HISTORIA DE LA ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A E.S.P 1994...
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HISTORIA DE LA ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A E.S.P 1994 – 2003 CARLOS ALBERTO CHACON ANTÍA PABLO EMILIO PARRA DÍAZ UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN CONVENIO UNIVERSIDAD DEL VALLE - UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA NEIVA 2014
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HISTORIA DE LA ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A E.S.P 1994 – 2003
CARLOS ALBERTO CHACON ANTÍA
PABLO EMILIO PARRA DÍAZ
UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN CONVENIO UNIVERSIDAD DEL VALLE - UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
NEIVA 2014
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HISTORIA DE LA ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A E.S.P 1994 – 2003
CARLOS ALBERTO CHACON ANTÍA
PABLO EMILIO PARRA DÍAZ
Director
ALEXANDER QUINTERO BONILLA
Mg. En ciencias de la organización
Mg. En Historia
UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN CONVENIO UNIVERSIDAD DEL VALLE - UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA
NEIVA 2014
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Nota de aceptación El presente trabajo de Investigación fue aprobado por el Director del proyecto, el Director de la Maestría en Administración y el Jurado Evaluador ___________________________ ___________________________ Alexander Quintero Bonilla Luis Aurelio Ordoñez Director Trabajo de Investigación Director de la Maestría en
Administración ___________________________ Jurado
___________________________ Jurado
Neiva, Enero del 2014
5
Dedicatoria
“Es mi intención dedicar esta tesis a las personas más importantes en mi vida, mi
hija María Catalina, por su comprensión, paciencia y apoyo durante el desarrollo
de esta Maestría, desprendiéndose con generosidad y madurez del tiempo de
poder compartir juntos, priorizando el crecimiento académico y personal, a mis
padres Leonidas y Rosmery por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida”.
Gracias.
Carlos Alberto
Dedico ésta nueva etapa en mi formación académica, personal y profesional…
A mi querida madre que dio hasta su último aliento por enseñarme a ser alguien
bueno para la sociedad.
A mi abuelo y padre, mi viejo Eusebio, de quien aprendí muchas cosas buenas.
A mi esposa Elizabeth a quien agradezco su dedicación a mis hijos, su apoyo, su
amor y paciente espera.
A mis hijos Juan Pablo, Leidy Stephania y Jesús David, ellos son la prolongación
de mi existencia, para quienes busco ser ejemplo permanente de superación y
amor al prójimo.
A mi buen Jesús, por darme salud y vida para servir y a San Miguel Arcángel por
ser mi guía, por protegerme y por defenderme.
Pablo Emilio
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Agradecimientos
Agradecemos el apoyo y colaboración recibido por parte del Ing. Julio Alberto
Gómez Martínez, a quien consideramos hijo ilustre del Huila y a quien auguramos
nuestros mejores deseos para que siga aportándole a nuestro querido
Departamento su trabajo para bien de la comunidad.
Agradecimiento muy especial al Dr. Alexander Quintero, a Juan y Rolando por su
colaboración, apoyo y guía en ésta trascendental empresa.
Agradecimiento al Economista Víctor Manuel Heredia Guerrero, Contador Edgar
Cuenca Celis y al Ing. Aldemar Quesada Losada por su participación en éste
proyecto.
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TABLA DE CONTENIDO
1. METODOLOGIA .......................................................................................................... 16
1.1 Planteamiento del problema ............................................................................................... 16
1.1.1 Antecedentes de la investigación ............................................................................... 19
1.2 Formulación del Problema .................................................................................................. 21
1.3 Objetivos ............................................................................................................................... 21
1.3.1 Objetivo General ........................................................................................................... 21
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 21
1.4 Justificación ........................................................................................................................... 22
1.5 Marco teórico ........................................................................................................................ 23
1.6 Diseño Metodológico ........................................................................................................... 26
1.6.1 Fuentes para la recolección de la información ......................................................... 27
1.6.2 Instrumentos o técnicas de Investigación ................................................................. 28
1.6.3 Recolección de Información ........................................................................................ 28
2. ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P.…SU HISTORIA ................................... 29
2.1 EL HUILA DURANTE AQUELLA ÉPOCA ..................................................................................... 29
2.1.1 La energía eléctrica en Neiva ............................................................................................ 32
2.1.2 La iniciativa por la energía eléctrica se extiende en el Huila ............................................ 35
2.1.3 Sutiles pero efectivas acciones por parte de los gobiernos Departamental y Nacional .. 39
2.2 LA ENERGIA COMO UN SERVICIO PÚBLICO FUNDAMENTAL .................................................. 42
2.2.1 Centrales eléctricas del Huila S.A. .................................................................................... 44
2.2.2 Inicia la Historia ................................................................................................................ 46
2.2.3 La insuficiencia en la generación de energía de nuevo es noticia .................................... 51
2.2.4 A superar el déficit en la producción de energía eléctrica ............................................ 54
2.2.5 Gestión Administrativa y la Influencia de la Política ........................................................ 55
2.2.6 La Interconexión a Nivel Nacional .................................................................................... 56
2.2.7 De los Estudios a los Hechos ............................................................................................. 57
2.2.7 Nuevas acciones, nueva razón Social: ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. ...................... 59
9
2.2.8 La Historia parece repetirse ............................................................................................. 61
2.3 DECADA DE ALEGRIAS Y FRUSTRACIONES PARA LA ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. ....... 62
2.3.1 Entre la dinamización de nuevos proyectos y las crisis .................................................. 64
2.4 AÑOS DE PROFUNDOS CAMBIOS ............................................................................................ 71
3. EL PAPEL DEL ESTADO EN EL DEVENIR DEL SECTOR ELECTRICO .................... 92
3.1 LAS CAUSAS Y EL IMPACTO DE LA REFORMA AL SECTOR ELÉCTRICO ..................................... 92
3.1.1 Periodo inicial ................................................................................................................... 93
3.1.2 Periodo de los sistemas regionales .................................................................................. 93
3.1.3 Periodo de Interconexión ................................................................................................ 94
3.2 UN BREVE PANORAMA DE LAS REFORMAS NEOLIBERALES EN EL CONTINENTE ................... 98
3.2.1 Periodo de apertura ....................................................................................................... 102
3.3 MERCADO DE ENERGÍA MAYORISTA –MEM- Y LAS ACTIVIDADES DE GENERACIÓN,
TRANSMISIÓN, DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN ............................................................... 114
3.3.1 Generación. .................................................................................................................... 114
3.3.2 Transmisión. ................................................................................................................... 117
3.3.3 Distribución. ................................................................................................................... 119
3.3.4 Comercialización ............................................................................................................ 121
3.3.5 Hacia un modelo tarifario más eficiente ........................................................................ 122
3.4 LA ERA DE LAS PRIVATIZACIONES ......................................................................................... 129
3.4.1 Otros cambios representativos en el sector .................................................................. 133
4. CRISIS Y GERENCIA ................................................................................................ 136
4.1 PARA EMPEZAR LA CRISIS ..................................................................................................... 136
4.2 LOS CAMBIOS DESDE LA NORMA Y LOS CONFLICTOS INTERNOS ......................................... 138
4.2.1 Los subsidios .................................................................................................................. 142
4.3 LA GERENCIA Y SUS REALIDADES .......................................................................................... 145
4.3.1 Mejoramiento y gestión del sistema eléctrico............................................................... 146
4.4 PROYECTOS Y ESTRATEGIAS .................................................................................................. 148
4.4.1 Adelantos en infraestructura ......................................................................................... 149
10
4.4.2 Mercado y Comercialización........................................................................................... 153
4.4.3 Desarrollo y Planeación .................................................................................................. 156
4.4.4 Una visión estratégica…nuevo enfoque del plan de gestión .......................................... 165
5. REFLEXIONES FINALES .......................................................................................... 167
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Lista de Figuras
Figura 1. Recorte periodístico del Alumbrado Público en aquella época ........................... 31
Figura 2. Reynaldo Matiz .................................................................................................. 34
Figura 3. Corto de la Constitución de la Compañía de Energía Eléctrica del Huila S.A ..... 36
Figura 4. Registro de la sociedad de alumbrado de Timaná ............................................. 39
Figura 5. Venta de los bienes propiedad de la sociedad Compañía de Energía Eléctrica
del Huila S.A ..................................................................................................................... 48
Figura 6 Iquira, denominada "la ciudad luz" del departamento .......................................... 50
Figura 7 Mantenimiento .................................................................................................... 61
Figura 8. Conexiones realizadas por Electrohuila ............................................................. 63
Figura 9. Una mejor trasmisión para el Caquetá ............................................................... 75
Figura 10. Insuficiente producción de energía debido al fenómeno de la niña .................. 77
Figura 11. Directivos Electrohuila 1992-1998 .................................................................... 78
Figura 12. Acciones directas por parte de Electrohuila ..................................................... 79
Figura 13. El Quimbo es considerado una vez más ......................................................... 81
Figura 14. El nuevo esquema económico-Eléctrico es aprovechado por Electrohuila. ...... 84
Figura 15. Dinero recibido por la venta de la CHB ............................................................ 87
Figura 16. Sentimiento Huilense ante la venta de la CHB ................................................. 88
Figura 17. Actitud del Gobierno ........................................................................................ 89
Figura 18. La crisis interna………………………………………………………………………91
Figura 19. Instituto Colombiano de Energía Eléctrica – ICEL……………………………….97
Figura 20. Noticia sobre crítica situación energética…………………………………………99
Figura 21. Racionamiento de energía eléctrica en el Huila……………………………........99
Figura 22. Racionamiento de energía eléctrica en el Huila………………………………..106
12
Figura 23. Anuncio de ampliación del racionamiento de energía………………………….107
Figura 24. Protestas contra régimen de tarifas………………………………………………131
Figura 25. Despidos injustos en la Electrificadora del Huila………………………………..137
Figura 26 negociación sindical…………………………………………………………….......143
Figura 27 proyectos de infraestructura eléctrica……………………………………….........149
Figura 28 Acto de reconocimiento al Gerente de Electrohuila…………………...............150
Figura 29 Algunos Miembros directivos………………………………………………………152
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Lista de Tablas
Tabla 1. Capital Suscrito y pagado……………………………………………………………..83
Tabla 2. Referente Histórico y Contextual de la ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A………92
Tabla 3. Países Andinos: aplicación del Consenso de Washington……………………….102
Tabla No 4 Comparativo de gastos 1998 – 1999……………………………………………145
Tabla No 5 operación comercial 2003………………………………………………………...158
Tabla No 6. Guía para la aplicación de indicadores de gestión…………………………….165
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Lista de gráficos
Gráfico 1. Crecimiento 1991-2002 y la intensidad en las reformas………………………..103
Gráfico 2. Perdidas de energía por mercados……………………………………………….108
Gráfico 3. Inversión en el sector eléctrico colombiano (1991-2003)………………………114
Gráfico 4. Propiedad de la capacidad instalada (1991-2001)………………………………119
Gráfico 5. Evolución del número de agentes participantes en el mercado de
energía……………………………………………………………………………………………124
Gráfico 5. Evolución de las tarifas del sector eléctrico (Promedio para las cinco ciudades
más grandes)…………………………………………………………………………………….130
Gráfico 6. Privatizaciones en el sector eléctrico (1996 – 2003)…………………………..129
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INTRODUCCIÓN
El estudio de casos empresariales constituye una importante herramienta para
analizar el impacto de las decisiones administrativas y técnicas frente al desarrollo
de la organización, siendo relevante la identificación de tales decisiones, para su
interpretación, análisis y aprendizaje. Los casos de investigación son
especialmente valiosos, porque permiten el estudio de la causalidad y la plasman
en una teoría. (Yacussi, 2006)1
El desarrollo del presente trabajo de investigación devela diversos cometidos para
comprender la racionalidad administrativa de la Electrificadora del Huila en un
periodo determinado. Se intentó conocer la gestión de la ELECTRIFICADORA
DEL HUILA S.A. E.S.P. en el lapso comprendido entre el año 1994 y el año 2003,
con el fin de explorar los aspectos decisivos en la gestión que han ubicado hoy a
ELECTROHUILA, como una de las mejores Empresas del Sector Eléctrico
Colombiano2, cuando presentaba unas condiciones que la tuvieron “ad portas” de
una intervención por parte de la Superintendencia de Servicios Públicos
Domiciliarios (SSPD)3.
En esa medida es esencial anotar que el gran esfuerzo realizado para concretar el
propósito del trabajo, se desarrolló teniendo presente la ubicación de una
estructura que nos permitiera un orden lógico en el mismo. En un primer momento,
se evidencia un aparte que hace referencia a la historia del surgimiento de la
energía eléctrica en Colombia y especialmente en el Departamento del Huila,
haciendo énfasis en las etapas de nacimiento de la empresa y los adelantos que
tuvo en sus primeros años.
1 El estudio de caso como metodología de investigación: teoría, mecanismos causales, validación. Centro de Estudios Macroeconómicos CEMA. Buenos Aires (Argentina). 2006. 2 Informe sectorial sobre la evolución del a Distribución y Comercialización de energía eléctrica en Colombia (ASOCODIS – SSPD, 2011) 3 Informe para la Asamblea General de Accionistas de ELECTROHUILA. 1998.
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En un segundo momento, se ubican los actores y el marco institucional que
regularon el sector. El Estado juega un papel importante como actor que
proporcionó algunas condiciones que auspiciaron la llegada de sectores que
agenciaron una participación en el mercado de la energía eléctrica a nivel nacional
y en las disposiciones que abrían el espacio para que ingresaran a las empresas
prestadoras de este servicio.
Evidenciar la crisis de la empresa finalizando los años 90 y las diferentes
estrategias, proyectos y decisiones para salir de las dificultades, son los
momentos que se exponen en un tercer capítulo del trabajo. Allí se resaltan los
retos que asumieron directivos y demas cuerpo administrativo de la organización,
para emprender acciones de mejora, dado que se enfrentaban a nuevas apuestas
que imprimían un carácter diferente para el sector y el mercado de la energía
eléctrica.
1. METODOLOGIA
1.1 Planteamiento del problema
La investigación se propuso ante todo conocer las estrategias, tácticas y políticas
adoptadas por la dirección de ELECTROHUILA, que partiendo de una situación de
crisis, pudo lograr tener una compañía con mejores condiciones y generando
importantes utilidades para los accionistas e inversiones para la región.
La ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P. es una Empresa de Servicios
Públicos Domiciliarios que se rige por las leyes 142 (Ley de Servicios Públicos
Domiciliarios) y 143 (Ley Eléctrica) de 1994, decretadas por el Congreso de la
República el 11 y 12 de julio de 1994 respectivamente, cuya razón social consiste
en la Generación, Comercialización y Distribución de Energía Eléctrica de acuerdo
con lo establecido en la escritura pública No. 0000417 del 17 de julio de 1947 de la
notaría octava de Bogotá. En lo relacionado con la Generación de energía
eléctrica, cuenta con plantas ubicadas en los municipios de Iquira y Garzón en el
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Departamento del Huila; en el negocio de Distribución cubre todo el Departamento
y algunos sectores de los Departamentos de Tolima, Caquetá y Cauca y en la
comercialización de energía eléctrica tiene su área de influencia en el
Departamento del Huila y con algunos clientes en el resto del país, entre los que
se destacan SKN (Tolima, Cali), Empresas de Nariño (Pasto), Movilgas
(Villavicencio) y Sucafé (Santa Rosa de Cabal).
ELECTROHUILA es una Empresa con 382 colaboradores directos y cerca de igual
número de colaboradores indirectos, con Divisiones operativas que atienden
cuatro áreas geográficas del Departamento, denominadas Zona Sur con sede en
el municipio de Pitalito, la Zona Occidente con sede en el municipio de La Plata, la
Zona Centro con sede en Garzón y la Zona Neiva – Norte con sede en la ciudad
de Neiva.
ELECTROHUILA, siendo una Empresa de Servicios Públicos Domiciliarios se rige
por las Leyes 142 y 143 de 1994, debe su marco regulatorio a la Comisión de
Regulación de Energía y Gas, quien define desde su tarifa hasta los diversos
parámetros relacionados con calidad y continuidad del servicio, así como la
definición del marco regulatorio de la relación cliente-Empresa, por otra parte, es
vigilada por la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, quien de
manera permanente monitorea su gestión y sus indicadores técnicos, económicos
y financieros con el objeto de vigilar la adecuada prestación del servicio público
Domiciliario de Energía Eléctrica.
Hacia el año 1998, la ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P. presentaba
unos indicadores técnicos, económicos y financieros deficientes, que la ubicaban
como una empresa con riesgo de intervención por parte de la
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PÚBLICO DOMICILIARIOS (SSPD), al
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cumplirse algunas de las condiciones establecidas en el artículo 594 de la Ley 142
de 1994. Dentro de los indicadores que en ese momento se tenían y que
generaban el riesgo de intervención, tenemos el índice de continuidad de servicio
que para diciembre de 1998 alcanzaba un valor de 98.8%5, cuando en el sector,
superaban el 99.95%, otro indicador relevante, es el de la deuda con los
proveedores de energía, que ascendía a $27.929 millones con corte a 31 de
diciembre de 19986, que representaba 48% del pasivo de la compañía. Por otra
parte, se presentaba una deficiente gestión administrativa, reflejada en los
indicadores técnicos y financieros, como el nivel de cartera que pasó de $9.462
millones en el año 1997 a $15.641 Millones con corte a 31 de diciembre de 1998,
es decir, un incremento del 65.4%7 y el nivel de pérdidas, que cerró a 31 de
diciembre de 1998 en un 30,02%, cuando para otras Empresa líderes dentro del
sector se encontraba alrededor del 15%. A partir del año 1999, la Empresa
presenta unos resultados que permitieron no sólo la cancelación de las deudas
con sus proveedores, tanto de energía como financieros, sino también, la
generación de utilidades para los accionistas
Además de lo anterior, un propósito fundamental, fue el conocer las condiciones
del entorno y las relacionadas con la gestión administrativa, estrategias, políticas y
controles adoptados por parte de la Gerencia General que permitieron cambiar el
rumbo de ésta compañía.
Para el análisis se consideraron como actores principales el Gobierno Nacional
como principal accionista, representado en la Junta Directiva por los Ministerios de
4ARTÍCULO 59. CAUSALES, MODALIDAD Y DURACIÓN. El Superintendente de servicios públicos
podrá tomar posesión de una empresa, en los siguientes casos: 59.1. Cuando la empresa no quiera o no pueda
prestar el servicio público con la continuidad y calidad debidas, y la prestación sea indispensable para
preservar el orden público o el orden económico, o para evitar perjuicios graves e indebidos a los usuarios o a
terceros. … 59.7. Si, en forma grave, la empresa ha suspendido o se teme que pueda suspender el pago de sus
obligaciones mercantiles….
5 Fuente: Informe de Asamblea de accionistas de 1998.
6 Fuente: Informe de Asamblea de accionistas de 1998.
7 Fuente: Informe de Asamblea de accionistas de 1998.
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Hacienda y de Minas y Energía, el Gobierno Departamental, los Gobiernos
municipales accionistas, los Gerentes del periodo en estudio, los colaboradores, el
Sindicato de Trabajadores del Sector Eléctrico Colombiano (SINTRAELECOL), los
actores políticos de la región y el país, los clientes, toda la regulación y vigilancia
ejercidas por el Gobierno Nacional a través de la CREG8 y la SSPD9.
Se plantea entonces, la necesidad de caracterizar las decisiones y los procesos
administrativos, como incidieron en el desarrollo de la ELECTRIFICADORA DEL
HUILA S.A. E.S.P. en el periodo comprendido entre 1998 y 2003, pero dando
especial énfasis a la identificación de las decisiones de carácter administrativo que
impulsaron el cambio Institucional, por lo que se tuvo especial interés en
referenciar el marco teórico dentro de éste contexto
1.1.1 Antecedentes de la investigación
En el caso particular de ELECTROHUILA, no hay estudios relacionados con el
tema de ésta investigación, sin embargo, en Colombia se presenta como
referencia de investigación, el documento: Crisis de la deuda en las Empresas
municipales de Cali y Perspectivas10, en el cual se analiza el caso de las
Empresas Municipales de Cali (EMCALI), que es una Empresa de Servicios
Públicos Domiciliarios (Acueducto, Alcantarillado, Energía y Telecomunicaciones),
la cual fue intervenida en abril de 2000, por parte de la Superintendencia de
Servicios Públicos Domiciliarios, al considerar ésta última con base en los
indicadores de EMCALI que tenía comprometida su viabilidad. En dicho estudio,
los autores tratan de realizar un aporte desde el punto de vista académico para
llamar la atención sobre los hechos que desencadenaron la crisis y así evitar
futuras situaciones similares, por tanto, se induce que su pregunta principal,
aunque no está claramente indicada, sería ¿cuáles fueron los hechos que 8 COMISIÓN DE REGULACIÓN DE ENERGÍA Y GAS
9 SUPERINTENDENCIA DE SERVIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS
10 Estudios Gerenciales, Abril-junio, numero 079. Universidad ICESI. Cali (Colombia). Pp. 23-45. Blanca
Cecilia Zuluaga Díaz / Juliana María Idrobo Piquero.
20
desencadenaron la crisis de EMCALI?. Para dar respuesta a su interrogante,
adoptan el análisis de datos, especialmente los financieros, como fuente de
información.
En el caso de EMCALI, el estudio concluyó que las causas de su crisis fueron: 1.
Discontinuidad en los procesos Administrativos, 2. Convención colectiva, 3.
Interferencia política, 4. Número de trabajadores, 5. Rezago tarifario, 6. Fallas en
decisiones de inversión, 7. Compra de energía, 8. Take of pay, 9. Reglamentación
inadecuada, 10. Disminución de ingresos de los usuarios, y 11. Competencia.
En Latinoamérica, se tiene el estudio: Institutional Change in the Electricity
Industry: A Comparison of Four Latin American Cases11, en donde se realiza una
comparación entre el proceso de reestructuración de la industria eléctrica en
Argentina, Bolivia, Brasil, y Chile y se plantean tres hipótesis sobre los
determinantes del cambio institucional en esta industria. La ideología para la
conformación de los resultados del proceso de cambio institucional, los conflictos
distributivos, o el conflicto sobre las rentas económicas que tiene una influencia
significativa sobre el cambio institucional, y el grado de la independencia judicial
en un país pueden afectar a la transformación institucional en relación con los
derechos de propiedad, pero no con lo que se refiere al grado de dependencia de
los mecanismos competitivos de asignación de recursos.
11 Carlos Rufín. Babson College. 2001.
21
1.2 Formulación del Problema
¿Cuáles fueron las estrategias, tácticas y políticas adoptadas por la Gerencia
General, que permitieron que la ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P.,
pasara de una situación de crisis y posible intervención por parte de la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios a una condición de
crecimiento y generación de utilidades para los accionistas?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Caracterizar las decisiones y los procesos administrativos que incidieron en el
desarrollo de la ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P..
1.3.2 Objetivos específicos
Evaluar los estados financieros de la ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A.
E.S.P. en el periodo de estudio.
Analizar las variables del entorno que incidieron en las decisiones
administrativas y técnicas adoptadas en la ELECTRIFICADORA DEL
HUILA S.A. E.S.P.
Identificar y evaluar los grupos de interés involucrados en la toma de
decisiones en la compañía.
22
Identificar las acciones administrativas que afectaron el clima
organizacional.
Identificar las decisiones técnicas que permitieron mejorar las variables
económicas de la ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P.
1.4 Justificación
Dentro del área del conocimiento de las ciencias administrativas es muy
importante poder conocer, mediante la investigación, casos de estudio de
Empresas, que puedan servir de experiencia para la comunidad académica y
profesional, mediante la identificación de prácticas administrativas y técnicas que
beneficien el desarrollo de la gestión empresarial.
La investigación es relevante desde el punto de vista social, porque se constituirá
en un documento de referencia de la gestión de una de las Empresas más
importantes de la Región y que afecta directamente los intereses de la comunidad.
Ésta investigación puede servir de referencia a las Empresas de Servicios
Públicos Domiciliarios, las cuales mediante su gestión técnica y administrativa,
benefician o perjudican a la comunidad desde diferentes aspectos, entre los que
podemos destacar, menores costos de prestación del servicio, apalancamiento de
proyectos de interés comunitario y constituyéndose en un motor de desarrollo para
los sectores productivos mediante la calidad y cobertura del servicio.
Para los autores fue importante la realización de la presente investigación, como
ejercicio de aprendizaje que permita interiorizar y desarrollar las habilidades del
investigador como elemento fundamental para el desarrollo en sus
correspondientes áreas de conocimiento, aprovechando las enseñanzas
23
adquiridas dentro de la Maestría de Administración de la Universidad del Valle y su
experiencia académica y profesional.
1.5 Marco teórico
Algunos investigadores consideran la estabilidad y el cambio institucional como
elemento determinante del desarrollo económico y explican la eficiencia
económica a partir del impulso dado por el cambio institucional (Coase, 1960),
(Demsetz, 1964 y Pejovic, 1972), mencionados en Furger, (2001). Algunos
institucionalistas, Douglas North entre ellos, asumen que los costos de transacción
limitan la capacidad de los agentes económicos para tomar decisiones óptimas.
En condiciones de incertidumbre, las creencias de los individuos y la ideología
juegan un papel importante y los cambios institucionales tienden a ser útiles para
mejorar la eficacia económica. Para North. D (2007), la clave para mejorar la
eficacia económica, es el esfuerzo institucional de la sociedad para controlar el
medio ambiente, para quien el concepto de medio ambiente del hombre “es un
constructo humano de normas, reglas, convenciones y maneras de hacer cosas
que definen el marco de la interacción humana” (North D, 2007:29). “El origen de
las instituciones ha sido y continuará siendo el esfuerzo humano por estructurar el
medio ambiente a fin de hacerlo más previsible” (North. D 2007:29). Los seres
humanos responden a las distintas situaciones en función de la magnitud de la
novedad de éstas y del difícil patrimonio cultural de los protagonistas;
generalmente ese patrimonio cultural determina el éxito o el fracaso; si el
patrimonio cultural los ha preparado para manejar los problemas, las personas
podrán dar respuestas y mejorar la previsibilidad del medio ambiente; por el
contrario, si esa preparación no existe las respuestas pueden ser improvisadas e
inapropiadas, (Avner. G, 2006) mencionando en North, D (2007).
24
Por otra parte, (Granovetter, 1992) critica el planteamiento de North en cuanto que
afirma que las instituciones pueden reducir los costos de transacción; considera en
cambio, que es mucho más importante tener en cuenta la red de relaciones
personales entre los empresarios para generar negocios eficientes. En tanto que,
Suleiman y Waterbury (1990) dan relevancia al papel de los ajustes
macroeconómicos, los cuales producen un gran efecto sobre los países y las
instituciones. Contrario a lo planteado por North, otros sociólogos económicos
argumentan que la eficiencia económica es de muy poca ayuda para explicar el
cambio institucional. Algunos investigadores critican, también, a North cuando le
asigna un papel determinante a las ideologías y las creencias en la estabilidad
institucional o al cambio institucional. Consideran que este aspecto no ofrece un
cuerpo teórico coherente para explicar tanto la estabilidad institucional como el
cambio; Greif (1994) considera que una vez que se abandona la eficiencia
económica como la variable fundamental para explicar el cambio institucional, el
investigador se queda sin ningún tipo de hipótesis para predecir la estabilidad y/o
el cambio institucional. Greif (1994), considera que, por el contrario la eficiencia
económica puede tener un impacto en las creencias y las ideologías. La
interacción de los aspectos culturales y sociales con los fenómenos económicos
configuran el desarrollo económico de una sociedad; sin embargo pretender
explicar el cambio institucional por esta vía tampoco es lo más acertado Greif
(1994). Por lo tanto no existe un marco teórico que dé cuenta del cambio
institucional, por la especificidad histórica de los cambios institucionales Greif
(1994). Hodgson (1989) y Ruthenford (1994), consideran que la racionalidad y la
elección individual casi no juegan ningún papel en el surgimiento de las
instituciones. Más bien, las instituciones pueden reducir drásticamente la
capacidad del individuo para tomar decisiones informadas y afectar sus
percepciones y oportunidades.
Williamson (1985) asegura que la ideología sí juega un papel importante en la
conformación de los resultados del proceso de cambio institucional y que el grado
25
de independencia de los organismos judiciales dentro de cada país, puede afectar
la transformación con los derechos de propiedad pero no, en lo que se refiere al
grado de dependencia de los mecanismos competitivos de asignación de
recursos.
A partir de las distintas formulaciones teóricas que explican el cambio institucional,
Rufín (2001) analiza el sector eléctrico de Brasil, Chile, Bolivia y Argentina. Parte
del hecho de que éste negocio es intensivo en capital y cuenta con activos de alta
liquidez, por lo tanto los procesos institucionales responden a factores específicos.
En esta investigación de caso, Rufín (2001) analizó especialmente dos variables:
las estructuras de los derechos de propiedad y el carácter de monopolio de las
empresas de energía eléctrica de los países mencionados. Encontró por una
parte, la existencia de fuertes barreras a la entrada y la salida como factor de alta
importancia para la competencia. Por otra parte, encontró un alto grado de
independencia del poder judicial lo que reduce la incertidumbre sobre las futuras
acciones de los reguladores y políticos porque limita su libertad de acción. En
consecuencia, los acuerdos basados en la propiedad privada y en la competencia,
se enfrentarán a un menor riesgo de la inversión. La independencia judicial
estimula el compromiso de los inversores privados y garantiza el éxito de los
acuerdos. Rufín (2001) analizó, también, la variable relacionada con los conflictos
distributivos, los cuales juegan un importante rol en la formación del cambio
institucional. El concepto de conflicto distributivo es explicado como el intento de
utilizar el poder coercitivo del estado para alterar la distribución de los ingresos
producidos por el sistema económico y la reacción en contra de esos intentos por
parte de actores afectados negativamente.
Según Rufín (2001) dos fenómenos importantes están cubiertos por este
concepto: los ingresos y los conflictos derivados de la redistribución de la
riqueza, como la negación de asignar salarios justos a la lucha por la propiedad de
los activos productivos como la tierra y la presión ejercida por una justa
26
distribución del ingreso. Rufín (2001) considera que en los países con mayores
niveles de conflicto distributivo se detecta un nivel más alto de propiedad pública y
una mayor fuerza de los monopolios. Este fue el caso encontrado en los países
objeto de la investigación, en donde los conflictos distributivos inducen a los
políticos a preservar los niveles más altos de la propiedad pública y propician el
ambiente adecuado para la conformación de monopolios que garantizan la
extracción de una mayor renta para apaciguar a las partes involucradas en el
conflicto. De su investigación, Rufín (2001) concluye que los conflictos
distributivos, juegan un papel importante en la formación del cambio institucional,
lo cual se manifiesta en la forma de pago a los grupos influyentes que alteran las
estructuras de propiedad y la reestructuración posterior.
1.6 Diseño Metodológico
La investigación se abordó a partir del método histórico diacrónico, en el entendido
que se analiza como parte de la disciplina administrativa, aunque se emplearon
algunos elementos desde la Escuela positivista, pues algunos instrumentos de
investigación fueron evaluados a partir de los registros con que cuenta la
compañía. Información recopilada dentro del sector eléctrico colombiano en el
mismo periodo de análisis. El método utilizado fue primordialmente cualitativo, en
la medida que se desarrolló bajo una descripción de información histórica, de
fuentes primarias y además de información que se construye con entrevistas a
personas que guarda relación con el objeto de estudio y demás administrativos
que conocen la realidad organizativa de Electrohuila. Asimismo, fueron valiosas
las miradas que tuvieron académicos e investigadores, que permitieron llegar al
estado de cosas que hoy presentamos en relación a los propósitos de la
investigación.
La investigación realizada fue de tipo exploratorio. A partir de allí presenta una
mirada general del objeto de estudio y es un primer ejercicio de cercanía para
abordar la investigación conforme el fenómeno abordado. Posee un nivel de
27
flexibilidad, dado que no se cuenta con información detallada, precisa y concreta.
Es así como se comprende que en ELECTROHUILA no se han realizado estudios
iguales o similares, siendo el presente estudio una muy buena oportunidad para
inspirar el espíritu de investigación dentro y en el entorno de la organización.
Como ya se indicó, el estudio fue cualitativo, entendido como “… una descripción y
un análisis intensivo y holístico de un fenómeno, por ejemplo una organización,
una persona o un proceso (Merriam, 1988; Yin, 1994)” mencionado por Zapata
(2002), para éste caso corresponderá al análisis de la Organización denominada
ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P.
1.6.1 Fuentes para la recolección de la información
Primarias
En estas se encontraron la información directa con relación al objeto de estudio,
para ello se acudió a la información correspondiente de los archivos de la
empresa. Estas se remitieron a los informes de Gerencia, Junta Directiva
adicionalmente, se tuvieron como fuente primaria los datos suministrados por el
cuerpo directivo dadas las necesidades requeridas.
En ese mismo orden constituyeron también fuentes de primer orden las entrevistas
a personas que guardaban relación con la organización. Se tuvo la oportunidad de
entrevistar al Gerente General, el contador y el jefe financiero de la Empresa y un
ex – gerente.
28
Secundarias
Se utilizaron estudios investigativos similares del orden local y nacional, así como
también datos e información estadística que guarda relación con las variables a
estudiar en la organización.
1.6.2 Instrumentos o técnicas de Investigación
Los autores han obtenido autorización de la Compañía para realizar el presente
estudio y podrán obtener toda la información que reposa en los archivos de la
misma. Teniendo en cuenta que la investigación será cualitativa, se adoptará los
siguientes instrumentos de investigación:
Entrevista en profundidad. Se realizaron entrevista al Gerente General y a
algunos directivos actuales y retirados de la organización.
Análisis de documentos. Se tuvo disposición para estudiar la información de
la empresa, también los Estados financieros, los documentos de Gerencia,
los Informes de asamblea, los acuerdos de Junta Directiva; al igual que la
información que pueda obtenerse de los periódicos de la región.
1.6.3 Recolección de Información
La información se recolectó en lo correspondiente a los datos suministrados por
cada uno de los documentos. Serian informes de Gerencia, de Junta Directiva,
asambleas, así mismo las entrevistas se sistematizaron conforme a las variables
analizadas.
29
2. ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A. E.S.P.…SU HISTORIA
La Energía Eléctrica, servicio público fundamental en la vida actual del hombre da
sus primeros pasos en Colombia a finales del siglo XIX, gracias a las acciones y
gestión de la iniciativa privada, lográndose poner en marcha aunque de forma
incipiente las primeras plantas de generación eléctrica. Es así, como el 7 de
diciembre de 1889, tras previos intentos realizados, la firma Ospina y Espinoza
consigue alumbrar algunas calles en la ciudad de Bogotá, 100 focos, con una
planta termoeléctrica, acciones que concluyeron en 1890.
A partir de las primeras realizaciones nuevos actores de iniciativa privada se unen
al movimiento energético, buscando lograr una mayor capacidad en la energía a
suministrar. Trascurren dos años desde la acción alcanzada en Bogotá, cuando
los señores Julio Jones y Reynaldo Gokel, contando con una mejor y mayor
organización, ponen el servicio en Bucaramanga, la primera Planta de generación
eléctrica que utiliza las aguas del rio surata para mover las maquinas” (Salas,
1997:19).
Se inicia de esta manera, podríamos decir, oficialmente las labores de la iniciativa
privada. A las que después se unirían las oficiales con los objetivos de extender el
uso de la energía a la población Colombiana y contribuir al necesario y deseable
desarrollo económico.
2.1 EL HUILA DURANTE AQUELLA ÉPOCA
El Departamento del Huila reconocido por su fuerte actividad agrícola,
experimentaba a finales de la época del siglo XIX, grandes cambios en su
estructura económica y en el espíritu empresarial, que si bien a penas se gestaba
en algunas personas, poco a poco se visualizaría en acciones concretas.
30
Tal situación es expuesta por Quintero Bonilla & Centeno Tapiero:
A partir de la segunda mitad del siglo XIX y en especial de las décadas
de 1880 a 1900, el Distrito Municipal de Neiva experimentó una
acelerada transición de un sistema basado en la propiedad de la tierra y
la cría de ganado a otro basado en la propiedad del dinero y el crédito.
Se trataba de un incipiente capitalismo mercantil, vinculado al comercio,
a la banca y a las finanzas; con escaso vínculo a la producción de
manufacturas y a la agricultura comercial. Para ese momento, la
actividad agrícola no pasó de ser de tipo tradicional, […] Advertíamos
que éstas nuevas y dinámicas actividades económicas (explotación
minera, colonización, navegación, tenería, banca, comercio, servicios
profesionales), que independiente de su agregado monetario, generaron
nuevos actores, en particular agentes de la economía que calificamos
como Negociantes y Comerciantes. Estos desequilibrios conducían a
pensar que estábamos frente a manifestaciones que indicaban el
preludio de la modernidad empresarial. Nuevas formas irrumpieron para
dar paso a otro cosmos. En especial, los sucesos acaecidos a partir de
la década de los años 30 encaminaron a la ciudad por el rumbo de la
modernidad. (Quintero Bonilla & Centeno Tapiero 2011: 38).
31
Pese a que se empezaban a sentir aires de cambio y modernidad, la energía
eléctrica aun no era considerada necesaria, centrándose de esta manera los
esfuerzos en el desarrollo de diferentes actividades, motivo por el cual la luz
eléctrica no daría inicios hasta la primera década del siglo XX.
Figura 1. Recorte periodístico del Alumbrado Público en aquella época
Fuente: la estrella del Tolima, número 42, de 1983
Encuentra el inicio del siglo XX a Colombia sumergida en una guerra civil que
había iniciado en 1899 a causa, principalmente, del conflicto entre Liberales y
Conservadores. Esta disputa, finalizada en 1902, llevó al país a una crisis en todos
sus niveles, había desabastecimiento, la pobreza imperaba, continuaba el miedo,
miles de personas se encontraban desplazadas, el peso se devaluaba, el
desempleo aumentaba, además de otras situaciones negativas que se
presentaban.
El Departamento del Huila que no había sido ajeno a este episodio en la historia
Colombiana, enfrentaba duramente las consecuencias de la guerra. Con la idea de
reorganizarse y emprender la construcción de la economía, como lo manifiesta
Salas (1997: 19), el departamento se concentró en el desarrollo de las actividad
agrícola en especial de productos con la expectativa de exportar o llevarlas al
mercado nacional, principalmente a Cali, Medellín y Bogotá, ciudades en donde se
acomodaba la industria nacional.
32
El Huila buscaba no solo darle un equilibrio a la situación social y económica que
se atravesaba sino también de ampliar su conocimiento hacia los desarrollos
técnicos, mejorar los niveles de vida de las personas y acortar la distancia que le
habían tomado otras ciudades, surgiendo de nuevo un aire de modernidad.
Expresa Salas (2007: 19):
Se empieza a hablar insistentemente del ferrocarril que ha de unir a
Neiva con Girardot, su principal mercado, y a Garzón con Popayán y
Cali, el nuevo prometedor horizonte por la construcción del canal de
Panamá. Se intenta renovar la navegación a vapor por el río magdalena
hasta el puerto caracolí para facilitar el transporte de productos y se
atreve la iniciación de los vuelos de hidroaviones (1920), regularizados a
partir de 1922 a través de SCADTA la empresa de la que fue el Huila
accionistas en sus orígenes.
2.1.1 La energía eléctrica en Neiva
El intrépido y visionario Reynaldo Matiz fue, junto a su familia, el protagonista en
primera instancia, en la búsqueda de brindar energía eléctrica al municipio de
Neiva. Conocido por sus modernas ideas, su carácter de trabajo y la fuerte
influencia que tenía en los dirigentes, atesorados y Neivanos en general, Reynaldo
fue responsable de múltiples iniciativas industriales como la llegada del
Hidroavión, la constitución de una empresa productora de Licores, la trilladora de
Café, la empresa fabricante de chocolates y Hielo, y de instalar una sala de cine
(Quintero & Centeno, 2011: 32).
Una de sus principales acciones como pionero, antes de concentrarse plenamente
en la realización de la primera planta eléctrica en el Huila. Fue la de persuadir y
convencer a las personas de la importancia y necesidad que tendría la luz
33
eléctrica no solo para el desarrollo de la industria y la ciudad, sino del impacto que
también tendría en la mejora de la calidad de vida, pues este avance cambiaría la
forma en cómo se desarrollaría en adelante la vida en la ciudad.
Afirma Salas, (1997:20):
Reynaldo Matiz quien poseía un enorme poder de convicción tuvo que
persuadir a la gente sencilla, de que la energía no traería ninguna
catástrofe y en cambio si era de gran beneficio para la comunidad. Pues
existían ciertos prejuicios por parte de la sociedad quienes veían a la
electricidad como un elemento innecesario. Se hizo circular la idea de
que la luz eléctrica representaba un peligro porque la mayoría de las
viviendas tenía techumbre de pajiza, las cuales se incendiarían al
contacto con los hilos conductores de la electricidad.
Realizado el movimiento de persuadir a los huilenses, el 2 de Mayo de 1908 la
familia Matiz Trujillo compuesta por Octavia Trujillo de Matiz, Julio, Isidoro y
Reynaldo Matiz, hijos, constituyen la sociedad de comercio denominada “Matiz y
Compañía”. El capital para la constitución de la sociedad provenía de la venta de
la hacienda Los Andes, propiedad de la familia. (Quintero &Centeno, 2011: 32)
Para la operación de la sociedad se había establecido un contrato entre el
personero de Neiva y la familia con el objeto de “dotar de alumbrado la ciudad de
Neiva y facilitar la creación de industrias” (Salas, 1997:20).
Constituida la sociedad comercial y establecido su objeto, Matiz y Comapañía
inician labores y se disponen adelantar trabajos.
Comenta Salas (1997: 20)
La sociedad familia había avanzado en trabajados, había construido una
acequia que tomaba agua del rio las ceibas y la conducía hasta la
quebrada la Toma, donde sería instalada la planta hidroeléctrica en el
lugar donde hoy se encuentra el monumento a los potros. No obstante
34
los recursos solo alcanzaron para abrir el canal que la gente bautizo con
el nombre del “Cequión” y para armar la rueda hidráulica.
Figura 2. Reynaldo Matiz
Fuente: Revista El Bronce. Junio 01 de 1965
La Compañía se había quedado sin recursos y las obras se encontraban a medio
camino por lo que era necesario capitalizar el proyecto. De esta manera, Matiz y
Cía., se propuso buscar nuevos socios, para poder concluir las inversiones. El 4
de diciembre de 1911, Reynaldo Matiz, Joaquin Emilio Cardozo, Pedro Jaramillo y
Climaco Mejía, en la Notaria Segunda de Bogotá, mediante escritura 2304,
constituyen la sociedad anónima y comercial denominada “Energía Hidroeléctrica
de Neiva”, con el propósito de ampliar y explotar el contrato entre Matiz y Cía. y el
personero de Neiva (De la sierra, 1990, P32).
El propósito de la Compañía no solo se centraba en dotar de alumbrado público a
la ciudad de Neiva y facilitar el desarrollo de industrias como se había establecido
en el contrato entre el personero de Neiva y la sociedad de la familia Matiz, el
objeto de la nueva sociedad era mucho más amplia, este se enfocaba en ampliar y
Foto: Revista El Bronce. Junio 01 de 1965.
35
explotar el contrato previo, producir energía eléctrica y fundar y desarrollar
empresas industriales que beneficiaran al café, arroz, entre otros.
Reynaldo Matiz, afirman aportó a la sociedad el 40% del capital suscrito, traducido
en una acequia y una turbina. Tracurridos 2 años, el 8 de diciembre de 1913, la
sociedad inaugura el alumbrado eléctrico. Para el siguiente año la ciudad contaba
con mil lámparas en servicio, público y privado (Gabino, 1985: 120)
La compañía fue disuelta en 1923, momento en el cual se consideraba insuficiente
para atender la demanda y ante la incapacidad para subsanar las frecuentes fallas
del servicio. (Salas, 2007: 21).
2.1.2 La iniciativa por la energía eléctrica se extiende en el Huila
Trascurría la década de los años veinte, y en el departamento, el ambiente de
progreso era evidente, el ingenio Huilense había establecido una planta eléctrica
en Neiva, razón que motivaba a pobladores para impulsar y desarrollar la
actividad industrial en el departamento. Sin embargo aquel ambiente no se
evidenciaba en la realidad, eran pocos los establecimientos industriales, los cuales
no tenían ninguna trascendencia pues se enfocaban en suplir necesidades
inmediatas. Además, debido al aislamiento en el que se encontraba el
departamento del resto del país, resultaba arduo tejer relaciones comerciales con
los principales centros industriales.
No obstante, y muy a pesar de la situación que se vivía, esta era precisamente la
razón fundamental para que la energía eléctrica llegara a todo el departamento del
Huila, según manifestaban los Opitas12, pues el departamento se veía “maniatado”
al no contar con energía eléctrica para lograr el desarrollo industrial.
12
Opita, es una expresión empleada generalmente para designar al hombre procedente u oriundo del departamento del
Huila, en el extremo sur del río Magdalena. Wikipedia, 2012, Huila, información disponible en
http://es.wikipedia.org/wiki/Huila.
36
COMPAÑÍA DE ENERGIA ELECTRICA DEL HUILA S.A
REGISTRO DE ACTA
SOCIEDAD ANONIMA, constituida por escritura 2945 de
diciembre 13 de 1924 de la notaría primera de Bogotá
JUNTA DIRECTIVA: ROBERTO CAICEDO, ROBERTO
BAHAMON Y PABLO BAHAMON, Y JOSE MARIA
BAHAMON.
Es nombrado en calidad de gerente a Roberto
Bahamón, quien a su vez desempeña el cargo de
Entre tanto al tiempo que ocurrían estos sucesos, la población del Departamento
del Huila, aumentaba, de 143.848 habitantes en 1905 a 207.034 finalizando los
años 20. Empezándose a destacar algunos municipios, seguidos de la capital,
como Garzón, Pitalito, Timaná, Gigante y Campoalegre (Salas, 2007: 20).
La congruencia de estos dos factores, espíritu de modernidad y aumento
acelerado de la población, llevan a una situación crítica a la planta la Regadera, de
la Compañía Eléctrica de Neiva, pues está se quedaba corta para suplir la
demanda de energía en la ciudad y de llegar a todo el departamento. Este hecho
acarrearía la formación y aparición de nuevos empresarios, quienes tenían como
principal objetivo llevar la energía eléctrica a sus pueblos.
En 1923, con el objetivo de ampliar la cobertura y mejorar la calidad en el servicio,
el personero municipal de Neiva firma un contrato para la producción de energía
eléctrica, el cual es formalizado mediante escritura número 375 del 19 de Julio de
1924. El contrato fue celebrado entre el municipio y Roberto Bahamón. Causando
la constitución, mediante escritura 2945 del 13 de diciembre de 1924, de la
Compañía de Energía Eléctrica del Huila. El objetivo del contrato se enfocaba en
establecer una planta hidroeléctrica en Neiva. (Salas, 2007: 20)
Figura 3. Corto de la Constitución de la Compañía de Energía Eléctrica del
Huila S.A
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva (R14-P35-T1)
37
Acontecía 1936 año en que ese desarrollaban los siguientes hechos, de acuerdo
con las investigaciones realizadas por Quintero Bonilla &Centeno Tapiero.
Para el año de 1936 funcionaban en el distrito Municipal de Neiva dos
plantas eléctricas. La primera de propiedad del doctor Max Duque
Gómez instalada en la hacienda Villa Nora. La otra, de la Compañía de
Energía Eléctrica del Huila, con una potencia de la planta de 500 H.P., y
capacidad para generar 11.000 voltios. Esta planta fue instalada desde
1927. Ya en 1939, la ciudad de Neiva contaba con al menos 4.000
lámparas instaladas. (Bonilla & Tapiero 2011: 7)
El periódico El Símbolo de aquella época, resaltaba en sus ediciones
Tiene la ciudad como adelantos nuevos, lo siguiente: una planta
eléctrica que presta servicio todos los días desde las seis de la tarde
hasta las seis de la mañana, con capacidad para 2.500 lámparas de las
cuales lleva colocadas cerca de 1.000…funciona también dentro del
edificio de la empresa una trilladora de café capaz de despachar 120
bultos diarios, una piladora de arroz que despacha 60 bultos por día, una
maquinaria de chocolatería con capacidad de 1.000 libras diarias, una
planta de hielo que produce 275 libras por día. Posee además la
empresa un salón de espectáculos públicos y un aparato
cinematográfico de la casa Pathe Freres de París. En esta empresa se
da oficio diario por término medio a 25 obreros. La planta eléctrica fue
despachada por la Westhing House & Cía Mfg, las piladoras por Jhon
Gordon Mfg Cía. Estas empresas han sido iniciadas por los progresistas
señores Matiz & Cía. (Quintero & Tapiero 2011: 38)
Es gracias a éste positivo ambiente, promovido por la energía eléctrica y el
desarrollo industrial en la ciudad, que los demás municipios siguen los pasos y se
38
dan a la tarea de llevar energía eléctrica a cada pueblo, hecho que abarcaría
varias décadas. Timaná y Agrado son los primeros en realizar estas acciones. El 8
de agosto de 1922, mediante escritura 148, se constituye la Empresa de
Alumbrado Eléctrico de Timaná, bajo el liderazgo del cura párroco de la localidad,
el municipio de Timaná, la sociedad Sanin Villa y Cía y 43 socios más, notables
habitantes de la municipalidad. El capital de la empresa fue tasado en $12.000
pesos y el valor de cada acción en $10 pesos” (Salas, 1997: 22).
También, con un capital de $12.000 pesos, es constituida el 7 de Noviembre de
1922, mediante la escritura 188, la empresa de Alumbrado Público de Agrado,
“con el fin de explotar la producción y venta de energía eléctrica para la luz fuerza
y calor.”(Salas 1997: 22)
Las empresas de Neiva y Timaná tendrían un rápido y mayor desarrollo, llegando
la segunda a llevar la extensión del servicio a los municipios de Pitalito, Elías,
Altamira, Guadalupe, Suaza y Tarqui, pues estos habían adquirido acciones de la
empresa para poder proveerse de energía eléctrica.
39
Figura 4. Registro de la sociedad de alumbrado de Timaná
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva (R11-T2-P85), (R117-T2-120 Mayo 23 /1941), (R266-T3-340),
(R338-T4-136), (R367, T4-208), (R438-T7-22.)
2.1.3 Sutiles pero efectivas acciones por parte de los gobiernos
Departamental y Nacional
Impulsado el boom del desarrollo eléctrico en el Departamento y enfocada la
mirada a no quedarse fuera del proceso de industrialización del país, se evoca la
necesidad de ampliar la cobertura de energía eléctrica al total de los 37
municipios. Al mismo tiempo que se buscaba llegar a más familias, las empresas
eléctricas se concentraban en mejorar la calidad de la energía suministrada, pues
está se caracterizaba por ser deficiente.
EMPRESA DE ALUMBRADO ELECTRICO DE TIMANÁ ABRIL 01 DE 1941 Sesión del 21 de marzo de 1941 se reunió la asamblea general de accionistas de la empresa.
Salomón rivera, presidente de la junta
Carlos Vargas vocal
Juan B Gómez, revisor fiscal
Juan B Murcia gerente
Dr. Lozano Agüdelo, secretario de hacienda
Alejo Borrero visitador fiscal de la contraloría del depto.
Misael Pastrana delegado de capital de ánimas, 299 acciones
Roberto López capital sacerdotal, 139 acciones
Daniel Soto en representación del San Luis Gonzaga de Elías y del párroco Pio Perdomo, 45
acciones
Presbítero Simón g. Ardila, representando la capilla de Hobo, con 8 acciones
Presbítero Carlos Oviez, representado el seminario de Garzón 10 acciones
Otro numero de particulares.
Se eligió gerente principal, primero y segundo suplentes así: Miguel A Díaz Cabrera,
Ricardo Muñoz y Daniel Vargas. Marco Tulio Sterling, presidente la junta
Febrero 28/45, en asamblea ordinaria de accionistas se declara disuelta la sociedad al
haberle sido negada la autorización legal que exige la ley 58 de 1931 por el
cumplimiento tardío de las disposiciones de código de comercio sobre registro y
publicidad. Se aprueba constituir con los activos una nueva sociedad con el objeto de
explotar el mismo negocio.
Abril 17/46, designa gerente a Manuel M. Toledo en reemplazo de don Miguel A. Díaz
Cabrera. Agosto 8/46, se designa a Ángel Vanegas, gerente liquidador. Septiembre 1/47.
ESCRITURA DE LIQUIDACION 543 DE AGOSTO 23 /47 NOTARIA DE
GARZON
40
Tal situación la afirma Salas:
La calidad de la energía producida era de una baja calidad, lo que
suscito protesta e incluso manifestaciones populares de significativas
proporciones, se decía que casi era preciso encender un fósforo para
encontrar el bombillo que daba luz. Las instalaciones eran tan precarias
que se cita como ejemplo el hecho de que la cuchilla que dejaba en
servicio la red urbana de distribución, ubicada cerca a la línea férrea en
las inmediaciones de la estación, se saltaba con la vibración que
producía el autoferro que llegaba a las siete de la noche.(1997: 23)
El gobierno departamental con el ánimo de fortalecer la actividad y apoyar el
crecimiento de las empresas, declara de utilidad pública a la Compañía de Energía
Eléctrica del Huila, mediante la ordenanza 51 del 13 de Abril de 1925 y posibilita al
departamento mediante el decreto 235 del 17 Agosto del mismo año a hacer
inversiones en la compañía. De la misma manera, a partir de la ordenanza 5 del 3
de Marzo, también del mismo año, se posibilita la inversión en la empresa de
Alumbrado de Timaná, en donde el ejecutivo suscribe 300 acciones. En 1926 el
gobierno aprobó la suscripción de 150 acciones más por valor de $1500 (Salas,
1997: 24)
Mientras tanto la Compañía Eléctrica del Huila que utiliza las aguas del rio
Fortalecillas para abastecer a Neiva, inició la ampliación de cobertura
abasteciendo a los municipios de Campoalegre, Tello y Baraya. El ejecutivo en
cumplimiento a la ordenanza 5, del 12 de mayo de 1926, destina $2.000 pesos
representados en 20 acciones.
Es en este contexto que gobierno nacional al observar el desarrollo eléctrico y la
importancia del mismo para el crecimiento del país en todas sus áreas, dicta la
Ley 113 de 1929 en la que se regula normativamente el estudio técnico y
aprovechamiento de corrientes y caídas de agua.
41
Nuevos municipios se suman de manera lenta al servicio de alumbrado público y
domiciliario. Continúan en el proceso, Gigante, Garzón y la implementación de la
empresa en el Agrado a finales de los años 20.
Gabriel y Jesús Antonio Vega Lara emprenden a finales de los años 20
la construcción de la primera subestación de energía eléctrica por
sistema hidráulico en la población de Gigante. Con una capacidad de
120 kilovatios y sistema Pelton, la planta traída de España, funcionó
desde 1932 hasta finales de la década de 1950, momento para el cual,
asumió el servicio Centrales Eléctricas del Huila. En un principio, los
pobladores se rehusaron a efectuar los aportes requeridos para la
instalación de redes domiciliarias. Ante esta situación, Jesús Antonio
instaló y dio al servicio por quince días el alumbrado público. Creada la
necesidad los pobladores acogieron la instalación del servicio. (Quintero
& Tapiero, p 20)
Se inaugura la planta de Agrado el 1 de Febrero de 1939, la Honorable Asamblea
Departamental del Huila declara de utilidad pública la empresa, y autoriza al
municipio para comprar acciones en ella. Las características de la planta, se
enmarcaban en su pequeña capacidad para producir energía, siendo esto motivo
para que fuera utilizada en las noches. No obstante y olvidando aquella situación,
en 1939 la planta lleva energía al municipio del Pital, en desarrollo de las políticas
definidas por la Ley 126 de 1938.
En el municipio de Garzón, la Sociedad Industrial de Garzón S.A. crea una planta
eléctrica en la vereda de Majo, con una capacidad de 2400 voltios. La micro
central llevaba fluido hasta el casco urbano, a 800 suscriptores a quienes también
suministraba los elementos para la instalación y uso como cable, portalámparas y
planchas. (Salas Vargas, 1997: 23)
42
Es importante manifestar, que si bien se llevaron a cabo sutiles acciones que
beneficiaron la consolidación y crecimiento de la energía eléctrica en el
Departamento, el servicio aún era estimado como elemental, por tal motivo los
presupuestos municipales y departamentales giraron durante esta década en la
construcción de puentes y caminos, casas municipales y escuelas, hospitales y
asilos, y acueductos y carnicerías. De tal manera, los beneficios y compromisos
económicos y sociales recaían fundamentalmente en sus propietarios. (Salas
Vargas, 1997: 25)
2.2 LA ENERGIA COMO UN SERVICIO PÚBLICO FUNDAMENTAL
La situación que acontecía a nivel nacional no estaba tan alejada de lo que ocurría
en el Departamento del Huila.
El avance en el desarrollo industrial, comercial, y el aumento de la población, la
cual ansiaba vivir bajo condiciones modernas, logran despertar en el gobierno
nacional, la necesidad de reglamentar y estimular el desarrollo eléctrico en
Colombia. Es así como se dicta la Ley 109 de 1936 a partir de la cual se empiezan
a organizar las empresas eléctricas que hasta aquel momento se habían
constituido, enfocándose en la legalización de estás para su correcto
funcionamiento. Dos años después, continuando los avances iniciados por el
gobierno, se decreta el suministro de energía como un bien público fundamental,
con el cual todos los municipios y departamentos debían colaborar para su
desarrollo y financiamiento, mediante la ley 126 de 1938. Dando un cambio
trascendental a la política de energía eléctrica en Colombia (Salas Ortiz, 1997:
17).
En el Departamento del Huila el gobernador siguiendo los nuevos lineamientos
jurídicos y sociales oficializados en el país, expide el Decreto 303 el 14 de
Noviembre de 1941, por medio del cual organiza el Fondo de Fomento Municipal,
43
el que a su vez, presenta las obras que se llevaran a cabo. Dentro de estás se
suscribe las plantas eléctricas (Salas Vargas, 1997: 26).
Gracias al apoyo gubernamental, demostrado a través del marco jurídico que
empezaba a conformarse con el objetivo de promover el desarrollo y ampliación
de la cobertura eléctrica en el país, el gobernador del Huila Carlos Martínez
Borrero, en su segunda administración contrata con el ingeniero Carlos Boshell
Manrique, quien demostraría con sus trabajos la amplia gama de opciones para la
explotación hidroeléctrica en el departamento gracias a sus recursos naturales, la
realización de los estudios de una gran central Hidroeléctrica en el río Páez, capaz
de abastecer la demanda departamental y el futuro crecimiento industrial.
Los resultados de los estudios, realizados por el ingeniero Boshell fueron positivos
para el departamento, los cuales a su vez fueron apoyados por la asamblea y el
gobierno departamental, para desarrollar la idea y poder finalmente llegar
totalmente a la población huilense.
Según Salas Vargas (1997, P24).
Los estudios realizados por el doctor Carlos Boshell Manrique fueron
positivos y recomendaron la construcción de la central Hidroeléctrica en
el río Páez, recomendación que acogió la asamblea departamental al
aprobar la ordenanza 20, del 2 de junio de 1944, que provee su
construcción mediante la constitución de una sociedad anónima
organizada por el departamento, con un capital e $3.000.000 de pesos,
dividido en trescientas mil acciones de $10.oo cada una. Sin embargo y
a pesar de la factibilidad de los estudios y de haber recibido la
aprobación del ministerio de obras públicas, el desarrollo hidroeléctrico
no se ejecutó, al parecer porque sobrepasaba la demanda real del
momento y del inmediato futuro, según apreciaciones del doctor Miguel
Rivera Dussan.
44
De esta manera el impulso que empezaba a tomar fuerza era detenido esta vez
por la realidad industrial del departamento. En 1945, de acuerdo a un censo
industrial nacional, el Huila ocupaba el último lugar con 81 establecimientos
industriales, representando el 1% del total. El Departamento del Huila había
dedicado esfuerzos a la construcción de carreteras, y viviendas, dejando el
desarrollo industrial a manos de la iniciativa privada, razón por la cual la actividad
no se había desarrollado a la misma intensidad de lo ocurrido a nivel nacional. Se
preveía de esta manera que la realización de una central Hidroeléctrica de estas
características sobrepasaba totalmente las necesidades presentes y futuras en el
departamento, causando la suspensión del proyecto.
2.2.1 Centrales eléctricas del Huila S.A.
El gobierno departamental revive su iniciativa de ser agente activo en el proceso
de desarrollo de la energía eléctrica. Al ser presentada como un servicio público
fundamental, la energía eléctrica lleva a las instituciones públicas, en especial a
los gobiernos, como lo estableció la Ley 126 de 1938 a velar por el desarrollo y el
acceso de toda la población a este servicio. Esta nueva situación contrastada con
lo que ocurría, pues era la iniciativa privada, quienes manejaban éste sector,
motivo a que el gobierno tomara participación directa en el asunto, no sólo porque
el marco jurídico así lo presentaba sino, porque las acciones de la Compañía
Energía Eléctrica del Huila y las demás plantas eléctricas en los departamentos se
tornaban insuficientes y su capacidad disminuía lo que afectaba el desarrollo
económico, industrial y social del departamento.
La Asamblea departamental, aprueba el contrato de creación de Centrales
Eléctricas del Huila, mediante ordenanza 27 de 1946. Este contrato fue firmado y
respaldado por el gobernador, los ministros de hacienda y obras públicas y por los
municipios de Neiva, Garzón, Baraya, Rivera y Tello. La nación era propietaria del
45
50% de las acciones, la ordenanza auxiliaba con $1000 pesos a cada uno de los
municipios, para que estos se convirtieran en accionistas (Salas Vargas, 1997: 27)
La decisión de la creación de Centrales Eléctricas del Huila fue asumida por los
líderes del departamento, quienes comprendieron la importancia del progreso de
la energía eléctrica en el país e inteligentemente percibieron los beneficios tras las
acciones tomadas por el ejecutivo nacional, las cuales buscaron contribuir y
reorganizar el sector eléctrico. Un ejemplo de aquellas acciones que jugaron un
papel importantísimo en la organización de las electrificadoras en los
departamentos, fue la creación del Instituto de Aprovechamiento de Aguas y
Fomento Eléctrico –ELECTROAGUAS- por parte del ejecutivo con un capital de
$50 millones, formalizado bajo la ley 80 de 1946.
El objetivo principal de Electroaguas de acuerdo al relato de Salas Ortiz consistía
en:
Orientar las políticas del sector y ser un organismo rector en la materia,
para lo cual se le asignó la tarea de fortalecer las empresas regionales y
trazar planes para la expansión del servicio. A su vez el vínculo del
instituto con las electrificadoras facilitaba el flujo de recursos financieros
y técnicos del centro del país hacia las regiones. Constituyéndose en el
gestor de todas las electrificadoras gubernamentales, formándolas como
organismos administrativos autónomos, descentralizados, con
independencia jurídica central, además de construir las obras de
aprovechamiento de este recurso. (Salas Ortiz, 1997:13)
46
2.2.2 Inicia la Historia
Con base al desarrollo de la política energética, se creó Centrales Eléctricas del
Huila, la cual se constituía con el fin de:
a) Beneficiar las aguas de los ríos que corren por el territorio del
departamento del Huila y de sus afluentes, al tenor de las
autorizaciones conferidas por la ley 151 de 1941, para la producción
de luz, calor y fuerza eléctrica y prestación de servicios públicos.
b) En el estudio, establecimiento, mejoramiento y beneficio de las
instalaciones de energía eléctrica para usos públicos y privados de
los municipios del departamento del Huila, especialmente para el
Municipio de Neiva.
c) En la aplicación de la energía eléctrica a usos públicos, industriales y
domésticos.
d) En la compra de toda clase de bienes muebles e inmuebles, con
destino a realizar el objeto de la sociedad.
(Libro de Acta Junta Directiva 1946)
La empresa estaba capitalizada en $5.000.000 de pesos, representada en 5.000
acciones por valor de $1.000 cada una. Ocurrida la creación, Centrales Eléctricas
del Huila pasa rápidamente a la etapa de experimentación a partir de los objetivos
establecidos.
Conforme a los cortos citados por Salas Vargas en capitulo “Electrificadora del
Huila: Antecedentes Históricos” de la entrevista realizada a Miguel Rivera Dussan,
quien fuera el primer gerente de la empresa, podemos conocer que la primera
tarea que inicio Centrales Eléctricas del Huila, fue la de interconectar las pequeñas
plantas ubicadas en el departamento, las cuales pertenecían al capital privado.
47
La compra de estas pequeñas plantas beneficiaba tanto a Centrales Eléctricas,
pues les permitía no empezar de cero, ya que podía contar con maquinaria propia
para iniciar sus actividades, y por otra parte, beneficiaba a los dirigentes de la
iniciativa privada, quienes recuperaban su inversión producto de la venta de sus
bienes.
Figura 5. Venta de los bienes propiedad de la sociedad Compañía de Energía
Eléctrica del Huila S.A
Fuente: Cámara de Comercio de Neiva R651-T8-135
Concentraba así Centrales Eléctrica del Huila, todas las pequeñas plantas de
producción de energía, que operaban en el Huila durante aquella época. Se
adquirió en primera instancia las Plantas de Fortalecillas (Neiva), Timaná y
Garzón, pues eran las que producían más energía eléctrica.
Finalizada la primera acción de Centrales Eléctricas del Huila, es decir la
interconexión de las pequeñas plantas, la empresa se encamina por una nueva
labor con el objetivo de lograr abastecer la población actual y futura, a nivel
residencial e industrial. Se ordena el estudio de los principales ríos del
departamento, para identificar el más conveniente y así adelantar un proyecto
hidroeléctrico, que beneficiase a todo el Huila, a costos manejables, a diferencia
del último enunciado en el cual se aprovechaban las aguas del río Páez. El estudio
COMPAÑÍA DE ENERGIA ELECTRICA DEL HUILA S.A
Se autoriza al gerente para vender a titulo oneroso a Centrales Eléctrica del
Huila los bienes por la suma de $479.150
Diciembre 19 /50, Notaria segunda escritura 1329 de Nov 16/50, Miguel
Rivera Dussan, en carácter de gerente de Energía Eléctrica del Huila S.A, la
asamblea decreta la disolución y liquidación. Se nombra liquidador a
Miguel, y los suplentes Ángel Vanegas y José Domingo Lievano
48
fue delegado de nuevo a Carlos Boshell Manrique, quien recomendaría el
aprovechamiento del río Magdalena a la altura de Betania.
Sin embargo, la historia vuelve a los mismos pasos, esta vez con la
recomendación de aprovechamiento a la altura de Betania. El Departamento del
Huila no tenía la capacidad financiera para adquirir la responsabilidad
administrativa de una obra de esta magnitud, en segundo lugar, la producción de
La central Hidroeléctrica sobrepasaba la demanda por lo que no era rentable. El
consumo que se tenía de energía en aquella época y por décadas próximas era
realizado en mayor porcentaje por el sector residencial, pues ninguna de las
industrias de los años 40 había progresado.
Los costos que cancelaban la población de éste sector, el residencial, eran bajos
pues no existía un sistema de tarifas reguladas como se conocen actualmente,
que orientara a Centrales en sus cobros. El recaudo se obtenía de acuerdo a lo
expresado por Miguel Dussán “por bombillos instalados y por las planchas y
reverberos inscritos”, eso se traducía en pocos ingresos para Centrales Eléctricas.
(Salas Vargas, 1997:32)
Como nueva táctica se acuerda la construcción de la Planta de Iquira que
produciría 3.500 Kilovatios. Se compra además la pequeña planta instalada en
1939 en Palermo, y para Neiva, afirma Salas (2007, P32)
“fue necesario montar una planta diesel con cuatro motores para atender la
demanda”, hechos que mejoraron la situación de escasez que experimentaba la
empresa.
49
Figura 6 Iquira, denominada "la ciudad luz" del departamento
Fuente Electrificadora del Huila 50 años Tomo (1997-P30)
Ampliando el panorama de cómo se desarrollaba la interconexión y de lo que
acontecía en aquella época, presentamos lo expuesto por Reynel Salas Vargas de
la entrevista realizada al doctor Dussan13.
De acuerdo al doctor Dussan Manrique: “Al tiempo que se hizo Iquira se
monto otra en la quebrada de la viciosa, en Guadalupe, con el fin de
darle luz a los municipios del valle del río Suaza. Después se
interconecto con Garzón. En esta ciudad la empresa compro la pequeña
planta de Majo y también la que se había construido, en la Pita, por
parte de la sociedad Industrial de Garzón, y que no había entrado en
operación por algunos problemas técnicos en las turbinas. Luego la
empresa la amplió cuando se compró la Pita interconectamos a Neiva
con Garzón y le dimos servicio al Hobo. Se llevó una línea a Garzón
pasando por el Agrado y Pital. Después, al construirse Iquira se formó
un circuito con un ramal que se sacó del paso del colegio y se llevó por
Tesalia y Paicol. Inicialmente lo fundamental era dar luz donde no había.
13
Miguel Ángel Rivera Dussan , es el primer gerente de Centrales Eléctricas del Huila, quien desempeñó su
cargo por 17 años.
50
Claro que no se hicieron líneas de transmisión con todas las
características técnicas. Lo importante era llegar a las gentes y que
estas encendieran su bombillo con una luz muy barata. A los pueblos
pequeños también se les fue llevando líneas y se les fue abasteciendo.
Por ejemplo, de la planta de Timaná se llevó a Oporapa, por Elías. Para
esto fue necesario mejorar las líneas porque estas eran de cualquier
cosa hasta de alambre de cerca. Entonces hubo que mejorarlo todo.
En síntesis, primero interconectamos todo el sistema; luego buscamos
nuevos aprovechamientos, y más grandes, que abastecieron todo el
departamento, y por último se dió la interconexión con Rio Prado, y
luego con todo el sistema nacional”. (Salas 1997, P32)
Finalizado los 17 primeros años de Centrales Eléctricas del Huila y de la
Administración del doctor Miguel Ángel Rivera Dussán, se logra que todos los
municipios cuenten con servicio de energía eléctrica, aunque la calidad de este
fuera defectuosa. Para lograr esta rudimentaria interconexión a nivel
departamental, Centrales Eléctricas del Huila tuvo que enfrentar dos aspectos, que
previamente en la historia del desarrollo eléctrico, se habían presentado “los
efectos de las diferencias ideológicas en la Política y la resistencia al cambio por
parte de las personas”. El rápido crecimiento de la población causado por el
desplazamiento sufrido por los campesinos y la migración de personas
provenientes de los municipios de Cundinamarca, Valle y Tolima, obligó a la
empresa a ampliar su cobertura. La segunda situación, que agregó dificultad al
proceso de interconexión, fue la actitud por parte de las comunidades, quienes se
mostraban desconfiados, pues cada pueblo pretendía tener su planta propia,
razón por la cual el término “interconexión” no era bien recibido. Algunas personas
manifestaban que no querían depender de otro municipio, ya que podría darse en
determinada situación que éste le cortara el suministro por diferencias políticas. Es
en este contexto que Centrales Eléctricas del Huila desarrolla sus primeras
actividades.
51
2.2.3 La insuficiencia en la generación de energía de nuevo es noticia
Trascurrían los años en el país y la estructura del mismo en todos sus ámbitos
daba muestras de los efectos de los cambios vividos. La energía eléctrica era
considerada a finales de los 40 más que un servicio público fundamental, era
calificada como el elemento modernizador de la vida de los Colombianos,
indispensable para garantizar la continuación en la vida moderna.
La población del Departamento del Huila que se había caracterizado a nivel
general por ser poco interesados por el consumo de la energía eléctrica,
empezaban finalmente a mostrar nuevas actitudes, tal como lo presenta en el
siguiente apartado de la revista Aire Libre, publicado con motivo a la instalación de
la luz eléctrica de los municipios de Altamira, Guadalupe, Suaza y Acevedo.
“Sabido es que a donde va llegando su majestad la luz y su alteza la
gasolina, van desapareciendo muchos prejuicios erróneos, los hombres
se van haciendo más sociables, la civilización irrumpe afanosamente, el
cine y la radio cumplen su función civilizadora, la mente del hombre se
coloca en planos superiores, el mundo pierde su extensión egoísta y
aisladora, desaparecen los misterios que crea la lejanía y podemos
apreciar mejor a los hombres en todo cuanto son y cuanto valen en toda
la grandeza de sus virtudes y toda la inmensa pequeñez de sus mentiras
y de sus defectos.” (Sánchez, 1989: P70)
El objeto de la energía eléctrica era ahora mucho más amplio, la idea de ser
utilizado para la mera iluminación de la noche urbana y para el funcionamiento de
maquinas, eran confrontado con los nuevos anhelos, gustos e ideas de la
52
población quienes veían a la energía eléctrica no solo como un elemento de fuerza
productiva sino como un elemento para la vida social y del entretenimiento.
Inicia la década de los cincuenta con un ambiente inmejorable a favor del
desarrollo económico y social en el Departamento, los ánimos por avanzar se
evidenciaban en el discurso de las personas, quienes enunciaban la necesidad de
unir a Neiva con el resto del país a través de una carretera asfaltada, de crear una
Universidad para la región, mejorar los servicios de salud y educación, y ubicar al
Huila como un centro de Folclor y Cultura en el país. (Salas Vargas, 1997: P35)
Al tiempo que hechos como los anteriores se tornaban realidad, Centrales
Eléctricas del Huila S.A., trabajaba, pese a los cortos recursos económicos con los
que contaba, en llevar energía eléctrica a todos los pueblos y suplir las
necesidades expuestas. Este trabajo y el realizado hasta el momento significó
demostrarle a la sociedad, los efectos positivos que tendrían para el desarrollo del
departamento el contar con energía eléctrica. Acciones que junto a la contratación
de operarios por parte de centrales Eléctricas del Huila, quienes fueron entrenados
para asumir los trabajos técnicos en estas acciones, indujeron en los Huilense
una cultura por la electricidad en el departamento.
Los proyectos de microcentrales como la de Iquira, significaban grandes avances
que habían permitido aumentar la capacidad de energía que se suministraba en el
departamento, Iquira que tenía una capacidad de 3900 kilovatios, había sido
interconectada con otras plantas pequeñas de energía, como la de Fortalecillas, la
Pita y la Viciosa para ampliar aún más la cobertura. Sin embargo y debido al
crecimiento de la población y a las nuevas prácticas sociales que se registraban,
Centrales Eléctricas del Huila es llevada ante una difícil situación, pues la
capacidad de producción de energía había sido sobrepasada por la demanda.
Ante el déficit de energía, este fue por muchos años cubierto, de acuerdo a lo
expuesto por Salas (1997, P36), con la producción de energía térmica, complejo
de producción que se ubicaba en el barrio Calixto Leiva de Neiva.
53
La dinámica social de los dirigentes políticos y del sector empresarial junto a los
medios de comunicación, forjaron acciones concretas en búsqueda de atender la
necesidad de suministrar energía eléctrica al total de la población. Los estudios
realizados previamente por Carlos Boshell vuelven a ocupar el centro de atención,
en el departamento, la necesidad de Betania se hacía inesperable, no solo para
dotar de un mejor servicio, sino además para llevar al departamento a un
verdadero desarrollo industrial, como siempre se había esperado y beneficiar a la
agricultura por medio de los proyectos de irrigación que serían desarrollados.
El gobernador Felio Andrade Manrique envía, en el año 1959, una carta al gerente
del Banco de la República, con el fin de que el proyecto, de gran necesidad para el
departamento y de excelentes oportunidades para el país, fuera presentado a la
misión del Banco Interamericano de Reconstrucción y Fomento. De la misma
manera las acciones se dirigen al departamento de planeación y servicios
técnicos, comprometiéndose la institución a estudiar los informes de Carlos
Boshell e iniciar los estudios definitivos de la central Hidroeléctrica. (Salas 1997,
P36)
Con el ánimo de crear un ambiente en el que los ciudadanos pudieran influir y
reclamar, la energía es incorporada como aspecto fundamental en el decálogo que
definió la Operación Huila en 1962, el cual pretende “Buscar la manera
conducente para que los planes de electrificación se realicen con un ambicioso
sentido futurista.” (Periódico el Debate: 1962, P 1-6)
El periódico el Debate, de fuerte influencia en Neiva, permanentemente hacía
referencia en sus páginas a la necesidad imperante para las pequeñas industrias
de lograr finalmente el desarrollo del proyecto de la central hidroeléctrica de
Betania. La comunidad empieza también a expresarse y califica como pésimo al
servicio de alumbrado Público.
54
2.2.4 A superar el déficit en la producción de energía eléctrica
En vista de que las pequeñas plantas hidroeléctricas, aunque funcionando a plena
capacidad no suplían la demanda, Centrales Eléctricas del Huila decide utilizar la
producción de energía Térmica.
Expresa Salas Vargas a propósito.
En 1958 puso en funcionamiento dos nuevos motores, los MAN, para
reforzar los que habían dado origen a la Planta Diesel, localizada en el
barrio Calixto Leyva. Estos motores operaron hasta 1972, año en que
fueron suspendidos en virtud de que entro en funcionamiento la línea de
interconexión con Hidroprado y Bogotá. En 1965 instalo dos nuevo
motores, los SULZER, de fabricación Suiza, conocidos como las
unidades 1 y 2, los cuales entraron a operar en noviembre de ese año
ampliando la capacidad de generación en 5.000kw. Estos motores
fueron adaptados, desde mayo de 1966, para funcionar con Fuel Oil,
hasta 1975 cuando entro en servicio la ampliación de la estación del
Bote. La fórmula de la energía térmica fue ampliamente utilizada,
también, por centrales para dar servicio eléctrico en aquellas
poblaciones a donde fue difícil llevar, inicialmente, la precaria
interconexión departamental. Pitalito, San Agustín, Colombia y Algeciras
son ejemplos de esta forma de generación y servicio, incluso bien
avanzada la segunda mitad de este siglo. (Salas Vargas, 1997: P36)
Esta era la forma menos costosa, con más sentido de acuerdo a las
características naturales del Departamento y con aparente mayor proyección. Era
menos costosa, pues la inversión para las plantas de producción térmica eran
55
muchos menores que las que se tendrían que realizar para la construcción de la
central hidroeléctrica de Betania, por ejemplo. Con más sentido, pues de acuerdo
a los estudios realizado por Boshell el departamento contaba con diversos ríos,
pero su debilidad radica en las caídas de estos, necesarias para la producción
hidroeléctrica, ya que son poco verticales, por lo que la construcción de una
pequeña planta no brindaría la energía necesaria. Con mayor proyección, ya que
a inicios de los años 70 los Huilenses y Centrales Eléctricas del Huila creyeron de
acuerdo a los comentarios generados por Ecopetrol, quien reconociendo el
potencial petrolero del departamento, propuso construir una refinería, situación
que lleva a Centrales Eléctricas del Huila a comprar un lote, sobre el rio
magdalena, para montar una planta térmica compuesta por dos unidades de 5.000
kw cada una, que se beneficiaría por el fuel Oíl producido en la refinaría, lo que
disminuiría costos y aumentaría la capacidad de la empresa. Aunque la
divulgación del proyecto fue importante, finalmente este no fue llevado a la
realidad, según ELECTROAGUAS debido a la inexistencia de poliductos y a que
no se había determinado la capacidad de producción petrolera del Huila.
2.2.5 Gestión Administrativa y la Influencia de la Política
Centrales Eléctricas del Huila en su condición como empresa pública sufría de una
situación financiera de dependencia, la empresa estaba facultaba para hacer lo
proyectado en el presupuesto del ejecutivo y no lo que realmente necesitaba. Por
tal motivo centrales más allá de desarrollar su capacidad gerencial con grandes
estrategias, debía centrar esfuerzos en utilizar el dinero de la mejor manera, toda
esta situación venia respaldada por la falta de dirigentes de origen huilense como
lo afirma Salas (1997, P 37) en la acción política, pues eran estos sujetos los
encargados de jalonear recursos para los departamentos.
A partir de esta situación Centrales Eléctricas con el ánimo de ahorrar dinero
utilizaba materiales usados y poco recomendables en sus trabajos, sumando la
56
falta de mantenimiento preventivo en los equipos, causas que influían en la
pésima calidad en el servicio entregado.
Junto a la situación expresada previamente, Centrales Eléctricas del Huila se
enfrenta a un difícil capitulo para la administración, la constitución del Sindicato de
trabajadores en 1962. Reconocido por el Ministerio de Trabajo, el sindicato
presento su primer pliego de peticiones, centradas estas en aumentar los salarios
y reducir la carga laboral (Salas Vargas 1997, P38).
No obstante, a pesar de las situaciones presentadas, Centrales continuaba
ideando acciones grandes y necesarias, es así como en 1965, a pesar de su
dependencia financiera, inicia los diseños de una línea de interconexión Girardot-
Neiva, la cual sería en el futuro de gran importancia para el Huila.
2.2.6 La Interconexión a Nivel Nacional
Centrales Eléctricas del Huila presentaba varias debilidades como lo hemos
podido conocer, sin embargo, la empresa no solo se desenvolvía en un ambiente
difícil a nivel financiero y administrativo, su situación operativa, encargada de
entregar el servicio a los clientes, era precaria, realidad que con el pasar del
tiempo, el aumento de la demanda y la incapacidad para invertir en la corrección
de los problemas técnicos, la mostraban como una empresa débil.
La dificultad para trasmitir y distribuir energía era insuficiente, En 1965 el gerente
reconocía que se estaba perdiendo el 30% de la energía generada cuando la
aceptable seria máximo un 15%”. Centrales Eléctricas del Huila se enfocaba de
esta manera en mejorar la distribución con el ánimo de reducir las pérdidas y
garantizar la demanda que crecía. (Salas Vargas, 1997: P 7)
Afirma Salas (1997, P 39)
57
Al finalizar los años sesenta, la producción de energía en las plantas de
la electrificadora no alcanzo la meta esperada, con excepción del año de
1971 cuando la producción fue de 61’107.210 KWH. Las cifras de
producción en los años restantes fueron de 49.300.522 KWH en 1972,
41´396.861KWH en 1973 y 46´047.981 en 1974, cantidades que no
alcanzaron a ser el 20% de la demanda. En estas condiciones, centrales
debió comprar energía al sistema interconectado nacional.
Para el año de 1969, la producción de energía había llegado a su límite, esta era
distribuida a 27.807 suscriptores distribuidos en 30 municipios y 12 corregimientos.
Centrales estaba cumpliendo su trabajo llegando a más personas, sin embargo
para ese momento la capacidad hidráulica y térmica superaban la capacidad,
resultaba imposible aumentar la producción de energía por lo que la idea de
realizar la interconexión con el sistema nacional resultaba sumamente necesaria.
La idea que se venía fraguando desde 1965, se hacía realidad el 30 de mayo de
1972, con la inauguración de la línea Flandes-Prado-Neiva, Centrales Eléctricas
del Huila tiene la energía suficiente para llegar a todo el Huila, viéndose reflejado
en el aumento de suscriptores que pasaron a ser 30.973, agregando a esto la
disminución de costos, pues se disminuía la compra de combustibles para la
producción térmica, que para esa época resultaba bastante altos. La energía
térmica era dirigida a los municipios que todavía no recibían energía de la
interconexión como Algeciras, San Agustin, Isnos y Colombia. Los últimos
departamentos en interconectarse según Salas a nivel departamental fueron
Isnos, La Argentina y Santa María, en 1976. (Salas Vargas, 1997: 37)
2.2.7 De los Estudios a los Hechos
Llegan los años 70, considerados para centrales como años de oro, no solo por la
interconexión con el sistema nacional que se venía fortaleciendo, sino porque se
58
vendrían además grandes cambios y oportunidades que la proyectarían como una
empresa de gran valor y crecimiento, para el Departamento del Huila por lo menos
hasta la década de los 90.
La elección de Misael Pastrana Borrero como Presidente de la República de
Colombia en 1970, le dio un gran empuje al Departamento del Huila para llevar a
la realidad el gran proyecto de Betania. La espera de 30 años parecía terminar, el
presidente de origen Huilense es el encargado de dar vía al soñado proyecto,
además resultaba justo pues el departamento, se había caracterizado por estar
ausente de las grandes inversiones debido a la nula injerencia de huilenses en el
gobierno.
Destacando el articulo del periódico el Debate, Neiva (Octubre de 1971 P6-7)
“El señor Presidente de la república, Doctor Misael Pastrana Borrero, al
ordenar este estudio ha cambiado el curso de la historia del Huila, pues
le ha dado una respuesta a quienes un día azotados por las
inclemencias del clima y la aridez del suelo llamaron a esta tierra “el
valle de las tristezas”. El gran dilema del hombre enfrentado a la tierra
para derivar el sustento quedara superado una vez más por la ciencia”
Cuenta Salas acerca de las acciones llevadas a cabo lo siguiente:
El 18 de agosto de 1972 se firmó el contrato para el estudio del proyecto
de aprovechamiento múltiple de Betania. El primero de Julio de 1974 se
inició la etapa de factibilidad confirmando la importancia del proyecto y
en marzo de 1976 se entregaron los estudios definitivos de Betania.
Dadas las características del proyecto y en virtud de que se estableció
que su costo se redimiría en los primeros diez años de operación, este
fue aprobado exclusivamente en su componente de generación, dejando
a un lado el concepto inicial de aprovechamiento múltiple. (Salas
Vargas, 1997: 41)
59
El proyecto de Betania le daba un aire de impulso empresarial al departamento,
motivaba a las personas quienes veían en la realización de esta obra de
infraestructura la muestra de grandeza del Huila y el sentimiento del brillante
futuro que se avecinaba.
2.2.7 Nuevas acciones, nueva razón Social: ELECTRIFICADORA DEL HUILA
S.A.
Centrales Eléctricas continúa en su proceso de mejoramiento y consolidación, el
nivel operativo estaba siendo atendido gracias a la interconexión nacional, así
mismo continuaban las gestiones para consolidar el proyecto de la Central
Hidroeléctrica. De esta manera el área administrativa iniciaba a estudiar y efectuar
cambios administrativos, en 1971, se reformó el sistema de facturación y de
cobranzas con el fin de hacerlo más eficiente, se creó el Club Deportivo, el grupo
folclórico musical y comenzó a estructurarse una cooperativa de ahorro y crédito,
al igual se logró la planeación de un programa de vivienda en los lotes de
propiedad de la empresa ubicados al oriente de la ciudad de Neiva, los cuales
quedaban libres en virtud de que se suspendía la generación térmica.
El plan de vivienda, estaba constituido por 30 viviendas para los empleados de la
electrificadora, se entregó en 1975 y contó con la cofinanciación del instituto de
crédito territorial. Para la década de los 80 se organizaría la asociación Cultural
Eléctrohuila la cual se enfocaba en asegurar una educación de calidad para los
hijos de los trabajadores de la empresa14.
Este ambiente de progreso influyó, en que desde el área operativa continuaran las
mejoras, la empresa ejecuta el programa de modernización de redes, emprendido
gracias a las posibilidades dadas por la interconexión y la adjudicación de créditos
externos contratados por el gobierno nacional con el francés, además se adelanta
el programa de mejoramiento público y renovación de redes en 30 municipios del
14
Libro de Actas de la Junta Directiva de Centrales Electricas del Huila S.A. 1947
60
departamento para esa época, se amplía el plan de electrificación rural, y se
capacita a nuevos usuarios del campo con la ayuda del SENA15.
Figura 7 Mantenimiento
Fuente Electrificadora del Huila 50 años Tomo (1997-P77)
El entrenamiento y realización de proyectos en conjunto con otras hidroeléctricas
se empezaron a gestar, ayudando a que Centrales Eléctrica del Huila conociera
nuevas técnicas y ampliara sus relaciones, es así como la empresa se
compromete adelantar el proyecto para interconectar al Caquetá, a través de la
línea Neiva-Altamira, ajustando a que esta diera mayor capacidad, trabajo que
realizó con la Central Hidroeléctrica de Caldas.
En 1974 Centrales Eléctricas cambia su razón social a Electrificadora del Huila
S.A, dentro de un nuevo concepto del desarrollo eléctrico nacional como
consecuencia del cambio de política en la generación”.
La nueva razón social vino acompañada como era de esperarse de cambios a
nivel interno y de performance. Las acciones de Electrohuila se enfocaron en
estudiar la demanda a futuro del departamento y del Caquetá para que no
surgieran inconvenientes, de igual forma se buscó perfeccionar la calidad en el
servicio, en los equipos a instalar y en la modernización de los mismos. El área de
finanzas empieza a ser manejada de forma más consciente, la Electrificadora en
15
Libro de Actas de la junta Directiva de Centrales Electricas del Huila. Ob. Cit., año 1947
61
su restructuración técnica divide al departamento en cuatro zonas, con el objetivo
de poder mejorar el servicio y enfocarse en el manejo de cada una de ellas, las
zonas presentadas son Norte-Occidente-Garzón y Pitalito. (Salas Vargas, 1997:
43)
2.2.8 La Historia parece repetirse
El Departamento del Huila parecía iluminarse, la interconexión le había permitido
aumentar la capacidad de trasmisión eléctrica, ya no se pensaba en la producción
de energía, a no ser que esta fuera a través de la soñada Central Eléctrica de
Betanía. Las pequeñas plantas que fueron las fuentes de energía para el Huila por
décadas, habían quedado en el olvido, La Electrificadora del Huila trabajaba en su
interconexión, en mejorar su nivel operativo y gestión administrativa, al mismo
tiempo las labores para materializar el proyecto CHB16 continuaban.
Sin embargo, todos estos avances parecen frenarse cuando la capacidad de
trasmisión y las deficiencias en potencia de la energía suministrada por la
interconexión comienzan a mostrar fallas. La Electrificadora analiza varias
opciones para superar la “crisis” afirma Salas Vargas “la interconexión con el
cauca hasta que se construyera la CHB”, la siguiente idea era la construcción de
la Línea Altamira-Florencia con una extensión de 55 kilómetros, procediendo a
ejecutar la última opción en 1978. (1997: P43)
La situación se complica y en el año de 1977, el departamento sufre
racionamientos de energía en sus primeros meses, por lo que la Electrificadora del
Huila decide volver a utilizar las pequeñas plantas hidroeléctricas para tratar de
atender la necesidad en el Huila, se presenta un plan de reparación. Las plantas
16
Se utilizara en este documento las siglas CHB para hacer referencia a la Central Hidroeléctrica de
Betania.
62
responden generando energía aunque estas lentamente disminuían su capacidad,
para el año 1979 estas producían solo el 16% de la energía consumida a nivel
departamental. (Salas Vargas, 1997: 44)
El racionamiento presentado, fue un hecho que agregó fuerza a la construcción de
la Central Hidroeléctrica de Betania, situación que proporcionó una respuesta en
abril de 1977 cuando se firma el contrato para la ejecución de los diseños
definitivos de la obra.
2.3 DECADA DE ALEGRIAS Y FRUSTRACIONES PARA LA ELECTRIFICADORA DEL HUILA S.A.
En el contexto nacional el ejecutivo continúa con la organización del sector de la
energía eléctrica en el país, en 1968 reajusta al Instituto de Aprovechamiento de
Aguas y Fomento eléctrico-ELECTROAGUAS, por medio del decreto ley 3175. La
institución toma el nombre de Instituto Colombiano de EnergíaEléctrica ICEL17
cuyo objeto se centra en “procurar la satisfacción de las necesidades de este
servicio (energía eléctrica) en el país”.
Figura 8. Conexiones realizadas por Electrohuila
Fuente Electrificadora del Huila 50 años Tomo-P67
17
El presidente de la republica de Colombia, léase en Decreto 3175 de 1968, fuente electrónica
ftp://ftp.camara.gov.co/camara/basedoc/decreto/1968/decreto_3175_1968.html
63
Para esto ICEL desarrolla planes como el ICEL-BID, programa enfocado en el
mejoramiento eléctrico en subtrasmision y distribución de energía en el país en
1971, diseña además planes especiales para las zonas en que se divide el
territorio nacional, pone en marcha 84 plantas móviles en municipios, ejecuta el
plan llamado “Plan de Microcentrales” y de Electrificación Rural en 1978 para
ampliar la cobertura, llevando energía a 130.000 hogares. (Salas Ortiz, 1997, 15)
ICEL comprendiendo su objeto, reconoce que sus filiales, empresas productoras
de electricidad, producirían solo el 3.2% de la demanda nacional para 1990,
necesidad que le motiva a hacerse cargo del proyecto CHB, para poder garantizar
la prestación del servicio a futuro, de esta manera solicita a Interconexión
Eléctrica S.A. reconocida como ISA, quien estaba a cargo del proyecto, la cesión
del mismo para que esta lo pudiera ejecutar, situación que es aceptada según acta
12 de julio 1979 (Salas Vargas 1997: 44).
Es así como después de diez años de la elección del presidente Pastrana Borrero,
el Departamento del Huila recibe la noticia de que la ejecución de la construcción
de la central hidroeléctrica pasaría al ICEL. Situación que ubica a la Electrificadora
del Huila como representante y autor responsable del proyecto Betania. Era pues
el momento esperado por el departamento del Huila, el desarrollo económico
estaba aportas de la construcción de la obra y la Electrificadora sería la encargada
de liderar el proyecto.
Una de las primeras acciones tomadas por la Electrificadora del Huila fue constituir
la Unidad Proyecto Betania, encargada de concluir la compra de tierras y demás
aspectos necesarios para arrancar con la construcción del proyecto.
Inician los trabajos de construcción el 30 de junio de 1891, programando a que
estos se concluyeran el 15 de agosto de 1986. La construcción de la grandiosa
obra es adjudicada al consorcio Impregilo-Estruco-Pinski-Giea, por la suma de
64
$6,507´398.852 pesos, la electrificadora se convierte en el tercer accionistas con
un 6% de los aportes. (Salas Vargas, 1997:44)
Relata Salas al respecto (1997, P45)
Efectivamente la Central Hidroeléctrica de Betania entro en
funcionamiento el 23 de octubre de 1986, en donde su junta Directiva
aprobó que fuese la Electrificadora del Huila la encargada de operarla en
consideración a su capacidad y al esfuerzo financiero realizado, para tal
caso condujo a que la Electrificadora del Huila se reestructurara
encarando el manejo de la CHB de Mayo de 1987. El contrato feneció en
1991 cuando la generación pasó a manos de particulares escogidos
mediante el proceso de licitación pública.
2.3.1 Entre la dinamización de nuevos proyectos y las crisis
Inicia la década de los ochenta caracterizada por un ambiente optimista, la
Electrificadora del Huila veía como sus proyectos finalmente empezaban hacerse
realidad, una muestra de ello era la decisión oficial de la construcción de la CHB,
para la cual se habían ejecutado distintos estudios que consolidaron el plan de
construcción de la obra, lo que brindaría seguridad y estabilidad tanto para ICEL
como para Electrohuila18.
Creada la Unidad Proyecto Betania, por parte de Electrohuila en 1980, le
corresponde a ella la fase inicial de la obra, relacionada con la vinculación del
personal y la iniciación de las negociaciones de las tierras que se iban a utilizar.
Al tiempo que la Electrificadora del Huila se enfocaba en el proyecto de Betania,
los directivos de la empresa se beneficiaban del protagonismo generado, y gracias
a los estudios previos que señalaban las características propias del departamento
como lugar estratégico para adelantar proyectos hidroeléctricos, animan a ICEL en
18
Se utilizara en este documento la palabra Electrohuila para hacer referencia a la Electrificadora del
Huila S.A ESP
65
la búsqueda de nuevos desarrollos hidroeléctricos en el Huila, con el objetivo en el
largo plazo de obtener la energía suficiente para el país.
Se contrata a la firma consultora Interdiseños, por valor de $65´000.000 de pesos,
para que elaborara los estudios de prefactibilidad de los proyectos del Quimbo con
527 MW, Pericongo con 307 MW y Oporapa con 226 MW. De igual forma se firma
un acuerdo contractual con el consorcio de Consultoría Colombiana para que
adelantara los estudios de prefactibilidad de los proyectos, Páez Aranzazu, la
Plata y Paicol, con capacidad de generación de 724 MW. (Informes de la Junta
Directiva y la Gerencia 1980)
Electrohuila en su proceso de “crecimiento” formula un programa dirigido a mejorar
la capacidad de las plantas y ampliar las subestaciones, al que se le asigna una
importante cantidad de dinero, como podemos hacer referencia, en el siguiente
corto proveniente de los informes de la junta directiva de la Electrificadora del
Huila para ese año (Informes de la Junta Directiva y la Gerencia 1980)
A nivel operativo se hicieron mantenimiento a las plantas hidráulicas de
Iquira 1 e Iquira 2, lo que incrementó en 1.000.000 de KW mes su
producción, la inversión fue de $14.218.000 pesos, en el tema de
trasmisión se dio servicio al segundo circuito de la línea Prado-Neiva a
115 KW y con inversión de 105 millones de pesos. La generación propia
fue del 16% del total de energía producida en el año. Mientras que las
pérdidas de energía en transmisión y distribución fueron del orden de
24.25%, porcentaje considerado bastante alto si se tienen en cuenta que
fueron 48.400 MW. En lo respectivo a las acciones se conformo una
cuadrilla de trabajo que contribuyo y se dio al servicio la línea
Fortalecillas-Aipe. Se ampliaron las redes en Pitalito, Tello, Agrado,
Oporapa y Guadalupe con una inversión de $7´000.000 de pesos por
parte de ICEL. 32 municipios se vieron favorecidos en programas de
electrificación rural ese año.
66
La Electrificadora comprendiendo su situación y reconociendo la necesidad a
largo plazo por obtener recursos económicos y continuar asi con sus planes de
desarrollo, adelanta en este año estudios financieros para comprobar su solidez y
poder acceder a créditos nacionales e internacionales.
El siguiente año, es considerado especial según las actas de las junta directiva,
fueron muchas acciones nuevas y el afianzamiento de las anteriores que se
lograron llevar a cabo, destacando dentro de estas, la adquisición de acciones en
la corporación Forestal del Huila por valor de $419.595 pesos, valor que la
corporación adeudaba por suministros de energía eléctrica, la construcción de los
planes de reforestación en las cuencas hidrográficas para proteger los caudales
por parte de la empresa, reconociendo la importancia de la cuenca hídrica de los
ríos en el departamento y su clara incidencia en la generación de energía.
Continúa el plan de mejoramiento de las micro plantas con inversión de más de
cinco millones de pesos, se prolongan los estudios de prefactibilidad de los
proyectos el Quimbo, Pericongo y Oporapa; Electrohuila firma un contrato con
Interdiseños Ltda por $59.000.000 millones de pesos más, para que estos fueran
entregados en 17 meses a partir de junio de 1981, se efectúa un contrato con el
consorcio Consultoría Colombiana-Consultores Civiles e Hidráulicos por valor de
65 millones de pesos. Finalmente tenemos el inicio de la construcción del
anhelado proyecto de la Central Hidroeléctrica de Betania, el 30 de Junio de 1981,
lo que significó gran alegría y sentimiento de orgullo para los Huilenses. (Informes
de la Junta Directiva y la Gerencia 1981)
En el año 1982 Electrohuila buscando mejorar la situación financiera, realiza
trabajos a terceros por valor de $10.880.000 pesos. Las tareas se mantienen, esta
vez desde un nivel administrativo, la Electrificadora entendiendo la importancia
que representa para los trabajadores el desempeñarse en un adecuado ambiente
organizacional propone mejorar ciertos aspectos y brindar elementos que
motivaran a sus empleados. La empresa realiza una revisión de manuales de
67
funciones y requerimientos, buscando ser más selectivos y eficaces a la hora de
contratar el personal, facilitando su capacitación y el desarrollo de funciones.
Además en coordinación con el SENA se dictan ocho cursos de capacitación en
primeros auxilios, manejo de redes y otras materias tendientes a mejorar la
seguridad de los trabajadores, se destinan $9´650.000 pesos en créditos para
mejoramiento de vivienda, soluciones de transporte, implementos deportivos etc.,
y se crea el jardín Infantil para 123 hijos de trabajadores. (Informes de la Junta
Directiva y la Gerencia 1982)
Las labores e inversiones en la búsqueda de dinamizar el potencial hidroeléctrico
del departamento por parte de Electrohuila, se amplían con la contratación de la
empresa Consultoría Colombiana, con el ánimo de efectuar un plan de inversiones
proyectado a los años 1982-1986 para el mantenimiento del sistema eléctrico del
Huila, además, con la ejecución de inversiones por $330.000.000 de pesos en
obras de electrificación en la zona rural huilense que beneficiaron a 6.000 usuarios
en 230 veredas de 35 municipios. (Informes de la Junta Directiva y la Gerencia
1982)
La Electrificadora del Huila empezaba a sentir la magnitud de los recursos que
estaba invirtiendo y en búsqueda de aumentar sus ingresos para equilibrar la
salida de dineros, se propone aplicar mano dura a los deudores morosos para
disminuir las cuentas por cobrar. Conjuntamente, para este año 1983, Electrohuila
recibe los estudios de prefactibilidad del Quimbo los cuales revelaron que se podía
obtener una generación de 632 MW con costo de US$500 por KV, precio menor a
otros proyectos. Así mismo fue entregado el informe de prefactiblidad de los ríos
Páez y la Plata, en el cual se presentaba un aprovechamiento técnico con una
capacidad instalada de 1.487.000 KV, a costos muy competitivos, incentivando al
pueblo Huilense. (Informes de la Junta Directiva y la Gerencia 1982)
El plan de expansión planteado siguió su curso, terminando el anillo eléctrico de
Neiva, y las líneas Altamira-Tarqui y Garzon-Zuluaga, lo mismo que Altamira-
68
Pitalito. Se compran, además, dos enormes transformadores de potencia para la
subestaciones Norte de Neiva y Campoalegre, se amplía la subestación de
Altamira, invirtiendo $47´000.000 de pesos para la realización de estas obras.
La Electrificadora del Huila, se había enfocado drásticamente en avanzar en
grandes proyectos y estudiar opciones para el futuro, así como de mejorar las
condiciones laborales dentro de la organización. Todas estas acciones se vieron
traducidas en la necesidad de disponer de altas cantidades de dinero, situación
que la llevo a una incapacidad financiera, pues la cantidad que ingresaba era
insuficiente a la necesitada. Bajo esta realidad, Electrohuila tuvo que acceder a
grandes préstamos de carácter nacional e internacional.
Junto a las anteriores situaciones, los altos precios por la venta de energía que
facturaba ISA-ICEL a las electrificadoras, los cuales aumentaban, mientras los
precios de venta eran bajos, la congelación en las tarifas por parte del gobierno
en 1982 canceladas por los usuarios, los problemas de seguridad con las
voladuras de torres por ataques terroristas, la misma situación del departamento
en donde el suministro de energía se daba principalmente al sector residencial,
quien se beneficiaba con subsidios otorgados por el ejecutivo local, los cuales
Electrohuila venia finalmente asumiendo, sumado a la necesidad de aportar a la
construcción de la CHB, que a pesar de los estudios realizados, sufría de
debilidades financieras a las que asistían ICEL y Eléctrohuila por considerarla, a
está como líder en el proceso de construcción, llevaron a la Electrificadora del
Huila a asumir un fuerte pasivo a corto y largo plazo. (Salas Vargas 1997:45-46-
47)
Los efectos de las desmedidas inversiones se revelaban desde los primeros años
de acuerdo a lo expresado por Salas:
“los planes de expansión, los que junto con el aporte para Betania
alcanzaban cuantías del orden de los 80 millones de pesos para el año
1982” (Sala 1997, 45)…“La penuria financiera de la electrificadora del
Huila identificada en 1982, se prolongó por más de una década. Al año
69
siguiente no existían recursos para cancelar la energía que se compraba
y ascendía al 85% de la demanda, tampoco para los planes de
ampliación de nuevas líneas ni la construcción de subestaciones” (Salas
1997, P45)…“A 31 de diciembre de 1983 Electrohuila había invertido
586 millones de pesos en Betania y al año siguiente la cuantía ascendía
a 785.4 millones. En definitiva la participación efectiva de Electrohuila
en la central Hidroeléctrica de Betania fue de 1.333 millones de pesos
resultados del esfuerzo ya descrito (Salas 1997, P47).
Esta situación lleva a que la Electrificadora del Huila se declare en crisis en 1985,
en especial debido a las erogaciones de más de $400.000.000 de pesos, que
ascendían en el 86 a 722 millones, por el crédito que había firmado con ICEL en
1982, por 3.2 millones de dólares, con el Chemical Bank. (Informes de la Junta
Directiva y la Gerencia 1984/5)
Pese a esta difícil situación financiera, Electrohuila se vincula a la construcción del
segundo circuito en el departamento con una inversión de $60´000.000 millones
de pesos para un tramo de 21 km. El plan de expansión continúa con la línea
Altamira-Pitalito con $40´000.000 de pesos de inversión, adquiere el lote y realiza
el montaje de la subestación Zuluaga, monta un banco de condensadores de
6.000 KVAR, un módulo de 33 KV en la subestación Altamira, y se realiza el
montaje del módulo 115 KV en la subestación El bote, responsable de suministrar
actualmente la energía al municipio de Neiva. (Informes de la Junta Directiva y la
Gerencia 1985)
Finalmente, y tras el fuerte liderazgo, la inversión realizada y compromiso asumido
por la Electrificadora del Huila, el 4 de septiembre de 1987, es inaugurada la
Central Hidroeléctrica de Betania por el presidente Virgilio Barco. La junta directiva
de la CHB siendo consecuente con el papel tan importante y trascendental que
había cumplido la Electrificadora del Huila decide que esta se encargue de la
operación de la Central Hidroeléctrica de Betania.
70
No obstante, la felicidad por la terminación del proyecto estuvo acompañada de
un desastre financiero para la electrificadora del Huila, quien venía presentando en
los últimos años perdidas de patrimonio, y en 1987 muestra un pasivo a largo
plazo de $1.004 millones de pesos, situación que la llevo a registrar la más alta
perdida en sus estados financieros por valor de $701.700.000 de pesos. Las
acciones no planeadas y desmedidas que no previnieron un colapso financiero
llevaron a la empresa a declararse técnicamente en la quiebra, procediendo esta a
solicitar ayuda financiera a ICEL. (Informes de la Junta Directiva y la Gerencia
1986/7)
Ante esta difícil situación la Electrificadora se enfoca en los últimos tres años de la
década de los 80 a encontrar salida a la crisis, dentro de las acciones realizadas
esta la aprobación por parte de la junta directiva de elevar el capital social a
$10.000.000.000 mientras, los socios hicieron depósitos para futuras acciones por
$2.845.492.100 de pesos, así mismo se revaluaron los activos con la autorización
de la superintendencia de sociedades en $11.067.200.000.
Después de largas negociaciones con el Instituto Colombiano de Energía Eléctrica
ICEL, se consigue, según Salas Vargas (1997: 45) “gestionar la monetización del
crédito externo aprovechando el propósito del gobierno nacional de refinanciar las
empresas del sector con recursos de la bonanza cafetera.”, también se recurre a
la refinanciación de la deuda por compras de energía y a créditos de la financiera
Eléctrica Nacional, se consigue la venta del edificio que poseía la empresa en el
centro de la ciudad, ubicado en la carrera 6 entre calles 6 y 7. Y Se adelanta
estudios sobre pérdida de energía para encontrar la manera de corregir el
problema. (Informes de la Junta Directiva y la Gerencia 1988/89)
Reynel Salas en el libro Años de Energía expresa desde su perspectiva la
situación que acontecía al sector eléctrico nacional durante aquellos años,
manifestando de esta manera que la circunstancias por la que atravesaba
Electrohuila, no era hechos atípicos y que al contrario, esta era la consecuencia
de las condiciones del sector eléctrico en el contexto nacional.
71
Es claro también reconocer que por aquel momento el sistema eléctrico
nacional estaba afrontando las consecuencias de una política
desarticulada en lo técnico e imposible de sostener en lo económico y
social. La razón de orden sociopolítico para mantener bajos los costos
de la energía para el usuario y para hacer de las electrificadoras
dependencias estatales a través de las cuales se pagaban favores
electorales con contratos, burocracia y servicios, le resto capacidad
financiera y administrativa a una función que es esencialmente costosa e
imprescindible en la vida moderna. (Salas, 1997:47)
2.4 AÑOS DE PROFUNDOS CAMBIOS
La década del noventa es sin lugar a dudas una época de profundos cambios para
la estructura del país. La constitución de 1991 marca un nuevo capítulo en la
historia de Colombia, lo que lleva al país a repensar y establecer nuevos
lineamientos que le permitan corregir y superar situaciones, de todo orden, que le
afectaban.
De esta manera se redefine el marco de las relaciones entre la sociedad y el
estado, consagrando a Colombia como un estado social de derecho. Se realizan
ajustes estructurales cambiando la orientación económica del país, enfocada a
partir de ello a la apertura de mercado, hecho que llevaría al sistema económico,
empresarial y financiero del país según Teofilo Vazques (2006) a “implementar
procesos de privatización y desregulación de actividades económicas y de
prestación de servicios públicos”.
Estos lineamientos dieron un gran “vuelco” al sector eléctrico en el país,
caracterizado este a lo largo de su historia por los constantes problemas
financieros, desorganización administrativa, y un fuerte sentimiento de
dependencia hacía el gobierno. El nuevo marco regulatorio propone dejar a un
lado el paternalismo, abriendo la entrada a la inversión privada, y exigiendo
rentabilidad y crecimiento a las empresas del estado.
72
Sostiene Tovon & Valencia (2003: 16), el gobierno buscó mediante estos cambios
lo siguiente:
Separar las actividades de la industria (transmisión, distribución y
comercialización de energía)
Incrementar la capacidad competitiva del sistema
Aumentar la participación privada y estatal, y reducir la incidencia estatal
cambiando el papel empresarial por el regulador y subsidiario del
mercado.
A nivel local la Electrificadora del Huila se concentraba en llegar a una estabilidad
financiera e invertir en nuevos proyectos para mejorar la capacidad y la calidad en
el servicio. En 1990 como resultado del trabajo, Electrohuila obtiene una utilidad
neta de $690.000.000 de pesos por explotación y registra un incremento en los
ingresos por la venta de energía del 46.4%. Uno de los motivos fue la consecución
del programa de revisión de equipos instalados, adelantado por la Electrificadora,
en el cual se encontraron 2805 medidores defectuosos, situación rápidamente
corregida, obteniendo un incremento en los ingresos en 2.7 millones de pesos
mensuales. Alegrías que fueron contrarrestadas por la antigua deuda que sostenía
con ISA por $1.024 millones de pesos, disminuyendo la utilidad a solo
$474.000.000 de pesos, por tal motivo la Junta Directiva decide no distribuir
utilidades para aquel año. (Informes de la Junta Directiva y la Gerencia 1990)
La Electrificadora en su proceso de mejoramiento también se veía perturbada no
solo por los errores administrativos cometidos, sino, además, por problemas
técnicos que se presentaban desde inicios de los ochenta. La compra de energía
representó para ese año el rubro más costoso y de mayor incremento en el P y G
con un 47.52%, las cosas parecían no tener solución, situación que llevo a la
Electrificadora de manera incipiente a adelantar varias obras como la subestación
de Baraya y el cambio de los empalmes de la línea Neiva-Altamira, en miras del
73
una mejora en la trasmisión al Caquetá, reduciendo además la perdida de energía.
(Informes de la Junta Directiva y la Gerencia 1990)
Figura 9. Una mejor trasmisión para el Caquetá
Fuente: Corto artículo periodístico en el diario el Tiempo el 4 de Septiembre de
1990.
La Electrificadora asume un primer cambio, y aunque la declaración normativa se
dio completamente años más tarde, se presenta su nueva condición como
empresa de economía mixta, descentralizada, ya que el estado poseía el 83.3%
de su capital social. Las nuevas condiciones en las que se enmarcaba la sociedad
era tan solo el inicio de una seria de cambios administrativos, mejoras operativas,
presiones y acuerdos por parte del ejecutivo que se empezarían a ver y sentir
dentro de la organización. (Informes de la Junta Directiva y la Gerencia 1991)
Financieramente la empresa reflejaba un comportamiento positivo, las ventas se
incrementaron en un 41.34%, la utilidad obtenida en explotación fue de $1022
millones de pesos y la utilidad del ejercicio creció en un 90.38%, demostrando
cómo se trataba de recuperar la empresa, no obstante los efectos del pasado
continuaban frenándola, y él saldo de las perdidas en ejercicios anteriores quedo
para el 92 en $1.047.210.776 pesos. (Informes de la Junta Directiva y la Gerencia
1991)
Electrohuila efectúa además 4 reformas administrativas en las que se suprimieron
algunos cargos y se reubicaron funcionarios, buscando constituir una estructura
Noticias periodísticas, Diario el Tiempo
HUILA Y CAQUETÁ, A MEDIA LUZ HOY
Todo el territorio de Caquetá y 14 municipios del Huila
viven desde ayer un drástico racionamiento de energía
eléctrica, que se extenderá hasta mañana, debido a los
empalmes en la línea de transmisión entre Neiva y
Altamira.
74
plana, menos burocrática, disminuyendo además los gastos por personal. Al final
del año y a causa del proceso de restructuración la empresa cuenta con 423
trabajadores. Se invirtieron además $251 millones en gastos de bienestar social.
(Informes de la Junta Directiva y la Gerencia 1990-1991)
Sumado a los cambios que sufría, ocurre para este año un episodio lamentable
para Electrohuila. Se suspende-cancela el contrato de operación que sostenían
con la CHB, atendiendo a las instrucciones del gobierno nacional que buscaba
adjudicarlo a un tercero. (Salas Vargas, 1997:47)
Inicia 1992, un año lleno de grandes retos y crisis para el sector eléctrico en
Colombia. Como consecuencia del aumento de la población y el crecimiento
empresarial en el país, llevan a que la demanda de energía se dispare. Coyuntura
que aun favoreciendo al sector eléctrico pues aumentaría los ingresos a recibir,
fue precisamente este quien le recordaría la realidad de su situación. El
fenómeno de la Niña afectaba al país durante los primeros seis meses del año,
hecho que llevo a los Colombianos a recurrir a las olvidadas velas, linternas,
compra de baterías, y para las empresas significo la adquisición de plantas
eléctricas que funcionaban a base de diesel o gasolina, por lo que el transitar por
el centro o espacios comerciales-empresariales, durante aquellos meses se
caracterizaba por lo ruidoso y contaminante para la población.
El embalse de Betania estaba al mínimo de su capacidad y a falta de lluvia, debido
al fenómeno de la Niña, Electrohuila solo podía brindar energía en algunas horas
al día. Como opciones a tomar para sobrepasar la mala situación energética en el
departamento, la Electrificadora del Huila decide recurrir de nuevo a las pequeñas
microcentrales, las cuales habían sido olvidadas, por lo que su reactivación le
significo la erogación de 420 millones de pesos, y aun así, siendo estas incapaz
de suplir la necesidad de energía, razón por la que se reduce las ventas y
utilidades para ese año. (Informe de la Junta Directiva y la Gerencia,
Electrificadora del Huila 1992)
75
Figura 10. Insuficiente producción de energía debido al fenómeno de la niña
Fuente: Artículo periodístico en el diario el Tiempo el 19 de Marzo de 1992.
Tras la crisis, el ejecutivo nacional enfrenta la necesidad de impulsar a las
electrificadoras a un crecimiento organizacional, de esta manera firma el con
Electrohuila el Convenio de Desempeño, el cual da pautas para la
reestructuración y modernización de la empresa con el fin de que esta lograra ser
eficiente. El compromiso adquirido tenía como objetivo ejecutar acciones para;
controlar las pérdidas de energía, recuperar la cartera, racionalizar los gastos de
funcionamiento, agilizar las cuentas por pagar, adelantar el plan de acción
institucional y financiero, controlar los proyectos de inversión, promover la
participación privada y la enajenación de activos improductivos. Al mismo tiempo,
el Gobierno, expide el decreto 2120 de 1992, el cual presenta la nueva naturaleza
de ICEL, quien pasa a convertirse en empresa industrial y comercial del estado, a
RACIONAMIENTO EN HUILA SUBE DE 6 A 10 HORAS DIARIAS
El programa de racionamiento eléctrico en Huila fue ampliado de seis a diez
horas diarias. A partir de este jueves la Electrificadora del Huila suspenderá
el 80 por ciento de sus circuitos en todo el departamento entre las 2 y las 6 de
la madrugada, para aumentar en cuatro horas diarias el racionamiento.
Los reajustes fueron recomendados por un Comité Regional de Evaluación
que efectuó un seguimiento al comportamiento de los embalses y a los
índices de ahorro que se registraban en el departamento, los cuales estaban
por debajo de los promedios nacionales. La meta de ahorro con el nuevo plan
será de 220 megavatios hora/semanal. El gerente de Electrohuila, Fredy
Anaya Rincón, recomendó a las clínicas, hospitales y centros asistenciales
dotarse de plantas eléctricas de emergencia para suplir los cortes que se
producirán en la madrugada. A pesar de los amagos de lluvias, el Huila sigue
afectado por una intensa sequía con implicaciones no solamente en el sistema
de generación de la Central Hidroeléctrica de Betania, sino también en su
actividad agropecuaria.
76
la que se le encomendó dar atención energética a las zonas aun no
interconectadas, entre otras funciones19.
Electrohuila a manos de una nueva administración, 1992, encabezada por el
doctor Aldemar Quesada Losada inicia labores para cumplir con los objetivos del
Convenio de Desempeño. Para suplir la demanda se reparan las microcentrales,
con gastos de $402.000.000 de pesos, la Pita e Iquira incrementaron en 3.500
KV la capacidad de las plantas para una producción anual de 20.000.000 KV/H.
Se realizan los estudios y la construcción de los trabajos de la línea Betania-Hobo,
se reparan torres dañadas por atentados terroristas con un costo de $30.000.000
de pesos20.
Figura 11. Aldemar Quesada Losada. Gerente General de Electrohuila 1992-1998
Fuente Electrificadora del Huila 50 años Tomo-P77
Continúan los planes de expansión eléctrica rural con la financiación del 60% por
parte del gobierno nacional, llegando a 83 veredas, con una inversión de
$1.258.319.288 pesos. Electrohuila adquiere equipos complementarios, sistemas
operacionales, bases de datos, lenguajes de programación, y firman un convenio
con la Caja Agraria para agilizar la recolección de la cartera. Si bien para la
recuperación de cartera se necesitaba más que acciones de tipo administrativo y
estas estaban relacionadas con la importancia de generar un cambio cultural en
los Huilenses, quienes estaban acostumbradas a no cancelar a tiempo la factura,
suscitando además a este hecho, la actitud permisiva y complaciente por parte de
19
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1992 20
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1992
77
la Electrificadora. Razón por la que el inesperado cambio de actitud por parte de la
Electrificadora significo transformar bruscamente la imagen que a través de
decenios se había formado de la empresa21.
Figura 12. Acciones directas por parte de Electrohuila
Fuente: Corto artículo periodístico publicado en el Periódico el Tiempo, el 22 de
septiembre de 1992.
Electrohuila se concentra para el siguiente año, en mejorar sus condiciones
operativas, cumplir el convenio de Desempeño contraído con el gobierno y seguir
soñando con la posibilidad de nuevos proyectos. Se ejecuta la línea Betania-Hobo
de 115 KV, cuyo principal beneficio fue reducir perdidas de subtrasmision
mejorando los niveles de tensión en el centro y sur del Huila, se recuperan las
microcentrales, enfáticamente, La Pita e Iquira 1, el mantenimiento preventivo es
asumido por la compañía en las subestaciones y plantas menores, finalmente se
amplía la cobertura del servicio a 2544 viviendas rurales22.
La Electrificadora del Huila S.A., adelanta para ese año la elaboración del plan de
acción estratégico y funcional de la empresa, se trabaja en la estructura
organizacional, y la empresa le apuesta a la capacitación del personal en todos los
niveles23.
21
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1992 22
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila 1993 23
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1993
NEIVA: DEUDA DEJA SIN LUZ AL AEROPUERTO
La empresa Aerovías de Integración Regional (Aires) advirtió
sobre los riesgos que se presentan para las operaciones diurnas y
nocturnas en el aeropuerto Benito Salas, por la suspensión del
servicio de energía. La medida fue adoptada por la Electrificadora
del Huila hace cerca de un mes debido a que la Aeronáutica Civil
adeuda la facturación de cinco meses, equivalente a 5’196.870
pesos.
78
Financieramente Electrohuila reflejaba una recuperación de cartera, los niveles de
inventarios en materiales y equipos respondieron a las políticas de mantener
Stocks mínimos, la empresa refinancia la deuda por intereses moratorios con el
reestructurado ICEL, negociada a 20 años con un tiempo muerto de 10 años.
Adicionalmente a todas las actividades, decisiones y planes establecidos,
Electrohuila vuelve a tener injerencia en un prometedor proyecto, la nación a
través del ICEL hizo una trasferencia de recursos a la Electrificadora, para que de
acuerdo al convenio N°181 del 21 de diciembre, se encargara de la ejecución del
estudio de factibilidad del Quimbo, decidiendo que este se hiciera a través de la
Central Hidroelectrica de Betania24.
24
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1993
79
Figura 13. El Quimbo es considerado una vez más
El Quimbo es considerado una vez más
Fuente: Corte de Noticia periodística, Periódico el Tiempo, 30 de agosto de 1993
Las acciones del gobierno no cesaban, y para este año Electrohuila es notificada
de una nueva y decisión que colocó a la empresa en una situación difícil en su
parte financiera. A partir de una disposición el gobierno nacional decide bajar el
precio de la acción de la CHB lo que causa una desvalorización correspondiente al
valor de las acciones que tenía la empresa invertida.
Afirma Salas Vargas (1997: 47)
Mas las “canas” sacadas por Betania a Electrohuila no se terminaron
con la inauguración de la misma y en la finalización del contrato que
hacía a la empresa responsable de la Central Hidroelectrica. La
inversión que generó la crisis perdió todo valor en 1993 cuando el
gobierno nacional, el dueño mayoritario de Electrohuila porque la había
recapitalizado, para sanear financieramente a Betania, resolvió,
mediante decreto 700 de 1992 disminuir el valor nominal de sus
acciones que era de mil pesos a un centavo. En este orden de ideas la
inversión en Betania que estaba contabilizada en 4.000.000.000 quedo
RECURSOS PARA EL QUIMBO:
Los primeros 200 millones de pesos para financiar los estudios de factibilidad del proyecto
hidroeléctrico del Quimbo fueron girados por el Instituto Colombiano de Energía Eléctrica
(ICEL), entidad que aportará otros 400 millones de pesos de la Nación al programa. Los
recursos serán manejados por la Electrificadora del Huila. El trabajo, en el cual participará el
Huila con un 5O por ciento, tiene un costo de 1.2OO millones y será realizado en un año. El
proyecto del Quimbo está ubicado en la confluencia de los ríos Magdalena y Páez, cerca de los
municipios de Gigante y Garzón. Está considerado como la alternativa más económica del sector
eléctrico en el Alto Magdalena con posibilidad de generar 7OO megavatios. El ICEL ha girado
desde noviembre del año pasado partidas por 1.11O millones para la recuperación de las
microcentrales de Iquira y la construcción de la línea de subtransmisión Betania-Hobo. La
inversión prevista para este año se incrementará con 685 millones para la instalación de nuevas
redes y mejoramiento del sistema interconectado.
80
valiendo unos $4.000 pesos, devaluación que el sindicato y el pueblo
Huilense considero exagerada
Corre el 94 y los cambios parecen ser la orden del día. Jurídica e
institucionalmente, el ejecutivo expide la ley 142, en el que establece al régimen
de los servicios públicos domiciliaros, la finalidad de los mismos, así como también
las causales mediante las que podría intervenir el gobierno a las empresas de este
tipo. Así mismo, fortaleciendo la organización del sector eléctrico, se dicta,
además, la ley 143, que establece el régimen de las actividades de generación,
interconexión, transmisión, distribución y comercialización de electricidad25.
Por su parte Electrohuila continua en el trabajo de adaptarse a las nuevas reglas y
condiciones del mercado, para esto inicia la ejecución de programas operativos,
adelantando las obras de la subestación de Palermo que debía entrar en
funcionamiento en abril de 1995, lo que sucede también con las obras civiles para
la subestación Gallego. Electrohuila analizando la forma de reducir gastos opta por
entregar la operación de las subestaciones y plantas a 3 firmas regionales, por
encontrarlo económicamente conveniente y técnicamente viable26.
En este año, 1994, la empresa realiza el respectivo ajuste de la pérdida ocurrida
en 1992 por la desvalorización de acciones de la CHB, lo que traía como un menor
valor de superavit por valorización. La junta directiva de Electrohuila en su afán
por mejorar la estructura financiera de la sociedad ordena capitalizar la empresa,
recibiendo $4.488.400.000 de pesos por adquisición de acciones27.
En el área de los Recursos Humanos, con miras a evitar altas erogaciones de
dinero, continuo el desarrollo del plan de ajuste, el cual se había negociado con
SINTRACOL (Sindicato de trabajadores de la Electricidad de Colombia), el cual
25
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila 1994 26
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1994 27
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1994
81
posibilitó la aceptación y tuvo amplia respuesta en el número de las solicitudes de
pre-jubilación y retiro voluntario, superando estimativos. Conjuntamente la
empresa contribuyó a la realización de varios campeonatos deportivos, la
financiación de viviendas y adelanto una fuerte campaña para cualificar el
personal operativo, administrativo y directivo, para esto los empleados recibieron
capacitaciones del SENA e ISA, y a nivel directivo la propuesta del gerente
Aldemar Quesada se enfatizó en ofrecer apoyos para la realización de posgrados
a este grupo, por considerarlos como los responsables de modernizar la empresa
para adecuarla a las exigencias de la ley del mercado y al espíritu descentralista
que promovía la constitución28.
A nivel general y al tiempo que se efectuaban las reformas en el sector energético
y en las Electrificadoras, el país franqueaba una cruda crisis social y de seguridad,
a causa de las acciones de los grupos al margen de la ley, quienes “agredían” al
gobierno derribando torres energéticas, afectando el desempeño de las
Electrificadoras y del sistema empresarial, y ocasionando el desplazamiento de
campesinos a las ciudades, situación que suscitaba un deterioro en la economía
regional, aumentando los niveles de desempleo.
Nuevas políticas energéticas fueron iniciadas por el gobierno en 1995 como una
novedosa estrategia para la restructuración del sector. La puesta en marcha del
Mercado de Energía Mayorista –MEN- y la apertura de la bolsa de energía bajo la
administración de Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P. fueron las novedosas
estrategias enfocadas a racionalizar el uso de la energía, garantizar un
abastecimiento confiable, aumentar la cobertura del servicio de energía, reducir
sus costos, incrementar las contribuciones a la economía y proteger a los
usuarios. La libre competencia ofrecía valiosas oportunidades para negociar
contratos de suministro de energía a lo largo y ancho del territorio nacional. En esa
28
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1994
82
medida, los grandes consumidores tendrían un acceso más participativo en el
nuevo esquema económico, lo que redundará en mayor desarrollo del MEN.
(Salas Ortiz, 1997: 16)
Figura 14. El nuevo esquema económico-Eléctrico es aprovechado por
Electrohuila.
Fuente: Periódico el Tiempo 21 de Julio de 1995
La operación mayorista de la energía eléctrica contribuyó al debilitamiento
económico de la operación, pues el nuevo esquema de comercialización de
energía introdujo la elevación de las tarifas de compra de energía. Conjuntamente
los altos niveles de pérdida y baja capacidad de inversión para solucionarlos, el
EL HUILA LE VENDE ENERGÍA A VARIAS INDUSTRIAS DE
BOGOTÁ
El sector privado de Bogotá comenzó a abastecerse del servicio de energía
generada en la Central Hidroeléctrica de Betania, en Neiva.
Según el gerente de la entidad, Carlos Alberto Luna Cabrera, esta semana se
firmaron contratos con varias industrias capitalinas que le generarán a Betania
3.000 millones de pesos durante los próximos 24 meses.
La negociación incluye la venta a la empresa Icollantas, para su planta del
Muña, en Soacha (Cundinamarca), 2,55 gigavatios hora-mes, por un valor de
133,7 millones de pesos. Este contrato permitirá a su vez la venta para la planta
de la misma empresa en Yumbo (Valle).
Luna dijo que este es el resultado de la política de apertura de comercialización
de energía, puesta en marcha por el Gobierno Nacional dentro de las nuevas
normas establecidas por las leyes de energía y servicios públicos.
El funcionario indicó que para la CHB es importante ingresar al mercado
nacional de suministro de energía, pues en adelante, los industriales no contarán
con un solo oferente del servicio, sino que podrán contar con el que generan
otras electrificadoras del país.
Aseguró además que la CHB ha participado en otras licitaciones, logrando
ventas de energía que le garantizan recursos importantes para 1995. Desde ya se
están preparando pliegos de ofertas para el año entrante.
En la actualidad, como consecuencia de los buenos precios y la calidad del
servicio la Hidroeléctrica de Betania vende energía a los departamentos de
Bolívar, Antioquia, Boyacá, Caldas, Caquetá y Cauca Anualmente, por
concepto de ventas, la CHB recibe cerca de 50.000 millones de pesos, indicó el
gerente de la entidad.
83
crecimiento de la cartera oficial, el rezago tarifario, el asfixiante trámite burocrático
para las decisiones presupuestales y de inversión, y la falta de claridad en las
competencias para estratificación que seguía siendo un tema tortuoso para las
electrificadoras, golpearon drásticamente a la industria eléctrica en Colombia.
Pese a las difíciles circunstancias, la electrificadora permanecía con una fuerte
actitud de adaptabilidad, su gestión se orientó en consolidar la nueva estructura
organizacional, al rediseñó de procedimientos simplificados, a la implantación de
modernos sistemas integrados de información, al fortalecimiento del control
interno, a la adecuación de sedes y a la capacitación.
Operativamente se presentaban pérdidas de energía en un 25.3%, de los
ingresos, Electrohuila, además dejaba de recibir para aquel año $3.400 millones
de pesos, el 88.8% de lo estimado, debido a los problemas de facturación
presentados29.
El tiempo había llegado, y el 27 de Junio de 1996 se protocoliza mediante una
reforma estatutaria, la naturaleza juridicial de la Electrificadora del Huila, como una
empresa de economía mixta, pues su capital social no pertenecía totalmente al
estado, introduciendo grandes cambios en el régimen contractual y laboral30.
29
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila 1995 30
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila 1996
84
Tabla 1. Capital Suscrito y pagado
Accionistas $ #acciones
La Nación
Dpto del Huila
Idehuila
Municipio de Neiva
Municipio de Pitalito
Empresas Publicas de Neiva
Municipio de Timaná
Municipio de Gigante
Municipio de Aipe
Municipio de Campoalegre
Restos Municipios
3.370.279
384.624
203.047
15.445
13.437
8.992
4.225
4.335
17.516
4.531
33.171
83.019
9.474
5.001
0.382
0.330
0.221
0.104
0.106
0.431
0.111
0.817
Fuente: Elaboración de los autores a partir del Libro Años de Energía, publicación
institucional de la Electrificadora del Huila 1997.
De otro lado, la situación financiera mejora notablemente, llegando según las
consideraciones de los directivos, al mejor momento de su historia. El activo total
creció llegando a un sólido 57.3%, se realizaron inversiones temporales, las cuales
tuvieron como fin maximizar los recursos disponibles para la ejecución de
proyectos de destinación específica. La cartera total creció el 13.6% a causa de
crecimiento del mercado, de la inflación y el desmonte de subsidios. Se creó el
Fondo Rotatorio de Perdidas que permitía recompensar a quienes denunciaran a
los responsables de las pérdidas no técnicas. El margen comercial de
Electrohuila se situó en el 41.6%, creciendo 11 puntos, y permitiendo una utilidad
operacional de $3.051 millones31.
La apertura de mercado, el ingreso de capital privado y el rol como ente regulador
tomado por el gobierno incitaban al interior del país a la creación de nuevas
empresas con capital privado, la fusión de extranjeras con nacionales,
demostrando la eficiencia de las empresas de carácter privado. En ese orden de
ideas las electrificadoras eran vistas como organizaciones atiborradas de
problemas a las que siempre había auxiliado el gobierno, razón por la cual
anualmente se recortaba el presupuesto, aumentaba el déficit fiscal, la
31
Informe de la Junta Directiva y la Gerencia, Electrificadora del Huila. Ob. cit., 1996
85
dependencia y corrupción. Realidad que promovía la necesidad de capitalizar el
mercado eléctrico con aportes privados.
Una de las decisiones concebidas por el gobierno ante este contexto y con el
propósito de garantizar el ingreso del capital privado extranjero a Colombia, se
origina con la venta de la Central Hidroeléctrica de Betania, el 28 de diciembre de
1996 a ENDESA Colombia, filial de la compañía chilena ENDESA por un valor de
$485 millones de dólares, adquiriendo el 99.9% de las acciones. (Salas Vargas,
1997:52)
Figura 15. Dinero recibido por la venta de la CHB
Dinero recibido por la venta de la CHB
Fuente: Periódico el Tiempo, 13 de diciembre de 1996.
Decisión que causó fuertes rechazos por parte del pueblo opita quien se sentía
indignado y engañado, pues lo que alguna vez había sido soñado y llevado a la
realidad tras constantes y fuentes esfuerzos a manos de La Electrificadora del
Huila y del mismo ejecutivo Huilense se veía ahora desvanecido ante la nueva
realidad del país.
HUILA RECIBIRÁ 30.000 MILLONES DE PESOS POR VENTA DE
BETANIA
El Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), autorizó la
asignación de 29.940 millones de pesos para el departamento del Huila como
participación por la venta de la Central Hidroeléctrica de Betania, de los
cuales 17.964 millones (el 60%) serán entregados en 1997, y los restantes
11.976 en la vigencia 98.
Según el gobierno opita, esa suma se invertirá en minas y energía, vías y
transporte, agua potable y saneamiento básico, recreación y deporte, y
desarrollo agropecuario. Por ejemplo, para canalizar e higienizar el río del
Oro en Neiva asignaron 5.500 millones; parque longitudinal del río
Magdalena 1.800 millones; electrificación rural y urbana 1.605;
pavimentación y rectificación de vías y cementación de calles 13.620
millones, y para la línea eléctrica entre Altamira y Pitalito, 1.000 de pesos.
86
Figura 16. Sentimiento Huilense ante la venta de la CHB
Fuente: Corto artículo periodístico, Periódico el Tiempo, 20 de septiembre de 1996
Las cosas parecían empeorar, las Electrificadoras a nivel nacional no daban
síntomas de recuperación, la situación financiera se tornaba aún más crítica, no
eran rentables, a lo que se sumaba denuncias, protestas y reclamos por parte de
los empleados y las comunidades quienes manifestaban irregularidades ocurridas
al interior de ellas.
El gobierno inicia el proceso de capitalización de Interconexión Eléctrica S.A. ISA,
el mayor trasportador de energía del país, con el fin de ofrecer, 90 millones de
dólares en acciones al público, lo que ocurre con la empresa de Energía de
Bogotá, a mediados de 1998, tal como lo hace saber las fuentes periodísticas. Se
emprende de ésta manera un plan de vinculación de capital y gestión privada a las
electrificadoras de la Costa Atlántica, Empresa de Energía del Quindío, del Tolima
y otras centrales eléctricas.
DESCONTENTO HUILENSE POR VENTA DE BETANIA
Reacciones contrarias suscitó en diversos sectores del Huila la decisión
del Consejo de Ministros de vender, entre otras entidades estatales, la
Central Hidroeléctrica de Betania (CHB).
Acepto, pero no comparto la decisión, dijo el gobernador Jaime Lozada
Perdomo, quien también manifestó que el 10 por ciento de la venta, unos
40.000 millones de pesos, debe ser entregado al departamento para
compensar en algo los daños y perjuicios provocados por la construcción
del embalse, que ocasionó la inundación de 7.400 hectáreas de cultivos de
arroz y criaderos de ganado en los municipios de Yaguará y El Hobo.
Además, dijo Lozada, el Huila realizó importantes inversiones para el
desarrollo regional y en ese proyecto hidroeléctrico. Para debatir ésta
posición en los próximos días sesionará la Comisión Quinta del Senado
con la participación de los congresistas huilenses.
87
Figura 17. Actitud del Gobierno
"Una vez capitalizadas y mejorada su productividad, ahí se considera oportuno
que el gobierno decida sobre la posibilidad de venta de su actual participación
accionaria en tales empresas", dijo el ministro Conte.
Fuente: Corto Periodístico, Noticias Caracol Radio Agosto 29 de 1997
A nivel regional, la Electrificadora cumplía 50 años, y sus directivas queriendo
resaltar la importancia y el fuerte trabajo realizado por ella a favor del desarrollo
económico y social del Departamento, efectúa actos conmemorativos, se escriben
artículos, noticias periodísticas, e inclusive se recapitula el relato historia de la
empresa con el ánimo de recordarles a los opitas la importancia de la
Electrificadora en el Departamento.
Aldemar Quesada Losada, gerente de la Electrificadora, viendo como provechoso
el espíritu de festividad a causa de los 50 años, el contexto del sector eléctrico en
Colombia, las decisiones del gobierno y la situación de la empresa, se dirige
mediante una carta oficial al gobernador del Huila, en donde le trasmite además
de la felicidad por los 50 años de historia de la Electrificadora del Huila, su
preocupación ante el difícil panorama que enfrentaba con el claro propósito de
que esté, a partir del dinero que se recibiría por la venta de la CHB, destinara
recursos para que la Electrificadora pudiera solucionar los inconvenientes que se
le estaban presentando.
Un fragmento de la carta oficial, enviada por el gerente de la Electrificadora del
Huila Aldemar Quesada Losada al gobernador del Huila Jaime Lozada Perdomo
en Mayo de 1997.
“Estimado doctor Lozada: Con relación a los proyectos de carácter
regional que serán ejecutados con recursos provenientes de la venta de
88
la Central Hidroeléctrica de Betania, es importante precisar y hacer
conocer, el grave problema de disponibilidad de energía eléctrica a que
está abocado el departamento del Huila en el corto plazo, originado por
el hecho de que los autotrasformadores de 135MVA de la Central
Hidroeléctrico de Betania están llegando a su límite máximo de
cargabilidad, lo cual constituye una seria amenaza para el desarrollo
regional que exige la realización de los proyectos necesarios en forma
inmediata.
Es oportuno recordar que la Electrificadora del Huila, participó
activamente tanto con recursos financieros como técnicos durante el
desarrollo del proyecto de la CHB, así como también, durante el proceso
de funcionamiento y operaciones de la central que en los momentos más
difíciles y de crisis financiera, en la construcción de la Central, la
Electrificadora del Huila contribuyó con recursos del crédito para evitar
que las obras se paralizaran…
Como se puede apreciar, han sido cuantiosos los sacrificios y esfuerzos
que históricamente la Electrificadora del Huila ha hecho por la CHB, sin
que hasta la fecha haya recibido retribución alguna. Hoy que del
producto de la venta de la CHB el Huila va a obtener un participación
porcentual, consideramos que estos recursos deben ser invertidos en
gran parte en el sector eléctrico, específicamente en proyectos
destinados a satisfacer la demanda de energía eléctrica, sin los cuales,
no podemos garantizar el desarrollo regional.
Continua […]” (Carta oficial 1997, Tomo Años de Energía, 50 años
Electrificadora del Huila: 53)
Este ambiente de conmemoración parece disiparse, cuando una serie de
manifestaciones, en 1998, por parte de los trabajadores irrumpe en escena,
denunciando un déficit de 10 mil millones de pesos debido a la corrupción y a
irregularidades de tipo administrativo, como la adjudicación de contratos a
“Raimundo y todo el mundo” en palabras de la fuente periodística, que se
presentaban al interior de la organización.
89
Figura 18. La crisis interna
Fuente: Periódico el Tiempo 25 de Junio de 1997
De esta manera termina el lustro del 97, un año como todos a lo largo de la
historia de Electrohuila único por cuanto tuvo que vivir y enfrentar una crisis
especialmente financiera que se convertía en un elemento usual en su
funcionamiento y que parecía de acuerdo a la posición del ejecutivo y el contexto
económico de aquella época encontrar solución en la privatización de la misma.
DÉFICIT DE $10.000 MILLONES EN ELECTROHUILA
Con una jornada de asambleas permanentes e inducción a los
nuevos afiliados, el sindicato del sector eléctrico en el Huila se unió a
la movilización nacional, en protesta por los intentos de
privatización.
Según el directivo de Sintraelecol Huila Alvaro Cuéllar, en las cinco
zonas de la Electrificadora hubo mítines y asambleas, rechazando la
privatización y la corrupción que, según ellos, carcome al sector.
La del Huila por ejemplo, dijo Cuéllar, padece un déficit de 10 mil
millones de pesos ante el mal manejo y la corrupción a través de los
contratos a Raimundo y todo el mundo.
Además, la administración de Electrohuila está incumpliendo el acuerdo
marco sectorial firmado con el Gobierno nacional, que determina la
vinculación en nómina de todos los trabajadores, señaló Cuéllar.
Aquí hay casi 30 trabajadores que siguen con contratos a término fijo, y
otros laborando para contratistas pero recibiendo órdenes de la empresa,
lo que los convierte en subordinados y con derecho a esas prerrogativas.
Anunció el directivo sindical que hoy habrá una jornada de mayor
acción, previendo para el mediodía la parálisis total en las actividades
administrativas y técnicas. No vamos a quitar la luz porque las
subestaciones las maneja un contratista, pero igual nos manifestaremos.
(el manejo de los contratistas, y los empleados antiguos trabajando para
ellos)
Denunció que la privatización ya está llegando, porque el consorcio
chileno Endesa, que compró la Central de Betania, hizo oferta por las
plantas de Iquira, que están fuera de funcionamiento desde hace cinco
años por ineficiencia administrativa.
Ellos se quedarán con Iquira, que produce dos megavatios, y
Electrohuila saneará una deuda que tiene con Betania por 10.000
millones, afirmó Cuéllar.
En el Huila hay 310 trabajadores sindicalizados que laboran en las zonas
de Neiva, Pitalito, Garzón y La Plata.
90
Tabla 2. Referente Histórico y Contextual de la ELECTRIFICADORA DEL
HUILA S.A.
Sociedad Razón social Año de
constitución
Objeto
Matriz y Compañía Planta Eléctrica la
regadera 1980
Objeto; construir la
primera planta eléctrica
en el Huila.
Matiz y Cía, Reynaldo
Matiz, Joaquin Emilio
Cardozo, Pedro
Jaramillo y Climaco
Mejía
Energía
Hidroeléctrica de
Neiva S.A. 1911
Constituida bajo
escritura 2304, el objeto
de la sociedad era
ampliar y explotar el
contrato entre Matriz y
Cía. y el personero de
Neiva
En 1913, la sociedad inaugura el alumbrado Público en la ciudad de Neiva
La energía eléctrica se extiende al Huila, municipios inician la creación de sociedades e instalación de microplantas con el fin de llevar energía a cada uno de ellos, entre los más destacados tenemos Iquira, Garzón, Timana, agrado, Fortalecillas.
Roberto Caicedo,
Roberto Bahamon,
Pablo Bahamon, Jose
maria Bahamon.
Compañía Energía
Eléctrica del Huila
S.A. 1924
Constituida mediante escritura 2945. El objetivo del contrato se enfocaba en establecer una planta hidroeléctrica en Neiva
En 1925, el gobierno departamental con el ánimo de fortalecer la actividad y apoyar el crecimiento de las empresas eléctricas, declara de utilidad pública a la Compañía Eléctrica del Huila, mediante ordenanza 51 del 17 de septiembre.
El gobernador del Huila Carlos Martinez Borrero en su segunda administración contrata al ingeniero Carlos Boshell Manrique, la realización de los estudios de una gran central hidroeléctrica en el rio Paez.
La energía eléctrica es declarada como un servicio público fundamental, bajo la ley 126 de 1938.
Gobierno
departamental Centrales Eléctricas
del Huila S.A. 1946
Creación de la central hidroeléctrica por parte del sector oficial, siguiendo la dinámica ordenada por el ejecutivo nacional
Creación del instituto de aprovechamiento de aguas y fomento ELECTROAGUAS, por parte del gobierno nacional, bajo la ley 80 de 1946
Inicia la interconexión de los pequeñas plantas con Centrales Eléctricas del Huilla
91
Década de los cincuenta caracterizada por la insuficiente energía, por lo que se acude a la energía térmica.
En 1965, inician los diseños de la línea Girardot-Neiva, vital para la futura interconexión nacional.
En 1972 se inaugura la línea Flandes-Prado-Neiva, se interconecta con el resto del país, y la energía finalmente llega a todo del departamento.
1970, el Huilense Misael Pastrana Borrero se convierte en presidente de la republica de Colombia, hecho que promueve la construcción de la CHB.
Gobierno
departamental ELECTRIFICADORA DEL
HUILA S.A. 1974
Centrales Electricas del Huila S.A. cambia su razón social. Dentro de un nuevo concepto de desarrollo eléctrico nacional como consecuencia del cambio de política en la generación.
Se firma el contrato para la ejecución de los diseños definitivos de la Central Hidroeléctrica de Betania en 1977.
Inicia la construcción de la CHB en 1980 – Es inaugurada el 4 de septiembre de 1987, por el presidente Virgilio Barco.
Se presenta la nueva constitución de 1991, y con ella un nuevo orden económico, político, social y empresarial se impulsa.
Los primeros seis meses de 1992, Colombia es golpeada por el fenómeno de la niña. Situación que evidencio los atrasos y problemas de energía eléctrica del país y las electrificadoras.
Revive la iniciativa por el proyecto hidroeléctrico el Quimbo, en 1993
En 1994, el gobierno expide la Ley 142, la cual establece el régimen de los servicios públicos. Así mismo, dicta la ley 143, presentando el régimen de las actividades de generación-interconexión-trasmisión-distribución y comercialización de energía eléctrica.
En 1995, es puesto en marcha el mercado de energía Mayorista MEN y se da la apertura de la bolsa de energía bajo la administración de Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P
La Central Hidroeléctrica de Betania es vendida en 1996 a ENDESA Colombia, empresa filial de la compañía Chilena ENGESA.
El gobierno inicia la capitalización de Interconexión Eléctrica S.A.- ISA, el mayor trasportador de energía del país, con el fin de ofrecer 90 millones de dólares en acciones al público.
En 1997, La ELECTRIFICADORA DEL HUILA cumple 50 años.
Es expuesta en 1998 por parte de los trabajadores la crisis interna que acontecía en la Electrificadora del Huila S.A. ESP
Fuente: Elaboración de los autores a partir de la investigación realizada- Información obtenida a partir de los
documentos-libros presentados en la bibliografía
92
3. EL PAPEL DEL ESTADO EN EL DEVENIR DEL SECTOR ELECTRICO
3.1 LAS CAUSAS Y EL IMPACTO DE LA REFORMA AL SECTOR ELÉCTRICO
Tal como se mencionó en el capítulo anterior, la historia del sector eléctrico en el
Huila estuvo directamente ligado y no fue ajeno en ningún momento al panorama
nacional. En efecto, es preciso advertir que los cambios en las políticas de orden
nacional definieron en gran medida la suerte de la Electrificadora del Huila junto
con la de otras electrificadoras departamentales en el país.
El devenir del sector, en términos de su planificación, estuvo asido a los diferentes
paradigmas de organización y función del Estado frente a la prestación del servicio
de energía eléctrica.32
En general se pueden identificar cuatro etapas o periodos de relevancia en la
historia del sector33:
1. Periodo Inicial: Comprendido entre la llegada de las primeras plantas de
generación eléctrica y la creación de la empresa ELECTROAGUAS en
1946.
2. Periodo de los sistemas regionales: Comprendido entre la creación de
ELECTROAGUAS y el nacimiento de ISA en 1967.
3. Periodo de la Interconexión: Comprendido entre la creación de ISA y el
racionamiento de electricidad de 1992/93 finalizando con la promulgación
de Ley de Servicios Públicos y la Ley Eléctrica en 1994
4. Periodo de apertura: Comprendido entre la reestructuración del sector en
1994 hasta el 2010.
32
Sandoval, Ana María. Monografía del sector de electricidad y gas colombiano: Condiciones
actuales y retos futuros. Archivos de economía. Departamento Nacional de Planeación. 2004. 33
Ibíd.
93
Es preciso advertir que en concordancia con los intereses del presente estudio,
éste capítulo se centrará en el análisis del último periodo o periodo de apertura,
sin perjuicio de la observación de los periodos anteriores.
3.1.1 Periodo inicial
Respecto al periodo inicial del sector, en un aparte anterior se anotaron algunas
situaciones generales. No obstante, restaría por aclarar que la prestación del
servicio de energía eléctrica surge en Colombia a finales del siglo XIX a partir de
las iniciativas de inversionistas locales. La lógica del negocio era sencilla y se
hacía bajo criterios empresariales de recuperación de la inversión.
El marco normativo en este periodo fue orientado por la ley 113 de 1928 (Ley de
Aguas) que declaró la utilidad pública del aprovechamiento de la fuerza hidráulica,
y la ley 109 de 1936 que creó el Departamento de Empresas de Servicios Públicos
con el fin de ejercer el control técnico y económico de las empresas de energía
eléctrica.34 No obstante, algunos afirman que el gobierno de la época se mantuvo
al margen de la suerte del sector.35
3.1.2 Periodo de los sistemas regionales
A partir de la década de 1940, con el nacimiento de ELECTROAGUAS,
anteriormente Instituto de Aprovechamiento de Aguas y Fomento Eléctrico
INAGUAS, que con el paso del tiempo se convertiría en el Instituto Colombiano de
Energía Eléctrica (ICEL), más recientemente Instituto de Promoción de Soluciones
Energéticas (IPSE).
34
Ibíd. 35
Francisco Ochoa, Problemas de la Configuración Institucional del Sector Eléctrico Colombiano, en
la Revista
Planeación de Desarrollo, Bogotá DNP, marzo de 1986.
94
El surgimiento de una política estatal de intervención activa en el sector de los
servicios públicos, específicamente la prestación del servicio de energía eléctrica,
da lugar a partir de 1946 con la ley 80, a la creación de ELECTROAGUAS como
entidad adscrita al Ministerio de Fomento, y a la expedición del Plan Nacional de
Electrificación.36
Este primer fenómeno de expansión generado por el plan, tuvo sus bases políticas
y normativas a partir de la reforma a la constitución realizada en 195437, que
permitió crear por ley establecimientos públicos autónomos para la prestación de
servicios (tales como las empresas municipales de servicios públicos).
3.1.3 Periodo de Interconexión
Como consecuencia de las recomendaciones realizadas por el Banco Mundial, el
Estado colombiano encargó en el primer quinquenio de 1960, a las empresas más
grandes del país en ese periodo38 organizadas como Comité de Interconexión, la
función coordinar la realización de los estudios necesarios para la interconexión
nacional. Posteriormente integrarían dicho comité ELECTROAGUAS y la Dirección
Nacional de Planeación.39
En consecuencia el Comité de Interconexión descargó la responsabilidad de
realizar un estudio técnico a una compañía norteamericana. Finalmente la firma
extranjera recomendó crear un órgano encargado de crear y administrar la
interconexión.
36
Sandoval, 2004. Óp. Cit. 37
Mediante Acto legislativo número º 5, 31 de agosto, 1954. 38
Hacían parte de este grupo la Empresa de Energía Eléctrica de Bogotá (EEEB), Empresas Públicas
de Medellín (EPM) y Corporación Valle del Cauca (CVC). 39
Sandoval, 2004. Óp. Cit.
95
“El Comité de Interconexión encargó a la firma Middle West Service Co.
estudiar la estructura institucional más apropiada para la interconexión y esta
recomendó crear una nueva entidad encargada de construir y operar las
líneas de interconexión y las nuevas centrales de generación…”40
Lo anterior generó la creación de ISA (Interconexión Eléctrica S.A.) con la función
primordial de permitir el intercambio de energía entre los sistemas regionales y la
coordinación del suministro de electricidad. Además, los posteriores proyectos de
interconexión entre los grandes abastecedores en los centros urbanos fue
responsabilidad suya.
No obstante, con posterioridad se presentaron algunos inconvenientes y conflictos
de competencias cuando el gobierno nacional reestructuró ELECTROAGUAS41
convirtiéndola en Instituto Colombiano de Energía Eléctrica (ICEL)y le asignó
funciones de distribución, parecidas a las de ISA. Así mismo, creó la Corporación
Eléctrica de la Costa Atlántica (CORELCA) con responsabilidad en las
electrificadoras en los siete departamentos de la Costa Atlántica y en 1968 la
Junta Nacional de Tarifas, adscrita al DNP.42
Figura 19. Instituto Colombiano de Energía Eléctrica – ICEL
Fuente: Diario del Huila (edición impresa – Febrero de 1980)
40
Ibíd. Pág. 10 41
Mediante Decreto Ley 3175 de 1968 42
Sandoval, 2004. Óp. Cit.
96
Hacia la década de 1970, la situación se vería subsana con la Comisión Nacional
de Recursos Energéticos.
“Sólo hasta la década de los 70s, con la creación de la Comisión Nacional de
Recursos Energéticos en 1971, del Ministerio de Minas y Energía43, en 1974,
y el desarrollo del Estudio Nacional de Energía44 hacia 1979, se comenzó a
tener un enfoque realmente integrado del sector energético.”45
El nacimiento del Ministerio de Minas y Energía con obligaciones relacionadas con
la política nacional sobre generación, transmisión, interconexión, distribución y
establecimiento de nuevas técnicas en materia de electricidad46, el gobierno pasó
de tratar el tema eléctrico a nivel del ICEL y sus empresas regionales47, tomando
el entero control del sector eléctrico puesto que las decisiones al respecto eran
centralizadas por el ministerio.
A pesar de los esfuerzos de organización del sector, el país sufrió en 1981 un
fuerte razonamiento, lo que obligó al Estado a reforzar sus esfuerzos con relación
al desarrollo y fortalecimiento del sector eléctrico.
Esta situación fue generalizada para el país, de tal suerte que las alarmas se
prendieran para departamentos del sur del país, como el Huila, con la inminente
amenaza de quedar a oscuras, tal como lo menciona un titular del Diario del Huila
de 1980.
43
Ministerio creado por el Gobierno Nacional mediante el Decreto ley 636 de 1974, que reestructuró el
anterior Ministerio de Minas y Petróleos. 44
Elaborado por Mejía Millán y Perry, en conjunto con Consultores Unidos y Econometría. Citado en
Sandoval, 2004. 45
Sandoval, 2004. Óp. Cit. Pág. 11. 46
Eduardo Wiesner D, Política Energética y Estructura Institucional en Colombia, Documento de trabajo del
Plan Energético Nacional, CNE, noviembre de 1992. Citado por Sandoval, 2004. 47
El decreto 636 de 1974 pasa al ICEL del Ministerio de Obras Públicas a depender del Ministerio de Minas
yEnergía.
97
Figura 20. Noticia sobre crítica situación energética
Fuente: Diario del Huila (edición impresa - marzo de 1980)
Como se esperaba la situación llegó a un punto máximo de crisis en la cual varios
departamentos se vieron obligados a tener racionamientos continuados de
suministros de energía eléctrica, aunados a los de agua potable, debido al intenso
verano que afrontaba el país. Así lo anunciaba la Electrificadora del Huila el 15 de
octubre de 1980, para el caso del departamento del Huila.
Figura 21. Racionamiento de energía eléctrica en el Huila
Fuente: Diario del Huila (edición impresa – octubre de 1980)
Las acciones para conjurar la desfavorable situación se reflejaron en la creación
de la Financiera Eléctrica Nacional (creada por la ley 11 de 1982 y reglamentada
98
por el decreto 1471 de 1982), como continuación de lo que fue el Fondo de
Desarrollo Eléctrico.
Sumado a lo anterior, se creó la Comisión Nacional de Energía (CNE) por medio
de la Ley 51 de 1989 con el objeto de organizar y regular la utilización racional e
integral de las distintas fuentes de energía. Sin embargo, este intentó nuevamente
naufragó con el racionamiento a principios de la década de 1990.
“El modelo en el que ISA realizaba el planeamiento técnico y la
Comisión Nacional de Energía aprobaba el Plan de Expansión también
colapsó, a causa del advenimiento del racionamiento de 1992. Parte del
problema consistía en que la nueva estructura reproducía la estructura
institucional existente y, además, el DNP y los ministerios de Minas y de
Hacienda no contaban con el soporte técnico adecuado para la toma de
decisiones.”48
Lo anterior pone en evidencia que desde la década de 1980, el sector eléctrico y
por extensión el país, entraron en crisis por las múltiples ineficiencias en la
planeación, estructuración y coordinación de las entidades del sector, que
condujeron al desarrollo de grandes proyectos de generación, con sobrecostos y
atrasos considerables, al subsidio inadecuado de tarifas y la politización de las
empresas estatales.49
3.2 UN BREVE PANORAMA DE LAS REFORMAS NEOLIBERALES EN EL CONTINENTE
A mediados de la década de los años 70 del siglo pasado, muchos de los Estados
del continente, y especialmente aquellos que optaron bajo el modelo de desarrollo
Cepalino por el Estado de Bienestar, se encontraban atravesando una fuerte crisis
48
Becerra Barney, Manuel Francisco. Causas del Racionamiento de Energía Eléctrica y sus posibles
Responsables Directos, Contraloría General de la República, Santa Fe de Bogotá, Mayo de 1992. Citado en
Sandoval, 2004. 49
Sandoval, 2004. Óp. Cit.
99
a raíz de la rampante ineficiencia e ineficacia en la gestión de sus empresas,
desencadenando altos niveles de endeudamiento por parte del Estado.
A finales de esa misma década, dentro del marco normativo y político, empezó a
tener fuerza la idea de que el Estado debería asumir unas funciones de “Estado
Regulador” de las fuerzas del mercado. Lo anterior fundamentado en las ideas
liberales del siglo XVIII de Adan Smith y su “mano invisible” del mercado, con
capacidad de autoregularse sin intervención de fuerzas externas (Estado).
“sus funciones se redujeron a establecer y hacer cumplir las reglas de
juego institucionales que regulan los mercados (capitales, bienes y
servicios, laboral, etc.), mientras que la financiación y prestación de los
bienes y servicios públicos pasaron a ser compartidas con el sector
privado y el tercer sector a través del subsidio a la demanda…”50
Este conjunto de postulados teóricos tomaron forma y se concretaron en lo que se
denominó “Consenso de Washington”. El Consenso de Washington se le llamó al
conjunto de políticas públicas trasnacionales acordados entre los organismos
internacionales de crédito y fomento como el Banco Mundial, Fondo Monetario
Internacional y Banco Interamericano de Desarrollo, entre otros, con el fin de
solucionar los problemas que enfrentaban los países de economías emergentes y
algunos desarrollados.
Como se mencionó, para la década de 1980, ya muchos países suramericanos
enfrentaban una fuerte crisis económica. Entre los aspectos más significativos
para destacar estaban el deficiente crecimiento económico, incremento acelerado
del déficit fiscal, procesos hiperinflacionarios y desempleo estructural.51
50
Jiménez, Nayibe & Delgado, Wilson. La política pública de privatización del sector portuario y su impacto
en la organización del trabajo en el puerto de Buenaventura. Revista Pensamiento & Gestión. ISSN 1657-
6276. Barranquilla, 2008. 51
Ibíd.
100
Los Programas de Ajuste Estructural, impuestos a los gobiernos, entre los que
figuraban el de Colombia, fueron el mecanismo por medio del cual se implementó
los 10 puntos del Acuerdo, que conforman el núcleo central del modelo económico
neoliberal. Estos puntos fueron: 1) disciplina fiscal, 2) reorientación del gasto
público, 3) reforma tributaria, 4) liberalización financiera, 5) tasa de cambio
unificada y competitiva, 6) liberalización comercial, 7) eliminación de barreras a la
inversión extranjera, 8) privatización de empresas públicas, 9) promoción de la
competencia; y 10) protección de derechos de propiedad.52
“La globalización neoliberal requirió la transformación del Estado, que
cedió su monopolio sobre diversas actividades de la vida social y
económica a la racionalidad del mercado. En este sentido, el modelo
postula la flexibilización de los mercados (capitales, bienes y laboral)
como una de sus premisas fundamentales, implementada mediante la
modificación del marco jurídico e institucional o modernización del
Estado”53
Esta serie de recomendaciones fueron acogidas en su gran mayoría por los paises
latinoamericanos, bajo la presión de ser asiduos deudores de entidades como el
FMI y BM.
Tabla 3. Países Andinos: aplicación del Consenso de Washington
Fuente: Moncayo (2003)
52
Medellín Torres, P. Gobernabilidad y globalización en América Latina. En
http://www.iigov.org/documentos/ 53
Jiménez & Delgado, 2008. Op. Cit. Pág. 221
101
La tesis central del Consenso de Washington fue que la causa principal del atraso
latinoamericano eran las distorsiones macroeconómicas ocasionadas por las
malas políticas locales. Se pensaba que el Estado estaba sobredimensionado, las
economías eran muy cerradas y los precios relativos de los distintos mercados
estaban marcadamente alejados de sus niveles de equilibrio.54
Se hizo necesario, según la orientación de las entidades multilaterales, entonces
privatizar las empresas públicas, integrar las economías al mercado mundial y
remover las talanqueras intervencionistas que estaban impidiendo el libre
funcionamiento del mercado. De esta manera se conseguirían los precios
correctos, surgiría el clima propicio para la inversión extranjera y fluirían los
créditos de las instituciones multilaterales con sede en Washington.55
La mayoría de los países de la subregión andina comenzaron a implementar las
reformas estructurales de sus economías en la década de los noventa. Bolivia lo
realizó anticipadamente desde 1985 y Venezuela en 1989. Para el caso de
Colombia las reformas iniciaron sobre la base de la Constitución de 1991, de corte
altamente liberal, y se acentuaron durante el transcurso de la década de los 90.
Gráfico 1. Crecimiento 1991-2002 y la intensidad en las reformas
Fuente: Moncayo (2003)
54
Moncayo, Edgar. Resultados de las reformas del consenso de Washington en los países
andinos:estabilización incompleta, profundización de los desequilibrios sociales y crecimiento precario.
Revista Economía y Desarrollo. Marzo de 2003. 55
Ibíd.
102
3.2.1 Periodo de apertura
A comienzos de la década de 1990, la prestación del servicio de electricidad en
Colombia, estaba básicamente en manos del Estado, por medio de 30 empresas
estatales de orden nacional, regional, departamental y municipal, en su mayoría
integradas verticalmente desde la generación hasta la comercialización.56
Esto contrastaba con un panorama un tanto desolador, en el cual se mostraban
resultados altamente desfavorables en términos de la eficiencia administrativa,
operativa y financiera que registraban dichas empresas. El sector, considerado
globalmente, enfrentaba la quiebra financiera, que finalmente se tradujo en un
racionamiento a nivel nacional que abarcó el período 1991-1992.57
Esta situación coincidió con la nueva Constitución Política del año 1991, donde se
adoptó un nuevo modelo de desarrollo económico que, entre otros aspectos
relevantes, abrió el sector de servicios públicos domiciliarios a la inversión privada,
estableciéndose como principios básicos la libre competencia.58
Al respecto, la Constitución Política de Colombia promulgada en 1991, con un tinte
abiertamente liberal en materia económica sienta las bases jurídico-legales para
que posteriormente se adelantaran los procesos de enajenación de los activos del
Estado.
56
Urbiztondo, Santiago & Rojas, Juan Manuel. La Reforma del Sector Eléctrico en Colombia: Breve Análisis
y Crítica Constructiva. Documento de trabajo nº 85. Fundación de Investigaciones Económicas
Latinoamericanas. 2005. 57
Sandoval, 2004. Óp. Cit. 58
Urbiztondo& Rojas, 2004. Óp. Cit.
103
“Artículo 365. Los servicios públicos son inherentes a la finalidad social
del Estado. Es deber del Estado asegurar su prestación eficiente a
todos los habitantes del territorio nacional.
Los servicios públicos estarán sometidos al régimen jurídico que fije la
ley, podrán ser prestados por el Estado, directa o indirectamente, por
comunidades organizadas, o por particulares. En todo caso, el Estado
mantendrá la regulación, el control y la vigilancia de dichos servicios. Si
por razones de soberanía o de interés social, el Estado, mediante ley
aprobada por la mayoría de los miembros de una y otra cámara, por
iniciativa del Gobierno decide reservarse determinadas actividades
estratégicas o servicios públicos, deberán indemnizar previa y
plenamente a las personas que en virtud de dicha ley, queden privadas
del ejercicio de una actividad lícita”59.
A partir de este momento el rol del Estado cambia radicalmente al convertirse de
un prestador de servicios públicos domiciliarios a un garante de la prestación
eficiente de éstos servicios.
Adviértase que la constitución contempla que el Estado tiene la posibilidad de
prestar el servicio, no obstante puede descargar esa función en un tercero,
llámese de otro modo: particulares o privados. Dejándole como deber ineludible la
regulación, el control y la vigilancia de dichos servicios a través de los organismos
que requiera para ello.
Se aprecia claramente que con la orientación emanada de la Carta Magna se abre
paso para que los inversionistas privados ingresen al mercado de los servicios
públicos domiciliarios en el país.
“Con la nueva Constitución Política del año 1991, que coincidió con el
prolongado racionamiento de energía que experimentó el país durante el
59
Constitución Política de Colombia. Editorial Norma. 1991.
104
bienio 1991-1992, se adoptó un nuevo modelo de desarrollo económico
que, entre otros aspectos relevantes, abrió el sector de servicios públicos
domiciliarios a la inversión privada, estableciéndose como principios
básicos la libre entrada e introducción de competencia donde fuera
posible.”60
En esta misma lógica se expide, con el fin de reglamentar el artículo 365 de la
Constitución y con motivo de la fuerte crisis energética generada por el apagón
que se vivía en ese momento, el decreto 700 de 1992. En este decreto, se
adoptan medidas en materia de contratación, endeudamiento, presupuesto y
reestructuración de las entidades del sector eléctrico.
Se debe mencionar que en el año de 1992, el país nuevamente enfrentaba las
consecuencias de fenómenos naturales, esta vez por cuenta del “Fenómeno del
Niño”61 que generó un fuerte racionamiento en el suministro de energía eléctrica.
Figura 22. Racionamiento de energía eléctrica en el Huila
Fuente: Diario del Huila (edición impresa –Enero de 1992)
Dicha crisis se prolongó en el país desde finales de 1991 hasta bien entrado el
año de 1992, con cortes y racionamientos progresivos que cada vez se hacían
más amplios. Para el departamento del Huila llegando a periodos de
racionamiento de 12 horas continuas.
60
Urbiztondo& Rojas, 2004. Óp. Cit. Pág. 6. 61
El Niño es un fenómeno que forma parte de un ciclo natural global del clima. Consiste en dos fases
extremas (calor y frío) que se expande sobre las regiones tropicales y afecta notablemente el régimen de
lluvias y las temperaturas por varios meses.
105
Figura 23. Anuncio de ampliación del racionamiento de energía
Fuente: Diario del Huila (edición impresa – Marzo de 1992)
De otra parte, con respecto a la normatividad expedida, algunos conocedores del
sector consideraron que eran reglamentaciones parciales respecto del ingreso de
inversores privados a realizar labores de prestación del servicio, definiendo con
mayor precisión la separación de poderes y funciones públicas en materia de
política, regulación, control y vigilancia, propiedad y administración de empresas.62
Al finalizar el año de 1992, el gobierno expidió otros decretos denominados de
“modernización del Estado”63, de los cuales se destaca especialmente la
reestructuración del Ministerio de Minas y Energía, creando la Unidad de
Planeamiento Minero Energética (UPME) y Comisión de Regulación Energética
(CRE). Ésta última con la función del establecimiento y regulación de tarifas,
desarrollada hasta ese momento por la Junta Nacional de Tarifas.
Además, se eliminó el control del ICEL sobre las electrificadoras, por lo quela
Nación desde ese momento en adelante asumió el control directo sobre la
administración de sus filiales.64
62
Urbiztondo& Rojas, 2004. Óp. Cit. 63
Entre éstos sobresalen los decretos 1909, 2110 y 2171 de 1992. 64
Corporación Andina de Fomento. Colombia: Análisis del sector eléctrico. Vicepresidencia de
Infraestructura. 2006.
106
Sin embargo, es preciso mencionar algunos que de los aspectos que motivaron y
agilizaron estos procesos de privatización de activos, tuvieron como punto de
partida el gran déficit fiscal que tenía el Estado por cuenta de las instituciones
públicas en el sector.
Gráfico 2. Perdidas de energía por mercados
Fuente: ISA Balance Energético Histórico
Se mencionan como causas fundamentales el obsoleto sistema tarifario que regía
hasta el momento, que no correspondían necesariamente a criterios de costos, y
la gestión de las empresas, especialmente las distribuidoras–comercializadoras
eran deficientes, ocasionando déficit en todo el sector.65
Al respecto, un estudio de la Financiera Energética Nacional (FEN), como
mencionan algunos diarios de circulación nacional, identifica como factores claves
para que las empresas del sector conjuren la crisis: la evolución de las tarifas, el
control de la deuda y la administración de las empresas.
“(…) en materia de tarifas la decisión, expuesta por diferentes
funcionarios del Gobierno, se orienta a llevar el costo de la energía
65
Ibíd.
107
eléctrica a sus niveles reales. Esto significa eliminar el subsidio que hoy
existe: el Estado asume 32 pesos de cada cien que cuesta la
generación eléctrica (…) otro gran objetivo se refiere a la eliminación de
las pérdidas de energía. Si hoy desaparece aproximadamente el 21.3
por ciento de la energía que se genera en las centrales, la cifra tendrá
que disminuir a 15.5 en el año 2000 (…) los costos operativos de las
empresas tienen que bajar del 24 al 14 por ciento y los gastos generales
de administración del 20 al 30 por ciento. Ese recorte de gastos implica
modificaciones en la planta de personal de las empresas, despidos,
cambios en las convenciones laborales extremadamente costosas,
venta de activos de las empresas y, en el corto plazo, privatizaciones
parciales de algunas actividades de las centrales...”66
La nueva concepción del sector, por parte del Estado, incluyó ampliamente el
tema de las tarifas y el diseño de este indicador por parte de una entidad estatal
que la concibiera dentro de la lógica del mercado.
“Artículo 367. La ley fijará las competencias y responsabilidades
relativas a la prestación de los servicios públicos domiciliarios, su
cobertura, calidad y financiación, y el régimen tarifario que tendrá en
cuenta además de los criterios de costos, los de solidaridad y
redistribución de ingresos. Los servicios públicos domiciliarios se
prestarán directamente por cada municipio cuando las características
técnicas y económicas del servicio y las conveniencias generales lo
permitan y aconsejen, y los departamentos cumplirán funciones de
apoyo y coordinación. La ley determinará las entidades competentes
para fijar las tarifas.”67
Además de las causas mencionadas, se enumeran factores críticos como la
ineficiencia técnico-administrativa de las empresas estatales de servicios públicos
del orden nacional y regional, la fuerte influencia política sobre las decisiones del
66
Diario El Tiempo. Edición 3 de Febrero de 1992. 67
Constitución Política de Colombia. Editorial Norma. 1991.
108
sector, necesidad de grandes montos de capital para inversión en el campo de la
generación, falta de recaudo de recursos fruto de la operación y baja calidad en la
prestación del servicio.68
Para empeorar la situación del sector, gran parte de su financiación durante las
tres décadas anteriores al 90, incluidas las inversiones en generación, estuvieron
con cargo a créditos con entidades financieras internacionales.
“(…) el sector se financió casi en su totalidad con recursos de crédito
externo. Entre 1970 y 1987, el Banco Mundial y el BID prestaron al
sector alrededor de US $3.800 millones. La deuda llegó a representar
cerca del 30% de la deuda externa colombiana. En 1994 el 18% de la
deuda externa del sector público de largo plazo correspondía al sector
eléctrico.”69
La situación del sector eléctrico nacional se tornó tan insostenible, como se
mencionó anteriormente, que desde la expedición de la Constitución de 1991, se
empezó a legislar en búsqueda de subsanarlo vía privatización y apertura para el
ingreso de particulares al negocio.
El punto cumbre de esta dinámica se da en 1994, con la expedición de la ley 142
(Ley General de Servicios Públicos Domiciliarios) y la ley 143 (Ley de Energía
Eléctrica). La Ley 142 estableció los criterios generales y las políticas que rigen la
prestación de los servicios públicos en todo el país, definiendo como funciones
primordiales del Estado el ejercicio de la regulación y la vigilancia y control. Con
este fin se crearon un organismo regulador –la Comisión de Regulación de
Energía y Gas (CREG)– y un organismo de control –la Superintendencia de
Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD)–.70
68
Corporación Andina de Fomento. 2006. Óp. Cit. 69
Ibíd. Pág. 4 70
Urbiztondo& Rojas, 2004. Óp. Cit.
109
Para precisar dicha ley, en su artículo 10 estipula el derecho de cualquier
ciudadano a organizarse y funcionar dentro de las especificaciones dictaminadas
por la legislación nacional.
“Artículo 10. Es derecho de todas las personas organizar y operar
empresas que tengan por objeto la prestación de los servicios públicos,
dentro de los límites de la Constitución y la ley.”71
Se puede apreciar que se expone abiertamente a los particulares la oportunidad
de ingresar al mercado de la prestación de los servicios públicos domiciliarios,
bajo la concepción de un mercado de libre competencia en el cual el Estado
asegura una rentabilidad mínima para los inversionistas privados.
Posteriormente es expedida la Ley 143 del mismo año, con el fin de reglamentar
especialmente para el sector de la energía eléctrica. Esta vez en términos de
definir las reglas para el ingreso de la iniciativa privada.
“La Ley 143 reafirmó la posibilidad de participación privada en los
negocios eléctricos, creando un mercado mayorista de la electricidad y
definiendo los procedimientos y mecanismos para regular las
actividades del sector.”72
Entre los principales factores económicos que contemplan las reformas (ley 142 y
143) están el ingreso de la libre competencia, la regulación de los monopolios, la
organización del sector por actividades, los derechos de los usuarios y la
especialidad.
Las leyes estipularon que dentro de las funciones de las comisiones de regulación,
para el caso de la energía eléctrica y gas la Comisión de Regulación de Energía y
Gas, está la obligación de promover la competencia cuando sea posible.
71
Ley 142 de 1994. Editorial Norma. 72
Corporación Andina de Fomento. 2006. Óp. Cit. Pág. 7
110
“La ley reconoce la competencia como herramienta para obtener precios
eficientes y para mantener niveles de calidad adecuados en la
prestación del servicio…”73
La motivación del fomento de la libre competencia por parte del Estado, tal como
lo manifestaban los economistas liberales, genera una estabilidad en los precios
suficientes para el cubrimiento de los costos y la obtención de una utilidad
razonable, al igual que una calidad aceptable para los productos en cuestión.
El cambio en el modelo de Estado permitió la orientación de la acción pública
hacia la planeación, regulación, inspección, vigilancia y control de la provisión de
bienes y servicios. En ese contexto, el Gobierno Nacional inició un proceso
consistente de vinculación de inversión privada en la prestación de servicios y en
la provisión de infraestructura.74
Así mismo, la ley estipuló que en los casos de prestación de servicios públicos
donde se presentan monopolios naturales es obligación de la CREG determinar
los precios del servicio bajo los criterios de eficiencia económica y suficiencia
financiera, en el marco de un esquema solidario. No obstante, da orientaciones
sobre la calidad del servicio por parte de los nuevos prestadores de servicios.
“(…) se obliga a las Comisiones a fijar las condiciones de calidad en la
prestación de estos servicios, como criterio necesario para aplicar la
regulación por incentivos que previó la Ley.”75
Lo que salta a la vista abiertamente es la gran responsabilidad y protagonismo que
la reforma le concede a las comisiones reguladoras como los entes que tienen el
73
Ibíd. 74
Consejo Nacional de Política Económica y Social. Documento CONPES 3385. 2005. 75
Corporación Andina de Fomento. 2006. Óp. Cit. Pág. 7
111
papel de velar por el funcionamiento eficiente de las organizaciones prestadoras
de servicios públicos.
Otro aspecto fundamental que se contempla con la reforma es la organización del
sector. Lo anterior se vislumbra a partir de la división de actividades y la regulación
de cada una de éstas.
Así mismo, se estipula en la norma que los usuarios del servicio de energía
eléctrica tienen derechos y obligaciones, a pesar de no contar con un ente
especializado que realice esta función.
“(…) el régimen legal determina por primera vez en Colombia, los
elementos que garantizan la protección de los usuarios del servicio de
energía eléctrica…cuenta con la definición clara de sus derechos y sus
obligaciones”76
En resumen, los cambios sugeridos por la Ley 143 de 1994 se podrían resumir de
la siguiente manera:
Separación de las actividades de transmisión, generación, distribución y
comercialización de Energía.
Creación de la Comisión de Regulación de Energía y Gas –CREG-, entidad
encargada de desarrollar un marco regulatorio eléctrico.
Creación de una Bolsa de Energía; Despacho centralizado de las plantas de
generación por orden de mérito en precios de oferta.
Reglamentación de los subsidios que deben recibir los usuarios de menores
ingresos.
76
Ibíd.
112
Reglamentación de estructuras tarifarias basadas en los costos de la
cadena productiva.
A pesar de que la legislación emanada hasta el momento tenía el firme objetivo de
abrir el mercado de los servicios públicos, en especial el de la energía eléctrica a
la inversión de los privados, ésta situación se daría lentamente en los años
posteriores, como consecuencia de lo poco atractivo que resultaba hasta el
momento dado los múltiples inconvenientes presentados con las empresas
actuales.
Las empresas estatales se encontraban altamente endeudadas y la infraestructura
del sector era precaria, así que las acciones del gobierno entre 1995 y 1997
estuvieron encaminadas hacia la inversión pública en el sector eléctrico con el
firme objetivo de ampliar y mejorar su infraestructura para hacerla más atractiva a
la inversión privada.
Se tiene entonces que los tres años posteriores a la reforma se realizan grandes
inversiones en ampliar cobertura y renovar infraestructura, llegando a aumentar en
un 43% las inversiones realizadas en el sector eléctrico para 1997.77
Gráfico 3. Inversión en el sector eléctrico colombiano (1991-2003)
Fuente: Departamento Nacional de Planeación
77
Ibíd.
113
A la par con estas acciones y coherente de su estrategia de apertura del mercado
del servicio eléctrico al sector privado y la enajenación de activos, el Estado
decide apoyar las empresas estatales del sector que se encontraran en situación
de debilidad financiera.
“En 1996 la Nación se comprometió con un saneamiento financiero del
sector que significó cruces de deuda y refinanciaciones a favor de las
empresas distribuidoras por un total de cerca de $565 millones de
dólares de 1996.”78
Dichas inversiones se explican desde la perspectiva de generar confianza en los
posibles inversionistas privados que requerían de las condiciones de rentabilidad
en un sector donde lo que abundaba era el déficit de las empresas.
“El déficit de estas empresas estaba generando faltantes financieros,
que eran críticos en el caso de CORELCA y empezaban a volverse
graves para empresas como ISA e ISAGEN y que por supuesto
resultaba en señales que generaban desconfianza a los inversionistas
privados para acometer proyectos en generación, transmisión y
distribución”79
Los principales problemas de las empresas lo representaban mayoritariamente los
altos gastos de funcionamiento, resultado de los altos costos de las convenciones
colectivas de trabajo y de amortización de pasivos pensiónales.
78
Ibíd. Pág. 14 79
Ibíd.
114
3.3 MERCADO DE ENERGÍA MAYORISTA –MEM- Y LAS ACTIVIDADES DE GENERACIÓN, TRANSMISIÓN, DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
Con las leyes 142 y 143 de 1994, se inició en Colombia un mercado mayorista
altamente competitivo denominado mercado de energía mayorista o MEM, donde
se buscaba la eficiencia a través de la participación de agentes privados
especializados en generación, transmisión, distribución y comercialización.
“La separación de negocios permitió introducir competencia donde fue
factible, y evitó el uso del poder de mercado y los efectos nocivos en
precios y calidad que se originan en el uso de información asimétrica
(riesgo moral y selección adversa) en actividades donde todavía la
competencia es incipiente o no factible.”80
Al respecto, como se mencionó en otro aparte, la reforma estructuró a la CREG
como la entidad reguladora del sector eléctrico en Colombia, y es precisamente
ésta la que orienta las actividades específicas dentro del enclave del sector.
“La CREG reglamenta las actividades de transmisión, generación y
comercialización. Se definen condiciones para acceso libre a la red de
transmisión.”81
3.3.1 Generación.
La actividad de generación consiste en el proceso mediante el cual una empresa
genera energía eléctrica a través de una planta hidráulica o una unidad térmica,
que luego es vendida bajo las condiciones de mercado.
80
Fainboim, Israel & Rodríguez, Carlos Jorge. El desarrollo de la infraestructura en Colombia en la década de
los noventa. Serie Reformas económicas. 2000. 81
Unidad de Planeamiento Minero Energética (UPME). Una visión del mercado eléctrico colombiano. 2004.
115
Esta actividad es una de las que más se ajusta a los esquemas de libre
competencia, por lo cual es Estado debe limitar su labor en la actividad de
generación a la supervisión y regulación.
No obstante, para que se asegure el ingreso de particulares a la generación de
energía eléctrica, el gobierno debe asegurarles a los nuevos competidores el libre
acceso a las redes de transmisión nacional.82
Para garantizar la libre competencia entre los generadores de energía en el país,
se estableció en 1995, bajo la dirección del CND y del Administrador del Sistema
de Intercambios Comerciales (ASIC) la Bolsa de Energía.
“La Bolsa de Energía es el mercado en el cual los agentes generadores
presentan diariamente sus ofertas, de acuerdo con una proyección de la
demanda, y donde se determina un despacho por mérito que define
condiciones como la energía asignada y el precio.”83
Su función principal es permitir la interacción de la oferta y la demanda en
transacciones comerciales en el corto plazos precios razonables y competitivos,
que generen eficiencia en el sistema.
En este mecanismo, las empresas comercializadoras y grandes consumidores
adquieren la energía según las condiciones de la oferta y la demanda sin la
intervención directa del gobierno.
No obstante, para intervenir en el mercado mayorista las empresas
comercializadoras y los grandes consumidores (empresas públicas y privadas)
deben estar integradas al Sistema de Interconexión Nacional (SIN).
82
Sandoval, 2004. Óp. Cit. 83
Ibíd. Pág. 24
116
Hasta antes de la década de 1990, la generación de energía eléctrica era
exclusiva de las empresas de carácter estatal, situación que comienza a cambiar a
partir de las reformas acaecidas a principios de esta década hasta lograr una
mayor participación de los inversionistas privados en la primera mitad de la
década del 2000 (ver gráfico 3).
117
Gráfico 4. Propiedad de la capacidad instalada (1991-2001)
Fuente: DNP - UPME
3.3.2 Transmisión.
El negocio de Transmisión consiste en el transporte de grandes bloques de
energía a altos niveles de voltaje, a través del Sistema de Transmisión Nacional –
STN. El STN comprende el conjunto de líneas y subestaciones con sus equipos
asociados y los transformadores con sus módulos de conexión, que operan a
tensiones entre los 220 y 500 Kilovoltios (KV).84
El sistema de transmisión en el país, como se mencionó, se encuentra bajo el
poder de ISA (véase periodo de interconexión). El Sistema de Interconectado
Nacional conecta los sistemas regionales de energía eléctrica y está compuesto
por dos subsistemas.
“La actividad de transmisión se realiza por medio del Sistema Nacional
de Transmisión, un sistema multipropietario, en el cual 11 empresas
84
Ibíd.
118
tienen participación en las redes y activos que lo conforman, siendo ISA
el mayor propietario con cerca del 75% de participación…”85
Hasta antes de la reforma de 1994, la transmisión era un monopolio que
pertenecía al Estado exclusivamente, por no existir competidores naturales bajo
las condiciones dadas. Situación que no cambió en lo relacionado con los
propietarios de la infraestructura con la expedición de las leyes 142 y 143 en este
año.
Como lo estipula la Ley 143, en el caso que den lugar los monopolios naturales
como es el caso de la trasmisión, es la CREG quien la controla y regula. De tal
suerte que, si bien el Sistema de Interconexión Nacional (SIN) es propiedad de
ISA, dentro del modelo de libre mercado y competencia en el sector, cualquier
generador puede ingresar y utilizar el sistema de transmisión en el país por una
cuota de conexión.
“La actividad de transmisión empezó a desarrollarse bajo una
perspectiva comercial a partir de enero de 1995, con el cobro de la
conexión y el uso del Sistema de Transmisión Nacional, con la
posibilidad de acceder libremente a las redes.”86
En esta lógica, el Estado ha persistido a través de ISA en el monopolio de la
transmisión como estrategia para garantizar que cualquier generador dentro del
modelo de libre competencia pueda ingresar al mercado mayorista de la energía
eléctrica.
Teniendo este el poder de decidir quién ingresa al SIN, se asegura que ninguna
empresa sea excluida o restringida de hacer uso de las redes de transmisión
nacional para los procesos de transacción en el mercado mayorista a lo amplio del
país.
85
Ibíd. 86
Ibíd. Pág. 12.
119
“Los transmisores de energía eléctrica deben permitir el acceso
indiscriminado a las redes de su propiedad por parte de cualquier
usuario, comercializador o generador que lo solicite, en las mismas
condiciones de confiabilidad, calidad y continuidad, la UPME elaboró un
procedimiento para solicitar conexiones al STN, que se origina mediante
una solicitud que debe hacerse al transportador propietario del punto de
conexión, para lo cual se deben enviar al transportador los estudios
respectivos y un formato debidamente diligenciado. Una vez el
transportador haya analizado los estudios y establecido un concepto,
este remitirá el estudio, el formato tramitado y su concepto, para que la
Unidad de Planeación Minero Energética emita un concepto…”87
3.3.3 Distribución.
La distribución consiste en la actividad del transporte de la energía en los sistemas
de distribución, que pueden ser los sistemas de transmisión regional o sistemas de
distribución local.88
Al igual que la transmisión, la distribución de energía eléctrica se caracteriza por
ser un monopolio natural, por tanto, el papel del Estado, según lo establecido en el
marco regulatorio, consiste en vigilar y regular las actividades de los operadores
del sector, estableciendo estándares de precio y calidad que garanticen la
eficiencia.89
“… al tratarse de un monopolio de red, la opción para vinculación de
capital privado es a través de la compra o capitalización de empresas
estatales, en donde existe aún posibilidad de ampliar esta
87
UPME. 2004. Óp. Cit. Pág. 27 88
Resolución CREG 082 de 2002 89
Sandoval, 2004. Óp. Cit.
120
participación, o a través de fusiones o adquisiciones de empresas
existentes…”90
La distribución implica el transporte de energía eléctrica a través de un conjunto de
líneas y subestaciones que operan a tensiones menores a 200 kV.91Antes de
llegar al usuario final, la energía eléctrica se transforma a niveles de voltaje
medios y a través de redes, nuevas subestaciones y nuevos transformadores, se
lleva hasta los puntos de consumo.92
El proceso de distribución en el país se realiza por medio de los Sistemas de
Transmisión Regionales (STR) y los Sistemas de Distribución Local (SDL).
Se afirma que la distribución de energía eléctrica a los usuarios finales en la fase
del sector más lucrativa y sobre la cual recaen los mayores ingresos y sostiene
financieramente la generación y transmisión.93
No obstante, las redes de distribución pertenecen a un número limitado de
empresas, la ley establece que todos los actores del sector pueden hacer uso sin
ninguna restricción de las redes de distribución regionales y locales.
“A pesar de ser una actividad caracterizada por el monopolio del
servicio, hoy en día las normas regulatorias garantizan la libre entrada a
las redes y un control directo sobre los cargos.”94
90
Resoluciones CREG 070 de 1998. Código de Redes. 91
Cuadros, L.J. & Ortega, D.A. Derivex: Una herramienta para contratar energía a nivel industrial. Colegio
de Estudios Superiores de Administración. 2002. 92
Sandoval, 2004. Óp. Cit. 93
Ibíd. 94
Ibíd
121
3.3.4 Comercialización
Actividad consistente en la compra de energía eléctrica y su venta a los usuarios
finales, regulados o no regulados, que se sujetará a las disposiciones previstas en
esta Ley y en la de Servicios Públicos Domiciliarios en lo pertinente.95
Es una actividad que se caracteriza por el alto nivel de competencia que se
genera, por tal motivo el Estado, fiel a su política de libre competencia intenta
mantenerse al margen, limitándose únicamente a veedor de que las reglas sean
cumplidas por los actores del sector.
Las principales medidas que se tomaron para atraer a privados a la actividad
fueron, en primer lugar, el establecimiento de una libertad regulada de precios, con
el fin de promover la competencia e incentivar al comercializadora ser más
eficiente, permitiéndole obtener beneficios. En segunda instancia, desde 1998 se
introdujo la opción de libre escogencia, por parte de los usuarios regulados, del
comercializador. Lo que implica que los usuarios finales decidan, en términos de
calidad y precio, a que comercializador de energía eléctrica están dispuesto a
comprarle el suministro del servicio.
Estas dos medidas combinadas incentivan a los comercializadores a ofrecer un
servicio cada vez de mejor calidad, a un precio competitivo, con el fin de obtener
una mayor participación del mercado.
En este sentido, es preciso aclarar que en Colombia existen dos tipos de usuarios,
diferenciados por su consumo: los de alto consumo, que corresponden
principalmente a la industria y se denominan "no regulados", están en libertad de
comprar la energía al comercializador de su preferencia o directamente a los
generadores; y los otros usuarios, denominados "regulados", deben comprar la
95
Artículo 11. Ley 143 de 1994.
122
energía a la empresa comercializadora del municipio o sector en que se
encuentren ubicados.96
Gráfico 5. Evolución del número de agentes participantes en el mercado de
energía.
Fuente: ISA (2005)
Al respecto, se evidencia que a partir de la reforma dada en 1994, el sector de la
energía eléctrica en el país sufre un proceso de reestructuración definitivo, que
conllevaría al ingreso amplio de inversión privada en los eslabones del sector, que
la misma reforma definió.
Se aprecia el crecimiento vertiginoso en el periodo 1995 – 2004 en aspectos del
sector como los generadores y comercializadores, siendo un poco más atenuada
la tendencia en la distribución y en mayor medida la transmisión (ver gráfico 4),
debido a las razones expuestas anteriormente.
3.3.5 Hacia un modelo tarifario más eficiente
La intervención del Estado en la regulación de tarifas eléctricas fue iniciada
en1930 cuando la Ley 109 de ese año estableció que el principio de las tasas
debían preservar los justos límites de la conveniencia colectiva y la moral
comercial.
96
Sandoval, 2004. Óp. Cit.
123
Recuérdese que para este momento el sector eléctrico nacional se encontraba
bajo el fenómeno de las iniciativas privadas locales y los proyectos de generación
de electricidad eran pequeños y sujetos a la disponibilidad de capital privado.
“Artículo 2. Las tarifas y reglamentos de las empresas de servicios
públicos…serán sometidos a la aprobación del gobierno, y no podrán
regir sin ella. Esta aprobación tendrá como finalidad garantizar que en
ningún caso tales empresas puedan imponer condiciones y cobrar tasas
que excedan los justos límites de la conveniencia colectiva y de la moral
comercial.”97
Este principio orientó el control de las tarifas eléctricas a través del departamento
de servicios públicos del Ministerio de Obras y la posterior sección de tarifas del
Ministerio de Fomento. Desde entonces hasta 1957 los reajustes no fueron
significativos, debido a la relativa estabilidad cambiaria de aquella época, aunque
se gestaron no pocas reacciones publicas a las pocas alzas, que motivaron los
procesos de municipalización.98
Esos estatutos estaban regulados por tarifas de precio fijo aplicables a carga
conectada en los pequeños usuarios, por el consumo medio en las conexiones
residenciales, industriales y comerciales, con aplicación de precios descendentes
por kilovatio-hora. En 1950 las tarifas medias de los sistemas hidráulicos variaban
desde un centavo de dólar por kilovatio-hora en Medellín hasta 2.2 centavos en
Bogotá, en tanto que la energía térmica de la Costa Atlántica se facturaba en 3
centavos de dólar por kilovatio-hora.99
97
Ley 109 de 1936. En http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=9014 98
Romero, Patricia. La privatización del sector eléctrico en Colombia y sus incidencias en la prestación del
servicio de energía eléctrica. Escuela Superior de Administración Pública ESAP. 2006. 99
Ibíd.
124
Se concibieron entonces dos nuevas orientaciones políticas: la primera consistió
en la aplicación de la “tarifa costeable” para justificar un valor medio que debía
cubrir los gastos de funcionamiento, el servicio de la deuda y el componente local
de los programas de ensanche de las grandes empresas. La segunda orientación
consistió en modificar la estructura de precios descendentes con un criterio social
que mantenía invariable el valor de los consumos mínimos. Así se llego a una
tarifa de línea horizontal o de precio uniforme para cada servicio de manera de
que los posteriores ajustes introdujeran las tarifas diferenciales ascendentes en
que el precio del kilovatio-hora aumenta con el nivel de consumo. En el periodo de
1958 – 1980 se expidieron 72 resoluciones de alzas de tarifas que representaron
un incremento medio del orden del 35% en los ingresos de las empresas
eléctricas.100
Los inadecuados niveles de la tarifa media nacional y las distorsiones en las
estructuras tarifarías, en todos los mercados, fueron una permanente fuente de
tensión en las relaciones con el Banco Mundial101.
“Así lo reconoce el propio Banco Mundial al recapitular que la tarifa
media nacional, expresada en moneda constante, solo aumentó a una
tasa de 1.2% anual en el curso de 10 años a partir de 1971 pero este
incremento provino de reajustes en el periodo de 1975 – 1983 porque
en los años anteriores se deterioró y no se recuperó por los efectos de
la devaluación de 1985, por tanto las tarifas industriales crecieron al
2.9% anual y las residencial creció al 1.3% anual.”102
En general, el panorama del sector hasta este momento se veía empeorado por la
administración de las tarifas. El modelo de tarifa propuesto no cubría los costos de
operación de las empresas, las tarifas se administraban con criterios políticos que
100
Ibíd. 101
Téngase en cuentael papel financiador que tuvo el Banco Mundial en los proyectos de infraestructura en los
países subdesarrollados, especialmente para el caso Colombiano en el campo de los servicios públicos
domiciliarios. 102
Romero, Patricia, 2006. Óp. Cit. Pág. 22
125
con criterios técnicos, generando grandes pérdidas a las empresas del sector
eléctrico.103
Sin embargo, a partir de 1994, con las modificaciones estructurales al sector
eléctrico, se traza una nueva orientación en lo relacionado con la tarifas para la
prestación del servicio. La Ley 142 en los artículos 124 a 127 contiene las
condiciones para la expedición y la modificación de las fórmulas tarifarias y sobre
la vigencia de éstas.104
“Artículo 124. Para determinar las fórmulas tarifarias se aplicarán las
normas sobre régimen tarifario de las empresas de servicios públicos
previstas en esta Ley, las normas del Código Contencioso
Administrativo.”105
La Ley introdujo una serie de restricciones para la determinación de tarifas,
dirigidas a eliminar la discrecionalidad en la fijación del nivel que, como se
mencionó, se reflejaba en la insolvencia financiera de las empresas. De igual
forma, eliminó los subsidios cruzados implícitos que permitían señales erradas de
precios y desvinculaban los pagos por el servicio del costo asociado. En este
sentido, introdujo los subsidios explícitos, la obligatoriedad de basar la tarifa en el
costo de prestación bajo condiciones de eficiencia económica y suficiencia
financiera, e impuso algunas limitaciones entre cargo fijo y variable y los topes de
contribuciones y subsidios por estratos.106
En particular, el usuario debe cancelar el costo de los AOM (Administración,
Operación y Mantenimiento), y sólo el componente de inversión es sujeto de
103
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios. Diagnóstico del impacto sobre cada sector
(acueducto, alcantarillado, aseo, energía, gas y telecomunicaciones), de la legislación y normatividad
específica que en materia de servicios públicos domiciliarios se expidió en cumplimiento de los preceptos
constitucionales de 1991. 2004. 104
Corporación Andina de Fomento. 2006. Óp. Cit. 105
Ley 142 de 1994. Óp. Cit. 106
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, 2004. Óp. Cit.
126
subsidio. Para dar garantía a eventuales inversionistas privados, la ley estableció
los procedimientos de fijación y revisión del régimen tarifario en períodos
quinquenales.107
Por su parte, en el sector eléctrico las tarifas se mantuvieron relativamente
constantes después de la reforma, hasta 1999, en un período en que la demanda
de energía se deprimió por la recesión económica y se contaba con capacidad
instalada muy por encima de los de las necesidades del mercado.
En este año los precios del mercado mayorista iniciaron un proceso acelerado de
crecimiento que refleja las restricciones en el orden de despacho que impuso la
voladura de torres de energía por parte de la guerrilla y las condiciones
hidrológicas, al punto que la CREG (Comisión de Regulación de Energía y Gas) se
vio obligada a intervenir el precio máximo de generación.108
Aun cuando este aumento en tarifas se podría considerar como un efecto nocivo
del nuevo marco y de la liberación del mercado de generación, es importante
resaltar los efectos positivos sobre el desarrollo del mercado. Por un lado, los
usuarios perciben en el precio el costo marginal de largo plazo, viabilizando la
financiación de los planes de expansión con base en la iniciativa privada. Por otro
lado, fortaleció las finanzas de estas empresas que demandaron un volumen
considerable de recursos públicos.109
La nueva política de tarifas estableció la libre comercialización entre empresas
generadoras y distribuidoras en tanto que a nivel de los usuarios se clasificaron en
reguladoras y no, según que requieran la autorización de la Superintendencia de
Regulación Energética. Las tarifas reguladas pudieron extenderse a todos los
107
Ibíd. 108
Romero, Patricia, 2006. Óp. Cit. 109
Ibíd.
127
usuarios de una red de distribución a juicio de la comisión cuando fuere necesario
para facilitar la transición en los dos sistemas.
La Comisión de Regulación Energética asumió la totalidad de las funciones
conexas con el régimen de tarifas en que se incluyó las del acceso y uso de las
redes de transmisión como fundamento de la apertura hacia el sector privado.
“Artículo 14. Régimen de tarifas mediante el cual la comisión de
regulación respectiva fijará los criterios y la metodología con arreglo a
los cuales las empresas de servicios públicos domiciliarios pueden
determinar o modificar los precios máximos para los servicios ofrecidos
al usuario o consumidor.”110
La estructura tarifaria del sector de energía eléctrica respondió a las disposiciones
de la CREG. En la actualidad las tarifas están sujetas a las siguientes normas
centrales:
El consumo básico de los usuarios más pobres es subsidiado (Estratos I, II
y III)
Los habitantes de zonas marginadas recibirán nuevo subsidio de $40 por
kilovatio/hora.
El incremento promedio de las tarifas será del 8.6% y se aplicará
gradualmente durante dos años. Los aumentos autorizados son precios
máximos. Es decir, que las empresas podrán aplicar alzas menores
siempre y cuando no pongan en riesgo su viabilidad financiera.
El impacto de la nueva fórmula en cada región dependió de la topología de cada
red y el número de usuarios de cada empresa. Este ajuste buscó garantizar la
prestación eficiente del servicio y la estabilidad de las empresas.
110
Ley 142 de 1994. Óp. Cit.
128
En conclusión, se puede afirmar que el nuevo esquema de tarifas en los servicios
públicos domiciliarios, particularmente en el sector eléctrico, generó efectos
positivos sobre las finanzas de las empresas prestadoras, al generar el real
cubrimiento sobre los costos, en la calidad de la prestación y cobertura de los
servicios.
“El ajuste tarifario tuvo dos efectos positivos sobre el desarrollo de los
servicios públicos. Por un lado, fortaleció las finanzas de las empresas
con lo cual se logró una mayor expansión de las coberturas y de la
calidad del servicio y se evitaron procesos de quiebra. Por otra parte,
constituyó una mejor asignación de recursos en el sentido en que los
usuarios percibieron el verdadero costo de oportunidad de los factores
involucrados en la prestación del servicio.”111
Gráfico 6. Evolución de las tarifas del sector eléctrico
(Promedio para las cinco ciudades más grandes)
Fuente: Junta Nacional de Tarifas – SSPD - CREG
111
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, 2004. Óp. Cit. Pág. 11
129
No obstante para las empresas del sector, los beneficios y alivios financieros
fueron notables y permitieron subsanar situaciones de insolvencia económica, los
consumidores finales percibieron un aumento sustancial en el precio de la energía
consumida.
Lo anterior generó muchos descontentos que desembocaron en múltiples
protestas y pronunciamientos evidenciando el aumento en la tarifa del servicio que
debía asumir el consumidor final.
Figura 24. Protestas contra régimen de tarifas
Fuente: Diario del Huila (edición impresa – agosto de 1993)
3.4 LA ERA DE LAS PRIVATIZACIONES
Aunque el proceso de apertura y liberalización del mercado de los servicios
públicos en Colombia tiene su asidero legal con la Constitución de 1991 y su
posterior legislación, es hasta 1995 que comienza a desarrollar su dinámica con la
creación del Comité de Participación Privada por parte del Consejo Nacional de
Política Económica y Social (CONPES).
No obstante, la concreción de la primera etapa de privatizaciones del sector
eléctrico en el país tuvo lugar a partir de 1997. Esto a partir de los procesos de
vinculación de capital privado en la propiedad de algunos activos de generación
eléctrica, y de venta de la participación accionaria de la Nación en la Empresa de
130
Energía del Pacifico (EPSA) (antigua CVC), empresa de distribución–
comercialización con una importante capacidad de generación integrada.112
Así mismo, los activos de generación que se ofrecieron fueron las centrales
hidráulicas de Betania y Chivor, y las centrales térmicas Termo Cartagena y
Termo tasajero y tres plantas térmicas de propiedad de ECOPETROL, Ocoa,
Yumbo y Gualanday (ver gráfico 7).113
“Como consecuencia de los cambios introducidos por la Ley Eléctrica,
se presentó una significativa participación del sector privado,
especialmente en la industria de comercialización, donde el sector
privado pasó de tener una participación del 38% en 1997, a una del
64% en la actualidad. En la industria de generación de energía la
participación privada también es significativa en la actualidad; un 60%
de la capacidad instalada pertenece al sector privado, bien sea por la
construcción de plantas nuevas o por la adquisición de plantas públicas
existentes.”114
Gráfico 7. Privatizaciones en el sector eléctrico (1996 – 2003)
Fuente: Dirección Nacional de Planeación - DNP
112
Corporación Andina de Fomento. 2006. Óp. Cit. 113
Ibíd. 114
Sandoval, 2004. Óp. Cit. Pág. 20
131
Al respecto el gobierno realizó muchos esfuerzos para concretar dichas
transacciones. Estos esfuerzos incluyeron, reestructuración de la deuda de las
empresas, capitalización por parte de la Nación y transformación de algunas
empresas. El Estado colombiano inyectó una cantidad de recursos importante a
las empresas estatales del sector eléctrico con el firme objetivo de hacerlas
atractivas para los potenciales inversiones privados que quisieran ingresar al
negocio.
Para las empresas comercializadoras – distribuidoras, el proceso de privatización
inició con la venta de las Empresa de Energía de Bogotá EEB y CORELCA, y un
paquete de empresas comercializadoras – distribuidoras regionales donde el
Estado tenía participación mayoritaria que incluían las electrificadoras de Quindío,
Tolima, Chocó, Cauca y Nariño.115
El proceso de capitalización de las electrificadoras regionales comenzó a ser
implementado en el año de 1999 pero tuvo que enfrentar importantes
inconvenientes ligados al déficit financiero, que en algunos casos, truncaron o
demorando los procesos.116
“Los pasivos contingentes de algunas de las empresas resultaban
demasiado altos, como en el caso de las electrificadoras de Boyacá,
Tolima y Caldas, generando riesgos para el éxito del proceso…el
tiempo y recursos requeridos para resolver este tema hicieron que los
procesos se dilataran en el tiempo....”117
Después de realizar un exhaustivo estudio de la situación, en el 2001 el gobierno
lanza lo que se llamó el plan de acción para el proceso de vinculación de capital
privado en las empresas regionales del sector eléctrico.En una primera fase se
buscó capitalizar un grupo de seis empresas entre las que se encontraban la
115
Corporación Andina de Fomento. 2006. Óp. Cit. 116
Ibíd. 117
Ibíd. Pág. 14
132
Central Hidroeléctrica de Caldas (CHEC), Electrificadora del Quindío,
Electrificadora del Huila, Empresa de Energía de Cundinamarca, Electrificadora
del Meta y Electrificadora de Caquetá.118
Para los casos especiales de las electrificadoras del Tolima y Boyacá, se
determinó primero solucionar sus inconvenientes y contingencias financieras antes
de iniciar cualquier proceso de vinculación de capital privado.
De las empresas contempladas en la primera fase, las de Caldas y Quindío fueron
capitalizadas durante el año 2003 por las Empresas Públicas de Medellín por un
monto cercano a US$ 68 millones. Ese mismo año, la Electrificadora del Tolima
ingresó al proceso de liquidación por orden de la Superintendencia de Servicios
Públicos Domiciliarios.
A partir de 2003 el Estado contempló nuevamente la posibilidad de reorientar la
gestión de las empresas regionales comercializadoras – distribuidoras de energía
eléctrica, para lo cual diseñó los “Lineamientos de Política para las Empresas
Oficiales Distribuidoras de Energía Eléctrica”.
“El Gobierno Nacional formuló un plan de acción y una estrategia para
las empresas oficiales de distribución–comercialización de energía
eléctrica, en donde la Nación tenía participación accionaria, relacionada
con las tarifas, los planes de reducción de pérdidas, y las estrategias
integrales de gestión empresarial.”119
A pesar de los esfuerzos del Gobierno por mejorar la situación financiera y
operativa de muchas de sus empresas, algunas de estas continuaron con sus
niveles precarios en la gestión, lo que obligó a que posteriormente se continuaran
con los estudios para los procesos de inclusión de capital privado.
118
Ibíd. 119
Ibíd. Pág. 17
133
En lo concerniente a la transmisión de energía, a partir de 1995 cuando
definitivamente se escindió el proceso de generación en ISA, ésta se especializó
en las actividades de transmisión.
“… la nueva empresa sería responsable exclusivamente de las
actividades de transmisión, operación y expansión en alta y extra alta
tensión, del Sistema de Transmisión Nacional (STN), así como de la
operación del sistema.”120
No obstante, desde 1997 se empezó a hablar de privatizaciones parciales de la
empresa vía vinculación de capitales minoritarios, sólo hasta el año 2000 se
ejecutó una capitalización de ISA con la venta de acciones dirigida a fondos de
pensiones, a inversionistas minoritarios y fondos de inversión.
“Entre noviembre y diciembre de 2000 se vendió 24% del capital
accionario de la empresa, directamente al público, lo que permitió
recaudar unos US$ 74 millones.”121
En general, todos los eslabones del negocio de energía eléctrica en el país fueron
capitalizados con inversiones privadas, no obstante, las actividades de transmisión
continúan bajo la tutela del Estado.
3.4.1 Otros cambios representativos en el sector
Otro de los aspectos que marcó un hito con la ley 142 fue la estructura orgánica
de las empresas que se disponían a prestar servicios públicos domiciliarios. Dicha
reforma estipuló que las empresas que se organizaran y se dispusieran a prestar
servicios públicos se constituyeran por acciones.
“Artículo 17. Naturaleza. Las empresas de servicios públicos son
sociedades por acciones cuyo objeto es la prestación de los servicios
públicos de que trata esta ley”122
120
Ibíd. 121
Ibíd.
134
Igualmente determinó que cuando las empresas pertenecieran a entidades
públicas, también podían establecerse como empresa industrial y comercial del
Estado, en caso de no desear que su capital se presente en acciones.
“Parágrafo 1o. Las entidades descentralizadas de cualquier orden
territorial o nacional, cuyos propietarios no deseen que su capital esté
representado en acciones, deberán adoptar la forma de empresa
industrial y comercial del estado.”123
Finalmente se acuerda, que las empresas que estuviesen destinadas a la
prestación de los servicios públicos domiciliarios, el nombre de ésta deberá ser
seguido por las palabras "empresa de servicios públicos" o de las letras
"E.S.P.".124
En lo demás, las empresas de servicios públicos se regirían por las reglas del
Código de Comercio sobre sociedades anónimas.125 Este aspecto abre la puerta a
otro cambio acaecido en la década de 1990, que afectaría ampliamente la vida
nacional, en general a todo el sector público, no siendo ajeno el sector eléctrico a
las leyes 50 de 1990 y 100 de 1993, que modificaron totalmente las relaciones
laborales y el sistema de seguridad social en el país.
“En 1990 se introdujeron en Colombia cambios en la legislación laboral
que contribuyeron a la flexibilización del mercado laboral y que
disminuyeron los costos de la cesantía. A partir de 1993 se elevaron las
contribuciones a la seguridad social, aumentando así los costos
laborales no salariales.”126
122
Ley 142 de 1994. Óp. Cit. 123
Ibíd. 124
Ibíd. 125
Ibíd. 126
Donalds, Robbins. Empleo y desempleo en Colombia: el impacto de la legislación laboral y de las políticas
salariales (1976-1999). Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas.
Octubre de 2003. Pág 17.
135
El hecho de que las empresas prestadoras de servicios públicos domiciliarios
estuviesen orientadas por el Código de Comercio sobre sociedades anónimas
junto con las reformas laborales y del sistema de salud, abrieron la puerta a que
las empresas obligaran a una transición en el régimen de vinculación a los
empleados que hasta ese momento se encontraban en condiciones de amparo en
empresa estatal.
“La reforma Laboral de 1990 (Ley 50 de 1990) tenía como principal
objetivo flexibilizar el mercado laboral eliminando la “doble
retroactividad” de las cesantías y facilitando el proceso de contratación y
despido de los trabajadores.”127
Con esta legislación las empresas del sector eléctrico aliviaron notablemente su
sobrecarga financiera, en gran medida a costa del despido injustificado de muchos
trabajadores. Tal como se denunció para el caso de la Electrificadora del Huila en
1992.
Figura 25. Despidos injustos en la Electrificadora del Huila
Fuente: Diario del Huila (edición impresa – Enero de 1992)
La disminución en temas como las cesantías con retroactividad y muchos
beneficios que hasta el momento tenían los trabajadores, además del resorte para
despedir con más holgura a los empleados cuando se presentasen situaciones de
crisis, brindó a las empresas cierto respiro financiero.
127
Ibíd. Pág. 19
136
4. CRISIS Y GERENCIA
Existen dos momentos oportunos para ubicar el devenir de Electrohuila en las dos
últimas décadas de vida organizativa y empresarial. Una de las etapas hace
mención a la difícil crisis afrontada a finales de los años 90, 1997 – 1999, que
puso en duda la gestión corporativa de la organización, así como el asumir una
posible decisión de venta por parte del Gobierno central; serian momentos de
reflexivas pero complejas decisiones para miembros directivos y angustia para
demas empleados que vivían tal momento.
Los cambios en materia de dirección administrativa y las definiciones para salir de
aquellos embates de inestabilidad e incertidumbre, son evidentes en una etapa
posterior a la crisis. Un gobierno organizativo que promovió diversas acciones
gerenciales, le permitieron a la empresa, un aire tanto financiero, de gestión ante
el gobierno central, regulación en materia de reducción de costos y el generar
espacios de consenso y dialogo con los empleados, fueron algunas evidencias
que le imprimieron otro norte a Electrohuila.
4.1 PARA EMPEZAR LA CRISIS
Una de las etapas que generan ciertos desniveles en la sostenibilidad y desarrollo
organizativo de la empresa Electrohuila, se evidencian en la segunda mitad de la
década de los años 90. Eran constantes los reclamos por parte de la alta
dirección, respecto al papel que vendría a jugar el poder central para el
funcionamiento de la organización.
“Si bien el fondo de solidaridad inició su actividad en este año,
no generó los recursos necesarios para cubrir el déficit
137
resultante entre los subsidios otorgados por la empresa y las
contribuciones recaudadas lo que nos da un déficit de $8.951
millones, incidiendo por tanto en la atención de las obligaciones
derivadas de la operación comercial y en la ejecución de los
proyectos de inversión”128.
En 1998 la cartera morosa presentó un incremento del 65,4%, al pasar de los
9.462 a 15.641 millones. Los mayores aportantes a este incremento fueron los
sectores oficiales (1.711 millones), industrial (1220 millones) residencial (1145
millones) comercial (1054 millones). El mayor impacto lo representa la cartera
mayor de 360 días129. Eran evidentes las complicaciones que soportaba la
empresa, en relación a sus expresiones financieras, ya que los constantes
aumentos de cartera generaban momentos de incertidumbre.
Es así como la dirección de la organización, encontraba necesario abordar
algunas reflexiones para el diseño de acciones, que permitieran superar las
dificultades presentadas. Una de las acciones iníciales fue reflejada en medidas
de suspensión del servicio a los usuarios morosos; ello tenia repercusiones a
favor, entendiendo que la suspensión controlaba el incremento de cartera menor a
180 días.
Además se gestionaron algunas negociaciones de acuerdos de pago con plazos
máximos de 8 meses. Generaban así credibilidad y afianzamiento de la cartera
con riesgo bajo. La definición de la alta dirección y este aspecto, era priorizar un
manejo adecuado de las finanzas.
Fue necesario para el equipo directivo encontrar formas de cobros por medio de
terceros. En las zonas de mayor dificultad de riesgo en la cartera, trabajaron con
contratistas quienes ubicados en la zona de Neiva, Centro, Sur y Occidente del
128
Informe de la junta directiva de Electrohuila 1998 129
Ibíd.
138
Departamento del Huila, desarrollaron un trabajo conjunto que le permitió a
Electrohuila salir un poco de la crisis financiera.
La crisis no solo sería soportada por el evidente crecimiento de la cartera, sino,
por una exigua participación del sector residencial urbano en el aporte financiero.
La composición del mercado presenta una estructura débil, si se observa que
mientras el sector residencial tenía una participación del 93% de los clientes, su
consumo alcanzaba el 60% del total de la demanda de la empresa, mientras los
ingresos tan solo representan el 45% del total del mercado regulado130, ello remite
a los directivos por esa época, a repensar la gestión que emprendiera la
organización.
4.2 LOS CAMBIOS DESDE LA NORMA Y LOS CONFLICTOS INTERNOS
La ley 142 de 1994 propició nuevos escenarios para reorganizar la prestación de
servicios públicos domiciliarios en el país. Para algunos sectores se auspició el
ingreso de nuevos competidores; además de generar en la empresa, aspectos de
orden interno, que llevó a directivos y jefes a tomar decisiones que dieran salida a
situaciones que necesitaban resolverse.
En esa medida, la naturaleza jurídica de las empresas prestadoras de servicios
públicos, toma otras características en relación al ámbito de propiedad. Las
empresas de servicios públicos son sociedades por acciones cuyo objeto es la
prestación de los servicios públicos131. A partir de allí estas organizaciones y más
aun las prestadoras de servicios de energía, adquieren otros matices, teniendo
presente que de no ser por acciones, la directriz hacia claridad a las alternativas
que desde la ley se expresa: “Las entidades descentralizadas de cualquier orden
130
Ibíd. Pág. 16 131
Ley 142 de 1994. Art. 17, Capítulo I Régimen Jurídico de las empresas de servicios públicos.
139
territorial o nacional, cuyos propietarios no deseen que su capital esté
representado en acciones, deberán adoptar la forma de empresa industrial y
comercial del estado”132.
Dicha figura legal le permitió a diferentes organizaciones hacer parte desde estas
empresas estatales. Las empresas de servicios públicos podrán participar como
socias en otras empresas de servicios públicos; o en las que tengan como objeto
principal la prestación de un servicio o la provisión de un bien indispensable para
cumplir su objeto, si no hay ya una amplia oferta de este bien o servicio en el
mercado. Podrán también asociarse, en desarrollo de su objeto, con personas
nacionales o extranjeras, o formar consorcios con ellas133. Dicha manifestación de
la norma, da paso para que en el sector se generen otras dinámicas respecto a los
actores. Organizaciones que prestaban el servicio de energía, inician otra lógica
de confluencia y asociatividad, conforme a las facultades y demas posibilidades
que la ley otorga para ingresar y competir en el negocio de la energía en
Colombia.
”ya no era suficiente el que hiciéramos las cosas bien, ahora nos
enfrentábamos a comprender que teníamos que hacer todo
diferente, la competencia era una realidad y ellos representaban
una amenaza (…) antes era total monopolio, pero después de la ley
142, tuvimos que emprender nuevas acciones para mantener la
empresa”134.
Dichas situaciones imprimían una serie de aspectos que jurídicamente la dirección
de la empresa, debida asumir con los lineamientos diseñados desde el orden
nacional. Un nuevo régimen jurídico implicaba nuevas denominaciones: El nombre
de la empresa deberá ser seguido por las palabras "empresa de servicios
132
Ley 142 de 1994. Art. 17, parágrafo 1, Capítulo I Régimen Jurídico de las empresas de servicios públicos. 133
Ley 142 de 1994. Art. 18, Capítulo I Régimen Jurídico de las empresas de servicios públicos. 134
Ibíd.
140
públicos" o de las letras "E.S.P.", La duración podrá ser indefinida, los aportes de
capital podrán pertenecer a inversionistas nacionales o extranjeros, los aumentos
del capital autorizado podrán disponerse por decisión de la Junta Directiva,
cuando se trate de hacer nuevas inversiones en la infraestructura de los servicios
públicos de su objeto, y hasta por el valor que aquellas tengan. La empresa podrá
ofrecer, sin sujeción a las reglas de oferta pública, las nuevas acciones a los
usuarios que vayan a ser beneficiarios de las inversiones, quienes en caso de que
las adquieran, las pagarán en los plazos que la empresa establezca. Algunas de
estas disposiciones acuñaron en la empresa, otra mirada desde su accionar y
gestión administrativa, teniendo presente que no sería fácil encontrar caminos que
desarrollaran otra cultura bajo este ámbito legal.
Se crea una comisión denominada la CREG135 que llega a regular los precios. Al
mismo tiempo, se modifica el concepto de usuario a cliente. Esta regulación
permitió entonces que grandes consumidores pudieran solicitar la oferta de
energía, bajo unos topes mínimos de demanda136. Estos nuevos actores
generaron situaciones que ubicaron a la empresa en otro dilema:
“La empresa no estaba preparada para asumir las
definiciones normadas. Políticas que estaban diseñadas
para intervenir el sector desde el poder central; hubo una
clara intensión de volver más eficientes las empresas del
sector, por medio de la apertura de nuevos actores y era
obvio que tendrían vida empresarial, aquellas
organizaciones que fueran más fuertes económica y
administrativamente. A ello se sumaba la realidad de no
poseer flujo de caja acorde, los niveles altos de cartera y los
modelos impuestos desde el ministerio”137.
135
Comisión de regulación de Energía y Gas 136
Entrevista contador de la empresa. 4 de marzo de 2013. 137
Ibíd.
141
En otros aspectos se requería una atención especial, presentadas las dificultades
con los acuerdos contemplados entre la empresa y los trabajadores. Hubo una
convención colectiva que le orientó a la empresa hacer esfuerzos económicos.
Después de la ley 50 empezó haber un cambio de retroactividad de cesantías que
era un factor que le generaba un impacto directo y en el año 1996, esta es una de
las primeras acciones que la empresa realiza para empezar a negociar con parte
del personal…” profesionales y técnicos y hacia arriba” y regularlos conforme a la
ley 50. Durante los meses de febrero y marzo hubo alteraciones de la paz laboral
originadas en la negociación del pliego sindical, ya que el pasivo de largo plazo el
más importante era pensiones, con 8131,2 representando el 6.0% del total del
activo.
Figura 26 negociación sindical
Fuente: diario del Huila, marzo de 1998
Un cálculo actuarial de jubilación elaborado por la firma de Actuarios asociados,
ascendía a la suma de 18.334 millones, de los cuales la empresa ya amortizaba
8131 millones que representan el 44,35%, el saldo pendiente por amortizar de
142
10.203 millones deberá ser amortizado de forma racional y sistemática a mas
tardar el 31 de diciembre del año 2005.
4.2.1 Los subsidios
Una situación que puso en entredicho la mirada que tenía el cuerpo directivo de
Electrohuila, fue la asignación de los pocos recursos provenientes del estado. La
estructura de mercado de la empresa, implicaba una alta asignación de subsidios
a los estratos 1, 2 y 3; otorgados a los usuarios de inmuebles residenciales y a las
zonas rurales de los niveles ya mencionados, y en la cual las comisiones de
regulación definirían las condiciones para otorgarlos al estrato 3138.
Dichos subsidios ascendían en 1998 a $20.528 millones, mientras que la
contribución de los estratos 5 y 6, y los sectores no residenciales sumaban $5.513.
Conforme la normatividad, la nación a través del fondo de solidaridad y/o
transferencia directa debía reconocer a la empresa el monto de estos subsidios.
En este tan solo la nación asigno a la empresa 6.064 millones quedando un
faltante de 8.951 millones139.
Lo anterior implicaba menores ingresos para la empresa lo que se traduce en
déficit de recursos para atender sus necesidades en mantenimiento, reposición de
equipos y adecuación del sistema al crecimiento natural de la demanda y
exigencias de la regulación vigente en la calidad y continuidad del servicio140.
Sería una situación constante y problemática con el poder central, que en el
transcurso de estos dos años, 98 – 99, complicaban la gestión y el buen desarrollo
de las actividades de la empresa.
138
Ley 142 de 1994. Art. 99, Capítulo III De los subsidios. 139
A partir de la información recolectada y las entrevistas a algunos directivos de la empresa, se establecen tales enunciados. 140
Informe de la Junta Directiva Electrohuila. 1999 pág. 6
143
Dichas realidades complicaban aun el desarrollo de la organización y el poder
cumplir con las diferentes obligaciones tanto administrativas como financieras. Al
31 de diciembre de 1999, la nación adeudaba a Electrohuila la suma de 11.686
millones de pesos originados del déficit entre los subsidios otorgados y las
contribuciones facturadas. Este resultado incluye los pagos hechos a la fecha por
la Nación y por el fondo de solidaridad y redistribución de ingresos. Estos recursos
cubrirían, al menos en parte, urgentes necesidades especialmente en
distribución.141
Pese a estas dificultades, en este último año y referente a los ingresos por
facturación de energía estos crecieron un 4.8%, que se explica por el incremento
en el consumo del sector residencial y por el uso de líneas y redes propiedad de la
empresa por parte de otros generadores y comercializadores de energía.
Desde el punto de vista presupuestal los ingresos de la Electrificadora del Huila
representaron el 85.7% de las estimaciones iníciales, es decir se dejaron de recibir
ingresos por el valor de 9.683,4% que se explica por un menor recaudo de venta
de energía por valor de 8.487, 5 millones y la no transferencia por parte de la
Nación de la totalidad del subsidio asignado por menores tarifas.
Se muestran algunos de los rubros que más impacto presentó y en los que se
ahorró por casi 300 millones (en pesos corrientes) con una cercanía al 50% con
relación a 1998.
Tabla No 4 Comparativo de gastos 1998 – 1999
Rubro 1998 1999 Diferencia Variación
Equipo de oficina 69.8 36.9 -32.9 -47.1%
Herramientas 44.6 22.3 -22.3 -50.0%
141 Ibíd. Pág. 6
144
Repuestos vehículos 103.1 46.9 -56.2 -54.5%
Llantas y neumáticos 30.7 18.7 -12 -39.1%
Servicios públicos 90.8 75.2 -15.6 -17.2%
Útiles escritorio y papelería 110.5 66.1 -44.4 -40.2%
Reparaciones locativas 93.2 3.6 -89.6 -96.1%
Reparaciones vehículos 42.4 24.5 -17.9 -42.2%
Fuente: Subgerencia Administrativa y Financiera (pág. 13)
Las sugerencias en relación a las gestiones y demas actividades que no
realizaban en estos años, tenían cabida en las discusiones de directivos y cuerpo
asesor. Era importante señalar, que desde la revisoría fiscal y las anotaciones
realizadas por la junta directiva, se evidenciaban algunas miradas que generaban
un actuar diferente desde la gerencia:
“No se ha actualizado los manuales de procedimientos los cuales
cobran total importancia para realizar las actividades con
eficiencia y ahora más cuando se recomienda una
reestructuración administrativa en las diferentes dependencias”142.
Así mismo, Los encargados del aplicativo comercial en las
diferentes zonas de manera independiente realizan
actualizaciones directas sobre las estructuras de las bases de
datos que hacen perder el rastro de auditoría incurriendo en
alteración de campos que son sensibles para el proceso,
ocasionando problemas en la integración de la información”143.
142
Informe Junta Directiva de 1999 pág. 23 143
Informe Junta Directiva de 1999 pág. 23
145
4.3 LA GERENCIA Y SUS REALIDADES
El componente administrativo en relación a aspectos estratégicos, tuvo un sin
número de realizaciones que involucraban miradas del orden local y nacional. La
atención se enfocaba en el sistema de cobros tarifarios para el recaudo de
recursos directos, que le permitieran a la empresa una apuesta más permanente y
estable. Para el año de 1998 los sectores no residenciales no presentaron
alteraciones en su esquema tarifario, salvo el valor resultante de las tarifas al ser
aplicados los costos unitarios de prestación del servicio en los diferentes niveles
de tensión. El sector residencial se vio afectado por el desplazamiento del
consumo de nivelación en los estratos 1, 2 y 3 el cual pasó de 170 kwh para los
tres estratos a 151, 121 y 101 Para los estratos 1 , 2 y 3 respectivamente de
acuerdo con las normas establecidas …, en busca del desmonte gradual de los
subsidios extralegales144.
Finalizando la década del 90 e iniciando los años 2000, se expide la normatividad
que regula el sistema tarifario para las empresas de servicios públicos. Allí se
contempla la aplicación a los estratos y la metodología: Los inmuebles
residenciales se clasificarán máximo en seis (6) estratos socioeconómicos (1,bajo-
bajo; 2, bajo; 3, medio-bajo; 4, medio; 5, medio-alto; 6, alto) dependiendo de las
características particulares de los municipios (…) para tal efecto se emplearan las
metodologías que elabore el Departamento Nacional de Planeación, las cuales
deberán ser suministradas directamente a los alcaldes con seis (6) meses de
antelación a las fechas previstas por la ley para la adopción de la estratificación
urbana y de centros poblados rurales, y con tres (3) meses de antelación a la
adopción de la estratificación de fincas y viviendas dispersas rurales. Dichas
144
Informe junta directiva Electrohuila…1998, pág. 11
146
metodologías contendrán las variables, factores, ponderaciones, y método
estadístico, teniendo en cuenta la dotación de servicios públicos domiciliarios145.
El cuerpo directivo y asesor146, con la colaboración de la junta directiva enfrentó la
difícil situación por la que atravesaba la empresa a finales de 1998 y puso su
empeño en su mejoramiento financiero, apoyado en políticas tales como la
reducción de gastos, el control de la cartera y el control de las pérdidas de
energía, decisiones respaldadas plenamente en acciones por los miembros de la
entidad a todo nivel.
“era muy evidente que las perdidas por energía, reflejaban un
problema palpable para la empresa, tuvimos que pensar algunas
acciones que nos permitieran enfrentar estas dificultades (…) el
cuerpo directivo tomó medidas al respecto”147
4.3.1 Mejoramiento y gestión del sistema eléctrico
Es así como los asesores e instancias de revisoría fiscal y administrativa, en
cabeza del gerente Julio Alberto Gómez Martínez, quien en años posteriores
aportaría una importante gestión para la empresa, recomendaban implementar
acciones tendientes a mejorar los resultados del balance energético que reflejaba
un índice de pérdidas del 30,20% frente a una meta del 20,9%. Era un propósito
futuro, a partir de 1999, en el control de pérdidas. Es importante anotar que para
esta acción gerencial, se reflejan las construcciones de las obras
correspondientes:
145
Ley 689 de 2001. Art. 16, Capítulo único. Estratificación económica. Régimen tarifario de las empresas de los servicios públicos. 146
Fueron directivos de Electrohuila para los años indicados: Julio Alberto Gómez Martínez (gerente) Jaime Bravo Motta (gobernador) Jorge Escandón (alcalde) Juan Manuel Otoya (ministerio de minas y energía) Cesar Augusto Piñeros (asesor del viceministro) Gustavo Zúñiga (representante ACIEM) Rigoberto Cicery (comité de cafeteros) Yesid Orlando Perdomo (revisor fiscal) 147
Entrevista Contador Electrohuila. Marzo de 2013
147
Construcción de la línea Altamira – Pitalito 115 KV.
Construcción de la línea Altamira - Pital148 a 34.5 KV.
Mejoramiento infraestructura de Neiva (B.O.T)
Figura 27 proyectos de infraestructura eléctrica
Fuente: Diario del Huila. Abril de 1994
Haber logrado buenos precios en la compra de energía, lo cual mejoró el margen
de utilidad operacional, la decisión de comprar 43.430 MWh en bolsa durante los
meses enero y febrero de 1998 significó un mayor valor del costo en las compras
de 3.303 millones, comportamiento que tuvo incidencia en el resultado de las
utilidades netas del ejercicio. Los costos por compra de energía ascendieron a la
suma de 30196 millones de los cuales el 75% corresponden a compras por
contratos y el 25% a compras en bolsa149
Durante 1999, la facturación corriente por compras de energía se pagó en su
totalidad, mejorando la imagen de la empresa, situación que a nivel comercial le
posibilitó mejorar condiciones en la contratación del suministro de energía a largo
148
Informe Junta Directiva 1998. 149
Informe Junta Directiva 1998
148
plazo150. En esa medida, se presentó una disminución de cartera en términos
reales de 6.722 millones, equivalente a un 20,96% de reducción entre diciembre
de 1998 y el final de 1999. Esta gestión dio como resultado el mejoramiento de la
situación de caja y de los índices de recaudo y de cartera151. La utilidad del
ejercicio durante la vigencia de 1999 fue de 7.225 millones, cifra ampliamente
superior a los 429 millones logrados en 1998 y que refleja claramente el resultado
de la gestión realizada en la empresa.152
4.4 PROYECTOS Y ESTRATEGIAS
Años posteriores a la crisis, permitieron a la empresa que nuevos directivos
provocaran una salida administrativa, financiera y de gestión. Estas realizaciones
colocaron a Electrohuila en un escenario oportuno, para superar las dificultades y
diferentes problemáticas que venía atravesando; se propició una relación diferente
con el poder central, que facilitaba los desarrollos y ambientaba el ámbito
organizativo para ejecutar una u otra actividad al interior de la organización.
Figura No 28. Acto de reconocimiento al Gerente de Electrohuila
Fuente: Archivos ELECTROHUILA. Dr. Julio Alberto Gómez Martínez recibiendo el “Premio a la
Excelencia” otorgado por la Honorable Asamblea Departamental del Huila en el año 2006. 150
Informe junta Directiva Electrohuila 1999 151 Informe Junta Directiva 1999 pág. 13 152 Informe Junta Directiva 1999 pág. 7
149
Desde 1999 al año 2003, se evidencian apuestas que generaron un realce en la
estabilidad y la estructura, asimismo desarrollar acciones bajo un nuevo marco
institucional. Permitir el enfoque de un nuevo cobro de tarifas, visionar un mercado
que en el tiempo fuera sostenible, proyectos de infraestructura que inyectaran a la
empresa estrategias para controlar las pérdidas de energía y un nuevo modelo de
gestión administrativa y organizativa, que contemplara una lógica comercial en el
cual se involucran nuevos actores; sería el reto asumido para salir de los aprietos
que se venían presentando.
4.4.1 Adelantos en infraestructura
En este periodo Electrohuila generó una serie de acciones para mejorar su
sistema de funcionamiento técnico y operativo. La ampliación del sistema de
transmisión de energía, la adecuación de equipos e instalación y demas convenios
para su mejoramiento, hicieron que posibilitara nuevas dinámicas que
desarrollaran eficientemente su objeto social.
Una de las primeras acciones, fue contratar la construcción y operación de una
línea de transmisión que uniera la subestación bote y la subestación sur, la cual
fue ampliaba el radio de operación eléctrica en el centro de la ciudad de Neiva, y
la construcción de 6 km de línea 13.2 v con transferencia sin costo adicional a
Electrohuila a 14 años. Estos proyectos entraron en operación comercial el 10 de
diciembre de 1998153.
Entre los municipios de Altamira y Pitalito, ubicados en el sur del Departamento
del Huila, se adelantó la construcción de una línea de transmisión que une las dos
subestaciones. Para aquel entonces el proyecto tuvo un valor total de 4 mil
153
Informe Junta Directiva de 1998 pág. 9
150
millones, de los cuales el fondo nacional de regalías suministro 1.621 millones y la
Gobernación del Huila a través del porcentaje por la venta de Betania el proyecto
de reglamento de distribución y en la resolución 75 y 99/97 de la CREG de
Betania154.
Figura No 29. Algunos Miembros directivos
Fuente: Archivos ELECTROHUILA. Ingenieros Julio Alberto Gómez Martínez (Gerente General) y
Pablo Emilio Parra Díaz (Jefe División Zona Neiva - Norte)
La operación del sistema eléctrico del Huila (subestaciones y plantas menores) se
adelantó mediante los servicios de una firma contratista. Sin embargo, los
sistemas de medición, protección y control, presentaban deficiencias en la
prestación del servicio, como en los costos asumidos para la reparación y/o
reposición de los equipos fallados. Este tipo de situaciones hacia urgente la
asignación de los recursos necesarios y suficientes para acometer las medidas
correctivas con la tecnología adecuada que permitieran un futuro cercano la
154
Informe Junta Directiva de 1998 pág. 11. Dicha sede es conocida hoy como el Saire.
151
implementación de un centro de control automatizado. Lo anterior se hace más
urgente dados los parámetros de calidad exigidos por la resolución creeg-070 de
1998.
Con el propósito de reducir costos y mejorar la productividad de los recursos
existentes, se trasladó la mayor parte del personal que laboraba en el centro de la
ciudad a las oficinas en el edificio sede y se consiguió una nueva oficina de
atención al cliente en otro sitio central de la ciudad155.
En el transcurso del periodo anotado, se firmó un convenio con la firma alianza
para la instalación de la fibra óptica. La empresa cedió el derecho de uso de las
torres de alta tensión entre Betania y el Bote y la torre 230 de la línea el Bote –
Prado, para colocar el cable de fibra óptica que interconecta al Huila con el resto
del país a través de este sistema de transmisión de voz y datos. En
contraprestación, la firma alianza paga la suma de 1.885 millones a Electrohuila,
en tres contados, en los meses de septiembre y diciembre de 1999 y el último en
el mes de mayo del año 2000. Este convenio le permitía al Departamento del Huila
ponerse al día en materia de comunicaciones y apalancó a la empresa para el
pago de deudas vencidas con EPM, ISA y BETANIA156.
Este tipo de gestiones ubicaban una valoración por parte de la dirección de
Electrohuila, dejando ver el inicio de la superación de malos momentos para la
empresa:
“Desde el punto de vista técnico y operativo se mejoró la
calidad en la prestación del servicio con la ampliación de la
capacidad en el punto de conexión. Lo cual garantizaba el
suministro durante los próximos 25 años, especialmente para
el fomento de proyectos de desarrollo y de inversión que
155
Ibíd. 156
Informe Junta Directiva de 1999 pág. 12
152
conduzcan al mejoramiento de las condiciones de vida en la
región y al aprovechamiento de sus recursos naturales”157.
Esta última apuesta, tuvo una inversión de 6.000 millones que se complementaban
con una serie de obras de expansión y mantenimiento del sistema eléctrico, de las
cuales unas se realizaron totalmente y otras se adelantaron en cuanto a los
estudios, convenios y disponibilidad futura de recursos para su ejecución; especial
atención merece la re potenciación de las plantas menores de propiedad de la
empresa que con una inversión de $822 millones implicó menores compras al
sistema interconectado nacional158.
Años siguientes además se caracterizaron por la gestión administrativa, en la
prestación del apoyo requerido por los negocios de distribución y comercialización.
Especialmente en cuanto al suministro de bienes y servicios de manera oportuna y
aplicando los principios que rigen la contratación cuando se involucran recursos
del orden público159. Con la implementación del sistema de microondas de la
comunicación entre las diferentes zonas (El Bote, Garzón, Pitalito, La Plata) con
los servicios de internet, voz y datos, se fortaleció el sistema de información
comercial en materia de control centralizado de la información (en tiempo real),
unidad de programas, criterios y procedimientos frente al aplicativo, así como su
seguridad y la instalación de la red interna local que facilita los intercambios de
información así como la conexión constante al servicio de internet para los
funcionarios de la empresa160.
El convenio interadministrativo con Emvineiva y algunas administraciones
municipales, para la construcción de redes en las urbanizaciones Praderas del
Norte en Neiva, San miguel y Ceiba etapa I en el municipio de Tesalia y barrio
157
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 9 158
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 9 159
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 10 160
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 11
153
Milciades Pastrana en el Municipio de Rivera, donde las entidades aportaron $57
millones y la Electrificadora del Huila S.A E.S.P hizo un aporte de $112, millones
obteniendo un cubrimiento de 101 usuarios nuevos161. Mediante convenios con el
Fondo Nacional de Regalías se construyeron las líneas eléctricas entre la
subestación Gallego y San Rafael por valor de $149 millones consiguiendo
mejorar la continuidad en el servicio y aumentar el nivel de voltaje en el municipio
de la Argentina162.
Asimismo, durante el año 2003 se adjudicaron contratos por un valor aproximado
de $17.700 millones, los cuales involucran arrendamientos, suministros de
servicios, compraventa de materiales e insumos y contratos de inversión en obras
principalmente de infraestructura eléctrica; por concepto de órdenes de compra de
materiales y suministros y órdenes de servicios que ascendieron a un valor de
$2.934 millones.
4.4.2 Mercado y Comercialización
Una nueva visión para comprender el mercado de la energía, tuvo que desarrollar
la empresa en los años siguientes. La gestión en materia comercial, permitió
adelantar un sistema operativo para la comercialización; en esa misma dirección,
los convenios para la venta y distribución con otras empresas que desarrollan la
actividad en el mercado, fueron acciones que complementaron el cometido en este
ámbito.
En el transcurso de los años anotados, es importante enunciar que mediante un
esquema de compra conjunta de energía con la empresa del Quindío S.A E.S.P,
se logró adquirir la energía suficiente para los clientes regulados durante los años
2001 y 2002, con buenos precios respecto al promedio del mercado sin correr la
161
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 17 162
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 17
154
riesgosa incertidumbre de la compra en bolsa y garantizando tarifas estables al
usuario final163. La composición del mercado atendido en aquel entonces, era
mayoritariamente residencial, sector que representaba el 93% de los clientes a los
cuales se les facturó $32.316 millones en el año (53% del total de la facturación y
59% de las ventas del 2001). Cabe anotar que era un mercado altamente
subsidiado (39% del valor de la facturación del sector residencial) y que al
gobierno central no girar a tiempo el recurso por vía subsidios, ponía el aprietos la
empresa164.
Estos desarrollos permitieron a la vez, palpar un incremento directo en el mercado,
lo que hace referencia a la gestión comercial. Este crecimiento en la demanda
presentó un 3.6%; y analizando en detalle la estructura de mercado de la
empresa, se observa también un incremento en la demanda de clientes no
regulados del 95%, correspondiente al ingreso de 9 nuevos usuarios ubicados en
diferentes mercados del país165.
Actividades en materia comercial se desarrollaban en la organización, bajo el
propósito de los requerimientos normados. Se propició la ejecución de un contrato
integral que incluye los procesos de facturación en sitios con terminales portátiles
de lectura, entrega simultanea de facturas y gestión de cartera, lo cual permitiría
una mayor eficiencia y efectividad de los mismos; además para respaldar esta
gestión se adelantó un programa de socialización orientado a lograr una relación
directa armoniosa con la comunidad166.
A diciembre de 2002 la electrificadora contaba con 210.195 clientes en territorio
huilense y 7 clientes diseminados en Tolima, Santander, Valle del Cauca y Nariño.
163
Informe Junta Directiva de 2000 pág. 4 164
Informe Junta Directiva de 2001 pág. 4…entrevista a Aldemar Quesada Ex - gerente General, Marzo de 2013 165
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 9 166
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 11
155
El crecimiento más notorio se presentó en los clientes residenciales de los estratos
1 y 2, principalmente debido al efecto de migración de habitantes de regiones
aledañas afectadas por problemas de orden público167.
Uno de los notables logros en la estructuración organizativa, fue el desarrollo de
un enfoque desde el mercado de la energía. A partir del 1 de mayo del 2002 se
organizó la estructura de la empresa con énfasis en fortalecer el negocio de
comercialización en las actividades de control de perdidas y de cartera, creándose
dos divisiones especializadas bajo la coordinación de la Subgerencia Comercial y
la oficina de gestión empresarial168. Esta implantación permitió preparar la
empresa para los programas agresivos que en estas dos materias se realizarían
en el 2003 tanto desde el punto de vista de organización, como de recursos y
mejoramiento de la sistematización y el control de la información169.
Es así como la operación comercial generaba resultados importante, dejando ver
que alcanzo un 104.9% de la meta prevista para el 2003, con un margen de
$23.995 millones, superando la gestión del 2002 en el que se logró el 98,2%.
Tabla 5 operación comercial 2003
Operación comercial 2003 (caja – millones $)
Concepto Presupuesto Ejecución % ejecución
Ventas 81.158 84.717 104.4%
167
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 21 168
En apartes de la entrevista con el Ex - gerente Aldemar Quesada Losada, se constata que este tipo de requerimientos eran urgentes y venían pensándose desde el año 1998, dado que la norma al permitir el ingreso de nuevos actores al mercado, era importante pensar en estas instancias dentro de la empresa, para soportar los requerimientos del mercado. 169
Informe Junta Directiva de 2002 pág. 30
156
Servicios 5.232 5.133 98.1%
Ingresos 86.392 89.851 104.0%
Energía 44.319 45.047 101.6%
Otros Cargos 19.197 20.809 108.4%
Egresos 63.516 65.856 103.7%
Margen 22.877 23.995 104.9%
Fuente: informe de gestión pág. 25
El incremento del ingreso por ventas corresponde a la mayor cantidad de energía
facturada, proveniente del crecimiento del mercado y de la recuperación de
pérdidas de energía, así como de mantener el recaudo y la cartera en condiciones
estables en términos absolutos. La tarifa real aplicada fue, en promedio, menor a
la presupuestada170.
4.4.3 Desarrollo y Planeación
Grandes cambios se presentaron en las empresas públicas, desde la expedición
de la norma que regula la prestación de servicios públicos domiciliarios en
Colombia. La Electrificadora del Huila, no fue ajeno a ello y en lo consecuente son
muy notables los desarrollos que tuvo en aspectos organizativos y de planeación,
teniendo en cuenta la autonomía que debían tener las empresas a partir de allí. Un
nuevo marco de planeación estratégica promovió diversas decisiones que tuvieron
un carácter de revisar una visión administrativa y de funcionamiento, determinada
por procesos que era urgentes implementarlos; así como emprender acciones
referentes al control de pérdidas por energía y focalizar áreas de funcionamiento
en la comercialización y distribución de energía.
170
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 25
157
Las acciones administrativas se orientaron al fortalecimiento del esquema
descentralizado, principio rector del proceso de modernización de la empresa
mediante el robustecimiento del convenio de gestión con las zonas, la
capacitación y de manera especial el programa de salud ocupacional. Durante el
año de 1998 se realizaron inventarios físicos, determinándose la existencia de
gran cantidad de materiales inservibles y obsoletos lo que permitió adelantar una
consolidación de estos para tramitar la baja correspondiente171.
En la búsqueda de estrategias para el recaudo y la reducción de cartera, la
empresa ejecutó durante el transcurso de 1999, un programa de descuento social
que otorgaba un una rebaja del 90% de los recargos acumulados para los clientes
que pagaran dentro de ese término la totalidad de su deuda de consumo172.
Dichas acciones y lo que en los años próximos serian lo derroteros de gestión,
generaban valoraciones positivas para directivos y accionistas de Electrohuila:
“Hoy la organización se erige hoy como una de las empresas con
mejor situación financiera y de más bajo riesgo en el sector
eléctrico del país, entre las que aun poseen un alto componente
de capital nacional; pese a los tiempos difíciles que vive el país y
en especial el sector, y a las circunstancias regulatorias que han
afectado notablemente a los distribuidores y comercializadores de
energía, la electrificadora logro una utilidad de 5.369 millones y
una disponibilidad de caja al final del ejercicio de 4.315
millones”173.
Mejorando la tendencia que la sociedad mostró durante 1999, en el año 2000 se
consolidó definitivamente su estabilidad financiera y se iniciaron algunos
desarrollos en áreas que a futuro permitirán mejorar su condición tecnológica,
171
Informe Junta Directiva de 1998. 172
Informe Junta Directiva de 1999 pág. 10 173
Informe Junta Directiva de 2000 pág. 3
158
técnica y comercial. El control de gasto, cartera y perdidas de energía, aunados a
la gestión de compra de energía, al mejoramiento de las condiciones del
mantenimiento de la infraestructura eléctrica y de los procesos comerciales, así
como una agresiva estrategia en las operaciones financieras, fueron pilares sobre
los que gravitó la ejecución de la política empresarial. Resultado de este esfuerzo
fue le reducción de la deuda vencida por operación comercial que pasó de 9.566 a
1.856 millones en el último año.
La situación actual permitirá durante los años venideros fortalecer algunos
aspectos que en las anteriores circunstancias fueron objeto de acciones
incipientes, en razón, principalmente, a la disponibilidad de recursos para ser
atendidos de la mejor manera. Son ellos la actualización tecnológica de los
sistemas informáticos y de comunicación de la compañía, el mejoramiento de la
infraestructura en el sistema de distribución de energía, así como las políticas y
estrategias de mantenimiento y operación, la inversión en la recuperación de
pérdidas de energía y el fortalecimiento de la gestión comercial174.
El desarrollo del programa de capacitación se direccionó en dos aspectos
importantes como son: el conocimiento aplicado a las funciones que desarrolla en
su puesto de trabajo y al desarrollo integral de la personalidad175. A la vez y
teniendo en cuenta la necesidad de enterar a la comunidad sobre las gestiones y
actividades, a partir del 01 de agosto de 2000 se dio inicio al programa de
televisión institucional corriente alterna, buscando un acercamiento con los
clientes, manteniéndolos informados sobre los principales hechos de la entidad,
especialmente en áreas como: atención al cliente, facturación, normatividad
vigente, sistema tarifario, mantenimiento de redes176.
174
Informe Junta Directiva de 2000 pág. 4 175
Informe Junta Directiva de 2000 pág. 19 176
Informe Junta Directiva de 2000 pág. 20
159
Continuado su proceso de fortalecimiento financiero que se inicio desde 1999
cuando la compañía tenía deudas vencidas del orden de los $18 mil millones a
tener tan solo $800 millones al final del ejercicio del 2001, financiados estos al
largo plazo y con muy bajo costo financiero; de forma directa, podría garantizar el
apalancamiento suficiente para cubrir la totalidad de los pasivos existentes. En
este mismo año, arrojó una utilidad de 8.554 millones. El endeudamiento total al
cierre del ejercicio era del 34,6%; De los anteriores índices se puede inferir que la
electrificadora presentaba una oportuna situación financiera que le permitía
atender en forma oportuna sus compromisos, generar rentabilidad a los
accionistas y posibilitar una adecuada atención a sus clientes177.
Esto consolida el posicionamiento de la empresa en el sector eléctrico colombiano,
situación reconocida por el ministerio de Minas y Energía al considerar a
Electrohuila como una de las mejores compañías entre las que poseen mayoría
accionaria de la nación178, así como lo deja ver el informe a la asamblea de
accionistas:
Por otro parte, señores accionistas, podemos dar un parte de
tranquilidad ya que el informe de Auditoría Gubernamental con
enfoque integral de la Contraloría General de la República para
el año 2000 y habiendo revisado las operaciones del 2001, no se
determinaron hallazgos penales ni fiscales que comprometan la
conducta de la administración ni el patrimonio de la empresa,
derivándose de dicho resultado el fenecimiento de la respectiva
cuenta179.
Durante el año 2001 la electrificadora del Huila dio inicio a la modernización de los
sistemas de información; el sistema de información comercial fue renovado con
177
Informe Junta Directiva – Asamblea general de accionistas de 2001 pág. 1 178
Informe Junta Directiva – Asamblea General de Accionistas de 2001 pág. 1 179
Informe Junta Directiva de 2001 pág. 3
160
una solución propia del sector eléctrico, debidamente probada en dos
electrificadoras y a muy bajo costo, el cual soporta además la identificación
eléctrica de los clientes para efectos de su ubicación dentro del sistema de
distribución y el cálculo de las compensaciones por calidad del servicio definidas
por la regulación180.
Las perspectivas para el año 2002 tenían como meta continuar el mejoramiento
financiero de la entidad, con medidas tales como la continuación de los proyectos
de modernización tecnológica, la reducción y el control de cartera y pérdidas de
energía (con importantes inversiones), así como el mejoramiento del sistema de
distribución. Con las decisiones que se tomaran, se podría garantizar tales
propósitos y con ellos el afianzamiento de la electrificadora del Huila S. A E. S. P
como la primera empresa del sur de Colombia181.
Con procesos continuos de sensibilización se concertó el plan corporativo 2001 –
2005, conformado por los planes estructurados en las áreas: Comercial,
Distribución, Administrativa y financiera, institucional – asesora. En cada área se
diseñó y adoptó el indicador de gestión específico. Han sido agrupados dentro del
plan corporativo los planes de: desarrollo administrativo del ministerio de minas y
energía; convenio de gestión con la superintendencia de servicios públicos
domiciliarios; convenio de desempeño con la contraloría general de la república y
el plan ambiental182.
Es válido anotar que desde el orden institucional, se expidieron una serie de
disposiciones legales y de gestión, para regular el desempeño de cada una de las
organizaciones prestadoras de servicios públicos domiciliarios.
180
Informe Junta Directiva – Asamblea general de Accionistas de 2001 pág. 13 181
Informe Junta Directiva de 2001 pág. 3 182
Informe Junta Directiva - Asamblea general de Accionistas de 2001 pág. 25
161
Para efectos de la regulación sobre aspectos relacionados con el control de gestión y
resultados de las entidades prestadoras de los servicios públicos, se aplicarán las
siguientes definiciones:
Entidades Prestadoras. Son las personas autorizadas por el Artículo 15 de
la Ley 142 de 1994, para prestar los servicios públicos domiciliarios de
energía eléctrica y gas combustible definidos en dicha Ley.
Indicador de Gestión. Se entiende como una medida cuantitativa que
permite efectuar el diagnóstico, el seguimiento y la evaluación periódica de las
variables de gestión de la entidad prestadora, mediante su comparación con
sus correspondientes parámetros o referentes.
Plan de Acción. Se entiende como el conjunto de programas, subprogramas
y proyectos que debe ejecutar la Entidad Prestadora, en el contexto de su
Plan Estratégico, dirigidos a lograr sus objetivos de corto, mediano y largo
plazo de manera eficiente y eficaz. Los Planes de Acción deberán diseñarse
de tal manera que el cumplimiento de su ejecución asegure que los
Indicadores de Gestión igualen o superen a sus Referentes.
Plan Estratégico. Se entiende como el conjunto de políticas y estrategias que
define una Entidad Prestadora, para alcanzar sus objetivos de corto, mediano
y largo plazo, partiendo de un diagnóstico inicial sobre su situación.
Plan Financiero. Se entiende como una proyección financiera, que incorpora
el Plan de Acción de la Entidad Prestadora y permite validar la viabilidad de
los programas, subprogramas y proyectos que planea ejecutar, en el contexto
de su Plan Estratégico. El Plan Financiero contendrá: Estado de Ganancias
y Pérdidas, Flujo de Caja, Balance General.
162
Plan de Gestión. Se entiende como una propuesta de desempeño
elaborada por una empresa de servicios públicos, y conformada por los
siguientes elementos: Indicadores de Gestión, Referentes vigentes, Plan de
Acción, Plan Financiero, los Planes y Programas propuestos por los
Comités de Desarrollo y Control Social, de conformidad con el Artículo 63.1
de la Ley 142 de 1994 y aceptados por la Entidad Prestadora.
Referente. Se entiende como el parámetro cuantitativo o cualitativo, según
sea el caso, contra el cual se comparan los valores alcanzados por la
Entidad Prestadora en sus Indicadores de Gestión para verificar su
cumplimiento.
El control de gestión y resultados de las Entidades Prestadoras se debe realizar
evaluando el comportamiento de los Indicadores de Gestión que a continuación se
establecen:
INDICADORES FINANCIEROS: Rotación Cuentas por Cobrar (días), Rotación
Cuentas por Pagar (días), Razón Corriente (veces), Margen Operacional (%),
Cubrimiento de Gastos Financieros (veces)
INDICADORES TÉCNICOS Y ADMINISTRATIVOS: Relación Suscriptores Sin
Medición (%), Cobertura (%), Relación Reclamos Facturación (por 10,000
facturas), Atención Reclamos Servicio (%), Atención Solicitud de Conexión (%),
Confiabilidad por Almacenamiento de GLP (días)
163
INDICADORES DE CALIDAD
Para estos indicadores se adoptarán las resoluciones vigentes de la CREG sobre
este tema y las que posteriormente se expidan. Las fórmulas de los Indicadores de
Gestión aquí establecidos se consignan en el Anexo 1 de la presente Resolución183.
Tabla No 6. Guía para la aplicación de indicadores de gestión
Servicio Grupo Actividades
Energía Eléctrica
G GC T GDC GDC (ZNI) DC C
Generador Generador-Comercializador Transmisor Generador-Distribuidor-Comercializador GDC en Zonas No Interconectadas Distribuidor-Comercializador Comercializador
Gas Natural
T C DC DC (ASE)
Transportador Comercializador Distribuidor-Comercializador DC de área de servicio exclusivo
GLP
GC-T CM-D CM D
Gran Comercializador – Transportador Comercializador Mayorista - Distribuidor Comercializador Mayorista Distribuidor
Fuente: Articulo 2 y 3. Resolución 072 de año 2002. Por la cual se establece la metodología para clasificar
las personas prestadoras de los servicios públicos, de acuerdo con el nivel de riesgo y se definen los criterios, metodologías, indicadores, parámetros y modelos de carácter obligatorio que permiten evaluar su gestión y resultados.
En el 2003 se continuó con el control del crecimiento de la cartera mejorando
ostensiblemente en la rotación de la misma con respecto a la facturación (de 73
días en el 2002 a 60 días en 2003). Para lograr este propósito, además de las
acciones ordinarias de suspensión del servicio, se desarrolló una política de
facilidades de pago a partir del mes de junio acompañada de descuento de
183
Articulo 2 y 3. Resolución 072 de año 2002. Por la cual se establece la metodología para clasificar las personas prestadoras de los servicios públicos, de acuerdo con el nivel de riesgo y se definen los criterios, metodologías, indicadores, parámetros y modelos de carácter obligatorio que permiten evaluar su gestión y resultados.
164
intereses durante los 5 primeros meses (Electrogangazo), dadas las limitaciones
económicas de la población; al final del año se hizo un programa de incentivos al
pago en el que se rifó una automóvil reactivando el recaudo en una cifra cercana a
los 800 millones. Adicionalmente; se continuó con la tarea de depuración de
cartera184.
En cumplimiento de objetivos institucionales se desarrollaron programas
tendientes a apoyar los negocios de distribución y comercialización y lograr el
fortalecimiento y desarrollo del talento humano en programas tales como:
capacitación; bienestar y salud ocupacional; recreación y deporte; apoyo laboral y
proceso de contratación185.
Dentro de la política de mejoramiento la electrificadora del HUILA S.A E.S.P
identificó todos los procesos que son producto del negocio de comercialización,
distribución, al igual que el apoyo administrativo – financiero y el estratégico
institucional. Con el propósito de mejorar los diferentes indicadores se
documentaron en aquel entonces 149 de los 169 procedimientos que representan
el 88%186.
Dos logros que vale la pena enunciar para el año 2003 fueron la compra masiva
de contadores en la que se compraron a precios muy por debajo del mercado,
utilizando por primera vez en el sector el mecanismo de subasta electrónica
inversa, favoreciendo a siete empresas y la compra de energía con destino al
mercado regulado para los años 2005 y 2006 en la que se obtuvieron precios
altamente competitivos, beneficiando a cinco empresas. En estas dos actividades
184
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 10 185
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 11 186
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 11
165
participó la electrificadora del HUILA S.A E.S.P liderando el proceso de compra de
energía dado sus exitosos antecedentes en esta materia187.
Atendiendo la recomendación de la asamblea general de accionistas se
contrataron los servicios de una firma especializada para realizar el inventario
físico y avalúo técnico de los bienes muebles, inmuebles, líneas y activos del
sistema eléctrico a niveles III y IV, subestaciones y plantas menores y efectuar la
valoración técnica del sistema eléctrico a niveles I y II, conllevado a la
actualización de valoración contable de la electrificadora del HUILA S.A E.S.P
4.4.4 Una visión estratégica…nuevo enfoque del plan de gestión
La Electrificadora del Huila implementó un plan estratégico como herramienta de
gestión y en cumplimiento de la normatividad vigente para las empresas de
servicios públicos. El plan de gestión incorporó el concepto de sistema, es decir la
organización como un conjunto de partes que interactúan, que tienen un objetivo
en común y permiten la retroalimentación, esas partes son nuestros procesos: el
estratégico (responsabilidad de la dirección), los misionales de comercialización y
distribución (realización del producto), el de apoyo administrativo y financiero
(gestión de recursos) y el sistema de control de gestión(medición, análisis y
mejora), del que hace parte como elemento fundamental conjuntamente con el
procedimiento de evaluación, seguimiento y control de gestión188.
Este plan de gestión 2003 – 2005 estuvo orientado al mejoramiento en la
prestación del servicio, a la consolidación financiera de la empresa y apuntó a los
objetivos fundamentales de la organización como son la reducción de pérdidas, la
reducción de cartera y la optimización de los gastos de funcionamiento. Prevé el
aprovechar con beneficio para la comunidad y la empresa las propuestas
187
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 12 188
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 49
166
existentes en el plan nacional de desarrollo para la normalización de la prestación
del servicio en zonas subnormales entre otras propuestas aplicables189.
La ejecución del sistema de desarrollo administrativo promovido por el MME y
como un instrumento de mejoramiento empresarial, en la electrificadora del Huila
S.A E.S.P organizó el equipo de trámites y procedimientos con el fin de
documentar las actividades que se realizan en cumplimiento de su objeto social y
construir la memoria institucional; se adelantó la elaboración de un instrumento de
fácil acceso que permite visualizar mediante un esquema los pasos necesarios
para el ejercicio de las actividades de la empresa, así como identificar los
responsables de los procesos ejecutados para la prestación del servicio de
energía eléctrica en su área de cobertura190.
Adicionalmente, este conjunto de documentos fue soporte en la re inducción de los
trabajadores, permitió la mejora continua a partir de la revisión minuciosa de cada
actividad señalando los pasos que no dan valor agregado, racionalizando
actividades, optimizando los tiempos y mejorando su efectividad191.
189
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 50 190
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 52 191
Informe Junta Directiva de 2003 pág. 52
167
5. REFLEXIONES FINALES
En un primer momento, es preciso anotar que fueron múltiples variables que
arrojan el que hoy, se llegue a unas definiciones sobre la problemática presentada,
en relación al interrogante que permitió guiar todo el proceso. De esa manera se
encuentra oportuno poner en común las siguientes reflexiones:
- El desarrollo de la energía eléctrica en el periodo estudiado y más aun en el
Departamento del Huila, nace a partir de una necesidad de los adelantos
empresariales. Es evidente que durante la década de los años 20 y 30 del
siglo XX, sujetos que vislumbraban convenientes adelantos en materia de
desarrollo eléctrico, requerían de una infraestructura que permitiera la
materialización de fábricas, para la elaboración de diversos productos que
bajo el contexto de la época; aun era incipiente determinarlo como
progreso. Estas iniciativas poseían el carácter de estar casi que en
exclusivo uso particular y con una débil participación de las instituciones e
instancias de gobiernos locales.
- En el periodo de estudio el contexto cambió para las empresas del sector y
se requerían de avances para la eficiencia y productividad. Al inicio de la
década del 90, se regula el sector por medio de nuevas normas que
implicaron retos de mayor alcance para la gerencia; nuevas formas de
asumir la actividad de la energía eléctrica, dieron un giro a nivel nacional y
el cual tendría una nueva racionalidad para la administración de
Electrohuila. Ello permite, que la organización desarrollara nuevas
competencias y miradas hacia la definición de estrategias, que ubicaran en
un nuevo marco normativo que regulaba el accionar institucional y
empresarial de Electrohuila.
168
- El papel del Estado para regular el sector, permitió otras lógicas en el
mercado. Su papel institucional auspició nuevas reglas para el desarrollo de
la actividad; insertarse en el mercado internacional y guiar nuevas formas
que orientaran la gestión, hacia la competitividad en el marco de un modelo
económico soportado bajo los principios del libre mercado. En esa medida,
la posible intervención por parte del ente de vigilancia, en este caso la
Superintendencia de Servicios públicos Domiciliarios, no se vio obligada
para con la institución, dado que los años siguientes, la dirección de la
organización, implemento un diseño de gestión que ubicara las acciones
bajo la eficiencia y la productividad, con el criterio de salir de crisis para una
mejor estabilidad y posicionamiento en el sector.
- La llegada de nuevos actores y la competencia implicó retos para la
gerencia. La regulación y marcos institucionales que se generaron después
de 1994, orientaron el ingreso de nuevos actores, tanto al cuerpo de
accionistas y socios de la empresa, como al mercado para la compra y
venta de energía en el país; a partir de allí, el mercado adquirió un
panorama de mayor incidencia de capital privado y además de tomar un
carácter que implicara medir la gestión por resultados.
- Los cambios estructurales en el sector generaron nuevas formas
administrativas. El contexto que presenta el mercado de la energía eléctrica
en los años analizados, significaron para la gerencia de Electrohuila
acciones que imprimieran un modelo de gestión diferente; estándares
administrativos que se remitían desde el poder central, se asumían desde
una cultura organizacional, que sería novedosa para la empresa, pero que
en tal sentido generó dificultades cuando se venía desde unas visiones
organizativas no muy cercanas a este modelo.
169
- Es muy importante destacar las acciones internas que tomó la gerencia y el
cuerpo directivo en los años descritos. La responsabilidad que asumió Julio
Alberto Gómez Martínez en calidad de Gerente, fue transcendental para
superar los malos momentos que atravesaba la empresa, es así como
contempló una serie de acciones que dieron un vuelco interno y además de
recuperar el ambiente favorable con los actores externos, tanto de orden
local como nacional que guardan relación con el sector.
- La empresa desarrolló nuevas capacidades para actuar en el mercado de la
energía. En esa medida y citando a Porter (1998), fueron fuentes para que
la empresa emprendiera acciones hacia el manejo apropiado de recursos
conforme al desarrollo de nuevas habilidades gerenciales y organizativas;
en el periodo comprendió de 1998 y 2003, se evidencian dificultades de
orden administrativo y financiero, sin embargo y bajo una muy oportuna
gestión de la gerencia en ese tránsito de tiempo, la empresa toma unas
acciones que le permiten otra personalidad de eficiencia y sostenibilidad en
el sector, no en vano fue de las pocas empresas de energía eléctrica en el
país que sobrevive en esos años, aun cuando desde el gobierno nacional y
el ministerio de minas y energía, no posibilitaran los aportes y subsidios
para que Electrohuila funcionara de la mejor manera.
- Los desarrollos en infraestructura, nuevas formas de comercialización y
modelos de gestión estratégica, fueron las apuestas de la empresa.
Conforme a las reflexiones anteriores, es muy esencial anotar que la
organización, para salir de los inconvenientes presentados, construyó todo
un andamiaje de gestión de acuerdo a las estrategias que se materializara
en el tiempo; el poder ampliar el sistema de interconexión y llevar la energía
a zonas tanto de la ciudad de Neiva, como en algunos municipios del
Departamento Huila, así como áreas administrativas que generar
actividades para la comercialización y venta de energía y planes de acción
170
junto con herramientas e indicadores que midieran los avances, fueron
grande apoyos que la gerencia junto con el cuerpo administrativo, hizo de la
organización una empresa que saliera a flote y tomara una personalidad
para nuevos retos de la competitividad.
171
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Estudios Gerenciales, Abril-junio, numero 079. Universidad ICESI. Cali (Colombia). Pp. 23-45. Blanca Cecilia Zuluaga Díaz / Juliana María Idrobo Piquero
