Historia_Económica_de_la_Empresa_-_[2007-2008][1]

Historia econmica de la empresa- pg. 1

Captulo 6 Competencia Capitalista y Concentracin Empresarial (C.1870-C.1940) (I): La Primera Ruptura Industrial en Estados Unidos, Europa y Japn.6.1. Los cambios en el mercado y en la tecnologa durante la Segunda Revolucin Industrial. 6.2 . La lucha por el mercado (I). Las estrategias de crecimiento de las grandes empresas y sus lgicas. 6.3 . (II), de la competencia por el precio a la competencia por el producto: Las nuevas tcnicas de marketing e investigacin de mercados. 6.4. (III). Las variantes nacionales de la concentracin empresarial y la gran empresa 6.5. (III). Las variantes nacionales de la concentracin empresarial y la gran empresa 6.6. Alternativas a la gran empresa y la produccin en masa: Pequeas y medianas empresas (Pymes), distritos industriales y especializacin flexible.

A partir de 1870 la combinacin de una serie de cambios en el mercado y la tecnologa darn lugar a un fenmeno nuevo, la aparicin de la gran empresa moderna. Por un lado, las nuevas tecnologas del transporte y las comunicaciones acabaron de unificar los mercados nacionales y dieron paso a un mercado internacional cada vez ms integrado. El tamao del mercado se ampli, pero tambin aument sensiblemente la competencia entre las empresas por el reparto del mismo, lo que, entre otras cosas, modific los sistemas de distribucin y las tcnicas de marketing empleadas. Por otro lado, la difusin de nuevas tecnologas en un amplio nmero de sectores generaliz la produccin y la distribucin en masa y su lgica, basada en las economas de escala, velocidad y diversificacin, lo que supuso una autntica ruptura industrial con los sistemas y las lgicas productivas vigentes hasta entonces. En algunos sectores productivos, la respuesta a un mercado ms grande, una competencia ms dura y una tecnologa ms intensiva en capital e I+D fue la gran empresa industrial moderna, producto de diferentes estrategias no excluyentes, la concentracin horizontal, la integracin vertical, la entrada en nuevos mercados o la diversificacin de productos. Su generalizacin increment significativamente la concentracin empresarial en todos los pases industrializados, aunque con unos resultados diversos. La gran empresa, no obstante, no deber ser asociada exclusivamente con la produccin en masa, ni sta fue la nica lgica productiva, o la ms eficiente. La especializacin flexible, organizada mayoritariamente en pequeas y medianas empresas agrupadas en distritos industriales, predomin en muchos sectores, tanto antiguos como

WAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


modernos, y tanto por su contribucin al empleo como al valor aadido industrial, tuvo una importancia igual o superior a la produccin en masa. Todos estos cambios tuvieron lugar antes y con mayor intensidad en Estados Unidos, Europa y Japn, pero tambin se difundieron progresivamente, aunque con una cronologa muy desigual, por otras reas geogrficas.

6.1. Los cambios en el mercado y en la tecnologa durante la Segunda Revolucin Industrial.6.1.1. Un mercado internacional unificado: Tras la formacin de mercados nacionales unificados en cada pas el siguiente paso fue la formacin de un mercado internacional. La creciente utilizacin de las nuevas tecnologas en el transporte martimo, junto con el propio proceso de crecimiento y especializacin y las economas externas asociadas a l, se tradujo en un descenso de los fletes y los seguros martimos. Como consecuencia, tuvo lugar una creciente convergencia de los precios a nivel internacional. La difusin del telgrafo reforz los efectos sobre la unificacin de los mercados iniciados por el ferrocarril y el buque de vapor. Las nuevas tecnologas de transporte y comunicacin permitieron trasladar la competencia del mercado nacional al internacional. La intensificacin de la competencia se tradujo en un descenso de los precios y en una reduccin de los mrgenes de beneficio de las empresas. La integracin del mercado no slo tuvo una dimensin especial, sino tambin temporal: el ferrocarril y el telgrafo impulsaron la unificacin horaria nacional en los diferentes pases europeos hacia mediados del siglo XIX; en 1884 la Conferencia del meridiano estableci un sistema horario homogneo a partir de Greenwich como punto de referencia. La difusin del telgrafo signific la posibilidad de comunicacin instantnea con cualquier plaza del mundo y sus efectos sobre la estructura y organizacin de la empresa comercial fueron revolucionarios. Antes de la dcada de 1840 una carta de Gran Bretaa a la India tardaba entre 5 y 8 meses; el correo martimo a vapor redujo ese tiempo a 6 semanas; en 1865, completada la primera lnea telegrfica, a das, y unos pocos aos ms tarde a horas. Tampoco hay que olvidar que la cantidad y velocidad de la correspondencia escrita aument gracias al empleo del ferrocarril y las lneas regulares de vapores. A mediados del siglo XIX una diligencia tardaba 2,5 das en hacer el trayecto Madrid-San Sebastin; en 1876 el tren correo tardaba 23,15 horas en recorrer el trayecto Madrid-Hendaya. Tambin disminuy su precio. Los resultados de la difusin del telgrafo en el mundo de los negocios fueron, al menos a primera vista, paradjicos. Por un



lado, el telgrafo favoreci la integracin de los mercados nacionales e internacionales al reducir las disparidades de precios a nivel espacial, crear economas externas de informacin y reducir los costes de transaccin, todo lo cual estimul la competencia. Pero, al mismo tiempo, la comunicacin telegrfica aument la escala media de las operaciones de las empresas, facilit el control de la informacin en manos de unas pocas empresas e incentiv la concentracin espacial de la industria en aquellos centros mejor comunicados. Entre finales de la dcada de 1840 y 1875 surgieron en Estados Unidos tres instituciones que redujeron los costes de informacin y transaccin, todas ellas dependientes del telgrafo: las bolsas de mercancas y los mercados de futuro, la emergencia de un mercado de valores nacional y los servicios de informacin comercial y financiera ofertados por la prensa y el telgrafo. La reduccin de los costes de informacin y de transaccin increment la velocidad y la regularidad de las transacciones comerciales y redujo las disparidades de precios a nivel regional y nacional. Entre 1845 y 1871 aparecieron en Norteamrica varias bolsas de mercancas especializadas. En el comercio de cereales norteamericano, el mercado de futuros se generaliz en la dcada de 1850. El viejo sistema de pago por adelantado de mercancas sobre muestras expuestas en los mercados dej paso a la contratacin continua de mercancas en cantidades y calidades estandarizadas a entregar hasta en el plazo de un ao. En el mercado de algodn de Nueva Cork, la contratacin on spot fue sustituida por un mercado de futuros desde 1870. Los nuevos procedimientos de negociacin acortaron los tiempos de trnsito de las mercancas, sustituyeron la contratacin a gran escala durante ciertas pocas del ao por una contratacin ms regular y redujeron el volumen de crdito empleado en la distribucin de mercancas. En el comercio del algodn (materia prima y productos acabados), muchos pequeos intermediarios especializados (agentes, brokers, consignatarios) fueron suprimidos, siendo sus funciones integradas por empresas comerciales de mayor tamao que compraban directamente a los propietarios de las plantaciones y vendan directamente a las fbricas textiles. En 1921 veintids empresas concentraban el 60% de la cosecha de algodn de EE.UU. La eliminacin de intermediarios disminuy los costes de distribucin: para el algodn enviado desde Mobile a Liverpool, los costes se redujeron en un 60% entre 1836 y la dcada de 1880; una cada similar se produjo en el coste de enviar el algodn desde las plantaciones al puerto de Mobile entre 1840 y 1897. Fenmenos similares ocurrieron en la comercializacin de la carne, el tabaco, y productos alimenticios importados en EE.UU. como el azcar y el cacao. En la comercializacin de hoja de lata desaparecieron los intermediarios especializados, siendo sustituidos por agentes a comisin que conectaban fabricantes y consumidores. En Gran Bretaa, grandes mayoristas especializados o bien brokers pasan a controlar el comercio de cereales, la carne, el t, el azcar, o de productos ms novedosos como elWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


petrleo, el caucho, el caf o el pltano. Por el contrario, en mercados como el latinoamericano o el asitico, el viejo sistema de comerciantes, agentes y brokers continu funcionando. La generalizacin de los mercados de futuros slo fue posible gracias a una mejor y ms rpida informacin entre las partes. En este sentido, el telgrafo aceler sensiblemente la velocidad en la transmisin de informacin escrita, puesto que rpidamente surgieron empresas dedicadas a ofrecer servicios de informacin comercial y general a los estados y a peridicos, bolsas, y otras instituciones econmicas y/o financieras, como la francesa Havas, la norteamericana New York Associated Press o la britnica Continental Telegraph. El comercio se convirti rpidamente en uno de los clientes principales del telgrafo. En un pas relativamente atrasado como Espaa, en 1875 los telegramas comerciales y de Bolsa representaban ya el 48% del total. Otra consecuencia de la mejora en las comunicaciones fue la reduccin de stocks en manos de industriales y comerciantes. No todos los sectores, sin embargo, hicieron un uso intensivo del telgrafo. La siderurgia norteamericana continu operando con grandes stocks. Por el contrario, el telgrafo revolucion la industria crnica y la distribucin de frutas y verduras en EE.UU. L a drstica disminucin de los costes de informacin, transaccin y transporte gracias a la mejora de los transportes y las comunicaciones mejor el funcionamiento de los mercados pero al mismo tiempo permiti el crecimiento del tamao de muchas empresas. La posibilidad de acceder a un mercado de dimensiones cada vez ms ampliadas fue un estmulo para la introduccin de nuevas tcnicas de produccin, sujetas a mayores economas de escala. En el comercio del algodn, el resultado final de la eliminacin de intermediarios fue la centralizacin del negocio en manos de unas pocas empresas especializadas. Las grandes firmas norteamericanas comenzaron a sustituir a las tradicionales agencias de compras en los estados algodoneros y a las agencias de ventas en Europa, abriendo sucursales en las plazas comerciales ms importantes. Algunas empresas manufactureras britnicas abrieron sus propias agencias de compra-venta en EE.UU., no como una estrategia de crecimiento, sino ante el desmoronamiento de la red tradicional de distribucin. Por otro lado, el elevado coste de la comunicacin telegrfica, especialmente en sus primeros aos de funcionamiento, hizo que slo las mayores empresas pudieran emplearla, las restantes continuaron recurriendo durante todo el siglo XIX a la correspondencia tradicional como medioWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


de intercambiar informacin. Precisamente por eso, fueron las grandes empresas, algunas de las cuales llegaron a establecer sus propias lneas, las que pudieron beneficiarse de una mayor y mejor informacin. El telgrafo tambin reforz procesos de concentracin espacial en la industria y las finanzas. Las grandes ciudades norteamericanas, con un mejor acceso a las lneas telegrficas, se convirtieron en los lugares de localizacin de muchas nuevas empresas. La difusin del telgrafo reforz la hegemona de la City londinense en el comercio, las finanzas y el transporte martimo internacional. Tambin convirti a Nueva York en el principal mercado de valores en EE.UU. 6.1.2. El surgimiento de la distribucin a gran escala y la revolucin en el comercio al por menor: En la dcada de 1870, la gran mayora de los comerciantes a comisin en EE. UU. No slo en las materias primas (cereales, algodn) sino tambin de los bienes de consumo masivo tradicionales (tejidos y confeccin, calzado, artculos de ferretera, comestibles), se haban transformado en mayoristas (eran propietarios de las mercancas), creando redes de compra que negociaban directamente con los fabricantes y estableciendo extensas organizaciones comerciales con el fin de vender a los almacenes generales y a los minoristas especializados. Su volumen de negocio era mucho mayor que el de los grandes intermediarios. Una revolucin similar se observa en Gran Bretaa y, con ms lentitud, en Alemania. En Japn, el escaso desarrollo del mercado propici la creacin de grandes empresas comerciales que distribuan los productos a las industrias y abran mercados exteriores. Para dirigir este volumen comercial sin precedentes, las nuevas empresas tuvieron que crear organizaciones administrativas. En general, salvo en algunos bienes de consumo como productos perecederos, alimentos envasados (cereales para el desayuno, chocolate, harina), productos farmacuticos, herramientas y otros artculos de ferretera, los mayoristas prcticamente desaparecieron de la distribucin en la economa norteamericana entre 1870 y 1920. Una tendencia similar se observa en Gran Bretaa, sobre todo en el perodo de entreguerras, y en Alemania. Las razones fueron varias: por un lado, en muchos sectores industriales las empresas manufactureras integraron la distribucin de sus productos, vendiendo directamente a los minoristas o incluso al consumidor; en otros, la creacin de carteles puso en manos de los industriales el control de la distribucin y los precios; por otro, el minorista a gran escala apareci en EE. UU. y Europa en las dcadas de 1870 y 1880 y sustituy al mayorista a gran escala en cuanto pudieron aprovechar un mercado tan grande como el que servan estos ltimos. En particular, cabe destacar tres tipos de minoristas a gran escala, el gran almacn, las empresas de venta por correo y las cadenas de tiendas.



El gran almacn surgi cuando un establecimiento que venda al por menor tejidos o prendas de vestir, incorpor nuevas lneas de productos como muebles, joyas y cristalera. En las dcadas de 1860 y 1870 apareci en Pars, Londres y las mayores ciudades norteamericanas, en la de 1880 en Alemania y en la de 1890 en Dinamarca, Holanda, Blgica, Suecia, Suiza y Japn. Para 1914 estos grandes almacenes, simbolizados por grandes edificios de varias plantas, estaban presentes en la mayora de las capitales europeas, con la ecepcin de Madrid y Roma. En todos los paises estuvieron dirigidos a satisfacer el consumo de las clases medias y altas. En EE. UU. , desarrollaron una estrategia basada en un gran volumen de negocios y una rpida rotacin, haciendo un uso intensivo de la publicidad. Los japoneses adoptaron los mtodos norteamericanos, aunque su demanda tambin se dirigio a las clases medias y altas; slo a partir de la Primera Guerra Mundial ampliaron la base social de su clientela. Los grandes almacenes europeos hicieron ms hincapi en factores no relacionados con el precio: la libertad de inspeccin de los productos, el servicio y la oferta de otras distracciones. Su desarrollo se vio frenado en los difciles aos treinta, pero tras la Segunda Guerra Mundial experimentarn un nuevo crecimiento. Casi todos ellos operan una cadena de tiendas. Una variante en Japn fue el gran almacn situado en las terminales de las estaciones de ferrocarriles, propiedad de las compaas ferroviarias. La estrategia de la empresa de ventas por correo se bas en un gran volumen de ventas a precios muy reducidos. Surgi en EE. UU. con el objeto de cubrir el enorme mercado que supona la Norteamrica rural. La empresa ms importante y la que marc la pauta organizativa para las siguientes, fue Sears, Roebuck & Co. Surge en 1887 y a partir de entonces tiene un crecimiento espectacular: de unas ventas de 138 mil dlares en 1891 pas a 10,6 millones en 1900 y a 61,3 en 1910. En 1899 tena ya 24 departamentos de productos, a cuya cabeza hay un jefe con total autonoma. Sears tuvo que establecer una organizacin capaz de dirigir la velocidad del flujo de mercancas que requera este enorme volumen de ventas: introdujo un sistema de tubos neumticos y de programacin para servir una corriente continua de pedidos desde los diferentes departamentos; cada uno de ellos tena 15 minutos para remitir los artculos enumerados en un pedido especfico, si no aparecan, el pedido se expeda sin ellos, stos se enviaban por correo urgente con los portes pagados y se cobraban al departamento afectado los costes extras por envo urgente y se le impona una multa. El nuevo sistema permiti servir ms de 100.000 pedidos al da. Sears desarroll relaciones verticales con los fabricantes de sus productos, generalmente adquiriendo una participacin accionarial en la empresaWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


proveedora, y en el decenio de 1920 comenz a abrir sus propias tiendas. En Europa las empresas de venta por correo aparecieron en la segunda mitad de XIX, pero no adquirieron importancia hasta los aos de entreguerras. La cadena de tiendas comienza a adquirir importancia en EE. UU. a partir de la primera dcada del siglo XX, en una serie de productos especficos como la alimentacin, los medicamentos y los muebles. En algunas grandes ciudades europeas aparecieron en las dcadas de 1860 y 1870, pero salvo en el Reino Unido su desarrollo fue lento. Entre 1890 y 1914 este mtodo conoci una fuerte expansin en Alemania y Francia, apareci en Blgica, Holanda, Suecia, Austria y Suiza, y continu ganando una parte creciente del comercio minorista total en Gran Bretaa. En 1914 este pas tena unas 22.000 tiendas pertenecientes a estas empresas, por 12.000 Francia y unas 14.000 Alemania. La gran mayora de ellas se especializaron en la venta de alimentos y tabaco, aunque en Gran Bretaa se extendieron a productos como el calzado, la ropa y los productos farmacuticos. En Japn comienzan a aparecer en los aos veinte. Su estrategia se basa en aprovechar economas de escala en la compra y de velocidad en la venta, precios bajos y publicidad. Algunas de ellas se integraron hacia atrs y otras fueron el resultado de la integracin hacia delante de empresas productoras. Una variedad sobre las cadenas de tiendas especializadas fueron las cadenas de tiendas que vendan una amplia gama de productos, los bazares. Algunas de ellas aparecieron en EE. UU. y Gran Bretaa antes de la Primera Guerra Mundial. No obstante, su expansin tuvo lugar en los felices veinte de EE. UU. y Europa occidental. La mayora de ellas estaban patrocinadas por grandes almacenes y empresas de venta por correo y pusieron en prctica una poltica de venta de todos sus productos al mismo precio o, como mucho, dos precios, imitando al modelo norteamericano. Tenan tres caractersticas: a) productos a disposicin del pblico, que se sirve el mismo; b) precios muy baratos; c) relacin estrechas con los proveedores. Pero en los aos treinta, con la excepcin de Suecia y el Reino Unido, sufrieron la oposicin de la mayor parte de los gobiernos, y su crecimiento se detuvo. La ultima modalidad de gran empresa es la cooperativa de consumidores, que experimento un sensible crecimiento en las tres primeras dcadas del siglo XX, especialmente en los pases escandinavos, donde se convirtieron en la alternativa ms importante al pequeo minorista. En 1960 las cooperativas de consumo representaban el 6% de las ventas del comercio minorista de Europa occidental, pero rondaban el 10% en el Reino Unido, Suiza, Dinamarca, Suecia y Noruega, sobrepasaban el 30% en Finlandia e Islandia. En Gran Bretaa, el movimientoWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


cooperativo, integrado por trabajadores, dio lugar a las primeras empresas de gran tamao en el comercio al por menor durante la segunda mitad del siglo XIX, con una organizacin similar a la de las cadenas de tiendas. Las cooperativas de consumo se agruparon en cooperativas de mayoristas, que a su vez integraron verticalmente la produccin de algunos bienes como jabn, galletas o dulces. Estas cooperativas fueron el objeto de las primeras crticas por parte de los pequeos minoristas independientes. En el periodo de entreguerras el nmero e importancia de las cooperativas de consumo creci, en particular en los alimentos bsicos sin marca, como el pan, el azcar o la leche. Por debajo de esas grandes empresas encontramos los minoristas independientes que, en Europa al menos, concentraban la mayor parte del comercio minorista. Existen varios tipos: El vendedor ambulante, o con un puesto en un mercado; El pequeo comerciante, dedicado en exclusiva a su negocio y que a veces tiene un empleado a sueldo, y El mediano comerciante, que emplea varios empleados (muy raramente ms de diez) y a veces explota ms de un establecimiento. El primero todava tiene un papel importante en el sur de Italia, Espaa, Portugal y Grecia. Pero es el tercero el que constituye la columna vertebral del comercio minorista en pases tan distintos como Espaa y Grecia por un lado, o el Reino Unido y Suecia por otro. Como reaccin a la competencia de los grandes comerciantes, algunos pequeos reaccionaron organizando grupos de compra al por mayor o cadenas mayoristas, tanto en Europa como en Japn. En EE. UU. los minoristas protestaron contra los grandes almacenes y las empresas de venta por correo y, aunque consiguieron algn respaldo legal, ste no fue demasiado efectivo. En Japn, por el contrario, su mejor organizacin les permiti conseguir alguna proteccin por parte del Gobierno. Sin duda, los cambios en el comercio al por menor no pueden ser adecuadamente comprendidos sin tener en cuenta al menos tres consideraciones. 1) El crecimiento de la demanda tanto de las clases trabajadoras, cuyo nivel de vida mejorar sustancialmente durante este perodo, como el de las clases medias urbanas, las principales consumidoras de los grandes almacenes europeos. 2) El progreso de la urbanizacin, acelerado por la difusin de sistemas de transporte pblico urbano.



3) Los cambios en la tecnologa del transporte y la produccin, que permitieron poner a disposicin de un nmero creciente de consumidores una gama cada vez ms amplia de productos a precios ms bajos. Las mejoras en el transporte, por un lado, al integrar el mercado, abarataron el consumo de productos como la carne y los cereales, y permitieron difundir el consumo de otros, como las naranjas y los pltanos en Europa septentrional, por ejemplo. En la industria, por otro, la difusin de viejas tecnologas o la aparicin de nuevas hizo que sectores como el calzado, la confeccin o la transformacin de alimentos se mecanizaran, lo que ampli la produccin y rebaj los precios. No obstante, conviene advertir que algunos de los bienes vendidos en los grandes almacenes se obtenan a travs de la combinacin de nuevas tecnologas, como la mquina de coser, con un sistema de trabajo a domicilio con condiciones de trabajo peores que las imperantes durante la Revolucin industrial. Los juguetes, el calzado y los muebles de pacotilla, los paraguas baratos, muchas prendas de vestir y la ropa interior, entre otros productos, eran elaborados por obreros en sus domicilios o en pequeos talleres en jornadas de trabajo de 11 a 14 horas, sin descanso semanal. 6.1.3. La tecnologa de la Segunda Revolucin Industrial: Los cambios tecnolgicos de la Segunda Revolucin industrial introdujeron nuevas fuentes de energa, nuevas materias primas, y nueva maquinaria y acabaron modificando la arquitectura de los edificios industriales y en muchos sectores la naturaleza y organizacin del trabajo. De manera general, el cambio tecnolgico incremento los requerimientos de capital y la intensidad del esfuerzo en I+D, aunque lgicamente el grado de aumento vari en cada sector. En algunos de los sectores ya existentes o en otros nuevos los cambios tecnolgicos supusieron la aparicin de una industria de flujo continuo, caracterizada por la produccin a gran escala de bienes estandarizados. En otros sectores, por el contrario, no se alter el proceso productivo, organizado sobre la produccin de bienes en pequeos lotes o elaborados sobre pedido. En el primer caso, el modelo organizativo que acab imperando fue la produccin en masa; en el segundo, la especializacin flexible. Durante mucho tiempo la produccin en masa y su resultado natural, la gran empresa industrial moderna, han sido interpretadas como la consecuencia lgica de un mercado de dimensiones ms amplias, posibilitado por las mejoras en el transporte y las comunicaciones, y el empleo de innovaciones tecnolgicas y organizativas. La produccin a gran escala apareci, enWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS

H i s t o r i a e c o n m i c a d e l a e m p r e s a - p g . 10

primer lugar, en las refineras y destileras, a travs de la utilizacin ms intensiva del calor para destilar o para lograr puntos de ebullicin que reorganicen la estructura molecular del producto. En la industria del refino de petrleo, a principios de los aos sesenta la produccin normal era de 900 barriles a la semana y en 1870 de 500 al da. Los costes unitarios se redujeron a la mitad, pero la inversin requerida para montar una refinera se multiplic por ms de dos. En los decenios de 1870 y 1880 la produccin a gran escala se introdujo en las industrias alimentarias. La mecanizacin de la fabricacin de cigarrillos permiti que una mquina elaborase 120.000 cigarrillos al da, cuando en ese momento los trabajadores ms cualificados fabricaban unos 3.000. La reduccin de los costes unitarios fue espectacular, pero se abarataron an ms cuando se introdujo la mquina de fabricar paquetes de cigarrillos y la de empaquetarlos. Las primeras empresas que introdujeron estas innovaciones dominaron el mercado mundial. Maquinaria similar se introdujo en la fabricacin de cerillas, jabn o pelculas fotogrficas. En las industrias alimentarias, la innovacin ms importante fue la maquinaria de proceso continuo. Las empresas que antes incorporaron la nueva tecnologa se convirtieron en las mayores de sus respectivos pases. La produccin en masa supona un proceso productivo continuo, que empleaba maquinaria muy especializada y muy cara y mano de obra semicualificada y relativamente barata. Los requerimientos de capital fijo asociados a la nueva planta y maquinaria aumentaron de manera espectacular, pero tambin lo hicieron las economas de escala y velocidad y la productividad. La lgica de la produccin en masa era el volumen, la fabricacin en grandes cantidades de bienes estandarizados a un coste muy bajo destinados a mercados muy amplios, de ah la existencia de amplios inventarios. El carcter capital-intensivo de la mayora de los sectores increment las barreras de entrada y acab consolidando una estructura industrial monopolstica u oligopolstica. El aprovechamiento de economas de escala, y de velocidad exiga coordinar de manera eficaz el proceso de produccin, asegurar un flujo continuo de entrada de materias primas y de salida de los productos elaborados. Adems, las empresas tuvieron que invertir en crear redes de distribucin para dar salida a ese gran volumen de produccin. Para realizar estas tareas se requiri de ms personal administrativo, al igual que para contabilizar todas estas operaciones. Por ello, la inmensa mayora de las industrias basadas en la produccin en masa fueron tambin intensivas en administracin y por eso la creacin de departamentos funcionales integrados por empleados administrativos y dirigidos por ejecutivos asalariados tuvo lugar antes en estos sectores. Los principios de la produccin en masa se adaptaron especialmente bien a la economa de EE. UU. , caracterizada por un mercado mucho ms grande que el de cualquier pas europeo a principios del siglo XX, y ms homogneo, y una extraordinariaWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


abundancia de recursos naturales. De ah la primaca de las empresas norteamericanas en los mercados internacionales. Sin embargo, la produccin en masa (y la gran empresa) no fueron los nicos resultados de la Segunda Revolucin industrial, aunque quiz fueron los ms llamativos. La difusin de las nuevas tecnologas tambin tuvo lugar en sectores como la construccin de maquinaria, de motores, turbinas, material de transporte, etc. En estos sectores mejoraron las mquinas y el aprovechamiento energtico, pero no se transform la naturaleza del proceso productivo ni el diseo y disposicin de la planta. La especializacin flexible continu basndose en la produccin de bienes en pequeos lotes o sobre pedido, el aprovechamiento de economas de diversificacin mediante el empleo por una mano de obra muy cualificada de maquinaria de uso muy general. La lgica productiva no era el volumen, sino la variedad; los productos, de calidad media-alta, se destinan a mercados mucho ms especializados y segmentados. La competencia no se basa exclusivamente en el coste, sino en otros factores como la diferenciacin del producto, el servicio postventa o la atencin a las necesidades del cliente. En los sectores menos intensivos en capital, el tamao de las empresas no fue muy grande, las barreras de entrada tendieron a ser bajas y la competencia elevada. Por el contrario, en sectores como la construccin naval y la fabricacin de maquinaria pesada, un nmero reducido de grandes empresas acabaron controlando el sector en todos los pases. La importancia de este sector flexible no puede ser obviada: en EE. UU., el paradigma de la gran empresa y la produccin en masa, el valor aadido y el empleo industrial entre 1890 y 1925 se repartieron casi en igual proporcin entre la especializacin flexible, la produccin en masa y un sector hbrido que comparta principios organizativos de los dos anteriores.

6.2. La lucha por el mercado (I). Las estrategias de crecimiento de las grandes empresas y sus lgicas.La triple inversin en produccin, distribucin y direccin que llevaron a cabo las empresas en numerosas industrias permiti aprovechas al mximo las ventajas derivadas de las economas de escala, velocidad y diversificacin, lo que se tradujo en un crecimiento extraordinario de la produccin y la productividad y en una acusada reduccin de los costes, pero tambin de los precios de las mercancas. La cada de los precios fue continua y generalizada a lo largo del ltimo cuarto del siglo XIX y endureci la competencia por los mercados. En muchos sectores las empresas tuvieron que hacer frente a una situacin de exceso de capacidad productiva. La respuesta ms difundida fue la cooperacin entre las empresas de un mismo sectorWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


para limitar la produccin de sus respectivas plantas, mantener los precios de sus productos e impedir o dificultar la entrada de nuevos competidores en el sector. Pero esa estrategia no fue la nica: la integracin vertical, la expansin geogrfica hacia nuevos mercados y la diversificacin hacia nuevos productos y procesos fueron otras tantas estrategias de crecimiento desarrolladas por las empresas en este perodo. El motivo fundamental de las dos primeras, la concentracin horizontal y la integracin vertical, fue, generalmente defensivo: su objetivo era proteger las inversiones ya realizadas y asegurarse frente a posibles competidores; el de las dos ltimas era ofensivo: se trataba de aprovechar las capacidades existentes para entrar en nuevos mercados y nuevos negocios. No obstante, abundaron las excepciones y, sobre todo, muchas veces las estrategias finalmente puestas en prctica respondieron ms a factores contingentes que a planes de actuacin previamente pensados y establecidos.

6.2.1. Concentraciones horizontales: El incentivo ms importante que tenan las empresas para la concentracin horizontal fue aumentar su poder de mercado. La concentracin horizontal puede llevarse a cabo a travs de diferentes mecanismos, con grados de cohesin diversos. El ms dbil es el cartel, caracterizado por el establecimiento de acuerdos de fijacin de precios y, en su caso, reparto de mercados, por parte de un nmero variable de empresas en un sector industrial determinado. En algunos casos, esos carteles tomaban una forma corporativa, dedicndose a la comercializacin de los productos de las compaas constituyentes (centrales o sindicatos de ventas), donde la participacin accionarial se estableca en funcin de la cuota de mercado atribuida. Si esos acuerdos incluan el reparto de los beneficios, se trataba entonces de consorcios. En ambos casos, su buen funcionamiento dependa de un compromiso firme de colaboracin entre las diferentes empresas firmantes, pero estaban sujetos al oportunismo de las partes. El incremento de la proteccin arancelaria, perceptible en todos los grandes pases desde 1870 en adelante con la excepcin de Gran Bretaa, dificult la competencia extranjera y acentu el proceso de cartelizacin en numerosos sectores productivos en todos los pases, aunque el carcter y los objetivos de los carteles no fueran iguales en todos ellos. La cartelizacin se extendi al mercado internacional, impulsada por las grandes empresas que ya tenan una posicin dominante en sus respectivos mercados nacionales. En vsperas de la Primera Guerra Mundial se conocan ms de 100 carteles internacionales, concentrados sobre todo en la minera, el carbn y la siderurgia, la qumica, el transporte y la industria textil. Entre sus objetivos encontramos: la reserva del mercado nacional para las empresas nacionales,WAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


delimitacin de los mercados y cuotas de exportacin, regulacin de precios, intercambio de patentes, estandarizacin de productos, regulacin de la capacidad productiva o adquisicin conjunta de materias primas. Sin embargo, los carteles internacionales alcanzaron su apogeo durante el periodo de entreguerras. Por un lado, el fortsimo aumento de la capacidad productiva de muchas industrias y racionalizacin, tarea que cumplieron muchos carteles. Por otro, los avances tecnolgicos y el progreso de la corriente racionalizadota contribuyeron a estandarizar y a homogeneizar una gama cada vez ms amplia de productos, condicin imprescindible para el establecimiento de un cartel. Entre 1929 y 1937 alrededor del 40% del comercio mundial estaba controlado por carteles internacionales. Esa proporcin era an mayor en las industrias ms oligopolizadas. El mecanismo ms formal y de mayor cohesin de la concentracin horizontal fue la fusin de las diferentes empresas en una nueva, o bien mediante la adquisicin por parte de uan empresa dominante de las restantes. En muchos casos, la fusin fue precedida por una etapa de colaboracin previa a travs de carteles o consorcios. La fusin fue el mecanismo de crecimiento ms generalizado entre las grandes empresas de EE. UU. y Gran Bretaa. El movimiento de fusiones fue especialmente intenso en estos pases durante la coyuntura finisecular. Por el contrario, en Alemania o Francia la mayora de las empresas tendieron a crecer internamente. En cualquier caso, la gran mayora de las fusiones realizadas en todos los pases fueron integraciones horizontales con el objetivo primordial de incrementar el poder de mercado. Sin embargo, su xito dependi de la intensidad del proceso de reorganizacin llevado a cabo con posterioridad. En algunos casos, la empresa resultante fue solamente una especie de empresa holding, manteniendo las empresas fusionadas su autonoma operativa. En otros, la fusin fue seguida de un proceso de reorganizacin y centralizacin administrativa. El ltimo paso era integrarse hacia delante, creando organizaciones de ventas, y hacia atrs, mediante la compra y el control de las materias primas y los productos semiacabados. Slo si se llevaba a cabo esta ltima fase, las empresas producto de la fusin mantuvieron su rentabilidad a medio y largo plazo. 6.2.2. La integracin vertical: La integracin vertical es la posesin por parte de una empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente. Una empresa puede integrarse hacia atrs, adquiriendo el control de la maquinaria, los componentes y/o las materias primas que necesita para fabricar un determinado bien, o hacia delante, controlando las actividades desarrolladas por sus antiguos clientes en fases de produccin sucesivas o en la distribucin del producto. La integracin puede



ser total o parcial. Las lgicas de la integracin vertical no fueron iguales en todos los sectores ni en todas las empresas. La existencia de activos muy especficos y el deseo de reducir costes en transacciones peridicas y abundantes permite explicar algunas decisiones. Otras tuvieron un motivo fundamentalmente estratgico. En otros casos la integracin se debi, bsicamente, a la ausencia de empresas que ofrecieran el producto o servicio requerido en el mercado. En otros, a la existencia de economas de diversificacin y de activos y capacidades sobrantes dentro de la empresa que acomete el proceso. En todos los casos, las empresas integraron actividades similares o complementarias. La integracin vertical, adems, suele tener lugar en industrias tecnolgicamente maduras, donde la incertidumbre acerca de la evolucin de la tecnologa, el producto y la demanda es reducida. La integracin vertical tambin tiene algunas desventajas; entre otras, supone un incremento notable de los costes fijos y reduce la flexibilidad de las empresas. Eso explica la abundancia de integraciones parciales y de relaciones verticales o cuasiintegraciones, como los contratos a largo plazo entre proveedores y fabricantes, la creacin de empresas mixtas, el intercambio de participaciones accionariales y consejeros entre fabricantes y clientes, etc. Que podamos explicar con las herramientas de la teora econmica las lgicas y las decisiones de la integracin vertical no quiere decir que este proceso fuera siempre llevado a cabo siguiente una estrategia racional previamente establecida y aplicada sistemticamente. Los procesos de cambio empresarial, como los de cambio tecnolgico, se vieron influidos por la trayectoria previa de la empresa, la inercia organizativa e institucional y, por supuesto, estuvieron sujetos a factores contingentes. 6.2.2.1. La integracin de la produccin y la distribucin a gran escala

La integracin de la produccin y la distribucin a gran escala ofreca a los fabricantes la oportunidad de reducir los costes de transaccin y de aumentar la productividad por medio de una administracin ms efectiva de los procesos de produccin y de distribucin y de la coordinacin del flujo de productos que pasaban por ellos. Por otro lado, la produccin a gran escala ofreci a los fabricantes ventajas en coste similares o mayores a las que tenan los mayoristas. Pero el movimiento inicial hacia la integracin de la distribucin y el marketing en las nuevas industrial de la Segunda Revolucin industrial se debi sobre todo al insuficiente conocimiento que tanto los clientes como los distribuidores tenan de los nuevos productos, y la ausencia de facilidades para manejarlos eficientemente (en otras palabras, a la existencia de costes de transaccin dinmicos). Esta modalidad de integracin hizo necesario disponer de unWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


mayor nmero de empleados en la direccin y administracin. Chandler distingue tres tipos de integracin llevados a cabo por las empresas industrial norteamericanas a partir del decenio de 1880 que, con diferente intensidad, tambin se produjeron en las empresas europeas: a) Empresas con tecnologas de proceso continuo Las plantas de procesamiento continuo multiplicaron la velocidad de produccin, lo que ocasion la aparicin de cuellos de botella en la adquisicin de materias primas y en la distribucin de los productos terminados. Para superarlos, las empresas decidieron integrar la compra de sus materias primas (hacia atrs) y la comercializacin de sus productos (hacia delante). En las industrias de fabricacin de cigarrillos, cerillas, harina, azcar, cereales para el desayuno, chocolates y caramelos, bebidas, conservas, jabn y pelculas fotogrficas, las empresas crearon redes de compras y ventas y emplearon la publicidad para facilitar estas ltimas. b) Fabricantes de productos merecedores stos requeran servicios comerciales y de distribucin muy especializados, que las empresas existentes no podan proporcionarles. En la industria crnica, por ejemplo, se susituye el transporte del ganado en vivo a los mayoristas locales, que lo sacrifican y lo entregan a los minoristas, por la matanza centralizada y su distribucin en vagones frigorficos a sucursales que distribuyen la carne a los minoristas. Lo mismo sucedi con los productores de cerveza en EE. UU., Alemania y Gran Bretaa, extendindose este ltimo pas hacia la venta minorista (pubs). La comercializacin de un producto a menudo haca necesaria una fuerte inversin en activos muy especficos que acababa siendo realizada por al empresa productora. c) Fabricantes de maquinaria que requera servicios especializados La venta de estos productos requera no slo publicitarlos, tambin haba que ensear su funcionamiento, mantenimiento y reparacin; adems, la venta a crdito era muy frecuente, dado el elevado precio de la maquinaria. Rara vez los mayoristas estaban dispuestos a cumplir todas esas funciones, por eso las empresas optaron por crear sus propias organizaciones de ventas. En la maquinaria ligera las empresas crearon redes mayoristas que aseguraban un aprovisionamiento continuo a los minoristas y adems vigilaban la habilidad de stos para ofrecer demostraciones y servicios posventa y aseguraban un flujo regular para pagos desde los minoristas hacia los cuarteles generales de la empresa. En algunos casos crearon sus propias redesWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


de venta al detalle. Las empresas automovilsticas tambin integraron la distribucin, aunque en distinto grado. Las empresas que producan maquinaria pesada de consumo intermedio necesitaban unos vendedores muy bien formados., las necesidades de capital eran mayores si se quera vender a plazos y haba que estar permanentemente conectado al fabricante para coordinar las mejoras tecnolgicas con las necesidades del mercado. En los sectores tecnolgicamente ms complejos los clientes tenan poca o ninguna idea de cmo instalar, mantener, reparar o incluso usar las nuevas mquinas o materiales; aqu las empresas emplearon la venta directa. En 1899 el 54% de las empresas de elaboracin de productos alimenticios, el 82% de las compaas petrolferas y el 100% de las fabricantes de materiales de construccin y de las de productos metlicos en Estados Unidos se haban integrado hacia delante. La menor importante relativa del movimiento integrador en Europa se explica sobre todo por un mercado ms pequeo, una urbanizacin ms intensa, una red de distribucin muy desarrollada y la formacin de carteles de venta en muchos sectores. En Japn la distribucin estuvo en manos de grandes firmas mayoristas que pertenecan al mismo grupo de negocios que las empresas industriales. 6.2.2.2. La integracin vertical hacia atrs

Responda sobre todo a un comportamiento estratgico de las empresas y, por lo tanto, estaba muy determinada por factores contingentes. A veces se trataba de sustraer suministros a los competidores creando barreras de entrada en la industria. El motivo ms frecuente fue, no obstante, asegurar un suministro regular de materiales para los procesos de produccin llevados a cabo en la empresa. Se dio en sectores muy intensivos en capital, donde las economas de escala y de flujo desempeaban un papel fundamental. La integracin aseguraba una produccin continua frente a las posibles incertidumbres del mercado, sujeto a conductas oportunistas de los proveedores. En la industria petrolfera, por ejemplo, slo se observaba una tendencia generalizada a la integracin vertical durante las dos guerras mundiales, ante los numerosos problemas en el mercado internacional. Estas consideraciones explican que, incluso dentro de un mismo sector, las estrategias no fueran siempre las mismas. En la industria siderrgica norteamericana coexistieron empresas integradas con empresas especializadas. En la industria automovilstica del periodo de entreguerras Ford estaba integrada verticalmente, General Motors controlaba el 25% de sus proveedores, acudiendo al mercado para el resto, y Chrysler dependa por completo del mercado. En la industria naval britnica, las empresas tendieron a integrar la construccin de motores y calderas marinas, subcontratando la elaboracin de componentes msWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


simples, donde las economas de escala eran mayores y podan existir fabricantes especializados. No obstante, el grado de integracin variaba segn el astillero. Otra modalidad de integracin vertical hacia atrs fue la entrada de minoristas a gran escala en la fabricacin. Las cadenas de tiendas llevaron a cabo integraciones verticales de tipo parcial con el objeto de aprovechar la imagen de la empresa, ofreciendo una gama de productos propia y disciplinar al resto de proveedores. Las empresas de venta por correo o los bazares, por el contrario, recurrieron a las relaciones verticales con sus proveedores, generalmente mediante el establecimiento de acuerdos de cooperacin a largo plazo y el intercambio de participaciones accionariales. Su objetivo primordial fue controlar la calidad del producto. 6.2.3. La diversificacin: nuevos mercados y nuevos productos: La diversificacin hacia nuevos mercados y nuevos productos ha sido una estrategia de crecimiento a largo plazo mucho ms importante que la integracin vertical. El crecimiento va diversificacin no fue motivado por el deseo de reducir costes de transaccin o agencia u otros costes de informacin, sino para usar la ventaja competitiva creada por las capacidades organizativas aprendidas. La empresa que tom la estrategia diversificadora estuvo determinada por las capacidades y rutinas ya existentes dentro de la empresa. Adems esta estrategia dio lugar a una profunda reestructuracin administrativa de las empresas, as se creo la estructura multidivisional. La expansin hacia nuevos mercados fue una estrategia desarrolladas por empresas que tenan ventajas competitivas derivadas de la explotaron de economas de escala, del liderazgo tecnolgico y de la integracin de la produccin y distribucin en sus sectores. Cuando la demanda sobrepasaba la capacidad de produccin, las empresas tenan que crear nuevas plantas, primero en su propio pas y despus en el extranjero. El establecimiento de filiales en otros pases fue un medio de sortear unas barreras arancelarias muy altas, trato de aumentar la cuota de mercado y disminuir los costes de produccin y distribucin en esos pases. La expansin de las multinacionales es posterior a la segunda guerra mundial pero surgi en este periodo, en particular en las industrias de fabricacin de productos envasados de marca, maquinaria ligera, automviles, material y maquinaria elctrica, qumica y productos farmacuticos. En otros sectores las empresas optaron por repartirse los mercados a travs de



crteles. Una modalidad de expansin exterior distinta fue la concesin de licencias de fabricacin. El crecimiento a travs de la diversificacin de productos y actividades se explica por varios motivos: Por la existencia de economas de diversificacin (o de gama) en la produccin de diferentes bienes con los recursos y capacidades existentes. Por la aparicin de subproductos Por el desarrollo de una lnea completa de productos que explotaba las capacidades de la empresa en produccin, distribucin e investigacin. Cuando con la diversificacin aparecieron productos diferentes, entonces se requiri la creacin de departamentos de venta e investigacin nuevos. La estrategia diversificadora se llevo a cabo antes y durante ms tiempo en sectores basados en el conocimiento cientfico. En la maquinaria elctrica, las capacidades organizativas previas determinaron el crecimiento posterior: las empresas alemanas eran productores flexibles, fabricaban gran variedad de maquinaria en pequeos lotes. La produccin norteamericana produca un reducido numero de maquinas compuestas por piezas estandarizadas. En general, antes del decenio de 1.960 las empresas industriales en Europa y EE.UU. raramente entraron en sectores donde sus capacidades organizativas previas no les confirieran una ventaja competitiva especfica.

6.3.

La lucha por el mercado (II), de la competencia por el precio a la competencia por el producto: Las nuevas tcnicas de marketing e investigacin de mercados.

6.3.1. De la competencia por el precio a la competencia por el producto: Los estudios de marketing han prestado poca atencin a lo ocurrido en este periodo. La periodizacin tradicional sostena que el periodo 1.870-1.930 Aprox. Se corresponda con la donde la distribucin estaba en manos de mayoristas y minoristas independientes y donde los productos se vendan por s solos. Le seguira la entre 1.930-1.950 y la a partir de 1.950. Los cambiosWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


experimentados en la venta al por menor, la integracin de la produccin y la distribucin en muchas industrias y la intensificacin de la competencia entre las empresas entre 1.870 y 1.930 sugieren mas bien lo contrario. La periodizacin que ha formulado Tedlow para EE.UU.: Hasta la dcada de 1.880 estara caracterizada por la fragmentacin de los mercados, la separaron de los productores de los consumidores y la hegemona de os mayoristas e intermediarios De 1.880 hasta 1.950 se entrara en la fase de unificacin, donde comienza el unificacin, uso de las marcas y el envasado La fase de segmentacin desde 1.950 hasta la actualidad.

En las ltimas dcadas del siglo XIX hay un cambio fundamental en las relaciones entre productores y consumidores. Antes de 1.870 la cadena de relacione y su orden era: 1. El industrial ofertaba sula excedencia de sus bienes al mayorista. 2. El mayorista ofreca los bienes al minorista. 3. El minorista se los venda al consumidor. A principios del siglo XX la cadena ha cambiado: 1. el industrial no se dedica a producir, sino que distingue sus productos con marcas que anuncia en medios de comunicacin para conquistar a los consumidores. 2. Los consumidores dirigen a los minoristas solicitando el producto y la marca concreta 3. Los minoristas ordenan sus pedidos a los mayoristas o a los fabricantes directamente. En Francia, las grandes empresas comenzaron a eliminar a los mayoristas a finales del XIX; en el periodo entreguerras lo hicieron las empresas medianas. En las nuevas industrias, capital-intensivas y con una estructura oligopolstica, aquellas empresas pioneras en la comercializacin de un producto y sus potenciales competidores compitieron fuertemente por cuotas de mercado nacional e internacional. La competencia va precios continuo siendo importante, pero cada vez mas las empresas compitieron a travs de la eficiencia estratgica y funcional. Esta competencia por cuotas de mercado impidi a los oligopolios convertirse en monopolios. Adems a travs del aprendizaje llevado a cabo en ese proceso de competencia oligipolstica, las empresas crearon capacidades organizativas que se convirtieron en poderosas barreras de entrada a nuevos competidores.



Una pieza clave en esta estrategia fue la marca. Durante este periodo las marcas comenzaron a generalizarse, primero en los bienes de consumo semiduraderos y luego en los duraderos. La publicidad se hacia mediante pster y anuncios en prensa, mas tarde se aadieron en la radio, las cuas publicitarias y los programas subvencionados por marcas o empresas determinadas. Creci el n de agencias de publicidad Otras estrategias que se desarrollan en este periodo, adems de las marcas son: El envasado del producto La segmentacin del mercado La contratacin de artistas plsticos para el diseo de los productos La creacin de cadenas de tiendas para vender el producto O el crdito de los fabricantes a los consumidores.

6.3.2. Las first movers y sus ventajas: Las empresas pioneras en la comercializacion de un producto tienen sus ventajas y sus inconvenientes. La direccin estratgica ha sealado que las primeras son mucho ms grandes que las seguidoras. Sin embargo, los anlisis tericos presentan dos serios problemas: Un grado apreciable de ambigedad semntica en torno al concepto first movers Y una base emprica escasa y sesgada

Golder y Tellis, desde el rea de marketing, y Chandler, desde la historia de la empresa: Tellis, Chandler, Los primeros distinguen entre: El inventor (la empresa que desarrolla una patente o tecnologa) Pionero de producto (la que primero desarrolla una innovacin) Pionero en el mercado (la que primero comercializa una innovacin) Lder temprano (la que lidera el mercado durante la 1 fase del ciclo de vida del producto)

Ellos demuestran que el porcentaje de fracaso para las pioneras fue del 47%, su cuota media del mercado fue del 10%, solo un 11% se convirtieron en empresas lderes y solo un 8% ha conseguido mantener su liderazgo. Para estos autores la receta para el xito no consiste en ser el primero en entrar en el mercado, sino en luchar continuamente por el liderazgo evaluando las oportunidades, reforzando las capacidades y destinando recursos para satisfacer las necesidades de los consumidores.



Sus conclusiones son coincidentes con las de Chandler, para quien las empresas que dominaron el mercado internacional entre 1.870 y 1.940 no fueron ni las inventoras de un producto o proceso, ni las pioneras en su comercializacion, sino aquellas que realizaron la triple inversin en produccin, marketing y direccin necesaria para explotar las economas de escala y diversificacin, a las que denomina first movers. Ver cuadro Pg. 266 (ventajas y peligros para los first movers y sus seguidores).

6.4.

La lucha por el mercado (III). Las variantes nacionales de la concentracin empresarial y la gran empresa

A lo largo de este periodo tuvo lugar en muchos sectores de la industria, el comercio, el transporte y las finanzas un incremento significativo del tamao de las empresas y de la concentracin empresarial. Las 100 mayores empresas industriales de EEUU., Gran bretaa y Francia incrementaron su participacin en el valor aadido industrial del primer tercio del siglo XX. Ese indicador solo proporciona una estimacin mnima dada la abundancia de carteles, consorcios empresas mixtas y otros acuerdos de colaboracin, que se tradujeron en la formacin de grandes grupos industriales y financieros. El sector ms estudiado es el de la industria, pero solo una parte de las mayores empresas en cada pas son industriales el resto se encuentra en sectores como el transporte, agua y electricidad, banca y seguros, entre otros. Un estudio comparativo sobre Gran bretaa, Francia y Alemania muestra que, entre1.907 y 1.912, las empresas industriales solo representaban el 44%, 10% y 36% respectivamente el resto se encontraba en sectores como la banca y los servicios. En EEUU., 90 de las 200 mayores empresas existentes en 1.929 eran industriales, representando el 20% de los activos, las compaas de gas y electricidad y de transporte ascendan a 82, con dos terceras partes de los activos. En vsperas de la primera Guerra Mundial, EEUU no slo tena la mayor cantidad de empresas, sino tambin las de mayor tamao. De las 100 mayores empresas industriales del mundo, 54 eran norteamericanas, 14 britnicas, 14 alemanas, 6 francesas y el resto repartidas entre otros. Ello se deba al gran tamao de su mercado y a la abundancia de recursos naturales. La especializacin industrial de las mayores empresas fue distinta en cada pas.



En EEUU: Sector de bienes de produccin: metlicas bsicas, el petrleo, la qumica, la construccin de maquinaria y el transporte Sector de bienes de consumo: la alimentacin En Gran bretaa, al igual que Japn, casi la mitad de las 200 se concentraban en los sectores de la alimentacin, tabaco y textil. Alemania y Francia dominan las industrias metlicas y de construccin de maquinaria y material de transporte seguidas a distancia por la industria qumica, el petrleo y el caucho. Los sectores industriales que concentraban a las empresas de mayor tamao eran la siderurgia, minera, construcciones metlicas e industrias de bienes de consumo en 1.912. En 1.937, sin embargo, petrleo, automviles y qumica concentraron a las mayores empresas industriales del mundo. 6.4.1. La gran empresa en Estados Unidos. La aparicin de un capitalismo gerencial: La gran empresa moderna en EEUU apareci, bien a travs de la integracin de la produccin y distribucin a gran escala o bien a travs de la integracin horizontal. En este ltimo caso, la estrategia fue precedida de una etapa de colaboracin a travs de carteles y filiales de ventas, intentando regular la competencia y sostener los precios. La inestabilidad de todos ellos provoc que muchos acabaran siendo sustituidos por trust o holdings. En el primer caso, una serie de empresas cedan sus acciones a una junta de administradores y reciban a cambio certificados por un valor equivalente; la junta obtena el control legal de las empresas y actuaba como un consejo de administracin a todos los efectos. En el segundo, una nueva sociedad agrupaba las acciones de las empresas. La prohibicin legal de los trust a partir de la Sherman act. (1.890) hizo que muchos de ellos fueran sustituidos por holdings o bien por una fusin mas completa en los aos siguientes. La oleada de fusiones ms importante se produjo entre 1.895 y 1.904 donde se formaron algunas de las mayores empresas del siglo XX en EEUU. El objetivo de las fusiones era (como el de la concentracin horizontal) eliminar la competencia y aumentar el poder de mercado. Otra consecuencia del movimiento de fusiones fue la generalizacin de la Sociedad Annima. Muchas de las empresas resultantes del proceso de fusiones acometieron un proceso de integracin vertical posteriormente. Hubo un elevado grado de integracin vertical en la



industria norteamericana. El resultado final fue la creacin de oligopolios en la mayor parte de las industrias norteamericanas. La estructura industrial de EEUU ya se haba formado antes de su entrada en la Primera Guerra Mundial aunque, en las industrias ms oligopolizadas, el tamao de las empresas y la concentracin empresarial aumentaron en el periodo de entreguerras. La estrategia de crecimiento ms generalizada en los aos de entreguerras fue la diversificacin, mediante el desarrollo de nuevas lneas de productos. Los fundadores de las grandes empresas norteamericanas: diferentes tipologas Para Chandler, la gran empresa deriv del crecimiento de los mercados, los cambios tecnolgicos de produccin y distribucin, as como de las nuevas reglas de juego. El empresario quedaba relegado a un papel secundario, olvidando que en la segunda mitad del XIX los empresarios excepcionales dieron con su personalidad un rumbo determinado en el desarrollo empresarial. Aunque postulaban por el libre mercado, intentaron correr los menores riesgos: un 49% solo afront riesgos de monopolio y un 21% obtuvo subvenciones estatales. Segn Licht se distinguen: -Especuladores: manipulan el mercado mediante operaciones al margen o en el borde mismo de la legalidad y prosperando gracias a las prdidas del pblico en general. -Constructores de imperios: grandes empresarios situados a la cabeza de sus respectivos sectores en todo el mundo. Mezclaban la innovacin tecnolgica con la lucha despiadada y sin reglas contra el competidor. -Integradores: fundan empresas mediante integracin vertical de la produccin y la distribucin. En muchos casos el resultado fue casi un imperio empresarial. La innovacin no se ci solo a la tecnologa sino a la distribucin y organizacin. -Promotores: aunque no participaron de la direccin misma de las empresas su papel es fundamental al ser, la inmensa mayora, banqueros inversionistas. -Inventores: acaparadores de la mayora de las innovaciones tecnolgicas, cuyos derechos de invencin les permiti fundar sus propias compaas



6.4.2. Gran Bretaa: Capitalismo familiar, holdings y especializacin: Despus de EEUU, Gran Bretaa es el pas que cuenta con un mayor n de grandes empresas en este periodo. En algunos sectores como el transporte martimo, la banca, los seguros y el comercio internacional mantuvieron una situacin d liderazgo en el mundo. En lo que respecta a la industria, la gran empresa se encuentra en los sectores de alimentacin y textil, la fabricacin de material de transporte, metlica bsicas y maquinaria elctrica. Estn ms especializadas que las alemanas o americanas y con grado de diversificacin productiva y de integracin vertical menor. . Esto ltimo ocurri por varios factores: existencia de una red de distribucin y comercializacin muy desarrollada que sirvi de alternativa a la integracin vertical; la existencia de un mercado atomizado y muy competitivo forz una estrategias de especializacin. La no prohibicin de carteles y otras formas de colusin hizo que surgieran trade associations, estas asociaciones fijaban precios y cuotas de mercado, aunque su cohesin y efectividad fue menor por varias razones: La relativa fuerza de los mayoristas e intermediarios comerciales La competencia extranjera, no restringida por aranceles Por su carcter menos agresivo que el de los carteles alemanes y norteamericanos En algunos sectores se intent convertir esas asociaciones en sociedades annimas que agruparan a las antiguas empresas independientes. La mayora de fusiones hasta 1920 fueron integraciones horizontales pero, a diferencia de Alemania o EEUU, pocas trajeron como resultado una reorganizacin operativa y administrativa de la empresa, optando por el holding como estructura de gobierno, lo que permiti mantener la autonoma de cada empresa. En los aos 30 las fusiones s dieron lugar a la introduccin de sistemas de administracin similares a las empresas americanas, mantenindose dominantes en el mercado. Aument el grado de integracin vertical y de diversificacin productiva, as como el nmero de empresas con estructuras multifuncionales y multidivisionales, reforzndose la concentracin empresarial: en 1.930 las diez mayores empresas concentraban ms del 75% del valor total de sectores como la alimentacin, el tabaco, la qumica, los productos metlicos, los textiles o el papel; y entre el 50% y el 75% en las bebidas, la construccin de maquinaria, y el material de transporte. Una caracterstica distintiva de la empresa britnica fue la persistencia de las familias en la direccin y en los consejos de administracin. Basndose en la abundante presencia de las familias en la propiedad y direccin y en la ausencia de estructuras administrativas sofisticadas, Chandler ha descrito el capitalismoWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


britnico como personal. Para este autor, las empresas britnicas no llevaron a cabo las inversiones en produccin, distribucin y direccin, ni desarrollaron capacidades organizativas para competir con las norteamericanas, alemanas, francesas y japonesas, no slo en el mercado internacional sino en el propio mercado britnico. Ello explica el declive de la industria y de la economa britnica en este periodo. La explicacin de Chandler puede servir para algunos sectores pero no es acertada para toda la industria ni mucho menos para la economa britnica en su conjunto, la adopcin de modelos organizativos de gobierno y sistemas productivos tpicamente americanos no conllev automticamente a un aumento de la productividad (ni en los aos 30 ni despus de la II Guerra Mundial). Inglaterra se especializ en sectores relacionados con las rentas elevadas, como los servicios y los productos de consumo de alta calidad en sectores como la banca, los seguros, el comercio y el transporte emplearon estructuras administrativas muy simples a travs de redes de empresas a veces articuladas alrededor de holdings, mantuvieron sus ventajas competitivas a nivel nacional e internacional. 6.4.3. La empresa alemana: cooperacin interna y competitividad internacional: La integracin vertical, el sistema de combinacin y la integracin horizontal hicieron aumentar el tamao de las empresas desde 1870. La mayora de las fusiones se hizo entre 1880 y 1913, pero ms importante que las fusiones fueron las transformaciones internas como: la diversificacin productiva y la integracin vertical. Esta ltima fue en principio hacia atrs y luego hacia delante al crear organizaciones de distribucin propias o participando en sindicatos de ventas. Sus caractersticas son: Por tamao eran empresas similares a las inglesas pero por diversificacin e integracin vertical se parecan a las americanas. A diferencia de estas, las alemanas tenan un sistema productivo flexible que elaboraba una amplia gama de productos de calidad media-alta en lotes o sobre pedido. Invirtiendo en produccin, distribucin y direccin se convirtieron en fuertes competidoras en ciertos sectores. Adelantndose a su tiempo muchas de estas empresas tenan departamentos o laboratorios de I+D ya en el ltimo tercio del XIX. Algunas de las grandes mantuvieron un carcter familiar como las britnicas, conservando una formacin de la mano de obra con aprendizaje de tipo artesanal.



Combinaron elementos modernos y tradicionales la empresa alemana tuvo una estrecha vinculacin con la banca mixta, que desempeaba la doble funcin de financiacin y accionista. Un de los fenmenos ms distintivos de la industria alemana fue la extensin de los carteles. La cartelizacin progres apoyada primero por el incremento de los aranceles a la importacin y despus, a partir de 1.897, por el respaldo explicito del Estado. Los carteles no solo fijaros precios y cuotas en el mercado domestico sino que se convirtieron en piezas fundamentales en la estrategia de la expansin exterior. Tras la derrota alemana en la Primera Guerra Mundial, la estrategia de cooperacin interna prosigui, a travs de dos instituciones ms estables que el cartel: La comunidad de intereses (I.G. una especie de consorcio formado entre diferentes empresas) Y el konzern cartera) En ambos casos las empresas mantenan su identidad legal y administrativa y cooperaban en las compra, el marketing, las actividades de I+D y en el caso de las I.G, compartan los beneficios. A partir de 1.925 las I.G. y los konzerne fueron sustituidos por fusiones plenas, que reorganizaron la produccin e introdujeron innovaciones organizativas. 6.4.4. La gran empresa en otros pases europeos: Francia, Italia y Espaa: 1La empresa francesa: es ms pequea y menos numerosa que la inglesa o la alemana, la francesa: (un grupo de empresas controlado por un reducido n de individuos, generalmente una familia, a travs de una o varias sociedades de

mayora mantuvieron su carcter familiar, una razn jurdica no annima, una estrecha conexin entre propiedad y direccin y una estructura administrativa relativamente simple. Las primeras aparecieron a finales del siglo XIX y tras la Primera Guerra Mundial surgieron otras. Todas permanecieron como lideres en sus respectivos sectores durante buena parte del siglo XX. Estas empresas se caracterizaron por tener buenas capacidades organizativas en produccin pero menos desarrolladas en marketing, direccin e investigacin. La integracin de la produccin y la distribucin a gran escala no se inici hasta el periodo entreguerras, retraso que se explica por el tamao ms reducido del mercado, la existencia de una red de distribucin y la especializacin en productos de calidad, no en artculos de consumo masivo. Las grandes empresas desarrollaronWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


una estrategia de apertura de nuevos mercados en el exterior, aunque no construyeron estructuras de gobierno multidivisionales. No hay estructuras funcionales antes de 1.914. la difusin de la empresa multidivisional se producir a partir de 1.950. el menor tamao de la empresa francesa tiene que ver con el recurso a frmulas de cooperacin interempresarial, como el cartel cuyo objetivo no fue tanto la regulacin de la produccin como la promocin de las ventas, o como la creacin de grupos empresariales. El holding actu como una especie de capitales interno. Las fusiones adquirieron importancia en el decenio de 1.920. 2La empresa italiana: las mayores se concentraban en los ferrocarriles y en la produccin y distribucin de energa elctrica. Los first movers en cada uno de los sectores se mantuvieron lderes en las pocas siguientes, siendo empresas con estructuras administrativas simples, en las que las familias o personas concretas desempeaban un papel predominante. El sistema era dual: un pequeo grupo de grandes empresas, apoyadas por el Estado, o un gran nmero de empresas pequeas relacionadas con las primeras mediante la subcontratacin u otros mecanismos. 3La empresa espaola: A comienzos del siglo XX las mayores empresas espaolas son ferroviarias, elctricas, mineras o bancos, seguidas a distancia por las industrias. La gran empresa tena un tamao medio reducido no se deba slo al menor tamao del mercado interior o al predominio de la pequea empresa. Entre los factores que explicaran la debilidad de la gran empresa habra que destacar la excesiva concentracin de la industria espaola en sectores de la primera revolucin industrial, el bajo nivel de I+D, la profusin de carteles y otros acuerdos colusorios, reforzados por la proteccin arancelaria del mercado interior, la proliferacin de grupos empresariales y la relativa abundancia de industrias formadas por empresas pequeas. A lo largo del perodo se acometi la inversin en produccin y, en menor medida, en marketing, pero sus estructuras administrativas permanecieron sin grandes cambios. 6.4.5. Los Zaibatsu japoneses: Aunque existan grandes empresas con anterioridad, la estructura empresarial moderna comienza a configurarse a mediados del decenio de 1.880, al vender el Estado un gran nmero de empresas pblicas Los compradores fueron los daimios y samuris (antigua clase feudal), que crearon una estructura empresarial oligrquica cercana al gobierno. As surgieron los Zaibatsu, gigantescos complejos industriales y financieros muy favorecidos por el Estado que llegan a controlar toda la actividad econmica. La diversificacin de los Zaibatsu se explica por el reducido tamao del mercado interior y por el control de la mayor parte de los recursos de capital. La estructura del Zaibatsu parece la de un holding: la familia o grupo de familias controla los negocios a travs de una sociedad colectiva o limitada. Cada negocio era una unidad autnoma de esa sociedad, aunque a principios del siglo XX por motivos fiscales- la mayora deWAFA AHMED LAYACHI / MARIA ANGELES CID TORREJON / LIDIA E. DOMINGUEZ FALCON / MARA ANTONIA HERRIZ LPEZ /MARIA DOLORES LEIVA CRDENAS / NOELIA LOPEZ FERNANDEZ / CARLOS MORENO SNCHEZ / ALEXANDER RODRIGUEZ CALLEJA / ENRIQUE RODRGUEZ SNCHEZ / AROHA SANCHEZ RAMOS


esas divisiones se convirtieron en compaas por acciones, filiales controladas por la matriz familiar, que actuaba como una sociedad de cartera. Adems de sus propias filiales posean participacin variable en otras filiales, as como en otras empresas mediante estas mismas filiales o bien a travs de la casa central del Zaibatsu. La direccin estaba al cargo de gerentes asalariados, sin participacin en la propiedad de la compaa. Hacia 1935, el ambiente hostil del pblico y del Gobierno hacia los Zaibatsu, as como la necesidad de aumentar el capital, llev a las familias a formar sociedades por acciones e introducir capital externo, pero la propiedad sigui concentrada en las familias. Junto a filiales y divisiones, los Zaibatsu crearon empresas de distribucin y bancos para proporcionar marketing y capital a las empresas del grupo. Las filiales crecieron mediante la fusin de otras empresas competidoras amparadas en las mayores capacidades de distribucin, en la fortaleza financiera de los grupos y en los mayores canales de distribucin. Los Zaibatsu triunfaron por: la diversificacin realizada en tecnologa y administracin, por su capacidad para operar como un cuasi mercado, integrando -no siempre formalmente- la financiacin, la produccin y la distribucin, combinaban una estratgica centralizacin en la direccin central y la administracin y una descentralizacin operativa, particularmente en los negocios industriales. Los oligopolios resultantes consolidaron la desigualdad extrema de la sociedad japonesa y agudiz el dualismo industrial entre los Zaibatsu y gran nmero de pequeos talleres especializados, muchas veces al servicio de aquellos. Desde los aos 30 convivieron los Zaibatsu con otros modelos de empresa, basada principalmente en las subcontrataciones.

6.5.

Alternativas a la gran empresa y la produccin en masa: Pequeas y medianas empresas (Pymes), distritos industriales y especializacin flexible.

6.5.1. PYMEs y su importancia en la actividad econmica: Durante el perodo 1.870-1.940 en Europa Occidental y Estados Unidos tiende a disminuir la importancia de las PYMES, a excepcin del decenio de 1.930, debido principalmente a los cambios tecnolgicos de la 2 Revolucin Industrial. Observndolo por pases: En Espaa, Italia o Japn las PYMES fueron ms importantes en n a lo largo del siglo XX que en Alemania, Gran Bretaa y Francia y por supuesto Estados



Unidos (en EEUU se mantuvieron en sectores como cuchillera, mquina-herramienta, joyera y en otros sectores como textil y siderurgia se asociaron con grandes empresas). La visin de diferentes autores sobre la influencia de las PYMES en el desarrollo econmico fue: Para algunos, fue un obstculo para el crecimiento econmico y el cambio tecnolgico. Otros autores explicaron que el menor tamao de la empresa britnica fue una solucin a un mercado ms reducido, as como unas actitudes empresariales que ayudaban a la cooperacin a travs de asociaciones comerciales. Otros justifican su existencia en funcin de la complementariedad con las grandes empresas, pero siempre dependiendo tecnolgicamente de stas. Lo que no est demostrado es que las empresas de mayor tamao sean ms innovadoras que las pequeas, ni que el tamao tenga incidencia sobre la intensidad de I+D. Otros autores sealan que el triunfo de las grandes empresas no fue su capacidad y eficiencia organizativa sino otros factores como: mayor poder poltico y de mercado, y la opcin de los estados a favor de esta alternativa. Los autores del libro sostienen que no existe un tamao eficiente para todos los sectores industriales y que depender de factores como: naturaleza del rgimen tecnolgico en cada sector, tamao del mercado, ciclo de vida de una industria, costes de informacin y transaccin. Siguiendo estos factores se puede desprender que las pequeas empresas son mayoritariamente industrias jvenes, donde la principal fuente de informacin es externa, el mercado es reducido y existe gran incertidumbre sobre el diseo final del producto. Y, al contrario, las grandes empresas son industrias maduras, con una tecnologa estable y unos mercados ms amplios y que cuentan con ms capacidad y recursos para llevar a cabo una actividad innovadora. 6.5.2. Distritos industriales y especializacin flexible: El motivo por el que las PYMES persistieron fue porque el triunfo de la produccin a escala que desarrollaban las grandes empresas no era completa. La lgica productiva de las PYMES era diferente a la impuesta por la produccin en masa, era la llamada especializacin flexible.



Las empresas que fabricaban un mismo producto o varias fases del mismo tendan a concentrarse en localidades o regiones concretas formando a veces un distrito industrial, pero no industrial, toda la concentracin regional de la industria se calificaba como distrito industrial, tena que tener una serie de caractersticas: 1. Un grado considerable de especializacin industrial en uno o pocos sectores relacionados, reforzado por rendimientos crecientes y economas de aglomeracin que acrecienten la especializacin inicial. 2. Una estructura organizativa compuesta mayoritariamente por PYMES muy especializadas (empresas de fase), relacionadas entre s a travs de subcontrataciones horizontales y/o verticales. 3. Existencia de instituciones que formen la mano de obra y promueva la difusin de conocimientos, la investigacin y la innovacin (escuelas tcnicas, centros tecnolgicos, etc.). 4. Existencia de mecanismos de cooperacin entre empresas, no solo en lo relacionado con centros de formacin e investigacin, sino a la creacin de asociaciones o empresas conjuntas destinadas a actividades complementarias como la comercializacin, fabricacin de algn input de uso compartido. 5. Existencia de una cultura de confianza. Los distritos industriales han mostrado una gran flexibilidad a la hora de hacer frente a demandas cambiantes de productos y una capacidad de adaptacin e innovacin permanentes, pero an as, no se les puede considerar una alternativa a la gran empresa, por varias razones: En sectores con economa de escala y tecnologa madura no han tenido una presencia apreciable, salvo en parcelas muy concretas del mercado o nichos. Dentro de los distritos industriales encontramos grados diferentes de tamao y jerarqua, desde grandes y medianas empresas a productores independientes; en aquellos sectores donde existe complementariedad, como p.e. el automvil, los distritos industriales pueden servir las necesidades de las grandes empresas. En definitiva, que las formas hbridas son mucho ms frecuentes. Por ltimo, el distrito industrial no solo ha promovido la innovacin y el crecimiento; una especializacin demasiado rgida, combinada con una inercia ante cambios en la tecnologa y los mercados condujo a algunas regiones al declive econmico e industrial.



En este perodo, la especializacin flexible organizada en distritos industriales tendi a retroceder ante el empuje de la produccin en masa. Sobrevivi en sectores muy concretos, donde las economas de escala no eran demasiado importantes, los productos retuvieron un alto grado de especificidad y calidad y los mercados se mantuvieron relativamente fragmentados (Seda de Lyon, Cintas de Saint Etienne, el clico de Alsacia, productos de lana de Terrasa y Sabadell, etc. etc. ). Todos estos distritos compartan 3 rasgos fundamentales: a) Producan una amplia variedad de productos para mercados sumamente diferenciados, nacionales o extranjeros que adems se modificaban continuamente. b) Empleaban de forma flexible una tecnologa de amplia aplicacin. c) Crearon instituciones regionales que equilibraban la cooperacin y la competencia entre las empresas. Con pocas excepciones estos distritos tuvieron que afrontar la competencia de productos elaborados en serie. En lneas generales, en aquellos lugares donde existan instituciones que promovan y compartan el conocimiento tecnolgico y formaron la mano de obra, donde exista una cultura de cooperacin se mantuvo una organizacin flexible, un dinamismo tecnolgico y una industria de calidad que mantuvo su presencia en los mercados exteriores. En cambio en los lugares donde por el contrario el conocimiento no se comparti o la cooperacin fue sustituida por una competencia o ante una crisis en los mercados se opt por reducir calidades y precios y bajar salarios, o bien se efectu la transicin a la gran industria y por tanto a la produccin en masa o bien el resultado final fue el declive econmico, la desaparicin de buena parte del tejido industrial o su transformacin en un sector sweated sumergido. El sweating system era generalizado en una parte de la industria de la confeccin, fabricacin de objetos de pacotilla, juguetes, calzado y muebles tanto en las grandes ciudades como en las zonas rurales. Bajo este sistema el trabajador elaboraba el producto en su domicilio o en pequeos talleres y luego lo entregaba al sweater o intermediario. Las condiciones de trabajo y salud laboral eran precarias, las jornadas de trabajo muy largas y los sueldos eran una miseria.



Captulo 7 Competencia Capitalista y Concentracin Empresarial La emergencia del capitalismo gerencial (1870-1940)7.1. La empresa y la intervencin del Estado. 7.2 .La empresa y su relacin con los trabajadores y sus sindicatos: Organizacin del trabajo y relaciones laborales. 7.3 .Una estructura ms compleja y una gestin ms profesionalizada.. 7.4. La tenaz persistencia de la empresa familiar.

La gran empresa, la formacin de los carteles, trusts y otras combinaciones y el incremento de la concentracin empresarial fueron algunas de las respuestas a la lucha por el mercado que se desata desde 1.870 en adelante, pero surgieron problemas nuevos para la empresa y para la Sociedad en general. La intervencin del Estado se intensific en ste perodo y sobre todo despus de la 1 Guerra Mundial. Un concepto llamado racionalizacin se introdujo en la industria europea, norteamericana y japonesa en el perodo de entreguerras, tanto en lo relacionado con la regulacin de la produccin como en la organizacin del trabajo. Es en ese perodo donde tuvo lugar grandes cambios en los negocios, lo que se denomin Capitalismo Gerencial. Gerencial. Al hacerse ms compleja la estructura y la gestin de las empresas a medida que aumentaba su tamao y diversificacin, se

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