Universidad ORT Uruguay

Facultad de Administración y Ciencias Sociales

HOPREDUR Fábrica de bloques y adoquines

vibroprensados de hormigón

Entregado como requisito para la obtención del título de

Licenciado en Gerencia y Administración

Florencia Core, 181274

Alejandro Markowicz, 178146

Jorge Tilve, 168045

Tutor: Alfonso Varela

2017

2

Declaración de Autoría

3

Resumen Ejecutivo

HOPRESA es una empresa fundada en 1958 dedicada a la fabricación de productos de hormigón

premoldeado y pretensado, tales como: bloques, adoquines, techos, columnas, muros, etc.

La idea de instalar una fábrica de bloques y adoquines vibroprensados (proceso a través del cual se le

aplica altos niveles de vibración y presión al hormigón) en el interior del país surgió cuando Jorge

Tilve, Director de HOPRESA, identificó un notorio aumento de las ventas al interior del país con

respecto a años anteriores.

La nueva fábrica (HOPREDUR) se ubicará en el departamento de Durazno y contará con una nueva

máquina para la producción. HOPREDUR ofrecerá bloques y adoquines vibroprensados que permitirá

que un segmento en crecimiento acceda a productos de mayor calidad, más durables, y un 50% más

resistentes; que le ofrecen al cliente entre 15% y 30% en ahorro de mano de obra y entre 31% y 48%

en costo de materiales. Por otra parte, la ubicación de la fábrica le permitirá al cliente del interior del

país un mejoramiento respecto a los tiempos de entrega y un ahorro en fletes de entre un 35% y un

45% del precio de compra.

La industria de la construcción tiene un tamaño de 6.811 millones de dólares anuales. Dentro de los

insumos para la construcción se encuentran los productos vibroprensados; segmento que en el

interior del país ha crecido un 30% en los últimos 5 años, y actualmente tiene un tamaño de entre 3.9

y 5.4 millones de dólares anuales. El uso de productos de hormigón como solución constructiva ha

aumentado frente al uso de productos de cerámica debido a factores tales como: durabilidad,

uniformidad, precio y modularidad.

Los competidores directos son fabricantes de bloques y adoquines vibroprensados con alta calidad y

capacidad productiva. Los mismos se encuentran concentrados principalmente en Montevideo

(Maxibloques y Pressblock junto con HOPRESA tienen un 80% de market share), mientras que en el

interior se encuentran Preinco (Salto) y una fábrica ubicada en San Carlos (Maldonado). Por otra

parte, se encuentran los productores artesanales (competidores indirectos), quienes tienen bajos

niveles de: producción, calidad, resistencia y terminación.

Del análisis competitivo de Porter, se concluye que: el poder de negociación de los proveedores es

bajo, el poder de negociación de los clientes es medio, la amenaza de nuevos competidores es

media, la amenaza de productos sustitutos es alta y la rivalidad entre competidores es alta.

HOPREDUR se aislará de las fuerzas desfavorables de la industria, a través de las ventajas

competitivas que presentan sus productos y los precios a los que será factible comercializarlos por

ser fabricados en Durazno.

Las oportunidades son: falta de competencia de productos vibroprensados en el interior, crecimiento

en la utilización de productos de hormigón de calidad y desarrollo de la construcción. Dicho

desarrollo proviene principalmente de la reciente instalación de las dos plantas de celulosa en

Uruguay, y la proyección por la instalación de una tercera planta de celulosa por UPM (demandará

entre 250 y 300 millones de dólares en hormigón y se ubicará en Paso de los Toros); así como las

inversiones destinadas a Viviendas de interés social, estimuladas por la Ley N° 18.795 que regirá a

partir del 2017. Por otro lado, las amenazas más grandes a las que se enfrentará HOPREDUR serán:

4

ingreso de nuevos competidores por las bajas barreras de entrada económicas, estancamiento del

sector e intensificación de los conflictos del SUNCA.

Los segmentos de clientes de HOPREDUR serán: Intendencias y Municipios, Empresas constructoras,

Cooperativas de vivienda y Particulares. Los principales problemas a los que se enfrentan

actualmente estos clientes son: falta de productos de calidad en el interior, costo del flete desde

Montevideo, costo de la mano de obra y regulación de obras por parte del BPS.

Los canales de distribución a través de los cuales se hará conocer la nueva fábrica y las ventajas de

los nuevos productos serán: local físico, vendedores, página web, ferias de la construcción y revistas

relacionadas a la construcción. Los recursos clave para llevar a cabo la propuesta de valor son:

ubicación estratégica de la planta, equipamiento, personal capacitado, y disponibilidad y buena

calidad de los insumos.

Las fortalezas que poseerá HOPREDUR serán: Know How y respaldo de HOPRESA, nueva maquinaria,

eficiencia y capacidad productiva. Por otra parte, las debilidades más grandes serán: poca variedad

de productos y el hecho de que se estará alquilando la planta por lo que se tendrá limitada

flexibilidad.

Los ingresos económicos provendrán de la venta de los bloques y adoquines elaborados en planta. El

precio de los bloques será unitario y rondará entre los USD 0,57 y USD 1,07; los adoquines se

venderán por metro cuadrado y su precio rondará entre los USD 11,13 y USD 19,3. En la nueva planta

se fabricarán 3 variedades de bloques y 4 variedades de adoquines. En cuanto a los costos, los

principales serán: insumos (áridos, cemento, agua), alquiler de la planta, sueldos, marketing, y otros

gastos de producción.

La tasa de crecimiento acumulada durante los 5 años en el flujo de fondos de las cantidades vendidas

de cada producto es de 99%. El crecimiento fue determinado a partir del trabajo de campo realizado

y de las proyecciones para los próximos años del mercado en general, así como del sector donde se

ubicará la nueva planta.

Se mantendrá una política de pagos a proveedores de 30 días. En cuanto a los cobros, para los

Particulares, Empresas constructora y Cooperativas de vivienda se les permitirá un plazo máximo de

30 días; las Intendencias tendrán un plazo de entre 30 y 45 días para cumplir con el pago.

Para cumplir con la demanda existente, se mantendrá una política de inventarios de 30 días de

producción.

La inversión inicial será de 257.778 dólares, de los cuales 176.250 corresponderán a inversión en

activos, 54.820 a gastos de apertura y 26.708 a Capital de trabajo. La estructura de financiamiento de

HOPREDUR será en un 100% por parte de HOPRESA. Se trata de un proyecto que arroja un TIR de

41% y un VAN de USD 510.180, utilizando una tasa de retorno requerida del 15% (esta tasa fue

establecida a partir de las expectativas de los inversores). En cuanto al período de repago, el mismo

es de 5 años.

La variable más sensible desde el punto de vista financiero son las cantidades vendidas. El VAN

llegaría a ser negativo ante una desviación negativa superior a 30% en las cantidades vendidas

proyectadas.

5

ÍNDICE

Resumen ejecutivo ..................................................................................................................................3

1 Identificación de la oportunidad ..........................................................................................................8

1.1 Introducción ...................................................................................................................................8

1.2 Justificación de la oportunidad ......................................................................................................8

1.3 Trabajo de campo ...........................................................................................................................9

1.4 Sector específico de la propuesta ..................................................................................................9

1.5 Actores de la industria ....................................................................................................................9

1.6 Análisis de la intensidad competitiva ......................................................................................... 10

1.7 Análisis de tendencias ................................................................................................................. 11

1.8 Sistema de valor .......................................................................................................................... 11

1.9 Mercado ...................................................................................................................................... 12

1.10 Identificación del Job-to-be-done por la propuesta de valor .................................................... 13

1.11 Comportamiento del cliente ..................................................................................................... 13

1.12 Perfil del consumidor según segmentos de mercado ............................................................... 13

1.13 Competencia ............................................................................................................................ 14

1.14 Respuesta esperada de los competidores ante el ingreso de la nueva fábrica ........................ 15

1.15 Protocolo ante el ingreso de nuevos competidores ................................................................. 16

1.16 Nuevas tecnologías .................................................................................................................... 16

1.17 Oportunidades y Amenazas……………………..……………………………………………………………………………16

1.18 Resumen identificación de la oportunidad ............................................................................... 16

2 Modelo de negocios ................................................................................................................. 18

2.1 Segmentos de mercado objetivo................................................................................................. 18

2.2 Propuesta de valor ...................................................................................................................... 19

2.3 Canales de distribución ............................................................................................................... 19

2.4 Relación con los clientes ............................................................................................................. 20

2.5 Modelo de ingresos ..................................................................................................................... 20

2.6 Recursos clave para la propuesta de valor .................................................................................. 20

2.7 Actividades y procesos claves para la propuesta de valor .......................................................... 20

2.8 Socios clave para el modelo de negocios .................................................................................... 21

2.9 Estructura de costos .................................................................................................................... 21

2.10 Fortalezas y debilidades ............................................................................................................ 22

6

3 Implementación del modelo ............................................................................................................. 23

3.1 Alquiler de planta ........................................................................................................................ 23

3.2 Compra de maquinaria ................................................................................................................ 23

3.3 Visita y capacitación a la fábrica en China ................................................................................... 23

3.4 Importación de la máquina ......................................................................................................... 24

3.5 Adecuación de fábrica e instalación de maquinaria.................................................................... 24

3.6 Layout ......................................................................................................................................... 24

3.7 Contratación del personal ........................................................................................................... 24

3.8 Gestión de calidad y mejora de procesos ................................................................................... 24

3.9 Control de insumos, producción e inventario..……………………………..…………………………………………24

3.10 Marketing y publicidad .............................................................................................................. 25

3.11 Gestión de inventarios de mercadería ...................................................................................... 25

3.12 Producción ................................................................................................................................. 26

3.13 Grupo conductor de la implementación ................................................................................... 26

3.14 Cómo se superarán las barreras de entrada al segmento ........................................................ 26

4 Evaluación del retorno y el riesgo ..................................................................................................... 27

4.1 Inversión inicial ............................................................................................................................ 27

4.2 Estructura de financiamiento ...................................................................................................... 27

4.3 Fundamentos de la proyección de egresos e ingresos................................................................ 27

4.3.1 Políticas de pagos y cobros ...................................................................................................... 28

4.4 Evaluación del retorno proyectado vs. el requerido: TIR / VAN ................................................. 28

4.5 Evaluación del riesgo y sensibilidad a variables críticas .............................................................. 28

4.6 Plan ante escenario de contingencia ........................................................................................... 29

Bibliografía ................................................................................................................................. 30

5 ANEXOS.................................................................................................................................... 32

Anexo 1 - Acuerdo de alcance con el emprendedor ......................................................................... 32

Anexo 2 - Sugerencias sobre próximos pasos a dar en el proyecto .................................................. 33

Anexo 3 - Modelo de Osterwalder .................................................................................................... 34

Anexo 4 - Evolución de ventas de HOPRESA en comparación con índice de la construcción........... 35

Anexo 5 - Justificación tamaño de mercado ..................................................................................... 36

Anexo 6 - Ventajas competitivas ....................................................................................................... 37

Anexo 7 - Entrevistas ......................................................................................................................... 38

Anexo 8 – Porter, factores determinantes ........................................................................................ 41

7

Anexo 9 - Encuestas........................................................................................................................... 43

Anexo 10 -Justificación de egresos e ingresos .................................................................................. 46

Anexo 11 - Comparación centro de distribución vs. fábrica de producción ..................................... 50

Anexo 12 - Maquinaria a importar de China .................................................................................... 52

Anexo 13 - Descripción y justificación de los productos a ser comercializados por HOPREDUR ...... 53

Anexo 14 - Perfil del personal .......................................................................................................... 54

Anexo 15 - Layout de la fábrica ......................................................................................................... 55

Anexo 16 - Producción ...................................................................................................................... 56

Anexo 17 - Flujo de Fondos .............................................................................................................. 59

Anexo 18 - Modelo Económico Financiero........................................................................................ 60

8

1 Identificación de la oportunidad

1.1 Introducción

La idea de llevar a cabo este plan de negocios surgió cuando Jorge Tilve, Director de HOPRESA, identificó un aumento de las ventas al interior del país. Asimismo, surgió la oportunidad de alquilar una fábrica en Durazno, con el tamaño adecuado para poder instalar la maquinaria necesaria.

HOPRESA es una empresa fundada en 1958, dedicada a la fabricación de hormigón premoldeado y pretensado. Tiene dos plantas ubicadas en Montevideo, una destinada a la fabricación de bloques, adoquines y productos a pedido (bancos, postes, baldosas, etc.), y la otra destinada a la fabricación de techos, columnas, muros, etc.

1.2 Justificación de la oportunidad

Según datos de la Asociación de Dirigentes de Marketing del Uruguay (ADM) & Cámara de la Construcción del Uruguay (CCU). (2016), la industria de la construcción tiene un tamaño de 6.811 millones de dólares. Se trata de una de las principales industrias del país, que en los últimos años ha presentado variantes innovadoras. Asimismo, ha habido un crecimiento en el uso de soluciones constructivas alternativas tales como los bloques y los adoquines vibroprensados1. Esta última alternativa ha crecido un estimado de 30% en una industria que a pesar de no haber crecido en los últimos años, aún conserva su atractiva dimensión2.

Dentro de la industria de la construcción, la producción de bloques y adoquines vibroprensados representa un mercado de unos 3.6 millones de dólares en el último año3. Los tres jugadores principales de esta industria (HOPRESA, Maxibloques y Pressblock) se ubican en Montevideo y en conjunto tienen un market share del 80%. En cuanto al interior, es un mercado que ha crecido sustancialmente y en el cual hay ausencia de ofertantes. Debido a esto, se presenta una interesante alternativa a explorar, presentada en este Plan de Negocios.

La posibilidad de producir bloques y adoquines vibroprensados desde el interior permitirá que un segmento interesante y en crecimiento, acceda a productos de mayor calidad, más durables, y un 50% más resistentes. Asimismo, estos materiales ofrecen al cliente entre 15% y 30% en ahorro de mano de obra y un ahorro de entre 31% y 48% en costo de materiales; lo que significa un ahorro total de tiempo de construcción de entre 15% y 30% en comparación con otras soluciones constructivas tradicionales (ticholo y ladrillo).4

La instalación de la fábrica en Durazno le permitirá al cliente ahorrar en fletes entre un 35% y un 45% del precio de compra.

Algunas de las razones por las que la utilización de este tipo de productos crece en el interior del país a pesar del receso en el sector de la construcción son: inversiones destinadas a la construcción de las plantas de celulosa instaladas en los últimos años en Uruguay, desarrollo en la construcción en el interior a nivel general, cambio en las tendencias de uso de soluciones constructivas (principalmente

1 El vibroprensado es una forma de fabricación a través de la cual se le aplica altos niveles de vibración y presión al hormigón. 2 Anexo 4 - Evolución de ventas de HOPRESA en comparación con índice de la construcción 3 Anexo 5 - Justificación tamaño de mercado 4 Anexo 6 - Ventajas competitivas

9

de la cerámica al hormigón), formalización de las obras a partir de la profundización en los controles de obras por el BPS (Banco de Previsión Social)5.

1.3 Trabajo de campo

Se llevaron a cabo 11 entrevistas en profundidad con personas relacionadas a la industria de la construcción.6

Por otra parte, se realizaron dos formularios de encuestas dirigidos a: Empresas constructoras y Arquitectos (Formularios de Google, 2016a); y a Particulares (Formularios de Google, 2016b). Cada formulario contiene preguntas específicas para los segmentos de mercado mencionados. El total de encuestas realizadas fue de: 23 a Empresas constructoras y Arquitectos, y 82 a Particulares.

1.4 Sector específico de la propuesta

El sector se define como proveedores de productos vibroprensados de hormigón. El vibroprensado es una forma de fabricación a través de la cual se le aplica altos niveles de vibración y presión al hormigón. Este proceso productivo resulta en productos que son de mayor calidad, 50% más resistentes, con mayor uniformidad de medidas y con mejor terminación7. Según el Instituto Nacional de Estadística (INE). (2010), dicho sector se subdivide de la industria de fabricantes de productos de cemento, hormigón y yeso (categoría 2695) que son insumos para la industria de la construcción.

1.5 Actores de la industria

Gobierno: El Instituto Uruguayo de Normas Técnicas (UNIT) es un ente del Estado encargado de definir y regular las normas técnicas relacionadas a la calidad de los bloques y adoquines, entre otros. Otros entes reguladores del Estado son el Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente (MVOTMA) y las Intendencias quienes definen que tipo de materiales se deben utilizar en las construcciones que les corresponde controlar. Adicionalmente, se encuentra el Banco de Previsión Social (BPS) quien es el encargado de regular y controlar que las obras de todo el país se encuentren inscriptas y cumplan con las normas y las aportaciones correspondientes. En los últimos años ha habido un aumento en los controles que lleva a cabo el BPS, con el objetivo de aumentar la recaudación del Estado8.

SUNCA (Sindicato Único Nacional de la Construcción y Anexos): El SUNCA es uno de los sindicatos con mayor poder en el Uruguay. Marcelo Martínez (encargado de seguridad del SUNCA) informó que entre un 90% y un 100% de los obreros de la construcción están afiliados al sindicato. Sin embargo, es normal que en el interior del país no todos los afiliados, realicen los paros correspondientes.9

Camioneros: El “boom” de la Soja y del sector agrícola en el año 2009, provocó un incremento en la cantidad ofertada de camiones y fletes. En el año 2010 la venta de camiones aumentó un 46% respecto al año anterior (Asociación del Comercio Automotor del Uruguay (ACAU). (2011)). Debido a este incremento en la oferta de camiones y fletes, y también al estancamiento del sector agrícola,

5 Anexo 7 - Entrevista con Arq. Matías Cabrera 6 Anexo 7 - Entrevistas 7 Anexo 6 - Ventajas competitivas 8 Anexo 7 - Entrevista con Arq. Matías Cabrera 9 Anexo 7 - Entrevista a Marcelo Martínez.

10

específicamente la soja (estancamiento que se viene dando desde el año 2014), hoy en día existe un exceso de oferta de fletes10.

Proveedores de insumos: En primer lugar, en cuanto a los proveedores de cemento, en Uruguay hay dos actores principales que son Cementos Artigas y Cementos del Plata S.A. En Uruguay hay una capacidad productiva muy por encima de la demanda. En relación a las canteras, en el país hay una importante cantidad de canteras de arena, que ofrecen arena de buena calidad y a buenos precios, especialmente en las locaciones cercanas a ríos. La oferta de canteras de piedra es más limitada, pero de todas formas se consigue de buena calidad y a buenos precios en casi todo el país.

En las entrevistas realizadas se informó que en Durazno se consiguen los insumos (cemento, piedra y arena) a precios muy similares a los de Montevideo, de buena calidad y con cortos plazos de entrega debido a la cercanía de los mismos.11

1.6 Análisis de la intensidad competitiva

Poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación de los proveedores es BAJO. En cuanto a las canteras de piedra y arena, su poder es bajo debido a que hay una elevada cantidad de ofertantes, y de tamaño relativamente pequeño frente a otros actores de la industria. Por otro lado, en el caso de los proveedores de cemento, el poder de los mismos es alto debido a que la oferta y tamaño de los proveedores es muy grande frente a sus clientes. A pesar de que no hay productos sustitutos de los insumos (piedra, arena y cemento), ningún proveedor tiene un producto diferenciado y no existen altos costos para cambiar de proveedor.

Poder de negociación de los clientes: Se considera que el poder de negociación de los clientes es MEDIO. En el caso de las Intendencias, el poder de las mismas es alto debido al gran presupuesto que manejan y el importante volumen que demandan anualmente. En cuanto a Empresas constructoras y las Cooperativas de viviendas, el poder de estos actores es medio debido a que si bien manejan grandes volúmenes, la mayoría no tiene respaldo económico para asumir los costos de los fletes al interior en caso de requerir productos de hormigón de alta calidad. Finalmente en relación a los Particulares, el poder de los mismos es bajo, ya que al requerir productos de hormigón de alta calidad el costo de traslado desde la capital les será muy caro para los relativamente bajos volúmenes de producto que requieren.

Amenaza de nuevos competidores: La amenaza de nuevos competidores es MEDIA. Económicamente, la instalación de una máquina no implica una inversión elevada por lo que las barreras de entrada en este aspecto son bajas. Sin embargo, es muy importante tener un significativo conocimiento en cuanto a la producción en hormigón, así como también un conocimiento relevante del funcionamiento de este tipo de maquinaria, lo que eleva las barreras de entrada de nuevos competidores. A pesar de esto, siempre existe el riesgo de que un competidor de Montevideo o una empresa extranjera con experiencia en el rubro se instale en el interior del país.

Amenaza de productos sustitutos: ALTA. Es un mercado en el que la oferta de productos sustitutos es muy elevada. Existen muchos fabricantes artesanales de productos de cerámica y de hormigón. Si bien los productos cerámicos (como el ladrillo) se utilizan cada vez menos, sigue siendo un producto sustituto presente y de volúmenes altos en el mercado. También existen otros productos sustitutos tales como el ticholo, Steel Framing, paneles, etc.

Rivalidad entre competidores: ALTA. Si bien la competencia en el caso de los fabricantes de productos vibroprensados se concentra principalmente en Montevideo, en el interior hay un elevado

10 Anexo 7 - Entrevista a Juan Martín Gerona. 11 Anexo 7 - Entrevista a Luis Echeverry.

11

número de fabricantes artesanales de bloques y adoquines, que en conjunto tienen volúmenes más grandes que los de bloques y adoquines vibroprensados.

Del análisis competitivo de Porter se concluye que es un mercado muy competitivo y complejo. A pesar de esto, debido a las dimensiones del mercado, el potencial crecimiento del mismo y las ventajas competitivas que tendrá HOPREDUR, se considera que instalar una fábrica como la que se instalará en Durazno, es un negocio rentable.12

HOPREDUR se aislará de las fuerzas desfavorables de la industria, principalmente la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre competidores a través de las ventajas competitivas que presentan los productos a fabricarse y los precios a los que será factible comercializar los productos, por ser fabricados en Durazno.

1.7 Análisis de tendencias

El uso de productos de hormigón como solución constructiva ha aumentado frente al uso de productos de cerámica en los últimos años.13 A pesar de que el ladrillo sigue siendo utilizado, su consumo ha disminuido notoriamente por lo que el consumo de otras soluciones como bloques, ticholos y paneles ha aumentado. El aumento en el consumo de estas nuevas alternativas se debe a factores como durabilidad, uniformidad, precio y la modularidad, entre otras cuestiones que se han desarrollado gracias al avance tecnológico en los últimos 10 años. Asimismo, existe una tendencia a nivel general de utilizar productos de mayor calidad.

1.8 Sistema de valor

Del análisis del sistema de valor se puede concluir que el sector industrial de fabricación de productos vibroprensados es el que más valor agregado le genera al producto.

12 Anexo 8 - Porter, factores determinantes 13 Anexo 7 - Entrevista a Ing. Federico Testa

Proveedores de insumos

35 %

Fabricas de productos

vibroprensados

52 %

Barracas

13 %

Venta final (Usuario)

100 %

12

1.9 Mercado

Desde el año 2008 hasta el 2013, la inversión en la construcción ha aumentado sustancialmente, de 3.504 millones de dólares anuales a 8.179 millones de dólares anuales. Sin embargo, como se puede apreciar en la gráfica proporcionada por Banco Central del Uruguay (BCU) & Julio Villamide y Asociados (JVA). (2016), que se encuentra a continuación, a partir del año 2013 la inversión tanto en el sector público como en el privado, ha comenzado a disminuir.

Según informe presentado por el Centro de Estudios Económicos de la Industria de la Construcción (CEEIC). (2016), en el segundo trimestre del año 2016 hubo una contracción de 5,1% en términos interanuales en el sector de la construcción. En consecuencia, según Ignacio Otegui (Presidente de la Cámara de la Construcción del Uruguay) hubo una disminución en la cantidad de empleados inscriptos en el BPS en este sector; se pasó de 73 mil empleados inscriptos en el año 2013 a 48 mil en el año 2016. Sin embargo, Ignacio Otegui informó que se espera un crecimiento del sector a partir del segundo semestre del 2017.14

Por otra parte, actualmente existe una avanzada negociación por la instalación de una nueva planta de celulosa en la ciudad de Paso de los Toros, Tacuarembó. Se estima que dicha planta requerirá de una inversión de 4.000 millones de dólares por parte de UPM, y unos 1.000 millones dólares en inversiones indirectas (logística, puertos, etc.) por parte del Estado (El País, 2016). Según Otegui, entre 250 y 300 millones de dólares corresponden a inversiones en hormigón.

Adicionalmente, debido al cambio en la Ley de vivienda de interés social (VIS) que regirá a partir del 2017, la APPCU (Asociación de Promotores Privados de la Construcción del Uruguay) informó que “hay empresarios del sector dispuestos a desarrollar en el corto plazo hasta 4 mil viviendas en el interior del país con los beneficios impositivos que otorga la ley de VIS” (Prevén nuevo boom…, 1 de noviembre, 2016, párr. 7). Por otra parte, el MVOTMA presentó el calendario de licitaciones 2016/2017, el cual prevé inversiones en vivienda de 230 millones de dólares, así como también un Plan de participación público privada para la construcción de viviendas por un total de 100 millones de dólares.

Se estima que el mercado total de bloques y adoquines vibroprensados y no vibroprensados es de entre 10.800.000 y 14.400.000 de dólares anuales, mientras que en el interior el tamaño total del

14 Anexo 7 - Entrevista a Ignacio Otegui

13

mercado de vibroprensados y no vibroprensados es de entre 3.960.000 y 5.403.000 de dólares anuales.15

1.10 Identificación del job-to-be-done por la propuesta de valor

El JTBD de los productos de hormigón vibroprensados fabricados en el interior del país radica en ofrecer productos de elevada calidad, comercializados a precios competitivos y con cortos plazos de entrega. Las principales ventajas que otorgan este tipo de productos a los clientes, y a su vez las más valoradas por los mismos según las encuestas realizadas, son: uniformidad, resistencia, durabilidad, rapidez y ahorro en solución constructiva.16

1.11 Comportamiento del cliente

En el caso de los clientes capacitados y afines al sector (arquitectos, ingenieros, encargados de compra de Empresas constructoras) al tratarse en la mayoría de los casos de compras repetitivas, las mismas son ágiles, ya que los mismos saben previamente qué productos desean comprar. En cuanto a los clientes Particulares, la compra suele ser menos ágil ya que los mismos suelen requerir sugerencias e información de los productos, evaluando distintas alternativas previo a la compra. Los clientes Particulares suelen concurrir a la fábrica a comprar los productos para recibir información y mejores precios17. Las encuestas realizadas permiten concluir que en la mayoría de los casos quien decide la compra no es el usuario final (83%) por lo que las decisiones las suele tomar una persona capacitada y afín al sector18.

1.12 Perfil del consumidor según segmentos de mercado

Sector público - Intendencias y Municipios: Según datos de ADM & CCU (2016), el Sector Público invierte en construcciones un estimado de 1.975 millones de dólares anuales. Este segmento realiza la compra a través de licitaciones, las cuales suelen ser en grandes volúmenes. Muchas veces las Intendencias tercerizan tanto la construcción como la compra de materiales a Empresas constructoras. La forma de pago depende de cada Intendencia; de los segmentos de cliente suele ser el que paga a más largo plazo.

Empresas constructoras: Son empresas privadas dedicadas a dar un servicio integral en obras a sus clientes. Según Ignacio Otegui, actualmente existe un total de 240 empresas constructoras registradas en la Cámara de la Construcción del Uruguay. La inversión total en construcción en el interior por parte de Empresas constructoras y Particulares, es de 3.025 millones de dólares anuales (ADM & CCU, 2016).

Según las encuestas, en más de un 80% de los casos las Empresas constructoras son quienes deciden la compra de los materiales utilizados. En una gran cantidad de ocasiones estas trabajan bajo el sistema de “Llave en Mano” en el que llegan a un acuerdo con el cliente sobre el precio final de la obra, previo a la realización de la misma.

Cooperativas de vivienda: Entre el año 2010 y el 2014 se construyeron unas 106 Cooperativas de vivienda. A partir del año 2015 se comenzaron a construir 151 más (Ministerio de Vivienda, Ordenamiento Territorial y Medio Ambiente (MVOTMA). (2015). Las Cooperativas de vivienda se financian en parte a través de un presupuesto establecido por el Gobierno, las mismas se encuentran

15 Anexo 5 - Justificación tamaño de Mercado 16 Anexo 9 - Encuestas 17 Anexo 7 - Entrevista a Jorge Tilve 18 Anexo 9 - Encuestas

14

reguladas por la ley y tienen un conjunto de reglamentos que deben cumplir. Los cooperativistas pueden ser asesorados por el Instituto de Asistencia Técnica (IAT), pero son ellos quienes finalmente toman las decisiones en cuanto a los insumos a comprar. Existen sistemas estatales como MEVIR y Plan Juntos que se encargan de la construcción de Cooperativas de viviendas; en este caso son ellos quienes deciden la solución constructiva a utilizar, generalmente repitiendo el sistema en todas sus obras.

Particulares: Son quienes compran para consumo propio, sin contratar Empresas constructoras. Su compra es en general de bajos volúmenes, y se les suele exigir el pago previo a la entrega de los productos.

Viviendas de interés social: Es un segmento promovido por el Estado a través de la Ley N° 18.795. Suelen ser financiadas por grupos de inversores privados que contratan Empresas constructoras para la realización de la obra. Según El Observador (2016), es un segmento que se encuentra estancado, pero del que se espera un gran crecimiento a partir del 2017 debido a la reciente modificación de la Ley N° 18.795 en cuanto a los “Topes de Precios”.

1.13 Competencia

Se pueden agrupar en dos tipos de competidores: directos e indirectos. Los competidores directos son aquellos que fabrican bloques y adoquines vibroprensados con alta calidad y capacidad productiva; los mismos son:

Maxibloques: Empresa ubicada en Montevideo con una alta inversión en maquinaria e importante capacidad de fabricación, fabrican productos de alta calidad. Junto con HOPRESA posee una participación de mercado de 70% (36% del mercado cada empresa).

Pressblock: Ubicada en Montevideo, con poca trayectoria. Elevada tecnología, poca variedad de productos y limitado alcance de ventas. Tiene un 10% de participación de mercado.

Preinco: Fábrica ubicada en Salto, limitada capacidad productiva. Enfocada principalmente en otro tipo de productos de hormigón (rurales). Tiene un 4% de participación de mercado.

Fábrica San Carlos: Fábrica ubicada en Maldonado. La misma posee maquinaria antigua y limitada capacidad productiva. Se enfoca principalmente en el mercado de Maldonado. Cabe destacar que la fábrica se encuentra a la venta. Tiene un 8% de participación de mercado.

Por otra parte, se encuentran los competidores indirectos que son los productores artesanales. Tienen bajos niveles de producción, sus productos son de menor calidad y resistencia, y presentan una mala terminación. Dichos productores suelen trabajar informalmente (no facturan, ni realizan los aportes correspondientes) por lo que logran ofertar sus productos a menores precios. A partir del trabajo de campo realizado, se puede estimar que el mercado de bloques y adoquines fabricados por productores artesanales es de 9 millones de dólares anuales.19

19 Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos

15

Fortalezas y Debilidades de los competidores

1.14 Respuesta esperada de los competidores ante el ingreso de la nueva fábrica

Dado que existen factores tales como inversión, Know How y ubicación estratégica, sería difícil que alguno de los competidores tome una postura activa a partir de la instalación de la nueva planta ubicada en el centro del país.

En el caso de Maxibloques, hace 4 años han realizado una inversión millonaria, y aún no han alcanzado los niveles de venta esperados con su nueva planta. Por lo tanto, que implementen una nueva fábrica en el interior sería poco probable. Para aumentar sus volúmenes de venta podrían realizar alguna acción que requiera menos inversión, como invertir en un depósito en el interior del país o vender a través de algún distribuidor ubicado allí; pero, los altos costos de los fletes le dificultaría a Maxibloques competir con los precios de HOPREDUR.20

Pressblock es una fábrica relativamente nueva, por lo que se encuentra en un proceso de crecimiento interno. Gran parte del trabajo es realizado por los propios dueños, por lo que tiene bajos costos administrativos. Los escasos recursos administrativos provocan que la empresa tenga un alcance muy limitado de ventas, por lo que resultaría coherente que la empresa desarrolle e invierta en la actual planta previo a realizar una inversión en el interior del país.

Preinco es la fábrica más grande ubicada en el interior del país. A pesar de que se especializa en otro tipo de productos de hormigón, esta fábrica podría optar por invertir en maquinaria con mayor tecnología y capacidad productiva, así como también podría comenzar a priorizar más la venta de bloques y comenzar a fabricar adoquines, lo que la convertiría en un competidor muy importante.

Por último, se encuentra la fábrica de San Carlos, que como ha sido mencionado, se encuentra a la venta ya que sus dueños priorizan su negocio vinculado al rubro de las canteras. Por lo tanto no se presenta como una amenaza ante el ingreso de la nueva fábrica.

20 Anexo 11 - Comparación centro de distribución vs. fábrica de producción

16

1.15 Protocolo ante el ingreso de nuevos competidores

Dado el atractivo del proyecto planteado, si bien los competidores actuales no presentan una palpitante amenaza de ingreso al sector, es probable que a partir de la instalación de la nueva fábrica algún nuevo competidor se vea atraído por la oportunidad.

Como es usual en el sector, el protocolo ante dicha amenaza es bajar los precios a los que se comercializan los productos, aumentando así las barreras de entrada de los nuevos competidores. Esto será posible debido a que, al ser la primera planta instalada en el centro del país la misma no tendrá competencia cercana geográficamente, lo que permitirá en un principio trabajar con altos márgenes sobre ventas, reducibles ante el ingreso de nuevos competidores. Asimismo, las economías de escala son un factor ventajoso, ya que permiten comercializar a precios menores que un potencial ingresante al sector.

1.16 Nuevas Tecnologías

Las nuevas máquinas de vibroprensado poseen una mayor automatización durante todo el proceso productivo en comparación con las máquinas anteriores. Estas también presentan una mayor precisión en los sensores, las pesas, los vibradores y las prensas con las que cuenta; lo que permite mayor producción por ciclo productivo (cada molde procesa un mayor número de productos), mayor velocidad del ciclo productivo, un aumento del volumen de la producción, mejor calidad de producto y menor porcentaje de residuo.

1.17 Oportunidades y Amenazas

Oportunidades:

Desarrollo e inversión en la construcción, proveniente de la nueva planta de celulosa de UPM. Desarrollo de Viviendas de interés social (cambio en la ley de VIS, disminución en el porcentaje

de viviendas con topes de precios). Reglamentación: Mayor control por parte del BPS en cuanto a la regularización de viviendas y

otras construcciones. Posibles innovaciones tecnológicas que mejoren la productividad.

Amenazas:

Ingreso de nuevos competidores por bajas barreras de entrada económicas. Estancamiento económico en general y del sector de la construcción. Intensificación de los conflictos del SUNCA.

1.18 Resumen identificación de la oportunidad

Luego de haber analizado el mercado, el sector específico y las oportunidades se puede concluir que a nivel de mercado, la construcción es un sector importante dentro de la economía del país, y a pesar de que en los últimos años se encuentra en receso, su relevante dimensión hace que sea un sector atractivo. Asimismo, se espera que el sector retome el crecimiento a partir del segundo semestre del 2017. En cuanto al sector específico, los productos de hormigón vibroprensados son un sector que se encuentra en crecimiento a pesar del receso de la construcción.

A su vez, se distingue un incremento del uso de los productos vibroprensados en el interior del país, así como oportunidades en dicho sector vinculadas al desarrollo de la construcción a nivel general

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derivado principalmente de la fabricación de las plantas de celulosa, la ley de Viviendas de interés social y el desarrollo de las Cooperativas de vivienda.

Del análisis competitivo de Porter, se concluye que es un mercado muy competitivo y complejo, pero accesible gracias a las ventajas competitivas de los nuevos productos, y el respaldo de HOPRESA.

La competencia se encuentra concentrada principalmente en Montevideo (80% del market share) y es casi nula en el centro del país. De todas formas, en el centro del país y en todo el interior existe una elevada oferta por parte de los competidores indirectos (competidores artesanales), así como también de productos sustitutos (ladrillos principalmente).

Dado que existen factores tales como inversión, Know How y ubicación estratégica, se considera que ninguno de los competidores actuales presenta una palpitante amenaza de ingreso al sector. A pesar de esto, en el caso de que algún competidor se vea atraído por la oportunidad, el protocolo ante dicha amenaza es bajar los precios a los que se comercializan los productos, aumentando así las barreras de entrada de los nuevos competidores.

En cuanto a las oportunidades, las mismas serán: desarrollo e inversión en la construcción proveniente de la nueva planta de celulosa de UPM, desarrollo de Viviendas de interés social, mayor control por parte del BPS en cuanto a la regularización de viviendas y otras construcciones; y posibles innovaciones tecnológicas que mejoren la productividad. Por otro lado, las amenazas más grandes serán: ingreso de nuevos competidores por bajas barreras de entrada económicas, estancamiento económico en general y del sector de la construcción e intensificación de los conflictos del SUNCA.

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2 Modelo de negocios

2.1 Segmentos de mercado objetivo

Intendencias: Como ha sido mencionado anteriormente, el sector público compra insumos para una construcción a través de licitaciones. Para poder presentarse a una licitación la empresa debe estar regularizada, debe cumplir con los estándares de calidad de los productos y debe tener capacidad productiva suficiente para poder cumplir con los plazos de entrega.

En el interior los proveedores de hormigón premoldeado, son en su mayoría fabricantes artesanales que no cumplen con ninguno de los aspectos mencionados anteriormente. Es por dicha razón que muchas veces las Intendencias utilizan materiales comprados a fábricas ubicadas en Montevideo.

Empresas constructoras: Como las Empresas constructoras en la mayoría de los casos realizan construcciones para terceros (inversores, Intendencias, Estado, Particulares), es necesario que garanticen calidad en la construcción, por lo que deben utilizar insumos de buena calidad. Debido a la falta de productos de hormigón de buena calidad en el interior del país, las Empresas constructoras en la mayoría de los casos compran los materiales a fábricas ubicadas en Montevideo, lo que les genera un costo adicional importante21.

Cooperativas de vivienda: Las decisiones en cuanto a que soluciones constructivas utilizar para cada proyecto, las toman los dueños de las viviendas. Los cooperativistas suelen ponderar el precio de los materiales por encima de otros factores. Es por esta razón que muchas veces terminan utilizando insumos que compran en fábricas artesanales ubicadas en las inmediaciones de la construcción.

Según fue informado por el Ing. Federico Testa, un problema que tienen las Cooperativas del interior son los traslados de materiales. Por ejemplo, MEVIR no utiliza bloques de hormigón en sus soluciones constructivas dado que trasladarlos de Montevideo le causaría sobrecostos y dificultades logísticas.

Particulares: A pesar de que ha habido un cambio en cuanto a la utilización de productos de cerámica por productos de hormigón, al no haber oferta de productos de hormigón de calidad fuera de la capital, los Particulares generalmente utilizan productos sustitutos tales como ladrillos o ticholo, o productos de hormigón locales de mala calidad. Un 60% de los encuestados ha mencionado que la disponibilidad de productos de hormigón de calidad en el interior del país es mala. Los Particulares son el segmento que compra en menor volumen, por lo tanto al requerir productos de hormigón de Montevideo, los fletes le representan un elevado porcentaje de los costos.

El segmento de los Particulares es el que realiza la mayor cantidad de obras informales, sobre todo en el interior del país. Sin embargo, según lo informado por el Arq. Matías Cabrera, el control impuesto por el BPS genera que los Particulares compren cada vez más productos vendidos formalmente.

A partir del análisis de los segmentos de mercado objetivo, se concluye que los principales problemas a nivel general son: falta de productos de calidad en el interior del país, costo del flete, costo de la mano de obra, regulación de obras por el BPS.

21 Anexo 9 - Encuestas

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2.2 Propuesta de valor

La nueva fábrica ubicada en Durazno (HOPREDUR) ofrecerá bloques y adoquines de hormigón vibroprensado. Los productos tendrán garantía de calidad, la cual se obtiene por medio de testeos UNIT realizados en la Facultad de Ingeniería de Montevideo.

Los productos ofrecidos presentan grandes ventajas frente a otros productos mampuestos22; estas ventajas son: calidad superior (mayor resistencia, mayor aislación térmica y buena terminación de los productos), menor costo por m2, mayor simplicidad y rapidez en solución constructiva, disminución de los costos de fletes y rapidez en la entrega23.

Las Ventajas Competitivas que permitirán cumplir con la propuesta de valor son:

Ubicación de la fábrica: La ubicación estratégica de la nueva planta brindará disponibilidad de productos de calidad con buenos plazos de entrega y evitará los actuales sobrecostos por traslado. Para los clientes ubicados en el centro del país y al Norte del Rio Negro, el ahorro por costos de fletes desde Montevideo será de entre un 35% y un 45% del valor de venta del producto.24

Rapidez de construcción: En promedio, en una hora un albañil construye 1,5 m2 con ladrillo, 3 m2 con ticholo y 3,5 m2 con bloques, es decir que el bloque permite un ahorro de tiempo de entre 15% y 30% en comparación con el ticholo y el ladrillo.

Ahorro en costo de material: El ahorro en materiales al utilizar el bloque vibroprensado frente a otros productos de mampostería es de entre 31% y 48%. Esto se debe a que, en promedio, un m2 de bloque cuesta 250 pesos uruguayos ($), mientras que un m2 de ladrillo cuesta $ 360 y un m2 de ticholo $ 480.

Ahorro en solución constructiva: Los factores mencionados anteriormente contribuyen a un ahorro para los constructores de entre 20% y 30% con respecto a otros tipos de mampostería.25

Respaldo de HOPRESA y Know How: El respaldo de HOPRESA asegurará que los productos fabricados en la nueva planta posean los mejores estándares de calidad de la industria.

2.3 Canales de distribución

Local físico y sala de reunión: La nueva fábrica contará con un local de ventas ubicado dentro de la planta en el cual se expondrá un muestrario de los productos elaborados en la fábrica. Asimismo, la fábrica tendrá una sala de reuniones en la cual el vendedor y el comprador puedan dialogar sobre: plazos de entrega, especificaciones del producto, instrucciones en cuanto a la colocación, y otros aspectos relacionados con la compra.

Vendedores: Los vendedores visitarán a potenciales clientes llevándoles muestras físicas y folletos de los nuevos productos; exhibiendo y comunicando las características y ventajas de los mismos. Una vez establecida la planta, se utilizarán las visitas para generar y concretar nuevas ventas.

Otras formas de comunicación: Se comunicarán las bondades de los nuevos productos a través de publicidad en revistas vinculadas a la construcción, en ferias de construcción y mediante la creación de una página web.

22 Mampuesto: hace referencia a productos de colocación manual. 23 Anexo 6 - Ventajas competitivas 24 Anexo 11 - Comparación centro de distribución vs. fábrica de producción 25 Anexo 6 - Ventajas Competitivas.

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2.4 Relación con los clientes

La relación con los clientes será para todos los segmentos de atención personalizada, para lograr: mantenerlos, crear una buena relación con los mismos, así como para generar nuevos compradores. Teniendo en cuenta los volúmenes demandados por segmento, se considera esencial tener una relación estrecha y continua con las Intendencias cercanas, las Empresas constructoras y las Cooperativas de vivienda; por lo que se hará especial énfasis en cumplir con los plazos de entrega a los mismos, la comunicación durante la venta, así como también en la postventa y control de la calidad de los productos entregados. En cuanto a los clientes Particulares, se les brindará atención personalizada ofreciéndoles información y sugerencias al momento de compra en la fábrica.

2.5 Modelo de ingresos

Los ingresos económicos provendrán de la venta de los productos elaborados en la planta (precio x cantidad)26. Los precios para cada producto fueron establecidos a partir de un análisis exhaustivo de: demanda del producto, cuanto están dispuestos a pagar los clientes por los nuevos productos, costos de producción, precios de la competencia y el trabajo de campo realizado.27

Adicionalmente, serán otorgados descuentos según los volúmenes de compra; y cabe la posibilidad de ajustar precios para ganar licitaciones.

2.6 Recursos clave para la propuesta de valor

Ubicación estratégica de la planta: La planta será ubicada en el departamento de Durazno, con el objetivo de que tenga acceso a gran parte del interior de forma de poder desarrollar las diversas oportunidades percibidas y mencionadas anteriormente.

Equipamiento: Se debe tener en cuenta que la capacidad de producción sea acorde a las proyecciones de ventas. Asimismo, el equipamiento hará posible la diferenciación del producto a través de la calidad, a precios competitivos.

Personal capacitado: Será necesario el establecimiento de un Gerente de Planta con conocimiento tanto de la maquinaria como de la producción de productos de hormigón. También se deberá contar con personal administrativo adecuado, y obreros de las categorías requeridas para la producción.

Insumos: Será vital conseguir proveedores de insumos que permitan lograr la calidad buscada en los productos, y tener disponibilidad de los mismos para poder cumplir con los niveles de producción necesarios.

2.7 Actividades y procesos claves para la propuesta de valor

Control de calidad: Contar con un control de calidad que integre el proceso productivo completo (desde control de los insumos, hasta el del producto terminado) permitirá cumplir con la calidad de los productos y así lograr la diferenciación y cumplir con las expectativas de los clientes.

26 Anexo 18 - Modelo económico financiero 27 Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos

21

Contacto y visitas a los clientes y potenciales clientes: Será fundamental para atraer nuevos clientes así como también para establecer una buena y continua relación con los compradores. Se deberá estar atentos a nuevos proyectos y licitaciones para que tengan en cuenta los nuevos productos.

Vínculo entre vendedores y Encargado de planta: Es esencial para coordinar la producción según las ventas hechas y previstas. Se debe cumplir con los plazos de entrega así como tener un buen manejo del stock en planta.

2.8 Socios clave para el modelo de negocios

HOPRESA: Será un socio estratégico. HOPRESA cuenta con una importante trayectoria y posicionamiento en el mercado de la fabricación de bloques y adoquines vibroprensados, por lo que le brindará el respaldo y Know How necesario a HOPREDUR.

Proveedores: Los insumos representan el mayor porcentaje de los costos del producto (entre 21% y 31%); a su vez, son determinantes de la calidad del producto. Por lo tanto, será vital conseguir insumos de buena calidad y a buenos precios.

Camioneros: Debido a que los insumos se trasladan a granel, es un proceso que se presta para hurtos y confusiones, por lo que la confianza con los transportistas de insumos será muy importante; igualmente se realizarán controles esporádicos mediante balanzas.

En este rubro el cliente es quien se encarga de los fletes; por lo tanto al igual que en Montevideo, será importante trabajar con camioneros de confianza para sugerirles a los clientes que no cuentan con fleteros o vehículos propios.

Arrendador: Será quien proveerá la fábrica. Es fundamental analizar los diversos tipos de alquiler, para poder establecer un contrato de alquiler acorde a los objetivos de la nueva fábrica.

2.9 Estructura de costos

Costos fijos: Alquiler de planta; sueldos (Gerente General, personal administrativo, vendedor, serenos y limpieza); marketing (folletos y página web); otros gastos administrativos.

Costos variables: Jornales (obreros); insumos: áridos, cemento, agua; gastos generales: electricidad; otros gastos de producción.28

28 Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos

22

2.10 Fortalezas y debilidades

Fortalezas:

Know How y respaldo de HOPRESA: Se contará con el respaldo de HOPRESA. Esto no solo beneficiará a HOPREDUR financieramente, sino que también le otorgará el Know How del proceso de producción.

Nueva maquinaria: La maquinaria que se importará de China es de tecnología de punta. Los productos que se fabricarán tendrán una mayor calidad, terminación y resistencia en comparación a los productos que se encuentran hoy en día en plaza29.

Capacidad productiva: La máquina importada permitirá también contar con una elevada capacidad productiva.

Debilidades:

Poca variedad de productos: En un principio HOPREDUR fabricará solamente bloques de 12 y 20 centímetros de ancho y adoquines de 6 y 8 centímetros de altura. Para hacer frente a esta debilidad, se introducirán dos nuevos productos en el tercer año, que serán: Green Block (adoquín) y bloque de 8 centímetros de ancho30.

Alquiler de Planta: Si bien se realizará un contrato acorde a los objetivos del nuevo proyecto, el hecho de ser arrendatarios genera dependencia y limitada flexibilidad.

29 Anexo 12 - Maquinaria a importar de China. 30 Anexo 13 - Descripción y justificación de los productos a ser comercializados por HOPREDUR

23

3 Implementación del modelo

3.1 Alquiler de planta

La nueva fábrica se ubicará en las afueras de la ciudad de Durazno. Cuenta con buen acceso a la Ruta 5 y acceso directo a la vía férrea de AFE (Administración de Ferrocarriles del Estado). La planta tiene 12.400 m2 de los cuales 5.800 m2 son edificados. A su vez, cuenta con 5 galpones, 3 oficinas y un depósito.

En un principio, se alquilarán 3.500 m2 de los cuales 1.800 m2 son edificados. La sección que se alquilará cuenta con 2 galpones, un salón con varias oficinas, un depósito y un ambiente para sala de reuniones. El contrato del alquiler será a 10 años por un monto de 72.000 dólares anuales con pagos mensuales de USD 6.000.31

3.2 Compra de maquinaria

La máquina que se importará de China es de última tecnología en cuanto a la producción de productos vibroprensados. La misma permite un elevado nivel de producción, relevante calidad y uniformidad del producto, y mínimos niveles de residuo (entre 1% y 2% de la producción total). La producción es automática casi en la totalidad del proceso excepto por el palletizado y el curado.

La máquina tiene un costo total de 152.500 dólares. La misma es modelo QFT-15 y el fabricante es Sanlian Construction Machinery Manufacture Co., LTD. La maquinaria cuenta con garantía de un año a partir de la instalación de la misma. El tiempo de entrega de la máquina por parte del fabricante es de 35 días. Cabe destacar que la empresa fabricante de la máquina ofrece utilizar insumos que se adecúen a la región en que se encuentra su cliente, con el fin de facilitar posibles mantenimientos en caso de fallas o roturas. Asimismo, se contará con un protocolo en caso de fallas y roturas de la maquinaria32.

Se comprará también un auto-elevador modelo Mitsubishi FD-25 con una capacidad de carga de 2,5 toneladas para el traslado de insumos dentro de la planta, y la carga de los productos terminados a los camiones. El auto-elevador al ser un activo fijo de maquinaria se amortiza en 10 años. Siendo el precio de compra USD 23.750, y el alquiler USD 1.600 mensuales; lleva 15 meses de alquiler cubrir el costo total de la compra del auto-elevador. Siendo su amortización de 10 años (120 meses), no será conveniente alquilar el auto-elevador, sobre todo teniendo en cuenta que es un activo fijo necesario durante todo el proyecto.

3.3 Visita y capacitación a la fábrica en China

Previo a la instalación de la maquinaria, se realizará una visita a la fábrica encargada de construirla, con el fin de obtener una capacitación de la máquina comprada, así como también una demostración de la misma en funcionamiento.

Será conveniente que quien viaje a China sea quien se encargará de la nueva fábrica (Ing. Matías Camou), ya que es quien más conocimientos técnicos posee y será el encargado de la producción.

31 Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos 32 Anexo 12 - Maquinaria a importar de China

24

También se encargará de capacitar al personal de producción tanto en aspectos técnicos como en los procesos de producción en sí.33

3.4 Importación de la máquina

El medio de importación será por vía marítima. El costo de la importación será de 20.600 dólares.34 La demora del flete de China es de aproximadamente 45 días.

3.5 Adecuación de fábrica e instalación de maquinaria

La adecuación de la fábrica consiste en realizar una obra civil en la nueva planta que permita la instalación de la máquina y el futuro proceso de producción. Las obras a realizar son: remodelación del galpón, instalación de agua e instalación eléctrica. El costo asciende a 33.000 dólares.35

Adicionalmente, se deberá coordinar el flete de la máquina hasta Durazno (desde el puerto de Montevideo), que según Juan Martin Gerona (Director de PERFICE, empresa de logística y transporte) tendrá un costo total de 730 dólares al cual se le agrega un costo por seguro del traslado de 250 dólares. Una vez llegada la máquina a la nueva fábrica se deberá realizar la instalación de la misma, lo cual tendrá un costo estimado de 2.000 dólares.

3.6 Layout

Para la determinación de la colocación de la máquina se le debe enviar los planos de la fábrica a la empresa china, y un ingeniero se encarga de realizar el layout para la colocación de la misma. De todas formas fue realizado un layout tentativo.36

3.7 Contratación del personal

Tanto el Gerente General como un vendedor serán trasladados desde HOPRESA, por lo que se deberá contratar un Ingeniero técnico para reemplazar al encargado de producción que se irá a HOPRDUR. Adicionalmente se deberá contratar: un vendedor local, un administrativo y personal de producción que incluye obreros de categorías 4, 6 y 9.37

3.8 Gestión de la calidad y mejora de procesos

La calidad es el principal aspecto diferenciador; por lo tanto, lograr un control de calidad que incluya todo el trabajo realizado en la empresa será trascendental. La capacitación sobre el control de calidad deseado debe ser implementada por todo el personal de la empresa.38

3.9 Control de insumos, producción e inventario

Al igual que en HOPRESA, no se utilizará ningún programa informático especializado para realizar los controles del ingreso de insumos, de la producción y del inventario. Estos controles se harán manualmente y la información se actualizará diariamente en planillas Excel online.

33 Anexo 14 - Perfil del personal 34 Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos 35 Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos 36 Anexo 15 - Layout de la fábrica 37 Anexo 14 - Perfil del personal 38 Anexo 16 - Producción

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Tanto el control de ingreso de los insumos, como el control de la producción serán llevados a cabo por el encargado de producción (Gerente de planta). Para el control de los ingresos de insumos se deberá controlar las toneladas de los diferentes insumos que ingresan a la fábrica. Posteriormente, se deberá controlar que las cantidades ingresadas de insumos sean coherentes con las cantidades utilizadas en los productos terminados.

En cuanto al control de la producción, se utilizará una planilla Excel online en la que se llevará documentación diaria de: cantidades fabricadas de cada producto, cantidades utilizadas de insumos, rendimientos (diarios y por hora), y la mano de obra involucrada en la producción.

El control de inventario lo realizará el encargado de producción, los vendedores y el administrativo mediante una planilla Excel online. El encargado de producción deberá ingresar a la planilla los pallets estibados prontos para la entrega. Los vendedores y el administrativo deberán documentar los egresos de los pallets una vez vendidos y cargados en el camión. Dos veces al mes se hará un recuento de stock, y se comparará la información obtenida con la de la planilla de Excel online.

3.10 Marketing y publicidad

En el rubro estudiado no se suele realizar grandes inversiones en publicidad. Sin embargo hay determinadas acciones que serán convenientes implementar:

Creación de una página web independiente de la de HOPRESA, pero que simultáneamente se pueda acceder desde la página web de HOPRESA.

Publicidad a través de folletos.

Visitas a clientes y potenciales clientes por parte de los vendedores.

Presencia en ferias de la construcción.

Publicidad en principales revistas de la construcción con alcance al interior del país.

3.11 Gestión de inventarios de mercadería

Se debe gestionar el stock de productos de manera eficiente para poder cumplir tanto con los plazos de entrega de las ventas de mayor volumen, así como cumplir con la demanda de los Particulares que compran en el día a día. Para cumplir con lo mencionado se mantendrá una política de inventarios de 30 días de producción.

La producción se define semanalmente entre los vendedores y el encargado de producción, teniendo en cuenta: productos vendidos y por entregar, ventas presupuestadas, y las ventas diarias de menor volumen a Particulares y Empresas constructoras. Al definir la producción, la misma se agrupa por producto para lograr economías de escala y evitar tiempo ocioso provocado por los cambios de molde. Para poder cumplir con los pedidos diarios de menor volumen sin tener que interferir en producciones de mayor escala, se estima que se debe contar con un stock de un mes de producción con variedad de productos y cantidades según la demanda histórica de cada uno.

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3.12 Producción

El proceso productivo consiste de:

Dado que la máquina tendrá una elevada capacidad productiva; en un principio se adaptarán las horas de producción y la cantidad de operarios para cumplir eficientemente con la proyección de ventas. A medida que las ventas aumenten, aumentarán las horas de producción y la cantidad de personal de producción.39

3.13 Grupo conductor de la implementación

El estudio desarrollado en el plan de negocios es del interés del grupo accionario de HOPRESA, y serán quienes se encarguen de la implementación de la nueva fábrica. El financiamiento será en un 100% por parte del grupo inversor debido a la política de reinversión del mismo. El grupo inversor pondrá a cargo de la implantación de la fábrica y del emprendimiento al Ing. Matias Camou40, quien es el actual encargado de producción de la planta de bloques y adoquines en Montevideo.

3.14 Cómo se superarán las barreras de entrada al segmento

Como fue mencionado en el análisis competitivo de Porter, la principal barrera de entrada para ingresar a la industria es el Know How requerido. Dicha barrera se superará estableciendo de encargado de planta al actual encargado de producción de la planta de bloques y adoquines en Montevideo, quien cuenta con 5 años de experiencia en la producción de productos de hormigón vibroprensados. Asimismo, se contará con el respaldo del Know How de HOPRESA.

39 Anexo 16 - Producción 40 Anexo 14 - Perfil del personal

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4 Evaluación del retorno / riesgo

4.1 Inversión inicial

La inversión inicial será de unos 257.778 dólares, de los cuales 176.250 corresponderán a inversión en Activos (máquina, elevador y moldes), 54.820 a Gastos de apertura (adecuación de planta, gastos varios de importación, flete y marketing) y 26.708 dólares corresponderán a Capital de trabajo.41

4.2 Estructura de financiamiento

HOPRESA siempre ha mantenido una política de reinversión, en la cual se evita tomar deuda financiera. Es por esta razón, que la estructura de financiamiento de HOPREDUR será en un 100% por parte del grupo inversor de HOPRESA.

4.3 Fundamentos de la proyección de egresos e ingresos

La base de ingresos provendrá de las ventas que habitualmente realiza HOPRESA al interior del país, las cuales serán derivadas a HOPREDUR; dichas ventas no son incrementales. Los ingresos por ventas incrementales provendrán de las cantidades vendidas a clientes que atraerá HOPREDUR y que actualmente corresponden a:

Ventas de bloques y adoquines vibroprensados en el interior del país.

Ventas de bloques y adoquines no vibroprensados en el interior del país.

Venta de productos sustitutos (principalmente ladrillos y ticholos) en el interior del país.

En cuanto a las variaciones de los ingresos de cada producto a lo largo del flujo de fondos, el incremento en el caso de los bloques es de un 99%, mientras que en el caso de los adoquines es de un 118%. La diferencia se da principalmente debido a que en el año tres se comenzarán a producir dos productos nuevos. De estos productos, el Green Block (adoquín) tendrá un precio mayor y mayores márgenes que el bloque de 8 cm.

En cuanto a los costos, la proyección fue realizada teniendo en cuenta los costos necesarios y vinculados directamente a la producción (costos variables: jornales, insumos y otros gastos de producción); y los costos adicionales vinculados a recursos necesarios para mantener la infraestructura del negocio (costos fijos: sueldos, alquiler de la fábrica, seguridad, publicidad y otros gastos administrativos).42

El margen bruto obtenido en el flujo de fondos, es aproximadamente de un 60% a través de los años.43 Este margen no toma en cuenta los costos variables de producción derivados de los jornales de los obreros, que es el costo variable más relevante vinculado a la producción. Si el mismo se tomara en cuenta, el margen bruto rondaría en 50%. Si bien parece ser un margen bruto elevado por tratarse de un bien industrial, el mismo se justifica teniendo en cuenta los precios a los que se podrán comercializar los productos debido a la ubicación geográfica en que se encontrará la nueva fábrica, y el hecho de ser la primera planta en instalarse en el centro del país.44

41 Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos. 42 Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos. 43 Anexo 18 - Modelo económico financiero 44 Anexo 11 - Comparación centro de distribución vs. Fábrica de producción

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4.3.1 Políticas de pagos y cobros

En cuanto al pago a proveedores, HOPRESA tiene una política de 30 días para todos los casos. Debido al respaldo de HOPRESA, la influencia que se tendrá sobre los proveedores y la dimensión de la fábrica, será posible mantener esta política de pagos.

Por otra parte, la política de cobros depende de cada segmento de clientes. En relación a los Particulares y Empresas constructoras, en caso de ser clientes nuevos, se les exigirá cumplir con el pago previo a la entrega de los productos. En el caso de ser clientes que ya han realizado una compra anterior, se les permitirá un plazo máximo de 30 días para cumplir con el pago (con excepción de las Empresas constructoras grandes que realizan pedidos de grandes volúmenes; en este caso se les permite hasta 45 días para cumplir con el pago). Para comenzar con la última política mencionada, se utilizará la base de datos actual de clientes de HOPRESA.

En cuanto a las Cooperativas de vivienda, se les debe entregar los productos para que el Estado les certifique los mismos; para luego poder cumplir con el pago. Generalmente este proceso no suele extenderse más de 30 días.

Finalmente, según el Arq. Matías Cabrera, en relación a las Intendencias los plazos de cobro suelen variar entre cada una. Sin embargo, se informó en la entrevista que las intendencias que tienen plazos de pago más largos son las intendencias de Montevideo (IMM) y Canelones (IMC); mientras que el resto de las Intendencias suelen cumplir con los pagos en un plazo de entre 30 y 45 días.

4.4 Evaluación del retorno proyectado vs. el requerido: TIR / VAN

Luego de haber realizado un flujo proyectado a 5 años, HOPREDUR generará una tasa interna de retorno (TIR) del 41% y un VAN de 510.180 dólares americanos utilizando una tasa de retorno requerida (TRR) del 15% (esta tasa fue establecida a partir de las expectativas de los inversores). A pesar de que el valor residual calculado fue 6 veces más grande que el último flujo, se decidió utilizar un valor residual 4 veces más grande, ya que se adecúa más a la realidad del sector. En cuanto al período de repago de la inversión inicial, el mismo es de 5 años.

4.5 Evaluación del riesgo y sensibilidad a variables críticas

Del análisis realizado en el flujo de fondos, la variable que representará más riesgo dentro de lo proyectado, son las cantidades de productos vendidos a través de los años, por lo que se realizó un análisis de sensibilidad modificando dicho factor.

Al analizar la sensibilidad del proyecto variando las cantidades, se puede observar que para que el VAN sea negativo, debe haber una desviación negativa de más del 30% de las cantidades vendidas de las que fueron proyectadas a partir del análisis exhaustivo realizado en este plan de negocios. Para que dicha situación se cumpla, debería de haber un receso en las inversiones del sector aún mayores

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a las que hay actualmente. Como fue mencionado se prevé para los próximos años una activación del sector de la construcción; lo que hace menos probable este escenario.

Dado que dentro del rubro el precio es una variable que no suele disminuir, y que el peor escenario es que se mantengan sin acompañar a la inflación; fue realizado un análisis de sensibilidad simulando dicha situación.

Al ajustar los costos a la variación anual de inflación, manteniendo los precios y cantidades vendidas, se puede observar que ante una inflación mayor al 5% anual, tanto el VAN como la TIR tienden a ser negativos. Por lo tanto, ante dicha situación será conveniente ajustar los precios, alineándolos a los niveles de inflación del período.

4.6 Plan ante escenario de contingencia:

Ante la posibilidad del ingreso de un competidor importante, una recesión económica del país o un fallo en las proyecciones de demanda, las acciones a llevar a cabo serán las siguientes:

Negociar los precios de los insumos con los proveedores de arena y piedra: HOPREDUR poseerá mayor poder de negociación sobre estos proveedores, debido a las dimensiones y las cantidades de insumos que les demandará. Teniendo en cuenta los márgenes con los que trabajan las canteras, se estima que HOPREDUR podrá conseguir descuentos de hasta un 15% en dichos insumos.

Reducir costos fijos a través de la reducción de personal administrativo: Si bien se considera que el personal administrativo propuesto es el necesario para hacer viable el negocio eficientemente; ante un escenario de contingencia cabe la posibilidad de reducir el personal administrativo. Se despedirá al contador administrativo; y su trabajo será realizado entre el Ingeniero Camou y el vendedor, con ayuda del área administrativa de HOPRESA. Dicha acción reduciría los gastos en sueldos en un 24%.

Negociar precio del alquiler con el arrendador: Una recesión afectaría también al arrendatario del local por lo que será viable la re negociación del precio de alquiler. Se estima que el precio del alquiler podría ser reducido en un 10%.

Por último, se deberá reducir los precios de venta de los productos fabricados en la planta en un 5% para hacer frente a la disminución en la demanda.

Como fue concluido a partir del análisis de sensibilidad, para que el VAN sea negativo a partir de una disminución de las cantidades vendidas; debe haber un desvío de más del 30%. Dicho desvío es excesivo para la industria, incluso ante un escenario de contingencia como el planteado. Es por dicha razón que se planteará una disminución de 20% en las cantidades vendidas.

En el supuesto del escenario de contingencia y llevando a cabo las acciones mencionadas anteriormente (disminución de los precios de venta y de los gastos) para hacer frente al escenario; el VAN proyectado es de 25.359 y la TIR es de 17% por lo que, a pesar de que el negocio no sería tan atractivo como el desarrollado a lo largo de este plan de negocios, el mismo continúa siendo viable.

30

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[FOLLETO]. Quanzhou: Sanlian Construction Machinery Manufacture Co.,LTD

32

5 Anexos

Anexo 1 – Acuerdo de alcance con el emprendedor

La investigación pretende ser exploratoria y explicativa sobre la implementación del modelo de negocios, realizando juicios objetivos del mismo.

Jorge Tilve, el emprendedor con quien se llevó a cabo el acuerdo de alcance se desempeña como Director de HOPRESA en Montevideo y es quién se compromete directamente con el grupo a proveer la información pertinente para la investigación.

A su vez, se cuenta con el interés del director y contador de HOPRESA Ramiro Pereira.

No existe ninguna restricción en cuanto a la profundidad del desarrollo y estudio del mismo.

Se hará hincapié en el capítulo 1 y 4 para un posible desarrollo futuro de la fábrica.

33

Anexo 2 – Sugerencias sobre próximos pasos a dar en el proyecto

1. Concretar negociación con arrendador de la fábrica y definir el contrato de alquiler. 2. Enviar al encargado de producción (Ing. Matías Camou) a realizar la visita a la fábrica en

China. 3. Contratar un seguro para la máquina. 4. Concretar la compra de la máquina y coordinar la importación de la misma. 5. Realizar obra civil y adecuación de la fábrica para la instalación de la máquina. 6. Coordinar flete de la máquina a Durazno, y contratar un seguro para el flete. 7. Instalación de la máquina.

Los puntos 8, 9, 10, 11, 12 y 13 se realizarán en simultáneo con los puntos 3, 4, 5, 6 y 7.

8. Contratación y capacitación del personal. 9. Contactar y negociar con los futuros proveedores. 10. Conseguir flete para el traslado de los insumos a la fábrica. 11. Realización de página web y folletos para publicidad. 12. Giras realizando visitas a potenciales clientes. 13. Comunicar la apertura de la fábrica.

El paso que finaliza con la preparación del proyecto y define la apertura de la nueva fábrica será el comenzar a producir.

34

Anexo 3 - Modelo de Osterwalder

Socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relación con los clientes

Segmentos de consumidores

HOPRESA.

Proveedores.

Camioneros.

Arrendador de la planta.

Control de calidad.

Contacto y visita a clientes y potenciales clientes.

Vínculo entre vendedores y encargados de planta.

La nueva fábrica en el departamento de Durazno

(HOPREDUR S.A.) ofrecerá bloques y adoquines

vibroprensados de alta calidad (con garantía de

calidad UNIT).

Para todos los segmentos de mercado, los

productos ofrecidos presentan grandes ventajas

frente a otros productos mampuestos, estas

ventajas son: calidad superior (mayor resistencia,

mayor aislación térmica y buena terminación de los

productos); menor costo, mayor simplicidad y

rapidez en solución constructiva, disminución de

los costos de fletes y rapidez en entrega.

Intendencias, Cooperativas de vivienda y Empresas constructoras: atención personalizada, cumplir con plazos de entrega, comunicación en venta y postventa, y control de calidad para los pedidos.

Particulares: atención personalizada e información y sugerencia sobre productos comercializados.

Intendencias.

Empresas constructoras.

Cooperativas de vivienda.

Particulares.

Recursos clave Distribución

Ubicación estratégica de la planta.

Equipamiento.

Personal capacitado.

Insumos.

Local físico.

Sala de reuniones.

Vendedores.

Otras formas de comunicación: publicidad en revistas, presencia en Feria de la Construcción, creación de una página web.

Estructura de costos

Estructura de ingresos

Costos fijos: alquiler de planta, sueldos, marketing.

Costos variables: jornales, insumos, gastos generales, otros gastos.

Los ingresos económicos provendrán de la venta de los productos que elaboraremos en la fábrica (Precio x Cantidad).

35

Anexo 4 – Evolución de ventas de HOPRESA en comparación con índice de la construcción

Se tomaron los datos de las ventas de bloques y adoquines de HOPRESA y del tamaño de la construcción del año 2011 base 100 para realizar el índice comparativo. A partir del análisis, se puede observar una disminución de las ventas de HOPRESA en los años 2013 y 2014 a pesar del crecimiento de la construcción a nivel general, ocasionado principalmente por el aumento de la competencia en Montevideo.

Otra observación relevante es que, a pesar de la recesión de la construcción a partir del año 2013, las ventas de HOPRESA aumentaron. Dicha observación se explica a raíz de que el mercado de productos vibroprensados de hormigón ha aumentado frente al de otras soluciones constructivas (principalmente mampuestos de cerámica). El aumento fue generado por factores como: disminución de los precios de los productos vibroprensados por el aumento de la competencia, tendencia a utilizar productos de calidad como solución constructiva e intensificación de regulación por parte del BPS.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1 2 3 4 5

INDICE HOPRESA

INDICE CONSTRU.

36

Anexo 5- Justificación tamaño de mercado

Uruguay

Vibroprensados: La venta de bloques y adoquines vibroprensados de HOPRESA en 2015 fue de 1.300.000 dólares. HOPRESA posee un Market Share del 36%. Por lo tanto, se estima que el mercado total de productos vibroprensados es de aproximadamente 3.600.000 de dólares anuales.

No vibroprensados: Del mercado total de productos vibroprensados (USD 3.600.000 anuales), se estima que el 33% corresponde a adoquines (USD 1.200.000), y el 67% a bloques (USD 2.400.000).

A partir de las entrevistas se estima que el mercado total de bloques no vibroprensados es entre 2,5 y 4 veces más grande que el de bloques vibroprensados, es decir entre 6.000.000 y 9.600.000 de dólares anuales. Por otra parte, el mercado total de los adoquines no vibroprensados se estima que tiene el mismo tamaño que el de los adoquines vibroprensados, es decir 1.200.000 dólares anuales.

En conclusión el tamaño total del mercado de bloques y adoquines no vibroprensados (suma del mercado de bloques no vibroprensados y adoquines no vibroprensados), es entre USD 7.200.000 y 10.800.000 anuales.

Tamaño total del mercado (vibroprensados y no vibroprensados)

Fue calculado sumando el tamaño total del mercado de vibroprensados con el tamaño total de los no vibroprensado. El mismo es de entre 10.800.000 y 14.400.00 de dólares anuales.

Interior

Vibroprensados: Según datos de HOPRESA el 30% del mercado de vibroprensados (USD 3.600.000 anuales) se destina al interior. Es decir, que el tamaño del mercado de los vibroprensados en el interior es de 1.080.000 de dólares anuales.

No vibroprensados: Según datos de la CCU el 40% del mercado de no vibroprensados se destina al interior.

Bloques: Como ha sido mencionado, el mercado total de bloques de hormigón no vibroprensados oscila entre 6.000.000 y 9.600.000 de dólares anuales. Por ende, el 40% del mercado total de bloques no vibroprensados es de entre 2.400.000 y 3.840.000 de dólares anuales.

Adoquines: El mercado total de adoquines no vibroprensados es de USD 1.200.000 anuales. Calculando el 40% del mismo, el mercado de adoquines no vibroprensados en el interior es de USD 480.000 anuales.

Según los cálculos realizados, se estima que el mercado total de boques y adoquines no vibroprensados en el interior es entre 2.880.000 y 4.320.000 dólares anuales.

Al sumar el mercado de bloques y adoquines vibroprensados junto con el mercado de bloques y adoquines no vibroprensados, se concluye que el tamaño de esta industria en el interior del país es de entre 3.960.000 y 5.403.000 de dólares anuales.

37

Anexo 6 – Ventajas Competitivas

PRODUCTO Precio

(m2)

Mano Obra

(m2)

Mortero

Necesario

(litros/m2)

Resistencia

(kg/cm2)

Durabilidad

BLOQUE 250 1.130 12 60 ALTA

TICHOLO 480 1.560 45 40 ALTA

LADRILLO 360 1.980 90 60 ALTA

PANELES 812 2.170 0 BAJA BAJA

PRODUCTO PRECIO DURABILIDAD FLEXIBILIDAD

ADOQUIN BAJO ALTO ALTO

PAVIMENTO HORMIGÓN ALTO ALTO BAJO

ASFALTO MEDIO MEDIO MEDIO

BALASTRO BAJO BAJO MEDIO

Fuente: http://www.aabh.org.ar/

Las tablas comparan atributos de los bloques y adoquines frente a sus productos sustitutos.

38

Anexo 7- Entrevistas

A continuación se presentan los resúmenes de las entrevistas en profundidad realizadas a diferentes participantes de la industria de la construcción en Uruguay.

Ignacio Otegui (Presidente de la Cámara de la Construcción del Uruguay - CCU), viernes 21 de octubre:

Según estudios realizados por la Cámara de la Construcción del Uruguay, en cuanto a la inversión en la construcción el 29% se dirige al sector público, el 23% a vivienda privada y el 48% al sector privado.

Considera que hay que estar muy atentos a la instalación de la planta de celulosa en Paso de los Toros: “Es una inversión muy grande de capitales extranjeros y traerá buenas consecuencias. En la planta de celulosa de Montes del Plata se invirtieron un total de 4.000 millones de dólares, de los cuales entre 250 y 300 millones de dólares correspondieron a materiales de hormigón”.

Existen cerca de 240 empresas constructoras registradas en la cámara de la construcción.

“Debido al estancamiento de la industria de la construcción, se pasó de 73 mil empleados inscriptos en el BPS a finales del 2015, a 48 mil inscriptos en julio de 2016”.

Estima que en promedio, un 40% de las inversiones en la construcción se atribuye a construcciones en Montevideo, un 20% en Maldonado, Canelones y San José, mientras que el restante 40% se atribuye a inversiones realizadas en el interior del país.

Ignacio Gonzáles Conde (Vocal de la Asociación de Promotores Privados de la Construcción del Uruguay – APPCU), lunes 3 de octubre:

Menciona que la ley de Vivienda de Interés Social, establece un límite de precio para las viviendas construidas. Hoy en día, para el interior del país los topes de precio rigen para el 100% de las unidades construidas, mientras que en Montevideo solo para el 25%. Se está discutiendo y negociando con el gobierno para levantar el tope de las Viviendas de interés social.

Espera que la construcción comience a crecer a partir del segundo semestre del 2017.

Jorge Tilve (Director HOPRESA), jueves 22 de septiembre:

Afirma que hay una cultura de las personas de ir directamente a comprar los productos a la fábrica, por lo que es importante tener una oficina de ventas en la empresa.

“Hay un notorio incremento en pedidos de nuestros productos desde el interior, para todo tipo de clientes”.

Hace especial hincapié en que, los proveedores de insumos deben ser empresas en las cuales puedas confiar. Asimismo, es necesario tener camioneros de confianza para el traslado de los insumos a la fábrica.

“Tener un contacto físico entre el cliente y el vendedor es esencial en este rubro”.

Sugiere que la maquinaria es fundamental para lograr la calidad deseada, pero también es necesario tener un ingeniero especializado, que sepa coordinar la producción.

“Las Cooperativas de vivienda están creciendo cada vez más en todo Uruguay. Es una oportunidad muy buena y un sector al que se le debe dar importancia”.

“HOPRESA tiene un 36% de market share; Maxibloques consume la misma cantidad de cemento que HOPRESA, por lo tanto las ventas son similares entre ambas; por lo que Maxibloques también tiene un 36 % de market share …” Pressblock 10%, San Carlos 8% y Preinco 4%.

39

Arq. Matías Cabrera (Arquitecto y Director de Obras de la Intendencia de Durazno), sábado 15 de octubre:

Afirma que hay un gran mercado de bloques y adoquines que son producidos informalmente en el interior. Estos son utilizados ya que no existe disponibilidad de bloques de buena calidad en el interior; por lo que, en caso de requerir productos de calidad deben pagar el flete de traerlos desde Montevideo, lo cual no es bueno para ellos.

“El SUNCA es uno de los sindicatos con mayor poder en Uruguay, sin embargo en el interior tiene menor presencia. Hay muchos obreros afiliados al sindicato, pero no es común que hagan los paros correspondientes”.

“Se han realizado varias construcciones en el Departamento de Durazno que requirieron productos de hormigón que fueron traídos de Montevideo (Ej.: Megatambo de Estancias del Lago, Hotel Santa Cristina, reformas al estadio de fútbol de la ciudad, etc.)”.

“En los últimos años el BPS comenzó a realizar controles estrictos, buscando regularizar las obras que no cumplen con las regulaciones establecidas. Esto ha provocado que muchos particulares comiencen a utilizar productos de mayor calidad vendidos formalmente (facturados). También, cada vez es más normal que las personas contraten a un arquitecto o empresa constructora para que lleve a cabo la construcción y compre los materiales para la misma”.

Luis Echeverry (Dueño de la fábrica en Durazno), jueves 8 de septiembre:

Menciona que el cemento y la arena de calidad se consiguen fácilmente. Los proveedores de piedra son más limitados, pero también se consigue y a precios muy parecidos a los de Montevideo. Afirma que el precio por tonelada de la arena que se consigue es de 30 pesos uruguayos ($), mientras que el costo del cemento por tonelada es de $480.

Afirma que hoy en día no se identifica competencia en relación a fabricantes de productos vibroprensados en el interior, salvo la fábrica Preinco en Salto.

“Acá y en todo el interior se está desarrollando mucho todo lo que es vivienda. Hay muchos proyectos nuevos, sobre todo de Cooperativas. Se les está complicando un poco conseguir terrenos, por lo que seguramente la Intendencia (de Durazno) va a tener que acortar el territorio que declaró rural para dar más espacio al desarrollo urbano”.

Ing. Federico Testa (Ingeniero y vendedor de productos de hormigón en HOPRESA), viernes 7 de octubre:

En referencia a las ventas de HOPRESA en el interior, considera que aumentaron notoriamente en los últimos años (“cerca de un 30%”).

“Un bloque artesanal cuesta más o menos $15, comparado con el de HOPRESA que sale $20”.

“MEVIR es un muy buen cliente nuestro para los techos, pero nos han dicho que no utilizan bloques como solución constructiva por los costos adicionales y problemas que les genera el traslado, por lo que terminan comprando ladrillos producidos cerca de las construcciones”.

También nos brindó amplia información sobre el mercado, sobre los productos que vende,

las ventajas frente a los productos sustitutos, etc.

Arq. Alejandro Zimet (Gerente estudio de arquitectura Alejandro Zimet), lunes 24 de octubre:

“Los bloques de hormigón vibroprensados tienen una muy buena relación en cuanto al precio y resistencia”.

40

“La calidad del bloque de hormigón vibroprensado es buena, contra el ladrillo te otorga una mayor modularidad que hace más sencillo el trabajo del albañil, se precisan menos personas especializadas para llevar a cabo la construcción”.

Marcelo Martínez (Encargado de seguridad del Sindicato Único Nacional de la Construcción y Anexos – SUNCA), viernes 21 de octubre:

“Entre el 90% y el 100% de los obreros de la construcción están afiliados al SUNCA; este sindicato busca que todos los trabajadores en esta industria estén afiliados”.

Afirma que existen delegados por zonas, que se encargan de recorren la zona y ver si hay construcciones nuevas.

“La comunicación entre los adheridos al sindicato en el interior y en la capital, no es buena; muchas veces estos miembros no se enteran de las medidas gremiales que está tomando el sindicato”.

“Los controles del sindicato en el interior, no son buenos. Es normal que los afiliados que residen en el interior no tomen las medidas que corresponden”.

Daniel Osorio (Gerente de venta en Barraca Uno), 28 de octubre:

Estima que las barracas trabajan con beneficios de entre 13% y 14% de la venta.

Afirma que hay constantes pedidos de todo el interior. Menciona que Barraca Uno tiene un local en Maldonado, donde los productos tienen “un pecio de unos pesos más caros, dado el costo de traslado que poseen…”

Juan Martín Gerona (Socio / Director de empresa de logística y transporte PERFICE), viernes 11 de noviembre:

“El costo del flete se calcula en $77 por kilómetro, sin importar cuanta carga tenga el camión”.

“El costo del flete con la maquinaria que piensan traer de China les va a valer aproximadamente $90 el kilómetro”.

“Con el incremento de la demanda de la Soja, los clientes comenzaron a demandar cada vez más camiones, por lo que tuvimos que ampliar la oferta para atender a todos esos pedidos. Esto no solo nos sucedió a nosotros (PERFICE), sino a todo el mercado de camioneros”.

41

Anexo 8 – Porter; factores determinantes

Poder de negociación de los proveedores

En el caso de los proveedores de cemento, los mismos se encuentran concentrados en pocas empresas, principalmente dos: Cementos Artigas y Cementos del Plata; y a su vez, sus compradores se encuentran fragmentados.

En cuanto a los proveedores de arena y piedra, los ofertantes son numerosos y de relativamente pequeñas dimensiones. Sus compradores suelen ser de importantes dimensiones frente a los mismos.

El impacto de los insumos en la estructura de costos es de entre 21% y 31% de los costos del producto; y la incidencia en la calidad del producto es sumamente importante en el caso del cemento, mientras que la piedra y la arena tienen menos incidencia en la calidad del producto final.

Para la fabricación de productos de hormigón no existen productos que puedan sustituir la pierda, arena y cemento como insumos.

Los insumos no son diferenciados.

No hay altos costos para cambiar de proveedor.

Poder de negociación de los clientes

Intendencias: Compran grandes volúmenes al proveedor.

Empresas constructoras: Las empresas constructoras más grandes compran grandes volúmenes al proveedor; pero la gran mayoría no representan un gran porcentaje de las ventas para los proveedores.

Cooperativas de vivienda: Compran en volúmenes regulares.

Particulares: Sus compras representan volúmenes pequeños para los proveedores.

Los productos vibroprensados representan un producto diferenciado para todos los segmentos de clientes.

No le es costoso a los clientes cambiar de proveedores.

Es en general un sector en el que los clientes no tienen mucho margen de ganancia y por lo tanto son sensibles a los cambios de precios.

Los clientes no cuentan con gran información acerca de demanda ni costos del proveedor.

Amenaza de nuevos competidores

La fabricación de productos de hormigón presenta economías de escala al aumentar los volúmenes absolutos por período.

La identificación de marca y lealtad del cliente son aspectos característicos en los clientes de esta industria; los mismos suelen asociar la calidad del producto según la marca del mismo. Asimismo, a pesar de que los costos de cambio de proveedor son bajos, existe lealtad en los clientes.

Los requisitos de capital para el ingreso al sector son relativamente bajos. Para poder diferenciar los productos, es necesario contar con un Know How, el cual es difícil de obtener sin experiencia y trayectoria. También existe una limitación en cuanto a la curva de aprendizaje/experiencia.

No existen en el sector: tecnologías patentadas, subsidios gubernamentales ni accesos favorables a materias primas.

Amenaza de productos sustitutos

Existen diversos productos de otros sectores que cumplen la misma función; principalmente productos cerámicos como ladrillo y ticholo.

42

No existen topes de precios en el sector ocasionados por los productos sustitutos.

Le es costoso a los clientes cambiar por productos sustitutos.45

Rivalidad entre competidores

Existe un gran número de competidores en el sector, principalmente competidores indirectos (productores artesanales).

Los costos fijos son altos, así como también los costos de almacenamiento de los productos fabricados.

Hay falta de diferenciación entre los competidores.

Existe diversidad de competidores en cuanto a estrategias, objetivos y personalidad: empresas con trayectoria relevante y sin trayectoria, de capacidades productivas limitadas y elevadas, y con objetivos muy variados.

45 Anexo 5 - Ventajas Competitivas

43

Anexo 9 – Encuestas

La plataforma utilizada fue Formularios de Google, y las mismas fueron abiertas a respuestas el 11 de octubre, finalizando el 20 de dicho mes.

Formulario de encuesta de materiales de hormigón para Empresas constructoras y arquitectos:

P1. Nombre de la empresa

P2. ¿A qué tipo de construcción se dedica su empresa?

P3. Departamento donde se ubica

P4. ¿Han utilizado materiales de hormigón en sus construcciones?

Si su respuesta fue “Si” el encuestado responde a partir de la pregunta nº5. En el caso de que la respuesta anterior haya sido “No”:

“Se agradece al encuestado y finaliza la encuesta”

Materiales de hormigón

P5. ¿Cuáles materiales de hormigón utiliza?

P6. ¿Por qué escoge esta solución constructiva sobre otras posibles?

P7. ¿Para qué tipo de construcción lo utilizó?

P8. ¿Quién compró los materiales?

Construcciones en el interior del país

P9. ¿Cuándo fue la última vez que desarrollo una construcción en el interior del país?

Si el encuestado responde “no haber realizado ninguna construcción en el interior del país”:

“Se agradece al encuestado y finaliza la encuesta”

Materiales de hormigón y construcciones en el interior del país

P10. ¿Cuáles construcciones lleva a cabo en el interior?

P11. ¿En dónde compra materiales de hormigón en el interior?

P12. ¿A qué se debe su elección?

P13. ¿Cómo trasladan los productos que compran?

P14. ¿Quién asume el costo de traslado?

P15. ¿Cómo califica la disponibilidad de materiales de hormigón en el interior del país?

“Se agradece al encuestado y finaliza la encuesta”

Resultados de encuestas a Empresas constructoras

44

Fueron realizadas un total de 23 encuestas a empresas constructoras. Los requisitos eran poseer alguna clase de tipo societario (S.A, S.R.L, Unipersonal, etc.), y que se dedique al rubro de la construcción. De las encuestas realizadas un 78,3% manifestó utilizar materiales de hormigón para la construcción, donde los bloques, adoquines y techos fueron los productos más demandados. Se destacaron la resistencia (78%), durabilidad (67%) y la facilidad en la colocación (56%) como las variables más ponderadas como motivo de elección de utilización de productos de hormigón frente a productos de otros materiales. Según los resultados obtenidos, las viviendas, los estacionamientos y espacios públicos son las construcciones donde más se destina productos de hormigón en el interior del país. El 83% de los encuestados respondió que su propia empresa es quien lleva a cabo la compra de los materiales, adquiriéndolos en fábricas de Montevideo o en barracas, y trasladando los mismos en el 70% de las ocasiones en flete contratado por la misma empresa. Por último, un 60% de los encuestados manifestó que hay “mala” disponibilidad de productos de hormigón en el interior del país.

Formulario de encuesta de materiales de hormigón para Particulares del interior.

P1. Edad

P2. Departamento donde reside

Si el encuestado digita “Montevideo”:

“Se agradece al encuestado y finaliza la encuesta”

P3. ¿Conoce lo que son materiales y productos de hormigón que se utilizan para la construcción?

Si su respuesta fue “Si” el formulario lo dirige a la sección “Verificación”. En el caso de que la respuesta anterior haya sido “No” al encuestado le aparece una breve

explicación acerca de que es el hormigón, para luego dirigirse a la sección “Verificación”.

Verificación

P4. ¿Alguna vez utilizó materiales de hormigón para alguna construcción en la que vive o vivió? (no tiene porque haber construido usted la vivienda)

En caso de responder “Si” el encuestado responde a partir de la pregunta nº5, sección “Materiales de hormigón”. De haber respondido “No”:

“Se agradece al encuestado y finaliza la encuesta”

Materiales de hormigón

P5. ¿Cuáles materiales de hormigón utiliza?

P6. ¿Por qué escoge esta solución constructiva sobre otras posibles?

P7. ¿Para qué tipo de construcción lo utilizó?

P8. ¿Quién compró los materiales?

P9. ¿En dónde compra materiales de hormigón en el interior?

P10. Del 1 al 5 (siendo 1 "No es importante" y 5 "Muy importante") defina cuán importante es cada aspecto a la hora de comprar materiales de hormigón:

45

o Precio o Calidad o Tiempo de entrega o Variedad de opciones o Facilidades que le otorga en la colocación o Financiación

P11. ¿A qué se debe su elección?

P12. ¿Cómo trasladan los productos que compran?

P13. ¿Cómo califica la disponibilidad de materiales de hormigón en el interior del país?

P14. ¿Cuántos kilómetros se trasladaría para comprar los materiales de hormigón directamente a una fábrica?

“Se agradece al encuestado y finaliza la encuesta”

Resultados encuestas Particulares

La encuesta fue realizada únicamente para personas que residen fuera del departamento de Montevideo y que su edad exceda los 18 años. De las 82 encuestas realizadas, en su gran mayoría los encuestados pertenecen a los departamentos de: Durazno, Florida, Maldonado, Paysandú, Canelones y Salto (en orden descendente). El 81,3% manifestó haber utilizado materiales de hormigón en alguna construcción que realizó; destacando a los bloques (48%), techos (32%) y adoquines (31%) como los productos más utilizados. Asimismo, se resaltaron los siguientes atributos como los más importantes al momento de la elección de los productos utilizados: resistencia, calidad y durabilidad. El 73,8% comentó haber utilizado el hormigón para la construcción de casas (vivienda propia) y un 20% para estacionamientos. Un 57% de los Particulares mencionó haber derivado la decisión de la compra a un profesional del sector. 39 de los 82 encuestados, sugiere como “muy importante” que el “precio”, “calidad” y “facilidades que le otorgan en la colocación”, son los aspectos más ponderados al comprar materiales de hormigón.

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Anexo 10 - Justificación de egresos e ingresos

1) Justificación Egresos

Gastos de Apertura

Costos de instalación: Se determinaron a través de un presupuesto realizado por el Contador de HOPRESA (Cr. Ramiro Pereira), el Gerente de Planta (Ing. Matías Camou) y el Encargado de proyectos (Arq. Sergio Invernizzi). Se tuvieron en cuenta presupuestos por obras similares en HOPRESA.

Instalación de la máquina: Consiste en el armado y colocado de la misma; tendrá un costo de USD 10.000.

Obra civil: Consiste en la adecuación de la fábrica y acondicionamiento del galpón, para la posterior instalación de la máquina. Esto tendrá un costo de 10.000 dólares.

Instalación de agua e instalación eléctrica: Ambos recursos son de suma importancia para el proceso productivo. Se debe adecuar la fábrica según las necesidades eléctricas e hídricas para la producción. Ambas instalaciones tendrán un costo total de 9.000 dólares.

Flete + Seguro (Montevideo – Durazno): Según la entrevista con Juan Martin Gerona, el flete de la maquinaria de Montevideo a Durazno tendrá un costo total de 730 dólares. A esto, hay que agregarle el seguro de traslado, el cual tendrá un costo de 250 dólares; este fue presupuestado por Ignacio Della Cella (corredor de seguros).

Gasto de importación, seguro y flete: Según el presupuesto realizado por el Despachante de Aduana Rodolfo Teba, el costo total de la importación de la máquina será de USD 20.600. Este monto incluye: transporte (de China a Uruguay), seguro de importación y honorarios del despachante de aduanas.

Carta de crédito: El costo de la carta de crédito es del 2% del valor de la máquina, una suma de 3.050 dólares.

Página Web: La creación de la página web fue cotizada por el programador Rodrigo Turnes, y tendrá un costo de 600 dólares.

Folletos: En un principio se mandarán a imprimir 1.500 folletos. Según el presupuesto otorgado por la imprenta Cuqui Pando SRL, 1.500 folletos tienen un costo de 400 dólares.

Visitas: Se realizarán visitas a posibles clientes (Empresas constructoras, Intendencias, etc.) en Durazno y los departamentos cercanos para hacer conocer los nuevos productos.

Se estima que serán realizados 6 viajes (promedio por viaje 200 km de distancia); consumiendo 1 litro de nafta cada 16 km (costo 35 pesos uruguayos); en promedio el gasto en viajes será de 86 dólares. Sumando los gastos en peajes y viáticos, el estimado de gasto en visitas es de 190 dólares.

Costos variables

Insumos (UTE, OSE, cemento, arena, piedra y otros gastos): Para lograr los mismos niveles de calidad de los productos de HOPRESA, se utilizó la relación de insumos por producto utilizada en la fábrica de Montevideo; ajustando los precios de los insumos de acuerdo a los precios obtenidos en Durazno.

Jornales: Para definir los sueldos del personal de producción, fueron utilizados los costos de jornal correspondientes a las diferentes categorías de obreros. HOPREDUR contará con obreros categoría 4, categoría 6 y categoría 9. A continuación se detallan los costos por hora de las diferentes categorías.

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Categoría Costo por Hora (USD) Costo por Jornal USD (9 horas)

9 9.67 87.03

6 8.94 80.46

4 7.63 68.67

Costos Fijos

Alquiler: El monto del alquiler fue definido por el actual dueño de la fábrica de Durazno. El monto que se acordó fue de 6.000 dólares mensuales. A su vez, se intentó negociar que el alquiler sea progresivo o vinculado a los volúmenes de producción; pero el dueño de la fábrica prefirió mantenerse al margen del negocio.

Serenos y Limpieza: Debido al lugar geográfico de la fábrica se necesitarán serenos solamente durante la noche (12 horas). Se utilizó un costo estimado de 140 pesos uruguayos por hora (actualmente el costo de un sereno en Montevideo es de 160 pesos uruguayos por hora). Debido a que el personal de producción se encarga de la limpieza de planta, solamente será necesario 4 horas diarias de limpieza para las oficinas y área del local de ventas. El costo será de 100 pesos por hora.

Sueldos: Dado que el Gerente de Planta y uno de los vendedores serán trasladados desde HOPRESA; los sueldos incrementales estarán vinculados a la contratación de un administrativo y un vendedor.

En un principio no se le aumentará el sueldo al Gerente de Planta ni al vendedor provenientes de Montevideo, ya que el trabajo del vendedor en Durazno será transitorio (un año); y que el Gerente de Planta solicitó ser trasladado por intereses familiares, e interés hacia el nuevo desafío. Se estima que tanto el nuevo vendedor como el administrativo representarán un costo mensual de 45.000 pesos uruguayos cada uno. Adicionalmente, se contratará un ingeniero técnico en Montevideo para encargarse de la planta de HOPRESA, el cual tendrá un costo mensual de 100.000 pesos uruguayos.

Publicidad: Los gastos en publicidad a lo largo del año corresponden a: reposición de folletos, actualización de página web, publicidad espontánea en revistas y presencia en ferias de la construcción. Los costos fueron estimados anualmente debido a que ninguna de las inversiones mencionadas serán realizadas todos los meses.

Seguro de la Máquina: El seguro contra incendios de la máquina corresponde a un presupuesto realizado por Ignacio Della Cella (Corredor de seguros). No se contratará un seguro contra hurtos debido a que, dadas las dimensiones de la máquina, debería ser desarmada para sacarla de la fábrica, proceso que tomaría varios días. El monto del seguro será de 3.600 dólares anuales.

2) Justificación Ingresos

Precios

Los precios fueron establecidos a partir de un análisis que incluyó los siguientes factores: demanda de producto; cuánto estarán dispuestos a pagar los clientes por la calidad del producto y el respaldo de la marca; los costos de producción; precios de la competencia.

Se tomó como referencia el Bloque de 12 (producto estándar) a modo de ejemplo, para llevar a cabo el análisis de la definición de precios. Hoy en día, dicho producto se vende en Montevideo a $ 20 por unidad. Asumiendo un costo adicional de $ 9,23 por unidad por fletes al interior, el costo total unitario pagado por un cliente ubicado en el centro del país es de $ 29,23.

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El costo de fabricar el bloque de 12 será de $14. Por lo tanto, será viable que el precio de comercialización del bloque de 12 fabricado en la nueva planta de Durazno sea de $ 20. Este precio le permitirá a HOPREDUR ser competitivo, y le brindará buenos márgenes.

Es importante destacar que tanto los precios y las cantidades de los bloques son unitarios, mientras que en los adoquines figuran por m2; es por esta razón que los precios de los bloques varían entre $ 20 y $ 32, mientras que los precios de los adoquines varían entre $ 340 y $ 432.

Ventas

Fueron estimadas teniendo en cuenta los siguientes factores:

Instalaciones y capacidad productiva de la nueva fábrica.

Estimaciones de ventas a partir del trabajo de campo realizado.

Porcentaje de mercado que será atraído de: ventas en el interior de actuales fabricantes de vibroprensados; ventas de fabricantes de bloques y adoquines artesanales en el interior; ventas de fabricantes de productos sustitutos de cerámica en el interior.

Cálculo de los Ingresos

a) Ventas de HOPRESA al interior, derivadas a HOPREDUR: HOPRESA vende actualmente 1.3 millones de dólares en bloques y adoquines vibroprensados. De estos, un 30% son ventas destinadas al interior del país; es decir que las ventas al interior representan un monto total de 390.000 dólares. Dicho monto constituirá la base de ventas de HOPREDUR y no serán incrementales.

b) Ventas de bloques y adoquines vibroprensados en el interior del país: Refieren a las ventas de bloques y adoquines vibroprensados fabricados en Montevideo, destinados al interior del país.

El mercado total de vibroprensados es de 3.600.000 dólares anuales. Siguiendo el lineamiento de las ventas de HOPRESA, un 30% del mercado total de bloques y adoquines vibroprensados es destinado al interior del país. Por lo tanto, las ventas totales al interior del país de bloques y adoquines vibroprensados son de 1.080.000 dólares anuales.

Descontando las ventas de HOPRESA al interior, las ventas de bloques y adoquines vibroprensados son de 690.000 dólares.

Debido a la evidencia empírica de HOPRESA, el trabajo de campo realizado y la diferenciación de los productos ofrecidos, será factible atraer un 19% de las ventas de bloques y adoquines vibroprensados vendidas en el interior del país actualmente.

En conclusión, las ventas derivadas del segmento analizado serán de 133.600 dólares anuales.

c) Ventas de bloques y adoquines no vibroprensados en el interior del país: Estas ventas refieren a las ventas derivadas de competidores indirectos ubicados en el interior.

El mercado total de productos vibroprensados es de USD 3.600.000 anuales. De dicha cifra, se estima que 33% es de adoquines (USD 1.200.000 anuales), y 67% de bloques (USD 2.400.000 anuales).

A partir de las entrevistas, se estima que el mercado total de bloques (no vibroprensados) es entre 2,5 y 4 veces más grande que el de bloques vibroprensados.

De modo de realizar la estimación de ventas derivadas de este segmento, se estima que el tamaño del mercado de bloques no vibroprensados es 3,25 veces más grande que el de bloques vibroprensados; por lo tanto, el mercado total de bloques (no vibroprensados) es de 7.800.000

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dólares anuales. Por otra parte, el mercado total de los adoquines no vibroprensados se estima que tiene el mismo tamaño que el de los adoquines vibroprensados, es decir 1.200.000 dólares anuales.

En conclusión, el tamaño total de bloques y adoquines no vibroprensados es de USD 9.000.000 anuales. Según datos de la Cámara de la construcción, aproximadamente un 40% de este mercado pertenece al interior del país; es decir USD 3.600.000 anuales.

De este segmento, se espera atraer durante el primer año un 5%; es decir 180.000 dólares anuales.

d) Venta de productos sustitutos (principalmente ladrillos y ticholos) en el interior del país: Según Ignacio Otegui (presidente de la CCU), el mercado de mampuestos de cerámicas (ticholo y ladrillo) del interior del país es aproximadamente dos veces más grande que el del mercado total de mampuestos de hormigón; por lo tanto el tamaño del mercado de mampuestos de cerámica en el interior es de USD 9.360.000 anuales.

De este segmento, se proyecta atraer un 2%; lo que significa una venta incremental de 187.200 dólares anuales. Esto se justifica través de las ventajas competitivas que presentan los productos ofrecidos por HOPREDUR, en comparación con los productos sustitutos de la región.

Ventas Incrementales

En conclusión las ventas incrementales obtenidas durante el primer año representarán aproximadamente 500.800 dólares.

Justificación de la evolución de las cantidades vendidas a través de los años

La tasa de crecimiento de las cantidades vendidas a través de los años utilizada en el flujo de fondos se determinó a partir del análisis realizado a través del trabajo de campo y de los datos obtenidos y mencionados durante el plan, de las proyecciones a futuro del mercado en general, así como del sector donde se ubicará la nueva planta. Los principales factores determinantes del crecimiento del sector son: instalación de la segunda planta de celulosa de UPM, cambio en Ley de Viviendas de interés social en el interior, regulación de obras por el BPS, cambio en tendencias constructivas en el interior. Asimismo, se tuvo en consideración la capacidad productiva de la nueva máquina para hacer frente al crecimiento de la demanda. También se consideró que los aumentos de la demanda sean acorde al rubro, principalmente a través de la evidencia empírica de HOPRESA.

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Anexo 11- Comparación centro de distribución vs. fábrica de producción

A continuación se analizará la justificación de tener una fábrica funcionando en el centro del país, en vez de instalarse en el mismo lugar con un centro de distribución.

En primer lugar, fue realizado un análisis que incluye un flujo de fondos simulando la implementación del centro de distribución, de modo de poder compararlo con los resultados financieros obtenidos en el plan de negocios.

Supuestos utilizados para realizar el flujo de fondos:

Fueron utilizados los mismos ingresos que los obtenidos fabricando los productos en Durazno debido a que se considera que para el análisis se debe hacer foco en las diferencias de costos. De todas formas, teniendo un centro de distribución los ingresos serán menores que fabricando los productos debido a que las cantidades vendidas serán menores por la falta de flexibilidad en producción, los tiempos de demora, y a que los precios a los que se podrán comercializar los productos serán mayores a los fabricados en Durazno.

Personal: De forma de cumplir con los productos destinados al centro de distribución, en Montevideo se deberá contratar dos obreros adicionales (categoría 6 y categoría 4). Adicionalmente, se deberá contratar dos obreros (categoría 4), un administrativo y un vendedor para el centro de distribución.

El costo del flete a Durazno con una capacidad de 14 pallets de producto es de USD 2,57 por kilómetro. Hay 242 km de Montevideo a Durazno, por lo que el costo total de un flete es de USD 622.

Conclusión: Al comparar los resultados de tener un centro de distribución, con la fábrica en Durazno, se puede observar que para el centro de distribución los fletes representan un costo muy importante

TOTAL INGRESOS 500,800 575,920 720,452 876,091 1,051,309

GASTOS VARIABLES costo/hora Cantidad de Jornales = 9 9 9 9 9 9

1 obrero Cat. 6 8.94 19,310 19,310 19,310 19,310 19,310

3 obreros Cat. 4 7.63 49,442 49,442 49,442 49,442 49,442

Cemento 107,597 123,737 147,258 179,567 215,480

Arena 31,307 36,003 43,034 52,463 62,956

Piedra 33,718 38,776 46,179 56,309 67,570

Otros Gastos de Prod. 10,016 11,518 14,409 17,522 21,026

Costos de Flete 174,933 201,173 248,870 302,817 363,381

SUB TOTAL GV - JORNALES 357,571 411,207 499,750 608,678 730,413

TOTAL GASTOS VARIABLES 426,324 479,960 568,502 677,431 799,166

GASTOS FIJOS

Alquiler Deposito 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000

Sueldos 36,000 36,000 36,000 36,000 36,000

Serenos 22,200 22,400 22,400 22,400 22,400

Limpieza 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200

Otros Gastos Admin. 7,100 7,100 7,100 7,100 7,100

Publicidad 2,000 1,200 2,000 1,200 1,200

Seguro 4,200 4,200 4,200 4,200 4,200

TOTAL GASTOS FIJOS 146,700 146,100 146,900 146,100 146,100

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -51,648 -72,224 -50,140 5,050 52,561 106,043

IRAE (25%) -18,056 -12,535 1,262 13,140 26,511

UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS -54,168 -37,605 3,787 39,420 79,532

INVERSION INICIAL -51,648

VALOR RESCATE 318,130

FLUJO FINAL -51,648 -54,168 -37,605 3,787 39,420 397,662

TRR 15%

VAN 95,552

TIR 32%

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sobre los costos totales [el costo de dos años de fletes cubre la inversión inicial total necesaria para implementar la fábrica (USD 257.778)]. Adicionalmente comparando el VAN obtenido en ambos casos, se puede observar que en el caso del centro de distribución el mismo es de USD 95.552, mientras que el VAN obtenido en la implementación de la fábrica es de USD 510.180.

PRECIOS

Adicionalmente fue llevado a cabo un análisis en el que se comparan los precios a los que se podrían ofrecer los productos fabricados desde Montevideo, con los precios a los que será factible comercializar los productos en caso de fabricarlos por HOPREDUR.

Para el análisis individual, fue tomado como referencia el bloque de 12 (producto estándar) para realizar el análisis.

Fábrica de producción en Durazno

El costo de producir un Bloque de 12 en una fábrica de productos vibroprensados es de aproximadamente $14 pesos. Luego del análisis realizado en el Plan de Negocios, el precio al que se venderá el bloque de 12 fabricado en Durazno es de $20.

Centro de distribución en Durazno

El costo del flete a Durazno por camión es de $18.600. El camión tiene capacidad para trasladar 2016 bloques de 12 (144 por pallet); por lo que el costo del flete por unidad es de 9,23 pesos (18.600 pesos/14 pallets/144 bloques por pallet). Esto significa que el costo del flete representa un 66% del costo de producción del bloque ($14).Por lo tanto, el bloque fabricado en Montevideo puesto en Durazno tendría un costo de $23,2 por unidad.

A continuación se presenta un comparativo de precios, habiendo realizado el mismo análisis para todos los productos:

Como se puede observar, en el caso de los bloques el costo unitario puesto en Durazno (sin márgenes de ganancia) es mayor al precio al que se venderán los productos fabricados por HOPREDUR. En el caso de los adoquines, los márgenes son mínimos (menos de 5% en todos los casos).

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Anexo 12 - Maquinaria a importar de China

Características

Modelo: QT6-15, Año: 2015, Costo: U$S 152.500, Garantía: 1 año, Certificados: CE; ISO 14.000.

Incluye: Máquina bloquera, Silo de cemento, Silo de arena y piedra, Mixer, Stacker, Pallets y 5 moldes.

Frecuencia de vibración: 0-50 (HZ), Potencia: 40.58 (KW), Ciclo producción: 25 segundos, Tipo de control: Automático, Peso de la máquina: 8.2 (Toneladas).

Protocolo en caso de falla de la máquina

El fabricante ofrece utilizar insumos, automatismos y tecnología para la máquina que se adecúen a la ubicación geográfica del cliente, para facilitar la obtención de repuestos en caso de fallos o roturas.

Ante posibles fallos, HOPREDUR contará con un protocolo de acción y reparación que asegura que la máquina se repare rápidamente lo cual sucede actualmente en HOPRESA donde poseen el Know How para asegurar el funcionamiento luego de instancias que ocasionan fallos. Actualmente, en HOPRESA los tiempos de reparación no superan las 24 horas, excepto escasas ocasiones en las que se llegó a tardar 48 horas. Adicionalmente, HOPRESA tiene relacionamiento con empresas especialistas en reparación de cada área de la máquina.

a 1 Sanlian Machinery Manufacture Co., LTD (2014)

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Anexo 13 – Descripción y justificación de los productos a ser comercializados por HOPREDUR

1. Descripción de adoquines y bloques vibroprensados

2. Justificación de productos a comercializar por HOPREDUR

Los productos que se comenzarán comercializando son: bloques de 12cm y 20cm de ancho; adoquines de 6cm de altura (en dos variedades) y de 8cm de altura. Dentro de la variedad de productos que se pueden fabricar con la máquina, éstos son los más demandados a nivel general, y los que más se adecúan a las necesidades de los segmentos de clientes ubicados en el interior el país.

A partir del tercer año, se introducirán dos nuevos modelos a la línea de HOPREDUR. Por un lado, un bloque de 8cm de ancho que si bien no es de los productos más vendidos por HOPRESA en Montevideo, por sus características se alinea a las necesidades de las construcciones en el interior y que por lo tanto tiene un alto potencial de demanda. También se introducirá el Green Block, que es un producto más diferenciado pero con relevante demanda. Como se puede observar en la posterior imagen, el Green Block es un adoquín con orificios que permiten el crecimiento del pasto, utilizado principalmente para estacionamientos.

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Anexo 14 - Perfil del personal

Personal que se trasladará de HOPRESA a HOPREDUR:

Gerente General de HOPREDUR: El Ing. Matías Camou ha desempeñado su labor como Encargado de Planta en HOPRESA durante 5 años, siendo su profesión Ingeniero Industial. Posee alto conocimiento tanto de maquinaria como de producción de productos de hormigón premoldeado. En su labor ha tenido un trato directo y diario con el SUNCA.

El Ing. Camou será el encargado de la implantación de la nueva fábrica, y desempeñará el cargo de Gerente de Planta. El nuevo proyecto es de su interés tanto por el desafío en sí, como por intereses familiares (se casará este año en Durazno ya que toda la familia de su comprometida es de ahí). Fue a su vez, quien inició el contacto con el dueño de la fábrica de Durazno.

Vendedor: Diego Fernandez (Arquitecto) trabaja en HOPRESA hace 4 años como vendedor y dibujante. Cuenta con un relevante conocimiento de los productos que comercializa así como también un conocimiento técnico relacionado a la arquitectura.

Su trabajo en HOPREDUR consistirá principalmente en capacitar al nuevo vendedor; y será por un plazo de un año, luego del cual volverá a trabajar en HOPRESA.

Personal a contratar en HOPREDUR:

Contador: Se contratará un contador local que se encargue de la parte administrativa de la empresa. Se buscará una persona joven y ambiciosa que se comprometa y le interese el desafío que presenta el nuevo proyecto.

Vendedor: Se contratará un vendedor local; se buscará que cuente con secundaria completa, que sea proactivo, con buen manejo de la oratoria y que preferentemente tenga experiencia en ventas de esta clase de productos. Será capacitado por Diego Fernandez.

Obreros: Serán contratados obreros de las categorías necesarias para cumplir con el proceso de producción; los cuales preferentemente tengan experiencia en trabajos vinculados a la producción o construcción en hormigón. Se precisarán obreros de las siguientes categorías: Maquinista (Categoría 9), Elevadorista (Categoría 6), Peones (Categoría 4).

Para todas las contrataciones se pedirá recomendación al actual dueño de la fábrica de Durazno (Luis Echeverry) y a los conocidos del Gerente de Planta (Matías Camou).

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Anexo 15 – Layout de la Fábrica

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Anexo 16 - Producción

Proceso productivo

Los insumos se colocan en silos, de donde se trasladan automáticamente al “Mixer” que es donde se mezclan produciendo el hormigón (las cantidades de insumos mezclados dependen del producto a realizarse y son controladas por el maquinista). Una vez hecho el hormigón, es automáticamente dirigido al molde donde es prensado y vibrado a altas frecuencias.

Del molde sale el producto terminado, y se dirige al “Stacker” cuya función es colocarlos automáticamente en pallets de bambú (no es el pallet en el cual se entrega el producto). Para que quede listo para la entrega, el producto debe palletizarse (pasarlo del pallet de bambú al pallet común) y debe cumplir con un proceso de curado (secado) para lograr su estado óptimo en relación a la resistencia y calidad.

Capacidad Productiva

Ciclo de producción de la máquina: 25 segundos.

Capacidad productiva según producto (8 horas): Bloque de 20: 3.840 unidades; Bloque de 12: 4.800 unidades; Adoquín 6: 252 m2; Adoquín 8: 252 m2; Adoquín Rectangular de 6: 282 m2

Para el cálculo de la capacidad productiva se tomó en cuenta un ciclo más largo que el estipulado por la empresa proveedora de la máquina por posibles desvíos en la producción.

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Ventas según producto (Año 1): Bloque de 20: 120.000 unidades; Bloque de 12: 160.000 unidades; Adoquín 6: 8.000 m2; Adoquín 8: 6.000 m2; Adoquín Rectangular de 6: 7.000 m2

Días de producción requeridos = 146 días

Días laborables = 249 días

Jornal de Producción

Semana de Producción

Personal necesario para producción

Dadas las cantidades pronosticadas de venta, en un principio será factible trabajar con el mínimo de personal necesario para producir (3 personas). Se producirá tres días por semana, y en los restantes dos días se palletizará la producción y se dejará pronta para la entrega.

Observando la tabla de semana de producción para el primer año, los días martes, miércoles y viernes serán exclusivamente dedicados a la producción, y los días lunes y martes se destinarán al palletizado de los productos fabricados. Adicionalmente se podrá realizar mantenimiento de la máquina los días lunes en caso de ser necesario.

A medida que las ventas aumentan a través de los años, los días necesarios de producción para cumplir con las cantidades demandadas aumenta, y por lo tanto será necesario contratar personal adicional para comenzar a palletizar al mismo tiempo que se produce (el personal contratado se dedicará exclusivamente a palletizar los productos, mientras el resto seguirá dedicado a la producción).

Función del personal durante la producción:

Maquinista (Categoría 9): Será el encargado del funcionamiento de la máquina (encendido, supervisión, regulación de insumos según producto, etc.). Al ser una máquina automática, tendrá tiempo también de encargarse de los diversos análisis del control de calidad a nivel de producción que incluye: análisis de los insumos, tomar peso del producto fresco (aleatoriamente), y rotura de producto curado pronto para entregar.

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Elevadorista (Categoría 6): Será el encargado de manejar el elevador para: estibar los productos (sacar los productos terminados del Stacker y agruparlos para el curado); carga de los camiones para la entrega a clientes; carga de la arena y la piedra en silos.

Peón (Categoría 4): Se encargará de ayudar al elevadorista en la estiba de los productos y en la carga a los clientes. Asimismo, se encargará de la limpieza de la máquina durante la producción y de cualquier ayuda requerida por el maquinista. A partir del segundo año, los Peones contratados se dedicarán exclusivamente al palletizado de los productos.

Protocolo en caso de inasistencia

En caso de inasistencia por parte de uno de los empleados mencionados anteriormente, el puesto de maquinista será ocupado por el Gerente de Planta (Ing. Matías Camou). En caso de ocurrir esto, el resto del personal se deberá reorganizar; cada empleado pasará a ocupar el cargo que le sigue en orden descendiente de categoría.

Gestión de calidad y mejora de procesos

Control de calidad de los insumos: Realizado por el maquinista. Se deben realizar análisis de todos los insumos que ingresan a la planta.

Control de producto fresco: Realizado por el maquinista. Implica pesar y tomar medidas del producto recién salido del molde (aleatoriamente), para verificar la uniformidad de medidas y la resistencia del producto (a través del peso).

Supervisión del palletizado: Realizado por el Gerente de Planta. Los peones deben determinar si cada producto es palletizado como material de “primera” (cumple con los estándares de calidad y de terminación), de “segunda” (cumple con los estándares de calidad pero no tienen buena terminación), o residuo. Es esencial que el gerente de planta supervise y capacite sobre los criterios de decisión a los peones de forma de cumplir con las expectativas de calidad de nuestros productos por parte de los clientes.

Control del producto terminado: Realizado por el maquinista. Implica pesar el producto terminado y pronto para la entrega, para verificar que el producto haya cumplido con los tiempos de curado y así garantizar la resistencia del mismo. Adicionalmente se debe tomar una muestra aleatoria para ser sometida a presión a través de una prensa; este proceso también tiene el objetivo de verificar la resistencia del producto.

Feedback del cliente: La venta no finaliza al entregar los productos. Todos los clientes son contactados en los días posteriores a la entrega del producto con el objetivo de obtener una devolución acerca de su experiencia de compra, condiciones del producto y para mantener contacto para futuras compras.

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Anexo 17 – Flujo de Fondos

INGRESOS Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Unidades 160,000 184,000 217,120 264,886 317,864

Precio 0.67 0.67 0.67 0.67 0.67

TOTAL 106,667 122,667 144,747 176,591 211,909

Unidades 120,000 138,000 162,840 198,665 238,398

Precio 1.07 1.07 1.07 1.07 1.07

TOTAL 128,000 147,200 173,696 211,909 254,291

Unidades (m2) 8,000 9,200 10,856 13,244 15,893

Precio 12.17 12.17 12.17 12.17 12.17

TOTAL 97,333 111,933 132,081 161,139 193,367

Unidades (m2) 6,000 6,900 8,142 9,933 11,920

Precio 11.33 11.33 11.33 11.33 11.33

TOTAL 68,000 78,200 92,276 112,577 135,092

Unidades (m2) 7,000 8,050 9,499 11,589 13,907

Precio 14.40 14.40 14.40 14.40 14.40

TOTAL 100,800 115,920 136,786 166,878 200,254

Unidades 2,000 2,300 2,760

Precio 19.30 19.30 19.30

TOTAL 38,600 44,390 53,268

Unidades 4,000 4,600 5,520

Precio 0.57 0.57 0.57

TOTAL 2,267 2,607 3,128

500,800 575,920 720,452 876,091 1,051,309

GASTOS VARIABLES costo/hora horas jornal 9 9 9 9 9

Cat. 9 9.67 20,887 20,887 20,887 20,887 20,887

Cat. 6 8.94 19,310 19,310 19,310 19,310 19,310

Cat. 4 7.63 0 0 16,481 16,481 16,481

Cat. 4 7.63 0 16,481 16,481 16,481 16,481

Cat. 4 7.63 16,481 16,481 16,481 16,481 16,481

UTE 10,016 11,518 14,409 17,522 21,026

OSE 5,008 5,759 7,205 8,761 10,513

Cemento 107,597 123,737 147,258 179,567 215,480

Arena 31,307 36,003 43,034 52,463 62,956

Piedra 33,718 38,776 46,179 56,309 67,570

Otros Gastos de Prod. 10,016 11,518 14,409 17,522 21,026

SUB TOTAL GV - JORNALES 197,663 227,312 272,493 332,143 398,572

TOTAL GASTOS VARIABLES 254,341 300,471 362,133 421,783 488,212

Margen Bruto 51% 52% 50% 48% 46%

GASTOS FIJOS

Alquiler 72,000 72,000 72,000 72,000 72,000

Sueldos 76,000 76,000 76,000 76,000 76,000

Serenos 22,400 22,400 22,400 22,400 22,400

Limpieza 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200

Otros Gastos Admin. 700 700 700 700 700

Publicidad 2,000 1,200 2,000 1,200 1,200

Seguro de máquina 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000

TOTAL GASTOS FIJOS 180,300 179,500 180,300 179,500 179,500

Jornales

Adoquín Rectangular 6

Adoquín uni 8

Green Block

Bloque 8

Adoquín Uni 6

Bloque 12

Bloque 20

60

Anexo 18 – Modelo Económico Financiero

HOPREDURIncome Sta tement ($)

2017 2018 2019 2020 2021

Revenue

BLOQUES $234,667 $269,867 $320,709 $391,107 $469,328

ADOQUINES $266,133 $306,053 $399,743 $484,984 $581,981

nada $0 $0 $0 $0 $0

nada $0 $0 $0 $0 $0

Total Revenue $500,800 $575,920 $720,452 $876,091 $1,051,309

Cost of Goods Sold $197,663 $227,312 $272,493 $332,143 $398,572

Gross Margin $303,138 $348,608 $447,959 $543,948 $652,738

% of Revenue 61% 61% 62% 62% 62%

Operating Expenses

Engineering $101,600 $101,600 $101,600 $101,600 $101,600

% of Revenue 20% 18% 14% 12% 10%

Marketing/Sales $81,003 $96,684 $114,765 $113,965 $113,965

% of Revenue 16% 17% 16% 13% 11%

Administration $72,000 $72,000 $72,000 $72,000 $72,000

% of Revenue 14% 13% 10% 8% 7%

Total Operating Expenses $254,603 $270,284 $288,365 $287,565 $287,565

% of Revenue 51% 47% 40% 33% 27%

Income Before Int & Taxes $48,534 $78,324 $159,594 $256,383 $365,173

% of Revenue 10% 14% 22% 29% 35%

Interest Expense $0 $0 $0 $0 $0

Interest Revenue $0 $0 $0 $0 $0

Income Before Taxes $48,534 $78,324 $159,594 $256,383 $365,173

Tax Exp $14,560 $23,497 $47,878 $76,915 $109,552

Net Income $33,974 $54,827 $111,716 $179,468 $255,621

% of Revenue 7% 10% 16% 20% 24%

61

HOPREDURBalance Shee t ($)

2017 2018 2019 2020 2021

ASSETS

Current Assets

Cash $101,854 $170,900 $283,288 $474,886 $743,560

Net Accounts Rec $41,733 $47,993 $60,038 $73,008 $87,609

Inventory (30 days) $18,943 $22,708 $27,679 $33,214 $37,582

Total Current Assets $162,530 $241,601 $371,005 $581,108 $868,752

Gross Fixed Assets $176,250 $176,250 $184,250 $184,250 $184,250

Less Accum Depreciation $17,625 $35,250 $53,675 $72,100 $90,525

Net Fixed Assets $158,625 $141,000 $130,575 $112,150 $93,725

TOTAL ASSETS $321,155 $382,601 $501,580 $693,258 $962,477

LIABILITIES

Short Term Liabilities

Accounts Payable (30 days) $19,168 $22,866 $23,347 $28,298 $33,737

Salaries Payable (15 days) $6,595 $7,282 $7,968 $7,968 $7,968

Taxes Payable (90 days) $3,640 $5,874 $11,970 $19,229 $27,388

Line of Credit (0% of net A/R) $0 $0 $0 $0 $0

Current Portion of Capital Equipment Lease $0 $0 $0 $0 $0

Current Portion of Long Term Debt $0 $0 $0 $0 $0

Total Short Term Liabilities $29,403 $36,022 $43,285 $55,495 $69,093

Long Term Liabilities

Capital Equipment Lease (1 years) $0 $0 $0 $0 $0

Long Term Debt (1 years) $0 $0 $0 $0 $0

Total Long Term Liabilities $0 $0 $0 $0 $0

TOTAL LIABILITIES $29,403 $36,022 $43,285 $55,495 $69,093

Equity

Preferred Stock $0 $0 $0 $0 $0

Common Stock $257,778 $257,778 $257,778 $257,778 $257,778

Retained Earnings $33,974 $88,801 $200,517 $379,985 $635,606

Total Equity $291,752 $346,579 $458,295 $637,763 $893,384

LIABILITIES & EQUITY $321,155 $382,601 $501,580 $693,258 $962,477

HOPREDURSta tement of Sources & Uses ($)

2017 2018 2019 2020 2021

BEGINNING CASH $257,778 $101,854 $170,900 $283,288 $474,886

Sources of Cash

Net Income $33,974 $54,827 $111,716 $179,468 $255,621

Add Depr/Amort $17,625 $17,625 $18,425 $18,425 $18,425

Issuance of Preferred Stock $0 $0 $0 $0 $0

Issuance of Common Stock $0 $0 $0 $0 $0

Plus Changes In:

Accounts Payable (30 days) $19,168 $3,698 $481 $4,951 $5,438

Salaries Payable (15 days) $6,595 $687 $687 $0 $0

Taxes Payable (90 days) $3,640 $2,234 $6,095 $7,259 $8,159

Additions to Line of Credit (0% of net A/R) $0 $0 $0 $0 $0

Additions to Capital Equipment Lease (1 years) $0 $0 $0 $0 $0

Additions to Long Term Debt (1 years) $0 $0 $0 $0 $0

Total Sources of Cash $81,002 $79,071 $137,404 $210,104 $287,644

Uses of Cash

Less Changes In:

Net Accounts Rec $41,733 $6,260 $12,044 $12,970 $14,602

Inventory (30 days) $18,943 $3,765 $4,971 $5,536 $4,368

Gross Fixed Assets $176,250 $0 $8,000 $0 $0

Reductions To Credit Line $0 $0 $0 $0 $0

Reductions To Capital Equipment Lease $0 $0 $0 $0 $0

Reductions To Long Term Debt $0 $0 $0 $0 $0

Total Uses $236,926 $10,025 $25,015 $18,506 $18,969

CHANGES IN CASH ($155,924) $69,046 $112,389 $191,598 $268,674

ENDING CASH $101,854 $170,900 $283,288 $474,886 $743,560

VALOR RESIDUAL $1,074,696

FLUJO DE FONDOS ($257,778) ($155,924) $69,046 $112,389 $191,598 $1,343,370

VAN $510,180.30

T IR 41%

VALOR RESIDUAL CALCULADO $1,791,160.12

VALOR RESIDUAL UT ILIZADO $1,074,696

T ASA DE DESCUENT O UT ILIZADA 15%

FINANCIAMIENT O 100% Fondos propios

Pre íodo de Repago 5 años

Valor Residual Utilizado: A pesar de que el valor residual calculado fue 6 veces más grande que el ultimo flujo, se decidió utilizar un valor residual 4 veces más grande ya que se adecua más a la realidad del sector.