Hospital Infantil de México Federico Gómez€¦ · Instrumentos de medición ... la Asociación...

Plan quinquenal de trabajo (2014-2019)

Hospital Infantil de México Federico Gómez

Avance centrado en la investigación y la calidad

Dr. José Alberto García Aranda

C o n t e n i d o

1. Presentación……………………………………………………………………..………... Cap. 1/1

2. Semblanza histórica………………………………………………………………...……. Cap. 2/1

3. Semblanza actual…………………………………………………………………...…….. Cap. 3/1

a. Estructura y función………………………………………………………………...…. Cap. 3/1

4. Planeación estratégica……………………………………………………………..……. Cap. 4/1

a. El Hospital y su entorno………………………………………………………..……… Cap. 4/1

b. Diagnóstico situacional…………………………………………………….................. Cap. 4/4

c. Proyecto………………...……………………………………………….………………. Cap. 4/18

5. Propuesta de trabajo…………………………………………………...………………… Cap. 5/1

a. Introducción…………………………………………………………..………………… Cap. 5/1

b. Estrategias y líneas de acción………………………………………………...……… Cap. 5/3

c. Descripción de las propuestas de innovadoras……………………..……………… Cap. 5/12

d. Instrumentos de medición……………………………………………..……………… Cap. 5/45

6. Alineación con el PND y el Pronasa……………………………………..……………. Cap. 6/1

7. Fuentes de Información

8. Apéndices (Anexo en formato electrónico)

a. Currículum vitae del Dr. José Alberto García Aranda

b. Plan quinquenal 2009-2014

c. Informe de gestión 2009-2014

d. Planes maestros

e. Planes específicos

f. Organigramas

g. Planos

h. Análisis de problemas y riesgos organizacionales

i. Propuestas de objetivos y resultados

j. Matriz de Riesgo

k. Video lavado de manos

l. Video idiomas

m. Video lenguaje de señas

n. Video 70° Aniversario del Hospital Infantil de México Federico Gómez

Cap. 1/1

Presentación

Durante los últimos cinco años he visto como se han desarrollado en México y su entorno

global, los sistemas de salud, la medicina en general y la pediatría en particular, lo que ha

reconfigurado las circunstancias del país, el área de la salud y del Hospital. El Hospital

Infantil de México Federico Gómez (HIMFG) no sólo ha sido testigo presencial de estos

cambios sino que se ha visto inmerso en algunos de ellos. Las nuevas circunstancias, antes

señaladas, permiten vislumbrar un horizonte en el cual el HIMFG se encuentra posicionado

como una institución sólida, vanguardista y de calidad en sus tres objetivos fundacionales:

Investigación, Enseñanza y Asistencia. Los objetivos de esta propuesta se enlistan en el

cuadro 1 en donde se puede ver que la finalidad del proyecto se inscribe en las raíces

mismas de la Institución aunados a la calidad y a la administración eficiente.

Objetivos del Plan Quinquenal 2014-2019

Generar, difundir y transferir los conocimientos desde las mesas de investigación hasta la cama del paciente y a la comunidad.

Consolidar la cultura de calidad. Mantener el avance institucional reforzando los procesos de atención propios de un segundo nivel de atención. Fortalecer la formación de recursos humanos para la salud e incorporar tecnología actual, en el proceso enseñanza-aprendizaje. Utilización racional y transparente de los recursos.

Esta propuesta, a su vez, se sustenta en tres premisas promotoras de la mejora continua y

motores de las estrategias y líneas de acción que pondría en práctica en los próximos cinco

años:

Consolidación de todas aquellas líneas de acción que están en proceso y que

requieren seguimiento hasta su culminación exitosa

Renovación de aquellas actividades que requieren reformularse de acuerdo a los

resultados presentes.

Innovación incorporar nuevas acciones derivadas de las circunstancias internas y

externas.

Cap. 1/2

Todas estas acciones se enmarcan dentro de la investigación y la calidad, como principios

rectores del presente plan y se esquematizan en el siguiente diagrama.

Diagrama que muestra como se concibe al presente plan; éste se encuentra direccionado por dos ejes rectores: la

investigación y la calidad que conducirán los cinco enfoques principales de donde se derivan las estrategias y las

propuestas de trabajo específicas de cada área: las líneas de acción.

Los últimos cinco años al frente de la gestión del HIMFG, también me han permitido

constatar que la inestimable labor y esfuerzo de los trabajadores de la Institución pueden ser

encauzados para lograr los más altos fines; ya que de las 165 líneas de acción propuestas

en mi plan quinquenal 2009-2014, se concluyeron 98% de ellas (10% de ellas están en

proceso) con lo que se satisficieron las 13 estrategias planteadas en ese proyecto, como

se resume en el siguiente cuadro. La descripción detallada de estos logros se encuentra en

el informe quinquenal de labores (apéndice b).

Líneas de Acción por áreas y su avance

Área Líneas de acción totales

Cumplimiento

Concluida En proceso Investigación 34 31 2

Enseñanza 9 7 2 Asistencia 59 51 7 Administración 39 36 2 Planeación 11 7 4 Evaluación 13 13 0 Total 165 145 17

Conocimiento

Gestión

Calidad total

Investigación

Enseñanza

DifusiónAplicación

Atención

Cap. 1/3

Además, se llevaron a cabo diversas acciones no previstas en el plan entre las que destacan

las enlistadas en el siguiente cuadro:

Logros alcanzados no contemplados en el plan quinquenal 2009-14.

Construcción, equipamiento y puesta en marcha del edificio de hemato-oncología e investigación

Construcción, equipamiento y puesta en marcha del edificio de Rehabilitación

Incorporación de la Licenciatura de Terapia Física de la Facultad de Medicina de la UNAM

Certificación por parte del Consejo de salubridad general (calificación: 9.8)

Acreditación de los servicios de: Implante Coclear; Neonatos con Insuficiencia Respiratoria y Prematurez; Trasplante de Médula Ósea; Atención de Pacientes con VIH/SIDA; Diagnóstico y Tratamiento de Enfermedad Lisosomal; Hemofilia y Leucemia Linfoblástica Aguda

Sede de maestrías y doctorados

Rehabilitación y otras áreas

Becas y premios Aarón Sáenz

Visita de profesores del extranjero

Programa de difusión cultural

Incorporación de patrimonio artístico: cuadros nuevos El carrusel, David Correa; Juegos mexicanos, Adriana Paz; Los niños, Anónimo; Ángel alado, Gabriela Gallardo; Alegre Fantasía, Marie Veronique Leroy; El Violín, Yussif; La Mano, Anónimo (Casa de la Amistad)

Celebración del 70º aniversario

Edición de libros que reflejan el trabajo conjunto de los médicos del HIMFG. Urgencias, el más consultado; Pediatría, Arte y Humanismo; Pediatría y Manual de Pediatría

Incorporación de simuladores para médicos residentes

Incorporación de equipo

Donaciones del patronato

Maestrías para personal administrativo

Edificio para albergue de familiares

Proyecto de la unidad de enseñanza

Indudablemente estos logros se pudieron alcanzar con el apoyo, enfatizo, de todos los

trabajadores del HIMFG, además del incuestionable respaldo de la Comisión Coordinadora

de los Institutos Nacionales de Salud, la Secretaría de Salud, el Patronato de la Institución, la

Fundación Río Arronte, la Asociación General y el Licenciado Aarón Sáenz, La Universidad

Nacional Autónoma de México y del Patronato de la Institución, entre otras agrupaciones a

quienes les quedo profundamente agradecido.

Cap. 1/4

La actividad del HIMFG desde su fundación se ha

destacado siempre gracias a sus tareas de

investigación, materia en la que se le ha reconocido por

sus aportaciones al avance de la medicina en su conjunto

y de la pediatría en lo particular. Esta vocación ha sido

mantenida e incrementada en los últimos años y el

impulso dado a esta tarea se vería reforzada gracias a las

estrategias propuestas. El apoyo a la investigación será

acercar recursos materiales y tecnológicos a los

investigadores, promoviendo su superación académico-

profesional, facilitando y estimulando sus tareas y

reconociendo sus logros. Sé que el propósito fundamental de la investigación es generar

conocimiento; pretendo transferir el conocimiento de la mesa del laboratorio a la cama

del paciente y llevar también sus beneficios a la comunidad, además de reforzar los caminos

para que la difusión del conocimiento sea expedita y eficaz.

Entendemos a la calidad total como aquella cuyo objetivo es lograr un proceso de mejora

continua mediante el conocimiento y control de todo el sistema de forma que el servicio

recibido por los pacientes sea percibido siempre como satisfactorio.

Calidad total involucra a todos los órdenes jerárquicos

de la Institución con la finalidad de proporcionar

servicios que contemplen características como

satisfacción, menores costos, eficacia y eficiencia.

Calidad y productividad son dos cada de una misma

moneda. Todo lo que contribuye a realizar la calidad

incide positivamente en la productividad de la

Institución. En el momento en que se mejora la calidad,

disminuye el costo de la garantía al paciente. Si se

empieza por hacer bien las cosas, la mejora de la

calidad se dará de manera inherente a los proceso de

la Institución.

Portada del Boletín Médico

Cap. 1/5

Los retos que este plan enfrentaría requerirán del

trabajo de todo el Hospital, para ello se estimulará el

trabajo en equipo de manera constante con la mente

puesta en la acción participativa como medio para

cumplir con los objetivos tal y como se ha logrado en

los años inmediatos anteriores. Todo ello respaldado

por setenta años de indeclinable servicio que el

HIMFG ha cimentado en sus principios, su capital

humano, sus logros, su compromiso, su visión, su

mística y su templanza. Sin duda, para ello es

menester contar con el apoyo de la Secretaría de Salud, de la Comisión Coordinadora de los

Institutos Nacionales de Salud, del Patronato de la Institución, de la comunidad hospitalaria y

de diversas entidades públicas y privadas.

La viabilidad de esta propuesta se sustenta en las líneas de acción cuya efectividad ya ha

sido demostrada y en las estrategias mismas, las cuales están diseñadas para apoyarse

recíprocamente, dirigidas por un eje rector (investigación) y un marco conceptual (calidad),

están alineadas al Plan Nacional de Desarrollo, al Plan Sectorial y a los estándares

nacionales e internacionales de calidad.

Para llevar este plan a buen fin no sólo necesitamos allegarnos los recursos financieros sino

aplicarlos de manera eficaz bajo una panorámica integral del Hospital, es decir hacer mejor

uso de los recursos. Todo ello en concordancia con las regulaciones actuales, inscritos en la

metodología del marco lógico y basados en la consecución de resultados. Me propongo

incrementar los recursos autogenerados sin menoscabo de los principios fundamentales del

HIMFG, es decir brindar protección a los más necesitados; competir y atraer recursos

externos mediante la consolidación de alianzas con otras entidades de los sectores público y

privado y aplicar programas que aumenten nuestra eficiencia y capacidad de ahorro. De esta

manera no caeríamos en el círculo vicioso recursos escasos un logro escaso sino en el

círculo virtuoso incremento de logros un incremento de recursos.

Estoy convencido de poder desarrollar esta propuesta debido a que he sido parte del

Hospital Infantil de México Federico Gómez durante 39 años; ingresé a él, en 1974, como

estudiante de la Especialidad de Pediatría. Mi cariño a la Institución siempre me ha llevado a

Lema y emblema diseñados para

conmemorar los 70 años de existencia del

HIMFG

Cap. 1/6

Fachada del Edificio Hemato-Oncología

anteponer sus intereses sobre cualquier otro.

Esta ha sido mi segunda casa, en ella me he

desarrollado en lo personal (adjunto

Curriculum Vitae; apéndice a), en lo académico

y en lo científico y le tengo una deuda de

gratitud imperecedera.

Pero además del apego y cariño que le profeso

al Hospital Infantil de México Federico Gómez,

tengo un íntimo y profundo conocimiento de su

estructura y función. En ella me desempeñe como Residente, Jefe de Residentes, Médico

Adscrito, Jefe de Servicio, Jefe de Departamento, Jefe de División, Subdirector de Asistencia

Médica, Director Médico y actualmente como Director General. Participe en la implantación

de numerosas mejoras y comparto, de alguna manera, sus logros. El rumbo hacia la

excelencia que la Institución ha tomado en los últimos años debe de ser consolidado, en su

caso reformulado, y mejorado constantemente.

Mi indubitable vocación de servicio está inspirada en el convencimiento de que es mi deber

retribuir a la sociedad mexicana todo lo que me ha dado; es por eso que he desarrollado

programas con impacto nacional, es por eso que desarrollé, junto con el equipo de nutrición y

auspiciado por la Organización Mundial de la Salud y sancionado por la Universidad de

Harvard, el programa papilla HIM Maíz con el objetivo de proporcionar a las familias más

desprotegidas del país un suplemento alimenticio sencillo, barato, efectivo y culturalmente

aceptable; las bondades de este suplemento han sido plenamente demostradas a través del

Programa Oportunidades donde se usa un producto derivado de la papilla, e] que fue

mejorado por otros expertos del sector salud para su distribución universal. Dediqué tres

años a la formación de estudiantes en la Facultad de Medicina de la UNAM en donde

desarrollé un novedoso programa de enseñanza asistida con simuladores corporales y

computarizados, mismos que adapté posteriormente al HIMFG; además he participado en el

impulso del programa nacional de Reanimación Neonatal que consistió en capacitar a

médicos, enfermeras y encargadas de la atención del parto en las técnicas elementales de la

reanimación del recién nacido. Actualmente participó en los programas nacionales:

Ayudando a Respirar, Promoción del Seno Materno, Investigación sobre prevención y

manejo de la obesidad y, además, llevo a cabo trabajo social voluntario cada mes en una

Cap. 1/7

comunidad rural del estado de Hidalgo en donde, con un grupo de compañeros, damos

consulta médica, asistencia nutricional y orientación para la salud a las familias. Dediqué tres

años a la formación de estudiantes en la Facultad de Medicina de la UNAM en donde

desarrollé un novedoso programa de enseñanza asistida con simuladores corporales y

computarizados, mismos que adapté posteriormente al HIMFG, he impulsado un programa

para consolidar la cultura de los trasplantes en niños en nuestro país, entre otros logros

personales que pueden consultarse en mi curriculum vitae (apéndice a).

Esta vocación de servicio me impulsa a dirigir al Hospital por otros cinco años, lo haría con

toda determinación y entereza; porque sé que debo llevar a la Institución a ocupar el lugar

que considero que le corresponde en el ámbito de la pediatría mundial.

Dr. José Alberto García Aranda Noviembre, 2013

Cap. 1/8

Representación esquemática del proyecto quinquenal 2014-2019 en donde se aprecia que la mejora continua se

basa en la consolidación, renovación e innovación de procesos mediante ejes transversales de investigación,

enseñanza, asistencia, planeación y gestión.

Eje transversal

Actualizar los procesos de Asistencia Médica

•Desarrollar procesosmédico-asistencialesde vanguardia bajoestándares deseguridad,/calidad,con apoyo derecursos humanos ytecnológicos ad hoc

Eje transversal

Administración asociada a objetivos

•Procesos administrativos acordes a las metas, transparente, que de solidez a las acciones sustantivas en un ambiente seguro y armónico.

Eje transversal

Incrementar los alcances de la Enseñanza

•Incorporar técnicasavanzadas alproceso deenseñanzaaprendizajemediante programaspedagógicos, coninstalaciones ytecnología digital.

Eje transversal

Planeación proactiva

•Desarrollar el plande calidad yseguimiento de losprocesos conherramientas quepermitan elcumplimiento de lasmetas planteadas

Calidad y seguridad

Fortalecer la enseñanza e incorporar

tecnología actual.

Consolidar la cultura de calidad.

Mantener el avance institucional

reforzando los procesos de asistencia.

Utilización racional y

transparente de

los recursos.

Decisiones respaldadas en información científica que mejoran la calidad de la atención y contribuyen a construir una atmósfera científica en la práctica clínica

Cap. 2/1

Semblanza histórica

El Hospital Infantil de México Federico Gómez abrió sus puertas el 30 de abril de 1943 tras

una verdadera lucha llevada a cabo por un grupo de notables pediatras mexicanos que, en el

vital y último tramo, fue encabezado por Federico Gómez, su fundador y primer director. Esta

singular saga, ha sido reseñada en diversas publicaciones (1, 2 y 3). Los orígenes del HIMFG

se encuentran profundamente enraizados desde tiempos prehispánicos; entre los aztecas se

tenían admirables cuidado de los niños, tanto en su salud como en su educación; es por eso

que el dios azteca de los niños Ixtlilton se incorporó como emblema del Hospital.

Ixtlilton: deidad de la tinta de escribir. Sana a los niños con su agua negra medicinal, inicia bailes… canta una

canción hermosa y alegre, de fiestas y flores, mientras toca un gran tambor.

Ixtlilton, el pequeño cara negra, es el hermano obscuro

de Macuilxochitl, es el dios que procede del sur, dios

del canto, de la danza y del juego. Ixtlilton llamado

también Ixtliltzin o Tlaltetecuin, quiere decir: el negrillo,

negrito o carita negra. A este dios hacían un oratorio de

tablas pintadas, como tabernáculo, donde estaba su

imagen. En este oratorio o templo había muchos

lebrillos y tinajas de agua, todas estaban tapadas con

tablas o comales, llamaban a esta agua Tlilatl, que

quiere decir agua negra, y cuando algún niño

enfermaba llevábanle al templo o tabernáculo de este

dios y abrían una de aquellas tinajas, dando de beber al

niño de aquella agua y con ella sanaba.

Cap. 2/2

En 1861 en México se llevó a cabo la

secularización de hospitales y

establecimientos de beneficencia con la

creación de la Dirección General de

Beneficencia Pública mediante el Decreto

para la creación de un Hospital de

Maternidad e Infancia, que fue el Hospital

de Terceros de San Francisco

(primeramente llamado Hospital Real de La

Pura y Limpia Concepción de Nuestra

Señora) que dio servicios hasta la invasión

francesa, con el doctor Manuel Alfaro como

director y la señora Dolores Román como

partera en jefe.

a) Hospital de Jesús b) Templo de Santa Fe D.F. (aun en pie)

En México, en 1526 Hernán Cortez fundó el Hospital de Jesús que

fue uno de los primeros establecidos en el nuevo continente. En

1532, Vasco de Quiroga abrió la primera casa cuna del país en

Santa Fe; en 1561 se practicó la primera neurocirugía exitosa en un

niño, en 1607 apareció la Enciclopedia Médica de Juan de Barrios

que en su tercer libro incluye más de diez hojas dedicadas a la

pediatría lo que constituye un pequeño tratado, sin duda el más

antiguo de América. Durante el periodo colonial se dedicaron

diversos establecimientos al cuidado de los niños con un cariz más

caritativo que médico, y no es hasta el siglo XIX cuando, gracias a un decreto de Benito

Juárez se estableció la primera casa cuna en donde se proporcionaba atención médica a los

niños. Dado el deterioro en que cayó esta casa por el

desorden causado por la guerra, la emperatriz Carlota lo

restauró como La Casa de Maternidad que se inauguró el 7

de junio de 1866; su primer director fue el doctor José Ferrer

Espejo; en 1869 fue conocida como Casa de Maternidad e

Infancia y luego se denominó Hospital de Maternidad e

Infancia hasta 1905, cuando se integró al Hospital General

de México. Desde 1861 hubo intentos de establecer

Hospitales de Maternidad e Infancia en el D. F., Monterrey,

San Luis Potosí y Mérida pero estos no tuvieron continuidad; el doctor Ramón Pacheco fundó

el primer hospital para niños en 1867. Al finalizar el siglo XIX, algunos notables médicos

llevaron a cabo ingentes esfuerzos para mejorar la atención a los niños, entre ellos podemos

mencionar a Ángel Carpio, Carlos Tejada, Roque Macouzet y Joaquín Cosío. El primer

Benito Juárez

Cap. 2/3

centro de higiene infantil apareció en 1922, con el nombre Eduardo Liceaga mientras seguía

funcionando la Cuna. La sección de pediatría en a Academia Nacional de Medicina inició sus

trabajos en 1906.

En 1924 en concordancia con la “Declaración de Ginebra”, el presidente Obregón emitió el

decreto para que el 30 de abril se celebrase el día del niño. En 1928 se formó el Comité

Nacional de Protección de la Infancia, y en 1929 con la creación de la Asociación Nacional

de Protección a la Infancia, bajo la tutela de la señora Carmen García, esposa del presidente

Emilio Portes Gil, se institucionalizó la atención pediátrica. En 1933 se reubicó la Casa Cuna

en "la Villa de Coyoacán", y se designó al doctor Manuel Cárdenas de la Vega como director;

a su fallecimiento lo sustituyó el doctor Federico Gómez.

La otra raigambre del HIMFG se encuentra en Europa; en el

año 651, abrió sus puertas el primer hospital del mundo, el

Hotel-Diu, en Paris; más de mil años después (en 1802),

Napoleón inauguró el primer hospital para niños: el Hospital

des Enfants Malades. En el siglo XVI apareció un primer

tratado de pediatría, incunable rescatado y publicado por el

maestro Jesús Kumate, en 1998: en el siglo XV existía ya el

primer establecimiento dedicado al rescate y cuidado de

recién nacidos en Florencia que podría ser considerado

como el primer antecedente de hospital pediátrico.

Pero fue hasta hace poco más de 100 años, a fines del siglo

XIX que se estableció a la Pediatría como especialidad

médica, poco después (en términos históricos) se inició la

construcción del HIMFG.

Es en estas vertientes es donde abreva la pediatría mexicana y es en estas tradiciones en

donde se inscribe el Hospital Infantil de México. Lograr que se construyera (al cual, en 1987,

se le añadiría el nombre de su fundador) e iniciara su operación en 1943 fue un logro

extraordinario de un notable grupo de pediatras que desde los años 30 conjuntaron sus

voluntades y perseveraron a través de oficinas públicas y hubieron de concitar el consenso

de tres presidentes de la República (Abelardo L. Rodríguez, Lázaro Cárdenas y Manuel Ávila

Camacho).

Hotel Diu, en Paris

Hospital des Enfants Malades

Cap. 2/4

El proyecto médico

arquitectónico se elaboró en

conjunto con el arquitecto

Villagrán

En 1933 surgió el primer proyecto para la construcción y

organización de servicios de hospitalización con

secciones de medicina, cirugía y padecimientos

mentales con lesiones orgánicas; departamento de

convalecientes, pabellón de pensionistas y servicios de

cooperación. En las figuras 12a y 12b, se pueden

apreciar dos fotografías realizadas por Guillermo Kahlo,

padre de la excelsa pintora mexicana y publicados en

“Fridas Vater Der Fotograf Guillermo Kahlo” (4).

La construcción del HIMFG se inició después de que la

administración de la Beneficencia Pública donó un

terrero de 20 mil metros cuadrados situado en una zona

cercana al Hospital General de México, colindaba con su

parte sur y se utilizaba para sembrar hortalizas. Por las

condiciones del terreno bajo el cual hay lodo y agua,

aunado al pobre conocimiento de la mecánica de suelos

de la época, la construcción enfrentó múltiples

complicaciones; la estructura se ladeó por lo que se

suspendió la obra por varios años hasta que finalmente se

retomó para terminarse diez años después de iniciada.

El 30 de abril de 1943 el General Maximino Ávila

Camacho en representación del Presidente de la

República; el Secretario de Gobernación, Miguel Alemán

Valdés, el doctor Gustavo Baz Prada, Secretario de la

Asistencia Pública, el Ing. Ezequiel Padilla, Secretario de

Relaciones Exteriores; el Lic. Salvador Urbina,

Presidente de la Suprema Corte de Justicia; El Lic. Javier

Rojo Gómez, Regente del Distrito Federal; Dr. Salvador

Zubirán y numerosos embajadores y funcionarios

públicos de alto nivel de México y de otros países.

Fig. 15.

Estructura del primer Hospital, fotografía de Guillermo Kahlo

Estructura del primer Hospital, fotografía de Guillermo Kahlo

Vista aérea del primer edificio del Hospital

Infantil de México

Cap. 2/5

El de 1943, cuando el mundo se hallaba inmerso en la gran conflagración, fue un año cimero

para la salud en México, se fundaron tres grandes instituciones que fueron el cimiento de la

medicina contemporánea: La Secretaría de Salud, El Instituto Mexicano del Seguro Social y

el Hospital Infantil de México.

Este Hospital puso en marcha diversas innovaciones para la época como su forma de

gobierno, la autonomía de gestión, un Patronato, un cuerpo de Voluntarias, su manera de

trabajar al integrar clínica y auxiliares de diagnóstico, la correlación clinicopatológica (que por

entonces no eran actividades comunes), las especialidades pediátricas (muchas de ellas las

primeras o de las primeras en el mundo), las residencias médicas (que no existían

formalmente y, sobre todo, el ya referido modelo asistencia-enseñanza-investigación.

Pero el camino no fue fácil, grandes obstáculos se interpusieron; la Institución enfrentó un

sismo y dos cismas. El primero fue un fenómeno natural, el terremoto que en 1957 destruyó

numerosas construcciones en el Distrito Federal, dañó irreversiblemente al primer edificio del

Hospital, el cual se tuvo que abandonar para refugiarnos “temporalmente” por 35 años en el

edificio Mundet que había sido construido para alojar una maternidad y al cual el HIM hubo

de adaptarse.

Inauguración del Hospital Infantil de México

Cap. 2/6

El primer cisma sucedió cuando el director de esta

Institución fue encargado de fundar el Hospital de

Pediatría del Centro Médico Nacional del IMSS; con él

se fueron médicos, maestros, investigadores,

residentes, enfermeras, técnicos, etcétera. Pero

gracias a su gran, longanimidad la Institución resistió.

El segundo cisma se debió a la construcción de lo que

ahora es el Instituto Nacional de Pediatría, que fuera

diseñado para ser la nueva casa del Hospital Infantil de

México, nuevamente hubo un éxodo de médicos,

maestros, investigadores, residentes, enfermeras,

etcétera…, pero la Institución resistió; como un árbol

que se poda, la Institución retoñó con nuevo vigor. El

espíritu con que fuimos creados nunca ha sido

quebrantado; por el contrario, fue sostenido y enriquecido

por sus trabajadores, encabezados por un grupo de

médicos ejemplares que con esfuerzo rayando en lo

heroico, soportaron los embates políticos de la época que

amenazaban con desaparecer al Hospital. Entre otros

médicos que sostuvieron y dieron renombre al HIM durante

estas aciagas épocas destacan Luis Torregrosa Ferráez,

Gustavo Gordillo Paniagua, Mario Silva Sosa, Maximiliano

Salas, Luis Gómez Orozco, Juan Luis

González Serna y Samuel Dorantes Meza.

Después de que en 1963 el Dr. Federico

Gómez se retirara del Hospital, lo han

dirigido: Dr. Pedro Daniel Martínez, Dr.

Rigoberto Aguilar Pico, Dr. Luis Torregrosa

Ferráez, Dr. Jesús Kumate, Dr. César

Chavarría Bonequi, Dr. Romeo S.

Rodríguez Suárez, Dr. José Ignacio Santos

Preciado y actualmente el Dr. José Alberto

García Aranda.

Daños estructurales del primer edificio

Edificio Mundet

Edificio Federico Gómez

Traslado de niños al edificio Arturo

Mundet, 1959

Cap. 2/7

Especial mención debemos de hacer del maestro Jesús Kumate a quien le debemos que al

nombre de Hospital Infantil de México, se le agregara “Federico Gómez”, su infatigable labor

de maestro e investigador prestigió a la Institución y posteriormente sus buenos oficios

culminaron en la construcción de un nuevo edificio el cual fue propuesto como resultado de

una visita al HIMFG del presidente de México en ese entonces, la obra requirió de una

inversión multimillonaria, y fue inaugurada por el presidente de la república el 30 de

noviembre de 1994. El edificio tiene 34,588.50 metros cuadrados de superficie, incluye el

almacén y la unidad del auditorio; en el edificio principal están ocho salas de hospitalización,

las terapias quirúrgica y médica, nueve quirófanos y recuperación, la unidad de cuidados

intensivos neonatales, laboratorio clínico, imagenología, electrodiagnóstico, cardiología

intervencionista, unidad de gobierno, oficinas de médicos y enfermeras, cocina, comedor,

banco de leches, patología, farmacia, cirugía de corta estancia, clasificación y urgencias,

principalmente.

A finales del año 2008 y principios de 2009 se inicia el proyecto

de inversión de la Unidad de Hemato-Oncología e Investigación;

con la intervención de un grupo interdisciplinario: doctores,

administrativos, arquitectos e ingenieros, emprendiendo con ello

el ambicioso proyecto, quedando dividido en 2 etapas:

Estructura y Cimentación;

Instalaciones, Acabados y Puesta en marcha.

El 14 de noviembre de 2012 el Ciudadano Presidente de los

Estados Unidos Mexicanos inauguró la Unidad de Hemato-

Oncología e Investigación. La obra fue puesta en marcha el

pasado 31 de mayo de 2013, misma que destaca por su

belleza y tecnología en cada uno de sus 11,693.63 m2 de

construcción divididos en seis niveles; la monumentalidad de

esta obra se convertirá en un hito que será fácilmente identificable en la ciudad, resaltando

perfectamente el tercer nivel de atención de este importante Instituto.

Para ayudar a la atención de niños con problemas con cáncer la Unidad Médica cuenta en

sus seis niveles con lo siguiente:

Fig. 1

Cap. 2/8

Planta Baja: 9 Consultorios, 5 de Oncología y 4 de

Hematología, Trabajo Social, Ludoteca, 22 Cubículos de

Quimioterapia Ambulatoria, Consultorio de Quimioterapia, 3

Cuartos Clínicos.

Primer Nivel: 13 Cubículos de Quimioterapia de Corta Estancia, Sala de

Procedimientos, Consultorio de Quimioterapia, 3 Salas de Trasplante de Medula Ósea, 2

Salas de Post-trasplante, Sala de Trasplante, 2 Ludotecas.

Segundo Nivel: 38 Camas de Hospitalización, 2

Habitaciones Emplomadas, Trabajo de Enfermeras, 2

Cuartos Clínicos, 2 Residencias para Médicos, Aula

de sigamos Aprendiendo.

Tercer Nivel: Dirección de Investigación y Área

Administrativa, Laboratorios de Cardiopatías Congénitas, Laboratorio de Genética,

Laboratorio de Biología del Desarrollo.

Cuarto Nivel: Laboratorio de Farmacología, Laboratorio

de Enfermedades Hemato-Oncológicas, Laboratorio de

Metabolismo Mineral Óseo, Laboratorio de Nefrología,

Laboratorio de Genética.

Quinto Nivel: Laboratorio de Nutrición, Laboratorio de

Gastroenterología y Laboratorio de Endocrinología.

Sexto Nivel: 4 Aulas de Postgrado, Cafetería y Cocineta. Módulo de Sanitarios Públicos

de Hombres y Mujeres en todos los Niveles.

Esta nueva unidad médica beneficiará a la población infantil que necesite de atención en la

lucha contra el cáncer, principalmente a la zona centro del país.

La inversión de este proyecto es aproximadamente de 312,000.0 miles de pesos; el número

de consultas incrementará de 15,750 a 26,000 consultas anuales, beneficiando con ello a

10,400 pacientes más.

Cap. 2/9

El pasado 31 de mayo de 2013 fue inaugurada la

Unidad de Rehabilitación, con una inversión de 39.45

miles de pesos, divididos en 29.45 miles de pesos

aportados por el Fideicomiso de Protección de Gastos

para la Salud (Comisión Nacional de Protección Social

en Salud) y 10.0 miles de pesos aportados por

Fundación Teletón, la construcción de 1,883.59m2

dividido en tres niveles. Esta nueva unidad integrante de

la Institución proporcionará 56,000 consultas y

tratamientos al año a niños con problemas

psicomotores a rehabilitar.

Para ayudar a la atención de niños con problemas

psicomotores a rehabilitar, la Unidad Médica cuenta

en sus tres niveles con lo siguiente:

Planta Baja: Recepción, Sala de Espera, Caja, Archivo Clínico, Electroterapia, Terapia

Ocupacional, Mecanoterapia, Estimulación Senso

Perceptiva Múltiple, Hidroterapia, Baños Vestidores

para Pacientes y Técnicos, Núcleo de Sanitarios

Públicos.

Primer Nivel: Sala de Espera, Recepción, Jefatura

de Audiología, 3 Consultorios de Audiología con

Cámara Sonoamortiguada, 5 Cubículos de

Terapia del Lenguaje, Consultorio de Foniatría,

Rehabilitación Pulmonar, Neurofisiología,

Laboratorio de Marcha, 6 Consultorios de

Rehabilitación, Jefatura de Rehabilitación, Sala de

Juntas, Enfermería, Núcleo de Sanitarios

Públicos.

Segundo Nivel: Recepción, Sala de Espera, Jefatura de Enseñanza de la Carrera de

Fisioterapia, sede de la Licenciatura de Fisioterapia impartida por la UNAM, 2 aulas con

Cap. 2/10

El patronato de la Institución está

conformado por hombres de negocio

exitosos y de indubitable generosidad y

altruismo; su labor se ha dejado ver en

todas las actividades del Hospital

mediante la incorporación de equipos

costosos y de vanguardia, el apoyo a

investigadores y proyectos de

investigación y en la formación de

decenas de médicos en los mejores

centros de los EE UU, Canadá, Europa y

Japón.

El cuerpo de voluntarias nación con el

Hospital mismo; así, desde hace setenta

años ha contribuido al bienestar físico,

emocional y educativo de nuestros niños

enfermos.

capacidad para 40 alumnos, 1 Aula para 20 alumnos, Biblioteca y Núcleo de Sanitaros

Públicos.

Afortunadamente el Hospital no ha estado sólo; en

estos 70 años ha sido acompañado por el Patronato

que lo ha apoyado incondicional y generosamente; de

la misma manera ha sido cobijado por numerosos

benefactores como la Fundación Río Arronte o la

compañía Nestlé por citar sólo a dos de los más

prominentes.

De la misma manera, el cuerpo de voluntarias ha

acompañado a la Institución desde su fundación y su

labor y entrega ha sido fundamental y ha

evolucionado junto con la Institución.

Este es el bagaje histórico del Hospital Infantil de

México Federico Gómez; su solidez nos permite

augurar un futuro luminoso y nos compromete a seguir

trabajando con responsabilidad y ahínco

inquebrantable.

En los cuadros siguientes se enlistan algunos logros que el HIMFG ha consolidado a lo largo

de sus primeros 70 años de vida.

Cap. 2/11

Logros generales

Inicio del modelo Enseñanza-Investigación-Asistencia, paradigma hospitalario replicado en el país y Latinoamérica.

Cuna de la Pediatría Nacional y de parte de Latinoamérica.

Primer Instituto Nacional de Salud de México.

Inicio del registro formal y organizado del control de los pacientes: signos vitales, balance metabólico, laboratorio, y gabinete, patología, diagnóstico de ingreso y egreso, entre otros.

Creación de servicios especializados (adolescentes, higiene mental, oncología, nefrología, patología, neonatología, hematología, cirugía pediátrica, cirugía cardiovascular). Algunos de ellos los primeros, o de los primeros, en el mundo.

Inicio de todas las especialidades pediátricas.

Ha encabezado programas nacionales tales como: hidratación oral, Papilla HIM-Maíz, Reanimación Neonatal.

Primer Instituto con Junta de Gobierno, Patronato y patrimonio propio.

Sesiones clinicopatológicas

Investigación

Investigadores del HIMFG participaron en el desarrollo de la vacuna Sabin.

Identificación de un tipo de Escherichia coli como patógeno.

Identificación de otras bacterias productoras de diarrea. (E. coli como patógeno)

Aportaciones seminales en el campo de la desnutrición y de la nutrición.

Numerosas contribuciones al conocimiento de múltiples enfermedades desde el punto de vista epidemiológico, biológico, clínico, subcelular y molecular.

Sede de tres programas de maestrías y doctorados con alto índice de graduación.

Boletín Médico del Hospital Infantil de México con más de 70 años de antigüedad de publicación ininterrumpida (actualmente se publica en inglés y en línea y recibimos casi un millón de visitas anuales).

51 investigadores calificados por el SII, 45 de ellos pertenecen al SN.

266 protocolos de investigación activos.

Más de 100 artículos anuales publicados en las revistas científicas de mayor prestigio en el mundo.

Más de 300 libros publicados, algunos considerados textos clásicos.

Centro de desarrollo de grandes científicos.

Cap. 2/12

Atención

Primer servicio del país con pulmotores para pacientes con poliomielitis.

Más de 15’000,000 de niños atendidos.

Más de 3 millones de niños operados.

Pioneros en el manejo de tuberculosis, neoplasias, cirugía de corazón abierto, trasplante de hígado, corazón y riñón, implantes cocleares, auxiliares auditivos, cirugía laparoscópica.

Primera intubación endotraqueal en niños para anestesia.

Decenas de millones de estudios de laboratorio.

Centro de referencia nacional de enfermedades tales como SIDA, fibrosis quística, hepatopatías, tumores, cirugía fetal, y enfermedades lisosomales, entre otras.

Iniciadores de la Angiocardiografía pediátrica en el país.

Varios programas, médicos y quirúrgicos, de vanguardia activos únicos o los mejores del país.

Enseñanza

Inicio de las residencias formales, como se conocen ahora.

Dos residencias troncales, 30 especialidades pediátricas, 10 cursos de posgrado, 37 cursos de formación, dos especialidades odontológicas, licenciatura en rehabilitación.

Sede de tres cursos de posgrado en enfermería, múltiples curos de especialización.

Programa de maestrías y doctorados con 60% de graduación.

Formador de líderes y profesores de la Pediatría de México y Latinoamérica.

Primer programa de educación por satélite (CEMESATEL) con más de 28 años de antigüedad, con de miles de visitas en vivo.

Centro de adiestramiento, con robots para diferentes aplicaciones.

Cuatro especialidades de entrada directa.

Veintidós subespecialidades.

Diecisiete cursos de alta especialidad.

Programa de adiestramiento de médicos en los mejores centros del mundo

Aproximadamente 40 cursos monográficos anuales.

Sede de la licenciatura de Terapia Física de la UNAM.

Semillero de las especialidades pediátricas y pionero de los servicios de especialidades.

Más de 20,000 graduados en especialidades pediátricas.

Más de 300,000 alumnos de enfermería, técnicos y nutriólogos han sido entrenados en sus salas, aulas y laboratorios.

Cap. 2/13

Cultura

Desde su fundación el hospital ha mantenido un ambiente bello y agradable para pacientes y trabajadores.

En 1943, se incorporaron 8 murales de Eppens; sólo sobreviven dos, los otros se destruyeron durante el sismo de 1957.

En 1960, e recibió la donación de dos extraordinarias obras de Diego Rivera.

Fanny Rabel donó “”Hacia la Salud” en 1982.

Por suscripción de los médicos, se adquirió la estatua “Protección que la Institución otorga a los niños mexicanos” de Ángela Gurría en 1981.

Actualmente hay numerosas obras de artistas contemporáneos, algunos del HIM.

Único hospital en el mundo que tiene una suite sinfónica (1993), un Himno (2003) una canción (2011) y una marcha (1969).

Numerosas actividades culturales periódicas tales como conferencias, recitales musicales, exposiciones, entre otros.

Es el Hospital con el mayor acervo artístico cultural.

Patronato

Un patronato altamente comprometido con la infancia.

El mejor de los patronatos institucionales actuales.

Patronato responsable de que los grandes proyectos de desarrollo y equipamiento del HIM culminen exitosamente.

Tradicionalmente ha apoyado y sigue apoyando la preparación de los médicos en los mejores centros de excelencia mundial, gracias a generosas becas.

Preocupado porque el HIM siempre cuente con la tecnología más avanzada o de vanguardia mediante múltiples donaciones.

Apoyo para pacientes con tratamientos onerosos como trasplantes, implantes cocleares, dispositivos cardiacos y audiológicos, entre otros más.

Voluntariado

Han acompañado a las actividades hospitalarias desde su fundación.

Cuerpo altruista y generoso, en múltiples aspectos hacia familiares y pacientes.

Apoyo a los niños con recursos, alojamiento, prótesis, sillas de ruedas, por mencionar algunos.

Creación de bibliotecas móviles para los niños hospitalizados.

Organización de múltiples eventos lúdicos, sociales y recreativos.

Constante apoyo para hacer más agradable la atención de niños y familiares.

Cap. 3/1

Semblanza Actual

Los objetivos fundacionales del Hospital Infantil de México Federico Gómez se han sido

cumplidos plena y satisfactoriamente a través de los años; baste señalar que en materia de

asistencia ha brindado atención médica a alrededor de 15 millones de niños, 11.3 millones de

ellos en la consulta externa, casi 200 mil al año en promedio en los últimos diez años, medio

millón corresponden a hospitalización (alrededor de 7 mil al año) y 2.8 millones a urgencias

(más de 30 mil al año), se han practicado en promedio más de 5 mil procedimientos

quirúrgicos de alta especialidad por año incluyendo cientos de trasplantes, principalmente de

riñón, seguidos de trasplante de hígado, médula ósea, córneas y corazón. Como parte del

diagnóstico, estudio y seguimiento de estos pacientes se han llevado a cabo, en toda la

historia del HIMFG, casi 40 millones de estudios de rayos X, ultrasonido, ecocardiografía,

tomografía, resonancia magnética nuclear, exámenes de laboratorio (en los últimos años casi

700 mil exámenes anualmente). Esta vocación de servicio del HIMFG queda plasmada en su

misión y en su visión:

Misión

Proporcionar atención médica de alta especialidad con seguridad y calidad a los niños,

formar recursos humanos y llevar a cabo investigación científica de excelencia.

Visión

Ser, en mediano plazo, un referente internacional en la asistencia, enseñanza e investigación

pediátrica.

Valores

Los valores del HIMFG se describen en el siguiente cuadro, en donde se puede apreciar que

son: integridad, imparcialidad, generosidad, igualdad, solidaridad, transparencia, liderazgo,

justicia, honradez y entorno cultural y ecológico; estos se describen en un cuadro al final de

este capítulo.

Los estudios realizados en el Instituto tienen como objetivo primordial generar conocimiento

que permita mejorar los procedimientos diagnósticos y terapéuticos; así como, aumentar la

precisión del pronóstico de los pacientes. Por otra parte, el impacto social de la investigación

se deriva directamente de los enfoques epidemiológico, económico y de evaluación de la

calidad de los servicios, que forma parte de la estrategia general de investigación del

Cap. 3/2

Hospital. El impacto derivado de la investigación científica de nuestra Institución se refleja

finalmente en mejorar las condiciones de salud de los niños a fin de lograr la recuperación de

su funcionalidad y de su calidad de vida.

Adicionalmente, la comprensión de las causas de las enfermedades permite dar una mayor

racionalidad a la búsqueda de soluciones a los problemas de salud infantil. Para ello, se

desarrollaron también proyectos de investigación básica, cuyo propósito es el de mejorar

nuestra comprensión de las respuestas biológicas humanas ante la enfermedad. Las áreas

de estudio abordadas fueron la genética, inmunoquímica, virología, Infectología, oncología,

nefrología, sobre peso y obesidad, así como la evaluación de programas federales. Los

conocimientos adquiridos en estos dominios del conocimiento, permitirán en el mediano y

largo plazo establecer estrategias y mecanismos con mayores grados de racionalidad,

enfocados primordialmente a enfrentar los retos que representan las enfermedades

pediátricas.

En investigación destacan numerosas aportaciones a la medicina mundial y a la medicina

mexicana; en los últimos diez años se han registrado más de 150 protocolos de investigación

por año, se han publicado más de 100 artículos científicos anualmente en las mejores

revistas científicas del país y del extranjero, decenas de capítulos en libros y decenas de

libros, algunos considerados textos clásicos. Actualmente estos protocolos son tanto de

investigación básica (47.4%) como clínica (57.6%), la mayoría de ellos lo llevan a cabo

investigadores y un buen número también por otros médicos y mandos medios y superiores.

Cap. 3/3

El producto de estas tareas se refleja en publicaciones en revistas de alto impacto; estos se

han incrementado también en los últimos años. Los investigadores certificados por el

Sistema Institucional de Investigadores suman 51, 50 de ellos tienen plaza de investigador y

8 están además calificados por el Sistema Nacional de Investigadores; cabe destacar que en

las últimas promociones 2012-2013 ingresaron 10 nuevos investigadores al SNI. La mayor

parte de los protocolos (77.71%) son financiados con fondos federales, 8% no requieren de

financiemiento, 9% reciben recursos de la industria farmacéutica y el resto de diversas

agencias nacionales y extranjeras.

El Hospital ha decidido, como una de sus políticas impulsar a los jóvenes con la intención de

formar un capital humano de excelencia, gestionar de manera decidida la obtención de

apoyos financieros a los médicos que cursan alguna especialidad y que se encuentren

desarrollando algún proyecto de investigación relevante. Para ello, se han gestionado con

diversas instancias el apoyo tanto a residentes que se inician tempranamente en

investigación.

Actualmente 18 alumnos reciben beca PROBEI (Programa de Becas de Inicio a la

Investigación) para alumnos de pre-grado del área de la salud, adscritos a diversos

Revistas Libros

Cap. 3/4

laboratorios del Hospital. Esta beca consiste en una ayuda económica de $2,500.00

mensuales durante un año.

En lo que se refiere a médicos que cursan una especialidad, tres residentes reciben la Beca

anual Aarón Sáenz 2012-2013, la cual consiste en una ayuda económica de $3,000.00

mensuales durante un año para apoyar sus trabajos de investigación.

Nuestro órgano de difusión, el Boletín Médico del Hospital Infantil de México, es la revista

pediátrica en español más prestigiada y leída de Latinoamérica y se ha publicado

ininterrumpidamente desde 1944, meses después de la apertura del HIMFG, al que ha

acompañado toda su vida. Actualmente se publica de manera electrónica, que incluye una

versión en inglés. Las visitas a esta página en línea se han ido incrementando notablemente

año con año.

Número de visitas y artículos consultados

Año Países Total de visitas

Promedio diario

Total de consultas

Promedio diario

2008 102 110,675 302 170,161 465

2009 97 134,827 369 274,027 751

2010 128 148,497 407 398,891 1,079

2011 114 137,355 375 476,340 1,302

2012 106 95,517 661 390,922 2,761

2013* 107 139,245 769 558,256 3,084

Total - 766,116 - 2,268,597 -

*Junio 2013

La enseñanza de la pediatría y sus especialidades han sido siempre un distintivo del HIMFG;

sus salas, quirófanos, laboratorios y aulas han visto graduarse a más de 20 mil especialistas

en pediatría o alguna de sus ramas; pero también han entrenado a miles de alumnos de

enfermería, químicos, ingenieros, técnicos, etcétera. En los últimos diez años ha

proporcionado enseñanza de pregrado a casi 3 mil estudiantes de la Universidad Nacional

Autónoma de México, Universidad Lasalle y Universidad Anáhuac. Además, de sus cursos

de posgrado se han graduado poco más de 200 maestros y doctores en ciencias médicas en

los programas de la UNAM y del IPN, principalmente.

Cap. 3/5

El número total de médicos residentes (especialidad, subespecialidad y cursos de alta

especialidad), que están realizando cursos de formación de posgrado en 2013 es de 343; su

distribución se presenta en el siguiente cuadro:

Médicos residentes en cursos de posgrado

Curso de formación Total de alumnos Extranjeros

2012 2013 2012 2013

Pediatría 120 126 - 4

Genética Médica 8 9 1 1

Estomatología 8 9 - 1

Ortodoncia 8 9 -

Subespecialidades 161 163 32 36

Alta Especialidad 27 27 1 4

Total 332 343 34 46

* La diferencia se debió a que ingresaron más residentes de pediatría y también a que hubo más extranjeros.

En esta institución se imparten: cuatro cursos de especialidad troncal o de entrada directa

(Pediatría, Genética Médica, Estomatología y Ortodoncia); 21 subespecialidades pediátricas

y quince de alta especialidad.

Médicos residentes de Pediatría

Generación Egresados Promovidos Ingresaron

2010-2013 37 82 46

2009-2012 41 77 47

Además de los previamente mencionados (343 de especialidad, subespecialidad, alta

especialidad, estomatología y ortodoncia), están cursando 74 alumnos maestría y 21

doctorado. De acuerdo al plan quinquenal de trabajo, somos la única institución pediátrica

donde se puede llevar a cabo la residencia y la maestría al mismo tiempo, esto gracias a los

esfuerzos y gran compromiso entre los residentes y los profesores que forman parte del

Sistema Nacional de Investigadores.

Para dar cumplimiento al programa quinquenal “Compromiso de capacitación al personal”, se

logró un convenio con la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM y la

Institución, contamos con 24 profesionales de la Dirección Administrativa cursando una

maestría, con un financiamiento tripartita entre la Institución, el Patronato y el propio

trabajador.

Cap. 3/6

Gracias a la sinergia y gran compromiso que existe entre profesores y alumnos y con la

coordinación de la Dirección de Enseñanza y Desarrollo Académico, de los alumnos que

estaban inscritos en forma regular a la UNAM, 100% obtuvo la titulación oportuna.

En el Hospital se siguen instruyendo a los niños mientras están hospitalizados, esto con el

objetivo de que continúen sus estudios y se reincorporen a sus escuelas al regresar a su vida

cotidiana, con calificaciones validadas y certificados oficiales de la Secretaría de Educación

Pública; en el periodo de enero a junio de 2013 se han atendido a 104 alumnos. Al cierre del

ciclo escolar se otorgaron 26 cartillas de evaluación y tres certificados, dos a nivel primaria y

uno de secundaria.

En los últimos años se han entrenado alrededor de 70 médicos en el extranjero en

programas específicos, de muy alta especialización, con estancias de uno a dos años en los

mejores centros hospitalarios de Estados Unidos, Canadá, Francia, España, Alemania,

Inglaterra, Holanda y Japón.

Pero la enseñanza se extiende más allá de los muros de la Institución gracias a numerosos

cursos de educación médica continua y mediante el Centro Mexicano de Educación Médica

en Salud por Televisión (CEMESATEL). Este centro es único en su género ya que trasmite

cada miércoles cuatro horas de sesiones de interés médico general y una sesión clínico-

patológica; este programa llega a todo el país, sur de los Estados Unidos, Centroamérica y

norte de Sudamérica y actualmente por internet a todo el mundo en vivo; gracias a ello

hemos recibido miles de visitas a nuestro acervo académico.

Cap. 3/7

Todo lo anterior está avalado por instancias externas como por ejemplo:

Los investigadores están calificados por el Sistema Interinstitucional de

Investigadores y 90% de ellos pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores.

Certificación del Hospital ante el Consejo de Salubridad General: Durante la semana

del 24 al 28 de septiembre de 2011 se llevó a cabo la auditoría de certificación de

donde se obtuvo una primera evaluación, que continuó del 16 al 18 de enero de

2012, obteniendo como calificación general 9.8, hasta ahora la más alta de un

Instituto Nacional de Salud.

Todos los servicios que prestamos al Seguro Popular, están debidamente

acreditados por la Dirección de Calidad de la Secretaría de Salud.

Tenemos altas calificaciones en las encuestas de satisfacción de los usuarios,

encuestas elaboradas periódicamente por Aval Ciudadano AC, en la calificación que

nos hacen el IFAI y la Secretaría de la Función Pública en los diversos temas que

conforman el Programa de Transparencia y Rendición de Cuentas.

En atención médica se cuenta con 212 camas censables y 116 no censables, que

corresponden a las unidades de cuidados intensivos neonatales, cuidados intensivos

pediátricos, de urgencias y de cirugía. En sus salas se cuenta con todas las especialidades

pediátricas y se trabaja, desde su fundación, con el modelo de salas de especialidad y no se

separan a los niños por edad, salvo en la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales, en

donde se atienden a los recién nacidos prematuros de bajo peso o de muy bajo peso

(algunos pequeñitos de hasta 500 gramos de peso logran sobrevivir en esta sala).

Por su impacto en mortalidad, costos y como indicador en la calidad de la atención es

prioritaria la reducción y prevenir las bacteriemias relacionadas a líneas y terapia

intravascular, se está trabajando en aumentar la sensibilidad de detección por medio de

valoración conjunta de cada caso por un equipo multidisciplinario.

Indicadores basales de Infección Nosocomial

Indicador 2012 2013

Tasa de infección nosocomial por cada 100 egresos (por episodios)

7.77 8.05

Tasa de infección nosocomial por cada 1,000 días estancia (por episodios)

7.72 7.82

Cap. 3/8

Entre los proyectos de vanguardia destaca el Programa de Trasplantes de nuestra institución

que es único en su tipo en el país en la edad pediátrica, ya que se efectúan de corazón,

hígado, riñón, córneas y médula ósea; es el centro de trasplantes en niños más activo y con

mejores resultados. Gracias a la constante promoción para la donación, se ha logrado

incrementar el número de donaciones. Nuestro equipo de cirujanos acude a diferentes

hospitales del Distrito Federal para obtener las donaciones multiorgánicas, parte de dichos

órganos se trasplantaron en nuestra Institución como se muestra en el siguiente cuadro:

Trasplantes de órganos

Órgano 2012 2013

Trasplante renal 12 12

Donador cadavérico 6 6

Donador vivo relacionado 6 6

Trasplante hígado 5 6

Donador cadavérico 5 6

Donador vivo 0 0

Trasplante de corazón 1 1

Homoinjerto 1 1

Trasplante de córneas 5 1*

Trasplantes de Médula Ósea 2 3** *La lista de espera está en cero **Se espera un incremento en El Programa de Trasplantes de Médula Ósea, que entrará en operación en el área nueva.

Los resultados de estos programas son iguales o ligeramente mayores a los de los mejores

centros de EE UU y de Europa, como se puede apreciar en el siguiente cuadro.

Tx Sobrevida

1ª 5ª 10ª

H. Infantil de México 89 87% 77% 71% H. Pediatría SXXI-IMSS 54 57% 31% N.D.*

H. CMNO, Guadalajara, IMSS Clínica 25 IMSS, Monterrey

15 53% N.D.* N.D.*

CMN La Raza, IMSS 22 N.D.* N.D.* N.D.*

INNCMSZ 81 80% 70%

H. San José Monterrey 55 83% 76% N.D.*

H. Univ Monterrey 96 66% 53% 46%

CMN La Raza, IMSS 40 41% 27% 13%

Clínica 25 IMSS, Guadalajara 36 57% N.D.* N.D.*

Estados Unidos 86% 72% 62%

Europa 81% 69% 62% N.D.* No Disponibles www.cenatra.gob.mx www.optn.transplant.hrsa.gov.

Cap. 3/9

Además se cuenta con los programas de hemodinamia, cateterismo cardiaco

intervencionista, cirugía endoscópica de mínima invasión, cirugía laringotraqueal, radiocirugía

e implantes cocleares. Se lleva a cabo un programa activo de calidad con seguimiento a las

metas internacionales de seguridad de los pacientes y de los estándares internacionales de

certificación, un registro electrónico de incidentes relacionados con la seguridad del paciente,

único en su género, un programa de difusión de reglamentos e información en diferentes

idiomas en medios impresos y en videos. Participamos en la Red Mexicana de Investigación

Clínica de las Enfermedades Infecciosas Emergentes; somos centro de referencia nacional

en VIH-SIDA malformaciones congénitas, diabetes y fibrosis quística; contamos con diversas

clínicas como la de enfermedades lisosomales y la de enfermedades por daño inmunológico

Pero además el hospital, desde un inicio, se ha esforzado en tener instalaciones adecuadas

y un ambiente de trabajo agradable, del cual forman parte esencial las obras artísticas que se

han incorporado en el transcurso de su historia; de esta manera cuenta con obras de los

mejores exponentes del muralismo en México, además de pintura, escultura, arquitectura y

música elaborada por reconocidos artistas mexicanos contemporáneos. Actualmente cuenta

con un conjunto de edificaciones: el edificio Mundet, el de Rehabilitación, almacenes y el

nuevo edificio que se terminó de construir en 1994; este es moderno, funcional y bello. En él

se albergan principalmente las salas de hospitalización, quirófanos y los servicios auxiliares

de diagnóstico. La construcción y apertura de este nuevo edificio coincidió con un nuevo

impulso a las diferentes facetas del quehacer institucional: se entrenaron más especialistas

en el extranjero, se iniciaron los programas de trasplante de hígado, corazón y médula ósea,

se reforzaron diversos departamentos y se incorporó una gran cantidad de equipos médicos

de vanguardia gracias al apoyo de la Secretaría de Salud, a la Fundación Gonzalo Río

Arronte y al Patronato del Hospital. Además, se incrementó el patrimonio artístico y se

reencauzó la investigación.

Actualmente se encuentra ya funcionando la unidad de Hemato-oncología, destinada al

cuidado de los niños con cáncer y laboratorios de investigación y, además, está también en

funciones el nuevo edificio de Rehabilitación.

Cap. 3/10

Especialidades

Anestesia y Algología Calidad Cardiología

Cirugía Cardiovascular Tórax y Endoscopía

Cirugía General Cirugía Plástica y Reconstructiva

Dermatología Endocrinología Endoscopía Enfermería Epidemiología Hospitalaria Estomatología

Gastroenterología y Nutrición Genética Hemato-Oncología Hidratación Oral Imagenología Infectología

Laboratorio Clínico Farmacología y toxicología Fisiología Pulmonar Ingeniería de Tejidos Biología del Desarrollo y

Teratogénesis Experimental Inmunología

Inmunoquímica Metabolismo Mineral Óseo Parasitología Virología Medicina del Adolescente Medicina Interna

Medicina Nuclear Molecular Medicina Transfusional Nefrología Neonatología Neumología Neurocirugía Neurología Odontopediatría Oftamología Ortopedia Otorrinolaringología Patología

Pediatría Ambulatoria Psiquiatría Radioterapia Rehabilitación Terapia Intensiva Trasplantes

Oncología Epidemiología Clínica Urgencias Urología y Ginecología

Diez principales causas de consulta de primera vez 2012

No. C a u s a * CIE 10 Casos Tasa

1 Malformaciones congénitas, deformidades y anomalías cromosómicas

Q00 Q99 1273 29.7%

2 Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas E00 E90 352 8.2%

3 Tumores (neoplasias) C00 D48 328 7.7%

4 Enfermedades del sistema respiratorio J00 J99 292 6.8%

5 Enfermedades del sistema digestivo K00 K93 283 6.6%

6 Enfermedades del sistema genitourinario N00 N99 279 6.5%

7 Síntomas, signos y hallazgos anormales clínicos y de laboratorio, no clasificadas en otra parte

R00 R99 232 5.4%

8 Enfermedades del ojo y sus anexos H00 H59 181 4.2%

9 Enfermedades del sistema nervioso G00 G99 163 3.8%

10 Enfermedades de la piel y del tejido subcutáneo L00 L99 161 3.8%

11 Todas las demás 736 17.2%

T O T A L 4280 100.0%

* Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE 10, 298 rubros)

Cap. 3/11

Diez principales causas de hospitalización 2012




Q00 Q99 1509 23.6%




6 Enfermedades de la sangre y de los órganos hematopoyéticos y ciertos trastornos que afectan el mecanismo

D50 D89 307 4.8%

7 Traumatismos, envenenamientos y algunas otras consecuencias de causas externas

S00 T98 277 4.3%

8 Enfermedades del sistema osteomuscular y del tejido conjuntivo

M00 M99 216 3.4%

9 Enfermedades del ojo y sus anexos H00 H59 145 2.3%



T O T A L 6382 100.0%


Diez principales causas de mortalidad 2012




Q00 Q99 51 32.7%

3 Enfermedades del sistema circulatorio I00 I99 10 6.4%


5 Enfermedades de la sangre y de los órganos hematopoyéticos y ciertos trastornos que afectan el mecan

D50 D89 6 3.8%

6 Enfermedades endocrinas, nutricionales y metabólicas E00 E90 6 3.8%




10 Ciertas enfermedades infecciosas y parasitarias A00 B99 3 1.9%


T O T A L 156 100.0%


Cap. 3/12

Valores

1. Integridad

Cumplir con el deber con honestidad y apego a la verdad para fomentar la credibilidad de nuestra institución y generar una cultura de confianza y desarrollar modelos de asistencia, investigación y enseñanza acordes a la población que atendemos.

2. Imparcialidad

Actuar sin preferencias o privilegios de organización o persona alguna; tomar decisiones y ejercer las funciones de manera objetiva sin prejuicios personales y sin la influencia indebida de otras personas u organizaciones.

3. Generosidad

Mantener una actitud sensible y solidaria, de respeto y apoyo para nuestros pacientes y compañeros.

4. Igualdad

En el trato que los pacientes y sus familias reciben durante el proceso de atención y para mantener un entorno laboral equitativo.

5. Solidaridad

Dar a las personas un trato digno, cortés, cordial y tolerante; reconocer y considerar en todo momento los derechos, libertades y cualidades en todos los procesos de asistencia, enseñanza e investigación.

6. Transparencia

Permitir y garantizar el acceso a la información institucional en apego a las normas vigentes. Rendir cuentas ante la sociedad en forma adecuada y sujetarse a la evaluación de la propia sociedad.

7. Liderazgo

Promover los valores y principios mediante el ejemplo personal, aplicar cabalmente este Código de Ética y el Código de Conducta de la institución. Fomentar una cultura de ética y de calidad en el servicio.

8. Justicia

Conducirse siempre con apego a las normas jurídicas, respetar el Estado de Derecho, esta es una responsabilidad que, se debe asumir y cumplir.

9. Honradez

Ejercer sus funciones sin favores de terceros ni aceptar compensaciones o prestaciones de persona u organización que puedan comprometer nuestro desempeño.

10. Entorno cultural y ecológico

Llevar a cabo las tareas sin afectar el patrimonio cultural ni el ecosistema. Respetar, defender y preservar la cultura y al medio ambiente.

Cap. 3/13

Estructura y Función

Marco jur íd ico

Actualmente el HIMFG forma parte de los Institutos Nacionales de Salud y como tal, de la

Comisión Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad

de la Secretaría de Salud; es un organismo público descentralizado con personalidad jurídica

y patrimonio propio, lo que le confiere flexibilidad y autonomía considerable. Como tal se rige

por los artículos 3, fracción I y XLV de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal;

así como, de los artículos 2, fracción III y 5 fracción IV de la Ley de los Institutos Nacionales

de Salud. Pertenece a la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y

Hospitales de Alta Especialidad de la Secretaria de Salud.

Las principales leyes que regulan al Hospital son la Constitución Política de los Estados

Unidos Mexicanos; Ley General de Salud; Ley Federal de Entidades Paraestatales; Ley de

los Institutos Nacionales de Salud; Ley para la Protección de los Derechos de las niñas,

niños y adolescentes; Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores

Públicos; Ley de Planeación; Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información;

Reglamento de la Ley General de Salud; Reglamento de la Ley Federal de Entidades

Paraestatales; Reglamento de la Ley de los Institutos Nacionales de Salud; Reglamento de la

Ley para la Protección de los Derechos de las niñas, niños y adolescentes; Reglamento de la

Ley Federal de Responsabilidades Administrativas de los Servidores Públicos; Reglamento

de la Ley de Planeación; Reglamento de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la

Información y el Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal del año

correspondiente.

Estructura

Está conformado por una Dirección General, 5 Direcciones (Médica, Enseñanza y Desarrollo

Académico, Investigación, Administración y Planeación), 12 Subdirecciones, 65 Jefaturas de

Departamento; además del titular del Órgano Interno de Control con dependencia jerárquica

y funcional de la Secretaría de la Función Pública. Actualmente cuenta con 212 camas

censables y 116 no censables distribuidas en unidades de cuidados intensivos urgencias y

recuperación. Además de un archivo clínico que mantiene activos a 70,000 expedientes, al

año y cuanta con un acervo de 350 mil expedientes, servicios auxiliares de diagnóstico

Cap. 3/14

completos con tecnología moderna, laboratorios de investigación y diversos servicios para la

enseñanza como biblioteca, auditorio y aulas para proporcionar educación de pregrado,

postgrado, capacitación técnica y educación continua. El HIMFG cuenta con un programa

único: el CEMESATEL que desde 1985 transmite cinco horas de educación médica dirigida a

todas las regiones del país y algunas del extranjero.

Laboran en el Hospital 2,893 empleados, se incluye a aquellos que trabajan en los servicios

paramédicos, servicios generales y administrativos. Todos los médicos, 272, cuentan con

dos o más especialidades o estudios de posgrado en el país o en el extranjero, trabajan

también, 767 enfermeras; 75 investigadores, 50 con plazas de investigador, 96% de ellos

pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores.

La planta física está compuesta por: El Edificio Mundet, que alberga a la consulta externa y

los servicios de Odontopediatría, Otorrinolaringología, Oftalmología, Genética, Gastro y

Nutrición, Endocrinología, los laboratorios de Inmunoquímica, Parasitología, Metabolismo

Mineral, Ingeniería de Tejidos, Xenotrasplantes, Patología Experimental y las Direcciones de

Enseñanza, Administración y Planeación y el edificio de hospitalización Federico Gómez, que

alberga las salas de cirugía, urgencias, laboratorios, patología, banco de leches, comedor,

área de gobierno, etc; el cuerpo del auditorio, el de almacén y mantenimiento. El edificio de

Hemato-Oncología e Investigación aloja al Departamento de Oncología, con consulta

externa, quimioterapia ambulatoria, quimioterapia de corta estancia, trasplante de médula

ósea y a los laboratorios de: de Biología del Desarrollo, Laboratorio de Cardiopatías

Congénitas, Unidad de Investigación en Medicina Basada en Evidencias, Unidad de

Investigación en Enfermedades Oncológicas, Laboratorio de Farmacología y Toxicología,

Laboratorio de Genómica, Laboratorio de Nefrología y Metabolismo Mineral Óseo,

Laboratorio de Bacteriología, Laboratorio de Inmunología y Proteómica, Departamento de

Investigación en Salud Comunitaria (Nutrición), Laboratorio de Microbiología Básica,

Laboratorio de Bioquímica y Metabolismo. El edificio de Rehabilitación cuenta con aulas,

laboratorios y salas de terapia, además se encuentra el edificio del Auditorio principal, el

Almacén y los talleres.

Función

El Hospital está regido por una Junta de Gobierno que es la máxima autoridad de la

Institución; esta Junta de Gobierno la preside el C. Secretario de Salud y la conforman el

Cap. 3/15

Titular de la Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de

Alta Especialidad, cinco representantes de la comunidad médica científica del país,

representantes de las entidades globalizadoras y un invitado permanente del Patronato,

quienes se encargan de supervisar, vigilar y orientar la marcha de la Institución.

El HIMFG presta servicios médicos pediátricos de alta especialidad 24 horas diarias durante

todos los días del año en urgencias, hospitalización, trasplantes y en servicios externos en

horarios variables. La población objetivo del Instituto está formada por pacientes que

provienen de los estratos socioeconómicos más desprotegidos de todo el país; las cuotas de

recuperación que ellos aportan son simbólicas y sólo cubren una mínima proporción del

costo real de los servicios que reciben.

Patronato

El Patronato de la Institución está integrado por miembros de la comunidad de reconocido

prestigio y altruismo e indubitable compromiso con el Hospital. Su actividad ha sido

fundamental para el desarrollo y sostén de la Institución. Actualmente está constituido por:

Lic. Roberto Hernández Ramírez Presidente

Vocales

Don Antonio Chedraui Obeso

Lic. Marcelo Melchior

C.P. Sissi Harp Calderoni

Lic. Carlos Slim Domit

Lic. Angel Losada Moreno

Ing. Eduardo Tricio Haro

Cap. 3/16

El Patronato ha contribuido a la renovación constante de los equipos de diagnóstico del

Hospital Infantil de México, ha colaborado en la adquisición tanto de los equipos de

hemodinámica y el de resonancia magnética nuclear, así como de diversas obras de arte, ha

becado a más de 70 médicos en el extranjero, en el equipamiento de cuartos de

hospitalización, en el equipo para el implante coclear, con libros, materiales didácticos y en la

rehabilitación de la biblioteca del Hospital, entre otras múltiples aportaciones; es decir el

Patronato ha apoyado al Hospital no sólo con recursos económicos, sino directamente a la

enseñanza, la asistencia, la investigación y la cultura.

Presupuesto

El presupuesto de la Institución se solicita anualmente en base a un Programa Operativo

Anual que cada departamento o servicio elabora de acuerdo a sus necesidades de equipo,

personal, insumos, instrumental, mobiliario, informática, reactivos y medicamentos. El

presupuesto es asignado por el Gobierno Federal y un monto complementario que se obtiene

de cuotas de recuperación y aportaciones de otras instituciones gubernamentales como el

Patrimonio para la Beneficencia Pública y otras organizaciones no gubernamentales. Los

recursos federales asignados para el 2013, se distribuyeron de la manera siguiente:

Concepto Denominación Monto

autorizado 2013 (miles de pesos)

1000 Servicios personales 888,081.5

2000 Materiales y suministros 162,651.4

3000 Servicios generales 112,602.5

5000 Bienes muebles, inmuebles e Intangibles 0.0

6000 Inversión pública 69,850.0

Total 1,233,185.4

Cap. 4/1

Planeación Estratégica

El Hospital y su Entorno

El primer día, la primera semana, el primer mes y el primer año de la existencia de los seres

humanos, son lapsos que conllevan un alto riesgo de morir. Todos los órganos que forman el

cuerpo humano continúan, después del nacimiento, con un proceso de maduración

anatómica y funcional; la madurez inmunitaria, genital, endocrina, músculo-esquelética y

cognitivo-conductual tarda entre 25 y 30 años. La efectividad con que este proceso de

maduración se lleve a cabo, aun en condiciones adversas o de enfermedad, determina la

supervivencia del individuo, su condición sociocultural, sus capacidades y su estado de salud

futura; el desconocimiento de las condiciones y capacidades metabólicas del ser humano en

desarrollo - es decir de los niños - son en buena medida la causa de las elevadas tasas de

mortalidad que se observa en la edad pediátrica. Tal vez sea por ello que dos tercios de las

defunciones del primer año de vida ocurren durante el primer mes; a su vez, dos tercios de

los decesos en el primer mes se presentan en la primera semana y dos tercios de las

defunciones de la primera semana acontecen el primer día de vida. Así, la tasa de mortalidad

infantil es una buena medida del desarrollo y bienestar de un país.

El conocimiento de estos fenómenos es el dominio del Pediatra; de esta manera el Dr.

Federico Gómez definió a esta materia como ..."ciencia constituida por una particular y

extensa rama del saber humano, que estudia, investiga y trata de encontrar, atender y

resolver los problemas que el hombre afronta en su periodo de crecimiento y desarrollo”.

Tanto la Organización Mundial de la Salud como la Academia Nacional de Pediatría señalan

que la edad pediátrica que abarca hasta los veinte años once meses veintinueve días, lo que

contrasta con las cifras nacionales de población que consideran a los niños a aquellos

individuos hasta los quince años de edad.

Es en este grupo etáreo en donde el HIMFG lleva a cabo sus acciones; así, en convergencia

con los Programas de Salud del Gobierno Federal son múltiples las aportaciones que nuestra

Institución ha llevado a cabo; la Institución ha contribuido notablemente a que las políticas

públicas en salud se lleven a buen término y ha colaborado en generar algunas propuestas

sanitarias nacionales, tales como la vacuna anti polio o la campaña de hidratación oral; en el

ámbito académico sus logros son destacados así como en la generación de conocimiento y

en el servicio directo a la población.

Cap. 4/2

Transición demográfica y social

La población de México, pasa por una fase avanzada de transición demográfica. De acuerdo

a las proyecciones vigentes del Consejo Nacional de Población (CONAPO), se espera que la

transición demográfica de nuestro país se haya completado a mediados del presente siglo.

Los habitantes pasarán de casi 112 millones en el 2010 a más de 130 millones en el 2050, se

pueden identificar dos fenómenos demográficos en el llamado bono demográfico: El primero,

que la población infantil y juvenil (0 a 24 años) sufrirá un decremento de 13.8 millones de

personas. El segundo, que la población de más de 75 años de edad tendrá un incremento de

14.1 millones

La mayor parte de nuestros pacientes provienen de los estratos socioeconómicos más

desprotegidos; es decir atendemos a los niños más pobres que sólo pagan una cuota

simbólica por servicios de excelencia comparables solo a los que se brindan en los mejores

hospitales pediátricos del mundo. Nuestros pacientes vienen de todo el territorio nacional,

aunque en los últimos años, gracias a la apertura de hospitales pediátricos en varios estados

de la república, acuden principalmente del área metropolitana de la Ciudad de México,

estados vecinos y del sur del país.

Estado de México52.2%

Distrito Federal28.9% Guerrero

3.2%Veracruz

3.1%

D.F.

Iztapalapa23.8%

Gustavo a. Madero16.6%

Cuauhtémoc9.8%

Álvaro Obregón7..4%

Venustiano Carranza7.0%

Cap. 4/3

Enero-Junio 2013

Nivel socioeconómico Frecuencia Porcentaje

Nivel 1 a 4 2,563 89%

Nivel 5 a 6 101 3%

Nivel K (Subrogados) 50 2%

Nivel 1x (Exentos) No Clasificados 173 6%

2,887 100%

Testigo de la transición epidemiológica por la que atraviesa nuestro país, el HIMFG vio no sin

desesperación, como se señaló previamente, como al principio los niños morían de hambre y

de enfermedades ahora prevenibles por vacunación o mejoras sociales y de salud pública.

Posteriormente se enfrentó a enfermedades cada vez más difíciles de diagnosticar y de

manejar tales como las malformaciones congénitas, las infecciones complejas o nuevas y

enfrentó epidemias como la tifoidea, sarampión, cólera o influenza. Así, para fines de los

años 70 la mortalidad se debía principalmente a estas entidades. En los últimos años es el

cáncer, principalmente las leucemias y linfomas seguidos de los tumores del sistema

nervioso central y de otros tumores sólidos, los que ocupan los primeros lugares de consulta,

hospitalización, urgencias y de mortalidad; su diagnóstico, tratamiento y el manejo de sus

complicaciones consumen grandes esfuerzos del personal y del presupuesto del HIMFG.

Pero no menos difícil es diagnosticar, tratar y atender a niños con alteraciones congénitas del

metabolismo como son diversas deficiencias enzimáticas, algunas de ellas llegan a

trasplante hepático o de médula ósea; una amplia y complicada gamma de malformaciones

congénitas, como las de corazón que a menudo requieren de trasplante cardiaco; un

sinnúmero de enfermedades crónico-degenerativas que llevan a la falla de algún órgano y

que también requerirán trasplante de órganos, células o tejidos o la elaboración artificial de

tejidos mediante la ingeniería tisular. Igualmente oneroso en términos económicos, de

inversión de esfuerzos y de recursos humanos, son las alteraciones de la inmunidad tanto

congénitas como adquiridas, los trastornos endocrinos, neurológicos, reumatológicos, de los

recién nacidos prematuros y de prácticamente cualquiera de las enfermedades que se tratan

el diferentes departamentos y servicios. De la misma manera resulta complejo tratar a las

complicaciones que estos pacientes presentan secundarias a su condición de base o, en

ocasiones a su tratamiento como inmunosupresores, esteroides, trasplantes, etcétera; estos

niños cuando se enfrentan a las enfermedades comunes pueden tener una evolución ser

catastrófica, incapacitante o mortal.

Cap. 4/4

Diagnóst ico S i tuac ional

Actualmente la medicina se encuentra en medio de un torbellino de cambios y desafíos

derivados, en buena medida, pro la revolución informática, en cuya era nos hemos

adentrado. Estos cambios en los paradigmas han traído como consecuencia, nuevos

modelos en la política mundial y local, en la economía y en las relaciones entre los estados y

los individuos que los conforma; a su vez, las condiciones anteriores nos llevan a la era de la

globalización. La explosión tecnológica ha sido, sin duda el detonante de todo lo anterior; las

ondas de esta explosión producen cambios continuos en las herramientas de la informática y

la comunicación: estos más que nunca estrechamente relacionadas, la comunicación es

instantánea en todo el mundo y no es posible sustraernos a nuestro entorno. Aunado a lo

anterior, los seres humanos vivieron más tiempo, los relevos generacionales son nuevos

perceptibles y enfrentan nuevas enfermedades, es decir al cambio generacional se agrega al

cambio epidemiológico dado no solo por el envejecimiento de la población sino también por

las mejores condiciones de vida, la educación y la erradicación de enfermedades,

prevenibles por vacunación; así, no es raro observar el incremento paulatino sostenido de las

enfermedades crónico degenerativas.

CCaammbbiiooss yy ddeessaaffííooss ddee llaa mmeeddiicciinnaa

Cambio político

Cambio generacional

Explosión tecnológica

Globalización

Cambio epidemiológico

Nuevo lenguaje

Nuevas enfermedades

La matriz tecnológica

Cambios en las dinámicas de individuos y organizaciones

Relación médico - paciente

Cap. 4/5

Todos los cambios antes enumerados han traído también como consecuencia la introducción

de nuevas formas de comunicación y de manejo del lenguaje, nuevas enfermedades y una

amplia gama de herramientas tecnológicas que unidas directamente en la dinámica que

regula las interacciones de los individuos entre si, de las organizaciones y por supuesto, de la

relación médico paciente.

De la misma manera, el Hospital Infantil de México Federico Gómez, se ve expuesto a

diversos problemas tanto de orden interno como externo; pero, su condición de hospital de

tercer nivel cimenta sus fortalezas y en el entorno en el que se desenvuelve existen diversas

amenazas y oportunidades. A continuación se señalan mediante un cuadro FODA, las

fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en las cuales se encuentra inmersa la

Institución y más adelante se desglosan estos.

Fortalezas Debilidades

1. Recursos humanos altamente capacitados del área médica

2. Formación de recursos humanos de alta especialidad

3. Programas de Calidad

4. Patronato de la Institución

5. Centro de referencia para padecimientos de alta complejidad

6. Vocación para desarrollar programas de salud con impacto comunitario

7. Mística de servicio

8. Infraestructura física

9. Certificación por el Consejo de Salubridad General

10. Acreditación de servicios por la Dirección…

1. Investigación susceptible de mejorar

2. Profesionalización incompleta del personal de enfermería

3. Control inadecuado de algunos procesos administrativos

4. Protección financiera incompleta

5. Capacitación perfectible del personal administrativo

6. Mantenimiento incompleto de equipo e instalaciones

7. Digitalización hospitalaria inacabada

8. Boletín Médico del Hospital Infantil de México no indexado

Oportunidades Amenazas

1. Programa Nacional de salud

2. Coordinación de los Institutos Nacionales de salud

3. Instituciones de apoyo a la investigación biomédica

4. Agrupaciones de asistencia privadas

5. Investigación farmacológica en pediatría

6. Afiliación universitaria

7. Transición epidemiológica del país

8. Sistema de Protección Social en Salud

1. Transición epidemiológica del país

2. Requerimientos onerosos de la medicina contemporánea

3. Cuotas de recuperación alejadas del costo real de los servicios

4. Acelerado avance científico y tecnológico

5. Competencia laboral con otras instituciones

6. Condiciones económicas nacionales

Cap. 4/6

Fortalezas

1. Recursos humanos altamente capacitados del área médica: Una alta proporción de los

médicos de nuestro Hospital cuentan con dos ó más especialidades pediátricas, 56 cuentan

con estudios en los mejores centros del mundo o con el grado de maestría o doctorado. Ellos

han desarrollado dentro del Hospital procedimientos de vanguardia semejante a los que se

llevan a cabo en los mejores hospitales de los países desarrollados. Además químicos y

biólogos cuentan con maestría y doctorados; actualmente 96 se encuentran llevando a cabo

estudios de maestrías o doctorados y cuatro se encuentran bajo entrenamiento actualmente

en EE UU y otros lugares de México y el mundo.

2. Formación de recursos humanos de alta especialidad: nuestro Hospital ha formado

más de 20,000 pediatras que han ido a laborar a todos los rincones del país y Latinoamérica

en donde han ocupado generalmente un papel de liderazgo en sus comunidades.

Actualmente se cuenta con 23 cursos universitarios de especialización, 10 cursos

universitarios de postgrado para médicos especialistas, el acervo bibliográfico más completo

en pediatría del país, una revista de difusión del conocimiento que se ha publicado

ininterrumpidamente durante 69 años y un programa de educación médica continua por

televisión que cubre a más de 527 centros de recepción del país, y 19 de Latinoamérica,

único en su tipo dentro de los Institutos Nacionales de Salud, actualmente se transmite,

además, por Internet y en los últimos años recibimos 902,093 visitas de todo el mundo.

3. Programas de calidad: Desde hace varios años, la Institución se ha preocupado por

mejorar la calidad y calidez de la atención que brindamos. Desde 1993, se puso en marcha el

Comité de Mortalidad de la Institución. Se inició un programa para conocer directamente de

los familiares su percepción sobre la calidad de la atención; en 1999 se estableció el informe

diario sobre las condiciones del pacientes se registrara mediante firma del familiar;

posteriormente se inició el escalonamiento de las consultas para abatir los tiempos de

espera. Así mismo, anualmente se imparte un Diplomado en Calidad de la Atención Médica

en Instituciones de Salud y diariamente en conjunto con los residentes se revisan

aleatoriamente expedientes clínicos para verificar su apego a la norma oficial mexicana

(NOM 168 SSA1-1998 del expediente clínico). El COCASEP se encuentra funcionando

regularmente y en él se le da seguimiento a las metas internacionales de seguridad del

Cap. 4/7

paciente y a 12 indicadores de calidad; se cuenta con un Plan Maestro de Calidad y se

elaboró y da seguimiento a la matriz de riesgo institucional.

4. Patronato de la Institución y otras organizaciones civiles: Como es bien sabido la

actuación del Patronato de la Institución ha sido piedra angular en el desarrollo y

modernización del Hospital; está constituido por un grupo de hombres de negocio cuyo

altruismo ha sido ejemplar. En los últimos años han donado millones de pesos en equipo y

en apoyo de programas especiales como el de trasplantes y han apoyado con más de dos

millones de dólares el programa de entrenamiento de los médicos en el extranjero. Cabe

destacar que la Fundación Gonzalo Río Arronte, I.A.P. ha otorgado donativos por más de 60

millones de pesos para la adquisición de equipo médico. Por otra parte se reciben de manera

constante donativos específicos para niños del Hospital Infantil de México Federico Gómez

del Patrimonio de la Beneficencia Pública y otras organizaciones civiles; así mismo es de

hacer notar la labor del voluntariado del Hospital que ha apoyado sin reserva a la Institución

en múltiples tareas.

5. Centro de referencias para padecimientos de alta complejidad: El hospital

tradicionalmente ha sido centro receptor de pacientes enviados por hospitales pediátricos de

todo el país y ocasionalmente de algunas otras partes del mundo para resolver problemas de

difícil diagnóstico y manejo, que en múltiples ocasiones la nuestra es prácticamente la única

institución capaz de enfrentarlos. Esto se debe a que contamos con recursos médicos

altamente capacitados y la infraestructura suficiente lo que nos permite ofrecer una atención

integral, desde la prevención hasta la rehabilitación, de numerosas enfermedades. Entre

estos destacan el cáncer, malformaciones congénitas, VIH-SIDA, diabetes, insuficiencias

orgánicas terminales, fibrosis quística y trasplantes de órganos, entre otras.

6. Vocación para desarrollar programas de salud con impacto comunitario: Durante

toda su historia, el Hospital ha procurado mantenerse en estrecho contacto a la comunidad

infantil del país. En los últimos años se puede mencionar los programas con impacto

comunitario encabezados por el HIM tales como: hidratación oral en diarreas, reanimación

neonatal, prevención de conjuntivitis, papilla nutricional HIM-Maíz, cirugía extramuros,

evaluación de programas nacionales Ayudando a Respirar, Campaña pro seno materno y

evaluación del neurodesarrollo. Además, mediante medios masivos impresos y electrónicos

Cap. 4/8

de comunicación se han difundido múltiples programas de educación en salud con

recomendaciones para el manejo de los problemas pediátricos más comunes.

7. Mística de servicio: Las instituciones se forman gracias a sus tradiciones, las tradiciones

son producto de una visión que se alcanza con el trabajo cotidiano y continuo de sus

integrantes. Ha sido materia de orgullo la ejemplar actitud de una buena parte de los

trabajadores del Hospital; su compromiso con los niños y su entrega los ha llevado a trabajar

fuera de sus horarios de servicio extendiendo sus jornadas laborales sin remuneración

alguna. Es notoria la demanda que constantemente se percibe en los diferentes

departamentos y servicios por incrementar su área para ampliar sus servicios; es decir casi

cada especialidad querría tener un hospital completo para sí mismo. Además de los médicos

y enfermeras, el cariño por la Institución se percibe en los empleados de las diferentes áreas

de la Institución.

8. Infraestructura física: La planta actual del Hospital cuenta con instalaciones modernas,

agradables y adecuadas en uno de sus cuerpos que es en donde se lleva a cabo la mayor

parte de sus actividades. En el otro cuerpo, el edificio Mundet, se está llevando a cabo el

reforzamiento de la estructura para cumplir con las normas vigentes en la materia y al mismo

tiempo se remodelaron los servicios que en el funcionan, tales como consulta externa,

laboratorios de investigación y biblioteca, entre otros. Además de lo anterior en la planta

física del Hospital se cuenta con áreas recreativas para los niños, zona de esparcimiento

para médicos, un jardín terapéutico, un solario, se recuperó un área verde en donde se

construyó la Plaza de la Salud. Por otra parte se cuenta con un acervo artístico constituido

por obras de arte de artistas universales. Aunado a lo anterior, el Hospital cuenta con un

sistema ecológico de reciclado de aguas residuales. En noviembre de 2012 se construyó la

nueva Unidad de Hemato-Oncología e Investigación y en 2013 entró en funcionamiento la

Unidad de Rehabilitación. Todas las áreas cuentan con equipos modernos.

9. Hospital certificado. Gracias a los esfuerzos de todos los trabajadores de la Institución,

tras un largo y complicado proceso, el Consejo de Salubridad General, emitió la Certificación

al HIMFG, con una calificación de 9.8, hasta ahora la más alta conseguida por un Instituto

Nacional de Salud. Este proceso de certificación vino a reforzar a su vez los programas de

calidad del Hospital y nos proporcionó las herramientas para continuar con la aplicación de la

Cultura de Calidad de la Institución.

Cap. 4/9

10. Acreditación de servicios. De la misma manera, el trabajo de excelencia de las

diversas áreas ha permitido que, actualmente se encuentren acreditadas las áreas de:

Implante Coclear; Neonatos con Insuficiencia Respiratoria y Prematurez; Trasplante de

Médula Ósea; Atención de Pacientes con VIH/SIDA; Diagnóstico y Tratamiento de

Enfermedad Lisosomal; Hemofilia y Leucemia Linfoblástica Aguda. Lo anterior permite,

además de mantener la calidad de nuestros servicios, allegándonos recursos de los

programas y seguro popular.

Cap. 4/10

Oportunidades

1. Programa Nacional de Salud. Como se mencionó previamente, este programa enfoca los

grandes problemas médico-sociales que enfrenta nuestro país; el Hospital Infantil de México

Federico Gómez no es ajeno a este entorno, los retos del Programa son semejantes a los

que tenemos. Es necesario por lo tanto, alinearnos en este contexto para que, dentro del

ámbito de nuestra competencia, coadyuvemos con la SSa a mejorar la protección de la salud

de los niños del país. De esta manera, al actuar conjuntamente podremos multiplicar los

resultados en base a este esfuerzo cooperativo.

2. Comisión Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta

Especialidad. Para desarrollar el plan de trabajo, que se expone en este documento,

afortunadamente contaríamos con la guía y apoyo de la Comisión Coordinadora de los

Institutos Nacionales de Salud. Con esta, podemos aprovechar la experiencia de las otras

Instituciones con los cuales podríamos establecer vínculos más estrechos. Además, las

directrices de la Coordinación nos vinculan a su vez con el Programa Nacional de Salud de la

SSa y el Plan Nacional de Desarrollo. Lo anterior cobra particular relevancia en el terreno de

la investigación biomédica y en el desarrollo y apoyo de diversos programas específicos.

3. Instituciones de apoyo a la investigación biomédica. Las condiciones actuales del país

favorecen, mediante instituciones como la UNAM, CONACyT, (fondos sectoriales para la

investigación) y FUNSALUD el apoyo a la investigación biomédica lo que representa un nicho

de oportunidad invaluable para impulsar la investigación en nuestro Hospital. Por otro lado la

presencia de estas Instituciones nos permitiría impulsar la cultura del investigador en el

sentido de la búsqueda de fuentes alternas de financiación para sus proyectos y disminuirá la

presión sobre el presupuesto de la Institución.

4. Agrupaciones de asistencia privada. Afortunadamente existen en el país diversas

instituciones de asistencia privada con vocación altruista que cuentan con la capacidad de

apoyar diversas acciones del Hospital. A través de ellas podríamos allegarnos recursos

adicionales dirigidos a reforzar programas específicos para la investigación, el manejo de

pacientes, equipamiento, remodelaciones, etcétera; lo que contribuiría también a disminuir la

presión sobre el presupuesto.

Cap. 4/11

5. Investigación farmacológica en pediatría. Como es sabido, una gran proporción de los

medicamentos que utilizamos cotidianamente en los niños, no han sido probados en los

diferentes grupos etáreos de esta población; así, hasta 90% de los medicamentos utilizados

en los recién nacidos no cuentan con evidencias sobre los beneficios, dosificación y

complicaciones de los mismos. Lo anterior ha creado la necesidad de que esta circunstancia

sea resuelta mediante protocolos de investigación farmacológica, sancionados por las

comisiones de investigación y ética y patrocinados por las empresas farmacéuticas. Nuestra

infraestructura actual es lo suficientemente atractiva para captar estos recursos.

6. Afiliación universitaria. La vocación universitaria que la institución ha mantenido desde

sus inicios, debemos apreciarla como una oportunidad para crecer en otras áreas que no

sean solo las de educación. Las alianzas que se deben de buscar están relacionadas a

utilizar la infraestructura de las universidades e institutos de educación superior,

particularmente la UNAM, a la cual estamos afiliados, con el propósito de apoyar la

investigación en su parte básica y además en la formación de recursos humanos de maestría

y doctorado tan necesarios para crecer en la investigación básica. Es decir, por ejemplo, la

UNAM y el CINVESTAV cuentan con instalaciones y recursos materiales y humanos que

representarían un apoyo invaluable.

7. Transición epidemiológica. Esta transición, permitiría a la institución expresar su

compromiso de servicio con los niños enfermos más pobres del país transfiriendo los

conocimientos generados mediante la investigación científica con el personal médico y

paramédico de la Institución: de esta manera apoyaríamos a la SSa a desarrollar los

programas prioritarios de salud de nuestra nación.

8. Nuevo Sistema de Protección Social en Salud: Es bien sabido que los padecimientos

propios de un tercer nivel de atención ocasionan gastos catastróficos a los familiares de los

niños que los padecen; por otra parte la mayor parte de la población que atendemos

actualmente paga una cantidad mínima por su atención lo que afecta enormemente el gasto

familiar. Afortunadamente se han dado pasos sólidos en la consolidación del “Seguro

Popular” lo que nos permitiría por una parte extender nuestra cobertura de manera más

equitativa y, por otra, recuperar ingresos que atenúen la presión al gasto.

Cap. 4/12

Debilidades

1. Investigación susceptible de mejorar. Las áreas de apoyo de los laboratorios de

diagnóstico y de investigación no están aún del todo vinculadas con la práctica clínica;

debemos de recordar que junto a la cama del paciente es donde se generan un buen número

de preguntas. Lo anterior obedece a diversas circunstancias entre las cuales destaca el que,

al envejecer, los individuos han sido rebasados por el impresionante avance de la medicina y

la tecnología que observamos en los últimos años. Por ejemplo, sería deseable que se

eligieran las áreas en las que el HIMFG pueda ser un líder en la generación de

conocimientos y encaminar los recursos técnicos, económicos y humanos para reforzar estas

áreas y como se ha dicho, “aportar para los jóvenes”.

La investigación biomédica demanda actualmente una infraestructura compleja y costosa;

además, los avances tecnológicos son constantes y es difícil mantenerlos actualizados. Por

otra parte, existen numerosos equipos semejantes entre sí que son demandados por

diferentes grupos de investigación que en los momentos actuales y teniendo en mente

optimizar recursos sería imposible satisfacer sus necesidades. Así, equipos de separación,

medición, purificación y conservación son constantemente requeridos por varias áreas,

comprarles todos los equipos sería más costoso, casi dispendiosos ya que una buena parte

de ellos se podría compartir.

Los avances en el conocimiento serían estériles si no somos capaces de transferirlos a la

cama del paciente y hacia la comunidad; transformar a los médicos clínicos en médicos

científicos es tarea ineludible para poder mejorar no solo en materia de investigación sino

también en calidad institucional y al proporcionar el mejor manejo al mayor número posible

de niños, nuestra actuación será más equitativa.

Finalmente, la relativa dispersión de los esfuerzos hacen onerosa la investigación; canalizar

estos esfuerzos en objetivos comunes no sólo haría a la investigación más eficiente sino que

contribuiría a posicionar a la Institución como un centro sólido, referente de la comunidad

científica en algunas líneas de investigación; nuevamente, el desarrollo de las TIC hacen

vulnerables a los investigadores que no pueden contar con ellos de manera adecuada y

eficiente.

Cap. 4/13

2. Profesionalización del personal de enfermería. Dentro de los principales problemas

internos que el Hospital presenta se puede mencionar que, a pesar de que numerosas áreas

médicas han modernizado sus sistemas de trabajo e incorporado recursos humanos y

materiales actualizados con lo que se lleven a cabo procedimientos de excelencia, en

algunos casos únicos en el país, algunas otras áreas han ido quedando a la zaga y no

siempre responden a las exigencias de la medicina contemporánea. No fue hasta hace

algunos años que las escuelas de enfermería del país cambiaron sus planes de estudio para

formar licenciadas en enfermería; en el Hospital se cuenta con una plantilla de 767

enfermeras de las cuales 103 son licenciadas en enfermería, una maestra y 582 enfermeras

técnicas. Así, en ocasiones las enfermeras no siempre se cuentan con el nivel profesional

que demanda la práctica de la pediatría que actualmente se lleva a cabo en el Hospital. Esto

se debe a que una buena parte del personal de este departamento ingresó en la época en la

cual no existía la licenciatura y, además, no era un requisito que tuvieran el grado para

obtener el puesto; esto las coloca en una posición de debilidad lo que desmerita su imagen y

no les permite ocupar el lugar profesional que de manera natural les correspondería. Aunado

a lo anterior, la alta especialización de la Institución ocasiona que este rezago sea más

aparente ya que no solo no tienen el grado de licenciatura sino que se requeriría además que

fuesen enfermeras pediatras con alguna especialización y con dominio del idioma inglés.

Por otra parte se puede señalar que el personal de enfermería de nuevo ingreso al Hospital

tiene una alta tasa de rotación es decir, después de una corta estancia las enfermeras

abandonan su trabajo al verse atraídas por otras instituciones que ofrecen mayores

prestaciones laborales.

3. Control inadecuado de algunos procesos administrativos. Como ya ha sido señalado,

diversas circunstancias han tenido como consecuencia que parte del personal administrativo

y de apoyo no cuente con el perfil idóneo para llevar a cabo sus tareas; por otra parte como

ya se dijo también, las herramientas de informática requieren completarse y actualizarse.

Todo lo anterior hace que, en ocasiones, no se lleve un control adecuado de algunos

procesos administrativos tales como recursos humanos, materiales y financieros. En los

almacenes la comunicación con adquisiciones y área médica no siempre es expedita y el

registro de los bienes no siempre está al día; en activo fijo se tienen problemas semejantes,

debido principalmente a la falta de sistematización de sus controles lo que agudiza aún más

sus problemas. En el área de recursos financieros la interrelación con otras áreas con el

Cap. 4/14

objeto de definir las acciones prioritarias, puede ser mejorada; así, se requiere de mayor

interrelación y participación en los procesos administrativos con las áreas sustantivas, de

manera tal que nos permita elaborar proyectos específicos para generar más recursos.

4. Protección financiera incompleta. La transición epidemiológica en la que se ha visto

inmerso el sistema de salud del país ha ocasionado que la demanda de pacientes con

enfermedades emergentes, congénitas y crónico degenerativas propias de países

desarrollados sea cada vez más elevada. El Hospital Infantil de México Federico Gómez no

ha sido ajeno a este fenómeno y la demanda de pacientes con cáncer, diabetes, SIDA,

malformaciones congénitas, insuficiencias orgánicas crónicas terminales que requieren

trasplante, etcétera. Han venido presionando enormemente el gasto. Es del presupuesto

federal del que depende fundamentalmente la operación de la Institución ya que las cuotas

de recuperación actuales cubren menos de 10% del gasto y el presupuesto federal no se ve

enriquecido por ellas; a lo anterior se ha aunado el desarrollo del Hospital en donde

actualmente se realizan procedimientos nuevos, onerosos y complejos como corresponde a

un tercer nivel de atención no contemplados históricamente en el presupuesto asignado año

con año.

5. Capacitación perfectible del personal administrativo. En los servicios administrativos la

falta de seguridad en el empleo dado por los cambios periódicos de las administraciones que

suelen ocurrir y la capacitación insuficiente de buena parte de su personal ocasiona que no

siempre el apoyo de esta parte fundamental del Hospital esté a la altura de las expectativas

del área sustantiva. Algo semejante ocurre con el personal de servicios generales en donde

además, la antiguedad en el puesto ha permitido que se desarrollen conductas dilatorias,

ausentismo, e incumplimiento de sus actividades; aunado a lo anterior, cuentan con un

cúmulo de prestaciones sindicales contribuye a reforzar estas conductas.

6. Mantenimiento incompleto de equipo e instalaciones. La Institución cuenta con siete

cuerpos edificados, tres de ellos fueron construidos en los años cincuenta, uno en los

setentas, otros se inauguraron hace ya casi diez años y dos nuevos. Estas construcciones se

han expuesto al deterioro natural que ha sido paliado parcialmente gracias al mantenimiento

preventivo y correctivo aplicado. Sin embargo, los altos costos que este mantenimiento tiene

ha ocasionado que no en todos los casos se haya logrado la corrección o rehabilitación

completa.

Cap. 4/15

Así mismo, los equipos médicos y de servicios generales requieren de mantenimiento

preventivo constante y correctivo ocasional ya que de otra forma se perderían y en las

condiciones actuales sería imposible su substitución. Actualmente, la partida destinada al

mantenimiento de equipo ha sido suficiente sólo para dar servicio a los equipos de soporte

de vida entre otros, con lo que gran cantidad de equipo, por demás costoso, se encuentra

desprotegido en este sentido. Aunado a lo anterior, se ha incorporado gran cantidad de

equipo no contemplado en el presupuesto federal.

7. Digitalización hospitalaria inacabada. A pesar de los esfuerzos que se han venido

llevando a cabo en este campo, los sistemas informáticos con los que contamos actualmente

son aún insuficientes; el avance tecnológico lleva a la pronta obsolescencia de este tipo de

herramientas en un corto periodo de tiempo por una parte; por la otra, al no completarse

adecuadamente los sistemas hace que estos estén continuamente rezagados lo que

repercute en la eficiencia de diversos procesos administrativos, controles técnicos y

financieros y a la expedita comunicación entre los servicios auxiliares de diagnóstico y los

asistenciales.

8. Boletín Médico del Hospital Infantil de México no indexado. El Boletín Médico del

Hospital Infantil de México ha sido uno de los pilares en donde se sustenta la tradición de

nuestra Institución, tiene 69 años de publicarse ininterrumpidamente y es una de las revistas

pediátricas más leídas en América Latina. A pesar de lo anterior, no se ha logrado

reincorporar a los índices de revistas científicas de excelencia del país y del extranjero. Esto

ha traído como consecuencia que se genere un círculo vicioso en el cual los investigadores

prefieren publicar en revistas de mayor impacto y que el Boletín lo disminuya por falta de

artículos científicos originales de alta calidad.

Cap. 4/16

Amenazas

1. Transición epidemiológica del País. La disminución en la mortalidad de padecimientos

prevenibles o simples como las diarreas y neumonías ha traído como consecuencia que

veamos con mayor frecuencia entidades, como el cáncer en todas sus variedades, SIDA y

otras crónico degenerativas; por otra parte el cambio de los estilos de vida tales como las

madres que trabajan, cambios en la dieta, etcétera, han propiciado también la emergencia de

diversas condiciones como la obesidad o la diabetes, que demandan servicios

especializados. Este tipo de padecimientos son referidos a nuestra institución, por ser un

centro hospitalario de tercer nivel, en donde se encuentra la infraestructura para su correcto

diagnóstico y tratamiento. Sin embargo, el manejo de estos padecimientos es sumamente

costoso y requiere de tecnología de punta que generalmente se genera en el extranjero. El

continuo ingreso de este tipo de pacientes como es el caso de las neoplasias acentúa la

amenaza; en este sentido, durante los últimos cinco años atendimos un promedio de 450

nuevos pacientes con estos diagnósticos, además se incrementó en enfermedades que

llevan a la insuficiencia funcional de algún órgano que requiere trasplante o el manejo de

malformaciones congénitas.

2. Requerimientos onerosos de la medicina contemporánea. Para llevar a cabo la

práctica médica propia de un tercer nivel de atención, se requiere personal altamente

capacitado, además de equipo sofisticado, reactivos e insumos para el diagnóstico, los que

también son usualmente de importación. Por otro lado los medicamentos necesarios tanto

para el padecimiento en sí como para el manejo de sus complicaciones tienen incrementos

anuales superiores a la media de la inflación nacional y sobrepasa los recursos financieros

con los que cuenta la Institución. Además, se han desarrollado nuevos medicamentos y

procedimientos que requieren de una sólida plataforma de recursos humanos y tecnológicos;

aunado a lo anterior las tecnologías de la informática y la comunicación (TIC) imponen una

dinámica difícil de mantener actualizada.

3. Cuotas de recuperación alejadas del costo real de los servicios. Las cuotas de

recuperación que el hospital maneja para asignar el pago a sus usuarios están enmarcadas

en la regulación que las globalizadoras marcan sin tomar en cuenta el costo real del servicio

que se ofrece; es así que 93% de los pacientes que acuden a la consulta externa del Hospital

pagan sólo 15 pesos por consulta cuando el costo de este servicio es mayor. El mismo

Cap. 4/17

fenómeno sucede en los servicios de internamiento, 90.4% paga en la clasificación X1 a 3,

es decir la recuperación es simbólica. A pesar de que en el decreto de creación del hospital

se estipula el cobro a costo real a pacientes que pudieran pagarlo, con el fin de que estos, en

parte, subsidiaran a los más pobres, no se ha podido aumentar la creación de estrategias

que permitan llevar a cabo este proceso.

4. Acelerado avance científico y tecnológico. El tipo de padecimientos que manejamos en

el hospital, la especialización que tienen los recursos humanos que en el laboran y las

exigencias cotidianas en el uso de recursos tanto clínicos como tecnológicos, pueden

convertirse en una amenaza para el correcto avance de la medicina moderna en el manejo

de los padecimientos, cada vez más complejos, que atendemos en el Hospital. Mantener al

día y en la vanguardia a los recursos humanos y técnicos puede resultar en rezagos que

impiden cumplir con la misión y visión del Hospital.

5. Competencia laboral con otras instituciones. Este rubro está relacionado

especialmente con los grupos paramédicos de la Institución, en especial con las enfermeras

y los técnicos de laboratorio, que después de que son entrenados en el Hospital son

reclutados por otras instituciones como el IMSS, en donde las condiciones labores,

particularmente en relación con las prestaciones que ofrecen, son más atractivas que las

nuestras.

6. Condiciones económicas nacionales. La pérdida de empleos de aquellos que tenían

una cobertura por instituciones de seguridad social como el IMSS e ISSSTE así como el

aumento de la economía informal, provoca que en nuestras instituciones se incremente la

demanda de atención por los pacientes que ya no reciben los beneficios de esta cobertura

social y que, por lo tanto, el gasto en padecimientos complejos y costosos aumente.

Cap. 4/18

Misión

Proporcionar atención médica de

alta especialidad con seguridad y

calidad a los niños, formar

recursos humanos y llevar a

cabo investigación científica de

excelencia

Visión

Ser, en el mediano plazo, un

referente internacional en la

asistencia, enseñanza e

investigación pediátrica.

Proyecto

Tras el proceso de evaluación y de análisis de la situación actual del Instituto, se

proporcionaron las herramientas con las cuales se buscará dar continuidad a los planes de

mejora constante, de desarrollo y crecimiento de los diferentes procesos de atención y

gestión.

A continuación, se presenta el análisis de dicha problemática situacional a través de la

Metodología del Marco Lógico basada en la matriz de riesgos y la situación actual planteada

por la metodología FODA. Lo anterior permitirá el desarrollo de las diferentes estrategias y

líneas de acción para conseguir cada una de dichas mejoras.

El Plan de Trabajo 2014 – 2019 tiene como propósito

fundamental retomar aquellas directrices plasmadas en su

misión, susceptibles de darles continuidad y, por otro lado,

presentar líneas de acción innovadoras amalgamadas al

diagnóstico de la situación actual de la Institución.

Atendiendo a las necesidades de innovación y prevención,

no sólo en la población que es sensible de atenderse, sino

en la perspectiva de trabajo: visión a futuro y prevención

de riesgos potenciales en el trabajo realizado por la

institución.

Componentes estratégicos de la Administración Pública Federal para el Programa

quinquenal

1. Matriz de riesgos. Se lleva a cabo mediante un instrumento de informaciones

descriptivas e indicadores adecuados permitió el análisis de los riesgos. La lectura de la

información debe permitir la programación de planes de intervención preventiva y la

verificación de eficacia. Actualmente el instituto lo utiliza como Elemento de control que

posibilita conocer los eventos potenciales, estén o no bajo el control del instituto, que pone

en riesgo el logro de su Misión, estableciendo los agentes generadores, causas y efectos

de su ocurrencia

Cap. 4/19

2. Metodología de Marco Lógico. El instituto utiliza el enfoque de marco lógico como una

herramienta analítica encaminada a planificar la gestión de proyectos sustantivos dentro

de la actividad asistencial orientados por objetivos. Dentro del enfoque en el hospital es

una herramienta utilizada para la ejecución de proyecto con una relación causal interna.

Dentro de la metodología se hace un resumen del proyecto hace en una matriz que sirve

para identificar problemas y soluciones, así como la determinación de una matriz de

indicadores que permiten diseñar actividades del nivel estratégico.

3. Análisis situacional FODA En el HIMFG el análisis se lleva a cabo para desarrollar un

plan que tome en consideración factores internos y externos para así maximizar el

potencial de las fortalezas y oportunidades minimizando el impacto de las debilidades y

amenazas. Desarrollando un plan estratégico, o una solución específica a un problema.

4. Programa y presupuesto basado en resultados (PbR). Tiene como finalidad la

identificación de problemas y el planteamiento de soluciones con resultados medibles el

propósito es consolidar nichos de oportunidad relacionados con la gestión de procesos en

el instituto.

Directrices del Plan Quinquenal 2014 - 2019

1. La constancia en la mejora continua son los principios rectores del proyecto quinquenal

para dar coherencia a todos los avances logrados por el Hospital Infantil de México.

2. La visión sistémica y multidisciplinaria como eje rector del modelo organizacional para la

puesta en marcha de las líneas de acción.

3. El modelo de calidad total en la atención prestada y la seguridad del Paciente, son los

ejes del trabajo cotidiano del Instituto, los cuales enmarcaran el desarrollo de cada uno de

los planes y programas de trabajo.

4. Los profesionales que laboran en el Hospital Infantil de México Federico Gómez deben

gozar de un ambiente laboral que les permita desarrollar las actividades diarias en su

trabajo, y que ayude en su desarrollo profesional, propiciando herramientas de

capacitación para conformarse como capital humano competente y eficaz.

Cap. 4/20

Grupos involucrados internos y externos

La definición de las necesidades de los grupos relacionados directamente con las actividades

del Hospital Infantil de México, tiene su origen en varias actividades de organización en el

Instituto, han probado ser una de las herramientas ideales en la prospección de acciones

estratégicas y su correcta implantación y puesta en marcha. De la misma manera, dicha

definición de necesidades, permite incidir directamente en aquellos procesos de carácter

esencial, que permiten evaluar la eficacia de los procesos de la institución tomando en

cuenta actores tanto internos como externos, además del desarrollo de instrumentos de

evaluación ad hoc.

Actores interesados Interés específico de la gestión de la Dirección General

1 Población con enfermedades de la Infancia y Adolescencia que requieren atención de Alta Especialidad.

1. Atención resolutiva de sus problemas de salud que satisfagan sus necesidades y rebasen sus expectativas.

2. Trato digno y humanitario. 3. Abasto garantizado de insumos para la atención y medicamentos para el

manejo de sus padecimientos. 4. Costos de atención adecuados a sus problemas de salud y estrato socio-

económico.

2 Prestadores de los servicios de salud.

1. Establecimiento de líneas de acción efectivas para mejorar los mecanismos de vinculación e interacción con los mismos.

2. Consolidar las bases del trabajo conjunto en la atención de pacientes pediátricos.

3. Crear los medios necesarios para el intercambio de personal médico, paramédico y de enfermería, para mejorar la formación integral de los mismos.

4 Gobierno Federal y autoridades de la Secretaría de Salud.

1. Ser el medio por el cual se logren los objetivos encaminados a la salud de la población infantil más desprotegida del país.

2 Consolidarse como eje central en la atención pediátrica del gobierno federal. 3. Vincular las actividades de la Institución con el marco de trabajo del Plan

Nacional de Desarrollo y con las Políticas Públicas en materia de Salud. 4. Apuntalar las bases para una mejora en la comunicación con la Comisión

Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud.

5 Autoridades del Hospital Infantil de México Federico Gómez.

1. Establecer los mecanismos para la coordinación efectiva entre cada una de las diferentes áreas del Instituto.

2. Vincular los objetivos particulares de cada una de ellas, con los planes específicos de la Dirección General.

3 Proveer de sustento económico y de capital humano para el logro de sus objetivos.

6 Proveedores de bienes y servicios.

1. Establecer lineamientos de beneficio compartido para el desarrollo de las actividades de trabajo.

2. Mejorar los sistemas de comunicación y de rendición de cuentas de las actividades desarrolladas.

Problemática General del Hospital Infantil de México bajo la Metodología de Identificación de Riesgos.

Para la aplicación del marco lógico, base metodológica de la presente propuesta se

analizaron cada uno de los riesgos emanados de las matrices de análisis realizadas en cada

una de las diferentes áreas de gobierno, médicas y administrativas, del Instituto; así como se

Cap. 4/21

tomó en cuenta aquella información de tipo demográfico, epidemiológico, social, político y

económico que pudiese incidir el devenir de la Institución.

Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados.

Parte de la problemática trascendental del Hospital Infantil de México se encuentra analizada

bajo en enfoque de calidad total que nos enmarca las probables situaciones a ocurrir de no

tomar medidas proactivas.

Como parte de la perspectiva institucional, el análisis de cada situación, conlleva la

determinación de riesgos, que de acuerdo a la visión sistémica, se establece un análisis

exhaustivo de los diferentes procesos que permitirán la mejora constante en las actividades

de atención que el Hospital lleva a cabo.

Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados

Problemas Causas

Riesgos potenciales

asociados a la Matriz de Riesgos

Congruencia con Matriz de Riesgos.

Rezago en la planificación de protocolos de investigación con impacto en la actividad asistencial.

Entrenamiento deficiente en programas que impulsen la investigación. Escasa vinculación con investigadores de otras instituciones. Carencia de fortalecimiento de instrumentos de difusión asociados a investigación de impacto asistencial. Poco arraigo de investigadores calificados.

Requiere seguimiento

25, 89, 129, 165, 166, 201, 203, 225, 226, 255, 256, 283

Falta de implantación de mecanismos en la generación de conocimientos con impacto en la atención directa del paciente.

Ausencia en la actualización de laboratorios que favorezcan la generación de conocimientos de vanguardia. Falta de procesos que favorezcan la transferencia de los resultados de investigación a la cama del paciente. Falta de colaboración efectiva con otras instituciones que propicien nuevas líneas de investigación.

Revisión periódica

25,89,129, 165, 166,201, 203, 225,226,255,256 283

Inadecuada sistematización de procesos financieros y administrativos.

Creciente demanda de pacientes con patologías complejas que requieren de atención más sofisticada y costosa. Desarrollo de procedimientos nuevos que implican la utilización de nuevas tecnologías.


90,116,306,307,308

Control deficiente de procesos administrativos que generen congruencias en el aparato financiero de la institución.

Ausencia de una adecuada planeación en la entrega de recursos financieros Falta de esquema de toma de decisiones institucionales financieras Dificultad en la revisión de la planificación de los recursos.


90,116,306,307,308

Profesionalización incompleta del personal médico y paramédico de la institución.

Limitada capacitación de los recursos humanos relacionados con la actividad asistencial del instituto. Deficiente organización en el programa de educación del personal. No existen líneas estratégicas específicas para dar seguimiento al Plan de educación y capacitación del personal.


25,89,129, 165, 166,201, 203, 225,226,255,256 283

Falta de sistematización de los procesos asociados a la atención integral del paciente.

Bajo conocimiento de los procesos que integran la atención del paciente. Desconocimiento de las herramientas implicadas en la atención del paciente. Dificultad para integrar un sistema de atención multidisciplinario e integral con enfoque asistencial.

Atención inmediata Congruencia con matriz de riegos

87,127,204,284,304

Cap. 4/22

Mapa de Problemas en base a los Riesgos detectados

Problemas Causas

Riesgos potenciales

asociados a la Matriz de Riesgos

Congruencia con Matriz de Riesgos.

Falta de fortalecimiento en programas integrales y multidisciplinarias de calidad y seguridad del paciente.

Deficiente control de los procesos interrelacionados entre si, asociados con la regulación de la calidad y seguridad del paciente. Interrupción en la coordinación de los sistemas de control de riesgos del instituto. El programa de calidad y seguridad desarrolla pocas herramientas que contemplen las áreas de investigación y enseñanza.

Atención inmediata

54,117,118,164,94,206,208,25,89,129,165,166,201,203,225,226, 255,256,283

Falta de categorización de la profesionalización y administración de recursos humanos.

Realización de la programación de necesidades de educación Sin evaluación de las parquedades reales. Limitada revisión de políticas para regular los programas de capacitación del personal. Problemas de integración de Informes en la comisión de seguridad e Higiene.

Revisión periódica

25,89,129, 165, 166,201, 203, 225,226,255,256 283

Obsolescencia de la tecnología asociada a la atención quirúrgica.

Resistencia al cambio para el uso de nuevas tecnologías quirúrgicas Restricciones para explotación de herramientas para la atención del paciente.


278,280, 279

Falta de sistematización de una gestión efectiva de la instalación física, del equipo, y del personal.

Falta de gestión para controlar y reducir los riesgos Deficiencia en la elaboración de programas apara gestionar, mantener y prever condiciones seguras asociadas a equipo.


1 – 38, 42, 46 – 53, 63 -74 , 78- 82, 88, 91,92 – 115,131- 163,202, 205, 209 – 224,239,257 – 266, 281,286 – 298, 309- 312, 349, 354

Deficiencias en los procesos de mejora para instaurar un sistema de manejo y uso de medicamentos de manera multidisciplinaria, integral y sistemática.

No existen métodos homogéneos para administrar el sistema de medicación. Falta de un esquema para controlar los eventos relacionados con medicación.

Atención inmediata

3,26, 39,43- 45,48, 55-62,75-77,83-86,119-128,130,167-171,178-200, 227-238,243 -254, 267- 277, 282, 299 -303, 313-317,320-353

Falta de control en la administración de procesos que aseguren un modelo multidisciplinario, integral y sistemático.

Falta en la programación de actividades meritorias de control de procesos institucionales. Ausencia de grupos multidisciplinarios para mantener el control de procesos sustantivos integrales.


2,11,93,172,173,240,241,242,285,305,318,207,319,174,175,176,177

El cuadro de objetivos y resultados es un compendio de las acciones anticipatorias a los

riesgos y a otras que darán continuidad, crecimiento y desarrollo a la institución. Se

integraron con la solución central que orienta a la optimización de la capacidad de

infraestructura instalada en el Instituto.

Se definieron como propósitos aquellos que para fines de este proyecto serán programados

a corto y mediano plazo. Estos conducirán al Instituto a vincular proyectos de trabajo

integrales, pero siempre con mecanismos de control anticipatorios y normados bajo un

sistema de Mejora de la Gestión y de actividades internas, con apego a los lineamientos

federales, que permitan la transparencia en las actividades realizadas.

Los componentes serán metodologías en línea con los pilares de trabajo institucional,

Investigación, Enseñanza y Atención a la Salud.

Cap. 4/23

Mejora Continua en actividades sustantivas del Instituto.

Como parte de les estrategias de trabajo, encontramos el aprovechamiento de los recursos

obtenidos en el Instituto, los cuales en su correcta administración, incidirán directamente en

la continuidad de los programas del Hospital Infantil de México, a través de la estratificación

gerencial y la alineación de los diferentes procesos de trabajo, así como se dará secuencia

con la vinculación de las áreas mediante técnicas interdisciplinarias, que enlacen procesos

de trabajo y educación para la salud al paciente y su familia, así como con su impacto

comunitario y de gestión en el Instituto.

Entre las áreas de atención la homologación tendrá como centro de convergencia al paciente

pediátrico, el manejo de las medidas preventivas, los cuidados y el desarrollo de redes de

apoyo documentado en guías de práctica clínica basadas en protocolos de atención.

La Investigación y la Enseñanza se circunscriben a un concepto que los involucre en la

gestión del conocimiento: producir, reproducir y difundir, que serán la base de la

transferencia tecnológica, centrada en los problemas más frecuentes, de mayor demanda, de

elevado costo y de interés para el desarrollo científico.

Mejora Constante de Procesos.

Como parte de la metodología de análisis bajo la perspectiva sistémica, con elementos

interrelacionados entre sí, la optimización de los recursos se relaciona con: La capacidad

técnica del personal, la eficiencia del personal de apoyo y el uso racional de medicamentos,

exámenes de laboratorio, integración oportuna de los equipos de cirugía, mantenimiento

programado, desarrollo tecnológico, entre otros. Por parte de la administración es necesario

enlazar los centros de costos a los procesos financieros para determinar asignaciones

presupuestales periódicas y compactar estructuras de servicios.

Así, se conseguirá uno de los objetivos importantes de ésta gestión, establecer un trabajo

coordinado, asistencial y administrativo, que refleje sus logros directamente en la mejora de

la atención brindada a la población infantil más desprotegida del país.

Cap. 5/1

Propuesta de trabajo

In troducción

En este capítulo se plantean las estrategias y líneas de acción que servirán de guías para

desarrollar el plan de trabajo durante el siguiente quinquenio. Las estrategias son: 1. Fomentar la

investigación creativa e innovadora. 2. Generación de conocimientos. 3. Administración eficiente

para la investigación. 4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación. 5.

Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia. 6. Acceso y

fortalecimiento de la atención. 7. Atención de pacientes con calidad y seguridad. 8. Gestión del

personal. 9. Atención quirúrgica de vanguardia. 10. Gestión oportuna de instalaciones e

infraestructura. 11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación. 12. Gestión eficiente de

procesos. Cada una de ellas está soportada por diversas líneas de acción conformadas por tres

grupos: el primero está constituido por aquellas líneas que han ya han sido puestas en marcha,

derivadas de mi plan quinquenal anterior (“Propuesta institucional para un desarrollo integral”,

apéndice b) y que han demostrado ser viables y exitosas y que se han cumplido, pero que son

esenciales para la buena marcha futura de la Institución, baste mencionar por ejemplo, los

avances en investigación obtenidos bajo las directrices del plan anterior. Un segundo grupo está

conformado por propuestas, también tomadas del plan previo antes mencionado, que a pesar de

haberse cumplido o estar en proceso requieren ser reformuladas y, finalmente, un grupo de

acciones nuevas que darían vigor a las anteriores y consolidarían el propósito final que es llevar al

Hospital Infantil de México Federico Gómez a la vanguardia de la pediatría internacional. Como

puede verse, reitero que estas tareas se presentan bajo las premisas de consolidar, renovar e

innovar.

En las siguientes páginas se enlistan en cuadros las estrategias y líneas de acción;

posteriormente se señalan las tareas que se desarrollarían en las direcciones de

Investigación, Enseñanza, Asistencia, Planeación y Administración y en ellas se desglosan

algunos de los conceptos inherentes a las estrategias, actividades propias de estas áreas y a

las líneas de acción de su ámbito de competencia. Finalmente, se incluyen los indicadores

expresamente diseñados para evaluar a cada una de las estrategias propuestas, en estos

indicadores se incluye la fórmula para evaluaros, la meta y la semaforización de los mismos.

Finalmente, debo enfatizar que las directrices señaladas en este proyecto serían

complementarias a las ya existentes emanadas de la Comisión Coordinadora de los Institutos

Cap. 5/2

Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad de la SSA y, por supuesto de las

emergentes durante el transcurso de los años pues como ya ha sido señalado, estoy

consciente de la ubicación del HIMFG en su entorno, de los retos y oportunidades que

enfrentaría y de la sólida capacidad de la Institución para enfrentarlos.

Eje transversal

Actualizar los procesos de Asistencia Médica

•Desarrollar procesosmédico-asistencialesde vanguardia bajoestándares deseguridad,/calidad,con apoyo derecursos humanos ytecnológicos ad hoc

Eje rector

Impulsar las actividades de Investigación

•Aplicar el método científico para mejorar el resto de los componentes de la misión mediante la formación e incorporación deinvestigadores a quienes se allegarán medios y estimular establecer un ambiente científico institucional y transferir elconocimiento a la cama del paciente y a la comunidad.

Eje transversal

Administración asociada a objetivos

•Procesos administrativos acordes a las metas, transparente, que de solidez a las acciones sustantivas en un ambiente seguro y armónico.

Eje transversal

Incrementar los alcances de la Enseñanza

•Incorporar técnicasavanzadas alproceso deenseñanzaaprendizajemediante programaspedagógicos, coninstalaciones ytecnología digital.

Eje transversal

Planeación proactiva

•Desarrollar el plande calidad yseguimiento de losprocesos conherramientas quepermitan elcumplimiento de lasmetas planteadas

Calidad y seguridad

Fortalecer la enseñanza e incorporar

tecnología actual.

Consolidar la cultura de calidad.

Mantener el avance institucional

reforzando los procesos de asistencia.

Utilización racional y

transparente de

los recursos.

Cap. 5/3

EE ss tt rr aa tt ee gg ii aa ss yy ll íí nn ee aa ss dd ee aa cc cc ii óó nn

Propuestas de trabajo en materia de asistencia, enseñanza, investigación y gestión.

1. Fomentar la investigación creativa e innovadora

1. Seleccionar mediante concurso a los médicos, químicos o biólogos susceptibles de ser entrenados, en el país o en el extranjero, en algún campo específico de la ciencia o la tecnología.

2. Buscar recursos externos para entrenar a los investigadores más destacados en materia de investigación.

3. Publicar los trabajos indistintamente en inglés y en español. Proponer un estudio de Benchmarking para incluir al Boletín Médico del Hospital Infantil de México en los índices internacionales.

4. Mejorar los sistemas electrónicos y la difusión del Boletín en estos medios.

5. Reforzar el Bol Med Hosp Infant Mex Tesis de residentes Reuniones y jornadas Estímulo económico por productividad Indización internacional Alianza con Elsevier Página electrónica propia Interactiva (Benchmarking con el NEJM) Versiones en dispositivos móviles

6. Vinculación con investigadores de la UNAM Desarrollo de protocolos en asistencia e investigación con equipo de

resonancia magnética de la UNAM y vinculación con otras áreas de investigación (básicas, sociales, biomédicas)

7. Establecer con los INSalud y HRAES grupos de colaboración interinstitucionales multidisciplinarios

8. Vincular de manera sistematizada a las áreas clínicas con los laboratorios de investigación.

9. Solicitar a aquellos investigadores de prestigio a quienes la publicación en revistas de alto impacto ya no represente presión alguna, que envíe artículos originales al Boletín Médico del Hospital Infantil de México.

10. Programa de estímulos a los jóvenes que desarrollen nuevos y originales proyectos de investigación.

11. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan Específico correspondiente.

Cap. 5/4

2. Generación de conocimientos

1. Consolidar los programas de Maestrías y doctorados

2. Ingreso preferente de pacientes por protocolo

3. Establecer una alianza estratégica con el Instituto Mexicano de Medicina

Genómica.

4. Favorecer la transferencia del conocimiento, del laboratorio a la cama del

paciente y a la comunidad.

5. Incorporar el modelo de cultura científica institucional

6. Impulsar el ingreso de jóvenes al SNI

7. Desarrollar proyectos de investigación colaborativos con instituciones de

salud del país así como del extranjero.

8. Programa de estancias cortas en el extranjero

9. Programa de estímulos a la productividad

Pago por artículo publicado, estratificado por nivel (Bol Med Hosp Infant Mex equiparable a nivel V)

10. Implantar herramientas en línea para la investigación.

11. Organizar nuevos laboratorios de investigación

12. Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

3. Administración eficiente para la investigación

1. Programa multianual de incorporación de equipo

2. Incorporación y uso de software libre

3. Solicitar a instituciones privadas el apoyo para incrementar el patrimonio

artístico de la Institución.

4. Fomentar la cultura de la competitividad extramuros para la obtención de

recursos financieros.

5. Establecer el costo real de las 10 primeras causas de hospitalización.

6. Elaborar un programa anual para alternar el mantenimiento de equipo e

instalaciones.

7. Análisis periódico de estados financieros para la toma de decisiones


Cap. 5/5

4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación

1. Elaborar un programa de costeo actualizado de todos los servicios que

brinda la Institución.

2. Elaborar un programa actualizado que garantice el cobro de todos los

servicios que brinda el Hospital.

3. Crear un Comité Técnico Administrativo que se encargue de guiar la toma

integral de decisiones en el área.

4. Mantener programas de ahorro de agua, energía eléctrica, telefonía,

combustibles y transportes.

5. Elaborar un proyecto presupuestal razonable y convincente para atraer

recursos federales suficientes.

6. Impulsar la cultura de obtención de recursos externos para la investigación.

7. Oficina de administración de recursos materiales para investigación

8. Gestión de recursos para la investigación

9. Gestión financiera transparente y eficaz

10. Destinar camas para la investigación clínica


Cap. 5/6

5. Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de

vanguardia

1. Rotaciones externas para el aprendizaje del manejo del niño sano

2. Cumplir con el Programa Único de Residencias médicas de la UNAM.

3. Incluir en el currículo del residente: Los problemas de salud prioritarios del

país y los procesos de investigación.

4. Fomentar la superación del personal de enfermería.

5. Programa de intercambio de residentes con otras instituciones

6. Promoción en el extranjero de los cursos

7. Programa de rotación en el extranjero

8. Reorganizar la hemerobiblioteca

Impulsar la biblioteca virtual Servicios (búsquedas, recopilación, etc.) Investigación (bibliográfica, de investigación)

9. Estimular la elaboración de tesis como artículos

10. Programa de capacitación a los docentes

Capacitación a los docentes sin plaza de profesor Fortalecer el centro de desarrollo de habilidades con simuladores

11. Actualizar las herramientas de TIC

12. Convenios con la UNAM

13. Capacitación en lenguas extranjeras

14. Atraer ex alumnos


Cap. 5/7

6. Acceso y fortalecimiento de la atención

1. Ingreso de pacientes, preferentemente, por protocolo

2. Buscar patrocinio externo ante organizaciones ad hoc para proyectos

asistenciales específicos.

3. Poner en marcha el sistema de “médico tratante”

4. Programa de tele consulta para médicos generales y especialistas

5. Sistema electrónico de Referencia - Contrarreferencia

6. Reorganización del acceso de pacientes (Unidad de recepción)

Unidad de recepción Modulo de tamizaje Módulo para la Unidad de Enlace del IFAI Módulo de información Registro y control de pacientes Programación de citas

7. Programa de Atención para Pacientes Pensionistas

8. Reforzar la imagen institucional

9. Condecoración HIMFG

10. Salud mental

Alineación parental Adicción a alimentos


Cap. 5/8

7. Atención de pacientes con calidad y seguridad

1. Auditoría continúa de la calidad de los servicios

Plan de calidad total Matriz de riesgos

2. Mantener e incorporar acreditaciones y certificaciones hospitalarias

3. Elaborar programas de calidad en cada una de las áreas del Hospital que

incluya la elaboración por cada una de ellas.

4. Fortalecer el Departamento de Farmacia y al COFAT para llevar a cabo los

programas de farmacovigilancia y de calidad.

5. Programa de detección y prevención de infecciones nosocomiales.

6. Equipo para el cuidado de la vía vascular.

7. Capacitación, promoción y evaluación del lavado de manos, permanente

8. Mantener la concientización del personal sobre los enfoques de calidad.

9. Reforzar los programas de seguridad de los laboratorios.

10. Solicitar la actualización de la certificación del Consejo de Salubridad

General

11. Residencia en Calidad de la Atención Médica.

12. Replantear el organigrama

Subdirección de calidad Archivo clínico, protección civil

13. Unidad de atención integral al usuario

Albergue para familiares Identificación de idiomas Modulo de atención al ingreso Citas telefónicas y electrónicas

14. Abrir sitio de HIMFG informa

15. Mejorar el ambiente de trabajo e incrementar el patrimonio artístico de la

Institución

Reserva iconográfica Nuevas obras Programa de difusión cultural: Saludarte Visitas guiadas

16. Propuestas de acciones con impacto nacional


Cap. 5/9

8. Gestión del personal

1. Ofrecer facilidades a los empleados administrativos y de apoyo para que se

capaciten.

2. Mantener relaciones armónicas entre autoridades y sindicato dentro del

marco de las normas vigentes.

3. Programas de capacitación dirigidos al personal administrativo

4. Programa de inducción de los valores de la Institución al personal de nuevo

ingreso.

5. Programa permanente que refuerce la motivación al trabajo institucional de

los trabajadores.

6. Estimular a las enfermeras técnicas para que obtengan la licenciatura.

7. Facilitar la especialización y la obtención de maestrías en enfermería.

8. Participación de enfermería en el Diplomado de Investigación ya existente.

9. Promover entre el personal médico y paramédico los cursos de maestrías y

doctorados.

10.Formalizar cursos técnicos (Laboratorio, gabinete y administración)

11.Fomentar el sentimiento de pertenencia institucional

12.Programa de evaluación individual de la productividad (Balance Score Card)

13.Creación de la Oficina para el Desarrollo del Personal Médico y Paramédico

de la Institución.

14.Seguimiento del Plan Maestro y del Plan específico correspondiente

Cap. 5/10

9. Atención quirúrgica de vanguardia

1. Programa de radiocirugía para malformaciones vasculares y tumores

residuales.

2. Desarrollar programa de neurocirugía endoscópica.

Programas sobre déficit de la atención. Programa clínico de neurodesarrollo

3. Programa de cirugía neonatal laparoscópica

4. Programa de manejo inmediato del recién nacido con cirugía fetal

5. Programa de Cirugía bariátrica


10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura

1. Mejorar las Instalaciones

Seguridad Ecología (tratamiento de aguas, jardines, reciclar, etc.) Ambiente agradable (jardines, pintura, obras, música ambiental)

2. Continuar con el proyecto de reforzamiento y remodelación del edificio

Mundet y de los laboratorios de investigación localizados en él

3. Ampliar las herramientas de informática para facilitar la interacción entre

diversas áreas administrativas.

4. Fortalecer la tecnología digital del Hospital

5. Programa para jerarquizar el tipo de padecimientos de acuerdo a la

infraestructura de los servicios

6. Jerarquizar las necesidades de mantenimiento de equipo

7. Modelo de atención de pacientes pensionistas

8. Remodelación de áreas del edificio Mundet

9. Fomentar la comunicación interinstitucional mediante TIC

10. Construcción de la unidad de aprendizaje didáctico

Diseño Construcción y equipamiento

11. Modernizar laboratorios Genética, gastroenterología, patología clínica y experimental, endocrinología


Cap. 5/11

11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación

1. Asegurar mediante apoyos electrónicos que el medicamento, la vía, la dosis y

el paciente sean los correctos.

2. Mantener el programa de unidosis en base a las guías clínicas de manejo de

los pacientes.

3. Modelos de abasto continuo de medicamentos e insumos

4. Sistema automatizado para la medicación hospitalaria


12. Gestión eficiente de procesos

1. Fortalecer los apoyos de informática en las áreas administrativas para hacer

más eficientes sus procesos.

2. Incorporar a todas las áreas asistenciales, de enseñanza y de investigación a

la tecnología de Intranet.

3. Fortalecer los apoyos de informática en las áreas administrativas para hacer

más eficientes sus procesos.

4. Digitalizar o en su caso complementar los procesos de los departamentos de

Radiología, Patología, Laboratorio Clínico y Banco de Sangre.

5. Estructurar el sistema de Informática hospitalaria para el control del paciente

desde su Ingreso hasta su alta.

6. Incorporar a todas las áreas asistenciales, de enseñanza y de investigación a

la tecnología de Intranet.

7. Solución inmediata de las observaciones del órgano de control interno. Darle

el valor preventivo que tiene el órgano de control interno del hospital.

8. Estructurar el sistema de informática hospitalaria para el control de paciente

desde su ingreso hasta su alta.

9. Reformular los contenidos de CEMESATEL

10. CEMESATEL interactivo

11. Digitalización de expedientes

12. Laboratorio clínico altamente especializado

13. Reforzar la infraestructura y equipamiento en el bioterio


Cap. 5/12

Descripción de las propuestas innovadoras

I Investigación

Como ya ha sido mencionado, la investigación es el eje rector de este programa de

trabajo; para ello se retomarán algunos principios plasmados en el plan quinquenal 2009-

2014, se consolidaran aquellas líneas de acción que han resultado exitosas, se reformularan

otras y, finalmente y al igual que el resto de esta propuesta, se plantearán nuevas

actividades.

En los último años se han obtenido logros sustanciales en el campo de la investigación en el

Hospital; baste señalar que cada vez tenemos más publicaciones en revistas de los niveles

II, IV y V, que se ha duplicado el número de miembros del Sistema Nacional de

Investigadores, se han recuperado estímulos, están funcionando exitosamente los programas

de formación de recursos humanos para la investigación, se han gestionado y obtenido gran

cantidad de recursos financieros, se han incorporado investigadores de excelencia traídos

expresamente del extranjero, se construyó una nueva unidad que alojará a nuevos

laboratorios de investigación y se han abierto nuevas líneas de investigación.

Pero la tarea está lejos de concluirse por lo que en esta propuesta se pretende reforzar a los

procesos de investigación para que en el futuro cercano campee en la Institución el espíritu

científico como parte de su cultura, sea el eje conductor de la asistencia y de la enseñanza y

facilite cumplir con las tareas implícitas en sus objetivos fundacionales, en su trabajo

cotidiano y con la mira en el largo plazo.

Una de las premisas que se retoman del programa quinquenal anterior es la de trasladar los

conocimientos de la mesa del laboratorio a la cama del paciente y a la comunidad (Propuesta

institucional para un desarrollo integral 2008;estrategia 1, línea de acción 21; pg. 33); esto no

solo está en consonancia con los tiempos actuales de la investigación de transferencia,

sino que se encuentra en concordancia con una de las directrices postulada por el C. Titular

de la Comisión Coordinadora de Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta

Especialidad y se inscribe dentro del concepto de apoyo en un “banco de cuatro patas con

cojín” esquematizado en la figura que a continuación se presenta, fue tomada de una

presentación que nos hizo el Dr. Guillermo Ruiz Palacios durante su visita el 18 de julio de

2013:

Cap. 5/13

Dr. Guillermo Ruiz Palacios

Para consolidar la generación de conocimientos bajo este concepto, estoy convencido de

que hay que apostar por los jóvenes; por ello se llevará a cabo un programa que estimule la

creatividad de los jóvenes investigadores mediante la formación en maestrías y doctorados

dentro y fuera del Hospital, allegándoles recursos financieros, proporcionándoles estímulos

económicos, premiándolos por sus publicaciones en revistas de alto impacto y del Boletín

Médico del Hospital Infantil de México, facilitándoles la incorporación de técnicas mediante

estancias cortas en el extranjero, gestionando recursos económicos y materiales para

equipar sus laboratorios, apoyándoles para asistir a presentar trabajos y dotándolos con

herramientas digitales actualizadas.

Además de lo anterior, se estimulará y facilitará la autogestión de recursos con el auxilio de

apoyos bibliográficos y cursos en línea, con la enseñanza, cuando lo requieran, del idioma

inglés, con la articulación con los residentes, con el reforzamiento del Boletín Médico del

Hospital Infantil de México mediante su indización, con la vinculación con otras instituciones

tales como la UNAM, el IPN y otros INSalud, impulsar la carrera de investigación en las

En este modelo, la investigación es elcolchón que sustenta los cuatrocomponentes: atención médica,enseñanza, servicio a la comunidad ysalud global.

ESTRUCTURA SEGÚN EL MODELO DE TRANSFERENCIA

A diferencia de las instituciones de salud de asistencia, en donde su misión es la asistencia,

el nuevo modelo de estructura de los centros académicos de salud se basa en eldenominado “banco de cuatro patas con colchón.”

Tiene el objetivo de

maximizar su calidady eficiencia, aplicando

el método científico

para mejorar el resto delos componentes de la

misión.

Justicia social

Cap. 5/14

diversas promociones de los INSalud y del CONACyT, crear nuevos laboratorios, abrir

nuevas líneas de investigación, reforzar laboratorio ya existentes potencialmente productivos,

crear una oficina para la administración de recursos para la investigación, atraer

investigadores del extranjero, abrir un área de encamados destinada a la investigación clínica

y fortalecer el bioterio.

Las nuevas líneas de acción se desglosan más adelante y se les asigna un objetivo,

definición acciones particulares y un indicador para auditar sus avances y resultados.

Cap. 5/15

II Enseñanza

La enseñanza es otro de los pilares en donde ha descansado el HIMFG y que ha contribuido

a darle prestigio internacional y a extender los beneficios de sus logros más allá de sus

muros; en sus salas y aulas se han formado miles de pediatras y especialistas en alguna de

sus ramas, químicos, enfermeras, psicólogos, técnicos de toda naturaleza, ingenieros,

etcétera.

Las exigencias actuales del proceso de enseñanza-aprendizaje hacen imperativo contar con

un plan pedagógico actual y mantener una plantilla de docentes debidamente capacitados

por lo que se plantea la capacitación continua del personal, el entrenamiento en técnicas de

docencia actuales tanto a profesor con plaza como para aquellos que actúan como tales

cotidianamente aún sin tener un puesto en alguna universidad y estimularlos para que junto

con los residentes elaboren sus tesis dentro del marco de la investigación científica.

Se pretende además contar con un proyecto de enseñanza digital que incluye el

fortalecimiento y actualización de las tecnologías de la informática y la comunicación

mediante la incorporación de programas de enseñanza en línea, teleconferencias,

telebibliotecas, estructuración de un Campus digital, utilizar las redes sociales para los

procesos de enseñanza, elaborar programas de enseñanza de idiomas con tecnología digital

y elaborar convenios multidisciplinarios con la UNAM.

La extensión de la enseñanza del HIMFG más allá de sus muros se consolidará con la

reestructuración de los programas de CEMESATEL y con la puesta en marcha del proyecto

de facilitar la actualización “en servicio” de ex alumnos.

La necesidad de aulas y espacios para desarrollar los procesos de enseñanza-aprendizaje

ha ido acrecentándose en los últimos años tanto por la expansión en el número de cursos, de

toda naturaleza y de todo nivel, que se imparten, como por el número de asistentes a los

mismos. Aunado a lo anterior, el desarrollo de las tecnologías de la información y la

comunicación nos obligan a adaptarnos a estas nuevas modalidades. Por lo anterior se

pretende construir una Unidad de Enseñanza con aulas que incorporen la tecnología digital

con una visión interactiva; para ello ya se cuenta con la probable entrega gratuita del diseño

y se ha presupuestado en el programa correspondiente para el próximo año.

Cap. 5/16

III Asistencia Médica

Hasta ahora, tradicionalmente en el HIMFG, la atención que se brinda a los niños enfermos

ha sido plural; es decir en ella intervienen múltiples especialistas y aunque están afiliados a

un solo departamento o servicio no siempre es el mismo médico el que los atiende. Aunque

esto no ha ido en detrimento de la excelencia en la atención que prestamos, puede ser

mejorada con la de asignación de un médico tratante que se encargue del seguimiento en

hospitalización y consulta de cada paciente en particular. Se deberá elaborar una política

que guíe la atención en este sentido en donde se establezca que la atención que se brinde

no sólo no se afecte sino que mejore; esta política deberá de prever premisas tales como la

carga de trabajo, volumen de pacientes, capacidad del servicio, disponibilidad del personal,

actitudes, vacaciones, etcétera. Además de llevar a cabo un estudio piloto en un servicio,

evaluar los resultados, implantar, en su caso, paulatinamente este sistema.

Establecer un servicio de consulta telefónica de especialidad para los médicos generales y

pediatras de todo el país para ayudarles en caso de que requieran apoyo para el manejo de

algún paciente en particular ya sea propio o alguno de nuestros niños que hubiese sido

enviado a su comunidad. De esta forma, no sólo contribuiríamos con la atención que se

brinda a los niños en diversas partes del país, sino que podría ser un instrumento adecuado

para un mejor seguimiento de nuestros pacientes.

Los programas de actualización de los procedimientos quirúrgicos tiene por objeto brindar

atención altamente especializada; así se dirigirán los esfuerzos en dos grandes vertientes: el

manejo de los recién nacidos que necesiten de ser intervenidos quirúrgicamente lo cual se

hará, en lo posible, con técnicas de invasión mínima. En este mismo tenor se atenderá a

aquellos niños que hubiesen sido operados in utero en otras unidades afiliadas al programa

de cirugía fetal, coordinadas en conjunto con nuestra Institución. La otra vertiente es la del

manejo de niños obesos mediante el programa de cirugía bariátrica que ha demostrado las

bondades para el manejo de este grave problema.

El acceso principal del Hospital requiere de ser reestructurado tanto desde el punto de vista

de la planta física como de los procedimientos que se llevan a cabo en esta área. Estos

procesos incluyen la estancia de los usuarios que solicitan atención y que actualmente lo

hacen en la banqueta con todas las incomodidades del caso por lo que en lo posible, se

mejoraría la planta física para este propósito. Pero el mejorar la planta física permitiría demás

Cap. 5/17

contar con consultorios más adecuados para el tamizaje de los niños que demanden la

atención; además, el módulo de la unidad de enlace del Instituto Federal de Acceso a la

Información y Protección de Datos (IFAI), el módulo de control electrónico acceso de los

pacientes y en el futuro el módulo de citas, se verían beneficiados. Desde el punto de vista

de los procesos, el contar con un sitio ad hoc para el tamizaje de los pacientes mejoraría la

forma en que se viene haciendo.

La dinámica que se pretende imbuir en nuestra Institución requiere de algunos ajustes en

diferentes servicios y salas; por ello se plantea reorganizar las camas que dejarían de ser

utilizadas por el Departamento de Oncología al trasladarse al nuevo edificio, como camas

dedicadas al manejo de pacientes enrolados en protocolos de investigación clínica: Esto

tendría beneficios no solo al impulsar la investigación clínica sino económicos para el

Hospital. De la misma manera se plantea abrir algunos cuartos de la nueva unidad de

Hemato-Oncología para la atención de pacientes privados sin menoscabo de los principios

del Hospital, sin sobrepasar un porcentaje determinado y bajo el esquema de “pensionistas”

de acuerdo al proyecto en proceso de elaboración y semejante al de otros Institutos

Nacionales de Salud que ya cuentan con este modelo. Paralelamente se espera organizar

las salas de la UCIN para el manejo de pacientes con cirugía post-fetal, un área dedicada a

los cuidados intensivos de los pacientes operados del corazón complementaria de la UTIP,

organizar un laboratorio de trasplante de médula ósea y una sección especial de laboratorio

clínico donde se lleven a cabo exámenes de laboratorio altamente especializados que no se

hacen de manera rutinaria ni automatizada, menos frecuentes, onerosos, pero de gran

utilidad por su sensibilidad y especificidad.

Cap. 5/18

IV Planeación

Las actividades propias de la Dirección de Planeación, la modelan como una unidad de

recopilación y manejo de la información que canaliza tanto al interior como al exterior de la

Institución, al ser el enlace con las instancias globalizadoras tales como la Comisión

Coordinadora de los Institutos Nacionales de Salud y Hospitales de Alta Especialidad, la

Secretaría de Salud, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, la Secretaría de la Función

Pública, la Auditoría Superior de la Federación de la Cámara de Diputados y el IFAI; dado

este perfil, no es de extrañar que la vigilancia del cumplimiento de buena parte de las

presentes descansan en las actividades de planeación que articularía a las áreas operativas

y administrativas y a ellas entre sí.

Para ello se plantea dar seguimiento a los planes maestros (anexo XX) y a los planes

específicos de cada área; con lo anterior, se mantendría la mejora continua como piedra

angular del proyecto quinquenal, dar coherencia y continuidad a todos los avances logrados,

una visión sistémica y multidisciplinaria del modelo organizacional para la puesta en marcha

Pla

ne

ac

ión

Decisiones respaldadas en información científica que

mejoran la calidad de la atención y contribuyen a establecer

una atmósfera científica en las tareas cotidianas

Calidad Total

Cap. 5/19

de las líneas de acción y, sobre todo, el modelo de calidad total en la atención prestada y la

seguridad del paciente sería, de esta manera, el marco normativo de esta propuesta.

Mediante el funcionamiento del Comité de Calidad y Seguridad del Paciente se dará

seguimiento a la matriz de riesgo (anexo NN), a los indicadores de calidad del mismo Comité

(anexo NN), a las metas internacionales de seguridad del paciente, a los reportes de quejas y

sugerencias, a los informes de los Comités de: Infecciones Nosocomiales, NNN, NN, a las

auditorías internas, a los procesos de acreditación de los servicios, al de certificación

hospitalaria, y a los indicadores expresamente elaborados para evaluar las estrategias

propuestas en el presente proyecto (vide infra).

El análisis y puesta en marcha del proyecto de digitalización del HIMFG seguirá en desarrollo

para culminar con la implantación del expediente clínico electrónico, del sistema de

informática hospitalaria y, en el futuro, sentar las bases para consolidarnos como un hospital

inteligente. En apoyo a las estrategias propuestas, se acercarán las herramientas

electrónicas a los investigadores para que se utilice software de manera compartida, al

mismo tiempo que cursos y bibliografía útil para fomentar la autogestión de recursos, la

enseñanza del idioma inglés y otras lenguas, desarrollarán los módulos de costos de las diez

principales causas de hospitalización, de enseñanza en línea, teleconferencias,

telebibliotecas, campus digital, redes sociales, aulas digitales, la referencia y

contrarreferencia electrónica, teleconsulta, el sitio el HIM informa, digitalización de

expedientes, CEMESATEL y Boletín Médico del Hospital Infantil de México interactivos,

capacitación continua por medios digitales y elaborar y mantener alianzas con la Dirección

General GIS y Telmex y mantener comunicadas todas las áreas entre sí mediante

dispositivos fijos y móviles.

Para contribuir a la armonía del ambiente hospitalario se continuará con el programa de

cultura del HIMFG que incluye la difusión cultural intrahospitalaria y se agregaría la extensión

a la comunidad, incrementar el patrimonio artístico de la Institución mediante la gestión de

donación de obra, mantener la reserva iconográfica y resguardar de la manera más

adecuada las obras existente.

Cap. 5/20

V Administración

La administración, esencial para el buen funcionamiento de cualquier organización pública o

privada, jugará un papel determinante en la buena marcha del presente proyecto, en el logro

de sus resultados y en la entrega de cuentas transparentes. La principal tarea de esta

dirección será, sin duda la de consolidar una gestión eficiente mediante la práctica correcta

de la metodología correspondiente y la superación y capacitación del personal administrativo

que aún presenta algunos rezagos.

La gestión de los recursos mediante programas racionales, apegados a las metas de esta

propuesta, en consonancia con las directrices del Plan Nacional de Desarrollo y del

Programa Nacional de Salud, y a las normas establecidas por las instancias globalizadoras.

Deberá, en conjunto con las áreas sustantivas, elaborar los presupuestos anuales, colaborar

para allegar recursos federales, propios y de terceros a la Institución, ejercer el presupuesto

con transparencia y eficacia, poner en marcha la oficina para la administración de recursos

para la investigación y consolidar los programas de mantenimiento, ahorro y costos. En este

mismo tenor, es indispensable el desarrollo del proyecto de ingresar pacientes bajo el

esquema de “pensionistas” que sean capaces de pagar los costos reales de la atención que

se les brinde.

La mejora en la formación de recursos humanos del área es fundamental para que toda la

administración funcione con eficiencia y se deberá de estimular los programas de maestrías

en el área, además de la capacitación continua que cumpla con la estrategia de gestión del

personal. Mantener y consolidar los programas de inducción de valores, formalizar cursos

técnicos, coadyuvar en el mantenimiento de las relaciones armónicas con el sindicato y

fomentar el sentido de pertenencia a la Institución.

Las instalaciones y equipos requieren de mantenimiento preventivo y correctivo por lo que

este proceso debe de ser planeado y presupuestado. Además, la planta física debe de ser

cómoda, limpia y segura; la seguridad de las instalaciones es parte de la seguridad del

personal, de los pacientes y sus familias. Las necesidades cotidianas y algunas líneas de

acción planteadas en esta propuesta requieren de remodelación o adecuaciones de la planta

física y de la construcción de una nueva unidad de apoyo; tarea en la que el área

administrativa jugará un papel indispensable.

Cap. 5/21


1.1 Programa de estímulos a los jóvenes que desarrollen nuevos y originales

proyectos de investigación.

Objetivo: Favorecer la elaboración de proyectos originales y novedosos

Descripción: Este proyecto incluye la gestión de recursos económicos para otorgar

beneficios complementarios a los mejores protocolos de investigación. Se seleccionarán por

la Comisión de investigación, tres proyectos al año que serán los más novedosos, creativos y

viables. El estímulo consistirá en adicionar un porcentaje determinado por la Comisión, de

recursos federales adicionales; una carta de felicitación del Director General y, de los

recursos propios que puedan gestionarse adicionalmente, se otorgará un premio al

investigador responsable del proyecto. La prima tendrá el monto que establezca el Comité de

Apoyo a la Difusión de la Investigación.

Acciones: a) Elaborar el proyecto de gestión de recursos ante instancias externas.

b) Establecer las bases para otorgar los estímulos y las condiciones para entregar

la prima (montos, requisitos del investigador y del proyecto, tiempos de

entrega, comprobantes y demás condiciones).

c) Elaborar la convocatoria.


2.1 Programa de estancias cortas en el extranjero

Objetivo: Mantener actualizada la tecnología y los procesos de investigación de acuerdo a

requisitos específicos.

Descripción: Propiciar que un investigador con productividad debidamente acreditada acuda

a algún centro de vanguardia para aprender una técnica o procedimiento en especial útil para

el desarrollo de su protocolo, en el entendido de que esta técnico o procedimiento podrá

aplicarse una vez que el investigador se reincorpore; es decir, que deberá contar con las

instalaciones y equipo necesarios para ello. La estancia será de 1 a tres meses de duración

Cap. 5/22

Acciones: a) Elaborar las bases de una convocatoria para que los investigadores concursen

para obtener este estímulo.

b) Solicitar los recursos del Fondo Sidney Farber.

2.2 Programa de estímulos a la productividad

Objetivo: Estimular la producción de artículos que puedan ser publicados en revistas de los

niveles III a V y en el Bol Med Hosp Infant Mex.

Descripción: Establecer un programa que permita otorgar una prima económica adicional al

investigador líder que publique artículos en revistas científicas del nivel III al V y en el Bol

Med Hosp Infant Mex. Esta prima estará estratificada de manera tal que quien publique un

artículo original en el Boletín, se le otorgue una cantidad semejante a la otorgada al nivel V.

Acciones: a) Gestionar los recursos ante instancias externas para crear un fideicomiso.

b) Elaborar los lineamientos para proporcionar estos estímulos.

c) Elaborar la convocatoria.

2.3 Implantar herramientas en línea para investigación.

Objetivo: Proporcionar a los investigadores aquellas herramientas, propias de la tecnología

informática y de la comunicación, que los ayude en las tareas cotidianas.

Descripción: Existen programas (software) de uso común para las diferentes áreas del

Hospital tales como programas estadísticos diversos, cursos para enriquecer la gestión de

recursos para la investigación, accesos a los DNA-tecas, etcétera, estas herramientas

pueden ser compartidos por varios investigadores y médicos clínicos de las demás áreas del

Hospital.

Acciones: a) Incluir en el presupuesto anual de la Institución, un apartida destinada a la

adquisición de licencias de acuerdo a las normas establecidas.

b) Solicitar la adquisición de licencias para SPSS, epi Info, DNA-tecas, etcétera.

c) Difundir, controlar y medir el uso que se le de a estas herramientas.

Cap. 5/23

2.4 Organizar nuevos laboratorios de investigación

Objetivo: Reforzar la creación de laboratorios de investigación con los cuales aún no se

cuanta o están en proceso de integración.

Descripción: Destinar áreas físicas, recursos humanos y equipos en los laboratorios de:

Genómica, Proteómica, Patología experimental, Neurociencias, Medicina Basada en

evidencias, medicina de transferencia, Centro Cochrane, Médula ósea y trasplantes.

Acciones: a) Elaborar un programa para solicitar recursos en forma sistematizada.

b) Complementar los laboratorios proyectados con equipo gestionado ante la

Fundación Rio Arronte.

4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación

4.1. Impulsar la cultura de obtención de recursos externos para la investigación

4.2. Oficina de administración de recursos materiales para investigación

Objetivo: Contar con personal dedicado exclusivamente a la gestión de los recursos para la

investigación

Descripción: Una buena parte de los equipos, insumos y reactivos empleados en los

diversos estudios de investigación son importados; existen numerosos distribuidores

nacionales que venden estos productos y a menudo son onerosos. Algunos de estos

recursos materiales pueden importarse directamente con el consiguiente ahorro. Por otra

parte, se requiere del auxilio administrativo con personal que esté familiarizado con el

lenguaje biomédico y que conozca el entorno para hacer más eficientes los procesos.

Acciones: a) Crear una oficina encargada del trámite de recursos materiales para

investigación

b) Asignar a un grupo de personas, el mínimo indispensable capacitado para la

obtención de recursos

Cap. 5/24

c) Elaborar los lineamientos de control y rendición de cuantas.

d) Asignar al Comité de Apoyo a la Difusión de la Investigación, la tarea de

supervisión.

Objetivo: Incorporar equipo, apoyar los programas de estímulos a la investigación y facilitar

la adquisición de insumos y reactivos.

4.3 Gestión de recursos para la investigación

Objetivo: Tramitar ante instancias externas de la Institución la incorporación de recursos

económicos.

Descripción: Llevar a cabo la adquisición de recursos económicos destinados a la

investigación mediante la búsqueda acercamiento y convencimiento de aquellas entidades

de la sociedad que son sensibles a la donación en la materia.

Acciones: a) Elaborar un programa que permita la localización y acercamiento de entidades

altruistas de la sociedad civil.

b) Reforzar las ligas que se tengan con algunas de estas entidades.

4.4 Gestión financiera transparente y eficaz

Objetivo: Garantizar que los recursos destinados para la investigación sean administrados

de manera justa, eficaz y absolutamente transparente.

Descripción: El ejercicio de obtener recursos económicos para la investigación, deberá de

estar respaldado por una unidad que lleve a cabo los procesos de presupuestación,

resguardo, administración y control de los recursos; además, esta unidad estará supervisado

por un grupo certificado y en todo momento sus actividades serán auditadas, deberán de

rendir cuentas en cualquier momento en que las autoridades correspondientes se lo soliciten

y con el único propósito de auxiliar a la investigación.

Acciones: a) Designar a personal de parea administrativa para que lleve el control de los

recursos (ver 3),

b) Asignar a la Comisión de Investigación la tarea de supervisión.

Cap. 5/25

4.5 Destinar camas para la investigación clínica

Objetivo: Contar con un área de hospitalización especialmente dedicada a internamiento de

pacientes bajo protocolos de investigación.

Descripción: La actual sala de hemato-oncología del edificio Federico Gómez de

hospitalización ha sido desocupada y contamos con un espacio de 26 camas. Estas pueden

ser utilizadas por pacientes que estén atendidos bajo un protocolo de investigación clínica, ya

sea financiado en la Institución o patrocinado por la industria farmacéutica, este último

tendría la ventaja adicional de allegarnos recursos para la operación del Hospital. Estas

camas se considerarán no censables y autosustentables por lo que no impactarían en el

presupuesto institucional.

Acciones: a) Reordenar la sala de hemato-oncología del edificio de hospitalización.

b) Rehabilitarla para que sea una sala útil para los propósitos señalados.

c) Elaborar lineamientos y reglas de operación.

d) Seleccionar con el auxilio de la comisión de Investigación a aquel o aquellos

protocolos susceptibles de aplicar a esta sala.

e) Llevar a cabo una prueba piloto

5 Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia

5.1 Programa de capacitación a los docentes

Objetivo: Mantener actualizada en técnicas docentes a la plantilla de profesores con o sin

reconocimiento institucional.

Descripción: Las técnicas del proceso de enseñanza-aprendizaje pueden reforzarse

mediante la enseñanza de técnicas de docencia, estos, además, deben de reforzarse

periódicamente y actualizarse de acuerdo al avance de la enseñanza. Por otra parte es

deseable que los médicos participen actualmente en el Centro de Desarrollo de Habilidades y

Destreza con la doble facilidad de aprender y enseñar.

Acciones: a) Organizar cursos de capacitación docente.

Cap. 5/26

b) Estimular la adquisición de conocimientos docentes “en línea”.

c) Elaborar un programa de rotación para el Centro de Desarrollo de Habilidades

y Destreza.

5.2 Actualizar las herramientas de TIC

Objetivo: Incorporar los avances tecnológicos en la función de recursos humanos para la

salud.

Descripción: Las tecnologías de información y comunicaciones, permiten actualmente llevar

a cabo un número de actividades docentes que facilitan el proceso de enseñanza-

aprendizaje, permite optimizar tiempos, lograr resultados más amplios, mantener actualizado

el proceso e incluir la mejora continua en ellos.

Acciones: a) Desarrollar el sistema de enseñanza “en línea”

b) Desarrollar las Teleconferencias

c) Contar con sistemas Tele bibliografía

d) Establecer un “Campus digital”

e) Incorporar desarrollos con plataforma Moodle

f) Aplicaciones de las redes sociales para el proceso de enseñanza-aprendizaje

g) Construir Aulas digitales

h) Laboratorio de idioma en “línea”

i) Desarrollar “Apps”

5.3 Convenios con la UNAM

Objetivo: Aprovechar la infraestructura de la UNAM para establecer diversos programas de

colaboración.

Descripción: La UNAM representa una de las grandes oportunidades que se nos presenta.

En ella se encuentran recursos materiales y humanos de alta calidad, llevan a cabo sus

tareas con éxito en diversas áreas a su cargo y se ha mostrado abierta y generosa para con

Cap. 5/27

el Hospital. Por lo anterior, es menester formalizar el acercamiento entre la UNAM y el

HIMFG mediante convenios específicos.

Acciones: a) Elaborar convenio marco entre el HIMFG y la UNAM.

b) Elaborar convenio para el desarrollo de protocolos de investigación conjunta

c) Elaborar convenios específicos en materia colaboración científica.

d) Formalizar el apoyo cultural.

e) Aprovechar la tecnología digital y la experiencia en la materia de la UNAM.

5.4 Capacitación en lenguas extranjeras

Objetivo: Llevar el conocimiento del idioma inglés a el personal que lo requiera,

principalmente al área de enfermería.

Descripción: El conocimiento del idioma inglés es indispensable para llevar a cabo las

tareas operativas del Hospital. Poder leer textos relacionados con la salud, proporciona una

gran ventaja, una buena parte del conocimiento se encuentra actualmente escrito en inglés.

Tener acceso al estado actual que guarda el campo de acción en el que nos movemos,

amplía nuestras perspectivas y mejora la atención que brindamos. Que particularmente

enfermería esté al tanto de las modernidades en el cuidado de los niños con un buen

respaldo documental será invaluable.

Acciones: a) Promover el estudio del idioma entre todo el personal, con énfasis en

enfermería.

b) Conformar grupos de estudio.

c) Acercar las herramientas de informática al estudio del idioma.

d) Establecer reconocimientos institucionales a los trabajadores que adquieran el

conocimiento del inglés.

5.5 Atraer ex alumnos

Objetivo: Poner a disposición de los ex-alumnos del HIMFG las instalaciones para que

realicen estancias cortas “de ejercicio”.

Cap. 5/28

Descripción: Mantenerse al día en el crecimiento del campo de trabajo dentro de la

medicina es una tarea complicada, difícil de seguir. El Hospital puede refrendar su

compromiso con sus egresados mediante el entrenamiento en servicio de todos aquellos ex-

alumnos que requieran de un entrenamiento en especial o simplemente de un recordamiento

“de ejercicio” de la práctica pediátrica hospitalaria. El regresar a las salas y aulas de la

Institución, el ponerse en contacto con la pediatría actualmente será benéfico para los

pacientes de nuestros ex-alumnos con lo que, indirectamente, el HIMFG extiende su accionar

y lleva sus servicios a todos los niños del país.

Acciones: a) Elaborar el proyecto en donde se establezcan plazos, lineamientos y

directrices.

b) Promover el programa en la página electrónica del HIMFG.

c) Invitar directamente a ex-alumnos que nos hayan expresado su deseo de

acudir al HIMFG.

d) Determinar las áreas susceptibles de ser visitadas.

e) Desarrollar un programa piloto y evaluaciones.


6.1 Poner en marcha el sistema de “médico tratante”

Objetivo: Mejorar la atención médica, atender los riesgos inherentes y cumplir con los

estándares internacionales.

Descripción: Hasta ahora, tradicionalmente en el HIMFG, la atención que se brinda a los

niños enfermos ha sido plural; es decir en ella intervienen múltiples especialistas y aunque

están afiliados a un solo departamento o servicio no siempre es el mismo médico el que los

atiende. Aunque esto no ha ido en detrimento de la excelencia en la atención que prestamos,

puede ser mejorada con la de asignación de un médico tratante que se encargue del

seguimiento en hospitalización y consulta de cada paciente en particular.

Acciones: a) Elaborar una política que guíe la atención en este sentido en donde se

establezca que la atención que se brinde no sólo no se afecte sino que

mejore; esta política deberá de prever premisas tales como la carga de

Cap. 5/29

trabajo, volumen de pacientes, capacidad del servicio, disponibilidad del

personal, actitudes, vacaciones, etcétera.

b) Llevar a cabo un estudio piloto en un servicio

c) Evaluar los resultados.

d) Implantar, en su caso, paulatinamente este sistema.

6.2 Programa de tele consulta para médicos generales y especialistas

Objetivo: Extender fuera de los muros la capacidad de nuestros servicios.

Descripción: Establecer un servicio de consulta telefónica de especialidad para los médicos

generales y pediatras de todo el país para ayudarles en caso de que requieran apoyo para el

manejo de algún paciente en particular ya sea propio o alguno de nuestros niños que hubiese

sido enviado a su comunidad.

Acciones: a) Utilizar el número 01 800 71 05 087 para recibir llamadas

b) Establecer los mecanismos para que estas llamadas se re-direccionen al

especialista requerido

c) Utilizar los correos institucionales

d) Comunicar a la comunidad médica la disponibilidad del servicio.

6.3 Sistema electrónico de Referencia - Contrarreferencia

Objetivo: Contar con una herramienta digital que coadyuve al programa de referencia –

contrarreferencia.

Descripción: El HIMFG recibe alrededor de 30,000 pacientes (verificar número) mensuales

en el servicio de urgencias de los cuales porcentaje deben de ser derivados a otros

hospitales por no ser de la competencia de la institución, de la misma manera, en diversos

hospitales del área metropolitana y del país, se reciben pacientes que sólo pueden ser

manejados en nuestra Institución. Por otra parte, los pacientes que hemos atendido durante

años, al llegar a los 18 años o más de edad, se deben canalizar a otras unidades

hospitalarias. El tránsito de pacientes de un hospital a otro, es muy complicado y, aunque

Cap. 5/30

existe un sistema de referencia – contrarreferencia, este no funciona del todo bien; es con

este propósito que se plantea proponer un sistema electrónico de referencia –

contrarreferencia.

Acciones: a) Elaborar un módulo electrónico de referencia – contrarreferencia.

b) Proponer a los hospitales pediátricos del D.F. su instalación.

c) Evaluar el programa y, en su caso,

d) Hacer extensiva la propuesta.

6.4 Reorganización del acceso de pacientes (Unidad de recepción)

Objetivo: Contar con un acceso amable para los pacientes en donde se puedan orientar y en

su caso canalizar para que reciban la atención adecuada.

Descripción: Un sistema de recepción que cuente con diferentes servicios encaminados a la

atención integral de los pacientes, en donde se lleven a cabo la organización y distribución

de los servicios que demande el paciente y su familia. Contaría con consultorios, equipo de

cómputo, lectores ópticos, médicos, trabajadora social y personal de relaciones públicas.

Acciones: a) Módulo de tamizaje en donde el médico encargado decida cuál es el proceso

de atención que requiere el paciente, ya sea una correcta orientación o ser

enviado de inmediato al servicio de urgencias.

b) Unidad de recepción en donde el paciente reciba orientación e informes sobre

los servicios que brinda al familiar; esta información será auxiliada con los

folletos y videos en diversos idiomas y, de ser el caso, se pondrían en

contacto con un traductor.

c) Un módulo de registro en línea para verificar el tipo de consulta, horario y para

estratificar su atención; es decir, si deberá pasar primero a imagenología o

laboratorio. Se auxiliará del carnet con código de barras.

d) Una unidad para que solicite, ratifique o cambie las citas que tuviera

agendadas; todo ello de manera electrónica.

Cap. 5/31

e) Un módulo computarizado de enlace para dar cabida a las solicitudes de

acceso a la información, de acuerdo con la normatividad del Instituto Federal

de Acceso a la Información y Protección de Datos.

6.5 Programa de Atención para Pacientes Pensionistas

Objetivo: Contar con un proceso que permita la admisión de pacientes que puedan cubrir el

costo real de los servicios.

Descripción: Este es un programa que permitirá allegarnos de recursos económicos al

atender a pacientes bajo un esquema de atención privada. De esta manera algunos

pacientes se beneficiarían con los servicios de alta calidad que otorgamos y que no están

disponibles en otros centros y, por otro lado, los ingresos permitirían dar una compensación

adicional al personal que los atienda y, en cierto modo, subvencionar a aquellos pacientes

que no puedan pagar. Todo lo anterior sin menoscabo de la atención a nuestra población

objetivo.

Acciones: a) Reunir el proyecto elaborado para este fin.

b) Someterlo a la consideración de la instancia globalizadora y a la Junta de

Gobierno de la Institución.

c) Levar a cabo un estudio piloto en las áreas de hemato-oncología.

d) Evaluar el proceso y los resultados.

6.6 Reforzar la imagen Institucional

Objetivo: Difundir a las dependencias y a la comunidad del HIMFG como INSalud.

Descripción: A menudo se confunde a nuestra Institución como un hospital más y se

desconoce que es uno de los Institutos Nacionales de Salud. Este desconocimiento entre

algunas instancias ocasiona que no se considere al Hospital o se le considere tardíamente

en programas de diversos sectores. Por otra parte, algunos estudiantes ven limitada la oferta

en el momento de optar por alguna residencia.

Acciones: a) Analizar la pertinencia del nombre actual.

b) Elabora una campaña de difusión en las universidades.

Cap. 5/32

c) Fortalecer los programas electrónicos.

d) Llevar a cabo una promoción dirigida en los diversos medios de comunicación.

e) Mantener canales de comunicación adecuada, es este sentido, con las

instancias globalizadoras.

f) Elaborar un folleto informativo con la semblanza actual y pasada del HIMFG.

6.7 Condecoración HIMFG

Objetivo: Contar con una forma de reconocimiento a todos aquellos benefactores externos

del HIMFG.

Descripción: Desarrollar un programa para otorgar una presea que permita reconocer el

agradecimiento de la Institución a aquellas personas o agrupaciones que desde fuera,

hubieran contribuido a mejorar al Hospital. Las acciones que se reconocerían serían aquellas

que directamente se hicieran en beneficio de la Institución, como donativos en especie o

económicos, la ayuda para cumplir con alguna meta específica de la Institución o para

reconocer a personajes distinguidos que indirectamente desarrollen actividades que

redunden en la mejora hospitalaria, tales como algún personaje destacado de la ciencia y las

artes o profesores destacados, entre otros.

Acciones: a) Elaborar las bases para que con la periodicidad requerida, se otorgue esta

distinción.

b) Nombrar un jurado en el que participen el Consejo Técnico y personas

distinguidas de la sociedad.

c) Diseñar un diploma y en su caso una medalla alusiva.

6.8 Salud mental

Objetivo: Desarrollar programas de vanguardia en el campo de la salud mental en la edad

pediátrica.

Descripción: El HIMFG tiene una rica tradición en este rubro; el primer servicio de Higiene

Mental del país y de muchas partes del mundo se desarrollo en nuestro Hospital. Por otra

Cap. 5/33

parte, la psiquiatría moderna ha edificado algunas áreas que encuentran su desarrollo en

nuestra Institución.

Acciones: a) Elaborar un programa sobre alineación parental.

b) Desarrollar el campo de la adicción alimentaria.

c) Desarrollar la unidad de cuidados paliativos.

d) Desarrollar la unidad de tanatología.

e) Programa de evaluación del desarrollo infantil

7 Atención de pacientes con calidad y seguridad

7.1 Abrir sitio de HIMFG informa

Objetivo: Contar con un sitio en la página electrónica del Hospital, en donde se proporcione

información de interés general para los padres.

Descripción: La experiencia de publicar periódicamente en un diario de circulación nacional,

información sobre diversos temas de la pediatría, desde los cuidados generales, vigilancia

del crecimiento y desarrollo de los niños hasta enfermedades específicas fue exitosa. El

contar actualmente con las herramientas digitales nos permite elaborar un número mayor de

noticias pediátricas, llegar a sectores más amplios de la población y mantener al día los

conocimientos allí vertidos. Se cuidará que esta información no lleve a la automedicación ni

sustituyan a una consulta médica y se promoverá que se incorporen alertas para que los

padres sepan cuando y a dónde acudir para que obtengan una atención oportuna.

Acciones: a) Abrir un espacio en la página electrónica destinada a este fin.

b) Incorporar paulatinamente textos elaborados por los expertos en el tema.

c) Difundir programas del PND, ProNaSa y Campañas de Vacunación

d) Medir el número de visitas al sitio.

e) Evaluar el resultado de los diversos temas

Cap. 5/34

7.2 Mejorar el ambiente de trabajo e incrementar el patrimonio artístico de la

Institución

Objetivo: Preservar, incrementar y difundir el patrimonio artístico del Hospital dentro y fuera

del mismo.

Descripción: El HIMFG posee una vocación, donde se destaca por incorporar obras de arte

en su entorno; así se cuanta con numerosas obras plásticas de artistas connotados que

incluyen pinturas, esculturas y música. Por otra parte hemos constatado del interés que una

buena parte de los trabajadores de la Institución han mostrado por las diversas

manifestaciones artísticas, además de que muchos de ellos practican alguna actividad

relacionada. Además, contamos con obras extraordinarias que podrían ser apreciadas por

personas fuera del Hospital.

Acciones: a) Reforzar el programa de difusión cultural “Saludarte”.

b) Incorporar nuevas obras.

c) Elaborar un programa de visitas guiadas.

d) Solicitar la asesoría de museógrafos para mantener y, en su caso, reubicar y

proteger las obras existentes.

e) Establecer comunicación con la UNAM para atraer programas culturales.

7.3 Propuestas de acciones con impacto nacional

Objetivo: Elaborar programas, políticas, lineamientos y guías que no estén previamente

considerados.

Descripción: Con motivo de la certificación hospitalaria, la Institución se vio enriquecida en

el control de procesos, en la incorporación de la calidad a las actividades cotidianas y a la

predisposición para mejora continua. Sin embargo, nos hemos percatado que algunas

circunstancias del trabajo diario no están contempladas en el manual del CSG y que estos

son temas relevantes que tienen que ver con la calidad de la atención que brindamos. Nos

proponemos desarrollar algunas políticas en este sentido, probarlas y, en su caso,

proponerlas al CSG para su consideración. Además, se apoyaran programas que tienen

impacto en la atención de los niños con alcance nacional.

Cap. 5/35

Acciones: a) Elaborar una Política para emitir una segunda opinión médica.

b) Elaborar una Política de Identificación en la entrega de cadáveres.

c) Elaborar una Política para el uso de la tecnología durante la atención del

paciente.

d) Elaborar una Políticas para la valoración del riesgo de ulceras de presión.

e) Elaborar una Política de protección de datos.

f) Elaborar una Política para manejo de grupos altruistas intrahospitalarios.

g) Apoyar el programa “Ayudando a respirar”.

h) Educación para el desarrollo infantil.

i) Programa para la prevención y manejo de la obesidad

j) Programa de promoción del Seno materno.

8 Gestión del personal

8.1 Fomentar el sentimiento de pertenencia institucional

Objetivo: Lograr que todo el personal se sienta orgulloso y motivado para desempeñar sus

tareas.

Descripción: Es indudable que la llamada “mística del trabajo”, se encuentra profundamente

grabada en la mayor parte del personal que labora en la Institución. Pero también es

indudable que este espíritu debe ser reforzado, reencaminado en su cauce y manteniendo,

con el objeto de que el ambiente de trabajo sea armónico y podamos cumplir con nuestra

misión en todo su contexto. Este sentido de pertenencia puede hacerse extensivo a todos los

egresados del HIMFG para que como ha sucedido en múltiples ocasiones, las bondades de

la Institución se extiendan más allá de sus muros.

Acciones: a) Elaborar programas de difusión de logros.

b) Incorporar al personal a proyectos específicos.

c) Convocar a los trabajadores para que expongan tareas de mejora.

Cap. 5/36

d) Elaborar concursos que fomenten el espíritu participativo.

e) Reconocer los esfuerzos mediante acciones simples no onerosas.

8.2 Programa de evaluación individual de la productividad (Balance Score Card)

Objetivo: Incorporar las herramientas del Balance Score Card para evaluar las productividad

del personal.

Descripción: Una manera de mantener la calidad del trabajo es midiendo el desempeño de

quien lo lleva a cabo. Estas mediciones no tienen un propósito punitivo, sino proactivo ya que

tendería a detectar aquellas oportunidades de mejora que pueda tener algún individuo en

particular. La herramienta propuesta ha probado su efectividad tanto en la industria como en

la banca y en algunos hospitales como The Hospital for Sick Childrens, reputado como uno

de los mejores del mundo. Tiene la ventaja adicional de que la herramienta puede ser

aplicada para evaluar procesos específicos, como el resultado de la planeación y a la entidad

en su conjunto.

Acciones: a) Adaptar el Balance Score Card para evaluar a los individuos.

b) Elaborar un programa estratificado en algunas áreas médicas.

c) Llevar a cabo un programa piloto.

d) Evaluar los resultados.

8.3 Creación de la Oficina para el Desarrollo del Personal Médico y Paramédico

de la Institución.

Objetivo: Contar con un grupo de trabajo que planifique el desarrollo del personal del

HIMFG, de acuerdo a su misión y visión y a aquellos proyectos específicos.

Descripción: El desarrollo científico y tecnológico, los cambios de paradigmas, la

globalización, la transición demográfica, la transición epidemiológica y los cambios políticos y

sociales, hacen que la Institución enfrente situaciones coyunturales que, de no ser

advertidas, pondrían en riesgo su evolución y adaptación; un grupo de expertos de diversas

áreas tendría la tarea de detectar los nichos de oportunidad y establecer las necesidades de

entrenamiento del personal médico y paramédico.

Cap. 5/37

Acciones: a) Conformar un grupo multidisciplinario capaz de detectar los cambios.

b) Configurar programas de capacitación específicos.

c) Mantener al Consejo Técnico continuamente informado.

d) Allegarse recursos para la capacitación.

e) Acercarse a universidades e instituciones capaces de entrenar en áreas

específicas al personal.

f) Incorporar las técnicas pedagógicas contemporáneas en la detección,

planeación y desarrollo de la capacitación.

9 Atención quirúrgica de vanguardia

9.1 Programa de cirugía neonatal laparoscópica

Objetivo: Contar con un área especializada en el manejo quirúrgico del recién nacido

mediante técnicas de cirugía de mínima invasión.

Descripción: Las técnicas quirúrgicas de mínima invasión han probado su eficiencia en el

tratamiento de múltiples condiciones en diversos grupos etáreos. La diversidad del

instrumental quirúrgico requerido para atender a niños pequeños ha sido tecnológicamente

resuelto y se han desarrollado técnicas quirúrgicas especialmente diseñadas para el manejo

de algunos padecimientos del recién nacido. Por otra parte, recientemente se incorporó un

cirujano pediatra debidamente entrenado en estos procedimientos.

Acciones: a) Incorporar materiales y equipo adecuados para llevar a cabo estos

procedimientos quirúrgicos.

b) Desarrollar protocolos de manejo quirúrgico neonatal.

c) Llevar a cabo los procedimientos esenciales mínimamente.

d) Evaluar el resultado.

Cap. 5/38

9.2 Programa de manejo inmediato del recién nacido con cirugía fetal

Objetivo: Contar con una unidad que permita el manejo y seguimiento de pacientes que

hubiesen sido operados “in útero”.

Descripción: El proceso de la cirugía y de la tecnología asociada, permite la intervención

quirúrgica de algunos niños durante su etapa fetal, con el propósito, principalmente, de

corregir malformaciones congénitas de la caja torácica y del tubo digestivo principalmente.

En el HGIMFG se han atendido a algunos recién nacidos de manera programada, que fueron

intervenidos quirúrgicamente “in útero”. Sin embargo, dado que cada vez más se extiende

este procedimiento se hace necesario contar con un programa sistematizado y articulado con

otras instituciones.

Acciones: a) Elaborar un proyecto de cirugía post-fetal

b) Establecer comunicación con las entidades en donde se lleve a cabo este

procedimiento.

c) Incorporar el equipo y la tecnología adecuada.

d) Capacitar al personal.

e) Establecer protocolos de manejo.

f) Seleccionar los padecimientos a tratar.

g) Evaluar el programa.

9.3 Programa de Cirugía bariátrica

Objetivo: Contar con un grupo que lleve a cabo los procedimientos de cirugía bariátrica.

Descripción: La cirugía bariátrica se ha constituido en la actualidad como una poderosa

herramienta para combatir la obesidad y, como ventajas adicionales, para prevenir la

diabetes en estos pacientes e incluso, prioritaria de manera tal que se habla ya de la “cirugía

metabólica”, los beneficios de la cirugía bariátrica son hoy en día múltiples. En el HIMFG se

han realizado algunos procedimientos de manera exitosa y, además, tenemos una población

que puede beneficiarse de este procedimiento.

Cap. 5/39

Acciones: a) Reforzar el equipamiento de los quirófanos.

b) Elaborar protocolos de atención quirúrgica bariátrica.

c) Incorporar el instrumental adecuado faltante.


e) Conseguir la acreditación correspondiente.

10 Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura

10.1 Remodelación de áreas del edificio Mundet

Objetivo: Culminar el reforzamiento del edificio y adecua las áreas para programas

específicos.

Descripción: El edificio Mundet se ha seguido reforzando año con año desde el terremoto

que asoló la Ciudad de México en 1985. Además existen aún áreas construidas en azoteas y

terrazas que deben desaparecer por representar una amenaza a la estructura. Por otro lado,

el nuevo edificio de Hemato-Oncología e Investigación alojará a algunos de los laboratorios

que se encuentran es este edificio. Por lo anterior, quedarán algunos espacios disponibles

para ser utilizados por áreas específicas, principalmente de investigación.

Acciones: a) Continuar con el proyecto de reforzamiento del edificio Mundet.

b) Desalojar terrazas y azoteas.

c) Aprovechar las áreas desocupadas para establecer laboratorios de

investigación.

d) Elaborar un proyecto para su consecución y evaluación.

10.2 Fomentar la comunicación interinstitucional mediante TIC

Objetivo: Consolidar la digitalización de procesos, áreas y comunicación de la Institución.

Descripción: El desarrollo de herramientas de las tecnologías de la informática y las

comunicaciones es indispensable en la actualidad para cualquier corporación. En el HIMFG

se han reunido diversos esfuerzos para apoyar en este sentido; sin embargo, no se ha

Cap. 5/40

logrado concluir e integrar el sistema de informática hospitalaria (HIS por sus siglas en

inglés). Se han desarrollado diversos módulos y se tiene comunicación con el laboratorio

clínico, imagenología, censo hospitalario, etcétera; pero aún falta un buen camino por

recorrer. Aunado a lo anterior, enfrentamos lo cambiante de la tecnología y lo oneroso de la

misma.

Acciones: a) Reconsiderar el proyecto hospitalario de TIC.

b) Establecer alianzas con Telmex y la Dirección General de Informática en Salud.

c) Desarrollar de manera jerarquizada los módulos faltantes.

d) Incorporar herramientas digitales en diversas áreas.

e) Digitalización de documentos.

f) Apegarse a la normatividad vigente.

g) Incorporar hardware.

h) Capacitar al personal.

10.3 Construcción de la unidad de aprendizaje didáctico

Objetivo: Contar con instalaciones modernas, funcionales y acordes con las necesidades

actuales del proceso de enseñanza-aprendizaje.

Descripción: Uno de los pilares del HIMFG es y ha sido el entrenamiento de alto nivel de

recursos humanos para la salud. En la actualidad, los procesos de enseñanza-aprendizaje

han sufrido cambios naturales debidos principalmente a cambios en los paradigmas y en la

incorporación de la tecnología digital. Para llevar a cabo estos procesos de manera actual, es

indispensable contar con espacios adecuados que propicien la interacción y actualización

constante de las técnicas docentes. Las aulas con las que cuenta el HIMFG, salvo las de los

nuevos edificios de Hemato-Oncología e Investigación, y el de Rehabilitación, son anticuadas

e insuficientes para el gran número de actividades docentes que día a día se llevan a cabo

en el Hospital. Además, no todas cuentan con tecnología digital.

Cap. 5/41

Acciones: a) Elaborar un proyecto.

b) Desarrollar el diseño de la unidad.

c) Construcción de la unidad.

d) Equipamiento de la misma.

e) Planes pedagógicos.

f) Energía digital.

10.4 Modernizar laboratorios

Objetivo: Actualizar con recursos humanos y tecnológicos diversos laboratorios existentes

potencialmente productivos.

Descripción: Así como la creación de nuevos laboratorios que incorporen nuevas líneas de

investigación, es indispensable para el impulso a la generación de conocimientos, es

necesario también, reforzar a aquellos laboratorios que han demostrado su capacidad de

investigación o que tienen el potencial para desarrollar investigación de vanguardia. Así, de

la misma manera que en las áreas nuevas, algunos laboratorios existentes podrían

beneficiarse con la incorporación de tecnología para proyectos específicos de investigación.

Los laboratorios que inicialmente podrían considerarse en este rubro son: Genética,

gastroenterología, patología clínica y experimental y endocrinología.

Acciones: a) Solicitar protocolos de investigación modernos, creativos y de vanguardia.

b) Evaluar la viabilidad de las propuestas.

c) Una vez aprobados apoyarlos con los recursos necesarios.


11 Mejora y reestructuración del sistema de medicación

11.1 Sistema automatizado para la medicación hospitalaria

Objetivo: Contar con un sistema que garantice el abasto y la regularidad de la administración

de medicamentos en hospitalización.

Cap. 5/42

Descripción: Una de las metas internacionales de seguridad del paciente es la medicación

adecuada y sin errores de los pacientes; implantar los “siete correctos” en el proceso de

administración de cualquier medicamento que garantice que en el paciente, la dosis, la vía de

administración, el horario, esté correcto, disminuye notablemente los eventos adversos

relacionados con la seguridad de los niños. Facilitar esta tarea y establecer medidas

encaminadas a evitar cuasi-fallas y errores en pacientes, si se cuenta con sistemas

electrónicos para la identificación de los pacientes y los medicamentos, si se atienden de

manera oportuna, eficiente y si se cuenta con sistemas de control.

Acciones: a) Culminar el proyecto de receta electrónica.

b) Extender el uso de los lectores de códigos de barras.

c) Mantener entrenado y supervisado al personal de enfermería.

d) Solicitar al proveedor la identificación con código de barras de los

medicamentos.

e) Modificar la farmacia para que se preparen los medicamentos de acuerdo a los

requerimientos de los pacientes.

f) Establecer el registro y control de medicamentos en las áreas de internamiento.

g) Auditar constantemente el proceso.

12 Gestión eficiente de procesos

12.1 Digitalización de expedientes

Objetivo: Conservar los expedientes de los pacientes de manera digital, segura, eficiente,

sin crecimiento de espacios.

Descripción: En setenta años de existencia del HIMFG se ha acumulado millones de

expedientes clínicos que constituyen no sólo parte de su memoria histórica, sino también una

fuente invaluable de información que, de ser efectivamente administrada sería, por sí sola,

fuente de generación de conocimiento. Lamentablemente este acervo ha sufrido serios

embates en el pasado como el deterioro del mismo; además ocupa grandes espacios en el

Hospital, su manejo es ineficiente y reportan un cúmulo de varias toneladas de papel.

Cap. 5/43

Actualmente se tienen cuarenta mil expedientes activos, cuyo manejo diario es complicado

en cuanto a su guarda, localización, traslado, control, registro y resguardo. Todo lo anterior

hace imperativo modernizar este sistema.

Acciones: a) Presupuestar de manera multianual la digitalización de los expediente clínicos.

b) Hacer extensivo el proceso de digitalización a otros documentos.

c) Elaborar bases de datos interactivas.

12.2 Laboratorio clínico altamente especializado

Objetivo: Contar con un área de laboratorio clínico que lleva a cabo pruebas de alta

sensibilidad y especificidad para atender la demanda altamente especializada.

Descripción: Existen algunas pruebas de laboratorio que no son “de rutina”, ya que se

solicitan ocasionalmente, son onerosas pero altamente sensibles y específicas. Su utilidad se

centra en el estudio de pacientes con padecimientos poco frecuentes y complejos, en niños

trasplantados o con enfermedades oncológicas complementarias, por ejemplo. En general

son pruebas que utilizan técnicas de biología molecular, determinaciones enzimáticas,

búsqueda de metabolítos en particular o de agentes infecciosos. Estas pruebas se hacen en

equipos especiales no automatizados o semiautomatizados que requieren, además, de

personal altamente entrenado y dedicado a su realización. El no contar con ellos dificulta el

manejo de los niños, puesto que a menudo se tienen que enviar a laboratorios fuera de la

Institución y, en ocasiones fuera del país; lo anterior tiene como consecuencia mayores

costos y retraso en el manejo de los pacientes.

Acciones: a) Determinar un área específica para integrar el laboratorio.

b) Conformar un grupo multidisciplinario que determine, autorice y audite los

exámenes que se hacen.

c) Establecer un catálogo de pruebas especiales factibles de realizar.

d) Equipar con la tecnología necesaria.

e) Establecer sistemas de control de calidad.

f) Mantener al personal entrenado.

Cap. 5/44

g) Evaluar el proceso.

12.3 Reforzar la infraestructura y equipamiento en el bioterio

Objetivo: Contar con un bioterio que sea capaz de responder a las necesidades de los

investigadores.

Descripción: Tradicionalmente el bioterio ha sido piedra angular en el proceso de

investigación. Se debe contar con un área que garantice la conservación de los animales de

experimentación en las mejores condiciones de bioseguridad, bioética y acorde con los

postulados plasmados en los protocolos de investigación y que interactúe con el proceso de

investigación. Se requiere un área física adecuada, personal entrenado y competitivo y

equipamiento ad hoc.

Acciones: a) Elaborar un proyecto de reestructuración del bioterio.

b) Seleccionar un área adecuada.

c) Elaborar un censo de necesidades entre los investigadores.

d) Elaborar un proyecto arquitectónico.

e) Equiparla paulatinamente.

f) Gestionar recursos de investigación para su sostén.

Cap. 5/45

Instrumentos de medición

No. de Ind. Nombre del indicadorDimensión a

medirDefinición Método de cálculo Unidad de Medida

Frecuencia de

MediciónLínea base Meta

Sentido del

indicador

1Porcentaje de artículos científicos

publicados en revistas indexadas Calidad

Del total de artículos

publicados en

revistas indexadas

niveles I-V, este

indicador mostrará

qué porcentaje de

artículos se

publicaron en

revistas indexadas

de los niveles III-V

(Número de

artículos se

publicados en

revistas indexadas

de los niveles III-V/

Total de artículos

publicados en

revistas indexadas

niveles I-V) X 100

Porcentaje Semestral 62.50% 71.00% Ascendente

No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

IndicadorPorcentaje de artículos científicos

publicados en revistas indexadas 51.18% 53.33% 56.03% 62.30% 62.50% 63.64% 65.08% 66.67% 67.67% 69.34% 70.92%

Variable 1

Número de artículos se publicados

en revistas indexadas de los niveles

III-V

65 72 65 76 90 70 82 86 90 95 100

Variable 2 Total de artículos publicados en

revistas indexadas niveles I-V127 135 116 122 144 110 126 129 133 137 141


Definición del indicador


Parámetro de semaforización

Aceptable (Verde)

De 59.38% a 71.88%

En riesgo (Amarillo)

De 56.25% a < 59.38%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 56.25%

Por encima de 71.88%

ProyecciónResultados

FICHA TÉCNICA

1

Cap. 5/46



Frecuencia de


Sentido del

indicador

2Porcentaje de miembros del SNI con

plaza de investigadorCalidad

Del total de plazas

de investigador, este

indicador mostrará

qué porcentaje de

investigadores son

miembros del SNI

(Total de

investigadores

miembros del SNI /

Total de plazas de

investigador) X 100


No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

IndicadorPorcentaje de miembros del SNI con

plaza de investigador53.33% 68.63% 72.55% 68.63% 90.00% 90.00% 92.00% 90.20% 92.16% 92.16% 94.12%

Variable 1Total de investigadores miembros

del SNI24 35 37 35 45 45 46 46 47 47 48

Variable 2 Total de plazas de investigador 45 51 51 51 50 50 50 51 51 51 51


FICHA TÉCNICA

Definición del indicador

2

Resultados Proyección


Aceptable (Verde)

De 85.5% a 103.5%


De 81.00% a < 85.5%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 85.5%


2. Generación de conocimiento

Cap. 5/47



Frecuencia de


Sentido del

indicador

3Obligaciones de Transparencia

(ODT)Eficiencia

Del total de

puntuación

programada en los

apartados 1)

financiero, 2)

regulatorio y toma

de decisiones, 3)

relación con la

sociedad, 4)

organización interna

y 5) información

relevante este

indicador mostrará

el porcentaje de

puntuación obtenida

en los cinco

apartados

(Total de puntos

programados en los

apartados 1) financiero,

2) regulatorio y toma de

decisiones, 3) relación

con la sociedad, 4)

organización interna y

5) información

relevante / Total de

puntos obtenidos en

los aparaddos 1)

financiero, 2)

regulatorio y toma de

decisiones, 3) relación

con la sociedad, 4)

organización interna y

5) información

relevante) X 100


No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

IndicadorObligaciones de Transparencia

(ODT)85.00% 90.50% 92.60% 96.60% 94.34% 96.13% 94.81% 95.29% 96.24% 96.72% 97.21%

Variable 1

Total de puntos programados en los

apartados 1) financiero, 2) regulatorio y

toma de decisiones, 3) relación con la

sociedad, 4) organización interna y 5)

información relevante

85 90.5 92.6 96.6 94.34 96.13 94.81 95.29 96.24 96.72 97.21

Variable 2

Total de puntos obtenidos en los

aparaddos 1) financiero, 2) regulatorio y

toma de decisiones, 3) relación con la

sociedad, 4) organización interna y 5)

información relevante

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

FICHA TÉCNICA


Aceptable (Verde)

De 89.62% a 108.49%


De 84.91% a < 89.62%

Crítico (Rojo)




Deficición del indicador

3


3. Gestión Financiera Transparente y Eficaz

Cap. 5/48



Frecuencia de


Sentido del

indicador

4Porcentaje de presupuesto captado

(Recursos propios)Economía

Del total de

presupuesto captado

en año anterior, este

indicador mostrará

el porcentaje de

presupuesto captado

en el año actual.

(Total de

presupuesto

captado en el año

actual / Total de

presupuesto

captado en el año

anterior) X 100


No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Indicador Porcentaje de presupuesto captado 90.35% 122.81% 148.56% 88.77% 155.99% 103.25% 105.00% 105.00% 105.00% 105.00% 105.00%

Variable 1Total de presupuesto captado en el

año actual84,270.40 103,491.10 153,749.70 136,479.80 212,896.00 219,804.87 230,795.11 242,334.87 254,451.61 267,174.19 280,532.90

Variable 2Total de presupuesto captado en el

año anterior93,275.10 84,270.40 103,491.10 153,749.70 136,479.80 212,896.00 219,804.87 230,795.11 242,334.87 254,451.61 267,174.19

4



4. Gestión de Recursos con Eficacia y Transparencia

FICHA TÉCNICA

Aceptable (Verde)

De 95.0% a 115.0%


De 90.00% a < 95.0%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 95.0%




Cap. 5/49



Frecuencia de


Sentido del

indicador

5Porcentaje de herramientas

incorporadas a la enseñanza digitalEficiencia

Del total de

herramientas de las

TIC's programadas

para la enseñanza

digital , este

indicador mostrará

el porcentaje de

herramientas de las

TI's incorporadas a

la enseñanza digital.

(Total de de

herramientas de las

TIC's incorporadas

para la enseñanza

dígital / Total de

herramientas de las

TIC's programadas

para la enseñanza

digital) X 100

Porcentaje Semestral 2 8 Ascendente

Herramientas de las TIC's: 1) Enseñanza 2en linea", 2) Teleconferencias, 3) Telebibliografía, 4) Campus Digital, 5) Incorporar desarrollo en Plataforma Moodle, 6) Aplicaciones de redes sociales, 7) Aulas digitales, 8) Idiomas

No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Indicador

Porcentaje de herramientas de las

TIC's incorporadas a la enseñanza

digital

N/A N/A N/A N/A N/A N/A 25% 50% 63% 75% 100%

Variable 1

Total de de herramientas de las

TIC's incorporadas para la

enseñanza dígital

N/A N/A N/A N/A N/A N/A 2 4 5 6 8

Variable 2

Total de herramientas de las TIC's

programadas para la enseñanza

digital

N/A N/A N/A N/A N/A N/A 8 8 8 8 8

5


5. Formación de Recursos Humanos de Excelencia con Tendencia Actual

FICHA TÉCNICA


Aceptable (Verde)

De 90.25% A 109.25%


De 85.5 a < 90.25%

Crítico (Rojo)





Cap. 5/50



Frecuencia de


Sentido del

indicador

6 Atención a pacientes pensionistas Eficiencia

Del total de

pacientes con

clasificación

socioeconómica,

este indicador

mostrará el

porcentaje de

pacientes

pensionistas

(Total de pacientes

pensionistas / Total

de pacientes con

clasificación

socioeconómica) X

100

Porcentaje Mensual 6.00% 6.90% Ascendente

No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Indicador Atención a pacientes pensionistas N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 6.00% 6.00% 6.00%

Variable 1 Total de pacientes pensionistas N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 339 339 340

Variable 2Total de pacientes con clasificación

socioeconómicaN/A N/A N/A N/A 5625 N/A N/A N/A 5,648 5,653 5,659


6


FICHA TÉCNICA


Aceptable (Verde)

De 5.7% a 6.9%


De 5.4% a < 5.7%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 5.4%

Por encima de 6.9%



Cap. 5/51



Frecuencia de


Sentido del

indicador

7Tasa de Infecciones nosocomiales

por 1000 días estanciaEficiencia

Del total de días

estancia, este

indicador mostrará

el porcentaje de

infecciones

nosocomiales

(Total de

infecciones

nosocomiales /

Total de días

estancia) X 1000

Tasa Mensual 7.66% 6.51% Descendente

No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Indicador Tasa de Infecciones nosocomiales 11.94 8.63 7.89 8.11 7.66 7.64 7.55 7.49 7.40 7.32 7.24

Variable 1Total de casos de infecciones

nosocomiales 754 508 500 510 502 501 496 492 487 482 477

Variable 2 Total de días estancia 63,163 58,880 63,380 62,903 65,530 65,596 65,661 65,727 65,793 65,858 65,924



FICHA TÉCNICA

7


Aceptable (Verde)

De 6.51% a 8.04%


De 8.04% a < 6.51%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 6.51%

Por encima de 8.04%



Cap. 5/52



Frecuencia de


Sentido del

indicador

8Porcentaje de médicos adscritos

evaluados con Balanced ScorecardEficiencia

Del total de médicos

adscritos, este

indicador mostrará

el porcentaje de

médicos adscritos

evaluados con

Balanced Scorecard

(Total de médicos

adscritos evaluados

con Balanced

Scorecard / Total de

médicos adcritos) X

100


No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

IndicadorPorcentaje de enfermeras de nivel

técnicoN/A N/A N/A N/A N/A N/A 20.22% 40.07% 59.93% 80.15% 100.00%

Variable 1Total de médicos adscritos

evaluados con Balanced ScorecardN/A N/A N/A N/A N/A N/A 55 109 163 218 272

Variable 2 Total de médicos adscritos N/A N/A N/A N/A N/A N/A 272 272 272 272 272


8

FICHA TÉCNICA


Aceptable (Verde)

De 17.19% a 21.23%


De 19.21% a < 17.19%

Crítico (Rojo)






Cap. 5/53



Frecuencia de


Sentido del

indicador

9Porcentaje de radiocirugías

practicadasEficiencia

Del total de

radiocirugias

realizadas en el

periodo anterior,

este indicador

mostrará el

porcentaje de

radiocirugias

realizadas en el

perido actual

(Total de

radiocirugías en el

periodo actual /

Total de

radiocirugías en el

periodo anterior) X

100

Porcentaje Semestral 93.33% 107.33% Descendente

No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

IndicadorPorcentaje de radiocirugías

practicadas30.00% 300.00% 122.22% 72.73% 187.50% 93.33% 107.14% 106.67% 106.25% 105.88% 105.56%

Variable 1Total de radiocirugías en el periodo

actual 3 9 11 8 15 14 15 16 17 18 19

Variable 2Total de radiocirugías en el periodo

anterior10 3 9 11 8 15 14 15 16 17 18


9. Atención Quirúrgica de Vanguardia

FICHA TÉCNICA


Aceptable (Verde)

De 88.66% a 107.33%


De 84% a < 86.66%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 84%




9

Cap. 5/54



Frecuencia de


Sentido del

indicador

10

Porcentaje de atención de órdenes

que ponen en riesgo la integridad de

los pacientes o instalaciones

Eficacia

Del total de órdenes

que ponen en riesgo

la integridad de los

pacientes o

instalaciones, este

indicador mostrará

el porcentaje de

atención de órdenes

que ponen en riesgo


pacientes o

instalaciones

(Número de órdenes

que ponen en riesgo


pacientes o

instalaciones

/ Total de órdenes

atendidas que

ponen en riesgo la

integridad de los

pacientes o

instalaciones) X 100

Porcentaje Mensual 95.00% 100.00% Ascendente

No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Indicador

Porcentaje de atención de órdenes

que ponen en riesgo la integridad de

los pacientes o instalaciones

100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 99.90% 99.90% 99.90% 99.90% 99.90%

Variable 1

Número de órdenes que ponen en

riesgo la integridad de los pacientes

o instalaciones

5100 5100 5100 5100 5100 5105 5105 5110 5115 5120 5125

Variable 2

Total de órdenes atendidas que

ponen en riesgo la integridad de los

pacientes o instalaciones

5,100 5,100 5,100 5,100 5,100 5,105 5,110 5,115 5,120 5,125 5,130

10

Variables estimadas de 2008 a 2012



FICHA TÉCNICA


Aceptable (Verde)

De 90.25% a 109.25%


De 85.5% a < 90.25%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 85.5%




Cap. 5/55



Frecuencia de


Sentido del

indicador

11

Porcentaje de servicios de

hospitalaización con recetas

electrónica

Eficacia

Del total de servicios

de hospitalización,

este indicador

mostrará qué

porcentaje servicios

de

hospitalaizacióncuen

ta con receta

electrónica

(Número de

servicios de

hospitalaizacióncon

receta electrónica /

Total de servicios

de hospitalización)

X 100


No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Indicador

Porcentaje de servicios de

hospitalaización con recetas

electrónicaN/A N/A N/A N/A N/A N/A 33.33% 41.67% 50.00% 75.00% 100.00%

Variable 1

Número de servicios de

hospitalaizacióncon receta

electrónica

N/A N/A N/A N/A N/A N/A 8 10 12 18 24

Variable 2 Total de servicios de hospitalización N/A N/A N/A N/A N/A N/A 24 24 24 24 24

En cada periodo de reporte se registra el valor acumulado del indicador



FICHA TÉCNICA


Aceptable (Verde)

De 90.25% a 109.25%


De 85.5% a < 90.25%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 85.5%




11

Cap. 5/56



Frecuencia de


Sentido del

indicador

12Porcentaje de avance del expediente

clínico electrónico

Eficacia

Del total de etapas

del expediente

clínico electrónico,

este indicador

mostrará el

porcentaje de etapas

concluidas del

expediente clínico

electrónico

(Total de etapas

concluidas del

expediente clínico

electrónico / Total

de etapas del

expediente clínico

electrónico) X 100


No.

Ind.2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

IndicadorPorcentaje de avance del expediente

clínico electrónicoN/A N/A N/A N/A N/A N/A 25.00% 30.00% 50.00% 75.00% 100.00%

Variable 1Total de etapas concluidas del

expediente clínico electrónico N/A N/A N/A N/A N/A N/A 10 12 20 30 40

Variable 2Total de etapas del expediente

clínico electrónicoN/A N/A N/A N/A N/A N/A 40 40 40 40 40

En cada periodo de reporte se registra el valor acumulado del indicador

12


12. Gestión Eficiente de procesos

FICHA TÉCNICA


Aceptable (Verde)

De 90.25% a 109.25%


De 85.5% a < 90.25%

Crítico (Rojo)

Por debajo de 85.5%




Cap. 6/1

Alineación con el PND y el PRONASA

In troducción

El Hospital Infantil de México Federico Gómez como Instituto Nacional de Salud favorece el

cumplimiento del Plan Nacional de Desarrollo a través de la alineación de las estrategias

planteadas en el presente documento, alineando el macro entorno con las necesidades

institucionales detectadas durante la propia planeación estratégica. El resultado de estas

acciones contribuye directamente en la mejora de las condiciones de salud de la población

pediátrica mexicana, la generación y fortalecimiento de conocimientos a través de la

formación de recursos humanos de calidad y la generación de conocimientos a través de la

investigación trasladada a la cama del paciente. El presente programa plantea doce líneas

estratégicas:

1. Fomentar la investigación creativa e innovadora.

2. Generación de conocimientos.

3. Administración eficiente para la investigación.

4. Gestión de recursos con eficacia y transparencia para la investigación.

5. Formación de recursos humanos de excelencia con tecnología de vanguardia.

6. Acceso y fortalecimiento de la atención.

7. Atención de pacientes con calidad y seguridad.

8. Gestión del personal.

9. Atención quirúrgica de vanguardia.

10. Gestión oportuna de instalaciones e infraestructura.

11. Mejora y reestructuración del sistema de medicación.


Cap. 6/2

El Hospital Infantil de México Federico Gómez contribuye de manera activa en el proceso

asistencial de la comunidad pediátrica de México. Incidiendo directamente en la salud de la

población pediátrica, sus acciones se encuentran enmarcadas con la generación de

conocimientos a través de la investigación y la formación de recursos humanos para la salud.

Por lo anterior resulta imperioso contar con elementos de convergencia con el PNS y el

PROSESA, los cuales a través de sus objetivos y líneas de acción específicas resultan de

especial interés para las políticas públicas en materia de salud.

El Artículo Cuarto de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece el

derecho de toda persona a la protección de la salud. En respuesta a dicho artículo se ha

construido un amplio Sistema Nacional de Salud. Sin embargo, éste se caracteriza por estar

fragmentado en múltiples subsistemas, donde diversos grupos de la población cuentan con

derechos distintos. En 2012, aproximadamente uno de cada cuatro mexicanos no contaba

con acceso en algún esquema de salud.

En 2004, el Seguro Popular inició con la "finalidad de brindar protección "financiera a la

población no afiliada a las instituciones de seguridad social. Este programa representa un

avance en términos de igualdad y protección social de la salud. Sin embargo, su paquete de

servicios es limitado en comparación con la cobertura que ofrecen actualmente el Instituto

Mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los

Trabajadores del Estado (ISSSTE) a sus derechohabientes. Adicionalmente, el Seguro

Popular representa un reto para promover la formalidad del empleo con el tiempo.

Si bien el Sistema de Salud Pública cuenta con una amplia red de atención médica, en

ocasiones la falta de respuesta ha propiciado que la población busque la atención en el

ámbito privado, la asistencia social e incluso mediante la automedicación. Para lograr

mayores niveles de eficiencia y poder atender de mejor manera las necesidades de la

población, es necesaria una planeación interinstitucional de largo plazo, una mejor

administración de riesgos, así como solidaridad, compromiso y corresponsabilidad entre las

instituciones y los diferentes grupos poblacionales.

Entre 2000 y 2010, el gasto público en salud como porcentaje del PIB creció de 2.6 a 3.1%,

lo que representa un incremento del 19.2%. A pesar del aumento observado, este nivel de

gasto sigue siendo bajo en comparación con el de los países de la OCDE. Para avanzar en

la calidad y el alcance de los servicios de salud no sólo debemos pensar en el nivel de

Cap. 6/3

gasto. La experiencia en los últimos años indica que existen áreas de oportunidad para hacer

un mejor uso de los recursos. Para mejorar el Sistema de Salud también se requiere un

fortalecimiento de los modelos de atención de entidades federativas y municipios, así como

una regulación adecuada en diversos ámbitos.

Existen logros sustantivos en diversos indicadores como el aumento en la esperanza de vida

y la disminución de la mortalidad infantil en el país. Sin embargo, queda pendiente avanzar

en algunos indicadores clave de salud. Por ejemplo, la mortalidad materna se encuentra

lejos de alcanzar la meta de 22 defunciones propuesta para 2015, como parte de los

Objetivos de Desarrollo del Milenio que fueron pactados con países miembros de la

Organización de las Naciones Unidas (ONU) para alcanzar una mejo calidad de vida de la

población.

Los datos demográficos y epidemiológicos indican que las presiones sobre el Sistema

Nacional de Salud serán cada vez mayores, poniendo en riesgo la sustentabilidad financiera

de las instituciones públicas… hay situaciones que atentan contra la salud, como la pobreza

y los estilos de vida poco saludables y de riesgo. Por ejemplo, la falta de actividad física, la

nutrición inadecuada, sexo inseguro, consumo de tabaco, alcohol y drogas ilícitas, así como

la falta de educación vial repercuten de manera significativa en la salud de la población.

Estos factores explican, en gran medida, la alta incidencia de enfermedades crónicas como

la diabetes mellitus, las enfermedades isquémicas del corazón y los tumores malignos, así

como el alto número de personas lesionadas por accidentes.

El sobrepeso, la obesidad, la diabetes y la hipertensión han llegado a niveles muy

elevados en todos los grupos de la población. Entre los hombres mayores de 20 años de

edad, 42.6% presentan sobrepeso y 26.8% obesidad, mientras que en las mujeres estas

cifras corresponden a 35.5 y 37.5%, respectivamente.

Por otra parte, en la población escolar (5-11 años) la prevalencia de sobrepeso y

obesidad fue de 19.8 y de 14.6%, respectivamente. Dado su papel como causa de

enfermedad, la obesidad aumenta la demanda por servicios de salud y afecta el desarrollo

económico y social de la población. De acuerdo con estimaciones de la Universidad Nacional

Autónoma de México (UNAM), el costo de la obesidad fue de 67,000 millones de pesos en

2008.

Cap. 6/4

Existen tres factores que inciden negativamente en la capacidad del Estado para dar plena

vigencia al derecho a la salud y que, por tanto, requieren atención. Primero, el modelo con

que fueron concebidas las instituciones del sector ha estado enfocado hacia lo

curativo y no a la prevención. En segundo lugar, no han permeado políticas con enfoque

multidisciplinario e interinstitucionales hacia el mejoramiento de la calidad de los

servicios de salud. En este sentido, destaca como un reto a enfrentar la diversidad de

hábitos y costumbres de la población en materia de conocimiento y cuidado de la salud.

Tercero, en la rectoría y arreglo organizacional vigentes, donde prevalece la participación de

instituciones verticalmente integradas y fragmentadas, que limitan la capacidad operativa y la

eficiencia del gasto en el Sistema de Salud Pública.

Vinculación programática del plan quinquenal con las prioridades Nacionales, Sectoriales e Institucionales

Plan Nacional de Desarrollo 2013-2018

Programa Sectorial de Salud 2013-2018

Plan quinquenal

Cap. 6/5

Programa Sectorial de Salud 2013-2018

Marco Normativo

La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece la planeación del

desarrollo nacional como el eje que articula las políticas públicas que implementa el Gobierno

de la República. La Constitución norma, además, dos aspectos fundamentales de esta

planeación. Por un lado, su carácter democrático, es decir, la planeación debe considerar las

aspiraciones y demandas de los diversos sectores sociales participantes. Por otro, estipula la

manera en que deben ejercerse los recursos económicos de la federación, los estados, los

municipios, el Distrito Federal y sus demarcaciones territoriales, conforme a principios de

eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez.

La Constitución establece específicamente que habrá un Plan Nacional de Desarrollo, al que

se sujetarán, obligatoriamente los programas de la Administración Pública Federal. El Plan

Nacional de Desarrollo 2013-2018 es el principal instrumento de planeación, ya que define

las prioridades nacionales que se busca alcanzar con las acciones de gobierno mediante

objetivos, estrategias y líneas de acción.

A su vez, la Ley de Planeación señala que todo Programa Sectorial deberá elaborarse en

congruencia con el Plan Nacional. El Programa Sectorial de Salud, 2013-2018 define

entonces los objetivos, estrategias y líneas de acción en materia de salud, conforme a los

Lineamientos para dictaminar y dar seguimiento a los programas derivados del Plan Nacional

de Desarrollo 2013-2018.

La formulación de estrategias y líneas de acción del Programa Sectorial de Salud 2013-2018

debe identificar claramente los avances de los últimos años y los retos actuales.

En este contexto, el Sistema Nacional de Salud ha estado sujeto tanto a evaluaciones

internas como a evaluaciones externas. Múltiples académicos organizaciones de la sociedad

civil y organismos internacionales, han contribuido a analizar el estado actual de salud de la

población mexicana y de cómo el Sistema Nacional de Salud contribuye a mejorar la salud y

la equidad. Con la finalidad de presentar un diagnóstico objetivo e imparcial de los principales

retos del Sistema Nacional de Salud; el Programa Sectorial de Salud 2013-2018, está

basado en estos estudios. Como parte del Sistema Nacional de Planeación Democrática, las

Cap. 6/6

estrategias y líneas de acción consideran las ideas y propuestas de los especialistas y la

sociedad en general formuladas en los diversos foros realizados.

Incrementar acciones de protección, promoción de la salud y prevención de

enfermedades.

Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad.

Reducir los riesgos sanitarios que afectan a la población en cualquier actividad de su

vida.

Cerrar las brechas existentes en salud entre diferentes grupos sociales y regiones del

país.

Asegurar la generación y el uso efectivo de los recursos en salud.

Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal bajo la rectoría

de la Secretaría de Salud.

Cuadro de convergencia de los objetivos del PROSESA

con el plan quinquenal del instituto

PND Estrategia del PROSESA 2013 -2018

Estrategias y líneas principales del plan nacional del Plan Quinquenal

Mé

xic

o i

nclu

ye

nte

Incrementar acciones de protección, promoción de la salud y prevención de enfermedades



Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad

1. Acceso y fortalecimiento de la atención 2. Atención de pacientes con calidad y

seguridad

Reducir los riesgos sanitarios que afectan a la población en cualquier actividad de su vida



3. Formación de recursos humanos de excelencia con tendencia actual

Cerrar las brechas existentes en salud entre diferentes grupos sociales y regiones del país


Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal bajo la rectoría de la Secretaría de Salud

1. Gestión del personal 2. Atención quirúrgica de vanguardia

Mé

xic

o

pró

sp

ero

Asegurar la generación y el uso efectivo de los recursos en salud

1. Gestión financiera transparente y eficaz 2. Gestión de recursos con eficacia y

transparencia

Fuente: Programa quinquenal del Hospital Infantil de México Federico Gómez

Cap. 6/7

Alineación de los objetivos del programa al PND

Meta Nacional Objetivo de la Meta

Nacional Estrategia(s) del Objetivo

de la Meta Nacional Objetivo del Programa

México Incluyente 2.3. Asegurar el acceso a los servicios de salud

Hacer de las acciones de protección, promoción y prevención un eje prioritario para el mejoramiento de la salud

Mejorar la atención de la salud a la población en situaciones de vulnerabilidad

Incrementar acciones de protección, promoción de la salud y prevención de enfermedades


Garantizar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad


Asegurar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad

México Incluyente 2.3 Asegurar el acceso a los servicios de salud

Hacer de las acciones de protección, promoción y prevención un eje prioritario para el mejoramiento de la salud


Reducir los riesgos sanitarios que afectan a la población en cualquier actividad de su vida

México Incluyente 2.1 Garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales para toda la población

Fortalecer el desarrollo de capacidades en los hogares con carencias para contribuir a mejorar su calidad de vida e incrementar su capacidad productiva

Cerrar las brechas existentes en salud entre diferentes grupos sociales y regiones del país

México Próspero 4.1. Mantener la estabilidad macroeconómica del país

Promover un ejercicio eficiente de los recursos presupuestarios disponibles, que permita generar ahorros para fortalecer los programas prioritarios de las dependencias y entidades

Asegurar la generación y el uso efectivo de los recursos en salud


Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal


Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal bajo la rectoría de la Secretaría de Salud

Fuente: PROSESA 2013 - 2018

Cap. 6/8

Plan nacional de desarrollo 2013 – 2018

El plan nacional de desarrollo contempla cinco ejes fundamentales en los cuales se

encuentra enmarcadas las necesidades actuales del país, por lo anterior y atendiendo al

diagnóstico situacional del instituto la alineación se da en torno a las líneas estratégicas

institucionales.

Desarrollo social para un México Incluyente

El desarrollo social debe ser la prioridad de un México Incluyente. Muchos mexicanos se

enfrentan a una serie de factores que los mantienen en círculos viciosos de desarrollo donde

las oportunidades de progreso son escasas. El 46.2% de la población vive en condiciones de

pobreza y el 10.4% vive en condiciones de pobreza extrema. Los indicadores tampoco nos

permiten ser complacientes con respecto a la desigualdad del ingreso, la violación de los

derechos humanos, la discriminación y el limitado acceso a servicios de salud y a una

vivienda digna. Lo anterior no sólo es inaceptable en términos de justicia social, sino que

también representa una barrera importante para la productividad y el crecimiento económico

del país. Existe un amplio sector de la población que por diversos motivos se mantiene al

margen de la economía formal, en sectores donde no se invierte en tecnología, donde hay

poca o nula inversión en capital humano, donde no hay capacitación y por tanto la

productividad se ve limitada. El hecho de que la productividad promedio en el sector informal

es 45% menor que la productividad en el sector formal, muestra el amplio potencial de una

política pública orientada a incrementar la formalidad.

Capital humano para un México con Educación de Calidad

Un México con Educación de Calidad requiere robustecer el capital humano y formar mujeres

y hombres comprometidos con una sociedad más justa y más próspera. El Sistema

Educativo Mexicano debe fortalecerse para estar a la altura de las necesidades que un

mundo globalizado demanda.

Los resultados de las pruebas estandarizadas de logro académico muestran avances que,

sin embargo, no son suficientes. La falta de educación es una barrera para el desarrollo

productivo del país ya que limita la capacidad de la población para comunicarse de una

manera eficiente, trabajar en equipo, resolver problemas, usar efectivamente las tecnologías

Cap. 6/9

de la información para adoptar procesos y tecnologías superiores, así como para comprender

el entorno en el que vivimos y poder innovar.

La falta de capital humano no es sólo un reflejo de un sistema de educación deficiente,

también es el resultado de una vinculación inadecuada entre los sectores educativo,

empresarial y social. Los trabajadores mexicanos en el extranjero pueden y alcanzan niveles

de productividad sobresalientes bajo cualquier medida. Por ello, en México se debe proveer a

nuestra población con la más alta plataforma para el desarrollo de sus habilidades.

A diferencia de otras generaciones, los jóvenes tienen a la mano el acceso a una gran

cantidad de información. Sin embargo, en ocasiones carecen de las herramientas o de las

habilidades para procesarla de manera efectiva y extraer lo que será útil o importante.

Nuestros jóvenes requieren un camino claro para insertarse en la vida productiva. Los

mexicanos de hoy deberán responder a un nuevo paradigma donde las oportunidades de

trabajo no sólo se buscan sino que en ocasiones deben inventarse. La dinámica de avance

tecnológico y la globalización demandan jóvenes capaces de innovar. Ante esta coyuntura, la

educación deberá estar en estrecha vinculación con la investigación y con la vida productiva

del país. La nación en su conjunto debe invertir en actividades y servicios que generen valor

agregado de una forma sostenible. En este sentido, se debe incrementar el nivel de inversión

–pública y privada– en ciencia y tecnología, así como su efectividad. El reto es hacer de

México una dinámica y fortalecida Sociedad del Conocimiento.

Igualdad de oportunidades para un México Próspero

La igualdad de oportunidades es fundamental para impulsar un México Próspero. Existen

factores geográficos e históricos que limitan el desarrollo de algunas regiones del país y

existen factores regulatorios que en ocasiones han privilegiado a empresas establecidas

sobre nuevos emprendedores.

Los factores geográficos son relevantes para el desarrollo de una nación, ya que se pueden

traducir en una barrera para la difusión de la productividad, así como para el flujo de bienes y

servicios entre regiones. Las comunidades aisladas geográficamente en México son también

aquellas con un mayor índice de marginación y pobreza.

En el mismo sentido, en ocasiones el crecimiento desordenado de algunas zonas

metropolitanas en México se ha traducido en ciudades donde las distancias representan una

Cap. 6/10

barrera para el flujo de personas y bienes hacia los puestos de trabajo y mercados en los que

se puede generar el mayor beneficio.

Por otro lado, existen barreras regulatorias que impiden a las empresas más productivas

crecer y ganar mercado sobre las menos productivas.

Existen diversos sectores en la economía mexicana donde la falta de regulación apropiada o

la falta de una adecuada implementación de la ley permiten que algunas empresas limiten la

entrada a nuevos competidores. Lo anterior se traduce en un cobro excesivo por bienes y

servicios, una escasa oferta de productos y en empresas con bajos incentivos a innovar e

incrementar la calidad.

En México, las empresas e individuos deben tener pleno acceso a insumos estratégicos,

tales como financiamiento, energía y las telecomunicaciones.

Cuando existen problemas de acceso a estos insumos, con calidad y precios competitivos,

se limita el desarrollo ya que se incrementan los costos de operación y se reduce la inversión

en proyectos productivos.

México requiere una nueva política de fomento económico de cara a los retos que se nos

presentan en el siglo XXI. En el pasado, diversos países, incluido

México, siguieron políticas industriales que tenían como objeto fortalecer el aparato

productivo interno, sustituir importaciones y proteger a la industria nacional frente a la

competencia. Sin embargo, con el paso del tiempo las políticas industriales acabaron por

traducirse en una mayor intervención del Estado en el aparato productivo, una menor libertad

y competencia, y un desplazamiento de la iniciativa privada en la provisión de bienes y

servicios en la economía. De esta forma, se crearon distorsiones en los mercados, excesos

de regulación e ineficiencias que acabaron por mermar el dinamismo de diversas economías

y, en última instancia, disminuyeron el nivel de vida de sus habitantes.

Así, la política industrial cayó en desprestigio y gran parte de los países se orientaron a una

menor intervención del Estado en la economía. México fue quizás uno de los países en

donde el péndulo fluctuó más que en ningún otro hacia la no intervención.

No obstante, diversas naciones han decidido apoyar ampliamente a sus sectores productivos

–incluido el industrial–, no a través del otorgamiento de subsidios o por medio de la

Cap. 6/11

participación expresa del Estado en la actividad como se hacía antes, sino a partir del rol que

juegan los gobiernos para eliminar obstáculos, fomentar la orientación hacia mercados o

sectores estratégicos, la desregulación, y la coordinación entre diversos agentes y órdenes

de gobierno.

Alineación de Plan Nacional de Desarrollo con el plan quinquenal

Objetivos del Plan nacional de Desarrollo

2013 - 2018 Estrategias del PND

Enfoque de las estrategias del plan quinquenal

México Incluyente Objetivo 2.1. Garantizar el ejercicio efectivo de los derechos sociales para toda la población.

Estrategia 2.1.1. Asegurar una alimentación y nutrición adecuada de los mexicanos, en particular para aquellos en extrema pobreza o con carencia alimentaria severa Estrategia 2.1.2. Fortalecer el desarrollo de capacidades en los hogares con carencias para contribuir a mejorar su calidad de vida e incrementar su capacidad productiva.

Línea de acción. Otorgar los beneficios del Sistema de Protección Social en Salud.

Línea de acción. Promover acciones de desarrollo infantil temprano






6. Atención quirúrgica de vanguardia

Objetivo 2.2. Transitar hacia una sociedad equitativa e incluyente

Estrategia 2.2.2. Articular políticas que atiendan de manera específica cada etapa del ciclo de vida de la población.

Estrategia. Articular políticas que atiendan de manera específica cada etapa del ciclo de vida de la población Línea de acción. Promover el desarrollo integral de los niños y niñas, particularmente en materia de alimentación y educación, a través de la implementación de acciones coordinadas entre los tres órdenes de gobierno y la sociedad civil. Estrategia. Proteger los derechos de las personas con discapacidad y contribuir a su desarrollo integral e inclusión plena Línea de acción. Establecer esquemas de atención integral para las personas con discapacidad, a través de acciones que fomenten la detección de discapacidades, estimulación temprana y su rehabilitación






Objetivo 2.3. Asegurar el acceso a los servicios de salud.

Estrategia 2.3.1. Avanzar en la construcción de un Sistema Nacional de Salud Universal.

Estrategia 2.3.3. Mejorar la atención de la salud a la población en situación de vulnerabilidad

Estrategia 2.3.4. Garantizar el acceso efectivo a servicios de salud de calidad.

Línea de acción. Garantizar medicamentos de calidad, eficaces y seguros.

Línea de acción. Implementar programas


2. Gestión de recursos con eficacia y transparencia


4. Acceso y fortalecimiento de

Cap. 6/12




orientados a elevar la satisfacción de los usuarios en las unidades operativas públicas.

Línea de acción. Desarrollar y fortalecer la infraestructura de los sistemas de salud y seguridad social públicos.

Estrategia 2.4.3. Instrumentar una gestión financiera de los organismos de seguridad social que garantice la sustentabilidad del Sistema de Seguridad Social en el mediano y largo plazos.

Estrategia. Hacer de las acciones de protección, promoción y prevención un eje prioritario para el mejoramiento de la salud

Línea de acción. Garantizar la oportunidad, calidad, seguridad y eficacia de los insumos y servicios para la salud.

Línea de acción. Instrumentar acciones para la prevención y control del sobrepeso, obesidad y diabetes.

la atención




México con Educación de Calidad

Objetivo 3.1. Desarrollar el potencial humano de los mexicanos con educación de calidad.

Estrategia 3.1.6. Impulsar un Sistema Nacional de Evaluación que ordene, articule y racionalice los elementos y ejercicios de medición y evaluación de la educación






Objetivo 3.5. Hacer del desarrollo científico, tecnológico y la innovación pilares para el progreso económico y social sostenible.

Estrategia 3.5.1. Contribuir a que la inversión nacional en investigación científica y desarrollo tecnológico crezca anualmente y alcance un nivel de 1% del PIB.

Estrategia 3.5.2. Contribuir a la formación y fortalecimiento del capital humano de alto nivel.







Cap. 6/13




México Próspero

Objetivo. 4.1. Mantener la estabilidad macroeconómica del país

Promover un ejercicio eficiente de los recursos presupuestarios disponibles, que permita generar ahorros para fortalecer los programas prioritarios de las dependencias y entidades

1. Gestión financiera transparente y eficaz.



Plan Quinquenal Trabajo

ObjetivosPlan

nacional de desarrollo

2013 - 2018

Calidad y alcance de los servicios de salud

Innovacion, Consolidación, Renovación

Mejor uso de los recursos Gestión

Fortalecer modelos de atención

Gestión, atención

Políticas con enfoque multidisciplinario e

interinstitucional hacia el mejoramiento de la calidad

Consolidación de políticas . impulso aproyectos

transversales. Investigación

Capacidad operativa y la eficiencia del gasto en el Sistema de Salud Pública.

Investigación , enseñanza, asistencia y gestión

1

Fuentes de información

1. Treviño Viesca C, Díaz Kuri M. Hospital Infantil de México Federico Gómez Medio Siglo

de Historia. HIMFG, México; 2001.

2. Toussaint E. Hospital Infantil de México Federico Gómez 1943-1983 (Méx) 1983.

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Federico Gómez. Bol Méd Hosp Infant Mex 2010; 67, S1.

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5. Jasso, L. XXIV. La Patria. Contribuciones mexicanas al conocimiento médico. Aréchiga

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6. Los Institutos Nacionales de Salud. Reseña Historiográfica de 60 años de logros. (Méx)

2003.

7. Cremoux, R. Hazañas Médicas. Ámbar Diseño (Méx) 2003.

8. Personal del HIMFG. Arte y Ciencia para la Salud, Hospital Infantil de México Federico

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10. De La Cruz, M., y cols. Libellus de medicinalibus indorum herbis. Manuscrito azteca de

19552. Fondo de cultura económica IMSS, (Méx) 2001.

11. Chico, PLF. Idolatrías, supersticiones, dioses, ritos, hechicerías y otras costumbres

gentílicas de las razas aborígenes de México. Ediciones Fuente Cultural, (Méx) 1996.

12. Viesca, Carlos. El saber y la práctica médica 1810-1910-2010 Medicina y Salud en

México. Secretaría de Salud, (Méx) 2010.

13. Gómez F. Discurso del Doctor Federíco Gómez en la inauguración del Hospital Infantil el

día 30 de abril de 1943. En Informe XXV Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx) 1968.

14. Gómez, F. Palabras del Director, 1945. En Informe XXV Años, Historia del Hospital

Infantil, (Méx), 1968.

15. Gómez, F. Palabras del Director, 1947. En Informe XXV Años, Historia del Hospital

Infantil, (Méx), 1968.

16. Gómez, F. Palabras del Director Décimo Aniversario del Hospital Infantil de México, 1953.

En Informe XXV Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx) 1968.

2

17. Gómez, F. Palabras del Director (Inédito), 1958. En Informe XXV Años, Historia del

Hospital Infantil, (Méx) 1968.

18. Aguilar, Rigoberto. XXV Aniversario del Hospital Infantil de México. En Informe XXV

Años, Historia del Hospital Infantil, (Méx) 1968.

19. Ávila, I., Padrón, F., Frenk, S., Rodríguez, M. Historia de la Pediatría en México. Fondo

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20. Rodríguez, R. Homenaje al Fundador del Hospital Infantil de México Federico Gómez. Bol

Med Hosp Infant Mex, Volúmen 54-Número 12, Diciembre, 1997. Historia del Hospital

Infantil, (Méx)

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Natalicio). Bol Med Hosp Infant Mex, Volúmen 54-Número 12, Diciembre, 1997. Historia

del Hospital Infantil, (Méx)

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Mex, Volúmen 54-Número 12, Diciembre, 1997. Historia del Hospital Infantil, (Méx)

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referencia, una institución. Bol Med Hosp Infant Mex, Volúmen 39-Número 11,

Noviembre, 1982. Historia del Hospital Infantil, (Méx)

24. Gordillo, G. La huella del Hospital Infantil en la pediatría. Bol Med Hosp Infant Mex,

Volúmen 39-Número 11, Noviembre, 1982. Historia del Hospital Infantil, (Méx)

25. Gordillo, G. 1983: a 40 años de distancia. Bol Med Hosp Infant Mex, Volúmen 40-Número

1, Enero, 1983. Historia del Hospital Infantil, (Méx)

26. Gordillo, G. 40 Aniversario de la Fundación del Hospital Infantil de México “Federico

Gómez”. Bol Med Hosp Infant Mex, Volúmen 40-Número 4, Enero, 1983. Historia del

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México, 2011.

Hospital Infantil de México Federico Gómez€¦ · Instrumentos de medición ... la Asociación...

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