UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

VICE-RECTORADO ACADÉMICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

Estudiante:

Selenne Gómez

Herramientas Gerenciales en RRHH

ENERO, 2015

Es una filosofía de trabajo y una

estrategia de negocios.

Se basa en el enfoque al cliente que busca la

reducción de variabilidad de los

procesos.

Utiliza mediciones basadas en datos de productos,

procesos y servicios y que es administrada a través de una

"agresiva" serie de indicadores.

Índice de capacidad de

proceso

Es un número que representa cuan

capaz es un proceso de cumplir las

especificaciones del cliente.

Seis Sigma o Benchmark.

Es usado como un parámetro para comparar el nivel

de calidad de procesos,operaciones, productos.

Seis Sigma – la Meta

También es una meta de calidad. Es llegar muy

próximo a cero defectos, error o falla

Seis Sigma – la Medida.

Es una medida para determinado nivel de calidad.

Cuando el número de sigmas es bajo

Seis Sigma – la Filosofía

Es una filosofía de mejora continua del proceso

(máquina, mano de obra, método, metrología,

materiales, ambiente.

Seis Sigma – la Estadística.

Es una estadística calculada para cada característica

crítica de la calidad.

Seis Sigma – la Visión.Es una visión de llevar a una organización a ser la mejor

del ramo.

Alineamiento entre los resultados y la

eficacia

Aplicación de la metodología en

diversas áreas de la empresa: finanzas logística, ventas,

sistemas, administración.

Posibilidad de decisiones basadas en datos

estadísticos

Busca el Modelo Ideal de Eficiencia de los

sistemas

Eliminar de los procesos el

valor no agregado

Reducir al mínimo

posible la variación

natural de los

procesos.

Procesos robustos,

capaces de

entregar lo que el

cliente demanda

Definición

MediciónAnálisis

Mejora

Control

Recomiende, decida y ponga las mejoras en

ejecución.

Clarificar el problema yenangostar su alcance deuna manera tal que lasmetas mensurables sepuedan alcanzar dentro dealgunos meses

En el segundo paso de un

proyecto de Six Sigma, el

equipo recopila datos y los

prepara para el análisis de

alto nivel.

Una vez que un proceso trasy se haya documentado, y lacalidad de los datos de apoyoduros se ha verificado, elequipo de Six Sigma puedecomenzar el análisis.

En la etapa final de unproyecto de Six Sigma, elequipo crea controles.Éstos son para permitir ala compañía sostener yampliar las mejoras

Pruebas de hipótesis

Diagramas de

causa efecto.

Matrices de

causa efecto.

Mapas de procesos

Mapas de flujo de

valor de los

procesos.Gráficos; Pareto,

Histogramas, Dispersión,

de caja, entre otros.

Análisis de modo

de falla y efecto

(AMEF).

Análisis de correlación

Análisis de varianza

(ANOVA)

Análisis de Regresión

Trabajan en proyectos de cinturones negros, pero node tiempo completo; trabajan en proyectos Seis Sigmaal tiempo que realizan otras funciones en la empresa.Una vez que termina el proyecto del cinturón negro, seespera que los miembros del equipo continúenutilizando las herramientas Seis Sigma como parte desu trabajo regular.

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOSLa Reingeniería de Procesos

consiste en el diseño o reinversión

de los procesos de negocios, las

estructuras, las creencias y el

comportamiento organizacional.

La Reingeniería de Procesos

genera mejoras dramáticas en la

calidad de la organización.

Para Champy James y Hamer

Michael indican que la

Reingeniería es la revisión

fundamental y el rediseño radical

de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas

y contemporáneas de

rendimiento, tales como costo,

calidad, servicios y rapidez.

Fundamental

•Al emprender la reingeniería es necesario hacerselas preguntas básicas sobre la compañía y sobrecómo funciona.

•¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo?

•¿Y por qué lo hacemos en esa forma?

Radical

•Diseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz delas cosas, no de manera superficial; no significamodificar o mejorar, sino cambiar de raíz el proceso

Espectacular

•La reingeniería no es cuestión de hacer mejorasmarginales o increméntales sino de dar saltosgigantescos en rendimiento, dar giros de 360º, no de10º o 20º.

Proceso

•Es la palabra clave, muchas organizaciones estánorientadas a las tareas, oficios, personas,estructuras, pero no se orientan a los procesos

KAISENKaizen es un enfoque humanista, porque

espera que todos participen en él. Está basado

en la creencia de que todo ser humano puede

contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en

donde pasa una tercera parte de su vida.

Kaizen significa pequeñas mejoras realizadas

en el statu quo, supone un progreso gradual,

lento y a menudo invisible, con efectos que se

sienten a largo plazo. La innovación significa

una mejora drástica como resultado de una

inversión más grande en nueva tecnología y

equipo, o la introducción de los últimos

conceptos administrativos, know hows y

técnicas de producción, excluyendo así los

elementos humanos. Un ejemplo de esto es la

Reingeniería. Mientras kaizen es un proceso

continuo, la innovación es por lo general un

fenómeno de una sola acción. La diferencia

entre los dos conceptos opuestos, puede ser

comparada con una escalera y una rampa.

Kaizen es una estrategia dirigida al

consumidor para el mejoramiento.

Comienza comprendiendo las

necesidades y expectativas del

cliente para luego satisfacerlas y

superarlas. Se supone que a la larga

todas las actividades deben

conducir a una mayor satisfacción

del cliente

KAISEN

El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua.

Este circulo de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.

Plan (Planear): en esta fase el equipo

pone su meta, analiza el problema y

define el plan de acción.

Do (Hacer): Una vez que tienen el plan

de acción este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto

tiempo se analiza el resultado obtenido.

Act (Actuar): Una vez que se tienen los

resultados se decide si se requiere

alguna modificación para mejorar.

CALIDAD TOTALProceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan

activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del

cliente, logrando con ello mayor productividad.

PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD

TOTAL

La calidad es clave para lograr competitividad.

La calidad la determina el cliente.

El proceso de producción esta en toda la organización.

La calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de

los procesos

El proveedor es parte de nuestro proceso

Son indispensables las cadenas proveedor-clientes internos

La calidad es lograda por las personas y para las personas

Establecer la mentalidad de cero defectos

La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el

mejoramiento continuo

Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva.

Las modas gerenciales, como la mayoría de los productos y marcas,

siguen trayectorias que permiten hablar de ciclos de vida. Se han

descrito cuatro etapas en el ciclo de vida de una moda gerencial (Carson

y otros, 1999) indica que los puntos importantes son la invención,

adopción, desencanto y abandono estos hallazgo indican que las modas

de la gerencia desarrollan campos específicos que satisfacen un deseo de

los gerentes, parecer novedosos, distintos a los demás y, sobre todo,

superiores. Para muchas organizaciones, la clave de su buena reputación

consiste en seguir la última moda su desempeño real sea consistente con

la imagen que quieren proyectar es otro problema. Esto hace que otras

organizaciones de igual o peor reputación sigan la misma moda, para

lucir también “a la vanguardia”. Cuando una técnica se generaliza

demasiado “pasa de moda”. Por ello, los gerentes se mantienen en busca

de una técnica que muestre cuán actualizados están. Esta búsqueda se

explica también por el deseo de pertenecer al grupo que un signo de

conformidad y tradicionalismo de los seres humanos.