre su persona y la causa que se

defiende, sin importar si él directamente está involucrado en las consecuencias de la

negociación. Esta distancia, entre el defensor y la causa, es fundamental para que el

negociador pueda manejar racionalmente el proceso y pueda mantener su conducta

blindada contra el efecto de los avatares de la negociación. Hay que observar el conflicto

con distancia, no involucrarse personalmente, si esto ocurre, se deja de ser cerebral y

racional para tornarse instintivo y errático. (continúa)

Marcar las distancias entre las partes. Aunque generalmente se crea que un principio de

la negociación es el de reducir las distancias entre las partes, lo cierto es que esto es válido

en lo que se refiere a las demandas y a las posiciones frente a cada uno de los temas en

discusión, pero no frente a la condición en que cada una de las partes llega a la mesa de

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negociación. En el primer caso lo que se busca es lograr un punto de acuerdo que ojala

satisfaga a todos por igual. En el segundo, se hace referencia a que no hay que temerle a

marcar distancias entre las partes. Esto es, simplemente, el reflejo de la realidad, en otras

palabras, es decirle a la contraparte: somos entitativamente diferentes, estamos aquí y

recurrimos a este mecanismo para resolver contradicciones, precisamente porque somos

distintos, ya sea económica, social, militar o laboralmente (es de advertir que esto no aplica

para negociaciones entre pares y otras de similar carácter). Marcar estas diferencias ayuda a

clarificar la negociación y a no hacerse falsas expectativas con respecto a la contraparte.

No trate de hacer amigos en la contraparte. Una conducta reiterativa en las

negociaciones es la tendencia de algunos negociadores a tratar de ganarse la amistad de la

contraparte, bajo el presupuesto de que esta al sentirlo cercano será mas indulgente con

ellos o mas receptiva a sus demandas. La incidencia de este fenómeno es directamente

proporcional al poder real o intimidatorio de una de las partes por lo que se presenta con

mayor frecuencia en las negociaciones de conflictos entre actores armados, entre actores

armados y gobiernos, y entre gobiernos y sociedad civil. No tratar de buscar establecer una

relación de amistad no se debe confundir con menosprecio, maltrato o altanería, todas

conductas impropias en cualquier negociación.

Diga solo lo que tiene que decir ya que el exceso de información puede ser

contraproducente. Hable solo cuando tenga claro lo que va a decir y los pasos a seguir

después. No se deje llevar por el calor de la discusión o por el entusiasmo de un éxito de

manera que se involucre en un discurso improvisado sin que medie una razón clara que lo

soporte y en particular, sin tener claro donde y como ha de terminar la intervención. Antes

de empezar a hablar, tenga siempre muy claro cual es el fin especifico de su intervención.

Evite los adornos discursivos en los que, por poner atención a los pliegues y las arandelas,

se sacrifica el contenido. Intervenga siempre teniendo claro que aunque en ella se debe

buscar un alto nivel armónico entre forma y fondo, ha de ser el fondo el que prima.

No replique de inmediato, medite lo que acaba de escuchar, usted no tiene que

reaccionar como la pólvora ante la llama. La provocación a la contraparte es una de las

tácticas negociadoras mas socorridas, y posiblemente una de las masa rentables. Así que

cuando algo tienda a sacarlo de quicio, tómese su tiempo antes de reaccionar. Trate de estar

seguro de que cuando usted interviene lo hace de manera consciente y racional, y no

impulsado por la pasión. El buen jugador ha de vivir en el meridiano de Londres y no en el

de la Habana o sea, que en la mesa de negociación es más recomendable la flema inglesa

que el ardor caribeño.

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Hay que ganarse el respeto y este no se gana ni siendo condescendiente, ni valiéndose

del poder o la autoridad. El respeto se gana, y valga la redundancia, siendo respetuoso

con la contraparte y con las regla establecidas para la negociación y, por sobre todo,

honrando los compromisos, o como se diría hoy, no faltoneando a la contraparte.

Manténgase en lo acordado aunque a veces esto cueste, y tenga siempre presente que lo

importante es el conjunto de la negociación y no trate de enmendar errores con el socorrido

recurso de: Usted me entendió mal… lo que yo quise decir fue…., cuando usted mismo es

consciente de que lo que está diciendo no es cierto, que usted si dijo lo que dijo y que el

otro no lo entendió mal. Es válido que los errores se traten de enmendar, pero siempre

busque formas más elaboradas e inteligentes de hacerlo, y piense que respetar lo acordado

y evitar recurrir a reinterpretaciones tardías y contraevidentes solo prolongan los tiempos de

negociación y debilitan la permanencia de los acuerdos.


-Evitar las posiciones de fuerza. La tentación de emplear la fuerza, el chantaje o la

amenaza en una negociación es un fantasma con el que siempre habrá que luchar, máxime

si alguna de las partes se siente o es en realidad mas fuerte que la otra. La sola demanda o

argumentación respaldada por la fuerza y no por la razón genera, no solo reacciones de

fuerza del contrario que tratará de competir en el mismo terreno, sino que abre brechas, a

veces insalvables, entre las partes. Hay que tener claro que la fuerza no lleva sino al

desarrollo de confrontaciones y que las soluciones logradas bajo este principio no son

duraderas. Las contradicciones que se busca solucionar de esta manera seguirán existiendo

y explorando otros canales de expresión. Dependiendo de los espacios en que se realizan

las negociaciones, las posiciones de fuerza así como la intransigencia, son castigadas

duramente por la opinión pública, que normalmente se solidariza con el débil y se distancia

del prepotente.

-Tener la opinión pública en la mira. Aunque la opinión pública no sea contraparte en la

negociación (las hay en las que si lo es), su posición frente a cada una de las demandas de

las partes es un elemento nada despreciable ya que esta se puede convertir en un

mecanismo de presión, ya sea contra una de las partes o contra puntos específicos de la

negociación. Un elemento a tener en cuenta es que la opinión pública normalmente es muy

voluble y está influida por los medios de comunicación, así es que frente a ella los

negociadores deben entender que actúan ante un elemento normalmente exógeno a la

negociación que puede tener una incidencia grande en el desarrollo de la misma. En lo que

hace a las reacciones de la opinión pública en un proceso de negociación, no hay que

confiarse en la persistencia del hecho que esta apoye una postura o a una de las partes, ya

que esta puede cambiar con relativa facilidad. Es necesario que los negociadores tengan

claro el poder, tanto de los medios de comunicación como de la opinión pública, a fin de

que puedan contar con mecanismos para interactuar con ellos cuando se requiera. Por

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principio, la opinión pública tiende a solidarizarse no solo con la posición que considere

mas justa, sino con el que sea o simule ser el mas débil y desprotegido, como ya se advirtió

previamente.

-El sabio uso de la palabra. No es infrecuente encontrar a muchos negociadores que

consideran que hablar y tomar la palabra mas que la contraparte es de por sí una ventaja. La

verdad es que esto puede ser válido en eventos televisivos o radiales, donde el tiempo es

inflexible y quitarle espacio para que la contraparte exponga sus criterios puede dar

ventajas, pero en las negociaciones que no manejan esta dictadura del tiempo, esta práctica

puede ser contraproducente. Aunque no hay regla fija para saber cuánto conviene

intervenir, debido a que depende de factores propios de cada negociación, si hay que tener

en cuenta varios elementos:

-Siempre que se intervenga hay que hacerlo de la manera mas racional posible, no le

deje espacio ni a las pasiones ni a los arrebatos. Cuando el ambiente se cargue, apacígüelo.

No deje que la sangre le hierva ni en el corazón ni en la cabeza, en esas circunstancias lo

primero que se pierde es la cordura y sin ella, la negociación poco se diferencia de una

gallera. La discusión se convierte en un diálogo de sordos y las distancias entre las partes

se ensanchan.

-Mida sus palabras, busque siempre las mas precisas y concretas, recuerde que las

ambigüedades en el lenguaje no solo pueden crear confusión, sino que puede generar

malentendidos que generen dificultades innecesarias en la resolución del conflicto. Siempre

tenga en mente a quien le habla y escoja el lenguaje mas apropiado no para lucirse sino

para que lo entiendan a cabalidad. Un lenguaje alambicado y seudo-intelectual puede que le

genere satisfacciones personales pero a riesgo de que o no lo entiendan o lo entiendan de

manera distorsionada. (Continúa)


-No involucre posiciones personales en la negociación. Nunca hable en primera persona.

Entienda que solo habla en su nombre cuando esta resolviendo problemas de índole

personal o emitiendo sus opiniones. En una negociación no individual usted nunca negocia

en nombre propio, allí siempre se está en representación de, y jamás abogando por intereses

o personales.

-No de nada por sobreentendido. Aunque un tema se haya discutido infinidad de veces es

muy probable que, a pesar de ello, cada una de las partes continúe teniendo, inclusive de

manera inconsciente, un entendimiento diferente del mismo. Es recomendable que cada vez

que en el transcurso de la negociación se haga referencia a un tema ya discutido, pero

fundamental para el avance de la misma, se precise nuevamente su significado y alcance de

OBSERVATORIO DE

CONFLICTOS

SOCIOLABORALES

05/09/12



lo acordado. Tenga siempre claro que el hecho que el punto haya sido discutido y que usted

tenga una determinada claridad sobre el mismo, no quiere decir que la contraparte lo haya

entendido de idéntica manera. Las diferencias sociales y culturales hacen que la

decodificación de los mensajes y la información no sea necesariamente univoca entre las

personas.

Por ejemplo, la escuela de Harvard considera que la gran mayoría de los conflictos son

debidos a la incorrecta comunicación.

-Siempre que intervenga mire a la contraparte y este atento a sus reacciones. El dicho

popular que la cara es el espejo del alma, es la forma mas sencilla de expresar este criterio.

Aunque hay quienes pueden engaña hasta un detector de mentiras, lo cierto es que el común

de los mortales trasmite sus sentimientos primarios por expresiones físicas, no todas

necesariamente faciales. El lenguaje corporal es un elemento que los negociadores han de

tener como un soporte valioso para evaluar en la contraparte el efecto del discurso

argumentativo en la mesa de dialogo. El desarrollar habilidades en este sentido es una

herramienta complementaria de importancia para un buen negociador.

-Determine que es lo fundamental para la defensa de los argumentos que usted expone

y prepare formas diversas e ingeniosas de plantearlo. Estudiar a fondo las demandas de

la contraparte permite ajustar de manera más coherente las exigencias propias, de forma tal

que el discurso que las soporte no aparezca disonante con el tono general de la discusión y

el nivel de las demandas de la contraparte. Las demandas hay que plantearlas de manera

que siempre respondan a una lógica estructurada e interconectada jerárquicamente, de

forma que se soporten unas a otras y configuren un conjunto.

Cuando la problemática a resolver es muy compleja se han de constituir los conjuntos que

sean necesarios bajo la premisa anterior, y teniendo el cuidado de que este mismo principio

se aplique a la estructuración de cada uno de ellos y de estos entre si.

-En una negociación siempre guarde las formas. Es frecuente que los procesos de

negociación sean entendidos por las partes como un pugilato, lo que fácilmente conlleva a

que las posiciones se defiendan con tal ardentía que no es extraño que se caiga en la ofensa

personal, los gestos inamistosos y las agresiones. El negociador por principio jamás, óigase

bien, jamás debe perder los estribos, como coloquialmente se dice del que se sale de los

cueros. Cuando alguien se exalta al punto de perder la compostura no solo lleva a que las

terceras partes se identifiquen con el ofendido, o con quien mantiene su control, sino que

pierde el dominio de la situación y comete errores, normalmente costosos. (Continua)

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