Historia

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PARTE V Enfoque neoclsico de la administracin

Para el enfoque clsico, la base fundamental de la organizacin es la divisin del trabajo. A medida que una organizacin crece, sta presenta una tendencia a diferenciar y a especializar cada vez ms las unidades que componen su estructura organizacional. Mientras los ingenieros de Administracin Cientfica se preocupaban en la especializacin del trabajo en el nivel del operario, con los mtodos y procesos de trabajo (nfasis en las tareas), los autores clsicos se dedicaban a la estructuracin de los rganos (nfasis en la estructura organizacional). La Teora Neoclsica complementa esas dos contribuciones anteriores con nuevos enfoques sobre la

depmtamentalizacin.

siempre por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de la cantidad de niveles jerrquicos. Por otro lado, la especializacin horizontal ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. Corresponde a una especializacin de actividad y conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea. La especializacin horizontal tambin se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama. Es ms conocida por el nombre de departamentalizacin, por su tendencia increble de crear departamentos.

Concepto de departarnenalizacinPara los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la estructura. 1.a especializacin vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerrquicos. Lsto significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de comando. La especializacin vertical se caracterizaEtapa I (un solo nivel)

Especializacin vertical y horizontalRara vez ocurre la especializacin vertical sin que tambin ocurra la horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y difcilmente van separadas. Ambas, la especializacin vertical y la horizontal, constituyen formas diferentes de divisin def trabajo: la especiali72Cn vertical es una divisin de! rabaio en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que ia departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los organos.2 Etapa 3 (tres niveles)

A

B

C

U

E

r

Etapa (dos niveles)

f.

B

c

D

E

F

Figura 9.1. El proceso escalar: especializacin vertical con jerrquicos.Etapa 1 (1 departamento)

desdoblamientos dejos nivelesEtapa 2 , (4 departamentos).

:V

m^mMA -1- 8 + C ifD C

Figura 9.2. El proceso funcional: especializacin horizontal con desdoblamiento de rganos del mismo nivel jerrquico.

Capitulo 9 Implicaciones de la teora neoclsica: departamentalizacin

La departamentalizacin ocurre en cualquier nivel jerrquico de la organizacin. sta es un medio por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos, con la finalidad de que se obtengan mejores resultados en conjunto en lugar de que sea necesario dispersar todas las actividades y tareas de una organizacin indistintamente entre todos sus rganos.

La departamentalizacin como caractersticaorganizacionalLa departamentalizacin es una caracterstica tpica de las grandes organizaciones. Ella est relacionada directamente con el tamao de la organizacin y con la complejidad de las operaciones.' Cuando la organizacin se hace grande, el propietario o director no puede supervisar todas las actividades directamente, sino varios ejecutivos responsables por las diferentes etapas de la actividad o por los diferentes aspectos de esa actividad.

Cada departamento designa un rea, divisin o segmento distinto de una empresa sobre la cual un administrador (sea director, gerente, jefe, supervisor, etctera) tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. As, el trmino departamento o divisin se emplea con un significado genrico y de aproximacin: puede ser un departamento o una divisin, seccin, unidad organizacional o sector. En algunas empresas, la terminologa departamental se toma en serio e indica relaciones jerrquicas bien definidas: un superintendente cuida de una divisin; un gerente, de un departamento; un jefe, de una seccin; un supervisor, de un sector. En otras empresas la terminologa es casual y poco ordenada. De all vierte la dificultad de una terminologa universal. En ta medida en que ocurre la especializacin del trabajo, la organizacin pasa a necesitar de la coordinacin de esas diferentes actividades, agrupndolas en unidades mayores. De all adviene el principio de la homogeneidad: las funciones deben designarse a unidades organizacionales con base en Is homogeneidad del contenido, con el objetivo de alcanzar operaciones ms eficientes y econmicas. Las funciones son homogneas en la medida en que su contenido presenta similitudes entre s. As, el principio que debe regir la departamentalizacin o agrupacin de actividades es el principio de la homogeneidad.

Tipos de departamentalizacinLa departamentalizacin es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada rgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se renen en la misma unidad, todos aquellos que estn ejecutando "el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar (,..)".2 Los principales tipos de departamentalizacin son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por funciones. Por productos o servicios. Por ubicacin geogrfica. Por clientela. Por etapas del proceso (o procesamiento). Por proyectos.

i

La departamentalizacin consiste en escoger modalidades de homogeneizacin de actividades, agrupando los componentes de la organizacin en departamentos o divisiones. Veamos cada uno de esos criterios.

Etapa 2 Etapa 3 Etapa 1

PatrnProduce Distribuye' Financia

PatrnC&trbiry b Financia-1

M

Empicado ; Produce

Encargado de producin

ftpresentant : comercial s

fjieargadu de finanzas

i

v* - -1 - -, - S _______________________ * Figura 9.3. La especializacin vertical y horizontal. mmm*-v:

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D eP a ria me rita! izac I n po r funcionesTambin se denomina departamcntctlizan funcional1 consiste en la agrupacin de las actividades y tareas de acuerdo con las

1 No confundir con organizacin o estructura funcional.

D e p a r t a m e n t o d e p r o d u c c i n

funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. Si partimos del punto de vista de que cualquier empresa comprende la creacin de alguna utilidad dentro de una economa de trueque y de que las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en la produccin (creacin de utilidad o incremento de utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estn de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtencin, desembolso, de recursos financieros de la empresa), nada ms lgico que agrupar tales actividades bsicas en departamentos: de produccin, de ventas y de finanzas. La divisin del trabajo hace que la organizacin se departamentalice de acuerdo con el criterio de similitud de funciones, en actividades agrupadas e identificadas por la misma clasificacin funcional, como produccin, ventas v finanzas. Este tipo de desdoblamiento se puede demostrar en la estructura organizacional tradicional basada en las funciones, como se presenta a continuacin. La clepartamentalizacin por funciones es el criterio ms utilizado para organizar actividades empresariales. Sin embargo, las funciones bsicas de una empresa pueden diferir segn la empresa o negocio:

a. No existe una terminologa nica para las funcionesempresariales. Una industria puede emplear trminos como "produccin", "ventas" y "finanzas"; un mayorista realizar sus actividades en trminos de "compras", "ventas" y "finanzas"; una empresa de financiamiento abordar sus actividades en trminos de "operaciones", "marketing" y "tesorera", mientras una va de ferrocarril considerar "trfico", "ventas" y "finanzas". . Adems de la terminologa variable, las actividades bsicas difieren en importancia de acuerdo con la empresa. Un hospital no tiene un departamento de ventas y una iglesia no tiene un departamento de produccin de servicios. Eso no significa que esas actividades fundamentales no se

F i g u r a 9 . 4 . D e p a r t a m e n t a

l i z a c i r i f u n c i o n a l .

Captulo 9 * Implicaciones de la teoria neoclsica: departamentalizacin .jg-.

desarrollen en la empresa, sino que sencillamente no son especializadas. C. Otra razn para la ausencia de departamentos de ventas, produccin o finanzas en muchas empresas es haber

escogido otros criterios de departamentalizacin que veremos ms adelante. Departamenta- lizar por funcin es una de las formas de organizar una empresa.

.... -uficns : A ti U i Niveles jerrquicos 2 3 A, 81 B, B, 11 Si :Oa iS

tMMMM

IBBwllli

4

-iS B3 C, ttS A, A, 84

,V- 18

Figura 9.5. El desdoblamiento de la tarea total de la organizacin: departamentallzacin con base en funciones. SS

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Figura 9.6. Departamentalizacin por funciones.

Ventajas de a departamentalizacin por funcionesLa departamentalizacin por funciones presenta las siguientes ventajas: a. Permite agrupar a varios especialistas bajo una nica jefatura comn, cuando su actividad es especializada." b Garantiza plena utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas.4 Eso porque se basa en el principio de la especiaiizacin ocupacionai. c. Permite la economa de

escala por la utilizacin integrada de persona mquinas y produccin en masa. Orienta a las personas a una actividad especfic concentrando su competencia de forma eficaz5 simplifica la capacitacin del personal. Es la indicada par circunstancias estables de pocos cambios y que requiera de un desempeo continuo de tareas rutinarias.6 S aconseja para empresas que tengan productos o servicio que permanezcan inalterados por un largo periodo d tiempo.' Refleja un elevado nivel de auto-orientacin y d introversin administrativa por parte de la organizacin

Direccin

..

iIndustria Departamento de produccin Departamento de ventas Departamento de finanzas

Departamento . de finanzas. .::

Empresa mayorista

Departamento de compras

Departament o de ventas

Departamento .detrfico Va de ferrocarril i'.t Departamento : /clnico Hospital :i-

Departamento de ventas-_.

Deprtame-ito : de finanzas .:

i ;Oeârtêhto de}; relaciones pblicas i-

DefKirtamentp de finanzas '

'e-;..:.. Figura 9.7. Las diferentes denominaciones de los mismos

Club

Departamento | jde deportes J |

^Departamento -

1 s finanzas "iWasr

wam

SS S-


departamentos.

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Desventajas de la de parta men tali zacin p or funcionesLa departamentalizacin por funciones presenta algunas desventajas: Reduce la cooperacin interdepartamental, pues exige una gran concentracin intradepartamen- tal y crea barreras entre los departamentos debido al nfasis que se hace en las especialidades. b. Es inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son mutables o imprevisibles. C. Dificulta la adaptacin y la flexibilidad respecto a los cambios externos, pues su enfoque introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera de la organizacin o de cada departamento. d. Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa.a.

Departamentalizacin por productos o serviciosInvolucra diferenciacin y agrupacin de actividades de acuerdo con el resultado de la organizacin, es decir, de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes) debern agruparse en el mismo departamento. Si el propsito de la organizacin es producir cuatro productos, las actividades A, B, C y D, requeridas para cada producto, debern agruparse en cada departamento por producto, como se presenta en la figura 9.8. Se basa en los productos o servicios que ejecuta la organizacin, la cual se descentraliza en funcin de ellos. La agrupacin de las actividades de la organizacin por los productos o lneas de productor facilita el empleo de la tecnologa, de las mquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo que permite una intensificacin de esfuerzos y concentracin que aumentan de forma representativa la eficiencia de la organizacin. Si la produccin de un artculo o grupo de artculos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las instalaciones y el personal, existe inters en la departamentalizacin por productos con la finalidad de obtener ventajas econmicas en la produccin.

AplicacionesLa estructura funcional se indica para circunstancias estables y de poco cambio que requieran de un desempeo constante de tareas rutinarias. Se aconseja para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios y que permanezcan inalteradas por largo tiempo. Ella refleja uno de los ms altos niveles de autoorien- tacin y de introversin administrativa, demostrando la preocupacin de la empresa en su propia estructura interna.

EJERCICIO La reduccin ele Forma FlexForma Flex es una empresa departameniaizada por funciones, con seis direcciones: financiera, marketing, industria!, tecnolgica, suministros y recursos humanos. A travs de un rpido proceso de reingeniera, la empresa pas por una fuerte reduccin, disminuyendo de siete a tres nivefes jerrquicos con la finalidad de aproximar la base a la cima y hacer mas giles y rpidas las comunicaciones, y de seis a cuatro direcciones, extinguiendo las direcciones de tecnologa y de suministros, cuyas divisiones se anexaron a la direccin industrial. Cmo hara usted esta reduccin? Muestre la situacin anterior y la situacin actual con las posibles ventajas y limitaciones.

Director

Producto 1

Producto 2

;Prdcto3

Producto4

A, A3 A B. BP . B, ... C, C .C, CJ [&J j^j [C^j jp.

Figura 9.8. Departamentalizacin por productos.


En las empresas no industriales se denomina departamentalizacin por servicios. La diferencia est en que la agrupacin de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de producto?. Los hospitales acostumbran departamentazar sus actividades por servicios tales como ciruga, radiologa, pediatra, etctera, mientras que las asociaciones de caridad pueden tener departamentos de alimentacin, vestuario, alojamiento y asistencia mdica. Un banco podr departamentazar sus operaciones en cuentas corrientes, cambio, cobranza, prstamos, etctera. Una institucin de enseanza puede departamentazar sus actividades en curso fundamental, curso de secretariado, cursos de perfeccionamiento tcnico, etctera. La departamentalizacin por productos separa la estructura organizacional en unidades con base en productos, provectos o programas desarrollados por la organizacin que presentan un ciclo de vida largo, como es el caso de las industrias automovilsticas. Cuando involucra ciclos de vida ms rpidos, surge la departamentalizacin por proyecto, que veremos ms adelante.

1. Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o lnea de producto o servicio. El departamento seevala por el xito del producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento sobre todos los aspectos bsicos de su producto, como comercializacin, desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeo, ' etctera. Facilita la coordinacin interdepartamental una vez que la preocupacin bsica es el producto y las diversas actividades departamentales se hacen secundarias y necesitan sujetarse al objetivo principal que es el producto. Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos contribuyentes para el producto. La estrategia de crecimiento de muchas empresas las ha llevado a abandonar la departamentalizacin funcional para adoptar la estructura de departamentos de productos.8 Indicada pora circunstancias externas y mutables; pues induce a la cooperacin entre especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto.9 Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser ms grandes o pequeas, segn los cambios de condiciones, sin interferir en la estructura organizacional como un todo. L1 enfoque de la organizacin predomina sobre los productos y no sobre su estructura organizacional interna.

2.

3.

4.

Ventajas de la departamentalizacin por productosLa departamentalizacin por productos presenta las siguientes ventajas-

5.

Director

I"Divisin farmacuticaDepartamento de vacunas .... Departamento oe antibiticos Departamento de medicamentos Departamento de jarabes Departamento de pigmentos

'IDivisin veterinariaDepartamento de insecticidasDepartamento de : .tosalas...-;

Divisin qumica

Departamento

Figura 9.9. departamento.

ce analgsicos

Departamentalizacin por productos en los niveles de divisin y de

Figura 9.10. Departamentalizacin por servicios.

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Desventajas de la dep arta men tali zacin po r productosLa departamentalizacin por productos presenta desventajas, a saber: 1. Mientras la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo bajo una sola jefatura, la departamentalizacin por productos los dispersa en subgrupos orientados a diferentes productos. Eso provoca la duplicacin de recursos y de rganos, con evidente aumento de costos operacionales. 2. La departamentalizacin por productos es contraindicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos, por el hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones. 3. Provoca problemas humanos de temores y ansiedades, cuando en situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser ms inseguros en relacin a algorra posibilidad de desempleo o por la lentitud en el desarrollo de su carrera profesional. 4-. Enfatiza lo coordinacin en detrimento de la ( >specializacin.

funcional y la organizacin del tipo lineal son ms apropiadas. Todava, si la tecnologa adoptada es adaptable y modificable, entonces la departamentalizacin por producto y la estructura del personal son ms apro-

EJERCICIO El giro en PetroPaulusAl asumir la direccin de la PetroPaulus, Viviane Carvai- ho se encontr con una empresa departamentalizada por productos (divisiones de automviles, de vehculos utilitarios, de camiones y de tractores) en el primer nivel jerrquico; y departamentalizada por funciones (departamento industrial, departamento comercia!, departamento financiero y departamento de RH) en el segundo nivel. Viviane se decidi a cambiar la estructura organizaciona invirtiendc los lugares: departamentalizacin por funciones (divisin industria' divisin comercial, divisin financiera y divisin de RH) en el primer nivel; y por productos (departamentos de automviles, de vehculos utilitarios, camiones y tractores en cada una de las cuatro funciones) en el segundo nivel. Muestre el organigrama anterior y el actual propuesto por Viviane y os ocoios "osmios v negativos de su deeîn

AplicacionesSe indica la estructura por productos/servicios para circunstancias ambientales inestables v mutables, pues induce a ta cooperacin entre especialistas y a la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor desempeo del producto/servicio.10 Adems, cada departamento tiene completa autonoma y autosuficiencia en sus propias unidades de produccin, ventas, investigacin v desarrollo, etcetera. Si la tecnologa adoptada es estable v permanente, entonces la departamentalizacin

nonartarrsonfaTaîn rtar\nriilr-ci Se denomina departamentalizacin territorial o regional o por ubicacin geogrfica. Requiere diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con la ubicacin donde el trabajo se desempear, o con un rea de mercado a ser servida por la empresa. La presuncin implcita en esta estrategia es que, en donde los mercados estn dispersos, se podr mejorar la eficiencia si to-

Direccin

Divisin de iine de producto?; A-

M

-

Departamentos Fbricas Departamento (k: produccin

s%Dpartamei .devenas

Grupo de * Departamento "Departament . itu; de finanzas Divisin-de linea ."; o 'do compras de productos B ""

Departamento Division de de investigacin linea de productos

IfeSS

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Departamento s ; .Grupo de y compradores

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Figura 9.11. Divisionalizacin descentralizada por lneas de productos.

1 bqrtrios


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das las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. As, las funciones y los productos/servicios (sean stos similares o diferentes) debern agruparse con base en los intereses geogrficos. La departamentalizacin con base territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades estn geogrficamente dispersas. Las empresas transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del pas en donde se encuentran sus sedes. Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite la descentralizacin.

una empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organizacin se enfoca ms en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus aspectos internos.

Desventajas de la departamentalizacin geogrficaEntre las desventajas de la departamentalizacin geogrfica estn: 1 El enfoque territorial de la organizacin deja en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, en relacin con el grado de libertad v autonoma colocado en las regiones o sucursales. 2. La departamentalizacin territorial ocurre principalmente en las reas de marketing y de produccin.

Ventajas de la departamentalizacin geogrficaLa departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas: Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende particularmente de su ajuste a las condiciones v a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. 2. La organizacin territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeo, de la misma manera que la organizacin por producto, nada ms que, en este caso, el nfasis se coloca en el comportamiento regional o local. 3- Motiva a los ejecutivos a pensar en trminos de xito del territorio, ms que de xito de un departamento especializado en una departamentalizacin funcional o e trminos de xito de un producto en una departamentalizacin por productos. 4. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por ejemplo, compras y finanzas) se centralicen. 5. El diseo organizacional en la base de la departamentalizacin territorial puede acompaar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada divisin opera en un territorio como si fuera

Aplicaciones

Figura 9.12. Agrupamiento por localizacin geogrfica.


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La preocupacin territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fbricas e instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilizacin de los recursos locales). sta hace que las otras reas de la empresa das las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un rea geogrfica especfica. As, las funciones y los productos/servicios (sean stos similares o diferentes) debern agruparse con base en los intereses geogrficos. La departamentalizacin con base territorial se utiliza generalmente en empresas que cubren grandes reas geogrficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades estn geogrficamente dispersas. Las empresas transnacionales utilizan esa estrategia para sus operaciones fuera del pas en donde se encuentran sus sedes. Es ms indicada para el rea de produccin (operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el rea financiera, que no siempre permite la descentralizacin.

trminos de xito de un producto en una departamentalizacin por productos. 4. Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (como por ejemplo, compras y finanzas) se centralicen. 5. El diseo organizacional en la base de la departamentalizacin territorial puede acompaar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas. Como cada divisin opera en un territorio como si fuera una empresa independiente, cada gerente divisional puede tomar decisiones adecuadas y adaptadas a las diferencias territoriales. La organizacin se enfoca ms en su ambiente territorial, hacia su mercado que hacia sus aspectos internos.

Desventajas de la departamentalizacin geogrficaEntre las desventajas de la departamentalizacin geogrfica estn: 1 - El enfoque territorial de la organizacin deja en segundo plano la coordinacin de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo, en relacin con el grado de libertad v autonoma colocado en las regiones o sucursales. 2- La departamentalizacin territorial ocurre principalmente en las reas de marketing y de produccin.

Ventajas de la departamentalizacin geogrficaLa departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas: 1- Cuando las circunstancias extemas indicara que el xito de la organizacin depende particularmente de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible. 2- La organizacin territorial permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeo, de la misma manera que la organizacin por producto, nada ms que, en este caso, el nfasis se coloca en el comportamiento regional o local. 3- Motiva a los ejecutivos a pensar en trminos de xito del territorio, ms que de xito de un departamento especializado en una departamentalizacin funcional o e

AplicacionesLa preocupacin territorial es una caracterstica tpica del rea mercadolgica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del rea de produccin u operaciones (fbricas e instalaciones distribuidas territorialmente para una mejor utilizacin de los recursos locales). sta hace que las otras reas de la empresa

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^gg PARTE V Enfoque neoclsico de la administrador

{como finanzas v recursos humanos, investigacin v desarrollo) se vuelvan secundarias. La agrupacin territorial aumenta el problema del control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geogrfica es aplicable cuando la empresa pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuarios (por medio del rea mercadolgica descentralizada) o a un mercado de proveedores de recursos de produccin (por medio del rea de produccin descentralizada).

Ventajas de la departamentalizacin por clientelaLa departamentalizacin por clientes presenta las siguientes ventajas: 1. Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin. La departamentalizacin por cliente es el enfoque ms extrovertido de la organizacin, ms preocupada por el cliente que por ella misma. 2. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos o servicios que varan segn el tipo o tamao del cliente, el cliente es ms importante que los productos o servicios que deben adaptarse a l, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno. 3. Predispone a los ejecutivos v a todos los participantes de la organizacin a la tarea de satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes. 4. Permite que la organizacin concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales mercadolgicos.

EJERCICIO La nueva organizacin de Lojas ViaravhaEn sus buenos tiempos, las Lojas Maravilha expandi cerca de 72 tiendas en todo el territorio nacional, estableciendo su dominio en Sa venta de productos de consumo. Ahora, para enfrentar los nuevos tiempos de competitividad, la direccin est estudiando de nuevo la estructura organizaciona! basada en e! rea geogrfica. Lojas Maravilha se organizan en seis divisiones regionales: Sao Pauio, Rio de Janeiro, Regin Sur, Regin Norte, Regin Noreste y Regin Central. Cada una de las divisiones regionales tiene un director que dirige sus departamentos subordinados: Sao Paulo (capital y provincia), Ro de Janeiro (capital y provincia), Regin Sur (9,S. SC v PR;. Recin Norte (AM v PA), Regin Noreste .-j y y H-soion Centra; (o, O'r y v'iG). Er ei primer nivel del organigrama, en conjunto con las seis divisiones regionales (lnea), existe un personal centra! constituido por cuatro departamentos: financiero, administrativo, compras y recursos humanos. El presidente de !a organizacin, Milton Nadier, atiende todos los temas administrativos. No obstante, Miiton pretende alterar la - organizacin; en el primer nivel quiere una departamentalizacin por funciones y en el segundo, una regional para poder generar ms integracin en la empresa. Muestre el organigrama actual, el organigrama propuesto por Milton e indique los puntos positivos y negativos de su pretensin. 3ntalzacon

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necesidades v exigencias de los diferentes canales mer Figura 9.13. Agrupamiento por clientela en una tienda. cadolgicos.o

Desventajas de la departamentalizacin por etapas de! procesoCuando la tecnologa utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo, !a depailanientalizaa.n por proceso peca de absoluta falta ele flexibilidad v de adaptacin. En el caso de la computacin, ios gigantescos desarrollos tecnolgicos :r o

Departamerstazacsn por etapas tei procesoTambin se denomina dcparuimcntalizacin por etapas del procedo, por procesamiento o aun por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresa.-. indusinses en los ai- veles ms bajos de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. La diferenciacin y la agrupacin se llevan a cabo por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por medio del arreglo y disposicin racional del equipo utilizado. Es el proceso de produccin de los bienes o servicios que

en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software), acarreando la reduccin (downsizing) del rea v Su descentralizacin respecto a los usuarios.

AplicacionesLa agrupacin por proceso est tambin relacionada al producto/servicio producido por medio del proceso. En otros trminos, la estructura del proceso utilizada por las empresas est relacionada con la estructura del producto. Vale decir que el proceso es una variable dependiente de la tecnologa empleada para producir dicho producto/servicio. La agrupacin por proceso es interesante cuando los productos o la tecnologa utilizada son estables y duraderos.

determina la estrategia de diferenciacin y agrupacin. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas dar por resultado un producto especfico para un determinado cliente o mercado. Es una ordenacin especifica de las actividades de trabajo en el tiempo y en el espacio, con un comienzo, un fin, v entradas v salidas claramente identificadas.'" El proceso se entiende como una serie de actividades que proveen valor a un cliente. El cliente del proceso no es necesariamente un cliente externo de la empresa. El puede estar dentro de la empresa. Es el llamado cliente interno.

Departamentalizacin por proceso y tecnologaLa departamentalizacin por proceso representa la influencia de la tecnologa utilizada por la empresa en su estructura organizacionaL Es lo que ocurre en los centros de procesamiento de datos, en donde las instalaciones son demasiado onerosas y complejas, y la organizacin fsica de lamaquinaria y equipo define ia agrupacin de personas y de materiales para procesar las operaciones.

Ventajas de la departamentalizacin por etapas del procesoLa departamentalizacin por proceso busca extraer ventajas tssonmicas ofrecidas por la propia naturaleza el t -quipo u e ia tecnologa, i .a tecnologa pasa a ser el foco y el punto de referencia para 1a agrupacin de unidades y posiciones. Con nfasis en los procesos surgi la reingeniera. La reingeniera busca reinventar las organizaciones por medio del completo rediseo de los procesos empresariales, como lo veremos ms adelante.

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PARTE V Enfoque neoclsico de ia administracin

EJERCICIO La relngeniena en la Fernandas & 6: loDespus ci analizar ias limitaciones de la vieja estructura por funciones de la Fernandas & Brito, ia directora- presidente, Irene Brito. decidi hacer una reingenleria en la empresa. Para Irene, el enfoque funcional vuelve vertical a la empresa y la separa por departamentos hermticos e intraorienados, sin ninguna coordinacin entre s. Eso es un absurdo. Ella !o que quiere es sustituir el antiguo esquema jerrquico y vertical por uno horizontal basado en los principales procesos de la empresa. En lugar de departamentos por funciones, eila quiere equipos muiiiuncionaies dedicados a los tres procesos bsicos de la empresa, corno crear y producir productos, vender y aiender al cliente, y crear y agregar valor financiero. Cmo podra Irene hacer esa revolucin? La departamentalzacin por proyectos requiere de una estructura organzacional flexible y susceptible al cambio, capaz de adaptarse a las necesidades de cada proyecto que ser desarrollado y ejecutado durante un determinado periodo. Como el cliente define por lo general, el proyecto de acuerdo con sus necesidades y especificaciones, y como este ltimo requiere de una determinada tecnologa, la adaptabilidad organzacional constituye un problema bsico. La agrupacin por proyecto representa la estrategia que permite un elevado grado de coordinacin entre las partes involucradas, que dejan sus posiciones anteriores para que se fijen temporalmente en un determinado proyecto que pasa a involucrar totalmente.

Departamentalzacin por proyectos

Departamental izacin por proyectosLa agrupacin u organizacin en la base de proyectos implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outj'ut

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